Trabajo de graduación lean manufacturing_1

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

�JOSÉ SIMEÓN CAÑAS�

DIAGNÓSTICO Y DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA

LA IMPLEMENTACIÓN DE �LEAN MANUFACTURING� EN

EL SECTOR MANUFACTURERO DE LA INDUSTRIA

SALVADOREÑA

TRABAJO DE GRADUACIÓN PREPARADO PARA LA FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PARA OPTAR AL GRADO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

POR

LUISA MARÍA BALIBRERA BENAVIDES

JOSÉ LUIS CISNEROS MONTALVO

MÉLIDA ARELY SERPAS LÓPEZ

AMANDA ANTONIETA UBAU LÓPEZ

OCTUBRE 2005

SAN SALVADOR, EL SALVADOR, C.

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RECTOR

JOSÉ MARÍA TOJEIRA, S.J.

SECRETARIO GENERAL

RENÉ ALBERTO ZELAYA

DECANO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA Y

ARQUITECTURA

CELINA PÉREZ RIVERA

COORDINADOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL

EMILIO JAVIER MORALES QUINTANILLA

DIRECTOR DEL TRABAJO

EMILIO JAVIER MORALES QUINTANILLA

LECTOR

EMILIO CAMPOS

DEDICATORÍA

Dedico este trabajo de graduación primeramente a Dios todo poderoso que me permitió ser

una profesional, el cual siempre estuvo a mi lado durante toda mi carrera y su finalización,

dándome fuerzas para seguir adelante ante cualquier adversidad.

En segundo lugar a mis Padres que creyeron en mis capacidades y me apoyaron en mi

decisión de estudiar ingeniería, a mis tías y tíos, que siempre estuvieron con las manos

extendidas para ayudarme cada vez que lo necesite, a Pilander, que siempre estuvo a mi

lado trabajando y dándome aliento para seguir adelante, a mi abuelita Blanca de Benavides

que me apoyo en todo momento, a mi Abi que me enseño muchas cosas y me cuido e

ilumino desde el cielo, a la familia Aragón y a todos los que estuvieron pendientes de mi en

cualquier momento de mi carrera.

Por último a una persona que me enseño a ver la vida desde otro punto de vista y me

enseño que todos los problemas se pueden superar, Luis Alejandro.

Luisa María Balibrera Benavides

DEDICATORÍA A Diosito y La Virgencita

Gracias por haberme permitido alcanzar el final de este camino, por haberme ayudado en

cada uno de los momentos difíciles que he enfrentado y por haber estado conmigo siempre.

Gracias por la familia que me han dado, porque es la más maravillosa que puede haber.

A mi Mamá

Gracias Mami por tu abnegación, por haber estado conmigo en todo momento, por ser la

mamá y mujer excepcional que sos y no separarte de mí nunca. Por estar en todos y cada

una de las situaciones que me ha tocado vivir. Eres lo más cercano a Dios que existe en la

tierra.

A mi Papá

Gracias mi Viejo por haber sido un gran ejemplo y un gran hombre a seguir. Gracias por tu

sacrificio, por todo lo que me has enseñado y por haber estado ahí siempre en los

momentos en que te he necesitado más.

A mi Hermana

Gracias Na por tu forma de ser y por haberme apoyado siempre en todo. Gracias por todos

los momentos que hemos vivido juntos y por haber sido tan única conmigo. Gracias por

todo Chenita.

A Mamá Rosa (QEPD)

Gracias mamá por todo lo que significa para mí, por todo lo que me enseñó, por su manera

de quererme, por haber sido la mejor abuelita. Siempre vivirá en mí

A mi Novia Amanda

Gracias por haber estado allí siempre para apoyarme en todo lo que hemos pasado juntos y

ser mi complemento. Gracias por tu forma de ser tan especial y única...jtt

A todos ustedes gracias por su amor y apoyo incondicional y este logro obtenido no hubiera

sido posible sin su paciencia, dedicación, tolerancia, comprensión y muchas cosas más que

solo ustedes y yo sabemos porque nos ha tocado vivirlo juntos. Que Diosito y la Virgen los

bendigan.

José Luis Cisneros Montalvo

DEDICATORIA

A DIOS TODOPODEROSO:

Fuente de amor y sabiduría, por ser la fuerza que me hizo salir adelante a lo largo de mi

carrera.

A LA VIRGEN MARIA:

Por ser la luz que ilumina mi vida, por darme tantas bendiciones y realizar mis sueños.

A MIS PADRES:

Por su comprensión, apoyo y amor incondicional; por darme la oportunidad de salir

adelante y poder alcanzar mis metas; por nunca dejarme sola y ser siempre el motor que

impulsa mi vida. Por enseñarme a ser perseverante y no darme por vencida ante las

dificultades.

A MI FAMILIA, HERMANA Y AMIGOS:

Por ser un gran apoyo en mi carrera y en mi vida.

Mélida Arely Serpas López

DEDICATORÍA

A DIOS TODOPODEROSO Y A LA VIRGEN SANTÍSIMA

Por permitirme culminar mi carrera y por haber derramado muchas bendiciones sobre mí. Y

a ti Virgencita y por cubrirme con tu manto divino y cuidarme como toda una madre que

eres.

A MIS PADRES Por todo el amor y la confianza que tuvieron en mi y en cada una de las cosas que hice. Por

todo el apoyo que me brindaron y que me permitió recorrer este camino, que en ocasiones

estuvo lleno de dificultades. A ti mamita linda por ser lo que soy hasta ahora, y por todo lo

que he logrado gracias a ti, a tus cuidados y a tu inmenso amor.

A MÍ TÍO Y ABUELITA Por todo su amor, por haber creído en mí y por haber estado ahí cuando más los necesité. A

ti tío por haberme enseñado tantas cosas, por apoyarme y darme ánimos en todo momento.

Y a ti abuelita linda por todos tus cuidados y por estar pendiente de mí.

A MI NOVIO, JOSÉ LUIS Por todo su amor, comprensión y apoyo desde el primer momento que nos conocimos.

Gracias por estar ahí, por no haberme dejado desfallecer, por ser incondicional conmigo y

por ser lo mejor que me ha pasado. Te amo MCL.

A FAMILIA CISNEROS MONTALVO

Por todo el apoyo incondicional recibido desde el momento que los conocí. Por compartir

con nosotros cada una de las dificultades y los éxitos logrados durante la estancia en la

Universidad.

A todos ustedes les dedico este Trabajo de Graduación por haberme apoyado de una u otra

forma a lo largo de la carrera, por todas sus enseñanzas y por todo el amor que me dan.

Amanda Antonieta Ubau López

i

RESUMEN EJECUTIVO Debido a la baja productividad existente en la Industria Manufacturera de El Salvador y a la

escasa información sobre las herramientas y técnicas para mejorarla, se realizará un

diagnóstico que presente un panorama de la situación actual de las industrias

manufactureras enfocado al grado de implementación de Lean Manufacturing. A partir de

estos resultados obtenidos, diseñar una metodología general que establezca las bases para

su aplicación en las industrias y de esta manera aumentar la productividad volviéndolas así

más competitivas en un mercado globalizado la cual sea adaptable a los diferentes sectores.

La filosofía de Lean Manufacturing nació después de la segunda guerra mundial, cuando

los manufactureros japoneses, se encontraron frente a una gran escasez tanto de recursos

materiales como de recursos financieros y humanos. Cuyo propósito principal es eliminar

todos los elementos innecesarios en el área de producción. El sistema de Lean

Manufacturing agrupa una serie de métodos que están enfocados principalmente a

minimizar el uso de recursos, eliminar las operaciones que no le agregan valor al producto,

siendo esta utilizada en diversas áreas de la empresa. Esta tiene por objetivo implantar una

filosofía de mejora continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los

procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes

proporcionando a las empresas herramientas para sobrevivir en un mercado global que

exige la más alta calidad, rapidez en las entregas con un precio más bajo y con las

cantidades requeridas.

Dentro del sistema de Lean Manufacturing se utilizan diferentes técnicas de mejoramiento

de procesos productivos como:

Just in time: el cual es una filosofía industrial que define la forma en que debe

gestionarse el sistema de producción. Este consiste en la eliminación de todo lo que

implique desperdicio en el sistema de producción, eliminando inventarios innecesarios

tanto en proceso, como de productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los

cambios en la demanda.

Suavización de la Producción: Consiste en mantener niveles de producción constantes,

tanto como les sea posible; es un concepto adaptado del Sistema de Producción Toyota,

donde a medida que decrecen los costos de producción, se hace necesario no seguir

creando más materiales de los que se necesitan, para completar los requerimientos.

ii

Standardización del trabajo: Es principio muy importante para la eliminación de

desperdicios es la estandarización del trabajo, que indica básicamente asegurarse que el

trabajo esté organizado y se esté realizando de la manera más efectiva, no importando

quien realice el trabajo.

Mantenimiento Productivo Total (TPM): es una estrategia compuesta por una serie de

actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad a

través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas

operativos. La meta del TPM es reducir los paros de emergencia, de tal manera que los

servicios de mantenimiento inesperados se reduzcan a un mínimo.

Producción Nivelada (heijunka): es una técnica que adapta la producción a la demanda

fluctuante del cliente.

Verificación de proceso (Jidoka): La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos

de calidad en el proceso de producción, este sistema compara los parámetros del

proceso de producción contra los estándares establecidos.

Cambio Rápido de Modelo (SMED): Es un método de cambio de útiles de un solo

dígito y cuyo objetivo es mejorar las preparaciones de las máquinas.

Las 5S: son una premisa básica e imprescindible para aumentar la productividad y

obtener un entorno seguro y agradable.

Mejora Continua (KAIZEN): La filosofía de mejoramiento continuo, supone que la

forma de vida en el ambiente de trabajo, social y familiar, merece ser mejorada en

forma constante.

Manufactura celular: Las Células de manufactura y las células de trabajo son el

corazón de Lean Manufacturing. Estas aumentan la productividad y la calidad. La

células simplifican el flujo de materiales, gestión y hasta el sistema contable.

Layout: En Lean Manufacturing, un layout óptimo provee la constitución crucial para

poder cultivar continuamente las actividades del Kaizen.

Líneas de trabajo flexibles: Las líneas de trabajo flexible son un sistema o una forma de

pensar que permite que cualquier número de empleados pueda producir la cantidad

requerida de producto sin hacer que decaiga la productividad.

iii

Para la realización del diagnostico se hizo necesario realizar un análisis de mercados que

permitiera conocer la situación actual de Lean Manufacturing en el sector industrial

manufacturero de El Salvador, para el cual se tuvo como unidad de análisis: las medianas y

grandes empresas del sector manufacturero. Dentro de las cuales son aplicadas algunas

herramientas pertenecientes a la filosofía de Lean Manufacturing como Just in Time, las 5s,

Manufactura Celular y Mantenimiento Productivo Total; siendo las más utilizadas: las 5 s

con un 48.5%, seguida del Mantenimiento Productivo Total con un 31.3%, La filosofía de

Just in time y otras técnicas de mejoramiento son aplicadas en menor medida por estas

mismas empresas.

Para las medianas empresas las herramientas mas utilizadas son: Mantenimiento Productivo

Total, 5s, Sistemas de Verificación de Procesos (Jiidoka); así también entre las fortalezas

de la mediana empresa se encontraron: el compromiso con la calidad y la reducción de

costos de producción. Las debilidades que muestra la mediana empresa son la poca

capacitación al personal, otra debilidad es el liderazgo y compromiso de la gerencia. La

mayor amenaza a la que la mediana empresa se enfrenta es la absorción por parte de las

empresas extranjeras, y finalmente entre sus oportunidades que la mediana empresa percibe

ante la apertura de mercado es la buena calidad de sus productos.

Las herramientas más utilizadas dentro de las grandes empresas se encuentran:

Mantenimiento Productivo Total, 5s y Líneas de trabajo flexibles. Sus mayores fortalezas

se centran en: la planeación estratégica y el compromiso con la calidad; entre sus

debilidades se puede mencionar: el manejo excesivo de inventarios y la resistencia al

cambio de sus empleados. Una de las principales amenazas de estas empresas, es que están

expuestas a ser absorbidas por empresas extranjeras Y la mayor oportunidad que las

grandes empresas perciben ante la apertura de mercado es la buena calidad de sus

productos.

Al igual que las medianas empresas las grandes empresas no aplican los principios de la

filosofía de Lean Manufacturing. Sin embargo, cabe mencionar que aunque estos no son

aplicados por completo si existen diferentes herramientas de Lean Manufacturing que son

aplicadas dentro de la empresa, por lo que se puede decir que en la mayoría de las empresas

iv

la filosofía de Lean Manufacturing no es aplicada de forma sistemática sino que de forma

aislada.

Para implementar de manera efectiva las herramientas de Lean Manufacturing es necesario

ejecutar una serie de pasos que permitan llevar un orden lógico y secuencial de las

actividades a realizar. Por lo que se presentas varios manuales, los cuales persiguen brindar

los lineamientos básicos para los líderes de las compañías que junto con sus equipos de

trabajo, serán los encargados de hacer efectiva una correcta implementación de las

herramientas que conviertan a su empresa en �esbelta�. Entre los pasos mas importantes

para la puesta en marcha de la filosofía de Lean Manufacturing es la realización de un

análisis de la situación actual, el cual pretende localizar los problemas que tengan efectos

significativos que generen retraso en las operaciones, así como para la creación de un

procedimiento estándar de operación para minimizar las áreas de desperdicio.

A lo largo del trabajo, se desarrollan manuales específicos de aquellas herramientas que son

consideradas como las más importantes; así pues cada una de ellas pretende ser una guía

que oriente a todo el personal en cada una de las herramientas. El manual de las 5s pretende

ser una metodología enfocada a 5 conceptos fundamentales, en torno a los cuales, los

trabajadores y la propia empresa pueden lograr unas condiciones adecuadas para elaborar y

ofrecer unos productos y/o servicios de calidad. La puesta en marcha de esta herramienta,

va desde el compromiso de la gerencia hasta la mejora continua, el manual pretende ser

una guía para realizar un despeje y clasificación general de las distintas áreas de la empresa.

Con el manual de implementación del sistema SMED, se persigue acortar al máximo los

tiempos de preparación de las maquinas cuyo fin principal es aumentar la capacidad de las

maquinas y la productividad del personal. Este proceso se lleva a cabo a partir del

compromiso por parte de la gerencia hasta llegar a la optimización de la producción.

El manual para la implepmentación de un sistema de calidad enfocado al Jidoka tiene como

propósito ser una guía para la puesta en marcha de un sistema de calidad que permita a las

empresas industriales asegurara la calidad de los productos en un 100% y llevando a la

empresa a un proceso de mejora permanente, este programa requiere que se lleve a cabo

v

tanto la motivación a nivel gerencial, como capacitación en todos los niveles de la

organización.

El objetivo principal del manual del TPM es dar a conocer los requerimientos y pasos

necesarios para la implementación y puesta en marcha de un sistema de Mantenimiento

Productivo Total eficiente, que lleve a las empresas a obtener una mayor productividad,

llevando a estas mismas a la fabricación de productos de la mas alta calidad con un mínimo

de paros de emergencia, de tal manera que los servicios de mantenimiento inesperados se

reduzcan a un mínimo. Este comprende de cuatro fases: preparación, introducción,

implantación y consolidación.

El manual de implementación de sistemas de células de manufactura esta hecho con el

propósito de poder dar al usuario una guía para la implementación de un sistema de células

de manufactura dentro del sistema productivo de la empresa. Dentro de el los pasos mas

importantes son el compromiso por parte de la gerencia, así como un estudio sobre la

capacidad de la planta.

Por medio del manual de implementación de las líneas de trabajo flexibles se pretende crear

un sistema dentro de la empresa que permita que cualquier número de empleados pueda

producir la cantidad requerida de producto sin hacer que decaiga la productividad, esto se

logra por medio de una serie de pasos que van desde la creación de un grupo

multifuncional, medición de actividades productivas, hasta llegar a la mejora continua.

El manual de la implementación del Just in Time pretende ser una metodología permita

identificar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor para el cliente y que

permitan fabricar y suministrar productos que se necesiten, cuando se requieran y en las

cantidades solicitadas, esto se pretende lograr mediante el compromiso por parte de la

gerencia, identificación de las actividades que no le generan ningún valor agregado al

producto y a partir de ello desarrollar efectivamente las herramientas que incluye esta

filosofía.

Para lograr desarrollar de manera exitosa el plan de implementación de la filosofía de Lean

Manufacturing se recomienda hacer énfasis en una buena difusión del plan y de los

resultados que se desean obtener, así también es muy importante que exista un alto grado de

compromiso e involucramiento por parte de la alta gerencia para implementar cada una de

las herramientas de Lean Manufacturing.

vi

ÍNDICE

Siglas................................................................................................................... xi

Simbología.......................................................................................................... xi

Prólogo................................................................................................................ xii

CAPITULO I. GENERALIDADES............................................................. 1

1.1 Definición del problema.......................................................................... 1

1.2 Objetivos................................................................................................. 1

1.2.1 Objetivo General............................................................................ 1

1.2.2 Objetivos Específicos..................................................................... 1

1.3 Limites y Alcances................................................................................. 2

1.4 Antecedentes........................................................................................... 3

1.5 Limitantes................................................................................................ 3

1.6 Metodología............................................................................................ 3

1.6.1 Fuente de Datos Primarios.......................................................... 3

1.6.2 Fuente de Datos Secundarios...................................................... 4

CAPITULO II. INTRODUCCIÓN A LEAN MANUFACTURING........... 5

2.1 Historia de Lean Manufacturing............................................................ 5

2.2 ¿Qué es Lean Manufacturing?............................................................... 6

2.3 Herramientas y Técnicas de Lean Manufacturing................................. 9

2.3.1 Just in time�� 9

2.3.2 Suavización de producción........................................................... 9

2.3.3 Estandarización del trabajo........................................................... 9

2.3.4 Mantenimiento productivo total.................................................... 10

2.3.5 Otras técnicas de reducción de desperdicios................................. 10

2.3.6 Las 5 S........................................................................................... 12

2.3.7 Mejora contínua............................................................................ 13

2.3.8 Manufactura celular��.. 14

2.3.9 Layout.........................................��.. 14

2.3.10 Líneas de trabajo flexibles........................................................... 14

vii

2.4 Cadena de Suministro......................................................................... 15

2.4.1 La cadena de suministros como sistema de flujos...................... 16

2.4.2 La integración de la cadena de suministros a través de un

sistema de contextos................................................................... 18

CAPITULO III. LA INDUSTRIA MANUFACTURERA EN EL SALVADOR......................................................................... 21

3.1 Descripción del sector manufacturero.................................................. 21

CAPITULO IV. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE LEAN MANUFACTURING EN LA INDUSTRIA SALVADOREÑA....................... 23

4.1 Investigación de Mercados.................................................................. 23

4.1.1 Determinación del Universo...................................................... 23

4.1.2 Tamaño de la Muestra................................................................ 25

4.1.3 Análisis de los resultados........................................................... 27

4.2 Análisis FODA.................................................................................... 27

4.2.1 Teoría FODA............................................................................. 27

4.2.2 Lista FODA................................................................................ 28

4.3 Diagnóstico de la situación de Lean Manufacturing en la industria

Salvadoreña.......................................................................................... 29

4.3.1 Diagnóstico para las Empresas Medianas................................... 29

4.3.2 Diagnóstico para las Empresas Grandes..................................... 32

CAPITULO V. MANUAL DE METODOLOGÍA GENERALIZADA

PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING................. 39

5.1 Introducción........................................................................................ 39

5.2 Objetivos del manual.......................................................................... 39

5.3 Análisis de la situación actual............................................................ 43

5.4 Requisitos mínimos que debe tener una empresa para implementar

las técnicas y herramientas de Lean Manufacturing............................ 52

5.5 Manuales de herramientas para la implementación de Lean

Manufacturing dentro de una empresa................................................ 53

5.5.1 Manual de implementación de las 5S......................................... 53

5.5.2 Manual de implementación del SMED....................................... 69

viii

5.5.3 Manual de implementación de un sistema de calidad enfocado

al Jidoka...................................................................................... 74

5.5.4 Manual de implementación del mantenimiento productivo

total (TPM)................................................................................. 81

5.5.5 Manual de implementación de sistemas de células de

manufactura................................................................................ 93

5.5.6 Manual de implementación de líneas de trabajo flexible........... 103

5.5.7 Manual de implementación de Just in Time............................... 108

CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................... 113

6.1 Conclusiones....................................................................................... 113

6.2 Recomendaciones............................................................................... 117

Glosario............................................................................................................... 121

Referencias.......................................................................................................... 129

Bibliografía......................................................................................................... 130

Anexos................................................................................................................. 131

ANEXO A Herramientas de Lean Manufacturing

ANEXO B Encuesta de investigación de mercados

ANEXO C Listado de empresas registradas en la ASI

ANEXO D Listado de empresas que colaboraron en la investigación de

mercados

ANEXO E Análisis de los resultados de la investigación de mercados

ANEXO F Fichas de evaluación de Lean Manufacturing

ANEXO G Pasos para elaborar un Diagrama de flujo de procesos

ANEXO H ¿Cómo se realiza una lluvia de ideas?

ANEXO I Proyecto 5S

ANEXO J La relación estrategia capacidad

ANEXO K Cuadros de tabulación

ix

LISTA DE TABLAS

Tabla 2.1. Layout completo de JIT y Líneas de mano de obra flexible......................... 14

Tabla 4.1. Distribución porcentual de la Industria del sector manufacturero................ 24

Tabla 4.2. Listado FODA para medianas empresas del sector industrial....................... 28

Tabla 4.3. Listado FODA para las grandes empresas del sector industrial.................... 28

Tabla 5.1. Formato Estudio de Movimientos................................................................. 48

Tabla 5.2 Pasos de evaluación de las 5´S...................................................................... 56

Tabla 5.3 Diagnóstico para la evaluación del área de trabajo....................................... 58

Tabla 5.4. Formulario de Inspección de elementos obsoletos....................................... 60

Tabla 5.5. Control de Elementos Innecesarios............................................................... 61

Tabla 5.6. Acciones a tomar con los elementos innecesarios......................................... 62

Tabla 5.7. Control visual................................................................................................ 64

Tabla 5.8. Cronograma de trabajo de limpieza............................................................... 65

Tabla 5.9 Preparación de plan........................................................................................ 68

Tabla 5.10 Condición actual........................................................................................... 71

Tabla 5.11. Preparaciones internas fase 1....................................................................... 72

Tabla 5.12. Preparaciones internas fase 2..... .................................................................. 72

Tabla 5.13. Proceso de ajuste......................................................................................... 73

Tabla 5.14. Áreas del proceso de planeación e implementación de sistemas de

células de manufactura................................................................................................... 93

Tabla 5.15. Actividades a realizar y responsables a ejecutarlas.................................... 109

Tabla 5.16. Plan de diagnóstico..................................................................................... 110

LISTA DE FIGURAS

Gráfico 2.1. Fluctuaciones de la carga de trabajo.................................................................

10 Gráfico 2.2. Carga de trabajo nivelada............................................................................... 11 Gráfico 3.1 Clasificación de empresas según actividad económica..................................... 22 Figura 4.1. Distribución Muestral. .......................................................................................

26

x

Gráfico 4.2. Gráfico de Porcentaje de utilización de las principales herramientas de Lean

Manufacturing dentro de la industria salvadoreña del sector manufacturero. ..................... 36

Figura 5.1. Diagrama de flujo para la Implementación de Lean Manufacturing................. 42

Figura 5.2. Diagrama de flujo para la elaboración de un análisis de la situación actual...... 43

Figura 5.3. Diagrama de caja negra de un proceso............................................................... 45 Figura 5.4. Gráfico de Acumulación....................................................................................

49 Figura 5.5. Diagrama de flujo del proceso de implementación de las 5s............................. 54 Figura 5.6. Diagrama de flujo de clasificar..........................................................................

60 Figura 5.7. Diagrama de flujo de ordenar.............................................................................

63 Figura 5.8. Diagrama de flujo de limpieza........................................................................... 65 Figura 5.9. Diagrama de flujo para estandarizar...................................................................

66 Figura 5.10. Diagrama de flujo de la disciplina.................................................................... 67 Figura 5.11 Diagrama de flujo para la implementación del SMED.....................................

69 Figura 5.12. Diagrama de flujo sobre las fases que componen el sistema de calidad..........

75 Figura 5.13. Diagrama de flujo de los pasos de los que consta el sistema Jidoka................ 79 Figura 5.14. Diagrama de flujo para la implementación del mantenimiento productivo

total........................................................................................................................................ 83 Figura 5.15. Diagrama de flujo para la implementación del mantenimiento autónomo.......

87 Figura 5.16. Diagrama de flujo de actividades para el mantenimiento progresivo o

planificado............................................................................................................................. 88

Figura 5.17. Diagrama de flujo para la implementación del programa de mejoramiento

de producción........................................................................................................................ 89

Figura 5.18. Diagrama de flujo de los pasos a seguir para el programa de mantenimiento

de áreas administrativas........................................................................................................ 91

Figura 5.19. Diagrama de flujo para la planeación e implementación del sistema de

células de manufactura.......................................................................................................... 94

Figura 5.20. Diagrama de flujo para la implementación de líneas de trabajo flexible......... 103 Figura 5.21. Diagrama de flujo para la implementación del Just in Time............................

108

xi

SIGLAS

ASI Asociación Salvadoreña de Industriales

CNC Control Numérico por Computador

DIGESTIC Dirección General de Estadísticas y Censo

FMS Flexible Manufacturing System (Sistema de Manufactura Flexible)

IED Preparación Interna

JIPM Japan Institute of Plant Maintenance (Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas)

JIT Just in Time (Justo a tiempo)

LCM Sistema del Mínimo Común Múltiple

OED Preparación Externa

OEE Efectividad Global del Equipo

SMED Single � Minute Exchange of Die (Cambio de Útil de un sólo Dígito)

TPM Mantenimiento Productivo Total

SIMBOLOGÍA N = Universo

e = Error

P = Probabilidad de éxito

Q = Probabilidad de fracaso

Z = coeficiente de confianza

xii

PRÓLOGO

El siguiente documento trata sobre la filosofía industrial Lean Manufacturing, la cual

agrupa varias herramientas cuyo objetivo principal es disminuir la cantidad de recursos

utilizados dentro del proceso productivo así como eliminar las operaciones que no agregan

valor al producto. Esta filosofía se desarrolló en Japón entre los años de 1945 y 1970, hoy

en día es aplicada con mucho éxito en distintos países alrededor del mundo. En la

actualidad en muchas empresas nacionales se ha visto la necesidad de introducir esta nueva

filosofía, ya que genera una ventaja competitiva con respecto al resto.

Entre las técnicas y herramientas utilizadas por esta filosofía están: Just in Time,

Suavización de producción, Estandarización del trabajo, Mantenimiento Productivo Total,

5S, Mejora continua, Líneas de trabajo flexibles, Manufactura celular, así como otras

técnicas de reducción de desperdicios.

Para conocer el avance que ha tenido la filosofía de Lean Manufacturing en las empresas

salvadoreñas, se realizó una investigación de mercados dentro del sector industrial

manufacturero, cuyo propósito fue identificar cuales son las herramientas utilizadas y su

grado de avance.

Con el propósito de identificar las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la

industria nacional se llevó a cabo un análisis FODA que pretende enumerarlas y al mismo

tiempo conocer las fortalezas y debilidades de las mismas.

Todo esto se a hecho con el objetivo de realizar un diagnóstico para conocer la situación de

Lean Manufacturing en el sector industrial manufacturero del país y a partir de este

resultado se obtendrá una estrategia que facilite la creación de una metodología de

implementación de la misma.

xiii

Los manuales de implementación planteados pretenden servir de guía para una aplicación

lógica y ordenada de las distintas herramientas de Lean Manufacturing. Los manuales

desarrollan las herramientas de mayor utilidad para las empresas salvadoreñas, esto basado

en el diagnóstico obtenido a partir de la investigación de mercados.

1

CAPÌTULO I GENERALIDADES

1.1. Definición del Problema

Debido a la baja productividad existente en la industria manufacturera de El Salvador y a la

escasa información sobre las herramientas y técnicas para mejorarla, se realizará un

diagnóstico que presente un panorama de la situación actual de las industrias

manufactureras enfocado al grado de implementación de Lean Manufacturing. A partir de

estos resultados obtenidos, diseñar una metodología general que establezca las bases para

su aplicación en las industrias y de esta manera aumentar la productividad volviéndolas así

más competitivas en un mercado globalizado.

1.2 Objetivos

1.2.1. Objetivo General Elaborar un diagnóstico de la situación actual de Lean Manufacturing orientado a la

Industria Manufacturera de El Salvador y diseñar una metodología adaptable a sus

diferentes sectores.

1.2.2. Objetivos Específicos Conocer la representatividad de cada uno de los sectores en la industria salvadoreña

Identificar el estado actual de Lean Manufacturing en El Salvador

Averiguar cuales herramientas de Lean Manufacturing son utilizadas en la industria

salvadoreña

Determinar el grado de necesidad que tienen las industrias con respecto al grado de

implementación de Lean Manufacturing.

2

Establecer los beneficios de implementación de Lean Manufacturing a la Industria

Manufacturera de El Salvador

Identificar las características básicas que son necesarias para la ejecución efectiva

de Lean Manufacturing

Diseñar una metodología general para la implementación de Lean Manufacturing en

la Industria Salvadoreña

Crear una Campaña Publicitaria a través del diseño de banners, afiches y brochures

que den a conocer los beneficios de Lean Manufacturing para la Industria

Manufacturera de El Salvador

1.3 Límites y Alcances

El estudio de mercado incluirá a las industrias manufactureras del sector mediano y

grande que se encuentran registradas en la Asociación Salvadoreña de Industriales

(ASI) y que realizan sus operaciones en el territorio salvadoreño.

A partir del resultado obtenido del estudio de mercados se elaborará un diagnóstico

y se determinará si se hará una metodología específica dirigida a la mediana o gran

Industria del sector manufacturero de El Salvador.

Diagnosticar la situación actual de Lean Manufacturing en la Industria

Salvadoreña.

Elaboración de una metodología general para la implementación de Lean

Manufacturing en el sector manufacturero.

Se estudiará el sector manufacturero, debido a que en términos económicos se

puede observar que éste se encuentra en el segundo lugar de generación de

Producto Interno Bruto (PIB), según los datos del BCR. Así mismo en el área de

manufactura se pueden aplicar una mayor cantidad de técnicas y herramientas de

Lean Manufacturing en comparación con el sector de servicios.

Se diseñará el arte publicitario de banners, afiches y brochures para dar a conocer

los beneficios de Lean Manufacturing en la Industria Manufacturera de El Salvador.

3

1.4 Antecedentes

Al investigar en diferentes instituciones como Universidades, Centros de formación

superior y Asociaciones, no se encontraron estudios realizados acerca de Lean

Manufacturing. Por lo tanto esta investigación será la primera que se desarrollará acerca de

este tema.

El único documento que se encontró fue un trabajo de investigación sobre la Aplicación de

Kaizen en las Industrias Salvadoreñas, que es una de las herramientas de las que hace uso

Lean Manufacturing.

Por lo que se han dado acercamientos con el objeto de incrementar la productividad de las

industrias pero un diagnóstico de la situación actual de las industrias manufactureras de El

Salvador sobre Lean Manufacturing no se tiene ninguna referencia.

1.5 Limitantes

Localización y horario de atención de algunas industrias a encuestar

Poca información disponible en el país sobre Lean Manufacturing

Facilidad de acceso a la información restringida por las empresas privadas debido a

políticas internas

Tiempo de duración del trabajo de graduación

1.6 Metodología

Para el diagnóstico de la situación actual de la industria manufacturera en El Salvador en

cuanto a Lean Manufacturing, la metodología utilizada será la siguiente:

1.6.1 Fuente de Datos Primarios

Se realizará una encuesta, la cual estará dirigida a la Gerencia Media de las Industrias

Manufactureras de El Salvador. La encuesta estará estructurada de tal manera que se pueda

conocer el grado de implementación de Lean Manufacturing, las necesidades de estas

empresas para su implementación y los requerimientos mínimos que deben tener para

poder implementarla.

4

1.6.2 Fuente de Datos Secundarios

INFORMACIÓN DE INTERNET

Hacer la consulta en diferentes sitios web para recopilar toda la información posible

sobre Lean Manufacturing.

Recopilar información sobre la representatividad de los sectores y la situación

macroeconómica del país.

DOCUMENTACIÓN EXISTENTE (LIBROS, FOLLETOS, REVISTAS)

Consultar libros acerca de Lean Manufacturing para conocer las diferentes técnicas

y herramientas que la conforman y poder establecer el marco conceptual.

Consultar folletos, revistas para conocer la situación macroeconómica y los

diferentes sectores del país.

ANÁLISIS FODA

A partir de los resultados obtenidos del Estudio de Mercados se realizará un análisis FODA

que permitirá determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de los

diferentes sectores de la Industria Manufacturera. Esto será útil para diseñar la metodología

general de implementación de acuerdo a las necesidades que presentan los distintos

sectores.

5

CAPÍTULO II. INTRODUCCIÓN A LEAN MANUFACTURING

2.1 Historia de Lean Manufacturing

Después de la segunda guerra mundial, los manufactureros japoneses se encontraron frente

a una gran escasez tanto de recursos materiales como de recursos financieros y humanos.

Por lo que estas condiciones impulsaron el nacimiento de un nuevo concepto llamado Lean

Manufacturing. Fue así como Tayoda Kiichiro, Shigeo Shingo y Taiichi Ohno desarrollaron

una nueva disciplina de procesos orientada a los sistemas, cuyo propósito principal es

eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción. Es así como esta

disciplina, conocida actualmente como �Toyota Production System� o �Lean

Manufacturing� se logró desarrollar totalmente entre los años 1945-1970 y aún es aplicado

alrededor del mundo.

El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compañías

Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la Compañía Toyota lo empezó a utilizar a

principios de los años 50`s y el propósito principal de este sistema es eliminar todos los

elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento de

compras de materia prima, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos,

finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y

cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles.

Con el paso del tiempo las implementaciones de Lean Manufacturing se han hecho exitosas

principalmente en industrias automotrices, ya que se han obtenido resultados muy

satisfactorios.

En los últimos años, diversas herramientas de producción han sido empleadas para hacer

mas eficientes a los negocios, una de estas herramientas es la filosofía �Lean

Manufacturing�, la cual busca eliminar las �mudas�, palabra japonesa que significa

�desperdicio�, y que se puede definir como toda aquella actividad que utiliza recursos pero

que no genera un valor a los ojos del cliente, y que actualmente está presente en la mayoría

6

de las empresas. Además incluye conceptos como justo a tiempo, cero defectos y flujo de

proceso continuo.

Algunos principios básicos de esta filosofía son:

Valor: Se determina lo que el cliente está dispuesto a pagar

Cadena de Valor: Modelado y registro de todas las acciones específicas requeridas

para eliminar las actividades que no añaden valor

Flujo: La eliminación de las interrupciones dentro del flujo de la cadena

Dinamizar: La capacidad de innovar los productos y los procesos

Perfección: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien desde el primer

momento hasta la aplicación del esfuerzo de mejora continua

2.2 ¿Qué es Lean Manufacturing? Lean Manufacturing conocida también como manufactura esbelta, es un sistema formado

por la unión de cinco elementos importantes que son:

El flujo de manufactura: donde se encuentran todos los aspectos de cambios físicos

y diseños estándar

Organización: que se enfoca en la identificación del personal, sus roles y funciones

dando nuevas formas de trabajo y comunicación

Control de procesos: que son todos los aspectos enfocados al monitoreo, control y

estabilidad, con el fin de buscar las nuevas formas para mejorar los procesos

Medición: que es el aspecto visible, siendo el resultado de la mejora de objetivos

Logística: donde su función es planear y controlar el flujo de material. Feld William

M. , 2002: p 4-5

El sistema de Lean Manufacturing agrupa una serie de métodos que están enfocados

principalmente a minimizar el uso de recursos, eliminar las operaciones que no le agregan

valor al producto como las que se mencionan a continuación: inspecciones al producto,

conteo de procesos, producción en exceso, almacenamiento de materias primas, inventarios

en proceso y productos terminados, transportes y movimiento interno de materiales y

documentos, tiempos de espera durante mantenimientos o cambios de modelos; así como

reducir los desperdicios y mejorar las operaciones.

7

Este sistema ha sido definido como una filosofía de excelencia de manufactura basada en:

La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad

En general, Lean Manufacturing se definió como una filosofía de producción que hace

especial énfasis en la reducción significativa de recursos (incluyendo el tiempo) y es

utilizada en diversas actividades de la empresa. Esta filosofía, trata de identificar y eliminar

las actividades que no agregan valor al diseño, producto o servicio. Esto se logra

empleando equipos de trabajadores con múltiples actividades en todos los niveles de la

organización. Cox James F. y Blackstone Jonh H., 1998: p 47 Por tanto, Lean Manufacturing

tiene por objetivo implantar una filosofía de mejora continua que le permita a las

compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para

aumentar la satisfacción de los clientes.

La Manufactura Esbelta proporciona a las empresas, herramientas para sobrevivir en un

mercado global que exige la más alta calidad, rapidez en las entregas con un precio más

bajo y con las cantidades requeridas.

Los resultados obtenidos con Lean Manufacturing son los siguientes:

Reducción de desperdicios

Reduce el inventario y el área de producción

Crea sistemas de producción mas robustos

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Mejora las distribuciones de planta para mejorar la flexibilidad

La implementación de la filosofía de Lean Manufacturing es muy importante en diferentes

áreas, ya que emplean diferentes herramientas las cuales pretenden beneficiar tanto a la

empresa como a sus empleados; entre los que se pueden mencionar:

Reducción de 50% en costos de producción

Reducción de inventarios

Reducción del tiempo de entrega (lead time)

8

Menos mano de obra

Mayor eficiencia de equipo

Disminución de los desperdicios como: sobreproducción, tiempo de espera,

transporte, inventarios, movimientos y mala calidad

Una de las partes fundamentales de Lean Manufacturing es la que se refiere al personal. Ya

que en muchas ocasiones implica cambios radicales en la manera de trabajar y esto a su vez

ocasiona desconfianza y temor. Los japoneses quienes fueron los creadores de este sistema

descubrieron que este es más que una técnica, ya que se trata de un buen régimen de

relaciones humanas que implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el

liderazgo.

Lean Manufacturing encierra cinco principios, los cuales se describen a continuación:

Crear soluciones para el cliente

Eliminar los desperdicios que no agregan valor al producto, eliminando pasos

innecesarios

Hacer que exista un proceso que fluya suavemente y que todas sus operaciones le

agreguen valor al producto, desde el principio hasta el fin.

Realizar una producción por órdenes sin tener la necesidad de utilizar pronósticos

de ventas a largo plazo

Por tanto, lo que busca Lean Manufacturing, como sistema de producción, es no añadir los

costos por ineficiencia o desperdicios de la planta al precio final del producto. Para esto,

permite organizar y administrar el desarrollo de productos, operaciones, proveedores y

relaciones con los clientes de manera de lograr un proceso productivo con menos esfuerzo,

espacio, capital y tiempo.

9

2.3 Herramientas y técnicas de Lean Manufacturing

2.3.1 Just in Time El Just in Time es una filosofía industrial que define la forma en que debe gestionarse el

sistema de producción. Este consiste en la eliminación de todo lo que implique desperdicio

en el sistema de producción, es decir aquello que implique sub-utilización de un sistema,

desde compras hasta la distribución, así como todo aquello que sea distinto a los recursos

absolutos de los materiales, máquinas y mano de obra necesarias para agregarle valor al

producto. La idea principal de este sistema es producir un artículo en el momento que sea

requerido para que este sea vendido o utilizado en la siguiente estación de trabajo en un

proceso de manufactura. Los componentes básicos de esta filosofía son: sincronización,

equilibrio, flujo y calidad.

El sistema Just in Time elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como de

productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda.

2.3.2 Suavización de la Producción Dentro del sistema de manufactura esbelta, es muy importante agilizar en alto grado los

procesos de control, con el objetivo de reducir el desperdicio. Esto se logra por medio de la

suavización de producción (heijunka), que consiste en mantener niveles de producción

constantes, tanto como les sea posible.

Suavización de la producción es un concepto adaptado del Sistema de Producción Toyota,

donde a medida que decrecen los costos de producción, se hace necesario no seguir creando

más materiales de los que se necesitan, para completar los requerimientos. Para lograr esto,

el programa de producción debe ser suavizado tan efectivamente para que se produzca la

cantidad exacta de producto y con la más óptima utilización del recurso humano.

2.3.3 Estandarización del trabajo Un principio muy importante para la eliminación de desperdicios es la estandarización del

trabajo, que indica básicamente asegurarse que el trabajo esté organizado y se esté

realizando de la manera más efectiva, no importando quien realice el trabajo, este debe

contener el mismo nivel de calidad a cada momento. El trabajador debe seguir el mismo

proceso todo el tiempo, esto incluye el tiempo que necesita para finalizar el trabajo y el

orden de los pasos que debe seguir para realizar cada proceso.

10

2.3.4 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez

implantadas ayudan a mejorar la competitividad a través de la eliminación rigurosa y

sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM se orienta a crear un

sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo

un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Este inicia

estableciendo una mejor relación cooperativa entre el personal de mantenimiento y el de

producción de todos los niveles.

La meta del TPM es reducir los paros de emergencia, de tal manera que los servicios de

mantenimiento inesperados se reduzcan a un mínimo.

2.3.5. Otras Técnicas de reducción de desperdicios

a) Producción Nivelada (Heijunka)

Heijunka, o Producción Nivelada es una técnica que adapta la producción a la demanda

fluctuante del cliente. La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del

cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las fábricas prefieren que ésta

esté �nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la producción.

Pérdidas durante los tiempos productivos

Dificultad para absorber las

demandas entre los tiempos picos

Gráfico 2.1. Fluctuación de la carga de trabajo. [TOYOTA, 2005: p. 45]

11

Gráfico 2.2. Carga de trabajo nivelada. [TOYOTA, 2005: p. 45]

La herramienta principal para la producción suavizadora es el cambio frecuente de la

mezcla ejemplar para ser corrido en una línea dada. En lugar de ejecutar lotes grandes de un

modelo después de otro, se debe producir lotes pequeños de muchos modelos en periodos

cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio más rápidos, con pequeños lotes de

piezas buenas entregadas con mayor frecuencia. [Pineda, 2005: p 21]

b) Verificación de proceso (Jidoka)

La palabra "Jidoka" significa verificación en el proceso, cuando en el proceso de producción

se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificación de calidad integrada al proceso.

La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso de

producción, este sistema compara los parámetros del proceso de producción contra los

estándares establecidos y hace la verificación, si los parámetros del proceso no

corresponden a los estándares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe

una situación inestable en el proceso de producción la cual debe ser corregida, esto con el

fin de evitar la producción masiva de partes o productos defectuosos.

c) Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)

Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes

de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo

Minimiza los recursos requeridos para manejar la carga de trabajo

Aumenta la eficiencia

12

corrija a tiempo. La finalidad de este sistema es eliminar los defectos en un producto, ya

sea previniendo o corrigiendo los errores que se presentan, lo antes posible.

d) Indicador Visual (Andon)

Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el estado de

producción, el cual utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o señales

luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción

dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo.

El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de

lámparas que cubren un área entera de la producción. Esta es una herramienta usada para

construir calidad en los procesos. [Pineda, 2005: p.24]

e) Cambio Rápido de Modelo (SMED)

El SMED es un método de cambio de útiles de un solo dígito y cuyo objetivo es mejorar las

preparaciones de las máquinas.

La técnica del SMED pretende lograr que cualquier preparación pueda realizarse en menos

de diez minutos, de allí que surge el concepto de �Single � Minute Exchange of Die�

(Cambio de Útil de un sólo Dígito), o SMED.

El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (just in time), y fue

desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, intentando hacer lotes

de menor tamaño.

2.3.6. Las 5S

Hablar de organizar, ordenar o limpiar puede ser considerado por muchos como algo trivial

o demasiado simple. Sin embargo, estos tres conceptos tan sencillos son el primer paso que

debe dar cualquier organización en un proceso de mejora. Además son una premisa básica e

imprescindible para aumentar la productividad y obtener un entorno seguro y agradable.

Las 5S están dirigidas para cualquier tipo de organización que desee iniciar el cambio de la

mejora contínua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y

13

organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente

se encuentran suficientemente ordenados y limpios.

El objetivo de las 5S es mejorar y mantener las condiciones de Organización, Orden y

Limpieza en el lugar de trabajo. No es una simple cuestión de estética. Se trata de mejorar

las condiciones de trabajo, seguridad, clima laboral, motivación del personal y la

eficiencia; y en consecuencia la calidad, productividad y competitividad de la organización.

Las 5S provienen de términos japoneses que diariamente se ponen en práctica en la vida

cotidiana y no son parte exclusiva de una �cultura japonesa� ajena a la nuestra.

Las 5S son:

SEIRI: Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente

SEITON: Ordenar

SEISO: Limpieza

SEIKETSU: Estandarizar

SHITSUKE: Disciplina

2.3.7 Mejora Contínua (KAIZEN)

En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejora contínua se tiene el sistema

kaizen basado en los desarrollos de Toyoda, Ohno, Ishikawa, Taguchi, Shingo, y Mizuno

entre otros.

La mejora contínua permite, entre otras ventajas reducir costos, desperdicios, el índice de

contaminación al medio ambiente, tiempos de espera, aumentar los índices de satisfacción

de los clientes, aprovechar al máximo la capacidad intelectual de todos los empleados,

manteniéndolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la organización, etc.

La filosofía de mejoramiento continuo, supone que la forma de vida en el ambiente de

trabajo, social y familiar, merece ser mejorada en forma constante, ya que en cualquier

momento y lugar que se hagan mejoras en los estándares de desempeño, éstas a la larga

conducirán a mejoras en la calidad y en la productividad.

14

2.3.8. Manufactura Celular Las células de manufactura y las células de trabajo son el corazón de Lean Manufacturing.

Sus beneficios son muchos y variados. Estas aumentan la productividad y la calidad. Las

células simplifican el flujo de materiales, gestión y hasta el sistema contable.

Una célula es un grupo de estaciones de trabajo, máquinas o equipos arreglados de tal

manera que un producto puede ser procesado progresivamente de una estación de trabajo a

otra sin tener que esperar que un lote sea completado o que requiera manejo adicional entre

operaciones. Las células pueden estar dedicadas a un proceso, subcomponente, o a un

producto. Las células trabajan con una sola pieza y métodos de manufactura de uno a uno.

2.3.9 Layout En Lean Manufacturing, un layout óptimo provee la constitución crucial para poder cultivar

continuamente las actividades del Kaizen.

El Layout completo determinará como se puede aplicar el concepto de Justo a Tiempo y las

Líneas de mano de obra flexible. [TOYOTA, 2005: p.60]

Tabla 2.1. Layout completo de JIT y Líneas de mano de obra flexible [TOYOTA, 2005: p.60]

J I T Líneas de mano de obra flexible

Tiempo predeterminado Layout por secuencia de procesos

Flujo de proceso de trabajo suavizado Inventario en proceso a la mano

Se retira para el siguiente proceso Se encargan de muchos procesos,

desarrollo multifuncional

2.3.10 Líneas de trabajo flexibles El incremento en la variabilidad de las condiciones del medio ambiente externo (mercado,

economía, etc.) y operativas de los sistemas de manufactura ha hecho necesario el

desarrollo de capacidades que los haga �flexibles�. La flexibilidad en la manufactura se

requiere para adaptarse a la incertidumbre originada por la variabilidad, y por lo tanto,

poder responder efectivamente a las circunstancias cambiantes. Las necesidades de

15

flexibilidad de un sistema de manufactura pueden satisfacerse a través de la implantación

de tecnologías y nuevas filosofías de trabajo.

Las líneas de trabajo flexible son un sistema o una forma de pensar que permite que

cualquier número de empleados pueda producir la cantidad requerida de producto sin hacer

que decaiga la productividad. [TOYOTA, 2005: p.61]

La creación de Flexibilidad en un sistema de manufactura puede ser reactiva u orientarse

proactivamente. Al ser proactiva una empresa puede redefinir reglas en el mercado.

2.4 Cadena de Suministro La cadena de suministro se encuentra relacionada de manera directa con la filosofía de

Lean Manufacturing, debido a que para su implementación las empresas deben estar

integradas con los proveedores. Además esta filosofía busca entregarles a los

consumidores los productos requeridos en un tiempo específico, por lo que es importante

una buena relación con los distribuidores.

La cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e intercambiar

materiales, servicios, productos semiterminados, productos terminados, operaciones de

post-acabado logístico, de post-venta y de logística inversa; así como de información, en la

logística integrada que va desde la procuración y la adquisición de materia prima hasta la

entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final. La

administración de la logística de la cadena de suministro es la ciencia y la práctica de

controlar estos intercambios, monitoreados por la información asociada, en este proceso

logístico. [Juan Pablo Antún, 2005: p.4]

En la planeación estratégica de la cadena de suministro, no sólo se considera al consumidor

final - persona o empresa que utiliza un producto o servicio ya sea para uso personal o

como componente para crear otros productos - sino que debe tenerse en cuenta también a

los clientes intermedios como los distribuidores y los minoristas.

16

La selección de proveedores, combinada con los clientes, crea el núcleo de la cadena de

suministro de una empresa. [Juan Pablo Antún, 2005: p.4]

Un simple esquema conceptual revela los flujos y los contextos, donde radica la mezcla de

capacidades necesarias en la empresa para integrar la logística de la cadena de suministros:

La creación del valor en la integración de la cadena de suministro se logra mediante

una orquestación simultánea de cuatro flujos críticos. [Juan Pablo Antún, 2005: p.5]

Para facilitar un efectivo y eficiente flujo en la cadena de suministros, se tienen que

integrar contextos relacionados con la operación, planeación y control y el

comportamiento administrativo. [Juan Pablo Antún, 2005: p.5]

2.4.1 La cadena de suministros como sistema de flujos

FLUJO DEL VALOR DEL PRODUCTO-SERVICIO

Representa el �movimiento� del valor agregado desde el proveedor de materias primas

hasta los consumidores finales.

El valor del producto se incrementa a través de modificaciones físicas, envasado,

proximidad física al mercado, post-acabado logístico para una adaptación del producto al

consumidor, servicio de soporte en ventas y post-venta y otras actividades que incrementan

la �deseabilidad� del producto desde el punto de vista de los consumidores finales. [Juan

Pablo Antún, 2005: p.5]

17

FLUJO DEL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

Involucra la información concerniente a las ventas y al uso del producto, que facilita la

planeación de la cadena de suministros. Así como, requerimientos de adaptación del

producto al cliente, datos del punto de venta, consumos a nivel de consumidor final y status

de inventario de almacenes.

Cabe señalar que el flujo de colocación del producto en el mercado debe proveer la

estructura para soportar la gestión de la post-venta, incluyendo los reclamos.

Transparentar este flujo facilita a los actores en la cadena de suministros visualizar la

oportunidad (cuándo) y la localización (dónde) del consumo del producto. Además, tanto la

planeación como la operación se sincronizan mejor cuando todos los actores tienen una

comprensión común de la demanda y los patrones de consumo. [Juan Pablo Antún, 2005: p.5]

FLUJO DE INFORMACIÓN

Es el intercambio bidireccional de datos de transacciones y status de inventario entre

actores / socios en la cadena de suministros (Por ejemplo: pronósticos de ventas/compras,

planes promociónales, órdenes de compra, validación de pedidos, aceptación/crédito de

pedidos, información de inventarios, información de envíos -tracking & tracing-, facturas,

pagos y requerimientos de surtido). Actualmente este flujo está cada vez menos basado en

papeles y es más de carácter electrónico. [Juan Pablo Antún, 2005: p.6]

FLUJO DE EFECTIVO

Generalmente es en sentido inverso a las actividades de valor agregado, aunque en

situaciones que involucran promociones y rebajas fluye en la misma dirección que los

productos.

La velocidad del flujo de efectivo y el nivel de la utilización de activos son básicos para el

desempeño logístico. [Juan Pablo Antún, 2005: p.6]

18

2.4.2 La integración de la cadena de suministros a través de un sistema de

contextos

Para implantar una efectiva y eficiente integración de la cadena de suministros se debe

actuar sistemáticamente en tres contextos: el operacional, el de planeación y control y el

�relacional� del management.

EL CONTEXTO OPERACIONAL

Las operaciones derivan de la estrategia pull de atención al mercado: un proceso de surtido

de pedidos y de las reposiciones a través de toda la cadena de suministros. Una operación

efectiva requiere coordinación tanto dentro de la firma como entre los diferentes

actores/socios en la cadena de suministros. Es decir, en este contexto operacional la

integración es esencialmente interna, con los clientes y con los proveedores.

La integración con el cliente se construye sobre el objetivo de crear �intimidad� con el

consumidor final y conduce a una ventaja competitiva en la medida que se identifiquen los

requerimientos logísticos específicos de cada segmento de los clientes.

La integración interna se focaliza en la coordinación de los procesos dentro de la empresa,

relacionados con procuración de recursos y materias primas, y con la fabricación y

distribución física hacia los consumidores finales.

La integración con proveedores se focaliza en las actividades que crean lazos estrechos con

socios en la cadena de suministros, de manera que se establezcan flujos compactos y a

ritmo con las actividades de trabajo/manufactura internos a la firma. [Juan Pablo Antún, 2005:

p.6-7]

EL CONTEXTO DE PLANEACIÓN Y CONTROL

El contexto de planeación y control se refiere al diseño, la aplicación y la coordinación de

información para mejorar los procesos de compra, manufactura, surtido de órdenes y

planeación de recursos. Implica el acceso a bases de datos que permiten compartir

19

información apropiada y dedicada entre los agentes participantes en la cadena de

suministros.

Además, en las firmas líderes implican sistemas de soporte a la toma de decisiones para la

utilización de la capacidad de producción, de la infraestructura y del equipamiento �propio

y de terceros- para operaciones logísticas en general y de los inventarios.

La tecnología de información y los sistemas de mediciones del desempeño, a través de la

cadena de suministros, son la base de la planeación y el control de las operaciones

integradas. La excelencia operativa únicamente es soportada por capacidades de planeación

integrada y por mediciones adecuadas, lo cual implica asociar tecnología al control del

desempeño total de la cadena de suministros.

La integración de tecnología de información e indicadores de medidas de desempeño, debe

permitir un monitoreo interno y la realización de un benchmarking del desempeño a nivel

funcional y de procesos no sólo dentro de la firma, sino esencialmente a todo lo largo de la

cadena de suministros. [Juan Pablo Antún, 2005: p.7-8]

EL CONTEXTO �RELACIONAL� DEL MANAGEMENT

Las relaciones efectivas de management son esenciales para la integración de la cadena de

suministros. La instrumentación exitosa de estrategias de integración se basa sobre la

calidad de las relaciones de negocios establecidas entre los actores/socios en la cadena de

suministros. Como los gerentes en general han sido formados para manejar relaciones de

competencia más que de cooperación, es necesario un cambio en los sistemas de incentivos

para alinearlos a través de toda la cadena de suministros. No existen situaciones idénticas y

por lo tanto no hay recetas para un efectivo management de la integración de la cadena de

suministros; sin embargo, ciertos principios parecen básicos, ya sea si se trata de los

clientes como de los proveedores de bienes y servicios:

a) Especificar roles

b) Definir lineamientos para compartir ganancias y riesgos y resolver conflictos

c) Establecer qué información deberá compartirse [Juan Pablo Antún, 2005: p.8]

21

CAPITULO III. LA INDUSTRIA MANUFACTURERA EN EL SALVADOR

3.1 Descripción del sector Manufacturero

Los sectores que conforman la economía nacional, están clasificados de acuerdo a la

actividad económica que realizan, la cual está definida como el conjunto de

establecimientos o empresas que guardan homogeneidad en cuanto a la producción,

comercialización de los bienes y servicios que obtienen. Estas actividades pueden ser:

comercio, servicios e industria. Cada una de ellas está representada con un porcentaje de

participación dentro de la economía salvadoreña, como se muestra a continuación: sector

comercio 54%, sector servicios 37% y sector industrial manufacturero 13%; Este último

cuenta con alrededor de 19,539 establecimientos, los cuales realizan sus operaciones en el

territorio nacional. Estos están divididos según el código CIIU en nueve tipos de

actividades, las cuales son:

Productos alimenticios, bebidas y tabaco

Textiles, prendas de vestir e Industria del cuero

Industria de la madera y productos de la madera, incluido muebles

Fabricación de papel y Productos de papel e imprenta y editoriales

Fabricación de sustancias químicas y de productos químicos derivados del petróleo

y del carbón de caucho y plástico

Fabricación de productos minerales no metálicos, exceptuando los derivados del

petróleo y del carbón

Industrias metálicas básicas

Fabricación de productos metálicos, maquinaria y equipo

Otras industrias manufactureras

22

De las que tienen un mayor porcentaje de participación de todas las ramas de la industria,

ya que cuentan con un mayor número de establecimientos son: Productos alimenticios,

bebidas y tabaco con un 33.08%, Textiles, prendas de vestir e Industria del cuero con un

27%, así como la Fabricación de sustancias químicas y de productos químicos derivados

del petróleo y del carbón de caucho y plástico con un 29.9%.

Gráfico 3.1 Clasificación de empresas según actividad económica

Dentro del sector industrial las empresas se clasifican en pequeñas, medianas o grandes

dependiendo del número de empleados con que estas cuentan. Utilizando este criterio las

industrias se encuentran clasificadas de la siguiente manera: pequeña empresa de 0-49

empleados, mediana empresa 50-99 empleados y gran empresa: más de 100 empleados.

23

CAPITULO IV. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE LEAN

MANUFACTURING EN LA INDUSTRIA SALVADOREÑA

4.1 Investigación de Mercados Para llevar a cabo el Diagnóstico de la Situación Actual de las empresas medianas y

grandes de la Industria Manufacturera se hace necesario determinar el universo de empresas

de acuerdo al perfil cualitativo planteado. Una vez se tiene definido el universo se calcula el

tamaño de la muestra para conocer el número de encuestas a cursar de acuerdo a la

actividad económica y al sector al que pertenecen.

Finalmente se analizan los resultados obtenidos en la investigación de mercados y poder

elaborar el diagnóstico de la situación de las empresas en cuanto a la aplicación de las

herramientas de Lean Manufacturing.

4.1.1 Determinación del Universo

ELEMENTO: Situación actual de Lean Manufacturing en la industria manufacturera de El

Salvador

UNIDAD DE ANÁLISIS: Empresas medianas y grandes del sector manufacturero

UNIDAD DE ENTREVISTA: Gerentes y Asistentes de Producción

ÁMBITO: El Salvador

PERFIL DE LAS EMPRESAS: Empresas Medianas y Grandes del Sector Manufacturero

de El Salvador = 356 empresas

24

Tabla 4.1. Distribución porcentual de la Industria del sector manufacturero

Sector

Actividad Económica Total %Sector MEDIANA % GRANDE %

Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco

39 11% 9 23% 30 77%

Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero

48 13% 3 6% 45 94%

Industria de la Madera y Productos de la madera, Incluido Muebles

6 2% 1 17% 5 83%

Fabricación de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales

22 6% 10 45% 12 55%

Fabricación de Sustancias Químicas y de Productos Químicos Derivados del Petróleo y del Carbón de Caucho y Plástico

177 50% 151 85% 26 15%

Fabricación de Productos Minerales No Metálicos, Exceptuando los Derivados del Petróleo y del Carbón

11 3% 3 27% 8 73%

Industrias Metálicas Básicas 20 6% 9 45% 11 55%

Fabricación de Productos Metálicos, Maquinaria y Equipo

20 6% 9 45% 11 55%

Otras Industrias Manufactureras 13 4% 7 54% 6 46%

Totales 356 100% 202 154

PERFIL CUALITATIVO.

�Empresas Medianas y Grandes pertenecientes al Sector Manufacturero de El Salvador�

PERFIL CUANTITATIVO

Actividad Sector

U = 356 (1) * (1)

U = 356 empresas

25

4.1.2 Tamaño de la Muestra

P = 0.5

Q = 0.5

NOTA: Tanto la probabilidad de éxito (P) como la de fracaso (Q) son igual a 0.5 porque se

asume que es la primera vez que se hace la Investigación de Mercado.

Como 356 < 5,000; entonces, la población es finita

N = Z2PQN (Ec. 4.1)

((N-1)e2)+ Z2PQ

Tabla de la curva normal: Z = 1.65

N = (1.65)2*(0.5)*(0.5)*(356) ((356-1)*(0.1)2)+(1.65)2*(0.5)*(0.5) N = 57 encuestas

26

DISTRIBUCIÓN MUESTRAL O DEL UNIVERSO

Figura 4.1. Distribución Muestral.

57

Grupo 31

Grupo 32

Grupo 33

Grupo 34

Grupo 35

Grupo 36

Grupo 37

Grupo 38

Grupo 39

6

8

3

3

2

28

4

1

2

Mediana

Grande

Mediana

Grande

Mediana

Grande

Mediana

Grande

Mediana

Grande

Mediana

Grande

Mediana

Grande

Mediana

Grande

Mediana

Grande

1

1

1

4

24

2

2

1

0

7

1

5

1

1

2

1

2

1

27

4.1.3 Análisis de los resultados El análisis de los resultados de la investigación de mercados se encuentra detallado en el

ANEXO E

4.2 Análisis FODA

4.2.1 Teoría FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico

preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y

políticas de la empresa. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras

de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la

organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las

oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder

modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que

cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se

controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan

positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,

que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten

obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la

competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades

que no se desarrollan positivamente, etc.

28

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organización.

4.2.2 Lista FODA

Tabla 4.2. Listado FODA para medianas empresas del sector industrial

FORTALEZAS

Compromiso con la calidad

Costos de producción bajos

OPORTUNIDADES

Buena calidad en los productos

DEBILIDADES

Falta de capacitación constante al

personal

Falta de liderazgo y compromiso de

la gerencia

AMENAZAS

Ser absorbidas por empresas

extranjeras

Tabla 4.3. Listado FODA para las grandes empresas del sector industrial

FORTALEZAS

Planeación estratégica

Compromiso con la calidad

OPORTUNIDADES

Buena calidad en los productos

DEBILIDADES

Manejo excesivo de inventario

Tiempos de espera largos

AMENAZAS

Ser absorbidas por empresas extranjeras

29

4.3 Diagnóstico de la situación de Lean Manufacturing en la Industria

Salvadoreña

El siguiente diagnóstico de la situación de la empresa salvadoreña del sector manufacturero

sobre Lean Manufacturing fue elaborado con la ayuda del análisis de resultados del

estudio de mercados (Anexo E) y las fichas de evaluación de Lean Manufacturing para

empresas medianas y grandes (Anexo F).

Dentro de estas empresas son aplicadas algunas técnicas de mejoramiento de procesos

productivos como: Just in Time, Las 5s, Manufactura Celular y Mantenimiento Productivo

Total; siendo las más utilizadas: las 5 s con un 48.5%, seguida del Mantenimiento

Productivo Total con un 31.3%, La filosofía de Just in time y otras técnicas de

mejoramiento son aplicadas en menor medida por estas mismas empresas.

De cada una de estas herramientas existen diferentes actividades que son desarrolladas en

mayor o menor medida dentro de las empresas.

El diagnóstico se ha dividido en dos partes, una para la Mediana Empresa y otra para la

Gran Empresa debido a las diferencias que existen entre las mismas.

4.3.1 Diagnóstico para las Empresas Medianas

Just In Time. Las empresas poco están aplicando la herramienta de JIT como tal (resultado

Preg. 2), lo que sé esta aplicando en cantidades mayores del 50% son algunas de las

filosofías del JIT, las cuales son: trabajar con ordenes de pedido y la reposición de

inventario a través de ordenes de requisición (resultado Preg. 4 y Preg. 13), por lo que

declaran que tienen necesidad de capacitación en el manejo de inventarios de un 30.4%

(resultado Preg. 27).

Suavización de la producción. Las empresas aplican en gran manera esta herramienta a

través de la utilización de ordenes de pedido (resultado Preg. 4).

30

Estandarización del trabajo. La mayoría de las empresas dicen no tener ninguna

certificación (resultado Preg. 18), ni indicadores de rendimiento (resultado Preg. 20), sin

embargo estas tienen en su mayoría manuales de procedimientos, así como de operación de

maquinaría y de mantenimiento (resultado Preg. 19). Esto con el objetivo de organizar y

hacer efectivo el trabajo, identificar desperdicios y sugerir soluciones para lograr la

estandarización del trabajo. Esto nos lleva a concluir que sí utilizan parte de esta

herramienta.

Mantenimiento Productivo Total. La mayoría de las empresas utilizan mantenimiento

preventivo en su maquinaría con un 52.17%, aunque muy de cerca se encuentra el

mantenimiento correctivo con 47.83% (resultado Preg. 9), sin embargo debido a esa

mayoría se puede decir que si sé esta aplicando parte de esta herramienta. Por otra parte se

puede observar que la mediana empresa esta preocupada por el exceso de mantenimiento

correctivo por lo que pide ser capacitada en Mantenimiento Productivo total en un 39.1%


Las 5S. La mediana empresa utiliza en gran manera el clasificar, ordenar y limpiar las

cuales forman parte de las 5S (resultado Preg. 1), en contraste a este resultado el 34.8% dijo

que sí utilizaba la herramienta (resultado Preg. 2), pero también se observa que un 30.4%

de empresas declara que necesita capacitarse en las 5S (resultado Preg. 27).

Mejora continua. Las empresas poco están aplicando esta filosofía (resultado Preg. 3), por

lo que declaran tener gran necesidad de capacitación sobre mejora continua (resultado Preg.

27).

Manufactura Celular. La empresas muy poco están aplicando la manufactura celular

(resultado Preg. 2), esto coincide con que las medianas empresas están realizando en un

39.1% los procesos de sus fabricas a través de lotes, lo cual es opuesto a la filosofía de la

manufactura celular de trabajar una pieza a la vez.

31

Layout. Pocas empresas han logrado optimizar el layout de la planta (resultado Preg. 3),

llevando esto a que pocas empresas tengan tiempos de acarreo de producto terminado

óptimos (resultado Preg. 3).

Líneas de trabajo flexibles. Las empresas dicen no tener maquinarías provistas de

accesorios que le permita cambiar de un producto a otro sin demora (resultado Preg. 16), lo

cual es opuesto a la flexibilidad en la maquinaria, por lo que desean llegar a ser más

flexibles en gran manera, tener una mayor cantidad de empleados multifuncionales y con

poder de decisión en sus líneas de producción (resultado Preg. 5). En oposición a esto

podemos decir que pocas de ellas declaran tener necesidades de capacitación en esta área


SMED. Estas empresas declaran tener tiempos de preparación menores del 10% del tiempo

productivo (resultado Preg. 14) y realizan en gran manera preparaciones externas

(resultado Preg. 15), pero poco tienen maquinaría con accesorios de cambio rápido de

producto (resultado Preg. 16), al igual que calibración con mecanismos de control

(resultado Preg. 17), debido a que los tiempos de preparación son bajos la mediana empresa

poco tiene necesidad de capacitación en está herramienta (resultado Preg. 27).

Verificación de procesos (Jidoka). Las medianas empresas aplican en gran manera la auto

inspección (resultado Preg. 10), técnicas de inspección visual (resultado Preg. 11), también

corrigen defectos instantáneamente (resultado Preg. 7) y el inspector de calidad es el que

realiza la inspección con un 43.5% (resultado Preg. 12). Observando lo anterior podemos

decir que sí sé esta utilizando esta herramienta en la mediana empresa, por lo que esta

declara necesitar poca capacitación en está área (resultado Preg. 27).

En cuanto a las fortalezas de la mediana empresa estas declararon que primero se

encontraba el compromiso con la calidad (resultado Preg. 22), el cual se confirma con la

alta utilización de la herramienta verificación de procesos y en segundo lugar es la

reducción de costos de producción (resultado Preg. 22).

32

Las debilidades que muestra la mediana empresa son la poca capacitación al personal

(resultado Preg. 23), lo cual se pudo observar en los altos porcentajes de necesidades de

capacitación (resultado Preg. 27 y Preg. 5), pero es importante mencionar que las empresas

sí están interesadas en que se impartan cursos sobre Lean Manufacturing para poder cubrir

estas necesidades (resultado Preg. 28), otra debilidad es el liderazgo y compromiso de la

gerencia (resultado Preg. 22), esto esta ligado a que ante un aumento de la demanda, la

decisión a tomar en la mayoría de empresas es no satisfacer la demanda (resultado Preg. 6).

La mayor amenaza a la que la mediana empresa se enfrenta es la absorción por parte de las

empresas extranjeras (resultado Preg. 24).

La mayor oportunidad que la mediana empresa percibe ante la apertura de mercado es la

buena calidad de sus productos (resultado Preg. 25).

Como punto final las medianas empresa del sector manufacturero de la industria

salvadoreña declaran que ellas no aplican los principios de la filosofía de Lean

Manufacturing (resultado Preg. 26). Sin embargo, cabe mencionar que aunque estos no son

aplicados por completo si existen diferentes herramientas de Lean Manufacturing que son

aplicadas dentro de la empresa, por lo que se puede decir que en la mayoría de las empresas

la filosofía de Lean Manufacturing no es aplicada de forma sistemática sino que de forma

aislada.

4.3.2 Diagnóstico para las Empresas Grandes Just in time. Para la aplicación de la filosofía Just in Time un alto porcentaje de las

empresas industriales llevan a cabo su producción por ordenes de pedidos, y muy pocas de

estas empresas realizan una producción contínua, así también un 40% de ellas reponen los

inventarios por medio de ordenes de requisición (resultado Preg. 4).

Para la implementación de la mejora contínua muchas de las grandes empresas industriales

de El Salvador han reducido sus desperdicios, por medio de la eliminación de movimientos

innecesarios representado por un 56% (resultado Preg. 3), un 48% ha eliminado los

33

productos defectuosos y la sobreproducción (resultado Preg. 3). Cabe mencionar que

muchas de las empresas manifestaron que la mejora continua es una de las áreas donde su

personal necesita ser capacitado en mayor medida (resultado Preg. 27).

Suavización de la producción. Las empresas aplican en gran manera esta herramienta a

través de la utilización de ordenes de pedido (resultado Preg. 4).

Estandarización del trabajo. Con el objetivo de organizar y hacer efectivo el trabajo,

identificar desperdicios y sugerir soluciones para lograr la estandarización del trabajo;

muchas de las grandes empresas industriales cuentan con manuales de procedimientos

representando un 84% de ellas, así como el 72 % cuenta con manuales de puestos de

trabajo (resultado Preg. 19). Por otro lado, el 48% de las empresas no cuentan con algún

tipo de certificación y muy pocas de ellas tienen la certificación ISO 9000. (28%, resultado

Preg. 18); Así mismo el 68% de las grandes industrias salvadoreñas no manejan algún tipo

de indicadores de rendimiento (resultado Preg. 20).

Mantenimiento Productivo Total. Para tener un mejor control de las operaciones el 76%

de las empresas manufactureras aplican el programa de mantenimiento productivo total

(resultado Preg. 2), un 76% de ellas utiliza el mantenimiento preventivo (resultado Preg. 9),

mientras que un 60% de ellas utiliza el mantenimiento correctivo (resultado Preg. 9). Es por

eso que el 36% de las grandes empresas industriales consideran que existen necesidades de

capacitación en su personal sobre esta herramienta (resultado Preg. 27).

Las 5S. Con el propósito de mejorar y mantener las condiciones de las organizaciones

muchas de las empresas acostumbran a almacenar los artículos en sus respectivos lugares,

clasificar los artículos necesarios de los innecesarios, despeje de artículos innecesarios y

organizan las herramientas en lugares accesibles. Lo cual las empresas grandes lo efectúan

en gran manera (resultado Preg. 1), en contraste a este resultado el 56% dijo que sí utilizaba

la herramienta (resultado Preg. 2). Todas estas actividades llevan a las empresas a mejorar

las condiciones de trabajo, seguridad y el clima laboral. Es por eso que muchas de las

34

empresas consideran que es necesario capacitar a su personal en este tema en un 44%


Mejora contínua. Las empresas no están aplicando en su totalidad está filosofía (resultado

Preg. 3), por lo que declaran tener gran necesidad de capacitación sobre mejora contínua


Manufactura Celular. Las empresas muy poco están aplicando la manufactura celular

(resultado Preg. 2), esto coincide con que las grandes empresas están realizando en un 32%

los procesos de sus fabricas a través de lotes, lo cual es opuesto a la filosofía de la

manufactura celular de trabajar una pieza a la vez.

Layout. Un 44% de las empresas han logrado optimizar el layout de la planta (resultado

Preg. 3), llevando esto a que solo un 40% de las empresas tengan tiempos de acarreo de

producto terminado óptimos (resultado Preg. 3).

Líneas de trabajo flexibles. Las empresas dicen tener maquinarías provistas de accesorios

que le permita cambiar de un producto a otro sin demora (resultado Preg. 16), lo cual

corresponde con la flexibilidad en la maquinaria. Las empresas afirman necesitar mano de

obra flexible a través de la necesidad de capacitación para crear empleados

multifuncionales y con poder de decisión en sus líneas de producción (resultado Preg. 5).

En oposición a esto podemos decir que pocas de ellas declaran tener necesidades de

capacitación en esta área (resultado Preg. 27).

SMED. Algunas actividades que se desarrollan dentro de las empresas para lograr una

producción Justo a tiempo y acortar los tiempos de preparación de la maquinaria, reducir el

tamaño de inventario y el tamaño de los lotes de producción se realizan en muchas de las

grandes empresas industriales, de tal manera que un 56% de las empresas tiene un tiempo

de preparación de maquinas menor que el 10% de su tiempo de producción (resultado

Preg. 14) y un 58% de ellas realizan preparaciones externas (resultado Preg. 15), por lo

que en este caso muchas de las empresas conservan la continuidad de del proceso al pasar

35

de una actividad a otra. La mitad de las empresas industriales manifestaron que la

maquinaria utilizada tiene accesorios que le permiten un cambio rápido para elaborar un

nuevo producto (resultado Preg. 16), dando flexibilidad al producto. Y muy pocas

empresas calibran las maquinas mediante mecanismos de control (resultado Preg. 17).

Debido a que los tiempos de preparación son bajos estas empresas poco tienen necesidad de

capacitación en está herramienta (resultado Preg. 27).

Verificación de procesos (Jidoka). Un 44% de las empresas utilizan el sistema de auto

inspección de los productos dentro del área de producción (resultado Preg. 10), siendo las

técnicas utilizadas para inspeccionar los productos terminados por muchas de las empresas

es la inspección visual y técnicas manuales (resultado Preg. 11). En un 52% de las

empresas, tanto el trabajador como un inspector de calidad realizan la inspección de los

productos terminados para garantizar la calidad de los mismos (resultado Preg. 12) y un

gran número de las empresas industriales corrigen los defectos instantáneamente (resultado

Preg. 7). Observando lo anterior podemos decir que si sé esta utilizando esta herramienta en

la grande empresa, por lo que esta declara necesitar poca capacitación en está área


Entre las fortalezas que han sido detectadas dentro de las grandes empresas industriales se

encontraron la planeación estratégica (resultado Preg. 22) y el compromiso con la calidad

(resultado Preg. 22), la cual coincide con la alta utilización de la herramienta verificación

de procesos.

Aunque algunas de las debilidades de las empresas grandes podrían centrarse en el manejo

excesivo de inventarios (resultado Preg. 23); por lo que esta es una de las necesidades de

capacitación para sus empleados y los largos tiempos de espera (resultado Preg. 23), así

como la resistencia al cambio de sus empleados.

Una de las principales amenazas de estas empresas, es que están expuestas a ser absorbidas

por empresas extranjeras (resultado Preg. 24).

36

Y la mayor oportunidad que las grandes empresas perciben ante la apertura de mercado es

la buena calidad de sus productos (resultado Preg. 25).

Así pues el 56% de las grandes empresas del sector manufacturero de la industrial

salvadoreña consideran que no aplican los principios de la filosofía de Lean Manufacturing

(resultado Preg. 26). Sin embargo, cabe mencionar que aunque estos no son aplicados por

completo si existen diferentes herramientas de Lean Manufacturing que son aplicadas

dentro de la empresa, por lo que se puede decir que en la mayoría de las empresas la

filosofía de Lean Manufacturing no es aplicada de forma sistemática sino que de forma

aislada.

Con el objetivo de visualizar el porcentaje de utilización de las principales herramientas de

lean Manufacturing dentro de la industria salvadoreña del sector manufacturero, a

continuación se muestra un gráfico de telaraña.

Gráfico 4.2. Gráfico de Porcentaje de utilización de las principales herramientas de Lean Manufacturing dentro de la industria salvadoreña del sector manufacturero.

37

Como se puede ver en el gráfico las empresas grandes han abarcado un mayor porcentaje

de utilización de las herramientas de Lean Manufacturing en comparación con las empresas

medianas.

39

CAPITULO V. MANUAL DE METODOLOGÍA GENERALIZADA PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING

5.1 Introducción

Para implementar de manera efectiva las herramientas de Lean Manufacturing es necesario

ejecutar una serie de pasos que permitan llevar un orden lógico y secuencial de las

actividades a realizar. Además se debe procurar, en la medida de lo posible, abarcar todos

las aspectos considerados esenciales y no excluir aquellos que pudieran resultar de vital

importancia para la obtención de un producto que satisfaga las exigencias impuestas por los

consumidores finales.

Con este manual se persigue brindar los lineamientos básicos para los líderes de las

compañías que junto con sus equipos de trabajo, serán los encargados de hacer efectiva una

correcta implementación de las herramientas que conviertan a su empresa en �esbelta�. Esta

guía pretende seguir una serie de pasos que conllevan un orden que facilita la planeación y

puesta en marcha de las principales herramientas que componen Lean Manufacturing.

Al finalizar la ejecución de las distintas fases de las cuales está compuesto el manual, se

busca eliminar las actividades que no le agregan valor a los productos aumentando así la

productividad de la empresa. Todo esto con el fin de volverse competitivos en el respectivo

sector de mercado en el cual se desenvuelven.

5.2 Objetivos del manual Elaborar una metodología detallada que sirva como guía para la implementación de las

distintas herramientas de Lean Manufacturing, de una forma lógica y ordenada; esto con el

fin de eliminar las actividades que no le agregan valor a los productos finales, aumentando

así la productividad.

40

El Diagrama de flujo para la Implementación de Lean Manufacturing que se muestra en la

figura 5.1 busca ser una guía para la implementación de las herramientas de Lean

Manufacturing que se han considerado como las más importantes dentro de esta filosofía.

Este esquema muestra una jerarquía de prioridades con base a los recursos utilizados y los

resultados obtenidos; empezando con lo más sencillo para luego avanzar hacia lo más

complejo.

La responsabilidad de realizar el diagnóstico de la situación actual recae por completo en

la empresa, y es a partir de aquí que ésta definirá cuales son sus prioridades, recursos,

necesidades, deficiencias, etc. Es decir que este diagrama es una guía de como se puede

llevar a cabo la ejecución de las distintas herramientas, pero no es un esquema cerrado, ya

que será cada empresa la que determine las herramientas a aplicar, recursos a designar etc.

todo esto de acuerdo al entorno en que se desarrolle y a los resultados obtenidos del

diagnóstico. Es responsabilidad de cada empresa decidir y adecuar las acciones a tomar

para eliminar los desperdicios y aumentar la productividad.

Limitantes para la Ejecución del Programa de Implementación de Lean

Manufacturing

La ejecución exitosa de un programa de implementación de Lean Manufacturing se puede

ver entorpecida por una serie de factores que involucran tanto a la Dirección como al

personal de la empresa.

A continuación se detallan algunos de los inconvenientes que pudiesen tener las empresas y

que son importantes tomar en cuenta si se quiere implementar un programa como el de

Lean Manufacturing.

1. Compromiso de la Dirección

Ya que la Dirección es la que asigna los recursos económicos y humanos para llevar

acabo el programa; por ello es importante que la Dirección haga una análisis

costo/beneficio para determinar si es factible la implementación de dicho programa; a

partir de los recursos con que cuenta la empresa y de los beneficios que desea obtener.

41

2. Tiempo de Planeación y Ejecución del Programa

Dependiendo del tamaño de la empresa y del sector económico al que pertenece, el

tiempo de planeación y ejecución puede volverse un inconveniente; ya que la

implementación de las herramientas requiere que se le dedique el tiempo suficiente

dependiendo de la complejidad de la herramienta que se esté implementando en ese

momento.

3. Capacitaciones

La mayoría de las herramientas de Lean Manufacturing son complejas y requieren del

suficiente conocimiento de las personas que van a estar a cargo de su implementación y

de las personas que realizarán sus labores a partir de las normas que dicta cada una de

las herramientas. Por lo que requiere de una gran inversión por parte de la empresa y

del tiempo que se disponga para llevar acabo las capacitaciones de tal manera que no

interfiera en las actividades productivas de la empresa.

4. Resistencia al Cambio

Se puede dar por dos motivos:

Porque no se les comunica a los empleados en que consiste el programa de

implementación, cuales son los objetivos que se pretenden alcanzar y cuales son

los beneficios que tiene tanto para la empresa como para el empleado mismo, lo

que conlleva a un clima de incertidumbre y desconfianza ante el programa.

Porque los empleados están acostumbrados a realizar sus actividades como

habitualmente lo hacen y se rehúsan a cambiar las prácticas por otras que son

más productivas.

42

Diagnóstico de la SituaciónActual de la empresa

Establecimiento deRequerimientos Mínimos para

la implementación

Compromiso eInvolucramiento de la

Dirección

Formación de Grupos deImplementación

Multidisciplinarios

Aplicación de 5S

ResultadosSatisfactorios?

Aplicar SMED


Aplicar Jidoka

Aplicar TPM


Aplicar Células deManufactura


Aplicar Líneas de ProducciónFlexibles


Aplicar JIT

Retroalimentación

NO

NO

NO

NO

NO

NO


NO

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ


Figura 5.1. Diagrama de flujo para la Implementación de Lean Manufacturing

43

5.3 Análisis de la situación actual

Objetivos

Localizar los problemas que tengan efectos significativos que generen retraso en las

operaciones con el objeto de determinar la causa de estancamiento y promover una

detallada discusión para hacer el plan de acción de mejora contínua.

Desarrollar un procedimiento estándar de operación para minimizar las áreas de

desperdicio.

A continuación se muestra un diagrama de flujo para la elaboración de un análisis de la

situación actual.

Paso 1.Plan para dirigir la investigación

Paso 2.Realizar investigación

Paso 3.Flujo de proceso en estación de trabajo

Paso 4.Reunión para explicar como se elaboran los diagramas a utilizar

Paso 5.Elaboración de diagrama de flujo de procesos

Paso 6.Flujo de procesos de operación

Paso 7.Reunión con equipo encargado de investigación

Paso 8.Elaboración de hojas de estudio de tiempos y movimientos y gráfico de

acumulación

Paso 9.Identificar puntos de desperdicio o estancamiento

Paso 10.Preparación de reporte final

Figura 5.2. Diagrama de flujo para la elaboración de un análisis de la situación actual.

44

Este diagrama de flujo es válido para cualquier proceso (De principio a fin): Puede

utilizarse para el proceso de programación, recepción y manejo del pedido de materia

prima, control del proceso de flujo de ordenes de trabajo (Producción), manejo del producto

en áreas específicas de trabajo para agregarle valor, control de calidad y elaboración de la

presentación final del producto terminado.

Paso 1. Plan para dirigir la Investigación

Para realizar el proceso de observación se deben tomar en cuenta 2 cosas:

1. Enfoque del estudio de investigación (Definición del Tópico de interés)

2. La preparación antes de dirigir la investigación

¿Para qué necesitamos dirigir una investigación?

Para ganar una mejor perspectiva de todo el panorama

Para entender las razones de la información resultante

Algunas áreas de los procesos podrían ser la razón para bajo (Índice de Satisfacción

del Cliente)

¿Es el proceso actual mejor?

¿Tenemos un Procedimiento Estándar de Operación para cada proceso?

¿Realmente sabemos cuánto esperan nuestros clientes para recibir su producto

actualmente?

Cuanto tiempo esperan nuestros operarios por materia prima

Los datos y observaciones actuales muestran la situación real del proceso

La investigación se divide en 2 secciones: Flujo de proceso en la estación de trabajo y flujo

de proceso en operación.

Paso 2. Investigación

Pasos:

1. Tomar video de cada una de los procesos. Recordar que se debe mantener la cámara

siempre sobre el operario, donde él vaya la cámara debe ir y siempre seguir la orden de

producción.

45

2. Obtener una muestra de formas, órdenes o registros que están siendo utilizados durante

el proceso.

3. Observar las operaciones actuales en cada proceso y si es necesario hacer preguntas al

operario

Paso 3. Flujo de proceso en la estación de trabajo

a) Todos los procesos deben ser examinados.

De inicio a fin

b) Herramientas necesarias / equipo requerido para conducir la investigación.

Cámara de video y cinta

Cámara digital

Libreta de apuntes (para tomar notas, etc.)

Que necesitamos hacer

Analizar las ordenes de pedido

Analizar todos los procesos entre la llegada de la materia prima y la salida del

producto terminado

Figura 5.3. Diagrama de caja negra de un proceso

Confirmación de condición de estancamiento

Contar la cantidad de inventario en proceso

Tomar fotografía de esta situación

Entradas Salidas

Retroalimentación

46

Paso 4. Reunión para explicar como se elaboran los diagramas a utilizar

En esta etapa se realizara una reunión con supervisores, operarios y/o representantes de

grupo multidisciplinario para explicarles como se elabora correctamente un diagrama de

flujo de procesos ya que este es muy importante para la detección de puntos de

estancamiento o desperdicio. A continuación se detallan cada uno de los pasos a seguir en

esta reunión:

Citar a los supervisores y operarios a una reunión

Explicar como se realiza un diagrama de flujo de procesos

Especificar grupos de trabajo, conformado por cabezas de grupo, supervisor y

operarios

Especificar fecha y horas de reuniones de cada grupo para elaborar diagramas de

flujo de diferentes procesos involucrados

Especificar fecha y horas de entrega de diagrama de flujo a equipo encargado de la

investigación

Paso 5. Elaboración de Diagrama de flujo de procesos

En esta etapa es necesario que los grupos que se definieron en la etapa anterior se reúnan

para describir su proceso a través del diagrama de flujo de procesos en el cual se podrá

visualizar en que puntos sé esta dando un estancamiento, los pasos para elaborar de un

diagrama de flujo de procesos se encuentra descrito en el anexo G y para ello se necesitaran

los siguientes materiales:

Televisor

Cámara de video y cinta de proceso

Notas Post it

Hoja de papel (tamaño oficio)

Lapiceros y marcadores

Copias de ordenes de producción u otros documentos importantes

47

Paso 6. Flujo de proceso de operación

Objetivo: Establecer los procedimientos de operación más eficientes a través de la

maximización de la seguridad y la calidad en cada proceso de operación.

Método de observación

1. El proceso debe ser observado cuidadosamente

2. Herramientas necesarias / Equipo (cámara de video)

3. Pasos de la observación

Es importante tomar énfasis en los procesos que acortan el tiempo de operación ya que ahí

será donde se dará la mejora.

Paso 7. Reunión de equipo encargado de investigación

Artículos y documentos que se necesitan en esta sección:

Televisión

Cámara de video y cinta de proceso

Hoja de estudio de movimientos

Gráfico de acumulación

Copias de ordenes de producción u otros documentos importantes

En esta reunión el equipo elaborará las Hojas de estudio de movimientos y el Gráfico de

acumulación con la ayuda de los diferentes artículos mencionados anteriormente.

Paso 8. Elaboración de Hojas de estudio de tiempos y movimientos y Gráfico de

acumulación

Pasos:

1. Filma con la cámara de video el procedimiento de operación del proceso que esta

generando el estancamiento.

2. Escribe las acciones de los operarios / movimientos de la operación en la hoja de

estudio de movimientos

3. Categoriza cada acción en acción productiva y no productiva

4. Calcula el tiempo total para cada categoría de acción y realice un gráfico de

acumulación

48

Hoja de estudio de movimientos

La hoja de estudio de movimientos identifica todas las acciones del operario, con el

objetivo de ayudar a confirmar si existe alguna acción muda.

Las divisiones que se encuentran dentro de esta hoja son: tiempo, duración, acción,

categoría, posición, Observación.

Pasos:

1. Escribe el tiempo. Coloque el contador aparato de video en �00:00:00� en el punto de

inicio para medir el tiempo que dura la acción. (No es vuelta cero)

2. Escriba la duración. Se escribe el periodo de tiempo que duro la acción.

3. Escriba la acción. Escriba con detalle la acción y/o el artículo en proceso.

4. Escriba la categoría: Escriba el tipo de categoría y código por el tipo de acción.

5. Escriba la posición: Escriba la localización del área de trabajo.

6. Escriba una observación: Cualquier cosa que haya observado durante el chequeo. Como

se muestra en el ejemplo siguiente.

Tabla 5.1. Formato Estudio de Movimientos

Tiempo Duración Acción Categoría Lugar Observaciones 0:00:02 0:00:02 Se dirige hacia la mesa 4 Producción

0:00:03 0:00:01 Agarra hojas de papel 1 Producción

0:00:06 0:00:03 Lleva hojas hacia guillotina 4 Producción

0:00:09 0:00:03 Coloca hojas en lugar para cortarlas

2 Producción

0:00:11 0:00:02 Corta las páginas 3 Producción

0:00:12 0:00:01 Agarra hojas cortadas 1 Producción

0:00:15 0:00:03 Lleva hojas cortadas a mesa 2 4 Producción

0:00:16 0:00:01 Coloca hojas en mesa 2 2 Producción

categorías

Agarrar 1

Colocar 2

Cortar 3

Transporte 4

Espera 5

Almacenamiento 6

49

Gráfico de acumulación

El gráfico de acumulación es un gráfico que acumula el tiempo de cada tipo de muda

basado en la hoja de estudio de movimientos.

Pasos para su elaboración:

1. Suma todos los tiempos de cada categoría de la Hoja de estudio de tiempos.

2. Elabora un gráfico acumulado con estos tiempos.

3. Identifica el periodo total de tiempo de acciones productivas y no productivas.

Ej.

Figura 5.4. Gráfico de Acumulación

Paso 9. Identificación de puntos de desperdicio o estancamiento

Para poder identificar los puntos de estancamiento se deben estudiar cuidadosamente los

Diagramas de flujo, las hojas de estudio de movimientos y el gráfico de acumulación

50

realizados con anterioridad. Al haber encontrado los puntos de estancamiento podemos

empezar a preguntarnos que es lo que está pasando y cuales serían las causas posibles que

hacen que eso este sucediendo, esto último se puede lograr generando una lluvia de ideas

(anexo H).

A continuación se mostrará un ejemplo de cómo se pueden formular las preguntas:

Sistema de atención al cliente

¿Porque existe una necesidad de agilizar el proceso en las mañanas y tardes?

¿Será porque las órdenes de pedido se han realizado en tiempos muy cortos entre

las mismas?

O ¿Será porque las órdenes se han establecido para una fecha específica y estas no

se han completado en periodo establecido?

¿Por qué hay estancamiento entre procesos?

¿Los procesos se están trabajando con el método de uno a uno?

¿Existen instrucciones definida de adonde ira el producto en proceso o la secuencia

de procesos?

¿Esta claramente definido el rango de cada proceso?

¿Se han preparado todas las herramientas y materiales antes de que el producto

llegara al proceso?

¿Se encuentran la cantidad de operarios suficientes cuando hay periodos pico de

producción? (¿Existe algún sistema de soporte?)

Lay out del área de producción

¿Se encuentran los materiales a utilizar en línea con los movimientos del operario?

¿Se encuentra el área de trabajo limpia y con el equipo necesario para la operación?

Manejo de materiales (recursos)

¿Por qué hay una diferencia entre el inventario en el sistema y el inventario real

generado?

¿Por qué se piden los componentes principales con órdenes de carácter urgente?

51

Paso 10. Preparación de reporte final

Al elaborar el reporte final del estado actual de la empresa es importante tomar en cuenta

varios aspectos, como:

Que el reporte sea fácil de entender, de modo de que cualquier persona en la

organización pueda interpretar lo que en el se declara.

Poner énfasis en el propósito del reporte.

Mostrar el estado de la situación actual para todos los procesos y/o actividades que

realiza la organización.

Mostrar un estudio detallado que refleje el trabajo realizado en todas las etapas del

análisis de la situación actual.

Requerir a los mandos superiores (gerencias), su apoyo y compromiso con el

proyecto.

Proponer un cronograma de implementación de las herramientas de Lean

Manufacturing.

Los requisitos mínimos que un reporte final debe tener son:

1. Propósito

2. Periodo en el que se realizó

3. Lugar

4. Participaciones

5. El resumen de actividades: el cual incluye un resumen de cada una de las etapas y

el resultado de la misma.

6. Conclusiones

52

5.4 Requisitos mínimos que debe tener una empresa para implementar las técnicas y

herramientas de Lean Manufacturing

Previo a la ejecución de las herramientas que conviertan a una empresa en �Esbelta�, es

necesario contar con ciertos elementos que garantizarán unas bases sólidas para el

desarrollo integral del plan de implementación.

Estos requisitos deberán cumplirse en su totalidad, ya que de no ser así la puesta en práctica

de las herramientas no podrá ser efectiva.

De no contar con alguno de los elementos considerados como básicos, deberá resolverse

ese problema antes de seguir adelante con los manuales de implementación.

Compromiso por parte de la Dirección

Organigrama general de toda la empresa y de las áreas de producción

Registro de inventarios de producto terminado

Plano general de la vista en planta de la fábrica

Plano eléctricos e hidráulicos de la planta

Listado de artículos producidos

Especificaciones técnicas de los artículos producidos

Listado de la maquinaria disponible

Manuales de operación de la maquinaria

Presupuesto asignado para la implementación

Políticas internas claramente establecidas

Personas o grupos de personas que tengan la disposición y el deseo de

colaborar con el programa

Contar con un control de costos de mano de obra, materia prima y gastos

administrativos

Registro de plazos de fabricación de los diferentes productos de la empresa

Registro de plazos de entrega por parte de los proveedores

Participación directa del personal involucrado

53

5.5 Manuales de herramientas para la implementación de Lean Manufacturing dentro

de una empresa

5.5.1 Manual de implementación de las 5S

Objetivo

Elaborar una metodología detallada que sirva como una guía para la implementación de las

5s dentro de un área específica de la empresa

Introducción

Este manual servirá para orientar a todo el personal, en la implementación (técnicas,

procedimientos y auditorias de las 5 S) y en especial a los subdirectores y jefes de oficinas

que asumirán un rol de facilitadores al interior de sus áreas de trabajo, motivando a su

personal para garantizar el éxito del programa.

Las 5S forman parte de una metodología que integra 5 conceptos fundamentales, en torno a

los cuales, los trabajadores y la propia empresa pueden lograr unas condiciones adecuadas

para elaborar y ofrecer unos productos y/o servicios de calidad.

A continuación se muestra el diagrama de flujo del proceso de implementación; el cual

puede modificarse según la situación actual de la empresa y de acuerdo al sector al que

pertenece; ya sea mediana o gran empresa.

54

Figura 5.5. Diagrama de flujo del proceso de implementación de las 5s

Resolución de un Problema

Definir Indicadores

Listar las accionesde mejoraacordadas

Asignarresponsables delas acciones de

mejora

Establecer plazosde ejecución de

las mejoras

Determinar lascausas queoriginan losproblemas

Priorizar losproblemas

Identificarproblemas

relacionados conlas 3S

Herramientas utilizadas en la Implementación de 5S Lluvia de ideas Diagrama causa-efecto Listas de Verificación Entrevistas Instrucciones de trabajo Gráficos Fotografías del �antes� y �después�

Proceso de Implementación de 5S

Compromiso de ladirección

Elegir el área deinicio de la

implementaciónde 5S

Informar delproceso al

personal de otrasáreas

Implementaciónde las 5S

Mejora continua

55

Paso 1. Compromiso de la Dirección

Objetivo: Concientizar a la Dirección de la importancia de implementar 5S como una de las

técnicas básicas de Lean Manufacturing para eliminar desperdicios

Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implantación de las 5S, la

dirección tiene las siguientes responsabilidades:

Eduque al personal sobre los principios y técnicas de las 5 S y mantenimiento

autónomo

Conforme un equipo promotor o líder para la Implementación en toda la entidad

Suministre los recursos para la implementación de las 5 S

Motive y participe directamente en la promoción de sus actividades

Evalúe el progreso y evolución de la implementación en cada área de la empresa

Participe en las auditorías de progreso

Aplique las 5 S en su trabajo

Demuestre su compromiso y el de la empresa para la implementación de las 5S

Paso 2. Elegir el área de inicio de la implementación de 5S

Objetivo: Definir el área de la empresa donde se iniciarán las actividades de

implementación de 5S

2.1. Determine la situación actual del área de inicio

Defina los alcances del programa de 5S en las siguientes categorías:

a) Seguridad

b) Calidad del Producto Final

c) Mantenimiento de Equipos

d) Eficiencia en el Trabajo

e) Niveles de Inventarios

f) Información para discutir y compartir

Utilice formularios para determinar qué se debe y puede ser analizado (Anexo

I). Dichos formularios deben contener la siguiente información:

a) Condiciones actuales del lugar

b) Condiciones proyectadas al terminar la aplicación del programa

56

2.2. Diagnóstico del Área

Consiste en identificar a los usuarios y responsables del área seleccionada, los objetivos

generales y las funciones desempeñadas por área; para poder planear la evaluación

respectiva. Para ello es necesario llevar a cabo las siguientes actividades:

Registre el nombre del área objetivo

Defina los límites del área y márquelos con una cinta sobre el suelo

Identifique y registre los objetivos generales del área objetivo

Identifique y registre las funciones del área objetivo

Identifique a los usuarios y a quienes dependan del área objetivo

Planee la evaluación del área por medio de un listado, indique en él los

pasos a seguir, quién lo hará y cuándo será efectuado

Tabla 5.2 Pasos de evaluación de las 5´S

Pasos de la Evaluación Quién la hace Cuándo la hace

Dibujar un mapa del área

Dibujar un diagrama señalización

Completar la lista de diagnóstico

Tomar Fotografías

Crear un tablero de exhibición

2.3. Diseñar el Mapa y el Diagrama de Señalización

Consiste en mostrar la posición real de todos los elementos, grupos de artículos y

estaciones de trabajo en el área objetivo; así como también indicar los movimientos de las

personas, materiales y productos. A continuación se detallan las actividades a desarrollar:

57

a) Dibujar el Mapa del Área

Dibuje un mapa del área, para indicar la posición actual de todos los

elementos, grupos de artículos y estaciones de trabajo en el área

Demarque la forma del área objetivo. Incluir cualquier puerta o pasillo e

indicar la clase de movimiento realizado por las puertas

Primero dibuje las piezas más grandes de equipo y etiquetarlos; y luego

dibujar las piezas de equipo más pequeñas, los bancos de trabajo y los

recipientes de inventario

Dibuje todos los elementos o grupos de artículos, incluyendo aquellos que

estén fuera de lugar o no se requieran en el área

b) Elaborar el Diagrama de Recorrido

Dibuje el diagrama de recorrido sobre el mapa del área

Dibuje líneas y flechas que muestren la dirección del movimiento de las

personas, materiales o cualquier otro artículo que habitualmente opere en

el área objetivo; utilizando diferentes códigos de colores para cada

función

Etiquete el movimiento de cada función

A continuación se presenta una guía para la Evaluación del área de trabajo que se ha

seleccionado para implementar 5S. Esta consiste en calificar una serie de problemas, de

acuerdo al detalle que se haya elaborado por cada una de las categorías de las 5S, con base

en una escala entre 0 y 10.

Una vez se tenga calificado cada una de las categorías a evaluar se procede a calcular el

promedio. En la medida de que el promedio esté por debajo del 80%, para la Gran Empresa

o se esté por debajo del 60%, para la Mediana Empresa; se deberán adoptar medidas

inmediatas para iniciar con la aplicación de 5S. En este caso todas las preguntas tienen un

mismo valor, pero podrían ser objeto de ponderación a los efectos de determinar claramente

el valor relativo de cada una para el logro de los objetivos.

58

Tabla 5.3 Diagnóstico para la evaluación del área de trabajo N° de Problemas

Puntos

5 o más 0

3 � 4 4

1 � 2 7

Diagnóstico para la Evaluación del Área de Trabajo

Ninguno 10

Categoría Detalle 10 7 4 0

Distinguir entre lo que es necesario y lo que no es necesario

Equipo inutilizado, herramientas, muebles, etc. (en el área)

Elementos innecesarios sobre las paredes, boletines, circulares, etc.

Elementos que obstruyen los pasillos, escaleras, esquinas, etc.

Inventario innecesario, elementos, piezas o material en el área

Seleccionar

Riesgos de peligro en el área (agua, aceite, químicos, máquinas)

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Elementos que no están en su lugar correcto

Elementos que están en lugares no asignados

Pasillos, bancos de trabajo, equipos localizados incorrectamente

Elementos que nos son colocados en su lugar después de su uso

Ordenar

Elementos aún útiles que no están en su lugar correcto

Limpiar, observando la forma de hacerlo y manteniendo el aseo

Pisos, paredes, escaleras y superficies sucias, con aceite y grasa

Los equipos están sucios, con polvo, aceite o grasa

Los utensilios de limpieza no son fáciles de localizar

Líneas, etiquetas y avisos están sucios y en mal estado (rotos)

Limpiar

Otros problemas de limpieza (de cualquier clase) están presentes

Conservar y cumplir las primeras tres S�s

La información necesaria no está visible

Las normas son desconocidas y no están visibles

No existe lista de chequeo para la limpieza y el mantenimiento

Las cantidades de cada cosa y los límites no son reconocibles

Estandarizar

¿Cuántos artículos sin estandarizar puede detectar en 30 segundos?

Apegarse a las reglas

¿Cuántos trabajadores no han sido entrenados en el programa?

Disciplina

¿Por cuánto tiempo en la semana no se aplicaron las 5 S�s?

59

¿Cuántas veces las personas no almacenaron correctamente sus cosas?

¿Cuántas veces las ayudas visuales para el trabajo no estuvieron disponibles?

¿Cuántas veces, en la última semana no se hizo la inspección del programa?

Totales

Promedio (Suma de Totales 25)

Paso 3. Informar del proceso de implementación al personal involucrado

Objetivo: Comunicar a todo el personal del área de las actividades de implementación de

5S que se llevarán a cabo, en que consisten y cuales son los objetivos que se persiguen con

ello.

Cada uno del personal de la entidad debe conocer exactamente cuales son sus

responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuando, donde y como hacerlo.

Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:

Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en la etapa de limpieza

Manual de limpieza

Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S implantada.

Programa de trabajo para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes de

contaminación y mejora de métodos de limpieza

Paso 4. Implementación de las 5S

Objetivo: Implementar cada una de las etapas de 5S respetando el orden de estas

La implementación se llevará a cabo de acuerdo a cada una de las etapas de las 5S,

respetando el orden de cada una de estas.

4.1. Clasificar (Seiri)

El propósito de clasificar es retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son

necesarios para las operaciones de mantenimiento o de oficinas cotidianas. Los elementos

necesarios se deben mantener cerca del puesto de trabajo o del área seleccionada, mientras

que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.

60

Examinar los objetos obsoletos

Lista de objetos innecesarios

Colocar etiqueta roja a todos loselementos innecesarios

Definir las acciones a tomar con loselementos que contienen etiqueta roja

Control e informe final

Figura 5.6. Diagrama de flujo de clasificar

a) Examinar todos los elementos obsoletos en el área seleccionada, a los cuales se les

deberá colocar una etiqueta roja

Examine todos los artículos de cada categoría en toda el área

Tabla 5.4. Formulario de Inspección de elementos obsoletos Espacios Lugares de Almacenamiento

Pisos Anaqueles

Pasillos Armarios

Áreas de operación Estantes

Estaciones de trabajo Cobertizos

Detrás, encima, debajo de equipos Otros lugares de almacenaje

Escaleras Paredes, tableros, etc.

Cuartos pequeños Elementos colgados en paredes

Oficinas Anuncios y boletines informativos

Zonas de carga / descarga Avisos

Dentro de armarios y gabinetes Otros

Equipos

Materiales y suministros innecesarios

Máquinas Materiales no procesados

Pequeñas herramientas Suministros

61

Troqueles (matrices) Partes / piezas

Guías de montaje Producto y material en proceso

Fresas (brocas) Producto Terminado

Rodamientos de equipos Material de envío (que llega o sale)

Plomería, tubos, etc. Otro tipo de elementos innecesarios

Equipo eléctrico Ropa de trabajo

Cables, uniones, conectores, etc. Equipo de seguridad

Otros equipos Zapatos

Gabinetes Recipientes de basura

Bancas y tablas Otros

Asientos

Carretillas

Otros

Etiquete algún elemento que no pertenezca a ese lugar

Al finalizar la inspección, marque cada punto como revisado y desalojar los

elementos innecesarios

Tabla 5.5. Control de Elementos Innecesarios

Elementos Innecesarios No. Fecha Razón para etiquetarlo Notas / Colocación

b) Definir las acciones a tomar con los elementos que contienen etiqueta roja

Defina un área temporal de almacenamiento para los objetos etiquetados

Para cada elemento etiquetado en rojo, determine la categoría a la cual pertenece

Determine la acción que se debe tomar y escribirla en la etiqueta roja

Tome las medidas y acciones que se requieran

62

Tabla 5.6. Acciones a tomar con los elementos innecesarios

Categoría Acción

Venderlo

Guardarlo para depreciación

Separarlo (temporal o definitivamente) Obsoletos

Desecharlo definitivamente

Debe reponerse Defectuosos

Debe desecharse

Desechos y chatarra Sacarlo del área hacia el lugar conveniente

Descartarla definitivamente Desperdicios y basura

Para reciclar

Innecesario en esta área Sacarlo del área hacia el lugar conveniente

Dejarlo junto a usted Se usa al menos una vez al día

Mantenerlo cerca para su uso

Se usa al menos cada semana Almacenarlo en el área

Se usa al menos cada mes Almacenarlo para uso de toda la planta

Almacenado en lugar distante

Venderlo

Separarlo (temporal o definitivamente) Se usa muy rara vez

Desecharlo definitivamente

Averiguar qué uso tiene De uso desconocido

Mover del área hacia el lugar correcto

63

4.2. Ordenar (Seiton)

Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente

para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.

Con esta aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los controles de la

maquinaria de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su conservación en

buen estado.

Colocar controles visuales

Elaborar el mapa 5S

Establecer la marcación de laubicación

Establecer la marcación con colores

Establecer una codificación de colores

Figura 5.7. Diagrama de flujo de ordenar

a) Colocar controles visuales

Examine todos los artículos de cada categoría en toda el área

Defina el sitio donde se encuentran los elementos

Determine el lugar donde se deben ubicar los elementos de aseo, limpieza y

residuos clasificados

Al finalizar la inspección y corregido su ubicación; marque cada punto como

revisado

64

Tabla 5.7. Control visual

Equipos Materiales /Suministros /Inventarios

Máquinas Materiales no procesados

Herramientas pequeñas Suministros

Troqueles (matrices) Partes / piezas

Fresas (brocas) Producto y material en proceso

Rodamientos de equipos Producto Terminado

Equipo de limpieza Material de envío (que llega o sale)

Equipo eléctrico Otros artículos

Accesorios, cajas de conexión Diagramas, gráficos, etc.

Computadoras Libros, listas de comprobación, etc.

Muebles Boletines informativos

Gabinetes Avisos

Bancas y tablas Lápices, lapiceros, reglas, etc.

Sillas Ropa de trabajo

Carretillas Equipo de seguridad

Anaqueles Zapatos de trabajo

Armarios Bolsas para basura

Artículos personales

b) Elaborar el mapa 5S

Localice los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso

Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar de uso

Almacene las herramientas de acuerdo con su función o producto

c) Establecer la marcación de la ubicación

Identifique las localizaciones de forma que se sepa donde están las cosas, y

cuantas cosas de cada elemento hay en cada sitio; haciendo uso de indicadores de

ubicación, de cantidad, letreros, nombres de las áreas de trabajo, etc.

d) Establecer la marcación con colores

Identifique la localización de puntos de trabajo, ubicación de elementos,

materiales y productos, etc. de tal manera que se señale la división entre áreas de

trabajo y movimiento

e) Establecer una codificación de colores

65

Señale claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y

sitios donde se aplican.

4.3. Limpieza (Seiso)

Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y la conservación de la

clasificación y el orden de los elementos. El proceso de implementación se debe apoyar en

un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su

realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.

Planificar el mantenimiento de lalimpieza

Preparar el manual de limpieza

Preparar elementos para la limpieza

Colocar controles visuales

Implementación de la limpieza

Figura 5.8. Diagrama de flujo de limpieza

a) Planificar el mantenimiento de la limpieza

Elabore un cronograma de trabajo de limpieza para el área seleccionada en donde

se muestre la asignación de responsabilidades por zona a cada trabajador y los

materiales y/o herramientas a utilizar

Tabla 5.8. Cronograma de trabajo de limpieza

Labor a Realizar Ubicación Quién lo hará Cuándo lo hará Materiales y herramientas

necesarios

66

b) Prepare el manual de limpieza

c) Prepare elementos para la limpieza

d) Implantación de la limpieza

Lleve a cabo una limpieza general del área seleccionada

4.4. Estandarizar (seiketsu)

En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estándares a la práctica

de las tres primeras �S�. Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los

hábitos para conservar el lugar de trabajo en condiciones perfectas.

Asignar trabajo y responsabilidades

Elaborar un reglamento decumplimiento

Figura 5.9. Diagrama de flujo para estandarizar

a) Asignar trabajo y responsabilidades

De a conocer al personal del área cuales son sus responsabilidades sobre lo que

tiene que hacer y cuando, donde y como hacerlo

b) Elaborar un reglamento para el cumplimiento de las 3 primeras S

Normas para Clasificar (1ª. �S�)

Establezca qué pertenece al área y en qué cantidad

Decida qué información debe escribirse en las Etiquetas Rojas

Determine cómo deberá efectuarse el etiquetado en rojo, quién lo hará y cuándo se

hará

Determine las pautas de ayuda y los principios fundamentales que todas las

personas deben seguir para realizar el etiquetado en rojo

Decida la ubicación de los artículos etiquetados en rojo, incluyendo quién tomará la

decisión final, quién efectuará lo decidido, cuándo deberá ponerse en marcha el plan

y cómo se hará

67

Establezca las pautas de ayuda para organizar el área de almacenamiento temporal

de artículos con Etiqueta Roja, incluyendo quién debe hacerlo, cuáles son sus

responsabilidades y la manera como se hará el registro para el archivo

Normas para Ordenar (2ª. �S�)

Decida cuál debe ser la ubicación de los artículos

Determine las normas para la ubicación de los señalamientos, incluyendo su estilo,

diseño y código de color que se usará para los diferentes propósitos

Determine el procedimiento normativo a seguir para cambiar la ubicación de un

artículo, incluir la manera de hacer recomendaciones y quién tomará la decisión

final

Normas para Limpiar (3ª. �S�)

Determine lo que necesita limpieza y mantenimiento con regularidad, quién hará

dicha limpieza, cuándo debe ocurrir y el procedimiento básico que se debe seguir

para tal mantenimiento y limpieza

Establezca las normas a seguir para que la limpieza sea una labor obvia

Determine dónde guardar tanto lo limpiado como los elementos de limpieza y los

criterios que seguirán para determinar su reemplazo

4.5. Disciplina

La práctica de la disciplina pretende lograr él hábito de respetar y utilizar correctamente los

procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.

En lo que se refiere a la implantación de las 5 S, la disciplina es importante porque sin ella,

la implementación de las cuatro primeras S, se deteriora rápidamente.

Identificar normas, guías yprocedimientos

Identificación de colaboradores

Determinar el método a utiizar para elcumplimiento de las normas

Figura 5.10. Diagrama de flujo de la disciplina

68

a) Identifique las normas, guías y procedimientos que requieran el apoyo de todo el

personal

b) Identifique a las personas o grupos de personas que tienen la disposición y el deseo

de colaborar con el programa y aplicar sus normas, guías y procedimientos

c) Determine el método que se usará para lograr la cooperación en la aplicación de las

guías y normas, cuando cada una de las �S�s� lo requiera. Considerar los siguientes

puntos como parte de un método parcial:

Habilidad en los conceptos aprendidos en el programa

Tablero informativo del programa

Fotos del �Antes� y del �Después�

Diagramas �Causa� y �Efecto�

Grupos de estudio o solución de problemas

Avisos informativos sobre las normas y procedimientos

Las actividades diarias del programa

Las actividades semanales del programa

Utilice el siguiente formato para preparar el plan. Será de gran ayuda para

implementar las ideas, una tras otra, así logrará tener el éxito esperado

Tabla 5.9 Preparación de plan

Quién Guías, Normas, Procedimientos Método Cuándo

Paso 5. Mejora Contínua

Objetivo: Llevar a cabo una retroalimentación de cada una de las etapas de 5S para

identificar mejoras en los procesos

Una vez implementadas cada una de las etapas de 5S en el área seleccionada,

evaluar los resultados obtenidos

Identifique las actividades de mejoras en las áreas donde se hayan implementado las

5S

Realice reuniones periódicas con el personal del área donde se recolecten opiniones

y sugerencias sobre el avance de la implementación de esta herramienta

69

5.5.2 Manual de implementación del SMED

Objetivo

Elaborar una metodología que reduzca los tiempos de cambio de herramientas y de esa

manera aumente la capacidad de producción de las máquinas y la productividad del

personal. Además se busca la producción en pequeños lotes para reducir inventarios, costos

y tiempos de entrega.

Introducción

Al desarrollar este manual se persigue acortar los tiempos de preparación de las máquinas,

posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de montaje se

simplifican utilizando los elementos más comunes o similares usados habitualmente.

A continuación se muestra el diagrama de flujo para la implementación del SMED

Paso 2. Condiciones actuales del área seleccionada

Paso 3.Preparación interna y externa

Paso 4.Optimización de la preparación

Paso 5.Mejora continua

Paso 1.Compromiso de la dirección

Figura 5.11 Diagrama de flujo para la implementación del SMED

Instrucciones

Identificar el área en donde se encuentran las máquinas en las cuales se implementará el

SMED

Conforme un equipo interdisciplinario del área

Involucrar a los empleados encargados de la maquinaria

70

Se deben tener objetivos generales sobre los beneficios esperados del SMED en los

siguientes aspectos

a) Seguridad de los operarios

b) Lotes de producción

c) Calidad del producto final

d) Aumento de la productividad

Paso 1. Compromiso de la Dirección

Objetivo: Concientizar a la Dirección de la importancia de implementar el SMED para

reducir los tiempos de preparación de las máquinas

Informar al personal sobre los principios y técnicas del SMED

Conformar un equipo multidisciplinario

Suministre los recursos para la implementación del SMED

Evalúe el progreso y evolución de la implementación en cada área de la empresa

Participe en las auditorias de progreso

Paso 2. Condiciones Actuales

Objetivo: Identificar los aspectos y elementos que conforman el entorno en el cual se

encuentra la maquinaria involucrada en la implementación del SMED

Registre el nombre del área en donde se iniciará la implementación

Anote el número de maquinas disponibles en el área

Identifique al personal encargado de la maquinaria involucrada

Asista a un cambio de herramientas de la forma en que se realiza

actualmente

Dibuje un Layout del área en donde se muestre la ubicación de la

maquinaria

71

Tabla 5.10 Condición actual

Máquina Operario Artículo Procesado Tiempo de Preparación

Tiempo total por pieza

Paso 3. Preparación interna y externa

Objetivo: Separar las operaciones que precisan que se detenga la máquina de las que

pueden hacerse con la máquina funcionando. Además se busca convertir cuanto sea posible

de la preparación interna en preparación externa.

Se deben separar la preparación interna de la preparación externa. Se define como

preparación interna a todas aquellas operaciones que precisan el paro de la máquina y

externas las pueden realizarse con la máquina trabajando.

Identifique claramente todos los tipos de preparación que se llevan a cabo en cada

máquina

Clasifique las herramientas utilizadas para la preparación en orden de prioridad

Enumere las operaciones que precisan que la máquina sea detenida para realizarlas

Enumere las operaciones que pueden realizarse mientras la máquina está funcionando

Tome el tiempo de preparación con un cronómetro y anótelo para futuras referencias

Realice un estudio de movimientos a través de diagramas de operaciones y bimanuales

Estandarice las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se

puedan hacer rápidamente los cambios

Prepare con anterioridad las herramientas a utilizar

Luego de haber identificado y separado las preparaciones internas de las externas se

proceden a convertir cuantas sean posibles de la preparación interna en externa.

72

Este proceso se realiza en dos etapas. Durante la primera fase se deben reevaluar los

procedimientos declarados como internos y sin realizar modificaciones se debe observar si

existe la posibilidad de realizar alguno con la máquina funcionando

Tabla 5.11. Preparaciones internas fase 1

Preparaciones internas

Herramientas utilizadas

Ajustes Realizados

¿Puede realizarse externamente?

En la segunda fase, que se realiza conjuntamente con la primera, se trabaja exclusivamente

con procesos clasificados como internos y se busca la forma de convertirlos en externos

realizando las modificaciones que sean necesarias.

Tabla 5.12. Preparaciones internas fase 2

Preparaciones Internas

Herramientas Utilizadas Ajustes a Realizar Nuevas Herramientas

a utilizar

Paso 4. Eliminar el proceso de ajuste

Objetivo: Reducir el proceso de ajuste para de esa manera acortar el tiempo total de

preparación de la maquinaria.

Mediante un diagrama de operaciones especifique los ajustes necesarios para

el funcionamiento correcto de la maquinaria

Enumere todos los ajustes necesarios para poner en marcha la máquina

Fije las posiciones necesarias para empezar a fabricar la primera pieza

Coloque cerca de la máquina todos los juegos de herramientas e

instrumentos de reglaje

73

Utilice carretillas portaherramientas, dispositivos hidráulicos y todo tipo de

dispositivo que reduzcan el esfuerzo físico a realizar por parte de los

operarios

Estandarice la posición relativa de las piezas de la máquina

Tabla 5.13. Proceso de ajuste

Ajustes realizado manualmente

Tiempo actual de ajuste

Herramienta a utilizar

Tiempo esperado de ajuste

Paso 5. Optimización de la preparación

Objetivo: Mejorar el tiempo de preparación de la maquinaria reduciéndolo constantemente

Organice las actividades a desarrollar periódicamente

Crear una estructura de gestión adecuada para permitir la mejora continua

Determine límites a los tiempos de ajuste y preparación

74

5.5.3 Manual de implementación de un sistema de calidad enfocado al Jidoka

Objetivo

Elaborar una metodología detallada que sirva como una guía para la implementación de

Jidoka dentro de un área específica de la empresa

Introducción

El Presente manual tiene como propósito ser la guía para la puesta en marcha de un sistema

de calidad que permita a las empresas industriales asegurara la calidad de los productos en

un 100%, siendo esta una estrategia que busca garantizar a largo plazo la supervivencia,

crecimiento y rentabilidad de una organización; optimizando su competitividad mediante la

satisfacción del cliente.

Este manual va dirigido aquellas personas que serán las responsables de la planeación y

puesta en marcha de este sistema, para el cual son necesarias la implementación de

diferentes fases que lleven a la empresa a un proceso de mejoramiento permanente. En cada

una de estas etapas están incluidos diferentes elementos que juegan un papel muy

importante para el desarrolla eficaz del sistema.

Con el propósito de lograr resultados satisfactorios al momento de implantar este sistema es

necesario que las personas involucradas tengan una visión clara de los conceptos y nuevas

políticas a utilizar por lo que es fundamental que cada una de ellas tengan los

conocimientos necesarios para poder aplicarlos correctamente.

75

A continuación se muestra el diagrama de flujo sobre las fases que componen el sistema de

calidad

Paso 1.Motivación del nivel Gerencial

Paso 2.Elaboración de un plan piloto para la implementación del sistema de calidad

Paso 3.Seleccionar el gerente de calidad

Paso 4.Capacitación del gerente de calidad

Paso 5.Desarrollo del plan maestro del sistema de calidad

Paso 6. Motivación y capacitación al resto de la empresa

Paso 7.Creación del ambiente apropiado

Paso 8.mplementación de mejoras

Paso 9.Consolidación del sistema

Figura 5.12. Diagrama de flujo sobre las fases que componen el sistema de calidad.

Paso 1. Motivación del nivel gerencial

Objetivo: Crear conciencia en la gerencia sobre la necesidad y la importancia del desarrollo

de un sistema de calidad dentro de la empresa; Debido a que ellos deben ser líderes con la

capacidad de involucrar y comprometer al personal.

A continuación se presenta la secuencia de actividades que se deben realizar para

desarrollar esta fase:

Convocar a la gerencia

Para establecer la necesidad de implementar un sistema de calidad dentro de la empresa.

76

Motivación del nivel gerencial

Se pretende desarrollar algunos aspectos que contribuyen a motivar a la gerencia para

implementar el sistema.

Paso 2. Elaboración de un plan piloto para la implementación del sistema de calidad

Objetivo: Realizar un programa que permita establecer los requerimientos necesarios para

la puesta en marcha del sistema de calidad.

Para la elaboración de este manual es necesario tener presentes diversos aspectos que

juegan un papel principal como lo son:

Trabajo en equipo

Nuevos estilos de liderazgo

Tener una definición clara de la calidad

Visión a futuro

Paso 3. Seleccionar al gerente de calidad

Objetivo: Seleccionar a la persona adecuada que se haga cargo de la planeación y desarrollo

del sistema

La persona seleccionada será la encargada de formar los equipos de trabajo pilotos

quienes serán los responsables de impulsar y desarrollar el sistema en toda la

organización.

Paso 4. Capacitación del gerente de calidad

Objetivo: Orientar al gerente de calidad sobre los conceptos y filosofías básicas acerca de la

calidad, que la empresa desea poner en practica.

De igual manera se pretende lograr que esta persona sea un líder que promueva la

participación del personal en el mejoramiento continuo, el cual otorgue responsabilidad,

autoridad, orientación retroalimentación y motivación para controlar y mejorara

continuamente su trabajo.

El gerente de calidad debe ser recibir una capacitación especializado en diversas áreas

relacionadas con la calidad, las cuales abarquen los siguientes aspectos:

Historia de la calidad

77

Estructura de la calidad

Aseguramiento de la calidad

Costos de calidad

Auditoria de calidad

Planeación de la calidad

Al mismo tiempo, deben ser capacitados los miembros de los grupos de trabajo piloto; para

que ellos posteriormente sean los encargados de motivar y capacitar al resto de los

miembros de la organización.

Paso 5. Desarrollo del plan maestro del sistema de calidad

Objetivo: Establecer los lineamientos estratégicos en función de la misión y visión de la

empresa, de manera que se pueda desarrollar un sistema de calidad efectivo.

Esta fase implica el establecimiento de los objetivos estratégicas y las metas que se quieren

lograr a través del sistema de calidad, estas deben ir acorde a la misión y visión de la

empresa.

Paso 6. Motivación del resto de la empresa

Objetivo: Desarrollar el plan de capacitación de tal manera que contenga todos los

elementos necesarios y pueda ser impartido para todos los niveles de la organización.

Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su plan de capacitación en calidad,

el cual debe estar destinado a todos los niveles de la organización. Los objetivos de esta

capacitación deben ser:

Explicar que es y en que consiste el proceso de calidad.

Promover la adopción de valores de cultura de calidad.

Desarrollar en los miembros de la organización habilidades de liderazgo y

habilidades para el aseguramiento y mejoramiento de la calidad.

Otro de los propósitos de esta capacitación es establecer la mentalidad de la eliminación

total de los defectos esto con el objetivo de eliminar el desperdicio eliminando actividades

78

que no le agregan valor al producto, la eliminación de todo tipo de despilfarro en los

inventarios en los inventarios, personal, etc.

Paso 7. Creación del ambiente apropiado

Objetivo: Implementar en el lugar de trabajo las condiciones que proporcionen a los

miembros de la organización, un ambiente favorable y adecuado que les permita llevar a

cabo su trabajo de una manera eficiente.

Es necesario crea las condiciones que eviten la desmotivación y que sean las adecuadas

para la realización de su trabajo.

De ser necesario se debe mejora físicamente en el ambiente de trabajo aplicando técnicas

como las 5s y se deben eliminar factores que generen desmotivación.

Así como es importante en el personal aquellas acciones que generen motivación y

compromiso, tales como el aprecio, sentido de pertenecía, participación, delegación y

autonomía, reconocimiento, etc.

Paso 8. Implementación de mejoras

Objetivo: Realizar todas aquellas actividades que lleven a la organización a la obtención de

productos con las características adecuadas y bajo las especificaciones establecidas.

Para la implementación de las mejoras del sistema de calidad son necesarias una serie de

actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las características de los

productos sean las idóneas y que cumplan con los estándares de calidad establecidos pro la

empresa.

Así mismo se debe de tener en cuenta diferentes aspectos como:

Establecimiento de los parámetros óptimos de calidad en el proceso de producción.

Definición de acciones correctivas o preventivas que pondrán en practica cuando un

producto no cumpla con las especificaciones.

Para llevar un mejor control de las especificaciones requeridas de cada producto se pueden

implementar diferentes tipos de sistemas Jidoka ya sea de visión, fuerza, longitud, peso

79

volumen, etc. esto depende del tipo de producto así es el tipo de sistema que se debe

implementar.

A continuación se muestra un diagrama de flujo de los pasos de los que consta este sistema.

Diseño del proceso de producción

Establecimiento de los parametros del proceso deproducción

Realización del proceso de producción

Comparaciones de los parámetros preestablecidos

Se detiene el proceso deproducción

Alerta que existe una situación inestable en elproceso

¿Cumplen con lasespecificaciones?

Continua el proceso deproducción

Corrige los defectos

Continua el proceso de producción

si

No

Figura 5.13. Diagrama de flujo de los pasos de los que consta el sistema Jidoka

Este es un sistema comparativo de lo ideal o lo estándar contra los resultados actuales en

producción, este sistema también se usa cuando un miembro del equipo de trabajo

encuentra un problema en la estación de trabajo.

80

Se pueden aplicar otros sistemas de control de calidad de acuerdo a las necesidades de la

empresa.

Paso 9. Consolidación del sistema

Objetivo: Realizar un análisis y retroalimentación sobre los logros obtenidos dentro de la

organización con implementación del sistema de calidad.

En esta fase se tiene el propósito de continuar desarrollando los procesos de mejora y se

continuara la capacitación, al mismo tiempo se debe seguir con un análisis de experiencias,

logras obtenidos, así como una reestructuración y aprobación del sistema de calidad.

Realizando continuamente evaluaciones y acciones correctivas.

Sin embargo para la implementación de este sistema no existe un modelo especifico que

pueda ser adoptado por todas las empresas. Por lo que cada una de ellas ya sea grande o

mediana empresa, debe diseñar una metodología de acuerdo a su propia realidad.

81

5.5.4 Manual de implementación del mantenimiento productivo total (TPM)

Objetivo

Dar a conocer los requerimientos y pasos necesarios para la implementación y puesta en

marcha de un sistema de Mantenimiento Productivo Total eficiente, que lleve a las

empresas a obtener una mayor productividad, reducir o eliminar los fallos en el equipo,

defectos en el proceso, reducciones de velocidad, etc.

Introducción

El presente manual tiene el propósito de ser una guía para la implementación del programa

de mantenimiento productivo total, aplicado a las empresas industriales manufactureras de

El Salvador; el cual lleve a estas mismas a la fabricación de productos de la mas alta

calidad con un mínimo de paros de emergencia, de tal manera que los servicios de


Este documento se compone de cada una de las etapas que forman parte del programa de

Mantenimiento Productivo Total, las cuales juegan un papel muy importante en el

desarrollo eficiente del programa, por lo tanto estas son presentadas a través de diferentes

esquemas para proporcionar una mayor comprensión en la secuencia de los pasos

necesarios para la implementación del sistema de mantenimiento productivo total.

El contenido de este manual, esta dirigido a las personas que serán las responsables de la

planeación de dicho programa, así como para el equipo que se encargara de desarrollar el

mismo.

Requisitos fundamentales para la implementación del TPM.

Compromiso total por parte de la alta gerencia

Apropiada difusión del plan y de los resultados que se espera obtener.

Auténtica delegación de responsabilidades y autoridad para implementar los

cambios que se requieran, debe existir también un respeto mutuo en todos los

niveles de la organización.

82

Contar con un panorama a largo plazo, ya que su implementación puede tomar

desde uno hasta varios años.

Disposición al cambio en la mentalidad y actitud de toda la gente involucrada en lo

que respecta a sus nuevas responsabilidades.

La implementación del Mantenimiento Productivo Total es un proceso con una duración de

3 a 5 años, al cual se le debe prestar la máxima atención posible; Debida a que este trae

consigo un alto esfuerzo tanto de los directivos como de todo el personal; así como una

gran inversión.

Este proceso comprende de cuatro fases:

Fase de preparación

Fase de introducción

Fase de implantación

Fase de consolidación

A continuación se muestra un diagrama de flujo para la implementación del mantenimiento

productivo total.

83

Paso 2. Planeación del equipo de planeación del TPM

Paso 3.Capacitación introductoria del TPM

Paso 4.Crear las políticas y objetivos del TPM

Paso 5.Entrenamiento y capacitación para el personal de mantenimiento

Paso 6.Implementación del programa de mantenimiento autónomo

Paso 7.Programa para el mantenmimiento progresivo o planificado

Paso 8.Programa de mejoramiento dela producción

Paso 9.Programa de mantenimiento temprano

Paso 10.Programa de mantenimiento de calidad

Paso 11.Mantenimiento de las áreas administrativas

Paso 12.Programa de seguridad y buenas prácticas

Paso 1.Comunicado por parte de la gerencia de la puesta en marcha de un sistema de mantenimiento

productivo total dentro de la empresa

Figura 5.14. Diagrama de flujo para la implementación del mantenimiento productivo total.

84

a) Fase de Preparación

Se debe de preparar un programa que tenga en cuenta hasta los más mínimos detalles,

desarrollando los siguientes pasos:

Paso 1. Comunicado por parte de la gerencia de la puesta en marcha de un sistema de

mantenimiento productivo total dentro de la empresa.

Objetivo: Dar a conocer a todos los miembros de la organización que se empezará con la

implementación de un sistema de mantenimiento productivo total.

Todos los empleados deben estar enterados de la implementación del TPM dentro de la

empresa, así también deben conocer las razones que llevaron a la misma a implantar el

TPM y estar convencidos que esta es una necesidad.

Por lo tanto resulta bueno hacer una declaración de parte del ejecutivo de más alto rango de

dicha decisión.

Paso 2. Creación del equipo de planeación del TPM

Objetivo: Creación del equipo que sea el encargado de la planeación y desarrollo y

coordinación del programa de Mantenimiento Productivo Total.

Es muy importante crear un grupo que sea el encargado de la planeación, así como grupos

pequeños que involucren toda la organización, por lo tanto se debe establecer una oficina

de implementación del Mantenimiento Productivo Total que sea la encargada de desarrollar

y promover las estrategias mas eficaces para el entrenamiento, así como para velar por el

cumplimiento de todos los pasos. Las personas involucradas en dicha oficina deben estar

totalmente dedicadas a la planeación y desarrollo del TPM. Las funciones que deben

desarrollar son: prepara el plan maestro del TPM, el cual va desde la implantación hasta la

certificación del mismo (Premio a la excelencia TPM), coordinar su promoción, crear

procedimientos para mantener las diversas actividades de TPM por el camino previsto,

coordinar el entrenamiento.

85

Paso 3. Capacitación introductoria del TPM

Objetivo: Brindar al personal las herramientas necesarias para poder desarrollar

eficazmente el Programa de Mantenimiento Productivo Total.

Usualmente se contratan empresas especializadas en este tema; debido a que es un tema

muy grande se requiere que las personas encargadas de la capacitación sean de gran

experiencia y cuenten con los elementos didácticos necesarios.

La capacitación inicial la debe recibir un grupo de directivos y empleados que

posteriormente se encarguen de transmitir la información recibida al resto de personas que

pertenecen a la organización; Ayudados por las personas encargadas de la capacitación todo

esto con el objetivo de lograr que todos los empleados tengan un conocimiento sólido,

básico y comprendan los aspectos fundamentales.

Paso 4. Crear las políticas y objetivos del TPM

Objetivo: Establecer los parámetros por los cuales se regirá el programa del TPM.

Estos deben ser establecidos de acuerdo a los principios de la organización, deben ir de la

mano de la Misión y Visión de la empresa, Los objetivos deben ser desafiantes, pero

alcanzables a mediano y largo plazo, deben ser concretos teniendo como base cada uno de

los 10 pilares del Mantenimiento Productivo Total.

b) Fase de Introducción

La fase de introducción es la etapa inicial del proyecto de Mantenimiento Productivo

Total. En esta fase se incluye la presentación oficial del programa TPM, y es aquí donde se

hace el compromiso de implementar el sistema de Mantenimiento Productivo Total y se

informan los planes desarrollados y el trabajo realizado en la etapa de preparación.

86

c) Fase de Implementación

En esta fase se ponen en práctica todos los programas y tareas que llevan a maximizar la

eficiencia de la operación, esto se lleva a cabo en un periodo de 3 a 5 años.

Paso 5. Entrenamiento y capacitación para el personal de mantenimiento

Objetivo: Proporcionar a los empleados los elementos necesarios para poder implementar el

programa eficientemente.

Este se hace con relación a los temas de operaciones de equipos, aspectos administrativos,

comunicación eficaz, solución de problemas, etc.

Paso 6. Implementación del programa de mantenimiento autónomo

Objetivo: Mantener el equipo en las mejores condiciones para su funcionamiento.

Este programa esta enfocado en el mejoramiento del equipo cuya meta es reestablecer el

equipo desde el estado de deterioro en que se encuentre, mejorándolo poco a poco, lo cual

se lleva acabo según el siguiente esquema:

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Limpieza y buscar defectos en el equipo

Realizar la inspección planificada

Corregir los defectos de raíz

Realizar programas de lubricación específica

Elaboración de manuales del programa demantenimiento autónomo

Capacitación del personal

Cuyo proposito es lograrla eficiencia del equipo

En este paso se realiza la identificación delos puntos de lubricación y la estandarización

de lubricantes es lo más importante

Estos manuales son elaborados con elproposito de estandarizar las

actividades del mantenimientoautónomo

Esta capacitación se hace con el objetoque luego de 3 o 5 años cada empleadorealiza las actividades de mejoramiento

sin necesidad de supervisión

Se hace con el objetivo de buscardefectos y dejar el equipo como nuevo

Figura 5.15. Diagrama de flujo para la implementación del mantenimiento autónomo

Para poder llevar a cabo el programa de mantenimiento autónomo se requiere de las

siguientes condiciones:

Compromiso de todos los empleados, en especial de las autoridades de la

organización.

Realizar un programa para detener el equipo, con el objetivo de utilizar los recursos

para mejoras, apoyo de técnicos, especialistas y entrenamiento.

Los trabajadores deben tener un claro entendimiento del criterio para lograr juzgar

condiciones normales y anormales del equipo.

Respuesta rápida por parte de los empleados a las anomalías así como una gran

habilidad para restaurar las condiciones del equipo.

88

Paso 7. Programa para el mantenimiento progresivo o planificado

Objetivo: Alcanzar la meta de cero averías dentro de la planta industrial.

Formación del equipo de mantenimientoprogresivo

Identificación de la causa de defectos, averías,etc.

Eliminar las causas de defectos, averías, fallos,etc.

Figura 5.16. Diagrama de flujo de actividades para el mantenimiento progresivo o planificado.

Para implementar el programa de mantenimiento progresivo se llevan a cabo los siguientes

pasos:

1. Formación del equipo de mantenimiento progresivo que será el encargado de

desarrollar y velar por el cumplimiento del programa de mantenimiento progresivo

o planificado para lograr dentro de la empresa cero averías, cero defectos m cero

accidentes, cero despilfarros y cero contaminación.

2. Observación del proceso productivo, para poder identificar los factores que causan

los defectos, fallos, averías y contaminación.

3. Corrección y eliminación de las causas que producen averías, fallos, contaminación,

etc. dentro de la organización. Estas son consideradas como acciones de

mantenimiento preventivo.

89

Paso 8. Programa de mejoramiento de la producción

Objetivo: Crear un programa que este dirigido eliminar las perdidas que se dan dentro del

proceso de producción con el propósito de aumentar la eficiencia de la planta.

Formación del grupo de análisis

Identificación de problemas en proceso de producción

Eliminación de causas de perdidas en el proceso deproducción

Figura 5.17. Diagrama de flujo para la implementación del programa de mejoramiento de producción.

A continuación se presenta la secuencia de tareas que deben llevarse a cabo para desarrollar

el programa:

1. Formar un grupo que se dedicara al análisis y la solución de los problemas que sean

detectados, a través de técnicas o diferentes herramientas como graficas de control o

diagramas de pescado.

2. Identificar las perdidas que se dan dentro del proceso de producción como pueden ser:

Fallas frecuentes en el equipo

Perdidas en ajustes y paradas menores

Perdidas por reducción de la velocidad de las maquinas, defectos, retrabajos o mal

manejo administrativo.

Perdidas por distribución de personal, logísticas en compras defectos de calidad

Perdidas por uso inadecuado de la energía y otros servicios

Perdida por uso de herramientas y dispositivos inadecuados.

3. Eliminación de las perdidas que se dan dentro del proceso de producción, ya sea por

medio de ajustes o modificaciones que se le realicen a los factores relacionados con los

mismos.

90

Paso 9. Programa de Mantenimiento temprano

Objetivo: Mejorar la tecnología de los equipos de producción para reducir las

probabilidades de averías, así como facilitar y reducir los costos de mantenimiento.

A continuación se presenta la secuencia de una serie de actividades para llevar a cabo el

programa de mantenimiento temprano.

1. Detectar que los errores y problemas de funcionamiento que pueden ser producidos por

fallos en el diseño y construcción del equipo o de las instalaciones de los mismos.

2. Buscar la solución a los errores detectados para conseguir una operación normal de los

equipos con el propósito de que estos mismos sean de fácil operación y mantenimiento,

así como una elevación de los niveles de fiabilidad, seguridad y economía; reduciendo

al mismo tiempo los niveles y riesgos de contaminación.

Paso 10. Programa de mantenimiento de calidad

Objetivo: Establecer las condiciones que debe tener el equipo para poder lograr cero

defectos, con el propósito de facilitar la operación de los mismos y lograr una producción

donde no se generen defectos de calidad.

Para su desarrollo, se deben llevar a cabo los siguientes pasos:

1. Clasificar los defectos e identificar las circunstancias en que se presentan, así como su

frecuencia y efectos para poder tomar acciones correctivas.

2. Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que generan los

defectos de calidad para así posteriormente se realicen acciones de mantenimiento que

estén orientadas al cuidado del equipo, con el objetivo de evitar los problemas de

calidad.

3. Detectar las variaciones de las características de los equipos para prevenir los defectos y

tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad potencial.

4. Estandarizar los valores para las características de los factores del equipo, valorando

los resultados a través de un proceso de medición.

5. Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas, para llevar

así un control de las mismas.

91

Paso 11. Mantenimiento de las áreas administrativas

Objetivo: Reducir las perdidas que se producen en el trabajo manual desarrollado en las

oficinas, ayudando a evitar problemas de perdida de información, coordinación, precisión

de la información, etc.

A continuación se muestra el diagrama de flujo de los pasos a seguir para el programa de

mantenimiento de áreas administrativas:

Limpieza y organización de escritorios yarchivos

Eliminación de artículos innecesarios

Utilización de recursos tecnológicos paradisminuir el material escrito visible

Definición del flujo de trabajo

Reasignación de funciones

Modificación o reubicación del lugar detrabajo

Por medio de las 5S

Realizandolo con la ayuda deexpertos externos

Para aquellas tareas que presentenduplicidad o ineficiencia

Con el objetivo de crear un ambienteagradable para los empleados,

buscando la máxima eficiencia de losmismos

Figura 5.18. Diagrama de flujo de los pasos a seguir para el programa de mantenimiento de áreas

administrativas.

Paso 12. Programa de seguridad y buenas prácticas

Objetivo: Crear un sistema de gestión integral de seguridad que prevenga

significativamente riesgos que podrían afectar la integridad de las personas y causar efectos

negativos al medio ambiente.

92

Pasos para la implementación del programa de seguridad y buenas prácticas.

1. Definir los procesos seguros y las buenas prácticas de manufactura que deben llevarse a

cabo dentro del área de producción.

2. Estandarizar los procesos seguros y las buenas prácticas de manufactura establecidas

con anterioridad.

Para llevar a cabo este programa es necesario contar con la asesoría de un grupo de

especialistas que guíen al equipo asignado para la implementación del programa.

d) Fase de Consolidación

Objetivo: Afinar los detalles que han surgido a lo largo del proceso y establecer los nuevos

propósitos, como mejora en el diseño del equipo, incorporación de nuevas tecnologías

apropiadas a cada momento.

A continuación se detallan algunas actividades para la fase de consolidación del TPM.

1. Hacer una retroalimentación con los miembros de la organización con relación a el

Mantenimiento productivo total; Para conocer los aspectos que se pueden mejorar

dentro del proceso.

2. Establecer los objetivos un poco mejor elaborados que lleven a la mejora en el diseño

de los equipos e incorporación de las tecnologías mas adecuadas.

3. Creación de nuevos programas de mantenimiento con el propósito ser siempre

dinámicos, debido a los cambios continuos que existen el medio.

93

5.5.5 Manual de implementación de Sistemas de Células de Manufactura

Objetivo

El objetivo de este manual es poder dar al usuario una guía para la implementación de un

sistema de células de manufactura dentro del sistema productivo de la empresa.

Introducción

El proceso de planeación e implementación de sistemas de células de manufactura puede

variar en tamaño y complejidad. Algunos procesos involucran pocas personas y se realizan

rápido, poco planteamiento avanzado. Otros involucran una gran porción de la organización

y requieren mucho tiempo y esfuerzo para completarse. En cualquiera de los casos esta

reorganización podría cambiar la empresa para siempre.

Este proceso se puede dividir en 5 grandes áreas:

Tabla 5.14. Áreas del proceso de planeación e implementación de sistemas de células de manufactura

1. El aspecto estratégico

y

organizacional

Conocimiento del problema / Planeación estratégica de la

corporación

Decisión de iniciar un estudio de capacidad manufacturera.

Análisis superiores sobre la organización y desempeño de la

fábrica

Formulación de visión y misión de la nueva organización

manufacturera

2. El diseño técnico

y

3. La infraestructura

Planeación de la fábrica

Célula inicial

Realizar un análisis costo-beneficio para las células

Decisión de seguir con el diseño detallado de las células y

planeación de la implementación

Continuación de detallamiento de la célula

4. El cambio de gerencia e

implementación

Implementación de la(s) célula(s)

5. La mejora y desempeño

Mejora continua y evolución de las células

Evaluación del proceso dela planeación y desempeño de las

células

94

El diagrama de flujo a continuación es un ejemplo a seguir, el cual muestra la secuencia de

pasos del proceso de planeación e implementación del sistema de células de manufactura.

Este proceso puede modificarse según la situación actual de la empresa, por lo que en

algunos casos algunos pasos pueden ser obviados.

Paso 2. Decisión de iniciar un estudio de capacidad manufacturera

Paso 3.Análisis superiores sobre la organización y desempeño de la fábrica

Paso 4.Formulación de visión y misión para la nueva organización manufacturera

Paso 5.Decisión de continuar el proyecto

Paso 6.Planeación de la fábrica

Paso 7.Célula inicial

Paso 8.Realizar un análisis costo - beneficio para las células

Paso 9.Decisión de seguir con el diseño detallado de las células y planeación de la implementación

Paso 10.Continuación de detallamiento de la célula

Paso 11.Implementación de las células

Paso 12.Mejora continua y evolución de las células

Paso 13.Evaluación del proceso de planeación y desempeño de las células

Célulaadicional

Paso 1b. Planeación estratégica de la corporación

Paso 1a. Conocimiento del problema

Figura 5.19. Diagrama de flujo para la planeación e implementación del sistema de células de

manufactura.[Hyer, Nancy Lea, 2002: p. 72]

95

Paso 1a. Conocimiento del problema.

Objetivo: Ventilar la existencia de un problema y así enfocarse en él para resolverlo.

Alguien en la organización debe de darse cuenta que el desempeño de la misma no esta

generando las expectativas esperadas. Signos de deficiencias en el desempeño empiezan a

emerger del mercado. Ejemplos de esto son quejas de los clientes, nuevos competidores,

menores ventas, declinación en las ganancias, o comentarios de analistas de negocios.

El conocimiento del desempeño o GAP�S de capacidad también pueden ser observados por

nuevos empleados con experiencia en proyectos de modernización, o por la amenaza de una

perdida de un cliente importante.

Basado en estos eventos, el gerente debe decidir sí iniciar un estudio sobre un proyecto de

mejora. El propósito de este estudio es recolectar evidencia útil para una estrategia de

redefinición de las funciones de manufactura.

Paso 1b. Planeación estratégica de la corporación

Objetivo: Redefinir los propósitos de la organización y su misión, verificar si sus metas han

sido alcanzadas, formular muevas metas, clarificar su actual dirección y tomar acción para

alterar esta dirección si es necesario.

En este paso se debe realizar un análisis FODA (este análisis se definió en la sección 4.2

del capitulo 4)

Cerrando los GAP�S de desempeño. Un proceso de análisis de la estrategia corporativa

usualmente inicia con un análisis de GAP acerca de objetivos no conocidos (anexo J). Las

siguientes preguntas deben de realizarse:

1. ¿Qué debemos alcanzar para ser más competitivos?

2. ¿En que cantidad debemos mejorar?

3. ¿Para cuando?

Por ejemplo, Se puede concluir que no se puede competir efectivamente por la baja

respuesta a los requerimientos de los clientes. Entonces se puede decidir que se necesita (1)

responder mas rápido a las requisiciones, (2) hacerlo en 24 horas (comparado a las 72 horas

actualmente) y (3) cumplirlo en 6 meses. Se pueden hacer estas decisiones basados en el

96

mercado y análisis competitivo, pero esto no responderá las preguntas de ¿Cómo estas

metas deben ser alcanzadas?.

La estrategia es el medio por el cual una compañía cierra los GAP�S competitivos y

responde a la pregunta de �Como�, La respuesta a las siguientes preguntas describe la

estrategia:

1. ¿Cómo vamos a alcanzar los resultados deseados?

2. ¿Por cuánto debemos cambiar para realizar esto?

3. ¿Para cuando debemos cambiar?

Dentro del proceso de planeación estratégica es especialmente importante coordinar el

mercadeo, la manufactura y las funciones de la cadena de suministros.

En conclusión, la decisión que se tome sobre el producto que se elaborará, llevará a decidir

sobre que tecnología utilizar, los mercados en los que se desea penetrar, las metas que

desea alcanzar y la visión que desea realizar, todo esto debe preceder a cualquier decisión

de reorganización. En realidad, esto no ocurre siempre. Pero si no se piensa

estratégicamente, y con toda la organización en mente, las células terminaran causando solo

una pequeña mejora en un área localizada, en vez de desarrollar una mejora en el

desempeño a nivel de negocios.

Paso 2. Decisión de iniciar un estudio de capacidad manufacturera

Objetivo: Entender como se desenvuelven las operaciones en la empresa, qué sé esta

haciendo bien y qué sé esta haciendo deficientemente.

El primer paso para el cambio se encuentra en este paso, aunque algunas empresas deciden

realizar una �revisión manufacturera�, antes de realizar un estudio sobre el ambiente

interior y exterior que los rodea. Mirar con detenimiento las capacidades de su empresa en

el área de operación es un paso critico para la implementación de células de manufactura.

Muchos piensan que las células son necesarias para mejorar las operaciones, pero lo mejor

es realizar el estudio con la mente en blanco. El resultado ideal no puede ser conocido en

este punto.

97

Paso 3. Análisis superiores sobre la organización y desempeño de la fábrica

Objetivo: Conocer con detalle las relaciones funcionales entre personas y su influencia en

los procesos de la empresa.

Sí ya se tiene claro que los procesos deben mejorarse, ahora el grupo multidisciplinario

debe hacerse las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son las metas estratégicas de la organización, parámetros y desempeños

pasados?

2. ¿Qué tipo de apoyo se obtendrá y qué tipo de limitaciones se enfrentara frente a la

gerencia superior en cuanto al esfuerzo de mejorar las capacidades de producción?

3. ¿Cómo están organizadas las funciones de producción y su desempeño? ¿Cuáles son

los procesos actuales y sus practicas? Especialmente, ¿Qué están haciendo nuestros

mayores competidores en el área de producción?

4. ¿Cómo es la industria ideal según su punto de vista?

5. ¿Qué diseño y metas de desempeño se deben establecer para la planta?

Las primeras 3 preguntas se discuten a continuación y la cuarta y quinta se conectan con el

paso 6.

Metas estratégicas de la organización, parámetros y desempeños pasados. Antes que el

grupo multidisciplinario empiece a revisar la organización del proceso productivo, estos

deben tomar conciencia sobre (1) la misión y visión de la empresa, (2) la estrategia actual,

(3) La medida más importante de desempeño y (4) los parámetros pasados y predecidos.

La misión corporativa es informar a todos sobre el objetivo principal de la organización.

Esto asegura que las decisiones tomadas después coincidan con la estrategia actual de la

empresa.

Apoyo y restricciones gerenciales. La organización deberá concentrar esfuerzos en el

nivel de apoyo gerencial con miras al cambio y no así en decisiones concretas, ya que el

proyecto se encuentra en fase de análisis.

Estado de los procesos actuales y buenas practicas para la industria. Los grupos

multidisciplinarios deben recolectar los datos necesarios para cada proceso, ya que así se

mide la capacidad de producción de la industria, con el objeto de formar impresiones sobre:

98

Desempeño

Productos

Procesos

Paso 4. Formulación de misión y visión para la nueva organización manufacturera

Objetivo: Definir el rumbo que debe tomar la empresa en el entorno en que se encuentra.

Después del proceso de revisión y discusión, el grupo multidisciplinario debe formular la

misión en cuanto al futuro de la empresa, estableciendo fronteras y soluciones especificas,

fijando la atención en las operaciones internas, no así en los problemas organizacionales.

Paso 5. Decisión de continuar el proyecto

Objetivo: Presentar una razón de peso para dar continuidad al plan establecido.

La decisión de no continuar con el análisis sobre las operaciones de la empresa requerirá

de una evidencia con argumentos de peso que comprueben que la misma tiene capacidad

suficiente para continuar.

Es a la vez una oportunidad para que la alta gerencia y los grupos multidisciplinarios

retomen el objetivo del proyecto, de tal manera que los involucrados no pierdan de vista la

razón principal por la cual concentran su esfuerzo. Para ello las siguientes áreas deben

cubrirse:

1. Las debilidades y fortalezas de la empresa desde una perspectiva de operaciones.

2. Sugerencias de cual de los GAP�S debe ser cerrado y por cuanto.

3. Una visión acerca de cómo debe ser la empresa para ser competitiva.

4. El objeto de estudio.

5. La organización del proyecto y staff.

6. El tiempo y recursos requeridos para completar el estudio.

7. Proyecciones costo-beneficio del proyecto.

8. Posibles obstáculos frente al éxito del proyecto.

Paso 6. Planeación de la fábrica

Objetivo: Definir la cantidad de células a utilizar y detallar la naturaleza de las mismas (una

o varias familias de productos).

99

Una empresa puede decidir reorganizar la planta completa o estudiar la posibilidad de una o

varias células para una familia de productos escogida. El peligro de planear para un solo

producto es que se puede dar una �suboptimización� del sistema de procesos, aunque si esta

opción resulta positiva, esto puede llevar a hacer un análisis completo de la empresa,

generando una retroalimentación para mejorar las siguientes células a implementar.

Resultados del proceso de planeación de la fábrica:

Uno o más productos o familias son identificados, cada uno asociado a equipo y

trabajo de una célula.

Uno o más layout alternativos son creados para la planta. Cada layout indicara la

localización de la célula, las instalaciones de soporte y la parte de la organización

funcional que permanece intacta. Sí las células se implementarán secuencialmente

en el tiempo, el layout puede existir en diferentes versiones, cada uno mostrando el

estado de la planta después de haber instalado la célula.

Una nueva estructura organizativa es propuesta para el sistema de células y se

desarrollan planes para los diferentes sistemas de gerencia que necesitan ser

rediseñados para manejar las células.

¿Qué es lo que el sistema contable necesita para ajustar datos con las

operaciones de las células?

¿Cómo se debe de medir el desempeñó de la célula y por quién?

¿Cómo se debe de compensar a los empleados de las células?

¿Cómo se debe dirigir la inspección de calidad y por quién?

¿Cómo se debe dirigir el mantenimiento preventivo y por quién?

¿Cómo se debe dirigir la programación y el staff de la célula y por quién?

¿Cómo se deben planear las entregas del producto terminado y por quién?

El grupo multifuncional debe decidir que productos y equipos se deben de incluir en las

células y cuales deben mantenerse igual. El grupo debe considerar no solo hacer un cambio

de rutas sino que deben considerar si el abastecimiento o el rediseño del producto ayudara a

crear mejores células.

100

Paso 7. La célula inicial

Objetivo: Finalizar el diseño de la célula, detallando herramientas, equipo y capacidad de

producción.

Ahora que ya sé a determinado el número de células necesarias en el proceso, podemos

continuar con la finalización del diseño de las células. Se seleccionan los productos de la

familia de células, el equipo a utilizar, al conocer el producto que se procesara en la célula

se puede conocer su capacidad de producción (cantidad de producto terminado o en proceso

que sale de la célula). Es importante tomar en cuenta la opinión de los operarios y

supervisores en la implementación de la célula ya que ellos son los que estarán trabajando

en ella, también se debe de considerar la capacitación del personal relacionado con la célula

ya que se desarrollaran nuevas actividades relacionadas a la célula.

Algunas de las herramientas que se pueden utilizar para diseñar la célula de manufactura

son: Diagrama de operaciones, Diagramas de recorrido, Hoja de estudio de tiempo y

movimiento, Lay out del área de producción.

Paso 8. Realizar un análisis costo-beneficio para las células

Objetivo: Justificar, en términos económicos, la implementación de las células de

manufactura.

Al haber completado todos los pasos anteriores se tiene la información necesaria para

realizar el análisis costo-beneficio, ya que es posible determinar el costo de inversión y de

operación con más detalle. Se puede estimar la reducción de costos debido a la reducción

de inventario, trabajo, desperdicios y otras actividades, también se puede estimar posibles

aumentos en las ventas debido a mejoras en el desempeño.

Paso 9. Decisión de seguir con el diseño detallado de las células y planeación de la

implementación

Objetivo: Reafirmar la continuidad de la implementación.

Si el análisis costo-beneficio resulto positivo y la gerencia esta de acuerdo en seguir el

proyecto, entonces se puede continuar con el siguiente paso.

101

Paso 10. Continuación de detallamiento de la célula

Objetivo: Ubicar la célula y sus componentes en el lay out propuesto para la empresa.

En este paso el diseño de las células será finalizado, esto significa establecer la parte o

familia de productos a producir, seleccionar y documenta rutinas de procesos, adquirir

equipo y herramientas y completar el lay out interno de las células. Luego se establecerá la

localización del equipo de procesamiento, el equipo de manejo de materiales, áreas de

trabajo, almacenamiento de materiales y herramientas y tablas de control visual. También

se debe considerar el flujo de materiales que entra y sale de cada célula para que el sistema

sea optimizado como un todo y no individualmente.

Dentro de esta fase se deben de tomar en cuenta otros aspectos como: preparar las

instalaciones de la empresa para las células, determinar los tiempos para mover personas y

equipo, asegurarse que el cliente reciba sus pedidos mientras se encuentran en la fase de

inicio y aumentar el compromiso de los empleados de la empresa.

Finalmente este es el momento para iniciar la capacitación del personal en cuanto al nuevo

proceso a seguir.

Paso 11. Implementación de las células

Objetivo: Alcanzar la producción establecida en el menor tiempo posible sin incurrir en

costos extra.

Se considera que la implementación a comenzado desde el momento en que se abrieron

plazas en las células para que los empleados trabajen, también se puede considerar como

comienzo el punto en el cual los gerentes y supervisores asisten a capacitaciones sobre el

tema. Pero el último evento de implementación es cuando sé a creado la célula de

manufactura físicamente. Con los operarios listos y la infraestructura se puede comenzar a

trabajar.

La meta de una implementación es poder alcanzar la producción establecida lo más pronto

posible sin incurrir en costos extra. Alcanzar esta meta depende de varios factores como el

número de células a implementar, el número de tareas asignadas a la célula y el número de

operarios en las mismas.

102

Paso 12. Mejora continua y evolución de las células

Objetivo: Aplicar la filosofía del Kaizen a la célula de manufactura.

La mejora continua de la célula puede presentarse a través de observaciones de los

operarios en cuanto a mejores lugares para colocar las herramientas, materiales y equipo,

esto nos lleva a realizar pequeños cambios en el lay out de las células. También existe la

posibilidad de darse cuenta que algunas partes de la familia se ajustan mejor a la célula si

son rediseñadas.

La mejora continua debe continuarse realizando siempre aunque ya se halla terminado la

implementación de las células.

Paso 13. Evaluación el proceso de planeación y desempeño de las células

Objetivo: Aprender de los errores para poder hacerlo mejor la próxima vez.

La evaluación consiste en recopilar y resumir información el desempeño de una célula y

compararlo con las metas de la célula. Por otro lado recopilar y resumir información sobre

el proceso de planeación e implementación de las células.

103

5.5.6 Manual de implementación de líneas de trabajo flexible

Objetivo

El objetivo de este manual es poder dar al usuario una guía para la implementación de

líneas de trabajo flexibles dentro del sistema productivo de la empresa.

Introducción

Las líneas de trabajo flexible son un sistema o una forma de pensar que permite que


que decaiga la productividad.

Y con base en esto se propone a continuación un proceso de implementación que puede

adaptarse según las necesidades especificas de cada empresa.

Paso 1. Creación de un grupo multifuncional

Paso 2. Medición de actividades productivas

Paso 3. Reunión con la Alta Gerencia

Paso 4.Escoger que áreas del proceso requieren mayor atención

Paso 5.Realizar estudio comparativo de la demanda

Paso 6.Determinar que tipo de operaciones están involucradas en la línea de producción

Paso 7.Capacitación del personal

Paso 8.Implementación de líneas de trabajo flexible

Paso 9.Obtención de indicadores de productividad para medir el desempeño en la línea de trabajo

Paso 10.Mejora continua

Figura 5.20. Diagrama de flujo para la implementación de líneas de trabajo flexible.

104

Paso 1. Creación de un grupo multifuncional

Objetivo: Encontrar los puntos de �desperdicio� dentro del proceso productivo.

El grupo multifuncional consiste en escoger personas con diferentes habilidades y puntos

de vista, los cuales están involucrados con diferentes partes del proceso productivo, este

grupo puede reunirse y a través de la elaboración de una lluvia de ideas (anexo H) se

pueden obtener los puntos donde se generan �desperdicios� y así enfocar en ellos la

implementación de las líneas de trabajo flexibles.

Paso 2. Medición de actividades productivas

Objetivo: Identificar las actividades productivas y no productivas del proceso.

Las mediciones de actividades productivas se efectúan mediante el estudio de tiempos y

movimientos para así identificar los tiempos efectivos del proceso y separarlos de los

tiempos muertos.

Paso 3. Reunión con la alta gerencia

Objetivo: Decidir en que área se promoverán las líneas de trabajo flexible.

Realizado el estudio de tiempos y movimientos y al haber identificado las actividades no

productivas, se pueden presentar estos datos a la alta gerencia para que esta decida en que

áreas de producción se promoverán las líneas de trabajo flexible.

Paso 4. Escoger qué áreas del proceso requieren mayor atención

Objetivo: Reforzar las áreas que hallan sido identificadas con mayores necesidades.

Ahora que ya se sabe en que áreas se promoverán las líneas flexibles podemos escoger en

que lugares hay una mayor necesidad de personal o un exceso del mismo, esto se puede

obtener a través de índices de productividad.

Paso 5. Realizar estudió comparativo de la demanda

Objetivo: Elaborar un plan que defina la cantidad de recursos que se destinaran a los

procesos.

El estudio comparativo de la demanda consiste en comparar periodos anteriores de la

misma para conocer sus fluctuaciones y decidir sobre la base de datos obtenidos que

105

cantidad de recursos se van a reservar en cada proceso, de esta forma podemos conocer

cuando es necesario tener una mayor cantidad de personal en el caso que la demanda

aumente y se deba acortar el tiempo de ciclo para aumentar la rapidez de la línea, de forma

contraria se necesitará una menor cantidad de personal en el caso que la demanda

disminuya y se deba de aumentar el tiempo de ciclo para disminuir la rapidez de la línea.

Paso 6. Determinar que tipo de procesos están involucrados en la línea de producción

Objetivo: Conocer las operaciones involucradas en el proceso.

Es necesario determinar con que tipo de operación y equipo están involucrados en la línea

de producción y de esta forma conocer en que se dará capacitación a los operarios para que

sean multifuncionales dentro del proceso.

Este paso va enlazado con la creación de células de manufactura dentro del proceso porque

de esta manera se tiene ya definido el grupo de máquinas a utilizar y es más fácil poder

decidir el tipo de capacitación que se le dará al operario en el uso de las diferentes

máquinas que hay en su puesto de trabajo.

Paso 7. Capacitación del personal

Objetivo: Proporcionar entrenamiento adecuado a los operarios.

Con la ayuda de los pasos 5 y 6 podemos escoger el personal que será capacitado para

aumentar sus habilidades y poder ayudar en los procesos que requieren mayor demanda en

la línea de tiempo. Para lograr tal polivalencia se utiliza el método de rotación de tareas, así

pues, cada operario realiza tareas diferentes en momentos diferentes.

Es importante lograr la versatilidad de las máquinas. Ello se logra realizando lotes de

producción muy pequeños, incluso unitarios, por lo que será necesario realizar muchos

cambios de herramientas a lo largo de la jornada. Si los tiempos de preparación fueran

elevados sería virtualmente imposible lograr tal nivel de flexibilidad. Para poder nivelar la

producción y, a su vez conseguir la máxima flexibilidad los tiempos de preparación de las

máquinas han de reducirse a menos de 10 minutos. Esta es la base del sistema SMED, el

cual ya fue implementado con anterioridad.

Es importante mencionar que la grande y mediana empresa deben de poner un mayor

énfasis en este paso ya que el diagnóstico mostró la poca importancia que se le da a la

106

capacitación del personal y versatilidad de la maquinaria, a pesar de su deseo de tener

empleados multifuncionales, se recomienda asesorarse en el área de capacitación.

Paso 8. Implementación de líneas de trabajo flexibles

Objetivo: Alcanzar la estabilidad de la productividad en la línea de producción.

Los operarios multifuncionales son puestos a trabajar en las líneas de trabajo que tienen

mayor demanda, es importante saber que la productividad de la línea puede tender a bajar

un poco pero esto se debe a la curva de aprendizaje de los operarios, al pasar un periodo de

tiempo se puede comenzar a observar la estabilidad de la productividad.

Es importante recordar que aunque la productividad en un proceso sea buena no quiere

decir que el proceso completo sea bueno, por lo que es importante revisar todo el proceso

en caso que surjan otros puntos de desperdicio que estén generando una productividad baja.

Paso 9. Obtención de indicadores de productividad para medir el desempeño en la

línea de trabajo

Objetivo: Confirmar la estabilidad de la productividad en la línea de producción.

Debido a que el objetivo del sistema de líneas de trabajo flexible es mantener constante la

productividad de la línea es importante revisar la misma para ver si se ha cumplido con el

objetivo deseado, sí la productividad sigue fluctuando debido a la gran fluctuación de la

demanda, seria importante revisar �la nivelación de la producción� ya que esta también

debe de estar lo más balanceada posible.

Si todo a salido bien en este paso se puede regresar al paso 3 para poder escoger otra área

de producción e implementar en esta la línea de trabajo flexible.

Este punto también sirve de retroalimentación ya que se puede recopilar la experiencia

ganada para que en la próxima implementación no surjan los errores que se pudieron haber

presentado.

107

Paso 10. Mejora contínua

Objetivo: Aplicar la filosofía Kaizen a la línea de producción.

La mejora contínua se refiere en que todos los involucrados en el proceso deben de tener en

mente la mejora contínua del proceso aunque ya se haya visto una mejorado con la

implementación, es importante que ante cualquier opinión de mejora del proceso esta sea

escuchada y analizada para poder implementarla si es viable, es primordial mencionar que

este paso no debe de dejar de realizarse nunca.

108

5.5.7 Manual de implementación de Just in Time

Objetivo

Elaborar una metodología que permita identificar y eliminar todas aquellas actividades que

no agregan valor para el cliente y que permitan fabricar y suministrar productos que se

necesiten, cuando se requieran y en las cantidades solicitadas

Introducción

El presente manual tiene el fin de ser una guía orientadora, tanto para el personal operativo

como para la Alta Dirección, en la implementación de Just in Time.

El Just in Time pretende eliminar todos los tipos de desperdicios que no le agregan valor al

producto, de tal manera que toda empresa sea capaz de responder oportunamente a la

demanda del mercado y puedan entregar productos que los clientes necesiten, cuando los

requieran y en las cantidades solicitadas.

A continuación se muestra el diagrama de flujo para la implementación del Just in Time

Paso 1.Compromiso de la Alta Dirección

Paso 2.Conformación del equipo de

implementación

Paso 3Diagnóstico del área seleccionada

Paso 4.Implementación del JIT

Paso 5.Mejora Continua

Figura 5.21. Diagrama de flujo para la implementación del Just in Time

109

Paso 1. Compromiso de la Alta Dirección

Objetivo: Obtener el compromiso e involucramiento de la Dirección en cada una de las

actividades de implementación

Informar a los Directivos, Gerencia Media y Personal Operativo en que consiste el

JIT, cuales son los objetivos que se persiguen y cuales son los beneficios que se

obtendrían

Realizar un análisis Beneficio-Costo

Establecer un compromiso formal por parte de la Alta Dirección

Evaluar el progreso de las actividades de implementación

Participar en las actividades de seguimiento

Paso 2. Conformación del equipo de implementación

Objetivo: Conformar y capacitar al equipo multidisciplinario que llevará a cabo las

actividades de diagnóstico de la situación actual y de implementación

Creación de un equipo multidisciplinario del JIT

Capacitar el personal sobre los principios y técnicas del JIT

Elaborar un plan de trabajo en donde se indique las actividades a realizar y los

responsables de ejecutarlas

Tabla 5.15. Actividades a realizar y responsables de ejecutarlas

Actividades a realizar

Ubicación Fecha de

finalización %

Cumplimiento Responsable

Paso 3. Diagnóstico del área seleccionada

Objetivo: Identificar las actividades y procesos que no generan ningún valor agregado al

producto, en el área seleccionada

110

Defina el área seleccionada

Identifique las funciones del área seleccionada

Elabore un plan de diagnóstico, en donde se detalle las actividades y/o procesos a

evaluar de acuerdo a las categorías de �desperdicio� definidas por el JIT

Tabla 5.16. Plan de diagnóstico

Criterio Puntos

Malo 0

Regular 4

Bueno 7

Diagnóstico para la Evaluación del Área de Trabajo

Excelente 10

Categoría Detalle 10 7 4 0

Tiempos de preparación

Proceso por lotes pequeños Sobreproducción

Flexibilidad en la línea de producción

Tiempos de espera entre procesos

Tiempos de espera de materia prima

Balanceo de carga de trabajo Espera

Flexibilidad del trabajador

Transporte Layout de la planta

Desplazamiento entre procesos

Desplazamiento entre la bodega y la línea de producción

Tiempos de entrega del producto al cliente

Relación con el proveedor Inventarios

Localización del proveedor

Dispositivos para prevención de defectos

Retrabajo de piezas defectuosas Productos

Defectuosos Eliminación de piezas defectuosas

Elabore el mapa del área, para indicar la posición actual de los puestos de trabajo y

bodegas

111

Elabore el diagrama de recorrido del área seleccionada

Analice los diferentes proveedores de materia prima, que tipo de materiales

proveen, la periodicidad del abastecimiento, ubicación del proveedor y tiempos de

respuesta

Paso 4. Implementación del JIT

Objetivo: Implementar efectivamente el JIT de acuerdo a los resultados obtenidos en el

diagnóstico del área seleccionada

a) Iniciar mejoras al proceso

Rediseñe el layout del área, de acuerdo a los resultados obtenidos en el

diagnóstico

i. Coloque los puestos de trabajo de tal manera que se reduzcan al máximo los

desplazamientos

ii. Marcar las áreas destinadas para el almacenamiento de producto terminado y

materia prima; y el área de producción

Elaborar un plan de producción especificando el horario de producción

Elaborar una planeación de requerimientos de materiales (MRP)

Reducir los tiempos de cambio de herramientas o preparación de las máquinas

(SMED)

Implementación del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Conformación de Círculos de Control de Calidad

i. Utilización de sistemas poka-yoke

b) Mejoras del Control

Sincronice el flujo de producto entre las operaciones

Balancee de la carga de trabajo

Use el sistema de arrastre kanban

Utilice Control Estadístico de Procesos

112

c) Mejoras en las relaciones con el proveedor

Seleccione los proveedores que proporcionan mayor estabilidad para el

aprovisionamiento

Informe a los proveedores sobre la implementación del JIT y los objetivos que

se persiguen

Obtenga el compromiso entre proveedor y firme un acuerdo de servicio

Paso 5. Mejora Contínua

Objetivo: Llevar a cabo una retroalimentación de cada una de las actividades

implementadas del JIT para identificar mejoras en los procesos

Periódicamente haga una evaluación de los resultados obtenidos

Revise los indicadores de productividad

Haga un análisis de cada una de las técnicas que se implementó, para verificar si se

está cumpliendo con los objetivos planteados en un inicio

Vuelva a analizar todo el proceso e identifique mejoras que se puedan hacer

113

CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones

Investigación de Mercados

El 64.6% de las empresas encuestadas tienen Programas de Mantenimiento

Preventivo para las máquinas donde se produce su artículo más vendido.

Sólo un 20.8% de las empresas encuestadas reponen el inventario a través de un

sistema automatizo; mientras que el 54.2% de las empresas encuestadas manifiestan

que lo hacen por medio de Órdenes de Requisición.

La mayoría de empresas, tanto medianas como grandes están haciendo uso de las

técnicas básicas de Lean Manufacturing como lo es 5S; ya que el 45.8% de las

empresas encuestadas lo aplican.

Para las empresas es importante un cambio de actitud por parte de sus trabajadores, de

tal manera que se elimine la Resistencia al Cambio y sea posible la implementación

de técnicas y procesos que permitan incrementar la productividad de las mismas.

El 75% de las empresas encuestadas Corrigen los Defectos Instantáneamente como

una medida ante el caso de que se produzcan artículos defectuosos pero no de una

forma automatizada, ya que el 77.1% de estas los hace a través de medios visuales.

El 50% de las empresas no posee líneas de trabajo flexibles, ya que los resultados

demuestran que la maquinaria de dichas empresas no cuentan con dispositivos que le

permita hacer cambio de productos fácilmente.

El 42% de las empresas encuestadas pierden tiempo valioso en la preparación de la

maquinaria, por tanto es importante que estas empresas identifiquen las preparaciones

externas de las internas; y procurar en la medida de lo posible convertirlas de internas

a externas.

114

El 72.8% de las empresas encuestadas cuentan con manuales de procedimientos

El 79% de las empresas encuestadas no poseen Estrategias a Largo Plazo en cuanto al

Área de Producción, ya que el horizonte de planeación es menos de una año.

El 71% de las empresas encuestadas no aplican las técnicas de Lean Manufacturing,

por lo que dichas empresas ponen en práctica únicamente herramientas básicas de esta

filosofía como lo es 5S.

El 87% de las empresas encuestadas no están interesadas en que las universidades

impartan cursos sobre Lean Manufacturing y sus beneficios para el incremento de la

productividad.

Para la mayoría de empresas existen varios factores que las llevan al éxito

corporativo. Y están coinciden en que son: el compromiso con la calidad, la

reducción de los costos de producción y la planeación estratégica.

Entre las debilidades principales que enfrentan las empresas industriales salvadoreñas

están la falta de capacitación constante al personal, falta de liderazgo y compromiso

de la gerencia, los manejos excesivos de inventario y los tiempos de espera largos.

La mayor amenaza que una empresa del sector manufacturero enfrenta ante la

apertura de mercado es ser absorbida por una empresa extranjera.

Producir productos con buena calidad es una de las mayores oportunidades que tiene

la empresa manufacturera del país ante la apertura de mercados.

Las empresas grandes y medianas del sector manufacturero de la industria

salvadoreña consideran que no aplican los principios de la filosofía de Lean

Manufacturing. Pero sí utilizan en forma aislada las herramientas de la misma.

Las herramientas con mayor utilización dentro de las empresas grandes son: las líneas

de trabajo flexible, el jidoka, el TPM y las 5S; mientras que en la empresa mediana

son: el TPM y el jidoka. Estas últimas se utilizan en un menor grado que en las

empresas grandes.

Y las herramientas que ambas empresas menos utilizan son: el Just in Time y las

células de manufactura.

115

Manuales de implementación

Al implementar sistemas de células de manufactura es vital un estudio a fondo sobre

la capacidad de la planta en consenso con la Alta Gerencia y el compromiso que ésta

adquiera para desarrollar el fundamento ideal para su implementación.

Todas las irregularidades detectadas en las células piloto sirven de retroalimentación

para las siguientes células de manufactura.

La productividad en las líneas de producción se estabilizará al lograr implementar con

efectividad las líneas de trabajo flexible, lo cual se traducirá en mayores beneficios

para la empresa.

La empresa mejora su productividad y la calidad laboral de los empleados al capacitar

a los mismos para hacerlos multifuncionales.

Si la demanda de la empresa no se ha logrado nivelar (es fluctuante), la

implementación de las líneas de trabajo flexible será más difícil.

El manual de implementación del programa de Mantenimiento Productivo Total

representa una guía para lograra la implementación efectiva del sistema de

Mantenimiento Productivo Total en las grandes y medianas empresas manufactureras

de El Salvador, el cual lleve a estas mismas a obtener una mayor productividad y a la

fabricación de productos de la mas alta calidad.

El tiempo necesario para la implementación del programa del TPM, dependerá de las

necesidades y de la situación de cada empresa.

El manual de implementación de un sistema de calidad tiene como propósito ser la

guía para la puesta en marcha de un sistema de calidad que permita a las grandes y

medianas empresas manufactureras salvadoreñas asegurar la calidad de los productos

en un 100%.

La motivación a nivel gerencial es muy importante ya que ellos son los encargados de

dirigir la organización e imponer las metas y objetivos que persigue la misma, por lo

que ellos son los primeros que deben estar convencidos de la importancia y necesidad

de la implantación de un sistema de mejoramiento.

El objetivo principal que persigue el sistema de calidad es lograr la entera satisfacción

de sus clientes.

116

Los beneficios que se obtienen con la implementación del sistema de calidad, no solo

se ven reflejados en la calidad de los productos, sino también en la calidad de trabajo,

contando con mayor motivación del personal y unas condiciones mas adecuadas para

poder desarrollar las actividades requeridas.

Por medio del manual de las 5S se pretende realizar un despeje y una clasificación

general de las distintas áreas de la empresa

La implementación del SMED busca reducir al máximo los tiempos de montaje y

preparación de la maquinaria de producción

Al utilizar la técnica del JIT se intenta producir las cantidades solicitadas por los

clientes en el tiempo requerido

Los manuales de implementación propuestos sirven como una guía de

implementación sistemática, lógica y ordenada para eliminar desperdicios y aumentar

la productividad

117

6.2 Recomendaciones

Lean Manufacturing

Se recomienda la implementación y puesta en practica no solo de los manuales de

procedimientos, sino también los manuales de: mantenimiento, puestos, operación de

maquinas, etc.; Para que por medio de ellos se faciliten las operaciones de las personas

involucradas con las mismas.

Es recomendable que las empresas pongan un mayor énfasis en la capacitación del

personal, el compromiso con la gerencia, mayor liderazgo, así como una reducción de

los inventarios y disminución de los tiempos de espera; para poder aumentar su

productividad.

Es necesario trabajar en la calidad de los productos, ya que este es un factor que

representa una de las principales oportunidades de éxito de la empresa; ante la apertura

de mercados.

Se recomienda que las empresas apliquen tanto como sea posible las herramientas de la

filosofía de Lean Manufacturing, debido a ella se puede reducir en gran medida los

costos que se generan dentro de ellas, reduciendo los desperdicios y eliminando

aquellas actividades que no le agregan valor al producto.

Método de trabajo

Se recomienda que la Universidad proporcione a los estudiantes algunas facilidades

para realizar el trabajo de campo, en tanto a accesibilidad de las empresas, ya que existe

una gran dificultad para poder acceder a las mismas, pues por las políticas de estas es

muy dificultoso obtener la información requerida.

Contar con un periodo de tiempo mas largo para poder realizar el trabajo de campo,

debido a que las empresas no proporcionan con facilidad la información necesaria para

poder realizar el mismo.

118

Manuales de Implementación

Para la implementación de cualquiera de los programas que involucra Lean

Manufacturing, se recomienda que exista un alto grado de compromiso e

involucramiento por parte de la alta gerencia; de tal manera que se puedan llevar a

cabo con la mayor eficiencia posible.

Es recomendable hacer énfasis en una buena difusión del plan y de los resultados que

se desean obtener, para que cada una de las personas involucradas en la ejecución del

mismo, tenga planteados los objetivos que se persiguen.

Se recomienda el desarrollo de un programa de motivación dentro de la organización

antes de iniciar la puesta en marcha de un programa, con el propósito de crear un

sentido de pertenencia y fomentar un mayor compromiso con la empresa por parte de

los miembros de la organización.

Capacitar al personal de la planta sobre la idea de la implementación de células de

manufactura con el fin de evitar los estragos de la resistencia al cambio tales como el

sabotaje.

Refrescar continuamente el concepto de células de manufactura y así evitar la

promoción de falsas representaciones de células tales como: mini células, células

fantasma, células virtuales, etc.

Discutir abiertamente con los empleados sobre las novedades de la implementación

con el fin de contrarrestar la resistencia al cambio, así evitar resultados desfavorables

(que no agreguen valor a las actividades de la empresa).

Antes de implementar las líneas de trabajo flexible debe nivelarse la demanda para

obtener mejores resultados en cuanto a la nivelación de la productividad en las líneas

de producción.

Realizar estudios individuales de cada una de las herramientas que son utilizadas en

Lean Manufacturing.

Los manuales deben de ser actualizados de acuerdo a las necesidades que surjan en la

empresa

Retroalimentar constantemente al personal involucrado en la implementación de las

herramientas de Lean Manufacturing

119

Los manuales de implementación deben ser utilizados de acuerdo a las políticas,

cultura y entorno de la empresa

121

GLOSARIO

A

ACTIVIDAD QUE NO AGREGA VALOR � Cualquier actividad que suma costo sin

sumar valor al producto o al proceso.

AGENTE DE CAMBIO � Una persona cuya misión es causar el cambio del estado actual,

o sea, de lote y fila, para el estado futuro ideal: la manufactura lean. Alguien que lidera el

cambio cultural en una organización.

ANALISIS DE VALOR � Evaluación del plazo de entrega total y del tiempo que agrega

valor para identificar el porcentaje de actividades que agregan valor.

ANDON � Una señal visual. En general se trata de una luz ensamblada sobre una máquina

o en la línea para alertar de un problema potencial o de la interrupción del trabajo.

AUTONOMACION � Traducción de la palabra "Jidoka". Significa conceder inteligencia

humana a una máquina para que pueda automáticamente parar frente a un problema.

AUTORIDAD PARA PARAR LA LINEA � Cuando ocurren anomalías, los operadores

tienen el poder de interrumpir el proceso e impedir que el defecto o la variación sean

pasados adelante.

C

CAMBIO DE MATRICES CON UN TOQUE � Reducción de las actividades de

preparación de la matriz a un sólo paso.

CAMBIO DE MATRICES EN UN MINUTO (SMED) � Plazo entre la última pieza buena

y la primera pieza buena siguiente en la nueva preparación obtenida en un tiempo abajo de

10 minutos. AKA "Preparación en un sólo dígito."

CÉLULAS DE TRABAJO� Es la agrupación de una serie de maquinas distintas con el

objeto de simula un flujo de producción.

CINCO S (5S) � Disciplina primaria y condicionante para el Kaizen; los cinco S's son

definidos como siendo: Seiri, segregar y desechar; Seiton, ordenar e identificar; Seiso,

limpieza e inspección diaria; Seiketsu, revisar siempre, y Shitsuke, motivar para sostener.

CONTROLES VISUALES � Creación de estándares en el local de trabajo que dejen obvio

si algo se encuentra desarreglado.

CUELLO DE BOTELLA � Un área o estación de trabajo en un ambiente de manufactura

que limita la capacidad de todo el proceso.

122

D

DESDOBLAMIENTO DE LA FUNCION DE CALIDAD � Metodología en la que un

equipo multifuncional llega a un consenso a respecto de las especificaciones finales del

producto, según los deseos del cliente.

DESDOBLAMIENTO DE POLÍTICAS � Casar los objetivos estratégicos del negocio de

una organización a sus recursos estratégicos. Comunicar esos objetivos a toda la

organización, y conectarlos todos a los mismos objetivos.

3Ds � (Dirty, Dangerous, Difficult - sucio, peligroso y difícil)

E

EFICIENCIA� Optimizaron de los recursos utilitos para la obtención de los resultados

previstos, (logro de los objetivos predefinidos.

ESTRATEGIA BASADA EN TIEMPO � Organización de los objetivos del negocio con

relación a los principios de economía de tiempo.

F

FABRICA BALANCEADA � Una fábrica donde toda la capacidad disponible está

balanceada exactamente con la demanda de mercado.

FLUJO DE UNA PIEZA � Una filosofía de manufactura que soporta el movimiento del

producto de una estación de trabajo a la siguiente - una pieza por vez - sin permitir que

aumente el stock entre las estaciones.

G

GERENCIAMENTO VISUAL � Sistema que habilita a cualquier persona a rápidamente

notar anormalidades en el local de trabajo, independiente de su conocimiento del proceso.

GERENCIAMIENTO DE ANOMALIAS � La habilidad de percibir y reaccionar a una

anomalía (cualquier violación de las operaciones estándar) de modo oportuno.

H

HANEDASHI � Dispositivo que permite que una máquina automáticamente descargue una

pieza sin esperar por el operador.

HEINJUNKA � Nivelación de la producción; Creando y construyendo una secuencia

determinada por un planeamiento por el promedio de la demanda del cliente.

HOJA DE COMBINACION DE TRABAJO ESTANDAR � Documento que muestra la

secuencia de pasos de la producción designados a un único operador. Utilizado para ilustrar

123

la mejor combinación de operador y máquina.

J

JIDOKA � Consulte "autonomación". Es el término japonés que indica trasferencia de

inteligencia humana a la máquina.

JUSTO A TIEMPO (JIT) � Fabricar lo que se necesita, cuando se necesita en la cantidad

que se necesita.

K

KAIKAKU � Mejora radical; generalmente un proceso del negocio que afecta a la futura

cadena de valor.

KAIZEN � Una combinación de dos palabras japonesas: "Kai" (cambiar) y "Zen" (bien).

Generalmente definida significando "mejora continua".

KAIZEN DIRECCIONADO � Actividad de mejora intensamente direccionada a una sola

estación de trabajo, hecha rápidamente por dos o tres especialistas. Sigue siempre a un

evento Kaizen plenamente desarrollado.

KAIZEN PISO DE FÁBRICA � Una metodología sensible al tiempo y de desarrollo

rápido que emplea un abordaje centrado basado en el trabajo de equipo. Mejora continua.

KANABAN� Es un sistema de información que controla la producción de los artículos

necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la

compañía y también de las compañías proveedoras.

KANBAN � Señalización visual. En general, consiste de una tarjeta de petición de pedido

u otro método de disparar el sistema de jalar la producción, basado en la utilización actual

de materiales. Debiendo estar disponible para su uso en el punto de fabricación.

L

LAYOUT DE TRABAJO ESTANDAR � Diagrama de una estación de trabajo o celda

mostrando como se ejecuta un trabajo estándar.

LEAD TIME (PLAZO DE ENTREGA) � El tiempo necesario para producir un sólo

producto, desde el momento en que el cliente hace su pedido hasta el despacho.

LEAN MANUFACTURING (MANUFACTURA LEAN) � Utilización de una cantidad

mínima de recursos totales, personal, materiales, dinero, máquinas etc., para producir un

producto y entregarlo puntualmente.

LINEA CHAKU-CHAKU � Significa "cargar-cargar" en japonés, y describe una celda de

124

trabajo en la que las máquinas descargan automáticamente las piezas para que los

operadores puedan tomar una pieza directamente de una máquina para la siguiente sin que

tengan que esperar.

LOGÍSTICA� Suministro oportuno de los recursos necesarios para que un sistema pueda

cumplir su cometido.

M

MANUFACTURA CELULAR � Un alineamiento de máquinas en la secuencia correcta de

proceso, donde los operadores permanecen dentro de las celdas y los materiales les son

presentados desde afuera.

MANTENIMIENTO� Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecución

permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, maquinas, instalaciones,

etc.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO� Es aquel que pretende reducir la reparación

mediante una rutina de inspecciones periódicas y la renovación de los elementos dañados.

MAPA DE LA CADENA DE VALOR � Un cuadro que permite visualizar como material

e información fluyen de los suministradores a través de la manufactura y hasta el cliente.

Incluye los cálculos del tiempo de ciclo total y del total de valor agregado. Es llenado para

el estado actual y futuro de la cadena de valor, para indicar en que dirección el negocio está

yendo.

MEJORA CONTINUA � El compromiso de diariamente mejorar los productos, el

ambiente de trabajo y los negocios.

MUDA � Cualquier actividad que suma costo sin sumar valor al producto.

MURA � Variaciones de calidad, costo y entrega de un proceso.

MURI � Irracionalidad; la demanda excede la capacidad.

N

NIVELACION DE LA PRODUCCION � Método para programar la producción para que,

por un cierto tiempo, se quite de la manufactura la flotación en la demanda del cliente,

produciendo cada pieza en cada día.

O

OPERACIONES ESTANDAR � La mejor combinación del operador y de la máquina,

utilizando la menor cantidad de mano de obra, espacio, stock y equipo.

125

P

PACEMAKER (MARCADOR DE RITMO) � Técnica usada para dejar un proceso en

ritmo de tiempo takt.

PLANIFICACIÓN� Proceso de asignación y utilización de recursos escasos, definición de

criterios para la ejecución de actividades, así como seguimiento y evaluación de estas

acciones, con el fin de alcanzar un conjunto de metas, que representan un avance hacia la

consecución de objetivos de largo plazo de desarrollo científico y tecnológico, en un periodo

de tiempo determinado.

POKA YOKE � Palabra japonesa que significa, "a prueba de errores"; un dispositivo poka

yoke impide que errores humanos afecten una máquina o un proceso; impide que los errores

de un operador se conviertan en defectos.

PREPARACION EXTERNA � Elementos de preparación de herramientas que pueden ser

ejecutados con seguridad mientras la máquina esté funcionando.

PREPARACION INTERNA � Elementos de preparación de herramientas que deben

ocurrir mientras la máquina está parada.

PROCESO PRODUCTIVO� Secuencia de actividades requeridas para elaborar un

producto (bienes o servicios).

PRODUCCION � Cantidad producida por la que el sistema genera dinero.

PRODUCTIVIDAD� Medida de la proporción en la cual se genera producto con relación a

la utilización e cantidades determinadas de insumos, usualmente, la productividad se mide

expresando el producto en razón de un insumo seleccionado.

PRODUCTO DEFECTUOSO� Producto que no cumple con las especificaciones ni con las

normas e calidad establecidas.

R

RECURSOS� Bienes de capital, personas, equipo, tiempo. Servicios especializados, etc.

necesarios para efectuar actividades y tareas.

REDUCCION DE LA PREPARACION � Reducción del tiempo ocioso que va desde el

cambio de la última pieza hasta la primera pieza buena de la siguiente operación.

RESTRICCION � Una estación de trabajo o un proceso que limita la capacidad de todo el

sistema.

126

S

SECUENCIA DE TRABAJO � Los pasos correctos que el operador adopta, en el orden en

que debieran ser adoptados.

SENSEI � Maestro o profesor respetable.

SISTEMA GLOBAL DE PRODUCCION � Expansión del Sistema de Producción Toyota;

se trata de la estrategia que habilita una manufactura lean, utilizando la metodología Kaizen.

SISTEMA NAGARA � Ejecutar dos o más actividades con un sólo movimiento.

SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCION � Basado en algunos de los principios de Henry

Ford, el sistema describe la filosofía de una de las más exitosas empresas del mundo. Las

bases del STP son: la nivelación de la producción y los soportes de Justo a Tiempo y de

Jidoka.

SMED� Single Minute Exchange of Dies, Metodología para realizar cambios rápidos, que

es aplicable en cualquier proceso donde interese reducir los tiempos de cambio y

preparación.

SOBREPRODUCCIÓN� Producir más artículos de los requeridos por el cliente.

STOCK � En general, se trata de la categoría de más alto costo; el stock consiste de todas

las materias primas, piezas compradas, stock de proceso y productos terminados que aún no

han sido vendidos a un cliente.

STOCK DE PROCESO (WIP) � Stock que espera entre los pasos de la operación.

STOCK ESTANDAR DE PROCESO � Necesidad mínima de material para que el

operador complete un ciclo de trabajo sin retrasos.

SUBOPTIMIZACION � Optimización de cada pieza del equipo; mantener todas las

máquinas funcionando sin importar el costo o la consecuencia. Es normal que eso infle el

costo principal de producción: materiales.

SUPERMERCADO � Local en el piso de fábrica junto a la línea de producción donde las

piezas son clasificadas y quedan a disposición de los operadores.

T

TABLA DE CAPACIDAD DE PROCESO � Tabla usada principalmente en el ambiente

de procesamiento de las máquinas que compara la carga de la máquina a la capacidad

disponible.

TIEMPO AUTOMATICO DE LA MAQUINA � El tiempo que una máquina necesita para

127

producir una unidad, excluyendo los tiempos de carga y descarga.

TIEMPO DE CICLO � El tiempo que un operador lleva para completar un ciclo de trabajo.

En general, es el tiempo que tarda antes que el ciclo se repita. Consulte, Tiempo de Ciclo del

Operador y Tiempo de Ciclo de la Máquina.

TIEMPO DE CICLO DE LA MÁQUINA � El tiempo que una máquina necesita para

producir una unidad, incluyendo el tiempo de carga y descarga.

TIEMPO DE CICLO DEL OPERADOR � El tiempo que un operador gasta para completar

una secuencia de operaciones predeterminada, incluyendo la carga y descarga, y excluyendo

el tiempo de espera.

TIEMPO ELEMENTAL � Tiempo establecido para una etapa operacional específica en el

trabajo estándar.

TIEMPO TAKT � El tiempo neto total y diario de operación dividido por la demanda total

diaria de los clientes.

TRABAJO ESTANDAR � Secuencia predeterminada de tareas que deben ser completadas

por el operador en el tiempo takt.

V

VALOR AGREGADO � Cualquier actividad que transforme un producto o servicio para

satisfacer la necesidad del cliente.

129

REFERENCIAS

Centro de conocimiento de gestión empresarial y desarrollo de negocios Winred,

www.winred.com , mayo 2005.

Cidem, www.cidem.com, mayo 2005.

Dirección General de Estadísticas y Censos, www.digestic.com , abril 2005.

Gestiopolis, www.gestiopolis.com, mayo 2005.

Ilustrados, www.ilustrados.com, mayo 2005.

Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas,

www.uv.mx, mayo 2005.

Monografías, www.monografias.com, mayo 2005.

Papa Kaizen, www.papakaizen.com , mayo 2005.

Portal de la Logística e Ingeniería Industrial, www.puntolog.com , mayo 2005.

Publica tu obra, www.tuobra.unam.mx , mayo 2005.

Publicaciones EMB, www.ebm.cl, mayo 2005.

Punto de Encuentro del Desarrollo Industrial, www.puntoLog_com , mayo 2005.

Strategosinc, www.strategosinc.com, mayo 2005.

Society of manufacturing engineers, www.sme.org, mayo 2005.

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130

BIBLIOGRAFÍA

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Press 2002, Oregon, Estados Unidos de América.

Blanchard, Benjamín S. [1998] Logistic Engineering and management. Prentice Hall,

fifth edition, New Jersey, Estados Unidos de América.

Hellriegel, Don y Slocum, John W., [1998] Administración, International Thomsom

editors, S. A. de C. V., Mexico D. F.

Shingo, Shigeo [1990] El Sistema de producción de Toyota: desde el punto de vista

de la Ingeniería. No definido, Madrid.

Merli, Giorgio [1991] Total manufacturing management: la estrategia industrial en los

años 90. No definido, Madrid.

131

ANEXOS

A-1

A ANEXO A Herramientas de Lean Manufacturing Just in Time El JIT tiene cuatro objetivos principales:

Atacar problemas fundamentales

Eliminar despilfarros

Buscar simplicidad

Diseñar sistemas de aplicación de despilfarros [Lefcobich, Mauricio, 2004: p. 8]

Para aplicar el JIT se debe hacer lo siguiente:

Establecer mecanismos para identificar los problemas

Aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una

ventaja a largo plazo

Entre los propósitos principales del Just in Time se puede mencionar:

Identificar y satisfacer las necesidades de los clientes

Tener un proceso cero defectos

Eliminar todo aquello que no le da un valor agregado a los productos

Desarrollar una relación falible entre los proveedores: Una relación buena y a largo

plazo con los proveedores y la organización ayuda a manejar el proceso mas eficaz

Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el sistema Just in Time se apoya en

el control físico del material, para ubicar el desperdicio y finalmente forzar su eliminación.

Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles de

inventario, sino también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción

dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsados sólo

cuando un stock (inventario) se encuentra por debajo de cierto límite como resultado de su

consumo en la operación subsiguiente. Además, el material no se puede entregar a la línea

de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual. Esta

señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta Kankan, o

cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se ha

A-2

consumido un artículo y se necesita reabastecerlo.

La filosofía Just in Time considera de gran importancia algunos aspectos que se mencionan

a continuación:

1. Igualar la oferta y la demanda

2. Eliminar el desperdicio

Algunas de las causas de desperdicios son:

Desbalanceo entre operarios-proceso

Problemas de calidad

Mantenimiento preventivo insuficiente

Retrabajos, reprocesos

Sobrepoblación o escasez de trabajadores, etc.

Existen diversas formas de generar desperdicios, estos pueden originarse a causa de

Sobreproducción, espera, transporte, procesos, inventario, movimientos y productos

defectuosos.

3. El proceso debe ser continuo

Para lograrlo se tienen dos tácticas:

a) Tener tiempos de entrega muy cortos

b) Eliminar los inventarios innecesarios

4. Mejora continua

5. El personal es el activo más importante

6. Eliminar la sobreproducción

7. Sistema de planeación

El Sistema de Planeación Just in Time consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada

una de sus aristas representa un elemento del sistema, que está compuesto por: Distribución

física, Trabajo en equipo, Flujo continuo y Operación lineal.

A-3

BENEFICIOS DEL SISTEMA JUST IN TIME

Reducción en el tiempo de producción

Aumento de la productividad

Reducción en el costo de calidad

Reducción en los precios del material comprado

Reducción en los tiempos de alistamiento

REQUISITOS PARA APLICAR JUST IN TIME

Poseer trabajadores polivalentes

La producción se debe desarrollar en función de la demanda

Emplear diferentes medios como el estudio de métodos, la distribución en planta,

medición del trabajo, mantenimiento total, control de calidad en el origen, fomentar

relaciones de colaboración con los proveedores, crear sistemas de información y

fomentar mejoras progresivas.

Por tanto, el JIT es una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y la

productividad basada en el potencial de las personas, en la eliminación o reducción del

desperdicio (en tiempo, materiales, trabajos inútiles, acciones innecesarias), reducción de

los costos en el proceso productivo, costos de almacenamiento, obtener una mayor

velocidad en todos los procesos de trabajo, así como el mejoramiento de la producción con

existencias reducidas. Con esta estrategia se logra la producción o entrega de los elementos

necesarios, en la cantidad requerida y en el momento esperado; es decir que hay que

comprar o producir lo que se necesita cuando se necesita.

Estandarización del trabajo La estandardización del trabajo es la secuencia de trabajos centrados alrededor de la acción

humana que produce alta calidad de los productos con seguridad y eficiencia en los

métodos de trabajo.

A-4

OBJETIVOS DE LA ESTANDARIZACIÓN DEL TRABAJO

Establecer las reglas del trabajo

Definir un método

Identificar desperdicios

Sugerir soluciones

Tomar acciones correctivas

FACTORES PARA LA ESTANDARIZACIÓN DEL TRABAJO

Takt time

Secuencia del trabajo

Estandarización de stock

Mantenimiento Productivo Total (TPM) El Mantenimiento Productivo Total, cuyas siglas del inglés son TPM (Total Productive

Maintenance), nace en Japón como resultado de los esfuerzos del Japan Institute of Plant

Maintenance (JIPM), en los años 70; 20 años después del inicio del �Mantenimiento

Productivo�, concepto creado en la industria de los Estados Unidos.

El Sistema TPM, permite diferenciar a una organización de otra, debido al impacto en la

reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el

conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos. Este sistema, está

orientado a lograr cero defectos, cero accidentes, cero averías, cero fallos en todo el ciclo

de vida del sistema productivo, con el objetivo de conducir a la obtención de productos y

servicios de alta calidad, con costos de producción mínimos, una alta moral de trabajo y

una imagen de empresa excelente. Este sistema, no sólo debe ser aplicado en el área

productiva, sino también en las áreas de desarrollo, departamentos administrativos y otros;

ya que se debe buscar la eficiencia global de la empresa, apoyándose en la participación de

todos los integrantes de la misma, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La

eliminación total de las pérdidas se debe lograr a través de la promoción de trabajo, en

pequeños equipos, los cuales deben estar comprometidos y entrenados para lograr los

objetivos personales y los de la empresa.

A-5

La meta del TPM es reducir los paros de emergencia, de tal manera que los servicios de


Se debe tener en cuenta que existen factores clave para el éxito de un plan de

Mantenimiento Productivo Total, los cuales vienen dados por el compromiso e

involucramiento de la alta dirección en la implementación del plan de Mantenimiento

Productivo Total, la creación de un sistema de información, así como la optimización de la

gestión de recursos humanos, que es muy importante para lograr la participación total de

los empleados.

El objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos se puede definir como: alcanzar un

nivel de disponibilidad de producción en condiciones de calidad exigible, al mínimo costo

y con la máxima seguridad para el personal que las utiliza y las mantiene; la disponibilidad

es definida en este caso como la proporción de tiempo en que está dispuesta para la

producción con respecto al tiempo total; esta depende de dos factores: frecuencia de

averías, es decir la fiabilidad; el cual es un índice de la calidad de las instalaciones y de su

estado de conservación, y el segundo factor, que es denominado el tiempo necesario para

reparar las mismas.

OBJETIVOS DEL TPM

Construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa

Realizar las operaciones cotidianas sin que los equipos presenten fallas, averías y

eliminado toda clase de pérdidas y efectos en los productos

Fortalecer el trabajo en equipo

Para crear un ambiente adecuado, es necesario cumplir con algunos elementos

fundamentales:

Compromiso total por parte de la gerencia

Apropiada difusión del plan y sus resultados

Auténtica delegación de responsabilidades y respeto mutuo en todos los niveles de

la organización

El sistema de Mantenimiento Productivo Total, se caracteriza porque sus acciones de

mantenimiento se dan en todas las etapas de vida del equipo, por medio de la intervención

A-6

de las personas que forman parte de la organización y que de una u otra manera se

relacionan con ellas.

BENEFICIOS DEL TPM

Se adopta la filosofía de mejora continua y calidad total

Al integrar a toda la organización en los trabajos de mantenimiento se consigue un

resultado final más enriquecido y participativo

Crea un mejor ambiente de trabajo, incrementa la moral del empleado

Mejor control de operaciones

Se mantiene una cultura de responsabilidad, colaboración, creatividad, disciplina y

respeto de las reglas y procesos

Aprendizaje continuo

Existen redes de comunicación eficaces

Mejores condiciones ambientales, mediante una cultura de prevención de efectos

negativos para la salud

Incrementa la capacidad para la identificación de problemas potenciales y de

búsqueda de acciones correctivas

Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes

Eliminar radicalmente fuentes de contaminación

Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las empresas

Mejora la fiabilidad y disponibilidad de equipos

Mejora la calidad del producto final

Aumenta la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado

Crea capacidades productivas desde la fábrica [www.solomantenimiento.com , 2002: p.1]

(i) INCONVENIENTES DEL TPM

Se requiere un cambio de cultura general

La inversión en formación y cambios generales en la organización es costosa

El proceso de implementación requiere de varios años

A-7

Cambio de hábitos productivos

Implicación de trabajar juntos todos los escalafones laborales de la empresa [www.solomantenimiento.com, 2002: p.1]

(ii) PILARES DEL TPM

Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construcción de un

sistema de producción ordenado. Estos se implantan siguiendo una metodología

disciplinada, potente y efectiva.

Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)

Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervención de las

diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto de maximizar la

Efectividad Global del Equipo, Proceso y Planta. [Karla Pineda Mondujano, 2002: p.9]

Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)

El mantenimiento autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan

diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, estudiando posibles

mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a

mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. [Karla Pineda Mondujano,

2002: p.9]

Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)

El propósito de este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la

búsqueda de la meta, que es "cero averías" para una planta industrial. [Karla Pineda

Mondujano, 2002: p.9]

Pilar 4: Educación y Formación

Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de

habilidades y poder lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo. [Karla

Pineda Mondujano, 2002: p.10]

A-8

Pilar 5: Mantenimiento Temprano

Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. Y actúa durante la

planificación y construcción de los equipos de producción. [Karla Pineda Mondujano, 2002: p.10]

Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)

Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero

defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir

las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los

equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad. [Karla Pineda Mondujano,

2002: p.10]

Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas

Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir en el trabajo

manual de las oficinas. El mantenimiento productivo en áreas administrativas ayuda a

evitar pérdidas de información, coordinación, precisión de la información, etc. [Karla Pineda

Mondujano, 2002: p.10]

Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente

Tiene como propósito crear un sistema de Gestión Integral de Seguridad. Emplea

metodologías desarrolladas para los pilares de Mejoras Enfocadas y Mantenimiento

Autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar la

integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente. [Karla Pineda Mondujano,

2002: p.10]

Pilar 9: Especiales (Monotsukuri)

Este pilar tiene como propósito mejorar la flexibilidad de la planta, implantar tecnología de

aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Just in Time y otras tecnologías de mejora de los

procesos de manufactura. [Karla Pineda Mondujano, 2002: p.10]

A-9

OTRAS TÉCNICAS DE REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS Verificación de proceso (Jidoka) Los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estándar" contra los

resultados actuales en producción.

Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visión, fuerza, longitud, peso, volumen, etc.

Dependiendo del tipo de producto así es el tipo o diseño del sistema Jidoka que se debe

implantar, como todo sistema, la información que se alimenta como "ideal" o "estándar debe

ser el punto óptimo de calidad del producto.

Jidoka puede referirse a un equipo que se detiene automáticamente bajo las condiciones

anormales. También se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema en su

estación de trabajo. Los miembros del equipo son responsables de corregir el problema - si

ellos no pueden, ellos pueden detener la línea -.[Pineda, 2005: p.21]

El objetivo de Jidoka puede resumirse como:

Asegurando la calidad el 100% del tiempo

Previniendo las averías del equipo

Usando eficazmente la mano de obra Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" (error inadvertido) y "yoke" (prevenir). Los sistemas Poka Yoke implican llevar a cabo el 100% de inspección, así como,

retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque

resuelve los problemas de la creencia antigua que el 100% de la inspección toma mucho

tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de

las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación

y acción correctiva. Los efectos de este método en reducir defectos van a depender del tipo

de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea en el inicio de la línea, auto-chequeo, o

chequeo continuo. [Pineda, 2005: p.22]

A-10

FUNCIONES REGULADORAS POKA YOKE

Métodos de Control

Existen métodos que cuando ocurren anormalidades se apagan las máquinas o se bloquean

los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de

métodos tienen una función reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y por

lo tanto este tipo de sistemas de control ayuda a maximizar la eficiencia para alcanzar cero

defectos. [Pineda, 2005: p.22]

Métodos de Advertencia

Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su

atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la

señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene

una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control. El uso de métodos de

advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo, o

cuando factores técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de control

una tarea extremadamente difícil. [Pineda, 2005: p.22]

CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS POKA YOKE

Métodos de contacto

Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las

dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el

producto. [Pineda, 2005: p.22]

Métodos de valor fijo

Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la inspección de un

número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un

número predeterminado de veces. [Pineda, 2005: p.22]

Métodos del paso-movimiento

Estos son métodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores

en movimientos estándares donde las operaciones son realizadas con movimientos

predeterminados. [Pineda, 2005: p.22]

A-11

MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA YOKE

Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:

a) MEDIDORES DE CONTACTO

a.1) Interruptor en límites, microinterruptores

a.2) Interruptores de tacto

a.3) Transformador diferencial

a.4) Trimetron

a.5) Relevador de niveles líquidos [Pineda, 2005: p.22]

b) MEDIDORES SIN-CONTACTO

b.1) Sensores de proximidad

b.2) Interruptores fotoeléctricos (transmisores y reflectores)

b.3) Sensores de luces (transmisores y reflectores)

b.4) Sensores de fibras

b.5) Sensores de áreas

b.6) Sensores de posición

b.7) Sensores de dimensión

b.8) Sensores de desplazamiento

b.9) Sensores de metales

b.10) Sensores de colores

b.11) Sensores de vibración

b.12) Sensores de piezas dobles

b.13) Sensores de roscas

b.14) Fluido de elementos [Pineda, 2005: p.23]

c) MEDIDORES DE PRESIÓN, TEMPERATURA, CORRIENTE

ELÉCTRICA, VIBRACIÓN, NÚMERO DE CICLOS, CONTEO, Y

TRANSMISIÓN DE INFORMACIÓN

c.2) Detector de cambios de presión

c.3) Detector de cambios de temperatura

c.4) Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica

A-12

c.5) Detectores de vibraciones anormales

c.6) Detectores de conteos anormal

c.7) Detectores de tiempo y cronometrajes

c.8) Medidores de anormalidades en la transmisión de información [Pineda, 2005:

p.23]

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE UN SISTEMA POKA YOKE

Ser simples y baratos

Ser parte del proceso

Colocarlos cerca o en el lugar donde ocurre el error [Pineda, 2005: p.24]

Indicador Visual (Andon) Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el estado de

producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o señales

luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción

dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo.

Andon significa ¡AYUDA!

El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de las

lámparas que cubren un área entera de la producción. El Andon en un área de asamblea será

activado vía una cuerda del tirón o un botón de empuje por el operador. Un Andon para una

línea automatizada se puede interconectar con las máquinas para llamar la atención a la

necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada para construir

calidad en nuestros procesos.

Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminará para señalar al supervisor que la

estación de trabajo está en problema. Una melodía se usa junto con la tabla de Andon para

proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a comprender hay un problema en

su área. Una vez el supervisor evalúa la situación, él o ella puede tomar pasos apropiados

para corregir el problema. Los colores usados son:

Rojo: Máquina descompuesta

Azul: Pieza defectuosa

Blanco : Fin de lote de producción

A-13

Amarillo: Esperando por cambio de modelo

Verde: Falta de Material

No luz: Sistema operando normalmente [karla pineda mandujano, 2005: p. 22]

Cambio Rápido de Modelo (SMED) Erróneamente, las políticas de las empresas en cambios de utillaje, se han dirigido hacia la

mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del

propio método de cambio.

La necesidad de implementación del SMED surge cuando el mercado demanda una mayor

variedad de productos y los lotes de fabricación deben ser menores; en este caso para

mantener un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se

siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamaño de los almacenes de producto

terminado, con el consiguiente incremento de costos. [Instituto Tecnológico de Castilla y León,

2005: p.2]

Figura A.1. SMED [Instituto Tecnológico de Castilla y León, 2005: p.2]

El cambio de utillaje en una máquina es el conjunto de operaciones que se desarrollan

desde que se detiene la máquina para proceder al cambio de lote hasta que la máquina

empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones

especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de

cambio. [Instituto Tecnológico de Castilla y León, 2005: p.3]

Plantas que producen gran variedad de producto con lotes pequeños

Marco de actuación

A-14

BENEFICIOS DEL SISTEMA SMED

Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e instalaciones

debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro.

Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:

Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo

Reducir el tamaño del inventario

Reducir el tamaño de los lotes de producción

Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de

producción

Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa ya

que no sólo existe una reducción de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de

adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la reducción en el tamaño de lote

colabora en la calidad ya que al no existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los

problemas de fabricación. [Instituto Tecnológico de Castilla y León, 2005: p.3]

FUNCIONAMIENTO DEL SMED

Hay dos tipos de preparación de máquinas:

Preparación Interna (IED): Son todas aquellas operaciones de preparación que

solamente pueden realizarse cuando la máquina está parada.

Preparación Externa (OED): Son todas aquellas operaciones de preparación que

pueden completarse mientras la máquina está operando.

El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de pasar

operaciones internas a externas, estudiando también la forma de acortar las operaciones

internas con la menor inversión posible.

La aplicación de sistemas de cambio rápido de utillaje se convierte en una técnica de

carácter obligado en aquellas empresas que fabriquen series cortas y con gran diversidad de

referencias. [Shigeo Shingo, 1990: p.88]

A-15

TÉCNICAS SMED

El tiempo de preparación comprende típicamente las siguientes cuatro funciones:

Preparación del material, útiles, herramientas y accesorios, etc.

Fijar y retirar útiles y herramientas

Centrar y determinar dimensiones del utillaje

Ensayar el proceso y ajustar

El SMED está comprendido por siete técnicas principales, cuyo propósito es reducir los

tiempos de preparación en cada una de estas áreas.

Técnica 1. Separar las operaciones de preparación internas de las externas

Consiste en identificar cuáles de las operaciones actuales de preparación deben realizarse

mientras la máquina está parada (preparación interna o IED), y cuáles pueden realizarse

mientras la máquina está en operación (preparación externa u OED).

La preparación interna debe limitarse a retirar el útil o herramienta anterior y fijar el nuevo;

mientras que la preparación externa es toda la preparación y transporte de piezas, útiles,

herramientas, accesorios y materiales hacia y desde la máquina, las cuales pueden hacerse

mientras la máquina está en operación. [Shigeo Shingo, 1990: p.91]

Técnica 2. Convertir preparación interna en externa

Este es el principio fundamental del SMED, el cual propone reexaminar las operaciones

para ver si hay posibilidades de convertir las operaciones internas en externas. [Shigeo

Shingo, 1990: p.91]

Técnica 3. Estandarizar la función, no la forma

Consiste en estandarizar la forma y tamaño de los útiles para reducir considerablemente los

tiempos de preparación. Sin embargo, la estandarización de formas y perfiles es

despilfarradora, porque todos los útiles tendrían que conformarse al mayor tamaño

utilizado, lo que incrementaría los costos innecesariamente.

Por otro lado, la estandarización de la función requiere solamente uniformidad en las partes

necesarias para las operaciones de preparación. [Shigeo Shingo, 1990: p.91]

A-16

Técnica 4. Utilizar mordazas funcionales o eliminar cierres completamente

Esta técnica lo que pretende es eliminar aquellos cierres que consumen tiempo de

preparación, ya que si su función es asegurar un elemento basta con que se pueda apretar o

aflojar dicho elemento sin desperdiciar movimientos que a la larga se traducen en tiempos

de preparación.

Algunos de los retrasos debidos a ajustes durante la preparación interna pueden eliminarse

utilizando plantillas estandarizadas. [Shigeo Shingo, 1990: p.94]

Técnica 5. Adoptar modos de operación paralela

Cuando la preparación de la máquina requiere de trabajos de preparación en ambos lados o

en la parte frontal y trasera de la máquina es necesario que se realicen simultáneamente

operaciones paralelas; ya que el tiempo de preparación usualmente se reduce en más de la

mitad debido a las economías de movimiento.

Cuando se emplean tales operaciones paralelas, las horas-hombre de preparación son las

mismas o menores que si se hiciese con un solo trabajador, pero la tasa de operación de la

máquina se incrementa. [Shigeo Shingo, 1990: p.94]

Técnica 6. Eliminar Ajustes

La eliminación de los ajustes comienza con el hecho de reconocer que la fijación y los

ajustes son dos funciones distintas y separadas. Una fijación o montaje tiene lugar cuando

se cambia la posición de un conmutador que establece límites; los ajustes ocurren cuando se

someten a test los límites del conmutador y repetidamente se ajusta a nueva posición.

Sin embargo, los ajustes pueden eliminarse, si se utiliza un calibre para determinar con

precisión la posición correcta del conmutador de límite.

El primer paso a seguir es hacer calibraciones que eliminen la necesidad de que un operario

lo haga, ya que esta preparación consume demasiado tiempo y tiene inherente un mayor

grado de imprecisión que si se usara una escala graduada, un indicador dial, una escala

magnética o un mecanismo de control numérico que proporciona una mayor precisión.

El Sistema del Mínimo Común Múltiple (LCM) se basa en el principio de que el ajuste

puede eliminarse completamente cuando el número de fijaciones se limita y permanece

invariante. [Shigeo Shingo, 1990: p.95-97]

A-17

Técnica 7. Mecanización

A menudo es esencial la mecanización para realizar eficientemente las operaciones. Sin

embargo, la inversión en mecanización debe considerarse muy cuidadosamente; ya que

solamente debe tomarse en cuenta después de haber hecho todos los esfuerzos para mejorar

las prelaciones utilizando las técnicas descritas.

El SMED es un método analítico para mejorar las prelaciones de máquinas y trabajos, en lo

cual la mecanización es solamente un componente. [Shigeo Shingo, 1990: p.97-98]

APLICACIÓN DEL SISTEMA SMED

ETAPAS CONCEPTUALES

La implementación del proyecto SMED consta de cuatro etapas.

Tabla A.1. Etapas proyecto SMED [Instituto Tecnológico de Castilla y León, 2005: p.5]

ETAPAS ACTUACIÓN

Etapa preliminar Estudio de la operación de cambio

Primera etapa Separar tareas internas y externas

Segunda etapa Convertir tareas internas en externas

Tercera etapa Perfeccionar las tareas internas y externas

A-18

Figura A.2. Gráfico de Fases para la reducción del cambio de modelo[Pineda, 2005: 26]

Las 5 S BENEFICIOS DE LAS 5S

La implementación de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Permite involucrar a

los trabajadores en el proceso de mejora desde sus conocimientos del puesto de

trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y

conocimiento. La mejora continua se hace una tarea de todos.

Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de las 5S se consigue una mayor

productividad que se traduce en: menos productos defectuosos, menos averías,

menor nivel de existencias o inventario, menos accidentes, menos movimientos y

traslados inútiles, y menor tiempo para el cambio de herramientas.

Mediante la Organización, el Orden y la Limpieza se logra un mejor lugar de

trabajo para todos, puesto que se consigue: más espacio, orgullo del lugar en que se

trabaja, mejor imagen ante los clientes, mayor cooperación y trabajo en equipo,

mayor compromiso y responsabilidad en las tareas, y mayor conocimiento del

puesto. [EUSKALIT, 2005: p.4]

A-19

1. SEIRI (Clasificar)

Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no

son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas

administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser

eliminados es el llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es

colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos

artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio.

Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que

son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de

ordenamiento es una forma de liberar espacio de piso desechando cosas tales como:

herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia

prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso". [ Pineda, 2005:

p.4]

Clasificar consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven

Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario

Mantener lo que se necesita y eliminar lo excesivo

Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y

frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el

menor tiempo posible

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden

producir averías

Eliminar información innecesaria y que puede conducir a errores de interpretación o

de actuación

A-20

BENEFICIOS DE CLASIFICAR

Liberar espacio útil en planta y oficinas

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros

elementos

Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de

producción, carpetas con información, planos, etc.

Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un

largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo,

material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros

Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que se

requieren para un proceso en un turno, etc.

Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento

autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y

contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por

los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos. [ Pineda, 2005: p.4]

2. SEITON (Ordenar)

Consiste en organizar los elementos que se han clasificado como necesarios de modo que

se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora

de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Algunas

estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando

claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular

y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador,

cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." [Pineda, 2005: p.5]

El ordenar permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina

para facilitar su acceso y retorno al lugar

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca

frecuencia

A-21

Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el

futuro

En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los

equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección

autónoma y control de limpieza

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire

comprimido, combustibles, etc.

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de

producción

BENEFICIOS DE ORDENAR

1. Beneficios para el trabajador

Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo.

Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de

riesgo potencial.

El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad

La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y

compromiso con el trabajo

Se libera espacio

El ambiente de trabajo es más agradable

La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta

y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo

2. Beneficios organizativos

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y

materias primas en stock de proceso

Eliminación de pérdidas por errores

Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo

A-22

El estado de los equipos se mejora y se evitan averías

Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa

Mejora de la productividad global de la planta [Pineda, 2005: p.5]

3. SEISO (Limpieza)

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una empresa.

Desde el punto de vista del Mantenimiento Productivo Total (TPM) implica inspeccionar el

equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos

o cualquier tipo de defecto.

Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el

diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más

seguros los ambientes de trabajo. [Pineda, 2005: p.5]

Para aplicar la limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario

Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza

es inspección"

Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y

técnico de mantenimiento

El trabajo de limpieza como la inspección generan conocimientos sobre el equipo.

No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor

calificación.

No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza

a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas

primarias.

BENEFICIOS DE LA LIMPIEZA

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes

Mejora el bienestar físico y mental del trabajador

Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y

suciedad

A-23

Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en

estado óptimo de limpieza

La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del

Equipo (OEE)

Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas

y escapes

La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y

contaminación del producto y empaque. [Pineda, 2005: p.5]

4. SEIKETSU (Estandarizar)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la

aplicación de las primeras 3S. El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan

continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe

ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos

que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar

diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en

condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que

ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las

cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo. [Pineda, 2005: p.6]

La estandarización pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras �S�

Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado

entrenamiento

Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de

limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento

a seguir en caso de identificar algo anormal

En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y

las zonas de cuidado

El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento

A-24

Las normas de limpieza, lubricación y ajustes son la base del mantenimiento

autónomo (Jishu Hozen)

BENEFICIOS DE ESTANDARIZAR

Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo

Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio

de trabajo en forma permanente

Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo

Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos

laborales innecesarios

La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al

intervenir en la aprobación y promoción de los estándares

Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del

puesto de trabajo

Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la

planta [Pineda, 2005: p.6]

5. SHITSUKE (Disciplina)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. La disciplina es el canal

entre las 5S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas sorpresa,

autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor calidad de vida

laboral.

BENEFICIOS DE ESTANDARIZAR

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa

La disciplina es una forma de cambiar hábitos

Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto

entre las personas

La moral en el trabajo se incrementa

A-25

El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores

debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas

establecidas

El sitio de trabajo será un lugar donde realmente será atractivo llegar cada día [Pineda, 2005: p.6]

Mejora Continua (KAIZEN) W. Edwards Deming, considerado como el padre de la calidad, menciona que los

administradores y no los trabajadores, son la fuente principal de incrementos en la

productividad, al administrar adecuadamente la variable gente y la variable operaciones.

El término mejoramiento como se usa en el contexto occidental con mucha frecuencia

significa mejoramiento en equipo, excluyendo así los elementos humanos. Por el contrario,

Kaizen es genérico y puede aplicarse a la mayoría de los aspectos de las actividades de

todos.

Otro aspecto importante de Kaizen ha sido su énfasis en el proceso y un sistema

administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el

mejoramiento. Esto está en agudo contraste con las prácticas administrativas occidentales

de revisar estrictamente el desempeño de las personas sobre la base de los resultados y no

recompensar el esfuerzo hecho.

La estrategia de Kaizen es hacer un esfuerzo sin límite para el mejoramiento en los

estándares existentes, los cuales se deben superar con mejores estándares.

Kaizen se descompone en tres segmentos, dependiendo de su complejidad:

Kaizen orientado a la administración

Kaizen orientado al grupo

Kaizen orientado al individuo

KAIZEN ORIENTADO A LA ADMINISTRACIÓN

En el enfoque de Kaizen orientado a la administración, el gerente debe dedicarse a mejorar

su propio puesto. La administración japonesa por lo general cree que un gerente debe

dedicar cuando menos el 50% de su tiempo al mejoramiento. [ María Ruiz, Ana Días, 2005, p.2]

A-26

KAIZEN ORIENTADO AL GRUPO

Está representado por los círculos de control de calidad, y otras actividades de grupos

pequeños que utilizan herramientas estadísticas para dar solución a los problemas. Este

método requiere que los miembros del equipo no sólo identifiquen las áreas problema, sino

que también identifiquen las causas, las analicen y ensayen nuevas medidas preventivas y

además establezcan nuevos estándares y/o procedimientos. [ María Ruiz, Ana Días, 2005, p.2]

KAIZEN ORIENTADO AL INDIVIDUO

Se manifiesta en forma de sugerencias, que aportan posibilidades casi infinitas de

mejoramiento. El punto de partida de Kaizen orientado al individuo es que el trabajador

adopte una actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja. La

administración debe implantar un plan bien diseñado que asegure que el sistema de

sugerencias sea dinámico.

Ahora como nunca, el sentido del logro y reconocimiento por lo emprendido o realizado

por el trabajador es el punto focal que se debe considerar para sentar las bases para una

verdadera motivación, que, inmersa en el terreno de la calidad total, emanará hacia el

mejoramiento continuo. El proceso de mejoramiento continuo es una tarea humana y para

que funcione necesita que todas las personas que intervienen en él desempeñen la parte que

les corresponde de la mejor manera posible. [ María Ruiz, Ana Días, 2005, p.2]

La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una estrategia

destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad,

reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los índices de satisfacción de los

clientes y consumidores, para que de esa forma mejoren los rendimientos sobre la inversión

y la participación de la empresa en el mercado.

Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de manera

continua implica aplicar la creatividad e innovación con el objeto de mejorar continuamente

los tiempos de preparación de las máquinas-herramientas, la forma de organizar el trabajo

pasándolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en células, la capacitación del

personal ampliando sus conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus

A-27

polivalencias laborales. Mejorar significa cambiar la forma de ver y producir la calidad,

significa dejar de controlar la calidad para empezar a diseñarla y producirla.

DESPERDICIO O DESPILFARRO

Un proceso productivo hace uso de materias primas, máquinas, recursos naturales, mano de

obra, tecnología, recursos financieros, etc. generando como resultado una combinación de

productos o servicios. En cada proceso se agrega valor al producto, y luego se envía al

proceso siguiente. Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. El muda (que

en japonés significa desperdicio o despilfarro) implica actividades que no añaden valor

económico al producto.

Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive, desperdiciar las oportunidades de

generar riqueza, como el despilfarro de tiempo, debe ser no sólo tenido muy en cuenta por

todos los integrantes de la organización, sino que además debe ser objeto de una política

concreta tendiente a su eliminación. Menores niveles de desperdicios implican mayor

calidad, más productividad, menores costos y por tanto menores precios, ello genera tanto

un mayor consumo por parte de los consumidores locales, como una mayor demanda

extranjera, lo que implica mayor cantidad de puestos de trabajo y a su vez mayores

ganancias para las empresas y mayor consumo interno.

Así pues desperdicio en este contexto es toda mal utilización de los recursos y/o

posibilidades de las empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia en la

programación y planificación de las tareas, como también se desperdician posibilidades de

ganar nuevos mercados por carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos de

producción. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.2]

LAS SIETE CATEGORÍAS CLÁSICAS

Estas surgen de la clasificación desarrollada por Ohno (mentor y artífice del Just in Time),

y comprende:

1. Muda de sobreproducción

2. Muda de inventario

3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos

A-28

4. Muda de movimiento

5. Muda de procesamiento

6. Muda de espera

7. Muda de transporte

MUDA POR SOBREPRODUCCIÓN

Esta categoría es producto de un exceso de producción, resultado entre otros factores de:

falencias en las previsiones de ventas, producción al máximo de la capacidad para

aprovechar las capacidades de producción (mayor utilización de los costos fijos), lograr un

óptimo de producción (menor costo total), superar problemas generados por picos de

demandas o problemas de producción. Cualquiera que sea el motivo, lo cual en las fábricas

tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el costo total para la empresa es

superior a los costos que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En

primer lugar se tienen los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva

tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación y controles. Pero además debe

tenerse muy en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotación

observados en altos niveles de sobreproducción almacenados. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.2]

MUDA POR EXCESO DE INVENTARIO

Este muda tiene muchos motivos, y en él se computan tanto los inventarios de insumos,

como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto

óptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por

problemas de huelgas, falta de recepción a término de los mismos, remesas con defectos de

calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles alzas de precios,

son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. [Lefcovich, Mauricio,

2005: p.2]

En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas

ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. A los

factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas,

vencimiento, pérdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda.

A-29

MUDA DE REPARACIÓN Y RECHAZO DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS

La necesidad de reacondicionar partes en procesos o productos terminados, así como

también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad

provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos

de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo

que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos

por fallas externas. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.3]

MUDA OCASIONADA POR MOVIMIENTOS

Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los

movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta

de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción por

unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan

bajos niveles de productividad.

Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en

movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros. [Lefcovich, Mauricio,

2005: p.3]

MUDA DE PROCESAMIENTO

Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposición física de la planta y

sus maquinarias, errores en los procedimientos de producción, incluyéndose también las

falencias en materia de diseño de productos y servicios. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.3]

MUDA DE ESPERA

Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza

debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su

procesamiento, pérdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos

de espera de órdenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan

también en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de

productividad. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.3]

A-30

MUDA DE TRANSPORTE

Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con

los errores en la ubicación de máquinas, y las relaciones sistémicas entre los diversos

sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a una

sobre-utilización de mano de obra, transportes y energía, como así también de espacios

para los traslados internos.

En primer lugar superar estos despilfarros requiere de una mejora tanto en la calidad, así

como también en las labores de mantenimiento, los procedimientos de preparación (los

altos plazos de preparación llevan a excesos de inventarios de productos en proceso), la

mejor selección y contratación a largo plazo con los proveedores, y un mejor recorrido de

los insumos y partes durante el proceso productivo.

Por otro lado se requiere de un continuo proceso de simplificación, para lo cual es

fundamental mejorar de manera constante los niveles de calidad y productividad vía la

mejora continua. A su vez la mejora continua requiere de un proceso de capacitación y

entrenamiento que permita al personal comprender, entender y tomar conciencia de los

distintos tipos de despilfarros y la forma en que cada uno de ellos debe ser combatido.

[Lefcovich, Mauricio, 2005: p.3]

LAS NUEVAS MUDAS

Las mudas más usuales que se han identificado en distintas empresas son:

1. DESPERDICIO DE ENERGÍA

La mala planificación en el uso y control de la energía lleva a un sobre consumo de

electricidad, gas u otros tipos de combustibles. Las pérdidas, la no utilización de los medios

más económicos, el no usar los sistemas más eficientes tanto para la generación como para

el consumo de energía lleva a altos costos que degradan la capacidad generativa de recursos

por parte de la organización. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.4]

2. GASTOS EXCESIVOS DEBIDOS A IMPRODUCTIVIDADES

El error más común en las organizaciones es proceder tan sólo a autorizar y luego

contabilizar los diversos gastos, y como mucho se procede luego a un análisis mediante el

A-31

Costeo Basado en Actividades. Se carece de un control estadístico de la frecuencia de los

distintos tipos de reparaciones por unidades, de los rendimientos por unidades productivas

(máquinas, inmuebles, etc.). Que no permiten detectar tanto el mal uso de los recursos,

como los errores en el mantenimiento, defectos en las reparaciones, desgaste de la unidad

productiva y costos mínimos de operatividad. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.4]

3. MALA GESTIÓN DE TESORERÍA, CRÉDITOS Y COBRANZAS

No gestionar debidamente los recursos monetarios, ya sea por su aplicación a actividades

de menor rendimiento, por no evaluar debidamente los costos de oportunidad y el costo de

capital; Así como el no llevar a cabo un análisis de costo-beneficio, genera importantes

pérdidas. El manejo correcto del flujo de efectivo es esencial para reducir al mínimo los

costos financieros.

El tener productos bien diseñados, alto nivel de eficiencia productiva y buena gestión

logística, pero carente de un buen manejo de los recursos financieros, mala administración

de los créditos y deficiente gestión en las cobranzas lleva a las empresas a importantes

desequilibrios que las acercan a su cierre o pronta quiebra. No basta contar con buenos

índices de rentabilidad, sino también apuntalar la solvencia financiera de la misma. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.4]

4. PÉRDIDAS OCASIONADAS POR FALTA O INEFICACIAS DE LOS

CONTROLES INTERNOS

Gran cantidad de recursos son desperdiciados periódicamente en las empresas tanto por la

poca actitud preventiva, como por la ausencia de controles confiables. Así pues se detectan

tanto falta de cumplimiento a normativas de diferentes naturalezas, como también a ciertos

principios básicos en materia de seguridad. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.4]

5. TALENTO

Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos

capacitadas. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.4]

A-32

6. DISEÑO

Genera un sobre costo y por lo tanto un mayor precio del que los consumidores están

dispuestos a pagar en función del valor que ellos perciben del producto o servicio y a sus

necesidades y capacidad de compra. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.4]

7. GASTOS

Sobre inversión para la producción requerida por parte de la empresa. [Lefcovich, Mauricio,

2005: p.4]

8. NO INVESTIGAR Y ANALIZAR DEBIDAMENTE LOS DESEOS,

NECESIDADES Y GUSTOS DE LOS CONSUMIDORES, COMO SU

CAPACIDAD ADQUISITIVA

Este es uno de los principios fundamentales a tener en cuenta. Es importante estudiar tanto

las necesidades de los clientes y consumidores, como la capacidad adquisitiva de éstos. No

sirve de nada generar buenos productos si éstos no son del gusto de los consumidores; o

que siendo del gusto de ellos, los clientes o consumidores carezcan de la capacidad para

adquirirlos. Este punto sin lugar a dudas está relacionado directamente con el principal

despilfarro estratégico que consiste en la falta de planificación. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.4]

9. SUPERVISAR O CONTROLAR TODOS LOS PROCESOS

Cualquier proceso o máquina de ciclo automático debe ser suficientemente fiable para que

el operario no tenga que controlarlo mientas dure dicho ciclo. Algo similar cabe observar

por ejemplo en las actividades administrativas donde el personal debe controlar las

impresoras mientras imprimen el trabajo para evitar que se atasquen hojas. [Lefcovich,

Mauricio, 2005: p.4]

10. DESEQUILIBRIO EN LA CARGA DE TRABAJO

Es una incapacidad propia de las empresas convencionales, en las cuales siempre hay

personas o departamentos que tienen más trabajo que otros originando el empleo de más

personas y tiempos de los necesarios. La aplicación de los principios de producción

sincronizada tienden a superar dichos desperdicios, logrando una utilización más

provechosa de los recursos. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.5]

A-33

LOS DESPERDICIOS ESTRATÉGICOS

Las llamadas mudas estratégicas, están conformadas por:

1. CAPACIDADES DE EMPLEADOS DESAPROVECHADAS

Uno de los mayores desperdicios en la mayoría de las empresas es la falta o sub-utilización

de las capacidades (conocimientos, aptitudes, experiencias, etc.) de los empleados y

obreros. Fundamentalmente se debe a la aplicación de los criterios taylorianos de que los

directivos piensan y los empleados sólo ejecutan. Criterio que impide utilizar las

experiencias y conocimientos de los empleados.

Otra actitud muy típica de las empresas es contratar a externos sin darle la posibilidad a

aquellos que trabajan en ella y que poseen conocimientos y experiencias para ejecutar las

mismas. Ello origina la desmotivación de los empleados por capacitarse, y la disminución

del apoyo de éstos hacia la organización.

La excesiva división del trabajo tiende no sólo a limitar las capacidades de los individuos,

sino que provocan su agotamiento físico y mental.

Todos estos son causas de bajos niveles de desempeño y alta rotación de empleados, o bien

empleados con pérdida de interés por el futuro de la empresa. De estudios realizados se ha

observado como promedio que las empresas con menores índices de rotación de personal

poseen mayores niveles de rentabilidad.

Los conocimientos son un activo y al igual que todos los activos, tienen que administrarse.

La formación es una de las vías de desarrollo y mantenimiento del valor de un empleado

para la organización.

Una forma de superar esto es, en primer lugar, la participación de los empleados por medio

de equipos de trabajo y sistemas de sugerencia que le permitan una mayor autovaloración y

crecimiento personal; logrando una mayor participación y con ello un mayor compromiso

con los objetivos de la empresa. Y en segundo lugar mediante el enriquecimiento del

trabajo, tanto horizontal como vertical, o sea permitiendo desarrollar una mayor parte del

proceso, y por otra permitiendo a los empleados organizar y planificar sus propias labores

en la medida de lo factible.

A-34

De parte de la organización es primordial contar con una base de datos que sirva de

inventario de todas las experiencias (tanto dentro como fuera de la empresa),

conocimientos, cursos de capacitación y aptitudes de los distintos empleados. Ello le

permitirá hacer una utilización óptima de sus recursos humanos.

Sea cual sea las características de los procesos productivos, posean estos mayor o menor

automatización o robótica, los empleados cuentan tanto en la mejora de los procesos, como

en los diseños de los productos y servicios, así también en los procesos de mantenimiento,

en la atención de los clientes y en los procesos de comercialización. [Lefcovich, Mauricio,

2005: p.5]

2. LA FALTA DE ENFOQUE Y POSICIONAMIENTO

La ausencia de enfoque lleva a la empresa a malgastar sus recursos, incurriendo en bajos

rendimientos e inclusive en pérdidas. El enfoque implica concentrar las energías y

capacidades empresariales en aquellas actividades o negocios en los cuales la compañía

tenga ventajas competitivas o bien generen las mayores utilidades o niveles de rentabilidad.

El destinar recursos a un sinfín de actividades lleva a disminuir los controles, hacer menos

eficiente la asignación de los recursos, y perder posicionamiento ante los consumidores.

[Lefcovich, Mauricio, 2005: p.6]

3. TIEMPO

Es un recurso no contabilizado y por lo tanto no tomado en cuenta a la hora de mostrar los

resultados. También no puede reservarse, sino que se consume haciendo o no una

utilización provechosa del mismo. El tiempo debe enfocarse tanto en los tiempos de espera,

preparación, de cola, de proceso, y de inactividad: así como en los tiempos de entrega, de

mejoras, de atención y respuestas, de producción de nuevos diseños y de generación de

resultados positivos para las partes interesadas en los procesos y actividades de la empresa.

Es necesario presupuestar e inventariar la utilización de este recurso para efectos de hacer

un uso mas productivo y eficaz del mismo. Se deben fijar objetivos con fechas claras de

ejecución y realización. Así como realizar la mayor cantidad posible de mejoras tanto en

productos como en procesos en la menor cantidad de tiempo posible. [Lefcovich, Mauricio,

2005: p.6]

A-35

4. INFORMACIÓN

En este caso el problema puede estar dado tanto por la ausencia como por la mala

utilización de la misma. La falta de información en tiempo y forma genera la incapacidad

para aprovechar las oportunidades, corregir los defectos, hacer frente a adversidades y

mejorar los procesos de producción y satisfacción. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.7]

5. OPORTUNIDADES DEL ENTORNO

Ya sea por falta de información, mala planificación, incapacidad de dirección, o carencia de

recursos materiales o humanos una empresa puede perder importantes oportunidades

generadas en el entorno externo a la misma. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.7]

6. FORTALEZAS DE LA EMPRESA

La mala planificación, ausencia de inventarios permanente de recursos humanos, mala o

pésima gestión de tesorería son entre otras las razones por las que no se aprovechan

plenamente las fortalezas de la empresa para generar beneficios económicos y de

posicionamiento. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.7]

7. CLIENTES / CONSUMIDORES

Es importante tomar en cuenta los reclamos de los clientes, sus sugerencias, prestar un

servicio de calidad y estudiar debidamente sus necesidades y deseos.

Todas estás mudas estratégicas pueden ser resumidas en un gran muda constituido por la

Falta de Planificación. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.7]

LAS PÉRDIDAS EN PLANTAS DE PROCESO

1. Pérdidas por paradas

2. Pérdidas por ajuste de producción

3. Pérdidas por fallas de equipo

4. Pérdidas por fallas de proceso

5. Pérdidas normales de producción

6. Pérdidas anormales de producción o de rendimiento

7. Pérdidas por defectos de calidad

A-36

8. Pérdida por reproceso

9. Pérdida de materiales

10. Pérdidas de energía [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.7]

KAIZEN Y SUS MANDATOS

1. Eliminar el desperdicio haciendo lo que sea necesario

2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual

3. Todo la empresa tiene que estar involucrada

4. Se apoya en una estrategia que no implica grandes costos

5. Se aplica en cualquier contexto

6. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los procedimientos,

procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles para

todos

7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japonés)

8. Se orienta hacia los procesos

9. Da prioridad a las personas, al "humanware"

10. El aprendizaje organizacional se enfoca en aprender haciendo

Manufactura Celular La manufactura celular se ve a simple a primera vista. Pero bajo esa aparente simplicidad se

encuentran sofisticados Sistemas Socio- Técnicos. El funcionamiento correcto depende de

la sutil interacción entre el equipo y las personas. Cada elemento debe de ajustarse al otro

en un funcionamiento suavizado, autorregulado y auto mejorado.

Una célula es un grupo de estaciones de trabajo colocadas unas junto a otras, donde

operaciones secuenciales son desarrolladas de una o varias familias con similitud de

materiales, partes, componentes, productos. La célula es una unidad organizacional

distintiva dentro de la planta, atendida por uno o más operarios, responsable del

desempeño, delegándole la responsabilidad de control, soporte y tareas de mejora.

Si se detalla más lo que una célula de manufactura es podemos decir que es una célula cuyo

principal propósito es procesar físicamente, transformar, transmitir y añadir valor a

materiales cuyo estado final es ser un producto o componente. [Hyer, Nancy Lea, 2002: p. 18]

A-37

La siguiente figura muestra la configuración de una célula de manufactura.

Figura A3. Célula de Manufactura [Rockford, 1999: p.1]

Tabla A.2. Diferencia entre talleres de trabajo y sistemas de células[adaptado de Hyer, Nancy Lea,

2002: p. 20]

Talleres de trabajo Sistemas de células

Arreglo: Agrupa equipo similar en unidades

especializadas para trabajar una variedad de

partes desiguales que pueden seguir rutinas

bastante diferentes.

Arreglo: Agrupa equipo disimilar para

producir partes similares utilizando rutinas

idénticas o bastante parecidas.

Objetivo: Maximizar la habilidad del

operador y la eficiencia de cada unidad

funcional.

Objetivo: Asegura la eficiencia y un flujo

de material ininterrumpido. Completar

productos, no operaciones individuales.

Ventaja: Tiene un arreglo flexible, tiene la

habilidad de procesar partes o productos sin

importar su secuencia o sus necesidades de

producción.

Desventaja: Tienen menor flexibilidad para

adaptarse a nuevos productos. Esto es

debido a la selección de equipo

especializado y mano de obra, debido a los

productos de la célula y al deseo de no salir

a terminar operaciones fuera de ella.

A-38

Cuatro perspectivas criticas de las células

1. Desde una perspectiva de recursos: una célula es un pequeño grupo de recursos �

humanos y técnicos- dedicados al proceso de objetos similares (productos,

componentes, etc.)

2. Desde una perspectiva espacial: una célula es un grupo de recursos localizados a

corta proximidad sin claras fronteras físicas.

3. Desde una perspectiva de transformación: una célula es un sistema diseñado para

desempeñar procesos múltiples y consecutivos sobre una familia de objetos. La

similitud entre los productos, que los califica para referirnos a ellos como �familia

�, es basada en procesos compartidos y flujo de procesos.

4. Desde una perspectiva organizacional: la célula es una unidad administrativa dentro

de la planta. Ya que es un recurso asignado, suministrado de materiales, usado como

un punto de planeamiento y control y responsable por desempeño y mejora. [Hyer,

Nancy Lea, 2002: p. 23]

Célula de partes versus células de productos.

Las células de manufactura pueden tener como salidas ensambles o partes. Cada una de

ellas tienen rutinas diferentes. Las células de partes están involucradas con producciones de

una sola pieza y las partes siguen rutinas lineares. Mientras que las células de productos

efectúan operaciones de ensamble. Aquí el proceso involucra diferentes componentes que

son alimentados a la célula en diferentes puntos a lo largo de la rutina. Por lo cual las

rutinas están en forma de redes o árboles de operaciones.

Mientras que las células de partes pueden abastecer muchas líneas diferentes de productos

(en otras empresas) con componentes, las células de productos están más enfocadas y

dedicadas a subensambles o ensambles finales de productos dentro de la misma línea de

producto. [Hyer, Nancy Lea, 2002: p. 31-32]

Patrones de flujo de materiales entre células

La célula ideal contiene una irrompible cadena de operaciones. Especialmente, ordenes de

partes o productos, una vez empezado el proceso no se debe de dejar la célula para procesar

en otro lugar. La célula que completa ordenes dentro de la célula es conocida como �célula

A-39

única�. La realidad sin embargo es que la mayoría de las células abastecen o son

abastecidas por tras unidades productivas dentro o fuera de la planta. Un caso especial de

esas interacciones es cuando células abastecen otras células dentro del sistema, este caso es

conocido como �células enlazadas�.

Existen 3 patrones básicos de sistemas de flujo en células (ver figura A.4).

Patrón 1. representa una célula única donde las operaciones de maquinado o subensable

son completadas en la célula.

Patrón 2. Es una situación donde los productos comienzan su procesamiento en una célula

pero después son trasferidas a otra unidad para procesamiento adicional.

Patrón 3. Es la situación donde partes / productos dejan la célula inicial, son parcialmente

procesados por otra unidad y luego vuelven a la célula inicial para ser completados.

Patrón 1.

Patrón 2.

Patrón 3.

Figura A.4. Patrones de flujo entre células [Hyer, Nancy Lea, 2002: p. 33]

Los patrones 2 y 3 son similares en el sentido en que la secuencia de la operación ha sido

dividida y dirigida a otras unidades de producción.

Célula 1

Célula 2 Célula 1 Célula 3

Otra unidad de

producción

Célula 1 Otra unidad

de producción

A-40

Se puede adoptar el patrón 1 sí se quiere separar la fabricación de operaciones de ensamble

y desarrollarlas en diferentes células o talleres; El patrón 2 sí algún equipo es tóxico y se

debe separar del resto de lugar de trabajo; y el patrón 3 sí algún equipo utilizado por

múltiples unidades no puede ser puesto en cada una de las células que lo utilizan por

motivos prácticos o económicos. [Hyer, Nancy Lea, 2002: p. 33-34]

Patrones de flujo de materiales dentro de las células.

El patrón de movimiento de materiales dentro de la célula depende de la similitud de

rutinas entre los productos asignados a ellas. La composición de la familia de productos y el

grado en que se puedan ajustar las rutinas para convertirlas en una rutina estándar

dominante, ambos juegan importantes roles en determinar el patrón de flujo dentro de la

célula. Estos patrones internos determinan con facilidad la programación de la célula, el

tipo de manejo de materiales a escoger, la habilidad para controlar visualmente el progreso

de la producción y el nivel de habilidad del operador.

Dentro de las células existen diferentes patrones de flujo:

Célula de flujo lineal �puro� es una en la cual todas las partes o productos siguen una

misma rutina a través de la célula y son procesadas en cada una de las estaciones de trabajo.

Célula de estación de trabajo es una célula donde las partes pueden entrar y salir a múltiples

estaciones de trabajo donde no hay un patrón de flujo unidireccional. [Hyer, Nancy Lea, 2002:

p. 34-35]

Intensidad de trabajo: Grado de automatización de las células

Existen 3 aspectos del proceso de manufactura que pueden ser automatizados:

1. El equipo (incluyendo herramientas): Estos realizan maquinado, fabricación,

inspección, pruebas u operaciones de empaque.

2. El sistema de manejo de materiales: Esto conecta la estación de trabajo en la célula.

3. El sistema interno de programación y supervisión: Este controla que trabajo debe

ser movido y/o procesado después.

Como no hay medidas bien definidas del grado de automatización de las células solo se

describirán 2 tipos extremos de células: manuales y automáticas.

A-41

Células manuales: Es una célula con ninguna o un limitado grado de automatización. Estas

células se encuentran entre aquellas que no tienen ningún tipo de soporte de computadora a

aquellas donde la computadora controla el equipo o el proceso de un modo automático. La

célula depende de la presencia del operario la mayoría o todo el tiempo. El operario realiza

una larga variedad de tareas manualmente. Por ejemplo, en células de maquinado manual,

el operario además de cargar y descargas las partes debe controlar el cambio de

herramientas, ajustes, inspección, mantenimiento, manejo de materiales, programación,

mejora de procesos e incluso programación de partes en el equipo CNC.

Células automáticas: Es una célula donde la mayoría de funciones están bajo control de

una computadora. La célula es capaz e operar sin supervisión manual en un periodo de

tiempo. Estas células son generalmente llamadas sistemas de manufactura flexible (FMS) sí

un gran número de herramientas de maquinado están conectadas por un sistema de manejo

de materiales. La tarea del operario esta limitada a la carga y descarga de partes de los

pallet y monitoreo del proceso. Sistemas más pequeños son llamados usualmente células de

manufactura flexible (FMC).

FMS/FMC usualmente contienen grupos similares o incluso idénticos de herramientas de

maquinado. Sin embargo la habilidad de los centros de maquinado para realizar diferentes

tipos de operaciones con el propósito de completar las partes puede convertir cada centro de

maquinado en una mini célula. [Hyer, Nancy Lea, 2002: p. 35]

Los conceptos de tecnología de grupo o familia de partes frecuentemente son usados en el

diseño de células. La tecnología de grupo es el proceso de estudiar una gran población de

piezas diferentes y luego dividirlas en grupos de elementos con características similares.

Este proceso puede ser ejecutado con la ayuda de una computadora, y ha sido utilizado para

dividir partes en grupos para ser utilizados en procesos CAD/CAM. La familia de partes es

el proceso de agrupar piezas de trabajo en familias lógicas para que éstas puedan ser

producidas por el mismo grupo de máquinas, herramientas y personas con el mínimo

cambio en el procedimiento o montaje.

A-42

Ambos procesos: tecnología de grupo y familia de partes, son utilizados en el diseño de

industrias veloces. Cuando las partes son agrupadas, usando geometrías similares el

CAD/CAM se vuelve más rápido desde que se desarrollaron las configuraciones

electrónicas, anteriormente se pudo utilizar para las nuevas partes con naturalezas similares

para reducir el tiempo en el diseño de ingeniería. En producción, los montajes y los

cambios se vuelven más rápidos debido a que las herramientas y accesorios pueden ser

utilizados en partes similares. Con la tecnología de grupo, las piezas trabajadas y

operaciones de maquinado tienen que ser clasificadas. Una vez codificada, la información

de procesamiento puede ser recuperada rápidamente.

En una célula, las partes son producidas en operaciones sucesivas. Separándolas en familias

de acuerdo a su forma y tamaño (pequeño, redondo, largo, rectangular, etc.), para que las

partes de igual naturaleza puedan ser producidas a través de las mismas máquinas. Una

célula también puede ser diseñada para ser una máquina flexible multioperacional, tal como

un centro de maquinado.

Una célula es configurada normalmente para un mínimo manejo de materiales y una mayor

rapidez, cosechando beneficios sustanciales en ahorro de costos, disminución de tiempos y

reducción de inventario.

En las aplicaciones de familia de partes, un componente puede o no moverse a través de

todas las piezas de equipo. Una parte puede ser procesada en todas las máquinas, pero la

siguiente parte puede ser procesada en una o dos de ellas. Una célula puede incluir

subensambles o procesos de ensamble dependiendo del producto. En contraste una

operación de subensamble o ensamble puede ser configurada en un arreglo celular.

Las configuraciones celulares pueden arreglarse de diferentes formas: línea rectas, en �U�,

pero el equipo contenido en la célula, o estación de trabajo, están normalmente colocados

uno junto a otro para así reducir el tiempo y el espacio. El cambio rápido de un producto a

otro es importante para la rapidez de una célula.

Las células pueden tener un gran impacto en la productividad y ventas de una empresa. Las

células flexibles pueden ser muy efectivas cuando son aplicadas en un ambiente con un

producto con las siguientes características: bajo volumen y gran extensión. Pero sobre todo

es importante realizar un análisis cuidadoso ya que la solución puede requerir un alto nivel

de capital. [Rockford, 1999: p.1]

A-43

BENEFICIOS DE LA MANUFACTURA CELULAR

Reducción de inventario

Reducción de manejo de materiales y transporte

Mejor utilización del espacio

Reducción en el tiempo de procesamiento

Identificación de las causas de defectos y problemas de maquinaria

Mejora de la productividad

Incrementa el trabajo en equipo y la comunicación

Incrementa la flexibilidad y visibilidad

La siguiente tabla compara un arreglo celular y un funcional a través de 13 elementos clave.

Se pueden observar las mejoras al tener un arreglo celular.

Tabla A.3. Comparación de arreglo celular y funcional [strategosinc, 2005]

Elemento clave Funcional Celular Movimientos entre departamentos Muchos Pocos

Transporte 500 ft.- 4000 ft. 100 ft. � 400 ft.

Estructura de la ruta Variable Arreglo

Colas 12-30 3 � 5

Tiempo de ventas Semanas Horas

Tiempo de respuesta Semanas Horas

Rotación de Inventario 3 � 10 15 � 60

Supervisión Difícil Fácil Trabajo en grupo Inhibida Amplia

Calidad de retroalimentación Días Minutos

Rango de habilidades Poco Mucho

Programación Compleja Simple

Utilización del equipo 85%-95% 70%-80%

A-44

Líneas de trabajo flexibles Las líneas de trabajo flexible son un sistema o una forma de pensar que permite que


que decaiga la productividad.

Condiciones para el personal:

Trabajadores consolidados: Asegurarse de un número especifico de trabajadores, los cuales

puedan realizar varios trabajos.

Promover el desarrollo de múltiples habilidades: La carga de trabajo debe permanecer

balanceada adecuadamente, a pesar del aumento o disminución del personal.

Ej.

Una línea de trabajo fija es capaz de producir 50 unidades por día, pero si la demanda

aumenta a 55 unidades, la línea de trabajo debe de realizar horas extra y en el caso que la

demanda disminuya esta disminuye su productividad.

En contraste a este caso las líneas de trabajo flexible reaccionan de forma diferente, si la

demanda aumenta el número de operarios en la línea aumentan para así acortar el tiempo de

ciclo y aumentar la rapidez de la línea. Y si la demanda disminuye el número de operarios

de disminuye para aumentar el tiempo de ciclo y así disminuir la rapidez de la línea.

Como podemos ver en la tabla siguiente las líneas de trabajo fijas requieren un mayor

número de trabajadores que el que realmente es necesitado. Tabla A.4. Necesidades de mano de obra en Línea de trabajo fija. [TOYOTA, 2005: p. 64]

Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D Total

Mano de obra requerida 1.5 1.5 1.5 1.5 6.0

Staff requerido 2 2 2 2 8.0

Las barreras a las que nos enfrentamos con este arreglo son:

Organización fija / responsabilidad laboral fija

Habilidades de los operarios limitadas

A-45

Un layout fijo y poco flexible

Mientras que las líneas de trabajo flexible se modifican para que el número de operarios

requeridos sea igual que la mano de obra requerida para la elaboración del producto, a

continuación se puede observar esto en una tabla.

Tabla A.5. Necesidades de mano de obra en Línea de trabajo flexible. [TOYOTA, 2005: p. 65]

Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D Total

Mano de obra

requerida 1.5 1.5 1.5 1.5 6.0

Staff requerido 3 3 6.0

Y los requisitos para poder tener una línea de trabajo flexible son:

Organización flexible / La responsabilidad laboral no es rígida

Desarrollo de habilidades múltiples

Layout funcional

TIPOS DE FLEXIBILIDAD

FLEXIBILIDAD DE MEZCLA

Capacidad del sistema para satisfacer el mercado con cambios en la mezcla de productos.

El aspecto de rango se mide por la variedad de productos y el temporal con el tiempo de

preparación. [Seminario de operaciones, 2005: p.19]

FLEXIBILIDAD DE CAMBIO DE PRODUCTO

La capacidad del sistema para cambiar un set de nuevos productos por otros existentes. El

rango se mide por la variedad de cambios de diseño admitidos. El aspecto de tiempo se

refiere al necesario para la introducción de un nuevo producto. [Seminario de operaciones, 2005:

p.19]

A-46

FLEXIBILIDAD DE MODIFICACIÓN

La capacidad del sistema para aceptar modificaciones y poder procesar productos con

cambios menores. El aspecto de rango se refiere a la cantidad de diferentes cambios

menores y el de tiempo al requerido para implantarlos. [Seminario de operaciones, 2005: p.19]

FLEXIBILIDAD DE VOLUMEN

Concierne a la habilidad para modificar el nivel de producción agregada del sistema. El

aspecto de rango se mide por la magnitud del cambio en volumen, y el de tiempo al

requerido para realizarlo. [Seminario de operaciones, 2005: p.20]

FLEXIBILIDAD DE RE-RUTEO

Capacidad del sistema para ajustar la secuencia de las máquinas o equipos a través de las

cuales se procesa una parte. El alcance en el que una parte pueda re-rutearse y la variedad

de partes para las que esto pueda ocurrir constituyen el rango.

El tiempo sería igual al requerido para ajustar la ruta más la diferencia entre los tiempos

que se toman las rutas original y nueva. [Seminario de operaciones, 2005: p.20]

FLEXIBILIDAD DE MATERIALES

La habilidad del sistema para adaptarse o corregir variaciones inesperadas en las

especificaciones de los insumos. El rango se explica por la magnitud de las desviaciones y

por la cantidad de variaciones diferentes. El aspecto temporal se refiere al tiempo necesario

para realizar los ajustes. [Seminario de operaciones, 2005: p.20]

A-47

Figura A.5. Como adquirir flexibilidad en sistemas [Seminario de operaciones, 2005: p.21]

SISTEMA DE MANUFACTURA FLEXIBLE (FMS)

Al incrementarse el volumen a producir se recomienda un sistema FMS. En este sistema

también se realizan varias operaciones sobre el material antes de salir del mismo. Sin

embargo, aquí no todas las operaciones se realizan en un solo centro. La pieza o material se

transfiere automáticamente de una operación a otra. El sistema puede contener máquinas

CNC (control numérico por computador) o convencionales. Normalmente se diseñan

alrededor de una familia de productos o partes, cuyo volumen justifica la inversión.

El sistema de manufactura flexible es definido como un arreglo integrado por máquinas-

herramientas enlazadas mediante un sistema de manejo de materiales automatizado

operados automáticamente con tecnología convencional o al menos por un CNC. [Chase

Aquilano,2005]

B-1

B ANEXO B Encuesta de investigación de mercados

ENCUESTA DIRIGIDA A GERENTES DE PRODUCCIÓN Y/O ASISTENTES Buenos tardes somos estudiantes de ingeniería industrial de la universidad centroamericana �José Simeón Cañas� (UCA) y estamos realizando una investigación de campo para diagnosticar las necesidades de capacitación de su empresa sobre �Lean Manufacturing� y fortalecer la carrera de ingeniería industrial, por lo que agradecemos de antemano su colaboración. (toda información proporcionada será totalmente confidencial)

O ¿Número de empleados con que cuenta su empresa actualmente? _______________

O Actividad productiva: _________________________________________________

CUESTIONARIO

INDICACIONES: de las preguntas que se le presentan a continuación marque con una �x� la que sea de su preferencia o las que sean de su preferencia cuando se le indique.

1. De las siguientes actividades, cuáles se llevan a cabo en el área de producción. (puede marcar más de una opción)

� Clasificar los artículos innecesarios de los necesarios � Despeje de artículos innecesarios � Organizar las herramientas en lugares accesibles � Almacenar los artículos en sus respectivos lugares de almacenamiento (racks, palets, etc.) � Otros_____________________________________________________________

2. ¿Qué técnicas de mejoramiento de procesos productivos se aplican en su empresa? (Puede marcar más de una opción)

Ninguna � 5s � just In Time � Manufactura Celular� Mantenimiento Productivo Total � otros ___________________

3. ¿Qué tipos de desperdicio (cuello de botella) han eliminado dentro de su empresa? � Sobreproducción � Tiempo de preparación de materia prima

� Distribución en planta inadecuada � Productos defectuosos � Tiempo de acarreo de producto terminado � Movimientos innecesarios � Tiempo de calibración de la máquina � Falta de materia prima � Otros__________________________________________________________

4. ¿Cómo son los procesos en su fábrica? � Por lotes

� Por órdenes de pedido � Continuos � Líneas de producción � Células de producción � Otros

B-2

5. ¿Qué actividades de sus empleados desearía mejorar? (Puede marcar más de una opción)

� Resistencia al cambio � Tener empleados multifuncionales

� Trabajadores con poder de decisión (Empowerment) � Otros_______________________________________________________ 6. ¿Qué medidas toma su empresa en el caso de que la demanda aumente? (Puede marcar más

de una opción) subcontratar � sobreproducir � no satisfacer la demanda � incrementar turnos de trabajo � Otros________________________________________________________

7. ¿Qué medidas toma su empresa en el caso de que se produzcan artículos defectuosos? (Puede marcar más de una opción) Sobreproducir artículos buenos � Corregir defectos instantáneamente � Desechar artículos defectuosos � Otros____________________________________________________________

8. ¿Cómo transporta las partes, materiales y/o herramientas?

Banda Transportadora Transpaleta Manualmente Montacarga Partes Materiales Herramientas

9. ¿Qué tipo de programa de mantenimiento utiliza en la máquina (s) donde se produce su

artículo más vendido? Correctivo Preventivo Predictivo Otro

10. ¿Qué tipo de sistema de inspección utiliza en su empresa?

Auto inspección Inspección sucesiva Inspección en la fuente Otro

11. ¿Qué técnica de inspección utiliza? Manual Visual Ojo electrónico (rayo láser) Automático Otro___________________________________________________________________

12. ¿Quién es el encargado de realizar la inspección del producto terminado?

Trabajador Inspector de calidad Ambos Otro

13. ¿Cómo reponen los inventarios? Control visual Tarjetas (Kanban) Órdenes de requisición Automatizado De viva voz Otros______________________________

14. ¿Qué porcentaje del tiempo productivo es utilizado para preparar las máquinas? Menos 10% 10% - 25% 25% - 50% Más 50%

15. ¿La preparación de la máquina y transporte de lo necesario para la operación, lo realiza

mientras la unidad anterior esta siendo procesada? Si No

B-3

16. ¿La maquinaria esta provista de accesorios que le permita cambiar de un producto a otro sin demora?

Si No

17. ¿De qué forma calibra la maquinaria que lo requiere? No se calibra Manualmente Indicador dial Escala magnética Mecanismo de control numérico Otro

18. ¿Con cuales certificaciones cuenta su empresa?

No tiene ISO 9000 ISO 14000 HACCP Otro____________________________________________________________

19. ¿Qué manuales posee dentro del Área de Producción?

De puestos Operación de máquinas Procedimientos Mantenimiento Mantenimiento de instalaciones de producción No tiene

20. ¿Maneja indicadores de rendimiento (KPI`S, GAP`S)

Sí No No sabe

21. El horizonte de planeación de la producción esta definida para: Menos de 1 año Entre 1 � 3 años Más de 3 años

22. Clasifique en orden de importancia (1 = muy importante; 9 = poco importante) los

factores que han impulsado al éxito corporativo Indicadores de rendimiento Capital para invertir Manuales de puestos Manuales de procedimientos Planeación estratégica Estructura jerárquica claramente definida Cumplimiento con los plazos de entrega Compromiso con la calidad Reducir costos de producción

23. Clasifique en orden de importancia (1= muy importante; 7 = poco importante) los factores que su empresa considera que necesita mejorar para aumentar la productividad

Reducir el inventario Disminuir los tiempos de espera Brindar mayor capacitación al personal Liderazgo y compromiso de la gerencia Mejorar la distribución en planta Integrarse con su proveedor Ejecución de programas de mantenimiento predictivo y/o correctivo

24. Ante la Apertura de Mercados, cuál (es) considera que es(son) la mayor amenaza (s) que enfrenta su empresa

Absorción por parte de las empresas extranjeras Desplazamiento a otro sector

Que la empresa sea eliminada del mercado Otro_______________________________________________________

B-4

25. ¿Cuáles son las oportunidades que tiene su empresa ante la Apertura de Mercados? Diversidad de Puntos de venta Rotación de inventarios Calidad de los productos Lealtad de los clientes Fuerza de ventas Precios Capital de inversión Otro_______________________________________________________

26. ¿Aplica los principios del Lean Manufacturing en su empresa?

Sí No

27. ¿En qué áreas necesita capacitación su personal del área de producción? 5S Manejo de Inventarios Mantenimiento de la maquinaria Flexibilidad en la línea de producción Tiempo de montaje / desmontaje de materiales y/o herramientas (SMED) Control de calidad Mejora continua Otro _____________________________________________________

28. ¿Estaría interesado en que la universidad impartiera cursos sobre Lean Manufacturing?

Sí No

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

DATOS DE CONTROL

REALIZADA POR: ____________________________________________ FECHA: _____________ HORA: ______________ ENCUESTA No.: _____________ LUGAR: _____________

C-1

C ANEXO C Listado de empresas registradas en la ASI

Tabla C.1. Clasificación industrial nacional uniforme de todas las actividades económicas Gran división 1 AGRICULTURA, CAZA, SILVICULTURA Y PESCA 11 Agricultura y caza 1110 Producción agropecuaria Avícola Salvadoreña S. A. de C. V. Avícola Salazar S.A. de C.V. Almacenadora especializada de Alimentos S.A.

de C.V. ALMACENA. La Sultana S.A. de C. V. 13 Pesca 1302 Pesca N.E.P. Amigos del mar S.A. Marina Industrial S.A. de C.V. San Marino S.A. de C.V Gran división 2 EXPLOTACION DE MINAS Y CANTERAS 29 Extracción de minerales metálicos, Explotación de minas y canteras. 2903 Explotación de minas de sal Handal y Sobrinos HYS Gran división 3 INDUSTRIAS MANUFACTURERAS 31 Productos alimenticios, bebidas y tabaco 3111 Mantaza de ganado y aves, preparación y conservación de carne. Agroindustria Alarcón Avícola Salvadoreña S.A. de C.V. Hernández Hermanos, S.A. de C. V. La única Productos Alimentitos Sello de Oro Productos Carnicol S.A. de C.V. Dinora de Galdámez, Dulcería Festival Distribuidora el progreso �Helados Canadá� Dulces Albanez �La Santaneca� López Magaña S.A. de C.V., La Mascota Productos Alimenticios Diana S.A. de C.V. Productos Alimenticios Bocadeli Promotora Múltiple, S.A. de C.V., PROMUSA

de C.V. 3121 Elaboración de productos alimenticios diversos. Agua Fresca S.A. de C.V. Agroindustrial Alarcón Agroindustria del Valle Agroindustrias Gumarsal S.A. de C.V. Arrocera San Francisco, S.A. de C.V. Central de Productos Alimenticios Universal

(Levaduras Universal) Conos y Pajillas Sol, S.A. de C.V. CODIPA, S.A. de C.V. Derivados de Maiz de El Salvador, S.A. de

C.V.(DEMASAL) Delicia, S.A. de C.V. Del Monte de Centroamérica, S.A. de C.V. Distribuidora El Progreso. Empresas Lácteas Foremost, S.A. de C.V. EquaL Latin Amerian Corporation, S.A. de

C.V. Harinsa S.A. (Grupo Famosa) Industrias Comerciales Centroamericanas, S.A.

de C.V. INCOCA Unilever de Centroamérica, S.A. McCormick de Centroamérica, S.A.

3112 Fabricación de productos lácteos Distribuidora Sula S.A. de C.V. Distribuidora El progreso �Helados Canadá� Empresas Lácteas Foremost, S.A. de C.V. Helados Río Soto, S.A. de C.V. Lácteos San José, S.A. de C.V. Lácteos del Corral, S.A. de C.V. Lácteos finos de Centroamérica, S.A. de C.V. Luís Torres y CIA. Ortiza S.A. de C.V., Cremeria Delmi Procesos Lácteos S.A. de C.V., POPS Savona S.A. de C.V. 3113 Envasados y conservación de frutas y legumbres. Robertoni S.A. de C.V. Almacenadora especializada de Alimentos S.A.

de C.V. ALMACENA. 3114 Elaboración de pescado, crustáceos y otros productos marinos. San Marino, S.A. de C.V. 3115 Fabricación de aceites y grasas, vegetales y animales. Unilever de Centroamérica. La fabril de Aceites S.A. de C.V. Mckornick de Centroamérica S.A. de C.V. Summa Industrial, S.A. de C.V. Mercantil de Comercio de El Salvador, S.A. 3116 Productos de molinera. HARINSA (Grupo Famosa) Molinos de El Salvador, S.A. Demasal 3122 Elaboración de alimentos preparados para animales Alimentos de Animales S.A. de C.V. Empresas Industriales San Benito, S.A. Industria Comerciales de Centroamérica, S.A.

de C.V. INCOCA 3131 Destilación, rectificación de bebidas espirituosas. Destilería La Central, S.A. de C.V. Destilería Salvadoreña, S.A. Ilopania, S.A. de C.V. Licores de Centroamérica, S.A. Liza, S.A. de C.V. 3133 Industrias de bebidas no alcohólicas y aguas gaseosas. Agua Fresca, S.A. de C.V. Lácteos San José, S.A. de C.V. Embotelladora la Cascada, S.A. de C.V. Industrias La Constancia, S.A. de C.V. Envasadora Diversificada, S.A. de C.V. Inversiones VIDA, S.A. de C.V.(Agua Alpina) 3140 Industria del tabaco

3117 Fabricación de productos de panadería. Bimbo de El Salvador, S.A. de C.V. Central Productos alimenticios Universal Deliran Distribuidora El progreso �Helados Canadá� Harisa (Grupo Famosa) Lido, S.A. de C.V. Los Diez, S.A. de C.V., Cakes Carrusel Pan Aladino Pan Latino Pan Lourdes, S.A. de C.V. Panadería Los Gemelos, S.A. de C.V. Pastelería Chez André Pastelería Florence �Comercio y Bienes, S.A.

de C.V. Pan Santa Eduvigis D`Mario Pastelería Flor de Trigo, S.A. de C.V. Productos alimenticios Diana, S.A. Productos Cárnicos, S.A. de C.V. Servi Food, S.A. de C.V.

(Kiss Cake) Zepeda González, S.A. de C.V. 3118 Fabricas y refinerías de azúcar

Compañía Azucarera Salvadoreña, S.A. de C.V. Industrias Agrícolas San Francisco, S.A. de

C.V. Ingenio La Cabaña, S.A. de C.V. 3119 Fabricación de cacao, chocolates y artículos de confitería. Confitería Americana, S.A. de C.V. Delicia, S.A. de C.V. 3212 Artículos confeccionados de materiales textiles, excepto prendas de vestir. Bordados Vides, S.A. de C.V. Bordados Suizos, S.A. de C.V. Textiles San Andrés, S.A. de C.V. (HILASAL) 3213 Fabricas de tejidos de punto. El Atleta S.A. Industrias Duraflex, S.A. de C.V. Industrias Alpina, S.A. de C.V. Manufacturera Textil, S.A. de C.V. Miga, S.A. de C.V. Tejidos y Confecciones Samour, S.A. de C.V. 3215 Cordelería Cordonería Salvamex, S.A. Filamentos y Perfiles S.A. Plásticos Salvadoreños, S.A. de C.V. 3219 Fabricación de textiles, N.E.P. Manufactureras Fernández, S.A. de C.V. Martínez y Saprissa, S.A. de C.V. Textiles Salvadoreños, S.A. de C.V. 3220 Fabricación de prendas de vestir, excepto calzado

C-2

Nejapa Central Food, S.A. Planta de Torrefacción de Café, S.A. Productos Alimenticios Bocadeli, S.A. de C.V. Productos Alimenticios Diana, S.A. de C.V. Robertoni, S.A. de C.V. Sabores Cosco de Centroamérica, S.A. de C.V. Industria Argueta Industrias Alpina, S.A. de C.V. Industrias Albert York Industrias Florenzi, S.A. de C.V. Industrias Laínez, S.A. de C.V. Industrias Lorena, S.A. de C.V. Industrias Merlet, S.A. de C.V. Industrias Mike Mike, S.A. de C.V. Industrias St Jack`s, S.A. de C.V. Industrias Telerin, S.A. de C.V. Industrias Topaz, S.A. Industrias víctor, S.A. de C.V. Inversiones Bonaventure, S.A. de C.V. Knitsal, S.A. de C.V. Lindotes, S.A. de C.V. López Hermanos, S.A. de C.V. Manufacturas Humberto Bukele e Hijos, S.A.

de C.V. Primo, S.A. de C.V., Perry Management Corp.,

S.A. de C.V. Prone, S.A. de C.V. Quality, S.A. de C.V. Tejidos y Confecciones Samour, Textiles La Paz Textiles San Andrés, S.A. de C.V. Vestuarios de Exportación Salvadoreña, S.A. de

C.V.(VEXAL) Uniformes Modernos, S.A. de C.V. Y.K.K. de El Salvador, S.A. de C.V. 3231 Curtiduría y talleres de acabado del cuero. Empresas Adoc, S.A. López Padilla River, S.A. de C.V. Industrias Pet Life 3233 Fabricación de productos de cuero y sucedáneos de cuero, excepto calzado y otras prendas de vestir. Fibras recicladas, S.A. de C.V. GUANTECA, Herrera Molina y CIA., S.A. de

C.V. Industrias Lorena, S.A. de C.V. Industrias Mike Mike, S.A. de C.V. Zami, S.A. de C.V.

British American Tobacco Central América, S.A.

Tabacalera de El Salvador, S.A. de C.V. 32 Textiles, prendas de vestir e industria del cuero. 3211 Hilado, tejido y acabado de textiles Industrias Sintéticas de Centroamérica, S.A., INSINCA Industrias Unidas, S.A.(IUSA) Poliéster y Filamentos de Centroamérica, S.A.

de C.V. Rayones de El Salvador, S.A. de C.V. Textiles Santa Ana, S.A. de C.V. Textufil, S.A. de C.V. 3240 Fabricación de calzado, excepto el de caucho vulcanizado o moldeado de plástico. Empresas Adoc, S.A. de C.V. Industrias Caricia, S.A. de C.V. 33 Industria de la madera y productos de madera incluyendo muebles. 3311´ Aserraderos, talleres de acepilladura y otros talleres para trabajar maderas. Cardenal y CIA. (Aserradero El triunfo) Maderas tropicales, S.A. de C.V. 3319 Fabricación de muebles y accesorios, excepto los que son principalmente metálicos. Cardenal y CIA. (Aserradero El Triunfo) Industrias de Centroamérica S.A. Industrias de Foam, S.A. de C.V. Industrias electromecánicas Posada, S.A. de

C.V. Mobilia, S.A. de C.V. 34 Fabricación de papel y productos de papel e imprentas editoriales. 3411 Fabricación de pulpa de madera, papel y cartón

Brassieres Gloria, S.A. de C.V. Confecciones El Pedregal, S.A. de C.V. Daewoo El Salvador, S.A. de C.V. Distribuidora del Pacifico, S.A. de C.V. Dutex. El Salvador, S.A. de C.V. El Atleta, S.A. de C.V. Electric Desings, S.A. de C.V. Guanteca de Centroamérica, S.A. de C.V. Hermano Textil, S.A. de C.V. Icat, S.A. de C.V. Industrias Abba, S.A. de C.V.

C-3

3418 Fabricación de envases y cajas de papel y cartón

3512 Fabricación de Abonos y Plaguicidas

Curtis Industrial, S.A. de C.V.

Bemisal, S.A. de C.V. Bayer de El Salvador, S.A. de C.V. Distribuidora Cuscatlán, S.A. de C.V. Cajas y Bolsas, S.A. Especialidades Industriales, S.A.,

ESPINSA Establecimientos Ancalmo, S.A. de C.V.

Cajas Plegadizas, S.A. de C.V. Exterminadora Universal, S.A. de C.V.

Industrias Químicas, S.A., IQSA

Celpac, S.A. de C.V. Fertilizantes de Centroamérica (El Salvador) Fertica, S.A.

Laboratorios y Droguería Laínez, S.A. de C.V.

Internacional Paper de El Salvador, S.A. Unión de Industrias de Fertilizantes, S.A. de C.V., UNIFERSA

Laboratorios Wöhler, S.A. de C.V.

Inversiones Repacesa, S.A. de C.V. REPACESA Vector / Control de Plagas Químicas Industriales de Centroamérica, S.A. de C.V. QUINDECA

Sigma, S.A. 3513 Fabricación de resinas sintéticas, materias plásticas y fibras artificiales excepto vidrio

Summa Industrial, S.A. de C.V.

3419 fabricación de artículos de pùlpa,papel y cartón, N.E.P.

Industrias Lorena, S.A. de C.V. Unilever de Centroamérica, S.A.

Bemisal, S.A. de C.V. Tubos y Perfiles Plásticos, S.A. de C.V.

3529 Fabricación de productos químicos, N.E.P.

Kimberly Clark de Centroamérica, S.A. 3516 Elaboración de artículos en mérmol y metal

Compañía Química Industrial, S.A. de C.V.

Moore de Centroamérica, S.A. de C.V. Moldeados Salvadoreños, S.A. de C.V. MOLSAL

Distribuciones y Representaciones, S.A. de C.V., Direya

Sigma, S.A. 3521 Fabricación de pinturas, barnices y lacas

Especialidades Industriales, S.A. de C.V.

3420 Imprentas, editoriales e industrias conexas

Distribuidores y Representaciones, S.A. de C.V. Direya

Henkel de El Salvador, S.A. de C.V.

Algier´s Impresores Grupo Solid, S.A. de C.V. Industrias Bengala, S.A. de C.V. All Color, S.A. de C.V. Kativo Industrial de El Salvador, S.A. de

C.V. Industrial Química Salvadoreña, S.A. de

C.V. Asa Postres, S.A. de C.V. Pinsal, S.A. de C.V. Máxima Tecnología, S.A. de C.V.,

MAXITEC Bemisal, S.A. de C.V. Pinturerías COMEX de El Salvador, S.A. de

C.V. Productora Química, S.A. de C.V.

Celpac, S.A. de C.V. Sherwin Williams de Centroamérica, S.A. de C.V.

Química Industrial, S.A. de C.V.

Dutriz Hermanos, S.A. de C.V. (La Prensa Gráfica)

Sun Chemical de Centroamérica, S.A. de C.V.

Transmerquim El Salvador, S.A. de C.V.

Imprenta La Tarjeta, S.A. de C.V. 3522 Fabricación de productos farmacéuticos y medicamentos

3530 Refinerías de petróleo

Imprenta Wilbot, S.A. de C.V. Avindustrias, S.A. de C.V. Refinería Petrolera Acajutla, S.A. Impresos Albert Bayer de El Salvador, S.A. de C.V. 3540

Fabricación de productos diversos derivados del petróleo y del carbón

Impresos Publicolor, S.A. de C.V. Corporación Bonima, S.A. de C.V. Distribuciones y Representaciones, S.A. de C.V., Direya

Impresos y Plegadizos, S.A. de C.V. Establecimientos Ancalmo, S.A. de C.V. Refinería Petrolera Acajutla S.A. de C.V., RASA de C.V.

Impresos R&R Laboratorios Ferson, S.A. de C.V. Tropigas de El Salvador, S.A. de C.V. Imprecolor, S.A. de C.V. Falmar, S.A. de C.V. 3551

Industrias de llantas y cámaras Moore de Centroamérica, S.A. de C.V. Gamma Laboratories, S.A. de C.V. 3559

Fabricación de productos de caucho, N.E.P. Sigma, S.A. Industrias Químicas, S.A. de C.V., IQSA Jubiz Industrial Sun Chemical de Centroamérica, S.A. de C.V. Laboratorios Arsal, S.A. de C.V. Fábrica de Productos de Hule �Sirena� Vipa, S.A. de C.V. Laboratorios Biológicos Veterinarios, S.A.

de C.V. Garbal, S.A. de C.V.

Talleres Gráficos UCA Laboratorios Carosa, S.A. de C.V. Plásticos y Metales, S.A. (Plastymet, S.A.) 35 Fabricación de sustancia químicas y de productos químicos derivados del petróleo y del carbón de caucho y plástico

Laboratorios COFASA 3560 Fabricación de productos plásticos, N.E.P.

3511 Fabricación de sustancias químicas industriales básicas, excepto abonos

Laboratorios y Droguería Laínez, S.A. Cabohogar, S.A. de C.V.

Agroquímicos Industriales, S.A. de C.V. Laboratorios López, S.A. de C.V. Distribuidora Cuscatlán, S.A. de C.V. Baterías de El Salvador, S.A. de C.V. Laboratorios Suizos, S.A. de C.V. Empaques Plásticos, S.A. de C.V. Compañía Química Industrial, S.A. de C.V.

COQUINSA Laboratorios Terapéuticos Medicinales, S.A.

de C.V. (Teramed) Filamentos y Perfiles, S.A.

Henkel de El Salvador, S.A. de C.V. Laboratorios Vijosa, S.A. de C.V. Industrias Mike Mike, S.A. de C.V. Industrial Química Salvadoreña, S.A. de C.V. Laboratorios Wöhler, S.A. de C.V. Industrias Plásticas, S.A. de C.V. Lubricantes Metálicos, S.A. de C.V. (LUBSAL) 3523

Fabricación de jabones y preparados de limpieza, perfumes, cosméticos y otros productos de tocador

Matricería Industrial Roxy, S.A. de C.V.

INFRA de El Salvador, S.A. de C.V. Agroquímicas Industriales, S.A. de C.V. Multiplast, S.A. de C.V. Química Industrial, S.A. de C.V. Compañía Química Industrial, S.A. de C.V. Industrias Facela, S.A. de C.V. Sun Chemical de Centroamérica, S.A. de C.V. Plásticos El Panda, S.A. de C.V. Transmerquin de El Salvador, S.A. de C.V. Plásticos Salvadoreños, S.A. de C.V. Plásticos y Metales, S.A. 3511-04-5 Fabricaciòn de soda cáustica Transmerquin de El Salvador, S.A. de C.V.

C-4

Polímeros de El Salvador; S.A. de C.V. POLISA Galvanizadota Industrial Salvadoreña, S.A. de

C.V. 3824 Construcción de maquinaria y equipos especiales para la industria, excepto la maquinaria para trabajar los metales y la madera

Robertoni, S.A. de C.V. Industrias Metálicas Marenco Bondanza Industrial, S.A. de C.V. Talleres Mondini, S.A. de C.V. Industrias Readi, S.A. de C.V. Empaques Automáticos Salvadoreños, S.A de

C.V. Telas Sintéticas de Centroamérica, S.A. de C.V.,

TELSINCA Metalúrgica Sarti, S.A. de C.V. H. Barón, S.A. de C.V.

Termoencogibles, S.A. de C.V. Monolit de El Salvador, S.A. de C.V. Industrias Metálicas Marenco, S.A. de C.V. Sigma, S.A. 3720

Industrias básicas de metales no ferrosos Industrias Readi, S.A. de C.V.

36 Fabricación de productos minerales no metálicos, exceptuando los derivados del petróleo y del carbón

Aluminio de Centroamérica, S.A. de C.V. Construcción de máquinas de oficina, cálculo y contabilidad

3610 Fabricación de objetos de barro, loza y porcelana

Aluminio de El Salvador, S.A. 3829 Construcción de maquinaria y equipo, N.E.P., exceptuando la maquinaria eléctrica

Exporsal, S.A. de C.V. Aluminio de Centroamérica, S.A. de C.V. 382910-8 Latin Crafts Artesanías Industrias Consolidadas, S.A. de C.V. Subgrupo Porcelenato del Pacífico, S.A. de C.V. 38

Fabricación de productos metálicos, maquinaria y equipo

Fabricación de bombas rociadotas de insecticidaa

3620 Fabricación de vidrio y productos de vidrio

3811 Fabricación de cuchillería, herramientas manuales y artículos generales de ferretería

Productos Tecnológicos, S.A. de C.V. PROTECNO

Acero Centro Avilés (ACAVISA de C.V.) Herramientas Centroamericanas, S.A. de C.V. 3830 Construcción de maquinaria y aparatos, accesorios y suministros eléctricos

El Astillero, S.A. de C.V. Implementos Agrícolas Centroamericanos, S.A. de C.V.

3831 Construcción de máquinas y aparatos industriales eléctricos

Fábrica de Aluminio y Vidrio, S.A. de C.V. (FAVISA)

Manufacturing Tool Company, S.A. Artepal, S.A. de C.V.

Industrias Consolidadas, S.A. de C.V. Sistemas y Proyectos, S.A de C.V. Aplicaciones Tecnológicas, C.A., S.A. de C.V. APLITEC

3691 Fabricación de productos de arcilla para construcción

3812 Fabricación de muebles y accesorios principalmente metálicos

Conductores Eléctricos

Blocalsa CETRON de El Salvador Industrias Metálicas Marenco, S.A. de C.V. Distribuidora El Progreso �Helados Canadá� Cromadora Salvadoreña, S.A. de C.V. Montajes Electromecánicos de Centroamerica,

S.A. de C.V. MONELCA Salazar Romero, S.A. de C.V. Maderas Tropicales, S.A. de C.V. Saen, S.A. de C.V. 3692 Fabricación de cal y yeso

Muebles Metálicos Prado, S.A. de C.V. Siemens, S.A.

Cemento de El Salvador, S.A. de C.V. Offimet, S.A. de C.V. Extractores, S.A. de C.V. Perma Block, S.A. de C.V. Torogoz S.A. de C.V. (División de Maderas y

Metales, S.A. de C.V.) 3832 Construcción de equipos y aparatos de radio, televisión y comunicaciones

Prefabricados, S.A. de C.V. (PREFASA) 3813 Fabricación de productos metálicos estructurales

Productos Atlas, S.A. de C.V.

3699 Fabricación de productos minerales no metálicos, N.E.P.

Arco Ingenieros, S.A. de C.V. Siemens, S.A.

Amanco de El Salvador Fábrica de Aluminio y Vidrio, S.A. de C.V. (FAVISA)

3833 Construcción de aparatos y accesorios eléctricos de uso doméstico

Industrias Consolidadas, S.A. de C.V. Monolit de El Salvador, S.A. de C.V. Muebles Metálicos Prado, S.A. de C.V. Productos Atlas, S.A. de C.V. Sistemas y Proyectos, S.A. de C.V. 3839

Construcción de aparatos y suministros eléctricos, N.E.P.

37 Industrias metálicas básicas

Solaire, S.A. de C.V. Baterías de El Salvador, S.A. de C.V.

3710 Industrias básicas de hierro y acero

3819 Fabricación de productos metálicos, N.E.P., exceptuando maquinaria y equipo

Conelca, S.A.

Acero Centro Avilés, S.A. de C.V. Bondanza Industrial, S.A. de C.V. CSH Importadora, S.A. de C.V. Aceros de Centroamérica, S.A. de C.V. Conelca, S.A. Dymel, S.A. de C.V.

Asociación Centroamericana de Fabricantes de

Hierro, Acero y Derivados (ACEFAD)

Conductores Eléctricos Salvadoreños, S.A. de C.V.

Grupo Rayo, S.A. de C.V.

Consorcio Internacional, S.A. de C.V. Torogoz S.A. de C.V. (División de Maderas y Metales, S.A. de C.V.)

3819 Suministros y Servicios Electromecánicos, S.A. de C.V.

Corporación Industrial Centroamericana, S.A. de

C.V.

3822 Construcción de maquinaria y equipo para la agricultura

Trico, S.A. de C.V.

Metalúrgica Sarti, S.A. de C.V.

C-5

3844 Fabricación de motocicletas y bicicletas

Cortez Blanca Estela, S.A. de C.V. (CORBES, S.A. de C.V.) (Bicicletas Corsario)

3852 Fabricación de aparatos fotográficos e Instrumentos de óptica

Industrias Fotográficas Crisonino, S.A. de C.V. Grupo 20/20, S.A. de C.V. (Ópticas del Rey) RAF, S.A. de C.V. 39 Otras industrias manufactureras

3901-00-6 Platerías y joyerías 3909-17-3 Fabricación de joyería de fantasía Fantasías y Novedades, S.A. de C.V. FYNSA 3903 Fabricación de equipos de deporte y atletismo

Amigos del Mar, S.A. 3909 Industrias manufactureras N.E.P.

Amanco El Salvador, S.A. Asa Posters, S.A. de C.V. Cabogar, S.A. de C.V. Fantasías y Novedades, S.A. de C.V. FYNSA Industrias Consolidadas, S.A. de C.V. Summa Industrial, S.A. de C.V. Productos Melamínicos de Centroamérica, S.A.

de C.V. (PROMELCA)

D-1

D ANEXO D Listado de empresas que colaboraron en la investigación de mercados

ALUMINIO DE CENTROAMERICA, S.A. DE C.V. AMANCO EL SALVADOR, S.A.

AMIGOS DEL MAR, S.A. AVICOLA SALVADOREÑA, S.A. DE C.V. BIMBO DE EL SALVADOR, S.A. DE C.V.

CAJAS Y BOLSAS, S.A. DE C.V. CONFECCIONES JIBOA

CORBES, S.A. DE C.V. CURTIS INDUSTRIAL, S.A. DE C.V.

EMPAQUES PLASTICOS, S.A. DE C.V. FAVISA DE C.V. FRUIT OF THE LOOM

GALVANISSA GARBAL, S.A. DE C.V.

IMPRENTA WILBOT INDUPLAST.

INDUSTRIAS BENGALA, S.A. DE C.V.

INDUSTRIAS CARICIA, S.A. DE C.V. INDUSTRIAS METALICAS MARENCO, S.A. DE C.V.

INDUSTRIAS ST. JACK´S, S.A. DE C.V. LABORATORIOS DB

LABORATORIO CAPITOL.

LABORATORIO COFASA. LABORATORIO FARDEL.

LABORATORIO FERSON S.A. DE C.V. LABORATORIO Y DROGERIA LAINEZ.

LABORATORIOS ARSAL, S.A. DE C.V. LABORATORIOS GENERIX, S.A. DE C.V. LABORATORIOS LOPEZ S.A. DE C. V.

LABORATORIOS SUIZOS, S.A. DE C.V. LABORATORIOS Y DROGUERIA MORAZAN.

LIDO, S.A. DE C.V. MADERAS TROPICALES.

MANUFACTURAS PLASTICAS

MCCORMICK DE CENTRO AMERICA S.A. DE C.V. METALES TROQUELADOS, S.A. DE C.V.

METALURGÇIA SARTI. MIKE MIKE.

MOBILIA. MOLINOS DE EL SALVADOR, S.A. DE C.V.

PAN EDUVIGES.

POLIFLEX, S.A. DE C.V. POLISA, DE C.V.

D-2

POLYFIL, S.A. DE C.V. SIMMENS

SOLAIRE, S.A. DE C.V.

SUMMA INDUSTRIAL, S.A. DE C.V. SUN CHEMICAL DE CENTRO AMERICA, S.A. DE C.V. SURESA TERMOENCOGIBLES, S.A. DE C.V.

TERMOFORMADOS MODERNOS, S.A. DE C.V. MAQUILA 1

MAQUILA 2

THERMOPLAST, S.A. DE C.V. TROPIGAS.

UNION DE INDUSTRIAS DE FERTILIZANTES S.A. DE C.V.

E-1

E ANEXO E Análisis de los resultados de la investigación de mercados

1. De las siguientes actividades, cuáles se llevan a cabo en el Área de Producción. (Puede

marcar más de una opción)

OBJETIVO: Conocer que tipo de actividades relacionadas con el despeje y la clasificación

se llevan a cabo en el Área de Producción

ANÁLISIS: El 68./8% de las empresas encuestadas realizan actividades de Almacenar los

artículos en sus respectivos lugares de almacenamientos; mientras que 58.3%, 54.2%,

45.8% llevan a cabo actividades de Clasificar los artículos innecesarios de los necesarios,

Despeje de artículos innecesarios y Organizar las herramientas en lugares accesibles

respectivamente. Es de hacer notar que la mayoría son empresas medianas y grandes, cuya

actividad es la Fabricación de Productos Minerales y la de Productos Metálicos.

HALLAZGO: El 68./8% de las empresas encuestadas realizan actividades de Almacenar

los artículos en sus respectivos lugares de almacenamientos

Gráfico E1. Actividades del área de producción

58,3%54,2%

45,8%

68,8%

8,3%

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

Activ idades 58,3 54,2 45,8 68,8 8,3

Clasificar artículos innecesarios de los

necesarios

Despeje de Artículos innecesarios

Organizar herramientas en

lugares accesibles

Almacenar los art. en respectiv os

lugares Otros

E-2

2. ¿Qué técnicas de mejoramiento de procesos productivos se aplican en su empresa?

(Puede marcar más de una opción)

OBJETIVO: Establecer las técnicas de mejoramiento de procesos que más se utilizan en las

empresas

ANÁLISIS: El 45.8% de las empresas encuestadas contestaron que la técnica de

mejoramiento de procesos productivos aplicada en su empresa son las 5S. Es de hacer notar

que la mayoría se encuentra en las empresas mediana y grande, cuya actividad es la

Fabricación de Productos Minerales.

16,7%

45,8%

18,8% 16,7%

31,3% 29,2%

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

45,0

50,0

Técnicas 16,7 45,8 18,8 16,7 31,3 29,2

Ninguna 5S Just in TimeManufactura

CelularMantenimiento

Productiv o TotalOtros

Gráfico E2. Técnicas de mejoramiento de procesos

E-3

3. ¿Qué tipos de desperdicio (cuello de botella) han eliminado dentro de su empresa?


OBJETIVO: Determinar los tipos de desperdicios que se han erradicado en las empresas

ANÁLISIS: El 45.8% de las empresas encuestadas han eliminado los movimientos

innecesarios en el Área de Producción. Es de hacer notar que la mayoría se encuentra en las

empresas mediana y grande, cuya actividad es la Fabricación de Productos Minerales.

Gráfico E3. Tipos de desperdicio eliminados

41,7%

27,1%

33,3%

43,8%

31,3%

45,8%

33,3%37,5%

6,3%

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

Desperdicios 41,7 27,1 33,3 43,8 31,3 45,8 33,3 37,5 6,3

Sobreproducción

Tiempo de preparació

Distribución en planta

Productos defectuoso

Tiempo de acarreo de

Mov imientos

Tiempo de calibración

Falta de materia

Otros

E-4

4. ¿Cómo son los procesos en su fábrica?

OBJETIVOS: Conocer como es el tipo de producción que se lleva a cabo en las fábricas

ANÁLISIS: El 56.3% de las empresas encuestadas manifiestan que sus procesos en el Área

de Producción son por Órdenes de Pedido. Es de hacer notar que la mayoría se encuentra en

las empresas mediana y grande, cuya actividad es la Fabricación de Papel y productos

derivados.

HALLAZGO: El 56.3% de las empresas encuestadas manifiestan que sus procesos en el

Área de Producción son por Órdenes de Pedido.

Gráfico E4. Tipos de procesos en las fábricas

35,4%

56,3%

14,6%

22,9%

12,5%

4,2%

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

Procesos 35,4 56,3 14,6 22,9 12,5 4,2

Por lotesPor órdenes de

pedidoContinuos

Líneas de producción

Células de producción

Otros

E-5

5. ¿Qué actividades de sus empleados desearía mejorar? (Puede marcar más de una opción)

OBJETIVOS: Conocer los aspectos de los empleados que le gustaría mejorar a las

empresas

ANÁLISIS: El 60% de las empresas encuestadas desearían que sus empleados mejoraran la

Resistencia al Cambio. Es de hacer notar que la mayoría se encuentra en las empresas

mediana y grande de la Industria Metálica Básica y la empresa mediana de la Industria de

Madera.

HALLAZGO: El 60% de las empresas encuestadas desearían que sus empleados mejoraran

la Resistencia al Cambio.

Gráfico E5. Actividades a mejorar

60,4%

50,0% 50,0%

8,3%

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

Activ idades 60,4 50,0 50,0 8,3

Resistencia al cambioTener empleados multifuncionales

Trabajadores con poder de decisión

(Empow erment)Otros

E-6

6. ¿Qué medidas toma su empresa en el caso de que la demanda aumente? (Puede marcar

más de una opción)

OBJETIVO: Conocer los planes de contingencia en caso que la demanda aumente

ANÁLISIS: El 75% de las empresas encuestadas llevan a cabo Incrementos en los Turnos

de Trabajo como una medida ante un aumento en la demanda. Mientras que el 31.3%, y

16.7% subcontrata y sobreproduce respectivamente. Es de hacer notar que la mayoría se

encuentra en las empresas mediana y grande de la Industria de Madera, Papel y Productos

Minerales.

HALLAZGO: El 75% de las empresas encuestadas llevan a cabo Incrementos en los

Turnos de Trabajo como una medida ante un aumento en la demanda.

Gráfico E6. Medidas en caso que la demanda aumente

31,3%

16,7%

75,0%

18,8%

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

Medidas 31,3 16,7 75,0 18,8

Subcontratar SobreproducirIncrementar turnos de

trabajoOtros

E-7

7. ¿Qué medidas toma su empresa en el caso de que se produzcan artículos defectuosos?


OBJETIVOS: Investigar las medidas que toman las empresas en caso de producir artículos

defectuosos

ANÁLISIS: El 75% de las empresas encuestadas Corrigen los Defectos Instantáneamente

como una medida ante el caso de que se produzcan artículos defectuosos. Mientras que el

43.8% sobreproduce artículos buenos. Es de hacer notar que la mayoría se encuentra en las

empresas mediana y grande de la Industria de Madera y de Metálicas Básicas.

HALLAZGO: El 75% de las empresas encuestadas Corrigen los Defectos Instantáneamente

como una medida ante el caso de que se produzcan artículos defectuosos.

Gráfico E7. Medidas debido a artículos defectuosos

4,2%

75,0%

43,8%

18,8%

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

Medidas 4,2 75,0 43,8 18,8

Sobreproducir artículos buenos

Corregir defectos instantáneamente

Desechar artículos defectuosos

Otros

E-8

8. ¿Cómo transporta las partes, materiales y/o herramientas?

OBJETIVOS: Conocer la forma en que las fábricas transportan las partes, materiales y/o

herramientas

8.1.

ANÁLISIS: El 36 % de las empresas encuestadas transporta las partes necesarias para el

proceso productivo de forma manual. Mientras que el 26.3%, 15.8% y 10.5% lo hace a

través de montacargas, banda transportadora y montacarga respectivamente.

Gráfico E8. Tipos de transporte

15,8%

10,5%

36,8%

26,3%

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

Tipo de Transporte 15,8 10,5 36,8 26,3

Banda Transportadora Transpaleta Manualmente Montacarga

E-9

8.2.

ANÁLISIS: El 45.6% de las empresas encuestadas transportan los materiales a través de

montacargas; mientras que el 35.1%, el 22.8% y el 10.5% lo hace manualmente, por

transpaleta y banda trasportadora respectivamente.

Gráfico E9. Tipos de transporte - Grande

10,5%

22,8%

35,1%

45,6%

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

Tipos de Transporte 10,5 22,8 35,1 45,6

Banda Transportadora

Transpaleta Manualmente Montacarga

E-10

8.3.

ANÁLISIS: El 63.2% de las empresas encuestadas transportan las herramientas de forma

manual; mientras que el 12.3% y 3.5% lo hace a través de montacargas y transpaleta

respectivamente

HALLAZGO: El 63.2% de las empresas encuestadas transportan las herramientas de forma

manual.

Gráfico E10. Tipos de transporte

3,5%

63,2%

12,3%

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

Tipos de transporte 3,5 63,2 12,3

Transpaleta Manualmente Montacarga

E-11

9. ¿Qué tipo de programa de mantenimiento utiliza en la máquina (s) donde se produce su

artículo más vendido?

OBJETIVOS: Investigar el tipo de programa de mantenimiento que se utiliza en las

empresas

ANÁLISIS: El 64.6% de las empresas encuestadas tienen Programas de Mantenimiento

Preventivo para las máquinas donde se produce su artículo más vendido. Mientras que el

54.2% y 10.4% realizan mantenimiento correctivo y predictivo respectivamente. Es de

hacer notar que la mayoría se encuentra en la gran empresa de la Industria de Madera.

HALLAZGO: El 64.6% de las empresas encuestadas tienen Programas de Mantenimiento

Preventivo para las máquinas donde se produce su artículo más vendido.

Gráfico E11. Programas de mantenimiento

54,2%

64,6%

10,4%4,2%

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

Programas Mtto. 54,2 64,6 10,4 4,2

Correctiv o Prev entiv o Predictiv o Otro

E-12

10. ¿Qué tipo de sistema de inspección utiliza en su empresa?

OBJETIVOS: Investigar cual es el tipo de sistema de inspección utilizado en las empresas

ANÁLISIS: El 52.1% de las empresas encuestadas utilizan el Sistema de Auto-inspección

en el Área de Producción. Mientras que el 41.7% y 20.8% utilizan Inspección Sucesiva e

Inspección en la Fuente respectivamente. Es de hacer notar que la mayoría se encuentra en

las empresas mediana y grande de la Industria de Madera, Fabricación de Productos

Minerales y de Productos Metálicos.

HALLAZGO: El 52.1% de las empresas encuestadas utilizan el Sistema de Auto-

inspección en el Área de Producción.

Gráfico E12. Sistemas de inspección

52,1%

41,7%

20,8%

4,2%

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

Sist.Inspección 52,1 41,7 20,8 4,2

Auto-inspección Inspección sucesiv a Inspección en la fuente Otro

E-13

11. ¿Qué técnica de inspección utiliza?

OBJETIVOS: Conocer las diferentes técnicas utilizadas para inspeccionar los productos

terminados

ANÁLISIS: El 77.1% de las empresas encuestadas utilizan Técnicas Visuales de

Inspección. Mientras que el 72.9% utilizan Técnicas Manuales. Es de hacer notar que la

mayoría se encuentra en las empresas mediana y grande de la Industria Textil, de Papel y

Metálicas básicas.

HALLAZGO: El 77.1% de las empresas encuestadas utilizan Técnicas Visuales de

Inspección.

Gráfico E13. Técnicas de inspección

72,9%77,1%

6,3% 6,3% 4,2%

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

Técnicas 72,9 77,1 6,3 6,3 4,2

Manual VisualOjo electrónico (ray o

láser)Automático Otro

E-14

12. ¿Quién es el encargado de realizar la inspección del producto terminado?

OBJETIVO: Determinar cual es la persona encargada de realizar la inspección del producto

terminado

ANÁLISIS: El 43.8% de las empresas encuestadas manifiestan que el Encargado de

realizar la inspección del producto terminado es el Inspector de Calidad. Mientras que el

37.5% manifiesta que es el mismo trabajador quien lo realiza. Es de hacer notar que la

mayoría se encuentra en las empresas mediana y grande, cuya actividad es la Fabricación

de Productos Minerales.

Gráfico E14. Encargado de inspección

37,5%

43,8% 43,8%

4,2%

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

45,0

Encargado 37,5 43,8 43,8 4,2

Trabajador Inspector de calidad Ambos Otro

E-15

13. ¿Cómo reponen los inventarios?

OBJETIVO: Conocer los mecanismos utilizados para la reposición de inventarios

ANÁLISIS: El 54.2% de las empresas encuestadas manifiestan que reponen los inventarios

por medio de Órdenes de Requisición. Mientras que el 20.8 y 18.8% lo realizan a través de

Sistemas Automatizados y Controles Visuales y Tarjetas Kanban respectivamente. Es de

hacer notar que la mayoría se encuentra en las empresas mediana y grande, cuya actividad

es la Fabricación de Productos Minerales.

HALLAZGO: El 54.2% de las empresas encuestadas manifiestan que reponen los

inventarios por medio de Órdenes de Requisición.

Gráfico E15. Mecanismos de reposición de inventarios

18,8% 18,8%

54,2%

20,8%

6,3%2,1%

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

Técnicas 18,8 18,8 54,2 20,8 6,3 2,1

Control v isualTarjetas (Kanban)

Órdenes de requisición

Automatizado De v iv a v oz Otros

E-16

14. ¿Qué porcentaje del tiempo productivo es utilizado para preparar las máquinas?

OBJETIVO: Conocer el porcentaje de tiempo productivo que es utilizado para preparar las

máquinas

ANÁLISIS: El 62.5% de las empresas encuestadas utiliza menos del 10% del tiempo

productivo para preparar las máquinas. Siendo la Industria de la Madera y Productos de la

madera (Incluido Muebles) y las Industrias Metálicas Básicas, las que utilizan menos del

10% la totalidad de las veces

HALLAZGO: El 62.5% de las empresas encuestadas utiliza menos del 10% del tiempo

productivo para preparar las máquinas.

63%25%

10% 2%

Menos 10%

10% - 25%

25% - 50%

Más 50%

Gráfico E16. Porcentaje de tiempo productivo

E-17

15. ¿La preparación de la máquina y transporte de lo necesario para la operación, lo

realiza mientras la unidad anterior está siendo procesada?

OBJETIVO: Verificar la continuidad del proceso de producción al realzar una preparación

o un transporte

ANÁLISIS: El 58.5 % de las empresas que contestaron la encuesta expresaron que la

preparación de la máquina y el transporte de lo necesario para la operación, lo realiza

mientras la unidad anterior esta siendo procesada. Siendo la Fabricación de Productos

Metálicos, Maquinaria y Equipo, la que realiza esta preparación previa un 100% de las

veces.

HALLAZGO: La Fabricación de Productos Metálicos, Maquinaria y Equipo, prepara la

máquina y realiza en un 100% de las veces el transporte de lo necesario para la operación

mientras la unidad anterior está siendo procesada.

58%

42%Sì No

Gráfico E17. Preparación y transporte de la máquina

E-18

16. ¿La maquinaria está provista de accesorios que le permite cambiar de un producto a

otro sin demora?

OBJETIVO: Verificar la flexibilidad de la maquinaria que poseen las empresas

ANÁLISIS: La mitad de las empresas entrevistadas expresaron que la maquinaria que

poseen está provista de accesorios que le permiten cambiar de un producto a otro sin

demora.

50%50%

Sì No

Gráfico E18. Aprovisionamiento de accesorio

E-19

17. ¿De qué forma calibra la maquinaria que lo requiere?

OBJETIVO: Conocer la forma en que son calibradas las maquinarias

ANÁLISIS: De las empresas entrevistadas, el 77.1% calibra manualmente la maquinaria

que lo requiere. Ésta práctica se presenta en un 100% de las ocasiones en la Industria de la

Madera y Productos de la madera (Incluido Muebles), Industrias Metálicas Básicas y Otras

Industrias Manufactureras

HALLAZGO: El 77.1% de las empresas entrevistadas calibra manualmente la maquinaria

que lo requiere.

12.50%

77.08%

8.33%

14.58%

2.08%

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

70.00

80.00

tipos de calibraciones 12.50 77.08 8.33 14.58 2.08

No Se Calibra Manualmente Indicador Dial Mecanismo de Control Numérico Otro

Gráfico E19. Tipos de calibración

E-20

18. ¿Con cuales certificaciones cuenta su empresa?

OBJETIVO: Conocer las certificaciones más comunes con que cuentan las empresas en

El Salvador

ANÁLISIS: El 60.4% de las empresas entrevistadas no cuenta con ninguna certificación.

Ninguna de las empresas encuestadas de los grupos:

Industria de la Madera y Productos de la madera (Incluido Muebles)

Fabricación de Productos Minerales No Metálicos, Exceptuando los Derivados del

Petróleo y del Carbón

Industrias Metálicas Básicas

posee algún tipo de certificación.

HALLAZGO: El 60.4% de las empresas entrevistadas no cuenta con ninguna certificación.

60.41%

27.08%

2.08% 2.08%

16.66%

0

10

20

30

40

50

60

70

Certificación 60.41 27.08 2.08 2.08 16.66

No Tiene ISO 9000 ISO 14000 HACCP Otro

Gráfico E20. Certificaciones de la empresa

E-21

19. ¿Qué manuales posee dentro del Área de Producción?

OBJETIVO: Determinar cuales son los manuales que se utilizan en el área de producción

ANÁLISIS: El 72.9% de las empresas que contestaron la encuesta poseen manuales de

procedimientos. El 100% de las empresas dentro de los grupos Industria de la Madera y

Productos de la madera (Incluido Muebles), y Otras industrias manufactureras; poseen

manuales de procedimientos.

HALLAZGO: El 72.9% de las empresas que contestaron la encuesta poseen manuales de

procedimientos.

56.3%54.2%

72.9%

56.3%

27.1%

10.4%

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0

80.0

Manuales 56.3 54.2 72.9 56.3 27.1 10.4

De PuestosOperación de

MáquinasProcedimient

osMantenimient

o

Mantenimiento de

Instalaciones No Tiene

Gráfico E21. Manuales existentes

E-22

20. ¿Maneja indicadores de rendimiento (KPI´S, GAP´S)?

OBJETIVO: Conocer si las empresas manejan algún tipo de indicador de rendimiento

dentro de su entorno laboral

ANÁLISIS: El 47.9% de las empresas entrevistadas maneja indicadores de rendimiento

como los son los KPI�s y los GAP�s. Siendo las empresas del grupo Otras industrias

manufactureras, las que manejan indicadores en un 100% de las ocasiones.

48%

44%

8%

Sì No

No Sabe

Gráfico E22. Manejo de indicadores de rendimiento

E-23

21. El horizonte de planeación de la producción está definido para:

OBJETIVO: Conocer el horizonte de planeación más utilizado en el área de producción de

las empresas

ANÁLISIS: El 79.2% de las empresas entrevistadas manifestó que el horizonte de

planeación utilizado para la producción es de menos de 1 año. Los grupos que en un 100%

de las veces planean su producción para menos de 1 año son:

Industria de la Madera y Productos de la madera (Incluido Muebles)




Industrias Metálicas Básicas.

HALLAZGO: El 79.2% de las empresas entrevistadas manifestó que el horizonte de

planeación utilizado para la producción es de menos de 1 año.

79%

13%8%

Menos de 1 AñoEntre 1-3 AñosMás de 3 Años

Gráfico E23. Horizonte de planeación de la producción

E-24

22. Clasifique en orden de importancia (1= muy importante; 9= poco importante) los

factores que han impulsado al éxito corporativo

OBJETIVO: Conocer cuales son los factores más importantes que han impulsado el éxito

corporativo de las empresas

ANÁLISIS: Los factores que han impulsado al éxito corporativo de las empresas medianas

del sector industrial son compromiso con la calidad y reducir los costos de producción,

mientras que los factores que han impulsado al éxito corporativo de las empresas grandes

del sector industrial son planeación estratégica y compromiso con la calidad.

GRÁFICO DE PERFIL PARA EMPRESAS MEDIANAS

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

Indi

cado

res

dere

ndim

ient

o

Man

uale

s de

pues

tos

Pla

neac

ion

estr

ateg

ica

Cum

plim

ient

oco

n lo

s pl

azos

de e

ntre

ga

Red

ucir

cos

tos

de p

rodu

ccio

n

OPCIÓN

PON

DE

RA

CIÓ

N

Gráfico E24. Perfil empresas medianas

E-25

GRÁFICO DE PERFIL PARA EMPRESAS GRANDES

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

Indic

ador

es de

rend

imien

to

Capita

l par

a inv

ertir

Man

uales

de pu

estos

Man

uales

de pr

oced

imien

tos

Planea

cion e

strate

gica

Estruc

tura

jerarq

uica

clara

men

te de

finida

Cumpl

imien

to co

n los

plaz

os de

entre

ga

Compr

omiso

con l

a cali

dad

Reduc

ir co

stos d

e pro

ducc

ion

OPCIÓN

PON

DE

RA

CIÓ

N

Gráfico E25. Perfil empresas grandes

E-26

23. Clasifique en orden de importancia (1= muy importante; 7= poco importante) los

factores que su empresa considera que necesita mejorar para aumentar la

productividad

OBJETIVO: Conocer cuales son los factores que las empresas consideran que necesitan

mejorar para aumentar la productividad

ANÁLISIS: Los factores que las medianas empresas del sector industrial, necesita mejorar

para aumentar la productividad son brindar mayor capacitación al personal y un mayor

liderazgo y compromiso de la gerencia, mientras que las grandes empresas consideran que

para aumentar la productividad del sector industrial se debe reducir el inventario y

disminuir los tiempos de espera.

GRÁFICO DE PERFIL PARA EMPRESAS MEDIANAS

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

Re ducir e linventa rio

Dis minuir lo stie mpo s de

es pera

B rinda r m ayo rc apac itac ió n a l

pers o na l

Lide razgo yc o m pro m is o de

la ge re nc ia

Me jo rar ladis tribuc ió n en

planta

Integrars e co ns u pro vee do r

Eje cuc ió n depro gra ma de

m antenim ientopreventivo y/o

co rre c tivo

O PCIÓ N

PON

DE

RA

CIÓ

N

Gráfico E26. Perfil empresas medianas

E-27

GRÁFICO DE PERFIL PARA EMPRESAS GRANDES

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

Reducir elinventario

Disminuir lostiempos de espera

Brindar mayorcapacitación al

personal

Liderazgo ycompromiso de la

gerencia

Mejorar ladistribución en

planta

Integrarse con suproveedor

Ejecución deprograma de

mantenimientopreventivo y/o

correctivo

OPCIÓN

PON

DE

RA

CIÓ

N

Gráfico E26. Perfil empresas grandes

E-28

24. Ante la Apertura de Mercados, cuál (es) considera que es (son) la mayor amenaza (s)

que enfrenta su empresa

OBJETIVO: Conocer cuales son las mayores amenazas enfrentan las empresas ante una la

apertura de mercados

ANÁLISIS: El 52.1% de las empresas entrevistadas considera que ante la apertura de

mercados la mayor amenaza que su empresa enfrenta es la absorción por parte de una

empresa extranjera. La totalidad de las empresas entrevistadas de los grupos




Consideran a la absorción por parte de una empresa extranjera su mayor amenaza

HALLAZGO: El 52.1% de las empresas entrevistadas considera que ante la apertura de

mercados la mayor amenaza que su empresa enfrenta es la absorción por parte de una

empresa extranjera.

52.08%

16.66%

33.33%

10.41%

0

10

20

30

40

50

60

Amenazas 52.08 16.66 33.33 10.41

Absorción Por Parte de

Empresas

Desplazamiento a Otro sector

Que la Empresa Sea Eliminada del

MercadoOtro

Gráfico E27. Amenazas para la empresa

E-29

25. ¿Cuáles son las oportunidades que tiene su empresa ante la Apertura de Mercados?

OBJETIVO: Conocer cuales son las oportunidades con que cuentan las empresas ante la

apertura de mercados

ANÁLISIS: El 62.5% de las empresas encuestadas opina que ante la apertura de mercados

la mayor oportunidad que su empresa posee es la calidad de los productos que fabrica.

La totalidad de las empresas entrevistadas de los grupos




Consideran que la calidad de sus productos es la mayor oportunidad que poseen.

HALLAZGO: El 62.5% de las empresas encuestadas opina que ante la apertura de

mercados la mayor oportunidad que su empresa posee es la calidad de los productos que

fabrica.

39.58%

16.66%

62.5%

31.25%

20.83%

29.16%

12.5%

6.25%

0

10

20

30

40

50

60

70

Oportunidades 39.58 16.66 62.5 31.25 20.83 29.16 12.5 6.25

Diversidad de

Puntos

Rotación de

Inventari

Calidad de los

Producto

Lealtad de los

Clientes

Fuerza de

VentasPrecios

Capital de

InversiónOtro

Gráfico E28. Conocimientos sobre Lean Manufacturing

E-30

26. ¿Aplica los principios del Lean Manufacturing en su empresa?

OBJETIVO: Conocer si las empresas aplican los conceptos de lean manufacturing

ANÁLISIS: El 70% de las empresas que contestaron la encuesta no aplican los principios

del lean manufacturing. Ninguna de las empresas entrevistadas de los grupos


Otras Industrias Manufactureras

aplican los principios del lean manufacturing dentro de su empresa

HALLAZGO: El 70% de las empresas que contestaron la encuesta no aplican los principios

del lean manufacturing.

29%

71%

Sì No

Gráfico E29. Aplicabilidad de los principios de Lean Manufacturing

E-31

27. ¿En qué áreas necesita capacitación su personal del área de producción?

OBJETIVO: Conocer los aspectos de capacitación que necesitan ser reforzados en el

personal de producción

ANÁLISIS: Del total de empresas entrevistadas, el 60.1% opina que su personal de

producción necesita capacitación en el área de mejora continua. El grupo de Industrias

metálicas básicas y el de Otras Industrias manufactureras considera necesaria la

capacitación en mejora continua, un cien por ciento de las ocasiones.

HALLAZGO: Del total de empresas entrevistadas, el 60.1% opina que su personal de

producción necesita capacitación en el área de mejora continua.

37.5%

27.1%

37.5%

29.2%

20.8%

27.1%

60.4%

4.2%

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0

Capacitación 37.5 27.1 37.5 29.2 20.8 27.1 60.4 4.2

5SManejo

de Inventari

Mantenimiento de

la

Flexibilidad en la Línea de

Tiempo de

Montaje/

Control de

Calidad

Mejora Continua

Otro

Gráfico E30. Áreas de Capacitación

E-32

28. ¿Estaría interesado en que la universidad impartiera cursos sobre Lean

Manufacturing?

OBJETIVO: Conocer si las empresas estuviesen interesadas en que la universidad

impartiera cursos sobre lean manufacturing

ANÁLISIS: El 87.5% de las empresas que contestaron la encuesta estarían interesadas en

que la universidad impartiera cursos sobre Lean Manufacturing.

Los grupos que en su totalidad estarían interesados en que la universidad impartiera cursos

sobre Lean Manufacturing son:





HALLAZGO: El 87.5% de las empresas que contestaron la encuesta estarían interesadas en

que la universidad impartiera cursos sobre Lean Manufacturing.

87%

13%

Sì No

Gráfico E31. Interés sobre cursos de Lean manufacturing

F-1

F ANEXO F Fichas de evaluación de Lean Manufacturing

G-1

G ANEXO G Pasos para elaborar un Diagrama de flujo de procesos

Paso 1 : Escriba el �Nombre del proceso� y �Nombre del puesto de trabajo� en la hoja de

flujo de procesos.

Ej.

Proceso: Recepción de materiales

Proveedor

Recepcionista

Paso 2: De acuerdo al video, escriba las operaciones que realiza en los �post it� y péguelos

dentro del diagrama de proceso de flujo.

Ej.


Proveedor

Recepcionista

Paso 3: Coloque un rombo cuando la operación requiera una decisión o selección.

Ej.


Proveedor

Recepcionista

Nombre del

proceso Nombre del staff

Artículos de trabajo

Llegada del

proveedor

Saludo Confirmar orden de pedido

Selección

¿Proveedor la tiene?

Llegada del

proveedor

Saludo Confirmar orden de pedido

G-2

Paso 4: Conecte los �post it� con una flecha para mostrar el flujo.

Ej.


Proveedor

Recepcionista

Paso 5: escriba las formas y herramientas en los post it y péguelos junto a la operación

donde es utilizada.

Ej.


Proveedor

Recepcionista

Flecha

Llegada del

proveedor

Saludo Confirmar recibo de

pedido ¿Proveedor

la tiene?

Ir a buscar recibo de pedido

Confirmación de recibo de

pedido

Si

No

Llegada del proveedor

Saludo Confirmar recibo de pedido




pedido

Si

No

Hoja de recepción

Recibo de pedido Formas y

herramientas

G-3

Paso 6: Ponga una marca de estancamiento en el lugar donde el estancamiento ha sido

generado.

Ej.


Proveedor

Recepcionista

Los proveedores de los diferentes materiales deben de esperar a que el recepcionista reciba

el pedido.

Paso 7: Consulte con sus compañeros de grupo si el diagrama elaborado está correcto y si

hay algún error corríjalo inmediatamente.

Paso 8: Encuentre información adicional preguntándose si es necesario incluirla en el

diagrama de flujo de procesos.

Ej. Tipo de material, fecha de recibo, cantidad de material, etc.

Marca de estancamiento

Llegada del proveedor

Saludo Confirmar recibo de pedido




pedido

Si

No

Hoja de recepción Esperando la

recepción de pedido

Recibo de pedido

H-1

H ANEXO H ¿Cómo se realiza una lluvia de ideas?

Objetivo Obtener la mayor cantidad de ideas para lograr encontrar una o varias soluciones a un

problema específico.

Reglas:

No criticar: no criticar la opinión de otro miembro del grupo.

Cantidad en vez de calidad: Un numero grande de ideas naturalmente producirá

algunas buenas.

Cartas (Post it): se entregan 50 cartas por persona.

Hoja larga de papel (tamaño oficio): 2 o 3 páginas por grupo, las cartas de son

colocadas en la hoja.

Lapicero: uno por persona.

Lay out: arregle los escritorios o mesas en circulo o en un cuadrado (todos deben

ver sus caras mientras algún miembro esta expresando su opinión), Poner la hoja de

papel al centro de la mesa, entreguen a cada uno las 50 cartas.

Figura. H.1 Ejemplo de grupo en proceso de lluvia de ideas [TOYOTA, 2005: Pág. 5]

H-2

A continuación se muestra el diagrama de flujo del procedimiento de lluvia de ideas

Figura. H.2 Diagrama de flujo de procedimiento de lluvia de ideas [TOYOTA, 2005: pag. 6]

1. Forma un grupo (entre 5 y 8 miembros) y elige un líder.

El role del líder Guiar la discusión para que los miembros colaboren con ideas y no se sientan ajenos al

tema. Asegurarse que las ideas vengan de diferentes puntos de vista. Resumir las ideas

presentadas por los miembros a lo más importante.

2. Establecer un tema.

Todos los miembros discuten por un tema dirigiéndolo a un tema especifico.

3. Tiempo para pensar

Tiempo individual para pensar (5 minutos)

Todos los miembros: sin hablar entre ellos, que cada uno piense en su propuesta de mejora

continua, escriba su propuesta en las cartas (una idea por carta).

H-3

4. Presentación

Presentación de la propuesta de mejora continua

Los miembros presentan sus propuestas de mejora continua escritas en las cartas a los

otros miembros

Coloque las cartas en la hoja que esta en el centro de la mesa para que todos puedan

verlas

Los miembros no pueden presentar una propuesta de mejora continua que ya a sido

mencionada

5. Preguntas y Respuestas

Los miembros hacen preguntas después de la presentación de cada idea

La regla de No criticar debe aplicarse.

6. Repetir una vez más

El miembro continua dando presentaciones hasta que a él / ella se le acaben las cartas

Repetir el paso 4 y 5 por cada miembro.

7. Discusión

a) Evaluar las propuestas de mejora colocada en la hoja Discutan sobre lo siguiente aspectos después de la presentación: Si hay algún merito y Si

es posible llevar acabo la propuesta (costo, tiempo, tecnología).

I-1

I

ANEXO I Proyecto 5S

Tabla I.1 Proyecto 5S

PROYECTO 5S

Denominación del proyecto:

Equipo del proyecto:

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Fotografía antes

CATEGORÍA

CONDICIONES ACTUALES CONDICIONES DESEADAS

J-1

J

ANEXO J La relación estrategia - capacidad

Figura J.1 La relación estratégia � capacidad [Nancy Hyer, Urban Wemmerlöv: Pág. 8

K-1

K

ANEXO K Cuadros de tabulación

Tabla K.1. De las siguientes actividades, cuáles se llevan a cabo en el Área de Producción

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % NClasificar artículos innecesarios de los necesarios

0 0.0 4 80.0 4 66.7 0 0.0 4 57.1 4 50.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 1 50.0 2 100.0 3 75.0 8 53.3 4 100.0 12

Despeje de Artículos innecesarios 1 100.0 2 40.0 3 50.0 1 100.0 5 71.4 6 75.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 9 60.0 5 125.0 14

Organizar herramientas en lugares accesibles 0 0.0 2 40.0 2 33.3 0 0.0 4 57.1 4 50.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 1 50.0 2 100.0 3 75.0 5 33.3 4 100.0 9

Almacenar los art. en respectivos lugares 1 100.0 3 60.0 4 66.7 1 100.0 4 57.1 5 62.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 2 100.0 3 75.0 8 53.3 4 100.0 12

Otros 0 0.0 2 40.0 2 33.3 0 0.0 1 14.3 1 12.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 1 25.0 0 0.0 0 0.0 0Totales 2/1 -/100 13/5 -/100 15/6 -/100 2/1 -/100 18/7 -/100 20/8 -/100 0 -/100 2/1 -/100 2/1 -/100 4/2 -/100 7/2 -/100 11/4 -/100 30/15 -/100 17/4 -/100 47/19

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Clasificar artículos innecesarios de los necesarios

1 100.0 1 100.0 2 100.0 0 0.0 2 100.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 28 58.3

Despeje de Artículos innecesarios 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 26 54.2

Organizar herramientas en lugares accesibles 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 0 0.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 22 45.8

Almacenar los art. en respectivos lugares 1 100.0 1 100.0 2 100.0 1 100.0 2 100.0 2 66.7 1 100.0 2 100.0 3 100.0 1 100.0 1 100.0 2 100.0 33 68.8

Otros 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 4 8.3Totales 2/1 -/100 4/1 -/100 6/2 -/100 1/1 100 6/2 -/100 5/3 -/100 2/1 -/100 3/2 -/100 5/3 -/100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 113/48 -/100

Opciones

Mediana Grande


Mediana Grande Sub Total

Sub Total


Mediana


Mediana Grande




Fabricación de Productos Metálicos, Maquinaria y Equipo Otras Industrias Manufactureras

Fabricación de Sustancias Químicas y de Productos Químicos Derivados del Petróleo y del

Carbón de Caucho y Plástico

Fabricación de Papel y Productos de Papel e Imprentas y EditorialesOpciones

Mediana Grande


Sub Total Sub Total Sub Total

Grande Sub Total

Gran Total

N %Sub Total MedianaMediana Grande Sub TotalMediana Grande Grande

K-2

Tabla K.2. ¿Qué técnicas de mejoramiento de procesos productivos se aplican en su empresa? (Puede marcar más de una opción)

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Ninguna 0 0.0 2 40.0 2 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 4 26.7 1 25.0 5 26.35S 0 0.0 1 20.0 1 16.7 1 100.0 6 85.7 7 87.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 2 100.0 3 75.0 4 26.7 1 25.0 5 26.3Just in Time 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 3 42.9 3 37.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 3 20.0 1 25.0 4 21.1Manufactura Celular 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0.0 4 57.1 4 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0Mantenimiento Productivo Total 0 0.0 2 40.0 2 33.3 0 0.0 2 28.6 2 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 1 25.0 4 26.7 2 50.0 6 31.6

Otros 1 100.0 1 20.0 2 33.3 0 0.0 2 28.6 2 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 2 100.0 4 100.0 3 20.0 1 25.0 4 21.1Totales 1/1 100 7/5 -/100 8/6 -/100 1/1 100 17/7 -/100 18/8 -/100 0 -/100 1/1 100 1/1 100 4/2 -/100 4/2 -/100 8/4 -/100 18/15 -/100 6/4 -/100 24/19 -/100

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Ninguna 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 8 16.75S 1 100.0 1 100.0 2 100.0 1 100.0 1 50.0 2 66.7 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 1 100.0 1 50.0 22 45.8Just in Time 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 0 0.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 9 18.8Manufactura Celular 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 8 16.7Mantenimiento Productivo Total 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 3 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 15 31.3

Otros 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 14 29.2Totales 1/1 100 1/1 100 2/2 100 1/1 100 6/2 -/100 8/3 -/100 1/1 100 3/2 -/100 4/3 -/100 1/1 100 2/1 -/100 3/2 -/100 76/48 -/100

OpcionesIndustrias Metálicas Básicas

Grande

Grande



Mediana Grande Mediana Grande Sub TotalSub Total

Gran Total

N %


Mediana MedianaSub Total

Fabricación de Sustancias Químicas y de Productos Químicos Derivados del Petróleo y

del Carbón de Caucho y Plástico


Mediana Grande


Sub Total


Mediana Mediana Grande Sub TotalMediana Grande Sub Total


Mediana Grande Sub TotalSub Total

Grande Sub Total

K-3

Tabla K.3. ¿Qué tipos de desperdicio (cuello de botella) han eliminado dentro de su empresa?

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Sobreproducción 1 100.0 3 60.0 4 66.7 0 0.0 4 57.1 4 50.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 6 40.0 2 50.0 8 42.1Tiempo de preparación de materia prima 0 0.0 3 60.0 3 50.0 0 0.0 2 28.6 2 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 50.0 2 50.0 3 20.0 1 25.0 4 21.1

Distribución en planta inadecuada 1 100.0 3 60.0 4 66.7 0 0.0 5 71.4 5 62.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 3 20.0 1 25.0 4 21.1

Productos defectuosos 0 0.0 3 60.0 3 50.0 0 0.0 2 28.6 2 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 0 0.0 2 50.0 7 46.7 3 75.0 10 52.6Tiempo de acarreo de producto terminado 0 0.0 4 80.0 4 66.7 0 0.0 3 42.9 3 37.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 4 26.7 1 25.0 5 26.3

Movimientos innecesarios 0 0.0 3 60.0 3 50.0 1 100.0 4 57.1 5 62.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 4 26.7 4 100.0 8 42.1Tiempo de calibración de la máquina 0 0.0 3 60.0 3 50.0 0 0.0 1 14.3 1 12.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 6 40.0 1 25.0 7 36.8

Falta de materia prima 1 100.0 3 60.0 4 66.7 0 0.0 1 14.3 1 12.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 50.0 2 50.0 6 40.0 1 25.0 7 36.8Otros 0 0.0 2 40.0 2 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 6.7 0 0.0 1 5.3

Totales 3/1 -/100 27/5 -/100 30/6 -/100 1/1 100 22/7 -/100 23/8 -/100 0 -/100 1/1 100 1/1 100 4/2 -/100 5/2 -/100 9/4 -/100 40/15 -/100 14/4 -/100 54/19 -/100

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Sobreproducción 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 2 66.7 1 100.0 0 0.0 1 50.0 20 41.7Tiempo de preparación de materia prima 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 13 27.1

Distribución en planta inadecuada 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 16 33.3

Productos defectuosos 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 1 100.0 1 50.0 21 43.8Tiempo de acarreo de producto terminado 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 15 31.3

Movimientos innecesarios 1 100.0 1 100.0 2 100.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 0 0.0 1 33.3 1 100.0 0 0.0 1 50.0 22 45.8Tiempo de calibración de la máquina 0 0.0 1 100.0 0.0 1 100.0 1 50.0 2 66.7 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 15 31.3

Falta de materia prima 0 0.0 1 100.0 1 50.0 1 100.0 1 50.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 18 37.5Otros 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 3 6.3

Totales 1/1 100 7/1 -/100 8/2 -/100 2/1 -/100 6/2 -/100 8/3 -/100 1/1 100 4/2 -/100 5/3 -/100 5/1 -/100 1/1 100 6/2 -/100 144/48 -/100

Sub Total

Grande Sub Total


Grande

Mediana Grande Sub TotalOpciones


Petróleo y del CarbónMediana Grande Grande Sub TotalSub Total

Gran Total

N %


Mediana Mediana

Fabricación de Sustancias Químicas y de Productos Químicos Derivados del Petróleo

y del Carbón de Caucho y Plástico


Mediana Grande


Sub Total





K-4

Tabla K.4. ¿Cómo son los procesos en su fábrica?

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Por lotes 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 3 42.9 4 50.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 1 25.0 5 33.3 3 75.0 8 42.1Por órdenes de pedido 1 100.0 2 40.0 3 50.0 0 0.0 2 28.6 2 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 2 100.0 4 100.0 8 53.3 3 75.0 11 57.9Continuos 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 1 25.0 3 20.0 1 25.0 4 21.1Líneas de producción 0 0.0 2 40.0 2 33.3 0 0.0 2 28.6 2 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 13.3 3 75.0 5 26.3Células de producción 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0.0 2 28.6 2 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0Otros 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 6.7 0 0.0 1 5.3

Totales 1/1 100 7/5 -/100 8/6 -/100 1/1 100 9/7 -/100 10/7 -/100 0 -/100 1/1 100 1/1 100 4/2 -/100 2/2 100 6/4 -/100 19/15 -/100 10/4 -/100 29/19 -/100

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Por lotes 1 100.0 1 100.0 2 100.0 1 100.0 0 0.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 17 35.4Por órdenes de pedido 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 2 100.0 2 66.7 0 0.0 2 100.0 2 66.7 1 100.0 1 100.0 2 100.0 27 56.3Continuos 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 7 14.6Líneas de producción 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 11 22.9Células de producción 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 6 12.5Otros 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 4.2

Totales 1/1 100 2/1 -/100 3/2 -/100 2/1 -/100 3/2 -/100 7/3 -/100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 2/1 -/100 1/1 100 3/2 -/100 70/48 -/100

Sub Total

Grande Sub Total


Grande




Gran Total

N %


Mediana Mediana




Mediana Grande


Sub Total





K-5

Tabla K.5. ¿Qué actividades de sus empleados desearía mejorar? (Puede marcar más de una opción)

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Resistencia al cambio 1 100.0 4 80.0 5 83.3 0 0.0 5 71.4 5 62.5 0 0.0 1 100.0 1 100.0 1 50.0 1 50.0 2 50.0 8 53.3 2 50.0 10 52.6Tener empleados multifuncionales 0 0.0 3 60.0 3 50.0 1 100.0 5 71.4 6 75.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 8 53.3 1 25.0 9 47.4Trabajadores con poder de decisión (Empowerment) 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 4 57.1 4 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 1 50.0 3 75.0 9 60.0 2 50.0 11 57.9

Otros 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 2 13.3 0 0.0 2 10.5Totales 1/1 100 8/5 -/100 9/6 -/100 1/1 100 14/7 -/100 15/8 -/100 0 -/100 2/1 -/100 2/1 -/100 3/2 -/100 4/2 -/100 7/4 -/100 27/15 -/100 5/4 -/100 32/19 -/100

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Resistencia al cambio 0 0.0 1 100.0 1 50.0 1 100.0 2 100.0 3 100.0 1 100.0 1 50.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 29 60.4Tener empleados multifuncionales 1 100.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 1 100.0 2 100.0 24 50.0Trabajadores con poder de decisión (Empowerment) 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 2 66.7 1 100.0 2 100.0 3 100.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 24 50.0

Otros 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 4 8.3

Totales 1/1 100 1/1 100 2/2 100 2/1 -/100 3/2 -/100 5/3 -/100 2/1 -/100 3/2 -/100 6/3 -/100 2/1 -/100 1/1 100 3/2 -/100 81/48 -/100

Sub Total

Grande Sub Total


Grande


Fabricación de Productos Minerales No Metálicos, Exceptuando los Derivados

del Petróleo y del CarbónMediana Grande Grande Sub TotalSub Total

Gran Total

N %


Mediana Mediana

Fabricación de Sustancias Químicas y de Productos Químicos Derivados del Petróleo y del Carbón de Caucho y

Plástico


Mediana Grande


Sub Total





K-6

Tabla K.6. ¿Qué medidas toma su empresa en caso de que la demanda aumente?

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Subcontratar 0 0.0 4 80.0 4 66.7 0 0.0 1 14.3 1 12.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 50.0 2 50.0 4 26.7 2 50.0 6 31.6Sobreproducir 1 100.0 0 0.0 1 16.7 0 0.0 3 42.9 3 37.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 6.7 0 0.0 1 5.3Incrementar turnos de trabajo 1 100.0 3 60.0 4 66.7 1 100.0 4 57.1 5 62.5 0 0.0 1 100.0 1 100.0 2 100.0 2 100.0 4 100.0 10 66.7 4 100.0 14 73.7Otros 1 100.0 3 60.0 4 66.7 0 0.0 1 14.3 1 12.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 3 20.0 0 0.0 3 15.8

Totales 3/1 -/100 10/5 -/100 13/6 -/100 1/1 100 9/7 -/100 10/8 -/100 0 -/100 1/1 100 1/1 100 3/2 -/100 4/2 -/100 7/4 -/100 18/15 -/100 6/4 -/100 24/19 -/100

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Subcontratar 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 15 31.3Sobreproducir 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 8 16.7Incrementar turnos de trabajo 1 100.0 1 100.0 2 100.0 1 100.0 1 50.0 2 66.7 1 100.0 1 50.0 2 66.7 1 100.0 1 100.0 2 100.0 36 75.0Otros 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 9 18.8

Totales 1/1 100 3/1 -/100 4/2 -/100 2/1 -/100 2/2 100 3/3 100 2/1 -/100 2/2 100 4/3 -/100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 68/48 -/100

Sub Total

Grande Sub Total


Grande




Gran Total

N %


Mediana Mediana




Mediana Grande


Sub Total





K-7

Tabla K.7. ¿Qué medidas toma su empresa en el caso de que se produzcan artículos defectuosos?

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Sobreproducir artículos buenos 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 1 6.7 0 0.0 1 5.3Corregir defectos instantáneamente 0 0.0 5 100.0 5 83.3 0 0.0 5 71.4 5 62.5 0 0.0 1 100.0 1 100.0 2 100.0 1 50.0 3 75.0 10 66.7 5 125.0 15 78.9

Desechar artículos defectuosos 1 100.0 2 40.0 3 50.0 1 100.0 0 0.0 1 12.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 2 100.0 3 75.0 6 40.0 2 50.0 8 42.1

Otros 1 100.0 1 20.0 2 33.3 0 0.0 2 28.6 2 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 2 50.0 3 20.0 0 0.0 3 15.8Totales 2/1 -/100 8/5 -/100 10/6 -/100 1/1 100 7/7 100 8/8 100 0 -/100 1/1 100 1/1 100 3/2 -/100 6/2 -/100 9/4 -/100 20/15 -/100 7/4 -/100 27/19 -/100

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Sobreproducir artículos buenos 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 4.2

Corregir defectos instantáneamente 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 2 100.0 3 100.0 0 0.0 2 100.0 2 66.7 1 100.0 1 100.0 2 100.0 36 75.0

Desechar artículos defectuosos 1 100.0 1 100.0 2 100.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 1 50.0 2 66.7 1 100.0 0 0.0 1 50.0 21 43.8

Otros 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 9 18.8Totales 1/1 100 1/1 100 2/2 100 1/1 100 3/2 -/100 4/3 -/100 1/1 100 3/2 -/100 4/3 -/100 2/1 -/100 1/1 100 3/2 -/100 68/48 -/100

Sub Total

Grande Sub Total


Grande




Gran Total

N %


Mediana Mediana


Plástico


Mediana Grande


Sub Total





K-8

Tabla K.8.1. ¿Cómo transporta las partes, materiales y/o herramientas? (Partes)

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %

Banda Transportadora 0 0.0 2 40.0 2 33.3 0 0.0 1 14.3 1 14.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

Transpaleta 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 14.3 2 28.6 0 0.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 8.3

Manualmente 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0.0 5 71.4 5 71.4 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 50.0 2 50.0 6 25.0

Montacarga 0 0.0 2 40.0 2 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 2 100.0 2 100.0 4 100.0 3 12.5

Totales 0/1 -/100 5/5 100 5/6 -/100 1/1 100 7/7 100 8/7 -/100 0/0 100 2/1 -/100 2/1 -/100 3/2 -/100 3/2 -/100 6/4 -/100 11/24 -/100

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %


Transpaleta 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 6 10.5

Manualmente 0 0.0 1 100.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 1 33.3 1 100.0 2 100.0 3 100.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 21 36.8

Montacarga 0 0.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 2 100.0 2 66.7 0 0.0 1 100.0 1 50.0 15 26.3

Totales 0/1 -/100 3/1 -/100 3/1 -/100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 4/2 -/100 5/3 -/100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 51/57 -/100

Opciones

Sub Total

Grande


Grande


Petróleo y del CarbónMediana Grande Sub Total MedianaSub TotalMediana Grande Sub Total

Gran Total

N %







Opciones

Mediana Grande


Sub Total


Mediana MedianaMediana Grande Sub Total



K-9

Tabla K.8.2. ¿Cómo transporta las partes, materiales y/o herramientas? (Materiales)

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %

Banda Transportadora 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 1 4.2 0 0.0 1 3.6

Transpaleta 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 28.6 2 28.6 0 0.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 3 12.5 4 100.0 7 25.0

Manualmente 1 100.0 1 20.0 2 33.3 1 100.0 4 57.1 5 71.4 0 0.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 5 20.8 1 25.0 6 21.4

Montacarga 1 100.0 2 40.0 3 50.0 1 100.0 2 28.6 3 42.9 0 0.0 1 100.0 1 100.0 1 50.0 2 100.0 3 75.0 8 33.3 2 50.0 10 35.7

Totales 2/1 -/100 4/5 -/100 6/6 100 2/1 -/100 8/7 -/100 10/7 -/100 0/0 100 3/1 -/100 3/1 -/100 1/2 -/100 4/2 -/100 5/4 -/100 17/24 -/100 7/4 -/100 24/28 -/100

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %


Transpaleta 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 13 22.8

Manualmente 1 0.0 1 100.0 2 200.0 1 100.0 1 50.0 2 66.7 1 100.0 0 0.0 1 33.3 1 100.0 0 0.0 1 50.0 20 35.1

Montacarga 1 0.0 1 100.0 2 200.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 2 100.0 2 66.7 0 0.0 1 100.0 1 50.0 26 45.6

Totales 3/1 -/100 3/1 -/100 3/1 -/100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 4/2 100 5/3 100 1/1 -/100 2/1 100 3/2 -/100 65/57 -/100

Opciones

Mediana Grande





Mediana Grande









Opciones

Mediana Grande



Gran Total

N %

K-10

Tabla K.8.3. ¿Cómo transporta las partes, materiales y/o herramientas? (Herramientas)

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %

Banda Transportadora 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

Transpaleta 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 4.2 1 25.0 2 7.1

Manualmente 0 0.0 3 60.0 3 50.0 1 100.0 7 100.0 8 114.3 0 0.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 11 45.8 4 100.0 15 53.6

Montacarga 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 50.0 2 50.0 1 4.2 0 0.0 1 3.6

Totales 0/1 -/100 4/5 -/100 4/6 -/100 1/1 100 7/7 100 8/7 -/100 0/0 100 1/1 100 1/1 100 1/2 -/100 2/2 100 3/4 -/100 13/24 -/100 5/4 -/100 18/28 -/100


Transpaleta 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 3.5

Manualmente 1 0.0 1 100.0 2 200.0 1 100.0 2 100.0 3 100.0 1 100.0 2 100.0 3 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 36 63.2

Montacarga 1 0.0 1 100.0 2 200.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 7 12.3

Totales 2/1 -/100 2/1 -/100 2/1 -/100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 2/2 -/100 2/3 -/100 0/1 -/100 1/1 -/100 1/2 -/100 42/57 -/100

Sub Total

Grande Sub Total


Grande


Opciones



Mediana Grande Grande Sub TotalSub Total

Gran Total

N %



Mediana Mediana




Opciones

Mediana Grande


Sub Total





K-11

Tabla K.9. ¿Qué tipo de programa de mantenimiento utiliza en la máquina(s) donde se produce su artículo más vendido?

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Correctivo 0 0.0 3 60.0 3 50.0 1 100.0 5 71.4 6 75.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 1 50.0 3 75.0 5 33.3 2 50.0 7 36.8Preventivo 1 100.0 4 80.0 5 83.3 0 0.0 3 42.9 3 37.5 0 0.0 1 100.0 1 100.0 1 50.0 2 100.0 3 75.0 9 60.0 5 125.0 14 73.7Predictivo 0 0.0 2 40.0 2 33.3 0 0.0 1 14.3 1 12.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 6.7 1 25.0 2 10.5Otro 0 0.0 2 40.0 2 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

Totales 1/1 100 11/5 -/100 12/6 -/100 1/1 100 9/7 -/100 10/8 -/100 0 -/100 1/1 100 1/1 100 3/2 -/100 3/2 -/100 6/4 -/100 15/15 100 8/4 -/100 23/19 -/100

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Correctivo 1 100.0 1 100.0 2 100.0 1 100.0 2 100.0 3 100.0 1 100.0 1 50.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 26 54.2Preventivo 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 1 100.0 2 100.0 31 64.6Predictivo 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 5 10.4Otro 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 4.2

Totales 1/1 100 2/1 -/100 3/2 -/100 1/1 100 3/2 -/100 4/3 -/100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 64/48 -/100

Sub Total

Grande Sub Total


Grande




Gran Total

N %


Mediana Mediana




Mediana Grande


Sub Total


Mediana Sub Total Mediana Grande Sub TotalMediana Grande



K-12

Tabla K.10. ¿Qué tipo de sistema de inspección utiliza en su empresa?

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Auto-inspección 0 0.0 2 40.0 2 33.3 0 0.0 1 14.3 1 12.5 0 0.0 1 100.0 1 100.0 1 50.0 2 100.0 3 75.0 9 60.0 1 25.0 10 52.6Inspección sucesiva 0 0.0 3 60.0 3 50.0 1 100.0 4 57.1 5 62.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 1 50.0 3 75.0 3 20.0 3 75.0 6 31.6Inspección en la fuente 0 0.0 2 40.0 2 33.3 0 0.0 3 42.9 3 37.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 2 13.3 2 50.0 4 21.1Otro 1 100.0 0 0.0 1 16.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

Totales 1/1 100 7/5 -/100 8/6 -/100 1/1 100 8/7 -/100 9/8 -/100 0 -/100 1/1 100 1/1 100 3/2 -/100 4/2 -/100 7/4 -/100 14/15 -/100 6/4 -/100 20/19 -/100

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Auto-inspección 1 100.0 1 100.0 2 100.0 1 100.0 1 50.0 2 66.7 1 100.0 2 100.0 3 100.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 25 52.1Inspección sucesiva 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 2 100.0 20 41.7Inspección en la fuente 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 10 20.8Otro 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 4.2

Totales 1/1 100 2/1 -/100 3/2 -/100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 2/1 -/100 1/1 100 3/2 -/100 57/48 -/100

Sub Total

Grande Sub Total


Grande




Gran Total

N %


Mediana Mediana




Mediana Grande


Sub Total





K-13

Tabla K.11. ¿Qué técnica de inspección utiliza?

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Manual 1 100.0 5 100.0 6 100.0 0 0.0 4 57.1 4 50.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 2 100.0 1 50.0 3 75.0 10 66.7 3 75.0 13 68.4Visual 1 100.0 4 80.0 5 83.3 1 100.0 7 100.0 8 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 2 100.0 4 100.0 10 66.7 4 100.0 14 73.7Ojo electrónico (rayo láser) 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 1 6.7 0 0.0 1 5.3Automático 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0Otro 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 2 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

Totales 2/1 -/100 10/5 -/100 12/6 -/100 1/1 100 11/7 -/100 12/8 -/100 0 -/100 1/1 100 1/1 100 4/2 -/100 7/2 -/100 11/4 -/100 21/15 -/100 7/4 -/100 28/19 -/100

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Manual 1 100.0 1 100.0 2 100.0 1 100.0 2 100.0 3 100.0 1 100.0 1 50.0 2 66.7 0 0.0 1 100.0 1 50.0 35 72.9Visual 0 0.0 1 100.0 1 50.0 1 100.0 2 100.0 3 100.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 0 0.0 1 50.0 37 77.1Ojo electrónico (rayo láser) 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 3 6.3Automático 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 3 6.3Otro 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 4.2

Totales 1/1 100 2/1 -/100 3/2 -/100 2/1 -/100 4/2 -/100 8/3 -/100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 80/48 -/100

Sub Total

Grande Sub Total


Grande




Gran Total

N %


Mediana Mediana




Mediana Grande


Sub Total





K-14

Tabla K.12. ¿Quién es el encargado de realizar la inspección del producto terminado?

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Trabajador 1 100.0 3 60.0 4 66.7 0 0.0 3 42.9 3 37.5 0 0.0 1 100.0 1 100.0 1 50.0 1 50.0 2 50.0 4 26.7 1 25.0 5 26.3Inspector de calidad 1 100.0 3 60.0 4 66.7 1 100.0 3 42.9 4 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 1 50.0 3 75.0 4 26.7 2 50.0 6 31.6Ambos 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0.0 3 42.9 3 37.5 0 0.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 2 100.0 2 50.0 7 46.7 2 50.0 9 47.4Otro 0 0.0 2 40.0 2 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

Totales 2/1 -/100 9/5 -/100 11/6 -/100 1/1 100 9/7 -/100 10/8 -/100 0 -/100 2/1 -/100 2/1 -/100 3/2 -/100 4/2 -/100 7/4 -/100 15/15 100 5/4 -/100 20/19 -/100

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Trabajador 0 0.0 1 100.0 1 50.0 1 100.0 0 0.0 1 33.3 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 18 37.5Inspector de calidad 1 100.0 1 100.0 2 100.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 0 0.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 21 43.8Ambos 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 1 100.0 2 100.0 21 43.8Otro 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 4.2

Totales 1/1 100 3/1 -/100 4/2 -/100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 62/48 -/100

Sub Total

Grande Sub Total


Grande




Gran Total

N %


Mediana Mediana




Mediana Grande


Sub Total





K-15

Tabla K.13. ¿Cómo reponen los inventarios?

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Control visual 0 0.0 4 80.0 4 66.7 0 0.0 1 14.3 1 12.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 0 0.0 2 50.0 2 10.5Tarjetas (Kanban) 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0.0 3 42.9 3 37.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 50.0 2 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0Órdenes de requisición 0 0.0 1 20.0 1 16.7 1 100.0 3 42.9 4 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 1 50.0 3 75.0 10 66.7 2 50.0 12 63.2Automatizado 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 3 20.0 2 50.0 5 26.3De viva voz 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0Otros 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

Totales 2/1 -/100 7/5 -/100 7/6 -/100 1/1 100 7/7 100 8/8 100 0 -/100 1/1 100 1/1 100 3/2 -/100 6/2 -/100 9/4 -/100 13/15 -/100 6/4 -/100 19/19 100

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Control visual 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 9 18.8Tarjetas (Kanban) 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 1 50.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 9 18.8Órdenes de requisición 1 100.0 1 100.0 2 100.0 1 100.0 0 0.0 1 33.3 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 1 100.0 2 100.0 26 54.2Automatizado 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 10 20.8De viva voz 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 3 6.3Otros 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 2.1

Totales 1/1 100 2/1 -/100 3/2 -/100 1/1 100 3/2 -/100 6/3 -/100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 58/48 -/100

Sub Total

Grande Sub Total


Grande




Gran Total

N %


Mediana Mediana




Mediana Grande


Sub Total





K-16

Tabla K.14. ¿Qué porcentaje del tiempo productivo es utilizado para preparar las máquinas?

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Menos 10% 1 100.0 3 60.0 4 66.7 0 0 3 42.9 3 37.5 0 0.0 1 100.0 1 100.0 1 50.0 1 50.0 2 50.0 12 80.0 3 75.0 15 78.910% - 25% 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0 2 28.6 2 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 50.0 2 50.0 3 20.0 1 25.0 4 21.125% - 50% 0 0.0 2 40.0 2 33.3 1 100 1 14.3 2 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0Más 50% 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0 1 14.3 1 12.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0Totales 1/1 100 5/5 100 6/6 100 1/1 0 7/7 100 8/8 100 0/0 -/100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 2/2 100 4/4 100 15/24 100 4/4 100 19/28 100

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Menos 10% 0 0.0 1 100.0 1 50.0 1 100.0 2 100.0 3 100.0 1 100.0 0 0.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 30 62.510% - 25% 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 2 66.7 1 100.0 1 100.0 2 100.0 12 25.025% - 50% 1 100.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 5 10.4Más 50% 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 2.1Totales 1/1 100 1/1 100 2/2 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 48/48 100.0

Opciones

Mediana Grande

Sub Total


Mediana GrandeMedianaMediana




Mediana Grande








Mediana Grande




Gran Total

N %Grande Sub TotalGrande Sub Total

K-17

Tabla K.15. ¿La preparación de la máquina y transporte de lo necesario para la operación, lo realiza mientras la unidad anterior esta siendo procesada?

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Sì 0 0.0 3 60.0 3 50.0 0 0 4 57.1 4 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 1 50.0 3 75.0 10 66.7 3 75.0 13 68.4No 1 100.0 2 40.0 3 50.0 1 100 3 42.9 4 50.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 5 33.3 1 25.0 6 31.6

Totales 1/1 100 5/5 100 6/6 100 1/1 0 7/7 100 8/8 100 0/0 -/100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 2/2 100 4/4 100 15/15 100 4/4 100 19/19 100

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Sì 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 1 33.3 1 100.0 2 100.0 3 100.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 28 58.3No 1 100.0 1 100.0 2 100.0 0 0.0 2 100.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 20 41.7

Totales 1/1 100 1/1 100 2/2 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 48/48 100.0

Sub Total

Grande Sub Total


Grande


Opciones



Mediana Grande Grande Sub TotalSub Total

Gran Total

N %


Mediana Mediana




Mediana Grande


Sub Total





K-18

Tabla K.16. ¿La maquinaria esta provista de accesorios que le permita cambiar de un producto a otro sin demora?


Totales 1/1 100 5/5 100 6/6 100 1/1 0 7/7 100 8/8 100 0/0 -/100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 2/2 100 4/4 100 15/15 100 4/4 100 19/19 100


Totales 1/1 100 1/1 100 2/2 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 48/48 100.0

Opciones

Mediana Grande



Sub Total


Mediana


Mediana Grande








Mediana Grande



Grande Sub Total

Gran Total

N %Sub Total MedianaMediana Grande Sub TotalMediana Grande Grande

K-19

Tabla K.17. ¿De qué forma calibra la maquinaria que lo requiere?

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %No Se Calibra 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100 0 0.0 1 12.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 13.3 0 0.0 2 10.5Manualmente 1 100.0 4 80.0 5 83.3 0 0 7 100.0 7 87.5 0 0.0 1 100.0 1 100.0 2 100.0 1 50.0 3 75.0 10 66.7 5 125.0 15 78.9Indicador Dial 0 0.0 2 40.0 2 33.3 0 0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 1 6.7 0 0.0 1 5.3Escala Magnética 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0Mecanismo de Control Numérico 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 1 50.0 3 75.0 2 13.3 0 0.0 2 10.5Otro 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

Totales 1/1 100 8/5 -/100 9/6 -/100 1/1 0 7/7 100 8/8 100 0/0 -/100 1/1 100 1/1 100 4/2 -/100 3/2 -/100 7/4 -/100 15/15 100 5/4 -/100 20/19 -/100

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %No Se Calibra 1 100.0 1 100.0 2 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 6 12.5Manualmente 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 2 100.0 3 100.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 1 100.0 2 100.0 37 77.1Indicador Dial 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 4 8.3Escala Magnética 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0Mecanismo de Control Numérico 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 7 14.6Otro 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 2.1

Totales 1/1 100 1/1 100 2/2 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 55/48 -/100


Mediana Grande Sub Total Mediana Grande Sub TotalMediana Grande Sub Total




Mediana Grande


Sub Total


Mediana

Sub TotalSub Total

Gran Total

N %


Mediana MedianaGrande Sub Total Grande

Opciones

Sub Total

Grande Sub Total


Grande


del Petróleo y del Carbón

Mediana Grande Mediana

K-20

Tabla K.18. ¿Con cuales certificaciones cuenta su empresa?

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %No Tiene 1 100.0 0 0.0 1 16.7 1 100 4 57.1 5 62.5 0 0.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 11 73.3 3 75.0 14 73.7ISO 9000 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0 1 14.3 1 12.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 2 100.0 4 100.0 4 26.7 1 25.0 5 26.3ISO 14000 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0HACCP 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0Otro 0 0.0 5 100.0 5 83.3 0 0 2 28.6 2 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

Totales 1/1 100 7/5 -/100 8/6 -/100 1/1 0 7/7 100 8/8 100 0/0 -/100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 2/2 100 4/4 100 15/15 100 4/4 100 19/19 100

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %No Tiene 1 100.0 1 100.0 2 100.0 1 100.0 2 100.0 3 100.0 1 100.0 1 50.0 2 66.7 1 100.0 0 0.0 1 50.0 29 60.4ISO 9000 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 1 100.0 1 50.0 13 27.1ISO 14000 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 1 2.1HACCP 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 2.1Otro 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 8 16.7

Totales 1/1 100 1/1 100 2/2 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 3/1 -/100 4/2 -/100 52/48 -/100


Gran Total

N %Grande Sub TotalGrande Sub Total


Plástico


Mediana Grande


Sub Total Sub Total Sub Total Mediana Grande Sub Total



Mediana Grande





Opciones

Mediana Grande

Sub Total


Mediana GrandeMedianaMediana

K-21

Tabla K.19. ¿Qué manuales posee dentro del Área de Producción?

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %De Puestos 1 100.0 4 80.0 5 83.3 0 0 4 57.1 4 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 2 100.0 3 75.0 6 40.0 4 100.0Operación de Máquinas 1 100.0 3 60.0 4 66.7 0 0 2 28.6 2 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 2 100.0 4 100.0 11 73.3 3 75.0Procedimientos 1 100.0 4 80.0 5 83.3 0 0 5 71.4 5 62.5 0 0.0 1 100.0 1 100.0 1 50.0 2 100.0 3 75.0 11 73.3 4 100.0Mantenimiento 1 100.0 3 60.0 4 66.7 0 0 2 28.6 2 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 2 100.0 4 100.0 9 60.0 3 75.0Mantenimiento de Instalaciones de Producción 0 0.0 2 40.0 2 33.3 0 0 3 42.9 3 37.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 3 20.0 3 75.0No Tiene 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100 2 28.6 3 37.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 6.7 0 0.0

Totales 4/1 -/100 16/5 -/100 20/6 -/100 1/1 0 18/7 -/100 19/8 -/100 0/0 -/100 1/1 100 1/1 100 6/2 -/100 9/2 -/100 15/4 -/100 41/15 -/100 17/4 -/100

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %De Puestos 0 0.0 1 100.0 1 50.0 1 100.0 1 50.0 2 66.7 0 0.0 2 100.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 27 56.3Operación de Máquinas 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 26 54.2Procedimientos 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 2 100.0 2 66.7 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 1 100.0 2 100.0 35 72.9Mantenimiento 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 2 100.0 3 100.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 27 56.3Mantenimiento de Instalaciones de Producción 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 13 27.1No Tiene 1 100.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 5 10.4

Totales 1/1 100 5/1 -/100 6/2 -/100 1/1 100 3/2 -/100 4/3 -/100 1/1 100 6/2 -/100 7/3 -/100 2/1 -/100 1/1 100 3/2 -/100 133/48 -/100

Mediana Grande MedianaMediana Grande Sub Total Sub Total

Gran Total

N %




Mediana Grande


Sub Total Sub Total Sub Total Mediana Grande



Mediana Grande





Opciones

Mediana Grande

Sub Total


Mediana GrandeGrande Sub Total

K-22

Tabla K.20. ¿Maneja indicadores de rendimiento (KPI`S, GAP`S)?


No Sabe 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 25.0 1 5.3Totales 1/1 100 5/5 100 6/6 100 1/1 0 7/7 100 8/8 100 0/0 -/100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 2/2 100 4/4 100 15/15 100 4/4 100 19/19 100


No Sabe 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 4 8.3Totales 1/1 100 1/1 100 2/2 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 48/48 100.0




Plástico


Mediana Grande


Sub Total


Mediana

Gran Total

N %


Mediana Grande Sub TotalSub Total MedianaSub TotalMediana Grande Sub Total

Opciones

Sub Total

Grande


Grande

Fabricación de Productos Minerales No Metálicos, Exceptuando los

Derivados del Petróleo y del Carbón

Mediana Grande

K-23

Tabla K.21. El horizonte de planeación de la producción esta definida para:

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Menos de 1 Año 1 100.0 3 60.0 4 66.7 1 100 6 85.7 7 87.5 0 0.0 1 100.0 1 100.0 2 100.0 2 100.0 4 100.0 12 80.0 2 50.0 14 73.7Entre 1-3 Años 0 0.0 2 40.0 2 33.3 0 0 1 14.3 1 12.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 6.7 1 25.0 2 10.5Más de 3 Años 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 13.3 1 25.0 3 15.8

Totales 1/1 100 5/5 100 6/6 100 1/1 0 7/7 100 8/8 100 0/0 -/100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 2/2 100 4/4 100 15/15 100 4/4 100 19/19 100

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Menos de 1 Año 1 100.0 1 100.0 2 100.0 1 100.0 2 100.0 3 100.0 0 0.0 2 100.0 2 66.7 1 100.0 0 0.0 1 50.0 38 79.2Entre 1-3 Años 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 6 12.5Más de 3 Años 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 4 8.3

Totales 1/1 100 1/1 100 2/2 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 48/48 100.0


Gran Total

N %


Plástico


Mediana Grande





Mediana Grande





Opciones

Mediana Grande

Sub Total



K-24

Tabla K.22. Clasifique en orden de importancia (1 = muy importante; 9 = poco importante) los factores que han impulsado al éxito corporativo

Mediana empresa

OPCIÓN PONDERACIÓNIndicadores de rendimiento 4.25Capital para invertir 3.56Manuales de puestos 5.06Manuales de procedimientos 4.28Plantación estratégica 3.28Estructura jerárquica claramente definida 4.4Cumplimiento con los plazos de entrega 2.75Compromiso con la calidad 1.69Reducir costos de producción 1.72

Gran empresa

OPCIÓN PONDERACIÓNIndicadores de rendimiento 4.68Capital para invertir 5.2Manuales de puestos 7.24Manuales de procedimientos 5.96Plantación estratégica 3.56Estructura jerárquica claramente definida 6.12Cumplimiento con los plazos de entrega 5.2Compromiso con la calidad 4.04Reducir costos de producción 4.56

K-25

Tabla K.23. Clasifique en orden de importancia (1= muy importante; 7 = poco importante) los factores que su empresa considera que necesita mejorar

para aumentar la productividad

Mediana empresa

OPCIÓN PONDERACIÓNReducir el inventario 3.56Disminuir los tiempos de espera 2.78Brindar mayor capacitación al personal 2.31Liderazgo y compromiso de la gerencia 2.44Mejorar la distribución en planta 2.59Integrarse con su proveedor 2.78Ejecución de programa de mantenimiento preventivo y/o correctivo 2.72

Gran empresa

OPCIÓN PONDERACIÓNReducir el inventario 3.96Disminuir los tiempos de espera 3.4Brindar mayor capacitación al personal 4.12Liderazgo y compromiso de la gerencia 4.4Mejorar la distribución en planta 4.8Integrarse con su proveedor 4.2Ejecución de programa de mantenimiento preventivo y/o correctivo 4.68

K-26

Tabla K.24. Ante la Apertura de Mercados, cuál (es) considera que es(son) la mayor amenaza (s) que enfrenta su empresa

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % NAbsorción Por Parte de Empresas Extranjeras 1 100.0 2 40.0 3 50.0 1 100 3 42.9 4 50.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 1 50.0 2 100.0 3 75.0 9 60.0 0 0.0 9

Desplazamiento a Otro sector 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0 3 42.9 3 37.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 13.3 0 0.0 2Que la Empresa Sea Eliminada del Mercado 0 0.0 2 40.0 2 33.3 0 0 2 28.6 2 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 50.0 2 50.0 5 33.3 1 25.0 6

Otro 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 6.7 3 75.0 4Totales 1/1 100 6/5 -/100 7/6 -/100 1/1 0 8/7 -/100 9/8 -/100 0/0 -/100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 3/2 -/100 5/4 -/100 17/15 -/100 4/4 100 20/19

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Absorción Por Parte de Empresas Extranjeras 1 100.0 1 100.0 2 100.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 1 50.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 25 52.1

Desplazamiento a Otro sector 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 1 100.0 1 50.0 8 16.7Que la Empresa Sea Eliminada del Mercado 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 2 66.7 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 0 0.0 1 50.0 16 33.3

Otro 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 5 10.4Totales 1/1 100 1/1 100 2/2 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 2/2 -/100 3/3 -/100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 54/48 -/100


Gran Total

N %




Mediana Grande





Mediana Grande





Opciones

Mediana Grande

Sub Total



K-27

Tabla K.25. ¿Cuáles son las oportunidades que tiene su empresa ante la Apertura de Mercados?

-

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Diversidad de Puntos de Venta 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0 2 28.6 2 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 50.0 2 50.0 6 40.0 3 75.0 9 47.4Rotación de Inventarios 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0 1 14.3 1 12.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 1 25.0 1 6.7 2 50.0 3 15.8Calidad de los Productos 0 0.0 4 80.0 4 66.7 1 100 5 71.4 6 75.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 2 100.0 4 100.0 9 60.0 1 25.0 10 52.6Lealtad de los Clientes 1 100.0 3 60.0 4 66.7 0 0 1 14.3 1 12.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 0 0.0 2 50.0 2 13.3 3 75.0 5 26.3Fuerza de Ventas 1 100.0 1 20.0 2 33.3 0 0 1 14.3 1 12.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 1 25.0 2 13.3 1 25.0 3 15.8Precios 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0 2 28.6 2 25.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 2 100.0 1 50.0 3 75.0 4 26.7 2 50.0 6 31.6Capital de Inversión 1 100.0 2 40.0 3 50.0 0 0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 6.7 0 0.0 1 5.3Otro 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 1 6.7 0 0.0 1 5.3

Totales 3/1 -/100 12/5 -/100 15/6 -/100 1/1 0 12/7 -/100 13/8 -/100 0/0 -/100 1/1 100 1/1 100 9/2 -/100 5/2 -/100 14/4 -/100 26/15 -/100 12/4 -/100 38/19 -/100

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %Diversidad de Puntos de Venta 0 0.0 1 100.0 1 50.0 1 100.0 2 100.0 3 100.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 19 39.6Rotación de Inventarios 0 0.0 1 100.0 1 50.0 1 100.0 0 0.0 1 33.3 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 8 16.7Calidad de los Productos 1 100.0 1 100.0 2 100.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 2 100.0 2 66.7 0 0.0 1 100.0 1 50.0 30 62.5Lealtad de los Clientes 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 15 31.3Fuerza de Ventas 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 2 100.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 10 20.8Precios 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 14 29.2Capital de Inversión 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 6 12.5Otro 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 3 6.3

Totales 1/1 100 7/1 -/100 8/2 -/100 2/1 -/100 5/2 -/100 7/3 -/100 1/1 100 6/2 -/100 7/3 -/100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 105/48 -/100


Gran Total

N %




Mediana Grande





Mediana Grande





Opciones

Mediana Grande

Sub Total



K-28

Tabla K.26. ¿Aplica los principios del lean manufacturing en su empresa?


Totales 1/1 100 5/5 100 6/6 100 1/1 0 7/7 100 8/8 100 0/0 -/100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 2/2 100 4/4 100 15/15 100 4/4 100 19/19 100


Totales 1/1 100 1/1 100 2/2 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 48/48 100.0






Mediana Grande


Sub Total


Mediana

Grande Sub TotalSub Total

Gran Total

N %


Mediana MedianaMediana Grande Sub Total

Opciones

Sub Total

Grande Sub Total


Grande



Mediana Grande

K-29

Tabla K.27 ¿En qué áreas necesita capacitación su personal del área de producción?

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N5S 0 0.0 2 40.0 2 33.3 0 0 2 28.6 2 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 1 25.0 5 33.3 4 100.0 9Manejo de Inventarios 0 0.0 2 40.0 2 33.3 1 100 3 42.9 4 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 3 20.0 0 0.0 3Mantenimiento de la Maquinaria 0 0.0 2 40.0 2 33.3 1 100 3 42.9 4 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 50.0 2 50.0 5 33.3 1 25.0 6Flexibilidad en la Línea de Producción 1 100.0 1 20.0 2 33.3 1 100 3 42.9 4 50.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 2 13.3 1 25.0 3

Tiempo de Montaje/Desmontaje de Materiales y/o Herramientas (SMED)

1 100.0 0 0.0 1 16.7 0 0 5 71.4 5 62.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 1 6.7 1 25.0 2

Control de Calidad 1 100.0 1 20.0 2 33.3 0 0 3 42.9 3 37.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 13.3 2 50.0 4Mejora Continua 0 0.0 3 60.0 3 50.0 0 0 6 85.7 6 75.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 2 100.0 3 75.0 7 46.7 3 75.0 10Otro 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0 1 14.3 1 12.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 6.7 0 0.0 1

Totales 3/1 -/100 11/5 -/100 14/6 -/100 3/1 0 26/7 -/100 29/8 -/100 0/0 -/100 1/1 100 1/1 100 3/2 -/100 5/2 -/100 8/4 -/100 26/15 -/100 12/4 -/100 38/19

N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N %5S 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 2 66.7 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 0 0.0 1 50.0 18 37.5Manejo de Inventarios 1 100.0 0 0.0 1 50.0 1 100.0 0 0.0 1 33.3 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 0 0.0 1 50.0 13 27.1Mantenimiento de la Maquinaria 1 100.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 0 0.0 1 50.0 18 37.5Flexibilidad en la Línea de Producción 1 100.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 0 0.0 1 50.0 14 29.2

Tiempo de Montaje/Desmontaje de Materiales y/o Herramientas (SMED)

0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 10 20.8

Control de Calidad 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 2 66.7 1 100.0 0 0.0 1 33.3 1 100.0 0 0.0 1 50.0 13 27.1Mejora Continua 0 0.0 1 100.0 1 50.0 1 100.0 2 100.0 3 100.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 1 100.0 2 100.0 29 60.4Otro 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 4.2

Totales 3/1 -/100 1/1 100 4/2 -/100 3/1 -/100 6/2 -/100 9/3 -/100 1/1 100 5/2 -/100 6/3 -/100 7/1 -/100 1/1 100 8/2 -/100 117/48 -/100


Gran Total

N %




Mediana Grande





Mediana Grande





Opciones

Mediana Grande

Sub Total



K-30

Tabla K.28. ¿Estaría interesado en que la universidad impartiera cursos sobre Lean Manufacturing?


Totales 1/1 100 5/5 100 6/6 100 1/1 0 7/7 100 8/8 100 0/0 -/100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 2/2 100 4/4 100 15/15 100 4/4 100 19/19 100


Totales 1/1 100 1/1 100 2/2 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 48/48 100.0




Plástico


Mediana Grande


Sub Total


Mediana

Gran Total

N %


Mediana Grande Sub TotalSub Total MedianaSub TotalMediana Grande Sub Total

Opciones

Sub Total

Grande


Grande



Mediana Grande

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