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UN RACCONTO SUL CAMBIAMENTOFUNZIONE FINANZIARIA MODERNA

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SOMMARIO

PREMESSA

PARTE I: IL CFO COME CATALIZZATORE DEL CAMBIAMENTO

GRANDI SPERANZE - IL RUOLO DEL CFO È IN ASCESA

FINANZA 4.0 - PADRONEGGIARE LA QUARTA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE

AGGIUNGERE NUOVE COMPETENZE A QUELLE GIÀ ESISTENTI

IL CFO COME GUIDA DEL "CONTINUO MIGLIORAMENTO"

SCOPRIRE L'AGILITÀ NEL MODO PIÙ CORRETTO

PARTE II: COSA C'È ALLA BASE DEL CAMBIAMENTO?

MISURARE L'INTANGIBILE

UN’ATTIVITÀ RISCHIOSA

AGGIUNGERE UN PO' DI CONTESTO AI PROFIT WARNING

UN BRINDISI ALL'INTEGRAZIONE OMOGENEA

OCCUPARSI DI SICUREZZA

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Notiamo anche un maggiore allineamento tra il CFO e il top management, in particolar modo il CIO. Più della metà delle principali aziende ricorre in qualche misura ad applicazioni cloud nel proprio back office ma, per ottenere una vera trasformazione in tutte le linee di business, è necessario che si instauri un rapporto di maggiore collaborazione tra finanza e leader IT. Di fatto, quasi un terzo delle aziende ammette che la mancanza di un allineamento tra finanza e azienda costituisce un ostacolo al cambiamento.

La storia della funzione finanziaria moderna ruota intorno al cambiamento. Un cambiamento che riguarda ruoli, tecnologie e opportunità. Gestire e rispondere a un cambiamento continuo che coinvolge tutta l'azienda.

Questo libro, che nasce dall'esperienza maturata in ambito finanziario da Oracle nell'area EMEA, è stato redatto con l'obiettivo di rispondere a questi cambiamenti, almeno in parte. Dalle evoluzioni del ruolo del CFO ai fattori che spingono le società a riesaminare il proprio modo di lavorare, all’ampliamento della definizione di valore, il libro affronta l'impatto del cambiamento sulla funzione finanziaria e illustra come i responsabili del dipartimento finance possano rispondere nell'interesse dell'azienda.

Ci auguriamo che le riflessioni contenute in questo libro siano utili e stimolanti, anche se siamo perfettamente consapevoli che, come in ogni fase di cambiamento, rappresentano anche una sfida. Buona lettura.

PREMESSALOÏC LE GUISQUETPRESIDENTE, ORACLE, EUROPA, MEDIO ORIENTE, AFRICA E ASIA-PACIFICO

Negli ultimi anni la storia è stata caratterizzata da incertezza e cambiamento e le ricchezze delle aziende hanno subito sconvolgimenti senza precedenti, nel settore economico, geo-politico, sociale e persino climatico.

Dalla ricerca Oracle emerge come la maggior parte dei responsabili finanziari sia più preoccupata dall'impatto di fattori esterni che non da quello di fattori interni. L'aumento della concorrenza, la richiesta di maggiore trasparenza nei confronti degli azionisti e la necessità di lavorare a ritmi più veloci e in modo più intelligente hanno portato a una visione nuova degli approcci aziendali.

Può sembrare un'affermazione banale ma l'unica certezza che abbiamo sul futuro è che ci sarà ancora più incertezza e le aziende si rivolgeranno sempre più spesso al CFO e al dipartimento finanziario per essere guidati in un mercato complesso. Questo significa anche che il CFO assume un ruolo sempre più rilevante in termini di successo dell'azienda.

In questo momento la funzione finanziaria è fortemente sotto pressione, perché deve aumentare la produttività, incoraggiare la crescita ma ridurre le spese. Tuttavia, i costi aumentano e il numero di professionisti finanziari competenti diminuisce.

Le tecnologie moderne di back-office e, in particolare, il cloud, sono fondamentali per ottenere risultati in linea con le aspettative della dirigenza. Stessa rilevanza ha l'ampliamento delle competenze all'interno dei team. I professionisti della finanza devono avere capacità manageriali per collaborare con i diversi dipartimenti delle società, l'intelligenza analitica di interpretare correttamente i dati che raccolgono e l'abilità di presentare la propria visione strategica ai dirigenti dell'azienda.

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Il CFO ricopre da sempre un ruolo fondamentale all'interno dell'azienda. È il CFO che siede alla destra del CEO e funge da cassa di risonanza e rete di sicurezza. Grazie alla sua profonda e assoluta conoscenza della posizione finanziaria dell'azienda, il CFO, in base anche alla sua esperienza, diventa importante in quasi la totalità delle decisioni aziendali. Quando un CEO desidera approfondire un'area particolare dell'azienda, vuole avere le proiezioni per piani futuri o ha semplicemente bisogno di un parere su una strategia, le implicazioni finanziarie sono fondamentali.

GRANDI SPERANZE - IL RUOLO DEL CFO È IN ASCESA

PARTE

01Il CFO come catalizzatore del cambiamento

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LE REALTÀ AZIENDALI DIVENTANO SEMPRE PIÙ COMPLESSE E IL CFO DEVE SAPER PADRONEGGIARE UNO SPETTRO SEMPRE PIÙ AMPIO DI INFORMAZIONI.

Oggigiorno le aziende si aspettano ancora di più dai CFO. Devono avere competenze nell'analisi dei dati, nella reportistica finanziaria, in informatica, nella gestione dei team e nel presentare alla dirigenza idee articolate con termini facilmente digeribili. Le realtà aziendali diventano sempre più complesse e il CFO deve saper padroneggiare uno spettro sempre più ampio di informazioni.

E siamo solo all'inizio. Secondo un report di Forbes e KPMG il 63% dei dirigenti ritiene che l'influenza dei CFO aumenterà di più nei prossimi tre anni rispetto ad altri ruoli. Secondo questa ricerca il maggior contributo dei CFO consiste nel saper incoraggiare la crescita e nel migliorare le prestazioni di un'azienda.

Ed è significativo vedere come nello stesso report emerga che quasi un terzo dei CEO ritenga che il proprio CFO non sia stato sufficientemente di aiuto nella gestione delle difficoltà legate al business. In realtà il problema consiste nel fatto che finora i team finanziari hanno trascorso la maggior parte del proprio tempo, se non tutto, a raccogliere e analizzare i dati sugli asset finanziari, mentre ora la dirigenza desidera che queste informazioni assumano un significato diverso.

La sfida consiste nell'analizzare in maniera più efficace dati che assumono forme diverse. La valutazione e la reportistica su asset tangibili come liquidità e spazi adibiti a uffici rimane invariata; ora, però, le aziende desiderano avere riflessioni approfondite anche sui propri asset "intangibili", come la fedeltà al brand e la presenza sui social media. Sono elementi difficili da definire ma rappresentano un aspetto fondamentale e in forte crescita del valore dell'azienda e del potenziale di mercato.

I CFO devono quindi imparare a pensare in modo diverso se desiderano collaborare a stretto contatto con i CEO. Per raggiungere questo obiettivo devono capire il valore dei dati e puntare sulle competenze analitiche dei propri team.

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Uno dei principali obiettivi consiste nello standardizzare il modo di analizzare e comunicare le informazioni. Si tratta di un aspetto particolarmente importante perché ora nella reportistica è presente un maggior numero di dati non strutturati, quantificabili in maniera differente dalle diverse funzioni aziendali.

Prendiamo in considerazione i diversi attori di una pipeline commerciale tradizionale: il team delle vendite è attento alla commissione basata sul valore del contratto, il marketing si focalizzerà sul suo valore ricorrente mentre il dipartimento finanziario è l'unico che considera gli aspetti prettamente monetari. Se tutti questi team non usassero lo stesso "linguaggio" finanziario nel condividere le informazioni sarebbe quasi impossibile per l'azienda misurare le proprie prestazioni in modo affidabile e accurato rispetto ai KPI. E se consideriamo il numero di KPI per ogni azienda l'importanza di un approccio coerente diventa ancora più rilevante.

Chiarezza e coerenza nella reportistica finanziaria permettono alle aziende di misurare le proprie performance in maniera più accurata e di prendere decisioni ben ponderate per il futuro. Si tratta senza dubbio di un contributo fondamentale per i CEO e dell'aspetto più importante del processo di modernizzazione che i CFO stanno attuando all'interno della finanza.

È importante ricordare come il CFO sia in prima linea nella sostituzione del CEO. I CEO si rivolgono sempre più spesso ai propri responsabili finanziari per chiedere aiuto nel gestire il proprio business in modo più intelligente e a costi contenuti. Seguendo un approccio più unificato ai dati, il CFO si troverà nella posizione ideale per soddisfare queste "Grandi Speranze".

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Ci stiamo lentamente avvicinando alla Quarta Rivoluzione Industriale, nota anche come Industry 4.0. Questa fase viene spesso definita dai media come l'"era dei robot", in cui sistemi automatizzati sostituiranno l'uomo in diversi campi e, quando l'Internet of Things prenderà forma, le macchine cominceranno a "parlare" tra loro.

Si evince quindi che molti professionisti siano preoccupati per le implicazioni che tali cambiamenti possono avere sulla propria carriera, ma in realtà lo sviluppo dell'automazione e la comunicazione tra macchine è semplicemente la prova di come il lavoro dell'uomo si stia evolvendo. Le tecnologie porteranno nuove competenze e nuove possibilità per le aziende, ma saranno comunque le persone a dettare le regole e a stabilire come farle lavorare e come trarre vantaggi da esse.

FINANZA 4.0 - PADRONEGGIARE LA QUARTA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE

LO SVILUPPO DELL'AUTOMAZIONE E DELLA COMUNICAZIONE TRA MACCHINE È SEMPLICEMENTE LA PROVA DI COME IL LAVORO DELL'UOMO SI STIA EVOLVENDO

I dipartimenti finanziari, al centro di un atteggiamento consapevole e di presa di coscienza nei confronti del business, devono accertarsi che i processi e le tecnologie dell'organizzazione siano tra loro collegati in modo da garantire i profitti maggiori.

Questo significa avere un approccio più intelligente nei confronti dei dati. Le aziende dipendono sempre più spesso dai dati, per le attività quotidiane, per i costi, per la propria forza lavoro e, naturalmente, per i clienti. È diventato quindi fondamentale essere in grado di reperire, analizzare e legare tra loro queste informazioni; considerato che i team finanziari hanno una visione unica su tutti gli aspetti operativi dell'azienda rappresentano i candidati migliori per questo compito. Nell'era dei dati il settore finanziario esce dall'ambito circoscritto del back office per approdare al cuore del business moderno.

Le competenze tecnologiche degli esperti del settore finanziario evolvono in linea con questo cambiamento. In un contesto come quello odierno in cui il feedback è immediato, le informazioni non disponibili in tempo reale sono considerate troppo lente. La migrazione alle applicazioni cloud nel back office ha consentito a molte aziende di semplificare e accelerare processi complessi come la pianificazione, il budget e le previsioni; in questo modo possono avere una visione immediata delle proprie performance e operare sui mercati con maggiore agilità.

L'agilità è l'elemento che caratterizza le aziende di maggior successo a livello globale. Anche se i dati che raccolgono sono di diversi ordini di grandezza superiori a quelli dei propri concorrenti, le aziende di grandi dimensioni avranno difficoltà nel competere sul mercato se non sono in grado di attivarsi rapidamente e con agilità, riducendo al minimo i rischi. Le aziende leader di mercato sanno perfettamente che devono sfruttare le nuove opportunità in tempi brevi o, in caso di una possibile regressione, prendere decisioni proattive per ridurre al minimo l'impatto di tale cambiamento sui propri asset.

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I CFO e i loro team hanno un ruolo importante in questo processo decisionale, grazie alle informazioni e alle analisi strategiche di cui sono depositari. Le aziende devono comprendere come il ruolo della finanza sia stato oggetto di un'evoluzione e i CFO devono accertarsi che i propri team siano dotati delle competenze necessarie per garantire il successo delle aziende sul mercato. Il foglio di calcolo rappresenta una piccola parte del ruolo finanziario; gli esperti migliori hanno sviluppato capacità manageriali per un approccio strategico, leadership e una forte consapevolezza di come ogni parte del business si integri nelle altre.

Ecco perché si parla di "Finanza 4.0". La non marcata distinzione tra persone e macchine non significa che i robot avranno il sopravvento. Sono i dati a essere trattati come un capitale aziendale, proprio come lo sono stati tradizionalmente gli asset tangibili. I team finanziari godono di un'ottima posizione per aiutare le aziende a porsi le domande più appropriate e a trovare le risposte migliori; ed è per questo motivo che sono al centro della trasformazione digitale.

L'AGILITÀ È L'ELEMENTO CHE CARATTERIZZA LE AZIENDE DI MAGGIOR SUCCESSO A LIVELLO GLOBALE

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Nessuno è in grado di predire il futuro in maniera affidabile, ma da alcuni segnali possiamo capire dove siamo diretti. Il passaggio dal licenziamento per esubero di personale all'investimento rappresenta uno degli indicatori più affidabili in termini di solidità economica.

Un altro indicatore importante per il dipartimento finanziario è rappresentato dallo spostamento dell'attenzione dalla riduzione dei costi all'investimento nella crescita e il team finanziario è il primo a notare questo punto di svolta. Queste figure professionali sono responsabili dell'interpretazione dei dati relativi alle performance aziendali, ai clienti, ai prodotti e ai servizi e devono condividere le proprie riflessioni con chi ha potere all'interno dell'azienda per prendere decisioni più ponderate, incluso un cambio di strategia.

Nell'era dell'Industry 4.0, i CFO sono chiamati ad assumere il controllo dei dati dell'azienda: dall'individuazione di nuove modalità per integrare informazioni non strutturate nelle proprie analisi alla capacità di gestire i rischi in modo più proattivo, fino a distanziare la concorrenza.

Start-up giovani e desiderose di fare sono cresciute rapidamente in quasi ogni settore. Senza gli ostacoli dei sistemi legacy con cui le aziende più consolidate devono confrontarsi, le start-up sono agili e veloci. Molte aziende si sentono sotto pressione per il successo che queste aziende registrano sul mercato, grazie alla facilità con cui cambiano e si adeguano a nuove tendenze nella loro fase di crescita e di sviluppo. Tuttavia, la minaccia proviene anche dalle organizzazioni più consolidate che sono riuscite a ottimizzare i propri processi interni e a diventare più agili.

In questo contesto le aziende più consolidate si sono rese conto che devono pensare in modo più strategico, avere un approccio diverso nei confronti delle operazioni di back office e sviluppare nuove competenze nel settore finanziario.

Non esiste altro dipartimento all'interno dell'organizzazione in cui un ampliamento delle competenze rappresenti un aspetto cruciale per il successo del business come per il settore finanziario. Sempre più spesso agli esperti finanziari sono richieste forti capacità manageriali, l'attitudine a pensare in modo strategico e l'abilità di guidare i propri colleghi. Nel momento in cui le analisi diventano fondamentali per le decisioni a livello manageriale, gli esperti di finanza devono anche capire gli aspetti tecnologici e ottimizzare il loro impatto sull'azienda, senza perdere di vista l'importanza dell'analisi dei dati.

AGGIUNGERE NUOVE COMPETENZE A QUELLE GIÀ ESISTENTI

IL SET DI COMPETENZE DEI FUTURI CFO DEVE INCLUDERE, ALMENO IN PARTE, LA TESTA DI UN PROGRAMMATORE, IL CORPO DI UNO STATISTICO, LE BRACCIA DI UN ESPERTO ESPLORATIVO DELL'ANALISI VISIVA DEI DATI E LA CODA DI UN PROFONDO CONOSCITORE DELL'APPRENDIMENTO AUTOMATICO.

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David Leinweber, ex Haas Fellow in Finanza presso l'Università della California di Berkeley, ha formulato questo pensiero in modo migliore: "Il set di competenze dei futuri CFO deve includere, almeno in parte, la testa di un programmatore, il corpo di uno statistico, le braccia di un esperto esplorativo dell'analisi visiva dei dati e la coda di un profondo conoscitore dell'apprendimento automatico".

Tuttavia, i dipendenti dotati di tutte queste competenze sono rari, sia a livello di CFO sia a livello di team finanziario. Una delle principali sfide aziendali è quindi quella di far crescere e fidelizzare dipendenti che abbiano il giusto equilibrio tra talento e competenze.

Per ottenere tali risultati le aziende hanno in parte cambiato il modo di promuovere la crescita dei propri dipendenti. I nuovi assunti, soprattutto i giovani professionisti, sono cresciuti, a differenza dei propri colleghi più maturi, usando quelle stesse tecnologie che oggi sono alla base della trasformazione digitale, per cui possono insegnare oltre che imparare. Le aziende rivedono quindi il proprio modello di formazione a senso unico dei nuovi assunti e mettono in atto programmi di "inverse mentoring", in base ai quali giovani esperti di tecnologia condividono le proprie conoscenze con membri più senior del team.

In questo modo le organizzazioni avanzano compatte. Si tratta di un modo efficace per colmare le lacune in termini di competenze ed essere al passo con gli sviluppi tecnologici. I dipendenti più giovani lavorano in un ambiente che usa strumenti avanzati, necessari per il livello di competenze e capacità raggiunte, mentre l'organizzazione cresce e migliora le proprie abilità per continuare a essere leader nell'era digitale.

Da quanto finora affermato si evince che il team finanziario ha assunto un ruolo sempre più importante nella definizione delle strategie aziendali. Questa tendenza continuerà a svilupparsi solo se il back office amplierà le proprie competenze attraverso nuovi talenti e tecnologie. I nuovi leader della finanza non saranno semplicemente esperti di numeri ma persone con talenti diversi, competenze tecniche, comunicative e di leadership e in grado di affrontare qualsiasi sfida.

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Se il team finanziario riesce a occupare un ruolo centrale e il CFO diventa il braccio destro del CEO, allora l'azienda potrà crescere con costanza. Il termine che viene in mente a questo proposito è Kaizen, che può essere tradotto dal giapponese con "continuo miglioramento". Nel contesto delle aziende moderne, Kaizen è un approccio fondato su sviluppi incrementali e costanti di ogni aspetto organizzativo con l'obiettivo di migliorare progressivamente il proprio modo di operare.

IL CFO COME GUIDA DEL "CONTINUO MIGLIORAMENTO"

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Se implementato correttamente, il Kaizen si applica a tutti i dipendenti - dagli stagisti fino al CEO - e a tutti i dipartimenti. Si tratta di un approccio adottato da molte aziende a livello globale che ha dato vita a strategie aziendali di tutto rispetto come quella della "lean manufacturing" e della cosiddetta produzione "just-in-time".

Un approccio basato sul continuo miglioramento riguarda l'interpretazione di fattori esterni come la volatilità dei mercati e i requisiti normativi e le azioni che ne derivano, ma anche la risoluzione di problematiche interne. E sebbene la valutazione dei rischi esterni e la creazione di valore all'interno dell'azienda possano sembrare non pertinenti sono in realtà obiettivi perfettamente in linea. Così come non ha senso migliorare un processo aziendale se incontrerà comunque un collo di bottiglia in una fase successiva della procedura, allo stesso modo non è molto utile semplificare o migliorare una strategia aziendale se, ad esempio, dovrà confrontarsi con la volatilità del mercato del greggio o con problematiche di natura geopolitica.

I CFO sono gli unici a saper interpretare l'interazione tra forze interne ed esterne in ambito aziendale. Probabilmente solo il team finanziario può stabilire se le iniziative volte a un continuo miglioramento del business siano strategiche ed efficaci alla luce dei rischi e delle sfide con cui l'azienda deve confrontarsi.

Le aziende hanno spesso a disposizione tantissime informazioni che potrebbero incoraggiare maggiore efficienza e portare a nuovi sviluppi ma non sempre sfruttano a pieno tali potenzialità. Ad esempio, dipartimenti diversi spesso pianificano, agiscono e comunicano i propri risultati relativi alle attività svolte in modo diverso, trasformando così le analisi aziendali sui dati di performance e finanziari in un incubo logistico. Impostare gli stessi KPI target e le stesse procedure per la reportistica in ogni dipartimento è un primo passo molto importante verso la semplificazione dei processi e l'individuazione delle aree di miglioramento.

Ed è qui che entrano in gioco i sistemi di back-end basati sul cloud. Queste tecnologie, abbinate ad analisi flessibili, consentono al dipartimento finanziario di avere una visione dei processi aziendali quasi in tempo reale e di individuare opportunità per migliorare gli aspetti operativi e guidare l'azienda verso la crescita e lo sviluppo.

Lending Club, il più grande mercato online al mondo che mette in contatto chi investe e chi prende in prestito, ha integrato l'analisi dei dati nel proprio software di back-office. Ogni transazione effettuata dall'azienda viene archiviata e analizzata; in questo modo Lending Club può studiare le tendenze di mercato e personalizzare di conseguenza i propri processi.

Un'altra azienda con cui Oracle lavora nel settore alimenti e bevande ha deciso di implementare una pipeline costante di nuovi prodotti per garantire la crescita dei propri margini di profitto, soprattutto perché i suoi concorrenti, rilasciando riproduzioni dei suoi stessi prodotti, erodono le sue quote di mercato. L'organizzazione ha così cominciato a usare diversi flussi di dati sui propri prodotti per "mapparli" e scoprire quali fossero quelli di maggior successo e perché. In tal modo poteva capire come commercializzarli in tempi più rapidi.

Ed è proprio grazie a questo approccio a 360 gradi alle analisi, agli strumenti basati sul cloud, a una rapida condivisione e ad analisi delle informazioni che le aziende possono identificare in tempi rapidi i propri punti di forza e di debolezza, nonché decidere dove convogliare le energie per migliorare il proprio modo di lavorare.

Un dipartimento finanziario ben consolidato è in grado di valutare sia aspetti interni sia aspetti esterni e gode pertanto di un'ottima posizione per assumere il controllo dei continui piani di sviluppo dell'organizzazione. Le migliorie operative promosse dai CFO e dai loro team fanno in modo che il dipartimento finanziario assuma un ruolo centrale all'interno dell'azienda.

SE QUESTO CONCETTO VIENE CORRETTAMENTE ASSORBITO, IL KAIZEN RIGUARDA OGNI DIPENDENTE, DALLO STAGISTA AL CEO, E OGNI FUNZIONE.

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GLI INNOVATORI CHE FANNO LA DIFFERENZA IN UN'AZIENDA SPESSO NON APPARTENGONO AI DIRIGENTI E PROVENGONO SEMPRE PIÙ SPESSO DAI DIPARTIMENTI FINANZIARI

I primi passi verso una maggiore agilità devono essere intrapresi da chi, all'interno del consiglio di amministrazione, ha potere decisionale ed è in grado di monitorare ed essere a capo del cambiamento. Solo però in una fase iniziale. Gli innovatori che fanno la differenza in un'azienda spesso non appartengono ai dirigenti e provengono sempre più spesso dai dipartimenti finanziari, il cui ruolo consiste nell'avere una visione completa di ciò che succede all'interno dell'azienda e di offrire il proprio parere a chi ha potere decisionale su come gestire al meglio gli aspetti operativi.

Diventare un'azienda agile richiede impegno e per le grandi aziende spesso appare come una sfida difficile e scoraggiante. Allo stesso tempo, non possono ignorare giovani aziende che conquistano i titoli dei giornali e crescono rapidamente, individuando ogni volta le migliori tendenze di mercato e registrando un successo dopo l'altro.

Tuttavia, "difficile" non significa che sia "impossibile" e, all'interno di un'azienda, esistono molti processi che possono essere semplificati e velocizzati attraverso l'agilità di pensiero. Individuare e agire in base alle opportunità anche per apportare anche solo la più piccola miglioria in un processo di business (dalla pianificazione delle risorse alla distribuzione di prodotti e servizi) può avere un impatto importante sui profitti.

SCOPRIRE L'AGILITÀ NEL MODO PIÙ CORRETTO

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Cosa vuole dire questo in pratica?

Una delle società con cui lavora Oracle aveva un sistema per acquisti e pagamenti molto complesso che causava un rallentamento delle transazioni, una problematica con ripercussioni negative su clienti e profitti. Da un'analisi più approfondita dei processi, volta a individuare le aree di miglioramento, l'azienda è riuscita a velocizzare il proprio servizio in modo estremamente significativo e a recuperare enormi quantità di denaro.

Tali innovazioni possono potenzialmente creare valore in ogni dipartimento, dalle telecomunicazioni all'aviazione, dalla vendita al dettaglio al settore pubblico. La difficoltà consiste spesso nel capire quali cambiamenti sia possibile attuare e nell'essere sicuri che il piano ideato non incontri ostacoli (come, ad esempio, un sistema o un processo manuale e antiquato) che possano mettere a repentaglio i benefici ottenuti.

Alcuni non saranno d'accordo nell'affermare che le aziende di grandi dimensioni operano in modo diverso dalle start-up e che il loro approccio all'agilità corrisponde al modello operativo utilizzato. Mike Maddock, che scrive su Forbes, ha paragonato i sistemi delle aziende ai motori e, secondo lui, le aziende di grandi dimensioni dovrebbero focalizzarsi sul fine-tuning e sull'innovazione incrementale piuttosto che concentrarsi sulla creazione di nuovi prodotti, servizi o sistemi che rischiano di avere delle limitazioni a causa di processi antiquati.

In altre parole, le aziende non posso inserire con la forza un processo o un prodotto agile all'interno di un sistema di natura diversa e aspettarsi un risultato positivo. Le aziende consolidate dovranno gradualmente applicare l'agilità di pensiero ai propri aspetti operativi con l'obiettivo di aumentare l'agilità dell'azienda nel suo complesso con il tempo. Tornando al concetto di Kaizen, ogni strategia aziendale volta a garantire continui miglioramenti parte da punti diversi e segue percorsi unici.

Le applicazioni di Enterprise Resource Planning, in particolar modo quelle eseguite nel cloud, offrono il proprio fondamentale contributo per evitare che ciò accada. Tali applicazioni sono infatti in grado di valutare e monitorare l'impatto quasi in tempo reale di ogni cambiamento proposto e di lasciare spazio all'atteggiamento mentale del "fail fast", pensiero alla base delle moderne aziende di successo.

Ogni organizzazione deve essere agile. Per il mercato reputazione e dimensioni non sono importanti: aziende di piccole o di grandi dimensioni possono fallire allo stesso modo se non riescono a comprendere e ad agire in base al cambiamento, soprattutto quando l'atteggiamento stesso dei clienti è mutevole. Le aziende di grandi dimensioni devono fare molta attenzione al modo in cui implementano processi agili perché è solo attraverso un approccio strategico e graduale che si possono ottenere i risultati migliori.

LA DIFFICOLTÀ CONSISTE SPESSO NEL CAPIRE QUALI CAMBIAMENTI SIA POSSIBILE ATTUARE E NELL'ESSERE SICURI CHE IL PIANO IDEATO NON INCONTRI OSTACOLI

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Il valore di un'azienda viene misurato in modo completamente diverso. Nell'accezione tradizionale del termine il valore fa riferimento agli asset tangibili, proprietà che possiamo vedere e toccare. Oltre ad esempi immediati come liquidità e inventario, tra questi beni sono inclusi anche macchinari e uffici.

MISURARE L'INTANGIBILE

PARTE

02Cosa c'è alla base del cambiamento?

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Tale definizione è ora cambiata per includere anche gli asset intangibili, come la proprietà intellettuale, il brand e le risorse umane. Aziende come Facebook, Uber e Twitter hanno asset stimati per decine (nel caso di Facebook centinaia) di miliardi e la maggior parte di questo patrimonio è legato ai dati dei clienti, ai contatti e ad algoritmi proprietari.

Queste organizzazioni rientrano negli esempi estremi di aziende "non fisiche" ma non sono sicuramente le sole. Secondo una ricerca di The Wall Street Journal l'84% del valore di mercato delle aziende dell'S&P 500 è legato ad asset intangibili.

Per la maggior parte delle aziende il rapporto tra asset tangibili e intangibili è meno evidente rispetto ad aziende come Twitter o Uber ma, indipendentemente da ciò, le aziende si confrontano con un cambiamento radicale nel modo in cui il valore viene percepito. Da qui nascono le sfide più significative per il dipartimento finanziario. Se desiderano capire e dimostrare il vero valore del proprio business i CFO e i loro team devono essere in grado di valutare con accuratezza gli asset intangibili.

Ad esempio, il CEO di un'azienda che si occupa di vendita al dettaglio desidera valutare il successo di una nuova linea di prodotti. I numeri delle vendite rappresentano un elemento dell'equazione, ma si riferiscono solo al momento in cui il cliente entra in contatto con il prodotto.

Il consiglio di amministrazione vuole anche sapere il contributo offerto dai social media dell'azienda nel promuovere le vendite o se una maggiore copertura nei media più tradizionali ha influito sugli acquisti perché, in questo modo, possono misurare l'impatto delle proprie iniziative.

Per avere un quadro di questo genere la funzione finanziaria deve capire in che modo questi elementi influenzano le vendite ma deve anche stabilire KPI chiari con cui misurare le prestazioni in modo efficace.

84%DEL VALORE DI MERCATO DELLE AZIENDE DELL'S&P 500 È LEGATO AD ASSET INTANGIBILI

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E, altro aspetto importante, la funzione finanziaria deve essere in grado di comunicare questi dati non solo al consiglio di amministrazione ma anche agli investitori, ai clienti e agli azionisti, in modo chiaro e trasparente. La definizione e la misurazione dei KPI comporta una serie di sfide, dal momento che gli asset tangibili e intangibili devono essere valutati e organizzati nella comunicazione come parte di un unico flusso.

Da qui nasce un nuovo approccio alla gestione dei dati. La funzione finanziaria deve essere in grado di recuperare i dati con facilità da tutte le linee di business e di inserirli in un'unica e coerente fonte informativa. Per creare un flusso informativo efficiente i team finanziari devono ancora una volta assumere la funzione di sistema nervoso centrale dell'azienda e lavorare a stretto contatto con i responsabili delle diverse linee per comprendere meglio il significato dei dati che raccolgono.

Sotto questo punto di vista c'è ancora lavoro da fare, soprattutto quando si tratta di attribuire valore ad asset non fisici. Ad esempio, secondo una ricerca di Chartered Global Management Accountant solo il 25% delle aziende valuta positivamente la propria capacità di raccogliere e analizzare i dati relativi al sentiment dei clienti.

I giorni in cui si usavano fogli di calcolo e processi manuali sono finiti. Ora tali procedure devono essere sostituite da sistemi che possono gestire e valutare asset intangibili insieme a informazioni finanziarie più tradizionali, semplificare i flussi di lavoro per raggiungere questo obiettivo e offrire risultati significativi e strategici.

I sistemi finanziari basati sul cloud rispondono a tutte queste esigenze ed è questo il motivo per cui un numero crescente di aziende ha migrato le proprie applicazioni finanziarie verso il cloud. In questo modo possono analizzare nel dettaglio il proprio business alla ricerca di asset intangibili di valore e riunirli in una reportistica narrativa significativa per dirigenza e azionisti.

I GIORNI IN CUI SI USAVANO FOGLI DI CALCOLO E PROCESSI MANUALI SONO FINITI

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I rischi aumentano e anche il CEO più esperto e dai nervi d'acciaio potrebbe sentirsi in parte sopraffatto dal grande numero di difficoltà diverse tra loro che deve monitorare e gestire: dalla volatilità dei mercati ai cambiamenti climatici.

Tuttavia, se usata correttamente, la gestione del rischio può aiutare in modo significativo le aziende ad affrontare meglio o, quantomeno, a mitigare l'impatto di eventuali ostacoli.

La gestione del rischio può essere particolarmente delicata perché può comportare a volte scelte decisionali basate su presupposti speculativi. Sebbene molte organizzazioni di grandi dimensioni abbiano un dipartimento dedicato con a capo un chief risk officer, è il CFO ad avere una "visione d'insieme" dell'organizzazione e a essere in genere responsabile dell'individuazione, misurazione e gestione dei rischi in senso più lato.

UN’ATTIVITÀ RISCHIOSA

I rischi possono variare da azienda ad azienda e da mercato a mercato, ma danni alla reputazione, un futuro economico incerto e fattori normativi sempre più complessi possono influire negativamente sui destini delle aziende di tutto il mondo. Abbiamo visto più di un'azienda globale perdere miliardi in capitalizzazione di mercato e profitti in seguito a un attacco alla sua reputazione sul mercato non gestito in modo ottimale.

Le aziende internazionali devono anche considerare i regimi normativi e i fattori di rischio legati a giurisdizioni diverse.

È IL CFO AD AVERE UNA "VISIONE D'INSIEME" DELL'ORGANIZZAZIONE E A ESSERE IN GENERE RESPONSABILE DELL'INDIVIDUAZIONE, MISURAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI

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Il movimento di capitali non è in genere ostacolato da confini nazionali e i problemi economici di un paese possono avere effetti devastanti su scala globale. Sono passati quasi dieci anni dalla crisi dei mutui americani del 2007-2008 che ha portato a una recessione economica e gli effetti sono visibili ancora oggi.

Gli effetti negativi di una scarsa gestione dei rischi sulla crescita delle società aumentano quando queste superano i propri confini nazionali. Ecco perché preparazione e proattività diventano due aspetti fondamentali. Da una ricerca di PwC è emerso che esiste in realtà un "momento magico" in cui la gestione del rischio incoraggia efficienza e redditività.

I maggiori CFO sono consapevoli dell'importanza di una visione integrata dei principali rischi e opportunità. Il loro ruolo consiste nell'aiutare a identificare, monitorare e rispondere alle minacce e se l'azienda riesce a gestire correttamente le prime due fasi potrà tempestivamente affrontare anche la terza.

Per gestire il rischio in maniera efficace è necessario misurarlo. Così come la maggior parte delle aziende misura la propria performance rispetto ai KPI, allo stesso modo dovrebbe eseguire valutazioni costanti per avere la certezza di poter affrontare eventuali ostacoli. Per raggiungere tale scopo le società devono analizzare i dati finanziari di tutta l'organizzazione in tempi rapidi e in maniera accurata rispetto a indicatori di performance.

È anche importante che i leader aziendali siano a conoscenza dei rischi potenziali, senza per questo dover necessariamente avere le competenze richieste per analizzare i dati in autonomia. Monitorare e riassumere i rischi potenziali in dashboard di facile lettura permette a chi ha potere decisionale di intraprendere azioni veloci e ben ponderate per il bene dell'azienda.

La gestione del rischio viene da tempo considerata come un'attività complessa e, a volte, ingrata, mentre la sua importanza non deve essere sottovalutata. Un approccio aziendale più rigoroso all'analisi del rischio è fondamentale per affrontare le minacce in continua evoluzione dei mercati moderni, compito che spetta senz'altro al CFO. Per te da Oracle,

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Avere un approccio più intelligente al rischio significa avere un approccio più efficace alla pianificazione e alle previsioni.

La storia del mercato azionario è segnata da rialzi e ribassi. Dalla bolla della South Sea Company all'inizio del XVIII secolo fino alla crisi del petrolio degli anni settanta appare evidente come la sicurezza speculativa possa portare a un rialzo rapido dei mercati mentre eventi di grande portata possano causare grandi recessioni in momenti di eccessiva presunzione.

Come affermato in precedenza, l'incertezza economica può portare a momenti di oscurità. Nel 2015, ad esempio, i prezzi instabili delle materie prime e una serie di eventi internazionali hanno costretto aziende quotate nel Regno Unito a emettere 313 allarmi sui profitti, il numero maggiore di downgrade dai tempi della Grande depressione.

AGGIUNGERE UN PO' DI CONTESTO AI PROFIT WARNING

Gli allarmi sui profitti spaventano a buon ragione gli investitori. Tuttavia, la reazione dipende molto da ciò che l'allarme dice sul futuro dell'azienda e dal fattore sorpresa. Reagiamo in maniera molto più impulsiva alle notizie dell'ultimo minuto o alle sorprese che non a eventi pianificati in anticipo.

È anche importante notare che in genere gli allarmi sui profitti non offrono un quadro completo degli eventi. Se da una parte gli investitori hanno l'impressione che un'azienda stia perdendo terreno, una flessione al ribasso potrebbe essere causata anche da fattori esterni su cui un'azienda non ha alcun controllo. Parliamo di condizioni climatiche avverse o di tensioni politiche. Ecco perché il contesto e il prezzo dell'azione sono entrambi elementi importanti per misurare lo stato di salute finanziaria di un'azienda.

È anche vero che i mercati non sempre si muovono secondo quando predetto dagli analisti e, in questo caso, il rilascio pianificato da un'azienda di nuovi prodotti o servizi potrebbe non avere i risultati auspicati. In questo caso il modo migliore di reagire è quello di comunicare appena possibile l'imminente rischio di proiezioni non rispettate. Se avvisati in anticipo, gli azionisti possono essere più comprensivi e addirittura offrire il proprio supporto. Nel momento in cui agli azionisti vengono comunicate le aspettative riviste è importante che siano aggiornati su eventuali variazioni future.

Si tratta quindi di essere trasparenti e di comunicare un'immagine dell'azienda improntata sull'apertura verso gli altri. In questo modo gli investitori si sentono più tranquilli.

REAGIAMO IN MANIERA MOLTO PIÙ IMPULSIVA ALLE NOTIZIE DELL'ULTIMO MINUTO O ALLE SORPRESE CHE NON A EVENTI PIANIFICATI IN ANTICIPO

SI TRATTA QUINDI DI ESSERE TRASPARENTI E DI COMUNICARE UN'IMMAGINE DELL'AZIENDA IMPRONTATA SULL'APERTURA VERSO GLI ALTRI

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Con questo approccio gli investitori sono convinti di aver affidato il proprio denaro a un'azienda che dà maggiore priorità ai loro investimenti e che opera nel loro interesse.

Ad esempio, una società che opera nella vendita al dettaglio di capi di abbigliamento in grado di prevedere un calo della domanda a Natale a causa di un clima mite potrebbe anticipare il lancio della propria collezione primaverile oppure impostare la propria comunicazione sui best-seller per tutto l'anno per colmare eventuali perdite. E, aspetto ancora più importante, potrebbe preparare gli investitori e condividere in modo trasparente le strategie che desidera attuare per fronteggiare questa situazione.

La trasparenza è fondamentale quando si parla di reputazione aziendale, forse l'asset intangibile di maggior valore. Comunicare in anticipo profitti inferiori alle previsioni potrebbe aiutare a evitare articoli ostili sulla stampa o un sentiment negativo sulle piattaforme social, opinioni che potrebbero diffondersi rapidamente e provocare danni ingenti. Da un punto di vista degli investitori è meglio che un'azienda tenga le redini piuttosto che sia arroccata su un cavallo imbizzarrito.

L'azienda può agire come illustrato solo se, nel momento in cui sorgono le problematiche, la società può accedere e condividere informazioni dettagliate sui suoi diversi aspetti operativi. Ed è qui che entrano in gioco le applicazioni finanziarie cloud: esse consentono alle aziende di riunire e di analizzare ingenti volumi di informazioni, provenienti da ogni parte dell'azienda, in pochi minuti, nonché di condividere tali riflessioni con gli investitori e gli azionisti chiave e di adattare i propri piani per rispondere a nuove sfide.

Può sembrare ovvio affermare che previsioni più accurate assumono un ruolo importante nella gestione degli allarmi sui profitti, ma le migliorie ottenute nelle analisi di back office hanno fatto in modo che la pianificazione in anticipo diventasse un processo più diretto e strategico rispetto al passato.

Non c’è ovviamente alcun modo per eliminare del tutto gli effetti negativi di una situazione economica difficile sulla fiducia degli investitori ma, come ogni giocatore d'azzardo astuto, gli investitori preferiscono prendere decisioni basate sulla maggiore quantità possibile di informazioni valide. Condividendo dati finanziari al di fuori della propria organizzazione in modo veloce e dettagliato le aziende offrono ai propri azionisti la visione completa di cui hanno bisogno per fare valutazioni ben ponderate.

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Un mercato che si evolve rapidamente porta con sé ogni tipo di cambiamento. Con così tante giovani aziende che costruiscono il proprio business su idee rivoluzionarie e aziende consolidate che desiderano diventare più agili, fusioni e acquisizioni sono inevitabili. Di fatto, nel 2015 sono stati investiti 3.800 miliardi di dollari in M&A, l'importo più alto finora mai registrato.

UN BRINDISI ALL'INTEGRAZIONE OMOGENEA

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Per l'azienda che effettua l'acquisizione individuare il giusto partner a un prezzo corretto è certamente un obiettivo a cui brindare, ma la battaglia non finisce qui. Un'integrazione trasparente dei sistemi e dei processi delle due aziende è altrettanto importante per garantire una partnership di successo di lunga durata.

Un'integrazione di successo dei sistemi IT è ben lungi dall'essere semplice: comporta la gestione di numerose attività complesse e la soluzione migliore potrebbe non essere quella di raccogliere semplicemente le informazioni più rilevanti presenti in ogni sistema. Il processo potrebbe diventare più aspro a causa di personalità differenti all'interno della direzione e di guerre di territorio tra le diverse linee di business.

Non meraviglia quindi scoprire che spesso le aziende superano i budget destinati a fusioni e acquisizioni e che quasi ogni dirigente ha "storie di guerre" da raccontare su integrazioni da incubo di sistemi IT ingarbugliati e contorti processi aziendali.

Si è spesso tentati di evitare un'integrazione completa dei sistemi IT e dei processi di business di entrambe le aziende. Sembra impensabile riuscire ad abbinare centinaia o persino migliaia di sistemi IT diversi tra loro. Tuttavia, questa non è una soluzione percorribile. Anche se le economie di scala non erano uno dei principali fattori che hanno portato all'acquisizione o alla fusione, sono sicuramente uno degli obiettivi auspicati: un sistema IT ristrutturato in modo intelligente è fondamentale per garantire processi di business più efficienti e redditizi.

Entrambe le aziende coinvolte in una fusione o in un'acquisizione devono quindi fare un passo indietro e riflettere sui propri obiettivi per capire quali tecnologie siano più adatte alla nuova entità. I dirigenti IT hanno il compito di effettuare scelte difficili per tenere, fondere o eliminare sistemi con l'obiettivo finale di semplificare i processi aziendali, gestire in modo trasparente le attività quotidiane e seguire il percorso indicato dalla nuova realtà aziendale da poco costituitasi.

NEL 2015 SONO STATI INVESTITI 3.800 MILIARDI DI DOLLARI IN M&A, L'IMPORTO PIÙ ALTO MAI REGISTRATO

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Grazie alla diffusione del software cloud nel back-office il consolidamento dell'infrastruttura IT è diventato più semplice e veloce. Richiede molto meno tempo e risorse in fase di integrazione e di manutenzione rispetto all'hardware tradizionale. In questo modo gli utenti possono attivare nuovi servizi IT in tempi più rapidi e le aziende possono tornare più velocemente alle proprie attività di crescita e a valore aggiunto.

GLI UTENTI POSSONO ATTIVARE NUOVI SERVIZI IT IN TEMPI PIÙ RAPIDI E LE AZIENDE POSSONO TORNARE PIÙ VELOCEMENTE ALLE PROPRIE ATTIVITÀ DI CRESCITA E A VALORE AGGIUNTO

Un'azienda oggetto di una recente fusione continuerà a crescere e a cambiare, probabilmente anche verso direzioni non previste. Dal momento che le applicazioni cloud non conoscono limiti di spazio fisico, possono essere rapidamente scalate per soddisfare le esigenze di un business in continua evoluzione.

Una fusione non comporta ovviamente solo il consolidamento dei sistemi IT. È altrettanto importante riuscire a fondere in armonia le due culture aziendali e le due diverse identità in termini di brand. La velocità e le competenze coinvolte nell'integrazione IT possono ostacolare o promuovere una fusione, soprattutto ora che la maggior parte delle aziende ha sistemi di back-office basati su tecnologie moderne.

Grazie al cloud le integrazioni sono più semplici, più veloci e più economiche rispetto al passato e per un'azienda che pensa a un'eventuale acquisizione questo aspetto assume una forte rilevanza.

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Nessuna conversazione sulla funzione finanziaria e sul cloud sarebbe completa senza un accenno anche alla sicurezza. La funzione finanziaria non è l'unico dipartimento direttamente responsabile dei dati riservati ma sicuramente può trarre grandi vantaggi dalla sicurezza dei dati offerta dal cloud.

Per anni le organizzazioni hanno nutrito sospetti nei confronti di provider di terze parti nel momento in cui era necessario affidare loro informazioni riservate come i dati finanziari. Sebbene sia naturale che le aziende abbiano un atteggiamento protettivo nei confronti dei propri dati, c'è rischio che chi respinge il cloud si lasci cullare da una sensazione errata di sicurezza, legata a preconcetti superati.

OCCUPARSI DI SICUREZZA

I dipartimenti finanziari potrebbero domandarsi se i vantaggi che derivano dalla migrazione al cloud di dati di performance finanziaria estremamente sensibili siano superiori ai rischi percepiti in termini di sicurezza. La domanda corretta da porsi è la seguente: "La nostra infrastruttura esistente è abbastanza sicura per proteggere i dati dalle minacce del mondo di oggi?" o, più semplicemente, "Possiamo rischiare di tenere in sede le nostre informazioni finanziarie?"

Le competenze di un team IT o un'infrastruttura tecnologica moderna non possono comunque garantire le stesse prestazioni di un'azienda cloud i cui esperti dedicano la propria giornata a migliorare la sicurezza e l'affidabilità dei sistemi.

Tenendo i propri dati riservati in sede le aziende rifiutano dati strategici da applicazioni basate sul cloud come i software EPM ed ERP che si affidano a informazioni di questo tipo per offrire una visione accurata dello stato di salute dell'azienda e suggerire lo schieramento delle risorse richieste.

LA DOMANDA CORRETTA DA PORSI È LA SEGUENTE: "LA NOSTRA INFRASTRUTTURA ESISTENTE È ABBASTANZA SICURA PER PROTEGGERE I DATI DALLE MINACCE DEL MONDO DI OGGI?"

Senza i dati finanziari da analizzare e flussi di informazioni interni ed esterni l’azienda non sarà in grado di avere una visione completa dei propri asset.

È meglio eccedere con la sicurezza e, considerate le somme ingenti di denaro investite per creare piattaforme cloud sicure e solide, è giusto che ogni azienda si chieda se i dati siano più sicuri in sistemi tradizionali on premise che richiedono attività costose di manutenzione, aggiornamenti continui per la sicurezza e un monitoraggio costante.

Il cloud ha raggiunto un livello di maturità tale da consentire a service provider leader di settore di godere di un'ottima reputazione in termini di sicurezza e affidabilità. Effettuare una migrazione sembra oggi un passo meno rischioso e più strategico verso una maggiore sicurezza dei dati.

Oracle è perfettamente consapevole che le organizzazioni finanziarie di oggi richiedono l'accesso a un maggior numero di informazioni finanziarie, ad analisi approfondite e a una reportistica in tempo reale per prendere decisioni aziendali più ponderate. Per maggiori informazioni su come le applicazioni cloud Oracle stiano dando una nuova forma al dipartimento finanziario visita la pagina oracle.com/goto/finance-next-gen

Non tutti i cloud sono uguali. Intel® Cloud Technology, una gamma di tecnologie basate su processori Intel Xeon® di ultima generazione, offre le performance e la protezione di cui hai bisogno attraverso funzionalità che migliorano il modo di migrare, processare e salvaguardare i dati nel cloud.

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