U1 lambin marketing-estrategico

CAPITULO 1

El marketing en la empresaY en la economía

El market ing es un sis tema de pensamiento y un sis tema de acc ión. Elobjet ivo de este primer capítu lo consis te en describir el sistema de pensa-miento, precisar los fundamentos ideológicos de la ópticadel marketing y analizarlas principales implicaciones en el funcionamiento y en la organización de laempresa. En tanto que como sistema de acción, el marketing realiza un ciertonúmero de tareas necesarias para el funcionamiento de una economía demercado basada en el intercambio voluntario y compet itivo. Un segundoobjetivo del capítulo es describir estas tareas, cuya importancia y complejidadhan evolucionado con los cambios del entorno tecnológico, económico,competitivo e internacional. Desde esta perspectiva se examinarán lasimplicaciones de estas modificaciones del entorno en la gestión de la empresa y,particularmente, en la gestión del marketing.

1.1. LOS FUNDAMENTOS IDEOLOGICOS DELMARKETING

La introducción en el lenguaje cotidiano del término market ing no supone quesu sign ificado sea uniforme, más bien es una palabra deterio rada y amenudo mal entendida, no sólo por sus detractores, sino también por algunosde sus adeptos. Tres acepciones popu lares se encuentran usualmente.

El market ing es la publicidad, la promoción y la venta a presión, es decir,un conjunto de medios de venta particularmente agresivos, utilizados paraconquistar los mercados existentes. En esta primera acepción, muymercantili sta, el marketing se aplicaría principalmente en los mercados deconsumo masivo y mucho menos en los sectores más nobles de productosde alta tecnolog ía, de la administ ración pública, de los servicios sociales yculturales.

El market ing es un conjunto de herramientas de análisis, de métodos deprevi sión y de estudios de mercado , uti lizados con el fin de desa rro llarun enfoque prospectivo de las necesidades y de la demanda. Estosmétodos, a menudo complejos, reservados a las grandes empre sas,son inaccesibles para las pequeñas y medianas empresas. Consiste,frecu ent ement e en un dis curso hec ho de pal abr as ameri canas , cuyo

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coste es elevado y su valor práctico poco evidente.

El market ing es el gran corruptor , el arqu itecto de la sociedad deconsumo, es deci r, de un sistema de mercado en el cual los individuosson obj eto de exp lotac ión com ercia l por el ven ded or. Par a pod ervender cada vez más, ser ía nece sar io fabricar cont inuamente nuevasnecesidades. A la alienación de los indi viduos, en calidad de trabaja-dores, por parte del empleador se sumaría la alienación de los indivi-duos, en calidad de consumidores, por parte del vendedor.

Tras estas visiones esquemát icas se encuentran tres dimensiones caracte-ríst icas del concepto de marketing. Una dimensión «acc ión» (la conquista delos mercados), una dimensión «análisis» (la comprensión de los mercados) yuna dimensión «ideo logía» (una actitud). La tendencia más frecuente es la dereduci r el market ing a la dimens ión acción, es deci r, a un conjunto demétodos de venta (el market ing ope rat ivo ), y de subest imar la dimens iónanálisis (el marketing estratégico).

Implícita en esta visión del papel del marketing se encuentra la idea de laomnipotencia del marketing y de la publ icidad que serían capaces de hace raceptar todo por el mercado , gracias a las poderosas acciones decomunicación que se resumen en el «hacer saber» y en el «hacer valer», yque serían concebidas independ ientemen te de todo deseo de satisfacción delas necesidades rea les de los compradores. Este mito de la omn ipotenciadel marketing es un rumor pers istente, a pesa r de que las pruebas en cont raabundan, com o por eje mplo, las elevadas tasas de fra casos de marcas ypro duc tos nuevos (más del 50 por 100) que test imonian la capacidad deresistencia del mercado a los intentos de seducción de los productores.

El principio de la soberanía del comprador

En rea lidad, el malentend ido es Profundo y la «teoría» o la ideología quesustenta la gest ión del marketing es muy dife rente . El sistema de pensamien-to que susten ta el market ing —lo que se denomina el concepto o la ópt icade marke tin g— se apo ya en rea lid ad sobre una teo ría de las ele ccion esindividua les la cual se fundamenta en el princ ipio de la soberanía del compra-dor . Visto desde esta perspec tiva , el marketing no es más que la expresiónsoc ial y la tra ducción en reg las ope rat iva s de ges tió n de los pr incip iosenunciados por los economis tas clás icos a fina les del siglo XVII I y que son labase de la economía de mercado . Estos principios enunciados por AdamSmith (1776), pueden resumirse como sigue:

«...e l bienes tar soc ial no depende en def ini tiva de las intenc ionesalt ruistas sino que más bien resulta de la con junción, por el inter-cambio voluntario y compet itivo, de los móviles interesados ent re

Texto. "Marketing estrategico" - Cap.1-2-3 Autor. Lambin. J.J.

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productores y consumidores.»

Part iendo de l pr incip io que la búsqued a del in terés perso nal es unatendencia indefectib le en la mayoría de los seres humanos —lo cual se puedelamentar en el plano mora l, pe ro que es una real idad —, Adam Smithsugiere dejar a las personas ser lo que son, pero desa rro llar un sistema quepro cure que los ind ividuo s egocén tri cos con tri buyan, sin que rer , al biencomún. Este sistema es el del intercamb io competit ivo y voluntar io dirigidopor la mano invisible, la de la búsqueda egoísta de intereses personales quesirven a fin de cuentas al interés general.

En las eco nom ías moder nas , est e pr incip io básic o ha tenid o algunasenmiendas, de cons ideraciones sociales (sol idar idad ), y societarias (efectosexternos, bienes colect ivos, Estado -árbitro ... ), pero queda, sin embargo, elprincipio director que orienta la acti vidad económica de una empresa renta -ble que ope ra en un mercado de lib re com petenc ia. Además , ha quedadomás cla ro que nun ca, que los paíse s que han negado las ideas de Ada mSmith descubren ahora a sus expensas que han re troced ido en el planeconómico.

En la base de la economía de mercado se encuen tran cuat ro ideascen tra les , ino cen tes en apa rienci a, pero cargadas de imp licaci one s en elterreno de la filosofía del enfoque sobre los mercados.

— Lo que los indi viduos persiguen, son experienc ias grat ificant es parael los; es la búsqueda de un in te rés pe rsonal lo que inci ta a losind ivi duos a pro ducir y a traba jar . Est a bús que da es el motor delcrecimiento, del desarrollo ind ividua l y, en def ini tiva , determina elbienestar general.

— Lo que es gratificante responde a las elecciones individuales, las cualesvarían según los gustos, las cultu ras, los sistemas de valores, etc. Bajo elrespeto a las reglas éticas, mora les y sociales que una sociedad se fija,ningún juicio debe hacerse sobre el val or o la fri vol idad de laselecciones, o sobre lo que podría ser cons iderado como verdaderas ofalsas necesidades. El sistema es plura lista y respetuoso con la diversi -dad de gustos y preferencias (Friedman, 1980).

— Por el intercambio voluntar io y competit ivo los individuos y sus orga-nizaciones alcanzarán el mejo r de sus obje tivos. Si el inte rcambio esvoluntario , únicamente tend rá luga r si los términos del inte rcambio songeneradores de uti lidad para las dos partes; si el inte rcambio escompetit ivo, los riesgos de abuso de poder de mercado de los produc-tores estarán limitados. en el reconocimien to del hecho de que losindividuos son responsables de sus actos y capaces de dec idi r lo quees bueno y lo que es Malo para ellos.


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— Los mecanismos de. la economía de mercado se apoyan en el principio dela libe rtad indi vidual y más part icularmente en el principio de la soberaníadel comprador. El fundamento moral del sistema reside en el reconocimien todel hecho de que los individuos son responsa bles de sus actos ycapaces de dec idi r lo que es bueno y lo que es Malo para ellos.

Tal es la ideología que sustenta la gestión del marke ting. Se sabe que ladiferencia puede ser grande entre lo que el marke ting pretende ser en teoría ylo-que en realidad lleva a la práctica. Las imperfecciones se presentan en laint erp ret ación de cada uno . Lo cua l no quiere dec ir que el con cep to demarket ing no sea el ideal a seguir por la empresa rentable. Puede ser unmito , pero se trata de un mito director que debe orientar permanenteme ntelas acciones de la empresa.

Los campos de acción del marketing

La gest ión del marketing encuentra sus fundamentos en estos cuat ro princi-pios que desembocan en una filosof ía de acción válida para toda organizaciónal servicio de los clientes. Los campos de acción del marketing pueden serreagrupados en tres grandes ámbitos:

— El marketing de los bienes y servicios de consumo que se encarga de losintercambios entre una empresa y los individuos o cuidados delconsumidor.

— El market ing organizat ivo , o market ing de negocios, en el que loscolaboradores en el proceso de intercambio son las organizaciones.

— El marketing social que corresponde a las organizaciones sin ánimo delucro, como museos, universidades, etc.

En cada uno de estos ámbi tos, la gest ión implica que la satisfacción de lasnecesidades de los clientes debe ser el objeti vo principal de toda laactividad de la organ ización, no por altruismo, sino por interés bien enten-dido, porque es el mejor medio de lograr sus propios objet ivos de crecimiento yde rentabilidad.

Las dos caras del marketing

La pues ta en prác tica de esta filosofía de acción supone una doble gest iónpor parte de la empresa:— Un análisis sistemático y permanente de las necesidades del mercado y el

desarrollo de conceptos de productos rentab les destinados a unos grupos


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de compradores espec íficos y que presentan cualidades distintivas queles diferencien de los competidores inmediatos, asegurando así alproductor una ventaja competit iva duradera y defendible; son losobjetivos asignados al marketing estratégico.

— La organi zac ión de est rategias de ven ta y de comuni cac ión cuyoobjetivo es dar a conocer y valorar a los compradores potenciales lascual idades dist inti vas reiv indicadas por los productos ofrecidos, reducenlos costes de prospección de los compradores; esto es el papel delmarketing operativo.

Estas dos maneras de gest ión son muy complementar ias y se concretan enla empresa a través de la elaborac ión de polí ticas de marcas que aparecencomo el instrumento de aplicación operativo del concepto de marketing. Ladefinición de la gestión de marketing que proponemos es la siguiente:

«El marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfacción delas necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por lacreación y el intercambio voluntario y compet itivo de productos yservi cios generadores de utilidades.»

Los tres conceptos clave de esta def inición son: necesidad, producto eint erc amb io. La noc ión de nec esi dad pon e en jue go las mot ivacio nes ycomportamien tos del comprador, indi viduo consumidor o cliente organiza-cional; el concepto de producto remite a los modos de acción, de producción yde organi zac ión de los pro duc tor es; el int erc ambio pone en jue go elmercado y los mecanismos de equilibrio entre la oferta y la demanda.


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1.2 . LAS FUN CIO NES DEL MAR KET ING ENLA EMPRESA -

El término «marketing» —lite ralmente , el proceso de puesta en el merca-do— exp resa mal la dua lidad de la gestión de market ing y pri vil egia ladimensión «acc ión» en detr imento de la dimensión «aná lisis» . En cambio, lostérminos «mercadeo» y «mercática», recordados por la Academia francesa,ponen en evidencia estas dos caras del mar ket ing . En la prácti ca, esnecesario reconocer que estos términos son poco utilizados y, en adelante,conservaremos, pues, el térm ino «marketing», manten iendo la distinciónentre el marketing operativo y el marketing estratégico.

1.2.1. El marketing operativo

El marke ting ope rat ivo es una ges tió n volunt ari sta de conqui sta de losmercados existentes, cuyo horizonte de acción se sitúa en el corto y mediopla zo. Es la clásica ges tión comerc ial , cen trada en la rea lización de unobjet ivo de cifra de ventas y que se apoya en los medios tácticos basados enla pol ítica de prod ucto, de distribuc ión, de precio y de comunicación. Laacción del marke ting opera tivo se concreta en objet ivos de cuotas de mercadoa alcanzar y en presupues tos de market ing autori zados para rea lizar dichosobjetivos.

El papel eje rcido por el mar ket ing en el funcionamien to económ ico de laempre sa se describe en la Fig ura 1.2 , don de est án rep resen tad os losprincipales flu jos financ iero s que alimentan, en def init iva, el balance dela empresa.

La función esencial del Marketing operativo es «crear» el volumen denegocios, es deci r, «vender» y util izar para este efecto los medios de ventamás eficaces, minimizando los costes de venta. El objetivo de cifra de ventas


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a rea lizar , se tradu ce por la funci ón «prod ucció n» en un pro gra ma defabri cación y en un programa de almacenaje y de dist ribuc ión física por losservicios comerciales . El marketing operativo es, pues, un elemento determi-nante que incide directamente en la rentabilidad a corto plazo de la empresa.

El vigor del marketin g operati vo es un factor deci sivo del rend imiento de laempresa, muy part icula rmente en los mercados donde la compe tenc ia esintens iva . Tod o produc to, aun cuando de cal idad muy superior, debe tenerun precio aceptable por el mercado, estar disponible en los circuitos dedist ribución adap tados a los hábi tos de compra de la clientela obje tivo, essos ten ido por las accio nes publ ici taria s des tinad as a dar a con oce r suexistencia y a enfat izar sus cualidades distintivas. Raras son las situacionesde mercado, donde la demanda es superior a la ofer ta, la empresa perfecta-mente conocida por los usuarios potenciales y la competencia inexistente.

Los ejemplos de «buenos productos» que no han sabido imponerse a sumercado, porque comercialmente no penetran lo suficiente, son numerosos,particularmente en las empresas high tech, dominadas por la mentalidad de«ingeniero» que piensa que un producto de calidad puede imponerse por símismo y que a menudo le falta humi ldad para adap tarse a las necesidadesde la clientela.

Es necesario reconocer que la cultu ra latina no faci lita las cosas en esteterreno: Mercurio era a la vez el dios de los comerciantes y de loslad ron es, Cri sto expuls ó a los mercader es del tem plo y, enconsecuenc ia, venta y publ icidad todavía a veces se perciben como unaenfermedad vergonzosa (Pirot, 1987, pág. 87).

El marketing operativo es el aspecto más espectacula r y el más visible de lages tió n de marke ting, deb ido especi almente a que la pub lic ida d y lapromoc ión ocupan un lugar impo rtan te . Cier to número de empresas —como los bancos, por ejemplo (Kotler, 1991, págs. 26-27)—, de hecho se


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han acercado al marke ting a través de la publ icidad. Por el cont rario , otras—como muchas empresas de bienes indust ria les — han ten ido tendenciadurante mucho tiempo a cons iderar que el marketi ng no se apl icaba a susactividades, asimilando implícitamente marketing a publicidad.El marketing operat ivo es, pues, el brazo comercial de la empresa, sin el cua lel mejor plan est ratégico no puede desemboca r en uno s result adosnotables. Es evidente, sin embargo, que a veces no se sabrá llevar a cabo unmarket ing operati vo rentab le al fin , sin una opción est ratégica sól ida. Undin ami smo sin ref lex ión no es más que un rie sgo inú til . Un marke tin goperat ivo por muy fuerte que sea, no puede crear una demanda donde lanecesidad no exis ta, ya que no puede mantener vivas acti vidades condena-das a la desaparición. Para ser rentable, el marketing opera tivo debe, pues,apoyarse en una reflex ión estratégica basada en las necesidades delmercado y en su evolución.

1.2.2. El marketing estratégico

El marketing estratégico se apoya de entrada en el análisis de las necesidadesde los individuos y de las organizaciones. Desde el punto de vista del marketing,lo que el comprador busca no es el producto como tal, sino el servic io, o lasolución a un problema, que el producto es susceptible de ofrecerle; esteservic io puede ser obtenido por diferentes tecnologías, las cuales están, a suvez, en un continuo cambio. La función del marketing estratégico es seguir laevolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un análisis de ladiversidad de las necesidades a encontrar.

Los productos-mercado identificados representan una oportunidad económicacuyo atractivo de mercado es preciso evaluar. El atractivo de un producto-mercado se mide en términos cuantita tivos por la noción de mercado potencialy en términos dinámicos por la duración de su vida económica, representada porsu ciclo de vida. Para una empresa determinada, sin embargo, el atractivo de unproducto-mercado depende de su competitividad, es decir, de su capacidad paraatraer mejor que sus competidores la demanda de los compradores. Estacompetitividad existirá en la medida en que la empresa detente una ventajacompetitiva, ya sea por la presencia de cualidades distintivas que la diferenciende sus rivales, ya sea por una productividad superior que le da una ventaja encostes.

La Figura 1.2 describe las etapas de la gestión del marketing estratégico en susrelaciones con las demás funciones de la empresa. Ya sea el concepto deproducto empujado por el laboratorio o aspirado por el mercado, él está obligado apasar por el market ing estratégico que debe apreciar su viabili dad económica ycomercial. La relación entre el departamento de investigación y desarrollo, lafunción producción y el marketing estratégico es decisivo a este respecto. Laelección del producto-mercado que resultará de esta confrontación tiene unaincidencia capital en la calibración de la capacidad de producción y en la decisiónde invertir, y consecuentemente sobre el equilibrio de la estructura financiera de


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la empresa.

La función del marketing estratégico es, pues, orientar la empresa hacia lasoportunidades económicas atractivas para ella, es decir, completamenteadaptadas a sus recursos y a su saber hacer, y que ofrecen un potencial decrecimiento y de rentabilidad. La gestión del marketing en este aspecto se sitúaen el medio-largo plazo; su función es precisar la misión de la empresa, def inirsus obje tivos, elaborar una estrategia de desarrol lo y velar por mantener unaestructura equilibrada de la cartera de productos.

1.2.3. El programa de marketing

Esta función de reflexión y de planificación estratégica es muy diferente de la delmarketing operativo e implica otros tipos de habilidades en losindividuos queejercen estas funciones. Las dos funciones son, sin embargo, totalmentecomplementarias, en el sentido de que la elaboración de un plan estratégico debehacerse en estrecha relación con el marketing operativo.

Los medios de acción del marketing operativo son principalmente las variablesprecio, publicidad, potencial de venta y dinamización de la red de dist ribución, deesta manera el marketing estratégico desemboca en la elección de productos-mercados en los que la empresa detenta una ventaja competitiva y sobre unaprevisión de la demanda global, en cada uno de los productos-mercadosconsiderados. El marketing operativo se propone un objetivo de cuota demercado a alcanzar en cada producto-mercado, así como los presupuestos demarketing necesarios para la realización de estos objetivos.

Figura 1.3. El proceso de planificación del marketing.

La comparación para cada producto-mercado del objetivo de la cuota demercado y de la previsión de la demanda global permite en primer lugar despejar


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un objetivo de venta en volumen, y seguidamente en unidades monetarias,teniendo en cuenta la política de precios adoptada (Figura 1.3). El beneficio brutoesperado se obtiene después de la deducción de los costes directos de producción,de las cargas de estructura propias eventuales y de los gastos de marketingdestinados a la fuerza de venta, a la publicidad y a la promoción, según seexpresa en el presupuesto de marketing. Este beneficio bruto es la cont ribuciónapor tada por el producto -mercado a la empre sa; destinada a asegurar lacobertura de los gastos generales de explo tación y tamb ién el bene ficio neto .El conjunto de este análisis se concreta en el programa de marketing.

1.2.4. El nuevo papel del marketing estratégico

Algunas empresas han tenido tendencia a aislar la reflexión estratég ica en losstaffs establecidos como apoyo a la dirección general, muy alejados de larea lidad. Ahora bien, para ser eficaz, una estrategia debe apoyarse en unconocimien to profund o del mercado y su puesta en acc ión supone planescoherentes de pene trac ión al mercado, así como polí ticas de dist ribución ,prec io y promoción sin las cuales el mejor plan tiene poca posibilidad deéxi to. La organi zac ión de market ing adoptada deberá inspira rse en estanecesidad y velar para que las preocupaciones del market ing estratégicosean asumidas por los diferentes niveles de la organ ización. En las grandesempresas, las estructuras de organización por producto-mercado (productmanagement) han demostrado su gran eficac ia a este respec to; en las peque-ñas y medianas empresas, los mismos resultados pueden ser obtenidos porestructuras temporales y periódicas, como un comité de reflexión estratégicacompuesto por los principales responsables de la empresa.

Esta función de reflexión estratégica existe, de una forma o de otra; en lamayor parte de las empresas rentables. Se conc ibe que esta función tomauna impor tancia nueva frente a los cambios tecno lógicos, económicos, com-petitivos y socioculturales que caracterizan el entorno de los años noventa,par ticula rmente en la perspectiva de la Unión Europea, que fuerza a lasempresas a replantearse su posicionamiento estratégico.Estos cambios reclaman, en particular, una consolidación del marketingestratégico en la empresa con el obje to de a) fundamentar su acti vidad enopciones estratégicas sólidas y claramente defin idas, b) desarrollar sistemasde vig ilancia del entorno y de aná lis is de la competenc ia, c) reforzar lacapacidad de adaptación a los cambios del entorno, y d) prever regularmentela renovación de la cartera de productos-mercados.

La eficac ia del market ing est ratégico ha sido puesta en evidencia ennumerosos estudios empíricos real izados tanto en Europa como en EstadosUnidos. Coope r (1979 ) principalmente ha anal izado las causas del éxito demás de doscientos nuevos productos indust riales . Su anális is ha evidenciadoque dos de los tres fac tores clave del éxi to dependen directamente de lacal idad del market ing est ratégico: a) la superioridad del producto para el


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comprador y la presencia de cual idades dist intivas; b) el conocimiento delmercado y el saber hacer en marketing. Hay que destacar que Booz, Allen yHamilton (1982) han llegado a la misma conclus ión en un estudio efectuado amás de 13.000 nuevos productos. Recientemente, Narver y Slate r (1990),Jaworski y Kohli (1990, 1993) han demostrado experimentalmente la existenc iade una estrecha relación entre orientac ión al mercado y rentabil idadeconómica.

1.2.5. La orientación-mercado como filosofía de gestión

El concepto market ing, tal como se presenta aquí, puede parecer una evi-dencia al observador exterior, y de hecho, ninguna empresa cuestiona lavalidez de este principio. Muy al cont rario, ser ía probablemente difi cil decontestar la idea de que la única manera razonable de gestionar eficazmenteun negocio consis te en encontrar las necesidades de los usuarios. A pesar deeste acuerdo aparente, muchas empresas de hoy día se limitan a practicar elmarket ing operat ivo (la venta) y tienen la tendenc ia a postergar el marketingest raté gico en el con junto de las buenas intenc ione s. Comprender elconcepto marketing es una cosa, ponerlo en prácticaes otra.

Una empresa que adopta esta filosofía de gestión debe ponerse en el luga rde una organización con orientac ión-mercado en la que el comportamiento ylas acciones sean coherentes con el concepto de marketing. Crear , conprovecho, un producto o servicio que representa , para el comprador, un valorsuperio r a las ofertas de la competencia es la responsabi lidad de la ges tióndel marke ting. Se tra ta del obj eti vo de tod a organi zac ión y no solamentede la función de market ing. En otras palabras, el mensaje del marketingestratégico , es dema siado importan te como para ser dejado únicamente a loscomerciales.


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Como demuestran Narver y Slate r (1990) e ilust ra la Figura 1.4, reali zar unagest ión cuyo resu ltado sea superior a la media del mercado, impl ica laexistenc ia de una venta ja competit iva defendib le que resulta de la creaciónde un valor superior para el comprador. Los factores claves que caracterizanuna orientación-mercado son pues: orientación -cli ente, orientacióncompetencia y coordinación interfuncional.

— La orientación -cliente final implica la voluntad, a todos los niveles de unaorganización, de crear los productos o servicios generadores deutilidades para los usuarios, lo que supone una buena capacidad decomprensión y de anticipación de sus necesidades.

— La orientación-cliente intermediario implica la voluntad de tratar a losdistr ibuidores como clientes, y no simplemente como colaboradores eintentar identificar sus necesidades específicas.

— La orientación-competidores implica el conocimiento de los puntos fuer tes ydébi les de los competidores , la capacidad de anticipa r sus acciones yde reaccionar rápidamente a sus ataques.

— Una coordinadora interfuncional implica la difus ión de informacionessob re el mercado a todos los niveles de la empresa, el examen encomún de las grandes opciones estratégicas y la part icipación activa delas otras funciones en el anális is de las necesidades y problemas de losconsumidores y usuarios.

Un quinto factor importante es la orientación al mercado: la vigilancia o unavigi lia del ento rno tecnológico , soc ial, polí tico, de cara a dete ctar en tiempoútil las oportunidades y amenazas para la empresa.

El marketing estratégico cubre pues un ámbi to que supera ampl iamente lagest ión del marke ting tal y como es habitualmente entendida (las 4 P), yaque su puesta en marcha demanda una cul tura y un ambiente de empresaque permita la adopción de los comportamientos y acti tudes que acaban deser descritos. Proponemos de esta manera la siguiente definición de marke-ting estratégico:

«El proceso adoptado por una organización que tiene una orientación-mercado y cuyo objet ivo consiste en un rendimiento económico máselevado que el del mercado, a través de una polí tica cont inua decreac ión de productos y serv icios que aportan a los usuarios un valorsuperior al de las ofertas de la competencia.»

Los conceptos-claves aquí son: valor para el usuario, superior idad com-petitiva y rendimiento económico.


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1.3. LA FUN CIO N DEL MAR KETIN G EN LA ECONOMIA

La función del marke tin g en una eco nomía de mer cad o es organi zar elinte rcamb io volun tario y competit ivo de manera que asegure un encuentroeficiente entre la oferta y la demanda de productos y servicios. Este encuen-tro no es espontáneo, pero exige la organ ización de actividades de unión dedos tipos:

— La organización material del intercambio, es decir, de los flujos físicosde bienes desde el lugar de producción hasta el lugar de consumo.

— La organización de la comunicación, es decir, de los flujos de informaciónque deben preceder , acompañar y seguir al intercamb io, con el fin deasegurar un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda.

La función del market ing en la economía es, pues, organizar el intercam bio yla comunicación entre productores y compradores. La definición pro puestaaquí se centra en las tareas y funciones del marketing, cualquiera que sea elobjeto del proceso de intercambio. Como tal, esta defin ición se aplica tan to alas act ividades comerc iales como a las act ividades sin ánimo de luc ro, deuna maner a general a tod a sit uac ión don de hay int ercam bio voluntarioent re una organi zac ión y un púb lico usuario de los servic ios ofrecidos poresta organización.

1.3.1. La organización del intercambio

La organización del intercambio de bienes y servic ios es responsabilidad dela dist ribución , que tiene como función hacer pasa r los bienes de la situa-ción dist ribu tiva de producción a la situación dist ribu tiva de consumo. Elpaso a la situac ión dis tributiva de consumo implica la producción por ladistribución de tres tipos de utilidades, las cuales const ituyen el valor añadidode la distribución.

Las utilidades de estado, es decir, el conjunto de transformacionesmateriales destinadas a poner los bienes en condiciones de consumo;estas son las operaciones de fraccionamiento, acondicionamiento, surtido,etc.

Las utilidades de lugar, o transformaciones espaciales, tales como eltransporte, la distribución geográfica, etc., que contribuyen a situar losbienes a disposición de los usuarios en los lugares de utilización, detransformación o de consumo.

Las utilidades de tiempo, o transformaciones temporales, como elalmacenaje, que permite la disponibilidad de los bienes en el momen¬to


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deseado por el comprador.

Son estas diferentes func iones las que hacen que los bienes fabr icadosestén «disponibles» y «accesib les» a la clientela objetivo y perm iten así elencuentro material entre la oferta y la demanda.

Histó ricamente, estas tareas de la distr ibución han sido ejerc idas princ i-palmente por intermediarios autó nomos, como los agentes de ventas, losmayoristas, los deta llistas y los dist ribu idores industria les, es deci r, por loque se denomina el sector de la distribución. En las economías industrialesavanzadas, ciertas funciones de la distribución, han sido asumidas por partede la producción (el marketing directo), bien por parte del consumo (lascooperativas de consumo), o bien por parte de la distribución (cadenas desupermercados, etc.).

Además, los sistemas vert icales de market ing se están desa rro llando,agrupando a empresas independientes que intervienen en diferentes nivelesdel sis tem a de produc ción y/o de dis tribuc ión , ten ie ndo como objeti vocoord inar sus acciones comerciales, realizar economías de escala y reforzarasí su impacto en el mercado. Se trata principalmente de las cadenas volun -tarias, de cooperat ivas de deta llis tas y de organ izaciones de franquic ia. Ennumerosos sectores, los sistemas verticales de marketing tienden a suplantarlos circu itos de distr ibución tradicionales muy fragmentados. Ellos const itu -yen uno de los desarrollo s más signif icativo s del sector terciario, que hacont ribuido a intensificar la lucha competitiva entre modos de dist ribución ya mejorar sensiblemente la productividad de la distribución.

El valor añadido de la distribución se mide por el margen de distribución, esdecir, por la diferencia entre el precio pagado al productor por el primercom prador y el precio pagado por el usuari o o el consum ido r final delproducto . El margen de dist ribución puede, pues , incluir , los márgenes deuno o varios dist ribuidores; por ejemplo, del mayorista y del minorista. Elmargen de dis tribuc ión remune ra, pue s, las funciones eje rcidas por losdiferentes intermediarios . En el sector de bienes de consumo, se estima queel coste del intercambio, que cubre el conjunto de funciones ejercidas por ladist ribución , está alrededor del 40 por 100 de las ventas al por me nor. Entodos los sectores de act ividad, el coste de la distribuc ión representa unaparte significativa del precio pagado por el comprador.

1.3.2. La organización de la comunicación

La reun ión de las condiciones mate riales del inte rcambio no es sufi cientepara asegurar un ajuste eficaz entre la ofer ta y la demanda. Para que puedaejercerse, el intercambio de bienes, supone que los compradores potencialessean conscientes y estén alertados de la existencia de los bienes, es decir,


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de las combinaciones alt ernativas de atributos suscept ible s de sat isfa cersus neces idades. Las actividades de comunicación tienen como objet ivo«producir» el conocimiento para los productores, los dist ribu idores y loscompradores. Se pueden dist inguir diferentes flujos de comun icac ión en unmercado, como se refleja en la Figura 1.5.

1. Antes de la producción, una recogida de información a iniciativa delproductor, con el fin de identificar las necesidades y funciones de loscompradores, que const ituyen una oportunidad atractiva p ara él. Es lafunción de los estudios de mercado y del marketing estratégico.

2. A iniciativa del comprador potencial, el estudio de las posibilidadesofrecidas por los proveedo res y la organización de los anuncios deestímulos de ofertas.

Figura 1.5 . El papel del market ing en una economía de mercado.Fuente: Adaptado de Lambin, J. J., y Peeters, R. (1977).

3. Después de la producción, las acciones de comunicac ión del fabricanteorientadas hacia la distribución y cuyo objetivo es obtener la info rmac ióndel producto y la cooperación de los dist ribu idores en materia deespacio de venta, promoción y precio.

4. A iniciativa del fabri cante, las actividades de promoción a través de lapublicidad o la fuerza de ventas destinadas a dar a conocer a loscompradores la existencia de los bienes y sus cualidades distintivasreivindicadas por el productor.

5. A iniciativa de los distribuidores, las actividades de promoción y decomunicac ión orientadas hac ia el comprador y destinadas a dar acon oce r el sur tid o ofr eci do y las co ndi ciones de ven ta y a crearfidelidad en la clientela.

6. Después de la utilización o consumo de los bienes, las medidas de


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satisfacción o insatisfacción recogidas por el productor para permitirajustar su oferta a las reacciones de los compradores.

7. Después de la utilización o consumo de los bienes, las evaluaciones y/o lasreivindicaciones transmitidas espontáneamente por los comprado res,tratadas aisladamente o en grupos organizados (consumerismo).

En los mercados de pequeña dimensión, estas comunicacio nes se llevan acabo espontáneamente entre los agentes del proceso de intercambio. En losmercados de gran tamaño, el alejamiento físico y psico lógico es impor tanteentre las partes y estas act ividades de comunicación deben estarexpresamente organizadas.

1.3.3. El marketing estratégico, factor de democracia económica

El marketi ng, y en particu lar el market ing estratégico, tiene una funcióneconómica importante en una economía de mercado, no solamente por elhechode que asegura el eficiente encuentro entre oferta y demanda, sino tambiénporque conecta un circu lo virtuoso de desarrol lo económico (Figura 1.6). Lasetapas de este desarrollo son las siguientes:

— El marketing estratégico identifica las necesidades insatisfechas o malidentificadas y desarrolla nuevos productos adaptados a aquéllas.

— El marketing operativo organiza un plan de acción de marketing quecrea y desarrolla la demanda para aquellos productos nuevos.

— Esta demanda creciente genera disminución en los costes que permitendisminuciones de precio gracias a las cua les nuevos grupos decompradores entran en el mercado.


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— Esta ampliación del mercado suscita nuevas inversiones que generaneconomías de escala y que permiten el desarrol lo de productosmejorados o nuevos.

El marketing estra tégico es un facto r de democracia económica esenc ial menteporque organ iza un sistema que, a) da la palabra a los compradores, b)orien ta las inversiones y la producción en función de neces idades detec tadas,c) respeta la diversidad de las necesidades a través de la segmentación demercados, d) estimula la innovación y las actividades emprendedoras.

Como ya se ha indicado anteriormente, la realidad y la teoría no siem precoinciden y la puesta en funcionamiento de la orientación -mercado en lagestión sólo se hace progresivamente.


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1. 4. LA EV OL UC IO N DE LA FU NC IO N PR IO RI TA RI AD E L M A R K E T I N G

Considerado desde el punto de vista de la organizac ión de la comunicación ydel intercambio en la economía, está claro que, a pesar de su actualidad, elmarke ting no es una actividad nueva, puesto que cubre tareas que de hechohan existido siempre y que han sido siempre asumidas, de una forma u otra,en cua lquier sis tema basado en el intercamb io voluntario. Inc luso en unsis tema autá rquico, basado en la forma más rudimen tar ia de intercambio —el trueque—, los flujos de intercambio y de comunicación existen, aunque sumanifestación sea espontánea y no exija la asignación de recursos específicos,ni de las formas de organización para asegurar su funcionamiento.

La complejidad del entorno tecno lógico, económico y competitivo es lo que haconducido progresivamente a la empresa a crear en primer lugar, y a reforzarseguidamente, la func ión marketing. Es interesante contar la historia de estaevolución, con el fin de comprender mejor la func ión actual del marketing. Sepueden dist ingu ir tres fases, caracter izadas cada una por un objeti vo demarket ing priori tar io: el market ing pas ivo , el market ing de organización y elmarketing activo.

1.4.1. El marketing pasivo

Una organización de «marketing pasivo» es una forma de organización queprevalece en un ento rno económico caracte rizado por la existencia de unmercado potencial importante, pero donde hay escasez de oferta, siendoinsuf icientes las capacidades de producción disponibles para las necesidadesdel mercado . La demanda es, pues, superio r a la oferta. La existencia denecesidades conocidas y establecidas, así como un débil ritmo de innovacióntecnológica son los factores que incitan igualme nte a la adopción de esteestilo de gestión marketing, Este tipo de situación económica ha sido obser-vada, especialmente, a principios de sig lo y a lo largo de la revoluciónindustria l, y más tarde tras la posguerra; este entorno existe actua lmente envarios países en vías de industrial ización, y muy parti cularmente en Europadel Este.

Está claro que en un ento rno caracter izado por la escasez de oferta, elmar ket ing tiene un papel lim itado y pas ivo : el mar ket ing est ratégico seejerce natu ralmente, ya que las necesidades son cono cidas; el marke tingoperativo se reduce a la organización de la salida de los productos fabr ica-dos, siendo supe rfluas las acc iones promocionales, ya que la empresa nopuede alimentar el mercado como ella desearía. Los contactos con el merca-do se limi tan muy a menudo al primer escalón, es deci r, al primer compradordel producto , el cual es frecuentemen te un intermed iario, mayorista odis tribuidor industr ial. Hay, por cons iguiente, poco s contactos con la de-manda final y los estudios de mercado no son frecuen tes. Este es tado de


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cosas aparece en la organización de la empresa que está dominada por lafunción de producción, siendo la preocupac ión priori tar ia desarrollar lacapacidad de dicha producción y mejo rar la product ividad de la maquinaria.El marketing es para vender lo que seha producido.

La est ruc tura de la organ iza ció n de una empre sa con la «óp tica deproducción» tiene en general las características descritas a continuación.

— Un desequilibrio de las funciones: el marketing no está representado al mismonivel jerárquico que las funciones de producción, financiera, administración yrecursos humanos.

— El primer nivel del marketing es un departamento comercial, encargado delas relaciones con la clientela y de la administración de las ventas.

— La elecció n de productos depende de la función de producción; losprecios de venta y las previsiones están bajo la responsabilidad de lafunción financiera. Generalmente, hay dispers ión de responsabilidadespara todo lo que concierne a los recursos de marketing (las 4 P).

Est a forma de organi zac ión favore ce el des arroll o de una ópt ica deproducción, que se apoya en la hipótesis implíc ita de que la empresa sabe loque es bueno para el comprador , el cua l compar te esta convicción. Losdirigentes de estas empresas están además convencidos de que ellosfabrican un product o supe rior y tienen tendencia a cons iderar porexperie ncia que los com pra dores con tinuar án dem and and o suspro duc tos . Est a act itud, típicamente burocrát ica, conduce a privi legiar laspreocupaciones internas de funcionami ento y no a la sati sfacción de loscompradores. La ópt ica de producción está, pues, en completa opos icióncon la óptica del comprador, que ve un producto como una solución y no comouna entidad técnica.

Este planteamiento es concebible en un entorno en el que la demanda essuperior a la oferta, los compradores están dispuestos a comprar no impor taqué modelo del producto, si pueden encont rarl o. En realidad, estas cond i-ciones de mercado son excepciona les y cuando preva lecen, son temporales .El pel igro que consti tuye la ópt ica de producción es volver a la empresamiope, y no favorecer un cambio de menta lidad a tiempo, es decir , antes deque el entorno se modifique.

El marketing pasivo es una forma de organ ización de marketing que nocon vie ne en el ent orn o al cua l se enf ren tan hoy la mayor par te de lasempresas de los países industr iali zados. La óptica de producción pers iste ,sin embargo, en algunas empresas , principa lmente de productos industr ia-les, y es el origen de la desaparición de muchas de ellas que no han sabidoadaptarse a las nuevas condiciones de funcionamiento de los mercados.


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En los países en vías de desarrol lo, la óptica de «producc ión» es domi-nante. Pero allí tamb ién el marketin g puede jugar un pape l acti vo y cont ri-buir al desarrollo económico, en la medida en que sus métodos se adapteninteligentemente a las condiciones muy diferentes de las de los países indus-triali zados. Ver a este respec to el excelente art ícu lo de R. de Mar icourt(1987, págs. 5-17).

1.4.2. El marketing de organización

El market ing de organización pone el acento en la ópt ica de venta. Estaorientación de la gest ión ha sido progres ivamente adoptada en las econ o-mías occidentales a lo largo de los años cincuenta por las empresas debienesde consumo, cuando la demanda estaba en fuerte expans ión y lascapacidades de producción disponib les. En camb io, en estos mercados , enpleno crec imiento, la organización mate ria l del inte rcambio era a menudodeficiente y poco productiva.

Los cam bios observa dos en el ent orno, respo nsa bles de est a nue vaorientación de la gestión de marketing, son los siguientes:

— La aparic ión de nuevas formas de dis tribuc ión , principalmen te elautoservicio, ha contribuido a modificar la estructura de las redes dedist ribución trad icionales poco adap tadas a las exigencias de la dis-tribución en masa.

— La extens ión geográ fica de los mercados y el ale jamiento fís ico ypsicológico que se da ent re producto res y consumidores, ha hechonecesario el uso creciente de los medios de comunicac ión, como lafuerza de ventas, y sobre todo, la publ icidad en los medios de comu-nicación.

— El desarrollo generalizado de la política de marca exigida por la venta enautoservicio y util izada por la empresa como medio de control de supropia demanda.

El objetivo prioritario del market ing en esta fase es crear una organiza cióncomercia l eficaz. El pape l del marketing se vuelve menos pasivo. Se trataahora de buscar y de organizar las salidas para los productos fabricados. Enesta fase, la mayor parte de las empresas se concentran en las necesida-des del núc leo cen tral de l merca do con pro duc tos que res ponde n a lasnecesidades de la mayoría de los compradores. Los mercados están, pues ,escasamente segmentados y las decisiones estratégicas referentes a lapolítica de producto quedan bajo la responsabilidad de la función de producción.El marketing tiene por misión organizar la comercialización de los productos y


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gest ionar el conjunto de tareas que se inscr iben en el proceso de comerciali-zación.

En el organigrama, estas modi ficaciones de las-preocupaciones prioritariasse traducen en la creación de una dirección de ventas o de una direccióncomercial y se observa un cierto reequil ibrio de las funciones. Estas direccio-nes comercia les están encargadas de la pues ta en func ionam iento de la redde ventas, de la organ ización de la distr ibución física, de la publ icidad y de lapromoción. Gestionan también los estudios de mercado cuya importanciacomienza a manifestarse, espec ialmente por el anál isis de los hábitos decompra, de la eficacia de la publicidad, del impacto de las marcas y de loscondicionamientos, etc.

La óptica de venta

La ópt ica de ven ta es una car acter íst ica a menud o muy prese nte en elmarketing operativo. Las hipótesis implícitas en la óptica de venta son lassiguientes:

— Los consumidores tienen, por natu raleza, tendenc ia a resi stirse a lacompra de productos que no son esenciales.

— Los consumidores pueden ser motivados a comprar más si se utili zandiferentes medios de estímulo de ventas.

— La empresa debe crear un departamento de ventas potente y util izarmedios promocionales importantes para atraer y mantener a la clientela(Kotler, 1991, pág. 15).

Algunas indust rias fab ricantes de produc tos que no son bus cados deforma natural por los compradores, como los seguros de fallecimiento y lasenciclopedias, han desarrollado técnicas de venta bajo presión (hard selling)que han sido popu la rizadas po r numerosas obras sobre «e l ar te de laventa». Además, cuando hay exceso de capacidad en un sect or, no es raroobservar el uso de estas técn icas de venta por empresas que suelen liqu idarsus stocks util izando agresivamente las promociones, la publ icidad, el mai-ling o buzoneo, etc. No es extraño entonces el constatar que el gran público,así como por otra parte algunas empresas, tienden a equiparar el marketinga la venta bajo presión, incluso a la venta forzada.

En las empresas de orientac ión al mercado, la concepción del papel delvendedor ha evolucionado mucho a lo largo de estos últimos años (véase alrespec to Mil ler y Heiman , 1987). El concep to de mar ket ing en la ventaree mplaza e invie rte la lógic a de la óptic a de ven ta. Como formu ló laGeneral Electric poco después de la segunda guerra mundial.


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«Fabricad lo que podáis vender, antes que inte ntar vender lo quepodáis fabricar.» (General Electric.)

En esta óptica, el papel del vendedor es menos el de «procurar vender» ymás el de «ayudar a comprar». La gest ión de la venta arranca de lasnecesidades del comprador. Este tipo de gest ión comercia l no es, evidente-men te, practi cab le más que en una organi zac ión donde la orientación almarketing es dominante.

«Se puede admiti r que una cie rta forma de venta será necesariasiempre. Pero el objet ivo del marketing es convertir en super flua laventa. El fin del market ing es conocer y comprender tan bien alcliente, que el producto o el serv icio esté naturalmente adaptado a susnecesidades y se venda por sí mismo. Idealmente, la gestión del marke tingdebe conducir a un clien te que esté dispuesto a comprar. Todo lo quehay que hacer es que el produc to esté dispon ible.» (Drucker, 1973,pág. 86.)

Probab lemente esta situac ión ideal raramente será alcanzada , pero esimportan te recordar que es el obje tivo que recomienda la teoría del marke-ting mencionada anteriormente.

El riesgo del marketing de manipulación o del marketing salvaje

El market ing de organización ha favorecido el desa rro llo de la ópt ica deventa que impl ica una cierta agresividad comercial, con la hipótesis impl ícitade que el merca do es cap az de abs orb erl o tod o; si se le somete a lapres ión suficiente. Esta polít ica de venta se ha revelado eficaz a juzgar porlas tasas elevadas de crecimiento del consumo privado y por los nivelesalcanzados en el equipamiento de los hogares a lo largo de este período.

La oferta de productos defectuosos o peligrosos en su uso. La exageración del conten ido aparente del produc to por un diseño

adu lador del acondicionamiento. El recurso a prácticas fraudulentas en materias de precios y de política de

descuentos. El recurso abusivo a los medios promocionales que explotan la impulsividad

de los comportamientos de compra. La exageración por la public idad de los atributos de un producto y de la

promesa que representa. La explotación por la publicidad de los sufrimientos y ansiedades de

los individuos. La incitación al sobre-consumo por el recurso a la venta forzada o la

venta bajo presión.Al final , el marketing salva je es autodestructor para el producto o


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para la marca y va por consiguiente en contra del interés bien entendidode la empresa.

Figura 1.7. Algunos ejemplos de prácticas del «marketing salvaje».

La eficacia de la ópt ica de venta se debe valorar, pero sin olv idar lascaracterísticas del entorno del momento: un mercado principalmente enexpansión, productos débilmente diferenciados y consumidores poco experi-mentados como compradores. El riesgo de la óptica de venta es el conside -rar este enfoque comercial como válido en todas las circunstancias y con -fundirlo con la ópt ica de marketing. Levitt ha cont rastado como sigue lasdos ópticas:

«La ven ta está orientada hac ia las necesidades del vendedor, elmarketing hacia las del comprador. La venta está preocupada por lanecesidad de converti r su producto en dinero líqu ido; el marke tin g estápreocupado por la sat isfacc ión de las necesidades del cliente através del producto y de todo lo que esté asociado a su creación, suentrega y, finalmente, su consumo.» (Levitt, 1960.)

El recurrir con demasiado entusiasmo a la publicidad y a la venta puededesembocar de alguna manera en un marketing de manipulación o unmarketi ng salvaje, cuyo objetivo es someter la demanda a las exigencias dela oferta, en vez de adaptar la oferta a las expectativas de la demanda. Algunosejemp los de práct icas comerciales que provienen del marke ting salva je sondescritas en la Figura 1.7. Los excesos del marketing salvaje han suscitado elnac imiento de un poder compensador, a ini cia tiva de los consumido res(bajo la forma de asociaciones de consumidores), a inicia tiva de los poderespúblicos (bajo la forma de legislaciones que van progresivamente reforzando laprotección de los derechos de los consumidores) e incluso a iniciativa de lasprop ias empresas (a través de la adopción de reglas de autodisc iplina).Sob re los problemas de la éti ca en el market ing , véase Smi th y Que lch(1993), Lacziak y Murphy (1993).

1.4.3. El marketing activo

La fase del marketing activo se caracter iza por el desarrol lo y/o el reforza-miento del papel del marke ting estra tégico en la empresa. Tres factores sonlos que originan esta evolución:

— La aceleración de la difusión y de la penetración del progreso tecnológico.— La madurez de los mercados y la saturación progresiva de las necesidades

correspondientes al núcleo central del mercado.— La internacionalización creciente de los mercados debida a la desaparición


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progresiva de los obstáculos para el comercio internacional.

Se examinarán sucesivamente estos tres factores de cambio y susimpl icaciones en la función de marketing en la empresa.

El progreso tecnológico

Una de las caracterís ticas signif icat ivas del per íodo transcu rrido ent re elplan Marsha ll (1947) y la const itución de la OPEP (1973) ha sido laextraordinaria difus ión del progreso tecno lógico, que en unos años, hapenet rado e inf luido la mayor par te de los sectores indust ria les . Enconsecuencia , se observa, a lo largo de estos veinticinco años decrec imiento cont inuo, una verdadera explos ión cuanti tat iva y cua litati va denuevos produc tos y de nuevas indust rias. Un gran núme ro de productos queuti lizamos hoy cot idianamente no existían hace poco. En las empresasrentables, es frecuente observar que del 40 al 60 por 100 de la cifra denegocios están real izadas por productos que no existían hace cinco años.

Hewle tt-Packard, por ejemplo, más del 50 por 100 del volumen denegocios se realiza a través de productos introducidos en los mercadosen los últimos tres años y más de 500 proyectos de desarrol lo deproductos nuevos se encuentran en fase de estudio permanen te (Housey Price, 1991).

En materia de progreso tecno lógico, este período ha sido sobre todo unperíodo de innovaciones más que un período de invenciones. La dist inciónentre innovación e invención es importante. La invención es el acto creador alinicio de una innovación; la innovación es la aplicación original y lograda de uncon cep to, de un descub rim ien to, de una .in venció n por tad ora de progreso.Así , la inno vación es el resu ltado de una volunta d explíci ta de camb io y nola simp le consecuencia de una feli z casualidad. Si la pene tración de latecnología se aceleró mucho durante los veinticinco años de la posguerra, lamisma tecnología ha seguido unas vías que habían sido trazadasante riormente. Las nuevas tecnolog ías de los años cincuenta a setentaestaban en su mayoría basadas en una cienc ia y en unos conoc imientos quehabían sido producidos desde la primera guer ra mund ial, salvo dos excep-ciones: el ordenador y los antib ióticos. A lo largo de este período, cuando sehabla de progreso tecnológ ico, se trata esencialmente de extensión, deexplotación y de modif icación tecno lógica, y no de cambio tecno lógicoestructural, como es el caso en el período actual.

Esta difusión del progreso tecnológico es el resultado de una aceleración, deuna generalización y de una sistematización de la investigación científica.


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— La difusión del progreso tecnológico se acelera, en el sentido en que seobserva un crecimiento del ritmo de innovaciones y una reducción en eltiempo requer ido, para pasar del desarrollo a la explotación co merciala gran escala.

Esta evolución entraña una reducción en la duración de la vida tecnoló gicade los productos y, por cons iguiente, del tiempo disponib le para renta bili zarlos esfuerzos de investigación y desa rrol lo (I + D). Los datos de la Figura1.8 ilustran este fenómeno en el sector de la informática.

— La difusión del progreso tecnológico se generaliza a través de lossecto res, las empresas y los países. Pocos secto res han quedado fueradel alcance de las innovaciones tecnológicas, de las cuales, algunasson «destruct ivas», en el sen tido de Schumpete r (1949) , es dec ir,amenazando o haciendo desaparecer las industrias existentes.

Sectores básicos como el acero, cuero, textil, papel.. . se encuent ran frente aproductos sustitutivos provenientes de industrias a menudo muy alejadastecnológicamente . Esta evolución exige, por consiguien te, una vigi lanciaesforzada del entorno tecnológico y competitivo.

La difusión del progreso tecnológico se sistematiza, en el sentido que laactividad de investigación científica, en otro tiempo fenómeno de indiv iduosmás o menos aislados, se insti tucionaliza en las empresas, las universidadesy en los organismos especiali zados, tanto privados como púb licos. Losestados juegan un papel nada despreciable en este campo, concediendorecursos importantes, como ayuda para la investigación científica e industrial.

La innovación tecnológica ya no depende del azar de las invenc iones. Es laresul tante de un esfuerzo concertado y plani ficado, que a su vez depende derepresentaciones teóricas. Existe continuidad entre la elaboración de lasherramientas teóricas, tema que depende de la «investigación fundamental» , yla puesta a punto de métodos direc tamente util izados en la producción debienes y servici os. La misma invest igación está organizada con arre glo auno s mét odo s experimenta dos y en fun ció n de los objeti vos fi jados deantemano.

Esta evoluc ión de la tecnología tiene una incidencia directa en la política de


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produc to y esto conduce a la empresa a rep lan tear la est ructura de sucar tera de product os a un ritm o mucho más rápido que antes. Esta depen-dencia creciente respecto al entorno tecnológico exige, pues, un reforzamientode las funciones de análisis y de vigilancia de los mercados.

La saturación del núcleo básico del mercado

La expans ión ráp ida de la economía a lo largo de los años cincuenta haconducido a una saturación de la demanda de productos correspondiente alas necesidades básicas del mercado y esta evolución es un segundo cambiosignif icativo, que ha contribuido a modificar de nuevo el papel de la función delmarket ing en la empresa . Este cambio se ha manifestado por la apari ción deuna demanda potencia l para productos más específicamente adaptados a lasnecesidades de los grupos dist intos de consumidores y de compradores. Estaevolución, que se ha manifestado en diferentes momentos según los secto res,provoca una fragmentac ión de los mercados y unas estra tegias desegmentación . A modo de ilustración, examinemos el caso ficticio presentado acontinuación.

Una empresa cons idera la comercia lización de un nuevo aperiti vo en elmercado y se pregunta sobre las preferencias de los consumidorespotenciales , en cuanto al grado de amargura de este aperit ivo. Seorganizan varios tests ciegos que detectan que la mayoría de losconsumidores prefieren un grado de amargura media.

Los tes ts ponen igualmente en evidencia que algunos con sumido res ,menos num ero sos , tie nen una s prefere nci as por un gra do de amargur aelevado y otros por un escaso grado de amargura. Una situación de prefe-rencias difusas es típica de un mercado latente y la empresa debe decidir cómoposicionar su producto en relación a esta caracter ística determinante (Kuehny Day, 1962).

La tendencia natura l consis tirá en seguir la «ley de la mayoría» y dedesarrollar un producto medio con esta característica, correspondiente a laspreferencias del núcleo central del mercado como muestra la Figura 1.9, ysusceptible del hecho de minimizar la insatisfacción total y de convenir a lasexpectativas de la mayoría. Es aquí, en efecto , donde la empresa innovadoradispone del mercado potencial más impor tante y se beneficia igualmente delas economías de escala en producción y distr ibución. En esta situación, lasempresas practicarán un market ing operat ivo intens ivo con el objeto deocupar el mercado tan rápidamente como les sea posible.


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Las elecciones del mercado van a cristalizarse en un producto medio; laspreferencias perifé ricas no serán satisfechas y estos grupos de consumidoresdeberá n con ten tar se con un compromiso. En caso de éxi to, la emp resainnovadora será rápidamente seguida por numerosos imitadores quecontribuirán a la expansión del mercado aunque su reagrupación será enbase a la calidad.

La fase del marketing activo aparece cuando hay una saturación de lasnecesidades correspondientes al núcleo cent ral del mercado, debido, espe -cialmente, al número elevado de competidores haciendo ofertas similares. Esinteresante redescubrir las diferencias en las preferencias y el interesarse porlos segmentos peri féri cos, desa rrol lando unos productos concebidos espe -cialmente para satisfacer sus necesidades.

En el ejemplo presentado, la empresa que llega tardíamente a estemercado y que analiza las preferencias de los consumidores, haceexactamente las mismas observaciones que la primera empresa. Noobstante, proponiendo un aperitivo amargo y simultáneamente un aper itivomuy dulce, la empresa puede esperar alcanzar una cuota de mercadotot al muy sup er ior a la que el la pue da alcanzar si desarro lla unproducto simi lar (un me roo) a los productos ya existentes.

Estos segmentos son más pequeños, cier tamente, pero cons tituyen , sinembargo, un pot enc ial sin exp lot ar, ya que estos con sum ido res no hanencontrado nunca en el mercado un producto que corresponda a sus prefe-rencias. La empresa va, pues, a practicar una est rategia de segmentac ión(aquí basada en el gusto) y el mercado va a subdividirse en segmentos a loscua les cor responden produc tos diferenciados. Esta fase, llamada fase defragmentación, exige por parte de la empresa un conocimiento más exactodel mercado y de las ventajas buscadas por los diferentes grupos decompradores potenciales.

En este estado de madurez del mercado , la pol ítica de producto debebasarse principa lmente en el anál isis de las necesidades y de las func iones


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esperadas de los productos. En las economías industria lizadas, lasneces idades básicas se hallan fáci lmente en la mayoría de los mercados.Encontrar unos segmentos portadores de crecimiento no es tarea fácil , sinoque conlleva un conocimien to profundo de los mercado s, de lasnecesidades, de los usuarios y de los modos de uso delos productos . Este conocimiento no puede obtenerse más que por unreforzamiento de la dimensión anál isis de la gestión del marketing, es decir, porel marketing estratégico.

La internacionalización de los mercados

El per íodo, al que aho ra se llama golden six ties, ha cor respondido con elinicio de la fase de internaciona liza ción de los mercados, que cont inua ráhasta los años noventa. A nivel europeo, en primer lugar, estainternacionalización se ha man ifestado por la creación del Mercado Común;a nivel mund ial, por los acuerdos del GATT y la libe rali zación progresi va delos intercambios como consecuencia lógica, por el final de la guerra fría y por eldesarrol lo de los intercamb ios Este-Oeste. Todos estos factores hancont ribu ido a la ampl iación de los mercados y de una manera genera l ala intensificación de la competencia y a cuestionar las posiciones competitivasdetentadas.

La orientación al mercado

Los tres grupos de camb ios que se han examinado impl ican todo unrefo rzamiento en la empresa del marketing estratégico. En el plano de laorganización de una empresa de orien tación «marketing activo», el cambioimportante se manifestará al nivel de las decis iones sobre «productos» que,en lo sucesivo, estarán situadas bajo la responsabilidad de la func iónmarketing, en estrecha relación con el departamento de I+ D y la función deproducción. Concretamente, esto significa que el marketing estratég icoorienta la polí tica de producto y decide la viabilidad económica de losproductos. El origen de la idea de nuevos productos puede ser cua lqu iera:producción, I +D, o cualquier otra fuente, pero hay un paso obligado yprioritar io por el test del marketing estra tégico, antes de la adopc ión y puestaen producción , como se muestra en la Figura 1.10.


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En las empresas que hayan adoptado la óptica de marketing, existe unadirecc ión de market ing, que tiene bajo su responsabilidad el conjunto detareas que cubre el marke ting opera tivo y el marke ting estra tégico, inclu ida laelección de los productos-mercados.

1.4.4. La óptica marketing y sus límites

La hipótesis implíc ita que conlleva la óptica marketing es, por consiguiente,que la satisfacción de las necesidades del comprador es el objetivo primord ialde la empresa, no por al truismo, sino porque es el me jor medio paraalcanzar sus propios objetivos de rentabilidad y/o de crecimiento.

Al igual que la ópt ica de producción y la ópt ica de venta, se debe serconscie nte de que la ópt ica de market ing tiene sus lími tes. El riesgo quepuede representar una adopción demasiado entu sia sta de la ópt icamarketing es el incitar a la empresa a poner un acento exagerado en losproductos demandados por el mercado en detr imento de los productos,desconoc idos por el mismo, pero impulsados por la tecnolog ía. Unaestrategia de marketing exclusivamen te guiada por las voces del mercadotiende fata lmente a favorecer innovaciones menores y menosrevolucionar ias que aque llas propuestas en laboratorio. Estas innovaciones,que responden a las necesidades experimentadas y expresadas por elmercado, son de hecho menos arriesgadas y, por tanto, perc ibid as comoatrayentes para la empresa. En cambio, una estrategia basada en el avancetecnológico tiene más probabilidades de desembocar en una innovación deruptura y de asegurar así a la empresa una venta ja competitiva a plazo másdifíc ilmente alcanzable por la competencia (Benne tt y Cooper , 1981).Se consta ta, en efecto , que la mayoría de las innovaciones de rupturasurgen del laboratorio y no del mercado. Es, pues, importante el guardar unequilibrio entre estas dos estrategias de desarrollo: el desarrollo por el mercadoo por la tecnología.

No obs tan te, sea cua l fue re el origen del nuevo produc to, el tes t delmarketing estratégico es indispensable y debe real izarse cuanto antes en elproceso de desarrollo de la innovación. Las elevadas tasas de fracaso deproduc tos hig h tech son convincentes a este respec to (Urban , Hauser yDholakia, 1987, pág. 41).

La aplicación prác tica de la óptica marketing conl leva a veces algunasdif icu ltades . Cuando unos produc tos son muy innovadores, los usuariospotenc iales son a menudo malos jueces de la viabil idad económica de lainnovación. En un estudio de mercado clásico, por ejemplo, es muy dificilestablecer claramen te la dist inción entre una reacción que refleja una


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descon fianza frente a algo demasiado nuevo y una reacción que traducela ausencia real de necesidad e interés por el producto.

El pres idente de la sociedad Polaroid, E. Land, tenía la costumbre dedeci r que, teniendo en cuenta el carácter muy innovador de losproductos Polaro id, los métodos clásico s de estudios de mercado eranineficaces.

El marketing estratégico no supone necesariamente la aprobación inmediatade los usuarios. Es el conocimiento y la comprensión de las necesidades y delos usos del comprador potencia l lo que debe guiar la decis ión; existendiversas maneras de consegu ir esta comp rensión, y no únicamente la queconsiste en interrogar a los usuarios potenciales.

Este aspecto es part icula rmente importante en el campo de lacomercialización de los productos de alta tecnología. Si en el estadofundamental, la investigación puede ser conducida fuera de todapreocupación marketing y de ren dim ien to inmedi ato , en el est ado de lainvest igació n apl icada en cambio, y con preferencia inic ial en el procesode desarroll o, el punto de vis ta de la dem and a de los usuari os debenec esa riamen te ser ten ido en cuenta.

Se puede establecer el mismo tipo de dis tinción en el campo delmar ket ing cul tural. Es eviden te que el verdadero art ista no estáinte resado por la problemática del marketing; crea sin preocuparse desab er si su obr a gus tar á o no y est a es su fun ció n soc ial . Encam bio , el dir ect or art íst ico de una organi zac ión cul tur al tie ne comomisión detectar y presentar las creaciones que satisfacen las expectat ivasdel público objetivo que ha elegido para alcanzar , sea cual fuere estepúblico (Searles, 1980).

Cont rariamente a ciertas inte rpretaciones, aplicar el concepto de marketingno signi fica necesariamente estar conducido sólo por la demanda expresadadel mercado y de los compradores, la cual a menudo está orie ntada haciaunas necesidades inmediatas y muy reconocidas. Admitir esta visión de lascosas conduci ría a evitar toda innovación de ruptura en la empresa, cuandoson precisamente estas innovaciones las más portadoras de crecimiento yde rentabilidad.

En la prác tica , la ópt ica marketin g se aplica de dive rsas formas en lasempre sas , aun cua ndo la mayor par te pre ten den inspi rarse en el la. Enrealidad, como se ha señalado anteriormente, la óptica marketing es un ideala alcanzar, raramente logrado por comp leto , pero que debe, no obst ante,guiar toda la actividad de la empresa.


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CU ES TI ON ES Y PR OB LE MA S

1. «El market ing es el sis tema de pensamiento y de acc ión vál ido paratoda organización al servici o de un público de usuarios». Esco ja unaactividad no comercial (univers idad, hospital , museo) y desarrol le estapropuesta en relación a las Figuras 1.2 y 1.5.

2. ¿Es apl icable el marketing en los países en vías de desarro llo? ¿Cuálser ía la función priorit aria del market ing est ra tég ico en este tipo deentorno? ¿Cuál sería la impor tancia relat iva de los diferentesinstrumen tos (las 4 P) del marketing operativo?

3. Contraste la orien tación mercado, la orien tación venta y la orien taciónproducto, destacando las impli caciones de cada orientación en laorganización y las responsabilidades de la función marketing en la empresa.

4. Basándose en su prop ia expe riencia de consumidor, indique tresejem plos de práctica del market ing salvaje o del marketing demanipulación. ¿Qué solución/es aplicaría para estimular a las empresas queevitaran la utilización de estas prácticas?

5. Usted está encargado de formular un diagnósti co sobre el estado dela función marketing en una empresa de bienes industriales . Describa ,en forma de guía-int erv iú, las dif erente s pre gun tas a examin ar con -jun tam ent e con los dir ige nte s de la empre sa a fin de estable cer sudiagnóstico.

6. ¿Cómo organ izaría el marke ting estra tégico en una pequeña o medianaempresa que dispone de pocos recursos humanos y financieros?


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CAPITULO 2

El marketing en período de crisis y de turbulencia

Desde la primera cris is del petróleo de octubre de 1973, las empresas operan en unentorno perentor io altamente compet iti vo, en turbulencia económica y social ,dent ro de l cual el cambio ha dejado de ser un accidente de l trayecto,volviéndose discontinuo y en gran parte imprevisible. Lo que, desde 1974, sedenomina «la cr is is» y lo que Drucker ll ama el «cambio discontinuo» (Drucker,1980), revela ser cada vez más, en Europa por lo menos, una transformaciónestructural del entorno económico, competi tivo y sociocu ltu ral . Estasmod ifi cac iones pro fun das fuerzan a la emp resa a revisar sus opcionesest ratégicas y a redefinir sus prioridades. El market ing, que se ha desarrollado a lolargo del período de crecimiento continuo de los vein tic inco últ imos años, no escapa aeste replanteamiento. Se describ irán brevemente en este capít ulo, lospr incipales cambios del entorno y sus implicaciones en la gestión del marketing delos años noventa.

2.1. EL NUEVO ENTORNO MACROMARKETING

Las principales causas de los nuevos desafíos de los años noventa en Europaoccidental son debidas a cambios tecno lógicos, económicos y competitivos locual provoca una revisión de las prio ridades sociales y cultura les. Hoy día,en los años noventa, los cambios sobrevienen a un ritmo tal que permitepensar que la turbu lencia se mantendrá en las años siguientes . Losacontecimientos de cada día confirman este sentimiento. Las sucesivascrisis del petróleo, la reun ificación de las dos Alemanias, la revolución de laEuropa centra l, la segunda revolución rusa, la creación del Mercado UnicoEuropeo seguido de su cris is de crec imiento en Maa stricht, constituyen otrostantos ejemplos de modificaciones profund as del entorno macromarketing dela empresa. En esta secc ión, describi remos brevemente el alcance de loscambios tecnológicos, económicos y competitivos.

2.1.1. Las nuevas tecnologías

Las empresas deben cada vez más hacer frente a la competencia tecnológicaque se basa en el progreso tecnológico utilizado principalmente como armacompet itiva que le permita la conquista de los mercados. Este efecto de«des trucción creadora», según la expresión de Schumpeter (1949) es bienconocido hoy día. Lo que es realmente nuevo, es la acelerac ión de laverificación de este principio y de su generalización a nivel geográfico.

La tasa de crecimiento de una economía está est rechamente liga da al


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número de nuevas tecnolog ías y al número de industrias que estastecnologías nuevas permite n crear. Desgrac iada mente, las nuevastecnología s no aparecen a inte rvalos regu lares. En ausencia deinnovaciones importan tes, una economía puede estancarse. Es el caso actualde las economías occidentales y particularmente en Europa. Las industriasdestinadas a satisfacer las nec esidad es bás ica s ope ran en mercadossat ura dos . Estas indust ria s no están necesariamente en decli ve, pero sustasas de crecimiento se han ralentizado considerablemente. Aparecen nuevasindustrias orientadas al consumidor, ofreciéndole productos de lujo , de ocio,viajes, esparcimiento y placer . Por otra par te, los sectores de alta tecnologíahan hecho también su aparic ión y const ituyen los caminos reales de laexpans ión económica de los años venideros. Es en estos mercados, donde sejuegan los desaf íos compet itivos del año 2000.

Las oleadas de invenciones y de innovaciones

Hemos visto en el capítu lo precedente, que el crecimiento de los veinticincoúltimos años era, de hecho, imputable al desarrollo de las innovaciones cuyabase había sido desarro llada ante riormente, a lo largo de los años que hanpreced ido a la primera guerra mundia l. El aná lis is his tór ico del ritmo deaparic ión de invenciones y de innovaciones muestra que éstas tienentendencia a aparecer por oleadas, de una conf iguración y frecuenc iaprec isas , las oleadas de innovaciones que suceden a las oleadas deinvenciones con una distancia en el tiempo.

Marchetti (1982) ha anal izado las diferentes innovaciones sobrevenidas en laind ust ria mundi al a lo lar go de los dosciento s últ imo s año s. Los resu ltadosde sus trabajos está n representados de forma gráf ica en la Figu ra 2.1 . Lasabscisas representan el número acumulado de invenc iones e innovacionesen func ión del tiempo. Las ordenadas (logarítmicas) han sido elegidas de talmanera que la curva logística función del tiempo pueda estar representada poruna recta, lo que faci lita la comparac ión visual. Marchetti ha ident ificado tresolas suces ivas: la oleada 1802, de 1775 a 1828, que se apoya en 21invenciones e innovaciones ; la oleada 1857 (1833-1880 ) que cubre 40observaciones y la oleada 1920 (1905 -1937) que se basa en 51 datos.


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La comparación y el análisis de estas tres oleadas evidencian los hechossiguientes:

— Los dos conjuntos de invenciones e innovaciones son similares, es decir,ordenados; en cada oleada, las invenciones se hacen innovacio nes,según la regla «primero llegado, primero atendido».

— La separación entre oleadas, medida por la distancia tiempo entre lospuntos centrales de cada oleada, es constante y del orden de 55 añospar a las inn ovacion es y de 63 año s para las inven cio nes , lo quecorresponde a la periodicidad de los ciclos largos observados por eleconomista ruso Kondratieff (1935).

— La diferencia de tiempo entre los puntos centrales de invenciones y deinnovac iones en cada oleada tiende a reducirse: es respect ivamente de52 años, 47 años y de 33 años, lo que revela una acele ración entre elpaso del laboratorio a la industrialización.

— Las fases de invenciones y de innovaciones tienden también aacelerarse y a desarrollarse en un período más corto . Para lasinvenciones, la duración en cada oleada ha evoluc ionado tal comosigue: 120, 85 y 55 años; para las innovaciones: 47, 33 y 23 años.


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Extrapolando las regu lar idades obse rvadas, Marchett i sitúa la próximaoleada en el período 1968-1992, estando el punto medio en 1980. El plazo deltiempo para las invenciones será de 38 años y de 16 años para las innovaciones.Estaríamos, pues, según Marchetti, en el umbral de una nueva era indust rial.Tal como lo demuestra la curva prev ista de la oleada 1980 , la mayoría delas invenc iones que partic iparán en el próximo impulso ya han tenido lugar.La analogía con la historia económica tiene evidentemente sus lími tes,pero es mejor que leer en un poso de café o que extrapolar el pasado reciente.

Retorno al ciclo largo de Kondratieff

Estas observaciones sobre la evolución tecno lógica son tanto másinteresantes en cuanto que cor roboran la exis tencia de mov imientoseconómicos largos puestos en evidencia por varios economistas, yprincipalmente por el economista Kondratieff (1935) que está considerado comoel pionero en la identificación de los ciclos largos.

La teoría de los cicl os largos está lejos de crear unanimidad ent re loseconomistas y algunos de ellos, Samue lson por ejemplo, consideran que seasemeja a la ciencia ficc ión. Algunos economistas, como Forrester (1961),Marchett i (1982), y también otros, estiman que se trata de un inst rumentode ref lex ión a med io y lar go plazo, pon iendo el acento en el interés desitua rse en una perspectiva histó rica y en el peligro de extrapolar un pasadoreciente . Diversos trabajos han sido real izados, en el curso de los últimosaños, que aportan un soporte empír ico matizado de las ideas de Kondratie ff(ver, entre otros, Bossier y Hugé, 1981).

Independientemente de las cronologías observadas por Kondratie ff yMarche tti , la mayor par te de los intentos de interp retaci ón de la cri siseconómica actual asocian a las modificaciones del ritmo y de las formas delcam bio tec nológi co, la mayor ía de las dif icu lta des encont radas por laseconomías occidentales desde el último decenio (Schmeder, 1984).

Vivimos en los años ochenta el fina l de un ciclo de crec imiento acausa de la llegada a la madurez de las innovaciones más impor tantesque habían provocado su nacimiento ; tras la era de la side rur gia, dela máquina a vapor y de los fer rocarr iles , tras la era de la elect ricidad,de la química y de los motores a explosión, he aquí la era del sil icio, delas materias sin tét icas, de la prodúctica, de la informát ica, de laastronáutica , de la biotecnología , etc. Este paso de un ciclo a ot ro esdiscontin uo y se traduce por un perío do transitor io de crisis,pudiendo ser fata l a todas las empresas que no hayan sabido adaptarse(Maisseu, 1984, pág. 45).


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En 1926, un economista soviético llamado Kondratieff, publ icaba un artículocuya traducc ión inglesa aparecer ía nueve años más tarde en la Review ofEconomics asid Statistics (Nov. 1935) acompañada de un prólogo elogioso.

En este artículo, Kondrat ieff ponía en evidencia la existencia de movimientoslargos, en base a ser ies estadís ticas, remontándose a veces hasta finalesdel siglo XVIII en Gran Bretaña, Franc ia, Alemania y Estados Unidos, sobrelos precios, los salarios, los tipos de interés, el comercio exter ior, laproducción, el consumo de carbón, la producción de minerales de hierro yde plomo.

Extrapolando la cronología para el cuarto, los ciclos puestos en evidencia porKondratieff son los siguientes:

Subida Bajada DuraciónPrimer ciclo 1785-1815 1815-1845 60 añosSegundo ciclo 1845-1870 1870-1895 50 añosTercer ciclo 1895-1915 1915-(1945) (60 años)Cuarto ciclo (1945-1975) (1975-200 5) (60 años)

En su análisis, Kondratieff (1936, pág. 111) subraya los hechos siguientes:

a. Los años de prosperidad son más numerosos en la fase alcista del ciclo,mientras que los años de depresión dominan en la fase descendente.

b. En la fase baj ista, un número elevado de descubrim ientos y deinnovaciones important es tienen lug ar, los cua les no son aplic ados agran escala hasta el principio de la fase alcista siguiente.

c. Al pr incipio de la fase alcista, la producción de oro aumentagenera lmente , mient ras que el mercado mun dial se ext iende deb ido a laent rada de nue vos países.

d. Es durante la fase ascendente del cic lo, cuando hay altas tensiones ,cuando se producen las guerras o las revoluciones.

En conjunto, la evolución económica de la posguerra presenta concordanciassuficientes para que se tome en consideración la hipótesis, según la cualnos encontramos actualmente en la fase descendente de un cuarto cicloKondratieff.

Figura 2.2. Los ciclos largos de Kondratieff.


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La situac ión económica que viv imos corresponde a un fenómeno profundoprovocado, esencialme nte, por el agotamiento de los efec tos de lastecnologías trad icionales . Para la mayoría de los anal istas de la economía ,las conc lusiones concernientes a la salida de la cris is es que la solución seencuent ra en la generación de una nueva ola de innovaciones susceptib le deconstituir el motor a largo plazo de una nueva expansión (Schmeder, 1984).

2.1.2. La nueva economía europea

Los efectos de la crisi s en el mundo industrial aparecen claramente a la luzde los hechos sigu ientes, refe ridos a los países de la Comunidad Europea(OCDE, 1988).

— Un crec imiento ralentizado, apenas superior a un 2 por 100 por añodesde 1973 a 1991, junto a más de un 4,5 por 100 de media antes de1973; crecimiento reducido a menos del 1 por 100 en 1992 y en 1993.

— La tasa de paro, que había traspasado la bar rera del 3 por 100 de lapoblación activa en 1973, alcanzó, en 1983, la del 10 por 100 en lossiete países industriales más grandes. En 1992 y 1993, ha sido siempresuperior al 10 por 100 en Europa occidental.

— La inflación de dos cifras, superior al 10 por 100 se instala de 1974 a1982 en la Unión Europea y vuelve a caer por deba jo del 6 por 100 en1992.

— Los déficits presupuestarios alcanzan una amplitud que parece prohibircualquier nuevo crecim iento de los gastos públicos, especialmente enEstados Unidos, en Italia, en Reino Unido y en Bélgica.

— El resplandor comercial de los países de la Comunidad Europea se hadebi litado, ya que la tasa de crec imiento de las exportac iones, su pe-rior al 10 por 100 antes de 1973, cae a menos del 4 por 100 después,mientra s que la ba lanza de pagos de la CE conoce imp ortantesdéf icits fren te al resto del mundo, con un nive l récord alcanzado en1980 (OCDE, 1988, págs. 170-191).

— De ello se deduce que la cuota de mercado de la Europa del oeste en elmundo está en decl ive; en 1986 , excluyendo los intercambios intra -zonas, no represen tó más que el 20,4 por 100 del comercio mund ialfrente al 23,1 por 100 en 1960.

Las prev isiones de la OCDE para 1994 no son más optimistas como lomuestran los datos expresados en la Figura 2.3.


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Tasa de crecimiento delPNB Tasa de paro en %

País

1992 1993 1994 1992 1993 1994

EstadosUnidos 2,1 2,6 (2,0) 3,1 (3,1) 7,4 7,0 6,5

Japón 1,13 1,0 (2,3) 3,3 (3,1) 2,2 2,5 2,6

Alemania 2,0 -1,9(1,2) 1,4 (2,9) 7,7 10,1 11,3

OCDEEuropa 1,0

-0,3(1,9) 1,8 (2,5) 9,9 11,4 11,9

Total OCDE 1,5 1,2 (1,9) 2,7 (2,9) 7,9 8,5 8,6

Fi gu ra 2. 3. Pr ev is io ne s ec on óm ic as de la OC DE .Fuente: OCDE, 1993.

Es en este entorno económico tan dificil en el que la empresa debe en losucesivo operar. Estas muta tiones profundas en la economía tienen comoconsecuencia una sanción más rápida y más severa de los errores degestión, como lo demues tra el inc remento espectacu lar del número deempresas desaparecidas.

El Mercado Unico Europeo

A estas fue rtes tendencias de la economía mundia l se añade, en Europaoccidental, un hecho político de importancia mayor, el acuerdo de los docepaíses de la Unión Europea para la creación del mercado único y sobre lacreación de una moneda única europea. El Acta Unica Europea, adop tadapor los Jefes de Estado en dic iembre de 1985 y el tra tado de Maastr ich trati ficado por los Parlamen tos naciona les, fundamenta la creación de unverdadero mercado único interior de las dimensiones de la Unión Europea.

La creac ión de este gran mercado inter ior deberá permi tir no solamenteeliminar, toda una seria de tensiones que hoy día afectan a los resultados delas empresas; sino que también dará un latigazo al intensificar la competen-cia . Según las est imaciones de un grupo de expe rtos de la Comunidad, laeliminación de bar reras y el aumento de la competenc ia que le seguirá,debería engendra r cua tro consecuencias importantes (Cecch ini y otros,1988, pág. 168):


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Figura 2.4. Los efectos micro económico s del Merca do Unico Europeo.Fuente: Catinat y Jacguemin (1990), pág. 231.

Una reducción significativa de los costes debido a la supresión de lasbarreras no arancelar ias y a una mejor explo tación de las economíasde escala.

Una eficacia creciente en el seno de las empresas y los precios que, bajolos efectos de la competencia, evolucionarán a la baja.

Los ajustes entre industrias, las ventajas comparativas de unas respecto alas otras actuando plenamente en un mercado integrado.

Un flujo de innovaciones, de nuevos procesos y productos, generados por ladinámica del mercado interior.

La Figura 2.4 describe el mecanismo de func ionamiento en el MercadoUnico Europeo y los efectos esperados que deben manifestarseesencialmente por el lado de la oferta de las empresas y de su competitividad.

El anál isis de percepción por las empresas europeas de las perspectivasofe rtadas por la culminación del mercado interior, están basados en unaamplia encuesta organizada por la Comunidad en 1988, es decir, varios añosantes de la puesta en marcha del mercado unif icado, se mostraba que lasempresas:

— Creían en la realidad de la disminución de los costes por el hecho de lasupresión de las barreras.

— Esperaban un crec imiento de sus ventas en otros países de


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la Comunidad.

— Consideraban recurr ir a una ser ie de med idas para mejorar suproductividad.

— Se proponían incrementar el número de acuerdos de cooperacióninternacional con empresas local izadas en otros países de la Comun i-dad.

(Economía Europea, núm. 35, marzo 1988, págs. 139-143).

La antic ipación de las empresas frente al desaf io del mercado único era,pues, positiva en cuanto a las implicaciones de la realización de un mercadoglobal europeo. ¿Cuál es la situación hoy día, en 1994, dos años después de lapuesta en marcha del mercado único, y cuá l es el primer balance que sepuede esperar a finales de 1993? Diversos hechos aparecen desde ahora.

— Tanto en el plano económico como en el político, el Mercado Unico Europeoestá en trance de llegar a ser una realidad, hecho que parece ser cadavez más irreversib le, salvo disolución pura y simple de la UniónEuropea.

— Las empresas han respondido a las iniciativas poniendo como testigo a) lareorientación significativa de las exportaciones hacia el comercioint racomunita rio así como b) el crecimiento espectacu lar del número deacuerdos, alianzas, fusiones y reagrupaciones de empresas.

— El fortalec imiento de la competencia se produce como consecuencia dela desregulación introducida progresivamente en los sectores clave comolos transportes aéreos y las telecomunicaciones.

— Las ganancias de productividad derivadas de las reestructuraciones yreducc iones de precios debidas a la intensificación de la competencia seobservan ya en numerosos sectores.

Hay que seña lar, sin embargo, que un buen número de directrices con -cern ientes a la creación del Gran Mercado, no han sido todavía integradasen el derecho nacional de todos los Estados miembros. Este retraso puedeexplicarse por el hecho de que esta importante reestruct uración europeacoinc idió con un período de profunda recesión económica cuyas implicacio -nes sociales se sumaron a aquellas suscitadas por la creación del mercadoúni co. Com o lo ind ica la Figura 2.5 , la cuo ta de pop ula ridad del Gra nMercado ha bajado sensiblemente a lo largo de los últimos dos años.

Antes de 1991 , el Mercado único europeo fue acogido con muchaesp eranza por la mayoría de eur ope os (66 por 100 ). Más tar de,


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ciertos temores habían asaltado a algunos de ellos , sobre todo en loque conc ierne a la competencia económica, el desempleo, la librecirculación de personas, la pérdida de identidad nacional y la di -mensión soc ial que acompa ñab a el proyec to. Las personas queveían el advenimiento del Gran Mercado europeo con esperanza nosobrepasaban el 51 por 100 en otoño de l 1992 (53 por 100 aprincipios de 1993), y los temores alcanzaron al 37 por 100 de ellos(Eurobarométre, núm. 39, junio 1993, pág. 47).

Fig ura 2.5 . Pop ular idad del Merca do Unico Europ eo 198 8-1993.Fuente: Eurobarométre, 1993.

Cualesquiera que sean las dificultades polít icas, económicas y sociales queacompañan inevitablemente una reestructuración tan amb iciosa , el GranMer cado se convie rte cada día en una rea lidad que consti tuye unaopo rtunidad y un mayor desafio para las empresas europeas. La apt itudpara dominar esta nueva realidad depende evidentemente de la capacidadde las empresas de «pensar globalmente» a nivel europeo y en consecuenciade adaptar sus métodos de gestión, particularmente en el campo del marketing.

Europa del Este: la nueva frontera

La caída del te lón de ace ro, la reu ni ficac ión de las dos Ale mania s, lafragmentación de la antigua Unión Soviética, la autonomía de las repúbli cas, sonotras tantas e importantes conmoc iones, de las que siempre se están dando ycuyas consecuencias todavía hoy son imprevisibles. Cualqu iera que sea lacau sa, el hec ho signif icante par a la eco nom ía mun dia l es que un nuevomer cado de 430 mil lones de hab itantes se abre a la economía de mercado.Se trata de una oportun idad importan te a largo plazo, part icularmente para lasempresas europeas, muchas de las cuales, tienen importantes afinidadeshistóricas con esos países.


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Evidentemente es dificil hoy en día, en 1994, decir con precisión cómoevolucionarán las cosas en los años próximos, incl uso si comienzan aaparecer tendencias claras. Los hechos significativos a destacar son lossiguientes:

— Ante todo es importante ser consciente de la enorme diversidad de los paísesde la Europa del Este que, como entidad económica, no puede compararsecon la Europa del Oeste. Estos países son muy diferentes tanto en elplano económico como en el cultural y el social.

— La transic ión a una economía de mercado, incluso si se conocieran lasactual izaciones per iódicas, es un hech o irreversib le y, para lasopiniones públicas del Este europeo, el comunismo y la gestión socia listaestán definitivamente muertas.

— Esta evolución será larga de todos modos y acompañada de grandesturbu lencias en el plano socia l y polí tico, como por ejemp lo se observahoy en día en Rusia.

— El marco jurídico e inst ituc ional de esos países permanecerá todavíadurante mucho tiempo incomple to, confuso e inestable, lo que haráarriesgada la inve rsión directa y exigirá una buena dosis de espí ritupionero y emprendedor.

— A largo plazo, Europa del Este junto con China constituyen, sin lugar adudas, un nuevo impulso del ciclo de vida de numerosas industrias.

Es más dif ícil saber cómo reaccionar a cor to plazo y cómo tomar laspos iciones en esos mercados. Se pueden considerar tres est rategias mu ycontrastadas.

Fabricar aquí y vender allá

Es la es tra tegia que aparece de una manera espontánea dado que haypenuria en esos países. Algunas empresas como Coca-Cola, Phil ip Morr is,Volvo, Tetrapak, Sony, Phil ips, Créd it Lyonnais , Amer ican Express, estándes de aho ra pre sen tes en la Eur opa del Est e, y sob re tod o en Rus ia. Elprob lema más comp licado con al que se enfrentan cons iste en saber cómorepatriar el dinero en moneda fuerte. Algunas empresas como Volvo en SanPetersburgo, resolvieron este prob lema exigiendo el pago en dóla res. Faltasaber si esta prác tica será durante mucho tiempo tole rada por lasauto ridades públicas. Otras como Tetrapak , recu rrie ron al true que, lo que nosiempre es una solución afortunada, porque los productos ofrecidos encontrapartida no encuentran necesariamente compradores en el mercadomundial.


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Hay que seña lar que en 1993 un número crec iente de empresasinte rnac ionales decidieron realiza r invers iones directas en la Europa del Este,incluida Rus ia. Ent re éstas cit amos: IBM, Honeywell , Baskin Robbins ymuchas otras.

Fabricar y vender allá

Las empresas que invie rten directamente en la Europa del Este se planteanlas mismas preguntas. Con la excepción de Rusia y de Ucrania, las distintasrepúblicas son de hecho pequeños mercados y las barreras entre esospaíses, al contrario de lo que pasa en el Oeste, tienden a ser reforzadas hoyen día bajo las pres iones nacional istas y/o de rechazo de la tute la del granhermano ruso. Además, hay que saber que los problem as operat ivos ylogíst icos ' son cons iderables: penuria regu lar de mate rias primas, torpeza ycomp lejidad burocrática, debilidad de las redes de distribución, ausencia total deorientación-mercado, dificultades transporte y almacenaje, etc.

Fabricar allá y vender aquí

Ya que es más difi cil vender que producir , la opción que subs iste es lade util izar la mano de obra loca l y el sabe r hacer (rea l) de esta mano de obrapar a pro ducir en condi cio nes ven taj osas en la Eur opa del Est e y par avender esos productos a continuación en el Oeste por medio de las redes dedis tribuc ión existentes. El éxi to de Lada en algunos países del MercadoComún, espec ialmente en Bélgica, es un ejemp lo de aplicación acertada deesta estrategia.

La consecuencia más directa de la ape rtu ra de la Euro pa del Este almercado mund ial podría pues ser, al menos a corto plazo, el desa rrol lo insitu de industrias competitivas que, como ocur re hoy en día con los países derec ien te indust ria lización, irían compit iendo con las empresas de la Europade l Oeste. Se empiezan a produc ir ya en el seno de la Unión Europeareacciones proteccionistas.

2.1.3. El nuevo entorno competitivo

A los camb ios económicos profundos que acabamos de evocar, es prec isoigualmente añadir los cambios competit ivos que resultan de la mundia lizaciónde los mer cados de referencia en un número creciente de sec toresindustriales . Esta evolución, una vez más, ha sido posible por el prog resotecno lógico aplicado en este caso a los medios de transporte y de comun ica-ción . La elim inac ión de las distancias, o al menos la elim inación del coste deltiempo o del transporte provocado por el ale jamiento geográfico, ha llevado


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al mundo a una fase de competencia planetaria a nivel de mercados, productos,costes de mano de obra y precios.

Los nuevos competidores

Esta evolución tiene como consecuencia el conmover la dist ribuc ión de lasventajas comparativas entre regiones del mundo, entre países industrializa-dos y países en vías de desarrollo, entre economías capitalistas y economíassocia listas. Dicha evolución ha susci tado la aparición de nuevos competidorespara las empresas de los países industrializados.

— Los nuevos países industrializados (NPI ) que desde ahora detentanposiciones importantes en los sectores básicos (side rurgia, química,textil, etc.) en otro tiempo dominado por los países industrializados.

— Los países del Este que, basándose en la práct ica del trueque y de lascompras compensatorias para paliar la falta de divisas fuertes, compitenactivamente con las empresas de Europa occidental en los mercados deproductos industriales básicos (Lambin, 1984).

— Las empresas japonesas como Sony, Toyota, Canon , Seiko, Nikon ymuchas más que han adqu irido en todo el mundo cuotas de mercadoelevadas en sectores de fuerte demanda y que practican a menudopolíticas comerciales agresivas (Kotler, Fahey y Jatusripitak, 1985).

— A nivel nac iona l e internacional, los grandes dis tribuidores, como Ikea,GIB, Aldi , descubren el marketing estratég ico y adoptan estrategiasprop ias (marcas de enseña, marcas de dist ribución, marcas de primerpre cio ) que com piten dir ect amente con las marcas de los fabricantes.

En un número importante de sectores de actividades, estos competidoresnuevos están desde ahora mejor situados en productos que tradicionalmenteformaban par te de la car tera de act ividades de empresas de los paísesindustrializados.

En este contexto competitivo en profunda mutación, las empresas debenreposi cionarse y buscar segmen tos de mer cado nue vos con mayor valorañadido, mejor adaptados a sus recursos y a su saber hacer dis tin tivo ydonde puedan aprovecharse de una ventaja competitiva defendible.

La revolución en la distribución alimentaria

En el ejercicio de las funciones de intercambio y de comunicación descri tas enla Figura 1.4, la inic iat iva estaba hasta hace poco en las manos de los


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fabricantes que, en los mercados de los bienes de consumo, desarrollaron lasagresivas estrategias de marca sostenidas por importantes esfuerzos de co-municación centrados en el consumidor fina l. El desarrol lo de la marca hasido y sigue siendo un elemento esencial del marketing estratégico de losfabricantes.

El nuevo hecho de los úl tim os años, tanto en Europa como en losEstados Unidos, es la consolidación de los nombres de dist ribuidores que, deintermediarios pasivos se han transformado en emprendedores al mismo nivelque los fabricantes, al desarrollar las estrategias de marca propia, junto a lasmarcas de los fabr icantes. Diferentes factores expl ican el éxito de lasestrategias de marca propia.

— La concentración de la gran distribución que controla una parte muyimportante del poder de compra de los hogares.

— La creación, a nivel europeo, de poderosas centrales de compra queotorgan a los dist ribu idores un considerable poder de negociac ión.

— El desarrollo de los sistemas de lectura óptica (código de barras) en las cajasregistradoras que dan a los distribuidores un acceso privilegiado, casiexclusivo, a la información de marketing.

— La adopc ión por la gran distr ibución de estra tegias de segmentación aldetalle, a menudo descuidadas por los fabricantes.

— La pérdida de eficacia de la public idad de los medios de comu nicacióny el aumento de la profesionalidad de los consumidores capaces dellevar a cabo el arbitraje entre los servicios aportados por la marca y losaportados porla empresa.

— La aparición en el mercado de una nueva raza de distr ibuidores, losdeep discounters, que, en los establec imientos depósito ofrecen precio smuy baj os en sus pro pias marca s y exclu yen las marca s defabricantes.

Estos desarrollos, que serán reexaminados más profundamente en elCapítu lo 11, provocan una metamórfosis de los mercados de consumo yrequ ieren un refuerzo de reflexión estratégica tanto por parte de los fabri-cantes como los distribuidores.

La competencia global

Para toda una ser ie de act ividades, la competenc ia es ya global . Es muyeviden te par a los produc tos con «vocac ión » global com o los bie nes de


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equipo o alta tecnología (aerospacial, aviación, telecomunicaciones) o comolos «commodi ties» (materias primas, productos de base); lo es menos paralos productos de consumo «universales» , duraderos o no duraderos (altafide lidad, vídeo, cámaras, bebidas, hamb urguesas, pantalones, etc. ); lo esmenos toda vía para los servici os: tar jetas de crédito, tur ismo , alqu ileres,banco de datos, asesorías, contratación (de Woot 1990, pág. 16).

El mercado de referencia natu ral para las empresas que operan en lossectores globales está constituido por el conjunto de países industrializados,part icula rmente Europa, América del Norte y Japón, es lo que se llama «laTriada», un mercado de 700 millones de habitantes . Este conjuntorepresenta el 15 por 100 de la pob lac ión mundial, dos tercio s de lapro duc ción mundia l bru ta y entorno al 85 por 100 del poder de compradiscrecional mundial (Ohmae 1987, pág. 10).

Es a este nive l triádico en el que debe defin irse la venta ja competitiva. No essuficiente ser solvente en su casa; si no que es necesario serlo en casa de losdemás, de manera que se consiga un efecto palanca por el hecho de suposición internacional . Se pueden evocar diversas razones de estagloba lización de la competenc ia (de Woot 1990, pág . 16 -17 y Ohmae1987, pág . 10-14).

— Bajo la influenc ia de la comunicación, de los transpor tes y de los via jes ,los 700 mil lones de con sumido res comienzan a formar un mercadomás homogéneo. Esta uniformidad progresi va de necesida des y deseosfavorece el desarrollo de un mercado potencial para los «productosglobales», muy atractivos para las empresas, en razón de las economíasde escala que consiguen en la producción, la dist ribución, la publicidad,etc.

— La difus ión del progreso técnico ha llegado a ser tan rápida que esnecesario int roducir una innovac ión simultánea sobre los tres grandesmercados de la Triada . Un ret ras o sob re uno u otr o de est osmerca dos expone a la empresa a ser abat ida por un compet idorcapaz de lanzar un producto similar sobre los tres mercados y


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benef iciarse de esta manera de una posición de dominio sin límites.

— El coste del desar rollo de ciertos bienes de equipo es tan elevado que nopuede ser amortizado más que a nivel mundial.

— El tejido industrial llega a ser más homogéneo, en el sentido que paramuchos bienes y servicios, del 70 al 80 por 100 de la producción y delconsumo se efectúa en los países de la Triada.

La globalización de la economía europea se realiza activamente desde lacreación del mercado único en que las concentraciones de empresas sonnumerosas como lo muestran los datos de la Figura 2.7.

El marketing de guerra

La apar ición de estos nuevos competidores ha tenido también comoconsecuencia un refo rzamiento de la dure za de la lucha competi tiva y lanecesidad de un análisis más sistemático y profundo de las fuerzas competitivas

presentes. En consecuencia el anál isis de la competit ividad se convierte enuna preocupación central del marketing estra tégico (Porter, 1982) ; de ahí elorigen de la expresión «marketing de guerra», debida a Ries y Trout (1990)que ponen el acento en la idea de que hacer fracasar a la competenc ia es elobjet ivo prioritar io del marke ting estra tégico. Varios facto res explican estaevolución.

— En las economías indust rializadas, las empresas se enfrentan cada vezmás, como se ha visto, en unos mercados saturados y estancados.


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— En estos mercados, la óptica de marketing clásica está cada vez mejorintegrada en las empresas y el conocimiento de las necesidades de loscompradores ya no es una ventaja suficiente.

— Los productos of rec idos a menudo son de calidad sim ilar y lasdiferencias poco perceptibles.

— Por esto, contrarrestar las maniobras de la competencia llega a ser unfactor clave para el éxito.

El market ing de combate precon iza un reforzamiento de la ref lexiónestra tégica, una sistematización del anál isis de las fuerzas competitivas y eldesarro llo de estrategia s de ataque, de defensa, de ataque de flanco o deguer rill a que se insp iran en la estrategia mili tar. La creación y la explota ciónsistemática de una ventaja competitiva defendible se han convertido encondiciones necesarias que se añaden a la del conoc imiento de lasnecesidades de los compradores.

2.2. EL NUEVO CONSUMIDOR

El éxito del marketing operativo y el desarrollo espectacular de la prosperidadeco nóm ica de los últ imo s tre inta años han con tri bui do a ele var lasasp iracio nes de los con sum ido res que , hab iendo alc anz ado un nivel deconfort mate rial sin preceden tes, tienden hoy día a interesarse por nuevosvalores. Con la barr iga llena, los consumid ores buscan nive les desatisfac ción personal de un orden más elevado. Llegan a ser más exigentesen sus expectati vas, buscan productos adaptados a sus necesidadesespecí ficas, reiv indican una información completa antes de comprar, quierenproductos limpios desde el punto de vista ecológico y consideran al fabricantecomo el responsable en caso de no satisfacción de sus expectativas. Estaevolución de los comportamientos constituye un desafio para las empresas. Elloincita igualmente a las autoridades públ icas a reforzar la legis lación decont rol y protección de los consumidores.

2.2.1. El fin del marketing de masas

En este nuevo ento rno las prác ticas trad icionales del marketing operativo demasas tienden a perder su eficacia. Los principa les cambios observados sonlos siguientes:

— Una demografía cambiante con más mono-hogares, mujeres que trabajan,


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hogares con doble ingreso, con individuos de longevidad creciente, etc.

— Un valor más grande atribuido al tiempo personal por los consumidores máseducados.

— La proliferación de marcas más y más débilmente diferenciadas.

— Una caída en la efi cac ia com uni cac ional de la pub lic idad en losmediosde comunicación.

— Una disminución de fide lidad a las marcas y a las empresas.

— El coste creciente de la comunicación personal.

— Aumento de las prácticas de ventas promocionales autodestructivas.

— Un número creciente de las tiendas y de los supermercados.

Estos cambios han cont ribu ido a debi lita r las bases mismas del marke tin goperat ivo de masas que , de hecho, funciona peor o no funciona ya. Rapp yCol lin s (19 90) sug ieren que el marke ting deb e evo luc ion ar del marketingde masas hacia un market ing individualizado, o un marketing a medid a(cu sto mized market ing). Esta evo luc ión nec esa ria imp lica que el monó logode la publ icidad sea reemplazado por un verdadero diá logo con losconsumidores. Esto es, que el marketing directo, la comunicación interac tiv ay la pub lic idad respondan adecuadamente. Estos desarroll os en laspráct icas del marke ting opera tivo serán anal izados en los Capítulos 10 y 12de esta obra.

Los cambios económicos y competitivos indicados fueron acompañados decambios soc iocultura les que han conduc ido a poner en ent red icho la ópticadel marketing clásico, a la vista de las repercusiones socioeconómicas, culturalesy sociales de algunas prácticas del marketing. Esta evoluc ión, que se inic ia enEuropa en los años setenta, se plasma en torno a dos tomas de concienciaque se han expresado en el movimiento consumerista y en el movimientoecológico.

2.2.2. El consumerismo

El «co nsu merismo» nac ió de la toma de con cie ncia de los exceso s delmarke ting opera tivo, es deci r, de las práct icas del marke ting salva je (véaseFigura 1.7) que tienden a doblegar la demanda a las exigencias de la oferta,más que adaptar la ofer ta a las expectat ivas de la demanda. El


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consumer ismo es la consecuencia de un fracaso relati vo de la ópt ica demar ket ing . Como subraya Drucker (1980, pág. 85): «El consumerismo es lavergüenza del marke ting». Los principales argumentos de la crít icaconsumer ista son los siguientes:

— El marketing busca la satisfacción de las necesidades inmediatas de losconsumidores, en detrimento de su bienestar a más largo plazo.

— Los productos son concebidos de manera que privilegian el objetivo debeneficio de la empresa sobre el objetivo de sat isfacc ión de lasnecesidades.

— El market ing privilegia el valor de signo de los productos (ut ilidadsimból ica , afecti va, emocional ) en det rimento de su valor de uso(utilidad funcional).

— Existe un desequ ilibrio fundamental entre los derechos del comprador ylos derechos del vendedor.

Es importante subrayar que el movimiento consumerist a fundamentalmenteno cuestiona la óptica de marketing, sino al cont rario, reivindica suaplicación integral.

En real idad , el movimiento consumer ista es reve lador de un fenómeno de«socialización» o de «sind ical ización» de la demanda, un poco parec ido almovim iento obrero de princ ipios de siglo . Este hecho es impor tante para laempresa que se encuentra cada vez más a menudo enf rentada a unconsumidor consc iente , que reacc iona de manera organ izada a sus accionesy que dispone de otras informaciones a las suminist radas por esta empresa,gracias especialmente a las asociaciones de consumidores (véase Figura 2.8).

Gracias al contrapoder que constituye, el consumerismo ha contribuidoirrevocablemente a «moraliza r» la práctica del marketing; forman un grupode pres ión que las empresas difícilmente pueden ignorar. Sin embargo, losobje tivos del consumerismo han evolucionado bajo la pres ión. de la evoluciónde la situación económica general. Para saber más sobré el tema delconsumerismo, ver Aaker y Day (1982).


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2.2.3. La ecología

El movimiento ecológico traduce la torna de conciencia de la escasez de losrecursos natu rale s y es reve lador de un cambio de ópt ica en la visi ón delconsumo. Los ecologistas cuestionan el impacto del consumo y del marketingen el entorno. El razonamiento es el siguiente.

Todo consumo tiene util idades posit ivas y negat ivas. El marketing, consu insistencia en el crecimiento cuan titativo del consumo ha


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contribuido al olvido de las repercusiones negat ivas; estas repercu-siones nega tivas tienen un coste elevado que tamb ién es un costeolvidado. Frente a la escasez de los recursos, es necesario tomarexplícitamente en consideración el coste social del consumo.

Los datos expresados en el cuadro de la Figura 2.9 ilus tran lo opor tuno delrazonamiento ecológico en el sector del automóvil.

Al contrar io de los consumeristas, los ecologistas no aceptan el princip io de lasoberanía del consumidor, en la medida en que la apli cación de esteprincipio conduce a la dest rucc ión del entorno. Consideran que el obje tivo delsistema económico no debe ser la satisfacción del consumidor como tal, sinomás bien el mejorar la calidad de vida y nó solamente la calidad de los bienesy servicios destinados al consumidor.

El mov imiento eco lóg ico tuvo un impacto importante en numerosasindustrias y const ituye irrevocablemente un dato que va a afectarprofundamente la vida económica e industria l. Hace algunos años, la idea depagar un canon por la recogida, el tratamiento y el reciclaje de residuos ydesechos y embala jes er a impensable. Hoy día se da por hecho enAleman ia y en Francia con un sistema de ecotasas que gravan alproductor con una pequeña tasa por fabricar embalajes considerados comono ecológicos. Esta cantidad debe financiar la gestión de los residuos,especia lmente la selección y el reciclaje. El sistema de ecotasas inst ituido enBélg ica responde a una óptica de prevención y carga al consumidor fina l quede esta manera se le incentiva a utilizar los embalajes ecológicos.

Fue en 1972 cuando el info rme Meadow del Club de Roma llamó laatención del mundo económico y social sobre los lími tes del crecimientoeconómico, el riesgo de agotamiento de los recursos no renovables , ladegradación del entorno y el crecimiento incontro lado del volumen dedesechos. Esta toma de conc ienc ia ha llevado a las autor idades


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púb licas y a los mov imientos pol íti cos a tomar en consideración lasrecomendaciones de los economistas.

Para los economistas, el entorno forma parte del funcionamiento de laeconomía y si es necesario interveni r para protegerlo, el med io másefi caz de actuar es dar le un precio , en lugar de considera rlo como unbien púb lico gra tui to, al con tra rio que ocurre con los otros bienes queforman parte de una economía de mercado.

En la ausencia de prec io, los consumidores y producto res tienen laintención de util izar las «reservas gratu itas» que son el entorno en símismo, aun cuando los costes socia les de los comportamientos de loscontaminadores son altos, porque estos costes no son evaluados por elmercado. El que los genera nunca los paga, es decir , cubri r el coste queocasionaría su eliminación del mercado.

La solución adelantada por los economistas es pues la de fijar un precioal entorno. Este precio podría ser igual a la suma de los costes socia lesevaluados por los mismos contaminados (sociedad). Partiendo de esteprecio, los contaminadores, no util izarían las reservas del ento rno másque en la medida en que los bene ficios a obtener sean mayo res quelas compensaciones a sat isfa cer. Los contaminadores tend rían así encuenta los costes sociales de la polución. Esta es la base del principio delcontaminador responsable.

Los instrumentos económicos utilizados para fijar un precio al entorno setraducen generalmente en una intervenc ión directa sobre los precios delas actividades contaminan tes , bien bajo una ópt ica de prevención(ecota sas ), bie n bajo una ópt ica de reparación (ecocánones). Para unanál isis comparado de las legislac iones en vigor en Europa, ver Laurent(1994).

Figura 2.10. Análisis económico del movimiento ecológico.

La ecología es un factor de ento rno que refleja la apar ición de nuevasnecesidades de la sociedad. La satisfacción de estas necesidades se traducirápor nuevas obligaciones para numerosas empresas; para otras, estas necesi -dades representan nuevas oportun idades, tomando la forma de productosantipolución, productos ecológicamente limpios, productos más económicos enenergía, productos reciclados, etc.

Cie rta s empre sas no han esp era do a los pod eres púb lic os par atomar en cons ideración el ento rno. Rank Xerox, por ejemplo, desa rro llades de hac e cua tro año s un ambic ioso program a tit uladoRenacimiento, de reutil ización de las piezas de las máquinas. Se tratade fotocopiadoras compuestas en un 80 por 100 de piezas rec icladas y dereventa 20 por 100 más baratas que los productos nuevos . Hoy día , el


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40 por 100 de las ven tas de la soc iedad son productos Renacimiento ,lo que hace deci r al señor verde de Rank Xerox que «...en diez años ,no habrá más productos nuevos». (La Libre Entreprise, 20/11/93,pág. 27.)

Es en este dif ícil ento rno económico en el que la empresa debe desdeahora operar. Estas mutaciones profundas de la economía tienenespecialmen te com o con sec uen cia una san ció n más ráp ida y más severade los errores de gestión, como test imonia el espec tacular aumento delnúmero de quiebras de empresas.

2.2.4. El marketing verde

Uno de los efe cto s del mov imi ent o eco lóg ico ha sid o el de pro vocar elnac imi ent o de una nue va raza de con sum ido res , «lo s verdes », que hanint ent ado en la med ida de lo posi ble el con sum ir com pat ibi lizand o lasnecesidades de los individuos y la protecc ión del entorno. Su acción consisteen incitar a productores y distribuidores a desarrollar o a distribuir productos quesean más sanos y ecológicamente limpios. Los ámbitosdonde las modificacionesque pueden aportarse a los productos son numerosas.

Los productos de higiene personal , los productos de limp ieza (sinfosfato) , los productos alimentarios (cult ivo orgánico), el recic laje depapel , vidr io, estaño, ...los cosméticos (sin CFC), los embalajes, losproductos de débi l consumo energético, la gaso lina sin plomo, los


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coches limpios.

Es cie rto que la sat isfacc ión de estas nue vas necesidades rep resentacostes e inconvenientes nuevos para la empresa. Las reacc iones de laindustria en Bélgica en relación a las «ecotasas» son un reflejo. En cambio,ciertas empresas han sido ráp idas en aprovechar la oportunidad de for jarseuna ventaja competit iva adap tando sus productos o sus emba lajes a estanueva realidad ecológica.

El marke ting verde ha sid o pues, la respue sta de la indus tr ia y sonnumerosas las empresas que se han pos icionado ostens iblemente en estacorr iente , provocando una cierta confusión en los mercados por el hecho de laausencia de una definición precisa de las normas ecológicas.

Según Marketing Intelligence, una sociedad británica, desde 1986 sehan multip licado veinte veces más rápido los llamados productos verdesque los otros. Los slogans «degradable», «biodegradable», «reciclable»,«CFC-free», «no atentan al entorno», «no atacan a la capa de ozono»,aparecen normalm ente en la public idad y en los embalajes (BusinessInternational Weekly Report, enero 28, 1991).

Los consumeris tas verdes sostienen que la ausencia de normas objet ivas y deestándares sobre la significación exacta de las etiquetas verdes dejan alconsumidor atento escépt ico sobre el alcance real del marketing verde. Estasacciones son más bien percibidas como los medios de atraer la atención porparte de empresas poco escrupu losas que toman el tren verde en marcha.Está claro que el market ing verde no puede limitarse a la public idad y aletiquetado, sino que debe debutar en el propio estadio de la producción.

Para clari fica r la situación, la Comisión europea ha revelado estaspreocupac iones decid iendo insta urar una «Ecoe tiqueta» europea basada encriterios cient íficos, que permita a los usuarios ident ificar fáci lmente losproductos inofensivos en el plano ecológico y destinados a incitar a losfabricantes a respetar las normas estab lecidas. La República Fe deral ha sidoel primer país en int roduci r, desde 1978, una ecoeti que ta sim ila r llamada«Angel Azul». Esta etiqueta es puesta en duda hoy día, porque no se apoyaen el ciclo de vida comp leto de los productos, es lo que se llama unecobalance. Todo esto lleva a creer hoy día que la ecoetiqueta europea vaprogres ivamente a reemplazar las etiquetas nacionales allá donde existan. Enjunio de 1993, los criterios para la concesión de la ecoetiqueta europea habíansido identificados para seis categorías de productos.


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El ecobalance ha llegado a ser desde hace poco el inst rumento de base delmarketing verde. Se trata del anál isis del impacto de un producto sobre elentorno, a lo largo de su vida, «del nacim iento a la tumba». Un ecoba lancemide el impacto ecológico desde la adquisición de materias primas, sutrans formación, la producción , el embalaje, la distr ibución, las condiciones deutilización y la eliminación después de su utilización. En la Figura 2.12 seencont rará un ejemplo de ecobalance rea lizado a solici tud de Procter &Gamble para comparar el impacto ecológico de los pañales desechables enrelación a los pañales de algodón.


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2.3. IMPLICACIONES SOBRE EL MARKETING

Una vez que la prosperidad ha sido adquirida (y solamente entonces), losindividuos se preguntan sobre la capacidad del crec imiento económico decont ribu ir verdaderamente al progreso social. En Europa occidental como enEstados Unidos, las aspiraciones sociales de la calidad de vida han sidoprogres ivam ente sust itu idas por objetivos más cuan titativos del nivel devida. Las empresas están cons iderando asumir hoy día una responsabilidadsocial , en lugar del objet ivo genera l de creación de riqueza. El slogan según elcua l «los negocios de las empresas son los negocios» (the bus iness ofbusiness is business) está hoy día cuestionado y las empresas interpeladas enla medida de su función social.

2.3.1. Por un marketing responsable

Los movimientos consumerista y ecológico y sus reivindicaciones hanconducido a algunos teórico s del market ing a ampliar la ópt ica de market ingclás ica, en un sent ido que lleva a poner el acento en la necesidad dedesarro llar en la empresa una toma de conc iencia creciente por lasconsecuencias socioculturales de su acción económica, y part icularmentede su acc ión de marke tin g. Así es com o Kot ler (1991) propon e a laempresa adoptar la óptica del marketing social.

«La óptica del marketing social es una orientac ión de gest ión quereconoce que la tarea priorita ria de la organización es estud iar lasnecesidades y deseos de los mercados obje tivos y sati sfacerlos de unamanera más eficaz que la competen cia, pero también de una forma quemantenga o mejore el bienestar de los consumidores y de la colectividad.»(Kotler, 1991, pág. 25).

Esta óptica descansa en tres hipótesis implícitas:— Los deseos de los consumidores no coinciden forzosamente con sus

intereses a largo plazo ni con los de la colectividad.

— Los consumidores otorgan su preferencia a las organizaciones que danprueba de una preocupación real por su satisfacción y su bie nestar, asícomo por el bienestar colectivo.

— La tarea primordial de la organizac ión es adaptarse a los mercadosobj et ivo s de una forma que no sólo pro cure la sat isf acc ión, sin otambién el bienestar individual y colectivo, con el fin de atraer y crear fidelidaden la clientela (Kotler 1991, págs. 26-27).

Dos ideas clave dist inguen la óptica de marketing responsable de la delmarke ting clásico: a) el marke ting debe prestar atenc ión a las neces idades eintereses de los compradores; b) debe poner el acento en el bienestar a largo


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plazo del consumidor y del púb lico. Es adoptando esta ópt ica amp liadacomo la empresa alcanzará mejor sus propios objetivos de crecimiento y derentabilidad.

La ética del marketing

La empresa que se aviene a practicar un marketing responsable debe definirclaramente las reglas éticas que se compromete a respetar en sus relac ionescon el mercado. Si se observa hoy día una cierta moraliz ac ión de lasprácticas del marketing es el resu ltado de poderes compensadores fuertescomo el consumer ismo y la ecología . Nada como el miedo al policía parafavorecer la adopción de comportamientos de «buenos ciudadanos».

La empresa responsable debe ir más lejos y expresar públicamente suvoluntad de adoptar un comportamien to ético, part icularmente en el domi niodel marke ting cuya misión espec ifica es la admin istración de las relac ionesentre la empresa y el mercado. El marke ting comunica con los consumidoresy los dis tri buidores, vig ila la competenc ia, organi za la ven ta y lapub lic idad, se encuen tra muy cerca de la opinió n púb lica y, de hecho,sometido a una vigi lanc ia part icular. Más que otros dirigentes de empresa losresponsables de marketing son susceptib les de enfrentarse a prob lemaséti cos en su prácti ca pro fes ional. Es desde entonces import an te que laorganizac ión corno tal enuncie claramente las reg las de conducta que secompromete a respetar.

Existe un problema ético cuando un dirigente se enfrenta a una decis ión queimplica un arbit raje entre el no respeto de los valores de cambio de unaganancia personal, o de un benefi cio para la empresa. Los dir igentes sesienten obligados a tomar ciertas decisiones que, desde su punto de vista, nodeberían ser tomadas y esto bajo la presión de objet ivos organizativos, talescom o reduci r cos tes , aum entar ven tas o mejorar la ren tab ili dad a cor toplazo.

Una empresa tiene un con jun to de intereses en adopta r uncompor tamien to ético, no solamente por sugerencias mora les, sino porqueno comportándose éticamente , le puede suponer costes personales,organ izati vos y externos muy elevados.

— Costes personales. Un diri gente convencido públ icamente de haberviolado las reglas éticas será penal izado por la empresa incluso si ellaejerce presiones para que él se mueva en este sentido, aspecto que,evidentemente, aquella no reconocerá jamás.

— Costes organizativos. Una empresa convencida públicamente de uncomportamiento no ético puede sufrir por este hecho fuertes pérdidas desegmentos de mercado y en todo momento una perdida de credi bilidad


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y de goodwill. Este ha sido el caso de Nestlé en el negoc io de la leche enpolvo para bebé vendido en los países del tercer mundo o de Drexel-Burnham en el negocio de los «junk bonds».

— Costes externos. Aunque más dific il de evaluar, pueden serconsiderables. Se trata de costes de polución, gastos excesivos, despilfarros,etc. engendrados por comportamien tos no éticos y que deben a menudoser soportados por el Estado o por la fiscalidad.

De manera general, los comportamientos no éticos tienen igua lmente porconsecuenc ia perjudicar el funcionamiento propio del sistema económico yreducir la conf ianza de los ciudadanos en el pape l del marke ting en laeconomía de mercado. El riesgo consiste entonces en ver aparecer medidasburocráticas autoritarias mal adaptadas a la realidad de los mercados.

Tipos de comportamiento ético

¿Cuáles son los comportamientos éticos encontrados en las empresas?Reidenbach y Robin (1991) han identifi cado cinco tipos de comportamientosque están jera rqui zados y, en este sent ido reflejan una toma de conc ienc iacreciente en la necesidad de mantener un equilibrio entre beneficio y ética.

— Fase 1: los amorales. Es el nivel más bajo. El objetivo consiste en rea lizarel máx imo benefi cio a cua lqu ier precio . El interés de los propietar ios yde los dirigentes de la empr esa son las únicas partes a tener enconsideración.

— Fase 2: los legalistas. Lo que es legal es ético. La única obligación de laempresa es respetar la ley al pie de la letra.

— Fase 3: los sim pat iza ntes. Las empresas que forman par te de estegrupo reconocen que mantener un buen entendimien to con la comunidadsocia l es un factor importante y que es del interés direc to de la empresa.

— Fase 4: los convertidos. En este grupo se encuentran las empresas quereconocían que quizás fuera necesario hacer compensacio nes entrebeneficio y ética. En la descripción de la misión de la empresa, se hacereferencia a los valores y a las reglas éticas a respetar.

— Fase 5: los convencidos. Se trata de las empresas que han llevado lareflexión muy lejos y que tienen un código ético difundido, conoc ido yrespetado por los miembros de la organización.

Los dos niveles extremos son probablemente los más escasos, la mayorparte de las empresas se sitúan en los niveles intermedios.


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Reglas de evaluación ética

¿Cómo decidi r si una acc ión a tomar es respetuosa con las reglas éticas?Laczniak y Murphy (1993, pág. 49) sugieren ocho cuestiones o tes t quepueden ser uti lizados para ver ifi car si una acc ión a tomar tiene o puedetener imp licaciones en el plano éti co. Estas cuestiones son deta lladas acontinuación:

1. ¿La acción a tomar es un conflicto con las leyes en vigor?

2. ¿La acción a tomar es un conf lict o con las reglas mora les comúnmenteacep tadas (fidelidad, grat itud , just icia , ausencia de mala voluntad,beneficencia)?

3. ¿La acción a tomar viola las obligaciones específicas propias de laactividad considerada?

4. ¿La intención de la acción a tomar es nociva?

5. ¿La acció n a tom ar sup one rie sgo de perju ici os a perso nas o aorganizaciones?

6. ¿Existe una acción alternativa que desembocaría en ventajas iguales omejores para las partes implicadas?

7. ¿La acc ión a tomar atenta contra los derechos de propiedad , depro tec ción de la vida pri vada, o a los derech os ina lie nab les delconsumidor (información, escucha, elección, remedio)?

8. ¿La acción a tomar tiene como efecto la disminución del bienestarmaterial de una persona o grupo de personas?

En la prá cti ca, la dif icu lta d pri nci pal es a men udo la resolu ció n deconflictos de intereses que puedan existir entre diferentes partes implicadas.Consideremos, por ejemplo, la dec isión de cerrar un departamento de laempresa. La respuesta a la pregunta 5 puede poner en evidencia laexistencia de consecuencias financieras favorables para el grupo de accionistas yconsecuencias muy des favorables para el grupo de trabajadores de estedepartamento. ¿Cómo decidir qué grupo debe tener la preferencia?

La ópt ica del market ing responsable avanza rápidamente ent re lasempresas. Como muestra el código de deontología adoptado en Francia porla Unión de Anunciantes y en el que se prohibe desde ahora la explotación, enla pub lic idad de autom óvi les , de los atrac tivos de la vel oc ida d y tod oest ímulo a la velocidad , «.. .en la preocupac ión de adaptar su pol ítica decomunicación y sus acciones publicitar ias a los imperativos de la segur idadvial» (UDA Informat ions, núm. 341, diciembre 1988). Para ir más lejos en los


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problemas de la ética en marketing, ver Laczniack y Murphy (1993) así comoSmith y Quelch (1993).

2.3.2. Del marketing internacional al marketing global

Los años noventa se caracterizan por la finalización del proceso deinternaciona lizac ión de la economía mundial, por su «globalización». En unnúmero creciente de actividades, el mercado de referencia geográfico ya noes el país o el continente , sino el conjunto de grandes países industrial izados.De ahora en adelante es a este nivel al que debe situarse la ventaja competitiva.

La internac iona lización no es un hecho nuevo para el marketing; tiene lugardesde el final de la segunda guerra mundial. Lo que es nuevo es lainterdependencia entre los mercados creada por la globa lizac ión. Cada vezmás, los mercados no pueden ser considerados como separados y diferentes,sino como un todo. Se examinarán en esta sección las implicaciones de laglobalización de la competencia en la gestión del marketing de la empresa,independientemente de la vocación internacional o no que tenga ésta.

El dilema «estandarización-adaptación»

Cualquier empresa se enfrenta a la cuest ión de saber cómo organ izarse paraafr ontar el merca do global , de forma que cre e una ven taja com pet iti vadefend ible. En el enfoque de este problema, dos act itudes bien dis tin taspueden adoptarse: la que estimula a la estandarización de las actividades delmarketing a través de todos los mercados , dando así prio ridad a losobje tivos de rendimiento interno; la que, al contrario, estab lece la prior idad enla adapta ción de los produc tos y acc iones de market ing a las necesidadesespecíficas de los diferentes mercados.

Una est rat eg ia de ada pta ció n pon e el ace nto en las dif er enc ias queexi sten ent re los mercados, y eso en el esp íri tu mismo del concep to demarketing.

Tres grupos de factores contribuyen a diferenciar los mercados:

— Las dife renc ias de comportamien tos de los compradores, no únicamente en términos socio demográficos, de renta, de hábitat..., sino entérminos de hábitos de consumo, de costumbres, de cultura, etc.

— Las diferencias en la organización de los mercados; la estructura de lasredes de distribución, la disponibilidad de los medios de comunicación, lasreglamentaciones, las condiciones climáticas los medios de transporte, etc.

— Las diferencias en el entorno competitivo, el grado de concentrac ión de


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la competencia, la presencia de competidores nacionales, el climacompetitivo, etc.

Está claro que existen diferencias importantes entre los mercados y que estasdife rencias tienen implicaciones en la estrateg ia de marketing a adop tar.

Los partidarios de una estrategia de estandarización subrayan, en cuanto aellos , las venta jas que pueden resul tar de una estra tegia que se apoyara en loque hay de similar en los mercados, antes que en lo que les diferencie. Lates is de la estandarización, defendida por Levi tt (1983) y Ohmae (1987),descansa en tres hipótesis:

— Las necesidades mundiales van a homogeneizarse por la presión de latecnología, de los transportes, de la comunicación.

— Los consumidores están dispuestos a sacr ificar unas preferenciasespecíf icas para benef iciarse de productos de prec io más bajo con unabuena calidad.

— La estandarización que permite la homogeneización de los mercadosmundiales conduce a unas economías de esca la, factor de reducción delos precios de coste.

Com o apo yo de su tes is, Levit t cit a com o eje mplos , además de losproductos de alta tecnología que natura lmente están mundia lizados,productos «gran consumo» de fuerte personalidad como: McDonald 's, CocaCola, Pepsi, Revlon, Kodak, Sony, Levis, etc.

¿Un falso dilema?

Si la tendencia a la homogene izac ión de las necesidades es efectivamentereal, eso no signi fica, por tanto , que la estandarizac ión es la única alternativaque se ofrece a la empresa con vocación global. Levi tt reduce el marketingglobal sólo a la estrateg ia de estandarización. Varios cont ra-argumentospueden evocarse que conducen a mat izar sensib lemente las hipótesisavanzadas por Levitt.

— Si es verdad que existe homogeneización de las necesidades en elmundo, no se trata aquí más que de «segmentos» que se encuentran, conligeros matices, en todos los países de la Tríada con las mismasexpec tativas. Junto a estos segmentos mundiales , se observa tambiénuna «desmasif icación», incluso una «persona lizac ión del consumo», quedesemboca en unas segmentaciones cada vez más agudas y muy dife rentessegún los países, en razón de la importancia crec iente de los valores


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culturales y regionales.

— No existe ninguna evidencia que demuestre que los consumidores sean demanera universal más sensib les al precio . Productos como los relo jesCart ier, los bolsos Louis Vuit ton, los pañuelos Hermes o las máquinasfotográficas Canon, reconocidos como productos globa les, son grandeséxi tos comerc iales; ahora bien, estos produc tos no se distinguenparticularmente por su bajo precio.

— Economía de escala no rima necesariamente con estandarización imperiosa .Las nuevas tecnologías de producción han sacado a la industr ia de laera taylorista de las grandes cadenas de fabricación que produc ían unproduc to único a un ritmo elevado. Los nuevos talleres flexibles y losconceptos de diferenciación retardada permiten actualmente mantener losbeneficios de la estandarización y facilitan adaptaciones a las exigenciaspersonalizadas.

En cambio, el problema de las normas técn icas es todavía un handicapimportante para la estandarizac ión . En Europa , cada país tiene aún unasexigencias norm ativas par ticu lare s que obl igan a numerosas var ian tes deconstrucción.

Europa no es capaz aún de tener enchufes eléc tricos idént icos paratodos los países. Los italianos, los franceses, los países del Norte deEuropa tienen enchufes de forma diferente; en cuanto a los ingleses,hay que ent regar los aparatos sin enchufe, pues en el interio r deIng laterra exi sten sis temas dif erentes, por lo que el consumidordebe poseer su propio enchufe. En cuanto a las normas amer icanas yjaponesas, rayan en el proteccionismo; es prec iso homo logar no sóloel aparato, sino también todas las materias que lo constituyen (Picardi,1987, pág. 115).

La tes is de la estandarizac ión pura y dura es, pues, muy discut ible y var iosaut ore s, des de hac e mucho tiempo , han pue sto en eviden cia los límites deesta visión de las cosas (Buzzell, 1968).

— En rea lidad, el dilema que opone estandarizac ión a adaptación es unfalso dilema, en el sent ido de que se plantea el problema de lainternacionalización en términos de «todo o nada». La verdadera cuest iónes saber cómo conc iliar las dos posturas. Centrarse en las simil itudes queexisten entre los mercados , y que pro bab lem ent e cada vez ser án más ,no debe hacernos olvidar, las diferencias existentes y consecuentementela neces idad de adaptación a dichos mercados. La mayoría de lasequivocaciones internacionales son el resul tado de una ausencia desensibilidad cultu ral, de reconocimiento de los valores y actitudes, que


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hacen que una estra tegia de éxito en un país, sea mala en otro (Takeuchi yPorter, 1986).

Los diferentes entornos internacionales

La neces idad para una empresa de adoptar una visión globa l varía de hechosegún las condiciones del entorno. Goshal y Nohria (1993) sugieren analizarel entorno internacional refiriéndose a dos dimensiones:

— Las fuerzas globa les que impulsan a la estandarización y que puedenprovenir de múlt iples orígenes : comportamien tos de compra, potencialde las economías de escala, competencia, etc.

— Las fuerzas locales que militan a favor de la adaptación a lascarac terísti cas locales: la diversidad cultu ral o las reglamentacioneslocales, las especificidades de las redes de distribución, etc.

Para cada una de estas dimensiones, Goshal y Nohria selecc ionan dosniveles: un nivel débil y un nivel elevado, lo que permite construir la matriz dedos dimensiones presentada en la Figura 2.13. Donde pueden dist ingu irsecuatro entornos internacionales cada uno de los cuales demandan modos deorganización específicos.

El entorno globa l es aquel donde las fuerzas que impulsan a laestandarizac ión son pod ero sas y no están com pen sadas por fuerzasloc ale s muy fuertes. En estos mercados, una organización global se impone conbastante natu ralidad. Es el ento rno el que caracter iza muchos de lossectores industria les, en part icula r los secto res de alta tecnología, donde lasparti cular idades locales son inexistentes o, en todo caso, poco operativas.La tendencia aquí, irá pues en el sentido de una centralización de lasresponsabilidades.


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El entorno mult idoméstico en el otro extremo es contrariamente dominadopor las part icula ridades locales, gustos, comportamientos oreglamentaciones prop ias de cada país . Es el ento rno prop io de la industr iaalimentaria, por ejemplo, donde los gustos, los hábitos culinarios pesanfuertemente en las preferencias y los comportamien tos de compra. En esteento rno, la empresa tiene inte rés en adaptarse mejor y la organizacióninternacional estará muy descentralizada.

El ento rno inte rnac iona l tranquilo en el cual las fuerzas globales y lasfuerzas locales son débiles , como en los sectores del cemento o la siderurgia.En este tipo de entorno, no existe un modo de organización dominante.

En el entorno trasnacional se encuentran fuertes presiones en favor de laestandarización, pero donde las fuerzas locales se encuentran igualme n temuy presentes. Es probablemente la más compleja situación, que demanda,a la vez, un cierto grado de centralización o de coordinación así como elmantenimiento de organizaciones locales fuertes.

Es el caso, por ejemp lo, de una marca como Carlsberg. Esta marcatiene todas las carac terís ticas de una marca globa l. Presente en 130países del mundo, su gusto, su logo tipo, son idénticos incluso elmismo formato de la botel la. Contrasta con la cultu ra de la cerveza quees muy fuerte y dife rente de un país a otr o. Por esta razón, lo que másle conviene es una est ructura trasnacional que deja una ciertaautonomía a las regiones.

Otro ejemplo es el de Volvo Truck. Los productos son concebidos para elmundo entero y son idénticos con algunas var ian tes menores. Pero elelemento local decis ivo es el papel del deale r que asegura especialmente elservici o postven ta y el eje rcic io de la garant ía. Una organización globalfuertemente centralizada sería inadecuada a este entorno.

La óptica de marketing trasnacional

Por mucho tiempo se ha considerado que el slogan que resume bastantebien la estra tegia trasnacional es: think globa l, act local . En otras palabras, laempresa global o trasnacional debería:

— Pensar el marketing estratégico de una manera global.— Actuar con el marketing operativo de una manera local.

El marketing trasnacional implica, pues, una reflexión a dos niveles. Una reflexiónglobal que cons iste en buscar en un mercado geográfico amplio segmentosde clientes que tengan unas expectativas muy específicas incluso en un huecomuy estrecho. Estos segmentos, loca lmente poco grandes, se acumulan a


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escala reg ional o mundia l a través de países heterogéneos y puedenconst ituir así un volumen importante, generador de efectos de escala para laempresa.

La globa lizac ión se refie re esenc ialmente a la concepción del producto, perono necesariamente a los demás medios de acc ión del market ing (lacomunicación, el precio, la distribuc ión) que estarán adaptados a lascaracterísticas locales. La adaptación se hará, pues, en una segunda etapa dela reflexión.

Esta manera de concebir el marketing trasnacional no es unán ime entretodas las empresas ya que el slogan «think global, act local» sugiere que unaorgan ización es capaz de concebir productos independientemente delanál isis de necesidades locales y de imponer los al resto del mundo. Esta esla razón por la que Procte r & Gamble (Cerfonta ine , 1994) basa su acc ióninternacional sobre el tema «think global and local» , deseando subrayar quees necesario a la vez pensar la polí tica del producto a nivel loca l y a nivelglobal. El procedimiento implica entonces cuatro etapas:

— El anális is de las necesidades locales propias de un país determinado.— La globalización del concepto de producto desarrollado localmente.— La adaptación del producto a cada entorno particular.— La organización de la est rategia por un market ing operat ivo adaptado.

Par a la ges tión de marke ting, la imp lic ac ión más imp ort ant e de laglobal ización es la necesidad de defin ir el mercado de referencia geográficoal nivel de los países de la Tríada y elaborar opciones estratégicas, activas odefens ivas, que tengan en cuenta la interdependencia de los mercados .Pensar globa lmente, pero a parti r de una realidad local . Para un interesanteanálisis de las implicaciones de la globalización de la economía mundial , verlos trabajos del grupo de Lisboa (1994).

2.3.3. Las nuevas prioridades del marketing

A nivel de gestión, los cambios del entorno implican todo un reforzamientodel marke tin g est ratégi co en la emp resa. Par a pod er hac er frente a losnuevos desa fios del entorno econ ómico, compet itivo y soc iocultura l, lasempresas deben renovar sus opciones estratégicas básicas. Estereforzamiento del marketing estratégico en la empresa impl ica,especialmente, la adopción de las nuevas prioridades siguientes:

— Reest ructuración de la estructura de la carte ra de actividades. Parahacer fren te a los desafíos de nuevos competidores, las empresas deEuropa occ identa l deberían reorientarse hac ia act ividades de más alto


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valor añad ido basados, tanto en los avances tecno lógicos como en elsaber hacer organizativo.

— Mar ket ing a med ida o adaptado. En las soc iedades opu len tas queconocemos , los consumido res bus can soluciones adaptadas a susproblemas específicos y no a soluciones estandarizadas. Corresponde ala empresa encont rar estas expectati vas por las segmen tac ionesajustadas y por una comunicación interactiva.

— Orientación a la competencia. En los mercados estancados, la capacidadde ant ici par las accio nes y rea ccion es de la com pet encia seconvierten en un factor clave de éxito. Esta capacidad implica la existenciade un sistema de análisis y de seguimiento de la competencia.

— Desarrollo de sis temas de previsión. En un ento rno turbulento , losmétodos clásico s de previsi ón se conv ier ten en inop erantes. Laempre sa deb e estar «di spu esta a tod o» y deb e, por ell o, ref orzar sucapacidad de adaptación y desarrollar escenarios alternativos.

— Marke ting globa l. La interdependencia entre los países de la Tríada y dela Unión Europea en part icula r va ampl iándose, al mismo tiempo que eltej ido indust ria l y soc ial de estos mis mos paí ses tie nde ahomogenizarse. Aparecen segmentos supranacionale s que cons tituyenopor tunidades importan tes para la empresa que tiene una orientaciónde marketing global.

— Marketing responsable. Surgen nuevas necesidades en la sociedad quedesea protege r su entorno y que espe ra que las empresas sepreocu pen del bienestar de los individuos y de la sociedad, y nosolamente de la satisfacción a corto plazo de las necesidades individuales.

— Orientación mercado. La aplicación del concepto marketing es una tareacompleja , que requ iere la part icipación de todas las funciones de laempresa y no solamente de la función marketing.

Los cap ítu los siguiente s están ded icados al aná lis is de los med ios aar ticu lar para dar cuerpo a estas nuevas pr ioridades de la gest ión delmarketing.

CUESTIONES Y PROBLEMAS

1. ¿Cuáles son las principa les causas que expl ican el desarrol lo del marke-ting global?

2. ¿Cuáles son las medidas que pueden adoptar las empresas que operan


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exclusivamente sobre su mercado nacional , para hacer fren te al mercadoúnico europeo y para reforzar su competitividad?

3. ¿El aumento de la presencia de la ecología representa una amenaza ouna opo rtunid ad para mi empresa? ¿Cómo procedería a responder aesta cuestión?

4. ¿Está personalmente a favor de la puesta en marcha de la apl icaciónlegal del princ ipio del que contamina paga? Compare el impacto, desde laperspectiva del marketing, de las ecotasas y de los ecocánones.

5. Usted es un adep to al concepto de «marke ting responsable» . ¿Enqué ést e est ado de esp íri tu, nue vo par a su empres a, va a modif ica r sucon cep ció n del market ing est rat égi co y sus prá cti cas en mater ia depol íti ca de pro duc to, de distr ibu ció n, de pre cio y de com unicación?

6. ¿Es el market ing verde una buena respuesta de la empresa a las preocu-pac iones de los ciudadanos preocupados por la degradación creciente delmedio ambiente?


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CA PI TU LO 3

El marketing y la satisfacciónde las necesidades

La sat isfacc ión de las necesidades del comprador está en el centro de laeconomía de mercado y de la gestión marke ting que de ella se deduce. Sinembargo, la crít ica más frecuen temente formulada con respecto al marketingmoderno, es la de haber hecho del mercado un mecanismo de creación denecesidades, en lugar de ser un mecanismo de satisfacción de las necesi-dades. La cues tión es importan te y no puede ser elud ida. Se opone diame-tra lme nte al aná lis is clá sico de la sobera nía del compra dor , pil ar de laeconomía de mercado. Como subraya Rosa (1977, pág. 157) no se puede, enefecto, defender el papel soc ial de las empresas en la sat isfacc ión de lasnecesidades, si son las mismas empresas las que han contr ibuido a crear las.El objet ivo de este capítulo es intentar responder a esta interpelac ión funda-menta l. En una pr imera eta pa, se exa min ará n las pr incip ale s tom as depos ición de los teóricos de la economía y del market ing, para dir igi rnosdespués hacia la psicología y más concre tamente hacia las contribuciones dela psico logía experimental al estud io de la motivación humana. Finalmente , enuna terce ra etapa, se anali zarán las motivaciones del cliente organizac ionalque se sitúan evidentemente en una perspectiva muy diferente de la de losindividuos consumidores.

3.1. LA NOCION DE NECESIDAD EN LA TEORIA ECONOMICA

La noción de, necesidad es un término que levanta polémicas sin fin, porquecontiene elementos de apreciación subjet ivos, basados a veces en la moral oen la ideología. Más allá del Mínimo vital que obtiene la unanimidad —peroque nos apresuramos en no definir—, ¿es necesario varia r su alimentaciónpara sat isfacer sus gustos , desplazarse por cur ios idad, tener act ividadesvar iadas en su tiempo libre.. .? Debemos admiti r que, en los mercados deconsumo al menos, estas cuestiones no dejan de ser pertinentes especialmen te ala vista de los siguientes hechos: a) la aparición incesante de productos y demarcas nuevas en el mercado; b) la presencia espectacular y continua de ' lapublicidad bajo formas cada vez más variadas; c) la relativa estabil idad de lasmedidas de satisfacc ión de los consumidores , a pesar de la indiscut iblemejora de los niveles de vida. Las interpelaciones que estos hechos suscitanson las siguientes:

— ¿Todos estos productos y marcas nuevas corresponden realmen te anecesidades preexistentes?


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— ¿Los productores consentir ían gastos publ icita rios tan impor tantes si losconsumidores no se dejasen influir?

— ¿El crecimiento y el desarrollo económico que el marke ting pretendefavorecer en definitiva, son útiles?

La teoría económica no nos ayuda a responder a estas preguntas. Loseco nom ist as con sid era n que su dis cip lina no ha de pre ocu par se de losmóvi les de acción, ni exponerse a una introspecc ión siempre dific il, y todavíamenos a formular juic ios de valo r. No hace fal ta dec ir que el hombre buscael placer y evita la pena, es suficien te constatar que tal bien provoca el «deseode empleo» para justificar su utilidad. Los móviles, económicos o no, quepueden indu cir al indi viduo a realiza r un acto econ ómico están fuera delcampo de la economía; no se tiene en cuenta más que sus resul tados. Eldeseo de estar satisfecho es la única causa reconocida del comportamiento.

La necesidad debe ser sentida antes de la elección a ejercer, lo que quieredeci r que la esca la de preferencia es lógicamente ante rior a las eleccionesefect ivas. Siendo el individuo intelectualmente adulto y razonable, se puede,pues, prever su comportamiento, el cual resulta de cálculos racionales.

«La s ele cci one s de con sum o de un ind ividuo , exp res ión de susnecesidades, pueden ser descrit as a prio ri de forma completa sinpasar por la experimentac ión, a condición de suponer su comporta-mien to racional , describ iéndose éste con cinco axiomas, llamadosaxiomas de racionalidad.» (Jacquemin y Tulkens, 1988, pág. 50).

La teoría económica del comportamiento de los consumidores se limita, portanto, a analizar las implicaciones lógicas que se deducen de la hipótesis deracionalidad del hombre. El problema de la motivación está totalmenteescamoteado, ya que los economistas consideran que el comportamiento realdel consumidor es el ref lejo de sus preferenc ias, e inve rsamente, que suspreferencias están reveladas por su comportamiento.

La falta de solidez de las hipó tesis de part ida de la gest ión económica hansid o sub rayada s en múlti ples oca siones . En la teo ría , la noc ión deracional idad es definida por equivalencia a la noción de coherencia. Ahorabien, el valor predictivo de las condiciones de coherencia depende esenc ial-mente de la existencia de preferencias conocidas y estables en el espíri tu deldecisor, condición que está lejos de ser cumplida si las motivac iones inicialesson ignoradas, poco conocidas o simplificadas en extremo, como es el caso en elmodelo económico. ¿Cómo sorprenderse entonces de la diferenciaobservada entre «el hombre económico» y «el hombre real»? Señalamos, sinembargo, que numerosos intentos han sido hechos a lo largo de los últimosaños para enriquecer la psicología abst racta del hombre económico y acer-


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car la más al hombre real. Los trabajos de Katona (1951) , Abbott (1955),Becker (1965), Lancaster (1966), etc., son representativos al respecto.

3.1.1. Necesidad, deseo y demanda

Esta toma de posición de neut ralidad de los economistas fren te a la nociónde neces idad se encuentra de nuevo en las tomas de posic ión del marketing.Kotler (1991, pág. 5) define la necesidad como «un sentimiento de privaciónrespec to a una sat isfacc ión genera l ligada a la condic ión humana». Estadefin ición cubre , en efecto, la noción de necesidad genér ica. Se puedesuponer que existe una necesidad genérica correspondiente a cada una delas tendencias que admin istran la vida de los individuos, estandonecesariamente limitadas en número. La necesidad genérica está ligada a lanatura leza humana y, por tanto , no es creada por la sociedad y el marketing;preexiste a la demanda, ya sea en estado latente o expreso.

Kotler (1991, pág. 4) establece además una dist inción entre necesidad,deseo y demanda. El deseo sería un medio privilegiado de sat isfacer unanecesidad . En tan to en cuanto las necesidades genéri cas son estables ylimitadas en número, los deseos son múltiples, cambiantes y continuamenteinflu idos por todas las fuerzas socia les. Los deseos se traducen en demandapotencia l de productos específicos, cuando se acompañan de un poder y deuna voluntad de compra . Según Kot ler , el mar ket ing se con ten ta coninfluenciar los deseos y la demanda, haciendo atractivo el producto, disponi-ble y accesible, pero no las necesidades, las cuales preexisten a la demanda.

«El marke tin g sugie re al con sum ido r que un cie rto model o de cochepuede servir para satis facer una necesidad de estima. No crea unanecesidad de estima, pero propone un medio de satisfacerla .» (Kotler,1991, pág. 5.)

La dist inción entre necesidad, deseo y demanda es importan te ydemasiadas veces se confunden estas tres nociones. Sin embargo, no essufic iente para cerrar el debate sobre la función socia l del marke ting. Esevidente que el marketing, por su acción, puede exacerba r unasnecesidades, incluso si éstas preexisten. Además, crea r ansia o crear unosdeseos que no pueden traducirse en demanda por falta de poderadqu isit ivo, puede ser al menos una causa grave de frustración y dedisfunción en la economía. La responsabil idad del market ing está aquídirectamente compromet ida , y es lo que exp lica la exi stencia en sueje rci cio de un deber de reserva. Este deber encuentra su expresión en losdiferentes movim ientos de autod iscip lina que han visto la luz tanto en EstadosUnidos como en Europa.


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3.1.2. Necesidades verdaderas y falsas

Atta li y Guillaume (1974) rechazan esta distinción entre neces idad y deseo.Según estos autores, la necesidad es la adquis ición del deseo, lo que estánormalizado; cubre lo que ya no produce placer, pero cuya no satisfacciónser ía inaceptab le, porque es el campo de lo normal (At tal i y Gui llaume,1974, pág. 144). Es la dinámica del deseo la que explica la acumulación delas necesidades. Esta dinámica del deseo sería explotada por los productoresque encuentran así las salidas que les permi ten conservar su podereconómico. En conclusión:

«¿Si la demanda socia l que resul ta dialécticamente de las neces idades,de los deseos, de la oferta social es así prisionera de todas las rest ricc ionesdel sistema producti vo, el cont rol polí tico de la crea ció n de lasnec esi dad es no debe lóg icamente preced er al de su producción?»(Attali y Guillaume. 1974. pág. 146.)

Este enfoque está evidentemente en oposición con el de los economistasortodoxos. Como señala Rosa (1977), en este anális is se encuentra implíc ita laidea de que hay «verdaderas» y «fa lsas» necesidades, y que las falsasnecesidades son creadas por la sociedad y el productor.

«Para esta escuela de pensamiento, la relación de intercambio esprofundamente desigual entre un consumidor dominado y un pro duc tordom ina nte ; es la socie dad qui en per vie rte al ind ivi duo creándoledeseos artificiales, para dominarlo y alienarlo mejor. La conclusión que sededuce es sencil la; bas ta con hacer una buena elección pol ítica paraobtener unas buenas estructuras que engendrarán necesar iamente laexpansión y la expresión de las verdade ras necesidades.» (Rosa, 1977,pág. 176.)

Este anál isis, durante un tiempo muy difundido en Europa, presenta un puntodébi l importan te, en el sent ido de que no indica cómo dist ingu ir lasverdaderas de las falsas necesidades. ¿Puesto que la gran mayoría de nues-tras necesidades actuales son efectivamente de origen cul tural, dónde sedebe establecer la línea de demarcación y, sobre todo, quién será el dictadorilu strad o del con sumo? Est á cla ro que es imp osibl e dar una respu est aobjetiva a estas preguntas.

«La sust itución, de la discut ida sobe ranía del consumi dor, por ladiscu tible del burócrata o del intelectua l, plantea más problemas de losque puede pretender resolver.» (Rosa, 1977, pág. 159).

Añadamos además que la hipótesis de impotencia del consumidor estácotidianamente desmentida por los hechos, como testifican las cifras disponibles sobre las tasas de fracaso de los nuevos productos; más de un


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producto entre dos fracasa en su entrada en el mercado. El poder discrecio-nal del consumidor es, pues, una realidad y las empresas lo saben bien. Porcons iguiente , es prec iso reconocer que el deba te sobre las «verdaderas» o«fa lsas» necesidades no puede ser más que un debate ideológico que eleconomista rechaza porque es inconciliab le con un planteamiento cientí fico.En este tipo de anális is, según la opinión que se tenga, todo se puede decir ytodo se puede contradecir. Ahora bien, la ciencia busca la objetividad y lainteligibilidad.

3.1.3. Necesidades absolutas y necesidades relativas

El interés del anál isis anterior está, quizás , en haber puesto de manif iesto elorigen cultural y socia l de nuestras necesidades. Según el diccionario Robert(1974), la necesidad es una exigencia de la naturaleza o de la vida social. Estadef inic ión perm ite distinguir dos clases de necesidades: unas necesidadesinnatas, naturales, genér icas que son inherentes a la naturaleza o alorgan ismo, y unas necesidades adquiridas, culturales y sociales que dependen dela experiencia, de las condiciones del entorno y de la evolución de la sociedad.

Keynes estab leció una dist inción bastante simi lar entre necesidadesabsolutas y necesidades relativas. Según Keynes, las necesidades absolutasson aquellas que experimentamos, sea cual fuere la situación de los demás, y lasnecesidades relativas aquellas «... cuya satisfacción nos eleva por encima delos demás y nos dan un sentim iento de superioridad frente a ellos» (Keynes,1936, pág. 365) . Las necesidades absolutas son saturables, las necesidadesrelati vas no. En efecto , las necesidades relati vas son insaciables porquecuanto más se eleva el nivel general, más buscan superarlo . En estascond iciones, produc ir para satisfacer las necesidades relativas implicadesarrollarlas aún más. Es así como los individ uos tienen a menudotende nc ia a 'considera r que su sit uac ión se ha deteri orado, aun cuando entérminos absolutos su nivel de vida haya progresado mucho, si aquellos quesirven habitualmente de punto de comparación han progresado relat ivamentemás. Como escribe Cotta (1980, pág. 17), «...E1 lujo de los demás llega a serpara cada uno su propia necesidad». La dife rencia entre la real idad y el nive lde asp iración tiende a desplazarse continuamente con un crecimiento de lainsatisfacción.

Es en esta línea de pensamiento donde se sitúa el anál isis de Galbraith(1961). Para este autor, si la necesidad es efectivamente experimentada, laproducción de un bien destinado a satisfacerla es útil incluso si la necesidades tota lmen te rid ícula. Inc luso si hay creación de nece sidades «a priori» ,ant es de pro ducir , est á pro bado que la nec esida d es arti ficia l y que lasatis facción marginal que aporta es ínfima. Galbraith sost iene que lasaturación de las necesidades es efectiva y que es la publicidad la responsable dela creación de esas necesidades llamadas «ar tif icia les». Galbra ith ilus tra supensamiento de la manera siguiente:


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«El ind ividuo que aumenta la importanc ia de la producción parasatisfacer esas necesidades, se encuent ra exactamente en la situación deun hombre que se esforzaría en alcanzar la velocidad de una rueda ala que impr imir ía él mismo, un mov imiento de rotación .» (Galbraith,1961).

En rea lidad, Galbra ith con funde en su razonamiento necesidad y demanda.La publ icidad puede hacer descubr ir una necesidad que ya existía , pero queno podía ser el obje to de una demanda porque el bien dest inado asatis facerla no existía aún. Se puede admi tir, en efecto, que una necesidadexi ste sin que haya un bien des tinado a sat isface rla . Este es el caso delmercado latente que se ha expresado en el capí tulo anterior . La publ icidad,dando a conocer la neces idad, crea una demanda, pero no crea la necesidad.En otras palabras , la publ icidad puede crear una demanda para unanecesidad preexistente, pero desconocida.

De la misma manera, la noción de necesidad «art ific ial» , util izada porGalbra ith , desemboca en un juicio a lo sumo, sobre el grado de uti lidadmarg inal de las necesidades. La necesidad de adquirir unos productossuperio res en una búsque da de efe cto de ostent aci ón, está animada devid a prop ia por el hecho del efecto de encadenamien to y de contagio quecaracteri za este tipo de necesidad. En estas cond iciones, desembocamos ,no en una hipótesis de saturación, sino en una hipótesis de imposibi lidad desaturación de las necesidades. Todo lo que queda entonces del anál isis deGalbrai th es un ju ic io sobre el grado de ut il idad marg inal de las nuevasnecesidades arti fic iales, el cual puede ser débil pero no nulo . Si se quie reevitar el juic io de valor —que nos remi te a la dist inción entre necesidadesverdaderas y falsas— la aparic ión de nuevas necesidades será siempredefendible.

La dis tinción ent re necesidades absolutas y necesidades relati vas, enrealidad, está lejos de estar tan clara como pueda parecer a primera vista. Sepodr ía deci r, por ejemplo, que todo lo que es indispensable para lasupervivenc ia es infi nitamente más importan te que cualquie r otro consumo.Esta idea es inexacta.

«Vi vir es cie rta men te un objeti vo imp ort ant e par a cada uno denosotros, pero el suicidio existe. Los actos heroicos también. Máscorr ientemente, todo consumidor acepta cotid ianamente los riesgos quecorresponden a la búsqueda de las diversas satisfacciones, peroponiendo,inmediatamente o al final, su vida en pel igro. Fumar, comer demasiado,conducir, trabajar excesivamente o no cuidarse regularmente , viajar yotros tantos actos que convendría evitar, si se antepone lasupervivencia por encima de todo.» (Rosa. 1977, pág. 161.)

Necesidades de origen psico-soc iológico pueden ser sentidas de igua l modo


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que las necesidades más elementales. A nivel social, por ejemplo, la privación deintimidad o de atención puede provocar, en los casos extremos, la muerte o eldebilitamiento grave del funcionamiento psíquico y social.

A pesar de su falta de nitidez, la distinción entre necesidades absolutas yneces idades relat ivas es interesante por dos consideraciones. Por una parte ,expone el carácter igualmente exigente de las necesidades rela tivas enrelación a las necesidades absolu tas , y por otra par te, pone de man ifiestola existencia de una dialéctica de las neces idades relat ivas, que desembocaen una constatación de imposibi lidad de saturación general. Asimismo latendencia hac ia el confort materia l casi no logra el estado de la sat isfa cciónobjetivamente defendib le. El hecho de alcanzar un nivel inic ialmenteplanteado como meta, hace entrever una nueva etapa de mejora posible.

3.1.4. Necesidad genérica y necesidad derivada

Abbott y Plancho n han propuesto una dis tinción interesant e ent renecesidad genérica por un lado , y necesidad deri vada (Abbott, 1936 , pág.40) o subnecesidad (Planchon, 1974, pág. 133) por otro lado. La necesidadderivada es la respuesta tecnológica concreta (el bien) apo rtada a lanecesidad genérica y es también el objeto del deseo. El automóvil, por ejemplo,es una neces idad derivada en relac ión a la neces idad genér ica de transporteindividua l autónomo; del mismo modo, el ordenador personal en relación ala necesidad de tratamiento de la información. La saturación no se dirige a lanecesidad genérica , sino solamente a la necesidad deri vada, es deci r, a larespuesta tecnológica dominan te del momento. Una tendencia a lasaturación de la necesidad deri vada puede ser descubie rta en un momentodado , por el hecho del aumento del consumo de este bien, para una ciertaetapa del desarroll o de su cic lo de vida. La uti lidad mar ginal de lanecesidad derivada tiende, pues, a disminui r. Pero con el impulso delprogreso tecnológ ico , la nec esidad gen éri ca no es satura ble , ya queevo luc ion a hac ia nive les superiores por el hecho de la apar ición deproductos mejo rados y, por consiguiente, de nuevas necesidades derivadas.

La producción de bienes destinados a sat isfacer la necesidad gené ricaesta rá, pues , sometida cont inuamente al estímulo de su evolución. Bajo lainfluenc ia de esta última, un nuevo bien más apto para satisfacer el nuevonivel alcanzado por la neces idad tendrá tendencia a aparecer en el mercado.Estas necesidades der ivadas serán a su vez saturadas y reemplazad as pornuevos bienes más evoluc ionados. Este fenómeno de saturación relati vaprovocada por el prog reso tecnológ ico, que está en la base del mode lo deciclo de vida del producto anal izado más adelante en este libro , se observapara la mayoría de los bienes, y esto a dos nive les: primero, a un nive l demejora del rendimiento tecnológico de los mismos productos (un coche máseconómico, un ordenador más poten te... ); después, al nive l de la susti tuciónpura y simple de una respuesta tecnológica concreta por otra parte más


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efic ientemente (la fotocopia reemplaza al pape l carbón). Esta última forma deinnovación, la innovación destructiva, adquiere una importancia creciente, comose ha visto , debido a la generalización del progreso tecnológico a través delos sectores.

Parece, además, que el paso a un bien jerárquicamente super ior tiende aaumentar de nuevo la util idad marg inal , que ve así su decrecimientoentrecortado por bruscas sub idas. Los bienes son deseados a menudo porsus características de novedad y por el privilegio de poseer los, aun cuandoéstas aportan poco a su rendimiento.

La dis tinción ent re necesidad genérica y necesidad der ivada pone 'demanif iesto el hecho de que, si no puede haber saturación general, esperfectamente posible detectar satu raciones sectoriales . Una funciónimportan te del marketing estratégico será, pues, favorecer la adaptación de laempresa a ésta evolución observada en la satisfacción de las necesidades.Desde esta perspectiva, la empresa tiene , por consiguiente, interés en definirsu misión con referencia a la neces idad genér ica, antes que en relac ión a laneces idad derivada, ya que la segunda es saturab le mientras que lapr imera no. Volveremos a encontrar aquí los fundamentos mismos delenfoque de marketing, descrito en el capítulo anterior.

A modo de conc lusión de esta rápida ojeada desde el punto de vista de loseconomista s y de los teór icos del marketing, se tendrán en cuenta lasproposiciones siguientes:

— Par a el eco nom ist a, el pro blema de la motivaci ón no se plante a.Solamente hay deseos y preferencias. La verdadera cuestión para eleconomis ta es sabe r si el consumidor tiene, o no, una autonomía deacción y de decisión y si sus preferencias presentan una cierta estabi lidado, al contrario, son maleables (Rosa, 1977, pág. 162).

— El prob lema no es saber si hay verdaderas o falsas necesidades, por unaparte, porque es imposible establecer obje tivamente esta dist inción, y porla otra, porque el economista se niega a formular un juicio sob re lafr ivo lid ad de la elecci ón. Con sidera la est ruc tur a de las preferenciascomo dato.

— Es verdad que la gran mayoría de nuest ras neces idades son de origencultural. Por tanto, existe una dialéctica de las necesidades, causada porel entorno soc ial y cul tural y por la evoluc ión tecnológica. El marketing,como todas las demás fuerzas sociales, contr ibuye a esta evolución.

— Debido al carácter relativo de numerosas necesidades, el deseo deadqu irir unos productos superiores tiene vida prop ia. No puede existirpues una saturación general. Está en la misma natura leza de lasnecesidades rela tivas el no conocer la satu ración. Su obje to es casi


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ilimitado. Al satisfacerlas, se las activa más que se sacian.

— El prog reso tecnológ ico y la renovación cons tante de los productos quegenera conduce igua lmente a una hipó tesis de imposibi lidad desat ura ción de las necesi dad es genéri cas , en la med ida en que lasinnovaciones permi ten satisfacer continuamente estas neces idades deforma más efectiva.

En definitiva, el economis ta no apor ta más que una respuesta incompleta a lapregunta : ¿la sociedad y el marketing, en part icula r, crean necesidades? Seconforma con suponer que lo que el consumidor elige le conviene, y no escapaz de expl icar la verdadera naturaleza de los fenómenos de consumo.Para distinguir las neces idades necesarias de las necesidades superf luas,sería prec iso, en efecto, definir lo que debería ser la vida orgánica y socialdel ind ividuo y con oce r el obj eto de su motivaci ón. Para pro gresar , espreciso adent ramos en las teorías de la motivación humana.


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3.2. LOS OBJETOS DE LA MOTIVACION HUMANA

El economista, como se ha visto, no hace ninguna distinción entre lo que elconsumidor elige y lo que le conviene, sin interrogarse sobre el proceso deformación de las necesidades. ¿Qué persiguen los individuos en su búsquedade bienestar y cómo se forma este estado de bienestar? Dos cuestiones queno son abordadas por la teor ía económica. Ahora bien, está claro que unexamen más profundo del comportamiento de los consumidores y del obje tode sus mot ivac iones perm iti ría comprender mejo r el sent ido real de laarmonía que el economista y el marketing intentan establecer entre la oferta yla demanda. Las contribuc iones de la psico logía exper imental, sonclari ficantes a este respecto y nos ayudan a descubri r un cier to númerode orientaciones motivacionales generales que determinan la variedad de loscompor tam ien tos ind ividua les . Est a sección se apoya en los trabajos deHebb (1955), Duffy (1957), Berlyne (1960), Scitovsky (1978) y Nuttin (1980).

3.2.1. La teoría «estímulo-respuesta»

La preocupación cent ral de la teor ía de la motivación ha sido estudiar porqué el organismo pasa a un estado de activid ad en genera l. Se hablaentonces de motivación en términos de movi lizac ión de energía. La psico logíaexperimental en un primer momento se ha interesado sobre todo por lasnecesidades e impulsos (drives) de base claramente fisiológica, tales como elhambre, la sed, la sexual idad, etc. En este esquema, llamado teoríaestímulorespuesta (o teor ía E-R), el exci tante (est ímulo) está cons ideradocomo el punto de partida activo de la reacción del organismo. Se habla entoncesde homeóstasis, es deci r, de un mecanismo por el cua l un trastorno crea unimpulso gracias al cua l la act ividad resultante restab lece el equilibrio ysup rime así el impulso. Desde esta ópt ica , el organi smo es consideradocomo esenc ialmente react ivo, en cuanto que responde de manera específica alos exci tantes que se le han apli cado, lo que en cier to modo cons isteen negar el problema de la motivación. El estado natural del individuo sería lainactividad.

Sin embargo, se consta ta que el organismo no reacciona siempre a laexcitación que el medio le propone. Además, es corriente observar cómo losindividuos se lanzan a unas actividades que rompen el equi librio alcanzado yconstruyen estados de tensión difíci les de explicar si nos quedamos con lateo ría E-R. En est a teo ría , el meca nismo motivac ion al se red uce a unproceso de reducción de tensión, y la fase ascendente de la motivación, esdecir , el proceso por el cual las nuevas tensiones o disco rdanc ias seestab lecen, es prácticamente ignorado. Ahora bien, está cla ro que este tip ode comportamiento se observa frecuentemente, en las economías avanzadas, enparticu lar donde las necesidades de base están resueltas ampliamente . Laneces idad, vista como neces idad homeostática, no puede ser sufic iente paraexplicar el comportamiento individual.


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«Más mis ter ioso que el proceso de descarga es aquel que puedellamarse la recarga; más centra l también que la reducc ión de lastensiones es el acto por el cual el hombre busca responsabilidadesincrementadas, asume riesgos mayores y se adjudica tareas nuevas.»(Nuttin, 1980, pág. 201).

La psi cología experimen tal pone hoy , cada vez más , el acento en laact ividad espontánea del sis tema nervioso y considera , por otra par te, laact ividad comportamenta l como unid a a la vida misma del organismo, deigual modo que la actividad fisiológica.

3.2.2. La noción de despertar

Los teór icos de la motivación tienden actualmente a expl icar loscomportamientos de una manera nueva, debido especia lmente a que losneurofisió logos han mejorado sensiblemente sus conocimientos sobre elfuncionamiento del cerebro y han cambiado totalmente su enfoque. Hebb(1955, pág. 8), en part icular, ha formulado una hipótesis basada, no en lareactividad, sino en la actividad natural del sistema nerv ioso. Cont rariamentea lo que se pensaba has ta entonces, el cerebro no tiene necesidad paraestar act ivo de una excitación proveniente del exterior; no esfis ioló gicamente ine rte y su act ividad natura l consti tui ría un sis tema deautomotivación. Hebb (1955, pág. 248) ha expresado la idea según la cualconviene identifi car el estado general de motivación con la func ión dedesperta r (arousal ) o de activación procedente de la formación reticular deltronco cerebral.

Los nive les de comportamien to depender ían del grado de energía orgá nicamovilizada, es decir , de la variación del nivel de despertar o de vigilancia. Elnivel de despertar se mide por las variaciones de corr iente eléc trica que secont rolan por medio de un elec troencefalógrafo (EEG); estas variaciones setraducen sobre el EEG por ondas; cuanto más ráp idas sean las descargaseléctricas de las neuronas, más elevado es el nivel de despertar y la frecuenciade las osci laciones del EEG —medidas en período por segundo —es alta.

Como subraya Scitovsky (1978), el concepto de despertar es esencial si sequieren comprender las razones de un cierto comportamiento.

«Una fuerte act ivación es asociada a una atención sosten ida por par tedel organismo y ent raña una respuesta ráp ida. Aumenta lareceptiv idad de los sent idos a los estímulos, acrec ienta la apt itud delcerebro a tratar la información, prepara los músculos para la acción yacor ta así el tiempo que transcurre entre la percepción de unasensación y la acción resu ltante. Está en el origen de la exci ta ción, de laemoción , de la angust ia sent ida por el organismo. Por otra parte, cuando


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uno se siente lánguido, poco atento, sin fuerzas, somnoliento, se encuentraen un estado de débi l acti vación.» (Sci tovsky, 1978, pág. 30).

La elevac ión del nivel de des per tar aum enta el estado de ale rta de lorganismo y proporciona así un terreno favorable para el funcionamientorápido y directo del mecanismo cerebral estímulo -respuesta. Las medidasfis ioló gicas del nivel de despertar nos dan, por cons iguiente, una medidadirecta de la fuerza motivacional o emociona l de una situación dada por elindividuo (Duffy, 1957, pág. 273). Este concepto de despertar, así descrito,sugiere igualmente la existencia de un continuum en el nivel de activación delindividuo.

3.2.3. El bienestar y el nivel óptimo de despertar

Se con cibe que el nivel de des per tar tiene una gran inf luenci a sob re elsen tim ien to de bie nesta r o de males tar que el hom bre exper ime nta engenera l y, en cons ecue ncia, determina su compor tamiento. Unaest imulación exces iva provoca tensión, ansiedad, nervios ismo, inquietud,frenesí, y hasta pánico; en cambio, una estimulación demasiado débi l, o nula,entraña el aburrimiento, un cier to descontento, dando lugar al ansia de unaestimulación mayor. Un traba jo demasiado senci llo o muy monótono, puedellega r a ser penoso si estamos obl igados a realiza rlo mucho tiem po sininterrupción . En efecto, los psicólogos admi ten la existenc ia de un nive lóptimo de desp ertar y de est imulación, ópt imo en el sentido que da luga r aun sent imiento de confort y de bienestar (Duffy, 1957, pág. 273). Las desviacionesen relación al óptimo, cuando se efectúan a la baja, provocan una sensación deaburrimiento, cuando se efectúan hacia arriba, una sensación de fatiga o deansiedad. De una manera genera l, las observaciones experimentalesdemuestran que los ind ividuos se esfuerzan en mantener un nivelintermedio de activación (Berlyne, 1960, pág. 200).

Se puede ident ificar aquí una primera orientac ión motivacional general de losindividuos: asegurar el confort o preveni r la incomodidad. Esta motivaciónimpl ica, por una parte, un comportam iento de reducción de tens iones quesatisface diversas necesidades corporales o mentales y rebaja un nivel dedesperta r demasiado elevado; por otra parte, un comportamiento de luchacont ra el aburrimiento, que busca una estimulación y eleva así un nive l dedesper tar demasiado déb il. Estos dos tipos de compor tamiento tienen unpunto común; los dos tienen por obje tivo , colmar una carencia y asegurar un«bien negativo», la detención del sufrimiento, del disgusto y de la incomodidad(Scitovsky, 1978, pág. 69).

Para el economista , la reducción del despertar y de la tensión esparti cularmente importante porque, para él, cas i todas las act ividadeshumanas, incluso el consumo, dependen de este proceso. Volvemos aencontrar aquí la noción de necesidad de los economistas, considerada como


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un simple estado de carencia. En cambio, el otro tipo de comportamiento,aque l que trata de la elevación de un nive l de despertar demasiado débi l, esignorado por los economistas. Es, sin embargo, corr iente observar en laseconomías opulentas donde la prosperidad elimina ampl iamente laincomodidad debida a las tens iones, pero donde por contrala búsqueda de estimulación, de novedad, de cambio, adquiere unaimportancia creciente.

«El nuevo consumidor es tamb ién un soñador. Compra un producto,cier tamente para su uso, pero más todavía por la magia que le ofrececomo prima.» (Séguéla, 1982, pág. 50).

Encontrar un est ímulo sufi ciente para combat ir el aburrim iento puede seruna cuest ión de vida o muerte en algunas situac iones; por ejemplo, en el casode las personas de edad. Igua lmente, es bien conocido que la longevidadestá fuertemente unida al hecho de haber pod ido conservar hasta una edadavanzada un trabajo satisfactorio en la vida.

3.2.4. La necesidad de estímulo

Los trabajos de Ber lyne son inte resantes a este respecto , y más porque seapoyan en base s experimenta les sól idas. Ber lyne ha demostrado que todanovedad, en el sent ido de sorprendente, de diferente de los hechos pasados,de aquello que se esperaba, atrae la atención y posee un efecto estimulante.

«La novedad est imu la y com place, sob re todo cuando engend rasorpresa, con tradicción, el absurdo, una disonancia cognit iva otambién una diferencia o divergencia entre lo que se esperaba y lo quellega.» (Berlyne, 1960, pág. 170).

Precisemos, sin embargo, que lo nuevo y lo inusual, si bien est imulansie mpre, no atraen más que has ta un cie rto grado, más all á del cua l se'vuelven molestos, e incluso atemorizantes. Esta relac ión se traduce en unacurva en forma de U invertida, conocida con el nombre de curva de Wundt(1874), representada en la Figura 3.1.


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Lo que no es suf icientem ente nuevo ni sorprendente aburre, lo que lo esen demasía, desconcierta . Un grado intermedio de novedad parece ser lomás atr activo Todo ocu rre com o si la inc ongru enc ia del hec ho nue voprodujera un efecto dinámi co y desencadenara unos actos exp lorato rios.

Los estímulos provocados por las prop iedades atractivas (enganchadoras)de los bienes consti tuyen , pues, una fuente importante de satis facc ión paralos indi viduos. La preocupación de descubri r esta expectat iva de estímuloestá en la base de numerosas acciones del marketing, sobre todo en laspolíticas de nuevos productos, de segmentación y de posicionamiento, decomun icación y de promoción. Para bien, como para mal, los bienesfuncionan como estimulantes sobre el sistema nervioso, un poco como losjuguetes para los niños. A falta de juguetes, la inteligencia de un niño podríacaer en el estancamiento. Parale lamente, el adu lto , pri vado de losest ímulos que (especia lmente) la sociedad de consumo le da, puededeja rse llevar por el aburrimiento, la depresión o la alienación.

«Un bue n núm ero de hombre s se siente n rejuvenec ido s cua ndocompran un automóvi l nuevo, y asocian el envejecimiento de lamáqui na con el de su cuerpo. Así, la compra de un automóvilnuevo alcanza unas proporciones simbólicas al representar el reju-venecimiento físico.» (Valaskakis et al., 1978, pág. 167).

El organismo necesita, pues, de una corriente continua de estímulos y deexperiencias dife renciadas, como tiene necesidad de aire y de alimento . Elhombre necesi ta tener necesidad. Esta motivac ión de base, que se añade a lamás evidente de la reducción de tensiones, explica una amplia variedad decomportamien tos indi viduales que no pueden más que escapar a las deduc-ciones de los economistas.

3.2.5. La necesidad de placer

Las sensac iones de con for t y de incomodidad están ligadas al nivel dedespertar y dependen de su situación en relación al óptimo. Los psicólogos


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experimentales han puesto de relieve la existencia del placer como fenómenodife rente al de la ausencia de sufr imiento o de la presencia de confo rt. Lassensaciones de placer nacer ían de las variaciones del nivel de despertar, enconcreto cuando estas variaciones se aprox iman a su óptimo desde un nivelde despertar demasiado bajo o demasiado alto (Berlyne, 1960).

Se pueden identificar dos fuentes de placer: la que resulta del proceso desatisfacción de una necesidad y de la reducción de tensión que provoca, y laque proviene del hecho mismo del estímulo. El proceso de satisfacción deuna neces idad es agradable en sí mismo e impulsa al organ ismo a continuarla actividad a la que se ha lanzado hasta la saciedad e incluso más allá.

«En las comunidades muy pobres, las familias se endeudan a menu dopara poder organiza r un banquete de funerales o un conv ite de boda .Tal comportamien to causa horror en los economis tas de los países másdesarrollados. (...) Sin embargo, la costumbre universalmenteextendida que acepta que todas las per sonas pobres de cualquiercultu ra o de cualquier civil ización feste jen de cuando en cuando,demuestra que los placeres de la buena comida son importantes, sobretodo para los que excepcionalment e tienen la ocasión de probar la yque cuentan casi tanto más que las necesidades biológicasimpuestas por la supervivencia.» (Scitovsky, 1978, págs. 75-76).

La teor ía económica sobre el comportamiento racional del consumidorimplica un equilib rio juicioso entre dife rentes necesidades y no tiene encuenta el place r que pueda conducir al indiv iduo a una asignación diferentede la prevista por la teoría económica. En efecto, es frecuente observar quelas personas procuran obtener plena sat isfa cción de forma i ntermitente yespaciando conven ien temente los momentos y los per íodos durante loscuales realizan tota lmen te sus deseos. En los países industrializados estetip o de compor tam ien to se observa frecuenteme nte , por eje mplo, en laindustria del ocio y en particular para los gastos dedicados a las vacaciones.

Es de destacar que el placer inherente a la satisfacción de una necesidadimp lica que la incomo didad pre cede al pla cer , como sug iere la ley delcontraste hedónico. De ello se deduce que un confort muy grand e podríaexc lui r tod o pla cer (un niño que picotea com ida todo el día no está encondic ión de apreciar una buena comida). Este hecho puede exp licar elmalestar algunas veces observado en las soc iedades opulentas , donde lasat isfacc ión de las necesidades no ent raña ya ningún placer . Un confor texcesivo, al elim inar los gustos sencillos, nos obliga a buscar sensacionesfuertes.

Es entonces cuando la segunda fuente de placer alcanza toda suimportanc ia, la que resu lta del estímulo por sí mismo. Aquí el ob jeto dela necesi dad no es el de cub rir un déf ici t, sino el desarroll o como tal delindividuo. Según la expresión de Nutt in (1980), es la fase ascendente de la


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motivación, es decir, el proceso por el cual se establecen nuevas tensiones odisco rdancias, y que traduce en el indiv iduo una voluntad de progreso y desuperac ión. Se encuent ra aquí la necesidad de realización puesta demanifiesto por Mas low. Es con la propia exc ita ción con lo que el hom brehal la placer. Obtiene más satisfacción luchando por alcanzar un obje tivoque al consegui rlo. Una vez el triun fo tiene lugar, el individuo está casidecepcionado por haber alcanzado su meta. La mayoría de las personas seasignan, entonces, una meta todavía más lejana, probablemente porqueprefieren actuar y luchar, antes que asistir pasivamente a su éxito (Nuttin, 1980,págs. 201-202). El individuo fuerza así su entorno a estimularlo o a seguirestimulándolo.

El placer de este tipo de estím ulo res ul ta, por tanto, de la tensióntemporal que provoca. El placer procedent e de estos est ímulos será másconstante y sobrevivirá más a la competencia del confo rt, porque dejan mássitio a la imaginación y a la creatividad del individuo.

«El objeto de estos estímulos es casi ilimi tado. Al encontrarlos, latensión está realzada en vez de relajada. Esto implica que la tenden ciapersiste más allá del objetivo alcanzado.» (Nuttin, 1980, pág. 202).

Aquí nos situamos, pues, en el campo de las necesidades insaciab les. Estáen la misma natura leza de las necesidades de autodesarrol lo el no conocer nila saturación, ni la periodicidad de las necesidades homeostáticas.

«Se ve entonces lo que es el place r y su relac ión con el confo rt: en elloestá la variación. La felicidad, si sólo es confort, depende de la intensidadde los deseos satisfechos. El placer existe por completo en el momentoen que el deseo es satis fecho un poco o mucho más de lo que estaba. Sila felicidad no es el confort, sino el placer, está condenado a no vivir másque instantes priv ilegiados, prolongados a golpe de recuerdos.» (Cotta,1980, págs. 11-12).

Para el psicólogo, la búsqueda del placer es un factor determinante delcomportamiento humano y es una: fuerza mot ivacional fundamental atomar en consideración en todo intento de interpretación de loscompor tamientos individuales.

3.2.6. Los determinantes del bienestar

Este repaso a las principales contribuciones de la psicología experimenta l alestudio de la motivación humana, desemboca finalmente en una concepciónsensiblemente ampliada de la noción de necesidad. Habíamos partido del puntode vista de los economistas para los que la necesidad es esencia lmente unestado de escasez revelado por el comportam iento de compra, sin prec isar elorigen y la naturaleza de las motivaciones en la base a este estado de


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carencia. Esta ausencia de hipótesis sobre las motivaciones lleva aleconomista a unas recomendaciones de tipo normativo, que valen lo que valenlas hipótesis de partida, pero que dif ícilmente pueden explica r loscomportamientos reales observados.

Los trabajos de los psicólogos nos permiten retener tres orientacionesmotivacionales genera les, susceptibles de dar cuenta de una gran divers idadde comportamientos y que aparecen como factores expl icat ivos del bienestargenera l del ind ividuo . Estos determinantes pueden estar reagrupados bajolos tres vocablos: confort, placer y estimulación. Las relaciones existentesent re estos tres dete rminantes, por una parte, y las rela ciones que los unenal bienestar individual, por otra, están representadas bajo la forma de undiagrama causal en la Figura 3.2.

Se pueden describir tal como sigue, las tres fuerzas motivacionales quedeterminan el bienestar individual.

— La búsqueda del confort, que resul ta de dos tipos de comportamiento: elque reduce las tensiones para la satis facción de las neces idadeshomeostáticas; el que lucha contra el aburrimiento, con la ayuda de losestímulos, tales como la novedad, el cambio, la incongruencia, laincer tidumbre, el riesgo, etc.

— La búsqueda del placer, que resul ta igualmente de dos fuentes: el place rinherente a la reducción de las tensiones y el place r provocado porla estimulación.

— La búsqueda de estimulación no sólo como medio de combatir elaburrimiento, sino como fin mismo, que no tiene otro objeto más que élmismo, la tensión que susc ita, generadora de place r y ocasión desuperación y de realización para el indiv iduo.

— La búsqueda de confort tiene como fin el colmar una carencia y asegurarasíun bien negat ivo; el placer y el estímulo tienen como fin el asegurar un


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bien posit ivo.

Apoyándonos en esta descr ipción de las princ ipales fuerzas motivacionales ,est amo s en mejores con dic iones de respon der a las interp ela cionesdirigidas al marketing y evocadas al principio de este capítulo. La escaladadel marke ting tom ando la forma de produ cto s ren ovado s sin ces ar, dedife renc iaciones cada vez más suti les, de sofi sticado posicionamientoperceptual, de acciones public itarias sugiriendo estilos de vida elaborados,etc., no hacen en realidad más que responder a la escalada de lasneces idades de place r y de estímulo que se observa en las sociedadesopulentas, donde las necesidades de base están bien resuel tas, pero dondeen cambio las necesidades de novedad, de sorpresa, de complejidad, deriesgo, llegan a ser necesidades vitales.

La necesidad de intenta r experiencias variadas , de vivi r modos de vidadis tin tos, la posibil idad de probar nuevos productos y de conocer nuevasfuentes de sat isfacc ión consti tuye, en este tipo de soc iedad, un tema deimp ort ancia . Y est a bús que da es sin fin, pue sto que no hay sat urac iónposible, de este tipo de necesidad. El hombre necesita tener necesidad.

Algunos filósofos han preconizado elevarse por encima de todo deseo paraescapar a esta escalada que, lejos de procu rar la paz interior, estab lece laspreocupaciones, engendra un ciclo infernal, porque no tiene fin. El sabio hindúSarna Lakshman escribe:

«El deseo nos dice: obtén esto, y serás fel iz en seguida. Nos locreemos y nos esforzamos en adquirir el objeto en cuestión. Si no loobtenemos, o si no obtenemos lo sufi cien te sufr imos . Si lo obtenemos,el deseo nos propone de inmed iato otro objet ivo, y ni siquiera vemosque hemos sido burlados.» (Citado por Boirel, 1977).

Estos filósofos preconizan un ideal de ataraxia, es decir, una ausencia deturbac ión lograda por ext inc ión del deseo. La alternativa a esta soluciónextrema es el consumo creativo, es deci r, el que favorece las motivacionesascendentes de progreso, de real ización de sí mismo y de superación. Si escier to, como ha escr ito Pascal, que el hombre pre fiere la caza a la presa, eldeseo, motor de la acción, puede ser la causa primera de las satisfaccionesque un consumo creativo puede aportar.


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3.3. HACIA UNA TEORIA INTEGRADA DEL CONSUMO

Los trabajos de los teór icos de la motivación nos ayudan a ident ifica r en elhombre las orien taciones motivacionales de base que dirigen una granvariedad de comportamientos. La utilidad de estos trabajos para el marketing esesencialmente el prolongar la noción de necesidad y poner en evidencia laest ructura mul tid imensiona l de las mot ivaciones bási cas de loscomportamien tos. Este anál isis es todavía demasiado general para nues trospropósitos, porque no está relacionado directamente con loscomportamien tos de consumo. Por otro lado , estas cont ribuciones tienen amenudo tendencia a privilegiar un enfoque discipl inar —lo económico, losocial, lo psicológico—y no propone una perspect iva que integre lascont ribuciones de cada disc iplina. Diversas tentativas se han hecho paraproponer un análisis mult idisciplinar de los comportamientos.

3.3.1. Tipologías de las necesidades

El bienestar sería tener un bien para satisfacer cada necesidad. Unprocedimiento natura l, adoptad o por vari os psicólogos, ha sido elestablecer una lista de necesidades a confrontar con los bienes disponib les.La palabra bien debe ent end ers e aqu í en sen tido amp lio , los bienes noson úni cam ent e entidades físicas o servicios , sino también entidadesabst ractas, sociales o psi col ógi cas , tal es com o el amo r, el pre sti gio . Lostra baj os de Mur ray (1938) , Maslow (1943), Rokeach (1973) y másrecientemente de Sheth, Newman y Gross (1991) son representativos de esteenfoque.

El inventario de necesidades de Murray

Un invent ari o bas tan te sis temáti co se hizo en est e sen tido por Mur ray(1938), quien clasi fica las neces idades del indiv iduo según cuatrodimensiones: necesidades primarias y secundarias, según su origen fisiológico ono; necesidades pos iti vas o negati vas , según que el ind ividuo sea atraídoo rechazado por el objeto ; man ifiestas o latentes, según que la necesidadconduzca a un compor tamiento real o imaginativo; consc ientes oinconscientes, según que el indiv iduo se entregue deliberadamente a unproceso introspect ivo o no. Murray da una lista de treinta y sietenecesidades repartidas en estas diferentes categorías.

Murray considera que todos los indiv iduos poseen las mismas necesidades,pero que la expresión de estas necesidades puede diferi r de unos a otros, enrazón de las dife renc ias de personal idad o de ento rno. Las necesidadespueden estar provocadas por estímulos internos o externos y pueden varia ren intens idad según los momentos. Podemos distinguir tres tipos de estados:a) refracta rio, en el cual ningún estímulo puede desperta r la necesidad; b)


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inducible, en el cual la necesidad está inactiva, pero puede ser despertada; e)activo, en el cual la necesidad determina el comportamiento (Murray, 1938,págs. 85-86) . Según Murray el market ing , podría pues tener un impactodirecto sobre las necesidades inducidas.

La jerarquía de las necesidades según Maslow

Un pla nteam ien to sim ila r ha sid o ado ptado por Mas low (1943 ), qui enreagrupa las necesidades fundamentales en cinco categorías: las necesidadesfisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de realización. Estasnecesidades son desc ritas en la Figura 3.3. El aná lis is de Maslow va másallá, sin embar go, y no se lim ita a una sim ple cla sif ica ció n. Mas lowpos tul ala existencia de una jera rquía de las necesidades, función deldesarro llo del individuo.

Según él, habría un orden priori tario en las necesidades, en el sentido de queempezam os por buscar la sat isfacción de las necesidades dominan tesantes de pasar a la categoría siguiente. Estas necesidades de orden infer ior,una vez satisfechas, dejan aparecer las necesidades de clase superior quevan a influir nuestro comportamiento. Habría, pues, atenuación progresiva de laintensidad de las necesidades satisfechas, e intensidad crecien te de lasnecesidades de orden super ior todavía no satis fechas. Se observaría unaevolución de la estructura de las necesidades, en func ión del desarrol lo delindividuo que, pasando de un objet ivo general de supervivencia o deestándar de vida, iría hacia unos objet ivos más cualitativos de estilo de vida ode calidades de vida.

El análisis de Maslow es interesante porque pone de relieve la estructuramult idimensional de las necesidades y el hecho de que las necesidadesno exi ste n en el mismo grado par a tod os los ind ividuo s. En rea lid ad, hay


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siempre coexistencia de estas categorías de necesidades, la una y la otra,pud iendo adquir ir mayor importanc ia según los ind ividuos, o según lascircunstancias para un mismo individuo.

Los bienes a desarrollar y dest inados a satisfacer las necesidades debe rán,pues , ser concebidos en consecuencia . Un bien , o un producto , puedentener otros papeles o funciones además de la función básica. El individuo nohace uso de los bienes solamente por razones prácticas, sino tamb ién paracomunicar con su entorno, para demostrar quién es, para man ifestar sussent imien tos. Esta toma de conciencia del papel jugado por los bienes y desu valor como signo (Baudr illa rd, 1968), y no sólo de su valo r de uso, esimportante para el market ing, par ticularmente para dar orientación a laspolí ticas de producto. Veremos más adelante que la estructura mult idimensional de las necesidades, es una noción que se encuentra igualmente en elcliente organizacional.

La lista de valores de Rokeach

Los trabajos de invest igación sobre los valores humanos hacen hincap iésobre los objetivos que los individuos esperan alcanzar. Los valores estánest rechamente liga dos a las necesidades humanas, pero se expresan a unnive l más próximo a nosotros. Los valores son las representacionesmentales de las neces idades subyacentes, no sólo de las necesidadesindividua les, sino incluso de las neces idades socia les e insti tucionales . Enotras palabras, los valores son las ideas que nos hacemos sobre lo que esdeseable.

«Un valor es la convicción duradera de que una forma específica deconducta o de existencia es preferible en el plano personal y social a lasformas de conduc ta o de exi stencia opuestas. Un sis tema de valoreses un conjunto organizado de conv icciones duraderas concernientes alas formas de conducta o existencia .» (Rokeach, 1973, pág. 5.)

Existen dos tipos de valores: a) los valores finales y b) los valores instrumentales.Los valores terminales son las convicciones que tenemos en lo que concierne alos objet ivos que intentamos alcanzar (la felicidad, la sabiduría). Los valoresins trumen tales señalan las convicciones que g uardamos en cuanto a lasformas de comportarse para ayudarnos a alcanzar los valores finales(comportarse honestamente, tomar responsabilidades, etc.).

Dando por hecho que los valores se adquieren por la cultura, la mayor par tede las personas de una mism a sociedad poseen los mismos valores, perocon unos niveles diferentes. La impor tancia relat iva de cada valor será puesdiferente de un indiv iduo a otro, y estas diferencias pueden ser utili zadascomo cri ter io de segmenta ción (véase el Capitu lo 6 de esta obra ). El


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predomin io de cier tos valores camb ia igua lmente con el tiempo, de ello elinterés y la importancia de los análisis socio-cultura les —llamados estilos devida— que permiten seguir la evolución de los valores. Rokeach considera que elnúmero de valores que posee un individuo es relativamente bajo. En sustrabajos , Rokeach ha identifi cado 18 valores fina les e inst rumentales. Parauna descripción de estos valores, ver Rokeach (1973, pág. 28).

Más rec ientemente, los invest igadores se han esfo rzado en identi fica r unacor ta lis ta de valores suscep tib les de ser med idos de manera fiable . Kahle(1983), por ejemplo, ha mantenido los ocho valores básicos siguientes:

— respeto de sí mismo,— seguridad,— relaciones afectuosas,— sentimiento de realización,— auto-realización,— suscitar respeto,— sentimiento de dependencia,— felicidad/placer/estímulo.

Las investigaciones han mostrado que estos valores están estrechamenteasociados a ciertos aspectos del comportamiento de los consumidores.

Por ejemplo, aque llos que dan imp ortancia a los valores de placerpueden apreciar una taza de café por la riqueza de su sabor, mien trasque aque llos que ponen el acen to en el sent imiento de real iza ciónpercib irán el café como un med io de tomar un est imu lan te suave paramejorar la produc tiv idad ; otros que dan importancia a las rela cionesafectuosas, percib irán , el hecho de tomar café con otros, como un ritosocial. (Kahle et al., 1988).

La lógica de esta metodología de anál isis puede resumirse como sigue ; paracomprender las motivaciones individuales, empezaremos por conocer ycomprender los valores por los que los individuos se sienten atraídos. Para elanalista de mercado y para el psicólogo estos valores son observables y suimportancia relat iva medib le. La comprensión de los cambios en los valoresen el seno de la sociedad debe facilitar el desarrollo de estrategias que tienenexplícitamente en cuenta el cambio social y su dinámica.

3.3.2. La teoría de los valores de Sheth, Newman y Gross

Apl icando el concepto de «valor» al compor tamiento de compra, Sheth,Newman y Gross (1991) describen la decis ión de compra como un fenómenomultidimensional que pone en juego múltiples valores: funcional, social,emocional, epistemológico y circunstancial. Ellos definen estos valores de lasiguiente forma.


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— Valor funcional : La uti lidad percib ida de un bien que resulta de sucapacidad para cumplir su papel util itar io o físico. Un bien tiene unvalor func ional por el hecho de la presencia de atributos fúnc ionaleso fisicos.

— Valor social: La util idad perc ibida de un bien que resu lta del hechode su asociación con uno o varios grupos sociales. Un bien tiene unvalor soc ial por el hecho de su asociación pos iti va o negati va congrupos demográficos, socioeconómicos o culturales.

— Valor emocional: La util idad perc ibida de un bien que resu lta de sucapacidad de provocar sent imien tos o reacciones afectivas. Un bientiene un valor emocional por el hecho de su aso ciación a estadosafectivos específicos.

— Valor epistemológico: La utilidad percib ida de un bien que resulta desu cap acida d para pro voc ar la curio sid ad, apo rta r la novedad osat isfacer un deseo de cono cimiento. Un bien tiene un valo r episte -mológico por el hecho de aportar alguna cosa nueva o diferente.

— Valor circunstancial: La util idad perc ibida de un bien que resu lta deuna situación o de un contexto espec ífico al cual el decisor se enfren-ta. Un bien tiene un valor circunstancial en presencia de cont ingen-cias físicas o sociales que apoyan su valor funcional o social.

Estos cinco valores apor tan contribuciones dife rentes en una situación deelecc ión, en el sent ido que ciertos valores pueden tener una impor tancia másgrande que otros. Estos valores son igualmente independientes el uno delotro.


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3.4. LAS MOTIVACIONES DEL CLIENTE INDUSTRIAL

El anál isis al cual hemos procedido hasta ahora, versaba únicamente sobrelas neces idades y motivaciones del indiv iduo como comprador. Ahora bien,una parte muy importante de la actividad comercial, en cualqu ier economía, seapoya en unas transacciones entre organizaciones. Se trata, sobre todo, deempresas que venden bienes de equipo , produc tos intermedios, materiasprimas, etc. , y que se dirigen a otras empresas usuarias de estos productosen su prop io sistema de producción. Si es evidente que los principios queestán en la base de la gestión de marke ting tienen la misma validez para lasempresas de bienes industriales que para las empresas de bienes deconsumo, las modalidades concretas de puesta en funcionamiento de estosprinc ipios pueden parecer muy diferentes.

Se han reproduc ido en la Figura 3.4 las principa les caracter ísticas delmarketing organizacional, o del marketing industrial, que se han clasif icado entres grupos, según que ellas se refieran a la natura leza de la demanda, delproduc to o del cli ente industr ial . La caracterí sti ca más signif ica tiva, almenos desde el punto de vista de la motivación, reside en el hecho de que el«cliente indus tria l», es deci r, aque l al que el proveedor debe satisfacer susnecesidad es, está representado por un grupo de personas a las que sedenomina el cent ro de compra. Por otra parte, esta estructura colegiada delcliente industrial se encuentra en cada uno de los niveles de la cadenaindustrialen la cual está inse rto el cliente industrial; esta es una segundacaracte ríst ica impo rtante propia del marketing industr ial. La empresa debienes indus tria les está, pues, enfrentada a una doble diversidad denecesidades, las propias del centro de compra y las propias de cada unode los niveles de la cadena industrial.


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3.4.1.Estructura de la demanda de los clientes industriales

La demanda de bienes indust ria les tiene como par ticula ridad ser unademanda deri vada, es deci r, expresada por una organización que util iza losproductos adqu iridos en su prop io sistema de producción, para poder ellamisma responder a la demanda ya de otras organ izaciones, ya delconsumidor fina l. La demanda que ella expresa es, pues, dependiente deUna o de varias demandas situadas por debajo de su actividad.

La empresa Polypal fabrica y comercia liza sistemas metá licos deestanter ías industria les. Estas instalac iones son adquiridas porempre sas que inv ier ten en capaci dad de pro duc ción nue va o en laampliación de las capac idades existentes para poder responder a lademanda de los sectores a los cuales ellas se dirigen. Polypal tiene,pues, interés en ident ificar primeramente estos secto res en desar rollo ,para dir igir se a continuac ión a las empresas que los surten y que sonpor este hecho susceptibles de invertir en equipamiento de almacenaje.

El aná lis is de la demanda de un bien industria l es tant o más comple jocuan to más se sitúe el producto , al principio de una cadena detransformaciones, lejos de la demanda fina l de la cual él depende, y seencuentra por este hecho enf rentado a var ios escalon es de demandassucesivas, cuya estructura de necesidades está diferenciada.


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Una demanda indu stri al se inserta, pues, en una cade na. La noc ión decadena industria l desborda las nomenclaturas por rama o por sector y dejaanticuada la clasificación tradicional de la economía en primaria , secundaria yterciaria. Una cadena industrial está const ituida por el conjunto de losestadios del proceso de producción que va desde las materia s primas a lasatisfacción de la necesidad fina l del consumidor, se diri ja esta necesidadfinal a un bien material o a un servicio (Stof faés, 1980, pág. 9). Una cadena secarac teriza pues, por una jerarquía de industrias , que tienen el estatus declientes o proveedores, según su situac ión más arr iba o más aba jo de laempresa cons iderada. La fuerza estratégica del cliente industrial dependesobre todo de su apt itud para anti cipar y controlar el mercado final de lacadena en la cual participa.

La descripción de una estructura de demanda industria l tipo, se presenta en laFigura 3.5. Es evidente que en algunos casos la cadena de demandas puedeser bastante más larga y compleja. Sin pretender ser exhaustivos, se puedenestablecer las distinciones siguientes:

— Primera transfo rmación. La demanda de las materias que sontransforma das en productos brutos. Se tratar ía, por ejem plo, de lasiderurgia de base o de una empresa que procede a la primeratransforma ción del minera l de cobre.

— Transfo rmac ión fina l. La demanda de los productos brutos que serántransforma dos en product os tratados, más elaborados. Por ejemplo ,Phoenix-Works transforma las plancha s de acero bruto, en planchas deacero inoxidable, revestidas o prepintadas. Bekaer t transforma el acerobruto en hilo s de diferente cal ibre .

— Primera incorporación. La demanda de los productos transformadosque son uti lizados para fabrica r productos termina dos, que a su vezson componente s de otros productos. Por ejemplo, las plancha sprepintada s son uti lizadas para la fabricación de radiado res, los hilosson uti lizados para la producción de neumát icos radiales .

— Incorporaci ón fina l. La demanda de los productos acab ados que sonincorporados a los productos term inad os destinados a la demandafinal. Por ejemplo , los neumáticos y las baterías se incorporan a loscoches, los motores eléctri cos a los refrige rado res, y a losordenadores.

— Ensambladores. La demanda de una gran var ieda d de product os, queserán montados por un instalador para constit uir sistemas o grandesconjuntos. Por ejemplo, los radiado res se colocan con otros productospara cons tituir una instalación de calefacción. De la misma forma, unsis tema de transpo rte colectivo, como el met ro, reúne una var iedadconsiderable de productos diferen tes.


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A estas demandas sucesivas, que se siguen las unas a las otras, es precisoañadir las demandas laterales que se dan' en los bienes de equipo, los bienesconsumibles y los servicios.

La empresa industrial situada al principio de una cadena, está enfrentada auna sec uen cia de dem and as int erdepen die nte s que det erm ina n endefinitiva su demanda prop ia. Se enfrenta a dos categorías de clientes: susclientes directos y los clientes de sus clientes . Apli car el marketing acti voimpli ca entonces la toma en consideración de las neces idades específicas delos clientes directos, de los clientes intermediarios y de aquellos que al final dela cadena expresan la demanda final. En la Figura 3.6 se encuentra unejemplo de cadena, aque lla a la que se enfrenta el fabr icante de bombasde calor.


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En una empresa industrial, las decisiones de compra, y en particular las másimportante s, son tomadas muy a menudo por un grupo de personas,denominado grupo de compra o cent ro de compra (Webste r y Wind, 1972).El cent ro de compra engloba, además del comprador prop iamente dicho,una serie de personas implicadas a diversos niveles en el mismo acto decompra, o afectadas por posib les consecuenc ias en la actividad de laempresa, y que por ello inte rvienen de una manera o de otra en la decisiónde compra. Es imp ort ant e com prend er, com o muest ra la Figur a 3.6, queel cen tro de compra está compuesto por personas dedicadas a funcionesdiferentes y que en consecuenc ia tienen objet ivos, motivaciones ycomportamientos diferentes. Numerosas decisiones de compra son por ello



conf lict ivas y surgen de un proceso complejo de negociación interna.

La composic ión del cent ro de compra varía según la importancia de ladecisión a tomar. De manera general, el cent ro de compra está compuestode las cinco funciones siguientes:

El comprador, es decir, aquel que en la organización tiene de manera formalla obligación de definir las condic iones de compra, de seleccionar losproveedores y de negociar los cont ratos. Se trata en general de losdepartamentos de compra y de aprovisionamiento.

— El usuario, aque l o aquellos que util izan el producto. Será, por ejemplo,el ingeniero de producción o el responsable del departamentoinfo rmát ico. Es generalmente el usuario quien está mejor situado paraevaluar el rendimiento de los productos.

— El prescriptor, quien en el interior (despacho de estudio, I + D, etc. ) o enel exterior (consejero, experto. ..) de la organización recomienda unosproductos, define las especificaciones y los criterios de elección dedichos productos.

— El decisor, o la persona que tiene el poder de comprometer a la empresafren te a un proveedor . Cuando se trata de compras importantes, losdirectores de la empresa son a menudo los decisores.

— Los filt ros, es deci r, el conjunto de fuentes de influenc ia informales quepueden actuar sobre el cent ro de compra.

Es la comple jidad de la decisión y su grado de novedad para la empresa, losque influ irán en la composición del centro de compra. Se pueden dist inguirtres tipos de situaciones:

— La nueva tarea : Una compra de un producto nuevo en una clase nuevade producto para la organización del cliente.

— La recompra modificada: Problema y producto conocidos, pero algunoselementos de la situación de compra han sido modificados.

La recompra idéntica: Compra de un producto conocido no modificado en el cual laempresa tiene una gran experiencia.

El centro de compra intervend rá al comple to en los casos cor respon -dientes a las dos primeras situaciones. Cons ideramos que, para el provee -dor, es vital identif icar el conjunto de personas que intervienen en el procesode compra, pues se trata para él de identificar los objetivos de su política decomunicación . Es también importante comprender cómo los que inte rvie neninteractúan entre ellos y sobre todo conocer sus motivaciones parti cula res



(Valla, 1980, pág. 28).

3.4.3. Las necesidades del centro de compra

El cliente indus tria l se identifica, por tanto, con el «centro de compra», elcua l está compuesto por personas que ejercen funciones diferentes en laorganizac ión que tienen a raíz de eso unas mot ivaciones organizat ivas ypersonales dist intas. La noción de necesidad en el medio industrial supera,pues; la idea tradicional de la elección racional basada en el único criterio dela relación calidad-precio. Al igual que para el individuo consumidor, laselecciones son racionales en la medida en que se tiene en cuenta el conjuntode motivaciones y restricciones que actúan sobre la decisión de compra: lasmotivaciones personales, las relaciones interpersonales, las restricciones eco-nómicas y organizativas, las presiones del entorno, etc. Al igual que para elconsumidor, la necesidad tiene una estructura mul tid imensiona l. Lo quepodría llamarse la necesidad total del cliente indust ria l debe describirsealudiendo por lo menos a cinco dimensiones:

— Dimens ión técnica: Adecuación del producto a la función-cal idad delproduc to y constancia de la cal idad.

— Dimens ión financ iera: Coste de la compra —condic iones y plazos depago puntua lidad de las ent regas— respeto a las cantidades.

— Dimens ión asistencia: Servic io pos tventa —ayuda a la puesta enfuncionamiento y en la uti lización.

— Dimensión información: Acceso priori tar io a la innovación —seguridady estabi lidad de los aprovisionamientos — información sobre losmercados.

— Dimens ión psicosociológica: Relación de dependencia —compat ibi lidad de los modos de organizac ión— reputación, etc.

Para ilustrar el carácter mul tid imensiona l de la necesidad del clienteindustrial, el escenario siguiente tomado de Valla (1980, pág. 25) es interesante:

Esta fra se del director de aprovi sionam ien to: «No, nosotros notrabajaremos más con este proveedor , no es ser io» , puede tenervar ios sen tid os: sus pro duc tos no tienen una cal ida d constante(dimensión técn ica); sus prec ios son capr ichosos (dimensiónfinanciera); hace dos meses que debe repararnos una máqu inaaver iada (dimensión asis tencial ); nos ha prometido que nos enviará unode sus ingenieros para hablarnos de los nuevos productos en desarrollo ;le hemos ins ist ido en var ias ocasiones y aún no lo ha hecho(dimensión info rmación); nos trata de una forma despreciable



(dimensión psicosociológica).

Estas son algunas de las expli caciones posib les de la actitud del direc tor decompras de una empresa mediana, que ilust ran de la variedad denecesidades del comprador industrial.

Constatamos, pues, que los determinantes del bienestar del clien te industri alson de nat ura leza muy dis tin ta a los que pre sid en el bie nes tar delindividuo consumidor. La estructu ra de las moti vaciones del clienteindustrial es a la vez más compleja y más sencil la. Más compleja, porquepone en juego una organización y dife rentes personas que operan en estaorganización; más senci lla, porque las motivaciones princ ipales son másobjet ivas y por eso más fác iles de identi ficar . A pesar de las dif erenciasrea les que existen entre los dos campos, las ideas básicas de la gest ión demarketing tienen, sin embargo, la misma impor tancia en un medio industrialque en un mercado de consumo: ajustar la oferta a la nece sidad tota l delcliente. La sanción de la no puesta en funcionamiento de este principio esprobab lemente más rápida en un mercado industrial, debido al hecho de laprofesional idad del comp rador y del cará cter mejor def inido de lasnecesidades a satisfacer

3.4.4. El proceso de compra del cliente industrial

El anál isis del proceso de compra cons iste esencialmente en identifi car elpapel espe cíf ico de cada miembro del cent ro de compra en las diferen tesetapas del proceso de decisión, sus criter ios de elección, sus percepcionesde los res ult ado s de los pro duc tos o empres as pre sen tes en el mercado,la ponderación concedida a cada punto de vista, etc.

Al igua l que para la dec isión de compra del ind ividuo cons umidor , elproceso de compra industrial se puede descomponer en un cierto número deetapas. Webster y Wind (1972) sugieren descomponer este proceso en seisfases:

— Anticipación y reconocimiento de un problema.

— Determinación de las especificáciones y de las cantidades necesarias.

— Búsqueda de los proveedores potenciales.

— Recogida y análisis de las ofertas y condiciones.

— Elección del proveedor.

— Control y evaluación de los resultados.



Se entiende que todas las decisiones de un cliente industrial no siguennecesariamente este proceso. Es la complejidad de la decisión y su grado deriesgo o de novedad para el cliente industr ial lo que decidirá el grado deformalización del proceso de compra. Además, los procesos de decisión y deorganización pueden igua lmente variar según las empresas , su tamaño, elsector, etc.

Se obse rva que los papeles de los miembros del cent ro de compra sondistintos para cada fase del proceso de decis ión. Un análisis del proceso decompra consiste en buscar respuesta a las preguntas siguientes:

— ¿Quién dec ide en el proceso de compra del producto industria lconsiderado?

— ¿Quiénes son los prescr iptores que interv ienen en este proceso?

— ¿Cuáles son los pesos respectivos de estos diferentespar tic ipantes?

— ¿Cuáles son los cri ter ios de eva luación propios para cadapar tic ipante?

— ¿Cuáles son los pesos respec tivos de estos diferentes cri ter ios?

— Etc .

Estas informaciones se recogen a través de encues ta. El cuadro de laFigura 3.7 permite guiar la reflexión en este sentido. Se trata de un análi sispuramente descr iptivo, pero que puede ser útil espec ialmente para la forma-ción de los vendedores, ayudándo les a comprender mejo r los mecanismos



de la compra industrial.

Como subraya Valla (1980, pág. 27), la formación de los vendedores en estosesquemas de análisis, les permite sobre todo:

— Comprender mejor el papel del comprador y el sistema demotivaciones y de restricciones en los que ejerce su función.

— Superar el contacto con el comprador ident ificando los demásobjet ivos posib les de comunicación en el cliente industrial.

— Defin ir mejor en qué momento es oportuno actuar directamente yfrente a los objetivos adecuados para aumentar la eficac ia de loscontactos.

— Estar en mejores condic iones de aprovechar las oportunidades en elmomento en que se presentan, gracias a las relaciones amplias conel conjunto de los miembros del centro de compra.

Como se verá en el Capítu lo 6, el modo de funcionamien to del centro decompra es un crit erio de segm enta ción impo rtan te en los mercados indus-tria les.

CU ES TI ON ES Y PR OB LE MA S

1. ¿Cuál es el alcance de la crítica de Galbraith que acusa al marke ting decrear necesidades art ificia les? Analice esta noción apoyándose en unejemplo concreto que surja de su experiencia como consumidor.

2. Ref iri éndose bien a la tipolo gía de Mas low , bien a la de She th o deNewman y Gross, ¿cómo podr ía expl icar el éxito de productos o serviciostales como Coca-Cola , el Club Med, los relo jes Swatch? Elija un productopara ilustrar su respuesta.

3. Describa, contrastando las diferencias entre la estructura de las neces i-dades de un individuo consumidor y las de un cliente indust rial. ¿Cuálesson los puntos comunes y las principales diferencias?

4. Describa la estructura de las necesidades de cada miembro del centro dedecisión de compra en una empresa de productos de alta tecnología.

5. ¿Se puede prever una situación de saturación completa de consumo?



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