MODELO DE MARCH Y SIMON

Luis Eduardo Ospina Palacios 1255402 - 2708Julian David Díaz Romero 1056272 - 3743

Carlos Andrés Cabrera Matabajoy 1056287 - 3743María Camila Duarte Duque 1258186 - 2708

DOCENTE: MARTHA LILIANA RUEDA

UNIVALLE - SEDE TULUÁESCUELA DE INGENIERIA

TEORIA GENERAL DE SISTEMASTULUÁ2012

TABLA DE CONTENIDO

1.1 Conflicto individual1.1.1Reacción al conflicto.1.2 Conflicto de organización. Conflicto individual dentro de una organización1.2.1Factores que afectan la incertidumbre.1.2.2 Factores que afectan a la inaceptabilidad.1.3 Conflicto en la organización. Conflicto intergrupos dentro de una organización.1.3.1 Factores que afectan a la necesidad sentida de toma conjunta de decisiones.1.3.2 Factores que afectan a la diferenciación de los objetivos.1.3.3Factores que afectan a la diferenciación de las percepciones individuales.1.3.4 Reacción de la organización frente al conflicto1.3.5 Conflicto entre organizaciones

1. El conflicto en las organizaciones

El término conflicto se aplica casi siempre a una ruptura en los mecanismos standard de la toma de decisiones, por la cual un individuo o grupo experimenta dificultades al elegir una acción alternativa. Podemos identificar tres clases de conflictos:1.1conflicto individual, en la toma de decisión individual1.2conflicto en la organización: conflicto individual o de grupo de una organización1.3conflicto entre organizaciones o grupos

1.1 Conflicto individual

Una situación de decisión fácil existe si:a. entre las alternativas de acción evocadas una es claramente mejor que

todas las otras.b. la alternativa evocada preferida es suficientemente buena para ser

aceptable.En estas condiciones una decisión se tomará rápidamente y no habrá valoraciones a posteriori de la decisión. Si por otra parte ninguna alternativa es claramente mejor que las otras o si la mejor alternativa no es “bastante buena”, habrá demora en la toma de decisión y reestimaciones y racionalizaciones a posteriori.El conflicto se produce de tres maneras principales:

a. inaceptabilidad: el individuo sabe al menos las distribuciones probables del resultado asociadas con cada alternativa de acción. Además, puede ser capaz de identificar una alternativa preferida sin dificultad, pero ésta no es bastante buena, es decir, no cumple con un standard de satisfacciones.

b. no comparabilidad: el individuo conoce la distribución probable de los resultados, pero no puede identificar una alternativa más preferible.

c. incertidumbre: el individuo no conoce las distribuciones probables que relacionan las selecciones de comportamiento y los resultados del medio ambiente.

Para describir los tipos más importantes de las situaciones de decisión individual, nos manejaremos en función de dos variables: u (probabilidad de una elección que tenga como resultado un estado de cosas positivamente valorado) y w (probabilidad de la elección que tenga como resultado un estado de cosas negativamente valorado. Hay cinco clases de resultados de elección percibidos:

1. Una alternativa buena (alto valor de u y pequeño de w).2. Una alternativa floja (u y w pequeñas)3. Una alternativa mixta (u y w grandes)4. Una alternativa pobre (u pequeño y w grande)5. Una alternativa incierta (u y w desconocidas)

La combinación entre estas alternativas produce 15 situaciones diferentes de elección (ver cuadro en el texto)

1.1.1Reacción al conflicto.

Suponemos que cuando el conflicto es percibido se genera motivación para reducir el conflicto (tener en cuenta siempre esta suposición). La reacción al conflicto depende de su origen.

Cuando el origen del conflicto es la incertidumbre, el individuo aumentará primero su búsqueda de clarificación de las consecuencias de las alternativas ya evocadas. Al fallar esto, aumentará su búsqueda de nuevas alternativas (hay una tendencia a valorar algunas alternativas en su totalidad antes de buscar otras nuevas). Esta prioridad en el esfuerzo admite varias interpretaciones. Primero, si el mundo se percibe como benigno y proporciona muchas alternativas buenas, sólo hace falta examinar unas pocas para encontrar una satisfactoria. Segundo, se puede considerar que al proceso de evocación de alternativas como un mecanismo inconsciente de pantalla de protección que rechaza las alternativas cuya pobreza salta a la vista. La tendencia de un individuo a resolver la incertidumbre antes de buscar las alternativas será más fuerte en situaciones “corrientes” que en “poco corrientes”.

Cuando el origen es la inaceptabilidad, el individuo buscará nuevas alternativas. La fuerza de la búsqueda dependerá de la obtenibilidad de alternativas flojas y la presión del tiempo. La búsqueda será más vigorosa cuanto mayor sea la presión del tiempo y/o no se pueda obtener una alternativa floja. La evidencia sugiere que la búsqueda se hace menos productiva al forzar hasta el límite la tensión y la presión del tiempo. Entonces la búsqueda puede ser extremadamente vigorosa pero muy estereotipada. El fracaso repetido en descubrir alternativas “aceptables” conduce a una re-definición de “aceptable”.

Cuando el origen es la no comparabilidad, el tiempo de decisión será corto. La elección dependerá de la atención y la secuencia con las cuales se presentan las alternativas. Sin afirmar que los individuos no establezcan nunca diferencias marginales entre alternativas, pensamos que la elección entre varias alternativas satisfactorias depende más de los indicios de atención y el orden de presentación que de curvas de indiferencia.

1.2 Conflicto de organización. Conflicto individual dentro de una organización

En una organización, cada miembro puede valorar las alternativas que se abren a la organización. La dificultad de tomar una decisión en una organización es, al menos en parte, una función de los procedimientos de decisión prescritos. Hay una diferencia entre que el grupo opere bajo reglas dictatoriales, de mayoría o de unanimidad (M&S toman éste último). El grupo considera generalmente importante llegar a una decisión agradable a todos los miembros de la organización.

Distinguimos dos grupos principales de conflictos en la organización. Primero, pueden presentarse problemas de decisión que en principio son primariamente intraindividuales interiores a los miembros de la organización. En este caso, el problema es que ninguno de los miembros tiene una alternativa aceptable conocida. Segundo, el conflicto proviene de la diferencia entre las elecciones hechas por individuos diferentes en la organización. En este caso, los individuos no están en conflicto, pero la organización como conjunto si lo está.

Para que un conflicto de organización sea de tipo intraindividual, el problema de decisión debe situar a todos (o casi todos) los miembros importantes de la organización en uno de los tres tipos de conflicto personal. A la inversa, el conflicto interindividual necesita:

a. que cada participante individual tenga una alternativa aceptable de acción.

b. que participantes diferentes prefieran alternativas diferentes.Basándonos en esto, podemos predecir que el conflicto intraindividual se produce más fácilmente en la organización cuando las condiciones que rodean la decisión de la organización comprenden una incertidumbre muy amplia o una escasez de alternativas de acción aceptables. Tiene sentido caracterizar los medio ambientes o situaciones de decisión como “inciertas” o “malas” significando las primeras que la certidumbre subjetiva de los individuos en una situación así tiende a ser más baja que en otras situaciones, y las segundas, que los individuos perciben generalmente el medio ambiente como ofreciendo pocas alternativas o alternativas inaceptables.

1.2.1Factores que afectan la incertidumbre.

Podemos hacer dos hipótesis:1. cuanto mayor es la cantidad de experiencia pasada, menor será la

probabilidad de que se presente el conflicto intraindividual.2. cuanto menor sea la complejidad de la situación de decisión, menor será

la probabilidad de que se presente el conflicto intraindividual.Al mismo tiempo, las características de la organización afectan a la cantidad de incertidumbre dentro de la organización (ej. algunas fomentan más la experiencia que otras).

1.2.2 Factores que afectan a la inaceptabilidad.

Una disparidad general entre las aspiraciones y las posibles realizaciones produce un conflicto individual dentro de la organización. Cuanto mayor sea la disparidad entre los niveles de aspiración y las realizaciones, mayor será la probabilidad de conflicto individual dentro de la organización. Tales disparidades se producen más frecuentemente cuando la generosidad del medio ambiente sufre un cambio repentino descendente (ej. una recesión). Como resultado, muchos individuos se encontrarán en conflictos personales del tipo inaceptabilidad.

1.3 Conflicto en la organización. Conflicto intergrupos dentro de una organización.

Las condiciones necesarias para los conflictos intergrupos, además de la ausencia general de conflicto individual, son las siguientes:

1. la necesidad positivamente sentida de toma conjunta de decisión.2. una diferencia en los objetivos.3. una diferencia en la percepción de la realidad.

Todas ellas entre los participantes de la organización.

1.3.1 Factores que afectan a la necesidad sentida de toma conjunta de decisiones. Una organización sin necesidad de tomar decisiones conjuntas podría tolerar desacuerdos muy amplios entre sus participantes. En el otro extremo, cuando

muchas decisiones individuales se transforman en decisiones conjuntas de la organización, las zonas potenciales de conflicto son sustanciales. La necesidad sentida de tomar decisiones conjuntamente se presenta debido a dos problemas:

1. cuanto mayor es la dependencia mutua respecto de un recurso limitado, mayor será la necesidad sentida de tomar decisiones conjuntamente respecto a estos recursos.

2. cuanto mayor es la interdependencia de los tiempos de las actividades, mayor es la necesidad sentida de la toma de decisiones conjunta con respecto a la programación.

1.3.2 Factores que afectan a la diferenciación de los objetivos.

Muycorrientemente, el objetivo de la organización se ha supuesto fijado y ha sido ignorada la posibilidad de que pueda haber interpretaciones diferentes del objetivo o de que otros objetivos puedan influir en el comportamiento de los participantes individuales.

Dando por sentado que las motivaciones del individuo varían, los participantes en una organización están obligados a conformarse con los objetivos de la organización mediante compensaciones (generalmente dinero), con los cuales satisfacen sus objetivos individuales. Así se afirma que los objetivos individuales van unidos a los de la organización. Sin embargo, la efectividad de las recompensas monetarias varía de un individuo a otro. Las características de organizaciones que facilitan la diferenciación de objetivos caen dentro de tres tipos:

1. los que afectan a la comunidad de los objetivos individuales dentro de la org.

2. los que afectan a la claridad y consistencia de la estructura de compensación y, por lo tanto, del sistema que impone cumplimiento.

3. los que afectan a la compatibilidad de los premios de individuos.En cuanto al primer tipo, este tiende a ser una función de procedimientos de reclutamiento y modelos de interacción de la organización. Una organización que emplea solamente ingenieros tiene una homogeneidad de objetivos mayor que la que emplea contadores, abogados y demás. Una vez reclutados los participantes, las variaciones en la homogeneidad de los objetivos individuales provienen de las variaciones en la medida que se establecen las identificaciones de referencia al grupo.

Con respecto al segundo, la estructura de premios y retribuciones de la organización está proyectada explícitamente para solucionar los problemas asociados con varios objetivos individuales. La efectividad de este sistema al prevenir diferencias de objetivos depende, sin embargo, de algunos otros aspectos de la organización. Primero, las retribuciones establecidas con un criterio vago resultarán ineficaces para coordinar objetivos individuales. Al mismo tiempo, el conflicto de objetivos puede ser estimulado con un sistema de recompensas que, aunque completamente operativo, coloca a los miembros individuales en situación de competencia por unos pocos recursos. Ya hemos dicho que los recursos ilimitados tienden a disminuir la demanda de tomas conjuntas de decisión. También deberían aumentar la diferenciación de objetivos.

Finalmente, los sistemas de recompensa en organizaciones tienen raramente consistencia interior. Una razón es que la mayoría de los sistemas están establecidos a base de discusión y por pequeñas etapas, de manera que la consistencia no es nunca una virtud claramente reconocida.

1.3.3Factores que afectan a la diferenciación de las percepciones individuales.

No todos los conflictos dentro de una organización son conflictos de objetivos. En una organización de cualquier tamaño, habrá diferentes cantidades y tipos de información en puntos diferentes. El compartir así incompletamente la información, lleva a un desacuerdo en la organización cuando existe presión a favor de la toma conjunta de decisiones dentro de la misma. Hay que tener en cuenta que cuanto mayor es la diferenciación de los objetivos individuales, mayor será la diferenciación de las percepciones individuales y viceversa. En una organización, la presión es acentuada por la departamentalización y la consecuente estructura de la influencia social dentro de los subgrupos.

Además, existen tres formas importantes en las cuales las características de la organización afectan a la parte común de la información entre participantes:

1. los miembros de la organización pueden compartir una fuente común de información. Cuanto mayor es el número de fuentes de información independientes, mayor es la diferenciación de percepciones dentro de la organización.

2. las técnicas formales para utilizar la información dentro de una

organización pueden proporcionar una comunicación más amplia. Cuanto mayor es la canalización (limitación del número de miembros a los cuales se transmite la info), mayor será la diferenciación de las percepciones dentro de la org.

3. los canales de información no formales pueden dar lugar a que se comparta ampliamente la información. Cuando los departamentos están estrechamente relacionados, podríamos predecir menos diferenciación de las percepciones del individuo que cuando están más apartados.

1.3.4 Reacción de la organización frente al conflicto

Una organización reacciona frente al conflicto con cuatro procedimientos principales:

1. solución del problema. Al solucionar el problema se supone que los objetivos son compartidos y que el problema de decisión consiste en identificar una solución que satisfaga el criterio compartido.

2. Persuasión. Se supone que los objetivos individuales pueden diferir dentro de la organización, pero que esto puede ser resuelto mediante referencia a los objetivos comunes

3. Negociación. El desacuerdo referente a objetivos se acepta como dato, y se busca el acuerdo sin persuasión.

4. Política. La situación básica es la misma que en la negociación, pero el campo de negociación no es para los participantes un dato fijo. Se trata de conseguir aliados potenciales para aumentar el poder de negociación.

Los dos primeros se llaman analíticos y representan intentos de asegurar tanto el acuerdo privado como el público para las decisiones. Los dos últimos quedarán comprendidos en el término negociación.

La extensión del uso del procedimiento analítico para resolver el conflicto es función del tipo de conflicto de organización. Cuanto más pesa el conflicto individual que el intergrupos, mayor será el uso de procesos analíticos y viceversa. En particular, la negociación da casi necesariamente lugar a tensiones en los sistemas de categoría y poder en la organización. Además, la discusión reconoce y legitima la heterogeneidad de objetivos en la organización. Es por esto que la organización percibirá y reaccionará a todo conflicto como si fuera de hecho individual más que intergrupos. Tratarán de utilizar los procesos analíticos y de disimular la negociación.

1.3.5 Conflicto entre organizaciones

Hay generalmente más presión para el uso de técnicas analíticas dentro de la

organización que en las relaciones entre las organizaciones. La literatura se ha referido a la solución del conflicto entre organizaciones por medio de la negociación. Los desarrollos más importantes para el conflicto entre organizaciones giran alrededor de dos cuestiones acerca del proceso de negociación:

1. Estructura de coalición. Cuando hay más de dos participantes en el juego, se plantea el problema de coaliciones probables y estables. Se afirma que los cambios en las coaliciones comportarán sólo pequeños cambios locales (ej. transferencia de una sola persona cada vez). A partir de esto, sucederá generalmente que la coalición que se establece definitivamente depende no solamente de las características del juego, sino también de la coalición que existía al principio.

2. Resultados de la negociación. Hay dos teorías acerca de cómo cual puede ser el resultado “justo” en una negociación:

a. Nash (sí, el hermano del vasco, el mismo): el resultado justo es el que maximiza el producto de las utilidades individuales. Este resultado depende de las actitudes de los participantes con relación al riesgo. Un participante obtendrá resultados más favorables cuanto más se preste a tomar riesgos.

b. Schelling: si imaginamos que las situaciones de negociación rara vez se perciben como únicas, podemos anticipar que los individuos de una cultura establecerán respuestas “normales” a tales situaciones. Esta teoría sería útil para determinar que grupo de alternativas de discusión se considerará. La de Nash podría aplicarse para seleccionar una solución.