UD. SCG. T6. Análisis Coste-Volumen-Beneficio y Sistema de Coste Variable

Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión

TEMA 6ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN-

BENEFICIO y SISTEMA DE COSTE VARIABLE

Ing. Alex Rayón Jerez ([email protected])

14 de Marzo del 2011


Índice de contenidos

Introducción Hipótesis de partida Campo de actividad relevante Margen de contribución Umbral de rentabilidad Margen de seguridad Sistema de coste variable o direct costing Cuenta de explotación Sistema de coste completo vs. coste variable Cuadro de reparto

3Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión

IntroducciónToma de decisiones

Una de las utilidades más importantes que presenta el análisis de la contabilidad de costes es todo lo que concierne a la toma de decisiones

Hasta fechas recientes, este análisis utilizaba información sobre costes históricos e irrelevantes

Sin embargo, la automatización (a través de la informática) y el perfeccionamiento de la tecnología, además de la sustancial mejora de los métodos de producción han hecho necesario contar y suministrar información rápida, oportuna y eficaz

Además, el mercado competitivo y globalizado actual hace que sea absolutamente necesario el estudio de las estructuras de costes, a fin de poder aumentar la competitividad y productividad

De hecho, se puede afirmar que aquellas empresas que desconocen sus costes corren el riesgo de perder su presencia en el mercado

El análisis del coste-volumen-beneficio tiene en cuenta las interrelaciones existentes entre los distintos elementos que determinan el resultado de una empresa: ingresos, costes y volumen de producción


IntroducciónRelación Coste-Volumen-Beneficio

Partiendo de la ecuación básica de toda estructura económica:

Ingresos totales – Costes totales = Resultado

Partiendo de esta ecuación básica:

Se entiende fácilmente la relevancia y significado del sustraendo (Costes totales)

Tanto el factor costes totales como el factor ingresos totales están influidos por los cambios en el volumen → lo que provoca que el resultado (beneficios esperados) se encuentre también influenciado por ello

La relación Coste-Volumen-Beneficio es la técnica que permite el estudio y análisis de la estructura de costes

Analizar la relación existente entre los costes, su volumen y el beneficio, permite plantear un marco para el planteamiento y selección entre distintas alternativas

La dirección general debe elegir entre varias alternativas, cada una de las cuales tiene su propia combinación de Coste-Volumen-Beneficio

El problema se reduce a la búsqueda de la combinación de costes, de ingresos y volumen que maximice los beneficios


IntroducciónAnálisis Coste-Volumen-Beneficio

El concepto de Coste Variable Unitario (CVU) y el de Margen Unitario (MU) resultan de gran utilidad para la gestión

Posibilitan el análisis Coste-Volumen-Beneficio → lo que da lugar al concepto de Punto Muerto o de Equilibrio

Permiten la toma de decisiones a corto plazo

El análisis de la relación Coste-Volumen-Beneficio tiende a maximizar los beneficios según el criterio marginalista (modelo de la economía) → considera una decisión acertada a aquella que conduce a esa maximización

Este análisis proporciona información útil a la gerencia para la planificación y toma de decisiones, a saber:

Determinación del volumen de producción para lograr determinados objetivos

Fijación de precios,

Selección de combinaciones productivas más adecuadas,

Admisión o rechazo de pedidos,

Introducción o eliminación de productos, etc.


IntroducciónEjemplo: ¿Es el Ave verde?

Los sucesivos gobiernos de España han invertido con entusiasmo en la construcción de líneas de alta velocidad ferroviaria

El precio del billete escasamente cubre los costes variables

España 2º país del mundo en kilómetros AVE. Mientras:

Reino Unido: sí tienen problemas de capacidad en la red convencional, y demanda más que suficiente para este tipo de transporte de altos costes fijos. Pero, siguen haciendo cálculos Coste-Volumen-Beneficio

Suecia: evaluando Coste-Volumen-Beneficio de la rentabilidad social de la inversión antes de decidirse a construir la línea Estocolmo-Gotemburgo

Estados Unidos: no han construido una sola línea a pesar de tener corredores de tráfico (y renta per cápita) más apropiados para este tipo de tecnología que España. El análisis Coste–Volumen-Beneficio todavía no “cuadra”


IntroducciónEjemplo: ¿Es el Ave verde? (II)

Se han hecho numerosos análisis Coste-Volumen-Beneficio para analizar la rentabilidad económica de la alta velocidad, que es muy sensible a:

Volumen de demanda existente en el corredor donde se construye la línea

Capacidad de desviar tráfico de otros modos de transporte con fuertes externalidades (no internalizadas)

Existencia de una disposición a pagar alta de sus usuarios

Etc.

Son condiciones que no se dan ni para la línea Madrid-Sevilla ni para la Madrid-Barcelona

Sin embargo, el gobierno y los promotores de estos proyectos han argumentado que el AVE crea empleo y actividad económica, favorece el desarrollo regional y la cohesión territorial y mejora el medioambiente


IntroducciónEjemplo: ¿Es el Ave verde? (III)

Empleo lo pueden generar muchas otras actividades

La mayor cohesión regional todavía está por demostrar

¿Contribuye a mejorar el medioambiente? (obviando que construir y explotar una línea de alta velocidad tiene en principio un impacto medioambiental negativo considerable, desde el suelo que ocupa, el efecto barrera que produce en el territorio y la contaminación acústica, visual y atmosférica, sólo en términos de gases de efecto invernadero)

Estudios favorables a la alta velocidad en el Reino Unido apuntan a que el balance medioambiental es muy pobre o negativo

Conclusiones: baja rentabilidad social y económica

El análisis Coste-Volumen-Beneficio se ha degradado en España hasta convertirse en una barrera administrativa más para los que deciden sobre la construcción de obras de ingeniería civil. Sacar la evaluación económica de Fomento y pasarla a Economía y Hacienda ya sería un paso (+barato además)


IntroducciónEjemplo: ¿Es rentable la Fórmula 1 para una ciudad?

Noticia: “Mas pide prudencia sobre el futuro de la F-1 en Montmeló”

El Circuito de Cataluña tiene contrato hasta el 2016 para celebrar carreras de la F-1

Paga 13 millones de euros por el GP de este año, pero acabará pagando el doble en el 2016, ya que cada año se va incrementado la cantidad.

"Estamos en un momento de fuertes restricciones presupuestarias y con una necesidad de la Generalitat de reducir los presupuestos.”

La pregunta es, ¿vale la pena organizar un Gran Premio de F-1?

Coste = pago licencia a Bernie Ecclestone (presidente y director ejecutivo de la Formula One Management y Formula One Administration).

Acuerdo de la Concordia: el reparto de los ingresos entre los equipos participantes, la Federación Internacional de Automovilismo (FIA) y Bernie Ecclestone, jefe comercial de la Fórmula 1.

Beneficio = a corto plazo (beneficios indirectos) y a largo plazo (más difíciles de cuantificar: presencia mundial, recibiri visitantes durante todo el año, ganar prestigio para otras carreras de otros campeonatos, presentaciones coches, etc.)


IntroducciónEjemplo: ¿Es rentable la Fórmula 1 para una ciudad? (II)


IntroducciónEjemplo: ¿Es rentable la Fórmula 1 para una ciudad? (III)

Los GP sin tradición alguna (países emergentes) son lo que más pagan

Se pegan por conseguir la licencia → sube el precio (el canon, conocido como “fee”)

Los circuitos europeos pagan entre 10 y 20 millones de dólares, mientras las carreras nuevas están por el doble de esas cifras o más, de 30 a 40 millones de dólares.

Teniendo en cuenta que un GP medio como puede ser el de España genera 72 de beneficio global, el margen para la negociación es aún muy grande

Problema: ese dinero no va a los circuitos, y algunos de estos sufren para cuadrar sus números, que es lo que condena a las pistas europeas

El Circuit de Catalunya tuvo déficit, porque esos beneficios no le repercuten (es el impacto en la zona, no en el circuito) a pesar de ser el motor que los genera

Para 2010, el Circuit se ha visto obligado a prescindir de muchas carreras (GP camiones, DTM, Le Mans Series, 24 Horas automovilísticas, etc.) para intentar evitar este déficit


IntroducciónEjemplo: ¿Tasa a los usuarios de Netflix?

20 millones de usuarios, 8 dólares al mes

A Netflix le preocupa un giro de los operadores hacia el pago por giga consumido y las bajas que pueda haber entre sus usuarios

¿Es justo que las operadoras de telecomunicaciones quieran cobrar 1 dólar por Giga?

Nota a los inversores, Netflix ha alertado de los peligros: “Los operadores de banda ancha asumen grandes costes fijos para construir y mantener su red (…). Sin embargo, el coste marginal de 1 Giga, que equivale a una hora de visionado (…) es menos de un centavo, y cayendo. Por eso no hay motivos para que el pago por Giga sea necesario.


Hipótesis de partidaIntroducción

Para el estudio de las relaciones coste-volumen-beneficio, se parte de la base de considerar la función de costes como una función lineal.

Costes totales = Costes fijos + (Coste variable unitario * Volumen)

Bajo esta premisa, y para la realización de un análisis a corto plazo, se parte de las siguientes hipótesis de partida:

Las existencias iniciales de productos terminados es igual a las existencias finales. Es decir, toda la producción del período se vende a lo largo del mismo.

Los precios de venta y los precios de los recursos constantes.

La estructura de la empresa permanece inalterable.

Los rendimientos de los recursos permanecen constantes.


Hipótesis de partidaRepresentación

Coste total

Volumen

Costes fijos

Coste unitario x volumen


Hipótesis de partida¿Vender por debajo del coste?

Partimos del aserto de que por debajo de costes, ¿no se vende? ¿o sí?

“COAG ha denunciado a Carrefour ante la autoridades de consumo por la "venta a pérdidas" (por debajo del precio de compra al proveedor) de aceite de oliva virgen extra de su marca blanca en Andalucía, Aragón, Castilla-La Mancha, Cataluña y Murcia.”

PVP = 1,76 €/litro

Premio medio en origen = no se ha situado por debajo de ese nivel

El Observatorio de Precios de los alimentos del Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino (MARM) sitúa los costes medios de producción del aceite de oliva virgen extra en 2,49 euros por kilo, muy por encima del valor ofertado

La calidad ofertada podría no corresponder con el contenido de los envases

Coag también ha alertado sobre los peligros de banalización de la imagen del aceite de oliva al utilizarlo como producto reclamo para los consumidores

“Cruzada cortoplacista por mantener beneficios a costa de lo que sea”


Hipótesis de partida¿Vender por debajo del coste? (II)

Partimos del aserto de que por debajo de costes, ¿no se vende? ¿o sí? (cont)

Dumping comercial: vender por debajo del coste de producción (machacando aún más a los agricultores que hablábabamos en el Tema 3) para:

Conseguir monopolios acabando con la competencia + productos gancho (aceite, leche (caso muy flagrante), tomates, latas de conservas, etc.) de Carrefour, Alcampo, El Corte Inglés, Mercadona, Eroski, etc.

Lo hacen todas las empresas de distribución con las marcas blancas vendiendo debajo de coste (leche importada desde Francia y Portugal a un precio dos veces menor)

Las secciones de perecederos de las grandes superficies son más gestión financiera que alimenticia

Muchas venden por debajo del precio de compra (cobrando al contado, pagando a 90 o más, etc.) y ganando en el resto de los productos el triple de lo que pierden en los perecederos

Práctica muy perjudicial para el consumidor: elimina competencia


Hipótesis de partida¿Vender por debajo del coste? (III)

“Why the $49 iPhone Still Costs Too Much”

Cuando el iPhone salió en 2007, costaba $399. Dos meses más tarde, estaba a la mitad de precio, para luego bajar a $99. Ahora ya “solo” cuesta $49 ¿Qué majos no?

El truco es obvio (aunque no para todos/as, claro): atarte con un contrato de 18/24/36 meses

De media, en EEUU, un usuario de iPhone paga $95/mes

Haciendo un poco de matemáticas: en dos años, más de $2.500

La guerra por “regalar” Smartphones → el negocio está en el consumo de datos posterior

No mejoran la infraestructura, sino que reducen el precio del smartphone

Modelo de negocio del cebo y el anzuelo

Ejemplos: máquinas de afeitar, impresoras, productos Apple, etc.


Hipótesis de partidaCostes

En el Tema 2 se expuso la clasificación de los costes en relación al volumen de actividad. Una ampliación de ella:

Costes fijos: constantes independientemente del volumen de producción.

Costes semifijos: costes fijos por tramos (constantes para tramo de actividad, pero variables al sobrepasar éste).

Costes variables: varían en función del volumen de producción.

Proporcionales: recursos que se consumen de manera proporcional a la actividad de la empresa.

Progresivos: pendiente de crecimiento de la curva de costes a medida que se incrementa la actividad de la empresa.

Regresivos: justo lo contrario a los variables progresivos.

Costes semivariables: componente fijo + variable.


Hipótesis de partidaRepresentación

c c

cc

v v

vv

Fijos

Semifijos

Proporcionales

Progresivos

Regresivos


Campo de actividad relevante

Bajo las hipótesis de trabajo enunciadas (ecuación del tipo y = ax + b), aunque la empresa estuviera parada, existirían unos costes iguales a los costes fijos.

Naturalmente, esta situación hipotética nunca llegará a ser real, ya que la función y = ax + b estará limitada en sus extremos por los límites mínimo y máximo correspondientes a un determinado tramo de actividad.

El volumen máximo de actividad vendrá dado por el volumen de actividad desarrollado en caso de ocupación total de los recursos de la empresa.

Para superar dicho límite, la empresa deberá realizar una nueva inversión en recursos.

El volumen mínimo de actividad vendrá dado por aquel nivel que ponga a la dirección de la empresa en estado de alerta.

Obligará a la empresa a adoptar medidas para la reducción coyuntural de los costes fijos totales.


Campo de actividad relevante (II)

Campode

ActividadRelevante

Mínimo Máximo

Coste

Volumen


Margen de contribución

El margen te contribución refleja la diferencia entre los ingresos y los costes variables proporcionales (en um o %):

Margen de contribución = Ingresos – gastos variables proporcionales

Este margen presenta la característica fundamental de ser constante por unidad de actividad.

Es decir, cumple las hipótesis de trabajo antes citadas: constancia de precios y de rendimientos.

Cualquier alteración de estas hipótesis modificaría el porcentaje del margen de contribución.


Umbral de rentabilidadIntroducción

El margen unitario de un producto es la diferencia entre su Precio de venta (ingreso marginal) y su Coste Variable Unitario (coste marginal)

MU = PV – CVU

Señala el cambio en el beneficio en respuesta a un cambio en el nivel de actividad

Para que la empresa obtenga beneficios, no solo es neceario que su producto presente un margen positivo, sino que se requiere alcanzar un nivel de actividad mínimo

Este nivel de actividad mínimo es lo que se denomina Punto Muerto o de Equilibrio

La idea consiste en cubrir los costes de estructura también, no solo los variables

¿Con un margen unitario negativo se rechazaría el producto directamente?


Umbral de rentabilidadIntroducción (II)

Cuando una empresa emplea el sistema de costes variables puede calcular el denominado umbral de rentabilidad (punto muerto, punto crítico, punto de ruptura o punto de equilibrio).

De esta forma, puede evaluar la toma de decisiones con el análisis coste-volumen-beneficio.

Técnica para evaluar las consecuencias que tiene para los costes y los resultados la existencia de diferentes volúmenes de actividad.

Permite conocer los resultados que tendrá la empresa con el nivel de ventas previsto, dados unos costes fijos y un porcentaje de costes variables sobre ventas.

Se entiende por umbral de rentabilidad a aquella cifra de ventas o aquel nivel de actividad (número de unidades) a partir de la cual empieza a obtener beneficio.

Es decir, la empresa cubre únicamente todos sus costes (la totalidad de los costes fijos y los costes variables correspondientes a la actividad).


Umbral de rentabilidadIntroducción (III)

Para una empresa es muy importante saber dónde está su punto de equilibrio, ya que si vende por debajo de él, seguro tendrá pérdidas; y viceversa, por encima de él, seguro tendrá ganancias.

El punto de equilibrio se puede expresar en unidades de producto o bien en unidades monetarias.

Además, puede calcularse tanto para la totalidad de la empresa, como para un servicio o producto concreto.

Número de unidades (en términos monetarios o físicos) = Punto muerto o Punto de equilibrio o Umbral de Rentabilidad.

Por encima de este punto o umbral, se obtendrán ganancias, y por debajo, pérdidas.

Cuando la facturación supera el umbral de rentabilidad, cada incremento de la cifra de ventas genera un incremento mucho mayor de beneficio (Apalancamiento Operativo).

Dilución de costes fijos entre un mayor importe de ventas.


Umbral de rentabilidadComponentes

Cifra de ventas: ingresos totales que la empresa haya registrado en el período a considerar.

Costes fijos: costes en los que la empresa incurrirá independientemente de la cantidad que se venda. Ejemplos: alquileres de locales, pago licencia Eurowin, etc.

Costes variables: costes directamente proporcionales a la ventas que haya realizado la empresa. Ejemplos: comisiones empleados de marketing, materias primas consumidas, etc.

Precio unitario: precio de venta al que se ha vendido cada unidad de producto terminado.

Unidades vendidas: cantidad de producto terminado que se ha vendido en el período a considerar.


Umbral de rentabilidadCálculo

1. Cálculo del punto muerto en unidades monetarias

2. Cálculo del punto muerto en unidades físicas


Umbral de rentabilidadRepresentación


Umbral de rentabilidadEjemplo: Tuenti

Tuenti

“Multiplica facturación y alcanza el punto muerto” [Marzo 2010]

Su modelo de negocio se basa en la publicidad y, en concreto, en la incorporación de eventos patrocinados segmentados por edad o sexo.

Ha multiplicado su facturación durante el ejercicio 2009, superando su previsión de 5 millones de euros desde los 600.000 euros de 2008.

Se acaba de plantear como objetivo para este año llegar a los 11 millones.

Incorporación sucesiva accionistas: Zaryn Dentzel (CEO), Félix Ruiz (vicepresidente), Bernardo Hernández (presidente, menos del 10%), directivo de Google y capital riesgo Qualitas (grupo Prisa, controla ya el 30%).

Financiación desde Enero 2006: de 20 a 100 empleados, cada vez mayor consumo de ancho de banda, centenares de servidores para alojar sus páginas y usuarios.


Umbral de rentabilidadTramo

Cuando la empresa presente una actividad diversificada (multiproducto/multiservicio), el umbral de rentabilidad cada uno de ellos presentará un margen de contribución diferente.

Por lo tanto, se habla de tramo de umbral de rentabilidad.

Margen = Costes Fijos

Actividad(nº unidades)

Margen

Margen mínimo

Costes

Costes Fijos

Umbralmáximo

Margen máximo

Umbralmínimo


Umbral de rentabilidadToma de decisiones

El umbral de rentabilidad, además de poder emplearla para el análisis de la rentabilidad económica de la empresa (aplicación más habitual, la que se ha visto hasta el momento) es una herramienta adecuada para el análisis para otros problemas en el ámbito empresarial.

Ejemplos: distribuir directamente o mediante intermediarios, disyuntiva de producir o comprar, etc.

Ejemplos de empleo del punto muerto en la toma de decisiones:

1) Distribución directa o con intermediarios

En Carrefour están estudiando si distribuir directamente a los clientes o mediante intermediarios. Los Costes Fijos de efectuar la distribución de forma directa son de 60.000 euros al año y el coste unitario de distribución directa (por euro vendido) es del 5%. La alternativa de subcontratar la distribución de productos a domicilio está estimada en el 10% de la cifra de ventas. ¿A partir de qué cifra de ventas es preferible efectuar la distribución de manera directa?


Umbral de rentabilidadToma de decisiones (II)

Elegir la mejor forma de distribuir los productos es una de las decisiones más importantes, no solo en términos económicos, sino también de imagen

Con la venta directa, se tiene una mejor visión del cliente y se puede adaptar a sus necesidades con mayor facilidad

Eso sí, repercute de manera notable en la base económica al tener que soportar un equipo humano (vendedores, administración, etc.) y tiene algunos problemas respecto a la competencia.

Por otro lado también se limita el éxito de la zona comercial donde se sitúe (lo cual en realidad puede ser también un factor muy positivo)

¿Alternativas? Abrir nuevos centros, mudarse a una superficie más grande o utilizar la distribución indirecta, a través de:

Franquicia: relación “fuerte” de dependencia

Dealers: más habitual. Marcará la imagen del producto, reducirá los costes en publicidad, aumentará las posibilidades de crecimiento, reducirá costes fijos, etc.


Umbral de rentabilidadToma de decisiones (III)

Ejemplos de empleo del punto muerto en la toma de decisiones:

2) Producción propia o compra en el exterior

El Parlamento Europeo ha respaldado hoy el tratado de libre comercio (TLC) entre la UE y Corea del Sur. Incluye una cláusula de salvaguarda que protegerá a sectores vulnerables en los veintisiete países comunitarios, como el automóvil o el textil, de importaciones coreanas que puedan poner en peligro su cuota de mercado.

Por ello, Kia Motors ha decidido implantarse sólidamente en Europa. A diferencia del mercado asiático (aunque esto parece cambiará con el compromiso chino de reducción de emisiones de CO2 y la introducción de Corea del Sur de legislación sobre CO2), en el mercado europeo, gran parte de las ventas son automóviles con motor a gasoil.

Kia, para ofertar un vehículo de gasoil en Europa tiene dos opciones: fabricar él mismo el motor o comprárselo a otro fabricante.

El coste fijo de desarrollar un motor de gasoil es de 60 millones de euros y que el coste variable de fabricarlo es de 1.800 euros por unidad, mientras que el coste de cada motor suministrado por otro fabricante es de 2.700 euros/unidad.

¿A partir de qué número de unidades vendidas le será rentable fabricar él mismo el motor de gasoil?


Umbral de rentabilidadToma de decisiones (IV)

La decisión de Make-Or-Buy es otra de las más importantes a afrontar por las empresas

Las consideraciones cualitativas pasan por considerar la calidad del producto a ofrecer y el establecimiento de relaciones a largo plazo con subcontratistas

Las consideraciones cuantitativas pasan por los costes: Relevant Cost Approach

Ejemplo: Fabricar 8.000 bicicletas o subcontratar su producción a $16/bici

Si se subcontrata, ¿qué hacer con las instalaciones ociosas? (1) Dejarlas ociosas; (2) Alquilar las instalaciones; (3) Utilizar para otras líneas de producto

¡Complejidad de las decisiones!


Umbral de rentabilidadToma de decisiones (V)

“For MBAs, Breaking Even is a More Distant Dream”

En EEUU, eterno debate. ¿Estudiar MBA o no? ¿Me sale rentable?

En 2008: 5,6 años para recuperar la inversión de un MBA

En 2010: serán necesarios 6,5 años (de media, puede variar entre 2,25 y 14 años) para recuperar la inversión

Costes más altos (tasas de matriculación, residencia, material escolar, etc.), menores salarios iniciales al terminar (un 6% menores que en 2008) y mayores salarios para graduados

Algunos costes totales: Weatherhead School of Management $78,000, Stanford Graduate School of Business $170,000 o las de mayor prestigio (Universidad de Chicago o la Harvard Business School) alcanza hasta $300,000

Algunos MBA ofrecen hasta un 145% más de sueldo

Los que tienen un ROI más alto con los programas de MBA de mayor prestigio

Ganan unos $80.000 antes de empezar el MBA (más que en muchos otros Grados tras terminar)


Umbral de rentabilidadToma de decisiones (VI)

“Inflation in China May Limit U.S. Trade Deficit”

China exporta 4 dólares por cada dólar que importa de EEUU

Superávit comercial: $275.000 millones

“Juarez maquiladoras recovering despite bloodshed”

12 maquiladoras nuevas de vuelta de China

En 1996: China → $0.4/hora; Mexico → $1.5/hora

En 2010: China → $3/hora; Mexico → $3.5/hora

¿Cómo será el futuro próximo de la decisión comprar o subcontratar?

¿Vietnam? ¿India?


Umbral de rentabilidadToma de decisiones (VII)

“Will Murdoch's Daily ever break even?”

The Daily: el primer medio de información diseñado en exclusiva para el iPad

¿Cuándo empezará a ser rentable (Punto muerto)?

Inversión inicial: $30 millones para el establecimiento

Costes anuales: $26 millones

Dos formas de hacer negocio:

1) Subscripciones: $0.99/semana. La revista Wired tiene actualmente 23.000 suscriptores. Suponiendo 20.000 para The Daily, totalizará 1 millón annual (sin considerar el mordisco de Apple)

2) Publicidad: será fundamental para alcanzar los 26 millones de costes anuales (por no considerar los 30 millones de inversión inicial).

El gasto en 2010 total en publicidad móvil en EEUU fue de $743 millones (según eMarketer. Para 2011 se espera supere $1.000 millones)Para que The Daily alcance el punto muerto, deberá alcanzar 1/40 de dicha inversión total. ¿Lo conseguirá?


Umbral de rentabilidadToma de decisiones (VIII)

Ejercicio: Calcular el nivel de punto muerto de Rayón, S. Coop, que presenta la información adjunta referida a un nivel de actividad de 1.000.000 de tornillos

Costes de transformación

Costes variables: 8.700.000

Materias primas: 7.000.000

Combustibles: 1.500.000

Primas por unidad fabricada: 200.000

Costes fijos: 16.900.000

Personal: 15.000.000

Amortización: 1.500.000

Licencias, impuestos: 400.000


Umbral de rentabilidadToma de decisiones (IX)

Ejercicio: Calcular el nivel de punto muerto de Rayón, S. Coop, que presenta la información adjunta referida a un nivel de actividad de 1.000.000 de tornillos

Costes de ventas

Costes variables: 450.000

Comisiones: 300.000

Transporte: 150.000

Costes fijos: 1.300.000

Personal: 1.000.000

Publicidad: 300.000

Calcular el nivel de punto muerto y representarlo gráficamente, considerando:

Facturación: 35.000.000

Otros costes: 3.200.000


Umbral de rentabilidadToma de decisiones (X)

Cuestiones

¿Cómo afectaría al punto muero un incremento en el coste variable unitario?

¿Y en el precio de venta del producto?

¿Cuál sería el punto muerto expresado en nivel de facturación?

Costes y decisiones

¿Cuál sería el coste de un producto o de una actividad?

¿Sería posible hallar un único valor, cuantificado en euros, que nos sirva para tomar cualquier decisión referente a dicho producto?

¿Cuál es el margen de un producto?


Umbral de rentabilidadToma de decisiones (XI)

Ejemplo: ¿Cuál es el coste de cada kilómetro que recorremos con nuestro coche?

¿Para qué queremos saber ese coste?

¿Es igual el coste a considerar si estamos pensando en comprar el coche que si lo que queremos es decidir utilizar el coche que ya hemos adquirido o viajar en avión?

¿Cuáles son los costes relevantes en cada caso?

Ejemplo: Alex Rayón dispone de unos días libres y está pensando en irse de vacaciones a Conil de la Frontera (unos 1.000 kilómetros desde Bilbao). Tiene la duda de si tomar un avión o ir en su coche.

Sabe que el mantenimiento de su coche le cuesta 1.500 € anuales (ya sabéis, la obsolescencia programada) más 0,07 €/km recorrido. Además, sabe que el coste de combustible ascience a 0,08 €/kilómetro.

Por otro lado, en lo que respecta a las condiciones del vuelo, existe una oferta turística especial por tan solo 300 €

¿Qué le aconsejáis hacer a Alex?


Umbral de rentabilidadToma de decisiones (XII)

El Sistema de Costes más idóneo es aquél que tiene en cuenta los Costes Variables en la decisión a tomar → Criterio de variabilidad de la decisión

Costes/ingresos inalterados

Costes/ingresos diferenciales → Beneficio diferencial

Hay que tener cuidado con la información relativa al cálculo de costes

No todos los conceptos de coste son válidos para orientar cualquier tipo de decisiones

Ejemplo: Estructura de costes y de ingresos

Ventas: 35.000.000

- Coste de los productos vendidos: - 25.600.000

Beneficio bruto = 9.400.000

- Costes comerciales: - 1.750.000

- Costes de estructura: - 3.200.000

Beneficio operativo = 4.450.000


Umbral de rentabilidadToma de decisiones (XIII)

Ejemplo: Estructura de costes y de ingresos (continuación)

Cifras para volumen de producción (queda capacidad ociosa): 1.000.000 uds.

Supongamos que estudia la siguiente deciisón:

Atender o no una orden nueva pudiendo venderla en el mercado a 15 €/ud

Enfoque absorción: coste por unidad 25,6 > 15 → No interesaEnfoque margen de contribución: coste variable unitario 9,15 < 15 → Sí interesa

Cuando la empresa necesita bienes y servicios, ¿debería fabricarlos ella misma o comprarlos a proveedores externos? ¿Qué es más baratos? ¿Qué costes son relevantes?

Identificación de los costes variables que desaparecerían con la subcontratación

Identificación nuevos costes variables que aparecerían con la subcontratación

Identificación de los costes fijos que podrían evitarse al subcontratar

Atención con los costes de oportunidad (beneficio al que se renuncia por tomar una decisión, aún no siendo un coste que va a la Cuenta de Resultados)


Margen de seguridad

El margen de seguridad es el tramo de actividad comprendido entre las ventas normales de la empresa y el umbral de rentabilidad.

Margen de seguridad = Nivel real – Umbral de rentabilidad

Constituye la cuantía en que el volumen de ventas puede reducirse sin que la empresa entre en zona de pérdidas. Es decir:

A mayor diferencia = mayor resultado y mayor seguridad para la empresa.

A menor diferencia = menor resultado y menor seguridad para la empresa.


Sistema de coste variable

Sistema de costes basado en la diferenciación de los costes en función del nivel de actividad: variables o fijos.

Los costes que se afectan a los productos son únicamente los variables, llevando la totalidad de los costes fijos al resultado del período.


Cuenta de explotación

Su principio básico es el de la puesta de manifiesto del margen de contribución a nivel de explotación individual (producto, cliente, servicio, etc.).

Ello obliga a considerar los costes variables por segmento de explotación, y a agrupar los costes fijos de un período por naturaleza o funciones.

En términos contables, se podría decir que las cuentas de explotación de cada producto tendrán un saldo igual a su margen de contribución.

Posteriormente, esto saldos se traspasarían a una cuenta de explotación general, donde se cargarían los costes fijos del período, con el detalle de naturaleza y/o funciones que convenga.


Cuenta de explotación (II)

Producto A % Producto

B % Total %

Ingresos por ventas 1.500 100 2.000 100 3.500 100

- Costes variables de ventas -525 35 -900 45 -1.600 45,7

Margen variable industrial 800 53,3 1.100 55 1.900 54,2

- Costes comerciales

variables-200 13,3 -300 15 -500 14,2

Margen de contribución 600 40 800 1.400

- Costes fijos -1.200 34,2

Resultado del período 200 5,7


Cuenta de explotación (III)

Conclusiones:

Importante determinar el porcentaje (%) de costes variables y costes fijos de cada período.

Toda explotación que presente margen positivo debe ser, en principio, mantenida. El método de Coste Completo no indica cuál es el margen de contribución del producto, lo que puede determinar la toma de una decisión incorrecta.

Un incremento del margen de contribución tiende a convertirse en un aumento de igual cuantía en el resultado.


Sistema de coste completo vs. coste variable

Coste Completo Direct CostingIngresos por ventas Ingresos por ventas

- Coste productos vendidos - Coste variable de los productos vendidos

Margen industrial Margen industrial

- Costes de comercialización - Costes variables de comercialización

Margen comercial Margen comercial / Margen de contribución

- Costes de administración - Costes fijos directos

Resultado analítico de la actividad

Resultado analítico de la actividad

- Costes centro de subactividad - Costes fijos indirectos

Resultado analítico del período Resultado analítico del período

- Costes centro Impuesto sobre Beneficios

- Costes centro Impuesto sobre Beneficios

Resultado del período Resultado del período


Sistema de coste completo vs. coste variable (II)

Conclusiones:

La diferencia de los resultados del período, se justifican por la diferencia del valor de las cantidades almacenadas o existencias finales.

Si la cantidad vendida es menor que la fabricada, el resultado en Direct Costing es menor que el que presenta el Coste Completo.

Si la cantidad vendida es mayor que la fabricada, el resultado en Direct Costing es mayor que el que presenta el Coste Completo.

Si la cantidad vendida y la fabricada son iguales, los resultados son iguales para ambos sistemas.

Por lo tanto, el sistema Direct Costing permite ajustar las cantidades fabricadas a las vendidas, no permitiendo creer que cuanto más se fabrique, más barato sale el artículo (Coste Completo).


Sistema de coste completo vs. coste variable (III)

Ejemplo: ZTE, fabricante chino de tecnología de bajo coste, fabrica y vende teléfonos móviles. Facilita la siguiente información:

Precio de venta: 200 yuanes/unidad.

Costes variables industriales: 100 yuanes/unidad.

Costes fijos industriales: 30.000 yuanes/período.

Otros costes fijos: 20.000 yuanes/período.

Los datos de producción y venta en unidades durante el año 2008 y 2009 han sido los siguientes:

2008: Fabricación de 1.000 teléfonos y venta de 800.

2009: Fabricación de 500 teléfonos y venta de 500.


Sistema de coste completo vs. coste variable (IV)

DIRECT COSTING

Determinación del coste industrial unitario:

Costes variables 100

Costes fijos 0

Coste unitario industrial 100

Cuenta explotación:

Ventas (800 x 200) 160.000

Coste var. Indust. (800 x 100) -80.000

Margen contribución 80.000

Costes fijos

Industriales -30.000

Otros -20.000

Resultado 30.000

Almacén de Producto Terminado (FIFO)

Ex. iniciales (0) + Fabricación (1.000 x 100) – Coste venta (800 x 100) = Ex. Finales (200 x 100) = 20.000

COSTE COMPLETO



Costes fijos 30



Ventas (800 x 200) 160.000


Margen industrial 56.000

Otros costes -20.000

Resultado 36.000


Ex. iniciales (0) + Fabricación (1.000 x 130) – Coste venta (800 x 130) = Ex. Finales (200 x 130) = 26.000

PERÍODO 1


Sistema de coste completo vs. coste variable (V)

DIRECT COSTING



Costes fijos 0



Ventas (500 x 200) 100.000


Margen contribución 50.000

Costes fijos

Industriales -30.000

Otros -20.000

Resultado 0


Ex. iniciales (20.000, Período 1) + Fabricación (500 x 100) – Coste venta (500 x 100) = Ex. Finales (200 x 100) = 20.000

COSTE COMPLETO



Costes fijos 60



Ventas (500 x 200) 100.000


(300 x 160) -48.000

Margen industrial 26.000

Otros costes -20.000

Resultado 6.000


Ex. iniciales (26.000, Período 1) + Fabricación (500 x 160) – Coste venta (200 x 130 + 300 x 160) = Ex. Finales (200 x 160) = 32.000

PERÍODO 2


Cuadro de reparto

La estructura física del cuadro de reparto de costes sigue siendo la misma que la expuesta para el Sistema de Coste Completo.

Sin embargo, en las operaciones de reparto sólo se afectarán a los Centros de Coste los costes variables.

Sólo se podrá subrepartir los Centros Auxiliares cuya actividad se pueda medir en unidades físicas.

El coste por unidad de obra será el correspondiente a las cargas variables de cada centro, una vez realizado el subreparto.

Síntesis: en el Sistema Direct Costing no sólo se imputan los costes variables directos (se suman directamente al coste del producto), sino también los costes variables indirectos (se reparten entre los productos).

Y se recuerda que los costes fijos no se consideran para el coste del producto, sino que pasan a restar directamente en la Cuenta de Resultados.


Cuadro de reparto (II)

Características principales (en resumen):

1) Sólo se afectarán a los centros los costes semidirectos: tanto fijas como variables.

2) Sólo se podrán subrepartir aquellos centros auxiliares cuya actividad se pueda medir en unidades físicas.

3) El coste de la unidad de obra será el correspondiente a los costes variables de cada centro.

En las siguientes transparencias se expone un ejemplo para ver cómo se debería preparar una hoja analítica en este sistema.


Cuadro de reparto (III)

Centros Costes fijos Costes variables

Uds. de obra Reparto Centro Auxiliar 1 por centros

C. Aux. 1 500 100 50 C. Princ. A C. Princ. B C. Princ. C

C. Aux. 2 1.000 - - 20% 20% 60%

C. Princ. A 3.000 1.000 100

C. Princ. B 2.000 1.500 50

C Princ. C 1.500 1.200 60

Además, existe un centro común de 600 um. Los costes de administración ascienden a 1.200 um.Con todos estos datos, ya se está en disposición de confeccionar el cuadro de reparto.

Adm. Com Fij. Var. Aux2C. Princ. A

Fijos VariabC. Princ. B

Fijos VariabC. Princ. C

Fijos Variab

Reparto costes semidirectos 1.200 600 500 100 1.000 3.000 1.000 2.000 1.500 1.500 1.200

Subreparto centro auxiliar 1

-100 20 20 60

Total costes variables (A) 0 1.020 1.520 1.260

Nº Uds. de obra (B)

100 50 60

Costes variables por ud.obra (A)/(B) 10,20 30,40 21,0


Cuadro de reparto (IV)

Datos adicionales

Producto X Producto Y

Cantidad fabricada y vendida 100 100

Materia prima consumida 2.000 2.600

Uds. de obra del Centro A 45 55

Uds. de obra del Centro B 20 30

Uds. de obra del Centro C 27 33

Valor de las ventas 10.000 12.000

Con toda la información previa, ya se pueden calcular los costes variables de la producción y de la venta (que coincidirán).

Producto X Producto Y

Materia Prima 2.000 2.600

Centro A: 45 x 10,20 = 459 Centro A: 55 x 10,20 = 561

Centro B: 20 x 30,40 = 608 Centro B: 30 x 30,40 = 912

Centro C: 45 x 10,20 = 567 Centro C: 33 x 21,00 = 693

3.634 4.766


Cuadro de reparto (V)

Producto X Producto Y Total

Ventas 10.000 12.000 22.000

- C. Ventas variables industrial -3.634 -4.766 -8.400

Margen industrial variable 6.366 7.234 13.600

- C. Comerciales variables 0 0 0

Margen de contribución 6.366 7.234 13.600

- Costes fijos directos (Industriales) - 8.000

Resultado analítico de la actividad 5.600

- Costes fijos indirectos (Administración +

C.Común)* C. Común-1.800 (-1.200 - 600)

Resultado analítico del período 3.800

Resultado neto del período (no hay Imp.

Beneficios)3.800


ReferenciasSitios webPortal de Slide Share de Alex Rayón http://www.slideshare.net/alrayon¿Es el AVE Verde? de Ginés de Rus http://www.fedeablogs.net/economia/?p=8771Los agricultores denuncian a Carrefour por vender aceite de oliva por debajo del precio de coste

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* aaaaa

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Profesor: Ing. Alex Rayón JerezBilbao, Marzo 2011

3º de Ingeniería Técnica en Informática de GestiónFacultad de Ingeniería, ESIDE

Universidad de DeustoDepartamento de Tecnologías Industriales, Facultad de Ingeniería, Universidad de Deusto

Avda. de las Universidades, 24, 48007 Bilbao, País Vasco, España

Alex Rayón Jerez

[email protected] contactar conmigo, muchas formas :-)

http://alexrayon.es/alex-rayon-20/

mailto:[email protected]

http://alexrayon.es/alex-rayon-20/

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