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Equation Chapter 1 Section 1

Trabajo Fin de Grado

Grado en Ingeniería en Técnologías Industriales

Creación de una base de conocimiento para la

gestión de presupuestos en una empresa de

fabricación de piezas de alta precisión

Autor: Gabriel Álvarez Domínguez

Tutor: Fernando Mas Morate

Dep. Ingeniería de la Construcción y Proyectos de Ingeniería

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2016

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Trabajo Fin de Grado

Grado en Ingeniería en Tecnologías Industriales

Creación de una base de conocimiento para la

gestión de presupuestos en una empresa de

fabricación de piezas de alta precisión

Autor:

Gabriel Álvarez Domínguez

Tutor:

Fernando Mas Morate

Profesor Sustituto Interino

Dep. Ingeniería de la Construcción y Proyectos de Ingeniería

Escuela Técnica Superior de Ingeniería


Sevilla, 2016

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Trabajo Fin de Grado: Creación de una base de conocimiento para la gestión de presupuestos en una empresa

de fabricación de piezas de alta precisión

Autor: Gabriel Álvarez Domínguez

Tutor: Fernando Mas Morate

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, junio de 2016

El Secretario del Tribunal

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A mi familia

A mis maestros

A mis compañeros

9

Agradecimientos

Quiero agradecer a la empresa con la que he desarrollado el siguiente proyecto la oportunidad que me han

concedido de iniciar y finalizar el proceso de construcción de este Trabajo Fin de Grado, agradecerles la forma

en la que me han acogido en sus instalaciones y el trato que he recibido a pesar de las dificultades y distancias

que en un principio existían.

Este trabajo ha sido posible gracias al apoyo de todos mis compañeros y profesores, tanto de la Universidad de

Sevilla como de la Ecole Centrale de Nantes, que me han ayudado en todo lo que les he pedido y sin pedírselo,

tanto durante los meses de creación de este proyecto como durante los años que he pasado en la Universidad.

En especial a mi tutor de proyecto, Fernando Mas Morate, por confiar en mí para continuar con el proyecto que

ya había comenzado en Francia.

A mis padres, mi familia, por el apoyo que me han dado.

Gracias a todos.

Gabriel Álvarez Domínguez

Sevilla, 2016

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Resumen

El proyecto que a continuación se desarrolla se ha realizado en colaboración con una empresa de carácter

industrial dedicada a la producción de piezas de alta precisión para distintos sectores. Por motivos de

confidencialidad, no se indicará el nombre de la empresa y todos los datos numéricos que se utilizan para el

desarrollo de este texto, han sido elegidos de manera aleatoria para ser utilizados como ejemplos y así poder

para facilitar su redacción y posterior comprensión.

Como se indica en el título del proyecto, el objetivo de este, es la elaboración de una base de conocimiento que

facilite la creación de presupuestos en la empresa de la que se habla. Con este procedimiento de mejora, se

conseguirá aumentar la calidad de la atención que la empresa le proporciona a los clientes, y por tanto, tendrá

un impacto positivo en los beneficios de esta.

Por contextualizar la situación en la que se desenvuelve el proyecto, a continuación, se hace una breve

descripción del entorno en el que se ha desarrollado este.

La empresa que nos incumbe fue creada en 1979. Durante sus más de 30 años de funcionamiento, el proceso de

creación de presupuestos se basaba en un soporte informático conocido con el nombre de CetimDevis. Durante

el verano 2013, hace aproximadamente 3 años, la empresa ante la necesidad de actualizarse y avanzar

tecnológicamente para poder seguir siendo competente en el mercado en el que se movía, procedió a la

instalación en su servidor de una especie de ERP, un ERP con ciertas limitaciones. Concretamente el programa

del que se habla, es un GPAO, un programa de gestión de la producción asistida por ordenador, Clipper. La

instalación de este nuevo GPAO supuso la eliminación del programa que se utilizaba anteriormente para la

creación de presupuestos, a pesar de que el nuevo ERP no poseía una interfaz específica y útil para la creación

de presupuestos.

En el transcurso de estos 3 años desde la instalación de Clipper, el procedimiento de creación de presupuestos

se volvió totalmente caótico como se explicará posteriormente, un proceso sin apenas metodología y fácilmente

influenciable por muchas variables que provocaban resultados muy dispares. Es de aquí de donde surge la

necesidad de este proyecto, la necesidad de reconducir este procedimiento de creación de presupuestos. Como

es razonable, esta mala gestión del procedimiento de creación de presupuestos, le suponía a la empresa unas

pérdidas realmente considerables.

Mi trabajo, y el de las personas con las que he trabajado, consistía en conseguir encontrar una solución que

resolviera este problema y que será explicada con más detalle a lo largo de este documento. Brevemente el tema

del proyecto se puede resumir en lo siguiente, la creación de una interfaz integrable en Clipper, que reagrupe y

ordene toda la información y datos necesarios para que las personas encargadas de la elaboración de

presupuestos, en adelante, presupuestadores, puedan hacerlo de manera segura, rápida y eficiente. Se ha de

destacar, que la solución que se propone en este trabajo, funciona sobre una base de datos que recoge todas las

piezas realizadas por la empresa, y su estructura, la de la base de datos, está basada en el conocimiento y

experiencia de los trabajadores, de ahí el título de este proyecto. Igualmente destacar, que el onjetivo de este

proyecto no es la sustitución de un sistema informático por otro, como pueda parecer, sino que se busca

capitalizar el conocimiento y la experiencia existente en la empresa y en las personas que trabajan en ella,

especialmente, los ya nombrados presupuestadores. Esta extracción de conocimiento será la que se plasme sobre

una aplicación informática que pueda ser usada para la creación de presupuestos.

Texto elaborado por Gabriel Álvarez Domínguez, de la

Escuela Técnica Superior de Ingeniería de la


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Se ha de aclarar, que, durante mi estancia en la empresa, se realizaron todos los trabajos de diseño, modelado,

identificación de necesidades, análisis etc. relacionados con la solución. En ningún caso, se trabajó en la

introducción de los datos que componen la solución.

Respecto al documento, decir que este consta de 3 partes bien diferenciadas. En la primera de ellas se presenta

el entorno donde se desenvuelve el proyecto, el método actual de creación de presupuestos utilizado en la

empresa y se explica porque es ineficaz este procedimiento. Seguidamente, se explicará la solución que se

propone para el problema anteriormente mencionado. En esta segunda parte, también se dará detalle de las

exigencias/requerimientos que hizo la empresa y los empleados a la solución propuesta y de las restricciones

que se han encontrado durante el desarrollo de la misma. Finalmente, se abordará un último apartado dedicado

a la conducta del cambio del proyecto.

Al final del documento, podemos encontrar una serie de anexos que pueden facilitar la comprensión de algunas

partes o ampliar la información dada en otras.

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Índice

Agradecimientos 9

Resumen 11

Índice 13

Índice de Tablas 15

Índice de Ilustraciones 16

1 Base de conocimientos 17

2 Contexto del proyecto 19 2.1 La empresa 19 2.2 Actores del Proyecto 20 2.3 Estudio «As Is»: Método actual de realización de presupuestos 21 2.4 Problemática de la situación actual 23

3 Cuaderno de cargas 25 3.1 Análisis functional del sistema 25

3.1.1 Identificación del sistema 25 3.1.2 Traducción del contexto 28 3.1.3 Funciones 28

3.2 Análisis estructural del Sistema 30 3.2.1 Presentación de las piezas fabricadas 30 3.2.2 Presentación de la estructura que se propone como solución 32 3.2.3 Limitaciones de la estructura 35

3.3 Análisis de comportamiento del producto 36 3.4 Evolución del sistema 37 3.5 Modelización de la solución 37

4 Conducta del cambio en el seno del proyecto 39 4.1 Problemática ligada a la conducta del cambio 39 4.2 Gestión de la tecnología 40

4.2.1 Análisis 40 4.2.2 Conclusiones y evaluación 42

4.3 Acompañamiento humano al cambio 42 4.3.1 Análisis 42 4.3.2 Conclusiones y evaluación 45

Bibliografía 46

Anexos 47 A. Clipper 47 B. CetimDevis 48 C. Plan crémaillère 49 D. Plan pignon chaîne 50 E. Plan pignon double arbre 51 F. Plan couronne 52

14

G. Plan arbre cannelé 53 H. Ejemplo Cahier des Affaires 2014 – 2015 54 I. Ejemplo entrevistas con los presupuestadores 55 J. El Método APTE 58 K. FREEMIND 59

15

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Clasificación por familias 31

Tabla 2. Tabla resumen de planos de piezas 32

Tabla 3. Tabla de pesos y características 34

Tabla 4. Tabla cálculo profundidad del cambio 43

Tabla 5. Tabla cálculo longitud del cambio 43

Tabla 6. Resumen herramienta EIH-OBC 44

16

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Figura 1. Organigrama 19

Figura 2. Actigrama proyecto 20

Figura 3. Visualización del sistema 25

Figura 4. Diagrama Bête a Cornes 27

Figura 5. Diagrama Pobre o Diagramme Pieuvre 28

Figura 6. Sunfunciones 1 29

Figura 7. Subfunciones 2 29

Figura 8. Subfunciones 3 30

Figura 9. Diagrama BPMN 36

Figura 10. Interfaz 38

Figura 11. Diagrama de ISHIKAWA 40

Figura 12. Curva longitud/profundidad del cambio 44

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1 BASE DE CONOCIMIENTOS

Sobre esta sentencia, se basa todo el proyecto. Más adelante se verá el porqué, pero a forma de aclaración,

podemos decir que nuestro objetivo principal es el de organizar, almacenar y gestionar toda la información

respecto a la producción de piezas de la empresa bajo forma digital, de forma que estos datos puedan ser

consultados y utilizados por los presupuestadores y demás empleados de la empresa, de forma principalmente

rápida y eficiente.

Con este apartado se quiere dejar claro, que lo que a continuación se muestra es solamente el resultado de un

proceso largo. Esta solución que a continuación se propone, y que a simple vista puede resultar sencilla, es el

fruto de meses de trabajo tanto en la propia empresa como en la universidad. Para conseguir toda la información

sobre la que se sustenta tanto la estructura como la propia solución. Se han realizado numerosas entrevistas a

todos y cada uno de los empleados, se han revisado numerosos documentos aportados por la empresa, para

conocer cómo funciona y se trabaja en Chemille, he pasado jornadas laborales completas en la empresa, que me

han permitido ser capaz de conseguir una solución que satisface todas las necesidades que se me propusieron.

Como ya he dicho, aunque a simple vista la solución pueda parecer simple, es una solución bastante depurada,

muy distinta de la que se partió inicialmente. Desde la primera idea que se propuso hasta la solución final, han

pasado casi siete meses, en los que se han ido añadiendo funciones, quitando o incluso modificándolas. En todo

momento, se ha ido comprobado que la solución fuera viable informáticamente, es decir, que fuera posible su

creación.

No es fácil la creación de una base de conocimientos. No es un simple proceso de recopilación y almacenamiento

de datos, se trata de que estos datos estén ordenados de manera eficiente, y es ahí donde radica la dificultad de

este proyecto. Quienes realmente conocen la forma más eficiente de hacer esta clasificación son dos de los

trabajadores de la empresa, los cuales llevan trabajando en ella más de 30 años. Ellos tienen toda esta

información en su cabeza, toda ella forma parte de su experiencia, y mi trabajo será extraer esta experiencia y

plasmarla a modo de estructura de la base de conocimiento. Por eso, aunque a simple vista la estructura pueda

parecer sencilla, destacar que es la idónea para resolver las necesidades de la empresa que nos ocupa, aceptada

y verificada por los presupuestadores, quienes son realmente los expertos en la creación de presupuestos. Es el

resultado de un análisis de su experiencia, es el resultado en forma de estructura de más de 30 años de trabajo

en la creación de presupuesto.

En los anexos, se muestra una pequeña parte del proceso de “extracción” de la experiencia. Podemos ver adjunto

a este documento, la transcripción de una de las primeras entrevistas que le realice a los presupuestadores.

Para finalizar este apartado, quisiera destacar las dificultades que se presentan ante un proceso como el que

estamos tratando. Aunque con el trabajo que se realiza se intenta mejorar la situación de la empresa, esta mejora

no es siempre bien recibida, debido normalmente, a una falta de información y/o comunicación. Un ejemplo de

ello, a modo de anécdota, es una de las dificultades que tuve que solventar para conseguir extraer toda la

información que necesitaba. He de decir, que, tras 7 meses de trabajo en el proyecto con la empresa, la relación

con los trabajadores de esta ha cambiado mucho. Cuando a finales del mes de agosto de 2015, llegue por primera

vez a Chemille, llegue como un completo desconocido que encima no dominaba perfectamente el idioma. A

esto se le sumaba, que lo dos presupuestadores de avanzada edad, me veían como un “enemigo”, ya que hasta

el momento, ellos eran parte esencial de la empresa, sin ellos no había presupuestos, y en cambio, si mi solución

llegaba a prosperar, cualquiera podría hacer su trabajo. Esto se traducía en una situación de reticencia a aportar

toda su experiencia. Para conseguirlo, tuve que ganarme su confianza, y hacerles comprender que la solución

“El objetivo de una base de conocimientos es el de

modelar y almacenar bajo forma digital un conjunto de

conocimientos, ideas, conceptos o datos que permitan ser

consultados o utilizados.”

18

que proponía era buena para todos y que en todo momento ellos serían la parte esencial de esta.

Al fin y al cabo, lo que se realizó para conseguir que todo este proceso funcionará fue un proceso de gestión del

cambio como el que se muestra en el último apartado. Tras 7 meses, puedo decir que el proceso tuvo existo, y

que en la solución se recoge toda la experiencia y conocimientos de los presupuestadores.

19

2 CONTEXTO DEL PROYECTO

2.1 La empresa

La empresa, que como ya se ha indicado anteriormente se va a tratar de manera anónima, fue creada en

el año 1979, es decir, es una empresa con casi 30 años de funcionamiento. Se dedica a la producción de piezas

de alta de precisión (engranajes, correas, piñones etc.) para numerosos sectores de actividad como son la

Aeronáutica, Robótica, Industria Naval, Fórmula 1 o incluso la industria agroalimentaria. Su producción es muy

variable según el tipo de cliente; la calidad de los engranajes puede varia de 2 a 9 (sobre una escala de calidad

entre 0 y 20) y con una fabricación por lotes que pueden contener entre 1 y 200 piezas. Las piezas fabricadas

tienen una dimensión máxima de 550-600 mm. De media son más de 9000 piezas las que se producen al año, lo

que lleva a hablar de cifras de incluso 4,5 millones de euros de beneficio en 2014. La empresa cuenta con clientes

destacados como son: Safran, SKF, Ratier, Sepro y Telma.

Se encuentra ubicada en Chemillé (49), Francia, una pequeña localidad en la región del Pays de la Loire que

cuenta con unos 7000 habitantes. Actualmente la empresa cuenta con unos 54 empleados y un conjunto de unas

38 máquinas de producción. La fábrica de Chemille está dividida en 3 talleres de producción: el primero para

tareas relacionadas con el mecanizado de piezas, el segundo para el corte de estas y, por último, un tercer taller

donde se realiza la rectificación final de piezas. Todos estos talleres en su conjunto, forman una superficie de

unos 3500 m2. A lo largo de sus años de funcionamiento, esta empresa ha sufrido numerosos procesos de mejora

y actualmente la empresa posee las certificaciónes EN 9100 (2007) y ISO 9001 (2008).

Aquí se detalla organigrama anónimo de la empresa por motivos de confidencialidad:

Ilustración 1. Organigrama de la empresa

20

2.2 Actores del Proyecto

A parte de analizar la empresa, haremos también un análisis de los actores que intervienen en la creación

de este proyecto.

Por un lado, podemos hablar de los actores físicos, es decir, personas reales. El primer actor que encontramos

involucrado en el proyecto es el autor de este documento Gabriel Álvarez Domínguez, que, aparte de realizar el

documento final, ha sido parte fundamental y proponedor de la solución final.

Supervisando su trabajo desde la Universidad de Sevilla se encuentra D. Fernando Mas Mórate, tutor del

proyecto, y desde la Ecole Centrale de Nantes el responsable de la opción Génie Industriel.

Por otro lado, hablando todavía de actores físicos, encontramos implicados directamente de parte de la empresa

al responsable de proyectos de mejora continua, un informático externo contratado por la propia empresa y los

dos empleados encargados de la realización de los presupuestos. De manera indirecta, también tenemos a todos

los demás empleados hasta completar los 54 que la componen (servicio de compras, operadores, servicios de

compatibilidad etc.), ya que de una forma u otra interaccionan en algún momento con los presupuestadores, lo

que lleva a que interaccionen con la solución final.

Los clientes de la empresa son también actores fundamentales de este proyecto, porque el nuevo método que se

va a proponer va dirigido en parte a mejorar la calidad del servicio que la empresa les ofrece, permite un envió

más rápido de presupuestos y con un mayor control de los costes, lo que se traduce en el envío de presupuestos

mucho más exactos.

Finalmente podemos hablar de los actores inmateriales implicados en el proyecto. Por un lado, tenemos el

programa de GPAO (Gestion de la production assistée par ordinateur) del que se habla en el anexo, Clipper, y

el programa de elaboración de presupuestos que la empresa usaba antes de la instalación de Clipper, CetimDevis.

Para una mayor claridad de lo anteriormente expuesto y con el objetivo de recapitular los diferentes actores de

este proyecto, los medios utilizados y las restricciones que a primera vista se tenían, se ha esquematizado toda

esta información en el actigrama anterior.

Ilustración 2. Actigrama esquema del proyecto

21

Resaltar de la imagen anterior, que la principal restricción que se observa es la obligación a que la solución sea

compatible con Clipper, hecho que limitará mucho las soluciones posibles informáticamente hablando. Más

tarde se verá que estas son muchas más.

Respecto a los recursos, destacar que se cuenta con una gran cantidad de información suministrada por la

empresa que más tarde se detallara, desde los planos de piezas, hasta un Excel donde se detallan todas las

entregas que realiza la empresa (Cahier des affaires, se muestra en los anexos).

Los dos procedimientos de creación de presupuestos, que son las informaciones de entrada a nuestro proyecto,

se obtuvieron tras un estudio que se hizo en la propia empresa. Investigación con los documentos existentes,

entrevistas a los trabajadores y otras acciones que permitieron aclarar el funcionamiento de estas dos

metodologías de creación.

2.3 Estudio «As Is»: Método actual de realización de presupuestos

El anáisis de situación de salud (AS - IS) es un proceso analítico-sentético que incluye diferentes

métodos de estudio, a través de los cuales se puede caracterizar, medir y explicar el perfil de salud-enfermedad

(características positivas – carácteristicas negativas) de un cierto proyecto o población, permitiendo también

identificar los determinantes de estos puntos negativos.

Las etapas de este proceso de diagnóstico son:

I. Definición del proyecto o población.

II. Caracterización exahustiva de estos.

III. Definición de los métodos para identificar los problemas y factores negativos.

IV. Tratamiento metodológico de la información que se posee.

V. Identificación de estos factores y posibles riesgos a todos los niveles.

Durante la elaboración de este proyecto, se tomo como punto de partida la aplicación de esta metodología para

poder identificar los puntos negativos y de mejora asociados al modo de operación actual.

Tras varias entrevistas y muchos días de investigación en la propia empresa, pude comprender como se estaban

realizando los presupuestos durante el tiempo pasado entre la instalación de Clipper y mi llegada a la empresa.

Respecto al método de creación antes de la instalación, no tuve posibilidad de conocerlo de primera mano, ya

que ya no estaba vigente, y por lo que tuvo que ser un directivo de la empresa quien directamente me lo explicará.

A continuación, se detallan ambos métodos de manera que se pueda comprender la situación de la empresa a mi

llegada.

Método usado antes de Clipper

Para la creación de presupuestos durante esta época, es decir, desde su nacimiento hasta la instalación de Clipper,

el método se basaba fundamentalmente en el programa que se explica en los anexos, CetimDevis. El

procedimiento era sencillo, este programa cuenta con una interfaz que te permite rellenar una serie de

características y en función de estas, realiza una búsqueda y muestra en pantalla la pieza más parecida a la

solicitada.

22

Este proceso era muy lento en obtener resultados, ya que eran muchas las casillas a rellenar y tras estar rellenas,

el programa tardaba demasiado tiempo en ofrecer una solución. Por otro lado, los resultados que proporcionaba

eran de escasa calidad, ya que, en muchos casos la pieza ofrecida no tenía nada que ver con la pieza buscada

pese a estar mucho tiempo buscando. Además, este programa no tenía ponderaciones en los criterios, no hacia

distinción ni por familias ni por clientes, ni muchas otras opciones que los presupuestadores echaban en falta y

que me propusieron solucionar con mi trabajo.

Método usado después de Clipper

De este método, instalado en la empresa desde el verano de 2013, comenzar destacando la poca organización y

la falta de un procedimiento o metodología conjunta entre las personas pertenecientes a la empresa y encargados

de hacer los presupuestos, lo que conducía a resultados totalmente dispares en función de los muchos factores

que podían afectar al proceso. Se va a explicar esta metodología de creación mucho más detalladamente, ya que

tiene mucho más interés que la primera.

El proceso comienza cuando los presupuestadores reciben el pedido por parte de los clientes. Esta recepción se

realiza generalmente vía mail y en el pedido suele venir adjunto, junto con el documento donde el cliente explica

sus necesidades, el plano o los planos de las piezas. En esta empresa cada demanda tiene asociado un número

de identificación, por lo que el presupuestador nada más recibirla, lo primero que debe hacer es proceder a su

identificación y registro en el Cahier des Affaires mediante la asignación de un número, número de identificación

(ejemplo: ER39CO124).

Como ya se ha dicho anteriormente, en esta época la empresa ya contaba con Clipper. En este existe una opción

que facilita la creación de presupuestos. Con la ayuda de una pestaña, el presupuestador crea un nuevo

presupuesto con el número de identificación de la oferta y en donde se explicita claramente el nombre del cliente

(ejemplo: ER39CO124 ALTEN).

Clipper, está diseñado de forma que desde este momento permite al presupuestador adjuntar una pieza ya

diseñada anteriormente al presupuesto, que se encuentra en estado de creación. Llegados a este punto y con la

ayuda de la gama de fabricación de esta pieza, que se usa como base, el presupuestador puede trabajar en el

nuevo presupuesto, siendo el propio Clipper quien hace el cálculo de costes. Este proceso es viable siempre y

cuando existan piezas registradas en Clipper, y este no es el caso de la empresa en cuestión. Al problema de no

tener un registro detallado de piezas, se le une que en Clipper no existe un medio de búsqueda de piezas concretas

entre las piezas registradas en el caso de que existieran. La única forma que en un principio dispone Clipper de

adjuntar una pieza es mediante la introducción de su número de identificación. Es por esto que, para adjuntar

una pieza al presupuesto, cuando decimos adjuntar nos referimos añadir al proceso de fabricación de la pieza

(gama) de forma que sirva de patrón o guía para la creación de la nueva, el presupuestador debe buscar de manera

rudimentaria en un archivo físico en formato papel la pieza que a su juicio y según lo que el recuerda es la que

más se parece a la nueva solicitada por el cliente.

De aquí surge la necesidad de crear una nueva interfaz que permita la búsqueda eficaz de piezas y que sea

compatible con la función de creación de presupuestos de Clipper. Resumiendo, brevemente lo contado hasta el

momento, la idea es la siguiente:

El presupuestador crea e identifica un nuevo presupuesto en Clipper. Para crearlo usa la gama de fabricación de

una pieza ya existente, la modifica y es el propio Clipper quien a partir de esta gama calcula el coste. Luego

nuestro papel en este proceso es la creación de este método de búsqueda de la pieza que mejor encaje en la

necesidad del empleado.

De esta última etapa del proceso, podemos destacar que se basa totalmente en la experiencia de la persona

encargada de este trabajo, el presupuestador. Como ya hemos dicho anteriormente, él busca sobre un archivo

físico la pieza que a su juicio o que él recuerda es la más parecida a la nueva pieza solicitada, esto dependerá de

cada persona y las piezas que el haya presupuestado, ya que serán las que tenga en la mente y pueda recordar.

A este problema tenemos que añadir que las dos personas encargadas de esta parte del proceso tienen más de 30

años cotizados y su jubilación se acerca. Hasta ahora este proceso da unos resultados más o menos asequibles,

son persona con bastante experiencia en la creación de presupuestos y en sus cabezas existen numerosas piezas,

23

pero llegado el momento de su jubilación, la empresa pierde toda capacidad de reacción ante la solicitud de un

presupuesto.

Además, cada presupuestador tiene y conoce su propia carpeta. Es decir, cada uno de ellos posee un archivo con

las piezas que él ha presupuestado, sin existir ninguna relación entre ambos archivos, luego la pieza que “más

se parece” es la pieza que él cree que más se parece, porque desconoce las existentes en el otro archivo.

Para hacerse una idea de las dimensiones del archivo en el que el presupuestador debe buscar, en el que solo

están los planos asociados a las piezas fabricadas en los últimos años, desde la instalación de Clipper, hablamos

de un archivo que contienes unos 50000 archivos, al contar con dos archivos estamos hablando de unos 100000

planos o más en solo 3 años de funcionamiento.

Una vez que el presupuestador ha encontrado una pieza que él considera conveniente, es decir, sus características

son parecidas a la nueva pieza que se debe fabricar, tiene dos opciones, si la pieza ha sido usada anteriormente,

el presupuestador, ve cuál es su número de identificación, lo teclea para buscarla en Clipper y la añade. En el

caso de no haber sido usada con anterioridad, la registra en el Clipper y mediante el mismo proceso, la añade

posteriormente. A partir de este momento tenemos un proceso de fabricación de la pieza base que sirve de guía

para el nuevo.

En este momento el presupuestador puede modificar el proceso de fabricación de la antigua pieza para adaptarlo

a las necesidades de la nueva. El objetivo es limar las diferencias entre la pieza encontrada y la pieza exigida por

el cliente.

Una vez decido por el presupuestador el proceso de fabricación, es el propio Clipper quien calcula el coste que

le supondría a la empresa la fabricación de la nueva pieza y crea automáticamente el presupuesto final.

Los costes asociados a cada etapa surgen de un estudio previo realizado por la empresa y introducidos al ERP,

que no es objeto de este proyecto.

Una vez el presupuesto está terminado, se le envía al cliente sin ser revisado por nadie más antes de su envió.

Esto provoca muchas confusiones, una anécdota de ello fue el caso de un cliente que se dio cuenta de lo que

pasaba en la empresa. Envió una solicitud de presupuesto a cada uno de los presupuestadores. En este caso, por

la falta de comunicación, cada uno realizo un presupuesto basándose en su experiencia, cada uno uso una pieza

base distinta lo que condujo a proceso de fabricación muy distinto, lo que llevo a que Clipper hiciera un cálculo

costes totalmente distintos para una misma pieza. Esto se tradujo en que el cliente perdiera la confianza en la

empresa y dejara de solicitar sus servicios.

Finalmente, tras enviar el presupuesto, el cliente puede aceptarlo y por tanto pedir a la empresa la fabricación de

la pieza solicita o rechazar el presupuesto. A modo de información, decir que solo en el 25% de los casos los

presupuestos son aceptados. Es decir, que el cálculo de presupuestos es una parte esencial de la empresa, hay

que intentar minimizar los costes asociados a este proceso, intentar automatizarlo y agilizarlo, de forma que en

el caso de rechazo, no hayamos perdido mucho tiempo, y por tanto costes, en la fabricación de este. Es este otro

de los motivos por lo que la empresa propuso este proyecto.

2.4 Problemática de la situación actual

De la explicación anterior podemos extraer como conclusión los problemas asociados a este sistema

de creación de presupuestos, que a su vez son los que se deberán solventar con la solución que se proponga.

Estos son:

Clipper no dispone de una interfaz especifica que permita la creación efectiva de presupuestos. Calcula

costes asociados a la creación de una pieza, pero no facilita su creación.

El método actual se basa en la experiencia de los trabajadores, algo que fácilmente puede desaparecer.

Es decir, se basa en el tiempo que estos han pasado en el seno de la empresa, su memoria y sus

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conocimientos. En el caso que estos abandonen la empresa, su experiencia, sobre la que se basa el

procedimiento, se marcha con ellos.

Es un método lento y con unos resultados que pueden tener grandes fluctuaciones.

A partir de este análisis podemos entender porque surge la necesidad de crear este proyecto; necesidad de

capitalizar todos los datos asociados a la producción de piezas en la empresa, para crear una base de

conocimiento en la que mediante una interfaz podamos hacer una búsqueda efectiva de piezas que facilite la

creación de presupuestos, ahorrando tiempo y costes.

Mi misión consiste en la elaboración de una base de conocimientos que permita centralizar y estructurar los

datos asociados a la producción de esta empresa y que a su vez ayudará en la creación de presupuestos. En

definitiva, mejorar este proceso que hasta ahora es poco efectivo.

25

3 CUADERNO DE CARGAS

El Cuaderno de Cargas es el modo de comunicación más frecuente entre el analista, es decir, la persona

encargada de encontrar la solución al problema, y el programador de un proyecto. En él, el analista detalla las

especificaciones que el programador debe seguir para desarrollar un programa informático.

A continuación, se hace un resume simplificado del Cuaderno de Cargas (Cahier de charges) que se le entrego

al informático contratado por la empresa para proceder a la programación de la solución. Se utilizará este para

detallar y comprender la solución que se propuso, a través de la cual, se solventaban todos los problemas hasta

entonces existentes en la empresa en lo referido a los presupuestos.

Destacar que no se introduce la versión completa del Cuaderno de Cargas, ya que se encuentra redactado en

francés.

3.1 Análisis functional del sistema

3.1.1 Identificación del sistema

-Sistema: Base de Conocimientos sobre la que se realiza la búsqueda e interfaz asociada al método de búsqueda.

-Finalidad: Permitir el almacenaje y búsqueda de la integridad total de datos brutos (como cifras, datos, palabras…) tratados

por un medio informático con el fin de extraer información.

-Fundamento del sistema:

Ilustración 3. Visualización del sistema

https://es.wikipedia.org/wiki/Analista

https://es.wikipedia.org/wiki/Programador

26

¿Para quién es útil el producto? ¿Quiénes son los utilizadores? (Aquello por lo que el producto

ha sido creado)

El producto, que a partir de ahora se le llamará así a lo que se propone como solución, debe rendir servicio

principalmente a toda la empresa; esto quiere decir tanto a los presupuestadores, que son los que le darán un uso

directo, como a los otros empleados, técnicos de producción, oficina de métodos, dirección de la empresa etc.

Recordemos que nuestra solución estará instalada en Clipper, y al tratarse de un sistema de gestión de la

producción asistido por ordenador, este influye en todos y cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la

empresa.

¿Sobre qué actúa el producto o sobre que se basa?

La solución propuesta debe actuar sobre los datos que se encuentran en el programa de GPAO Clipper, ya

que es donde se realiza la búsqueda y en el conjunto de informaciones sobre las piezas producidas por la empresa

almacenadas en la base de datos (familia, características físicas de piezas, clientes, tratamientos térmicos).

¿Con que objetivo?

El objetivo inicial de la solución propuesta es ayudar a realizar los presupuestos solicitados por los clientes

de manera más rápida, eficaz y sobretodo más fiable. Conseguiremos también extraer y capitalizar las

informaciones sobre piezas creadas en la empresa durante todo su tiempo de funcionamiento. Esto da la

posibilidad de crear gráficas y estadísticas que permitan la mejora de la empresa en muchos sentidos.

¿Qué riesgos hay de que la solución propuesta no sea aceptada?

Los riesgos que pueden surgir con la implantación del producto y con ello provocar su desaparición para

tener que volver al sistema de creación de presupuesto anterior son:

- El desarrollo de una solución que no sea intuitiva y/o complicada de adoptar por parte de los

empleados de la empresa.

- Que el proceso de entrada de datos para constituir la base de datos a partir de la cual funcionará la

solución sea muy largo debido a la gran cantidad de información almacenada en la empresa.

- Una solución que no siga la evolución de la empresa, es decir, que no evolucione a la par de las

demandas industriales de los clientes y de sus proveedores. Necesitamos una solución viva, que

pueda adaptarse en todo momento a las nuevas necesidades del mercado y por tanto de la empresa.

- No cumplir las especificaciones de la empresa y sus trabajadores.

¿Qué puede hacer evolucionar lo exigido a la solución que se proponga?

Las discusiones alrededor de una solución y las posibilidades y límites de la programación pueden hacer

evolucionar/cambiar la necesidad que va a solventar el producto.

En efecto discutiendo con los otros actores de la empresa, se podrán identificar otras necesidades a las que la

solución debe responder, o en caso contrario, podemos tener ideas brillantes, pero que simplemente no son

viables informáticamente hablando.

27

Para continuar con el análisis funcional del sistema se va a utilizar la metodología APTE. Esta metodología es

un método de análisis funcional y de análisis del valor para proyectos de innovación y de optimización. El

objetivo principal de esta metodología es doble: por un lado aumentar la calidad, es decir, una mejor adecuación

con las necesidades del utilizador y por otra parte reducir los costes asociados a este estudio.

Como dato, decir, que esta metodología ha sido formalizada por Bertrand de la Bretesche en el libro La méthode

APTE: Analyse de la valeur, Analyse fonctionnelle.

Esta metodología, con la ayuda de una serie de diagramas, nos permite razonar sobre las finalidades de nuestra

solución, definir el problema, distinguir entre lo útil y lo no útil etc. En general, se trata de una serie de diagramas

que nos ayudan a comprender y analizar el producto.

Se puede encontrar más información sobre esta metodología en las referencias que se listan en la blibliografía

del proyecto y en la información sobre ella que se adjunta como annexo.

Comenzaremos el análisis con la ayuda de un diagrama Bête a Cornes o Diagrama de prestaciones, como el

que se muestra a continuación, que pone en evidencia el objetivo del estudio.

En los apartados siguientes, se seguirá con la metodología APTE, pero usando otro tipo de diagramas.

Ilustración 4. Diagrama Bête a Cornes

28

3.1.2 Traducción del contexto

¿Cuáles son las interacciones alrededor y sobre el sistema?

Con el fin de identificar las interacciones entre nuestro producto y los actores de la empresa, se va a

realizar un Diagrama Pobre (Diagramme Pieuvre) perteneciente también al método de APTE. Este tipo de

diagrama permite catalogar las diferentes funciones de la solución que nosotros vamos a instalar.

Se diferencian dos tipos de funciones: las funciones principales (FP), representan un vínculo entre dos actores y

el producto, y las funciones restricción (FC, fonctions contraintes), representa un vínculo directo entre actor y

producto.

Producto: Base de Datos

FP1: Gestionar los datos

FP2: Facilitar la creación de presupuestos

FP3: Proveer estadísticas e información sobre la empresa

FC1: Que se integre en Clipper

3.1.3 Funciones

Tras un análisis del diagrama, se han visto reflejadas tres funciones claramente diferenciadas. La

solución o producto debe poder cumplir a estas tres funciones, y que se encuentran reflejadas en el diagrama

anterior.

Se detalle a continuación cada una de las 3 funciones para así poder a su vez visualizar las subfunciones que

cada una de ellas posee, seguido de las informaciones necesarias para el buen funcionamiento del sistema.

Ilustración 5. Diagrama Pobre o Diagramme Pieuvre

29

o Función principal 1:

La función principal FP1 presenta a su vez tres subfunciones. Ella concierne principalmente al informático, ya

que es quien va gestionar la base de datos. Esta base de datos debe ser modificable en todo momento, tanto en

el caso en el que un dato este mal introducido y tengamos que rectificarlo, como que se deba suprimir algún otro

dato si se considera que ya no es necesario (por ejemplo, un tipo de pieza que ya no se esté fabricando o que no

la fabricamos desde hace 5 años). A la vez que también se tiene que permitir añadir datos en cualquier momento,

dado que es muy importante para el buen funcionamiento de la empresa tener la base de datos actualizada.


La función principal FP2 se descompone en dos subfunciones. Esta segunda función principal le da prioridad a

los presupuestadores. Estos últimos, utilizan el sistema solución para crear un presupuesto nuevo a partir de otros

ya realizados, y para ello, deben poder copiar y modificar los presupuestos de piezas ya fabricadas en el pasado.

Tambien deben poder buscar un artículo de forma precisa, introduciendo datos sobre la pieza búsqueda. El

sistema debe también permitirles crear un nuevo presupuesto a partir de uno ya existente que ha sido encontrado

gracia a la función anterior.

Ilustración 6. Subfunciones 1

Ilustración 7. Subfunciones 2

30

Ilustración 8. Sunfunciones 3


La tercera y última función está destinada mayormente al servicio financiero de la empresa, al servicio de la

mejora continua y a la ayuda a la dirección. Esta tercera función permite hacer estadísticas del histórico de piezas

fabricadas por la empresa, hacer estadísticas sobre los actores exteriores (proveedores o subcontratas) y de

comprender ciertas evoluciones industriales que tienen lugar con el transcurso del tiempo (estimación de costes,

desaparición de cierto tipo de piezas etc.)

3.2 Análisis estructural del Sistema

3.2.1 Presentación de las piezas fabricadas

Una de las limitaciones principales presentes durante la realización de este proyecto es el gran volumen

de piezas que durante los 35 años de funcionamiento de la empresa esta ha fabricado y que posteriormente yo

he tenido que analizar, y las cuales en general, tienen asignada una serie características distintas, una familia, un

nombre de cliente etc.

Durante la realización del proyecto se ha recibido por parte de la empresa, un dosier de alrededor de 7 GB, el

cual contiene los planos de las piezas realizadas durante los últimos años de actividad de la empresa, en total

más de 50000 ficheros. En consecuencia, hacer una clasificación de piezas partiendo de dicho fichero es

prácticamente imposible, en vista al tiempo que se dispone en las oficinas de la empresa. Además, dichos

31

documentos tienen un carácter confidencial y es por eso que no se podían sacar de allí.

Para resolver este gran inconveniente, y tras hablar con los presupuestadores, me informaron que su experiencia

les permitía asegurar que para hacer la clasificación de piezas podíamos inspirarnos en la antigua clasificación

en CetimDevis, se investigó en el programa sugerido y la clasificación de las piezas que fabrica la empresa, fue

la siguiente.

Tabla 1. Clasificación por familias

1. Arbre Cannelé

1. Couronne

2. Crémaillère

3. Moyeu

4. Pignon conique

5. Pignon doublé

6. Pignon chaine

7. Secteur

8. Vis sans fin

32

Utilizando la clasificación por familias anterior y el dosier enviado por la empresa con todos los planos de las

piezas, se hizo una selección de piezas representativas. Se intentó buscar dos o tres piezas que mostraran el

carácter de cada familia, intentando utilizar planos que fueran totalmente visibles. Estas piezas se utilizaron para

hacer un prototipo de la base de datos, para así poder mostrar el funcionamiento de la interfaz comentada y tener

un punto de partida.

Se pueden encontrar en la siguiente tabla las referencias a los planos de algunas piezas que se encuentran en el

anexo a modo de ejemplo:

Tabla 2. Tabla resumen de planos de piezas

FAMILIA IDENTIFICACIÓN PLAN EN ANEXO NÚMERO

Cré maillé ré ST10000A06 indB 4

Pignon Chainé 4678-02-02-20 indA-VP 5

Pignon Doublé arbré 208411120 ind1 6

Couronné ER39C0124 ind_ 7

Arbré Cannélé 100740-TL-RCAind_ 8

3.2.2 Presentación de la estructura que se propone como solución

Recapitulando todo lo anteriormente dicho, podemos decir que lo que se le pide a nuestra solución es

fundamentalmente poder hacer una búsqueda eficaz de una pieza entre muchas, es decir, queremos obtener una

clasificación de las piezas según las características que posea.

La solución que se propone es simple, sencillamente, se ha creado una interfaz que a través de la introducción

de diversos datos nos proporciona una lista de soluciones ordenadas según el parecido a la pieza buscada. Se

distinguen entre criterios primarios y secundarios, lo que equivale a criterios de obligada cumplimentación para

comenzar la búsqueda, y criterios que no son necesarios, sino que simplemente nos permiten afinar el resultado.

Para ver por donde comenzar el proceso de clasificación, se vio claro, que el primer filtrado debía ser el más

efectivo, es decir, el que más piezas elimine. Por cómo está distribuida la fabricación en la empresa, este no es

otro que la selección de una familia. Si la pieza buscada pertenece a una familia concreta, podemos seleccionarla

y así elimínanos el resto de piezas. Existen casos, en los que esta clasificación no está tan clara, y es por eso que

la interfaz también contempla la posibilidad de que una pieza estuviera a caballo entre dos familias. Por este

motivo, la solución nos permite seleccionar más de una pieza simultáneamente. Las familias de piezas

consideradas son las listadas anteriormente.

Luego se vio que cada familia presenta una serie de características que son propias a ella, es decir, dentro de esa

familia, esa lista de características son las que nos permiten diferenciar unas piezas de otras. Pero a su vez,

analizando esta lista para todas y cada una de las familias que se tienen, se vio que existía una serie de

características común a todas. Es decir, existe una serie de características, como la familia, que nos permiten

hacer un gran filtrado de piezas, ya que la mayoría de piezas la poseen. En cambio, había otras características

que no, que solo eran influyente para ciertas familias de piezas, y es por eso que se decidió hacer una

diferenciación entre dos tipos de criterios.

33

Como conclusión, nuestro sistema solución debe diferenciar entre dos tipos de criterios:

Criterios de selección primarios. Permiten un filtrado a gran escala y por esto, estos deben ser

introducidos en la interfaz mediante un valor numérico.

Criterios de selección secundarios. Criterios que como ya hemos dicho, pueden estar presentes o no en

la pieza. Es decir, rellenarlos solo nos permitirá clasificar dentro de ciertas familias. Tras una primera

clasificación, podremos decidir entre rellenarlos o no, en función de su utilidad. El objetivo de hacer

esta diferenciación en la interfaz, es agilizar la búsqueda, ahorrándonos rellenar datos que no sean

necesarios.

En el caso de los criterios secundarios, para introducir los datos, contamos con diversas opciones:

1. Lista desplegable. Por ejemplo, para la selección de tratamientos de superficie y tratamientos químicos.

Las materias primas o la clasificación por el nombre del cliente, también se harán así.

2. Otras en cambio, será de selección entre sí o no. Por ejemplo, ¿se necesita un proceso de fresado para

su fabricación? Podemos elegir entre sí o no.

El problema de su clasificación está solventado con lo anteriormente expuestos. El siguiente paso a abordar es

como establecer un orden entre las piezas que resulten del filtrado, debemos ordenarlas, en función de su

parecido con la pieza a fabricar. Para ello, se ha ideado un sistema de pesos que se describe a continuación que

nos permite establecer un orden según este criterio.

La idea es sencilla, a cada criterio se le va a asignar un peso en función de su importancia, sin ser este el mismo

para todas las familias. Cada criterio tendrá un peso para cada familia en la que sea influyente. El funcionamiento

del producto será el siguiente. El programa va comprobando los distintos criterios, en el caso de que lo cumpla,

que será cuando la pieza posea la característica que se busca, a la pieza se le asigna el peso del criterio que

cumple. En el caso de que sean más de uno, el peso que se le asigna a la pieza será el resultado de la suma de

todos los pesos que tienen las características que cumple. Una vez realizado este proceso, la pieza que posea

mayor peso será la primera en la clasificación. Esto se traduce en que la pieza que cumple más criterios o que

los que cumple son más importantes, y por tanto es más parecida, será la que nos ofrezca nuestra solución. Se

ha de destacar que los pesos van en función de la importancia de ese criterio para la clasificación de esa familia.

Por ejemplo, si para un engranaje el número de dientes es determinante, su ponderación en esta familia será muy

grande.

Para la asignación de pesos o ponderaciones no existe ningún método exacto. Es el resultado de un proceso de

extracción de la experiencia de los presupuestadores. Después de este estudio, aquí se muestran los diferentes

criterios primarios para cada familia de piezas y su ponderación:

34

Tabla 3. Tabla de pesos y caracteristicas

35

En el cuadro anterior una casilla amarilla representa la posesión de ese criterio por esa familia.

Para programar el algoritmo de selección, hay que definir los pesos para cada criterio en el seno de cada familia,

por lo que se le ha atribuido una nota entre 1 y 10 a cada criterio. Una misma nota puede ser utilizada muchas

veces si dos criterios tienen la misma importancia.

Como ejemplo se puede decir que, para una cremallera si el número de dientes corresponde a lo buscado,

entonces se le asignan 10 puntos, y si el diámetro externo corresponde también, se le asignan 3 puntos más,

entonces el resultado que se utilizará para la clasificación de esa pieza es 13, suponiendo que no cumple ningún

criterio más.

Utilizando otra pieza de la misma familia, si la longitud de dientes, la altura y el diámetro externo corresponden,

7+8+3=18 puntos. Entonces, esta segunda pieza será propuesta antes que la primera.

Esta tabla de pesos puede ser modificadas con el paso del tiempo si el utilizador o la dirección de la empresa

considera que los pesos no están adaptados.

Para continuar con el proceso, el siguiente paso es lanzar la búsqueda según los criterios primarios, y una tabla

de resultados aparece. Si esta primera búsqueda devuelve muchos resultados, podemos filtrarla gracias a los

criterios secundarios.

La lista de criterios secundarios de selección es:

Brochage

Fraisage

Perçage

Taillage

Rectification

Tratamientos físicos aplicables sobre la superficie.

Materias primas

Cliente.

Para resumir y visualizar mejor el conjunto de criterios se ha realizado un esquema FreeMind. En los anexos se

adjunta este.

3.2.3 Limitaciones de la estructura

Esta estructura que nos puede parecer complicada a primera vista, puede resuelver con eficacia todas y

cada una de las exigencias y necesidades de los actores del proyecto.

Esta estructura, entre otras cosas toma en cuenta:

La existencia de familias de piezas.

La importancia de criterios primarios para cada familia gracia a las ponderaciones.

No nos podemos olvidar que además la estructura permite un filtrado más preciso según los criterios secundarios.

Esta estructura también permite dar estadísticas muy rápidas sobre los datos de fábricaciós en la empresa.

¿Cuantas piezas son de la familia piñón doble? ¿Cuantas piezas poseen un módulo 50 mm? Podemos resolver

estas cuestiones fácilmente con la solución que proponemos, nos permite también seguir el histórico de piezas

fabricadas y de hacer un seguimiento por cliente, con el objetivo final de poder ofrecer a los clientes una mejora

de las condiciones que la empresa le ofrece.

36

3.3 Análisis de comportamiento del producto

Hemos analizado la estructura de la solución que se propone al problema existente. Estudiaremos ahora

como se desea que ella funcione.

En esta parte, debemos resaltar que solo se presenta el comportamiento ligado a la necesidad de buscar una pieza

de características similares para la creación de un presupuesto.

Se desea que el utilizador trabaje desde la interfaz que aparece en Clipper. Él seleccionaría o tendría acceso a:

Selección de la familia de pieza

Rellenar los valores numéricos para los criterios de selección de piezas primarios

Acceder a una tabla resumen de piezas correspondientes a los criterios primarios seleccionados.

Rellenar los criterios de selección secundarios para poder afinar la búsqueda.

Acceder a una nueva tabla resumen de piezas correspondiente a los criterios seleccionados.

Estas funcionalidades que posee nuestra solución son resumidas en el diagrama BPMN siguiente:

Ilustración 9. Diagrama BPMN

37

3.4 Evolución del sistema

Otro punto que debemos asegurar es la continuidad de la solución y su adecuación con las evoluciones

que se produzcan en la empresa. Por ello debemos conseguir que la solución evolucione a la par de las piezas

fabricadas por la empresa, existen algunas piezas que son fabricadas en gran cantidad hoy, pero que pueden ser

reemplazadas por otras nuevas en el futuro. A la vez, los avances en las tecnologías de los clientes de la empresa

pueden también inducir a la creación de nuevos tipos de piezas o inclusos de nuevas familias.

Como nosotros habíamos visto anteriormente, los datos que nos interesan son las familias de piezas y las

características de las piezas ponderadas por familia. Por lo que debemos asegurarnos que en nuestro sistema

solución exista:

- La posibilidad de modificar, suprimir o adjuntar familias de piezas.

- La posibilidad de modificar, suprimir o adjuntas criterios de selección (primarios o secundarios)

- La posibilidad de modificar las ponderaciones existentes.

- Así como suficiente espacio en memoria, por si la cantidad de piezas fabricadas por la empresa

aumenta de forma considerable.

En resumen, el sistema solución debe poder seguir de forma inmediata la evolución de los pedidos que recibe la

empresa, sin tener que preocuparnos por el hecho de que nuestro producto se quede obsoleto.

3.5 Modelización de la solución

Para ilustrar fácilmente el nuevo método de realización de presupuestos, se ha representado la interfaz

deseada, interfaz que será creada posteriormente por el informático contratado a tal efecto.

38

Ilustración 10. Interfaz

39

4 CONDUCTA DEL CAMBIO EN EL SENO DEL

PROYECTO

El cambio, si seguimos una definición muy general, se puede considerar como una alteración de la

estrategia o diseño organizativo de la empresa con el objetivo de que los miembros de esta cambien su forma de

realizar una actividad, relacionarse con sus compañeros y superiores, etc. A la hora de verlo desde la teoría es

fácil comprender la importancia del cambio y de su correcta gestión, pero en el momento de trasladarlo a la vida

diaria de las organizaciones la cosa cambia. La realidad es que, a pesar de que muchas empresas comprenden y

llevan a cabo numerosas actividades de cambio, innovación o mejora, una gran parte de ellas no le dan

importancia a la gestión de este cambio y la necesidad de llevar a cabo una gestión eficaz para favorecer la

flexibilidad y la capacidad de respuesta rápida a nuevas situaciones cuando sea preciso.

Es habitual que los directivos de una empresa tengan muy claro que se debe llevar a cabo cambios en la

organización, pero fallan a la hora de realizarlos. Y es que no solo es necesario tener claro que hay que hacer

cambios en aspectos como, por ejemplo, la estrategia, diseño organizativo y tecnología para mejorar, adaptarse

o anticiparse a las necesidades o situaciones externas de la empresa, sino que se tiene que tener claro que proceso

hay que llevar a cabo, estar planificado, ser comunicado a todos los que participan y van a verse afectados por

este, etc. Si no se realiza correctamente esta gestión podemos encontrarnos con una situación en la que un cambio

bien visualizado y que supone una gran ayuda a la empresa en variados campos, por lo que es altamente

necesario, fracase al verse reducidas drásticamente sus probabilidades de éxito.

4.1 Problemática ligada a la conducta del cambio

Centrándonos ya y haciendo un control más exhaustivo de los cambios que va a producir nuestra solución

en la empresa, podemos decir que los cambios se producen en torno a dos ejes, los que llamaremos ejes de la

conducta del cambio de nuestro proyecto.

Por un lado, el eje “Gestión de la tecnología”, tras la instalación de una nueva herramienta, necesitamos analizar

el proceso de manera que esta llegue a encajar con todos los otros procedimientos existentes en la empresa. Se

busca la implantación de una nueva herramienta en la empresa que funcione con las herramientas ya presentes.

Por otro lado, el segundo eje que nosotros vamos a analizar es el eje “Acompañamiento humano al cambio”.

Al desarrollar una nueva herramienta informática, se debe comprender las necesidades de los equipos humanos

que trabajan en la empresa con o sin esta herramienta, su punto de vista y opiniones. También se debe ayudar a

los utilizadores a comprender el funcionamiento, las ventajas y las mejoras de la nueva herramienta.

“No solo se debe de tener en cuenta la necesidad de

cambio, sino que se deben realizar los pasos correctos

para garantizar el éxito.”

40

Ilustración 11. Diagrama de ISHIKAWA

4.2 Gestión de la tecnología

4.2.1 Análisis

Posicionamiento del problema.

En el cuadro de nuestro proyecto, hay que desarrollar una herramienta o complemento informático con el

fin de mejorar el método actual de realización de presupuestos.

La implantación de esta nueva herramienta permitirá también mejorar de manera más global la característica

industrial de la empresa. Nos hace falta entonces un método de gestión de esta nueva tecnología porque será el

origen de numerosos cambios para los empleados.

¿Que herramientas nos pueden ayudar a este cambio?

Diagrama de ISHIKAWA

Antes de nada, un análisis con un diagrama ISHIKAWA permite de poner en evidencia los lazos causas-efecto.

Este diagrama permite de analizar los aspectos asociados a la adquisición de una nueva tecnología.

41

Centrandonos en el contexto de este proyecto:

-Medio: Se refiere a mí, estudiante de ingeniería industrial y al informático externo que trabaja con la

empresa.

-Mano de obra: informático exterior a la empresa que trabaja en colaboración con la empresa y que

posee altos conocimientos del programa de GPAO “Clipper” y que podrá entonces programar informáticamente

la solución propuesta.

La puesta en marcha de la solución no necesita de una subcontratación suplementaria.

La solución una vez instaurada necesitara de ciertos seguimientos durante algunos meses y necesitara de tiempo

hasta que los utilizadores puedan usarla perfectamente.

-Material: El material actual que posee la empresa en términos de GPAO (actividad central de la

empresa) es de gran valor, pero no está adaptado a la creación de presupuestos. Por esto, la característica de la

empresa se encuentra reducida.

Hay que encontrar un medio de guardar todas las ventajas del programa de GPAO y la integración de estas en

una herramienta suplementaria especialmente creada para los presupuestos.

-Entorno: La instalación de la solución permitirá la mejora de la credibilidad de la empresa en vista a

los clientes y entonces a la aumentación de la confianza de los clientes en la empresa. Ella permitirá también un

mejor seguimiento de los clientes y de su histórico de pedidos.

-Moneda: la instalación de la solución no necesita de costes asociados a comprar materias primas porque

nosotros no compramos un nuevo programa, simplemente adaptamos el antiguo. Por el contrario, es el origen

de una pérdida de tiempo en el departamento donde trabajan los presupuestadores, ya que una vez que la solución

sea instalada habrá que formar a los presupuestadores a la nueva herramienta. La rentabilidad de la solución será

efectiva muchos meses después de su implantación, una vez que ella esté perfectamente integrada entre los

empleados. El informático recibirá una compensación económica por su trabajo, y los trayectos Nantes Chemille

me son abonados por la empresa.

Con todo esto, se ha hecho un análisis funcional de la solución que nosotros deseamos instalar:

- ¿Qué ciclo de vida queremos para la solución?

- ¿Cuáles son las funciones que tenemos que solventar con nuestra propuesta?

- ¿Qué estructura debemos utilizar?

- ¿Cómo debe funcionar la estructura?

Para completar este análisis también se han estudiado los actores y otros muchos factores que se muestran al

principio de este documento.

42

4.2.2 Conclusiones y evaluación

La solución no está todavía instalada en MTA por eso no podemos hacer una evaluación muy precisa

de ella.

A pesar de ello nosotros podemos evaluar la adecuación de nuestra solución con la solución que se nos solicitó

y las esperas iniciales por parte de la empresa.

La nueva tecnología permite:

-Realizar presupuestos.

-Ganar tiempo

-Asegurar la coherencia de precio entre distintos presupuestos

-Hacer estadísticas

-No perder la memoria/experiencia de los presupuestadores.

Podemos también analizar las consecuencias sobre el proyecto en el caso de un mal estudio o de una mala

utilización de la herramienta.

Si el estudio previo o la identificación de las necesidades no están bien hechas, los riesgos son:

-Mala evaluación de los costes de instalación

-Solución que no responde a las necesidades.

-No utilización la solución por todos los actores.

-Abandono de la solución porque evolucione la empresa y esta no.

4.3 Acompañamiento humano al cambio

Se considera igualmente que el acompañamiento humano al cambio es un eje primordial en nuestro

proyecto. En efecto, a pesar de todos los estudios previos de las necesidades, hay que asegurarse de que los

empleados quieren y comprenden el cambio y lo que les puede aportar. Hay que asegurar también, que los

cambios son aceptados, y que los empleados se adaptan y comprende las ventajas de su utilización. Solo así

conseguiremos que nuestra solución prospere y sea aceptada por la empresa al completo.

4.3.1 Análisis

- Curva largura/profundidad

Con este primer análisis, vamos a tomar conciencia de las dimensiones que supone este proyecto en la empresa.

Nos permite de tener una primera idea del nivel del cambio.

43

Tabla 4. Cálculo profundidad del cambio

Tabla 5. Tabla cálculo longitud del cambio

Aquí la curva longitud/profundidad dél cambio (trazada én blanco én gra fico).

Ilustración 12. Curva longitud/profundidad del cambio

44

En el gráfico se constata que nuestra línea del cambio se sitúa en la franja Seguimiento. Esto significa que nuestro

cambio es sobre todo el acompañamiento de los actores, y que instalamos una nueva herramienta con el fin de

facilitar su trabajo y entonces necesitan un apoyo y un seguimiento para que se adapten.

Debemos también admitir que esta herramienta de análisis puede ser poco apropiado en nuestra solución, ya que

la empresa no posee nada más que un solo sitio de trabajo y por ello se debe meter más pesos a la longitud del

cambio.

- EIH-OBC

Gracia a esta herramienta, perteneciente también al método APTE también, se puede establecer una lista de los

impactos positivos y negativos de la implantación de nuestra solución.

Tabla 1. Resumen herramienta EIH - OBC

Impactos negativos sobre el empleado Impactos positivos sobre lo humano

Frustración por parte de los

presupuestadores de cara a una solución

informatica que ellos no comprenden o que

no saben adoptar.

Sensación de pérdida de tiempo si el

periodo de adaptación es muy largo.

Riesgo de abandono si la solución no es

intuitiva y de fácil utilización.

Introducción informática manual de datos

por parte de los presupuestadores de todas

las características de toda nueva pieza que

pase a formar parte de la base de

conocimientos. Este proceso puede ser

fastidioso y dar demasiado trabajo a los

presupuestadores.

Mejora de la credibilidad de los

presupuestadores y de la empresa (Mejora del

factor humano).

Disminución del riesgo de error de evaluación

cuando se realiza la redacción de un nuevo

presupuesto. Aportamos al presupuestador

sentimiento de que hace bien su trabajo.

Trabajo de búsqueda de piezas más ameno en la

base de conocimientos (disminución de la fatiga

y de tensiones eventuales que pudieran nacer de

la elaboración muy larga de un presupuesto).

¿Qué puede ocurrir si los impactos negativos hacen mella en los presupuestadores?

-Abandono de la solución propuesta

-Retorno al método inicial

-Sentimiento de haber perdido el tiempo inútilmente

45

-Tensión en el futuro entre los diferentes equipos de dirección

-Frustración por parte de la dirección de acuerdo a un proyecto que ha supuesto costes en tiempo y

dinero a la empresa para finalmente no ser utilizado.

Independientemente del análisis de los riesgos sicosociales eventuales que puedan surgir, hay relacionar estos

con la personalidad de los presupuestadores.

De hecho, como ya se comentó al principio, los presupuestadores no se mostraron hostiles desde un principio

de cara al proyecto. Pero finalmente, tras meses de análisis, se vio que estos inclusos estaban impacientes con la

llegada de la solucion, por lo que es poco probable que los riesgos identificados tengan lugar.

4.3.2 Conclusiones y evaluación

Como se vio con la curva anteriormente analizada, con la implantación de nuestra solución debemos

también hacer un seguimiento de las actividades de los presupuestadores, y en la medida de los posible

facilitarles su trabajo.

Además, antes de la instalación, debemos intentar que los trabajadores estén preparados para el cambio y abiertos

a una mejora en el método que ellos utilizan actualmente.

Para que la solución sea perfectamente aceptada, nosotros debemos:

Formar a los presupuestadores en la utilización de su nueva herramienta informática y formar también

a todos los otros empleados.

Crear la base de datos inicial que permita a la herramienta funcionar. Introducir con anterioridad algunas

piezas en la base de datos de Clipper para que el programa este totalmente operativo y utilizable para

los presupuestadores y otros empleados durante el proceso de formación.

Explicar a los presupuestadores este método de entrada manual de las características de las piezas a cada

vez que un presupuesto sea firmado, porque así es la única forma de crear la nueva base de datos.

46

Bibliografía

[1] Bertrand de la Bretesche, «La méthode APTE : Analyse de la valeur, analyse fonctionnelle,»

[2] Temario curso SIGEC-Ecole Centrale de Nantes

[3] https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_APTE

[4] http://es.ccm.net/faq/2158-organizacion-crear-una-base-de-conocimientos

[5] http://methode-apte.fr/

[5] http://wikimeca.org/index.php?title=M%C3%A9thode_APTE

[6] http://es.slideshare.net/viramehen/metodologa-asis

[7] http://www.sbqconsultores.es/importancia-de-la-gestion-del-cambio/

[8] https://es.wikipedia.org/wiki/Base_de_conocimiento

47

Anexos

A. Clipper

Un programa de GPAO (Gestion de la production assistée par ordinateur), es un programa de gestión de la

producción que permite gestionar un conjunto de actividades, todas relacionadas con la producción, de una

empresa industrial:

- Gestión de stocks y de compras.

- Gestión de pedidos.

- Gestión de productos generados.

- Gestión de gamas.

- Expedición de productos.

- Facturación y costes.

Estas son algunas de las actividades que coordina.

La industria ha desarrollado desde los años 1970 numerosas herramientas informáticas que permiten una mejor

gestión de la producción en diversos aspectos: Ordenes de fabricación, Seguimiento de stocks, Gestión de los

costes, Planning etc.

La GPAO está principalmente caracterizada por un sistema de reaprovisionamiento en productos y

componentes, llamado cálculo de necesidades netas o CBN.

El CBN está basado en el sistema MRP, y él es fruto del trabajo de APICS (American Production and Inventory

Control Society).

Las funciones de la GPAO están comúnmente incorporadas, desde los años 90, a los programas de gestión

integral (ERP o PGI) que se aplican a todas las funciones de la empresa.

Clipper, es el programa de GPAO que utiliza la empresa analizada en este proyecto.

Decir como dato, que actualmente Clipper es uno de los programas de GPAO más utilizados en pequeñas y

medianas empresas desde su creación en 1987.

48

B. CetimDevis

Como ya se ha comentado anteriormente, CetimDevis es el programa usado por la empresa antes de la

implantación de Clipper, para ayudar a gestionar la creación de presupuestos.

“Programa creado para responder a las necesidades que puedan surgir en la creación de presupuestos en

una empresa de carácter industrial.”

A continuación, se muestran algunas de las capturas de pantalla que se le hicieron a este programa para poder

establecer la solución. Principalmente ayudo para la creación de la clasificación por familias y para la creación

de una lista cerrada de tratamientos.

49

C. Plan crémaillère

50

D. Plan pignon chaîne

51

E. Plan pignon double arbre

52

F. Plan couronne

53

G. Plan arbre cannelé

54

H. Ejemplo Cahier des Affaires 2014 – 2015

Por razones de confidencialidad no podemos mostrar todas las columnas de la tabla, pero para hacerse

una idea del tamaño, la última columna utilizada es la AG y la tabla se extiende a lo largo de 4467 líneas.

55

I. Ejemplo entrevistas con los presupuestadores

1) Questions sur la réalisation des devis

- Que doit remplir le client quand il fait une demande de devis ?

Lé cliént fournit lés plans, la quantité dé pié cés a fairé ét lé maximum d’informations possiblés pour aidér a la ré alisation dés pié cés.

- Quelle est la première chose que vous, deviseurs, faites dès que vous recevez un devis d’un

client/quand vous commencez un devis ?

Nous réchérchons lés pié cés dé ja faités qui péuvént réssémblér. Jéu dé mé moiré : soit on sé souviént qué cé cliént démandé toujours lé mé mé typé dé pié cés ét on péut s’inspirér d’un dévis ré alisé pour uné autré pié cé, soit on chérché chéz un autré cliént mais én tout cas c’ést parcé qu’on sé souviént qu’uné pié cé réssémblanté a dé ja é té traité é. Problé mé avéc cétté mé thodé : la mé moiré n’ést pas infailliblé, on péut avoir oublié qu’uné pié cé similairé a é té traité é ou mé mé, il sé péut qué cé soit l’autré déviséur qui ait traité uné pié cé similairé, ét dans cé cas, pas moyén dé savoir qu’un dévis similairé éxisté.

- Pouvez-vous nous donner une estimation de la durée d’émission d’un devis ?

24h pour lés dévis simplés ét pas vraimént dé témps imposé s pour lés gros dossiérs (dossiér aé ronautiqué gé né ralémént fait sous 3 sémainés énviron car démandé béaucoup d’éxigéncés, dés fournisséurs particuliérs, dés spé cifications, dés traitéménts compléxés)

- Quel est votre processus de réflexion ?

Utilisér l’éxpé riéncé, la mé moiré.

- Quels sont les outils dont vous disposez pour faire un devis (informatique ou papier) ?

L’GPAO Clippér pour rémplir lé dévis ét on a un dossiér rassémblant lés plans dé toutés lés pié cés ayant é té fabriqué és ét qui pérmét donc dé voir si dés pié cés sont similairés.

- Comment évaluez-vous la précision/la réalité d’un devis ?

Nous sommés consciénts qué cértains dévis péuvént é tré a co té dé la plaqué. On éssaié dé fairé lé méilléur travail possiblé mais il y a toujours uné possibilité dé sé trompér dans la ré daction du dévis.

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- Dans le devis, prenez-vous en compte les possibles coûts imprévus découlant de la réalisation de la

pièce ?

Oui, il y a uné margé qui s’ajouté au prix calculé par Clippér ét qui tiént compté dés faillés possiblés.

- Comment les devis sont-ils livrés aux clients ?

Par mail én tré s grandé majorité .

- Vous êtes 2 deviseurs dans l’usine, travaillez-vous ensemble sur les devis ou est-ce que vous vous

séparez la tache en vous répartissant les devis ?

Chaqué déviséur a uné listé dé cliénts attitré s. Pour lés nouvéaux cliénts, on fait moitié moitié ou alors on ré partit lé travail én fonction dé la chargé dé travail du momént.

- Les devis sont-ils confidentiels ? Si oui quelles sont les contraintes pour le client ?

Oui, il faut tairé lé nom du cliént, én particuliér pour la sous-traitancé. Pas dé contraintés cliénts a cé nivéau-la , c’ést pluto t MTA qui ést sous clausé dé confidéntialité .

2) Informations fournies par l’ERP Clipper :

- Existe-t-il un système de prix pour les différentes gammes ? (càd : est-ce que pour chaque machine

utilisée vous connaissez le coût moyen horaire ?)

Oui, lé taux horairé dé chaqué machiné ést réntré sur Clippér. On indiqué approximativémént lé témps qué doit passér la pié cé sur chaqué machiné (én héuré) ét Clippér calculé automatiquémént lé cou t dés opé rations. Lés témps dé pré paration machiné sont aussi rénséigné s. D’ailléurs, on rémarqué qué pour x pié cés idéntiqués fabriqué és sur uné machiné, cétté machiné n’aura bésoin d’é tré calibré é qu’uné séulé fois donc, pour calculér lé cou t dé pré paration pour UNE pié cé, on divisé lé témps dé pré paration total par x. C’ést pour céla qué fabriquér pléin dé pié cés au liéu d’uné péut né pas é tré si chér : on né doit pas a chaqué fois ré-ré glé la machiné ét pérdré du témps.

- Existe-t-il une liste des articles/un accès à tous les articles fabriqués dans l’usine sur laquelle vous

pouvez vous appuyer ?

Pas dans Clippér mais il y a uné listé d’articlés rénséigné é dans Cétim Dévis (note : logiciel utilisé avant l’implantation de Clipper mais non compatible avec Clipper), én tout cas pour tous lés articlés avant 2013.

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- Existe-t-il des demandes spécifiques de certains clients et comment sont-elles intégrées aux gammes

?

Oui, il faut répartir dé zé ro ét ré digér toutés lés gammés.

3) Après validation du devis :

- A qui donnez-vous le devis ?

Lorsqué lé dévis ést términé , il faut l’énvoyér au cliént. Dans 75% dés cas, lé cliént né donné pas suité a cé dévis (én gé né ral, lés cliénts vont prospéctér pléin d’industriéls diffé rénts ét prénnént lé moins chér). Dans 25% dés cas, lé cliént passé lé dévis én commandé ét nous pré viént. A cé momént-la , cé sont lés Mé thodés qui s’appropriént lés gammés réntré és pré cé démmént pour la commandé én quéstion ét lés modifiént. Lés opé ratéurs travaillént plus avéc lés Mé thodés qu’avéc nous. Cétté disparité éntré lé nombré dé dévis ré digé s ét lé nombré dé rétour én commandé éntraí né qué nous dévons fairé un tri dé cliénts, voir quéls sont lés cliénts sé riéux avant dé comméncér pré cisé mént l’é laboration du dévis.

- Est-ce qu’une troisième personne vérifie juste le devis final ?

Lé diréctéur gé né ral si c’ést un dévis lourd.

- Quels sont les employés qui sont en contact directs avec vous ?

[Après avoir donné quelques exemples] Tout lé mondé én fait. En particuliér, nous pouvons parfois allér voir dés opé ratéurs lorsqué nous avons un douté sur uné phasé ou un témps machiné. Lé sérvicé comptabilité ést aussi én rélation dirécté puisqué c’ést lui qui nous dit si tél dévis ést ré ussi ou non.

- Est-ce que les employés reviennent vers vous pour vous demander de modifier certaines choses dans

le futur ?

Non, én fait lés opé ratéurs modifiént lés témps dé gammé é véntuéllémént. Cés donné és sont rémonté és aux Mé thodés ét énrégistré és dans Clippér, puis, c’ést lorsqu’on souhaité ouvrir un ancién dévis pour s’én inspirér qu’on voit lés témps dé gammé modifié s.

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J. El Método APTE

El Mé todo APTE fué créado por Gilbért Barbéy én 1964. Hoy dí a és una marca régistrada por la sociédad APTE. Désigna un mé todo dé ana lisis funcional y dé ana lisis dél valor para la conducta dé proyéctos dé innovacio n y dé optimizacio n.

Esté mé todo ésta basado én los principios dé Analisis dé Valor dé Larry Milés. El fin dé ésté mé todo és doblé: sé trata a la véz dé auméntar la calidad (és décir dé acabar én una méjor adécuacio n con las nécésidadés dél usuario) y dé disminuir él costé dé lo qué sé éstudia. Esté mé todo sé aplica tanto los productos, los procédimiéntos dé fabricacio n, los équipos como las organizacionés. El Mé todo APTE ha sido formalizado por Bértrand dé la Brétésché én él libro El mé todo APTE: ana lisis dél valor, ana lisis fonctionnéllé. Aparécé én los programas pédago gicos désdé él colégio y és énsén ada én las éscuélas dé ingénéniérí a, las éscuélas dé comércio y los séctorés univérsitarios.

El Mé todo APTE tiéné como finalidadés indépéndiéntés a la solucio n:

-définir problémas como objétivos a alcanzar.

La obténcio n dé un marco consénsual dé réfléxio n éntré los diféréntés résponsablés sobré los sérvicios qué hay qué dévolvér.

La objétividad qué évita la comparacio n éntré solucionés, proponiéndo al contrario él juicio dé una solucio n con rélacio n al objétivo.

Y por fin la créatividad réabriéndo complétaménté él campo dé las éléccionés posiblés.

En ésta éspécificacio n, disén o o diagno stico, él Mé todo APTE éstablécé la distincio n éntré lo qué és “u til " o " inu til " distinguiéndo:

lo qué diréctaménté participa én las finalidadés (funcionés): "lo justo nécésario";

dé lo qué dépéndé so lo dé solucionés: " la funcio n dé disén o ".

Sé trata luégo dé compréndér y dé analizar:

las désviacionés y las causas dé éstas désviacionés dé calidad éntré los sérvicios y él objéto dél éstudio qué hay qué optimizar (diagno stico dé valor)

las désviacionés y las causas dé éstas désviacionés éntré lo justo y nécésario para satisfacér las funcionés o démandas y los costés dé la solucio n actual (diagno stico dé costé)

Basta luégo con organizar la bu squéda dé una o varias solucionés o ptimo.

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K. FREEMIND

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