KATA PENGANTAR 
Puji dan syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa karena telah memberikan rahmat
dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan resume dengan judul “
Implementasi Strategi : Isu-Isu Manajemen Dan Operasi  ” ini dengan lancar.
Resume ini disusun untuk memenuhi salah satu persyaratan guna memperoleh
nilai mata kuliah Manajemen Strategi.
Selama penulisan resume ini penulis menyadari sepenuhnya tanpa bantuan dari
semua pihak yang terkait resume ini tidak akan ter!ujud untuk itu perkenankan penulis
menyampaikan terimakasih sebesar-besarnya kepada "
#. $apak Yanuar %au&uddinSEMM selaku dosen Manajemen Strategi yang telah
 banyak memberikan pengarahan selama studi.
'. Seluruh rekan-rekan mahasis!a yang telah membantu kelancaran penulisan
resume ini yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.
Penulis berharap semoga resume ini berman(aat dan menambah pengetahuan bagi
mahasis!a. Penulis berusaha untuk dapat menyelesaikan resume ini dengan sebaik-
 baiknya namun penulis menyadari bah!a resume ini tidak sempurna maka diharapkan
kritik dan saran sehingga resume yang selanjutnya dapat lebih sempurna dan berman(aat
 bagi semua.
Surabaya )esember '*#+
+
 
4
Proses manajemen strategis tidak berakhir ketika perusahaan memutuskan strategi-
strategi apa yang akan dijalankan. ,danya per!ujudan pemikiran strategi ke dalam tindakan
strategis. Per!ujudan ini akan lebih mudah dijalankan jika manajer dan karya!an perusahaan
memahami bisnis merasa sebagai bagian dari perusahaan dan melalui keterlibatan dalam
 berbagai akti2itas perumusan strategi.
(ungsional dan di2isional sebuah bisnis. eberhasilan perumusan strategi tidak menjamin
sepenuhnya keberhasilan implementasi strategi tersebut. Meskipun keduanya saling
 bergantung satu sama lain perumusan strategi dan implementasi strategi memiliki karakteristik 
yang berbeda dengan kata lain implementasi strategi berarti perubahan.
Merumuskan strategi yang tepat tidaklah cukup karena manajer dan karya!am harus
termoti2asi untuk menerapkan strategi tersebut. $anyak organisasi cenderung menghabiskan
!aktu uang dan tenaga dalam jumlah yang luar biasa demi mengembangkan rencana
strategis memperlakukan sarana dan lingkungan yang akan di implementasikan.
$&) Rumusan Masala(
)engan memperhatikan latar belakang tersebut agar dalam penulisan ini penulis
memperoleh hasil yang di inginkan maka penulis mengemukakan beberapa rumusan masalah.
Rumusan masalah tersebut adalah "
'. Mengapa penerapan strategi lebih sulit dari pada perumusan strategi 8
+. Menjelaskan isu 5 isu manajemen dan operasi yang paling penting dalam implementasi
strategi 8
#. Memenuhi salah satu persyaratan untuk memperoleh nilai mata kuliah Manajemen
Strategis.
+. Menjelaskan penerapan strategi lebih sulit dari pada perumusan strategi.
4. Menjelaskan isu 5 isu manajemen dan operasi yang paling penting dalam implementasi
strategi.
!A! )
)engan ketrampilan intuiti( dan analitis yang baik moti2asi dan kepemimpinan khusus serta
melakukan banyak koordinasi. Sedangkan arti dari mplementasi Strategi adalah sebuah proses
dimana manajemen me!ujudkan strateginya dalam bentuk program prosedur dan anggaran
yang mensyaratkan perusahaan untuk menetepkan tujuan tahunan membuat kebijakan
memoti2asi karya!an dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah di
(ormulasikan dapat dijalankan. mplementasi starategi termasuk mengembangkan budaya yang
mendukung strategi menciptakan strukur organisasi yang e(ekti( dan mengarahkan usaha
 pemasaran menyiapkan anggaran mengembangkan dan memberdayakan system in(ormasi
dan menghubungkan kinerja karya!an dengan kinerja organisasi. mplementasi Strategi dapat
diartikan sebagai pengembangan strategi dalam bentuk tindakan dan sering kali disebut tahap
 pelaksanaan dalam manajemen strategi. )alam perumusan strategi yang berhasil tidak 
menjamin implementasi strategi yang juga berhasil. Melaksanakan sesuatu 9implementasi
strategi: selalu lebih sulit daripada mengatakan akan melakukan sesuatu 9perumusan strategi:.
Perumusan dan implementasi strategi dapat dibedakan berdasarkan "
Perumusan strategi Penerapan strategi
• Perumusan strategi mem+sisi'an
'e'uatan se,elum tina'an&
'ee.e'ti.an&
mplementasi strategi berbeda secara signi(ikasi berdasarkan tipe dan ukuran
organisasi. mplementasi strategi membutuhkan tindakan mengubah !ilayah penjualan
menambah departemen baru menambah (asilitas merekrut karya!an baru merubah strategi
harga membuat anggaran keuangan mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang
+
 
membangun (asilitas baru melatih karya!an baru merotasi para manajer diantara di2isi 5 
di2isi yang ada dan membuat system in(ormasi manajemen yang lebih baik tipe 5 tipe
akti(itas ini berbeda secara signi(ikan antara organisasi jasa manu(aktur dan pemerintahan.
)&)& Perspe'ti. Manajemen
)alam semua organisasi kecuali yang terkecil transisi dari perumusan strategi ke
implementasi strategi membutuhkan perpindahan tangggungja!ab dari para penyusun strategi
ke manajer di2isional dan (ungsional. Masalah dalam implementasi dapat timbul karena
 perpindahan tanggungja!ab khususnya jika keputusan perumusan strategi tidak di antisipasi
sebelumnya oleh manajer tingkat menengah dan tingkat ba!ah. Manajer dan karya!an akan
lebih termoti2asi untuk meraih kepentingan pribadi daripada kepentingan perusahaan kecuali
kedua hal tersebut saling menunjang. omitmen pribadi para penyusun strategi terhadap
implementasi di butuhkan sebagai moti2ator bagi para manajer dan karya!an. Sering kali para
 penyusun strategi terlalu sibuk mendukung usaha implementasi strategi sehingga apabila
mereka kurang tertarik terhadap hal tersebut bisa berakibat (atal bagi kesuksesan organisasi.
,lasan rasional dari tujuan dan strategi harus bisa di pahami dan di komunikasikan secara jelas
keseluruh bagian organisasi.
Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang (okus pada semua tingkat hierarki
dengan mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan setiap karya!an harus bisa
melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karya!an pesaing yang terbaik sehingga
 persaingan bersi(at personal. Perusahaan harus menyediakan pelatihan baik untuk manajer 
maupun karya!an untuk memastikan bah!a mereka telah mendapatkan keahlian yang di
 butuhkan untuk menjadi karya!an kelas dunia.
;leh karena itu sangat penting bah!a para manajer di2isional dan (ungsional
dilibatkan sejauh mungkin di dalam akti2itas perumusan strategi. 3al yang juga sama
 pentingnya adalah para penyusun strategi harus sebisa mungkin dilibatkan di dalam akti2itas
 penerapan strategi.
#. Penetapan tujuan tahunan
6. Restrukturisasi dan rekayasa ulang
<. Perbaikan program penghargaan dan insenti(
=. Minimalisasi penolakan terhadap perubahan
#*. ,daptasi proses produksi?operasi
Perubahan manajemen dipastikan lebih ekstensi( ketika strategi yang diterapkan memba!a
 perusahaan kearah yang sama sekali baru.
)&*& Isu 1 Isu Manajemen
Membuat tujuan tahunan adalah akti(itas yang terdesentralisasi yang melibatkan
seluruh manajer yang ada di organisasi secara langsung. Partisipasi akti( dalam membuat
tujuan tahunan dapat menimbulkan komitmen dan penerimaan.
Sasaran dari tujuan tahunan adalah "
#. Menunjukan dasar pengalokasian sumber daya.
'. Merupakan mekanisme utama untuk menge2aluasi para manajer.
+. Merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan dalam mencapai tujuan
 jangka panjang.
 pasar berdasarkan segmen bisnis area greogra(is kelompok konsumen dan produk adalah hal
yang umum dalam organisasi. onsistensi hori&ontal dari tujuan adalah sama pentingnya
dengan konsistensi 2ertikal dari tujuan. Tujuan tahunan harus bisa diukur konsisten beralasan
menantang jelas di komunikasikan keseluruh organisasi memiliki karakter yang di sesuaikan
dengan dimensi !aktu dan di lengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi.
2) Kebijakan (policy)
Perubahan dalam arah strategis perusahaan tidak terjadi secara otomatis. )alam
kenyataan sehari-hari kebijakan dibutuhkan untuk membuat suatu strategi berjalan. ebijakan
mem(asilitasi pemecahan masalah yang berulang kali muncul dan memandu penerapan
6
strategi. ,pa pun cakupan dan bentuknya kebijakan ber(ungsi sebagai mekanisme untuk 
menerapkan strategi dan mencapai tujuan. Sebisa mungkin kebijakan harus dinyatakan dalam
 bentuk tulisan. ebijakan merepresentasikan sarana untuk menjalankan keputusan strategis.
3) Alokasi Sumber Daya (resource allocation)
,lokasi sumber daya merupakan akti2itas 9kegiatan: utama manajemen yang
memungkinkan pelaksanaan strategi. Manajemen strategis memampukan sumber daya
dialokasikan berdasarkan prioritas yang ditetapkan dalam tujuan tahunan. Tidak ada yang lebih
menghambat manajemen strategis dan keberhasilan organisasi melebihi sumber daya yang
dialokasikan secara tidak konsisten dengan prioritas yang ditetapkan dalam tujuan
tahunan. Semua organisasi mempunyai setidaknya empat jenis sumber daya yang dapat
digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan yaitu "
#. sumber daya keuangan
'. sumber daya (isik
Membuat tujuan tahunan dapat memba!a pada terjadinya kon(lik karena tiap indi2idu
memiliki persepsi dan ekspektasi yang berbeda kon(lik tidak bisa di hindari dalam organisasi
sehingga penting untuk mengelolanya dan menyelesaikan sebelum konsekuensi dis(ungsional
memengaruhi kinerja organisasi. on(lik tidak selalu buruk. Tidak adanya kon(lik merupakan
sinyal terjadinya apatisme dan inde(eren. on(lik dapat dijadikan alat untuk mendorong
kelompok yang berhadapan untuk bertindak dan mungkin membantu manajer mengidenti(ikasi
masalah.
• Penghindaran (avoidance) merupakan tindakan mengabaikan masalah dengan
harapan kon(lik dapat selesai dengan sendirinya atau secara (isik memisahkan
indi2idu-indi2idu 9kelompok: yang berkon(lik 
 berkon(lik dan di saat yang bersamaan menekankan kesamaan dan kepentingan
 bersama berkompromi sehingga tidak ada pihak yang merasa di kalahkan atau
dimenangkanmengalihkan pada aturan mayoritasmenarik perhatian otoritas yang
lebih tinggi dan mendesain ulang posisi saat ini.
• on(rontasi (confrontation) bisa di sederhanakan dengan saling bertukar anggota
antar pihak yang berkon(lik sehingga masing 5 masing akan mengerti sudut pandang
 pihak lainatau melakuakn pertemuan dimana masing 5 masing pihak 
mempresentasikan pandangan mereka dan berkerja dengan perbedaan yang ada.
5) Menyesuaikan Struktur dengan Strategi
Perubahan dalam strategi membutuhkan perubahan struktur organisasi karena dua alasan
utama yaitu "
#. Struktur secara luas menunjukkan bagaimana tujuan dan kebijakan di buat.
'. Mengapa perubahan dalam strategi terkadang membutuhkan perubahan struktur 
adalah karena struktur menunjukkan bagaimana sumber daya akan di alokasikan.
Perubahan dalam strategi memba!a pada perubahan dalam struktur organisasi.
Struktur harus dirancang untuk mem(asilitasi tujuan strategis dari perusahaan dan dengan
demikian mengikuti strategi yang di tetapkan. Tanpa suatu strategi atau alasan keberadaannya
9misi: perusahaan akan sulit untuk merancang struktur yang e(ekti(. @handler menemukan
 bah!a beberapa bentuk rangkaian struktur sering kali berulang seiring dengan pertumbuhan
organisasi dan perubahan strategi dari !aktu ke !aktu. Tidak ada satupun rancangan atau
struktur organisasi yang paling optimal untuk suatu strategi atau tipe organisasi tertentu. ,pa
yang sesuai bagi suatu organisasi mungkin tidak sesuai bagi perusahaan yang sama meskipun
 perusahaan yang sukses pada suatu industri cenderung untuk mengelola diri mereka dengan
cara yang sama.
  Strategi baru Masalah administrati( inerja organisasi
  dirumuskan yang baru muncul menurun
=
 
  $aru dibuat meningkat
Sumber " diadaptasi dari ,l(red @handlerStrategy and structure 9cambridgeM,"MT Press#><':
%igur '.+ hubungan strategi 5 Struktur @handler 
,da beberapa bentuk dasar struktur yaitu "
- %ungsional
- )i2isional
- Matriks
 pengelompokan kembali (delayering) menyangkut pengurangan ukuran perusahaan dalam hal
 jumlah karya!an jumlah di2isi atau unit serta jumlah tingkat hierarkis dalam struktur 
organisasi perusahaan. Man(aat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Pada
 beberapa perusahaan yang birokratis restrukturisasi bisa menyelamatkan perusahaan dari
 persaingan global dan keruntuhan namun mempunyai kelemahan dapat mengurangi komitmen
karya!an kreati2itas dan ino2asi yang mengiringi ketidakpastian dan trauma yang
 berhubungan dengan penundaan dan pemecatan karya!an yang sesungguhnya. Restrukturisasi
 berkaitan terutama dengan kepentingan pemegang saham (shareholder)  dan bukannya
kepentingan karya!an.
Rekayasa ulang (reengineering) lebih ber(okus pada kepentingan karya!an dan
konsumen daripada kepentingan pemegang saham. Rekayasa ulang menyangkut menyusun
ulang atau merancang ulang tugas kerja dan proses demi peningkatan atau perbaikan biaya
kualitas layanan dan kecepatan. Rekayasa ulang biasanya tidak memengaruhi struktur atau
 bagan organisasi dan juga tidak mengimplikasikan hilangnya pekerjaan atau pemecatan
karya!an. Sedangkan restrukturisasi ber(okus pada upaya 5 upaya penghapusan atau
 penciptaan penyusutan atau pelebaran
ebanyakan perusahaan saat ini menggunakan bentuk kompensasi atas dasar kinerja
untuk para manajer dan karya!an. Sekitar 7*A dari seluruh perusahaan de!asa ini
mena!arkan bentuk-bentuk program bonus tertentu yang menyediakan (leksibilitas bagi
 perusahaan untuk menghemat biaya selama masa-masa sulit dan berbagi laba selama masa-
7
masa baik. $anyak perusahaan juga menggolongkan karya!an atas dasar kinerja alih-alih
(ungsi pekerjaan mereka sebab perusahaan ingin menarik dan mempertahankan karya!an
terbaik.
riteria yang digunakan untuk menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi
adalah "
• Pembagian laba (profit sharing)  adalah bentuk kompensasi insenti( lain yang
diguanakan secara luas. Namun banyak (aktor yang memengaruhi laba yang
membuatnya menjadi kriteria yang baik. Selain itu perusahaan juga berusaha
meminimalkan laba dalam upaya untuk menurunkan pajak yang harus dibayarkannya.
• Pembagian hasil (gain sharing) mendorong karya!an atau departemen menetapkan
target kinerja. Bika hasil aktualnya melampaui tujuan seluruh anggota mendapatkan
 bonus.
• Sistem bonus (bonus system).
0ima pertanyaan uji yang seringa digunakan untuk menentukan apakah sebuah skema gaji atas
dasar kinerja akan menguntungkan perusahaan yaitu "
1. Apakah rencana tersebut memperoleh perhatian ,pakah orang lebih banyak 
 berbicara mengenai akti2itas mereka dan sangat bangga dengan keberhasilan a!al
 berdasarkan skema itu8
!. Apakah karyawan paham akan rencana tersebut )apatkah partisipan menjelaskan
cara kerjanya dan apa yang mereka perlu lakukan untuk memperoleh insenti( 8
". Apakah rencana tersebut menngkatkan komunikasi  ,pakah karya!an jadi tau lebih
 banyak daripada yang sudah 5 sudah mengenai misi rencana dan tujuan perusahaan 8
#. Apakah rencana tersebut benar $ benar akan dibayar %ika target telah tercapai
,pakah insenti( memang dibayarkan untuk hasil yang di inginkan dan ditahan ketika
tujuan tidak berhasil dicapai 8
&. Apakah perusahaan atau unitnya berkiner%a lebih baik ,pakah laba naik 8 ,pakah
 pangsa pasar meningkat 8 ,pakah hasil 5 hasil yang didapat merupakan bagian dari
insenti( 8
Tidak ada organisasi atau indi2idu yang dapat menghindari perubahan. 3ampir setiap
 perubahan dalam struktur teknologi manusia atau strategi memiliki potensi untuk 
mengganggu kenyamanan pola hubungan. arena inilah orang menolak perubahan. Penolakan
terhadap perubahan dapat dilihat sebagai ancaman terbesar bagi keberhasilan implementasi
>
 
strategi. ;rang sering kali menolak implementasi strategi karena mereka tidak mengerti apa
yang sedang terjadi atau mengapa perubahan tersebut muncul.
mplementasi strategi yang berhasil tergantung pada kemampuan manajer untuk 
menciptakan iklim yang kondusi( bagi perusahaan. Perubahan harus dilihat sebagai peluang
dari pada suatu ancaman oleh manajer dan karya!an.
,da tiga strategi yang biasa dipakai adalah "
#. Strategi memaksakan perubahan (force change strategy).
!. Strategi mengajarkan perubahan (educative change strategy).
". Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan (rational and self'
interest change strategy).
kejadian (event). ;rganisasi 5 organisasi yang paling berhasil pada saat ini adalah yang bisa
 beradaptasi secara berkesinambungan terhadap perubahan dalam lingkungan yang
kompetiti(dimana ia berubah denga kecepatan yang terus meningkat. Melihat perubahan
sebagai proses berkelanjutan merupakan hal yang kontras dengan doktrin manajemen lama atas
isu perubahanyaitu membongkar kebiasaan mengubah kebiasaan dan kemudian menetapkan
kebisaan baru. %iloso(i Cperubahan organisasi berkelanjutanD yang baru harus mencerminkan
(iloso(i Cpeningkatan kualitas berkelanjutanD yang populer.
) Mengelola *ingkungan +idu'
hidup. Strategi-strategi lingkungan bisa mencakup pengembangan atau akuisisi bisnis ramah
lingkungan di2estasi atau beralih dari bisnis yang merusak lingkungan upaya untuk menjadi
 produsen berbiaya rendah melalui minimalisasi limbah dan konser2asi energi serta
 pelaksanaan strategi di(erensiasi melalui (itur produk yang hijau.
,-) Men.i'takan /udaya yang Mendukung Strategi
Para penyusun strategi harus berusaha keras untuk melestarikan menekankan dan
membangun berdasarkan aspek-aspek budaya (culture) yang ada yang mendukung strategi
 baru yang diusulkan. $anyak riset mengindikasikan bah!a strategi baru sering kali digerakkan
oleh pasar dan didikte oleh berbagai kekuatan kompetiti(. ;leh karena alasan ini mengubah
#*
 
restrukturisasi rancangan organisasi model peran dan penegasan positi(. Schein mengindikasi
 bah!a elemen 5 elemen berikut ini adalah paling berguna untuk mengkaitkan budaya dengan
strategi "
+. Model anutan pengajaran dan pelatihan oleh pemimpin.
4. Penghargaan eksplisit dan sistem status criteria promosi
6. Seritalegendamitosdan kisah bijak tentang orang dan kejadian penting
<. ,pa yang menjadi perhatian pemimpin ukuran dan kendali
=. Reaksi pemimpin terhadap insiden kritis dan krisis organisasi
7. $agaimana perusahaan dirancang dan diatur 
>. Sistem dan prosedur organisasi
memensiunkan dan CecommunicatonD orang 5 orang.
,,) Masalah$masalah (roduksi01'erasi Ketika Menera'kan Strategi
apabilitas keterbatasan dan kebijakan produksi?operasi dapat secara signi(ikan
membantu atau menghambat pencapaian tujuan. Proses produksi biasanya memiliki bagian
lebih dari =*A dari seluruh total asset sebuah perusahaan. $agian terpenting dalam proses
implementasi strategi berada pada bagian produksi. eputusan - keputusan yang berhubungan
dengan produksi seperti ukuran pabrik lokasi pabrik desain produk pemilihan peralatan jenis
 peralatan besarnya persediaan pengendalian persediaan kontrol kualitas pengendalian biaya
 penggunaan standar spesialisasi pekerjaan pelatihan karya!an penggunaan peralatan dan
sumber daya pengiriman dan pengemasan serta ino2asi teknologi dapat memberikan dampak 
yang dramatis terhadap keberhasilan maupun kegagalan dari usaha implementasi strategi.
,2) Masalah $ Masalah Sumber Daya Manusia Ketika
Mengim'lementasikan Strategi
Tugas dari manajer sumber daya manusia 9personalia: adalah melakukan perubahan
secara cepat beriringan dengan perubahan ukuran dan organisasi perusahaan. Tanggung ja!ab
strategi dari manajer sumber daya manusia meliputi penilaian terhadap kebutuhan dan biaya
sta(( untuk pengajuan strategi alternati( dan pengembangan rencana pembentukan sta( bagi
implementasi strategi yang e(ekti(.
)epartemen sumber daya manusia harus mengembangkan insenti( atas kinerja yang
dengan jelas menghubungkan kinerja dan gaji terhadap strategi. Proses untuk memperkuat
manajer dan karya!an melalui keterlibatan mereka dalam akti2itas manajemen strategis akan
##
 
menghasilka man(aat yang sangat besar ketika semua anggota organisasi memahami dengan
 jelas bagaimana mereka bisa memperoleh man(aat pribadi jika perusahaan berjalan dengan
 baik.
Tanggung ja!ab baru yang lainnya dari manajer sumber daya manusia adalah
menciptakan dan melaksanakan program kepemilikan saham oleh karya!ana (employee stock 
ownership plan $S*+) mengadakan kebijakan penitipan anak yang e(elti( dan menyediakan
kepemimpinan bagi para manajer dan karya!an dengan cara yang memungkinkan mereka
untuk menyeimbangkan antara kerja dan keluarga.
Sistem manajemen strategis yang dirancang baik dapat gagal jika tidak ada perhatian
yang memadai pada dimensi sumber daya manusia. Masalah - masalah sumber daya manusia
ketika mengimplementasikan strategi dapat dilihat pada salah satu dari tiga penyebab berikut "
#. /angguan struktur sosial dan politik.
'. egagalan untuk memadukan keahlian seseorang dengan tugas 5 tugas penerapan.
+. urangnya dukungan dari manajemen puncak pada akti(itas penerapan.
ebutuhan untuk menyatukan manajer dengan strategis adalah karena pekerjaan
memiliki tanggung ja!ab yang spesi(ik dan relati( statis meskipun manusia adalah dinamis
dalam konteks pengembangan diri. Metode terbaik untuk mencegah dan mengatasi masalah
sumber daya manusia dalam menajemen strategis adalah secara akti( melibatkan sebanyak 
mungkin manajer dan karya!an dalam proses ini. Meski menghabiskan !aktu pendekatan ini
menciptakan kesepahaman kepercayaan komitmen serta rasa memiliki dan mengurangi
 perbedaan dan ketidaksukaan. Potensi sebenarnya dari perumusan dan implementasi strategi
tergantung pada orang yang melaksanakannya.
#'
 
strategi tersebut. Meskipun keduanya saling bergantung satu sama lain perumusan strategi dan
implementasi strategi memiliki karakteristik yang berbedadengan kata lain implementasi
strategi berarti perubahan. Merumuskan strategi yang tepat tidaklah cukup karena manajer dan
karya!an harus termoti2asi untuk menerapkan strategi tersebut. su 5 isu manajemen bagi
implementasi strategi mencakup penyesuaian struktur organisasi dengan strategi pengaitan
kinerja dan gaji dengan strategi penciptaan iklim organisasi yang kondusi( dengan perubahan
 pengelolaan hubungan politis penciptaan budaya yang mendukung strategi adaptasi proses
 produksi?operasi dan pengelolaan sumber daya manusia. Penetapan tujuan tahunan penciptaan
kebijakan dan pengalokasian sumber daya merupakan akti2itas implementasi yang sangat
 penting dan la&im di seluruh organisasi. $ergantung pada besar dan jenis organisasi isu 5 isu
#+
 
#4