Unisabana Egc Gerencia Del Servicio 15102008 05

CASO STARBUCKSSi l ió E t té iSimulación EstratégicaToma de decisiones estratégicas

Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBAJosé Arbey Aristizabal Gómez, Ing

Gerencia del ServicioConferencista: Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA

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Consideraciones generales de simulaciónConsideraciones generales de simulación

• La Simulación está basada en un Caso de Real.

• En el material de apoyo provisto se encuentra los detalles del caso.

• El periodo total definido para la simulación es de 3 años en periodos• El periodo total definido para la simulación es de 3 años en periodos trimestrales.

• La información presentada de la Compañía STARBUCKS U.S.A. ha sido p psimulada de acuerdo al caso presentado, no es información real.

• Cada trimestre los equipos ejecutivos deberán tomar decisiones con el objeto de obtener los mejores resultados al final de los tres añosobjeto de obtener los mejores resultados al final de los tres años.

• Serán 12 decisiones totales a tomar.


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Starbucks•Fundada en 1971Antes de Starbucks, en el sector de cafeterías de Estados Unidos estaba compuesto de pequeños restaurantes que ofrecían una taza “sin limite” de café, un menú de comida y servicio a la mesa. Generalmente el ambiente no era muy bonito y los precios eran bajos.Starbucks reoriento este sector al ofrecer una cafeteríaStarbucks reoriento este sector al ofrecer una cafetería enfocada solo en bebidas. En Starbucks los clientes hacen cola para pedir su bebida y llevarla a la mesa. No hay menús de comidas. Parece sencillo, y lo es, pero Starbucks ofrece mucho más que una taza de café americano y autoservicio. Starbucks ofrece bebidas gourmet hechas al momento y a la orden. •7.834 locales propios, 6.614 locales bajo franquicia en 40 paísespaíses•Productos; Café en grano, bebidas, comidas, merchandise, entretenimiento, (Música, libros, películas) productos envasados, Starbucks card.


envasados, Starbucks card.

3

Starbucks

• Pero más importante, Starbucks ofrece una experiencia un lugar paraofrece una experiencia, un lugar para relajarse o encontrase con amigos mientras se disfruta de un buen café o te. Su ambiente es parecido a la sala pde casa con sofás, hay acceso a internet, una variedad enorme de bebidas frías o calientes exactamente como uno lo desea Starbucks nocomo uno lo desea. Starbucks no tiene cocina ni cocineros. Su inversión esta enfocada en el ambiente de la cafetería y en la calidad y selección de las bebidasde las bebidas.

• 145.000 empleados (Socios)• 7.768 millones U$ de ingresos 2006


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Starbucks• El término “Café de especialidad” fue usado

por primera vez en 1974 en EEUU granos de e celente sabor prod cidos en microde excelente sabor producidos en micro climas especiales

• Primera tienda de café premiun en EEUU: Starbucks creada en Seattle en 1971Starbucks creada en Seattle en 1971

• Después de 11 años, en 1981 la compañía reunía 85 empleados en 5 tiendas especializadas en la comercialización y distribución de granos de café premium

• En 1982 Howard Schultz se incorpora como director de Operaciones y MarketingD t i j It li S h lt i it l• Durante un viaja a Italia Schultz visito los famosos bares de “caffé espresso” y quiso llevar la idea a STARBUCKS pero no pudo convencer a sus socios.

Primer Starbucks en Seattle1971


5

Starbucks

• En 1986 Schultz abrió las tiendas “II Giornale” que vendía fé t bié li t b b é it Ecafé en grano y también listo para beber con gran éxito. En

1987 eran 3 tiendas• En 1987 Schultz compra las tiendas 9 Starbucks y los

derechos de marca pasando operar desde entonces con laderechos de marca pasando operar desde entonces con la marca STARBUCKS

• A partir de entonces el equipo ejecutivo planea una agresiva expansión nacional: en 5 años opera 125 tiendas con una p pfacturación anual de 60 millones de USD

• La clave de la diferenciación: “una experiencia singular en la compra de café premium, con servicio especializado en un ambiente acogedor”un ambiente acogedor

• En 1990 STARBUCKS tenía presencia en las principales ciudades de USA y un creciente número de consumidores comenzó a beber café STARBUCKS


co e ó a bebe ca é S UC S

6

Starbucks

• En 1989 Howard Behar, un especialista en negocios minoristas, fue llamado para supervisar la operación de las tiendas, identificó que STARBUCKS estaba muy orientado al producto

• En 1990 Orin Smith se incorporó a laEn 1990 Orin Smith se incorporó a la compañía con el cargo de Director Financiero. Él trajo la experiencia en gestión de organizaciones complejas

• El inicio de los 90 fue el momento de• El inicio de los 90 fue el momento de cambio para la compañía

• Para encauzar los desafíos estratégicos de la compañía fueron definidas las declaraciones de misión principiosdeclaraciones de misión, principios, propósito y valores de STARBUCKS


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Starbucks • Visión

Posicionar a Starbucks como el principal proveedor de los cafés mas finos del mundo, sin comprometer jamás sus principios, a lo largo de todo nuestro proceso de crecimientoProporcionar a nuestros clientes y “socios” una experiencia inspiradora que enriquezca su día a día.

• Valores– Pasión por todo lo que hacemos– Integridad

E í it d d j– Espíritu emprendedor y coraje– Orgullo por nuestra búsqueda de éxito– Respeto por nuestros “socios” (empleados)

Howard Schultz


CEOStarbucks 8

Curva de valor de Starbucks

Alto

BajoCafeteríaCafetería

T di i lT di i lTradicionalTradicional


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Propuesta de valor: “Ofrecer una experiencia de compra memorable”

EXCELENCIA EN EL SERVICIO AMBIENTE

CONFORTABLECONFORTABLE

MARCA

Gerencia del ServicioConferencista: Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBAVARIEDAD DE BEBIDAS CALIDAD DEL

CAFÉ10

PrincipiosPrincipios1. Hacer propio el negocio2. Todo tiene importancia3. Sorprender y deleitar3. Sorprender y deleitar4. Aceptar la resistencia5 D j h ll5. Dejar huella

Propósito•Proporcionar a los clientes y “socios” una experiencia

inspiradora que enriquezca su día a díaGerencia del Servicio

Conferencista: Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBACaso: La experiencia starbucks Editoria

inspiradora que enriquezca su día a día

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Los desafíos• La estrategia de crecimiento basada

exclusivamente en la apertura de nuevos locales, deterioró la experiencia, tantolocales, deterioró la experiencia, tanto para los clientes como para los “socios”

• Disminuyó la cantidad de clientes por local, aumentaron los tiempos de espera, , p p ,y cayó la satisfacción con los servicios

• Los gerentes de tienda pasaban más tiempo resolviendo problemas que p p qgestionando y dando coaching

• Los “socios” no se sentían parte de la cultura Starbucks por lo que la rotación p qde personal se vio fuertemente incrementada.


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Opina Howard Schultz - CE0

“Estaría desolado, si dentro de 20 años, Starbucks logra la penetración, la presencia, y el reconocimiento que aspiramos a expensas de nuestros valores Si perdemos nuestrade nuestros valores. Si perdemos nuestra sensibilidad y nuestra responsabilidad, si empezamos a pensar que es aceptable dejar a la gente de lado para subir a la cima, sentiré que de alguna manera hemos fracasado”que de alguna manera hemos fracasado

Howard Schultz (CEO de Starbucks) “Pour your heart into it” (1997)

“ A lo largo de los últimos 10 años, para lograr el crecimiento, desarrollo y escala necesarios para pasar de menos de 1.000 locales

á d 13 000 t i t i d d i ia más de 13.000, tuvimos que tomar una serie de decisiones que, en retrospectiva, nos llevaron a aguar la Experiencia Starbucks, y a lo que podríamos llamar la commoditización de nuestra marca.”


Howard Schultz (CEO de Starbucks) Internal memo (Feb. 14, 2007)13

McDonald's en el negocio del caféhace flaquear el modelo del líder estadounidense

en el sector.• El anuncio ha tenido lugar el mismo día en que se ha sabido

que la cadena de comida rápida McDonald's planea instalarque la cadena de comida rápida McDonald's planea instalar barras de cafetería en sus cerca de 14.000 establecimientos en Estados Unidos con el ánimo de competir con Starbucks.

• Las acciones de la cadena de cafeterías, que durante 2007 h did i l i d d l lhan perdido casi la mitad de su valor, cerraron ayer la sesión regular en el mercado Nasdaq a un precio de 18,38 dólares, un 1,5% más que el viernes.

• Sin embargo, en las operaciones electrónicas posteriores al anuncio de los cambios en la cúpula directiva se ha revalorizado alrededor del ocho por ciento.

• El negocio de la compañía atraviesa un débil momento, tras años de fuerte crecimientos y afectado por la caída de sus y pventas en Estados Unidos, el encarecimiento de sus materias primeras y la competencia de otras compañías que hacen debilitar su modelo de negocio.

El P í d E ñ 07072008


El País de España 07072008 14

McDonald's en el negocio del caféhace flaquear el modelo del líder

t d id l t• Menos tiendas en EE UU• A través de un comunicado, la compañía ha anunciado también

estadounidense en el sector.

que reducirá el ritmo de apertura de cafeterías en EE UU y tratará de "reavivar el apego emocional con los clientes", un aspecto que ha sido vital en su modelo de crecimiento durante los últimos años.

• Parte de los fondos que deje de gastar al aplicar esa ralentización los dedicará, sin embargo, a crecer en el extranjero.

• El diario económico The Wall Street Journal ha asegurado hoy en su portada que la operación anunciada por McDonald's para competir con Starbucks supone la mayor modificación en los co pet co Sta buc s supo e a ayo od cac ó e osmenús de la cadena de restaurantes de los últimos 30 años y que podría aportar mil millones de dólares más a su facturación anual, que ronda los 26.000 millones.

• McDonald's planea iniciar este mismo año la instalación deMcDonald s planea iniciar este mismo año la instalación de mostradores que serán muy similares a los Starbucks y en los que habrá máquinas de café expreso, al tiempo que contará con personal especializado en ese producto.


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¿Qué hacer?

• Se identificó la necesidad de cambio en el modelo de crecimiento:

En el ámbito doméstico aumentar el volumen de negocios en los localesEn el ámbito doméstico aumentar el volumen de negocios en los locales existentes (apartándose del crecimiento de negocio a través de la apertura de nuevos locales) y apalancar a partir de allí la expansión internacional.

• Atraer y retener “socios” competentes y comprometidos con la cultura de la organización

• Entregar consistentemente la propuesta de valor

• Innovar continuamente• Desarrollar mercados internacionales


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Propuesta de Valor STARBUCKS

Propuesta de ValorPropuesta de Valor“Ofrecer una experiencia de Compra Memorable”

ExcelenciaEn servicio

Calidad Del café

AmbienteConfortable

Variedad deBebidas

Marca


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Instrucciones para el uso del simulador

Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA


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Descripción de actividadesDescripción de actividades• Cada equipo desempeñara el papel de Equipo Ejecutivo de

STARBUCKSSTARBUCKS.• Como Equipo Ejecutivo de STARBUCKS deberán decidir:

• Las iniciativas que serán desarrolladas para asegurar el logro de los objetivos estratégicosobjetivos estratégicos.

• El momento en que se desarrollarán dichas iniciativas y el encadenamiento entre las mismas.

• Para la toma de decisiones serán utilizados los siguientes elementos:• El mapa estratégico.• Reportes de desempeño de indicadores.• El listado de iniciativas.• Matriz de mapeo de iniciativas a objetivos estratégicos.


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Mapa Estratégico STARBUCKSF1- Maximizar el valor económico

para los Productividad Crecimientoaccionistas

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( => 100%) ( => 90%< > 100%) ( < 90%)

Matriz de Impacto EstratégicoEstratégico

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PERSPECTIVA OBJETIVOF1‐Maximizar el valor económico para los accionistas

INICIA

F1 Maximizar el valor económico para los accionistasF2‐ Optimizar costos operacionalesF3‐ Incrementar ingresos nacionales e internacionalesC1‐ Aumentar negocios con clientes actuales y nuevosC2‐ Ser la marca de café mas reconocida y respetada del mundoP1‐ Mantener altos estándares de calidad y eficiencia en toda la

Financiera

Clientes

P1 Mantener altos estándares de calidad y eficiencia en toda la cadena de valor (compra de granos, tostado, venta de café especializado, distribución en los locales de la compañía)P2‐ Innovar productos y serviciosP3‐ Desarrollar mercados locales e internacionalesP4‐ Construir una identidad atractiva para los productos, los locales y la

Procesos internos

P4 Construir una identidad atractiva para los productos, los locales y la compañía enteraA1‐ Contar con empleados competentes, comprometidos y motivados, promoviendo la diversidadA2‐ Disponer de estructura organizacional (cultura y organización) que soporten la estrategia

Aprendizaje y crecimiento


p g

Reglas de funcionamiento L i i ibl li d i á li i d l Las inversiones posibles a realizar en cada trimestre están limitadas por el

presupuesto disponible.

El costo de las iniciativas estratégicas incide trimestralmente durante el periodo de El costo de las iniciativas estratégicas incide trimestralmente, durante el periodo deduración de cada proyecto.

Es posible detener los proyectos y reiniciarlos posteriormente Es posible detener los proyectos y reiniciarlos posteriormente.

Luego de hacer una primera inversión es posible invertir mas del monto previstopara la iniciativa: ¡tener muy en cuenta en situaciones de crisis!pa a a c at a ¡te e uy e cue ta e s tuac o es de c s s

El beneficio esperado de los proyectos comienza a ocurrir apenas iniciada lainversión. Un incremento considerable en la inversión en un periodo no aceleraradicalmente la obtención de mejores resultados inmediatamente ya que dependedel desempeño de iniciativas relacionadas.


El retorno de los proyectos puede ser mayor o menor, de acuerdo con la relaciónentre la priorización de iniciativas y su potencial para generar resultados según suencadenamiento en el tiempo.

Reglas de funcionamiento

El estado del semáforo (rojo, amarillo y verde) mide el desempeño trimestral del indicador acumulado.

Cuando existen dos indicadores por objetivo, el semáforo reflejara el estado del indicador con el peor desempeño.p p


Descripción y logro de las iniciativasiniciativas

Nombre de la Iniciativa Descripción y logro esperado

Desarrollo de canales

Descripción: Desarrollar canales de distribución por medio adquisicionesy/o creación de asociaciones o alianzas con detallistas.Desarrollo de canales

internacionales

y

Logro esperado: Contar con canales de distribución paradesarrollar/penetrar mercados internacionales.

Descripción: Desarrollar un programa de marketing y merchandising

Programa de marketing y fidelidad

consistente basado en la comunidad donde opera cada local y programasde fidelidad por medio de introducción de sistema de recompensas: “StoreValue Card” y alianzas con tarjetas de crédito. Implementar un “MisteryShopper Program”

Logro esperado: Construir la marca, mejorar la imagen de la compañía yaumentar la lealtad de los clientes. Monitorear continuamente elcumplimiento de los atributos de la propuesta de valor.

Descripción: Implementar programa de entrenamiento de 24 horas para

Entrenamiento Baristas

p p p g pbaristas.

Logro esperado: Contar con empleados competentes y comprometidos con la estrategia, que dispongan de los conocimientos requeridos para garantizar la mejor calidad de café y que entiendan perfectamente que


garantizar la mejor calidad de café y que entiendan perfectamente que significa “ofrecer una experiencia de compra memorable”


Descripción: Implementar mejoras en cobertura de salud y

Beneficios para empleados

“stock options” para empleados.

Logro esperado: Atraer, retener (disminuir la rotación) losmejores empleados. Aumentar el compromiso de los empleadoscon la organización y su satisfacción.

Infraestructura

Descripción: Construir infraestructura internacional(organización RRHH y sistemas)

Infraestructura Internacional Logro esperado: Disponer de estructura organizacional (cultura

y organización) capaz de soportar la estrategia de crecimientorentable en diferentes países.Descripción Implementación de foros abiertos de disc sión

Foros de discusión

Descripción: Implementación de foros abiertos de discusión(dentro de la compañía)

Logro esperado: Contar con una comunicación fluida de arribahacia abajo y de abajo hacia arriba en toda la organización


hacia abajo y de abajo hacia arriba en toda la organización,logrando que los empleados sientan que son parte de un culturaúnica, la cual les fue ofrecida en el momento de suscontrataciones.


Descripción: Reclutar el personal necesario para la atención de loslocales.

Contratación de personal Logro esperado: Contar con el personal suficiente para una operación

de excelencia en los locales, dejando tiempo a los gerentes para la tareade gestión y coaching

Reingeniería de procesos

Descripción: Reingeniería de los procesos en locales.

Logro esperado: Optimizar la manera en que se mueven las personasen la tiendas para proveer un servicio rápido y amigable a los clientes.

ó ) f

Introducción de tecnología

Descripción: 1) Introducir instrumental para preparación de café yrotuladora para tasas en locales. 2) Maquinas digitales para tostado ymezcla de café en fabricas..

Logro esperado: 1) Reducir los tiempos de espera en los locales yLogro esperado: 1) Reducir los tiempos de espera en los locales yaumentar la satisfacción de los clientes. 2) Mejorar la calidad de losproductos.

Pedidos por teléfono

Descripción: Implementación de pedidos por teléfono.


Pedidos por teléfono Logro esperado: Mejorar la experiencia de compra de los clientesentregando un servicio adicional.


Descripción: Creación de un equipo interno de administradores debienes raíces, arquitectos, diseñadores y constructores para mejorarla infraestructura de los locales

Mejoras de locales

la infraestructura de los locales.

Logro esperado: Conseguir los mejores lugares para instalar locales,diseñar una imagen uniforme de excelencia, mejorar el ambiente enlos locales contribuyendo de este modo a construir una atmósferaú i t i d l i d l i ióúnica potenciando la imagen de la organización.

Plataforma para innovación

Descripción: Construir una plataforma para mayores innovacionesde producto.

Logro esperado: Construir las bases para mayores desarrollos dePlataforma para innovación Logro esperado: Construir las bases para mayores desarrollos deproducto y servicios (pedidos por correo, extensiones de marca ahelados y bebidas embotelladas, ventas en supermercados, carritospara venta de café, etc.)

Descripción: Compra de Vehículos para los gerentes en las tiendasCompra de vehículos para gerentes de local

Descripción: Compra de Vehículos para los gerentes en las tiendas.

Logro esperado: facilitar a los gerentes la generación de masnegocios para las tiendas.


Instalación de maquinas expendedoras de café

Descripción: Comprar maquinas automáticas de venta de café parainstalar en lugares donde no hay una tienda Starbucks.

Logro esperado: Incrementar las ventas de productos Starbucks.

BibliografíaBibliografía

• Caso: La experiencia Starbucks Editorial normaCaso: La experiencia Starbucks Editorial norma• Investigación en Starbucks de Estados Unidos y

Europa (Inglaterra, Francia y Suiza), p ( g , y ),desarrollada por Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA

Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA


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“Comunicar el Plan de Mercadeo “Comunicar el Plan de Mercadeo de servicios ocho veces, ocho formas”de servicios ocho veces, ocho formas”

Reunión mensual dePregunte al presidente

Periódicos Internos

Reunión mensual deGestión

Entrenamiento Intranet

Tablero Boletín


16/10/2008

29Revista mensualMotive, estimule los logros

Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBAConferencista

Profesor Universidad de la [email protected]

cel. 315-31361-15

¡Muchas Gracias!

Q é di f t t ill dí !Q é di f t t ill dí !Gerencia del Servicio

Conferencista: Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA

¡Qué disfruten este maravilloso día!¡Qué disfruten este maravilloso día!

Proceso Planeación del ServicioProceso Planeación del Servicio

1. Definición de Concepto de Negocio área de trabajo2 C ál l M d bj i i d2. Cuáles los Mercados objetivo que atienden 3. Definición de Misión y Visión4. Definición de propuesta de valor5 Análisis DOFA5. Análisis DOFA6. Definición de Objetivos Estratégicos7. Definición de Megameta8. Mapa conceptual del Tablero Balanceado de Gestión, alineado con

las perspectivas9. Plan de acción, con indicadores, metas, iniciativas estratégicas y

alarmas tempranas10. Conclusiones y recomendaciones10. Conclusiones y recomendaciones


16/10/2008

31

Bibliografía• KAPLAN, Robert, NORTON, David, CUADRO DE MANDO INTEGRAL,

(THE BALANCED SCORECARD) Edit i l G tió 2000 B l 1999(THE BALANCED SCORECARD), Editorial Gestión 2000, Barcelona 1999.• KAPLAN, Robert, NORTON, David, COMO UTILIZAR EL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL, Editorial Gestión 2000, Barcelona 2000.• BALLVE, Alberto CUADRO DE MANDO, Editorial Gestión 2000, Barcelona

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INTEGRAL, Editorial Gestión 2000, Barcelona 2003.• Kaplan, Robert Norton, David, ALIGMENT, editorial Gestión 2000,

B l 2006Barcelona 2006.• Kim Chan, Renné Mourbogne, Estrategia del Océano Azul, Editorial Norma,

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Colombia, agosto 2006• Seminario con David Norton, Strategy Execution Forum, Symnetics,

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Bogotá, Colombia, octubre 2006• Páginas en internet:

Gerencia del ServicioConferencista: Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA16/10/2008

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g• www.cuadrodemando.unizar.es• www.cognos.com/solutions/projects/balanced-scorecard/certification.html

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