Unilever’s“Path to Growth” strategy

Parte A

• Silvia Barone

• Chiara Basilico

• Angelo Bianca

• Luigi Bianchini

• Luigi Pietro Maria Calleia

• Valeria Lazzariwww.archimedebps.altervista.org

“It (Path to Growth strategy) is all about how we can reshape ourselves for faster growth and expanded margins”

[Niall FitzGerald, Co-chairman, Unilever’s group, february 2000]

Indice

Elementi chiave della strategia di diversificazione

Acquisizione di Slim FastProblemi relativi all’acquisizione di SFAcquisizione di Ben & Jerry’s

Obiettivi della strategiaAumento delle vendite

Aumento dei margini operativi

Aumento dell’ EPS

Migliorare la posizione competitiva a livello globale

Economie di scala e di scopo

Ridefinizione del portafoglio - dismissione no fit business - merger & migration - nuove acquisioni

Riorganizzazione della struttura aziendale

- concentrazione delle attività della CDV - struttura matriciale

Innovazioni di prodotto

Elementi chiave della strategia di diversificazione

Sensibilità locale;Attività di marketing

- ricerche di mercato

- accordi distributivi;Attività produttive;Reclutamento;Regional President.

Forte coordinamento delle attività localizzate;

R&SAttività infrastrutturali;Responsabile di prodotto a

livello mondiale.

GLOCALIZZAZIONE

Unilever: tra globalizzazione e mercati locali

Multicountry Globale

Struttura Matriciale

Responsabile profitti e strategia

Responsabile profitti e strategia

Prod A Prod B Prod C

Europa

USA

Asia

Africa

Prod A Prod B Prod C

Europa

USA

Asia

Africa

UNILEVER

FOOD HPC

Processo di acquisizione Nel febbraio del 2000 Unilever acquisisce

SlimFast: → azienda produttrice di prodotti alimentari dietetici

→Valore delle attività pari a $160,000 milioni

→costo acquisizione: $2,3 miliardi

E’ STATA PAGATA TROPPO?

→ Test dell’attrattività

Prodotto innovativo

Potenziale domanda in espansione

Successo del prodotto negli Stati Uniti

→ Costo d’entrata

INVESTIMENTO2,3 miliardi $

Previsioni

ALTA

BASSA

MEDIA

Q.M. 15%

Q.M. 25%

Q.M. 45%T.R.

1 ANNO

T.R. 2 ANNI

T.R.3 ANNI

- Q.M.: quota di mercato- T.R.: tempo di recupero

→ “Better-off” test (individuazione dei fit strategici)

• Management Slim Fast

• Marketing

• Canali di distribuzione

• Approvvigionamenti

• Altre attività infrastrutturali

“Unilever did not pay too much!”

2003: post acquisizione → vendite in picchiata PERCHE’?

Rallentamento delle vendite del 9% Entrata di nuovi concorrenti Diffusione di prodotti sostitutivi Domanda instabile

COSA AVREBBE POTUTO FARE UNILEVER? Barriere all’entrata

Innovazione

Politiche di prezzo predatorie

Bundling

Distribuzione

Cosa fare di SlimFast?

Acquisizione

SlimFast

è stato un ERRORE?

NON è stato un ERRORE?

VENDO

NON vendo

• costo d’entrata

• attrattività del settore

• better-off test

• Valore di mercato < costo storico

• Correlazione dei business

• Management

• Possibile innovazione

Processo di acquisizione Nell’aprile 2000 Unilever acquisisce

Ben & Jerry’s: → azienda produttrice di “superpremium ice creams”

→Valore delle attività pari a $150 milioni

→costo acquisizione: $326 milioni

E’ STATA PAGATA TROPPO?

→ Test dell’attrattivitàProdotto differenziato

Vendite in crescita Brand forte

Concentrazione dell’offerta

→ Costo d’entrataANNO Mkt

mondiale(Mld)

QM unilever (8,15%)(Mld)

QM unilever e

B&J (9,25%) (Mld)

RIC incrementa

li (Mln)

PROFITTI incrementa

li(Mln)

2000 52,7 4,3 --- --- ---

2001 54,5 4,4 5 600 90

2002 55,4 4,51 5,12 610 91.5

2003 56,78 4,62 5,25 630 94.5

2004 58,19 4,74 5,38 640 96

→ “Better-off” test (individuazione dei fit strategici)

• Canali distributivi

• Supply chain

• Forza del brand

• Altre attività infrastruttura

→ Unilever had the largest and most prifitable ice cream business of any company in the world !

“Unilever did not pay too much!”

La gestione dell’acquisizione tra Unilever e Ben & Jerry’s

Differenze tra Unilever e Ben and Jerry’s:

Origini, obiettivi, storia, cultura

Difficoltà nella gestione dell’acquisizione

Integrazione dell’acquisizione

Conservazione

Simbiosi

(Holding) Assorbimento

Necessità di autonomia

organizzativa

Necessità di interdipendenza strategica

Bas

sa

AltaBassa

Alt

a

Unilever & Ben&Jerry’s

“I want to be... Couette”Vantaggi:

Sfida stimolante;Azienda dinamica e

non convenzionale;Gestione della

mission sociale.

Svantaggi:

• Gestione delle differenze culturali;

• Gestione dei problemi sindacali

• Ostilità del target di B&J

• Vivere nel Vermont

I WOULD LIKE TO BE