Thesis Willem Hazenberg_mba Dcsselect
-
Upload
willem-hazenberg -
Category
Documents
-
view
799 -
download
3
Transcript of Thesis Willem Hazenberg_mba Dcsselect
SELECTION AND DECISION-MAKING CRITERIA FOR DISTRIBUTED
CONTROL SYSTEM
A THESIS SUBMITTED TO
THE FACULTY OF THE NEWPORT INTERNATIONAL UNIVERSITY
IN CANDIDACY FOR THE DEGREE OF
MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
INFORMATION MANAGEMENT
BY
WILLEM DERK HAZENBERG
ANTWERP, BELGIUM
CONVOCATION 28 SEPTEMBER 2009
28 September 2009
Copyright © 2009
Willem Derk Hazenberg
VOORWOORD EN DANKWOORD
Ik heb mij willen verdiepen in de besluitvormingscriteria en processen rond de aanschaf van
een Distributed Control System (DCS). Gedurende dit onderzoek, dat steeds meer een
ontdekkingstocht is geworden, ben ik van een echte techneut een allrounder geworden
betreffende alle aspecten rond de aanschaf van DCS-systemen. Gedurende deze
ontdekkingstocht heb ik aspecten gezien welke ik eerder niet waarnam. Het onderzoek is voor
mij een ontdekkingstocht geworden waarin mij steeds weer nieuwe elementen opvielen en mij
zelfs voor advieswerk naar Abu Dhabi bracht.
Ik wil professor Jean-Pierre Lindebrings DBA MSc bedanken voor het nemen van de
eindverantwoordelijkheid in de beoordeling.
De Eendracht Karton, WML, Shell en Chemfirm1 (die anoniem wil blijven) wil ik bedanken
voor het beschikbaar stellen van hun interne documenten zodat de casusstudie analyses
mogelijk waren.
Larry O’Brien en Jim Pinto wil ik bedanken voor onze onderlinge discussies en de
uitwisseling van inzichten en rapporten.
De hierna genoemde medewerkers van de verschillende DCS-leveranciers bij de
ondersteuning bij het vinden van extra respondenten, het vinden van documenten, het voeren
van discussies over concept paragrafen en presentaties, allen hartelijk dank: Victor Krijt
(ABB), Jane Lansink en Dick Clement (Emerson), Paul Orzeske, Jean-Marie Alliet, Lori
Gibson en Peter Overgauw (Honeywell), Ken Fox en Dick van de Meulen (Invensys), Soili
Stadter en Rolf Drijver (Metso Automation), Ton van Oostende (RTP Corporation) Ruud
Welschen en Ken Keiser (Siemens), Dick Heinen en Anjo Wiegerinck (Yokogawa).
De uitgevers/redacteuren van de vakbladen van Michael Babb (Control Engineering Europe),
Walt Boyes (Control), Rick Zabel (Automation.com) Hans Harlé (Processcontrol) en Yves de
Groote (Kennisdagen speciaal) voor jullie publicaties over het onderzoek.
De leden van de verschillende forums die bijgedragen hebben aan dit onderzoek door de
discussies die we voerden en in het bijzonder Asif Khokher, Ates Ozkan en Walter Dreidger
van ISA, geweldig jullie inbreng.
1 ‘Chemfirm’ is een fictieve naam van een chemieonderneming. Op basis van anonimiteit van de onderneming en haar medewerkers mag het case materiaal gebruikt worden.
Alle respondenten aan de enquête, zonder jullie informatie was de hele analyse niet mogelijk
geweest.
Alle deelnemers aan de LinkedIn groep ‘DCS selection’ die met waardevolle informatie
bijgedragen hebben aan de discussies.
Marten Schmidt die als Stork BU manager me in de gelegenheid stelde om met
belangstellende bedrijven te spreken en rekening hield met mijn studietijd schema bij het
toewijzen van nieuwe projecten. Marten bedankt.
Professor Henk Leegwater wil ik niet ongenoemd laten. Bedankt voor je gouden vraag ‘of het
techniek of psychologie is’. Daarnaast bedank ik iedereen die mij op andere manieren
geholpen heeft. Ik denk aan verschillende personen die meelazen met deze thesis of die op
andere wijze hebben bijgedragen aan het resultaat dat voor u ligt.
Odyl Staal van Newport Business Academy en Cynthia Geboers van Newport University
Benelux wil ik bedanken voor de procesondersteuning tijdens de afrondende fase.
Mijn schoonouders Roelof en Willy Bensink en mijn ouders wil ik bedanken voor al het werk
dat zij in en rond ons huis hebben uitgevoerd tijdens mijn studieperiode.
Tineke van den Berg wil ik bedanken voor de laatste tekstcontrole en plaatsen van de laatste
punten en komma’s om het geheel consistenter en leesbaarder te maken.
Ten slotte noem ik mijn vrouw Henny. Je hebt me fantastisch ondersteund. Bedankt voor al
het leeswerk en de opbouwende opmerkingen. Het was fijn om te merken dat je altijd
vertrouwen in me had.
Kropswolde, september 2009
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
v
SAMENVATTING
Om aan de vereisten voor graad ‘Master of Business Administration in Information
Management’ aan de Newport Business Academy en de Newport International University te
voldoen, heb ik besloten een thesis uit te werken met de titel ‘Selection Criteria for
Distributed Control Systems’ in de procesindustrie.
In het kader van deze MBA thesis is, naast een literatuurstudie en interviews, een enquête
onderzoek gedaan in 39 landen bij 166 personen naar de selectiecriteria en processen voor de
eerste aanschaf/migratie/uitbreiding of vervanging van een ‘Distributed Control System’
(DCS) besturingssysteem. De betrokken respondenten werken voor eindgebruikers, DCS-
leveranciers, systeemintegrators en ingenieursbureaus. In 2006 was de waarde van de DCS
install base ouder dan 20 jaar 65 miljard dollar en komt het gezien de levensduur in
aanmerking voor vervanging op korte termijn. Het DCS besturingssysteem is één van de
meest essentiële onderdelen in een procesplant. Door de snelle groei van de technologie wordt
de selectie van een passend systeem en partner des te belangrijker. Het selectieproces hangt
voor een groot deel af van het subjectieve oordeel van de leden van het selectieteam. In de
praktijk hebben de meeste selectieteam leden onvoldoende inhoudelijke kennis om een
dergelijke analyse te kunnen uitvoeren. De belangrijkste problemen zijn: De juiste criteria zijn
niet bekend, de methode om dit te doen is niet bekend en de mensen hebben meestal een zeer
sterke voorkeur voor een bepaalde leverancier. De 12 hoofdcriteria zijn: Visie leverancier,
uitvoeringsvermogen leverancier, business case garanties, functionaliteit, interoperabiliteit,
technologie, implementatie, documentatie, trainingen, service en ondersteuning,
gebruikerservaring en kosten bestaande uit de initiële kosten, on-going kosten en exit kosten.
De vier meest belangrijke hoofdcriteria voor eindgebruikers bij een DCS-selectie zijn:
Functionaliteit (11,5%), technologie (10,73%), service en ondersteuning (10,65%) en
business case garantie (8,97%). Gemiddeld wordt de hoogste kostenprioriteit gegeven aan
initiële kosten bij de aanschaf van een systeem en de laagste aan exit kosten.
Omschakelkosten spelen geen grote rol om van DCS-systeem te veranderen. Uit deze cijfers
blijkt dat levenscycluskosten geen grote rol te spelen, hoe langer de periode des te lager de
prioriteit die men eraan geeft. Tussen de verschillende industriebranches is een opvallend
grote spreiding in de weegfactoren voor de initiële kosten. Bij nieuwbouw (greenfield)
projecten zegt meer dan 90% van alle respondenten dat ze alleen naar de pure systeemprijs
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
vi
dan wel naar de initiële installatieprijs kijken als ze een DCS selecteren. LCC (Life Cycle
Costing) kostenoverwegingen spelen daarbij geen rol. De initiële kosten kennen de hoogste
weegfactoren bij de groepen hoofdkantoor consultant (vaak interne engineering groep) en een
ingenieursbureau/EPC (Engineering Procurement Construction). De primaire business case
reden voor een DCS-systeem aanschaf bij vervanging- en migratieprojecten is een externe
reden die door de DCS-leverancier wordt veroorzaakt, namelijk het niet meer kunnen
onderhouden van het bestaande systeem doordat er geen ondersteuning of geen onderdelen
beschikbaar zijn in verband met obsolete onderdelen. Een secundaire reden is het
verminderen van de hoeveelheid equipement onderhoud en niet de zaken zoals
procesverbeteringen en hogere productie. Er is dan ook te stellen dat migraties en
vervangingen veel meer gedreven worden door de angst voor een obsolete systeem dan door
de terugverdiencapaciteit en betere besturing of andere functionele mogelijkheden van een
nieuw systeem. Bij een uitbreiding van een bestaand systeem of nieuwbouw zijn de
hoofdredenen het verbeteren van de automatisering, betere algoritmen, bedrijfsinformatie naar
de werkvloer, snellere besluitvorming door real time informatie en automatische start-up en
shutdown routines. In dit geval kunnen we spreken van een interne behoefte om de
automatisering te verbeteren. De aanschaf van een DCS-systeem is een afweging tussen
kosten, opbrengsten en risico’s bij migratie en vervangingsprojecten. Het doel van de selectie
is om die leverancier te kiezen die voor de onderneming op lange termijn het geringste risico
vormt en de beste toegevoegde waarde levert gedurende de levenscyclus van het systeem.
Door het kleinste risico te combineren met de hoogste (tevredenheid) score op de
selectiecriteria en met de meest economische aanbieding resulteert dit in een aanbeveling
voor die betreffende leverancier. De belangrijkste actoren tijdens een DCS-selectie over alle
fasen gemeten zijn: De control engineer, de inkoopmanager, de project manager, de
consultant van het hoofdkantoor, de plant eigenaar en de maintenance manager. De
voorgestelde multicriteria analyse methode ‘Analytisch Hiërarchisch Proces’ (AHP) en de
gepresenteerde selectiecriteria leveren een betrouwbare werkwijze op voor een objectieve
systeem- en partnerselectie. De toepassing van een AHP model verbetert het
besluitvormingsproces en door de systematische benadering verkort AHP de tijd om een
leverancier te selecteren.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
vii
SUMMARY
To the partial fulfillment of the requirements for the Degree of Master of Business
Administration in Information Management at the Newport Business Academy and Newport
International University, I decided to work out a thesis proposal with the title ‘Selection and
decision-making criteria for Distributed Control Systems’ in the process industry. Within the
framework of these MBA thesis a literature review and interviews alongside a survey research
were done in 39 countries with 166 people to the selection criteria and processes for the initial
purchase / migration / expansion or replacement of a Distributed Control System (DCS).
The involved respondents are working for end users, DCS suppliers, system integrators and
engineers companies. In 2006 the value of the DCS install base was over 20 years old, more
than $ 65 billion. Given its age these systems are replacement candidates in the near future.
The DCS control system is one of the most essential elements in process plants. Due to the
fast growth of control system technology, the selection of the most appropriate control system
technology and partner becomes increasingly important. The process of control system
selection is largely dependent on uncertainty due to in subjective judgment of decision
makers. In daily practice, most selection team members don’t have the, necessary, substantial
knowledge to perform this analysis. The main problems are: The exact criteria are not known,
the method for doing this is unknown, and people usually have a very strong preference for a
particular supplier. The 12 main criteria are: Vision supplier, the suppliers ability to execute,
guarantees business case, functionality, interoperability, technology, implementation,
documentation, training, service and support, user experience and costs consisting of the
initial costs, on-going expenses and exit costs. The four most important criteria for end users
by a DCS-selection are: Functionality (11.5%), technology (10.73%), service and support
(10.65%) and business case guarantee (8.97%). On average, the highest priority is given to
initial costs when buying a system, and the lowest to exit costs. Exit costs (switching costs)
don’t play a significant role in changing the DCS system. Life cycle costs, don’t play a major
role, the longer the period the lower the given priority by the respondents. Between the
various industry sectors is a remarkably wide variance in the weightfactors for the initial
costs. For greenfield projects over 90% of all respondents find that they are only interested in
the pure system price, or the initial installation price when they select a DCS. LCC (Life
Cycle Costing) costs considerations play no role. The initial costs get the highest weight
priority from the group’s headquarters consultant (often an internal engineering group) and an
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
viii
engineering company /EPC (Engineering Procurement Construction). The primary business
case reason to purchase a DCS system for replacement and migration projects is an external
reason which is caused by the DCS supplier because the supplier can no longer maintain the
current system since there is no support, and no parts are available in connection with the
obsolete ones. A secondary reason is reducing the amount of equipment maintenance and no
such things as process improvements and increased production. It is therefore reasonable to
say that migrations and replacements are much more driven by the fear of an obsolete system
than by the capacity of earning back, and better control of other functional possibilities of a
new system. By an extension of an existing system or greenfield project the main reasons are:
The improvement of automation, improved algorithms, business information to the
workplace, faster decisions through real-time information and automatic start-up and
shutdown routines. In this case we can speak of an internal desire to improve automation. The
purchase of a DCS system is a balance between costs, returns and risks of migration and
replacement projects. The aim of the selection is to choose the supplier for the company
which offers the lowest risk in the long run and best added value services throughout the
system’s lifecycle. By combining the lowest risk to the highest (satisfaction) score on the
selection criteria and by keeping the costs as low as possible it is likely to result in a
recommendation for the particular supplier. The main actors during a DCS-selection over all
phases are measured: The control engineer, purchasing manager, project manager, the
consultant from the headquarters, the plant owner and the maintenance manager. The
proposed multi-criteria analysis method Analytical Hierarchy Process' (AHP) and the
presented selection criteria provide a reliable method for an objective system and partner
selection. The application of an AHP model improves the decision making and the systematic
approach by the AHP reduces the time to select a supplier.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
ix
INHOUDSOPGAVE
Samenvatting...................................................................................................................v
Summary .......................................................................................................................vii
LIJST VAN AFBEELDINGEN.................................................................................xxvii
LIJST VAN TABELLEN ...........................................................................................xxix
HOOFDSTUK 1 INLEIDING ........................................................................................1
1.1 Doelstelling .......................................................................................................1
1.2 Doelgroepen thesis ............................................................................................2
1.3 Deelnemers........................................................................................................2
1.4 Centrale vragen onderzoek.................................................................................3
1.5 Samenhang van deze thesis met andere rapporten op dit vakgebied en wat is de meerwaarde ........................................................................................................3
1.6 Opbouw van het thesis rapport- indeling rapport ................................................3
1.7 Begripsbepaling Inleiding DCS..........................................................................4
1.7.1 Eigenschappen en ontwikkelingen ten aanzien van een DCS..............7
HOOFDSTUK 2 INHOUDELIJKE ORIËNTATIE (LITERATUUR VERKENNING)........................................................................................................8
2.1 Relevante- en recente publicaties .......................................................................8
2.2 Leverancier selectie- en evaluatiemodellen ......................................................11
2.3 Samenvatting stand van zaken .........................................................................14
2.3.1 Eigenschappen van een DCS-selectie .................................................15
2.4 Inleiding tot verdere analyse ............................................................................15
2.5 Strijdige standpunten .......................................................................................23
2.6 Witte vlekken in het bestaande onderzoeksmateriaal ........................................25
2.7 Invulling van witte vlekken binnen deze thesis.................................................27
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
x
2.8 Samenvatting van analyseonderwerpen voor nadere bestudering......................28
HOOFDSTUK 3 VRAAGSTELLING EN DEFINIËRING BEGRIPPEN ....................29
3.1 Centrale vragen................................................................................................29
3.1.1 Deelvragen bij vraag 1: ‘Wat is de business case voor een nieuw DCS-systeem?’.............................................................................................29
3.1.2 Deelvragen bij vraag 2: ‘Welke selectiecriteria zijn relevant in de verschillende fasen voor de inventarisatie, analyse en beoordeling voor de aanschaf van een DCS-systeem?’ ...........................................................29
3.1.3 Deelvragen bij vraag 3: ‘Wie zijn de belangrijkste actoren? ............29
3.1.4 Deelvraag bij vraag 4: ‘Is er een verschil tussen nieuwbouw- en migratieprojecten?’ .....................................................................................30
3.2 Definities .........................................................................................................30
3.2.1 DCS (vervangings) projecttypes.........................................................30
3.2.1.1 Greenfield (nieuwbouw) projecten .............................................31
HOOFDSTUK 4 THEORIE EN HYPOTHESEN .........................................................32
4.1 Business case...................................................................................................32
4.1.1 Hoofdreden voor een migratie van een DCS-platform......................32
4.2 Overwegingen bij een migratie- of een vervangingsbeslissing..........................35
4.3 Onderbouwing .................................................................................................37
4.4 ICT-investeringsevaluatie ................................................................................38
4.5 Meetbare effecten investering ..........................................................................39
4.6 Risico ..............................................................................................................44
4.7 Betrouwbaarheid en beschikbaarheid ...............................................................46
4.8 Proces en methoden .........................................................................................47
4.9 Aanbestedingsregels ........................................................................................51
4.10 Centrale en/of decentrale besluitvorming .......................................................53
4.11 Besluitvormingstheorie ..................................................................................54
4.12 Topmanagement commitment........................................................................61
4.13 Gebruikerservaring ........................................................................................62
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xi
4.14 Politieke omgeving, deelnemers en voorkeuren..............................................63
4.15 Complexiteit ..................................................................................................66
4.16 DMU Selectieteam samenstelling ..................................................................68
4.17 Invloed van actoren........................................................................................72
4.18 Perceptie en vooroordelen bij een DMU.........................................................74
4.19 Faseringen bij software- en systeemselectie ...................................................76
4.19.1 Fasen bij een DCS-selectie ................................................................76
4.20 Factoren voor een productie besturingsselectie...............................................77
4.21 In de startfase de requirement opstellen..........................................................79
4.22 Service en ondersteuning ...............................................................................80
4.23 Kosten ...........................................................................................................81
4.24 Methoden voor leveranciersselectie ...............................................................83
4.25 Multicriteria besluitvormingsanalyse .............................................................83
4.26 Analytisch Hiërarchisch Proces......................................................................84
4.26.1 De procedure van een op AHP gebaseerd besluitvormingssysteem...............................................................................86
HOOFDSTUK 5 OPZET EN UITVOERING ONDERZOEK......................................87
5.1 Inleiding ..........................................................................................................87
5.2 Onderzoeksstrategie.........................................................................................87
5.2.1 Kwalitatief explorerend fundamenteel onderzoek ............................88
5.3 Validatie populatie...........................................................................................88
5.4 Dataverzameling..............................................................................................90
5.4.1 Out of the Box .....................................................................................90
5.5 Analysefase .....................................................................................................91
5.5.1 Betrouwbaarheid...........................................................................................92
5.6 Consolidatie- en review fase ............................................................................92
5.7 Beschrijving en verantwoording van de analyse beslissing...............................93
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xii
HOOFDSTUK 6 RESULTATEN .................................................................................94
6.1 Kosten .............................................................................................................94
6.2 Criteria en fasen...............................................................................................96
6.3 Actor ...............................................................................................................96
6.4 Totale invloed bepaling....................................................................................98
6.5 Investeringsreden.............................................................................................99
6.6 Business case voor een DCS-vervanging .......................................................100
6.7 Belang van de business case reden .................................................................102
HOOFDSTUK 7 CONCLUSIES EN DISCUSSIE......................................................103
7.1 Algemeen ......................................................................................................103
7.2 Business case problemen ...............................................................................105
7.3 Besluitvorming .............................................................................................. 106
7.4 Actoren..........................................................................................................106
7.5 Hoofd DCS-selectiecriteria ............................................................................106
7.6 Criteria weegfactoren.....................................................................................107
7.7 Kosten en prijs............................................................................................... 107
7.8 Fasen in het selectieproces .............................................................................108
7.9 Paarsgewijze vergelijkingen en AHP ............................................................. 108
HOOFDSTUK 8 EVALUATIE, (BELEIDS) AANBEVELINGEN EN SUGGESTIES VOOR VERDER ONDERZOEK ..................................................110
8.1 Evaluatie van het onderzoek ..........................................................................110
8.1.1 Evaluatie van het onderzoeksproduct ..............................................110
8.1.2 Evaluatie van het onderzoeksproces ................................................111
8.2 Belangrijkste leermomenten voor de onderzoeker ..........................................114
8.3 Beleidsaanbevelingen ....................................................................................114
8.3.1 Beleidsaanbevelingen eindgebruikers ..............................................115
8.3.2 Beleidsaanbevelingen System Integrator Stork ............................... 118
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xiii
8.3.3 Beleidsaanbevelingen DCS-leveranciers ..........................................118
8.4 Suggesties voor verder onderzoek..................................................................119
HOOFDSTUK 9 LITERATUUR.................................................................................121
APPENDIX A BEGRIPPENLIJST AFKORTINGEN ................................................141
APPENDIX B OMSCHRIJVINGEN DEFINITIES ....................................................144
B.0 Definitie groepen ..........................................................................................144
B.1 DCS-upgrade scenario’s................................................................................144
B.2 Type systemen .............................................................................................. 145
B.3 Besliskunde begrippen ..................................................................................149
B.4 Systeemselectie begrippen.............................................................................158
B.5 Economische markten ...................................................................................167
B.6 Gebruikers van het systeem...........................................................................168
B.7 Groepen in het beslissingsproces en hun onderlinge relatie............................ 169
APPENDIX C RESPONDENTEN AAN DE ENQUÊTE ...........................................171
APPENDIX D REGIOVERDELING RESPONDENTEN ..........................................181
APPENDIX E LIFE CYCLE COST CATEGORIES ..................................................184
APPENDIX F DE SPELERS IN DE DCS MARKT ...................................................190
F.1 Automatiseringslandschap .............................................................................190
F.2 Marktpositie voor veiligheidssystemen ..........................................................191
F.3 Systeem en leveranciersomschrijvingen (marketing informatie).....................192
F.3.1 ABB...................................................................................................192
F.3.2 Emerson Process Management ........................................................195
F.3.3 Honeywell Process Solutions ............................................................ 197
F.3.4 Invensys ............................................................................................ 200
F.3.5 Rockwell............................................................................................ 202
F.3.6 SIEMENS .........................................................................................204
F.3.7 Yokogawa .........................................................................................206
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xiv
APPENDIX G VOORBEELD BEOORDELINGSSPREADSHEET EU AANBESTEDING ................................................................................................ 208
APPENDIX I CHECKLIST VOOR DCS-SELECTIE ................................................212
APPENDIX J METHODEN VOOR ICT-INVESTERINGSEVALUATIE ..................213
APPENDIX K VRAGENLIJST ENQUÊTE............................................................... 216
APPENDIX L INVLOED ACTOREN ........................................................................218
APPENDIX M DCS-LEVERANCIERS MENING T.A.V. BEOORDELINGSCRITERIA...............................................................................222
APPENDIX N SYSTEEMINTEGRATORS EN INGENIEURSBUREAUS MENING T.A.V. BEOORDELINGSCRITERIA ...................................................................224
APPENDIX O VERSCHILLENDE PROJECT TYPES ALLEEN EINDGEBRUIKERS MENING T.A.V. BEOORDELINGSCRITERIA.................225
APPENDIX P BESLUITVORMINGSMATRIX ........................................................229
APPENDIX Q LEVERANCIERSSELECTIECRITERIA VOLGENS DICKSON EN ZHIMING .............................................................................................................233
APPENDIX R ANALYTISCH HIËRARCHISCH PROCES ......................................234
R.1 De procedure van een op AHP gebaseerd besluitvormingssysteem................235
R.2 Weegfactoren en prioriteiten niet willekeurig toewijzen ................................ 236
R.2.1 Problemen met weegfactoren ..........................................................236
R.3 Paarsgewijze vergelijkingsanalyse.................................................................237
R.4 Relatief gewicht van de elementen en consistentie van de matrixen...............239
R.5 Integratie van de resultaten............................................................................239
R.6 Consistentie ..................................................................................................239
R.6.1 Consistentie regels............................................................................240
R.7 Hiërarchische structuur construeren............................................................... 241
R.8 AHP Proces diagram.....................................................................................243
R.9 AHP model voor een DCS-selectie................................................................ 244
R.10 RightChoiceDSS Pro...................................................................................245
APPENDIX S HET ISO BEÏNVLOEDINGSMODEL................................................246
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xv
APPENDIX T CARNEGIE EN SIMON MODELLEN...............................................247
T.1 Besluitvormingsmodel van Simon .................................................................247
T.2 Carnegie model van besluitvorming .............................................................. 248
APPENDIX U BELANGRIJKHEID VAN DE BUSINESS CASE REDEN ...............249
APPENDIX V ONDERZOEKSMODEL....................................................................252
APPENDIX W ENQUÊTEVRAGEN EN -RESULTATEN........................................254
W.1 Survey Overview .........................................................................................255
W.1.1 Instructions provided to respondents.............................................255
W.2 Survey Results ............................................................................................. 257
W.2.1 Section - Survey filled in by information en feedback ...................257
1. Do you work for a central organization? ..........................................257
2. What is your primary JOB title? ......................................................258
3. Are you involved in the selection process for a DCS system? ..........260
4. If not could you give me your contact name in the organization? .....261
5. Do you want to receive the outcomes of this study?.........................261
6. If you want to receive the outcomes of this study What is your Postal Address? ...................................................................................261
7. What is your organization relation to DCS.......................................261
8. I work for this DCS supplier............................................................ 262
9. I work in the Industry segment (end user): .......................................263
W.2.2 Section - Project type ......................................................................265
10. What was the project type and reason why you did the last DCS project? ............................................................................................... 265
11. Project DCS size............................................................................266
W.2.3 Section - Involved people in the selection process..........................266
W.2.3.1 Instructions provided to respondents ......................................266
12. Control engineer involved by longlist ............................................267
13. Control engineer involved by shortlist ...........................................267
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xvi
14. Control engineer involved by finallist ............................................267
15. Chief Finance Officer (CFO) involved by longlist .........................268
16. Chief Finance Officer (CFO) involved by shortlist.........................268
17. Chief Finance Officer (CFO) involved by finallist .........................268
18. Chief Information Officer (CIO) involved by longlist ....................269
19. Chief Information Officer (CIO) involved by shortlist ...................269
20. Chief Information Officer (CIO) involved by finallist ....................269
21. Operator involved by longlist.........................................................270
22. Operator involved by shortlist........................................................270
23. Operator involved by finallist ........................................................270
24. Quality control department involved by longlist............................. 271
25. Quality control department involved by shortlist............................ 271
26. Quality control department involved by finallist ............................ 271
27. Shift leader involved by longlist ....................................................272
28. Shift leader involved by shortlist....................................................272
29. Shift leader involved by finallist ....................................................272
30. Technology department (chemicals) involved by longlist...............273
31. Technology department (chemicals) involved by shortlist..............273
32. Technology department (chemicals) involved by finallist ..............273
33. Purchasing manager involved by longlist .......................................274
34. Purchasing manager involved by shortlist ......................................274
35. Purchasing manager involved by finallist.......................................274
36. Training officer involved by longlist..............................................275
37. Training officer involved by shortlist.............................................275
38. Training officer involved by finallist..............................................275
39. Consultant from Head Quarter involved by longlist .......................276
40. Consultant from Head Quarter involved by shortlist ......................276
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xvii
41. Consultant from Head Quarter involved by finallist .......................276
42. Plant owner involved by longlist....................................................277
43. Plant owner involved by shortlist...................................................277
44. Plant owner involved by finallist....................................................277
45. Plant manager involved by longlist ................................................278
46. Plant manager involved by shortlist ...............................................278
47. Plant manager involved by finallist................................................278
48. Engineers firm involved by longlist ...............................................279
49. Engineers firm involved by shortlist ..............................................279
50. Engineers firm involved by finallist ...............................................279
51. Solution provider involved by longlist ...........................................280
52. Solution provider involved by shortlist ..........................................280
53. Solution provider involved by finallist ...........................................280
54. EPC involved by longlist ............................................................... 281
55. EPC involved by shortlist .............................................................. 281
56. EPC involved by finallist ............................................................... 281
57. Maintenance manager involved by longlist ....................................282
58. Maintenance manager involved by shortlist ...................................282
59. Maintenance manager involved by finallist....................................282
60. ICT department involved by longlist..............................................283
61. ICT department involved by shortlist.............................................283
62. ICT department involved by finallist..............................................283
63. Maintenance technician involved by longlist..................................284
64. Maintenance technician involved by shortlist.................................284
65. Maintenance technician involved by finallist .................................284
66. Project manager involved by longlist .............................................285
67. Project manager involved by shortlist ............................................285
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xviii
68. Project manager involved by finallist .............................................285
69. Others involved by longlist............................................................ 286
70. Others involved by shortlist ...........................................................286
71. Others involved by finallist............................................................ 287
W.2.3.2 Total Involvement Rating actors on job title...........................288
W.2.4 Section - Overall supplier evaluation distribution Max. 100%.....293
W.2.4.1 Instructions provided to respondents ......................................293
72. Business case importance in % of total evaluation. ........................293
73. Functionality --Seamless integration between all control functions, integrated support, Industry-specific application templates and industry process flows. Importance in % of total evaluation.................295
74. Technology - Easy to use, simple to maintain. Effective user interface. Easy to integrate. Importance in % of total evaluation. .........297
75. Interoperability - To other systems outside the DCS. Importance in % of total evaluation............................................................................298
76. Implementation process - Quick implementation focus. The user should choose a DCS vendor that uses experienced engineers, consultants, project management and a proven method to ensure quick implementation. Importance in % of total evaluation. ..........................300
77. Service and Support - Post-purchase support. Users should favour vendors that provide superior post-purchase user services such as responsive phone support, quality documentation (online and printed), online user-group discussions and web sites with diagnostic applications. Low-hassle life cycle management. Users should choose vendors with a track record of providing timely, easy-to-install upgrades with reasonable additions of new functionality and few ‘bugs’. Importance in % of total evaluation. ........................................302
78. Training - Vendor training given to operators, maintenance and engineers. Importance in % of total evaluation.....................................304
79. Documentation - All standard and custom documentation (on paper and Online) of the project and it interconnections. Importance in % of total evaluation............................................................................305
80. Viability - Strategy, Strong financial’s, marketing and good management. Vendors rating high in viability have plenty of cash to spend on R&D and sales and marketing. Rapid growth. Importance in % of total evaluation............................................................................307
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xix
81. Vision - Future market focus. To be truly visionary, a vendor has to tie together all the characteristics the industry needs. The vendor evaluations model and integrates the criteria into an achievable, cohesive, targeted and focused business plan with a palatable message. Importance in % of total evaluation. .....................................309
82. Initial costs - Initial costs include customization and consulting, education and training, managing the implementation of the product into the business. Hardware, networking, communications and software (comprising the application package, database, systems software, network management and other software needed to run the product). Users also need to gain an appreciation for the process changes that must occur up front to make the system work. Importance in % of total evaluation. ....................................................311
83. Ongoing Costs - Ongoing costs include custom enhancements, education and training, maintenance payments, services and upgrades.312
84. Barrier to exit cosst - Barrier to exit costs or switching cost, to a new technology after that the lifetime of this project and product. Importance in % of total evaluation. ....................................................314
85. User experience - Have many excellent user references. Importance in % of total evaluation. ....................................................315
W.2.5 Section - Overall supplier evaluation .............................................317
W.2.5.1 Instructions provided to respondents ......................................317
86. Business case - Vendor guarantees that proposed solution will give the needed results for the Business case. This is most important at?.....317
87. Functionality - Seamless integration between all control functions. Integrated support. Industry-specific application templates and industry process flows. This is most important at? ............................... 317
88. Technology - Easy to use, simple to maintain. Effective user interface. Easy to integrate. This is most important at? ........................318
89. Interoperability - To other systems outside the DCS. This is most important at? .......................................................................................318
90. Implementation process - Quick implementation focus. The user should choose a DCS vendor that uses experienced engineers, consultants, project management and a proven method to ensure quick implementation. This is most important at? .........................................318
91. Service and Support -Post-purchase support. Users should favor vendors that provide superior post-purchase user services such as responsive phone support, quality documentation (online and printed), online user-group discussions and web sites with diagnostic applications. Low-hassle life cycle management. Users should choose
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xx
vendors with a track record of providing timely, easy-to-install upgrades with reasonable additions of new functionality and few ‘bugs. This is most important at? .........................................................319
92. Training -Vendor training given to operators, maintenance and engineers. This is most important at?...................................................319
93. Documentation - All standard and custom documentation (on paper and Online) of the project and its interconnections. This is most important at? .......................................................................................320
94. Viability - Strategy, Strong financials, marketing and good management. Vendors rating high in viability have plenty of cash to spend on R&D and sales and marketing. Rapid growth. This is most important at? .......................................................................................320
95. Vision - Future market focus. To be truly visionary, a vendor has to tie together all the characteristics the industry needs. The vendor evaluations model and integrates the criteria into an achievable, cohesive, targeted and focused business plan with a palatable message. This is most important at?.....................................................320
96. Initial costs - Initial costs include customization and consulting, education and training, managing the implementation of the product into the business, hardware, networking, communications and software (comprising the application package, database, systems software, network management and other software needed to run the product). Users also need to gain an appreciation for the process changes that must occur up front to make the system work. This is most important at?...............................................................................321
97. Ongoing costs - Ongoing costs include custom enhancements,education and training, maintenance payments, services and upgrades. This is most important at?....................................................................321
98. Barrier to Exit costs - Barrier to Exit costs or switching costs, to a new technology after the lifetime of this project and product. This is most important at? 322
99. User experience - Have many excellent user references. This is most important at?...............................................................................322
W.2.6 Section - COST - investment priorities ..........................................324
W.2.6.1 Instructions provided to respondents ......................................324
100. Purchase costs - The price that the company has to pay to the vendor. ................................................................................................ 324
101. Initial costs - Initial costs include customization and consulting, education and training, managing the implementation of the product into the business. Hardware, networking, communications and
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xxi
software (comprising the application package, database, systems software, network management and other software needed to run the product). Users also need to gain an appreciation for the process changes that must occur up front to make the system work..................325
102. Ongoing costs - Ongoing costs include custom enhancements, education and training, maintenance payments, services and upgrades.326
103. Initial costs and ongoing costs for a period of 1 year - Initial costs include customization and consulting, education and training, managing the implementation of the product into the business. Hardware, networking, communications and software (comprising the application package, database, systems software, network management and other software needed to run the product). Users also need to gain an appreciation for the process changes that must occur up front to make the system work and the ongoing costs include custom enhancements, education and training, maintenance payments, services and upgrades for one year. .....................................................327
104. Initial costs and ongoing costs for a period of 3 years - See above for tree years. ......................................................................................328
105. Initial costs and ongoing costs for a period of 5 years - See above for five years. ......................................................................................328
106. Initial costs and ongoing costs for a period more than 5 years -See above for more than five years. .....................................................329
107. Exit costs or switching costs - Exit costs or switching costs are the costs that the company has to make when it switches to a newer technology. Functionality is possible locked into proprietary file formats, proprietary applications and a propriety programming environment, all of which are to create big barriers to exit...................330
W.2.6.2 Cost priorities summary and job function response.................331
W.2.7 Section - Customer Value Propositions..........................................332
108. What is the best profile for your needs for a DCS supplier? .........332
W.2.8 Section - Business case reason ........................................................334
109. Business case reason for Longlist selection..................................334
109A. Business case reason for Longlist selection Sort on projecttype.336
110. Business case reason for shortlist selection ..................................337
111. Business case reason for final selection........................................340
111A. Business case reason for final selection sort on project type ......342
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xxii
W.2.9 Section - Importance for Business case ..........................................344
112. Importance of business information to the plant floor ..................344
113. Importance of Could not maintain old system .............................. 345
114. Importance of create a more cost-effective process ......................345
115. Importance of Efficient workflow................................................346
116. Importance of Higher production .................................................347
117. Importance of improving loop control..........................................347
118. Importance of improving reporting ..............................................348
119. Importance of improving real-time decision making ....................348
120. Importance of increasing information for the workforce...............349
121. Importance of larger production mix............................................350
122. Importance of more people thinking the big picture .....................351
123. Importance of the need for a easy to use system...........................352
124. Importance of reducing complaints of customers .........................353
125. Importance of reducing workforce ...............................................354
126. Importance of regulatory requirements.........................................355
127. Importance of removal of manual processes.................................356
128. Importance of removal of redundant processes............................. 357
129. Importance of replacing obsolete systems ....................................358
130. Importance of the use of advanced control algorithms..................359
131. Importance of improved product yield .........................................360
132. Importance of improvement of product quality ............................ 361
133. Importance of improved use of raw materials............................... 362
134. Importance of reduction in equipment maintenance .....................363
135. Importance of improved automation ............................................364
136. Importance of improved accounting data .....................................365
137. Importance of improved engineering data ....................................366
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xxiii
138. Importance of increase in process knowledge .............................. 367
139. Importance of automatic start-up and shutdown routines..............368
W.2.10 Section - Technology .....................................................................369
140. Is your company a trendsetter or follower? ..................................369
141. When you buy hardware or software for a DCS system you will buy it at: .............................................................................................. 373
W.2.11 Section - Decision making techniques in the selection process ....374
142. Pareto analysis is a very simple technique that helps you to choose the most effective changes that you have to make. It uses the Pareto principle - the idea that by doing 20% of work you can generate 80% of the advantage by doing the entire job. Pareto analysis is a formal technique for finding the changes that will give you the biggest benefits. It is useful when many possible courses of action are competing for your attention................................................................ 374
143. Paired Comparison Analysis helps you to work out the importance of a number of options relative to each other. It is particularly useful when you don’t have objective data to base this on. This makes it easy to choose the most important problem to solve, or select the solution that will give you the greatest advantage. Paired Comparison Analysis helps you to set priorities where there are conflicting demands on your resources. ...............................................375
144. Grid Analysis (also known as Decision Matrix analysis or Pugh Matrix analysis) is a useful technique to use when you have to make a decision. Decision matrices are most effective when you have a number of good alternatives and many factors to take into account. The first step is to list your options and then the factors which are important when making a decicion. Lay them out in a table, with options as the row labels, and factors as the column headings. Next; work out the relative importance of the factors in your decision. Show these as numbers. We will use these to weigh your preferences by the importance of the factor. These values may be obvious. ......................376
145. Cost/Benefit Analysis is a relatively simple and widely used technique for deciding when you want to make a change. As its name suggests, to use the technique; simply add up the value of the benefits of a course of action, and subtract the costs associated with it.Costs are either one-off, or may be ongoing. Benefits are most often received over time. We build this effect of time into our analysis by calculating a payback period. This is the time it takes for the benefits of a change to repay its costs. .............................................................. 377
146. Decision Trees are excellent tools to help you by making a choice between several courses of action. They provide a highly
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xxiv
effective structure in where you can lay out options and investigate the possible outcomes of choosing these options. They also help you to form a balanced picture of the risks and rewards associated with each possible course of action. You start a Decision Tree with the decision that you need to make. Draw a small square to represent this towards the left of a large piece of paper. From this box: draw out lines towards the right for each possible solution, and write that solution along the line. Keep the lines apart as far as possible in order to expand your thoughts. .........................................................................378
147. PMI stands for ‘Plus/Minus/Implications’. It is a valuable improvement to the ‘weighing pros and cons’ technique used for centuries. PMI is an important Decision Making tool: The mind tools used so far in this section have focused on selecting a course of action from a range of options. Before you move straight into action on this course of action, it is important to check that it actually will improve the situation (it may actually be best to do nothing!) PMI is a useful tool for doing this. ...............................................................................379
148. Force Field Analysis is a useful technique for looking at all forces for and against a decision. In effect, it is a specialized method of ‘weighing pros and cons’. By carrying out the analysis you can plan to strengthen the forces supporting the decision, and reduce the impact of opposition to it. ...............................................................................379
149. ‘Six Thinking Hats’ is an important and powerful technique. It is used to look at decisions from a number of important perspectives. This forces you to move outside your habitual thinking style, and helps you to get a more rounded view of a situation............................. 380
150. Do you use an other tool? Please specify......................................380
W.2.12 Section - Know DCS suppliers......................................................381
W.2.12.1 Instructions provided to respondents ....................................381
151. ABB Symphony (Harmony And Melody))...................................381
152. ABB Contronic............................................................................382
153. ABB Master Mod 300 .................................................................383
154. ABB FreeLance 2000 ..................................................................384
155. ABB Advant (MV, AC, OS) ........................................................385
156. ABB Proctonic ............................................................................386
157. ABB Operate IT ..........................................................................387
158. ABB Produce IT..........................................................................388
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xxv
159. ABB INFI 90...............................................................................389
160. ABB INFI-RTU...........................................................................390
161. ABB DCI system Six...................................................................391
162. ABB Satt-line ..............................................................................392
163. ABB Sattgraf...............................................................................393
164. ABB Satt-con ..............................................................................394
165. Alstrom -lspa P320 ......................................................................395
166. Emerson - Ovation.......................................................................396
167. Emerson (Fisher Rosemount) - RS3.............................................397
168. Emerson (Fisher Rosemount) - Provox ........................................398
169. Emerson (Fisher Rosemount) - WDPF 2......................................399
170. Emerson Process Management -DeltaV .......................................400
171. Fuji - MICREX-NX.....................................................................401
172. GE - Mark VI ..............................................................................402
173. Hollysys - Hollias ........................................................................403
174. Honeywell - Experion PKS..........................................................404
175. Honeywell - TPS .........................................................................405
176. Honeywell - Plantscape ............................................................... 406
177. Honeywell - TDC 3000................................................................ 407
178. Honeywell - TDC 2000................................................................ 408
179. Honeywell - SMS ........................................................................409
180. Invensys - A2 System ..................................................................410
181. Invensys (Foxboro) - IA Series ....................................................411
182. Invensys (Foxboro) - Spectrum....................................................412
183. Metso - Metso DNA ....................................................................413
184. Metso - Max DNA.......................................................................414
185. Metso - Damatic ..........................................................................415
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xxvi
186. Metso - MAX ..............................................................................416
187. Metso - Valmet XD .....................................................................417
188. Metso- Valmet Classic.................................................................418
189. Mitsubishi- Diasys Netmation......................................................419
190. Rockwell Automation - Process Logix.........................................420
191. RTP Corporation - 2300/2500......................................................421
192. Siemens - PCS-7..........................................................................422
193. Siemens - Teleperm .....................................................................423
194. Siemens - S5................................................................................424
195. Siemens - S7................................................................................425
196. Siemens - Win CC .......................................................................426
197. Supcon - ECS-100 .......................................................................427
198. Supcon - JX-300X DCS............................................................... 428
199. Toshiba - TOSDIC CIE DS.......................................................429
200. Yamataka - A-MC .......................................................................430
201. Yokogawa - Centum....................................................................431
202. Yokogawa - CS ...........................................................................432
203. Yokogawa - Stardom ...................................................................433
W.2.13 Section - Remarks and tips for the researcher............................. 434
204. Do you have any remarks and tips for the researcher?..................434
W.2.13.1 From end-users ....................................................................434
W.2.13.2 From engineering firm .........................................................440
W.2.13.3 From system integrator.........................................................441
W.2.13.4 From DCS vendor ................................................................ 441
APPENDIX X BELANGRIJKSTE FASEN, ACTOREN PER FASE EN MEEST BELANGRIJKE CRITERIA PER FASE............................................................... 444
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xxvii
LIJST VAN AFBEELDINGEN
Fig. 1 Voorbeeld van een DCS-installatie ........................................................................6
Fig. 2 De AHP-procedure van een besluitvormingsproces..............................................86
Fig. 3 Kosten prioriteitverdeling eindgebruikers ............................................................94
Fig. 4 Overzicht van meest belangrijke criteria in verschillende fasen............................96
Fig. 5 Hybride industrieën en migratie van functionaliteiten ARC definitie..................147
Fig. 6 De Hybride besturing tussen PLC en DCS .........................................................147
Fig. 7 Regelkring.........................................................................................................164
Fig. 8 Onderlinge relatie van opdrachtverstrekking door de verschillende partijen .......170
Fig. 9 Grafische weergaven van landen van respondenten............................................181
Fig. 10 Automatiseringslandschap - Bron Honeywell...................................................190
Fig. 11 ABB System 800xA ........................................................................................192
Fig. 12 Emerson Process Management DeltaV systeem ...............................................195
Fig. 13 Honeywell Experion PKS Systeem ..................................................................197
Fig. 14 Invensys - Foxboro I/A Series systeem ............................................................ 200
Fig. 15 Rockwell Logix-platform systeem ...................................................................202
Fig. 16 Siemens Simatic PCS 7 systeem ......................................................................204
Fig. 17 Yokogawa Centum VP systeem.......................................................................206
Fig. 18 Beoordelingsspreadsheet EU aanbesteden........................................................209
Fig. 19 De AHP procedure van een besluitvormingsproces..........................................236
Fig. 20 Formaat van paarsgewijze vergelijking ............................................................ 239
Fig. 21 Algemene Hiërarchische Structuur...................................................................243
Fig. 22 AHP-model voor DCS-selectie - subtak alarmmanagement.............................. 244
Fig. 23 Conceptueel referentiemodel voor competenties en gerelateerde objecten........246
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xxviii
Fig. 24 Het besluitvormingsproces, Bron Simon..........................................................247
Fig. 25 Carnegiemodel van besluitvorming (Cyert-March-Simon 1963) ......................248
Fig. 26 Belang van de business case reden ...................................................................251
Fig. 27 Thesis onderzoeksmodel..................................................................................253
Fig. 28 Frequency distribution importance of business case garantee ...........................294
Fig. 29 Frequency distribution importance of functionality..........................................295
Fig. 30 Frequency distribution importance of technology.............................................297
Fig. 31 Frequency distribution importance of interoperability......................................299
Fig. 32 Frequency distribution importance of implementation.....................................300
Fig. 33 Frequency distribution importance of service and support................................ 302
Fig. 34 Frequency distribution importance of training..................................................304
Fig. 35 Frequency distribution importance of documentation.......................................306
Fig. 36 Frequency distribution importance of viability .................................................307
Fig. 37 Frequency distribution importance of vision ....................................................309
Fig. 38 Frequency distribution importance of initial costs ............................................311
Fig. 39 Frequency distribution importance of ongoing costs.........................................313
Fig. 40 Frequency distribution importance of barrier to exit costs ................................ 314
Fig. 41 Frequency distribution importance of user experience......................................316
Fig. 42 Criteria important in (long-Short-Finallist) phase.............................................323
Fig. 43 Cost priorities End users ..................................................................................331
Fig. 44 Belangrijkste fasen, actoren per fase en meest belangrijke criteria per fase.......445
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xxix
LIJST VAN TABELLEN
Tabel 1 Omzet en verwachting procesautomatiseringsmarkt in miljoenen US dollars...... 4
Tabel 2 Omzet per industriegebied en aantal respondenten uit die industrietak................ 5
Tabel 3 Omzetverdeling naar systeemomvang in relatie tot respondenten thesis enquête. 6
Tabel 4 Selectiemodel overzicht.................................................................................... 14
Tabel 5 DCS omvang definitie, Bron ARC 2004 ........................................................... 31
Tabel 6 Migratie mogelijkheden, Bron Honeywell 2007 en Keiser en DaCosta ............. 46
Tabel 7 Economische evaluatie besluitvorming M1 project ........................................... 95
Tabel 8 Invloed functionaris op besluitvorming in de longlist fase ................................ 97
Tabel 9 Gecorrigeerde weegfactoren op basis van invloed actor.................................... 99
Tabel 10 Reden uitvoering laatste DCS-project ........................................................... 100
Tabel 11 Respondenten aan enquête (eindgebruikers) ................................................. 171
Tabel 12 Respondenten aan enquête (leveranciers)...................................................... 176
Tabel 13 Respondenten aan enquête (IA. consultants/ingenieursbureaus) .................... 178
Tabel 14 Respondenten aan de enquête (systeemintegrators)....................................... 179
Tabel 15 Respondenten aan enquête (toeleveranciers) ................................................. 180
Tabel 16 Respondenten enquête per regio ................................................................... 182
Tabel 17 Respondenten enquête per land..................................................................... 183
Tabel 18 Marktpositie voor veiligheidssystemen - Bron ARC ..................................... 191
Tabel 19 Rightchoice DSS functies ............................................................................. 211
Tabel 20 Verdeling weegfactoren alle eindgebruiker functies...................................... 218
Tabel 21 Verdeling weegfactoren control engineer...................................................... 218
Tabel 22 Verdeling weegfactoren consultant van het hoofdkantoor ............................. 219
Tabel 23 Verdeling weegfactoren van de project manager........................................... 219
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xxx
Tabel 24 Verdeling weegfactoren van de inkoopmanager............................................ 219
Tabel 25 Verdeling weegfactoren van de maintenance manager .................................. 220
Tabel 26 Verdeling weegfactoren van de production shiftleader.................................. 220
Tabel 27 Verdeling weegfactoren van de IT manager.................................................. 220
Tabel 28 Verdeling weegfactoren van de Technologie afdeling ................................... 221
Tabel 29 Verdeling weegfactoren van de eindgebruiker systeem engineer................... 221
Tabel 30 Verdeling weegfactoren van de eindgebruiker E/I supervisor........................ 221
Tabel 31 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door alle DCS-leveranciers........ 222
Tabel 32 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door Emerson Process ............... 222
Tabel 33 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door Honeywell......................... 222
Tabel 34 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door RTP Corporation............... 223
Tabel 35 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door Siemens ............................ 223
Tabel 36 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door Yokogawa......................... 223
Tabel 37 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door alle systeemintegrators ...... 224
Tabel 38 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door alle ingenieursbureaus....... 224
Tabel 39 Evaluatiecriteria gem. weegfactoren beoordeling alle projecten .................... 226
Tabel 40 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling alle projecten............................. 227
Tabel 41 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling migratieprojecten ...................... 227
Tabel 42 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling uitbreidingsprojecten................. 227
Tabel 43 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling vervangingsprojecten ................ 227
Tabel 44 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling greenfield projecten................... 227
Tabel 45 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling grote projecten .......................... 228
Tabel 46 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling middelgrote projecten................ 228
Tabel 47 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling kleine projecten......................... 228
Tabel 48 Opbouw besluitvormingsmatrix.................................................................... 229
Tabel 49 Weegfactoren voor plant-/proces behoeftes................................................... 230
Tabel 50 Leveranciersbeoordeling op uitvoeringsvermogen of kwaliteit...................... 231
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
xxxi
Tabel 52 Leveranciersselectiecriteria volgens Dickson en Zhiming ............................. 233
Tabel 53 AHP stappen ten behoeve van besluitvorming .............................................. 242
Tabel 54 Belangrijkheid business case reden............................................................... 250
Tabel 55 Total involvement actors in longlist phase according end user ...................... 288
Tabel 56 Total involvement actors in longlist phase according DCS vendors............... 289
Tabel 57 Total involvement actors in longlist phase (end user and DCS-vendor)......... 290
Tabel 58 Total involvement actors in shortist phase according end user ...................... 291
Tabel 59 Total involvement actors in finallist phase according end user ...................... 292
Tabel 60 Business case guarantee statistics ................................................................. 294
Tabel 61 Functionality Statistics.................................................................................. 296
Tabel 62 Technology Statistics.................................................................................... 298
Tabel 63 Interoperability statistics............................................................................... 299
Tabel 64 Implementation statistics .............................................................................. 301
Tabel 65 Service and support statistics ........................................................................ 303
Tabel 66 Training statistics ......................................................................................... 305
Tabel 67 Documentation statistics............................................................................... 306
Tabel 68 Viability statistics ......................................................................................... 308
Tabel 69 Vision statistics ............................................................................................ 310
Tabel 70 Initial costs statistics..................................................................................... 312
Tabel 71 Ongoing costs statistics................................................................................. 313
Tabel 72 Barrier to exit costs statistics ........................................................................ 315
Tabel 73 User experience statistics.............................................................................. 316
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
1
HOOFDSTUK 1
INLEIDING
In het kader van deze MBA thesis is onderzoek gedaan in 39 landen bij 166 personen naar de
selectiecriteria en processen voor aanschaf/migratie/uitbreiding of vervanging van een (DCS)
besturingssysteem. Het besturingssysteem is één van de meest essentiële onderdelen in een
procesplant. Door de snelle groei van de technologie wordt de selectie van een passend systeem en
leverancier als partner des te belangrijker. Het selectieproces hangt voor een groot deel af van het
subjectieve oordeel van de leden van het selectieteam. In de praktijk hebben de meeste
selectieteamleden onvoldoende inhoudelijke kennis om een dergelijke analyse te kunnen uitvoeren.
De belangrijkste problemen zijn: de juiste criteria zijn niet bekend, de methode om dit te doen is niet
bekend en de mensen hebben meestal een zeer sterke voorkeur voor een bepaalde leverancier. De
voorgestelde multicriteria analyse methode ‘Analytisch Hiërarchisch Proces’ (AHP) en de
gepresenteerde selectiecriteria leveren een betrouwbare werkwijze op voor een objectieve systeem- en
partnerselectie. Daarnaast komen onderwerpen aan bod zoals: Wat is de business case, wie is
betrokken bij de selectie, wat zijn de criteria en hoe belangrijk zijn die, hoe bouw je een
besluitvormingsmodel op en wat gaat meestal fout. Dat dit onderzoek relevant is bewijst het grote
aantal en de kwaliteit van de respondenten, het aantal informatieverzoeken en gegeven lezingen,
publicaties in vakbladen en de grote LinkedIn groep van ruim 413 leden die dit onderzoek wereldwijd
volgen en het aantal bezoekers op de website WWW.DCSSELECT.EU die meer dan 9.000 bezoekers
heeft gehad uit 96 landen. In 2006 was de waarde van de DCS install base ouder dan 20 jaar 65
miljard dollar en komt dus in aanmerking voor vervanging op korte termijn.
1.1 Doelstelling
De doelstelling van de thesis was het uitvoeren van een praktijkgericht onderzoek naar de
selectiecriteria en de betrokken functionarissen voor de aanschaf van een Distributed Control System
(DCS) in de procesindustrie. Om met deze inzichten een investering selectiemodel op te stellen en het
doen van aanbevelingen, zodat de doorlooptijd van het toekomstige besluitvormingsproces voor DCS
investering sneller afgerond kan worden en de besluitvorming transparanter is. De snellere
besluitvorming zal leiden tot lagere kosten bij de leveranciers als ook binnen de organisatie. Daarnaast
zullen de projecten eerder kunnen starten en zullen de resultaten van de business case eerder gehaald
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
2
worden. Door het model zijn de leveranciers beter in staat om hun marketing- en verkoopactiviteiten
op de wensen van hun klanten aan te sluiten. Door de bestudering van doelgerichte theorie, het
uitvoeren van een literatuurstudie, het analyseren van afgeronde Distributed Control System
selectieprocessen (case studie), het interviewen van betrokken medewerkers in het selectieproces bij
verschillende grote bedrijven zoals AkzoNobel, DSM, Shell, Chevron en anderen, het houden van een
enquête onder een groep eindgebruikers, DCS-leveranciers, systeemintegrators en ingenieursbureaus,
het spreken met de accountmanagers en marketingmanagers van de gekozen Distributed Control
System leveranciers, is de onderzoeksoptiek gevormd.
1.2 Doelgroepen thesis
Deze thesis heeft waarde voor lezers uit verschillende doelgroepen, de doelgroepen zijn:
Eindgebruikers, DCS-leveranciers, systeemintegrators, Stork en persoonlijk.
Eindgebruikers: Dit rapport bevat informatie over de besluitvormingsprocessen, criteria en hun
onderlinge relatie. Deze thesis geeft potentiële kopers, eindgebruikers van een DCS-systeem een
raamwerk en hulpmiddel om een selectieproces op te zetten en verschillende DCS-aanbiedingen te
kunnen vergelijken. Het reduceert de kosten voor het opstellen en evalueren van voorstellen en helpt
de eindgebruiker bij het opstellen van een lijst van eisen. De lijst is limitatief, maar geeft meer dan
200 criteria aan die deel uitmaken van een selectie. Daarnaast helpt het de eindgebruiker om
consistentere keuzes te maken. DCS-leveranciers: Voor DCS-leveranciers geeft dit onderzoek
feedback over hun strategie en focus. Doordat dit onderzoek gebaseerd is op een enquête, ingevuld
door eindgebruikers, geeft dit hun een inzicht in de markttrend. Systeemintegrators: Voor
systeemintegrators is dit onderzoek van belang in hun adviespraktijk en helpt hen om een heldere
leveromvang (scope) op te stellen. Stork: Voor Stork is dit onderzoek van belang om beter advies te
kunnen geven aan hun klanten. Deze kennis zal in de consultancy praktijk worden toegepast bij Stork
Industrial Automation. Daarnaast zijn delen van dit onderzoek al toegepast voor projecten in Abu
Dhabi ten behoeve van ‘End Of Life’ calculaties vanuit Stork Asset Management in 2007 tot 2009.
Persoonlijk: Door het afronden van dit thesis project versterk ik mijn rol als consultant om meer
gestructureerd advies te kunnen geven en rond de onderzoeker gelijktijdig zijn MBA studie af.
1.3 Deelnemers
De deelnemers uit 39 landen (zie Appendix D) die aan dit onderzoek meededen zijn in te delen in een
paar hoofdgroepen: DCS-leveranciers; eindgebruikers, ingenieursbureaus, systeemintegrators en
toeleveranciers aan DCS-systeemleveranciers. In totaal hebben 166 personen (zie Appendix C)
deelgenomen aan de enquête van dit onderzoek en nog een tiental anderen die op een andere wijze een
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
3
zinvolle bijdrage hebben geleverd door het beschikbaar stellen van informatie, gebruik te maken van
hun netwerken, door vragen te beantwoorden of delen van dit rapport te reviewen.
1.4 Centrale vragen onderzoek
De centrale vragen waar dit onderzoek een antwoord op geeft zijn:
a. Wat is de business case voor een nieuw DCS-systeem?
b. Welke selectiecriteria zijn relevant in de verschillende fasen voor de inventarisatie, analyse en
beoordeling voor de aanschaf van een DCS-systeem?
c. Wie zijn de belangrijkste actoren?
d. Is er een verschil tussen nieuwbouw- en migratieprojecten?
De nadere uitwerking van deze hoofdvragen in subvragen is beschreven in hoofdstuk drie.
1.5 Samenhang van deze thesis met andere rapporten op dit vakgebied en wat is de meerwaarde
Deze thesis bouwt voort op 20 jaar inzichten en modellen betreffende systeemselectie, vat deze samen
en combineert deze onderling met interne modellen en actuele casussen van ondernemingen en update
het met de meest actuele informatie en kwantificeert de criteria. Daarnaast worden zowel methoden,
psychologische aspecten, beïnvloeding beschreven als het toevoegen van nieuwe informatie
betreffende deelnemers en hun invloed. Gezien de hoeveelheid vragen die de onderzoeker al kreeg uit
de wereldwijde gemeenschap biedt dit onderzoek een ‘Body of Knowledge’ met een breedte,
diepgang en actualiteit op een niveau welke niet beschikbaar was. Er zijn dan ook al een tweetal
verzoeken om het in boekvorm uit te geven. De in deze thesis opgenomen inzichten zullen de
eindgebruikers helpen om inzicht in de materie en werkwijzen te krijgen om op een objectieve en
gestructureerde werkwijze tot een juist oordeel te komen over criteria, methoden en personen voor de
selectie van hun toekomstige DCS-partner.
1.6 Opbouw van het thesis rapport- indeling rapport
Hoofdstuk één geeft een algemene inleiding over het onderzoek, de doelgroepen en een globale
verkenning van wat DCS-systemen zijn en hoe de markt verdeeld is. Hoofdstuk twee geeft een
overzicht en analyse van 24 selectiemodellen uit de DCS-markt, ERP (Enterprise Resource Planning),
PBX (Private Branch eXchange) en elektronisch patiëntendossier, bepaalt de belangrijkste criteria
en geeft een literatuur overzicht op het gebied van inkoop- en leverancier selectiemodellen,
besluitvorming, fasering en beïnvloeding. Hoofdstuk drie en Appendix B ‘Omschrijving definities’
geven een uitgebreide omschrijving van de begrippen zoals die bij een DCS-systeemselectie en
-besluitvorming worden toegepast. Hoofdstuk vier gaat uitgebreid in op inkoop- en
marketingmodellen, besluitvormingsmodellen, betrokken personen, verantwoordingen en de
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
4
beïnvloeding, aanbestedingsregels zowel corporate als Europese aanbestedingsregels. Verder geeft
hoofdstuk vier een opsomming van selectie- en analysemodellen, redenen voor een migratie,
faseringen, kosten en opbrengsten, functionele eisen, service en ondersteuning, gebruikerservaring en
het Analytisch Hiërarchisch Proces (AHP). Hoofdstuk vijf geeft een overzicht betreffende de opzet en
uitvoering van het onderzoek. Hoofdstuk zes geeft de belangrijkste resultaten uit het onderzoek weer
en alle enquêtevragen zijn vermeld in Appendix W. Hoofdstuk zeven geeft de belangrijkste conclusies
van het onderzoek weer en hoofdstuk acht geeft (beleid) aanbevelingen en suggesties voor verder
onderzoek. De appendices geven verdere detailinformatie van de hiervoor genoemde hoofdstukken.
1.7 Begripsbepaling Inleiding DCS
In het Nederlands kunnen we DCS het beste vertalen als decentraal procesbeheersingsysteem. Een
fundamentele functie van het DCS is het verzorgen van de communicatie tussen het ‘chemisch’
proces en de operators. Deze functie wordt aangeduid met de termen HMI (Human Machine
Interface), MMI (Man Machine Interface) of operator interface. Via deze functie van het DCS kan het
bedieningspersoneel de procesinstallatie bewaken en bedienen. Het DCS wordt ingezet bij de
automatisering van complexe procesinstallaties, bestaande uit verscheidende procesdelen met
duizenden metingen en regelingen. De huidige DCS-systemen vormen niet meer een op zichzelf
staande technologie. Er wordt gebruik gemaakt van dezelfde ‘open’ en COTS (Commercial Off The
Shelf) computer technologie (ICT- Information Communication Technology) die ook in andere
toepassingen wordt aangewend. Het onderzoek van O’Brien et al2 (2007) toonde aan dat de
gemiddelde installatieprijs voor een DCS $ 1.524 miljoen is en gemiddeld 17 jaar wordt gebruikt.
Compatibiliteit van nieuwe ontwikkelingen met de bestaande productgeneratie is dus een vereiste. In
figuur 1 staat een voorbeeld van een DCS-systeem op hoofdlijnen met haar externe verbindingen.
Tabel 1 Omzet en verwachting procesautomatiseringsmarkt in miljoenen US dollars
Categorie 2003 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Hardware 3.361,7 5.368,4 5.851.4 6.342,9 6.786,9 7.126,2 7.411,3
Software 2.020,1 2.517,6 2.734,1 2.947,4 3.159,6 3.371,3 3.570,2
Project services 3.098,9 4.592,6 8.156,5
Operationele
services
1.477,1 2.592,6
8.168,8 9.247,4 10.457,2 11.683,6
4.839,9
Totaal 9.957,8 15.048,3 16.754,4 18.555,7 20.403,7 22.181,1 23.977,9
2 O’Brien Larry, DCS Worldwide outlook (ARC), 101, ARC.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
5
Tabel 2 Omzet per industriegebied en aantal respondenten uit die industrietak
Industrie Omzet 20073 Omzet
%
Aantal
respondenten
enquête %
Aantal
respondenten
enquête in ABS
Chemie 1.608,2 10,7 24 20
Refining 1.622,4 10,8 13,3 16
Olie en gas 2.051,2 13,6 16,7 20
Voedingswaren 469,6 3,1 2,5 3
Farmaceutische + bio 880,0 5,8 1,7 2
Pulp en paper 1.367,4 9,1 9,2 11
Mining en metaal 722,0 4,8 Zie groep ‘Anders’
Petrochemicals 1.482,5 9,9 Zie groep ‘Olie en gas’
Energie opwekking 3.742,6 24,9 6,7 8
Water en afvalwater 470,8 3,1 0,8 1
Cement en glas 246,8 1,6 1,6 2
Fijnchemie 6,7 8
Anders 384,7 2,6 10,8 13
In Appendix F staat het overzicht van het DCS-automatiseringslandschap en een omschrijving van de
grootste DCS-leveranciers in de Nederlandse markt.
3 O’Brien Larry, Distributed Control System worldwide outlook - market analysis and forecast through 2012 (Dedham: ARC Advisory Group), 107, ARC Advisory Group.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
6
Fig. 1 Voorbeeld van een DCS-installatie4
Tabel 3 Omzetverdeling naar systeemomvang in relatie tot respondenten thesis enquête
Systeem grootte Omzet 20075 Omzet % Aantal
respondenten
enquête %
Aantal respondenten
enquête in ABS
Klein 722,3 13,5% 7,4% 12
Midden 2.163,2 30,3% 34,3% 56
Groot 2.482,7 46,2% 58,3% 96
Totaal 5.368,2 100% 100% 163
Bovenstaande tabel 3 laat zien dat de procentuele verdeling van de respondenten redelijk overeenkomt
met de procentuele verdeling van verkochte systemen.
4 Keith Falco, Stouffer Joe en Kent Karen, Guide to Supervisory Control and Data Acquisition (SCADA) and Industrial Control Systems Security[Ex: Economic Impact of Free Trade Zones] (National Institute of Standards and Technology, Computer Security Division Information Technology Laboratory, 2006), 11, National Institute of Standards and Technology, Special Publication 800-82 INITIAL PUBLIC DRAFT.
5 O’Brien Larry, Distributed Control System worldwide outlook - market analysis and forecast through 2012 (Dedham: ARC Advisory Group), 76, ARC Advisory Group.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
7
1.7.1 Eigenschappen en ontwikkelingen ten aanzien van een DCS
Een aantal kenmerken van een DCS zijn:
Een DCS wordt gekarakteriseerd door uitgebreide mogelijkheden tot modulaire structurering:
Door een modulaire opbouw is het mogelijk de structuur van een DCS optimaal aan te passen aan
de modulaire structuur van de proceseenheden6;
De doorlooptijd van een gemiddeld DCS-verkoopproces is tussen de 9 maanden en 18 maanden7;
De gemiddelde projectduur is tussen de 9 maanden en 24 maanden;
De huidige DCS-systemen vormen niet meer een op zichzelf staande technologie. Er wordt
gebruik gemaakt van dezelfde ‘open’ en COTS computer technologie (ICT – Information
Communication Technology) die ook in andere toepassingen wordt aangewend;
De DCS marktverwachting is een gezonde groei tot 2012 volgens de ARC Advisory Group8
studie. De omzet van de wereldwijde leveranciers van procesautomatiseerder systemen was in
2006 65,0 miljard dollar9 waarbij het deel procesautomatiseringssystemen 15,0 miljard dollar
bedroeg (ARC Advisory Group10). ARC11 verwachtte in 2003 dat het hardware deel zou dalen,
terwijl de service- en projectkosten met 50-60% zouden stijgen in de periode 2003-2008. Als je
dit vergelijkt met het 2007 ARC rapport12 zie je wel een sterkere omzetstijging van de services
dan van de hardware leveringen, maar ook een toename in hardware omzetten;
Bij DCS-systemen hebben we te maken met begrippen als: Real time-informatieverwerking,
voorspelbaarheid van datacommunicatie en beschikbaarheid van het systeem. De specifieke
voorzieningen in de hardware en software zijn meestal niet opvallend voor de gebruiker, zoals:
Redundantie, (zelf)diagnose en reparatiemogelijkheden. De uitvoering van deze voorzieningen
vormt vaak een technologie op zichzelf en verklaart grotendeels de verschillen in kostprijs tussen
gewone computers en een DCS-systeem.
6 Neirinck Dirk, Handboek procesautomatisering, afl 1 1999, ed. Dirk Neirinck, 5.1 Distributed Control Systems (s’ Gravenhage: Ten Hagen Stam, 1999), pag. 219-228.
7 Eberhart Paulett, ‘Invensys Capital Markets Day -IPS Business Characteristics P 59,’ Invensys, 15 june, 2007, http://www.invensys.com/isys/docs/other/CM_Day07/CapMark0607.pdf. (accessed 24 febrauri, 2008).
8 ARC, 26 juli 2007, ‘Worldwide Dcs Market Experiences Growth Resurgence, But How Long Will It Last?,’ http://www.arcweb.com/txtlstvw.aspx?LstID=233733f7-9239-4100-9ccb-d9ec436b996d/ (accessed 03-aug-2007).
9 Boyes Walt, ‘2007 Top 50 Global Automation Vendors,’ Controlglobal.com, 2007, http://www.controlglobal.com/articles/2007/454.html. (accessed 18 februari, 2008).
10 O’Brien Larry, Distributed Control System worldwide outlook - market analysis and forecast through 2012 (Dedham: ARC Advisory Group), 107, ARC Advisory Group.
11 Invensys, 2003, ‘Market Outlook Source Arc Page 40,’ http://www.invensys.com/isys/docs/Other/Process_Systems_investor_day/final_print.pdf. (accessed 24 februari, 2008).
12 O’Brien Larry, Distributed Control System worldwide outlook - market analysis and forecast through 2012 (Dedham: ARC Advisory Group), 76 en 81, ARC Advisory Group.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
8
HOOFDSTUK 2
INHOUDELIJKE ORIËNTATIE (LITERATUUR VERKENNING)
2.1 Relevante- en recente publicaties
Binnen dit onderzoeksgebied is gekeken naar literatuur over DCS-systemen, leveranciersselectie,
ICT-investeringen en business casussen en naar besluitvorming en de daarbij behorende modellen. De
meerderheid van de belangrijkste publicaties, specifiek op het gebied van DCS-selectie zijn niet meer
recent. De belangrijkste werken zijn in volgorde van het publicatiejaar: Lukas (1986)13, McMillan14
(1991), ISA Netherlands Section (1994)15, Noordoven (1995)16, Herb (1999)17, Korn (2003)18, ARC
Advisory Group (2004)19, Kelder (2004)20; Trevathan (2006)21 en O’Brien (2008)22. De belangrijkste
publicaties specifiek op het gebied van ICT-investeringen zijn: Parker, Benson en Trainor (1988)23,
13 Lukas Michael P., Distributed Control Systems – Their Evaluation and Design (New York: Van Nostrand reinhold company, 1986), 1-280.
14 Skrokov Robert M. Ed. McMillan Gregory K., ‘Distributed Control systems: selection and Implementation,’ ISA transactions - Distributed Control systems: selection, Implementation, and Maximization, no. 2 (1991): 15-23.
15 ISA Netherlands Section, Procesautomatisering met SCADA of DCS-systemen- Evaluatie gereedschap SCADA systemen (ISA Netherlands Section, 1994), 1-43.
16 Noordoven R. J. M., Onderzoek Procesautomatisering met SCADA of DCS systemen –Toepasbaarheid in de kleine en middelgrote procesindustrie (Delft: TNO-TPD Delft uitgevoerd in opdracht van Holland Elektronika), Vereniging FME / Industrieel Technologisch Centrum, ICT-i-9.
17 Herb Samuel M., Understanding Distributed Processor systems for control (New York: ISA, 1999), 451-524.
18 Korn Martijn Sébastiaan, ‘RSM A conceptual Framework for a replacement Decisions’ (master’s thesis, TU Delft, Delft), 2003, 1-81, http://www.riskcentre.tbm.tudelft.nl/live/binaries/fce56ad5-04ff-4268-911b-0e9ce30580c0/doc/M.Korn_Public.pdf. (accessed 22 maart, 2007).
19O’Brien Larry en Dick Hill, 2004, Automation Supplier-provided Services Worldwide Outlook -Market Analysis and Forecast through 2008 (Dedham M MA: ARC Advisory Group), 2-5.
20 Kelder Marcel, ‘2004, Aanschaf van een DCS-systeem,’ Automatie, nummer 5, 2004, 6.21 Trevathan Vernon L., A Guide to the Automation Body of Knowledge, ed. Trevathan Vernon L, (New
York: ISA, 2006).22 O’Brien Larry, Distributed Control System worldwide outlook - market analysis and forecast
through 2012 (Dedham: ARC Advisory Group), 107, ARC Advisory Group.23 Benson R.J., Trainor H.H. en Parker M.M., Information Economics - Linking business performance
to information technology (Prentice Hall, 1988).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
9
Lin en Pervan (2001)24, Van der Zalm en Noordam (2003)25 en Berghout en Renkema (1997-2005)26.
De relevante investeringsmodellen zijn: McFarlan (1984)27, Butler Cox (1990)28, Van Irsel en
Fluitsma (1992)29, Van Irsel en Swinkels (1992)30, Willcocks en Lester (1996)31 en Oosterhaven
(2005)32. De belangrijkste publicaties specifiek op het gebied van leveranciersselectie zijn: Dickson et
al. (1966)33, Weber, Current en Benton (1991)34, Coopers en Lybrand (1991)35, Gunning en Veeke
(1993)36, Van Koedijk en Verstelle (2001)37, Zhiming Zhang, Jiasu Lei, Ning Cao, Kinman To en
Kengpo Ng (2004)38, Sonmez (2006)39, Gartner (2006)40 en O’Brien en Woll (2008)41. Relevante
24 Lin Chad en Graham P. Pervan, A Review of IS/IT Investment Evaluation and Benefits Management Issues- Problems and Processes (Australia: Curtin University of Technology), Idea Group Publishing, 3, http://idea-group.com/downloads/excerpts/ITeval.pdf.
25 Van der Zalm Merijn en Noordam Peter, Kosten, Baten en Risico’s van ICT-Investeringen –richtlijnen voor het opstellen van een business case – (Kluwer, 2003), 12.
26 Renkema Theo-Jan en Berghout Ergon, Investeringsbeoordeling van IT projecten - Een methodische aanpak (Rotterdam Information Management Institute BV, 2005), 93.
27 McFarlan F.W., ‘Information technology changes the way you compete,’ Harvard Business Review(May-June (1984): 98-103.
28 Butler Cox Foundation, Getting Value from Information Technology (1990), Butler Cox, Research Report 75.
29 Van Irsel H.G.P., Fluitsma P., ‘Het plannen en rechtvaardigen van infrastructurele IT-investeringen (‘Planning and justification of infrastructural IT investments,’ Compact (Summer 1992): 38-48.
30 Van Insel H.G.P. en Swinkels G.P.J., ‘Investeren in informatietechnologie: take IT or Leave IT,’ Informatie, no. jrg 34 (Themanummer 1992): 624-636.31 Willcocks L. en Lester S., ‘Ch1,’ The evaluation and management of information systems investments: From feasibility to routine operations. In Information management: the evaluation of information systems investments, ed. Willcocks Ed ( London: Chapman & Hall, 1996), 15-36.
32 Oosterhaven Arno, ‘Information Economics: instrument voor IT-investeringen,’ Finance & Control, no. 3 (April 2005).
33 Dickson G.W., ‘An analysis of vendor selection systems and decisions,’ Journal of Purchasing 2, no. 1 (1966): 5-17.
34 Weber Charles A., Current John R. en Benton W.C., ‘Vendor selection criteria and methods,’ European Journal of Operational Research 50, no. 2-18 (1991), 2-18, http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Vendor%20selection%20criteria%20and%20methods_weber.pdf. (accessed 16 februari, 2009).
35 Inkoopkennis, http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/inkoopkennis/ (accessed 19 june, 2008).36 Gunning R. en Veeke M., ‘Inkoopbeleid: basis voor doelgerichte actie,’ Tijdschrift voor Inkoop &
Logistiek, 9, 1993, 6.37 Koedijk Aad en Verstelle Andy, Enterprice Resource Planning in Bedrijf (Woerden: Uitgeverij
Tutein Nolthenius - KPMG e-solutions, 2001), 159-161.38 Jiasu Lei, Zhiming Zhang, Ning Cao, Kinman To en Kengpo, Evolution of Supplier Selection
Criteria and Methods (Hong Kong: Institute of Textile and Clothing, The Hong Kong Polytechnic University, Hong Kong en School of Economic and Management, Tsinghua University, Bei Jing), The Hong Kong Polytechnic University, 1, http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Zhiming%20Zhang_Evolution%20of%20Supplier%20Selection%20Criteria%20and%20Methods.pdf. (accessed 16 februari, 2009).
39 Sonmez Mahmut, ‘A review and critique of supplier selection process and practices,’ 2006, business school occasional papers series discussion purposes, p. 4, The Business School Loughborough University, Loughborough.
40 Gartner, 2006, ‘Vendor Ratings - Understanding Vendor Ratings,’ http://www.gartner.com/pages/story.php.id.9328.s.8.jsp/ (accessed 27 maart, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
10
modellen betreffende inkoopprocessen zijn: Het vijf-krachtenmodel van Porter, het inkoopmodel van
Kraljic (1983)42, 43, inkoopmodel Monczka en Mulders (1998)44, 45, racewagenmodel van
PricewaterhouseCoopers (1991)46, inkoopmodel Van Weele (2000)47, leveranciersselectiecriteria
volgens Dickson, Weber en Zhiming et al.48 en het inkoopraster van Robinson, Faris en Wind49. Op
het gebied van fasering zien we modellen zoals het KPMG SiiPS model50, het Stage and Gate process
van Cooper en Edgett51 en het Whitt (2007)52 Systeemintegratie faseringsmodel dat specifiek voor de
DCS-SCADA markt is ontwikkeld en daardoor zeer specifiek toepasbaar is en het Replacement
Support Model van Korn (2003)53. Belangrijke documenten op het gebied van besluitvorming zijn:
Mintzberg et al. (1976) 54 betreft fasenmodel strategische besluitvorming, March (1991)55 betreft de
41 O’Brien Larry en Woll Dave, Single source or Multiple suppliers for process Automation systems(Boston: ARC), 4, ARC Advisory Group. 2008.
42 Kraljic P., ‘Purchasing must become supply management,’ Harvard Business Review 61, no. 5 (1983): 109-117.
43 Kennisportal Inkoop, ‘Inkoop-portfolio,’ http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/inkoopkennis/inkoopstrategie/ (accessed 19 januari, 2008).
44 Sonmez Mahmut, A review and critique of supplier selection process and practices (Loughborough: Mahmut The Business School Loughborough Univerity), 29, Loughborough University, Paper 2006:1 ISBN 1 85901 197 7.
45 Mulders Marijn, 75 Managementmodellen (Groningen: Wolters-Noordhof, 2007), 133-135.46 Veeke M. en Gunning R., ‘Inkoopbeleid: basis voor doelgerichte actie,’ Tijdschrift voor Inkoop &
Logistiek, 9, 1993, 6.47 Van Weele Arjan J., Purchasing and supply chain management: Analysis, planning and practice (
London: Business Press, 2000).48 Dickson G.W., ‘An analysis of vendor selection systems and decisions,’ Journal of Purchasing 2, no.
1 (1966): 5-17.49 Faris C.W., Wind Y. en Robinson P.J., Industrial buying and creative Marketing (:Allynen Bacon,
Boston, 1967), 14; quoted in Ulkuniemi Pauliina, Purchasing software components at the dawn of market (Oula: Oulu University Press, 2003).
50 Koedijk Aad en Verstelle Andy, Enterprice resource Planning in Bedrijf (Woerden: Uitgeverij Tutein Nolthenius - KPMG e-solutions, 2001), 159-161.
51 Cooper R.G. en Edgett S.J., Product development for the service sector; Lessons from market leaders(Cambridge, Massachusetts: Perseus Books, 1999), 184.52 Whitt Michael, ‘Keeping it all between the lines,’ Intech (oktober 2007), 66, 5.7.1.4 Het vijf fasen model van Markus en Tanis/ (accessed 9 april, 2009). http://www.isa.org/InTechTemplate.cfm?Section=Channel_Talk2&template=/ContentManagement/ContentDisplay.cfm&ContentID=64712
53 Korn Martijn Sébastiaan, ‘RSM A conceptual Framework for a replacement Decisions’ (master’s thesis, TU Delft, Delft), 2003, 1-81, http://www.riskcentre.tbm.tudelft.nl/live/binaries/fce56ad5-04ff-4268-911b-0e9ce30580c0/doc/M.Korn_Public.pdf. (accessed 22 maart, 2007).
54 Mintzberg H. Raisinghani D. en Théorêt A., ‘The structure of unstructured decision processes,’ Administrative Science Quarterly 21 (1976): 246-275.
55 March James G. en Heath Chip, Primer on Decision Making (New York: Free Press, 1994), 1.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
11
bounded rationele theorie, Renkema (1994)56, Cooper en Edgett betreft portfoliomanagement
(1999)57, Keuning/Eppink (1999)58, Mintzberg en Westley (2001)59 en Navneet Bhushan en Kanwal
Rai (200460.
2.2 Leverancier selectie- en evaluatiemodellen
Om te bepalen welke criteria/weegfactoren belangrijk zijn, zijn de onderstaande modellen en
toepassingen onderzocht. Het betreft zowel theoretische modellen als toegepaste modellen voor
meerdere verschillende bedrijfskritische toepassingen. De modellen 1 t/m 13 zijn modellen van
onderzoeksinstellingen, de modellen 14, 23 en 24 komen uit de literatuur, de modellen 15, 17, 20, 21
en 22 zijn modellen van corporate afdelingen van bedrijven en de modellen 16, 18 en 19 betreffen
praktijkcasussen. De onderstaande modellen zijn nader onderzocht:
Model 1, Gartner, Earl Steman61, ‘Choosing the Best IP PBX Solution Provider’ 2004;
Model 2, Gartner, Earl Steman62, ‘Contact Center Application Selection Criteria’, Choosing the
Best Contact Center Infrastructure Application Solution Provider;
Model 3, Gartner, Outlaw en Close63, SBM Guide to CRM Vendor Evaluation;
Model 4, Gartner64, Understanding Vendor ratings;
Model 5, Gartner, Shegda et al.65, Gartner Magic Quadrant for Enterprise Content Management;
56 Renkema T.J.W., Besluitvorming over investeringen in de informatie- infrastructuur (1994), Informatie.nl, 8, PDF http://alexandria.tue.nl/repository/freearticles/433464.pdf. (accessed 15 juli, 2008).
57 Cooper R.G. en Edgett S.J., Product development for the service sector; Lessons from market leaders(Cambridge, Massachusetts: Perseus Books, 1999).
58 Keuning D., Grondslagen van het Management (Stenfert Kroese, 1999), 238. 59 Mintzberg Henry en Westley Frances, ‘Decision making: It’s not What you Think,’ MIT Sloan
Management Review (Spring 2001): 89-93.60 Bhushan Navneet en Rai Kanwal, Strategic Decision Making – Applying the Analytic Hierarchy
Process (London: Springer Verlag GmbH, 2004), 51-172.61 Steman Earl, Choosing the Best IP PBX Solution Provider (Gartner), Gartner, 1-18, PDF file
http://www.gartner.com/teleconferences/attributes/attr_142434_115.pdf. (accessed 3 maart, 2009).62 Steman Earl, Choosing the Best Contact Center Infrastructure Application Solution Provider
(Garner), Gartner, 1-20, PDF file http://www.gartner.com/teleconferences/attributes/attr_141397_115.pdf. (accessed 9 maart, 2009).
63 Outlaw J. en Close W., The Complete SMB Guide to CRM Vendor Evaluation (Gartner), 1-6, Gartner, COM-14-2171.
64 Gartner, 2006, ‘Vendor Ratings - Understanding Vendor Ratings,’ http://www.gartner.com/pages/story.php.id.9328.s.8.jsp/ (accessed 27 maart, 2009).
65 Shegda Karen M., Bell Toby, Chin Kenneth,Gilbert Mark R. en MacComascaigh Mick, ‘Gartner Magic Quadrant For Enterprise Content Management, 2008,’ Gartner, 23 september, 2008, http://mediaproducts.gartner.com/reprints/daysoftware/160668.html. (accessed 27 april, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
12
Model 6, ARC Advisory Group66, 7S ‘Supply chain Execution Solution- 7S Questions to evaluate
WMS/SCE Solutions;
Model 7, Epicor Software Corporation67, 11 Criteria For Selecting The Best ERP System
Replacement;
Model 8, ISA, Skrokov Robert68, Distributed Control: System Selection and Implementation;
Model 9, ISA Herb69, Understanding Distributed processor Systems for Control;
Model 10, ISA NL, Noordoven70, Onderzoek procesautomatisering met SCADA en DCS-
systemen;
Model 11, Pinto71, What automation end-users need to know about vendors;
Model 12, Venture Development Corporation72, Global Market Demand and user Requirement for
industrial Distributed/Remote I/O (Input/Output) Third Edition;
Model 13, Aberdeen group;
Model 14, Wesentliche Kriterien zur Bewertung einer Software zur flexiblen Rezeptfahrweise in
Chargenprozessen73;
Model 15, Gunningscriteriamodel74 Nederlandse overheid voor een digitaal loket;
Model 16, Electronic Medical Record (ERM)75, Selection Methodology Enterprise-wide Clinical
Processes;
Model 17, Chemfirm76, Guideline on the Selection of Packaged Software);
66 ARC Advisory Group, 7S Questions to evaluate WMS/SCE Solutions - ARC White Paper (Dedham MA: ARC Advisory Group), 1-19, ARC Advisory Group.
67 N.A., 11 Criteria For Selecting The Best ERP System Replacement (Epicor Software Corporation), Epicor Software Corporation, 1, http://escc.army.mil/doc/ERP/ERP_white_papers/11_Criteria_for_Selecting_the_Best_ERP_System_Replacement.pdf. (accessed 27 april, 2009).
68 Skrokov Robert, ‘Distributed control: system selection and implementation,’ in Distributed control: system selection, implementation and maximization, ed. McMillan Gregory K (NC: ISA, 1991), 21-22.
69 Herb Samuel M., Understanding distributed processor systems for control ( New York: Instrument Society of America, 1999), Ch 42-43 469-514.
70 Noordoven R.J.M., Onderzoek Procesautomatisering met SCADA of DCS systemen –Toepasbaarheid in de kleine en middelgrote procesindustrie (Delft: TNO-TPD Delft uitgevoerd in opdracht van Holland Elektronika), Vereniging FME / Industrieel Technologisch Centrum, ICT-i-9.
71 Pinto Jim, ‘10 Things End-users Need To Know About Vendors,’ Controlglobal.com, 2005, http://www.controlglobal.com/articles/2005/545.html. (accessed 27 april, 2009).
72 Taylor James K., Global Market Demand and user Requirement for industrial Distributed/Remote I/O Third Edition (Natick Massachusetts: Venture Development Corporation), VDC, White paper.
73 N.A., ‘Wesentliche Kriterien zur Bewertung einer Software zur flexiblen Rezeptfahrweise in Chargenprozessen’ (Duitsland: Honeywell, 2000), 1-3.
74 N.A., Aanbesteding-vervanging CMS en webapplicaties-Gemeente (egem-iteams), 9, http://egem-iteams.nl/system/files/model_aanbesteding_vervanging_CMS.doc#_Toc115254829/ (accessed 11 maart, 2009).
75 McDowell Samuel W., Wahl Regi en Michelson James, ‘Herding Cats: The Challenges of EMR Vendor Selection -,’ Journal of Healthcare Information Management 17, no. 3 (2003): 63-71.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
13
Model 18, Fritz77, ‘Chemfirm Model PCS evaluatiemodel.XLS’;
Model 19, Wijpkema78, De Eendracht Karton Pm 9 DCS/QCS plaatsing 1995;
Model 20, Shell Brandao M.A79, DCS SWOT matrix model 2006;
Model 21, Khokher80 evaluatie;
Model 22, Anderson81 van Catalyst Paper;
Model 23 Koedijk en Verstelle82 ERP (Enterprise Resource Planning) -selectie;
Model 24 Khan83 DCS-selectie.
In tabel 4 zijn alle selectiemodellen samengevat betreffende de hoofdcriteria van ‘Visie’ tot en met
‘Kosten’.
76 N.A., ‘Guideline on the Selection of Packaged Software’ (AkzoNobel Information Technology Platform AInP, 2003).
77 Fritz, ‘ChemfirmModel PCS evaluatiemodel.XLS’ (Chemfirm, 2007, excelsheet), 1.78 Wijpkema J.T., ‘Choise Process computer PM 9’ (Appingedam: Kartonfabriek De Eendracht, 1993,
typewritten), 1-5 Table 1.79 Shell, ‘Technical selection SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Oppertunities, treats) Matrix lub
oil project’ (Rotterdam: Shell, 2004, excelsheet swot matrix.xls).80 Khokher Asif A., [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing
Community List, 21 juni, 2008.81 Anderson Dwight, Surveylist for DCSSelection v2.8 short version.doc, e-mail message to author, 12
juli 2007, 2007.82 Koedijk Aad en Verstelle Andy, Enterprice resource Planning in Bedrijf (Woerden: Uitgeverij
Tutein Nolthenius - KPMG e-solutions, 2001), 69.83 Khan Alamgir, ‘Main Differences Between Siemens, ABB, Emerson, Honeywell,’ Control.com, 8
June - 12:12 am, 2007, http://www.control.com/thread/1026235748#1026235890/ (accessed 5 maart, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
14
Tabel 4 Selectiemodel overzicht
Model
X = goede
x = beperkte
aandacht aan
voor.
Visie
Uitvoeringsverm
ogen
Business case
Functionaliteit
Interoperabiliteit
Technologie
Implem
entatie
Training
Docum
entatie
Services
Gebruikerservaring
Kosten
1 Gartner IPX X X X X X X
2 Gartner CCA X X X X X X X
3 Gartner Outlaw X X X x X X X
4 Gartner vendor X X X X X
5 Gartner MagicQ X X
6 ARC SCE X X X X X X X x x
7 Model Epicor x X x X x x x x x x x
8 ISA Skrokov x x X X X X X X
9 ISA Herb x x X x X X X X X
10 ISA NL X X X X x X X X X x x
11 Pinto 2005 X X x X x X X
12 VDC I/O x x x
13 Aberdeen X X X X X
14 Batch X x X X x x
15 Overheid EURA X X X X X
16 EMR X X X x X x X X
17 Chemfirm IT X x X x X x X x X X X
18 Chemfirm PCS x X x x x x x x x X
19 DEK PM9 X X x X X X X X X
20 Shell Model x x x x
21 Khokher x x x X X x x X
22 Catalyst Paper x X X X X
23 Koedijk ERP X X X X X
24 Khan DCS X X
2.3 Samenvatting stand van zaken
Naast de 12 hoofdgroepen van criteria, zoals die in tabel 4 zijn genoemd, zijn er ook aanvullende
onderwerpen nader onderzocht. Deze onderwerpen worden hierna genoemd.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
15
2.3.1 Eigenschappen van een DCS-selectie
We kunnen een tiental eigenschappen aan een DCS-selectieproces toekennen: (1) Het betreft een
complexe investering; (2) Een DCS-aanschaf of -vervanging zal een CAPEX (Capital Expenditure)
investering zijn; (3) Het betreft een strategische aanschaf. (4) Het gaat om een eerste dan wel
gewijzigde herhalingsaankoop; (5) De beslissing over de aanschaf zal plaatsvinden binnen een DMU
(Decision Making Unit); Binnen een DMU is sprake van subjectieve beïnvloeding en er is sprake van
gekleurde meningen; (6) De verschillende criteria hebben verschillende weegfactoren; (7) Er zijn
verschillende besluitvormingsmodellen; (8) Voor een rationeel besluit moet de organisatie ervan
uitgaan dat alle DMU-actoren beschikken over volledige kennis. In de praktijk blijkt dat de actoren
over onvoldoende kennis beschikken voor een rationeel besluit; (9) Er bestaan voor de aanschaf
meerdere alternatieven zowel qua uitvoering als qua leverancier; (10) Risicomanagement in relatie tot
beschikbaarheid en kosten speelt een belangrijke rol; (11) Het betreft een multicriteria analyse om tot
de goede keuze te komen.
2.4 Inleiding tot verdere analyse
Herb84 stelt in een indrukwekkend standaardboek dat hij heeft geschreven over DCS-systemen (727
pagina’s): ‘dat zijn boek niet het antwoord geeft op wat het beste systeem is of wat de beste
specificatie is voor een systeem. Hij geeft aan dat zijn boek dat niet is en dat een dergelijk boek
waarschijnlijk ook niet bestaat als het al mogelijk is om het te schrijven’. Laat deze thesis en de
website dan een basis zijn om mensen te helpen om de goede vragen te stellen en de benodigde
inzichten te krijgen om tot een verantwoorde en gestructureerde keuze te komen. Infozorg85 geeft aan
dat een pakketselectie een ongelooflijk lastig traject is, eigenlijk een onmogelijk traject. Een
organisatie wil een uitspraak doen over een systeem (eigenlijk over meerdere systemen) terwijl het
nauwelijks mogelijk is de te selecteren pakketten dusdanig te doorgronden (tot in redelijk detail) dat
een goede keuze gewaarborgd is. Als we op dit onderwerp van pakketselectie dieper ingaan,
ontkomen we niet aan het feit dat we een beetje filosofisch bezig gaan. Om daarna weer met de voeten
op de concrete grond te komen, dat wel. De vraag waar we ons eigenlijk mee bezig zouden moeten
houden is: Op welke wijze draagt een informatiesysteem optimaal bij aan het te verwachten
bedrijfsresultaat? Zit die bijdrage alleen in de functionaliteit van het systeem? Of spelen inmiddels
hele andere factoren een grote rol? Zijn de standaardpakketten niet allemaal zo naar elkaar toe
84 Herb Samuel M., Understanding distributed processor systems for control ( New York: Instrument Society of America, 1999), 3.
85 N.A., ‘Pakketkeuze en -selectie,’ Infozorg, 27 september, 2004, http://www.infozorg.nl/aspx/get.aspx?xdl=/views/infozorg/xdl/page&ItmIdt=00000261&SitIdt=00000001&VarIdt=00000002/ (accessed 5 april, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
16
gemigreerd dat in kwalitatieve zin (dus inhoudelijk en functioneel), nauwelijks onderscheid is te
maken? Batchelor86 stelt dat als iemand geen grote verschillen tussen de DCS-leveranciers (ABB,
Emerson Process, Honeywell en Siemens) kan aangeven dit komt doordat de persoon afhankelijk is
van zijn perspectief. Barchelor noemt als voorbeeld dat, als je gevraagd wordt naar de verschillen
tussen verschillende automerken zoals een Hyundai, Nissan, Mazda, Toyota, Ford, Chevrolet, Dodge,
Citroën, Saab, BMW en Mercedes, je kunt stellen dat ze allemaal vier wielen hebben, een gaspedaal,
een rempedaal en een brandstoftankopening aan de bestuurderszijde of aan de passagierszijde. Ates87
stelt dat hij bij een tender tussen de leveranciers (Siemens, Emerson en Honeywell) de leveranciers
onder druk zette om de verschillen tussen de systemen aan te geven. Niet één leverancier kon zeggen
‘we are better in technology’. De reden is dat ze het ook niet zijn en als het zo was dan wordt het niet
aan de eindgebruikerskant waargenomen. Driedger88 zegt ‘bottom line; er zijn geen bruikbare criteria
om een DCS-systeem te kopen. Ze voldoen allemaal aan de basisfunctionaliteit en wat daar achter zit
ontdek je pas als je een systeem gekocht hebt. Op dat moment zul je ervan overtuigd zijn dat het de
beste keuze is en blijft je het kopen tot het tijdstip dat er geen onderdelen meer beschikbaar zijn. Op
dat moment koop je hetzelfde merk als het oorspronkelijke systeem, want die was zo complex dat je
niet opnieuw die leercurve wilt doormaken. Hetzelfde merk kopen zal echter weinig helpen, want de
nieuwe generatie systemen is zo veranderd dat men het systeem niet meer zal herkennen. Of je koopt
een ander merk omdat dat allerlei functies heeft die het oude systeem niet had, maar het nieuwe oude
systeem heeft ze ook. Sorry, dat ik hier zeer ontmoedigend ben. Project managers haten absoluut het
DCS-selectieproces doordat iedereen een zeer sterke opinie heeft over zaken die men niet kan meten’.
Ates stelt dat de elektronische technologie zich in een snel tempo ontwikkelt evenals de wereldwijde
communicatie. Ates stelt eveneens dat indien een onderneming een matige kwaliteit levert en een
technologieachterstand heeft, deze zijn positie in de markt niet kan handhaven. Dit betekent dat de
verschillende leveranciers in de markt op hetzelfde niveau van technologie zitten als die we ook
kennen binnen de PC markt. Pijnenburg89 stelt dat DSM in het verre verleden alle mogelijke soorten
van criteria heeft toegepast bij de DCS-evaluaties. Dit kostte steeds een hoop tijd en het resultaat was
dat er dezelfde score uit kwam voor de belangrijkste DCS-leveranciers. De tijd kan beter besteed
worden aan het goed opstellen van de functionele specificaties en daarna kan beoordeeld worden of de
aanbiedingen overeenstemmen met de verwachtingen. Uiteraard kun je dan stellen dat de beoordeling
op een te hoog niveau is om de werkelijke verschillen te kunnen zien. De glimmende ‘glossy’
86 Batchelor Michael, ‘Main Differences Between Siemens, ABB, Emerson, Honeywell,’ Control.com, 9 June - 12:13 am, 2007, http://www.control.com/thread/1026235748#1026235890/ (accessed 5 maart, 2009).
87 Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 23 juni, 2008.
88 Driedger Walter, DCS Selection, e-mail message to Azri Syahmi - Controls Manufacturing Community List, 23 december, 2007.
89 Pijnenburg Frank, Input to DCS survey, web response message to author, 8 december, 2006.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
17
verkoopbrochures geven niet voldoende detailinformatie om werkelijk een goede vergelijking te
kunnen maken. Het komt ook dikwijls voor bij ERP-selecties dat men te algemene criteria hanteert
zonder deze aan te passen aan de specifieke kenmerken van de onderneming, de competitieve
omgeving en de bedrijfsstrategie (Wei et al.)90. McDowell et al.91 stellen anderzijds dat er een bepaald
moment komt dat de waarde van nieuwe informatie marginaal wordt in het besluitvormingsproces.
Het is dan ook belangrijk om de balans te vinden. Khokher92 stelt dat beschikbaarheid van een goed
product met de goede functies en/of mogelijkheden, dat betrouwbaar en integer is, niet voldoende is.
Het transformeren van een standaard leveranciers DCS-systeem naar een geïntegreerde oplossing voor
de bedrijfsvloer die toegevoegde waarde voor productie en een ROI (Return On Investment) levert, is
een must. De kosten van het aangepaste product mogen niet te hoog zijn. Doordat DCS-leveranciers
hun systemen in het verleden voor de eindgebruikers te snel afschreven en een nieuw systeem in de
markt plaatsten was de terugverdientijd te kort. De werkelijke waarde komt niet alleen van het
kernproduct, maar ook van het systeemontwerp, de architectuur, geïntegreerd, geprogrammeerd,
geïnstalleerd, gedocumenteerd en hoe de functies en mogelijkheden zijn toegepast om te voldoen aan
de specifieke applicatie eisen om de productie en besturing efficiënt te bereiken. Over de afgelopen
jaren hebben systeemintegrators een belangrijke rol gespeeld om open systeemarchitectuur te leveren
en de markt gereed gemaakt voor hybride systemen. DCS is niet altijd de meest perfecte oplossing en
in sommige gevallen dienen PLC’s (Programmable Logic Controller) en open systemen ook een
substantiële rol te spelen. Khokher stelt dat plant stilstanden tot een minimum te beperken, de
topprioriteit is voor iedere plant. De DCS-markt verandert van een op product gebaseerde verkoop in
een op service gebaseerde verkoop. Khokher geeft aan dat hij eerder voor ondersteuning wil betalen
dan voor productfunctionaliteit. Ates93 stelt dat de meeste DCS-leveranciers op dezelfde lijn zitten.
Hij geeft dan ook Khokher gelijk dat de belangrijkste conclusie voor de toekomst is dat als de
productoriëntatie aan zijn einde komt de serviceoriëntatie zal starten. Nauwkeurig onderzoek naar de
technische ondersteuning en de uitvoering van reserveonderdelen management om aan de
eindgebruiker snel de noodzakelijke onderdelen te leveren, dient een onderdeel te zijn van de
complete systeemprijs en het contract. Het product is niet wat men leest in de brochure van de
leverancier, het is: Wat is beloofd, geleverd en waarvoor is getekend door de eindgebruiker.
Belangrijke aspecten om te beoordelen in deze context zijn: Onderhoudbaarheid, configureerbaarheid
90 Wei C., Chien C. en Wang M., ‘An AHP-based approach to ERP system selection,’ International Journal of Production Economics 96, no. 1 (2005): 47-62.
91 McDowell Samuel W., Wahl Regi en Michelson James, ‘Herding Cats: The Challenges of EMR Vendor Selection -,’ Journal of Healthcare Information Management 17, no. 3 (2003): 70.
92 Khokher Asif A., [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 21 juni, 2008.
93 Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to author & Controls Manufacturing Community List, 23 juni, 2008.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
18
en uitbreidbaarheid. Het kopen van een industrieel systeem zou geen eenmalige actie moeten zijn,
maar een continue transactie tijdens de levensduur van het product tussen eindgebruiker en
leverancier volgens Khokher. Van der Biezen94 stelt over de onderhoudbaarheid van onderdelen het
volgende refererende aan de eerste DCS-systemen ’Ook toen kwam men al binnen enkele jaren met
totaal nieuwe hardware en software aanzetten. Reserveonderdelen waren al binnen enkele jaren niet
meer leverbaar. Dit lieten we allemaal gebeuren, het was de prijs van vooruitgang zei men, dus niet
zeuren. Volgens Van der Biezen betekent ‘kwaliteit en betrouwbaarheid’ dat er een minimale
levensduur gegarandeerd moet worden. Onderhoud en vervanging van onderdelen voor een
schappelijke prijs binnen die periode is toch wel het minste wat we mogen verwachten.
Vanzelfsprekend hebben nieuwe producten een verbeterde functionaliteit, maar zitten we daar elke
drie jaar op te wachten? Zeker als het om industriële producten gaat moet men kunnen uitgaan van
een levensduur van 10 jaar en binnen die tijd moet een reparatie de moeite lonen. Zo niet, dan deugt
het product niet. Rezabek95 zegt dat alle systemen ernaar streven om dezelfde markt te bedienen. Er
zijn verschillen in prijs en lokale ondersteuning en dat speelt een rol in de keuzes die zij maken.
Rezabek geeft aan dat de informatie die een eindgebruiker op het Internet vindt, vooral vanuit het
verkoop- en marketingperspectief is geschreven. Om een goed beeld te krijgen, zal er met lokale
leveranciers en andere eindgebruikers moeten worden gesproken en zelfs in dat geval zal de impressie
die je krijgt sterk worden beïnvloed door de implementatie. Probeer ook het verschil tussen de hype
en de werkelijkheid te vinden. Een farmaceutische toepassing stelt heel andere eisen dan een olie en
gas plant. Als voorbeeld wordt genoemd dat iedere applicatie verschillende sterke en zwakke punten
heeft bij een bepaald systeem en je dient ervoor te waken dat je geen systeem kiest dat niet past
binnen het industrie- of applicatiedomein. Bij het maken van een verkeerde keuze zal de plant lang
met dit verkeerde systeem zitten opgescheept. Rezabek stelt dat het kopen van een systeem een groot
commitment is. Er wordt hard aan gewerkt en de plants betalen grote sommen geld om de consultants
te betalen die de plant tijdens dit proces helpen. Tijdens de evaluatie wordt de prijs voor de applicatie
meegenomen. Rezabek geeft dan ook aan dat hij niet verwacht dat er iemand is die een spreadsheet
heeft waar je in kan vinden wat de verschillen tussen de leveranciers zijn of wat de beste leverancier
is. Ates96 stelt dat de DCS-systemen dagelijks goedkoper worden. De kosten zijn al betekenisloos
voor de productielijn. Aan de andere zijde wordt de technologie voor automatisering en productie
steeds complexer en stelt hogere eisen aan serviceverlening, die daardoor ook steeds kostbaarder
94 Van der Biezen Henk, ‘Binnen drie jaar verouderd,’ Automatie, Nummer 4, 2007, 26.95 Rezabek John, ‘Main Differences Between Siemens, ABB, Emerson, Honeywell,’ Control.com, 5
June - 4:39 pm, 2007, http://www.control.com/thread/1026235748#1026235890/ (accessed 5 maart, 2009).96 Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to author & Controls Manufacturing
Community List, 23 juni, 2008.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
19
wordt. In de toekomst kopen we de service en krijgen we de producten gratis. Jennings97 stelt dat het
niet uitmaakt of je voor een PLC- of een DCS-systeem kiest. De aandacht zou zich veel meer moeten
concentreren op aspecten zoals prestatiegaranties, leveranciersondersteuning en/of after sales
ondersteuning. Deze laatste aspecten maken het echte verschil. Daarnaast stelt Jennings dat je moet
denken aan wat je met het project wilt bereiken en dat vergelijken met wat de leveranciers aanbieden.
De harde feiten die daar uitkomen kunnen wel eens voor verrassingen gaan zorgen. Daarentegen stelt
Driedger98 dat we de ‘niet’ DCS-systemen uit de aanbiedingen moeten filteren. Dit is te bepalen op
basis van onderstaande aspecten. De basis van een DCS ligt in haar basisarchitectuur en niet in zaken
zoals scansnelheden. Een aantal kernaspecten van een ‘echt’ DCS-systeem staan hieronder: Een DCS
is een compleet systeem en omvat alle onderdelen zoals I/O, processors, communicatiemodules et
cetera (als je alleen deze componenten hebt dan is het een PLC). Het omvat rekken, panelen en
kabinetten. Het omvat operatorstations en schermen en bijbehorende hardware. Indien u zelf uw
hardware koopt van Open Source leveranciers, dan is het geen DCS. Een echt DCS-systeem komt
inclusief alle benodigde software en deze software is al geïnstalleerd in het systeem. Indien de
eindgebruiker de software geleverd krijgt maar zelf de PC moet aanschaffen, dan is het geen DCS.
Indien de leverancier aangeeft dat het zo goed als een DCS is maar goedkoper, dan is het zeker geen
DCS. De software bevat de operator interface software, alarmmanagement, communicatie, dataopslag
et cetera. Indien de gebruiker alle onderdelen los moet kopen, is het eveneens geen DCS. Een DCS-
leverancier neemt de gehele verantwoording voor het functioneren van het totale systeem. Indien de
leverancier zinnen gebruikt als: ‘U dient te spreken met ‘Wonderware, Microsoft, Schneider (of
iemand anders) voor dat probleem’, dan heeft hij in dat geval de eindgebruiker geen DCS verkocht’.
Helaas is het dan voor de eindgebruiker te laat. Het uitvoeren van de totale systeemlevering en de
totale verantwoording daarvoor nemen, wordt voor een leverancier een steeds moeilijker opgave. Dit
komt doordat het aantal gekwalificeerde leveranciers steeds geringer wordt. Driedger beschouwt de
systemen van ABB (800xA), Emerson (Delta V), Honeywell (Experion), Invensys (I/A), Yokogawa
(Centum) als DCS-systemen en het Siemens-systeem als een bijna DCS. Uiteraard kunnen we stellen
dat niet iedere industrie de kracht, betrouwbaarheid en functies van een DCS nodig heeft. Ten slotte
heeft iedere chauffeur ook geen 18 tonnen truck nodig. Nadat de applicatie is bepaald, zal het aantal
leveranciers kleiner worden. Als daarna nog gekeken wordt naar de geografische regio wordt de lijst
nog korter. Uiteindelijk stelt Driedger dat hij niet zegt dat alle DCS-systemen hetzelfde zijn, hoewel
project managers erg blij zouden zijn met een zo’n mededeling. In dat geval zouden zij puur op prijs
97 Jennings Chris, ‘DCS V.S. PLC,’ Control.com, 1 July - 9:17 pm, 2006, http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).
98 Driedger Walter, [controls] Re: DCS Systems Evaluation, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 24 december, 2007.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
20
kunnen kopen en zou een evaluatie niet meer noodzakelijk zijn. Dreidger99 stelt dat alle ‘echte’ DCS-
systemen acceptabele prestaties hebben met betrekking tot de belangrijkste prestatie-indicatoren; ze
hebben allemaal goede reactietijden. Het probleem is dat reactietijden verslechteren als het systeem
overbelast is. Om deze reden is de complete omvang en schaalbaarheid erg belangrijk. Goede
diagnose mogelijkheden: Dit is één van de onderscheidende functies van een DCS ten opzichte van
een PLC. Het navragen bij de leverancier over hoe goed de diagnose mogelijkheden zijn, zal vaak een
antwoord opleveren dat ze goed zijn. Hoe goed ze werkelijk zijn, zal de gebruiker ervaren als hij
midden in de nacht een probleem moet oplossen. Dit kan zelfs een probleem zijn doordat de persoon
die het moet oplossen onvoldoende training heeft gehad. Ze hebben allemaal goede
alarmbeheersingsmogelijkheden: Bepalend is hoe de eindgebruiker ze benut. DCS-systemen zijn niet
goed in snel herhalende sequensen die sneller zijn dan één seconde. Als dat de wens van de
eindgebruiker is, wordt een PLC aanbevolen. Ze hebben allemaal een goede resolutie en
nauwkeurigheid, een stuk beter dan een eindgebruiker ooit nodig zal hebben. De beste
procestransmitters hebben een precisie van 0,1%, dat komt ongeveer overeen met een 10 bits
resolutie. De meeste hardware geeft nu 24 bits informatie en de output is normaal 16 bits uitgevoerd
en dit is aanzienlijk meer dan de 1% nauwkeurigheid die nodig is voor het klepsignaal.
Schaalbaarheid is extreem belangrijk en hulp van een leverancier is hier werkelijk nodig. Het vraagt
veel ervaring om te bepalen wat de eindgebruiker werkelijk nodig heeft. Een ding is zeker, de
behoefte zal blijven groeien en het is dan ook belangrijk dat er meer dan voldoende ruimte aanwezig
is voor toekomstige uitbreidingen. Anderzijds kunnen we aannemen dat met de toename van
computerkracht van toekomstige hardware voor hetzelfde systeem de schaalbaarheid zal toenemen.
Ze geven allemaal aan dat ze gebruikersvriendelijk zijn: De eindgebruiker kan zolang hij er niet mee
gewerkt heeft hierover geen oordeel vellen. De leveranciers hebben veel training gehad op hun eigen
systeem en hebben nagenoeg geen ervaring met andere systemen. Softwarefuncties uitbreidingen zijn
een universeel probleem. Het is voor programmeurs mogelijk om allerlei complexe functies en
mogelijkheden aan het systeem toe te voegen die geen mens begrijpt of nodig heeft en mensen alleen
in verwarring brengt. Anderzijds kunnen we stellen dat dit soort functies soms voor bepaalde
industrieën extreem bruikbaar kunnen zijn. Driedger100 geeft aan dat alle DCS-leveranciers een vast
aantal kenmerken hebben met kleine verschillen per merk. De besluitvorming is nooit gebaseerd op
basis van deze kenmerken, ook zaken zoals kosten, betrouwbaarheid, onderhoudbaarheid en
technische ondersteuning spelen hier een rol. Een kleine opsomming van verschillen volgens Driedger
zijn: (1) Aantal I/O is een reden, sommige systemen zijn beter in het hanteren van grote systemen dan
99 Driedger Walter, Re: DCS Systems Evaluation, e-mail message to author and Controls Manufacturing Community List, 23 december, 2007.
100 Driedger Walter, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 20 juni 5:07, 2008.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
21
andere; (2) Type I/O is niet belangrijk, ze zijn allemaal in staat om dezelfde types te leveren; (3)
Kosten spelen een kleine rol, er is maar een geringe relatie tussen de prijs en bruikbaarheid; (4) Ze
claimen allemaal dat ze betrouwbaar zijn; (5) Ze claimen allemaal dat ze goed onderhoudbaar zijn,
maar in werkelijkheid is dit sterk afhankelijk van de lokale serviceondersteuning van die leverancier;
(6) Ze claimen allemaal dat ze gebruikersvriendelijk zijn, maar in werkelijkheid is dit afhankelijk van
hoeveel tijd de eindgebruiker besteedt aan trainingsmodules. Zorg ervoor dat je een ontwikkelsysteem
krijgt om later te gebruiken voor trainingen. Dit ontwikkelsysteem draagt ook bij aan het betrouwbaar,
onderhoudbaar en gebruikersvriendelijk te maken van het systeem. Als de leverancier zegt dat het
systeem nooit een shutdown zal krijgen, is hij een leugenaar; (7) Technische ondersteuning is extreem
belangrijk. Zoek de dichtstbijzijnde servicevestiging waar mensen zitten met kennis en onderzoek hoe
lang het duurt voordat deze mensen beschikbaar zijn om naar de site te gaan. We kunnen hierbij
denken aan reistijd, beschikbaarheid en op sommige locaties zelfs de aanvraagtijd voor visa’s om het
land in te komen. Dat is de tijd dat de plant shutdown zal duren in het geval van een probleem.
Driedger stelt dat het een zeer belangrijke factor is de mogelijkheid om een veiligheidssysteem te
integreren in een DCS-systeem, een belangrijke reden is de operator interface, Shell Abu Dhabi geeft
echter aan dat dit totaal niet van belang is. Volgens Dickson en Zhiming101 zijn de negen belangrijkste
leveranciersselectiecriteria in volgorde: (1) Netto prijs, (2) kwaliteit, (3) levering, (4) productie
faciliteiten en capaciteit, (5) technische capaciteit, (6) financiële positie, (7) geografische locatie, (8)
management en organisatie en (9) prestatiegeschiedenis. Zie Appendix Q voor het volledige
overzicht. Weber102 en Zhiming et al. stellen dat bij leveranciersselectie twee onderdelen van
significant belang zijn: De eerste is welke criteria gebruikt moeten worden en ten tweede welke
methode gebruikt moet worden om de leveranciers met elkaar te vergelijken. Daarnaast kunnen we
stellen dat de personen die deel uitmaken van de DMU een belangrijke rol spelen.
Het is beter een DCS-systeem te kiezen waar de sterkten van het systeem overeenkomen met de
behoeftes van de plant, dan een systeem dat bijna alles kan, maar de belangrijke zaken voor de plant
niet aldus Jennings103 of zoals McDowell104 (EMC case) het stelt: ‘Die leverancier te kiezen die voor
101 Zhiming Zhang, Jiasu Lei, Ning Cao, Kinman To en Kengpo, Evolution of Supplier Selection Criteria and Methods (Hong Kong: Institute of Textile and Clothing, The Hong Kong Polytechnic University, Hong Kong en School of Economic and Management, Tsinghua University, Bei Jing), The Hong Kong Polytechnic University, 1, http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Zhiming%20Zhang_Evolution%20of%20Supplier%20Selection%20Criteria%20and%20Methods.pdf. (accessed 16 februari, 2009).
102 Weber Charles A., Current John R. en Benton W.C., ‘Vendor selection criteria and methods,’ European Journal of Operational Research 50, no. 2-18 (1991), 2-18, http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Vendor%20selection%20criteria%20and%20methods_weber.pdf. (accessed 16 februari, 2009).
103 Jennings Chris, ‘Comparison Of DCS,’ Control.com, 1 July - 12:55 am, 2008, http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 6 maart, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
22
de onderneming op lange termijn het geringste risico vormt. Door het kleinste risico te combineren
met de hoogste (tevredenheid) score op de selectiecriteria resulteert dit in een aanbeveling voor die
betreffende leverancier’. Betreffende de business case kunnen we stellen dat er grote problemen zijn
om de toegevoegde waarde van een ICT-project weer te geven en wordt de business case vaak veel te
rooskleurig voorgesteld door de belanghebbenden in het project om beslissingen over budgetten te
forceren. Veel projecten mislukken omdat doelstellingen en functionele eisen niet voldoende zijn
uitgewerkt, hetgeen dan ook één van de grootste risicofactoren vormt van een DCS-selectie en
succesvolle implementatie. Personen die bij een DCS-selectie betrokken zijn, hebben vaak een zeer
sterke voorkeur voor een bepaald systeem (meestal dat waar ze mee werken of hebben gewerkt).
Discussies over een ander systeem leiden dan ook vaak tot emotionele discussies. Mutsaers105 geeft
aan dat de weegfactoren per fase bij een DCS-selectie sterk verschillen. Sommige zaken zijn in de
oriëntatiefase veel belangrijker dan aan het einde tijdens de finale beslissing. Systeemkeuze en het
proces zijn zeer verschillend tussen verschillende projecten, nieuwbouw/migratie, groot/klein, type
proces. Uit het onderzoek moet dus blijken welke weegfactoren in welke fase en bij welk type project
belangrijk zijn. Herb106 stelt dat het niet belangrijk is welke technologie de onderneming gebruikt,
maar hoe de onderneming deze technologie gebruikt. Ates107 stelt dat het niet de vraag is welk DCS-
systeem maar hoe het geïmplementeerd wordt in de complexe productielijn en meerdere integraties
kent of, zoals Ferguson108 het noemt, dat het gereedschap dat gebruikt wordt alleen maar gereedschap
is en het bepalend is wat de persoon ermee doet. Griffin109 geeft aan dat niet de discussie DCS versus
PLC belangrijk is, maar de vraag of de leveranciers voldoende kennis en ervaring hebben voor de
betreffende applicatie, hebben zij een standaardoplossing hiervoor en kan de eindgebruiker deze
evalueren. Indien geen van beiden ervaring hierin hebben, mag je aannemen dat het project hoogst
waarschijnlijk een ramp wordt, onafhankelijk van welke hardware er wordt toegepast. Gartner stelt
dat bij een selectie van een integraal documentmanagement systeem 6 tot 20 personen zijn betrokken
in een periode van 6 tot 12 maanden. De doorlooptijd van een gemiddeld DCS-verkoopproces is
104 McDowell en Samuel W., Wahl Regi en Michelson James, ‘Herding Cats: The Challenges of EMR Vendor Selection -,’ Journal of Healthcare Information Management 17, no. 3 (2003): 63-71.
105 Mutsaers Bas, RE: Surveylist for DCSSelection v2.8 short version_BM.doc some addition questions, e-mail message to author, 11 september, 2007.
106 Herb Samuel M., Understanding distributed processor systems for control ( New York: Instrument Society of America, 1999), Ch 42 481.
107 Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to author & Controls Manufacturing Community List, 23 juni, 2008.
108 Ferguson Dave, ‘DCS Versus PLC,’ Control.com, 8 July - 9:06 pm, 2006, http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).
109 Griffin Michael, ‘DCS vs PLC,’ Control.com, 3 July - 1:01 pm, 2006, http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
23
tussen de 9 maanden en 18 maanden110. Door gebruik te maken van de aanbevolen selectiemethode
zou er een tijdbesparing en dus kostenbesparing zijn van 50 tot 66% met een waarschijnlijkheid van
80%. De hoofdgroepen welke onderdeel uitmaken van een systeem selectie zijn: ‘Business case
garanties’, ‘Visie’, ‘Levensvatbaarheid en Uitvoeringsvermogen leverancier’, benodigde
‘Functionaliteit’, ‘Interoperabiliteit’ en de ‘Technologie’ om de business case te kunnen halen. De
‘Implementatie’, ‘Documentatie’, ‘Trainingen’ van de gebruikers zijn belangrijk voor een goede
inbedrijfstelling. ‘Service en ondersteuning’ zijn belangrijk tijdens de bedrijfsfase in de komende
jaren. Om te controleren of het woord van de DCS-leverancier overeenkomt met zijn daden zijn
‘Referentiebezoeken’ belangrijk. Als laatste maar zeker niet minst belangrijke aspect spelen de
‘Kosten’, welke bestaan uit initiële prijs, lopende kosten en exit kosten een belangrijke rol in de
besluitvorming.
2.5 Strijdige standpunten
1. Moeten we een DCS-systeem zien als een strategische investering of juist als een standaard
product dat een ieder kan kopen en daardoor geen onderscheidende factor meer is (Carr111)?;
2. Moet de focus liggen op de toegevoegde waarde van de nieuwe systemen (Overgaauw112 en
Martin113) of is dit onnodig als de specificatie goed is opgesteld en dient de actor te kijken wie de
gewenste functionaliteit kan leveren tegen de laagste kosten (Skrokov114) omdat alle ‘echte DCS-
systemen’ dezelfde basisfunctionaliteit kunnen uitvoeren (Dreiger115)?;
3. Het uitvoeren van een selectie zou een rationeel proces moeten zijn, maar door persoonlijke
voorkeuren en ontbrekende kennis is dit niet mogelijk;
4. ‘Het is de vraag of het mogelijk is om een rationeel model te geven van een DCS-selectie of moet
je eerder psychologie studeren om het aankoopgedrag te kunnen verklaren’ volgens Leegwater116.
110 Eberhart Paulett, ‘Invensys Capital Markets Day -IPS Business Characteristics P 59,’ Invensys, 15 june, 2007, http://www.invensys.com/isys/docs/other/CM_Day07/CapMark0607.pdf. (accessed 24 febrauri, 2008).
111 Carr Nicholas G., ‘IT doesn’t Matter,’ Harvard Business Review (May 2003), 42-51, http://web.njit.edu/~jerry/CIS-677/Articles/Carr-HBR-2003.pdf. (accessed 28 maart, 2009).
112 Overgaauw Peter, pre., System migration en open systeem architectuur (Zuidbroek: Honeywell, 2007), slides, CD-ROM.
113 Marten Peter G., ‘35 Automation Benefits and Project justification,’ in A Guide to the automation Body of knowledge, ed. Travathan Vernon L (ISA, 2006), 449.
114 Skrokov Robert, ‘Distributed control: system selection and implementation,’ in Distributed control: system selection, implementation and maximization, ed. McMillan Gregory K (NC: ISA, 1991), 20.
115 Driedger Walter, Re: DCS Systems Evaluation, e-mail message to author and Controls Manufacturing Community List, 23 december, 2007.
116 Leegwater Henk, interview by author, juni, 2007, MCA Delfzijl The Netherlands, faculteit scheikundige technologie, TU Eindhoven.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
24
Whitt117 noemt het specificeren net zoveel een kunst als een wetenschap terwijl Fox118 stelt dat
‘iedere onderneming een andere methode gebruikt en er geen één methode gelijk was. Er is dus
geen ‘typische’ eindgebruiker reactie, die bestaat niet. Een gelijksoortig probleem is dat geen
enkele onderneming dezelfde evaluatie/analyse gebruikt en het is dus onmogelijk om een
algemeen geldend standpunt in te nemen’;
5. Er bestaat een verschil van mening of het wel (Economist Intelligence Unit (EIU))119 of niet
(Wolfsen en Lobry120, Serafeimidis en Smithson121, Kumar122, Brown123. Remenyi et al.124)
mogelijk is om een financiële onderbouwing te geven voor een business case van een ICT project;
6. Koedijk en Verstelle125 geven onderstaande punten aan als belangrijkste misvattingen met
betrekking tot het selectietraject:
a. Geen 100% fictie; verwacht geen pakket dat aan alle eisen voldoet. Een standaardpakket
is geen maatwerk. Veelal wordt er een dekkingsgraad bereikt tussen de 70% en 95%;
b. Selectie gebeurt vaak op basis van subjectieve criteria, selectie dient echter voor 98% te
geschieden op basis van objectieve criteria;
c. Projecten rond selectie en implementatie van standaardsoftware moeten net zo rigoureus
worden aangepakt als maatwerk oplossingen;
d. De leverancier weet alles van het pakket. Zij kunnen ons helpen als we in de problemen
komen;
7. Murugan126 geeft aan dat DCS-selectie maar zelden gaat om technische requirements maar puur
om de opinie van een belangrijk persoon in de organisatie, ook al blijkt dat achteraf de verkeerde
keuze. Andere ondernemingen baseren hun migratie op een historisch upgradepad en blijven altijd
bij dezelfde leverancier en gaan op die manier door een kostbaar migratiepad.
117 Whitt Michael, ‘Has the system been ‘burned in?’,’ Intech, August, 2007, 94.118 Fox Ken, DCS Selection Survey remarks, e-mail message to autor, 20 augustus, 2007.119 Economist Intelligence Unit, Reaping the benefits of ICT Europe’s productivity challenge (London:
Economist Intelligence Unit), the Economist Intelligence Unit sponsored by Microsoft. http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/MICROSOFT_FINAL.pdf.
120 Wolfsberg René en Lobry Randy, Automatiseren met rendement. Information Economics: een aanpak voor beter financieel management van automatiseringsprojecten (Deventer: Kluwer, 1988); quoted in De Zwart Cok, Automatisering is een commodity (SCOPE Management, 2004), 62.
121 Serafeimidis V. en Smithson S., ‘The management of change for information systems evaluation practice: experience from a case study,’ International Journal of Information Management 3 (1996): 205-217.
122 Kumar R. L., Understanding the value of information technology enabled responsiveness ( Delft: Electronic Journal of Information Systems Evaluation, TU Delft, 1998), 1.
123 Brown A., Appraising intangible benefits from information technology investment. Proceedings of the 1st European Conference on IT investment evaluation (Henley, UK:, 1994), 187-199.
124 Remenyi D., Sherwood-Smith M. en White T., Achieving maximum value from information systems: A process approach (Chichester, England: John Wiley and Sons, 1997).
125 Koedijk Aad en Verstelle Andy, Enterprice resource Planning in Bedrijf (Woerden: Uitgeverij Tutein Nolthenius - KPMG e-solutions, 2001), 138.
126 Murugan Salvan, ‘DCS selection survey input to autor’ (Cape Town SA: Beer Marine, 2007).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
25
2.6 Witte vlekken in het bestaande onderzoeksmateriaal
De witte vlekken in het bestaande onderzoek:
1. Het niet duidelijk is welke selectiemethode het beste past voor een bepaald informatie systeem
project, dus ook DCS-projecten, het vinden van de essentiële criteria en de omstandigheden
waaronder deze criteria in het evaluatieproces dienen te worden toegepast;
2. In de beschrijving van het Mintzberg127 model wordt alleen genoemd dat de uiteindelijke keuze
door zeer veel en uiteenlopende factoren bepaald kan worden en dat de selectie en keuze in de
‘evaluation-choice routine’ moeilijk te reconstrueren zijn. Hier ligt dan ook een gebied voor
verder onderzoek om deze factoren te bepalen;
3. Dombi128 stelt ‘dat door het toepassen van verschillende modellen ze verschillende uitkomsten
geven, zelfs als dezelfde informatie is gebruikt’;
4. Koedijk en Verstelle129 stellen dat selectie vaak gebeurt op basis van subjectieve criteria. Selectie
dient echter voor 98% te geschieden op basis van objectieve criteria;
5. Sarkis130 stelt dat de selectie en ontwikkeling van de factoren afhankelijk zijn van de omgeving.
De organisatie moet in staat zijn om deze factoren of prestatiemetingen te benoemen die een
nauwe relatie hebben met de strategische bedrijfsdoelen. Veel ondernemingen zijn niet in staat om
deze relatie te leggen;
6. Berghout en Renkema131 stellen dat erbij de bestaande besluitvormingsprocessen van ICT-
projecten vaak niet wordt vermeld wie er bij betrokken zijn en al helemaal niet waar zij
verantwoordelijk voor zijn. De methoden die iets zeggen over betrokkenheid suggereren bijna
allemaal dat het topmanagement moet beslissen over de investering. Hoewel de
eindverantwoordelijkheid inderdaad daar ligt, valt te betwijfelen of de kennis over de
consequenties van ieder investeringsvoorstel bij het topmanagement aanwezig moet zijn;
127 Mintzberg H., Raisinghani D. en Théorêt A., ‘The structure of unstructured decision processes,’ Administrative Science Quarterly 21 (1976): 259.
128 Dombi J., A General Framework for the Utility-Based and Outranking Methods (Szeged, Hungary: Department of Informatics University of Szeged), University of Szeged, 1, www.dopti.com/~dombi/publications/1994-J.Dombi---A_general_framework.pdf -/ (accessed 16-2-2009).
129 Koedijk Aad en Verstelle Andy, Enterprice resource Planning in Bedrijf (Woerden: Uitgeverij Tutein Nolthenius - KPMG e-solutions, 2001), 138.
130 Sarkis Joseph, ‘Evaluating flexible manufacturing systems alternatives using data envelopment analysis,’ The Engineering economist (Fall 1997), http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3621/is_199710/ai_n8765890/pg_1?tag=artBody;col1/ (accessed 28 januari, 2009).
131 Renkema Theo-Jan en Berghout Ergon, Investeringsbeoordeling van IT projecten - Een methodische aanpak (Rotterdam Information Management Institute BV,2005), 93.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
26
7. Uit de literatuurstudie van Sonmez132 naar leverancier selectieprocessen blijkt dat er een
groeiende behoefte is aan meer gedetailleerde leverancier selectiemodellen, die zowel de
kwalitatieve als de kwantitatieve elementen bevatten. Daarnaast zijn er bijna geen studies die
rekening houden met risicoaspecten tijdens de leveranciersselectie, terwijl hier door het
gewijzigde politieke klimaat wel de noodzaak voor is. Er is dan ook meer onderzoek, inspanning
nodig om de kwalitatieve en kwantitatieve criteria die van invloed zijn op de leveranciersselectie
te benoemen en op een systematische manier te rangschikken;
8. Uit onderzoek van IAG Consulting133 blijkt dat veel projecten mislukken omdat de projecteisen
ondeskundig zijn samengesteld en de overgrote meerderheid het proces van het vaststellen van de
eisen ziet als inefficiënt. Om succesvol te zijn, moeten bedrijven de juiste eisen stellen en het
proces van de evaluatie goed uitvoeren. Deze thesis zal zich dan ook op beide onderwerpen
focussen;
9. Door de business case te belichten wordt de link gelegd naar de bedrijfsdoelen, oplossing voor
punt 5 (Sarkis);
10. Door de grote veranderingen van gesloten propriëtaire ‘legacy’ systemen naar open systemen is
de markt en marktbenadering voor DCS-leveranciers totaal veranderd, van hardware leverancier
naar solution provider, van hardware leveren naar het leveren van diensten;
11. Er wordt veel op gevoel besloten en niet op feiten. Dus vergelijk op feiten in plaats van op
gevoelens;
12. Niet alle ondernemingen maken gebruik van een gefaseerde longlist, shortlist en finallist
benadering tijdens het selectieproces134;
13. Hoewel veel eindgebruikers aangeven dat zij levenscycluskosten (LCC) als primaire zorg zien
tesamen met een verhoogde plant performance en Return On Investment, zijn er maar weinig die
een specifieke methode hebben om deze LCC te berekenen135. Daarnaast is het noodzakelijk om
de levensduur van de componenten te kennen voordat men deze berekeningen kan uitvoeren;
132 Sonmez Mahmut, ‘A review and critique of supplier selection process and practices,’ 2006, business school occasional papers series discussion purposes, p. 4, The Business School Loughborough University, Loughborough.
133 IAG Consulting, ‘New Study From IAG Consulting Finds Companies With Poor Requirements Spend On Average $2.24m More Per Project,’ Reuter, 11 februari, 2008, http://www.reuters.com/article/pressRelease/idUS107416+11-Feb-2008+MW20080211/ (accessed 22 juni, 2008).
134 Fox Ken, DCS Selection Survey remarks, e-mail message to autor, 20 augustus, 2007.135 O’Brien Larry en Woll Dave, Single source or Multiple suppliers for process Automation systems
(Boston: ARC), 4, ARC Advisory Group.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
27
14. Moet de focus liggen op de toegevoegde waarde van de nieuwe systemen (Overgaauw136 en
Martin137) of op het implementatierisico (Carr138)?;
15. Computable139 stelt ‘dat 69% van de ICT’ers een verkeerde beslissing neemt door onvolledige
informatie’.
2.7 Invulling van witte vlekken binnen deze thesis
Deze thesis geeft verdere invulling op de volgende aspecten:
Het onderzoek geeft een antwoord op de vraag wie betrokken zijn bij de besluitvorming, wat ze
belangrijk vinden; zoals gevraagd wordt in punt 6 (Berghout en Renkema);
Wat zijn de hoofdcriteria die nodig zijn voor een systeemselectie. Dit onderzoek biedt de
eindgebruiker een checklist om eventueel met een externe consultant de projecteisen vast te
stellen. Oplossing van de hiervoor genoemde punten 2 (Mintzberg), 4 (Koedijk en Verstelle), 7
(Sonmez) en 8 (IAG Consulting), 15 (Computable);
Er is een model ontwikkeld op hoofdlijnen op basis van ‘Analytisch Hiërarchisch Proces’ (AHP)
waarbij invulling wordt gegeven aan punten 1 en 7 (Sonmez) en 8 voor een systematische
rangschikking van de criteria;
Er is een kwalitatief onderzoek gedaan naar de weegfactoren van de verschillende criteria zowel
door literatuurstudie, cases en een enquête die volgens punt 7 (Sonmez) ontbreken;
Er wordt feitelijke informatie aangedragen (punt 10). Beïnvloeding en voorkeuren van
personen/afdelingen worden in kaart gebracht;
Er wordt een duidelijke fasering aangeven, wat een oplossing is voor punt 11 (Fox);
Door de toepassing van een AHP-analyse in combinatie met de beschreven criteria kan er op
feiten een keuze worden gemaakt en wordt de subjectieve rol van gevoelens geringer.
136 Overgaauw Peter, pre., System migration en open systeem architectuur (Zuidbroek: Honeywell, 2007), slides, CD-ROM.
137 Peter G. Marten, ‘35 Automation Benefits and Project justification,’ in A Guide to the automation Body of knowledge, ed. Travathan Vernon L (ISA, 2006), 449.
138 Carr Nicholas G., ‘IT doesn’t Matter,’ Harvard Business Review (May 2003), 48, http://web.njit.edu/~jerry/CIS-677/Articles/Carr-HBR-2003.pdf. (accessed 28 maart, 2009).
139 N.A., ‘Maar ik weet genoeg - advertentie whitepapers,’ Computable, no. 21 (22 mei 2009): 8.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
28
2.8 Samenvatting van analyseonderwerpen voor nadere bestudering
De onderwerpen voor analyse zijn in twee hoofdgroepen te onderscheiden:
1. De eerste groep is een verdere detaillering van de 12 hoofdonderwerpen en het risicomanagement
zoals die in tabel 4 ‘selectiemodellen overzicht’ zijn genoemd;
2. De tweede groep betreft alles wat te maken heeft met:
Redenen voor een business case;
Werken met één of meerdere DCS-leveranciers;
Procedures, stappen en werkwijzen zoals marketing, leveranciersselectie, inkoop,
ICT-selectieprocessen en aanbestedingsregels binnen ondernemingen en Europese
aanbestedingsregels voor ‘semi’-overheden;
Besluitvormingsprocessen en fasering;
Deelnemers, hun vooringenomenheid en samenstelling Besluitvormingseenheden
(DMU);
Methodes die te gebruiken zijn voor een analyse zoals AHP.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
29
HOOFDSTUK 3
VRAAGSTELLING EN DEFINIËRING BEGRIPPEN
3.1 Centrale vragen
1. Wat is de business case voor een nieuw DCS-systeem?
2. Welke selectiecriteria zijn relevant in de verschillende fasen voor de inventarisatie, analyse en
beoordeling voor de aanschaf van een DCS-systeem?
3. Wie zijn de belangrijkste actoren?
4. Is er een verschil tussen nieuwbouw- en migratieprojecten?
3.1.1 Deelvragen bij vraag 1: ‘Wat is de business case voor een nieuw DCS-systeem?’
Wat is de reden van deze investering, migratie, vervanging, uitbreiding of nieuwbouw? En wat zijn
gevolgen voor de systeemkeuze?
3.1.2 Deelvragen bij vraag 2: ‘Welke selectiecriteria zijn relevant in de verschillende fasen voor
de inventarisatie, analyse en beoordeling voor de aanschaf van een DCS-systeem?’
Welke fasen kennen we binnen een selectieproces en welke processtappen zien we bij de aanschaf van
een DCS-systeem? Welke modellen worden toegepast en wat zijn belangrijke criteria?
3.1.3 Deelvragen bij vraag 3: ‘Wie zijn de belangrijkste actoren?
Welke personeelsfunctionarissen zijn betrokken bij de aanschaf van een DCS? In welke fase van het
project zijn deze functionarissen erbij betrokken? Wat is de invloed van deze functionarissen op het
besluit, op welke onderdelen letten deze actoren en welke prioriteit kennen zij toe aan de
verschillende onderdelen?
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
30
3.1.4 Deelvraag bij vraag 4: ‘Is er een verschil tussen nieuwbouw- en migratieprojecten?’
3.2 Definities
De definities in deze thesis zijn onderverdeeld in de volgende gebieden: (1) DCS-projecttypes, (2)
DCS-upgrade scenario’s, (3) type systemen, (4) besliskundige begrippen, (5) systeemselectie
begrippen, (6) economische markten, (7) gebruikers van het systeem en (8) groepen in het
beslissingsproces en hun onderlinge relatie. De omschrijvingen van de begrippen 2 t/m 8 staan in
Appendix B ‘Omschrijvingen definities’.
3.2.1 DCS (vervangings) projecttypes
We kunnen een aantal verschillende redenen voor het starten van een DCS-project onderscheiden,
deze hoofdredenen zijn: Levensduur verlengende projecten, migratieprojecten, uitbreidingsprojecten
(brownfield), vervangingsprojecten (brownfield) en nieuwbouwprojecten (greenfield). Hieronder
worden de basiskenmerken van deze projecttypes omschreven waaruit een plant kan kiezen bij de
vervanging van een bestaand systeem of koop van een nieuw systeem; dit zijn:
1. Levensduur verlengen van bestaande installatie:
a. Hierbij valt te denken aan servicecontracten, extra reserveonderdelen; deze beschouwing valt
buiten deze thesis.
2. Incrementele migratie upgrade en vervanging:
a. HMI als eerste en andere onderdelen in de jaren die erop volgen;
b. Biedt mogelijkheden om naar open systemen te gaan;
c. Er wordt vanuit gegaan dat de controllers nog steeds goed functioneren;
d. Eén op één vervanging van modules;
e. Geen gevolgen voor andere systeemonderdelen;
f. Kan een compatibel ‘evergreen’ product zijn;
g. Gedeeltelijk afscheid nemen van het bestaande concept en de stap maken naar de volgende
generatie technologie van dezelfde of een andere leverancier.
3. Uitbreidingsprojecten (brownfield projecten):
a. Er dient een nieuw procesdeel aan het bestaande DCS-systeem te worden aangesloten. Dit
gebeurt vaak via een modificatie of een project. Door deze uitbreiding is soms een
systeemmigratie nodig naar de huidige soft- en hardwareversie;
b. Modificatie, een modificatie is een constructiewijziging van een bestaand object en dient om:
De productieprestatie te vergroten;
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
31
De betrouwbaarheid te verbeteren;
De onderhoudbaarheid te verbeteren;
Op andere wijze de onderhoudskosten te verlagen.
4. Vervanging:
a. Lijkt sterk op punt twee met het verschil dat het veel meer op één moment gebeurt en de
focus aanzienlijk meer op hardware ligt en op nieuwe functionaliteit;
b. De risico’s zullen in dit geval ook iets hoger zijn dan in het migratiescenario.
5. Totale vervanging ook wel ‘Rip en Replace’ genoemd:
a. Vindt meestal plaats per unit;
b. Er wordt volledig afscheid genomen van het bestaande concept en de stap wordt gemaakt naar
de volgende generatie technologie van dezelfde of een andere leverancier;
c. Vaak leverancier onafhankelijk;
d. Vervanging van de controllers en de I/O;
e. Bij een vervangingsproject bestaat de hoogste mate van risico, maar het kan ook veel
toegevoegde waarde leveren afhankelijk van de gekozen oplossing.
3.2.1.1 Greenfield (nieuwbouw) projecten
Er wordt een nieuwe plant gebouwd en er komt een nieuwe besturinginstallatie op. Er hoeft geen
rekening te worden gehouden met bestaande hardware van een andere DCS-leverancier. Binnen dit
onderzoek is gebruik gemaakt van de ARC definitie, zodat de resultaten van deze thesis eenvoudiger
internationaal zijn uit te wisselen en te vergelijken.
Tabel 5 DCS omvang definitie, Bron ARC 2004140
Type Hardware Klein Middelgroot Groot
Workstation 1-2 3-8 >8
Controllers 1-2 3-8 >8
Analoog I/O aansluitingen 0-599 600-1.499 1.500 +
Digital I/O aansluitingen 0-299 300-799 800 +
140O’Brien Larry en Dick Hill, 2004, Automation Supplier-provided Services Worldwide Outlook -Market Analysis and Forecast through 2008 (Dedham M MA: ARC Advisory Group), 2-5.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
32
HOOFDSTUK 4
THEORIE EN HYPOTHESEN
4.1 Business case
De belangrijkste redenen om business cases in te zetten zijn de volgende141: (1) Het expliciet maken
van het ‘onderbuikgevoel’ door het beschrijven van de relaties en de criteria die een rol spelen bij de
beslissing en het bepalen van de toegevoegde waarde van de investering voor verschillende
stakeholders. (2) Het creëren van commitment door een gedeelde investeringsvisie tot stand te
brengen. Het accent van kosten en doorlooptijd komt ook steeds meer te liggen op het management
van baten met behulp van een gemeenschappelijk referentiekader. (3) Het realiseren van een
succesvolle inzet van mensen en ICT-middelen door de grondslag te vormen voor het vervolg, zoals
de planning van het ontwikkeltraject, doorbelasting, outsourcing en SLA management. (4) Een
effectieve beoordeling voor de business case van de meest strategische technologieën vereist zowel de
overweging van traditionele criteria zoals kosten als de niet-traditionele investeringcriteria zoals
flexibiliteit. Om dit soort vraagstukken betreffende complexe strategische technologieën te
ondersteunen en te evalueren, zijn er door onderzoekers en uitvoerders verschillende modellen
ontwikkeld en /of toegepast, stelt Sarkis142. De business case kunnen we uitsplitsen in twee delen: Het
‘startmoment’ om een systeem te vervangen en de financiële verantwoording van kosten en
opbrengsten.
4.1.1 Hoofdreden voor een migratie van een DCS-platform
Hierna staan verschillende genoemde migratieredenen van één of meerdere auteurs uit de literatuur.
De afgekorte auteursnaam is achter de migratiereden geplaatst als deze auteur deze reden noemde.
141 Van der Zalm Merijn en Noordam Peter, Kosten, Baten en Risico’s van ICT-Investeringen –richtlijnen voor het opstellen van een business case – (Kluwer, 2003), 14.
142 Sarkis Joseph, ‘Evaluating flexible manufacturing systems alternatives using data envelopment analysis,’ The Engineering economist (Fall 1997), http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3621/is_199710/ai_n8765890/pg_1?tag=artBody;col1/ (accessed 28 januari, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
33
De literatuurbronnen zijn: Shaw ARC143 (A), Driedger144 (D), Korn145 (K), Siemens146 (S),
Trevathan147 (T), Overgaauw- Honeywell148 (H), Pijnenburg149 (P), Wiss150 (W) en Martin151 (PM). De
redenen zijn: Obsolete onderdelen (D, K, S, H); nieuwe functionele eisen waaraan de oude
technologie niet kan voldoen (A, D, H, S, T, P); veranderende eisen (A, P); beschikbaarheideisen (P);
betere technische prestaties (P); meer behoefte aan procesinformatie (P); het systeem is niet in staat op
verdere aanvullingen en uitbreidingen te ondersteunen door fysieke systeembeperkingen (D, T);
verbeteren veiligheid (PM); uitbreidingen of wetgeving zoals veiligheidsvoorschriften (S)/ beter
voldoen aan wetgevende of controlerende instanties (PM); technisch falen van het systeem (P); uitval
door falend systeem, (H); verhogen van de beschikbaarheid van de installatie (uptime) (PM);
verhogen productie betrouwbaarheid (PM); samenvallende redenen (H); kwaliteitsverbetering
productkwaliteit (H, PM); productie flexibiliteit (H, PM); productierendement verbeteren
(Skrokov152); vermindering van kosten (H, PM, T); gebruikersfactoren (A); veranderingen in
productreleases en visies (P); gebrek aan kundige mensen voor het onderhoud (Elliot153) en
veranderende service en ondersteuning (P, W). Fadum154 heeft in 1992 een beoordelingssysteem
143 Shaw Neal G., Strategies for managing software upgrades (IDEA Group publishing, 2001), 6, WEB http://books.google.nl/books?id=oKb1Rr1G7woC&pg=PP5&sig=g7Asb-tFp0JZhS0T-k94eX-CGCw&vq=%22Information+Technology+Evaluation+Methods+and+Management%22&source=gbs_book_citations_r&cad=3_0#PPA7,M1/ (accessed 18 juli, 2008).
144 Driedger Walter, Re: Estimating Remaining life DCS systems, e-mail message to Control Manafacturing Community List, 27 juli, 2008.
145 Korn Martijn Sébastiaan, ‘RSM A conceptual Framework for a replacement Decisions’ (master’s thesis, TU Delft, Delft), 2003, 1-81, http://www.riskcentre.tbm.tudelft.nl/live/binaries/fce56ad5-04ff-4268-911b-0e9ce30580c0/doc/M.Korn_Public.pdf. (accessed 22 maart, 2007).
146 Siemens, ‘DCS Migration – Is Your Process Control System Putting Your Business At Risk?,’ http://www.automation.siemens.co.uk/%5CMain%5Cbusiness%20groups%5Cprocess%20control%5CValue%20Add%5C403473%20pcs7%20ad%20199%20w%20by%20270%20d.pdf. (accessed 18 juli, 2008).
147 Trevathan Vernon, Re: Estimating Remaining life DCS systems, e-mail message to Control Manafacturing Community List, 28 juli, 2008.
148 Overgaauw Peter, pre., System migration en open systeem architectuur (Zuidbroek: Honeywell, 2007), slides, CD-ROM.
149 Pijnenburg Frank, System Life Planning - Controlling the control system (Soestduinen: DSM GMCC Emerson Exchange Nederland 2005 Life Cycle Management), 5, Emerson, Presentation.
150 Wiss E. A., Voorproject ‘Vervanging Valmet en Siemens systemen Chemfirm’ (), 4, Chemfirm engineering BV, rapport nr. 2.166.122.
151 Martin, Peter G., Automation Benefits and Project Justifications in A Guide to the Automation Body of knowledge 2nd Editions, ed. Vernon L.Trevathan (NC: ISA, 2006), 441-442.
152 Skrokov Robert, ‘Distributed control: system selection and implementation,’ in Distributed control: system selection, implementation and maximization, ed. McMillan Gregory K (NC: ISA, 1991), 20.
153 Elliott Harry, Re: Estimating Remaining life DCS systems, e-mail message to Control Manafacturing Community List, 28 juli, 2008.
154 Fadum Enterprises Inc, Millwide information and process Control systems (Fadum Enterprises Inc), 3-5, Fadum Enterprises Inc.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
34
ontwikkeld voor besturingsystemen in de papierindustrie met de volgende onderwerpen: Verhoogde
productie, verhoogde kwaliteit, ruw materiaal besparing, chemicaliën besparing, energiebesparing,
betere procesinformatie en vermindering van de benodigde personeelsbezetting. Van de Laan
(Siemens) geeft aan dat het belangrijkste dat een leverancier als Siemens kan doen en ook doet om
orders te winnen, is continu te innoveren: Het ontwikkelen en leveren van systemen waarmee zij als
leverancier voortdurend concurrerend kunnen blijven in een steeds veeleisender markt. Dat wil
zeggen155: Produceren tegen de laagste kostprijs, snelle projectrealisatie en lage bezitkosten (Total
Cost of Ownership). Van Dijk156 en Eberhart157 (Invensys) geven aan dat de focus van de business
case in de loop van de jaren is gewijzigd van operator efficiëntie via engineering efficiency naar plant
en onderneming (enterprise) efficiency. De volgende stuurparameters zijn belangrijk: Optimalisatie
inzet van capaciteit, verdergaande globalisering, verlies van vaardigheden, sneller zaken doen en er
worden hogere eisen gesteld aan de productiviteit. De verschillende afdelingen van de eindgebruiker
kijken met andere ogen naar de installatie en hebben hierdoor verschillende belangen, zoals: De
productie wil maximale productieoutput, de onderhoudsafdeling wil de installatie intact houden om
een maximale beschikbaarheid te kunnen garanderen en wil de installatie dus niet overbelasten en het
plantmanagement wil maximale output tegen minimale kosten. Het resultaat is dus dat er een goede
balans wordt gevonden tussen maximale productie, met een maximale beschikbaarheid tegen
minimale kosten. Invensys noemt deze stuurparameter de ‘asset waardefactor’. Martin158 noemt het
dan ook een verschuiving van optimalisatie van de plant control naar optimalisatie van de business.
Honeywell159 maakt gebruik van de waardemap om aan te geven waar de winst voor de eindgebruiker
zit als hij een nieuw systeem aanschaft en heeft dit onderverdeeld in vier groepen: (1) Verbeteren
effectiviteit van het proces (verhoog de productie met 1-4% en vermindering van de
onderhoudskosten); (2) verbeteren van de slagvaardigheid van de onderneming. (verhoog de productie
met 1-3% en vermindering van de kosten met 1-2%); (3) verhogen effectiviteit van assets. (Verhoog
de productie met 3-6% en vermindering van kosten met 2-3%) en (4) verhogen van de effectiviteit
van mensen (verhoog de productie met 0,5-1%).
155 Van der Laan Rob, ‘Kostenbesparing door innovatie - Siemens maakt verticale integratie concreet met Profinet,’ interview by Yves de Groote. Machinebouw (Apil 2004): 8.
156 Van Dijk Rogier, ‘IPS Asset performance Management Vision and Introduction to Enterprise Control,’ speech delivered to Industrial Automation Solutions 2008, 19 maart, 2008, Nieuwegein’s business center, Nieuwegein.
157 Eberhart Paulett, ‘Invensys Capital Markets Day -IPS Business Characteristics P 63,’ Invensys, 15 june, 2007, http://www.invensys.com/isys/docs/other/CM_Day07/CapMark0607.pdf. (accessed 24 feb. 2008).
158 Martin Peter, ‘Plant Control Morphs Into Business Control,’, 7 september, 2006, http://www.ferret.com.au/c/Invensys-Production-Managment/Plant-control-morphs-into-business-control-n677322/ (accessed 20 juni, 2009).
159 Overgaauw Peter, pre., System migration en open systeem architectuur (Zuidbroek: Honeywell, 2007), slides, CD-ROM.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
35
4.2 Overwegingen bij een migratie- of een vervangingsbeslissing
We kunnen de productlevenscyclus in de volgende vijf fasen onderverdelen: Introductiefase,
groeifase, rijpheidsfase, verzadigingsfase en de neergangsfase. Bij DCS-systemen kennen we nog een
andere verdeling die belangrijk is bij de migratieplanning. Bij DCS-systemen kennen we de volgende
onderverdeling: Actueel product (actieve marketing voor nieuwe installaties), klassiek (product is te
verkrijgen via de service organisatie), gelimiteerd (product is te verkrijgen via de service organisatie
met beperkte ondersteuning) en obsolete (het product is niet meer nieuw te krijgen en de leverancier
geeft er geen ondersteuning meer voor). Bij een migratie- of vervangingsbeslissing worden de
volgende punten met elkaar vergeleken160: (1) Wat is de kans op uitval van het DCS-systeem als
onderdelen niet meer zijn te krijgen en hoe vaak is dit probleem de afgelopen jaren voorgekomen?
(2) Kunnen we niet gewoon extra reserveonderdelen inkopen en daarmee de investeringsbeslissing
uitstellen? (3) Kunnen de nieuwe functies in het nieuwe systeem niet op een bestaand oud systeem
worden geïmplementeerd? (4) Hoe vaak is er in het verleden een beroep op de leverancier gedaan en
hoe groot is de kans dat we geen deskundigheid kunnen vinden (bij DCS-leveranciers of daarbuiten)?
(5) Wat de relatie tussen de productie-uitval kosten en het systeemfalen161. (6) De actuele
onderhoudskosten, zoals servicecontracten, veranderingen. Onderhoudskosten worden vaak lager bij
een modern platform en de beschikbaarheid van ondersteunend personeel. Korn162 geeft aan dat het
vertragen van de vervangingsinvestering geld bespaart maar dat is ook omgeven door risico’s en
onzekerheden zoals betrouwbaarheid, onderhoudbaarheid en financiële gevolgen. Hij heeft dit
weergegeven in het Replacement Support Model (RSM). De startmomenten zijn: Obsolete signaal van
de leverancier; risicobeoordeling gemaakt voor financiële, HSE (gezondheid, veiligheid, milieu) en
reputatieaspecten door middel van een Risk Assessment Matrix (RAM). Als de resterende levensduur
en de verwachte beschikbaarheid bekend zijn, worden deze risico’s geaccepteerd dan wel er wordt
gekozen voor een tijdelijke oplossing om de vervanging uit te stellen. In de ‘uitgestelde periode’
worden de risico’s bewaakt door bepaalde waarschuwingssignalen te bewaken, waarna preventieve en
correctieve acties kunnen worden toegepast. Korn163 geeft aan dat bij de analyse van een DCS-
160 Pijnenburg Frank, System Life Planning - Controlling the control system (Soestduinen: DSM GMCC Emerson Exchange Nederland 2005 Life Cycle Management), 5, Emerson Process Management, Presentation.
161 Siemens, ‘DCS Migration – Is Your Process Control System Putting Your Business At Risk?,’ http://www.automation.siemens.co.uk/%5CMain%5Cbusiness%20groups%5Cprocess%20control%5CValue%20Add%5C403473%20pcs7%20ad%20199%20w%20by%20270%20d.pdf. (accessed 18 juli, 2008).
162 Korn Martijn Sébastiaan, ‘RSM A conceptual Framework for a replacement Decisions’ (master’s thesis, TU Delft, Delft), 2003, 1-81, http://www.riskcentre.tbm.tudelft.nl/live/binaries/fce56ad5-04ff-4268-911b-0e9ce30580c0/doc/M.Korn_Public.pdf. (accessed 22 maart, 2007).
163 Korn Martijn Sébastiaan, ‘RSM A conceptual Framework for a replacement Decisions’ (master’s thesis, TU Delft, Delft), 2003, 1-81, http://www.riskcentre.tbm.tudelft.nl/live/binaries/fce56ad5-04ff-4268-911b-0e9ce30580c0/doc/M.Korn_Public.pdf. (accessed 22 maart, 2007) 10.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
36
systeem de volgende vervangingsproblemen zijn geïdentificeerd: (1) Budget beschikbaarheid; (2)
onderbouwing vervanging; (3) nieuwe aangeboden functionaliteit door leveranciers; (4) vervanging
anticipatie; (5) betrouwbaarheid apparatuur; (6) onderhoudbaarheid apparatuur; (7) actor
afhankelijkheid; (8) omgang met leverancier en (9) tijd afhankelijkheid. Caie164 stelt dat het gewoon
volgen van iedere nieuwe technologie en de laatste opties in een nieuw of geüpgrade systeem kan
leiden tot een ramp. Het is complex en moeilijk om een goede beoordeling te geven van een systeem
dat continu geüpdate wordt en er kunnen interoperabiliteitsproblemen optreden als de technologie
steeds wordt aangepast. Dus hoe lang gaat een DCS-systeem mee? Tot het moment dat de DCS-
leverancier in staat is om de eindgebruiker ervan te overtuigen dat de nieuwe functies voldoende
waarde toevoegen om een upgrade uit te voeren. Om de eindgebruiker hierbij te helpen, worden de
oude onderdelen door de DCS-leverancier duurder en de nieuwe functies aantrekkelijk geprijsd. Dit
begint meestal na 10 jaar165. Een zeer belangrijke vraag is, hoe wordt het begrip ‘levensduur’ in relatie
tot een besturingssysteem gedefinieerd? Is dat het moment waarop het systeem niet meer kan worden
gerepareerd of als belangrijke onderdelen niet meer bestaan166? Voor veel eindgebruikers is het niet
meer kunnen onderhouden van het systeem een belangrijke reden voor vervanging. Dit blijkt ook uit
dit thesisonderzoek zoals bij resultaten verderop is beschreven. Een belangrijke subvraag voor
eindgebruikers is hun visie op besturingssystemen: wil men gebruik maken van de nieuwste
technologie of moet het systeem zolang mogelijk dezelfde functies blijven uitoefenen. Timmermans167
geeft aan dat een migratie nodig is omdat het oude systeem niet meer voldoet aan de actuele
ontwikkelwerkwijzen en hij verwacht problemen op het gebied van servicebaarheid. Of een plant
kiest voor een migratie/vervanging hangt van de onderstaande twee onderdelen af: De plant zal nog 5-
10 jaar blijven produceren en er zijn geen sluitingsplannen en er is geld voor een migratie. Driedger
stelt dat de levensduur van software onbelangrijk is zolang het blijft werken op dezelfde hardware
waar het oorspronkelijk voor is ontworpen. Harper et al.168 stellen echter dat ‘software rot’169 op kan
treden die onverklaarbare problemen kan veroorzaken. Dit laatste is uitgebreid onderzocht in de
164 Caie Jim, Key Factors for Effective Technology Migration (Dedham: ARC Advisory Group), 1-3, ARC Advisory Group, 2007-42MD.
165 Driedger Walter, Re: Estimating Remaining life DCS systems, e-mail message to Control Manafacturing Community List, 27 juli, 2008.
166 Zolotavin Andrew, Re: Estimating Remaining life DCS systems, e-mail message to Control Manafacturing Community List, 27 juli, 2008.
167 Timmermans Eddy, ‘Hogere betrouwbaarheid betekent besparen op operationele kosten,’ interview by Emerson Process management redactie (Evonik Carbon Black Nederland), Plant Performance, no. 8 (Mei 2008): 6-7.
168 Heidelberger P. Castelli V., Hunter S.W., Trivedi K.S., Vaidanathan K. en Zeggert W.P., ‘Proactive management of software aging,’ IBM J. res 45, no. 2 (March 2001): 311.
169 N.A., ‘Software Rot,’ Wikipedia, 11 oktober, 2007, http://en.wikipedia.org/wiki/Software_rot/ (accessed 3 juni, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
37
Telecom industrie. ARC170 geeft aan dat de gemiddelde leeftijd van de oude systemen in een plant
rond de 17 jaar is, (Elliot171) 10-20 jaar, (Turrie172) proprietary control systemen 15-25 jaar.
Pijnenburg173 stelt dat een levensduur van 20 jaar als normaal ervaren wordt en in het uiterste geval is
het mogelijk om de systemen 25-30 jaar in de lucht te houden. Samenvattend kan men dus stellen dat
het een afweging is tussen kosten en risico’s.
4.3 Onderbouwing
De effectiviteit van het gebruik van informatietechnologie is al jaren één der belangrijkste
onderwerpen van gesprek tussen de ondernemingsleiding, haar ICT-staf en de gebruikers van
informatievoorzieningen. De methode Information Economics (Oosterhaven174) blijkt in de praktijk
een uitstekend middel te zijn om die communicatie inhoud te geven. Voorwaarde is dat de methode
wordt ingebed in een weloverwogen proces van meningsvorming en besluitvorming. Voor sommige
organisaties past dit goed in een cultuuromslag naar een resultaatgerichte oriëntatie en een meer
zakelijke managementstijl. Frost en Sullivan175 geven aan dat de technologische superioriteit van de
nieuwe systemen zorgt voor marktgroei in een volgroeide markt, waarbij de vervangingsvraag het
grootste aandeel vormt in de verkoopcijfers. Zaken als asset optimalisatie, toename in flexibiliteit,
snelle reacties leiden tot aanvullende vraag. Morena176 geeft aan dat ernaast verbeterde besturing en
advanced control applicaties het plantpersoneel betere informatie krijgt en door dit beter overzicht zijn
ze in staat om betere besluiten te nemen.
170 O’Brien Larry, DCS Worldwide outlook (ARC), 101, ARC.171 Elliott Harry, Re: Estimating Remaining life DCS systems, e-mail message to Control
Manafacturing Community List, 28 juli, 2008.172 Turrie Bruce, May you get what you wish for (Phoenix: Honeywell Users Group Americas 2007
Symposium, 2007); quoted in Larson Keith, Pain Relief for Open-Systems Complexity (Itasca: Putman Media, 2008).
173 Pijnenburg Frank, System Life Planning Controlling the control system (Soestduinen: Emerson Exchange Netherlands 2005 - DSM GMCC), 6, Emerson.
174 Oosterhaven Arno, ‘Information Economics: instrument voor IT-investeringen,’ Finance & Control, no. 3 (April 2005).
175 Frost en Sullivan, ‘Frost & Sullivan: Technological Improvements, Upgrade Requirements Drive Uptake Of Distributed Control Systems,’ Find Articles, October, 2004, http://findarticles.com/p/articles/mi_hb5570/is_200410/ai_n24109889/?tag=content;col1/ (accessed 2 mei, 2009).
176 Moreno Carlos W., RE: [controls] DCS SELECTION MBA Research and Free Report Newport International University, e-mail message to author, 24 september, 2007.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
38
4.4 ICT-investeringsevaluatie
Een DCS-systeem zou volgens de strategiematrix indeling van McFarlan177 primair vallen in de groep
‘kernoperatie systemen’, met als omschrijving: ‘De voordelen worden behaald door meer effectief te
werken en leiden normaal gesproken tot meer rationele-, integrale- en/of reorganisaties van bestaande
processen’. Peters178 geeft de relatie aan tussen de tastbare onderwerpen zoals
productiviteitsverbetering tot de minder tastbare onderwerpen zoals bedrijfsuitbreidings-
mogelijkheden, terwijl de andere as de relatie legt tussen de investering en de marktinvloed. Volgens
de indeling van Peters zou bij een zodanige indeling de primaire focus op kosten liggen en secundair
op kansen van een betere besturing van de plant. Er zijn een aantal doelen en criteria voor een ICT-
investeringsevaluatie: Willcocks en Lester179 noemen het een onderdeel ten behoeve van de
rechtvaardiging van een project. King en McAulay180 stellen dat het de organisatie in staat stelt om de
voor- en nadelen van een aantal verschillende investeringsprojecten te beoordelen die strijden om
beperkte middelen. Dit is te vergelijken met de portfoliomanagement benadering van Cooper en
Edgett181. De belangrijkste doelen bij portfoliomanagement zijn: Maximalisatie van de waarde van de
portfolio in termen van de ondernemingsdoelstellingen (financieel en strategisch) en het bereiken van
de juiste balans tussen de projecten op verschillende parameters (lange/korte termijn, veel/weinig
risico, benodigde ‘resources’, kleine migraties of totale vervanging, aantal projecten et cetera). Farbey
et al.182 stellen dat het de organisatie in staat stelt om een aantal meetinstrumenten te hebben dat de
investering beheersbaar houdt. Volgens Symons183 gaat het in het algemeen om het identificeren en
kwantificeren van kosten en voordelen. Willcocks en Lester zien het als een leermiddel die nodig is
als een organisatie haar systeemevaluatiemethoden en systeembouw capaciteiten wil verbeteren.
177 McFarlan F. W., ‘Information technology changes the way you compete,’ Harvard Business Review(May-June (1984): 98-103.
178 Peters G., ‘Ch10,’ in From Strategy to implementation: identifying and managing benefits of IT investments.- Investing in information systems: evaluation and management, ed. Willcocks L, ( UK.: Chapman & Hall, 1996), 225-240.
179 Willcocks L. en Lester S., ‘Ch1,’ The evaluation and management of information
systems investments: From feasibility to routine operations. In Information management: the evaluation of information systems investments, ed. Willcocks Ed ( London: Chapman & Hall, 1996), 15-36.
180 King M. en McAulay L., ‘Information technology investment evaluation: Evidence and interpretations,’ Journal of Information Technology 12 ( 1997): 131-143.
181 Cooper R.G. en Edgett S.J., Product development for the service sector; Lessons from market leaders (Cambridge, Massachusetts: Perseus Books, 1999), 184.
182 Farbey B., Land F. en Targett D., ‘Evaluating investments in IT,’ Journal of Information Technology 7 (1992): 109-122.
183 Symons V., ‘Ch13,’ in Evaluation of information systems investments: Towards multiple perspectives, In Information management: the evaluation of information systems investments, ed. Willcocks Ed (London: Chapman & Hall, 1994), 253-268.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
39
Ballantine en Galliers184 geven aan dat het systeem continu aan haar vereisten zal kunnen voldoen als
in het begin voor het beste alternatief is gekozen. Ballantine en Stray185 benoemen de ondersteuning
voor de bredere ICT-bedrijfsdoelen en de mogelijkheid om toekomstige bedrijfsuitbreidingen te
ondersteunen. Earl186 stelt dat het organisaties in staat stelt om concurrentievoordeel te behalen en om
nieuwe zaken te ontwikkelen evenals het verhogen van productiviteit en prestaties, als wel als nieuwe
manieren van management en organiseren. Renkema en Berghout187 stellen dat er vier
basisbenaderingen voor een ICT-investering zijn: De financiële benadering, de multicriteria
benadering, de ratio benadering en de portfolio benadering, zoals Cooper en Edgett hebben
omschreven.
4.5 Meetbare effecten investering
Renkema en Berghout188 stellen dat de meest pregnante discussie over de moeilijk meetbare effecten
van ICT-investeringen zich al meerdere decennia concentreert op de ICT-productiviteitsparadox.
Lester Thurow189 beschreef dit als volgt: ‘Organisation have invested enormous sums of money in
hardware and software of the new electronic technologies. There are many examples of extraordinary
use full systems that now exist that could not have existed only a few years ago. Specific cases in
which the new technologies have permitted huge increases in output or decreases in costs can be cited,
but when it comes to the bottom line there is no clear evidence that these technologies have raised
productivity or profitability’. Wolfsen en Lobry190 stellen in hun promotieonderzoek dat het
rendement van ICT-bestedingen en -rendement onmogelijk op macroniveau is te meten en slechts met
veel moeite op organisatieniveau. Alleen op projectniveau zijn wat berekeningen te maken. De
184 Ballantine J.A., Galliers R.D. en Stray S.J., ‘Information systems / technology evaluation practices: evidence from UK organizations,’ <I>Journal of Information Technology</I>, no. 11 (1996): 129-141.
185 Ballantine J.A. en Stray S., ‘Financial appraisal and the IS/IT investment decision making process,’ Journal of Information Technology, no. 13 (1998): 3-14.
186 Earl M.J., Management Strategies for Information Technology ( London: Prentice Hall, 1988).187 Renkema T.W. en Berghout Egon W., Elsevier Information and software Technology 39:
Methodologies for information systems investment evaluation at the proposal stage: a comparative review (1997): 10-11.
188 Renkema Theo-Jan en Berghout Ergon, Investeringsbeoordeling van IT projecten - Een methodische aanpak (Rotterdam Information Management Institute BV,2005), 17.
189 Thurow L.C., The corporation of the 1990: information technology and organisations transformation (New York: Oxford University Press, 1991); quoted in Renkema Theo Jan en Berghout Egon, Investeringsbeoordeling van IT projecten - Een methodische aanpak (Rotterdam: Information Management Institute BV, 2005), 17.
190 Wolfsberg René en Lobry Randy, Automatiseren met rendement. Information Economics: een aanpak voor beter financieel management van automatiseringsprojecten (Deventer: Kluwer, 1988); quoted in De Zwart Cok, Automatisering is een commodity (SCOPE Management, 2004), 62.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
40
Zwart191 stelt dat dit promotieonderzoek onvoldoende wetenschappelijk is verantwoord. Nicolas
Carr192 stelt dat ICT gemeengoed geworden is voor iedere organisatie. Hard- en software zijn net zo
noodzakelijk als een leaseauto, een mobiele telefoon of elektriciteit. Pervan193 stelt dat de evaluatie
van ICT-systemen een ingewikkelde en complexe materie is, waar financiële, organisatorische,
sociale, procedurele en technische bedreigingen aanwezig zijn. Veel van deze zaken worden of niet
behandeld of op een ineffectieve wijze uitgevoerd. Serafeimidis en Smithson194 stellen dat
organisaties vaak veel tijd en geld hebben besteed om de waarde van ICT te bepalen zonder dat dit
een resultaat opleverde. Om die reden wordt de evaluatie vaak niet, of inefficiënt en ineffectief
uitgevoerd in verband met de complexiteit van het vraagstuk. Kumar195 stelt dat de traditionele
financiële meetmethoden zoals ROI, NPV (Net Present Value), DCF (Discounted Cash Flow),
kosten/baten analyse en terugverdientijd problematisch zijn bij de bepaling en het meten van ICT-
investeringen. Brown196 stelt dat de methoden een significant gebrek hebben doordat ze het risico niet
in de berekening meenemen. Sutterland stelt dat de niet tastbare en softe voordelen buiten het bereik
vallen van alle effectieve meettechnieken. Remenyi et al.197 stelt dat meerdere mensen de financiële
methoden inadequaat vinden om een goede beoordeling van een ICT-investering uit te voeren. Carr
(2003) stelt dat ‘ICT een doodgewone productiefactor is geworden waar geen enkele onderneming
meer omheen kan. Juist omdat het een hulpmiddel is dat algemeen beschikbaar is, kan geen enkel
bedrijf zich er meer mee onderscheiden en dus is ICT niet van strategisch belang’. Carr noemt drie
nieuwe besluitregels voor ICT-investeringen doordat de strategische voordelen snel verdwijnen: (1)
Besteed minder: Onderzoek heeft aangetoond dat ondernemingen die veel aan ICT besteden maar
zelden de beste financiële resultaten halen. Het is erg moeilijk om een financieel voordeel door ICT te
bereiken, maar het is eenvoudig om een kostenpost te creëren door de ICT uitgaven; (2) Volg en leid
niet: De wet van Moore zegt hoe langer je wacht des te meer krijg je voor je geld. Door te wachten
191 De Zwart Cok, ‘Automatiseren met rendement’: onwetenschappelijk proefschrift,’ Computable, 11 juni, 1999, http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/1362543/2379250/automatiseren-met-rendement-onwetenschappelijk-proefschrift.html. (accessed 27 maart, 2009).
192 Carr Nicholas G., ‘IT doesn’t Matter,’ Harvard Business Review (May 2003), 42-51, http://web.njit.edu/~jerry/CIS-677/Articles/Carr-HBR-2003.pdf. (accessed 28 maart, 2009).
193 Pervan G., ‘How chief executive officers in large organizations view the management of their information systems,’ Journal of Information Technology 13 (1998): 95-109.
194 Serafeimidis V. en Smithson S., ‘The management of change for information systems evaluation practice: experience from a case study,’ International Journal of Information Management 3 (1996): 205-217.
195 Kumar R. L., Understanding the value of information technology enabled responsiveness ( Delft: Electronic Journal of Information Systems Evaluation, TU Delft, 1998), 1.
196 Brown A., Appraising intangible benefits from information technology investment. Proceedings of the 1st European Conference on IT investment evaluation (Henley, UK:, 1994), 187-199.
197 Remenyi D., Sherwood-Smith, M. en White, T, Achieving maximum value from information systems: A process approach (Chichester, England: John Wiley and Sons, 1997).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
41
voorkomt de organisatie dat zij een onvolwassen technologie koopt of een technologie die snel weer
vervangen wordt doordat die niet echt brengt wat men ervan had verwacht; (3) Focus op
kwetsbaarheden en niet op kansen. Door het toepassen van een volwassen technologie komt het maar
zelden voor dat de onderneming een voordeel kan behalen. Indien er ook maar een kleine verstoring
in de technologie optreedt, zijn de gevolgen en schade voor de onderneming zeer groot. Anderzijds
heeft het rapport ‘Reaping the benefits van ICT: Europe’s productivity Challenge’ van de Economist
Intelligence Unit (EIU)198 dat door Microsoft is betaald, wel een methode gevonden om ICT op
macroniveau te meten. Er worden verschillen per land gevonden en de onderzoekers definiëren zes
randvoorwaarden die de verschillen in de ICT-inzet tussen de verschillende landen verklaren. De
belangrijksten zijn: Een ondernemingsklimaat waarin risico’s genomen durven te worden; waarin
innovatie hoog in het vaandel staat geschreven; waarin voldoende plaats is ingeruimd voor onderzoek
en ontwikkeling. Daarnaast spelen vrije concurrentie en de beschikbaarheid van risicokapitaal ook een
belangrijke rol. Ook bij een DCS, zeker in het geval van een migratie, is men zeer risicomijdend om
nieuwere technologieën toe te passen die volgens de leveranciers een toegevoegde waarde hebben,
maar als er geen directe noodzaak voor de plant is -zoals bij obsolete systemen- zal dit nieuwe
systeem niet worden toegepast. Computable199 stelt de vraag ‘is een succesvol ICT-project toeval’ met
als antwoord: ‘Nee, niet als de business case goed in elkaar zit’. Dat business casussen regelmatig te
positief worden ingeschat, komt doordat er te veel mensen een belang bij hebben. Een ICT-
leverancier wil een goede business case maken, zodat er voor zijn software wordt gekozen, een
project manager hoopt op een snelle start van het project, aldus Computable-experts. ‘Het te
rooskleurig inschatten gebeurt wanneer er belang bij is om een beslissing over budgetten te forceren.
Maar veel vaker ligt de oorzaak elders’, aldus Struik200. ‘Bijvoorbeeld bij het te optimistisch
inschatten van de opbrengsten, bij te veel discussies of vergaderingen en bij te lang polderen.
Daardoor lopen planningen uit en is een deel van de externe inhuur maar weinig productief, maar
wordt wel betaald’, aldus Struik. Drost201 vindt ‘dat een business case moet worden opgesteld door
een onafhankelijk persoon. Iemand die geen belang heeft bij het doorgaan van het project’. Dit komt
198 Economist Intelligence Unit, Reaping the benefits of ICT Europe’s productivity challenge (London: Economist Intelligence Unit), the Economist Intelligence Unit sponsored by Microsoft. http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/MICROSOFT_FINAL.pdf.
199 N.A., ‘Is een Succesvol ICT-Project toeval (advertentie),’ Computable, 6 maart, 2009, 2009, 2.200 Struik Jos quoted by Van Heun Rian, ‘Te positieve business case komt door eigenbelang,’
Computable, no. 18 (1 mei 2009), 4. http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 mei, 2009).
201 Dorst Marc quoted by Van Heun Rian, ‘Te positieve business case komt door eigenbelang,’ Computable, no. 18 (1 mei 2009), 4. http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 mei, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
42
ook overeen met de mening van Anderson202. Volgens Van den Berk203, ‘zal een ICT-bedrijf alles
aangrijpen om de offerteprijs te verlagen om een aanbesteding te kunnen winnen. Wie op de helft van
de reële prijs en de helft van de reële levertijd gaat zitten, doet tenminste nog mee. Want ja - het gaat
om de verkoop, dan is de bonus binnen en mogen de ‘technici’ het onmogelijke proberen voor elkaar
te krijgen’. ‘Geen wonder dat rooskleurige business cases schering en inslag zijn’, zegt Van der
Vlugt204. Maarleveld205 zegt ‘dat een nieuw onafhankelijk persoon dus geen oplossing is. Dat is het
verplaatsen van het echte probleem. De belangen van beide partijen komen dan uiteindelijk weer bij
deze derde persoon terecht, die vervolgens wel heel stevig in zijn schoenen moet staan om niet mee te
gaan met de ‘eisen’ van zijn partijen’. Als een opdrachtgever wil voorkomen dat hij een te rooskleurig
traject verkocht krijgt, zal hij ten eerste zelf realistisch moeten zijn. Dat betekent: weten wat je nodig
hebt en weten wat dat reëel genomen kost. Een oud gezegde zegt: ‘If you pay peanuts, you get
monkeys’. En als je als opdrachtgever niet de juiste kennis hebt, dan zul je de juiste kennis in huis
moeten halen. Daarmee kunnen de aanbiedingen van de leveranciers op de juiste waarde worden
geschat. Professioneel opdrachtgeverschap kan er ook voor zorgen dat het project na gunning goed
aangestuurd wordt en dat de leverancier levert wat hij belooft. Teekens206 geeft aan dat de business
case het eigendom van de opdrachtgever is en zegt dat de beste opdrachtgevers de mensen zijn die de
pijn voelen als het project niet slaagt. Hij noemt het voorbeeld van een directeur van een MKB-bedrijf
die ook tevens eigenaar is. Vooral in overheidskringen geeft Teeken aan dat er eerst een oplossing
wordt gezocht en na oplevering van het project pas na de business case. Kotler et al. 207stellen dat
klanten kopen van die leveranciers die de hoogst waargenomen waarde voor de eindgebruiker kunnen
leveren. Dit is de Gepercipieerde Toegevoegde Waarde (GTW). Dit is de beoordeling door de
potentiële eindgebruiker van het verschil tussen alle geleverde productvoordelen en alle kosten van
202 Anderson Dwight, Surveylist for DCSSelection v2.8 short version.doc, e-mail message to author, 12 juli 2007, 2007.
203 Van den Berk Fred quoted by Van Heun Rian, ‘Te positieve business case komt door eigenbelang,’ Computable, no. 18 (1 mei 2009), 4. http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 mei, 2009).
204 Van der Vlugt Jurgen quoted by Van Heun Rian, ‘Te positieve business case komt door eigenbelang,’ Computable, no. 18 (1 mei 2009), 4. http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 mei, 2009).
205 Maarleveld Sander, ‘Het Opstellen Van Een Business Case Is Geen Garantie Voor Een Goed Project,’ Computable, 14 april, 2009, http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 oktober, 2009).
206 Teekens Rolf, ‘Dit Artikel Is Waarschijnlijk Oorzaak Van Het Mislukken Van Projecten In De Komende Tijd,’ Computable, 17 april, 2009, http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 mei, 2009).
207 Kotler Philips, Geuns Maggie en Robben Henry, Marketing Management De essentie (Pearson Education Benelux, 2004), 55.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
43
het aanbod, vergeleken met de alternatieven. De totale klantwaarde is de waargenomen financiële
waarde van alle economische, functionele en psychologische voordelen die klanten van een bepaald
aanbod verwachten. De totale eindgebruikerkosten zijn de kosten die de eindgebruiker verwacht te
moeten maken voor het beoordelen, verkrijgen en eventueel van de hand doen van het aanbod. Het
verschil tussen de totale klantwaarde en de totale eindgebruikerskosten is de door de eindgebruiker
waargenomen toegevoegde waarde. Voor de onderbouwing van de business case kan met kijken naar
de initiële kosten van het systeem of kan men kijken naar wat het systeem gaat opleveren, uitgaande
van de hiervoor beschreven: ‘Gepercipieerde Toegevoegde Waarde’. Dit begrip wordt hieronder
verder beschreven als het economisch profiel, dat een vergelijking maakt tussen de opbrengsten en de
levenscycluskosten.
Kort samengevat is LCC met onderstaande formule te beschrijven:
Tijdens het onderzoek van Peter Martin208, uitgevoerd in 1990 in opdracht van de ISA, bleek dat de
opbrengsten ten opzichte van de kosten in de eerste vijf jaren een verhouding hadden van 3,4
(opbrengsten) ten opzichte van 1,0 (kosten). Door de kleine populatie van deze steekproef zijn deze
waarden niet statistisch verantwoord. Eén van die methoden waarmee al vele jaren ervaring is
opgedaan, is Information Economics van Parker en Benson209. Voordelen van deze methode zijn: De
methode dwingt ICT-zaken te vertalen naar een ‘business case’: Informatiedeskundigen moeten het
zakelijke nut van hun voorstellen aantonen, waardoor de materie beter hanteerbaar wordt voor het
management, de methode objectiveert de discussie: Het rationele component in de besluitvorming
wordt vergroot, de besluitvorming wordt vereenvoudigd, de methode verhoogt de ‘ICT-awareness’
van het management. Om dit effect te bereiken moet de aanpak worden ingebed in een weloverwogen
proces van beslissingsvoorbereiding en besluitvorming. In de praktijk blijkt dit dé succesfactor te zijn.
Information Economics van Parker en Benson is een zogenaamd multi criteria-analyse-instrument. De
208 Peter G. Marten, ‘Ch. 35 Automation Benefits and Project justification,’ in A Guide to the automation Body of knowledge, ed. Travathan Vernon L (ISA, 2006), 449.
209 Benson R.J., Parker M.M. en Trainor H.H., Information Economics - Linking business performance to information technology (Prentice Hall, 1988).
LCC = System Price + Initial Eng. Cost + NPVYEL + (Annual Eng. Cost + Annual Ops costs
+ Annual Maint. costs)
Economic Profile (EP) = Life Cycle Benefits (LCB) - Life Cycle Cost (LCC)
LCB = NPV YEL (Years of Expected life) (Annual mfg. Cost savings + Annual Production Increases)
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
44
methode kan worden gebruikt voor zowel het beoordelen van een enkele investering (één project) als
voor het evalueren van meerdere projecten ten opzichte van elkaar, om keuzes te kunnen maken en
prioriteiten te kunnen stellen als wel voor het beoordelen van de toegevoegde waarde voor de
eindgebruiker, zowel in kwantitatief (opbrengsten, kosten) als in kwalitatief (voordelen, risico’s)
opzicht. De formule is dus:
De bedoeling is in te schatten welke bijdrage de investering direct of indirect zal leveren aan het
bedrijfsresultaat: Aan de operationele bedrijfsvoering (direct) en via een bijdrage aan ondersteunende
activiteiten (indirect). Een beoordeling is meer dan een pure rendementsberekening. Het gaat om het
zichtbaar maken van relevante invloedsfactoren en risico’s en van onderliggende vooronderstellingen,
ten behoeve van een zakelijk onderbouwde discussie en besluitvorming. Het beoordelingsproces
omvat behalve de evaluatie van de investeringen zelf ook de afstemming van de visies van de
betrokken actoren. Daarbij moet niet alleen de bedrijfsleiding zijn betrokken (waarde en kosten voor
het bedrijfsonderdeel), maar ook het management van de automatiseringsafdeling (technische kosten
en risico’s). De evaluatie betreft investeringen waarin informatietechnologie een belangrijke rol
speelt. Aan de kostenkant gaat het daarbij niet alleen om out-of-pocket-uitgaven, maar ook om de tijd
die door de eindgebruiker wordt geïnvesteerd. Nu blijkt in de praktijk dat er niet altijd wordt gekozen
voor de ‘totale toegevoegde waarde voor de eindgebruiker’. De volgende oorzaken kunnen van
toepassing zijn: Er is opdracht gegeven om tegen de laagst mogelijke prijs in te kopen ongeacht de
toegevoegde waarde, materiaal kopen voor een project, bijvoorbeeld voor een nieuwe plant. Lage
onderhoudskosten zijn dan niet belangrijk als dat de projectprijs hoger maakt en persoonlijke relaties
tussen inkoper en verkopende partij.
4.6 Risico
Grote ICT-projecten zijn spannend en uniek: ieder project vraagt een maatwerkbenadering. Het
ontwerp daarvan is een vak apart. De opdrachtgever komt voor een aantal specifieke keuzes te staan,
zoals: Welke leveranciersstrategie hanteren we? Komt het systeem in een aantal versies tot stand?
Worden opvolgende deelsystemen opgeleverd? Of kiezen we voor een big bang aanhang: het systeem
wordt in één keer opgeleverd? Bij ICT-projecten zijn dit lastige keuzes omdat ‘het beste’ antwoord
niet bestaat. Vooral bij grote projecten wordt er vaak de voorkeur aan gegeven om alles via één
leverancier te kopen. Dit gaat vaak via een turnkey oplossing, waarbij een leverancier zich
verantwoordelijk stelt voor het leveren van de oplossing van een bedrijfsprobleem. Vooral bij grote
Toegevoegde waarde = (opbrengsten + voordelen) – (kosten + risico’s)
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
45
projecten heeft dit voordelen ten aanzien van aansprakelijkheid en aanspreekbaarheid210. Bij sommige
projecten is draagvlak bij de eindgebruikers van groot belang en/of inbreng van specifieke
materiedeskundigheid. Bij zulke projecten is gebruikersparticipatie van harte aan te raden. Andere
projecten hebben te kampen met grote tijdsdruk. Bij zulke projecten is het niet aan te raden te veel
praters aan tafel te hebben. Dat kost alleen maar kostbare tijd. Hier is weinig gebruikersparticipatie
gewenst. Iedere opdrachtgever ziet graag dat de meest kritische risico’s van zijn project bepalend zijn
voor de te nemen strategische keuzen. Het ontwerpen van een gunningsmodel en van een strategie
zijn bepalende succesfactoren van grote ICT-projecten. Het gaat om het ontwerp ervan en dat is per
project anders en een vak op zich. De ontwerpvragen vergen niet alleen ICT-expertise maar ook
bestuurlijk inzicht211. Griffiths en Willcocks212 stellen dat uit onderzoek blijkt dat introductie van ICT-
projecten vaak gepaard gaat met hoge kosten en hoge risico’s. Verhoef213 geeft aan dat, naast de
kosten- en tijdsoverschrijdingen, er nog een tweetal belangrijke aspecten zijn die een significante
invloed hebben op de waarde en kosten van een ICT-investering. Dit zijn de steeds weer nieuwe eisen
die gesteld worden (Requirements Creep) en de inkorting van de beschikbare projecttijd (Time
Compression); met andere woorden: meer werk uitvoeren dan je normaal gesproken in een dergelijke
periode zou doen. Hoe langer de periode is waarover de berekening moet plaatsvinden, des te groter
zijn de onzekerheden in de besluitvorming. Dit komt doordat aannames een steeds kleinere
waarschijnlijkheid hebben als de tijdsperiode toeneemt. Zoals door Flyvbjerg214 en Pisello215
aangegeven, worden opbrengsten vaak overschat en kosten onderschat, wat een direct effect heeft op
het economisch profiel. Pisello geeft aan dat de originele opbrengsten met 10% tot 40% moeten
worden verlaagd voor een realistische waarde. Het is belangrijk om te weten wanneer de
eindgebruiker beter kan wachten en wanneer het belangrijk is om een upgrade uit te voeren. Het is
belangrijk om de kosten, risico’s en de te verwachten voordelen te kunnen beoordelen voor en tijdens
het migratieproces. Keiser en DaCosta216 noemen dat de traditionele normale onderhoudsstrategie ‘if
210 Pumplincat, ‘Buying Center,’ Wikipedia, 21 maart, 2005, http://en.wikipedia.org/wiki/Buying_center/ (accessed 16 juni, 2008).
211 Verhoef Dennis, ‘ICT-projecten Overheid Blijven Zorgenkind,’ Computable, 3 november, 2008, / (accessed 11 april, 2009).17.
212 Griffiths C. en Willcocks L., Are major information technology projects worth the risk? Proceedings of the 1st European Conference on IT investment evaluation (Henley, UK:, 1994), 256-269.
213 Verhoef C., Quantifying the Value of IT-Investments (Amsterdam: Free University of Amsterdam, Department of Mathematics and Computer Science, 2004), Free University of Amsterdam, http://www.cs.vu.nl/~x/val/val.html. (accessed 21 maart, 2009).
214 Flyvbjerg Bent, ‘Delusions of Success: Comment on Dan Lovallo en Daniel Kahneman.’, Harvard Business Review (December 2003): 121-122.
215 Pisello Tom, ‘Cios Demand That Vendors,’ Search Crm.com, 11 May, 2003, / http://searchcrm.techtarget.com/tip/0,289483,sid11_gci936092,00.html (accessed 11 oktober, 2007).
216 DaCosta Christopher A. en Keiser Ken, ‘What cost migration,’ Intech (September 2007).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
46
it ain’t broke, don’t fix it’ vandaag de dag tot ongeplande stilstanden van plants leidt. De reden voor
de vervanging is niet alleen de toegevoegde waarde van huidige technologie, die duidelijk beter is dan
dat wat 10-15 jaar geleden was gebouwd, maar ook omdat de oude control systemen niet de
veiligheid, betrouwbaarheid, beveiliging en superviserende besturingsmogelijkheden bieden die nodig
zijn om de onderneming concurrerend te houden in de huidige marktsituatie. De onderstaande tabel 6
geeft kwantitatieve data tussen de verschillende migratie opties en de daarbij te verwachten ROI en
risico’s. Combineren we de inzichten van Keiser en DaCosta dan is het verstandig om een totale
vervanging zo ver mogelijk uit te stellen en acties te ondernemen om de levensduur te verlengen en
incrementele migraties uit te voeren.
Tabel 6 Migratie mogelijkheden, Bron Honeywell 2007217 en Keiser en DaCosta
Type migratie Totale kosten ROI Projectrisico Kans op
voordeel
Verlengen van de
systeem levensduur
X < 1 jaar Zeer laag Zeer laag
Incrementele migratie 5X < 3 jaar Laag Hoog
Verwijder en vervang 30X > 5 jaar Hoog Significant
4.7 Betrouwbaarheid en beschikbaarheid
Systeembeschikbaarheid is een ‘niet-lineaire functie’ die afhankelijk is van meerdere parameters218
zoals: Betrouwbaarheid van componenten, de functionele configuratie van het systeem,
onderhoudbaarheid/servicebaarheid van het systeem en de logistiek betreft omvang en niveau van de
beschikbare reserveonderdelen om de onderhoudstaken te kunnen ondersteunen. Uitval (shutdown)
van een plant, ook wel downtime genoemd die veroorzaakt is door een oud DCS-systeem is een
belangrijk argument voor een DCS-systeemvervanging als een plantuitval tot hoge kosten leidt, zeker
als dit te combineren is met nieuwe functionaliteit die een nieuw systeem levert (Trevathan219).
Ates220 stelt dat een shutdown maar zelden voorkomt maar dat er dagelijks productiviteitskansen zijn
217 De Jong Willem Jan, pre., Life cycle management - Beheer van uw DCS over lange termijn(Zuidbroek: Honeywell, 2007), cd, CD-ROM.
218 Racioppi G., Monaci G. en Michelassi C. et al., ‘Availability Assessment for a gas plant,’ in GAS PTQ Supplement (Spring TX: Petroleum Technology Quarterly, 2008), 33.
219 Trevathan Vernon, Re: Estimating Remaining life DCS systems, e-mail message to Control Manafacturing Community List, 28 juli, 2008.
220 Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to author & Controls Manufacturing Community List, 23 juni, 2008.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
47
omdat de plant de dagelijks optredende productieproblemen niet onder controle heeft en hier dus
potentieel laat liggen. Segers en Jabob221 (DSM) geven aan dat elke plant streeft naar een juiste balans
tussen de beschikbaarheid en betrouwbaarheid tegen de minimale kosten. Carlos222 zegt dat de
hoogste prioriteit in iedere productieplant beschikbaarheid van de installatie is, om in staat te zijn om
te produceren dan wel op zijn minst aan de vraag te kunnen voldoen. Optimalisatie, wat resulteert in
een betere Winst- en Verlies rekening, is een tweede prioriteit als aan de voorgaande eis ruimschoots
is voldaan. De motivatie om de kwaliteit te verbeteren is te vertalen in een toekomstige verbetering
van de Winst- en Verliesrekening door een verhoging van de eindgebruikerstevredenheid. Lehman223
stelt dat bij een betrouwbaarheid, beschikbaarheid en onderhoudbaarheid beschouwing van een
procesbesturingssysteem, het altijd maar een deel is van de hele plant. Daarnaast is men nog
afhankelijk van subsystemen zoals stroom en luchtdruk. Voor een goede bepaling ten aanzien van
faalgedrag moet men ook breder kijken om de beschikbaarheid in een ruimer perspectief te plaatsen.
Oreda224 stelt dat het niet de instrumentatie maar de mechanische delen zijn die leiden tot het meeste
falen. Idhammar225 stelt dat in een economisch klimaat waarbij wekelijks productieplants worden
gestopt of zelfs worden gesloten en waar kosten onder druk staan, men zich moet afvragen of
betrouwbaarheid nog steeds zo belangrijk is. Idhammar stelt dat betrouwbaarheid op de langere
termijn altijd belangrijk is en zal blijven.
4.8 Proces en methoden
Naast de beoordeling van welke criteria belangrijk zijn bij de overweging om een nieuw DCS-
systeem aan te schaffen is het belangrijk om een methode toe te passen bij de leveranciersselectie.
Olegas et al.226 stellen dat er verschillende evaluatie benaderingen zijn zoals de doelgerichte
benadering, de taakgerichte evaluatiebenadering en de criteria gebaseerde benadering. Bij een op
criteria gebaseerde benadering wordt de kwaliteit van het ICT-systeem beoordeeld vanuit
221 Segers H. en Jacob M., ‘Life cycle planning bij DSM Geleen,’ Plant Performance, mei, 2008, 8-10.222 Moreno Carlos W., RE: [controls] DCS SELECTION MBA Research and Free Report Newport
International University, e-mail message to author, 24 september, 2007.223 Lehmann Christoph, ‘PCS 7 Redundancy Tailored to Your Needs,’ in 2008 Automation Summit A
Users Conference held in Chicago IL, 23-25 juli, 2008, (Chicago IL: Siemens, 2008), 6, http://www2.sea.siemens.com/NR/rdonlyres/8D5F12B2-B6C7-46F9-8A2E-6FCF30C7430C/0/1823.pdf. (accessed 5 mei, 2009).
224 OREDA (N.D); quoted in N.A., Rosemount Transmitter Diagnostics Reduce Maintenance Costs, vol. 00816-0100-4745, Rev CA (Rosemount - Emerson Process management, 2002 - 2003): 2.
225 Christer Idhammar, ‘Is reliability still important?,’ Pulp and Paper International- PPI (March 2009), 15, http://findarticles.com/p/articles/mi_qa5371/is_200903/ai_n31429041// (accessed 18 mei, 2009).
226 Olegas Vasilecas, Algis Saulis en Saulius Dereškevièius, ‘Evaluation of information system procurement: Goal and task-drive approaches,’ Information technology and control 35, no. 3 (2006): 232.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
48
verschillende perspectieven. Daarnaast gaat deze benadering dieper en breder onderzoek uitvoeren
naar het systeem evenals naar de perceptie van de eindgebruikers. Olegas et al. geven aan dat de
besluitvorming zowel rationeel, politiek dan wel een combinatie van die twee kan zijn. Rationele
besluiten gebruiken systematische en accurate data ten behoeve van waarde maximalisatie binnen
bepaalde beperkende factoren. Olegas et al. stellen dan ook dat een benadering van de laagste prijs
zoals die bij overheidsopdrachten vaak voorkomt, dan ook geen enkele ruimte toelaat voor
kwaliteitsverbeterende aspecten. Caei227 stelt dat productieondernemingen continu worden
geconfronteerd met de moeilijke beslissingen van het vervangen van ‘legacy’ systemen en om de
technologie te updaten om de productie winstgevend te houden. Druk om op korte termijn
winstgevend te zijn en te kunnen overleven op lange termijn vereist goed doordachte besluiten. Een
effectieve systeem-, technologie- en migratieplanning is gebaseerd op: De ondernemingsdoelen en
prioriteiten, een heldere visie om deze prioriteiten te halen, een goed uitgevoerde evaluatie- en
beoordeling van de huidige systemen, begrip van de bedrijfskundige en technologische
ontwikkelingen, best practices en technologie. Leiders moeten kiezen voor migratieplannen op basis
van open standaarden, modulaire benadering en een goed doordachte validatie en invoering als wel
een optimaal gepland tijdspad. Bij de methoden spelen de volgende zaken een rol: Interne corporate
richtlijnen of Europese aanbestedingsrichtlijnen, inkooptheorieën zoals het inkoopmodel van
Kraljic228, het Michigan State University (MSU) inkoopmodel van Monczka229, het Racewagenmodel
van PricewaterhouseCoopers230, het inkoopmodel Van Weele231, de leveranciersselectiecriteria
volgens Dickson- Weber en Zhiming et al.232 en het inkoopraster van Robinson, Faris en Wind233.
Naarmate men met minder leveranciers een diepgaande en in de tijd langere relatie aangaat, krijgt dit
selectieproces een strategische dimensie volgens Snijder 234. Van der Wegen et al.235 en Jayaraman et
227 Caie Jim, Key Factors for Effective Technology Migration (Dedham: ARC Advisory Group), 1, ARC Advisory Group, 2007-42MD.
228 Kraljic P., ‘Purchasing must become supply management,’ Harvard Business Review 61, no. 5 (1983): 109-117.
229 Goedhart Erica, Van der Heijder Gert en Bos Ramon, Het inkoopmodellenboek (Hilversum: Berenschot, 2006), 12.
230 Gunning R. en Veeke M., ‘Inkoopbeleid: basis voor doelgerichte actie,’ Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, 9, 1993, 6.
231 Van Weele Arjan J., Purchasing and supply chain management: Analysis, planning and practice ( London: Business Press, 2000).
232 Dickson G.W., ‘An analysis of vendor selection systems and decisions,’ Journal of Purchasing 2, no. 1 (1966): 5-17.
233 Faris C.W., Wind Y. en Robinson P.J., Industrial buying and creative Marketing (:Allynen Bacon, Boston, 1967), 14; quoted in Ulkuniemi Pauliina, Purchasing software components at the dawn of market (Oula: Oulu University Press, 2003).
234 Snijder J., ‘Leveranciersselectie,’ Vakblad Voor De Logistiek Manager, 1991, http://www.ienl.nl/downloads/20020131112743-L12.pdf. (accessed 19 janauri, 2008.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
49
al.236 noemen de volgende aspecten die een leveranciersselectie complex maken: Multicriteria zowel
kwalitatief als kwantitatief, conflicten tussen verschillende criteria of doelstellingen, veel
verschillende alternatieven door heftige concurrentie en interne en externe beperkingen die de
aankoop beïnvloeden. Hoewel de feitelijke afweging van de juiste leverancier(s) een lastige keuze is,
blijkt het selectieproces eenvoudig uit vijf stappen te bestaan. Een selectieproces volgt een bepaald
logisch patroon waarvan de opeenvolgende stappen de volgende zijn: (1) Specificeren van de
behoefte: waarvoor zoekt men een leverancier? (2) voorselectie van mogelijke leveranciers door
middel van marktkennis en marktonderzoek, (3) offertevergelijking, (4) keuze van de leverancier en
(5) de inkoop bestelopdracht. Het leveranciersselectiemodel van Sonmex237 - Mulder238 heeft als doel
het kiezen van de meest geschikte leverancier. Sonmex - Mulder splitsen de leveranciersselectie in
twee takken. De eerste tak is de selectietak, die verantwoordelijk is voor de informatieverzameling en
compensabele en niet compensabele criteria. De tweede tak is de kwalificatiefase die opgebouwd is
uit criteria, maatstaf, weging criteria en scores criteria. Het resultaat van het Sonmex-Mulder model is
een afgewogen keuze op basis van feitelijke criteria voor de leverancier die op dit moment de
behoefte van de eindgebruiker het beste kan vervullen. Dit is dus niet altijd de leverancier met de
laagste prijs. Door gebruik van dit model wordt voorkomen dat op basis van persoonlijke belangen
leveranciers geselecteerd worden. Hoewel er een gedegen afweging gemaakt wordt, kan niet vooraf
vastgesteld worden dat een leverancier geheel voldoet aan de gestelde eisen. Dit zal moeten blijken uit
de praktijk. Een opmerking betreffende het Somnex-Mulder model is dat het model wel algemene
criteria benoemt voor een leveranciersselectie maar niet de specifieke eisen zoals die nodig zijn voor
een DCS-selectie. Een ander belangrijk punt bij de DCS-selectie is de vraag om met één of meerdere
DCS-leveranciers/partners te werken. Veel succesvolle ondernemingen gebruiken nu lange termijn
partnerschappen om de voordelen van een ‘multiple-sourcing’ strategie te hebben, terwijl zij
gelijktijdig hun leveranciersbasis verkleinen. Om die reden zijn de programma’s om het aantal
leveranciers te vermindering een belangrijke inkoopstrategie bij talrijke bedrijven239. Terwijl het
verminderen van leveranciers voor veel bedrijven prioriteit heeft, zijn er meerdere ondernemingen die
235 Van der Wegen L. en De Boer L.L.M., ‘Practice and promise of formal supplier selection: a study of four empirical cases,’ Journal of Purchasing and Supply Management 9, no. 3 (2003): 109-118.
236 Jayaraman V., Srivastava R. en Benton W.C., ‘Supplier selection and order quantity allocation: A comprehensive model,’ Journal of Supply Chain Management 35, no. 2 (1999): 50-58.
237 Sonmez Mahmut, A review and critique of supplier selection process and practices (Loughborough: Mahmut The Business School Loughborough Univerity), 29, Loughborough University, Paper 2006:1 ISBN 1 85901 1977.
238 Mulders Marijn, 75 Managementmodellen (Groningen: Wolters-Noordhof, 2007), 133-135.239 Monczka R, Trent R.en Handfield R., Purchasing and Supply Chain Management (Cincinnati,
Ohio: South-Western:, 2002).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
50
kijken naar het concept van ‘single-sourcing’. Meerdere onderzoekers zoals Treleven240, Newman241,
Ramsay242 en Swift243 hebben de voordelen van ‘single-sourcing’ onderzocht. Over het algemeen
kunnen we stellen dat ‘single-sourcing’ de volgende voordelen heeft volgens de enquête van Larson
en Kulchitsky244: Hogere kwaliteit bij lagere kosten voor de eindgebruiker, leverancier en
eindgebruiker hebben een sterkere band ten behoeve van de samenwerking, ontwikkelingen op het
gebied van supply chain management werken het beste met een minimum aan leveranciers, eventueel
slechts één, snellere besluitvorming tijdens het inkooptraject. Het onderzoek van Inderst245 geeft aan
dat ‘single-sourcing’ niet de optimale strategie is als de eindgebruiker puur op prijs beoordeelt. Bij
een meervoudige inkoopstrategie speelt de eindgebruiker de ene leverancier tegen de andere uit en de
concurrentie tussen de verschillende leveranciers is volgens Render en Heizer246 intens. Als er
meerdere leveranciers aanwezig zijn, zal de leverancier met een concurrerend aanbod komen om aan
de functionele en technische eisen te kunnen voldoen. De eindgebruiker heeft zo de kans om de
laagste inkoopprijs te krijgen. Berger en Zeng247 stellen dat ‘bij één leverancier de kosten hoog zijn,
bij twee leveranciers dalen de kosten en als het er meer worden stijgen de kosten weer volgens een
Poisson verdeling’. O’Brien en Woll248 stellen dat veel eindgebruikers in de DCS-markt vinden dat
het haalbaar is om met maar één enkele DCS-leverancier samen te werken. De doeltreffendheid van
het uitvoeren van één enkele leveranciersstrategie hangt af van een brede waaier van factoren, van de
grootte van de onderneming tot aan de zorg dat de eindgebruiker de beste waarde blijft ontvangen.
240 Treleven M., ‘Single sourcing: a management tool for the quality supplier,’ International Journal Purchasing Materials Management, no. 23 (1987): 19-24.
241 Newman R. G., ‘Single sourcing: short-term savings versus long-term problems,’ International Journal Purchasing Materials Management, no. 25 (1989): 20-25.
242 Ramsay J., ‘The myth of the cooperative single source,’ International Journal Purchasing Materials Management, no. 26 (1990): 2-5.
243 Swift Cathy Owens, ‘Preferences for single sourcing and supplier selection criteria,’ Journal of Business Research 32, http://dx.doi.org/10.1016/0148-2963(94)00043-E (1995): 105-111.
244 Kulchitsky Jack D. en Larson Paul D., ‘Single sourcing and supplier certification: performance and relationship implications,’ Industrial Marketing Management, no. 27, http://dx.doi.org/10.1016/S0019-8501(97)00039-4 (1998): 73–81.
245 Inderst Roman, ‘Single Sourcing Versus. Multiple Sourcing,’ London School Of Economics And Political Science, November, 2006, lit 942, http://personal.lse.ac.uk/inderst/singlesourcing_inderst_nov06.pdf. (accessed 27 janauari, 2008).
246 Render B. en Heizer J., Principles of Operations Management (New Jersey: Prentice-Hall, Inc, 1997).
247 Berger P. D. en Zeng A. Z., ‘Single versus multiple sourcing in the presence of risks,’ Journal of the Operational Research Society 57 http://www.palgrave-journals.com/jors/journal/v57/n3/fig_tab/2601982f3.html(2006): 250-261.
248 O’Brien Larry en Woll Dave, Single source or Multiple suppliers for process Automation systems(Boston: ARC), 4, ARC Advisory Group, 2008.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
51
4.9 Aanbestedingsregels
We kunnen bij het aanbesteden onderscheid maken tussen Europese en corporate aanbestedingsregels.
Europees aanbesteden is het in de markt uitzetten van een (overheids)opdracht door een
overheidsinstantie (de opdrachtgever), waarbij leveranciers kunnen inschrijven door het indienen van
een offerte (de inschrijving). Het doel van aanbesteden is om vraag en aanbod beter op elkaar af te
stemmen door ‘de markt’ zijn werk te laten doen door concurrentiewerking. Vooral voor DCS-
projecten in de nutssectoren zoals elektriciteit, water en gas gelden de aanbestedingsregels. Deze
voorwaarde gaat in als de leveringen/diensten de drempelwaarde van € 412.000 overschrijdt249 (norm
2009). Gezien bovenstaande grenzen valt een DCS-systeem nagenoeg altijd voor de genoemde
groepen onder de Europese aanbestedingsregels. Binnen de Europese aanbestedingsregels kunnen
financieel/economische en technische selectiecriteria worden gehanteerd, zoals: Balansen,
referentieprojecten, technisch vermogen et cetera. Een aanbestedende dienst mag gunnen op basis van
twee verschillende criteria250: De laagste prijs of de ‘Economisch Meest Voordelige Inschrijving’
(EMVI) of kwalitatieve selectie. Bij een EMVI selectie zijn er diverse beoordelingsmogelijkheden te
betrekken, zoals: Bedrijfszekerheid, certificering VCA – ISO, esthetische vormgeving, functionele
waarde, garantie en relevante referenties, gebruikskosten, gebruiksvriendelijkheid, kwaliteit,
leveringstermijn, oplevering en acceptatieprocedure, participerend karakter van de leverancier, prijs
en service en ondersteuning. Het NUON Magnum project is een voorbeeld van een kwalitatieve
selectie. De DCS-leverancier kan zich hierbij beter onderscheiden dan alleen op de laagste prijs251. Na
afronding van een ontwerpstudie werd de opdracht van 11 miljoen euro gegund252. Bij het
aanbesteden is het belangrijk om geen eisen te stellen die goede leveranciers uitsluiten. Zie Appendix
G voor aanbestedingsvoorbeeld. Grote ondernemingen in de private sector hoeven niet aan de
Europese aanbestedingsregels te voldoen, maar hebben vaak interne corporate richtlijnen over de
aanschaf. Tevens hebben ze te maken met regels van goed bestuur (ten opzichte van
risicomanagement) en traceerbaarheid van besluitvorming. Het opbouwen en behouden van een
partnerschap en lange termijn relatie zijn belangrijke aspecten bij deze corporate raamcontracten.
Gradis et al.253 geven aan dat de selectie van een DCS-systeem vaak niet wordt bepaald door de
functionele eisen van het project, maar door het hoofdkantoor dat één of twee DCS-leveranciers als
249 N.A., ‘Waarom een Aanbesteding?,’ MKB Servicedesk, 2009, http://www.mkbservicedesk.nl/1362/waarom-aanbesteding.htm. (accessed 23 Juli, 2000).
250 Kennisportaal Europese Aanbesteding, 2007, ‘Selectie en gunningcriteria,’ http://www.europeseaanbestedingen.eu/europeseaanbestedingen/europese_aanbesteding/selectiecriteria/(accessed 8 oktober, 2007).
251 Maagdenburg Edwin, interview by author, 5 oktober, 2007, Salzburg, Honeywell Usergroup.252 N.A., ‘Honeywell levert automatiseringsoplossing aan NUON,’ Automatie, nr. 2, 2009, 10.253 Gradis Harwell, Marktin Mike, Griggs Marcus en Joop Frank, ‘Four views on control system life-
cycle management,’ Intech (july 1996): 43.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
52
standaard voorschrijft. We spreken dan over de ‘Approved Vendor List’ (AVL) bij wie de business
unit de order dient te plaatsen. Het is dan ook het streven van veel leveranciers om op deze AVL te
komen. Een aantal voorbeelden van grote ondernemingen en de regels op hoofdlijnen staan hierna:
Dupont hanteert de hierna genoemde beslissingsregels voor de besluitvorming254. Het hoofdkantoor
heeft de selectie beperkt tot twee DCS-leveranciers (Honeywell en ABB Bailey); bij een nieuwe plant
en een nieuw proces is er een vrije keuze uit de bovenstaande twee. Bij een uitbreiding van een plant
kiest Dupont voor het soort systeem dat al op de plant aanwezig is. In 2007 heeft Dupont besloten om
over te stappen naar Siemens en Honeywell. Huntsman255 geeft aan dat er een wereldwijde
inkoopovereenkomst met de DCS-leveranciers is. Bij de onderhandelingen hieromtrent zijn de
technische dienst en de juridische afdeling betrokken. Uit deze onderhandelingen is een IPA
(International Purchasing Agreement) en een GSA (Global Service Agreement) gekomen. Belangrijke
punten hierbij zijn toegevoegde waarden zoals: Alarmscout, Life Cycli Management en Cyber
Security. Syncrude256 kiest bij een nieuwe plant het DCS-systeem die bij de zusterbedrijven wordt
gebruikt. Syncrude koopt alle systemen bij één leverancier (Honeywell), er is dus geen keuze, zij
kunnen slechts kiezen tussen een HPM of een C200 controllers. De hoofdredenen hiervan waren in
1990 bij Syncrude om, op verzoek van inkoop, het aantal leveranciers van waaruit de selectie
plaatsvindt te verminderen. INEOS257 geeft aan dat zij zich niet willen ophangen aan één leverancier.
Chemfirm heeft met alle vijf grote DCS-leveranciers wereldwijde corporate raamcontracten. De
afzonderlijke Business Units kunnen zelfstandig binnen deze groep beslissen met wie ze een
overeenkomst aangaan. Voor nieuwbouwprojecten is de keuze op Emerson Process Management
gevallen. Mufthan258 van Washington Group International ME geeft aan dat bij OPCO in het Midden
Oosten de DCS-leverancier wordt gekozen op basis van I/O en type I/O. Daarnaast worden aspecten
zoals: Kosten, betrouwbaarheid, onderhoudbaarheid, gebruikersvriendelijkheid en technische
ondersteuning beoordeeld. Zij hebben dan ook voor het Dolphin project een Honeywell DCS-systeem
en bij het Common Sulphur Project Emerson DeltaV DCS en bij GASCO Ruwais wordt een
Yokogawa DCS gebruikt. Daarnaast geeft Mufthan259 aan dat sommige DCS-leveranciers beter
254 Blanchard John (DuPont), interview by author, 12 mei, 2005, Honeywell UIS meeting Phoenix.255 Horner William, interview by author, 12 november, 2006, transcript, Honeywell UG 2006 Service
and Support workshop, Sevilla.256 Brown Dan, interview by author, 12 mei, 2005, Honeywell UIS meeting Phoenix USA.257 Horschert Rudi, interview by Hewitt Peggy A., 6 november, 2007, Wireless Roundtable Discussion
-How can wireless technology help deliver real business value? Honeywell EMEA usergroup, Salzburg.258 Mohamad Mufthah, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing
Community List, June 19, 1:57 PM, 2008.259 Mohamad Mufthah, RE: I have a question about your statement last year about DCS System, e-mail
message to author, 25 januari 11:25, 2009.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
53
geschikt zijn voor hogere I/O aantallen. DSM260 heeft wereldwijde contracten met drie belangrijke
voorkeursleveranciers in de DCS-markt. De contracten zijn zo opgezet dat er een balans bestaat tussen
de initiële investering en de levenscycluskosten en op deze wijze te vergelijken zijn. Voor een DSM
DCS-project is de selectie gebaseerd op de volgende regels: Bij een bestaand DCS-systeem dient de
keuze gemaakt te worden uit één van de drie voorkeursleveranciers. Bij een uitbreidingsproject wordt
gekeken naar een concurrerende prijsstelling van één van de drie leveranciers voor de migratie.
Greenfield-projecten worden verdeeld onder de drie voorkeursleveranciers op basis van een goede
prijsstelling. Als er een ander systeem is moet dit worden gemigreerd naar één van de drie
voorkeursleveranciers. Timmerman261 (directeur van Krohne) stelt dat vaak alleen maar naar de prijs
wordt gekeken en niet naar de totale kosten bij een aanbesteding. Timmerman stelt: ‘Dat de wijze van
aanbesteden niet altijd leidt tot de beste kwaliteit voor een zo laag mogelijke prijs’.
4.10 Centrale en/of decentrale besluitvorming
De literatuur suggereert dat er een balans dient te worden gevonden tussen een vorm van centrale
coördinatie en beheersing tegenover autonomie op een lager niveau. Bacon262, Allen en Boynton263,
Goodhue et al.264 en Brown265 suggereren dat er een balans dient te worden gevonden tussen een vorm
van centrale coördinatie en beheersing tegenover autonomie op een lager niveau. Argumenten zijn:
standaardisatie, voorkomen van fragmentatie van kennis, middelen en synergie tegenover flexibiliteit,
afstemming op eigen behoeften en snellere besluitvorming. Vanzelfsprekend beïnvloedt de
niveaubeslissing de rechtvaardigingsbeslissing nogal op het gebied van voordelen, nadelen en risico’s
verbonden aan de investering266. Bij DCS-aankopen vindt de centrale coördinatie plaats door
wereldwijde inkoopraamcontracten (Global Purchase Agreements) en rollen van centrale
engineeringsgroepen. O’Brien en Hill267 laten zien dat zowel corporate, de divisie als de plant
260 Pijnenburg Frank, Input to DCS survey, web response message to author, 8 december, 2006.261 Dorsthorst Dinant, ‘Overheid voor de rechter - Weg met onduidelijkheden bij aanbesteden,’
Ondernemen!, Oktober nr, 9, 2007, 57.262 Bacon C.J., ‘Organizational principles of systems decentralization,’ Journal of Information
Technology (1990): 84-93.263 Allen A.C. en Boynton B.R. ‘Information architecture: In search of efficient flexibility,’ MIS
Quarterly (December 1992).264 Wybo D.L., Kirsch M.D. en Goodhue L.J., ‘The impact of data integration on the cost and benefits
of information systems,’ MIS Quarterly (september 1992).265 Brown A., ‘Getting value from an integrated IS strategy,’ European Journal of Information Systems
2 (1994).266 Renkema T.J.W., Besluitvorming over investeringen in de informatie- infrastructuur (1994),
Informatie.nl, 8, PDF http://alexandria.tue.nl/repository/freearticles/433464.pdf. (accessed 15 juli, 2008).267 O’Brien Larry en Hill Dick, Automation Supplier- Provided Services Worldwide Outlook - Market
analysis and forcast through 2008 (Dedham MA: ARC Advisory Group), 6-2, ARC Advisory Group.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
54
aanbevelingen doet maar dat de plant duidelijk voorop loopt in het opstellen van specificaties en bij
aankopen toch het laatste woord heeft of zoals een Nederlands spreekwoord zegt: ‘Wie betaalt
bepaalt’.
4.11 Besluitvormingstheorie
Het nemen van besluiten is essentieel in het selectie- en aankoopproces in organisaties. Maar wat is
een besluit? Keuning268 stelt dat besluitvorming kan worden omschreven als een proces, dat begint als
een gefaseerd proces, dat begint op het moment dat er een probleem is en eindigt als de gekozen
oplossing is uitgevoerd. Een wezenlijk kenmerk van besluitvorming is dat het een procesmatig
karakter heeft. Besluitvorming is een proces dat tijd kost; dat geldt zowel voor het keuze- als het
‘commitment’-proces. Mintzberg et al.269 definiëren het besluitvormingsproces als ‘a set of actions
and dynamic factors that begins with the identification of a stimulus for action and ends with the
specific commitment to action’. Emory en Niland270 omschrijven een besluit als volgt: ‘If a decision is
taken this means that an actor, the decision maker, has selected one purpose or plan and has
committed himself to it’. Zowel de keuze als de verbintenis zijn belangrijk. Wanneer geen keuze kan
worden gemaakt of wanneer de actor zich niet verbonden voelt aan de keuze, is er in praktische zin
geen sprake van een besluit271. Volgens Ackoff en Emory zijn de basiselementen in een
besluitvormingssituatie: De actor, de uitkomsten en de middelen, die leiden tot de uitkomsten. Terwijl
het ‘Ruilmodel van Coleman’ de volgende vier elementen noemt: Actoren, events, dit zijn alle
vormen van gebeurtenissen en besluiten, controle van actoren over de events en het belang van
actoren in de uitkomsten van de events. Binnen het besluitvormingsonderzoeksgebied kunnen twee
terreinen worden onderscheiden: De individuele besluitvorming (besliskunde) en de groeps- en
organisatorische besluitvorming. De organisatorische besluitvorming is voornamelijk relevant voor dit
onderzoek omdat de besluitvorming met betrekking tot DCS centraal staat. Een theoretisch model dat
op een heldere wijze het strategische besluitvormingsproces van de eindgebruiker uiteenzetten in een
aantal fasen en activiteiten, is het fasenmodel van Mintzberg et al. In theorie is het meest eenvoudige
proces de herkenning van een gegeven oplossing en de evaluatie/keuze van deze oplossing. In de
praktijk bestaan strategische besluitvormingsprocessen veelal uit meerdere routines. Mintzberg et
268 Keuning D., Grondslagen van het Management (Stenfert Kroese, 1999), 238.
270 Emory en Niland (7, 1968), 12; quoted in Noorderhaven N.G, Strategic Decision Making(Wokingham: Wokingham, 1995).
271 Noorderhaven N.G., Strategic Decision Making (Wokingham: Addison-Wesley, 1995).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
55
al.272 stellen dat minimaal twee routines onderdeel zijn van het besluitvormingsproces, namelijk: De
herkenning van de noodzaak van het besluit en de evaluatie/keuze van een oplossing. De kern van het
fasenmodel van Mintzberg et al. wordt gevormd door de drie fasen en de zeven centrale routines. Om
vast te stellen welke analyseonderwerpen aan het fasenmodel worden ontleend, is ten eerste bepaald
welke activiteiten volgens het model minimaal in ieder besluitvormingsproces voorkomen. Het
betreffen: De stimuli, de herkenning van de noodzaak van het besluit, één of meerdere kant-en-klare
oplossingen en/of maatwerkoplossingen, de evaluatie/keuze van een alternatief (het besluit). Het
gecombineerde model van Eppink (1978) en Mintzberg et al. (1976), kent een aantal verschillen ten
opzichte van het oorspronkelijke Mintzberg et al. model. De belangrijkste verschillen zijn:
Toevoegingen aan het begin (informatie) en erna (planning en uitvoering) en de terugkoppeling
hiervan. Mintzberg heeft in de evaluatiefase drie subsecties (judgement, evaluatie en onderhandelen),
terwijl Eppink dit als één blok ziet. De verbinding tussen diagnose en evaluatie die Mintzberg et al.
wel kenden, vervalt bij Eppink. Dit komt omdat Eppink van mening is dat iedere stap doorlopen moet
worden, wat op zich ook correct is, alleen zou de tijdsduur erg kort kunnen zijn die nodig is om een
fase te doorlopen. Eppink neemt de verstorende (interuptions) invloeden van Mintzberg niet over,
terwijl die er in de praktijk natuurlijk wel zijn. Dit is dan ook een tekortkoming. Gelatt273 stelt dat
besluitvorming één grote paradox is: Hoe meer men weet, hoe meer men zich realiseert wat men niet
weet! De kunst is om dit te accepteren en er niet door verlamd te raken. Iets niet zeker weten, opent
namelijk de deur naar nieuwe kennis. Gelatt onderscheidt drie fasen in een evenwichtig
beslissingsproces: De informatiefase: behandel de feiten met verbeeldingskracht, maar verbeeld je de
feiten niet, de procesfase: Weet wat je wilt of waar je van overtuigd bent, maar wees er niet te zeker
van, de keuzefase: Wees rationeel, tenzij er een goede reden is dat niet te zijn. De zes stappen Het
‘Decision making framework274’ kunnen worden gegroepeerd in drie fasen: (1) Het identificeren van
de onderwerpen en deze in de juiste context plaatsen, (2) risicobeoordeling en (3) risicomanagement.
Langley275 stelt dat er verschillende fasen van aftasten plaatsvinden tijdens het proces voordat dit leidt
tot een uitgekristalliseerd scherp inzicht. In de economische literatuur zijn drie grote theoretische
stromingen te onderscheiden op het gebied van rationaliteit namelijk: Klassieke rationaliteit, bounded
rationaliteit en neoklassieke rationaliteit. De vraag blijft dan ook welke methode we moeten toepassen
272 Mintzberg H., Raisinghani D. en Théorêt A., ‘The structure of unstructured decision processes,’ Administrative Science Quarterly 21 (1976): 246-275.
273 Galatt Harry B., ‘Decision Making: A Conceptual frame of reference for counseling,’ Journal of Counseling Psychology - The American Psychological Association 9 (1962): 240-245.
274 Health Canada Santé Canada, 9 augustus, 2005, ‘Decision Making Framework,’ http://www.hc-sc.gc.ca/sr-sr/advice-avis/decision/index-eng.php/ (accessed 21 februari, 2009).
275 langley, Insight:Groping precedes zeroing in (MIT Sloan Management review, 1995); quoted in Mintzberg Henry en Westley frances, Decision Making: It’s not what you think (MIT Sloan Management Review, 2001), 90.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
56
en wat de problemen daarbij zijn. Het woord rationeel276 kent meerdere betekenissen maar is te
vergelijken met intelligent of succesvol. Het wordt gebruikt om acties te beschrijven die het gewenste
resultaat hebben. Een andere beschrijving van rationeel zou kunnen zijn mathematisch, koud,
materialisme referent naar de normen en waarden waarbinnen keuzes worden gemaakt. In deze thesis
is rationeel gedefinieerd als de procedure en het proces om keuzes te maken. Tot aan de jaren zeventig
was het overheersende paradigma dat van de ‘homo economicus’: het rationeel beslissende individu.
De klassieke theorie suggereert dat actoren alleen worden gedreven door rationaliteit bij het nemen
van economische acties. Zij zijn in staat om in elke situatie met mathematische precisie hun wensen
aan te geven en de optimale uitkomst na te komen. Rationele keuzetheorieën gaan ervan uit dat
besluitvormingsprocessen consequent zijn en op voorkeuren gebaseerd zijn en dat de toekomstige
consequenties afhankelijk zijn van de keuzes die op dit moment worden genomen. De alternatieven
worden beoordeeld op de te verwachten consequenties en hoe deze bijdragen aan de persoonlijke
voorkeuren van de actor. Het rationele model is prescriptief. Het schrijft voor dat de beste besluiten
worden genomen als van tevoren vastgesteld is aan welke criteria een besluit of oplossing moet
voldoen, als zoveel mogelijk opties/oplossingen gegenereerd zijn en getoetst zijn aan de vastgestelde
criteria. De oplossing die op deze criteria het beste scoort, is de beste oplossing277. Gewoon uitrekenen
wat de resultaten van de verschillende opties zijn. Niet alles valt uit te rekenen, maar als we ons best
doen, komen we een heel eind278. De nutstheorie en de speltheorie zijn voorbeelden van modellen die
zijn gebaseerd op klassieke rationele theorieën (zie bijvoorbeeld Von Neumann en Morgenstern279 of
MIT Encyclopedia of Cognitive Science280). Bij een selectieproces hebben we te maken met actoren
en hun persoonlijke mening en voorkeuren. Dit heeft invloed op hun keuzes. De keuzes zijn
afhankelijk van welke alternatieven aan de actor worden aangeboden en hoe de actor twee
toekomstverwachtingen inschat. De eerste inschatting die de actor moet doen is hoe de toekomst er
zal uitzien en de tweede inschatting is te bepalen wat de actor van dit toekomstbeeld vindt. Priotette 281 geeft aan dat meer dan 90% van onze keuzes of beslissingen wordt bepaald door geconditioneerde
reacties, ofwel ‘onbewust automatisch gedrag’. Dit is een biologisch fenomeen dat in stabiele
276 March James G., Primer on Decision Making: How Decisions Happen (New York: Simon and Schuster, 1994), 2-4.
277 Alter Van Debat Naar Dialoog, ‘Besluitvorming,’ http://www.alter-conflictmanagement.nl/NL/Besluitvorming.aspx/ (accessed 14 juli, 2008).
278 Pijl Aart, ‘Van Kliko-model Tot U-process,’ Managers Online, 24 oktober, 2006, http://www.managersonline.nl/weblog/115/van-kliko-model-tot-u-process.html. (accessed 23 juni, 2008).
279 Von Neumann J. en Morgenstern O., Theory of games and economic behavior (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1944).
280 Wilson Robert A. en Keil Frank C., ‘MIT Encyclopaedia Of Cognitive Science,’ Cognet, 2002, http://cognet.mit.edu/library/erefs/mitecs// (accessed 15 maart, 2009).
281 N.A., ‘Rationele Besluitvorming Op Basis Van Bewuste Overeenstemming. - Preferences Gauging,’ Prioretty, 2000, http://www.priorette.nl/asp/Entree.asp?1/ (accessed 16 maart, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
57
omgevingen de overlevingskans vergroot, maar in veranderende omgevingen een belemmering kan
vormen. Geconditioneerd gedrag is meestal het gevolg van incidentele positieve of negatieve
inprenting in het verleden. Traditionele besluitvorming heeft vaak onbedoeld de neiging om het
intuïtieve (geconditioneerde) gedrag te versterken. Mede om deze reden zal een puur ‘klassiek’
rationeel model niet een volledig beeld van de situatie geven. Busenitz en Barney282 beargumenteren
dat eindgebruikers vaak geen tijd hebben om het hele rationele besluitvormingsproces grondig te
doorlopen. In het geval van een hoge mate van onzekerheid handelen veel eindgebruikers volgens hun
eigen ingevingen, waardoor eerder gevolgde formele procedures en regels niet meer van toepassing
zijn. Grotere bedrijven, zowel in termen van omzet als van aantal medewerkers, zijn significant
rationeler dan de kleinere bedrijven aldus Brouthers et al.283 Kleinere ondernemingen laten in deze zin
weinig rationaliteit zien. DCS-systemen worden vooral toegepast bij grotere ondernemingen en aan de
bovenzijde van de MKB-markt, zodat we kunnen stellen dat de grotere ondernemingen een bepaalde
mate van rationaliteit kennen en de kleinere ondernemingen deze nog moeten ontwikkelen.
Anderzijds moeten we ook bedenken dat kleinere procesunits van grotere multinationals soms kunnen
acteren als een MBK-bedrijf door de sterkere Business Unit concepten en daarmee ook een deel van
de rationaliteit verliezen die door het hoofdkantoor is ontwikkeld. De eigenschappen van een pure
theoretische vorm van een rationele keuze zijn volgens March284: Dat alternatieven en hun gevolgen
bepaald worden door hun omgeving, dat alle alternatieven bekend zijn, dat iedere DMU-actor een
perfecte kennis bezit van de alternatieven, dat alle consequenties van de alternatieven bekend en zeker
zijn, dat de DMU-actoren een aantal gemeenschappelijke voorkeuren delen en dat alle relevante
voorkeuren voor de keuze: Bekend, precies, consistent en stabiel zijn. Janis en Mann285 stellen de
onderstaande voorwaarden wanneer er sprake is van ‘rationele’ besluitvorming: Er is sprake van
bekende en heldere doelen, de actoren hebben kennis van ‘een aantal’ (Janis en Mann) ‘alle’ (March)
alternatieve handelingsrichtingen, de mogelijke voor- en nadelen worden zorgvuldig tegen elkaar
afgewogen, men staat open voor nieuwe informatie, ook wanneer men al een idee heeft van een
oplossingsalternatief, zelfs wanneer nieuwe informatie strijdig is met de voorkeur, probeert men deze
correct te interpreteren, men heroverweegt de verschillende voor- en nadelen van alternatieven,
alvorens een definitieve beslissing wordt genomen en bij implementatie van een beslissing heeft men
de beschikking over een implementatieplan, inclusief een risicoanalyse en risicobeheersingsplan.
282 Busenitz L. en Barney J., ‘Differences between entrepreneurs and managers in large organizations: Biases and heuristics in strategic decision-making,’ Journal of Business Venturing 12 (1997): 9-30.
283 Brouthers K., Andriessen F. en Nicolaes I., ‘Driving blind: Strategic decisionmaking in small companies,’ Long Range Planning 31, no. 1 (1998): 130-138.
284 March James G., Primer on Decision Making: How Decisions Happen (New York: Simon and Schuster, 1994), 2-4.
285 Janis I. L. en Mann L., Decision making, A Psychological Analyses of Conflict, Choice and Commitment (New York. The Free Press, 1977).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
58
Het besluitvormingsprocesmodel van Simon (zie Appendix T286 voor model) geeft de verschillende
fasen aan in het besluitvormingsproces. Daarnaast toonden Simon en March aan dat de rationele
besluitvormingstheorie een beperkte weergave vormt van de praktijk. Volgens Simon zijn de actoren
niet op zoek naar de optimale oplossing, maar naar de meest bevredigende oplossing aan de hand van
een beperkt aantal criteria. Niet de beste oplossing wordt gekozen, maar de oplossing die ‘satisficing’
is, een samenvoeging van het woord ‘satisfying’ en ‘sufficing’, bevredigend en voldoende. Dit
vanwege het feit dat actoren slechts een beperkte hoeveelheid tijd, motivatie of mogelijkheden hebben
om alle mogelijke oplossingen te bekijken. Zij zullen dus soms een complexe beslissing
vereenvoudigen door naar een beperkt deel van het aantal mogelijke oplossingen te kijken. De
‘satisfactory’ beslissingsregels van Simon287 bestaan uit twee stappen: Het vaststellen van het
minimaal acceptabele niveau van elk relevant criterium en het kiezen van het eerste geval dat men
tegenkomt, dat voldoet aan de minimale eisen en daar vervolgens naar handelt. Zij noemden deze
werkwijze beperkte rationaliteit (‘bounded rationality’) waarbij de actoren tevreden zijn met niet-
optimale besluiten (‘satisficing’). De theorie van de ‘bounded rationality’ werd bestudeerd en getest
door de aanhangers van de ‘neoklassieke rationaliteit’ benadering. Zij probeerden de gaten in de
klassieke theorie te overbruggen om een nieuw rationeel model te creëren. Hierbij kwam de
belangstelling opzetten voor besluitvorming onder onzekerheid en onder risico. Diverse formele
theorieën, zoals de ‘prospect’ theorie (Tversky en Kahneman288 en de ‘regret’ theorie (Savage289 en
Bell290) werden voorgesteld. Een van de beste modellen voor een puur rationele keuze is een model
dat de onzekerheden erkent die te maken hebben met toekomstige gevolgen van actuele besluiten en
acties. Actoren maken hun keuze op basis van hun verwachte consequenties. Maar deze consequenties
zijn niet met zekerheid vast te stellen. Actoren schatten de waarschijnlijkheid van de verschillende
uitkomsten en condities bij de besluitacties in. Onzekerheid wordt voor een deel veroorzaakt door de
processen die onzeker zijn op het meest fundamentele niveau of doordat de actor de mechanismen niet
herkent of negeert en het proces om die reden voor hem onzeker is. Verrassingen of ‘interruptions’
zoals Mintzberg et al. ze omschrijft zullen optreden nadat de keuze is gemaakt. Een aantal zal een
positief effect hebben en anderen zullen een negatief effect hebben. Dit is een normale karakteristiek
bij een besluitvorming. We kunnen stellen dat als er een groot tijdsinterval zit tussen het besluit en de
286 Turban Efraim, Aronson Jay E. en Liang ting-Peng, Decision Support Systems and Intelligent Systems (Upper Saddle River: Pearson - Prentice hall, 2005), 50.
287 Simon Herbert, ‘Rational decision making in business organisations,’ The American Economic Review 69, no. 4 (1979): 493-513.
288 Tversky A. en Kahneman D., ‘Rational choice and the framing of decisions,’ Journal of Business 59 (1984): 251-279.
289 Savage L., The foundations of statistic (New York: Wiley, 1954).290 Bell D., ‘Regret in decision making under uncertainty,’ Operations Research 20 (1982): 961-981.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
59
uitvoering van het project of de terugverdienperiode, meerdere van deze ‘interruptions’ kunnen
voorkomen. Het is dan ook belangrijk om de mogelijke effecten via risicomanagement en scenario-
planning in kaart te brengen. Rationele besluitvorming is het kiezen uit alternatieven op een zodanige
wijze dat het overeenkomt met de voorkeuren en de overtuiging van een individuele actor of een
groep die een gezamenlijke beslissing neemt, aldus de MIT Encyclopedia of Cognitive Science291. Het
Carnegie-besluitvormingsmodel van Cyert-March-Simon292 legt de nadruk op de beperkte rationaliteit
tijdens de besluitvorming. De beperkte tijd, mentale capaciteit van de actoren; beperkte informatie en
middelen leiden ertoe dat de actoren geen rationeel besluit kunnen nemen. Het Carnegiemodel kent
het blok ‘Onzekerheid’ (Onvolledige, onduidelijke informatie en Cognitieve beperkingen) en het blok
‘Conflict’ (Actoren hebben verschillende doelen, opinies, waarden en ervaring) als startvoorwaarde.
Het resultaat van de voorgaande twee blokken komt samen in de volgende fase de ‘Coalitievorming’
(Gezamenlijke discussie en interpretatie van doelen en problemen, delen van opinies, vaststellen van
prioriteiten en het bereiken van overeenstemming over oplossingen), daarna start de ‘Zoek’ routine
(eenvoudige lokale onderzoeken door het gebruik van bestaande procedures en het creëren van
oplossingen) totdat er een fase van ‘Satisficing’ optreedt, waarbij een alternatief dat acceptabel is voor
de coalitie wordt aangenomen. Zie Appendix T voor afbeelding Carnegiemodel. Het
besluitvormingsgedrag tijdens een DCS-selectie en wat is waargenomen past beter bij inzichten van
‘bounded rationality’, ‘neoklassieke rationaliteit’ en het Carnegiemodel dan die van de klassieke
theorieën en wel om de volgende redenen: Niet alle DCS-leveranciers worden meegenomen in de
selectie, niet alle producten van een DCS-leverancier worden meegenomen in de selectie, er wordt
maar naar een beperkt aantal criteria gekeken voor de selectie, er is maar een beperkte tijd
beschikbaar om de analyse uit te voeren en de mate van rationaliteit die de onderneming toepast is
afhankelijk van de grootte van de onderneming. De theorie van rationele keuzes gaat ervan uit dat
iedere actor van een DMU: ‘Onbewuste’ geen bepaalde mate van onderlinge subjectieve beïnvloeding
ondergaat, in staat is om voor 100% in te schatten wat de toekomstige gevolgen zijn van huidige
acties, geen persoonlijke ‘onbewuste’ voorkeuren heeft en dat deze een rol spelen in de keuzes die hij
maakt, een aantal gemeenschappelijke voorkeuren deelt en een perfecte kennis heeft van de
alternatieven. In de praktijk is dit echter niet het geval. Training kan helpen om de kennis bij de
verschillende DMU-actoren te verhogen. Ozernoy293 stelt voor om een evaluatieschema op te stellen,
waarbij de volgende drie karakteristieken belangrijk zijn: (1) De besluitvormer is zich bewust van de
rationaliteit van het model en de aannames en accepteert deze; (2) de besluitvormer kan zijn
291 Wilson Robert A. en Keil Frank C., ‘MIT Encyclopaedia Of Cognitive Science,’ Cognet, 2002, http://cognet.mit.edu/library/erefs/mitecs// (accessed 15 maart, 2009).
292 The Decision Group, 2005-2008, ‘Carnegie Decision Model,’ http://www.decide-guide.com/carnegie-decision-model.html. (accessed 27 februari, 2009).
293 Ozernoy V.M., ‘Choosing the ‘Best’ Multiple Criteria Decision-Making Method,’ Infor 20, no. 2 (1992): 159-171.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
60
voorkeursinformatie verstrekken zonder al te veel moeite; (3) de applicatietoepassing zorgt voor een
ordening van de besluitvormingsalternatieven. In het geval dat er weinig verschil zit tussen de goede
en slechte presteerder kan men gebruik maken van een hiërarchische benadering van primaire,
secundaire en tertiaire groepen. De hoofdcriteria kunnen gebruikt worden om alternatieven eruit te
filteren die geëvalueerd worden in de volgende besluitvormingsrondes. Deze techniek eist een
prioriteitenstelling voor alle criteria. Een aantal aanvullende criteria die vaak niet expliciet worden
geëvalueerd zijn criteria zoals het opbouwen van een sterkere relatie met de leverancier. Deze minder
tastbare criteria zou men kunnen beoordelen met een score van hoog/gemiddeld/laag of ja/nee. Het
selectieproces is een kostbare en tijdconsumerende activiteit die nog kostbaarder wordt door
onderstaande drie problemen bij een leveranciersselectie aldus Gartner294: (1- Analysis hurdle):
Zwakte van de analyse: Gedurende de analyse gaan veel bedrijven alleen uit van de
leveranciersinformatie, deze is echter niet altijd objectief; (2- Bias hurdle): Persoonlijke en
organisatorische vooroordelen: Door verschillende vereisten tussen verschillende bedrijfsonderdelen
en/of dominantie of senior leden van het team kan de objectiviteit van de selectie worden
overschaduwd. Weill295 noemt dit ook de politieke omgeving; (3- Methodology hurdle): Gebrek aan
structuur: Eindgebruikers moeten verder kijken dan alleen naar functionaliteit en kosten; ook naar
visie en naar de mogelijkheid om deze uit te voeren door de leverancier zal gekeken moeten worden.
Herb296 stelt dat het niet belangrijk is welke technologie de onderneming gebruikt, maar hoe de
onderneming deze technologie gebruikt. We kunnen dus stellen dat zaken die daaraan bijdragen
belangrijk zijn, zoals implementatie en training. Ates297 stelt dat het niet de vraag is welk DCS-
systeem maar hoe het geïmplementeerd wordt in een complexe productielijn met meerdere
noodzakelijke integraties. Ates noemt Siemens als voorbeeld. De projectperiode van Siemens is altijd
zo kort dat er alleen tijd is voor een commissioning van het product. Ferguson298 maakt bij een
discussie over PLC of DCS een vergelijking met verf, waarbij hij stelt dat het gereedschap dat
gebruikt wordt alleen maar gereedschap is en het bepalend is wat de persoon ermee doet. In zijn
analogie naar verf stelt hij, de één verft er zijn huis mee en de ander maakt met verf de Mona Lisa.
294 Logan D en Chin K., ‘Integrated Document Management Vendor Selection Criteria,’ Gartner, 26 april, 2001, http://www.dot.state.oh.us/dist2/DocImaging/Research/97667.pdf. (accessed 1 maart, 2008).
295 Weill Peter, Do Computers Payoff? A Study of Information Technology Investments and Manufacturing Performance (1990), International Center for Information Technologies.
296 Herb Samuel M., Understanding distributed processor systems for control ( New York: Instrument Society of America, 1999), Ch 42 481.
297 Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to author & Controls Manufacturing Community List, 23 juni, 2008.
298 Ferguson Dave, ‘DCS Versus PLC,’ Control.com, 8 July - 9:06 pm, 2006, http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
61
Met andere woorden, het gaat om de omzetting of implementatie die belangrijk is. Griffin299 geeft aan
dat niet de discussie DCS versus PLC belangrijk is maar de vraag of de leveranciers voldoende kennis
en ervaring hebben voor de betreffende applicatie; hebben zij een standaardoplossing hiervoor en kan
de eindgebruiker deze evalueren. Indien geen van beiden ervaring hiermee heeft, mag je aannemen
dat het project hoogst waarschijnlijk een ramp wordt onafhankelijk van welke hardware er wordt
toegepast. Ates300 stelt dat implementeren mensenwerk is. Het is het belangrijkst dat de implementatie
engineers belangstelling hebben voor de klanten processen en hun productiebehoeften. Weill301 geeft
aan dat er wel organisaties bestaan waar ICT succesvol wordt ingezet. Weill noemt dit de ‘conversion
effectiveness’ of wel de condities die in de organisatie worden gecreëerd om de ICT profijtelijk aan te
wenden. Concreet: Hoe managers ervoor zorgen dat alle betrokkenen continu aandacht besteden aan
het daadwerkelijk realiseren van de beoogde investeringsdoelstellingen. Verklaringen voor het
ontstaan van de productiviteitsparadox moet en dan ook meer gezocht worden op het vlak van het
managen van het investeringsproces. Weill302 geeft aan dat er vier factoren zijn bij ‘conversion
effectiveness’ die bijdragen aan een succesvolle invoering van ICT. Deze factoren zijn: (1)
Topmanagement commitment voor ICT, (2) eerdere gebruikerservaring met ICT, (3) tevreden
gebruikers van het systeem en (4) de turbulentie binnen de politieke omgeving van de onderneming.
4.12 Topmanagement commitment
Lucas303, Markus304 en Ginzberg305 stellen dat topmanagement commitment belangrijk is voor een
succesvolle implementatie en het plant maintenaince resource center306 stelt dat het de belangrijkste
299 Griffin Michael, ‘DCS vs PLC,’ Control.com, 3 July - 1:01 pm, 2006, http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).
300 Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, June 19, 6:18 AM, 2008.
301 Weill Peter, Do Computers Payoff? A Study of Information Technology Investments and Manufacturing Performance (1990), International Center for Information Technologies.
302 Weill Peter, The relationship between investment in information technology and firm performance: a study of the valve manufacturing sector (1992), Center for Information Systems Research Sloan School of Management Massachusetts Institute of Technology, CISR WP No. 239 / Sloan WP No. 3431, 9, http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2413/SWP-3431-26145395-CISR-239.pdf?sequence=1/(accessed 4 maart, 2009).
303 Lucas H.C. Jr., Implementation: The Key to Successful Information Systems (New York: Columbia University Press, 1981).
304 Markus M.L., Implementation politics-Top management support and user involvement. Systems, Objectives, Solutions (1981), 203-215.
305 Ginzberg M.A., ‘Key Recurrent Issues in the Implementation Process,’ MIS Quarterly (1981): 5,2, 47-59.
306 N.A., ‘2001 Maintenance Task Selection Survey Results,’ Plant Maintenance Resource Center, 2001, http://www.plant-maintenance.com/articles/pm-survey-01.shtml/ (accessed 10 juni, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
62
reden is voor succesvol onderhoud. Het management commitment is belangrijk om het vertrouwen uit
te stralen dat dit project succesvol en productief zal zijn. Zij gaan ervan uit dat dit zal leiden tot een
effectieve omzetting van de projectdoelen in het uiteindelijke systeem. Bij een DCS-systeem komt dit
vooral neer op goede onderbouwing (business case) en specificaties (functionele eisen) en
implementatie van het project. Kwon en Zmud307 stellen dat topmanagement commitment één van de
weinige factoren is die steeds weer komt boven drijven als een significante organisatiefactor in de
relatie tot een succesvol ICT-project.
4.13 Gebruikerservaring
Argyris308 stelt dat eerdere systeemervaringen een vitale factor is bij het gebruik van iedere
technologie. De grotere eigen ervaring leidt tot een hoger lerend vermogen van de organisatie en een
betere inzet van beperkte ICT-middelen. Organisaties die meer ervaring hebben met systemen zijn op
de hoogte van potentiële valkuilen en zij hebben een realistisch beeld van wat met een ICT-oplossing
kan worden bereikt. Raymond309 stelt dat bedrijven met ICT-ervaring, gerelateerd aan organisatie-
eigenschappen, zoals interne applicatieontwikkeling en waar meerdere applicaties draaien, significant
betere ICT-successen behalen. Men mag aannemen dat bedrijven met meer ervaring, beter in staat zijn
om de omzetting van doelstelling tot resultaat effectiever uit te voeren. Ives, Olson en Baroudi310
stellen dat de gebruikerstevredenheid een bepalende rol speelt om het systeemsucces en de
doeltreffendheid te bepalen. Weill311 stelt dat indien de gebruiker ontevreden is met het systeem, het
moeilijker zal zijn om het rendement uit de ICT-investering te behalen. Bij een migratie of een
vervanging zal een onderneming altijd kijken of ze de aanschaf bij dezelfde leverancier doen of aan
een andere leverancier de voorkeur geven. Zaken als eindgebruikerstevredenheid bij de huidige
leverancier spelen daarbij een belangrijke rol. Alleen van een tevreden eindgebruiker weet de
leverancier dat hij weer bij hem terug zal komen. Maar het bereiken hiervan gaat meestal gepaard met
307 Kwon T.H. en Zmud R.W., Unifying the Fragmented Models of Information Systems Implementation’, in Critical Issues in Information Systems Research (Wiley, 1987).
308 Argyris C., ‘Organizational Learning and Management Information Systems,’ Database 2-3 (Winter-Spring 1982): 3-11.
309 Raymond Louis, ‘Organization Characteristics and MIS Succes in the Context of Small Business,’ MIS Quarterly 1 (March 1985): 37-52.
310 Ives B., Olson M.H. en Baroudi J.J., ‘Measuring User Information Satisfaction: A Method and Critique,’ Communications of the ACM 26, no. 10 (1983): 785-793.
311 Weill Peter, The relationship between investment in information technology and firm performance: a study of the valve manufacturing sector (1992), Center for Information Systems Research Sloan School of Management Massachusetts Institute of Technology, CISR WP No. 239 / Sloan WP No. 3431, 9, http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2413/SWP-3431-26145395-CISR-239.pdf?sequence=1/(accessed 4 maart, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
63
hoge kosten volgens Fetter312, kosten welke gemaakt moeten worden om hechte relaties op te bouwen
met eindgebruikers. De meeste leveranciers hebben eindgebruikers die heel erg tevreden zijn met de
leverancier maar ook eindgebruikers die helemaal niet tevreden zijn. Verschuur313 stelt dat het motief
om van de belangrijkste ICT-dienstverlener te veranderen is: Onvoldoende kwaliteit (38%),
onvoldoende klantgericht (24%), te hoge prijs (14%), onvoldoende flexibel (11%). Haines
(Gartner)314 stelt dat communicatie of het gebrek daaraan de belangrijkste reden is om een relatie met
een ICT-leverancier te beëindigen. Het aantal klachten is een indicatie van
eindgebruikerstevredenheid. Het probleem is alleen dat 96% van de ontevreden eindgebruikers niet
klaagt, ze komen gewoon niet weer terug315. Het is daarom belangrijk om de eindgebruikers alle
mogelijkheden te geven om hun beklag te doen. Uit onderzoek van Albrecht en Zemke316 blijkt dat
tussen de 54% en 70% van de klagers eindgebruiker blijft als hun klacht goed wordt afgehandeld. Dit
percentage stijgt tot 95% als de eindgebruiker het gevoel heeft dat de klacht ook snel wordt
afgehandeld.
4.14 Politieke omgeving, deelnemers en voorkeuren
Markus317 en Markus en Pfeffer318 stellen dat macht en politiek significante aspecten zijn bij het
ontwerp en de implementatie van een Management Informatie Systeem (MIS). We kunnen aannemen
dat dit ook bij andere ICT-achtige projecten een rol speelt. Markus heeft aangetoond dat als gevolg
van politieke onderhandelingen tijdens de ontwerp- en de ontwikkelingsfase van het systeem de
rationele management systeemdoelstellingen niet altijd worden vertaald in systeemontwerpfuncties.
Gibson319 geeft aan dat het vandaag de dag gebruikelijk is dat de raad van bestuur heeft besloten dat er
312 Fetter Bob, ‘Relatiemanagement En Klantentevredenheid In B2b,’ Zbc Consultants Bv, 2003, http://www.zbc.nu/main.asp?ChapterID=2077/ (accessed 23 juni, 2008).
313 Verschuur Jacob, Trends in ICT 2007 (Utrecht: Ernst & Young), 8, Ernst & Young.314 Haines Michael, Recipe for a Successful IT Support Services Sales Organization - User Wants and
Needs (GARTNER inc), 18, GARTNER inc, ITBS-WW-UW-0105.315 Robben Henry, Geuens Maggie en Kotler Philip, Marketing Management De essentie (Pearson
Education Benelux, 2004) 343.316 Albrecht Karl en Zemke Ron, Service America in the New Economy (McGraw Hill, 2001); quoted in
Katie, Jack Covert Selects (800CEORead, 2001), http://800ceoread.com/jack_covert_selects/list_year_month/2001/09/ (accessed 9 juli, 2009).
317 Markus M.L., ‘Power, Politics and MIS Implementation,’ Communications of the ACM, 26., 6 (1983): 430-444.
318 Markus M.L. en Pfeffer J., ‘Power and the Design and Implementation of Accounting and Control Systems,’ Accounting, Organizations and Society 8, no. 2/3 (1983): 205-218.
319 Gibson Ian H., [controls] Re: DCS Systems Evaluation, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 24 december, 2007.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
64
gekocht gaat worden bij leverancier XYZ, waarna blijkt dat deze leverancier een lid heeft in de raad
van bestuur. Indien dit niet het geval is kan een methode worden toegepast om het antwoord op de
selectievraag te geven. Shrivastava en Grant320 stellen dan bij hun onderzoek naar de aanschaf van een
groot computersysteem dat er sprake is van een politieke omgeving en dat de medewerkers coalities
vormen om op deze manier het beslissingsproces te beïnvloeden en de belangen voor hun groep te
beschermen en te maximaliseren. Bij de ondernemingen waar sprake is van een onrustig politiek
klimaat zal de omzetting van plan tot resultaat minder efficiënt gebeuren dan bij een onderneming
waar meer onderlinge samenhang is. Arkes, Connolly en Hammond321 stellen dat besluiten betekent
het kiezen tussen alternatieven. Alternatieven worden binnen het persoonsperspectief niet beoordeeld
vanuit het nut van de gevolgen en niet vanwege het politieke spel dat actoren spelen, maar vanuit
kenmerken van beslissers. Of zoals de wet van Miles het zegt: ‘Where you stand depends on where
you sit’ (Allison322). Volgens Allison kan besluitvorming worden verklaard door de volgende drie
onderdelen: (1) Het rationeel actorsmodel, (2) het organisatiemodel en (3) het invloedmodel. Later
zijn onderstaande gezichtpunten hier nog aan toegevoegd: Het nuts gerichte perspectief; het
regelgerichte perspectief en het persoonlijke perspectief. In besluitvormingstheorie is het gebruik van
frames en heuristieken het meest bekend. Kotler323 stelt dat het beoordelingsproces van de actor is
gebaseerd op enkele elementaire concepten. De eindgebruiker wil in een bepaalde behoefte voorzien
worden. De kenmerken waarin de actor is geïnteresseerd verschillen per leverancier en per type. Elke
actor heeft de meeste aandacht voor de kenmerken die voor hem de meeste voordelen opleveren, de
actor heeft een beeld over het imago van de producten. Deze mening is afhankelijk van eerdere
ervaringen of informatie over het merk. Dit laatste is meestal subjectief op basis van perceptie,
selectieve interpretatie en selectieve herinneringen. Alternatieven kunnen op uiteenlopende manieren
zijn geformuleerd, of zoals psychologen het zeggen, kunnen uiteenlopende ‘frame’ hebben. Gary
Klein324 zegt in zijn boek Sources of power: How people make decisions, een theorie op basis van
ervaringen. ‘We have tried to understand what people were doing and why their strategies might make
sense, in stead of seeing the lack of rationality as a failure of intellect’. Hij komt tot de conclusie dat
320 Shrivasta P. en Grant J.H., ‘Empirically Derived Models of Strategic Decisionmaking Process,’ Strategic Management Journal, no. 6 (1985): 97-113.
321 Arkes Hal L. en Hammond K.R., Connolly Terry, Judgement and decision making: An Interdisciplinary Reader (Cambridge: Cambridge University Press, 1986).
322 Allison Graham T. en Zelikow Philip, Essence of decision - Explaining the Cuban missile crisis(Boston: Glenview: Scott, Foresman and Company, 1971), 176.
323 Kotler Philips, Robben Henry en Geuns Maggie. Marketing Management De essentie. : Pearson Education Benelux, 2004. 176-177.
324 Klein Gary, Sources of Power: How People Make Decisions (Cambridge/London: The MIT Press, 1998), 285.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
65
ervaren beslissers zich focussen op de interpretatie van de situatie en niet op de vergelijking van
alternatieven. Bij de interpretatie van de situatie wordt een groot beroep gedaan op kennis van vorige
situaties. Is de interpretatie voldoende naar het oordeel van de beslisser, dan worden handelingsopties
geëvalueerd door het zich voor te stellen hoe deze in de praktijk zullen worden bewerkstelligd en niet
door formele analyses en vergelijkingen. Dient zich een werkbare oplossing aan, dan wordt die
gekozen, eventueel nog door die werkbare oplossing te verbeteren. Individuen of groepen acteren
vanuit hun eigen belangen als de onderneming een politiek geladen omgeving kent en dit zal leiden
tot een geringe kans op een eensluidende mening betreffende de ICT-toepassing (Markus325 en
Markus en Pfeffer326). Lawrence en Lorsch327 stellen dat ICT een technologie is die de integratie
tussen de diverse afdelingen verbetert, des te minder interne politieke onrust er is, des te succesvoller
is het ICT-project. Het politieke model ziet besluitvorming als een resultante van allerlei krachten die
sterk te maken hebben met de belangen van de betrokken actoren. Actoren nemen met de intentie om
er het beste voor de onderneming uit te halen, niet het beste besluit voor de onderneming, maar het
besluit dat de meeste belangen dient en het besluit van de meest machtigen328. Meestal komt het aan
op onderhandelen, geven en nemen en compromissen sluiten. Het draait vaak meer om de partijen dan
om de zaak volgens Pijl329. Berghout en Renkema330 stellen dat iedere ICT-investeringsbeslissing
onmiskenbaar onderhevig is aan een stuk politieke dynamiek in het besluitvormingsproces. In
conflictsituaties kunnen politieke elementen de inhoudelijke elementen van besluitvorming totaal
overvleugelen. Samenvattend is een besluit dus verbondenheid van de actor aan een handeling. Op
basis van het voorgaande kan worden gesteld dat er sprake is van goede besluitvorming indien: De
besluitvorming minimaal bestaat uit de herkenning en de evaluatie/keuze van een gegeven oplossing
en resulteert in de verbondenheid van de actor aan een handeling.
325 Markus M.L., ‘Power, Politics and MIS Implementation,’ Communications of the ACM, 26., 6 (1983): 430-444.
326 Markus M.L. en Pfeffer J., ‘Power and the Design and Implementation of Accounting and Control Systems,’ Accounting, Organizations and Society 8, no. 2/3 (1983): 205-218.
327 Lawrence P.R. en Lorsch J.W., Organization and Environment (1967), Harvard University Press.328 N.A., ‘Besluitvorming,’ Alter, N.D., http://www.alter-
conflictmanagement.nl/NL/Besluitvorming.aspx/ (accessed 26 december, 2007).329 Pijl Aart, ‘Van Kliko-model Tot U-process,’ Managers Online, 24 oktober, 2006,
http://www.managersonline.nl/weblog/115/van-kliko-model-tot-u-process.html. (accessed 23 juni, 2008).330 Renkema Theo-Jan en Berghout Ergon, Investeringsbeoordeling van IT projecten - Een
methodische aanpak (Rotterdam: Information Management Institute BV, 2005), 59.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
66
4.15 Complexiteit
Het selecteren van een DCS-systeem wordt als complex en moeilijk beschreven, zie onderstaande
uitspraken over de actoren en hun werkwijzen. Prof. Henk Leegwater331 stelde de vraag: ‘Is er een
rationeel model te geven van een DCS-selectie of moet je eerder psychologie studeren om het
aankoopgedrag te kunnen verklaren?’ Michael Whitt332 schrijft ‘Specification of control system
components can be as much of an art as it is a science’. George Soros333 stelt in het kader van zijn
reflexiviteittheorie ‘Indien mensen hun beslissingen konden baseren op kennis, zou het element van
onzekerheid dat reflexieve situaties kenmerkt worden weggenomen, maar feilbaarheid blijft niet
beperkt tot reflexieve situaties. Het menselijk inzicht is intrinsiek onvolmaakt omdat mensen deel uit
maken van de werkelijkheid en een deel kan niet het totaal bevatten’. Ken Fox334 zegt ‘Iedere
onderneming waar ik mee gewerkt heb gebruikt een andere methode, geen één was gelijk. Ik kan dus
geen reactie geven voor een ‘typische’ Invensys eindgebruikersreactie voor de vragen in de enquête,
die bestaat dus niet’. Een gelijksoortig probleem is dat geen enkele onderneming dezelfde
evaluatie/analyse gebruikt en het is dus onmogelijk om een algemeen geldend standpunt in te nemen’.
In zijn studie ‘How decisions happen in organizations’ constateert March335 336 dat met het toenemen
van de kennis over besluitvorming ook de onkunde is toegenomen. Hij stelt de volgende vragen:
Moeten besluiten gezien worden als ‘choice-based’ of ‘rule-based’? Met ander woorden: Kiezen
actoren op een logische en rationele manier uit de geëvalueerde alternatieven (‘choice-based’) of
volgen zij de logica van passendheid (‘rule-based’), waarbij de actor zich afvraagt wat gepast is
gezien zijn rol? Wordt besluitvorming gekenmerkt door duidelijkheid/consistentie of
dubbelzinnigheid / inconsistentie? Is besluitvorming een instrumentele of een interpreterende
activiteit? Ofwel passen besluiten in een probleemoplossende redenering of in de inspanningen om
een individuele en sociale betekenis te realiseren? Kunnen uitkomsten van besluitvormingsprocessen
primair worden toegeschreven aan de acties van autonome actoren of aan de systeemkenmerken van
een inter-acterende ecologie (het samengaan van individuen, organisatie en de maatschappij)? In deze
vragen komen de verschillende theoretische invalshoeken terug van waaruit onderzoekers naar
besluitvorming kijken en waarover diverse theoretische modellen zijn opgesteld. March stelt dat
331 Leegwater Henk, interview by author, juni, 2007, MCA Delfzijl The Netherlands, faculteit scheikundige technologie, TU Eindhoven.
332 Whitt Michael, ‘Has the system been ‘burned in?’,’ Intech, August, 2007, 94.333 Soros George, De internationale kredietcrisis, trans. Kuil Ronald (Amsterdam/Antwerpen:
uitgeverij contact, 2008), 52.334 Fox Ken, DCS Selection Survey remarks, e-mail message to autor, 20 augustus, 2007.335 March J.G., Understanding how decisions happen in organizations, in Organizational decision
making (Cambridge: Cambridge University Press, 1997).336 March James G. en Heath Chip, Primer on Decision Making (New York: Free Press, 1994), 1.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
67
organisationele besluitvorming in feite al deze zaken omvat. Er is gebrek aan kennis van de
verschillende DCS-systemen. De uitkomst van een DCS-selectie is zeer onzeker doordat dit voor een
groot deel veroorzaakt wordt door de subjectieve beoordelingen van de actoren volgens Edlin337.
Jennings338 noemt dat het te vaak voorkomt dat mensen niet weten wat ze willen, wat leidt tot een
situatie waarin de leveranciers van het DCS-systeem de leidende rol overnemen en de plant allemaal
andere zaken gaat leveren die de plant helemaal niet gaat gebruiken. Jennings geeft aan dat hij nog
nooit aan een DCS-systeem heeft gewerkt dat al zijn functies gebruikte. De Vries339 stelt dat uit
onderzoek blijkt dat beslissers een sterke voorkeur hebben voor eenvoudige methoden met een
beperkt aantal beoordelingsaspecten. Dit is ook logisch, een methode is nu eenmaal een hulpmiddel
en geen doel op zich. De natuurlijke grens lijkt ongeveer te liggen bij zeven aspecten. Gibson340
noemt als voorbeeld de volgende vraagstelling: ‘Welke DCS-leverancier moeten we kiezen voor de
komende tien jaar bij een aantal gelijksoortige nieuwe plants die onderling en met andere moesten
communiceren’. Onderling was er echter een grote meningsverdeeldheid, Gibson omschreef het als:
‘The client’s engineers and management had a variety of VERY strongly held and mutually
antagonistic answers, being stirred by several of the potential suppliers, to such an extent that they
couldn’t come to any internal agreement’. In plaats van een overeenstemming tussen de verschillende
groepen te bereiken, is er voor gekozen om iedere stakeholder een lijst op te laten stellen van de ‘moet
hebben’ en ‘gewenste’ functionaliteit. Van deze zaken werd daarna via de Kepner-Tregoe analyse de
volgorde bepaald. Het bleek dat het eenvoudiger was om de weegfactoren te bepalen als er geen DCS-
systemen werden vergeleken; dus puur beoordelen op het belang van de functies. Pas nadat deze
weging had plaatsgevonden werd een indicatieve RFQ aangevraagd bij de DCS-leveranciers en
daarna werd de controle uitgevoerd voor de ‘moet hebben’ en ‘gewenste’ functionaliteit. Er waren
ongeveer 30 ‘gewenste functionaliteiten’, maar deze hadden een lage weging aldus Gibson. Giraud341
die vroeger voor klanten DCS-specificaties opstelde, geeft aan dat het bewaren van de neutraliteit, het
niet hebben van een commercieel belang en niet subjectief zijn tot de moeilijkste aspecten behoren
van een DCS-systemen beoordelaar. Het is een lerend proces om tussen de regels van de specificaties
door te kunnen lezen wat de beperkingen zijn, wat de fouten (bugs) zijn en het meest interessante, wat
337 Mohamed Salah-Eldin, An AHP-based decision support system for control system selection in petrochemicals & oil and gas industries (Sidpic: Sidi Kerir Petrochemicals Co), 1, ISA.
338 Jennings Chris, ‘Comparison Of DCS,’ Control.com, 1 July - 12:55 am, 2008, http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 6 maart, 2009).
339 De Vries, (1993); quoted in Berghout Egon en Renkema Theo-Jan, Investeringsbeoordeling van IT projecten (Rotterdam: Information Management Institute BV, 2005), 104.
340 Gibson Ian H., [controls] Re: DCS Systems Evaluation, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 24 december, 2007.
341 Giraud J.M., ‘DCS Selection Procedures,’ Control.com, Jul 2 11:31 pm, 2000, http://www.control.com/thread/943465141/ (accessed 6 maart, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
68
de toekomstige kosten zijn. Belangrijke aanvullende aandachtspunten zijn: (1) Bij een DCS-systeem
dat vervangen moet worden is het verstandig om ook naar de instrumentatie te kijken om deze
eventueel ook te vervangen, (2) Flexibiliteit aan de software- en hardwarezijde is een belangrijk
aspect voor toekomstige uitbreidingen. Giraud geeft aan dat de meeste systemen zonder problemen
door de ‘quiz’ van de procesbesturingsvraagstukken zullen komen. Zelfs als je kunt starten met een
blanco achtergrond en je krijgt een gedetailleerd overzicht van de sterktes en zwaktes van de DCS-
systemen, dan is dit nog niet altijd te vertalen naar eisen in de werkelijke wereld. In deze markt zullen
veel mensen zijn met een liefde- of juist een haatrelatie met bijvoorbeeld Rockwell software en Allen
Bradley systeem. Maar in een plant vol met Siemens apparatuur en reserveonderdelen zal een Allen
Bradley systeem niet snel als een kosteneffectieve oplossing worden geaccepteerd. Zelfs niet als Allen
Bradley dat wel kan bewijzen in een geïsoleerde analyse. Dus de context waarbinnen de investering
bepaald is, is niet alles maar wel veel aldus Batchelor342. Het Sinclair en Ashkanasy model343 is één
van de weinige modellen dat ook aandacht geeft aan het geslacht van de actor en de invloed op de
besluitvorming.
4.16 DMU Selectieteam samenstelling
Kopen is risico nemen. Een DMU zal alles proberen om het risico zo klein mogelijk te maken, maar
ook om het risico binnen het DMU te spreiden. Hierdoor komen meer actoren met verschillende
belangen aan tafel en wordt de DMU onvoorspelbaar stelt Termaat344. Bij een dure, complexe of
strategische aankoop zoals een DCS zijn meerdere actoren betrokken, hun samenstelling en omvang
variëren echter keer op keer. Webster en Wind345 noemen de besluitvormingseenheid van een
inkoopteam een kernteam of een Decision Making Unit (DMU). Dit team bestaat uit alle actoren die
deelnemen aan het inkoopbeslissingsproces, die dezelfde doelen nastreven en die zelf de risico’s van
hun beslissingen dragen. Kotler346 definieert de Decision Making Unit als ‘alle individuen en groepen
die deelnemen aan het besluitvormingsproces rond de onderhandeling’. Dit sluit aan bij het gezegde,
342 Batchelor Michael, ‘Main Differences Between Siemens, ABB, Emerson, Honeywell,’ Control.com, 9 June - 12:13 am, 2007, http://www.control.com/thread/1026235748#1026235890/ (accessed 5 maart, 2009).
343 Douglas Nicole en Con Garaguly Caroline, ‘How are decisions made? Exploring the Strategic Decision-Making Process’ (master’s thesis, Goteborg University, Goteborg, School of Business Economic and law.), 2005, 18, http://gupea.ub.gu.se/dspace/bitstream/2077/2238/1/Douglas_+_von_Garaguly_IB.pdf. (accessed 3 mei, 2009).
344 Ter Maat Christian, ‘Goedemiddag, Kunt U Mij Doorverbinden Met De DMU?,’ Strategiewinkel, http://www.strategiewinkel.nl/DMU%20article.htm. (accessed 19 janauri, 2008).
345 Webster Frederick E. en Wind Yoram, Organizational Buying Behavior, Englewood Cliffs (NJ:1972, ), 6; quoted in Robben Henry, Kotler Philips en Geuens Maggie, Marketing management - De Essentie (Pearson Education Benelux, 2004), 201.
346 Kotter, ‘Goedemiddag, Kunt U Mij Doorverbinden Met De DMU?,’ Strategie Winkel, http://www.strategiewinkel.nl/DMU%20article.htm. (accessed 19 januari, 2008).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
69
‘organisaties kopen niet, mensen wel’. Een DMU is niet een vaste, laat staan formele unit binnen een
organisatie. De DMU is een netwerk van actoren dat direct of indirect, formeel of informeel betrokken
zijn bij de selectie en constant in beweging is. Als bijvoorbeeld de belangen van inkoop en
eindgebruiker in de organisatie (‘de business’) met elkaar van mening verschillen, ontstaat er
spanning in het DMU en is de uitkomst onvoorspelbaar. Per te nemen beslissing en per
onderhandelingscase kan de DMU verschillen van samenstelling. Met het wijzigen van de
samenstelling zullen ook de machtsverhoudingen binnen de DMU veranderen. Webster en Wind347
stellen dat de rol van DMU-actoren vaak een directe link heeft met de functionele afdeling waar ze
verantwoordelijk voor zijn. Zo zie je in het DMU: Technische-, financiële-, inkoop- en
gebruikersrollen en tegelijkertijd de hiërarchische rollen in de organisatie en de relatie(s) met de
leverancier. De volgende acht rollen in het koopproces zijn te onderscheiden binnen een DMU348: De
initiator, gebruiker, beïnvloeder, inkoper, beslisser en gemachtigde. Daarnaast zijn er twee rollen die
belangrijk zijn bij een DMU maar er geen deel vanuit maken; dit zijn de gids en de poortwachter.
FEMA349 geeft aan dat effectieve actoren (bij een DMU) de volgende karakteristieken bezitten:
Kennis, initiatief nemen, zoeken naar advies, selectief, volledigheid, actueel, flexibiliteit, goed
oordeel, het berekend nemen, zelfkennis en vooronderzoek. Lang350 geeft aan dat managers vaker
zoeken naar meer informatie in plaats van naar meer kennis of begrip. Een beter begrip helpt bij het
identificeren welke informatie relevant is, met het gevolg dat er minder informatie nodig is en
irrelevante informatie kan worden genegeerd. Deze werkwijze past ook het beste bij de eigenschappen
van bounded rationeel model c.q. het Carnegie-model, niet de beste maar een bevredigende oplossing.
Managers zien graag dat teamleden op één lijn zitten en soepel tot beslissingen komen. Dat ziet er
goed uit, je hebt geen gedoe en de vergaderingen zijn een stuk korter en plezieriger. Maar uit
onderzoek van Sidle351 blijkt dat teams tot veel betere beslissingen komen als actoren het juist oneens
zijn met elkaar. Debat en discussie op basis van onenigheid blijkt ‘verborgen profielen’ aan de
oppervlakte te brengen. Van Ginkel352 stelt dat als groepen een instructie krijgen waarbij het belang
347 Webster en Wind, Organizational Buying Behavior, Englewood Cliffsr (NJ:1972, ), 78-80; quoted in Robben Henry, Kotler Philips en Geuens Maggie, Marketing management - De Essentie (Pearson Education Benelux, 2004), 201.
348 Salesxeed, 5 maart, 2007, ‘DMU,’ http://www.salesiseenvak.nl/dmu// (accessed 19 januari, 2008).349 FEMA, Decision Making and Problem Solving, Independent Study Program, Emergency
Management Institute (Emmitsburg: Federal Emergency Management Agency’s, 2005), 3.17-3.18.350 Lang Ian, ‘Strategic Knowledge Management,’ Assistum, Juni, 1999,
http://www.assistum.com/2002/solutions/knowledge_management/knowledge_management.htm. (accessed 16 maart, 2009).
351 Sidle Stuart D., Academy of management perspectives (2007); quoted in N.A., IT Executive, vol. 13 (7 November 2007), 21.
352 Van Ginkel Wendy, Proefschrift: Het gebruik van ongedeelde informatie in besluitvormingsgroepen: de rol van gedeelde taakrepresentatie (Rotterdam: Erasmus Universiteit Rotterdam,
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
70
van informatie benadrukt wordt, zij meer informatie bespreken die ze anders niet zouden delen en
daardoor betere beslissingen nemen. Van Ginkel stelt dat de opvatting die actoren hebben over de rol
van informatie voor groepsbesluitvorming bepalend is voor hun informatiegebruik. Actoren vinden
het vaak belangrijker om het met elkaar eens te worden, dan om informatie uit te wisselen.
Besluitvorming, zo blijkt uit onderzoek353, kan negatief beïnvloed worden door het bestaan van
conflicten. Metname affectieve conflicten, ofwel conflicten die zich afspelen binnen een competitieve
context, hebben een verlammende werking op de besluitvorming binnen een organisatie. Echter, er is
ook een positieve relatie aangetoond tussen de kwaliteit van de besluitvorming en het bestaan van een
conflict. De ‘advocaat van de duivel’, die er voor een belangrijk deel toe bijgedragen had dat het
betreffende team een goede oplossing had bedacht, was niet sympathiek te noemen en het team was
hem liever kwijt dan rijk. Bij het Belbin-model voor de rollen van ‘zorgdrager’ en/of de ‘monitor’
geldt een gelijksoortige ervaring. Iedereen denkt dat de ander dat wel zal doen en als puntje bij paaltje
komt heeft de zorgdrager het gedaan. Want dat typeert de zorgdrager: Zijn oog voor detail, zijn zucht
naar perfectionisme en zijn vooruitziende blik. Dat maakt de ‘zorgdrager’ (Belbin noemde hem de wel
de ‘Completer’ en ‘Finisher’) belangrijk voor een projectteam, maar tegelijk ook wel eens
vermoeiend. De ‘zorgdrager’ heeft een lichte neiging tot zeuren: ‘ja maar wat als...’354. De manager
kan onenigheid in besluitvormingsteams faciliteren door: (1) Een omgeving te creëren waarin het
toegestaan is het met elkaar oneens te zijn en open te discussiëren en (2) teams samen te stellen uit
actoren met uiteenlopende perspectieven en geslacht. Zo waren bij het project van De Eendracht
Karton de volgende functies betrokken bij de aanschaf van een DCS/QCS-systeem: Project manager,
coördinerend technoloog355, hoofd kwaliteit, inkoper, productieleider, ploegchef en
onderhoudscoördinator. De opleidingsmanager en het hoofd ICT waren toegevoegde leden in het
basisprojectteam, doordat zij maar een beperkte rol hadden binnen het totale project. Van het hiervoor
genoemde team maken de project manager, de inkoper en de coördinerend technoloog deel uit van het
kernteam. Iedere actor bepaalt vanuit zijn taak/aandachtsgebied wat voor de onderneming de beste
systeemkeuze is. Skrokov356 zegt dat de uitvoering van het DCS-project wordt neergelegd bij een
kundig proces engineer en/of control systeem team van een centrale engineering van een
productiebedrijf of bij een gelijksoortig team van een engineeringcontractor. De indeling van Skrokov
2007); quoted in http://www.managersonline.nl/nieuws/5589/meer-informatie-delen-leidt-tot-betere-besluiten.html, Meer informatie delen leidt tot betere besluiten (Managers Online.nl, 2007).
353 Alter Van Debat Naar Dialoog, ‘Besluitvorming,’ http://www.alter-conflictmanagement.nl/NL/Besluitvorming.aspx/ (accessed 14 juli, 2008).
354 N.A., ‘De Zorgdrager,’ Applinet B.v, 2009, http://www.leren.nl/cursus/professionele-vaardigheden/teamrollen/zorgdrager.html. (accessed 19 juni, 2009).
355 Betreffende functionaris werd later Control Engineer.356 Skrokov Robert, ‘Distributed control: system selection and implementation,’ in Distributed control:
system selection, implementation and maximization, ed. McMillan Gregory K (NC: ISA, 1991), 19.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
71
zegt echter niets over het selectieteam. De Zuid Afrikaanse Service Sector Education and Training
Authority (SETA)357 beschrijft in haar tenderprocedure dat de volgende functies minimaal lid moeten
zijn van het Tender Comité (DMU): De relevante afdelingsmanager, de inkoper, de
vertegenwoordiger van de financiële afdeling, de stakeholder afgevaardigde, de technisch expert
(indien noodzakelijk) en een vertegenwoordiger van de compliance afdeling. Herb358 noemt
teamleden op die nodig zijn om de belangrijke overwegingen te bepalen die nodig zijn voor de
rechtvaardiging van een nieuw besturingssysteem en speciaal voor het bepalen van de specificaties
waar het besturingssysteem aan moet voldoen. Herb stelt dat iedere groep wier werk door het systeem
wordt beïnvloed, een kans moet krijgen om commentaar op de specificaties als ook op de business
case te leveren. Daarnaast wordt verwacht dat deze actoren iedere noodzakelijke ondersteuning geven.
Het team zou verschillende besturingssystemen moeten beoordelen en ook buiten de voor haar
normale kaders (leveranciers) moeten kijken. Door deze beoordelingen zou ze beter in staat zijn om
haar mening te vormen en met een geüpdate lijst aan criteria en aannames te komen. Volgens Herb
zouden de volgende actoren deel moeten uitmaken van het projectteam: Proces
engineer/procestechnoloog die kennis heeft van het proces en alle kritische parameters en
procesproblemen van dit soort processen. Deze persoon moet ervoor zorgdragen dat het geselecteerde
systeem het proces kan besturen en beheersen en hij kan helpen om het besturingsschema te bepalen.
De plant ‘equipement’ engineer heeft kennis van alle plantapparatuur, instrumentatie en onderhoud.
Deze persoon moet ervoor zorgen dat de noodzakelijke apparatuur wordt aangepast ten behoeve van
het nieuwe besturingssysteem. De productieleider heeft de verantwoording voor het aannemen en
trainen van het plantpersoneel en zijn mensen zullen de plant met het nieuwe systeem bedienen. De
applicatieengineer is verantwoordelijk voor de implementatie van de continue en sequentiële
besturingsapplicaties door middel van het geselecteerde besturingssysteem. De persoon dient zowel
een goede ‘control’ als een goede procestechnologische achtergrond te hebben. Deze functie wordt,
als de plant deze zelf niet heeft, door een systeemintegrator of een consultant ingevuld. Het team
wordt door een senior project engineer geleid. De hoofdreden van een dergelijk brede
teamsamenstelling is ervoor te zorgen dat de ervaring en knelpunten vanuit meerdere hoeken worden
bekeken en beoordeeld en dat de verschillende afdelingen hun inbreng hebben bij de
ontwerpspecificaties.
357 Service Sector Eduction en Training Authority, 27 februari, 2006, ‘Tender,’ http://www.serviceseta.org.za/documents/Tenders/2006Feb27_3/QA-G%20006%20Services%20SETA%20Code%20of%20Tendering_Rev2.doc/ (accessed 16 jubi, 2008).
358 Herb Samuel M., Understanding distributed processor systems for control ( New York: Instrument Society of America, 1999), 455-456.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
72
4.17 Invloed van actoren
Jackson et al.359 stellen dat in gevallen van aangepaste herhalingsaankopen voornamelijk de
bedrijfsinkopers invloedrijk zijn, terwijl bij een nieuwe aankoop andere afdelingen meespelen.
Technici hebben de meeste invloed op de selectie van productcomponenten, terwijl inkopers vaak de
leveranciers uitkiezen. Bik en Van de Kieboom360 geven aan dat ICT’ers (technici) het lastig vinden
om zich in een ander te verplaatsen. Het gevolg hiervan is dat een ICT-technicus niet altijd ziet dat de
beste technische oplossing niet altijd de beste oplossing is voor de eindgebruiker. Hij is geneigd
zwart-wit te denken en heeft er moeite mee om het verband te leggen tussen de techniek en de
oplossing die de eindgebruiker zoekt. Iansiti’s studie van de computerindustrie suggereert dat de
geïntegreerde technologie van een product beter is als er een systeemniveau-benadering is in plaats
van componentenbenadering. Hij ziet het als een probleem dat de gelden voor
technologieontwikkeling en -selectie in handen zijn van de technische staf (Gluck361). De technische
medewerkers zijn uiteraard capabel, maar hebben relatief weinig ervaring met het maken van
technologische keuzen voor een product362. Gartner363 heeft voor ICT, wat wel geen procesbesturing
is, een onderzoek gedaan naar welke functionarissen de drijvende kracht bij besluiten voor aankoop
van ICT-diensten voor verschillende aankoopfasen zijn. Kijken we naar een External Service Provider
(ESP) toepassing selectie dan zijn de CIO/CTO/CKO (Chief ‘Information, Technology en
Knowledge’ Officers) en de technical manager de belangrijkste actoren; de rol voor inkoop en de
Business Unit is aanzienlijk geringer. Volgens Sarkis364 geven actoren met een
managementachtergrond vaak hogere weegfactoren aan zaken zoals kosten, voorraden en flexibiliteit
ten opzichte van andere factoren. Harald Ganster365 (Technical Director) van Hamburger Spremberg
Mill geeft aan dat hun besluitvorming is gebaseerd op eerste hand waarnemingen en succesvolle
359 Jackson Jr., Donald W. en Janet E., Burdick Keith en Burdick Richard K, Purchasing Agents ‘Perceptions of industrial Buying Center Influence: A Situational Approach (Journal of Marketing, 1984 herfst), 75-83; quoted in Robben Henry, Kotler Philip en Geuens Maggie, Marketing Management - De Essentie(Pearson Education, 2004), 200.
360 Bik Yvonne en Van de Kieboom Has, ‘ICT’ers zijn communicatief gezien horken,’ interview by De Vries Kim (N.D), Computable, no. 12 (20 maart 2009): 24.
361 Gluck F. W. en Foster R. N., ‘Managing Technological Change: A Box of Cigars for Brad,’ Harvard Business Review (1975).
362 Iansiti Marco, ‘Technology Development and Integration: An Empirical Study of the Interaction Between Applied Science and Product Development,’ IEEE: Transactions of Engineering Management 42, August No, 3, 1995, 259-269.
363 Haines Michael, Recipe for a Successful IT Support Services Sales Organization - User Wants and Needs (GARTNER inc), 10, GARTNER inc, ITBS-WW-UW-0105.
364 Sarkis Joseph, ‘Evaluating flexible manufacturing systems alternatives using data envelopment analysis,’ The Engineering economist (Fall 1997), http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3621/is_199710/ai_n8765890/pg_1?tag=artBody;col1/ (accessed 28 januari, 2009).
365 Koepenick Martin, ‘From Brown Coal to a Packaging Brownfield,’ PPI, june, 2006, 17.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
73
wereldwijde implementaties. De keuze voor de verschillende leveranciers zijn gemaakt door zeer
ervaren actoren uit de papierindustrie. Voor dit project is één groot Siemens DCS-systeem
geïmplementeerd met 8.000 I/O en dit wordt door Siemens ook onderhouden. De onderhandelingen
over alle investeringen in een nieuwe papierfabriek werden geleid door de directeur productie en
technologie en door de technisch directeur. Gartner366 geeft aan dat overleg en besluitvorming op
meerdere functieniveaus plaatsvindt en dat er ook andere criteria op deze verschillende niveaus
spelen. Wie heeft belang bij het geboden systeem en de dienst? Voegt de dienst waarde toe aan de
eindgebruiker en zo ja, welke waarde; dit is niet onbelangrijk! Wordt de positie van de actor(en)
positief of negatief beïnvloed door de aankoop: Denk aan de manager- medewerker die met veel
ceremonieel een duur contract ondertekent. Bij invloed hoort ook de factor macht, variërend van
formele macht (titel en veto) tot informele macht. Een DMU-actor is in te delen in vier groepen in een
standpuntenmatrix, afhankelijk van hoe hij tegen de wijziging aankijkt. Deze standpunten zijn
gebaseerd op percepties die individueel, subjectief of onafhankelijk van de voorgestelde oplossing
kunnen zijn367: (1) De DMU-actor zit in een probleemsituatie; (2) De DMU-actor streeft naar een
verbetering ten opzichte van de huidige situatie; (3) De DMU-actor is tevreden met de huidige situatie
en ziet feitelijk weinig redenen om te veranderen; (4) De DMU-actor is zeer tevreden over de actuele
situatie. In de literatuur worden verschillen genoemd tussen vrouwelijke en mannelijke verkoop- en
inkoopmanagers met betrekking tot omgang, risiconeming en weegfactoren van de verschillende
selectiecriteria. Het onderzoek van Sayre et al.368 geeft aan dat vrouwen een hogere ethische standaard
hebben dan mannelijke verkopers. Het Coiner et al.369 onderzoek geeft aan dat vrouwen minder
risico’s nemen. Palmer en Bejou370 geven aan dat het geslacht nog steeds een belangrijke rol speelt in
de ontwikkeling van de koper/verkoper relatie omdat vrouwen meer waarde hechten aan de
persoonlijke band (het klikt) dan mannen. Vrouwen willen de zakenpartners dan ook eerst beter leren
kennen voordat zij zaken doen met deze partners. De belangrijkste verschillen tussen mannen en
366 Haines Michael, Recipe for a Successful IT Support Services Sales Organization - User Wants and Needs (Gartner), 17, Gartner, ITBS-WW-UW-0105.
367 Koopen Jeroen, ‘Onderhandelen Met De Decision Making Unit (DMU),’ Salesexpert, 7 oktober, 2005, http://www.salesexpert.nl/artikelen/onderhandelen/onderhandelen-met-de-decision-making-unit-dmu--4.html. (accessed 20 januari 2008).
368 Shay Sayre, Mary L. Joyce en Lambert D.R., ‘Gender and Sales Ethics: Are Women Penalized less Severely than Their Male Counterparts?,’ Journal of Personal Selling and Sales Management 114 (1991): 49-54.
369 Comer Lucette B., Marvin A. Jolson, Alan J. Dubinsky en Yammarino F.J., ‘When the Sales Manager Is a Woman: An Exploration into the Relationship Between Salespleple’s Gender and Their Responses to Leadership Styles,’ Journal of Personal Selling and Sales Management 15, no. 4 (1995): 17-32.
370 Palmer Adrian en Bejou D., ‘The Effects of Gender on the Development of Relationships Between Clients and Financial Advisers,’ International Journal of Bank Marketing 113 (1995): 18-27.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
74
vrouwen op het gebied van inkoop zijn volgens Swift en Gruben371 dat vrouwen een sterkere voorkeur
dan mannen hebben voor een leverancier die meerdere productlijnen kan aanbieden, geografisch nabij
is en garanties afgeeft speciaal op het gebied van leverbetrouwbaarheid. Tevens is de beschikbaarheid
van technische ondersteuning van de leverancier voor vrouwen belangrijker dan voor mannen.
Vrouwelijke inkoopmanagers willen de garantie en zekerheid hebben dat de leverancier in staat is om
snel ondersteuning te kunnen leveren indien er een probleem met het geleverde product optreedt. Zij
stellen hogere eisen aan de service reactietijd.
4.18 Perceptie en vooroordelen bij een DMU
De leden van de DMU hebben persoonlijke en zakelijke percepties ten opzichte van leveranciers en
systemen/diensten. ‘Perceptie is realiteit’, dus een factor van belang. Perceptie is het proces waarmee
iemand informatie selecteert, organiseert en interpreteert om een betekenisvol beeld van de wereld om
hem heen te vormen. Perceptie is niet alleen afhankelijk van fysieke stimuli maar ook van de
omgeving en de omstandigheden van de DMU-actor zelf. Verschillende DMU-actoren kunnen een
totaal verschillend beeld hebben van hetzelfde object. Daarnaast zijn percepties lastig te veranderen.
Het begint met identificatie. Zodra de percepties in kaart zijn gebracht kan aan verandering worden
gewerkt. We kunnen drie verschillende vormen van perceptie onderscheiden: Selectieve aandacht,
selectieve interpretatie en selectieve herinnering. March372 benoemt in zijn discussie van moderne
vormen van besluitvorming een aantal klassieke onderliggende aspecten zoals: Relatie tussen reden en
ignorantie, intentie en vrees, betekenis en interpretatie. Pool373 geeft aan dat de doelstellingen per
actor uiteenlopen en dat de waardering voor het resultaat verschillend zal zijn. Het kwaliteitsoordeel
dat een persoon of een organisatie aan een besluit toekent, is afhankelijk van het waardepatroon en de
doelstellingen die daarbij worden gehanteerd. Kwaliteit is dus moeilijk te objectiveren.
Mintzberg374 stelt dat een DMU meestal veel actoren heeft die elkaar wederzijds beïnvloeden, door
direct zichtbare of ook vaak onzichtbare verbanden als speciale relaties of voorrechten. Het
beoordelingsvermogen kan door meerdere factoren negatief worden beïnvloed.
371 Swift Cathy Owens en Gruben Kathleen H., ‘Gender Differences In Weighting Of Supplier Selection Criteria,’ Journal of Managerial Issues (22 december).
372 March J.G., Understanding how decisions happen in organizations, in Organizational decision making (Cambridge: Cambridge University Press, 1997).
373 Pool J., Sturing van strategische besluitvorming: mogelijkheden en grenzen (Amsterdam: VU Uitgeverij, 1990).
374 Mintzberg H., Power in and around organizations (Englewood Cliffs New Jersey: Prentice-Hall, 1983).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
75
De verschillende mogelijkheden van vooringenomenheid zoals deze door Makridakis et al.375 zijn
bepaald zijn: Inconsistentie, conservatisme, recent, beschikbaarheid, verankeren, denkbeeldige
correlaties, zoek naar ondersteunend bewijsmateriaal, en toewijzing van succes en mislukking.
Optimisme en vooringenomenheid zijn de aangetoonde systematische tendens en van actoren om over
het resultaat van geplande acties te optimistisch te zijn376. De actoren neigen ertoe om de toekomst te
zien door een ‘roze-gekleurde bril’. Optimisme en vooringenomenheid komen zowel voor bij
professionals als bij gewone mensen. Optimisme en vooringenomenheid doen zich voor bij ramingen
van kosten en te behalen voordelen bij tijdsduur van de uit te voeren taken. Er moet uitdrukkelijk
vanuit gegaan worden dat de schattingen en gegevens niet realistisch zijn. Optimisme en
vooringenomenheid van het resultaat leiden typisch tot kostenoverschrijdingen, resultaten die tekort
schieten en projectvertragingen, wanneer de plannen ten uitvoer worden gebracht. In een studie naar
de hersengebieden die verantwoordelijk zijn voor optimisme, merkten de onderzoekers op dat de
actoren positieve gebeurtenissen in de toekomst verwachten, zelfs wanneer er geen bewijsmateriaal is
om dergelijke verwachtingen te steunen377. Welschen378 (Siemens DCS-accountmanager) noemt als
voorbeeld dat plantmanagement de mond vol heeft van TCO en EVA, maar dat in de praktijk blijkt
dat inkoper/projectleiders TCO-verlagende maatregelen wegbezuinigen doordat de beloningsstructuur
van deze functionarissen hier niet bij past. Zij worden op de directe projectkosten afgerekend en niet
op de TCO. Dus een TCO-maatregel zal een extra investering vragen, wat voor hen persoonlijk
ongunstig is en daarom dus niet wordt uitgevoerd. De Chemfirm Construction manager379 gaf aan, dat
vanuit het M2-project de investering natuurlijk erg belangrijk was. Dit speelde ook voor Siemens (die
het projectmanagement deed) die een bonus-incentive had op de kostprijs voor geïnstalleerde
hardware. Het vermoeden van Welschen wordt dus in bovenstaande case door De Chemfirm
Construction manager bevestigd. In Appendix S staat het ISO-beïnvloedingsreferentiemodel380 381.
375 Makridakis Spyros, Wheelwright Steven C., Hyndman Rob J., Forecasting Methods and Applications, Third Edition (New York: John Wiley & Sons, 1998), 500-501.
376 Wikipedia, 16 juni, 2008, ‘Optimism Bias,’ http://en.wikipedia.org/wiki/Optimism_bias/ (accessed 17 juni, 2008).
377 Flyvbjerg Bent, ‘Delusions of Success: Comment on Dan Lovallo en Daniel Kahneman.’,’ Harvard Business Review (December 2003): 121-122.
378 Welschen Ruud, RE: Verzoek om medewerking MBA thesis ‘Selectie en besluitvormingscriteria bij Process Control Systemen in de procesindustie, e-mail message to author, 9 augustus, 2007.
379 Chemfirm_manager, RE: Verzoek om medewerking MBA thesis ‘Selectie en besluitvormingscriteria bij Process control Systemen in de procesindustrie, e-mail message to Willem D.Hazenberg, 10 augustus 8:29, 2007.
380 Hoel Tore, HOE, 17 december, 2008, ‘ISO With First Draft Of Competency Model,’ http://hoel.nu/wordpress/?paged=2/ (accessed 14 april, 2009).
381 N.A., Conceptual Reference Model for Competencies and Related Objects. ISO/IEC, ISO/IEC JTC 1 SC36 WG3 NO244. http://isotc.iso.org/livelink/livelink/7786106/ISO-IEC_TR_24763__E__Version_submitted_for_PDTR_Ballot.doc?func=doc.Fetch&nodeid=7786106/ (accessed 14 april, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
76
Op dit moment is het nog een voorlopige ISO-versie, maar het geeft de relatie tussen de verschillende
objecten goed aan. Het beste is dit schema te beoordelen vanuit het zicht van de actor.
4.19 Faseringen bij software- en systeemselectie
De aanschaf en besluitvorming van een DCS- of ICT-oplosssing doorloopt een aantal fasen. Enkele
belangrijke algemene faseringen en specifieke modellen voor ICT- en DCS-systemen zijn: ‘Stage-
and-gate-process’ van Cooper en Edgett382, ICT-selectiefase383, KPMG384 SiiPS (Selectie en
Implementatie van geïntegreerde Pakket Software) model en FEMA-fasering voor het bepalen van
alternatieven. In dit onderzoek gaat de aandacht uit naar de ‘decision-stage models’, omdat fasering
van de besluitvorming een onderdeel van dit onderzoek is. Het proces wordt niet opgedeeld in series
van activiteiten zoals bij de ‘activity-stage models’, maar in besluiten of evaluatiemomenten.
‘Decision-stage models’ zijn afhankelijk van hun herkomst en bekend onder verschillende namen:
‘Phased Review process’, ‘Stage-and-Gate process’ of ‘PACE’385. Volgens het ‘Stage-and-Gate
process’ van Cooper en Edgett vindt besluitvorming gefaseerd plaats aan de hand van een aantal
poorten, waarin een poortwachter een besluit neemt op basis van een vaste set van te leveren
resultaten en een checklist van criteria. Daarnaast stellen Cooper en Edgett dat het belangrijk is om
strenge ‘Go/Kill’ besluitvormingscriteria in het ontwikkelingsproces op te nemen, zodat het een
trechter is en geen tunnel. Op basis hiervan kan worden gesteld dat er sprake is van goede
besluitvorming indien de actor gefaseerd besluiten neemt over het project op basis van vooraf
gespecificeerde resultaten en strenge besluitvormingscriteria.
4.19.1 Fasen bij een DCS-selectie
We kunnen bij een DCS-selectie vier fasen onderscheiden. De biglist, de longlist, de shortlist en de
finallist. De biglist fase betreft alle leveranciers die volgens hun eigen zeggen DCS-producten leveren.
Dit zijn ongeveer een 20 tal partijen wereldwijd. In het begin van het project zou er een lijst (biglist)
opgesteld moeten worden van mogelijke systemen. In de praktijk worden vaak alleen een paar
bekende partijen meegenomen en als er lopende het project nog een DCS-accountmanager van een
ander DCS-systeem langs komt, kan die vaak alsnog meedoen in de aanbiedingsfase. Hier valt dus
382 Cooper R.G. en Edgett S.J., Product development for the service sector; Lessons from market leaders (Cambridge, Massachusetts: Perseus Books, 1999).
383 N.A. Redactie Businesssoftware.NL, Handboek software selectie (Houten:Businesssoftware/Themiek, 2007), 14-15.
384 Koedijk Aad en Verstelle Andy, Enterprice resource Planning in Bedrijf (Woerden: Uitgeverij Tutein Nolthenius - KPMG e-solutions, 2001), 159-161.
385 Baker, M. en Hart S., Product Strategy and Management (Prentice Hall Europe, 1999).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
77
structureel nog wel iets te verbeteren. In deze fase moet het uitgebreide marktaanbod van DCS-
systemen op een snelle en efficiënte wijze terug gebracht worden tot drie tot vijf systemen voor
verdere evaluatie in de longlist fase. Het doel van de longlist is een aantal leveranciers op een rijtje te
zetten met wie de plant in zee zou kunnen gaan. Na de voorselectie in de biglist fase blijven er
meestal drie tot vijf leveranciers over. De DMU maakt een eerste inventarisatie van de potentiële
systemen en leveranciers. Daarvoor heeft de eindgebruiker kennis nodig van de potentiële leverancier.
Dit kan mogelijk via DMU-actoren, een marktscan en/of een begeleidende partij. De DCS-
leveranciers ontvangen een vragenlijst ‘Request For Information (RFI)’ en deze verzorgt een aantal
presentaties. De RFI bevat de kerncriteria die de DMU in het vooronderzoek heeft vastgesteld, een
situatieschets van de organisatie en een toelichting op de benodigde functionaliteiten. De shortlist
bestaat uit een aantal subfasen die alle hun eigen activiteiten en evaluatiemomenten kennen.
Kenmerkend is dat deze fase intensief is, er veel beslissingen worden genomen, die tenslotte leiden tot
de definitieve voorkeur voor het nieuwe systeem. Idealiter bestaat de shortlist uit drie of vier
systemen. Meer systemen maken het shortlisttraject te complex en bij minder systemen loopt de
eindgebruiker het risico dat hij de fase opnieuw moet uitvoeren als geen van de systemen of
leveranciers aan zijn eisen blijkt te voldoen. Na een uitgebreide studie in de shortlist blijft er meestal
maar één leverancier over waarmee de laatste financiële condities en een aantal zaken uit de
wensenlijst worden doorgenomen om uiteindelijk te proberen om het contract te sluiten. Tussen het
principe akkoord om met een bepaalde DCS-leverancier in zee te gaan en de definitieve
contractondertekening tussen de eindgebruiker en de DCS-leverancier kunnen meerdere maanden
zitten. In de praktijk wordt dan ook vaak een ‘Letter Of Intent’ afgegeven voor de opdracht, waarna
later het juridische inkoopcontract volgt.
4.20 Factoren voor een productie besturingsselectie
Zoals hiervoor aangegeven, is de selectie voor een DCS-selectieprobleem relatief complex. De
organisatie kan hierbij een aantal criteria in overweging nemen. Canada en Sullivan386 hebben
meerdere criteria benoemd om een productiesysteem te benoemen en te bepalen of een criterium als
een minimum of als een maximum te identificeren is. Dhavale387 en Gerwin en Kolodny388 hebben
meer in detail geschreven over de inschatting van deze en andere criteria voor geavanceerde
386 Canada W.G. en Sullivan J.R., Economic and Multiattribute Evaluation of Advanced Manufacturing Systems (New York: Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1989).
387 Dhavale D.G., ‘A Manufacturing Cost Model for Computer-Integrated Manufacturing Systems,’ International Journal of Operations and Production Management 10, no. 8 (1990): 5-18.
388 Gerwin D. en Kolodny H., Management of Advanced Manufacturing Technology: Strategy, Organization, and Innovation (New York: John Wiley and Sons, Inc, 1992).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
78
productietechnologieën. Doyle en Green389 stellen dat de resultaatcriteria gemaximaliseerd moeten
worden en de invoercriteria geminimaliseerd moeten worden. De boven- en ondergrenzen bij een
model kunnen worden bepaald door de verdeling of standaarddeviaties te bepalen. De weegfactoren
worden vaak berekend door het gemiddelde te berekenen van de individuele groepsleden van de
DMU. De criteria die onderdeel uitmaken van deze modellen zijn: Totale kosten, dit is een minimum
criterium, bijvoorbeeld de operationelekosten en investeringskosten, tijd is een minimumcriterium,
bijvoorbeeld stilstandtijd tijdens de migratie, aanlooptijden et cetera, personeelseisen zijn een
minimumcriterium voor de hoeveelheid mensen die nodig is tijdens de projectfase, de bedieningsfase
en voor het onderhoud, ruimte-eisen zijn een minimumcriterium voor de fysieke ruimte die het
systeem nodig heeft. Een aantal ander criteria of evaluatiefactoren kunnen worden geselecteerd,
bijvoorbeeld kwaliteit, belastingsgraad, unit kosten, risico, eenvoudige operator bediening,
uitbreidbaarheid, flexibiliteit, terugverdienperiode, herconfiguratie tijd et cetera. De geselecteerde
criteria worden bepaald door de organisatie die deze methode gaat toepassen. Sarkis390 stelt als
knelpunt dat het kwantificeren van deze criteria moeilijk is. Simulaties, schatten, voorspellen en
andere multivariabele beoordelingen en evaluaties zouden hierbij kunnen helpen. De literatuur maakt
duidelijk dat de geselecteerde criteria dicht bij de strategische doelstellingen van de organisatie dienen
te staan. Hill et al.391 benadrukken onderstaande selectiecriteria voor een goede migratiepartner:
Openheid van het systeem voor een specifieke taak, mogelijk om bestaande onderdelen (assets) te
behouden die nog steeds waarde toevoegen, voorkom het vervangen van hardware assets die geen
waarde toevoegen, het niveau van de besturingsfunctionaliteit moet gelijk of groter zijn dan die van
het bestaande systeem, effectieve proces afbeeldingen conversie, plaats biedt voor geavanceerde
applicaties, biedt oplossingen voor bestaande eindgebruikerspecifieke integratie oplossingen zoals
geïnstalleerde gateway, biedt een effectieve training oplossing aan, biedt een solide basis voor
toekomstige ontwikkelingen en is in staat om referenties te overleggen.
389 Doyle J. en Green R., ‘Data Envelopment Analysis and Multiple Criteria Decision Making,’ OMEGA 21, no. 6 (1993): 713-715.
390 Sarkis Joseph, ‘Evaluating flexible manufacturing systems alternatives using data envelopment analysis,’ The Engineering economist (Fall 1997), http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3621/is_199710/ai_n8765890/pg_1?tag=artBody;col1/ (accessed 28 januari, 2009).
391 Hill Dick, O’Brien Larry en Woll Dave, Process Control System Migration Strategies (ARC Advisory Group), 18, ARC Advisory Group. 2003
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
79
4.21 In de startfase de requirement opstellen
Visker392, Jennings393, Boyes394 en Mukhopadhyay395 geven aan dat je eerst je doelen dient te
definiëren voordat je start met het selecteren van een DCS. Maak een heldere specificatie van welke
functionaliteit gewenst is. Boyes doet dit door met de eindgebruikers diepgaand te bespreken hoe zij
bepaalde zaken in de plant uitgevoerd willen hebben en hoe complex deze zijn en te leren wat zij
werkelijk denken en in de voorontwerpfase al met alle DCS-leveranciers te spreken. Enerzijds weet je
wat de markt kan, anderzijds kan dit al enige kleuring in de besluitvorming geven. Mukhopadhyay
stelt dat voordat je überhaupt denkt aan de aanschaf van een DCS-systeem, de plant zeer goed zijn
eigen requirements moet begrijpen. Anders heb je straks een systeem dat bijna niets heeft te doen, dan
wel het systeem is te klein en kan met grote moeite aan de gestelde eisen voldoen. Voordat je begint
met de evaluatie begin je met het opstellen van de requirements en wel laag voor laag, zoals plant,
business, integratie, HMI requirements als wel de integratie met derde partijen. Denk daarbij ook aan
de interoperabiliteit. Mukhopadhyay heeft weinig vertrouwen in evaluaties zoals die door
onafhankelijke ondernemingen zijn gepubliceerd, terwijl Boyes zegt dat het beter is om met
gebruikers te communiceren die hetzelfde systeem en dezelfde serie hebben. Boyes zegt: ‘If you want
the best DCS you can get, specify the functions in detail that you want and get detailed proposals on
how they’ll handle each function. If they don’t want to do that, there are other vendors’. Boyes geeft
aan ‘Als je niet precies weet wat je wilt, krijg je precies het systeem dat je hebt gekocht’. Maggie en
Tummala396 stellen: ‘Dat leveranciersselectie van een telecommunicatiesysteem is een complex
besluitvormingsprobleem met meervoudige criteria, waarbij meerdere besluitnemende actoren
betrokken zijn. Het besluitvormingsproces voor deze groep kan verbeterd worden door een
systematische en logische benadering voor het toewijzen van prioriteiten op basis van de inbreng die
meerdere personen van meerdere functionele gebieden uit de organisatie leveren’. Voor een DCS is
dezelfde benadering valide. Wanneer de basisspecificatie voor het systeem wordt gemaakt, denk dan
dat DCS-systemen vandaag de dag een aanzienlijke hoeveelheid extra mogelijkheden en functies
392 Viskens Patrick, ‘DCS Selection Procedures,’ Control.com, 14 December - 9:53 am, 1999, http://www.control.com/thread/943465141/ (accessed 4 maart, 2009).
393 Jennings Chris, ‘DCS V.s. Plc,’ Control.com, 1 July - 9:17 pm, 2006, http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).
394 Boyes Walt, ‘Comparison Of DCS,’ Control.com, 28 June - 5:10 pm, 2008, http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 6 maart, 2009).
395 Mukhopadhyay Nilanjan, ‘DCS Selection Procedures,’ Control.com, 1 December - 1:39 pm, 1999, http://www.control.com/thread/943465141/ (accessed 4 maart, 2009).
396 Maggie C.Y., Tama Rao en Tummala V. M., ‘An Application Of The AHP In Vendor Selection Of A Telecommunications System,’ Elsevier Science B.v, 1 juni, 1998, http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6VC4-41P16MP-5&_user=10&_rdoc=1&_fmt=&_orig=search&_sort=d&view=c&_acct=C000050221&_version=1&_urlVersion=0&_userid=10&md5=efa54ca54295d548ec6e451333eb9c07/ (accessed 16 februari, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
80
hebben, zoals: ERP functies, onderhoud, managementinformatie, geavanceerde besturingen, SAP-link
en MES functionaliteit397. Het is verstandig om gedurende het selectieproces het basisontwerp als
leidraad te gebruik. Kies geen DCS-systeem die alleen is gebaseerd op het aanbod van de leverancier
en neem de volgende overwegingen mee398: Eenvoudig te gebruiken, alle benodigde
hulpprogramma’s en gereedschappen zijn aanwezig, het is eenvoudig om I/O te simuleren tijdens de
engineersfase en de FAT testen, goede engineeringsgereedschappen, onderzoek de Total Cost of
Ownership als het systeem operationeel is, service capaciteiten en mogelijkheden van de leveranciers
en de keuze voor ‘State of the art’ en/of ‘proven technology’.
4.22 Service en ondersteuning
Ates geeft aan dat het bij een DCS-selectie niet om het product gaat maar om de site services. Doordat
alle ondernemingen dezelfde technologie gebruiken, aldus Ates399, zijn er twee parameters over voor
een DCS-selectie: De site service moet van een hoog niveau zijn en de prijs- kwaliteitverhouding
moet optimaal zijn. DCS-leveranciers leveren niet alleen een DCS maar het systeem dat
geïmplementeerd is in een veel groter systeem, namelijk: de plant productielijn. Als een DCS-systeem
later uitgebreid moet worden, dan is het verstandig om nu al inzicht te hebben in de kosten van die
uitbreiding. Ates geeft dan ook aan dat een DCS-eindgebruiker zich moet focussen op de leverancier
die het meest eindgebruikersgericht is en de service engineers belangstelling hebben voor het klanten
proces en haar productiebehoeften. Alsaif400 stelt dat de technische ondersteuning en proceskennis de
knelpunten ‘bottle necks’ zijn voor iedere DCS-leverancier en zijn engineers. Ates401 stelt dat alle
DCS-producten hetzelfde zijn vanuit een productieoogmerk en zelfs als er verschillen zijn, die
minimaal zijn en niet door de eindgebruiker worden opgemerkt. Het is dan ook niet het product dat
men kiest maar de service. Hernan402 geeft aan dat bijna alle DCS-leveranciers in staat zijn om aan de
vereiste functionele eisen te voldoen, maar de echte vraag zou moeten zijn: Zijn de lokale vestigingen
ertoe is staat om het te doen? Dit zou de meest belangrijke vraag voor de eindgebruikers moeten zijn.
397 Greuten Cor, ‘Holistisch business-management (MES/DCS),’ in Kennisdagen held in Ede, 26-27 mei, 2009, ed. Honeywell (Ede: Honeywell, 2009).
398 Viskens Patrick, ‘DCS Selection Procedures,’ Control.com, 14 December - 9:53 am, 1999, http://www.control.com/thread/943465141/ (accessed 4 maart, 2009).
399 Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, June 19, 2:23 PM, 2008.
400 AlSaif Mahdi, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 21 juni, 2008.
401 Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, June 20, 2008.
402 Hernan, ‘Comparison Of DCS,’ Control.com, 5 July - 10:56 am, 2008, http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 9 maart, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
81
Alle DCS-leveranciers zijn in staat om systemen te ontwikkelen die voldoen aan de eisen van de
gebruikers. Ates stelt403 dat je niet alleen moet focussen op de elektronica zijde. Het is belangrijk dat
bij productiestilstanden de mensen van de leverancier beschikbaar zijn. Daarnaast is een goede
samenwerking met productie belangrijk en zeker tijdens een plant shutdown. De productie heeft een
probleem en het DCS-systeem heeft de oplossing. De grote vraag is dan ook hoe breng je deze twee
samen? Dus de eindgebruiker zou het DCS-systeem moeten aanleren en de leverancier het proces. Dit
kan door: Veel tijd (=geld) te besteden om de eindgebruiker op site te trainen en de DCS-leverancier
het proces aan te leren. Hierdoor kan hij het DCS-systeem echt productief maken. Het geheim is, wie
doet wat en waar is de systeemconfiguratie en hoe is de toekomstige ondersteuning van die applicatie?
Niet iedere ontwikkelaar kan de configuratie op een eenvoudige wijze implementeren en daardoor
kunnen in de toekomst bij het uitvoeren van aanvullingen en modificaties problemen ontstaan.
Herman zegt het met de woorden: ‘Look for a very good local technical support and so you can sleep
more time’.
4.23 Kosten
Van der Zalm en Noordam404 stellen dat bij de aanschaf van een ICT (lees ook DCS-systeem) er
sprake is van padafhankelijkheid. Als er eenmaal gekozen is voor een bepaalde technologie kan men
niet zo gemakkelijk meer terug of veranderen. Dit geldt vooral omdat de verhouding
ontwikkeling/onderhoud van dien aard is dat men bij de investering, naast de initiële uitgaven, al kiest
voor significante uitgaven voor de jaren erna. Skrokov405 gaat er vanuit dat als de specificaties goed
zijn opgesteld en als de leverancier is gekwalificeerd, de goedkoopste aanbieding de opdracht zou
moeten krijgen. Hoewel anderen wel eens de voorkeur geven aan de tweede leverancier, die niet de
laagste prijs heeft, maar meer levert dan de specificatie eis. Skrokov vindt dit onnodig als de
specificatie goed is opgesteld. Met andere woorden; het stelt de actor in staat om te kijken wie de
gewenste functionaliteit kan leveren tegen de laagste kosten. Ates406 stelt dat de discussie over kosten
en voordelen kan leiden tot emotionele en politieke reacties. De kosten bij een middel- tot
grootsysteem zijn niet de kosten die we betalen. De werkelijke kosten (gemiste winst) komen van de
productiviteitskansen die we niet kunnen hanteren. Bij de EMR-case (model 16) was het initiële doel
403 Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, June 20, 2008.
404 Van der Zalm Merijn en Noordam Peter, Kosten, Baten en Risico’s van ICT-Investeringen –richtlijnen voor het opstellen van een business case – (Kluwer, 2003), 12.
405 Skrokov Robert, ‘Distributed control: system selection and implementation,’ in Distributed control: system selection, implementation and maximization, ed. McMillan Gregory K (NC: ISA, 1991), 20.
406 Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, June 20, 2008.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
82
om de beste leverancier te vinden. Uiteindelijk is het doel verschoven naar het systeem met het minste
risico, dat redelijk overeenkomt met alle evaluatiecriteria. Martin407 geeft aan dat er meer gekeken
moet worden naar de toegevoegde waarde in plaats van alleen naar de initiële kosten. Kosten kunnen
in de evaluatie worden meegenomen maar in complexe besluiten is het beter om de kosten apart te
zetten totdat de voordelen van alle alternatieven geëvalueerd zijn. Dit is om te voorkomen dat er een
discussie ontstaat over ‘het systeem’ is te duur en de voordelen zijn voor mij niet van belang408.
Manieren om de voordelen en de kosten met elkaar te vergelijken bij de evaluatie zijn: Grafische
presentatie van kosten en voordelen van ieder alternatief. Kies het alternatief met de laagste kosten en
de hoogste toegevoegde waarde, ratio tussen voordelen en kosten, lineaire programmering en aparte
voordelen en kosten analysetakken in de hiërarchie en combineer de resultaten. Dickson409 noemt prijs
als het belangrijkste argument waar eveneens kortingen en vrachtkosten in zitten. Weber et al.
noemen de nettoprijs, welke vaste kosten, ontwerpkosten, voorraadkosten, kwaliteitskosten,
technologiekosten en servicekosten omvat. Zhiming410 noemt Total Cost of Ownership (TCO) in de
laatste jaren als belangrijkste argument en kijkt aanzienlijk verder dan alleen naar de netto prijs.
O’Brien en Woll411 (2007) stellen dat ondanks alle verhalen over levenscycluskosten, de
levenscyclusvoordelen en de operationele voortreffelijkheid, de initiële inkoopprijs een primair
aandachtspunt blijft voor de eindgebruikers. De initiële inkoopprijs is minder belangrijk dan de
levenscycluskosten, de ROI en de verhoogde installatieprestaties. Hoewel veel eindgebruikers
aangeven dat zij levenscycluskosten (LCC) als primair aandachtspunt zien, samen met een verhoogde
plant performance en ROI, zijn er maar weinig die een specifieke methode hebben om deze te
berekenen.
407 Marten Peter G., ‘35 Automation Benefits and Project justification,’ in A Guide to the automation Body of knowledge, ed. Travathan Vernon L (ISA, 2006), 449.
408 Haas Rainer en Meizner Oliver, An illustrated guide to the Analytical Hierarchy Process, Expert Choice, Pittsburg, 1999. http://www.fakr.noaa.gov/sustainablefisheries/sslmc/july-06/ahptutorial.pdf
409 Dickson G.W., ‘An analysis of vendor selection systems and decisions,’ Journal of Purchasing 2, no. 1 (1966): 5-17.
410 Zhiming Zhang, Jiasu Lei, Ning Cao, Kinman To en Kengpo, Evolution of Supplier Selection Criteria and Methods (Hong Kong: Institute of Textile and Clothing, The Hong Kong Polytechnic University, Hong Kong en School of Economic and Management, Tsinghua University, Bei Jing), The Hong Kong Polytechnic University, (2004):7. http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Zhiming%20Zhang_Evolution%20of%20Supplier%20Selection%20Criteria%20and%20Methods.pdf. (accessed 16 februari, 2009).
411 O’Brien Larry en Woll Dave, Single source or Multiple suppliers for process Automation systems(Boston: ARC), 4, ARC Advisory Group, 2008.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
83
4.24 Methoden voor leveranciersselectie
Zhiming, Jiasu, Ning en Kinman412 hebben in hun onderzoek gekeken naar de verschillende
selectiemodellen in de 49 artikelen. 13 artikelen noemden geen enkele methode. De andere 36
artikelen hebben de volgende verdeling: 22% gebruikte lineaire wegingsmodellen; 42 % gebruikte
wiskundige programmeerbare modellen; 8% gebruikte statistische modellen en 38% gebruikte andere
modellen. Vijf van de acht artikelen betreffende lineaire wegingsmodellen passen de Analytisch
Hiërarchisch Proces (AHP) methode toe. In Appendix P is weergeven hoe de opbouw is van een
besluitvormingsmatrix, de scoringstabellen, de tabellen van Herb413 voor het bepalen van de selectie
van een DCS-systeem en de meetschaal die Renkema en Berghout414 hebben opgesteld voor
investeringsbeoordeling van ICT-projecten. De score is afhankelijk van de bijdrage aan het
operationele, organisatorische en strategische belang. In Appendix J staat een overzicht van
investeringsevaluatie methoden op basis van de universiteiten van Amsterdam, Delft en Eindhoven.
4.25 Multicriteria besluitvormingsanalyse
Zoals de term ‘multicriteria’ zelf uitdrukt, worden deze methoden gebruikt indien er met
verschillende, soms tegenstrijdige, criteria rekening moet worden gehouden in de selectie en de
rangschikking of groepering van mogelijke keuzealternatieven.415 Roy416 stelt dat door de
meervoudige dimensionale complexiteit van het vraagstuk, de actor vaak niet in staat is zonder
multicriteria methoden tot een goede oplossing te komen. Een multicriteria besluitvormingsprobleem
impliceert over het algemeen het kiezen van één uit een aantal alternatieven. De alternatieven worden
beoordeeld op basis van een aantal criteria en hoe goed die alternatieven scoren op deze criteria. In
het geval van expertinschattingen kunnen we spreken over scores als inschattingen, beoordelingen of
evaluaties. Het doel van multicriteria methoden is onder andere om op basis van extra informatie een
412 Zhiming Zhang, Jiasu Lei, Ning Cao, Kinman To en Kengpo, Evolution of Supplier Selection Criteria and Methods (Hong Kong: Institute of Textile and Clothing, The Hong Kong Polytechnic University, Hong Kong en School of Economic and Management, Tsinghua University, Bei Jing), The Hong Kong Polytechnic University, (2004):1, http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Zhiming%20Zhang_Evolution%20of%20Supplier%20Selection%20Criteria%20and%20Methods.pdf. (accessed 16 februari, 2009).
413 Herb Samuel M., Understanding distributed processor systems for control ( New York: Instrument Society of America, 1999), 490.
414 Renkema Theo-Jan en Berghout Ergon, Investeringsbeoordeling van IT projecten - Een methodische aanpak (Rotterdam Information Management Institute BV,2005), 105.
415 Keune Hans en Springael Johan, Verantwoording Multicriteria Methode fase 1 - Prioriteren cases voor beleid Fasenplan Biomonitoring Rapportage (Antwerpen: Universiteit Antwerpen, Stuurgroep beleidrelevant onderzoek milieu en gezondheid), Universiteit Antwerpen, 6-7, 2007) http://www.milieu-en-gezondheid.be/rapporten/Rapport-Fasenplan-Methodologie%20MCA-Fase%201-2007.pdf. 416 Roy B., Multicriteria methodology for decision aiding (Dordrecht: Kluwer, 1996).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
84
oplossing te zoeken voor een inherent wiskundig probleem dat zich voordoet indien men met
ongelijksoortige criteria werkt. Deze extra informatie kan samengevat worden onder de noemer ‘actor
specifieke informatie’. Een besluitnemer is, anders dan een expert, een actor die zich buigt over de
vraag welke criteria meer en minder belangrijk zijn. Dit omvat, afhankelijk van de gehanteerde
methode, onder andere weegfactoren voor de criteria en preferenties van de actor betreffende de
verschillende scores et cetera. Het feit dat er met de voorkeurstructuur van de actor rekening wordt
gehouden, impliceert dat men niet meer zal kunnen spreken in termen van de ‘optimale’ of ‘beste’
oplossing, daar deze oplossing wiskundig gezien niet meer bestaat. Wel kan men het hebben over de
‘meest geschikte’ oplossing voor een specifieke besluitnemer; met andere woorden: het best
aansluitend bij diens voorkeuren zoals ook bij het beperkte rationaliteitsmodel wordt toegepast. Als
laatste stap in de methoden worden de scores gecombineerd met de voorkeuren (gewichten) van de
actor, ofwel de actor specifieke informatie, om uiteindelijk tot een globaal advies te komen van een
bepaalde actor.
4.26 Analytisch Hiërarchisch Proces
De multicriteria analyse is een methode om actoren met conflicterende doelstellingen tot rationele
beslissingen te laten komen. De multicriteria analyse wordt gebruikt voor besluitvormingsprocessen.
De veronderstelling binnen de multicriteria analyse is dat het besluitvormingsproces binnen een
individu op dezelfde manier verloopt als het besluitvormingsproces tussen individuen417. Vanuit het
literatuuronderzoek blijkt dat het Analytisch Hiërarchisch Proces (AHP), door Saaty418 in 1980
ontwikkeld, een succesvol toegepaste selectiemethode is bij een ERP-selectie in Taiwan419, Telecom-
toepassingen en een DCS-selectie pilot in Egypte420. De toepassing is beschreven door Zhiming et
al.421, Albayrakoglu422 en (Kleindorfer en Partovi423) en zij stellen dat AHP één van de populaire
417 www.natuurplanbureau.nl, ‘Multi-criteria Analyse,’ The Bride Business Innovators, N/D, http://www.twynstra-thebridge.com/thebridge/Multi-criteria%20analyse.pdf. (accessed 1 februari, 2009).
418 Saaty Thomas L., The Analytic Hierarchy Process (New York: MC Gram-Hill, 1980).419 Lin Chih-yi, ‘Study of Selection Procedure on Critical Modules of ERP for Taiwan Flat Steel
Industry’ (master's thesis, National Sun Yat-sen University, Kaohsiung, Taiwan.), 2005, 51, PDF http://etd.lib.nsysu.edu.tw/ETD-db/ETD-search/view_etd?URN=etd-0610105-141447/ (accessed 10 augustus, 2009).
420 Eldin Mohamed Salah, <I>An AHP-Based Decision Support System for Control System Selection in Petrochemicals & Oil and Gas Industries</I> ISA, 2007),2 PowerPoint.
421 Zhiming Zhang, Jiasu Lei, Ning Cao, Kinman To en Kengpo, Evolution of Supplier Selection Criteria and Methods (Hong Kong: Institute of Textile and Clothing, The Hong Kong Polytechnic University, Hong Kong en School of Economic and Management, Tsinghua University, Bei Jing), The Hong Kong Polytechnic University, (2004):1, http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Zhiming%20Zhang_Evolution%20of%20Supplier%20Selection%20Criteria%20and%20Methods.pdf. (accessed 16 februari, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
85
meervoudige dimensietechnieken is voor strategische besluitvorming ten behoeve van de
ontwikkeling van de weegfactoren van meetbare/tastbare criteria en niet meetbare/niet tastbare
criteria. Maggie en Tummala424 stellen, bij de telecom-systeemselectie, dat AHP zeer bruikbaar is om
tot een gezamenlijk besluit te komen ingeval er meerdere actoren met conflicterende belangen bij zijn
betrokken. De toepassing van een AHP-model verbetert het besluitvormingsproces en door de
systematische benadering verkort AHP de tijd om een leverancier te selecteren. Voor een DCS is
dezelfde benadering valide, zoals is aangetoond bij een DCS-selectie pilot uitgevoerd door Eldin425 in
Egypte op basis van zeven criteria en binnen deze thesis tijdens de test bij SABIC. We kunnen dan
ook stellen dat AHP zeer goed bruikbaar is voor een DCS-selectie maar op dit moment nog niet
toegepast wordt binnen de onderzochte populatie, die toch tot de grootste ondernemingen van de
wereld gerekend mogen worden. Belangrijke eigenschappen van AHP zijn: De hiërarchische opbouw
van het probleem, werken met paarsgewijze vergelijkingen en consistentie controles. Het is moeilijk
om weegfactoren te verdedigen die willekeurig zijn toegewezen, anderzijds is het relatief eenvoudig
om een weegfactor te verdedigen die op basis van harde data, kennis en ervaring is toegewezen426.
Deze weegfactoren of prioriteiten zijn ratiometingen en geen tellingen. In een Wall Street Journal
artikel geeft Drucker427: ‘We Need to Measure, Not Count’, zijn voorkeur aan deze werkwijze. Door
het toepassen van de AHP paarsgewijze vergelijkingen worden weegfactoren bepaald door een aantal
beoordelingen die numeriek, verbaal of grafisch worden uitgevoerd. Actoren zijn veel beter in staat
om relatieve beoordelingen dan absolute beoordelingen uit te voeren. De mate van redundantie geeft
meer nauwkeurige prioriteiten weer, ook al zijn de beoordelingen door verbale beoordelingen en de
gekozen woorden op zichzelf niet erg accuraat. Dit geeft een wereld van nieuwe mogelijkheden. We
kunnen woorden gebruiken om kwalitatieve factoren te vergelijken en ratio’s te bepalen die te
combineren zijn met kwantitatieve factoren. Om deze reden werkt AHP dan ook niet met directe
waardeoordelen maar met paarsgewijze relatieve beoordelingen. Door deze beoordelingen met een
422 Albayrakoglu M., ‘Justification of New Manufacturing Technology: A Strategic Approach Using the Analytical Hierarchy Process,’ Production and Inventory Management Journal 37, no. 1 (1996): 71-77.
423 Kleindorfer P.R. en Partovi F.Y., ‘Integrating Manufacturing Strategy and Technology Choice,’ European Journal of Operational Research 47 (1990): 214-224.
424 Maggie C.Y., Tama Rao en Tummala V. M., ‘An Application Of The AHP In Vendor Selection Of A Telecommunications System,’ Elsevier Science B.v, 1 juni, 1998, http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6VC4-41P16MP-5&_user=10&_rdoc=1&_fmt=&_orig=search&_sort=d&view=c&_acct=C000050221&_version=1&_urlVersion=0&_userid=10&md5=efa54ca54295d548ec6e451333eb9c07/ (accessed 16 februari, 2009).
425 Eldin Mohamed Salah, <I>An AHP-Based Decision Support System for Control System Selection in Petrochemicals & Oil and Gas Industries</I> ISA, 2007),2 PowerPoint.
426 Forman Ernest H., ‘Chapter 4-The Analytic Hierarchy Process And Expert Choice,’ Nyu Stern, N.D., http://pages.stern.nyu.edu/~mniemira/forman.pdf. (accessed 16 mei, 2008).
427 Drucker Peter F., ‘We Need to Measure, Not Count,’ The Wall Street Journal (13 april 1993).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
86
mate van redundantie uit te voeren, reduceert dit fouten en geeft dit een meetwaarde betreffende de
consistentie van de beoordelingen.
4.26.1 De procedure van een op AHP gebaseerd besluitvormingssysteem
In figuur 2 wordt een op de AHP-procedure gebaseerd besluitvormingsproces getoond. In stap één
wordt de besluitvormingscommissie DMU samengesteld die verantwoordelijk is voor het
selectieproces. De selectiecriteria worden bepaald en de selectie alternatieven moeten bekend zijn. In
stap twee en stap drie, wordt de paarsgewijze vergelijkingsmethode gebruikt. Actoren zullen de
criteria en de alternatieven voor ieder criterium evalueren en beoordelen. In stap vier vindt de
integratie van alle individuele analyseresultaten plaats en worden deze gepresenteerd als de uitkomst
van het selectieproces door een rangorde aan te geven van de verschillende DCS-leveranciers. Voor
een detailbeschrijving over AHP en DCS-voorbeeld zie Appendix R.
Fig. 2 De AHP-procedure van een besluitvormingsproces
Stap 1 Constructie van de hiërarchische structuur:
Stel een besluitvormingscommissie samen (DMU);
Bepaal de selectiecriteria;
Bepaal de selectie alternatieven (leveranciers).
Stap 2 Individuele evaluatie van de criteria:
Door middel van paarsgewijze vergelijking.
Stap 3 Individuele evaluatie van de alternatieven:
Door middel van paarsgewijze vergelijking.
Stap 4 Integratie van de individuele analyseresultaten:
De uitkomst van deze methode is een volgorde van de
alternatieven.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
87
HOOFDSTUK 5
OPZET EN UITVOERING ONDERZOEK
5.1 Inleiding
De functie van het empirisch onderzoek is kennis te verwerven over de wijze waarop ondernemingen
tot het besluit en de selectiecriteria komen betreffende de aanschaf van een DCS-systeem. Voor wat
betreft de selectie van criteria voor de aanschaf van een DCS-systeem was er sprake van een
literatuurstudie, case studie, enquête en zijn er deskundigen geraadpleegd en werd er benchmarking
toegepast binnen en buiten de branche. Voor wat betreft de enquête zijn de antwoorden van de
verschillende groepen met elkaar vergeleken. In dit onderzoek zijn vier groepen meegenomen die
allen een bepaalde relatie hebben met DCS-systemen. Deze vier groepen zijn: De eindgebruiker, de
systeemintegrator, de DCS-leverancier en de engineeringsorganisatie. Door bovenstaande groepen te
benaderen voor deelneming aan het onderzoek was het mogelijk om bronnentriangulatie toe te passen
en de informatie op geldigheid te toetsen en de antwoorden van de verschillende groepen met elkaar
te vergelijken, om vast te stellen waar ze elkaar aanvullen en waar er verschillen zijn. Bij de
triangulatie worden de informatie en de gegevens met minstens twee andere bronnen vergeleken. Op
deze wijze wordt de relatieve waarde van de informatie vergeleken met andere informatiebronnen.
Aan de hand van het theoretisch raamwerk, welke in hoofdstuk twee op basis van literatuuronderzoek
is ontwikkeld, is het criteriamodel verder gekwantificeerd door middel van de uitgevoerde enquête bij
bovenstaande vier groepen. Verder zijn in dit onderzoek enkele praktijkcasussen bestudeerd en zijn
uitspraken gedaan over deze casussen. Op basis van de vergelijking van de analyseresultaten is
vastgesteld in welke mate de onderzoeksresultaten overeenkomen met het theoretisch raamwerk en
wat de parameters zijn die de weegfactoren van de criteria beïnvloeden. Tenslotte zijn de conclusies
geformuleerd en is bepaald in hoeverre het theoretisch raamwerk (met veronderstelde algemene
geldigheid) van toepassing is op de vergelijkbare praktijksituaties.
5.2 Onderzoeksstrategie
Binnen dit onderzoek zijn verschillende onderzoeksstrategieën ingezet: In Appendix V staat het
gebruikte onderzoeksmodel. Het bureauonderzoek was primair kwalitatief van aard en heeft
bijgedragen aan de criteria die toegepast kunnen worden en heeft inzichten gegeven in
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
88
besluitvormingsprocessen. De enquête is onderdeel van het empirisch onderzoek en diende vooral om
een grote groep mensen wereldwijd te kunnen bereiken en om kwantitatieve gegevens te kunnen
genereren ten aanzien van de hoofdcriteria en betrokken personen en methodes. De casusstudies
waren zowel kwalitatief (welke criteria worden meegenomen) als kwantitatief (hoe belangrijk zijn die
criteria). De gefundeerde theoriebenadering is een methode die toegepast wordt om de onderliggende
oorzaken te onderzoeken op basis van inzichten die tijdens het onderzoek naar voren zijn gekomen.
Deze methode hoort primair bij een theoretische onderzoeksmethode. Het onderzoek bestaat uit
verschillende onderdelen: Een literatuurstudie, interviews met sleutelinformanten uit het vakgebied,
een systematische inventarisatie van selectiecriteria tijdens het proces en een enquête onder de
eindgebruikers en leveranciers en intermediairs betreffende de DCS-selectie.
5.2.1 Kwalitatief explorerend fundamenteel onderzoek
De wijze waarop het empirisch onderzoek is vormgegeven, is voornamelijk bepaald door de
onderzoeksdoelstelling. Daarin stond het verwerven van kennis over de besluitvorming en de criteria
voor de aanschaf van een DCS-systeem in de chemische industrie. Ten eerste zijn zowel DCS-
systemen als ook de besluitvorming rond een aanschaf complex. Dit pleitte voor een diepgaand
onderzoek. Ten tweede is de onderzoeksvraag een ‘hoe-vraag’, op welke ‘wijze’ komen actoren tot
een besluit. Dit pleitte zowel voor een kwalitatief als kwantitatief onderzoek, waarbij de
besluitvormingscriteria bij een aantal ondernemingen zijn geanalyseerd. Er zijn modellen beschikbaar
over besluitvorming in het algemeen maar niet specifiek betreffende de DCS-systemen en zeker niet
naar de selectiecriteria. Dit pleitte voor een explorerend theorieontwikkelend fundamenteel onderzoek
aan de hand van een theoretisch raamwerk en waar mogelijk is dit met kwantitatieve data
onderbouwd. Alles bij elkaar duidde dit op een weloverwogen keuze voor zowel een kwalitatief als
een kwantitatief onderzoek in de vorm van een meervoudige casusstudie, waarin een beperkt aantal
ondernemingen intensief zijn onderzocht en een grotere hoeveelheid eindgebruikers, leveranciers en
intermediairs via een enquête zijn benaderd.
5.3 Validatie populatie
De meerderheid van de eindgebruikers respondenten (zie Appendix C en D) komt uit de traditionele
zware procesindustrie, zoals chemie, refining, olie en gas, papierindustrie en energieopwekking.
Batch en hybride industrieën waren aanwezig met een aantal respondenten van de fijn-chemie,
farmaceutische, voeding en levensmiddelen, waterzuivering en consumentenproducten. Ten opzichte
van de wereldwijd verkochte systemen in 2007, is er een mooie gelijkmatige verdeling onder de
respondenten, waar chemie iets is oververtegenwoordigd en energieopwekking en farmacie iets zijn
ondervertegenwoordigd. We kunnen de resultaten dus geldig verklaren voor het gehele marktgebied.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
89
Eindgebruikers vormden de meerderheid in dit onderzoek met 64%. De andere 36% is te verdelen in
DCS-leveranciers, ingenieursbureaus, systeemintegrators en leveranciers aan DCS-leveranciers. Bijna
80% van alle respondenten gaf aan dat zij direct bij de DCS-selectie betrokken zijn en 88% van de
eindgebruikers stelden dat zij direct bij de DCS-selectie betrokken zijn. In totaal hebben aan de
enquête respondenten uit 39 landen deelgenomen. De enquête is grofweg als volgt ingedeeld, 37%
van de respondenten komen uit Nederland, 60% uit Europa en 19% uit Noord en Zuid Amerika. Het
gebied Australië en Azië is te combineren, daar de meeste landen in Azië vallen onder het deel
Pacific; samen zijn deze ruim 12% van de respondenten. Landen uit het Aziatische gebied zoals de
voormalige USSR, China en Japan zijn niet betrokken in dit onderzoek en de onderzoeker kan dan
ook geen uitspraken doen voor dit gebied. De 103 eindgebruikers werken bij 71 ondernemingen. Het
aantal respondenten per bedrijf varieerde van één tot negen. Vooral in het laatste geval betrof het vaak
respondenten uit een multinational, waarbij zij uit verschillende landen deelnamen of onderdeel waren
van een andere business unit. De grootste vier zijn: AkzoNobel (9), Lyondell (7), SABIC (5) en Shell
(5). Alle andere ondernemingen hadden drie of minder respondenten. In totaal hebben 166
respondenten met 36 verschillende functies deelgenomen aan het onderzoek. Bij de eindgebruikers
waren dit 18 verschillende functies. De meeste respondenten hadden de volgende functietitels:
Control engineer (43%), Proces automation manager (7%) Procestechnoloog (9%), Systeem engineer
(7%) en Consultant HQ (5%). Bij de DCS-leveranciers waren dit acht verschillende functies. De
meeste respondenten hadden de volgende functietitels: DCS vendor marketing of sales (43,8%), DCS
accountmanager (18,8%), DCS-vendor vice president (9,4%) en Maintenaince manager (6,3%). Voor
wat betreft DCS-leveranciers was de Honeywell-vertegenwoordiging hoger dan de wereldwijde
verdeling, anderzijds zijn meer dan 70% verdeeld onder de andere DCS-leveranciers. Er is dan ook te
stellen dat eindgebruikers van alle belangrijke DCS-leveranciers proportioneel hebben deelgenomen
aan dit onderzoek. De resultaten zijn dan ook representatief voor alle DCS-systemen. De meerderheid
van de respondenten maakt deel uit van de top 500 ondernemingen428 in de wereld. Deze lijst betreft
alle soorten ondernemingen, maar als we de top 15429 430 bekijken en kijken naar deelname, dan zien
we het volgende beeld met hun ranking in de top 15 op basis van omzet: Shell (1), ExxonMobel (2),
BP (4), Chevron (5), Total (6) en ConocoPhilips (7). Al deze eindgebruikers hebben deelgenomen aan
428 N.A., Forbes.com, 2009, http://www.forbes.com/lists/results.jhtml?passListId=38&passYear=2003&passListType=Company&searchParameter1=6Num%7C%7CNotNull&searchParameter2=&resultsHowMany=25&resultsSortProperties=%2Bnumberfield6%2C%2Bstringfield1&resultsSortCategoryName=rank&fromColumnClick=true&bktDisplayField=&bktDisplayFieldLength=&category1=category&category2=category&passKeyword=&resultsStart=1/ (accessed 26 juli, 2009).
429 Fortune, ‘Grootste Ondernemingen Ter Wereld,’ Tijdschrift Voor Marketing, 6 oktober, 2008, http://www.marketing-online.nl/nieuws/moduleitem55190.html. (accessed 26 juli, 2009).
430 N.A., ‘Royal Dutch Shell Grootste Bedrijf In Fortune Global 500,’<I>Infonu.nl</I>, 2009, http://zakelijk.infonu.nl/onderneming/39000-royal-dutch-shell-grootste-bedrijf-in-fortune-global-500.html. (accessed 26 juli, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
90
het onderzoek. De respondentenverdeling over de systeemgrootte komt redelijk overeen met de
wereldwijde verkoopomzet van die systemen. De opmerking moet wel worden gemaakt dat de ene
lijst uitgaat van omzet en de andere van aantallen. Doordat een groot systeem ook kostbaarder is zal
het aantal geleverde systemen dan ook lager liggen. We kunnen dan stellen dat de resultaten vooral
representatief zijn voor middelgrote en grote systemen. De verhouding omzet/aantal respondenten
was voor de verschillende systeemgroottes (ARC/enquête): Klein (13,5%/7.4%), middelgroot
(30,3%/34,3%) en grote systemen (46,2%/58,3%). Bij de analyse in welke mate deze
onderzoeksresultaten representatief zijn voor de gehele markt zijn er meerdere dwarsdoorsneden
gemaakt. De verdeling betreffende het soort project komt goed overeen met het ARC (2007)431
rapport. De verdeling was (ARC/enquête), Greenfield (33,7% /31,9%), Migratie en vervanging
(60,2% /25,3% migratie en 23,5% vervanging), Uitbreiding (6,1%/19,3%). Samenvattend is te stellen
dat de onderzoeksresultaten representatief zijn voor de Westerse wereld, met het accent op Europa,
voor de continue processen in de petrochemische en chemische industrie voor middelgrote en grote
DCS-systemen bij middelgrote en grote multinationals voor zowel vervangings-, nieuwbouw-,
migratie- als uitbreidingsprojecten.
5.4 Dataverzameling
Data verzameling heeft op een aantal manieren plaatsgevonden zoals: Vooronderzoek,
literatuuronderzoek binnen en buiten het DCS-domein, interviews, congres- en beursbezoek, DCS-
leveranciers, brancheorganisaties, onderzoekbureaus, systeemintegrators, Industrial Automation
consultants/Ingenieursbureaus, eindgebruikers, Internet, Internet forums en LinkedIn groepen,
LinkedIn DCS selectiegroep, pers, enquête en casusmateriaal onderzoek. De opzet van de vragen staat
in Appendix K en de vragen en antwoorden staan in Appendix W.
5.4.1 Out of the Box
Doordat selectieprocessen niet alleen plaatsvinden binnen de procesindustrie, is er tijdens het
onderzoek als referentie ook gekeken naar selectieprocessen van andere kritische ICT-
bedrijfsapplicaties, zoals het aanschaffen van een ERP-, EMR- of een CRM-systeem. Dit
voornamelijk om te kijken in hoeverre er overeenkomsten zijn en voor het opzetten van het
basismodel en de enquête. In de confrontatiefase zijn alle databronnen en de tussenresultaten
vergeleken met de verschillende bronnen zoals: Systeemintegrators, EPR out of the box,
belangengroepen, leveranciers, eindgebruikers en casusstudies. De Out of the Box benadering is
431 O’Brien Larry, Distributed Control System worldwide outlook - market analysis and forecast through 2012 (Dedham: ARC Advisory Group), 107, ARC Advisory Group.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
91
primair een literatuurstudie geweest en er heeft geen contact plaatsgevonden met mensen in het veld
binnen dit vakgebied. Voor alle andere groepen is er intensief contact geweest, zowel in de hiervoor
beschreven datacollectie fase als in de consolidatie- en review fase, wanneer onderzoeker een bepaald
deel van het onderzoek gereed had. Bij de confrontatie en review fase is er gebruik gemaakt van
meerdere personen van meerdere ondernemingen om zo een goed draagvlak te genereren en response
terug te krijgen. Bronnen zoals LinkedIn, forums en interviews hebben bijgedragen tot het benoemen
van bepaalde tegenstrijdigheden of verschil van inzicht.
5.5 Analysefase
De bedoeling van het empirisch onderzoek is om aan de hand van de analyseresultaten uitspraken te
doen over (een deel van) de werkelijkheid. In het onderzoek dient men ernaar te streven dat deze
uitspraken zeggingskracht hebben en nauwkeurig zijn. Dat impliceert dat de uitspraken geldig en
betrouwbaar dienen te zijn. De dataset is op meerdere dwarsdoorsneden geanalyseerd: De analyse
heeft plaatsgevonden voor de groepen:
DCS-eindgebruikers, DCS-leveranciers, systeemintegrators, ingenieursbureaus;
Projectomvang: groot, middel en klein;
Tussen input van mensen uit een centrale afdeling en decentrale afdeling;
Project type: greenfield, vervanging, migratie en uitbreiding;
Op basis van de medewerkers functies die een belangrijke rol hebben in het proces;
Verschil tussen mensen die direct betrokken en niet direct betrokken zijn bij de selectie.
Het onderzoek is zo opgezet dat het de onderzoeker in staat stelt om terechte uitspraken te doen, voor
zowel de begripsvaliditeit, interne validiteit en externe validiteit. Betreffende de algemene geldigheid
zijn een paar opmerkingen te plaatsen: Aan de enquête hebben bijna alleen mannen deelgenomen en
dit heeft invloed432 op de uitkomsten zoals hiervoor beschreven in paragraaf 4.17. Anderzijds kunnen
we stellen dat als de meeste functionarissen in de markt mannen zijn, de resultaten met de
werkelijkheid overeen zullen komen. Dit zou echter een aandachtspunt kunnen zijn voor toekomstig
onderzoek. De besluitvormingscriteria en formele procedures die gebruikt worden tussen grote en
kleine ondernemingen zijn verschillend433. De meerderheid van de ondernemingen binnen deze
enquête waren grote ondernemingen en dit kan een effect hebben op de resultaten als men het gaat
toepassen op een kleine onderneming.
432 Cathy Owens, Gruben Swift enKathleen H., ‘Gender Differences In Weighting Of Supplier Selection Criteria,’ <I>Journal of Managerial Issues</I> (22 december 2000).
433 Ellram J.M. en Pearson L.M., ‘Supplier selection and evaluation in small versus large electronics firms,’ Journal of Small Business Management 33, no. 5 (1995): 53-65.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
92
5.5.1 Betrouwbaarheid
Betrouwbaar wil zeggen dat de onderzoeksresultaten zo min mogelijk van toeval afhankelijk zijn.
Voor dit onderzoek zijn bestaande gegevens gebruikt. De gehanteerde procedures voor
dataverzameling en data-analyse zijn beschreven, zodat het onderzoek navolgbaar en in principe
herhaalbaar is. Voor een deel zijn de gegevens afkomstig uit de literatuur en voor een ander deel uit
de enquêteresultaten en gedocumenteerde casusbeschrijvingen van vastgelegde feiten ten aanzien van
uitgevoerde selectieprocessen. Daarmee zijn vooroordelen of ander onwenselijk gedrag zo veel
mogelijk uitgesloten dan wel is het te benoemen. Daarom kan gesteld worden dat dit onderzoek
betrouwbaar is en dat herhaling van het onderzoek tot dezelfde resultaten zal leiden. Tijdens de
Emerson Process ‘EEN 2007’ conferentie werd opgemerkt dat er veel control engineers (CE) in de
populatie zitten. Is dit dan ook reden dat zij zichzelf misschien te belangrijk vinden? Hoewel
bovenstaande opmerking correct is wordt de belangrijke rol van CE ook door de andere
functionarissen bevestigd. Sommige maintenaince managers en bedrijfsleiders verwezen ook naar de
betreffende control engineers voor het onderzoek doordat hun eigen rol in de besluitvorming erg klein
was. Na de eerste publieke presentatie komt het verzoek van SABIC en AVR om het model te
gebruiken bij hun evaluatie voor een ander DCS-systeem. De opmerkingen uit dit onderzoek zijn weer
in het model meegenomen.
5.6 Consolidatie- en review fase
In de consolidatie- en review fase zijn de verschillende onderdelen samengebracht, getoetst en werd er
feedback geven aan de respondenten. Binnen de consolidatie- en review fase onderscheiden we de
volgende deelgebieden: Review resultaten, bruikbaarheid, feedback van informatie welke is onder te
verdelen in de volgende subgroepen: Feedback aan respondenten van dit onderzoek, informatie
verzoeken en feedback aan belangstellenden van dit onderzoek en feedback die onderzoeker kreeg
van anderen ten aanzien van dit onderzoek. De bruikbaarheid van de onderzoeksresultaten betreft de
mate waarin het onderzoek resultaten oplevert die goed aansluiten bij het probleem van de
eindgebruiker en andere betrokkenen, ofwel die daadwerkelijk kunnen bijdragen aan de oplossing van
een praktijkprobleem. Het voorliggende onderzoek is fundamenteel van aard en is niet verricht voor
één specifieke opdrachtgever. De veronderstelling is echter dat ondernemingen, die een besluit willen
nemen over de aanschaf van een DCS-systeem, de conclusies en aanbevelingen van dit onderzoek
zullen gebruiken om de eigen afweging transparant te maken en een goede keuze te maken. In die zin
is het belangrijk dat binnen de branche de onderzoeksdoelstelling als relevant wordt beschouwd en de
resultaten als bruikbaar worden ervaren. In het vooronderzoek zijn marketing, eindgebruikers en
journalisten gevraagd naar hun mening over de onderzoeksdoelstelling, waardoor gesteld kan worden
dat de resultaten van dit onderzoek voor meerdere partijen zeer bruikbaar zijn. Ook de grote
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
93
hoeveelheid informatieverzoeken tijdens het onderzoek en publicaties in vakbladen tonen de
bruikbaarheid aan. Op basis van de uitkomsten van de enquête, de interviews en de presentatie op de
Emerson Conferentie Emerson Exchange Nederland 2007 is besloten om het AHP RightchoiceDSS
model in de praktijk te testen. SABIC Europe in Geleen stond voor een migratiebeslissing en deze
heeft de onderzoeker benaderd om hun het model ter beschikking te stellen. René Stoelinga434,
discipline engineer process control van SABIC Europe, die het model heeft toegepast stelde dat: ‘Het
model een goed en volledig overzicht gaf voor de testcase en goed toepasbaar is’.
5.7 Beschrijving en verantwoording van de analyse beslissing
De uitkomsten van dit onderzoek en de analyse zijn voor een deel beschrijvend en verhogen het
inzicht in de materie. De opmerking van Professor Henk Leegwater die stelde: ‘Moet je techniek of
psychologie studeren om dit te kunnen verklaren’ is de aanzet geweest om het begrip besluitvorming,
vooroordelen en onderlinge beïnvloeding diepgaand te onderzoeken. De analyseopbouw loopt van de
redenen van Business case selectie via de organisatie naar steeds kleinere delen om te eindigen bij de
DMU-actoren. Dit deel is hoofdzakelijk kwalitatief van aard en dit is zeker een onderzoeksgebied
waar in het kader van een PhD traject verder onderzoek naar gedaan kan worden om dit te
kwantificeren met als basis het ‘draft ISO beïnvloedingsmodel’. Het andere deel bood de
mogelijkheid om het onderzoek kwantitatief uit te voeren. Door vroegere internationale
werkzaamheden beschikte de onderzoeker over een zeer breed en deskundig netwerk, welke de
onderzoeker in staat stelde om deze kwalitatieve analyse uit te voeren. Doordat circa 70% van de
actuele projecten gaan over migratie, vervanging of uitbreidingsprojecten is het accent in dit
onderzoek sterker gefocust op de situatie van oud naar nieuw, dan op totale nieuwbouwprojecten. Dit
is mede ingegeven door het feit dat er in de nabije toekomst hier in Nederland en West Europa weinig
totaal nieuwe fabrieken zullen worden gebouwd en er een aanzienlijke hoeveelheid migraties en
vervangingen te verwachten zijn, gezien de leeftijd van veel DCS-systemen zoals door ARC is
aangegeven. Door deze keuze zal het accent op risicoanalyse tijdens de business case dan ook
belangrijker worden. Tenslotte zijn er - op basis van de verworven kennis en theorieën over de
besluitvorming, actoren en selectiecriteria betreffende het nemen van een goed besluit over de
aanschaf van een DCS-systeem - een aantal aanbevelingen gedaan.
434 Stoelinga Rene van SABIC, interview by author, 17 maart, 2008, Telefonisch.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
94
Cost Priorities End Users
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Purchase cost
Initial cost
On Going cost
All cost incl. 1 year
All cost incl. 3 year
All cost incl. 5 year
All cost incl. >5 year
Exit cost
Priority 1Priority 2Priority 3Priority 4Priority 5Priority 6Priority 7Priority 8
HOOFDSTUK 6
RESULTATEN
De resultaten komen uit een viertal verschillende bronnen te weten: (1) De literatuurstudie naar
selectiecriteria zoals in hoofdstuk twee uitgebreid is beschreven, (2) De casusstudie analyse van
Chemfirm M1en M2 plants en De Eendracht Karton, (3) Opmerkingen uit de markt en (4) De
resultaten uit de Surveygold-enquête zoals die opgezet is voor deze thesis.
6.1 Kosten
Fig. 3
Kosten
prioriteitverdeling
eindgebruikers
Vorenstaande figuur 3 laat zien dat de eindgebruikers wel naar de totale kosten kijken over een
periode van meer dan vijf jaar. Anderzijds is ook te stellen dat als we prioriteit één en twee optellen,
de pure inkoopprijs dan wel de initiële kosten een zeer dominante rol spelen. De totale kosten over
een periode van één tot vijf jaar, wat vaak een periode is in een servicecontract, spelen een
ondergeschikte rol. Er zijn dus enkele ondernemingen die voor lange termijn contracten kiezen,
terwijl anderen kijken naar de pure aankoopkosten. Een nadere analyse geeft aan dat dit veroorzaakt
wordt door de verschillende projecttypes en dat er dus sprake is van twee verschillende populaties.
We kunnen de levensfase van een systeem onderverdelen in een drietal hoofdgroepen te weten:
Barrier to enter kosten, exploitatie kosten en Barrier to exit kosten. Onder de ‘barrier to enter’ kosten
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
95
vallen vooral de initiële kosten om het geheel te kopen, te installeren en werkend te krijgen.
Gemiddeld wordt de hoogste kostenprioriteit gegeven aan initiële kosten bij de aanschaf van een
systeem en de laagste aan exit kosten. Omschakelkosten spelen blijkbaar geen grote rol om van DCS-
systeem te wijzigen. Levenscycluskosten blijken uit deze cijfers geen grote rol te spelen, hoe langer
de periode des te lager de prioriteit die men eraan geeft. Tussen de verschillende industriebranches is
een opvallend grote spreiding in de weegfactoren voor de initiële kosten. In het kader van het
casusonderzoek M1 is gekeken naar de totale som van systeemaspecten plus de leveranciersaspecten,
de initiële aanschafkosten en de som van 10 jaar servicekosten. De letters A t/m E staan voor een
bepaalde DCS-leverancier.
Tabel 7 Economische evaluatie besluitvorming M1 project
Omschrijving A B C D E
Systeemaspecten 266 325 272 199 338
Leveranciersaspecten 138 180 148 76 158
Som punten 404 505 420 275 495
Ranking 4 1 3 5 2
Initiële prijs 804 702 622 862 587
Ranking 5 4 2 3 1
servicekosten 10 maal jaarbedrag 287 269 280 170 143
Som init + 10 jaar service 1091 971 902 1032 730
Ranking 5 3 2 4 1
Beste kosten- baten op init prijs 0,50 0,72 0,68 0,32 0,84
Ranking 4 2 3 5 1
Beste kosten- baten op init prijs +
service 0,37 0,52 0,47 0,27 0,68
Ranking 3 2 4 5 1
Leverancier B kreeg in dit geval de opdracht. Zij stond op de 1e plaats in de algemene ranking, op de
4e plaats op initiële prijs en op de 3e plaats betreffende servicekosten. Door te kijken naar de beste
kwaliteit (score) / prijs verhouding kwam het product op de 2e plaats, zowel voor wat betreft initiële
prijs als op basis van 10 jaar servicekosten. De leverancier die op de tweede technologiepositie stond
was significant goedkoper zowel op de initiële prijs, de serviceprijs als de beste
prijs/kwaliteitsverhouding. Op basis van de 10 jaar (initiële kosten plus 10 jaar servicekosten) is de
goedkoopste leverancier 24,8% goedkoper. Deze goedkoopste leverancier ‘E’ eindigde op nummer
twee betreffende de systeem- en leveranciersaspecten.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
96
6.2 Criteria en fasen
De 14 onderzochte criteria hebben niet alleen een bepaalde weegfactor maar zijn ook op verschillende
momenten belangrijk. Zo zijn exit kosten en is uitvoeringsvermogen vooral belangrijk in de longlist
fase. In onderstaande figuur 4 is weergegeven welke criteria in welke fase het meest belangrijk zijn
volgens de respondenten.
Important in phase
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Viability
Business case
Vision
Exit cost
Functionality
Interoperability
Technology
Services and Support
Training
Documentation
Initial cost
Implementation process
User experience
On Going cost
LonglistShortlistfinallist
Fig. 4 Overzicht van meest belangrijke criteria in verschillende fasen
6.3 Actor
Er is door middel van de enquête in kaart gebracht hoeveel invloed een bepaalde functionaris heeft in
de drie selectiefasen (longlist, shortlist en finallist). Aan de hand van deze waarden is een Total
Involvement Index (TII) bepaald, die op de volgende manier is opgebouwd. Het is de som van het
(percentage ‘Minor invloed’ maal 1) + (percentage ‘Major invloed’ maal 3) + (percentage ‘Veto
invloed’ maal 5)).
Daarna is dezelfde berekening uitgevoerd op de beoordelingsresultaten zoals de DCS-leveranciers die
hebben ervaren en is gekeken of de beoordelingen met elkaar overeenkwamen. Daarna is een
TII = (% Minor * 1) + (% Major * 3) + (% Veto * 5)
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
97
gecombineerde index bepaald (C-TII) die de uiteindelijke rangronde aangeeft. De C_TII is het
rekenkundig gemiddelde tussen de volgorde van de eindgebruikers en die van de DCS-leveranciers.
Of een DCS-leverancier naar de volgende fase gaat, is primair een resultante van de uitkomsten van
DMU-actoren en het gevoerde proces. Dit is deels een rationeel proces via de criteria, de
weegfactoren en bepaalde scores. Naast de bovenstaande weegfactoren zullen subjectieve zaken een
rol spelen. Zeker als de verschillen tussen de aanbieders gering zijn spelen politieke redenen, de
politieke structuur’ en inter-persoonlijke en individuele factoren een rol. Onderstaande tabel 8 geeft
een overzicht van de verschillende actoren tijdens de longlist fase.
Tabel 8 Invloed functionaris op besluitvorming in de longlist fase
Job Title
nr. Resp. Not Minor Major Veto
Total involvement rating (USER
RATING)
Total involvement rating
(DCS Vendor
RATING)
C_TII (Vendor _ End user) RATING)
Control Engineer 94 11,7% 12,8% 69,1% 6,4% 2,52 2,09 2,31Consultant From HQ 87 42,5% 17,2% 39,1% 1,1% 1,40 1,95 1,68Purchasing manager 91 29,7% 38,5% 29,7% 2,2% 1,38 1,23 1,31Project manager 35 42,9% 25,7% 22,9% 8,6% 1,37 1,60 1,49Plant Owner 91 46,2% 23,1% 27,5% 3,3% 1,22 1,41 1,31Plant manager 49 38,8% 38,8% 16,3% 6,1% 1,18 1,30 1,24Maintenance manager 90 35,6% 38,9% 24,4% 1,1% 1,18 1,32 1,25Engineerings firm 89 51,7% 19,1% 28,1% 1,1% 1,09 1,71 1,40Technology Department(Chemicals) 90 52,2% 22,2% 24,4% 1,1% 1,01 1,00 1,01Chief Finance Officer CFO 88 62,5% 21,6% 11,4% 4,5% 0,78 0,52 0,65EPC 86 65,1% 17,4% 17,4% 0,0% 0,70 1,43 1,06Maintenance technician 93 59,1% 28,0% 12,9% 0,0% 0,67 0,95 0,81Solution provider 85 67,1% 16,5% 16,5% 0,0% 0,66 1,83 1,24Operator 91 58,2% 34,1% 7,7% 0,0% 0,57 0,82 0,70IT Department 93 72,0% 21,5% 6,5% 0,0% 0,41 0,57 0,49Shift leader 88 68,2% 28,4% 3,4% 0,0% 0,39 0,57 0,48Chief Information Officer CIO 86 77,9% 16,3% 4,7% 1,2% 0,36 1,18 0,77Others 77 77,9% 13,0% 6,5% 0,0% 0,32 0,60 0,46Quality control Department 89 77,5% 18,0% 4,5% 0,0% 0,31 0,91 0,61Training Officer 89 86,5% 11,2% 2,2% 0,0% 0,18 0,41 0,29
Longlist (From end user opinion)
De belangrijkste actoren in de longlist fase zijn: De control engineer, de consultant van het
hoofdkantoor, de project manager, het ingenieursbureau, de plant eigenaar en de inkoopmanager. We
kunnen de functies op de volgende manier indelen, van de top vier actoren tijdens de longlist fase zijn
er drie puur technische functies. De control engineer heeft de grootste invloed; hij is, vanuit de
eindgebruikerorganisaties bekeken, het meest bekend met zowel de markt als de functionele vereisten.
Zijn tegenspeler is zeker bij de grotere bedrijven een gelijksoortige collega van het hoofdkantoor.
Deze zal de markt beter kennen, maar staat iets verder van de lokale organisatie af en daarmee ook
van de functionele vereisten. Het ingenieursbureau treedt mede op als adviseur, maar heeft minder
C_TII = (TIIeindgebruikers + TIIDCS-leveranciers) /2
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
98
directe invloed. De project manager heeft zowel een technisch inhoudelijke als een bedrijfskundige
rol, hoewel de balans tussen deze twee aspecten per project sterk kan variëren. De invloed van de
project manager is meer indirect doordat hij vaak bepaalt welke functies en personen deel uitmaken
van de DMU, welke methode van selectie en welke criteria worden gekozen. De meer bedrijfskundige
functies zoals inkoop en plantmanagement hebben een kleinere invloed. De rol van de inkoopmanager
is vooral belangrijk in verband met al gemaakte corporate afspraken met leveranciers en (soms) hun
kennis van de markt.
6.4 Totale invloed bepaling
Doordat de DCS-selectie een groepsproces is en de actoren een verschillende mate van invloed
uitoefenen in de verschillende fasen, zijn onderstaande formules ontwikkeld om de invloed per actor
en als groep te bepalen. De totale invloed op de DCS-selectie is van de onderstaande punten
afhankelijk: Het aantal actoren in de DMU, de functies van de actoren in de DMU, weegfactoren per
criterium I1-14 en invloed van de actor in de longlist-, shortlist- en finallist fase op basis van de Total
Involvement Index (TII) van de eindgebruiker en de DCS-leverancier.
Door bovenstaande waarde te normeren wordt de criteria weegfactor van die actor naar boven of naar
beneden bijgesteld afhankelijk van de berekende invloed. De normering gebeurt via onderstaande
formule:
De invloed van een totaal team kan worden bepaald op de volgende wijze:
De totale invloed van een actor is te bepalen door zijn invloed over alle perioden te bepalen en te
vergelijken met andere actoren. Dit leidde tot de volgende resultaten: De control engineer (230%), de
inkoopmanager (188%), de project manager (175%), de consultant van het hoofdkantoor (175%), De
plant eigenaar (geen data) en de maintenance manager (138%). In de tabel 9 is voor vijf belangrijke
actoren uit de populatie eindgebruikers hun normale beoordeling geplaatst. Daarnaast is de
Totale Invloed per Criteriumi per Actorj (TIPCAij) = (∑i1-i13 (Criterium weegfactor Ci van Actor
Aj) * (% Score bepaling longlist Sb) * C_TII Invloed Actor in longlist fase) + (Criterium weegfactor Ci
van Actor Aj) * (% Score bepaling shortlist Sb) * C_TII Invloed Invloed Actor in shortlist fase) +
(Criterium weegfactor Ci van Actor Aj) * (% Score bepaling finallist Sb) * C_TII Invloed Actor in
finallist fase)
Genormeerde Invloed per Criteriumi voor Actorj (GIPCAij) = TIPCAij * 100% / (∑i..1..13 TIPCAij
Genormeerde Invloed per Criteriumi van Alle Actorj..1-j..n (GIPCAAij) =
∑TIPCAi * 100% / (∑i1-i13 TIPCAij
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
99
individuele genormeerde aanpassing op basis van hun invloed geplaatst. Bij het eindresultaat in de
‘Gem_norm’ kolom staat het rekenkundige gemiddelde van de vijf actoren en in de ‘Eind resultaat
Normalisatie’ kolom de uiteindelijke gezamenlijke factoren op basis van de invloed van de actoren in
de verschillende fasen. De verschillen tussen de criteria in de twee kolommen van dit voorbeeld
variëren van -7,4% tot + 4,0% tussen de verschillende criteria. Zie verder Appendix L voor ‘Invloed
actoren’.
Tabel 9 Gecorrigeerde weegfactoren op basis van invloed actor
Omschrijving Control engineer Inkoopmanager Projectmanager EU_ HQ consultant Maintenaince manager Eind resultaatGem Norm Gem Norm Gem Norm Gem Norm Gem Norm Gem_norm Normalisatie
Business Case guarantee 6,9% 6,9% 6,9% 7,5% 9,9% 10,3% 12,0% 12,9% 12,4% 12,8% 9,6% 9,7%Functionality 10,4% 10,3% 10,4% 11,0% 18,5% 19,2% 13,9% 14,6% 14,7% 15,1% 13,6% 13,7%Technology 9,5% 9,5% 9,5% 9,8% 10,2% 10,4% 7,4% 7,6% 7,2% 7,3% 8,8% 9,0%Interoperability 7,3% 7,2% 7,3% 7,5% 8,1% 8,3% 2,0% 2,1% 11,3% 11,4% 7,2% 7,1%Implementation 9,4% 9,4% 9,4% 9,7% 8,1% 8,3% 12,0% 12,3% 5,6% 5,7% 8,9% 9,2%Service en support 9,6% 9,6% 9,6% 10,1% 8,1% 8,2% 11,8% 12,0% 5,6% 5,7% 8,9% 9,3%Training 4,3% 4,3% 4,3% 4,3% 7,1% 7,0% 1,7% 1,6% 5,6% 5,6% 4,6% 4,5%Documentation 4,6% 4,6% 4,6% 4,4% 5,5% 5,3% 1,1% 1,1% 4,7% 4,7% 4,1% 4,0%Viability 5,2% 5,2% 5,2% 5,0% 6,4% 6,1% 5,2% 5,0% 4,7% 4,7% 5,4% 5,2%Vision 5,4% 5,4% 5,4% 5,0% 3,5% 3,3% 1,7% 1,6% 4,3% 4,1% 4,1% 4,0%Initial cost 12,4% 12,5% 12,4% 12,4% 6,6% 6,3% 15,5% 14,8% 5,2% 5,1% 10,4% 10,6%On going cost 4,6% 4,6% 4,6% 4,2% 3,2% 3,0% 8,6% 8,1% 7,0% 6,7% 5,6% 5,2%Barrier to exit cost 4,0% 4,0% 4,0% 3,5% 1,5% 1,3% 0,0% 0,0% 5,9% 5,6% 3,0% 2,9%User Experience 6,5% 6,5% 6,5% 5,6% 3,2% 2,9% 7,2% 6,5% 5,6% 5,4% 5,8% 5,4%Totaal 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
6.5 Investeringsreden
Als eerste vraag bij dit onderzoek is onderzocht wat de reden is van een DCS-selectie.
Op deze wijze zijn de verschillende onderzoeksgegevens te splitsen in projecttypes en is te
onderzoeken of er in de onderliggende business case verschillende redenen daarvoor zijn en/of dat er
verschillen zijn van de betrokken actoren tijdens het selectieproces. Tabel 10 laat zien dat bij bijna
70% van de cases het een migratie, vervanging of een uitbreiding van een bestaand systeem betreft en
dat het slechts in 30,6% van de gevallen om een compleet nieuw DCS-systeem gaat voor een nieuwe
plant. Om de tweede subvraag dan ook te beantwoorden, wordt er gekeken naar de groepen greenfield
projecten en vervanging van bestaande systemen (migraties in de één of andere vorm). Wat opvallend
is, is dat ingenieursbureaus primair betrokken zijn bij ‘greenfield’ projecten en systeemintegrators
primair bij ‘brownfield’ vervangingsprojecten.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
100
Tabel 10 Reden uitvoering laatste DCS-project
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Green field project
30,6 48 24,3 25 36,4 12 11,1 1 75,0 9 27,55
Migration 24,8 39 25,2 26 36,4 12 22,2 2 16,7 2 8,29
Replacement 24,8 39 27,2 28 12,1 4 55,6 5 8,3 1 21,44
Extension 19,7 31 23,3 24 15,2 5 11,1 1 -- -- 6,21
Total 100 157 100 103 100 33 100 9 100 12
Zie ook Appendix W ‘enquêtevragen en -resultaten’ betreffende vraag 10. Zoals uit tabel 10 blijkt
zijn er verschillende soorten projecten. In de volgende onderzoeksvraag is gekeken of er verschillende
business case redenen zijn voor de verschillende projecttypes.
6.6 Business case voor een DCS-vervanging
Deze vraagstelling is op een tweetal manieren aangepakt. Ten eerste dienden de respondenten uit een
lijst van 27 redenen per fase aan te geven welke redenen allemaal een rol spelen, zie Appendix W
enquêtevragen 109-111. Daarna is per afzonderlijke vraag de belangrijkheid van deze reden bepaald,
zie Appendix W enquêtevragen 112-138. De verschillende groepen zijn op de volgende manier
afgekort in onderstaande tekst: Totale populatie (TOTP), Eindgebruikers (EIND), DCS-leveranciers
(DCSL), Systeemintegrators (SI) en Ingenieursbureaus (ING). Deze afkortingen zijn steeds geplaatst
achter het percentage waarop het van toepassing is. Hierna staan de top drie redenen vermeld en
eventuele afwijkingen. De belangrijkste reden voor het aanschaffen van een DCS-systeem tijdens de
longlist fase is: ‘Het niet kunnen onderhouden van het systeem’, 40,1% (TOTP), 41,6% (EIND),
43,8% (DCSL), 66,6% (SI) en 9,1% (ING). De afwijkingen bij de systeemintegrator en de
ingenieursbureaus zijn verklaarbaar. De systeemintegrator werkt vooral aan vervangingsprojecten
namelijk (55,6%), terwijl de ingenieursbureaus vooral werken aan greenfield projecten namelijk
(75%). De nummer twee reden is: ‘Vervangen van een obsoleet systeem’ 30,6% (TOTP), 28,7%
(EIND), 40,6% (DCSL), 55,6% (SI) en 9,1% (ING). De nummer drie reden is: ‘Business informatie
naar de bedrijfsvloer’. De ingenieursbureaus zien als belangrijkste reden ‘Hogere productie’ en
‘Automatische start en shutdown routines’ met elk 36,4%. De volledige uitsplitsing van de 27 vragen
voor bovenstaande groepen staat in Appendix W vraag 109. In de laatste finallist fase zijn de
belangrijkste redenen: ‘Vervangen van een obsoleet systeem’ 21,7% (TOTP), 23,8% (EIND), 12,5%
(DCSL), 44,4% (SI) en 18,2% (ING). ‘Het niet kunnen onderhouden van het systeem’ komt op
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
101
nummer twee met de volgende score: 21,0% (TOTP), 21,8% (EIND), 18,8% (DCSL), 44,4% (SI) en
9,1% (ING) en ‘Verbeterde automatisering’ 20,4% (TOTP), 18,8% (EIND), 15,6% (DCSL), 55,6%
(SI) en 27,3% (ING) als nummer drie. De volledige uitsplitsing van de 27 vragen voor bovenstaande
groepen staat in Appendix W vraag 111. Als we kijken naar de meest genoemde redenen zijn de
volgende waarnemingen te doen. Bij een migratie- en systeemvervanging zijn de hoofdredenen dat de
eindgebruiker niet meer in staat is het systeem te onderhouden dan wel dat het systeem of onderdelen
ervan obsoleet zijn geworden. Men zou kunnen stellen dat dit een extern veroorzaakte reden is, dan
wel dat de leverancier geen onderdelen of geen ondersteuning meer levert. Bij een uitbreiding van een
bestaand systeem of nieuwbouw zijn de hoofdredenen het verbeteren van de automatisering. In dit
geval kunnen we spreken van een interne behoefte om de automatisering te verbeteren. Naar
aanleiding van bovenstaande waarnemingen is gekeken of er een verschil bestaat tussen de acceptatie
van nieuwe technologie en de verschillende soorten projecten zie Appendix W vraag 140. Het blijkt
dat bij een greenfield project 41,7% van de respondenten kiezen voor een rol als ‘trendsetter en
nieuwe technologie’ en bij een uitbreidingsproject 33,3%, bij een vervangingsproject 30,4% en bij een
migratieproject slechts 16,7%. De mogelijke verklaring hiervoor is dat tijdens een migratie er een zeer
kort tijdvenster is ‘plant turnaround tijd’ en men geen enkel risico wil nemen. Bij een
nieuwbouwproject speelt dit aanzienlijk minder. Een argument was: ‘Als je nu een plant bouwt die 30
jaar mee moet, dan kies je de technologie van de toekomst.’ Bij een nieuwbouw- en
uitbreidingsproject zijn de business case redenen primair productiegericht, zoals betere
automatisering, betere algoritmen, bedrijfsinformatie naar de werkvloer, snellere besluitvorming door
real-time informatie en automatische start-up en shutdown routines. Bij een migratie- en
vervangingsproject zijn de business case redenen primair op onderhoud gericht zoals vervangen van
een obsoleet systeem, het niet kunnen onderhouden van het systeem en het verminderen van de
hoeveelheid equipement onderhoud. Gedurende het selectieproces veranderen de belangrijkste top
drie business case redenen. Bij een greenfield project blijft alleen ‘Verbeterde automatisering’ over en
bij een uitbreidingsproject blijft alleen ‘Het creëren van een kostenefficiënt proces’ over. Bij een
migratieproject blijft de reden ‘Het niet kunnen onderhouden van het systeem’ over en bij een
vervangingsproject ‘Het vervangen van een obsoleet systeem’. Bovenstaande drie fasen laten zien dat
van de top drie redenen tijdens de longlist fase er maar één reden overgebleven is in de finallist fase
en dat er twee redenen voor in de plaats zijn gekomen. Een mogelijke verklaring is dat de
eindgebruikers gedurende het selectieproces tot andere inzichten komen ten aanzien van de top drie
redenen door overleg met consultants en DCS-leveranciers tijdens het selectieproces en daardoor hun
redenen aanpassen. Bij een uitbreidingsproject verloopt de reden ‘Het creëren van een kostenefficiënt
proces’ van plaats nummer twee in de longlist met 12,9%, via de shortlist naar een onbelangrijke
plaats met 3,2%, naar de nummer één positie met 22,6% in de finallist.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
102
6.7 Belang van de business case reden
In de vier projecttypes hiervoor is weergegeven hoe vaak een respondent een bepaalde reden heeft
genoemd als business case reden voor de aanschaf van een DCS-systeem. Dat zegt niet iets over hoe
belangrijk deze reden is. In deze paragraaf staan de samengestelde resultaten van de vragen 112-138
uit Appenix Z. De opbouw van de samengestelde prioriteitswaarde is bepaald door de volgende
vermenigvuldigingsfactoren te gebruiken: Extreem belangrijk (5*), Zeer belangrijk (4*), Belangrijk
(3*), Iets belangrijk (2*), Niet erg belangrijk(1*) en Totaal niet belangrijk(0*). In Appendix U staat
de samenvatting voor een snel en eenvoudig overzicht en blijkt dat vooral het niet kunnen
onderhouden van het systeem en het vervangen van obsolete systemen de primaire redenen zijn voor
een vervanging en niet de zaken zoals procesverbeteringen of een hogere productie.
Zie tabel 54 en Figuur 26 in Appendix U voor het gehele overzicht ‘Belangrijkheid van de business
case reden’.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
103
HOOFDSTUK 7
CONCLUSIES EN DISCUSSIE
7.1 Algemeen
(1) De onderzoekstitel zou eigenlijk niet moeten zijn ‘Selectiecriteria naar een DCS-systeem’ maar
‘Selectiecriteria voor een DCS automation partner’, want de selectie en de aanschaf van een DCS-
systeem is veel meer het zoeken naar een DCS-partner dan het zoeken naar een DCS-systeem. Er is
niet alleen sprake van het kopen van een systeem maar evenzo van het aangaan van een langdurige
leveranciersrelatie met of zonder een servicecontract. (2) De aanschaf van een DCS-systeem is een
afweging tussen kosten en risico’s bij migratie en vervangingsprojecten. Het doel van de risicoanalyse
is om die leverancier te kiezen die voor de onderneming op lange termijn het geringste risico vormt.
Door het kleinste risico te combineren met de hoogste (tevredenheid) score op de selectiecriteria
resulteert dit in een aanbeveling voor die betreffende leverancier. (3) Het selecteren van een DCS-
systeem is een langdurig complex proces waar meerdere actoren een groot deel van een jaar tot soms
jaren mee bezig zijn. Door dit lange proces is het ook een kostbaar proces, zowel aan de
eindgebruikerszijde als aan de leverancierszijde. Door de lange levensduur van de DCS-systemen is er
binnen de eindgebruikersorganisatie vaak niet veel kennis in huis om een goede DCS-selectie uit te
voeren. De problemen die daarbij ontstaan zijn dat actoren er problemen mee hebben om de goede
criteria te bepalen en de criteria op een objectieve wijze te beoordelen. De gebruikte methodes hebben
meerdere tekortkomingen voor een optimale beoordeling. Daarnaast spelen politieke en persoonlijke
motieven mee in het selectieproces. Voor een goede DCS-selectie zijn dan ook onderstaande punten
van belang: Een goede lijst met criteria, een rationeel proces, een goede manier om weegfactoren
bepalen, goede teamsamenstelling en een goede beoordeling van de verschillende alternatieven ten
opzichte van elkaar. Een goed uitgevoerd voortraject, eventueel met consultants, verdient zichzelf
dubbel en dwars terug tijdens de uitvoering van het project doordat vroegtijdig inspelen op de
specificaties de maximale manoeuvreerruimte geeft voor besparingen (dan wel minimale kosten voor
een verandering) terwijl gelijktijdig blijkt dat management betrokkenheid in deze fase minimaal is en
er een tekort aan deskundige (interne) mensen is. Het is dan ook verstandig om externe consultants in
te huren om te helpen in de startfase van het project om deze besparingen ook te realiseren. Als een
opdrachtgever niet de juiste kennis heeft, dan zal hij de juiste kennis in huis moeten halen. Daarmee
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
104
kunnen de aanbiedingen van de leveranciers op de juiste waarde worden geschat. Boyes435 geeft aan
‘Als je niet precies weet wat je wilt, krijgt je precies het systeem dat je hebt gekocht’. Een succesvolle
selectie heeft dan ook een directe invloed op een succesvolle implementatie. Professioneel
opdrachtgeverschap kan er ook voor zorgen dat het project na gunning goed aangestuurd wordt en dat
de leverancier levert wat hij belooft. Indien een eindgebruiker in een situatie komt waarbij hij een
besluit moeten nemen betreffende een migratie- of vervangingsbeslissing doordat de onderdelen
obsoleet zijn of dat de ondersteuning stopt, gaat hij een aantal aspecten met elkaar vergelijken zoals:
De kans op uitval van het DCS-systeem als de onderdelen niet meer zijn te krijgen, hoe vaak dit
probleem de afgelopen jaren is voorgekomen, de productie uitvalkosten in relatie met een
systeemuitval en of er in het verleden een beroep op de leverancier of anderen gedaan is om het
probleem op te lossen.
Mocht de eindgebruiker het als een belangrijk risico zien, dan zal hij overwegen om extra
reserveonderdelen in kopen en daarmee de investeringsbeslissing uitstellen en kijken op de tweede
handsmarkt voor onderdelen. Samenvattend kan men dus stellen dat het een afweging is tussen kosten
en risico’s. (4) De primaire business case reden voor een DCS-systeem aanschaf bij vervangings- en
migratieprojecten is een externe reden die door de DCS-leverancier wordt veroorzaakt, namelijk het
niet meer kunnen onderhouden van het bestaande systeem doordat er geen ondersteuning of geen
onderdelen meer beschikbaar zijn in verband met obsolete onderdelen. Een secundaire reden is het
verminderen van de hoeveelheid equipement onderhoud en geen redenen zoals procesverbeteringen
en hogere productie. Er is dan ook te stellen dat migraties en vervangingen veel meer worden
gedreven door angst voor een obsoleet systeem dan door de terugverdiencapaciteit en betere besturing
of andere functionele mogelijkheden van een nieuw systeem. (5) Bij een uitbreiding van een bestaand
systeem of nieuwbouw zijn de primaire business case redenen het verbeteren van de automatisering,
betere algoritmen, bedrijfsinformatie naar de werkvloer, snellere besluitvorming door real-time
informatie en automatische start-up en shutdown routines. In dat geval kunnen we spreken van een
interne behoefte om de automatisering te verbeteren. (6) Gedurende het selectieproces veranderen de
belangrijkste top drie business case redenen. Bij een greenfield project blijft alleen ‘verbeterde
automatisering’ over, bij een uitbreidingsproject alleen ‘Het creëren van een kostenefficiënt proces’,
bij een migratieproject de reden ‘het niet kunnen onderhouden van het systeem’ en bij een
vervangingsproject ‘Het vervangen van een obsoleet systeem’. Er is dan ook te stellen dat de
belangrijkste business case redenen variëren per fase in het selectieproces. Een mogelijke verklaring
is dat de eindgebruikers gedurende het selectieproces tot andere inzichten komen ten aanzien van de
top drie redenen door overleg met consultants en DCS-leveranciers tijdens het selectieproces en dat
435 Boyes Walt, ‘Comparison Of DCS,’ Control.com, 28 June - 5:10 pm, 2008, http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 6 maart, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
105
daardoor hun redenen worden aangepast. (7) De business case garanties en ROI spelen in de meeste
onderzochte modellen geen rol in de besluitvorming. Binnen de enquête, waar die vraag ook is
gesteld, blijkt dat voor de industrie branche ‘Oil en gas raffinage’ dit de belangrijkste criteria zijn. Als
een externe partij, zoals systeemintegrator of EPC, het project uitvoert of daarvoor verantwoordelijk is
kennen deze intermediairs een hogere weegfactor toe aan business case garanties.
7.2 Business case problemen
Een groot percentage DCS- en ICT-projecten haalt niet succesvol de eindstreep met als gevolg dat: De
business case niet wordt gehaald door een te rooskleurige voorstelling. Dat de business case te
rooskleuring wordt voorgesteld heeft zowel interne als externe zakelijke belangen, onvoldoende
functionele voorwaarden, persoonlijke belangen en onvoldoende kennis en onvoldoende beheersing
tijdens de uitvoering. De rooskleurige business case wordt hoofdzakelijk door de opdrachtgever
veroorzaakt en in mindere mate door de uitvoerende leverancier. Hoewel beide partijen een zakelijk
belang hebben bij een te rooskleurige business case, de interne organisatie om projectgoedkeuring te
krijgen en de leverancier doordat hij dan in staat is om een systeem te verkopen. Persoonlijke
financiële bonussen voor project managers of inkopers om een projectkorting te krijgen op de
basisprijs staan haaks op lange termijn besparingen voor de eindgebruiker. Bij eindgebruikers is vaak
onvoldoende kennis aanwezig om een goede business case op te bouwen, zodat zij de
systeemleverancier om ondersteuning vragen. Opbrengsten worden overschat, de tijdsduur, kosten en
risico’s onderschat en de daaruit voortkomende negatieve kwaliteitsgevolgen voor het eindproduct.
Een reële risico-inschatting en planning zijn van vitaal belang bij een realistische business case. De
hoofdredenen, naast de hierboven genoemde, zijn het onvoldoende functioneel specificeren van de
projecteisen aan het begin van het project met als gevolg meer tussentijdse wijzigingen. Lopende het
project worden de functionele eisen en de omvang van het project vaak veranderd, wat vaak een
negatief effect heeft op de business case. Bij een business case garantie gaat het niet om de laagste
prijs, maar om de zekerstelling van het bereiken van de afgesproken toegevoegde waarde voor de
opdrachtgever. Het is dan ook opvallend dat juist bij de inkopers er een lagere beoordeling komt voor
business case garantie, terwijl dit een prima onderdeel is om in het contract mee te nemen tijdens de
inkoopbesprekingen. Ook de extreem lage beoordeling voor on-going kosten, zeker in relatie met de
hogere beoordeling voor initiële kosten, geeft aan dat er vooral een korte termijn kosten focus is en
niet een langere termijn visie ten aanzien van levenscycluskosten. Daarnaast blijkt uit de literatuur dat
als een project eenmaal goedgekeurd is er niet vaak gestopt wordt als blijkt dat de kosten veel hoger
worden dan gepland, met als argument ‘Er is al zoveel geld in geïnvesteerd’. Om bovenstaande
redenen is het dus belangrijk dat er goed naar de business case wordt gekeken, eventueel door een
derde partij, waarna beide contractpartners de uitgangspunten en afgesproken resultaten vastleggen in
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
106
een performance contract en hier harde financiële garantie afspraken over maken om één en ander te
garanderen.
7.3 Besluitvorming
Het besluitvormingsgedrag tijdens een DCS-selectie past beter bij de carnegiemodel theorie (met
nadruk op beperkte rationaliteit) dan die van de klassieke rationaliteitstheorieën en wel om de
volgende redenen: Niet alle DCS-leveranciers worden meegenomen in de selectie, niet alle producten
van een DCS-leverancier worden meegenomen in de selectie, er wordt maar naar een beperkt aantal
criteria gekeken voor de selectie, er is maar een beperkte tijd beschikbaar om de analyse uit te voeren.
De aanschaf van een DCS vindt altijd plaats in een Decision Making Unit (DMU), ook wel
inkoopgroep genoemd, waarbij een gemengd team, samengesteld vanuit de business en control
engineers, de beste resultaten geeft en de geringste budgetoverschrijding.
7.4 Actoren
De belangrijkste actoren/functionarissen op basis van hun totale beïnvloedingsindex tijdens de drie
fasen bij de DCS-selectie zijn: De control engineer (230%), de inkoopmanager (188%), de project
manager (175%), de consultant van het hoofdkantoor (175%), de plant eigenaar (N.D.) en de
maintenance manager (138%).We kunnen stellen dat de control engineer met kop en schouders
uitsteekt boven de andere actoren in het beslissingsproces. Dit is te verklaren door zijn prominente
betrokkenheid gedurende alle projectfasen en doordat het iemand is die de eigen installatie goed kent
en anderen zijn advies en aanbeveling aanvaarden omdat hij veel kennis heeft, dan wel dat men denkt
dat hij één en ander het beste op waarde kan schatten. Daarnaast spelen politieke en persoonlijke
voorkeuren een rol, waarbij actoren vaak de voorkeur hebben voor het eigen ‘merk’ en andere
systemen veelal minderwaardig vinden. Dit wordt wereldwijd waargenomen, zowel in de literatuur als
binnen de onderzochte casussen.
7.5 Hoofd DCS-selectiecriteria
De casusmodellen binnen en buiten het DCS-domein, het literatuur onderzoek van Dickson436 en de
eigen ervaring hebben een theoretisch raamwerk opgeleverd van veertien hoofdcriteria om een DCS-
leveranciersselectie uit te voeren. Deze hoofdcriteria zijn: Visie leverancier, uitvoeringsvermogen
leverancier, business case garanties, functionaliteit, interoperabiliteit, technologie, implementatie,
documentatie, trainingen, service en ondersteuning, gebruikerservaring, initiële kosten, on-going
436 Dickson G.W., ‘An analysis of vendor selection systems and decisions,’ Journal of Purchasing 2, no. 1 (1966): 5-17.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
107
kosten en exit kosten. De vier meest belangrijke hoofdcriteria voor eindgebruikers bij een DCS-
selectie zijn: Functionaliteit (11,5%), technologie (10,73%), service en ondersteuning (10,65%) en
business case garantie (8,97%). De belangrijkste criteria (functionaliteit en service) en de minst
belangrijke criteria (on-going kosten en documentatie) worden zowel door de enquête bevestigd als
door de DCS (casussen) modellen. De drie minst belangrijke hoofdcriteria zijn: Barrier to exit kosten
(3,4%), documentatie (3,2%) en on-going kosten (4,0).
7.6 Criteria weegfactoren
De gevonden weegfactoren voor bepaalde criteria zijn van meerdere aspecten afhankelijk zoals de
aard van het project (zoals migratie, uitbreiding, vervanging of een greenfield project), de industrie
branche waarbinnen het project plaatsvindt, de functie van de actor, die de evaluatie uitvoert, zijn
werklocatie zowel centraal als locaal op de site. Daarnaast zijn er geen significante verschillen
gevonden tussen grote en middelgrote projecten. Bij de kleine projecten zijn kleine verschillen
gevonden, maar door de kleine populatie kleine projecten is het statistisch niet verantwoord om daar
conclusies aan te verbinden. Het is aan te nemen dat bij een grotere populatie van de kleine projecten
de resultaten meer op de middelgrote en grote projecten zullen lijken. Het is dan ook het beste om
deze als basis te nemen voor een verdere analyse. Zie verder Appendix ‘O’ voor
eindgebruikersbeoordelingen.
7.7 Kosten en prijs
Gemiddeld wordt de hoogste kostenprioriteit gegeven aan initiële kosten bij de aanschaf van een
systeem en de laagste aan exit kosten. Omschakelkosten spelen blijkbaar geen grote rol om van DCS-
systeem te wijzigen. Levenscycluskosten blijken uit deze cijfers geen grote rol te spelen; hoe langer
de periode des te lager de prioriteit die men eraan geeft. Tussen de verschillende industriebranches is
een opvallend grote spreiding in de weegfactoren voor de initiële kosten. Bij greenfield (nieuwbouw)
projecten zegt meer dan 90% van alle respondenten dat ze alleen naar de pure systeemprijs dan wel
naar de initiële installatieprijs kijken als ze een DCS selecteren. LCC-kostenoverwegingen spelen
daarbij geen rol. De initiële kosten kennen de hoogste weegfactoren bij de groepen HQ consultant
(vaak interne engineeringsgroep) en een ingenieursbureau/EPC. O’Brien437 (ARC) geeft aan dat er een
trend is om minder automatiseringsdiensten van ingenieursbureaus/EPC af te nemen en meer van
kleinere systeemintegrators en dat er minder gekeken wordt naar de laagste prijs voor services maar
meer naar de bevestiging van de relatie en de expertise van de serviceleveranciers. Uit de enquête
437 O’Brien Larry, ‘Users Embrace Automation Services,’ Controlglobal.com, 4 augustus, 2006, http://www.controlglobal.com/industrynews/2006/097.html. (accessed 20 maart, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
108
bleek dat EPC-firma’s voor 33,3% voor de laagste inkoopprijs gaan tegen 20% van de
systeemintegrators die nadien ook het onderhoud doen. Door deze twee trends te combineren is het
verklaarbaar dat de focus gaat verschuiven van inkoopprijs naar levenscycluskosten. De
systeemintegrator is gebaat bij een goed systeem om zo minimale kosten te hebben tijdens de
levensduur.
7.8 Fasen in het selectieproces
De selectie van een DCS-systeem vindt plaats in drie fasen te weten de longlist fase, de shortlist fase
en de finallist fase. Per selectiefase ligt het accent op verschillende hoofdcriteria. Tijdens de longlist
fase zijn business case garanties, interoperabiliteit, uitvoeringsvermogen leverancier en exit kosten de
belangrijkste criteria. Tijdens de shortlist fase zijn dat functionaliteit, technologie,
implementatieproces, gebruikerservaring en leveranciersvisie. In de finallist fase zijn dat service en
ondersteuning, initiële kosten, training, documentatie en on-going kosten. Als de leverancier niet op
de hierboven genoemde criteria binnen een fase kan voldoen zal het zeer moeilijk, zo niet onmogelijk
zijn om naar een volgende selectiefase te gaan. Voor de feitelijke selectiefase zitten nog twee fasen.
Het herkennen van de noodzaak van een nieuw DCS-systeem en de voorfase waarbij gekeken wordt
naar de business case rechtvaardiging om een selectieproject te starten en welke actoren dan
deelnemer worden in dit team. Voor ingenieursbureaus en systeemintegrators wordt in de longlist fase
al de technologie bepaald ten opzichte van de eindgebruiker die dit doet in de shortlist fase.
Ingenieursbureaus en systeemintegrators bepalen de business case garanties tijdens de finallist fase,
terwijl de eindgebruikers dit doen tijdens de longlist fase. Appendix X toont de belangrijkste fasen,
actoren per fase en de meest belangrijke criteria per fase. Voor actoren is het moeilijk om een
waardeoordeel te geven over één criteria of alternatief.
7.9 Paarsgewijze vergelijkingen en AHP
Actoren zijn goed in staat om twee verschillende criteria of alternatieven met elkaar te vergelijken en
daar een waardeoordeel aan te geven. De methode van paarsgewijze vergelijkingen verbetert de
besluitvorming en is te controleren op een consistente beoordeling. Let wel, een consistente
beoordeling wil nog steeds niet zeggen een goede beoordeling. Om een goed waardeoordeel over twee
alternatieven te kunnen geven, is materiekennis noodzakelijk en toegang tot correcte referentiedata.
Anderzijds is ook te stellen dat de paarsgewijze vergelijking ook voor niet meetbare criteria
toepasbaar is zoals: ‘Ziet er mooi uit’, ‘Voelt goed’, ‘Ligt goed in de hand’. Om een goede
vergelijking te kunnen maken, moet er gebruik worden gemaakt van een voldoende brede
beoordelingsschaal, zodat de actor ook in staat is om de verschillen in voldoende mate aan te geven.
In het AHP-model van Saaty is er een beoordelingsschaal van 17 mogelijke opties over de gehele
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
109
breedte van object ‘A’ naar object ‘B’. De actor heeft zowel op de beoordelingschaal naar object ‘A’
als naar object ‘B’ zes keuzes van ‘Geen verschil’ tot ‘Extreem verschil of belangrijker’ en kan zo dus
zijn waardeoordeel geven. De AHP-methode combineert de aspecten van een brede schaal als ook een
werkwijze van paarsgewijze vergelijkingen. Vanuit het literatuuronderzoek blijkt dat het Analytisch
Hiërarchisch Proces (AHP) een succesvol toegepaste selectiemethode is. De toepassing van een AHP-
model verbetert het besluitvormingsproces en door de systematische benadering verkort AHP de tijd
om een leverancier te selecteren. Voor een DCS is dezelfde benadering valide, zoals is aangetoond bij
een DCS-selectie pilot uitgevoerd door Eldin438 in Egypte op basis van zeven criteria en binnen deze
thesis tijdens de test bij SABIC. We kunnen dan ook stellen dat AHP zeer goed bruikbaar is voor een
DCS-selectie, maar op dit moment nog niet toegepast wordt binnen de onderzochte populatie.
438 Eldin Mohamed Salah, <I>An AHP-Based Decision Support System for Control System Selection in Petrochemicals & Oil and Gas Industries</I> ISA, 2007),2 PowerPoint.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
110
HOOFDSTUK 8
EVALUATIE, (BELEIDS) AANBEVELINGEN EN SUGGESTIES VOOR VERDERONDERZOEK
8.1 Evaluatie van het onderzoek
Bij de evaluatie wordt onderscheid gemaakt tussen het onderzoeksproduct en de evaluatie van het
onderzoeksproces.
8.1.1 Evaluatie van het onderzoeksproduct
Samenvattend is vast te stellen dat dit onderzoek zowel theoretische als methodisttechnische waarde
toevoegt en tevens praktisch toepasbaar is voor een ieder die werkzaam is op het gebied van
systeemselecties, zowel binnen het DCS-domein als daar buiten. Ook is vast te stellen dat alle
onderzoeksvragen zijn beantwoord en aanknopingspunten voor vervolgonderzoek zijn aangegeven.
Binnen dit onderzoek zijn de volgende sterke punten aan te geven ten aanzien van het
onderzoeksproduct. De thesis dekt het hele spectrum van het onderzoeksgebied af en is daarmee niet
alleen breed maar ook diepgaand. Het hoge aantal respondenten vertegenwoordigde belangrijke
ondernemingen, verdeeld over meerdere branches, aard en grote van de projecten en geografische
distributie uit de gehele Westerse wereld waar de grootste wereldwijde install base aan DCS-systemen
geïnstalleerd zijn. Daarnaast is er een goede correlatie tussen de samenstelling van de verschillende
onderzoekspopulaties met andere marktanalyses. Het onderzoek geeft dus een goed beeld van de
marktverdeling, zodat de gegevens voor een grote groep gebruikers representatief en toepasbaar is.
Het onderzoek past de AHP-methode toe welke buiten het DCS-domein is toegepast, maar naast een
pilot (lopende dit onderzoek) in Egypte en een test binnen de thesis. Het onderzoek heeft steeds vanuit
vier actorengroepen gekeken, te weten: Eindgebruikers, Systeemintegrators, Ingenieursbureaus en
DCS-leveranciers. Dit geeft een goed beeld van de overeenstemming en mogelijke verschillen tussen
de verschillende groepen. Het biedt kansen voor Stork om met een nieuwe dienst op de markt te
komen. Het biedt eindgebruikers de criteria en de modellen om een selectieproces sneller en
consistenter uit te voeren. Een waardeoordeel van dit onderzoek zou eigenlijk niet de onderzoeker
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
111
maar zouden anderen moeten geven. Gelukkig hebben die dat ook gedaan. ‘Feedback die onderzoeker
kreeg ten aanzien van dit onderzoek’ van onder andere Gajanan Joshi439: ‘Your efforts and the
research is a great help for all the C&I world and the Industry people at large. We all should be
grateful to you’ en Elisabeth Harvei440 van Fred Olsen ‘Your web pages are very interesting and
address issues related to my work’. Deze thesis en de website WWW.DCSSELECT.EU is voor velen
een Body of Knowledge op het gebied van DCS-systeem selectie geworden. Het onderzoeksproduct is
volledig zoals het beschreven is in de onderzoeksopdracht en de daarbij aangeven beperkingen en
doelgroepen. Binnen dit onderzoek zijn de volgende zwakke punten aan te geven ten aanzien van het
onderzoeksproduct: Onderzoeker had graag plantmanagers gehad die mee hadden gedaan aan de
enquête om ook op dat gebied meer kwalitatieve gegevens te krijgen en het grootste deel van de
respondenten was man. Zoals in de thesis aangegeven, is er een verschil in de prioriteitstelling tussen
een mannelijke en een vrouwelijke actor in de DMU. De weegfactoren blijven altijd een subjectief
gegeven maar helpen de actoren, samen met de genoemde beslissingsparameters en selectiecriteria,
vooral om de kwaliteit van de beslissing te verbeteren en om gemakkelijker tot een consensus te
komen.
8.1.2 Evaluatie van het onderzoeksproces
Terugkijkend naar de periode van het afstudeertraject kan gezegd worden dat het afstudeeronderzoek
goed verlopen is. Alle onderzoeksvragen, in het kader van de Master Business Administration met de
specialisatie Information Management, zoals die in de afstudeeropdracht in paragraaf 3.1 zijn
genoemd, zijn aan bod gekomen en gerealiseerd. De onderzoeker heeft het onderzoek zelfstandig,
systematisch en onafhankelijk opgezet en uitgevoerd met als doel het besluitvormingsproces en de
selectiecriteria in kaart te brengen en met verbeteringen te komen om dit proces te verbeteren en om
de kennis in de markt te verhogen. Hierbij zijn bronnen, casussen en resultaten geanalyseerd en op
basis daarvan criteria en aanbevelingen aangedragen en beargumenteerd. Onderzoeker heeft
geprobeerd de oplossingen zo op te stellen dat zij een belangrijke bijdrage leveren aan het gehele
beroepsveld dat met DCS-systemen te maken heeft en tevens zal de thesis met enkele aanpassingen
ook toepasbaar zijn voor andere strategische ICT-projecten. Tijdens het afstudeertraject is verworven
kennis, inzicht en zijn vaardigheden van de studie in de praktijk toegepast. Hierbij valt te denken aan
de modules: ICT en strategisch management, migratie, ICT en besluitvorming, verandermanagement,
ICT en kwaliteitszorg, marketing management, finance management en het op adequate wijze kunnen
rapporteren over de uitvoering van dit onderzoek. Aan het begin van het thesisproject had de
439 Gajanan Joshi, [controls] RE: DCS Select update 2009 survey data, e-mail message to author, 22 februari, 2009.
440 Harvei Elisabeth, Invitation to connect on LinkedIn, e-mail message to author, 5 maart, 2009.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
112
onderzoeker geen idee welke omvang de thesis zou krijgen en hoeveel internationale aandacht deze
thesis al tijdens het onderzoek zou krijgen. Soms moest de onderzoeker contacten met derden kort
houden om te voorkomen dat het thesisonderzoek te veel vertraagde door het beantwoorden van de
gestelde vragen. Tijdens het onderzoek is de onderzoeker tegen een aantal problemen opgelopen. Het
eerste probleem was dat het bedrijfsonderdeel, de centrale onderhouds- en engineeringafdeling van de
eindgebruikerorganisatie AkzoNobel, waar de onderzoeker werkzaam was, niet meer tot de core
business van AkzoNobel werd gerekend en om die reden verkocht werd aan Stork, een integrale
technische dienstverlening die ook Industrial Automation in het pakket heeft en als systeemintegrator
acteerde. Dit leidde tot een aantal praktische problemen. De beoogde interne begeleider was nu een
klant geworden en kon op dat moment de rol van interne begeleider niet meer op zich nemen. Na
intern overleg binnen de Stork-organisatie is besloten dat een collega uit Rotterdam de rol op zich zou
gaan nemen. Helaas vertrok die ook binnen zes weken nadat we de afspraak hadden gemaakt. Daarna
heb ik de meest deskundige man met een academische achtergrond en ervaring uit het verleden in dit
onderzoeksveld binnen de Stork organisatie gevraagd om de rol van interne begeleider op zich te
nemen. Hoewel die rol is geaccepteerd kwam er weinig feedback op stukken en heeft de interne
begeleider (die tijdelijk was ingehuurd als hoofd engineering) de onderneming verlaten. Er was dus
geen interne begeleider aanwezig en daarom heeft de onderzoeker op eigen kracht de thesis
afgewerkt. Naast de ontbrekende interne begeleider heeft de onderzoeker een aantal externe
deskundigen gevraagd om deel uit te maken van een adviesraad. Daarnaast zijn er diverse personen,
zowel binnen als buiten de organisatie, gevraagd om de concept-paragraafteksten te lezen en te
bekijken of een bepaalde tekst volledig was of dat er zaken aan ontbraken. Dit is ook voor de casussen
analyses gedaan. Doordat naast deze ‘concept’ teksten ook de teksten op het Internet zijn geplaatst en
er meerdere presentaties en teleconferenties zijn gehouden is te stellen dat de teksten inhoudelijk
correct zijn. Het tweede probleem was dat AkzoNobel contracten heeft met veel onderzoeksbureaus,
uitgevers en universiteiten zodat een medewerker/onderzoeker toegang kan krijgen tot deze systemen
en databanken. Bij Stork bestond deze mogelijkheid echter niet en heeft de onderzoeker een deel van
de documenten via de leveranciers kunnen bemachtigen, middels persoonlijke contacten met
onderzoeksbureaus en via point to point verbindingen op het Internet kunnen benaderen. Het
benaderen van respondenten ging goed en ging op verschillende manieren. Persoonlijk contact op
congressen en e-mails met de link naar de enquête werkte goed, zij het dat er in meerdere gevallen een
herinneringsmail of telefoontje achteraan moest. Ook de werkwijze dat eindgebruikers op meerdere
manieren op dit onderzoek werden gewezen was positief, zowel via de websites van de pers en
vakbladen als via leveranciers rechtstreeks. Het was zeker bij de leveranciers belangrijk om een
invloedrijke functionaris te kennen die achter dit onderzoek stond en anderen binnen de organisatie
vroeg om hier aan deel te nemen. Hierdoor kon de onderzoeker over veel meer data beschikken en
kon daardoor de kwaliteit van het algemene model verbeteren en gelijktijdig meerdere
dwarsdoorsneden maken. Een aantal respondenten wilden, mochten niet meedoen om interne politieke
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
113
redenen. Bij sommige ondernemingen mocht alleen het hoofdkantoor hier iets over zeggen, anderen
waren bang dat als hun voorkeuren bekend zouden worden dit tot juridische conflicten zou kunnen
leiden met bestaande leveranciers die op de preferred vendor lijst staan. Sommigen werkten voor een
overheidsbedrijf en wilden wel meewerken maar hun naam mocht niet in het rapport worden vermeld.
Gelukkig waren er altijd wel respondenten binnen die ondernemingen te vinden die wel hun mening
wilden/durfden te geven zodat de meeste van deze ondernemingen toch deel hebben uitgemaakt van
dit onderzoek. Onderzoeker had op de onderzoekswebsite WWW.DCSSELECT.EU een forum
discussie pagina opgezet, maar die werd door Internet robots volgeschreven met spam en links naar
andere sites, zodat de onderzoeker besloot om deze mogelijkheid te verwijderen. Door de opkomst
van LinkedIn met haar eigen groepen en forums bestond de mogelijkheid om het opnieuw op te
zetten. Deze LinkedIn groep ‘DCS selection’ is voor onderzoeker nu één van de belangrijkste
mogelijkheden om discussies te starten en zeker de belangrijkste methode om feedback aan de
respondenten te geven. Dit is dan ook zeker een platform dat de onderzoeker andere onderzoekers kan
aanraden om op te zetten. Tijd is altijd een probleem als je naast de studie een interessante functie
hebt die op bepaalde momenten meer dan 100% van de tijd vraagt, of als je voor een langere periode
in het buitenland gaat werken. Dat buitenlandswerk is vooral ‘werk’ en weinig ‘buiten’, een leven vol
met deadlines, vooral als je deel uit maakt van een team dat een ontspoord project weer op de rails
mag zetten. Anderzijds kon ik inzichten uit dit onderzoek direct in de praktijk brengen bij één van de
grootste DCS-systemen in de wereld in Abu Dhabi. Doordat in maart 2009 het project afgerond was
en de onderzoeker nog 800 uur verlof had, is er met de werkgever een afspraak gemaakt dat
onderzoeker maximaal vrij zou kunnen nemen om zo het onderzoek af te ronden, hetgeen dan ook zo
uitgevoerd is om deze thesis af te ronden. Een probleem van een thesis is kaderen, wat neemt de
onderzoeker wel mee en wat niet en wanneer stopt hij als onderzoeker met nieuwe informatie. De
onderzoeker heeft na de oorspronkelijke literatuurstudie de paragrafen stuk voor stuk uitgewerkt en
als ze eenmaal in concept gereed waren ‘bijna’ niet meer aangepast als er nog nieuwe informatie
beschikbaar kwam. Het is voor onderzoeker dan ook meer geworden dan een thesis om af te studeren,
het is een levenswerk geworden voor de onderzoeker en voor veel betrokkenen in het beroepsveld is
deze thesis en website een ‘Body of Knowledge’ op het gebied van DCS-systeem selectie geworden
en biedt de thesis vele mogelijkheden om systeemselecties te verbeteren. Voor een doorsnee thesis is
de omvang wat groot geworden, maar gezien het onderzoeksgebied van een DCS-selectie belicht het
wel alle belangrijke aspecten en is daarmee volledig. Gezien de reacties uit het onderzoeksveld is de
onderzoeker dan ook tevreden met het eindresultaat. Niet een ieder hoeft ieder detail te lezen, maar als
je informatie over een bepaald onderdeel wilt weten is het volledig met de meest actuele inzichten. De
onderzoeker is dan ook trots op dit werk en weet dat het een belangrijke literatuuraanvulling is. Maar
hij ziet ook voldoende vervolg (onderzoek) onderwerpen en zal deze na de afronding van deze thesis
verder gaan onderzoeken.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
114
8.2 Belangrijkste leermomenten voor de onderzoeker
(1) Maak gebruik van een online enquête dan is het bereik is een stuk groter maar vooral de
verwerking is een stuk eenvoudiger. (2) Het opzetten van een LinkedIn groep verbetert aanzienlijk de
communicatiemogelijkheden van de onderzoeker zowel voor discussies als voor onderzoek feedback.
(3) Vertel velen van het onderzoek, dat brengt ook weer nieuwe informatie en potentiële respondenten
voor de enquête. (4) Het beantwoorden van vragen uit het veld kan behoorlijk veel tijd gaan kosten en
levert voor de onderzoeker niet altijd relevante nieuwe informatie op; het is dus de kunst om daar een
balans in te vinden. (5)Vraag veel mensen om commentaar op een bepaald concept-document te
geven. In de praktijk komt van deze feedback weinig terecht. (6) Ingenieurs, wat ook de achtergrond
is van de onderzoeker, staan bekend om hun rationele benadering wat hun sterkte, maar soms ook hun
zwakte, is als ze wel de beste oplossingen hebben maar deze niet worden geaccepteerd. Door deze
thesis heeft de onderzoeker zijn blik op het gebied van politiek, beïnvloeding en
besluitvormingsmodellen aanzienlijk uitgebreid. (7) Er is binnen de wetenschappelijke wereld zoveel
informatie beschikbaar waarom projecten mislukken en over risicomanagement; het is dan ook
verbazingwekkend dat de vele hoogopgeleide beslissers hier geen kennis van hebben genomen en nog
steeds in dezelfde valkuilen vallen als veel van hun voorgangers. (8) De kennismaking met en analyse
van de AHP-methode en welke bijdrage deze methode biedt om systeemselecties aanzienlijk beter te
kunnen uitvoeren.
8.3 Beleidsaanbevelingen
Het doel van een selectieproces is om aan het einde van het proces de beste oplossing te kiezen voor
de onderneming, passend binnen het strategische kader van de onderneming en tegen een minimaal
implementatierisico. Om dit te kunnen realiseren is een professionele besluitvormings-methode met
een brede meetschaal noodzakelijk, die in staat is om een traceerbaar besluit weer te geven op basis
van vele criteria, die in groepen zijn geclusterd. Om deze criteria goed te kunnen beoordelen moeten
de criteria omschreven zijn, moet bepaald zijn hoe er besloten gaat worden en moet het duidelijk zijn
hoe men aan de feitelijke data komt om criteria te beoordelen. Dit voorkomt dat men gaat gokken of
op een gevoel afgaat en daarmee de kwaliteit van het eindresultaat verslechtert. Doordat meerdere
mensen aan de selectie deelnemen, waarvan er slechts een aantal kennis hebben van deelgebieden, is
het aan te raden om deze actoren ook alleen voor dat deel verantwoordelijk te maken, dan wel dat zij
zorgen voor de achterliggende bronnen en het DMU-team als geheel beslist. Zowel de eindgebruikers,
de DCS-leveranciers als de intermediairs hebben een bepaald belang bij het doorgaan van het project,
zij het om verschillende redenen. De basis van de besluitvorming voor de eindgebruiker is de business
case en voor de andere partijen de mogelijke winstmarge op het project en dus hun interne business
case. Als de business case voor de eindgebruikers niet klopt zal dat voor meerdere partijen tot hogere
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
115
kosten leiden, zoals voor de eindgebruiker wiens project niet het verwachte rendement brengt binnen
de gestelde tijd. De leveranciers en intermediairs die meer tijd moeten besteden aan het afronden van
het project tegen meestal een geringere vergoeding dan het normale uurtarief. Nu zijn er
ondernemingen op de markt die laag inschrijven en de marge maken op het meerwerk. Het is alleen
de vraag of dit voor de eindgebruiker aan het eind van het project goedkoper uitvalt; waarschijnlijk
niet. Het gevolg is dan ook dat een slechte business case de eindgebruiker en in ieder geval de interne
projectmanager het hele project blijft achtervolgen; dus doe het in één keer goed. Bij de invoering van
DCS- ICT-projecten moeten leverancier en eindgebruiker zich gezamenlijk committeren om het
project tot een succes te maken. Dat blijkt in de praktijk echter gemakkelijker gezegd dan gedaan.
8.3.1 Beleidsaanbevelingen eindgebruikers
(1) Door te werken met twee DCS-leveranciers heeft de eindgebruiker zowel een optimale
inkoopstrategie (inkoopkracht) als de mogelijkheid om kennis te nemen van andere DCS-
technologieën. Gelijktijdig kan de interne plantorganisatie de inspanning reduceren om met te veel
leveranciers relaties te moeten onderhouden, de systeemkennis op peil te houden, reserveonderdelen
aan te houden en meerdere servicecontracten te moeten onderhouden en betalen. Voor een site kan
zelfs gekozen worden voor een één leveranciersstrategie. (2) Versterk de interne projectorganisatie op
een zo vroeg mogelijk moment tijdens het DCS-project om een zo goed mogelijke samenstelling te
krijgen van de functionele specificaties en systeem requirements en om feedback te kunnen geven op
ontwerpdocumenten. Dit vroegtijdig inspelen op de specificaties geeft maximale manoeuvreerruimte
voor besparingen (dan wel minimale kosten voor een wijziging). Het vroegtijdig betrekken van de
afdeling inkoop bij de specificatiefase leidt tot kostenbesparing. Doordat er een tekort aan deskundige
(interne) mensen is, is het verstandig om externe consultants in te huren die direct in opdracht voor de
eindgebruiker werken om te helpen in de startfase van het project en om de kostenbesparingen ook te
realiseren. Het samenstellen van een gemengd team, vanuit de business en vanuit de
besturingstechnologie, tijdens de selectie en implementatie is de beste garantie dat het beste resultaat
wordt gehaald en dat er de geringste kostenoverschrijdingen plaatsvinden. Daarnaast leidt een team
dat samengesteld is uit zowel mannen als vrouwen tot een beter besluit door de verschillende
invalshoeken waarnaar de verschillende groepen kijken. (3) Als projecten mislukken en business
cases niet worden gehaald, dan is er bij aanvang van die projecten vaak te weinig aandacht besteed
aan het inrichten van het project, het bepalen van de uitgangspunten, het gelijkrichten van de ideeën
en behoeftes van de betrokkenen. Het is dan ook belangrijk om een Project Start Up (PSU) sessie op
te zetten. Voordat het echte project start zijn een aantal actoren al actief bezig met het ‘voor’ project.
Wanneer het groene licht wordt gegeven om het echte project te starten zullen de andere actoren pas
vanaf de PSU-sessie bij het project betrokken worden. Doordat de eerste fase eigenlijk steeds vanuit
engineering is gedaan, waar ook de meeste kennis ligt van DCS-systemen, hebben de actoren die aan
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
116
de PSU deelnemen een dubbele kennisachterstand. De PSU is een aanpak waarbij juist in het prille
begin van een project intensief aandacht wordt besteed aan die aspecten. Het doel van een PSU is kort
gezegd het snel en intensief ‘richten’ van het project. Een PSU kan bestaan uit een enkele sessie van
enkele uren tot een meerdaagse bijeenkomst. Doordat veel actoren niet bekend zijn met de huidige
stand van DCS-technologie en welke criteria en mogelijkheden er een rol spelen, is het goed om dit te
combineren met een training over de verschillende oplossingsrichtingen. De actoren kunnen dan
tijdens de PSU-sessie die werkwijze/strategie kiezen die het beste aansluit bij hun strategische
organisatierichting en operationele wensen en werkwijzen. Door het geven van een training tijdens of
voor de PSU wordt het voor de actoren eenvoudiger om rationele besluiten te nemen, doordat een deel
van de kennisachterstand wordt weggenomen. Doordat tijdsbesteding tijdens de functionele
ontwerpfase een steeds terugkomend probleem is, is het verstandig om hier tijdens de PSU al goede
afspraken over te maken. Het selecteren is een langdurig en kostbaar proces en het is dan ook
belangrijk dat er gebruik wordt gemaakt van een professionele selectiemethode die de volgende
eigenschappen heeft: (A) Moet geschikt zijn voor een multicriteria probleem, moet een bewezen
methode zijn, de selectiemethode moet met meerdere actoren kunnen werken, moet met meerdere
alternatieven kunnen werken, (B) de uitkomsten moeten consistent zijn, (C) moet een brede
meetschaal hebben voor een goed onderscheidend vermogen, (D) moet paarsgewijze beoordeling
ondersteunen, moet voor actoren snel aan te leren zijn, (E) moet eenvoudig in het gebruik zijn, moet
op een duidelijke wijze een rapport kunnen genereren, (F) moet een sensibiliteit analyse kunnen
uitvoeren, het selectieproces moet traceerbaar zijn, (G) kan relatie leggen met onderliggende
‘feiten/data’ documenten, kan werken met besluitvormingsregels, (H) kan werken met formules en (I)
moet de procesgang ondersteunen. Uit dit thesisonderzoek bleek dat het Analytisch Hiërarchisch
Proces (AHP) van Saaty uitstekend in staat is aan bovenstaande eisen te voldoen en dat er meerdere
betaalbare commerciële softwarepakketten op de markt bestaan om de theoretische AHP-benadering
om te zetten in een goed werkbare oplossing voor een DCS-selectie. (5) Nadat het besluit is gevallen
dat er een nieuw DCS aangeschaft moet worden, wordt er een DMU geformeerd. Een eerste
belangrijke taak binnen de DMU is te beoordelen hoe de toekomstige automatiseringsstrategie voor de
komende 10 jaren eruit moet gaan zien als deze strategie nog niet bepaald is. Om dit te kunnen
uitvoeren, moet de eindgebruiker dus zijn eigen strategische ondernemingsrichting weten. Hierbij kan
men denken aan mogelijke fusies, inkooppolitiek, hoe wordt het onderhoud in de toekomst
uitgevoerd, hoe gaan we de plant bemannen, is er sprake van een mate van personeelsreductie of
komen er taken bij? Voor een goede visieontwikkeling en -analyse is het dan ook belangrijk om
meerdere bronnen te beluisteren om te bepalen in welke richting het zou kunnen gaan. Vele van de
historische visies bestaan nog steeds en er zijn enkele nieuwe ontwikkelingen bij gekomen die nu al
op beperkte schaal en in de toekomst op grote schaal een rol zullen spelen. De eindgebruiker kan het
proces van visieontwikkeling zelf doen of met hulp van een onafhankelijke consultant of
systeemintegrator die de markt beter kent. Om politieke beïnvloeding door leveranciers te voorkomen,
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
117
is het raadzaam om de eerste stappen zonder DCS-leverancier uit te voeren. Nadat bovenstaande is
gebeurd kan de organisatie beginnen om de functionele eisen te bepalen. Het is aan te raden om iedere
functionele eis een nummer te geven zodat als later de alternatieve oplossingen beschikbaar komen
deze hieraan zijn te koppelen. Voor de DMU-actoren komt dan de fase om te bepalen met welke
andere systemen het nieuwe DCS-systeem moet communiceren en op welke wijze men dit het liefst
ziet. In deze voorbereidende fase is het ook belangrijk om beperkingen zoals turnaround tijdsduur,
turnaround periode en risico’s te benoemen. Ook dient de business case diepgaand te worden
bestudeerd om te bepalen of alle aannames correct zijn en wat de resultaten moeten zijn en hoe men
die kan borgen tijdens het selectieproces. Tijdens de selectie kan de eindgebruiker al veel doen aan
risicobeheersing zoals:
a. Het risico te minimaliseren door de functionele requirements goed te wegen door middel van een
goede data-analyse en te beseffen dat dit proces iteratief is en gebaseerd is op kennis en
gedetailleerdheid;
b. Het ontwikkelen van FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) of FME(C)A (Failure Mode
Effects (Criticality) Analysis) modellen om de waarschijnlijkheid van een potentieel falen te
kunnen modelleren en gebruik te maken van Monte Carlo simulatietechnieken om de
verschillende waarschijnlijkheden door te rekenen.
Indien uit bovenstaande werkwijze naar voren komt dat er aanpassingen nodig zijn, dient de business
case en scope te worden bijgesteld. Het DMU-team dient als laatste stap nu de overige criteria en
weegfactoren te bepalen. Het tussenresultaat van vorige stappen is een bijgewerkte business case, de
criteria en de weegfactoren. Het DMU-team dient dit tussenresultaat nu voor te leggen aan het
topmanagement om commitment te krijgen voor het tussenresultaat. Wanneer het topmanagement
zich aan de uitgangspunten, criteria en weegfactoren committeert, voorkomt dit veel problemen in de
toekomst en kan het DMU-team beginnen aan het feitelijke selectieproces en bepalen welke
leveranciers op de longlist komen. Voor veel grote ondernemingen zal de longlist fase een korte fase
zijn doordat de meeste eindgebruikers de selectie zullen beperken tot de voorkeursleveranciers omdat
deze leveranciers in het verleden al eens door de uitvoeringsbeoordeling zijn gegaan. Het DMU-team
zal nu contact opnemen met de DCS-leveranciers voor een informatieverzoek (RFI). Het is belangrijk
dat de eindgebruiker de systeemaanvragen ‘RFI’ en later de ‘RFQ’ primair beschrijft op basis van
vereiste functionaliteit en niet op een product van een bepaalde leverancier. Hiermee wordt verkomen
dat een aantal goede leveranciers afvallen en gelijktijdig dat het systeem niet duurder uitvalt dan
noodzakelijk is voor de gevraagde functionaliteit. Functionaliteit zou in dit geval leidend moeten zijn
boven merk of technologie. (6) Het zou een goede werkwijze zijn als de eindgebruiker direct bij de
aanschaf van een DCS-systeem ook een servicecontract voor een langere periode afsluit bijvoorbeeld
voor vijf jaar of meer. Sterker nog, het is aan te bevelen een contract aan te gaan voor de verwachte
levensduur van het systeem, de zogenaamde: Life Cycle Management (LCM) contracten waarbij
hardware platforms in de vorm van PC’s en andere componenten worden vervangen tijdens de
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
118
looptijd van het contract. Het voordeel voor de eindgebruiker is dat hij de meeste inkoopkracht heeft
op het moment dat hij voor een systeem kiest. Anderzijds is het ook voor leverancier en eindgebruiker
een goede basis voor een partnerschap. (7) Kies een DCS-systeem niet op initiële kosten maar op de
toegevoegde waarde die het brengt en kijk meer naar levenscycluskosten over een langere periode dan
vijf jaar. Een financiële constructie waarbij de systeemkosten per maand worden betaald, afhankelijk
van de prestaties van het systeem gedurende de levensduur van het systeem, zou de meest optimale
constructie zijn en voor beide partijen een win-win situatie opleveren. De beperking om het uit te
voeren zit meer in de mindset van mensen, dan dat het niet praktisch uitvoerbaar zou zijn. De DCS-
leverancier wil bepaalde risico’s niet lopen en de eindgebruiker wil extra besparingen zelf houden. De
business case garantie is een goede basis om bovenstaande belangen met elkaar in balans te brengen
en te zorgen voor de win – win situatie.
8.3.2 Beleidsaanbevelingen System Integrator Stork
Door de toename aan brownfield-projecten en de trendverschuiving dat eindgebruikers minder gaan
besteden bij ingenieursbureaus/EPC en meer bij systeemintegrators, wordt deze markt voor Stork
belangrijker en zal in omzetvolume toenemen. Een verdere uitbouw aan expertise en mankracht voor
zowel functionele ontwerpzijde als implementatiediensten is dan ook aan te bevelen. De kennis
betreffende de verschillende platforms binnen de organisatie moet beter worden ontsloten. Hierdoor is
Stork beter in staat om bovenstaande groeimarkt te bedienen. De andere aanbevelingen zijn
puntsgewijs:
Een verder kwantificeringsonderzoek van de onderliggende lagen in het model uit te voeren.
Het opzetten van methoden en technieken op basis van deze thesis om PSU-bijeenkomsten te
organiseren en te faciliteren;
Het opzetten van een Decision Support Systeem (DSS) voor DCS-besturingssystemen selectie
op basis van deze thesis;
Het actief aanbieden van de consultancy diensten op basis van dit onderzoek om
eindgebruikers te helpen en te ondersteunen bij een DCS-selectieproces;
Het aanbieden van een meerdaags seminar aan eindgebruikers via Stork Asset Management.
8.3.3 Beleidsaanbevelingen DCS-leveranciers
De DCS-leveranciers zitten in een spagaat. Aan de ene zijde komen zij met nieuwe systemen maar
anderzijds laat de eindgebruiker zich niet verleiden om deze aan te schaffen, omdat hij zorgen heeft
over de business case realisatie en vooral over het implementatie risico. Daar liggen dan ook de
punten voor de DCS-leverancier om te verbeteren. Doordat de meeste eindgebruikers bij een migratie
of vervanging vooral kijken naar obsolete onderdelen en niet naar nieuwe functionaliteit is dit dus ook
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
119
het mechanisme waarmee een DCS-leverancier kan spelen om meer of minder migratiesystemen te
verkopen. Om veel omzet te genereren zal een DCS-leverancier zijn oude systemen snel moeten
afschrijven, maar dit gaat alleen werken als de klanten trouw blijven; zoals Foxboro in de jaren 80
heeft ondervonden. Toen zij een nieuw systeem in de markt zetten en alle eindgebruikers dwongen
naar dat systeem te gaan bleek dit niet de meest succesvolle route te zijn en bleef dit Foxboro meer
dan 20 jaar negatief achtervolgen. Anderzijds als een DCS-leverancier zijn systemen tot de
‘eeuwigheid’ in de lucht houdt zullen veel eindgebruikers niet overstappen naar nieuwere systemen.
De juiste balans daarin vinden, zal dan ook voor de DCS-leveranciers de grote uitdaging zijn en zal
redelijk in lijn moeten zijn met de acties van de andere DCS-leveranciers om het marktevenwicht te
houden.
Service zal in de toekomst de onderscheidende factor bij DCS-leveranciers worden. Veel
eindgebruikers stellen kundig personeel dat snel op de site kan komen als een belangrijke eis, waarbij
beschikbaarheid belangrijker is dan reisafstand. Doordat dit vooral een mensen aangelegenheid is zal
de DCS-leverancier voldoende lokaal personeel aanwezig moeten hebben. Een volledige verschuiving
naar low-cost landen zoals India zal niet mogelijk zijn. Alhoewel de techniek van remote support al
tientallen jaren bestaat zijn veel bedrijven hier toch huiverig voor en zien zij iemand liever in de
controlekamer op de site werken, ook al is dit duurder en minder efficiënt.
8.4 Suggesties voor verder onderzoek
(1) Het verder kwalitatief uitwerken van het model door nieuwe enquêtes te starten in de
criteriagebieden: Technologie, service en ondersteuning, functionaliteit en business case garanties. (2)
Te onderzoeken wat de relatie is tussen vestigingsland waar de site wordt gebouwd, de douane
bepalingen en de noodzakelijke service. Het is bijvoorbeeld in het Midden Oosten moeilijker om het
land binnen te komen in vergelijking met landen binnen de EU, wat zijn daarvan de gevolgen voor de
service inspanning? (3) Onderzoek uit te voeren naar de relatie tussen vestigingsplaats van de site en
de benodigde services en de weegfactoren die verschillende actoren hieraan geven bij verschillende
geografische locaties. (4) Dit onderzoek geeft ook een goed beeld van het gehele DCS-selectieproces,
maar ondanks de omvang is het niet mogelijk om ieder detail voor iedere mogelijke optie uit te
werken. Dit is dan ook een mooie consultancy uitdaging om de aanbevelingen per bedrijf en branche
specifiek te kunnen uitvoeren. (5) Diepgaande studie naar de achterliggende redenen en hoe die zijn te
beïnvloeden van falende business cases. (6) Kwalitatief onderzoek uitvoeren naar redenen waarom
eindgebruikers besluiten om bij hun oude ‘legacy’ systemen te blijven in relatie met de marketing
inspanning van de DCS-leveranciers die grote financiële voordelen voorspellen als de onderneming
overstapt naar een nieuwer platform. Hierbij zullen zaken als business case garanties, financiële
rendementen en implementatie risico’s een rol spelen. (7) Onderzoek naar het realiseren van de
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
120
business case en welke maatregelen hebben bijgedragen aan het succes of het falen daarvan. (8) De
claim van de DCS-leveranciers onderzoeken of de onderhoudskosten worden gereduceerd door het
bestaande systeem te migreren naar open systemen. Ondanks het feit dat deze vraag binnen de
discussiegroepen vaak gesteld is, zijn er geen goede kwalitatieve gegevens beschikbaar. Een aantal
werkzaamheden die vroeger noodzakelijk waren bij ‘legacy’ systemen, zoals elektrische spanning op
bepaalde componenten meten, is niet meer nodig. Daarvoor zijn er een heleboel nieuwe taken bij
gekomen zoals systeembeheer, patch management, snelle veroudering van hardware en systeem
security. Het kan best mogelijk zijn dat de huidige systemen meer toegevoegde waarde leveren. Maar
de vraag blijft: Dalen de onderhoudskosten, die bestaan uit interne kosten en betalingen aan de
leverancier voor servicecontracten en afgenomen diensten. Conran441 stelt dat ‘Bij open systemen er
zoveel manieren zijn om iets te implementeren dat de oplossingen minder ‘Bullet-proof’ zijn en
aanzienlijk moeilijker zijn te onderhouden door de hogere complexiteit en de grotere hoeveelheid
vrijheidsgraden. Een systeem zou zichzelf moeten kunnen onderhouden en langdurig zonder
onderhoudsinspanning moeten kunnen werken. De open systemen hebben echter constant aandacht
nodig om te voorkomen dat ze falen’. Conran stelt dan ook ‘dat de onderhoudskosten kunnen oplopen
bij open systemen’. Als we naar de omzetten kijken van de DCS-leveranciers dan zien we dat de
omzet op hardware minder snel stijgt dan de toename aan omzet gegenereerd door services. Men zou
zich dus kunnen afvragen dat als de omzet bij de leveranciers stijgt, hoe kunnen dan de servicekosten
bij de eindgebruikers dalen? Een mogelijke verklaring is dat er meer klanten zijn of dat deze klanten
meer diensten afnemen (meest waarschijnlijk) of dat de klanten hun interne diensten hebben
afgebouwd en alles van een DCS-leverancier afnemen. Dit laatste is zeker het geval, zij het dat meer
van dit werk naar de systeemintegrators is gegaan. Voor een goede analyse zal van een aantal
ondernemingen over een periode van 10 jaar alle kosten betreffende automatisering in kaart moeten
worden gebracht om dit te kunnen bepalen. Appendix E geeft een overzicht van alle aspecten die
noodzakelijk zijn om de levenscycluskosten (LCC) te berekenen.
441 Conran John, ‘Open Or Legacy Systems Maintenance Costs,’ Linkedin, 22 augustus, 2009, http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers&discussionID=5998607&gid=68581&commentID=5904682&trk=view_disc/ (accessed 23 augustus, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
121
HOOFDSTUK 9 LITERATUUR
Aartman L.J. Wat is COTS-technologie? - COTS elektronica onder extreme omstandigheden. By Jutrecht: National Lucht- en Ruimtevaartlaboratorium - NLR, 1999. http://www.nlr.nl/id~4452/lang~en.pdf. (accessed 29 augustus, 2007).
Chemfirm. PCSevaluatie modelChemfirm internal, 2007.
Albayrakoglu M. ‘Justification of New Manufacturing Technology: A Strategic Approach Using the Analytical Hierarchy Process.’ Production and Inventory Management Journal 37, no. 1 (1996): 71-77.
Albrecht Karl en Zemke Ron. Service America in the New Economy. McGraw Hill, 2001. Quoted in Katie, Jack Covert Selects. 800CEORead, 2001. http://800ceoread.com/jack_covert_selects/list_year_month/2001/09/ (accessed 9 juli, 2009).
Allen B.R. en Boynton A.C. ‘Information architecture: In search of efficient flexibility.’ MIS Quarterly (December 1992).
Allesovermarktonderzoek. ‘Steekproefcalculator.’ 2009. http://allesovermarktonderzoek.nl/extra/steekproef.aspx/ (accessed 27 juli, 2009).
Allison Graham T. en Zelikow Philip. Essence of decision - Explaining the Cuban missile crisis. Boston: Glenview: Scott, Foresman and Company, 1971.
ARC Advisory Group, Batch control systems wordwide outlook. ‘Worldwide DCS Market Experiences Growth Resurgence, But How Long Will It Last?.’ 26 July, 2007. http://www.arcweb.com/txtlstvw.aspx?LstID=233733f7-9239-4100-9ccb-d9ec436b996d/ (accessed 03-aug-2007).
———. 7S Questions to evaluate WMS/SCE Solutions - ARC White Paper. Dedham MA: ARC Advisory Group. ARC Advisory Group.
Argyris C. ‘Organizational Learning and Management Information Systems.’ Database 2-3 (Winter-Spring 1982): 3-11.
Arkes H.L. en Hammond K.R. Judgement and decision making: An Interdisciplinary Reader. Cambridge: Cambridge University Press, 1986.
.Bacon C.J. ‘Organizational principles of systems decentralization.’ Journal of Information Technology (1990): 84-93.
Baker M. en Hart S. Product Strategy and Management. Prentice Hall Europe, 1999.
Ballantine J.A. en Stray S. ‘Financial appraisal and the IS/IT investment decision making process.’ Journal of Information Technology, no. 13 (1998): 3-14.
———.A., Galliers R.D. en Stray S.J. ‘Information systems / technology evaluation practices: evidence from UK organizations,’ <I>Journal of Information Technology</I>, no. 11 (1996): 129-141.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
122
Batchelor Michael. ‘Main Differences Between Siemens, Abb, Emerson, Honeywell.’ Control.com, 9 June - 12:13 am, 2007. http://www.control.com/thread/1026235748#1026235890/ (accessed 5 maart, 2009).
Bell D. ‘Regret in decision making under uncertainty.’ Operations Research 20 (1982): 961-981.
Berger P. D. en Zeng A.Z. ‘Single versus multiple sourcing in the presence of risks.’ Journal of the Operational Research Society 57 (2006): 250-261.
Berghout Ergon en Renkema Theo-jan. Investeringsbeoordeling van IT projecten - Een methodische aanpak. Rotterdam: Kluwer Bedrijfsinformatie, 1997-2005.
Bhushan Navneet en Rai Kanwal. Strategic Decision Making - Applying the analystic Hierarchy process. Bangalore, India: Spinger, 2004.
———. Strategic Decision Making – Applying the Analytic Hierarchy Process. London: Springer Verlag GmbH, 2004.
Bik Yvonne en Van de Kieboom Has. ‘ICT’ers zijn communicatief gezien horken,’ interview by De Vries Kim (N.D), Computable, no. 12 (20 maart 2009) 24.
Blanchard John. Interview by author, 12 mei, 2005, Honeywell UIS meeting Phoenix USA.
Bolick Jack. ‘Honeywell Process Solutions.’ In Investor Meeting Automation and Control Solutions 12 november, 2007, : Honeywell, 2007. PDF, http://library.corporate-ir.net/library/94/947/94774/items/269553/Investor111207.pdf. (accessed 24 augustus, 2009).
Boyes Walt. ‘2007 Top 50 Global Automation Vendors.’ Controlglobal.com, 2007. http://www.controlglobal.com/articles/2007/454.html. (accessed 18 februari, 2008).
———. ‘Comparison Of DCS.’ Control.com, 28 June - 5:10 pm, 2008. http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 6 maart, 2009).
Brouthers K., Andriessen F. en Nicolaes I. ‘Driving blind: Strategic decisionmaking in small companies.’ Long Range Planning 31, no. 1 (1998): 130-138.
Brown A. Appraising intangible benefits from information technology investment. Proceedings of the 1st European Conference on IT investment evaluation. Henley, UK, 1994.
———. ‘Getting value from an integrated IS strategy.’ European Journal of Information Systems 2 (1994).
Brown Dan. Interview by author, 12 mei, 2005, Honeywell UIS meeting Phoenix USA.
Busenitz L. en Barney J. ‘Differences between entrepreneurs and managers in large organizations: Biases and heuristics in strategic decision-making.’ Journal of Business Venturing 12 (1997): 9-30.
Butler Cox Foundation. Getting Value from Information Technology. Butler Cox, Research Report 75.
Caie Jim. Key Factors for Effective Technology Migration. Dedham: ARC Advisory Group. ARC Advisory Group, 2007-42MD.
Canada J.R en Sullivan W.G. Economic and Multiattribute Evaluation of Advanced Manufacturing Systems. New York: Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1989.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
123
Carr Nicholas G. ‘IT doesn’t Matter.’ Harvard Business Review (May 2003): 42-51. http://web.njit.edu/~jerry/CIS-677/Articles/Carr-HBR-2003.pdf. (accessed 28 maart, 2009).
Castelli V., Heidelberger P., Hunter S.W., Trivedi K.S., Vaidanathan K. en Zeggert W.P. ‘Proactive management of software aging.’ IBM J. res 45, no. 2 (march 2001): 311-332.
Chad Lin en Graham P. Pervan. A Review of IS/IT Investment Evaluation and Benefits Management Issues- Problems and Processes. Australia: Curtin University of Technology. Idea Group Publishing. http://idea-group.com/downloads/excerpts/ITeval.pdf.
Checklist leveranciersselectie. By N.A Haarlem: e-Navigator publishing & services B.V, 2001.
Cheng E.W.L. en Li H. ‘Construction partnering process and associated critical success factors: a quantitative investigation.’ Journal of Management in Engineering 4 (2002): 194–202.
Conran John. ‘Open Or Legacy Systems Maintenance Costs.’ Linkedin, 22 augustus, 2009. http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers&discussionID=5998607&gid=68581&commentID=5904682&trk=view_disc/ (accessed 23 augustus, 2009).
Cooper R.G en Edgett S.J. Product development for the service sector; Lessons from market leaders. Cambridge, Massachusetts: Perseus Books, 1999.
DaCosta Christopher A. en Keiser Ken. ‘What cost migration?.’ Intech, no. 09 (September 2007).
De Boer L. en Van der Wegen L.L.M. ‘Practice and promise of formal supplier selection: a study of four empirical cases.’ Journal of Purchasing and Supply Management 9, no. 3 (2003): 109-118.
De Jong Willem Jan. pre. Life cycle management - Beheer van uw DCS over lange termijn. Zuidbroek: Honeywell, 2007. Cd. CD-ROM.
Department of Infrastructure Multimedia Victoria. ‘It&t - 7: Open Systems Environment (ose) Policy.’ Egovernment Resource Centre, Januari, 1995. http://www.egov.vic.gov.au/index.php?env=-innews/detail:m412-1-1-8-s-0:n-990-1-0--/ (accessed 8 april, 2008).
De Vries. 1993. Quoted in Berghout Egon en Renkema Theo-Jan, Investeringsbeoordeling van IT projecten. Rotterdam: kluwer bedrijfsinformatie, 1997-2005, 104.
De Zwart Cok. ‘Automatiseren met rendement’: onwetenschappelijk proefschrift.’ Computable, 11 juni, 1999. http://www.computable.nl/artikel/ICT_topics/beleid/1362543/2379250/automatiseren-met-rendement-onwetenschappelijk-proefschrift.html. (accessed 27 maart, 2009).
The Decision Group. ‘Carnegie Decision Model.’ 2005-2008. http://www.decide-guide.com/carnegie-decision-model.html. (accessed 27 februari, 2009).
Dhavale D.G. ‘A Manufacturing Cost Model for Computer-Integrated Manufacturing Systems.’ International Journal of Operations and Production Management 10, no. 8 (1990): 5-18.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
124
Dickson, G.W. ‘An analysis of vendor selection systems and decisions.’ Journal of Purchasing 2, no. 1 (1966): 5-17.
Dijkgraaf Wim en Van Spall Mike. Begin bij het begin met SMART requirements. Chaam: Synergio, 2007.
Dombi J. A General Framework for the Utility-Based and Outranking Methods. Szeged, Hungary: Department of Informatics University of Szeged. University of Szeged. www.dopti.com/~dombi/publications/1994-J.Dombi---A_general_framework.pdf -/ (accessed 16-2-2009).
Donald W. Jackson Jr., Janet E., Burdick Keith en Burdick Richard K. Purchasing Agents ‘Perceptions of industrial Buying Center Influence: A Situational Approach. Journal of Marketing, 1984 herfst, 75-83. Quoted in Robben Henry Kotler Philip, Geuens Maggie, Marketing Management - De Essentie. Pearson Education, 2004, 200.
Donkers H.H.L.M. Beslissen bij Onzekerheid. Maastricht: Universiteit Maastricht, Vakgroep Informatica Faculteit der Algemene Wetenschappen, 1997.
Dorsthorst Dinant. ‘Overheid voor de rechter - Weg met onduidelijkheden bij aanbesteden.’ Ondernemen!, Oktober nr, 9, 2007, 52-57.
Douglas Nicole en Con Garaguly Caroline. ‘How are decisions made? Exploring the Strategic Decision-Making Process.’ Master’s thesis, Goteborg University, Goteborg, School of Business Economic and law, 2005, http://gupea.ub.gu.se/dspace/bitstream/2077/2238/1/Douglas_+_von_Garaguly_IB.pdf. (accessed 3 mei, 2009).
Doyle J. en Green R. ‘Data Envelopment Analysis and Multiple Criteria Decision Making.’ OMEGA 21, no. 6 (1993): 713-715.
Drucker Peter F. ‘We Need to Measure, Not Count.’ The Wall Street Journal (13 april 1993).
Earl M.J. Management Strategies for Information Technology. London: Prentice Hall, 1988.
Eberhart Paulett.‘Invensys Capital Markets Day -IPS Business Characteristics P 59.’ Invensys, 15 june, 2007. http://www.invensys.com/isys/docs/other/CM_Day07/CapMark0607.pdf. (accessed 24 febrauri, 2008).
The Economist Intelligence Unit. The New face of Purchasing., 2005. Quoted in RozemeijerFrank, Inkoper als bron van toegevoegde waarde? - Nationaal Debat Inkoop vs Marketing in B2B. Utrecht: Solvint, 2008.
———. Reaping the benefits of ICT Europe’s productivity challenge. London: Economist Intelligence Unit. The Economist Intelligence Unit sponsored by Microsoft.
Eldin Mohamed Salah. An AHP-Based Decision Support System for control system selection in petrochemicals & oil and gas industries (Sidpic: Sidi Kerir Petrochemicals Co), 1, ISA.
Emory en Niland. 1968, 12. Quoted in Noorderhaven N.G, Strategic Decision Making. Wokingham, 1995, 7.
Fadum Enterprises Inc. Millwide information and process Control systems. Fadum Enterprises Inc. Fadum Enterprises Inc.
Farbey B., Land F. en Targett D. ‘Evaluating investments in IT.’ Journal of Information Technology 7 (1992): 109-122.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
125
Federal Emergency Management Agency (FEMA). Decision Making and Problem Solving. FEMA, 2005. http://training.fema.gov/EMIWeb/downloads/IS241.pdf.
———.Decision Making and Problem Solving. Independent Study Program, Emergency Management Institute. Emmitsburg: Federal Emergency Management Agency’s, 2005.
Fetter Bob. ‘Relatiemanagement En Klantentevredenheid In B2b.’ Zbc Consultants Bv, 2003. http://www.zbc.nu/main.asp?ChapterID=2077/ (accessed 23 juni, 2008).
Flyvbjerg Bent, Bruzelius Nils en Rothengatter Werner. Mega projects & Risk. Cambridge: Cambridge University Press, 2003.
Flyvbjerg Bent. ‘Delusions of Success: Comment on Dan Lovallo and Daniel Kahneman.’.’ Harvard Business Review (December 2003): 121-122.
Forman Ernest.H. ‘Chapter 4—the Analytic Hierarchy Process And Expert Choice.’ Nyu Stern, N.D. http://pages.stern.nyu.edu/~mniemira/forman.pdf. (accessed 16 mei, 2008).
Fortune. ‘Grootste Ondernemingen Ter Wereld.’ Tijdschrift Voor Marketing, 6 oktober, 2008. http://www.marketing-online.nl/nieuws/moduleitem55190.html. (accessed 26 juli, 2009).
Fritz. ‘ChemfirmModel PCS evaluatiemodel.XLS.’ Chemfirm, 2007. Excelsheet.
Frost en Sullivan. ‘Frost & Sullivan: Technological Improvements, Upgrade Requirements Drive Uptake Of Distributed Control Systems.’ Find Articles, October, 2004. http://findarticles.com/p/articles/mi_hb5570/is_200410/ai_n24109889/?tag=content;col1/ (accessed 2 mei, 2009).
Fülöp János. Introduction to Decision Making Methods. Laboratory of Operations Research and Decision Systems, Computer and Automation Institute, Hungarian Academy of Sciences. BDEI3 Workshop.
Galatt Harry B. ‘A Conceptual frame of reference for counseling.’ Journal of Counseling Psychology - The American Psychological Association 9 (1962): 240-245.
Gartner.From Disruption To Innovation.’ 2008. http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=546651/ (accessed 14 juni, 2008).
———. ‘Vendor Ratings - Understanding Vendor Ratings.’ 2006. http://www.gartner.com/pages/story.php.id.9328.s.8.jsp/ (accessed 27 maart, 2009).
Gerwin D. en Kolodny H. Management of Advanced Manufacturing Technology: Strategy, Organization, and Innovation. New York: John Wiley and Sons, Inc, 1992.
Gilb Tom en Maijer Mark W. Managing Priorities: A Key to Systematic Decision-Making. Incosa. http://www.compaid.com/caiinternet/ezine/Gilb-ManagingPriorities.pdf. (accessed 20 maart, 2009).
Ginzberg M.A. ‘Key Recurrent Issues in the Implementation Process.’ MIS Quarterly (1981): 5,2, 47-59.
Giraud J.M. ‘DCSSelection Procedures.’ Control.com, Jul 2 11:31 pm, 2000. http://www.control.com/thread/943465141/ (accessed 6 maart, 2009).
Global Webhosting. ‘Open Source.’ 2008. http://www.globalwebhosting.nl/woordenlijst.php/ (accessed 8 april, 2008).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
126
Gluck F.W. en Foster R.N. ‘Managing Technological Change: A Box of Cigars for Brad.’ Harvard Business Review (1975).
Golany B. en Kress M. ‘A Multi criteria Evaluation of Methods for Obtaining Weights from Ratio-Scale Matrices.’ European Journal of Operational Research 63 (1993): 210-220.
Goldratt Eliyahu M. Het Hooiberg Syndroom - Van data naar Infromatie - Oorspronkelijke titel The Haystack Syndrome. Nieuwegein: Het Spectrum, 1993-2003.
Goodhue D.L., Wybo M.D. en Kirsch L.J. ‘The impact of data integration on the cost and benefits of information systems,’ MIS Quarterly (september 1992).
Gradis Harwell, Marktin Mike, Griggs Marcus en Joop Frank. ‘Four views on control system life-cycle management.’ Intech (july 1996): 42-45.
Greuten Cor. ‘Holistisch business-management (MES/DCS).’ In Kennisdagen held in Ede, 26-27 mei, 2009, edited by Honeywell. Ede: Honeywell, 2009.
GridWise Architecture Council Interoperability Framework Team. Interoperability Context-Setting Framework—Draft. GridWise Architecture Council, 2007.
Griffin Michael. ‘DCS Vs PLC.’ Control.com, 3 July - 1:01 pm, 2006. http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).
Griffiths C. en Willcocks L. Are major information technology projects worth the risk? Proceedings of the 1st European Conference on IT investment evaluation. Henley, UK, 1994.
Gunning M. en Veeke R. ‘Inkoopbeleid: basis voor doelgerichte actie.’ Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, 9, 1993, 6.
Haas Rainer en Meizner Oliver.An illustrated guide to the Analytical hierarchy ProcessExpert Choice, http://www.fakr.noaa.gov/sustainablefisheries/sslmc/july-06/ahptutorial.pdf, Pittsburg, 1999.
Haines Michael. Recipe for a Successful IT Support Services Sales Organization - User Wants and Needs. Gartner. Gartner, ITBS-WW-UW-0105.
Hazenberg Willem D. ‘Automatic start-up of PM 9 paper machine by using HPM & AM.’ In ISA - Instrumentation, Systems, and Automation Society held in Utrecht, 26 april, 2001, Kropswolde: Hazenberg, 2009. http://www.linkedin.com/osview/canvas?_ch_page_id=1&_ch_panel_id=1&_ch_app_id=14992600&_applicationId=1200&_ownerId=8401251&completeUrlHash=6msV&trk=hb_side_apps/ (accessed 24 april, 2009).
———., Presentation processcomputer for Managementteam De Eendracht Karton. Appingedam: De Eendracht Karton, R&D afdeling, 1993. De Eendracht Karton, Internal.
Health Canada Santé Canada. ‘Decision Making Framework.’ 9 augustus, 2005. http://www.hc-sc.gc.ca/sr-sr/advice-avis/decision/index-eng.php/ (accessed 21 februari, 2009).
Herb Samuel M. ‘Hybrid Control Identity Crisis.’ Intech, September, 2007. http://www.isa.org/InTechTemplate.cfm?Section=Article_Index1&template=/ContentManagement/ContentDisplay.cfm&ContentID=63834/ (accessed 01 maart, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
127
Herb Samuel M. Understanding Distributed Processor systems for control. New York: ISA, 1999.
Hernan. ‘Comparison Of DCS.’ Control.com, 5 July - 10:56 am, 2008. http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 9 maart, 2009).
Hill Dick, O’Brien Larry en Woll Dave. Process Control System Migration Strategies. ARC Advisory Group. ARC Advisory Group.
Hoel Tore. HOE. ‘Iso With First Draft Of Competency Model.’ 17 december, 2008. http://hoel.nu/wordpress/?paged=2/ (accessed 14 april, 2009).
Honeywell. ‘Honeywell Wereldwijd.’ 2007. http://www.honeywellbv.nl/?id=57/ (accessed 24 augustus, 2009).
———. Interview by Hewitt Peggy A., 6 november, 2007. Wireless Roundtable Discussion -How can wireless technology help deliver real business value? Honeywell EMEA usergroup, Salzburg.
Horner William. Interview by author, 12 november, 2006. Transcript. Honeywell UG 2006 Service and Support workshop, Sevilla.
IAG Consulting. ‘New Study From IAG Consulting Finds Companies With Poor Requirements Spend On Average $2.24m More Per Project.’ Reuter, 11 februari, 2008. http://www.reuters.com/article/pressRelease/idUS107416+11-Feb-2008+MW20080211/ (accessed 22 juni, 2008).
Iansiti Marco. ‘Technology Development and Integration: An Empirical Study of the Interaction Between Applied Science and Product Development.’ IEEE: Transactions of Engineering Management 42, August No, 3, 1995, 259-269.
Idhammar Christer. ‘Is reliability still important?.’ Pulp and Paper International - PPI(March 2009): 15. http://findarticles.com/p/articles/mi_qa5371/is_200903/ai_n31429041// (accessed 18 mei, 2009).
Inderst Roman.’Single Sourcing Vs. Multiple Sourcing.’ London School Of Economics And Political Science, November, 2006. http://personal.lse.ac.uk/inderst/singlesourcing_inderst_nov06.pdf. (accessed 27 janauari, 2008).
Infonu.nl, Royal Dutch Shell Grootste Bedrijf In Fortune Global 500.’ Infonu.nl, 2009. http://zakelijk.infonu.nl/onderneming/39000-royal-dutch-shell-grootste-bedrijf-in-fortune-global-500.html. (accessed 26 juli, 2009).
Inkoopbeleid Provincie Noord-Brabant. van Kernteam inkoop en aanbesteden. Noord-Brabant: Gedeputeerde Staten van Noord-Brabant, 2006), 27.
Inkoopkennis. http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/inkoopkennis/ (accessed 19 januari, 2008).
Inkoopportal. N.D. inkoopbegrippen http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/inkoopbegrippen/inkoopbegrippen_a/ (accessed 19 januari, 2008).
Invensys. ‘Market Outlook Source Arc Page 40.’ 2003. http://www.invensys.com/isys/docs/Other/Process_Systems_investor_day/final_print.pdf. (accessed 24 februari, 2008).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
128
ISA Netherlands Section. Procesautomatisering met SCADA of DCS systemen- Evaluatie gereedschap SCADA systemen. ISA Netherlands Section, 1994.
Ishizaka Alessio en Lusti Markus. ‘An Expert Module To Improve The Consistency Of AHP Matrices.’ Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum Der Universität Basel, 2002. http://www.wwz.unibas.ch/wi/members/Ishizaka/IFORS2002.pdf. (accessed 26 mei, 2008).
ISO/IEC JTC1 SC36 WG4. Proposed Draft Technical Report for: ISO/IEC 2382- ISO/IEC JTC1 SC36 WG4 N0070. ISO/IEC JTC1, 2003.
Ives B., Olson M.H. en Baroudi J.J. ‘Measuring User Information Satisfaction: A Method and Critique.’ Communications of the ACM 26, no. 10 (1983): 785-793.
Janis I.L. en Mann L. Decision making, A Psychological Analyses of Conflict, Choice and Commitment. New York. The Free Press, 1977.
Jayaraman V., Srivastava R. en Benton W.C. ‘Supplier selection and order quantity allocation: A comprehensive model.’ Journal of Supply Chain Management 35, no. 2 (1999): 50-58.
Jennings Chris. ‘DCS V.s. PLC.’ Control.com, 1 July - 9:17 pm, 2006. http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).
———. ‘Comparison Of DCS.’ Control.com, 1 July - 12:55 am, 2008. http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 6 maart, 2009).
Kallenberg L.M. ‘Besliskunde.’ Universiteit Leiden, najaar, 2004. http://www.math.leidenuniv.nl/~kallenberg/Caleidoscoop2004.pdf. (accessed 29 maart, 2008).
Keith Falco, Stouffer Joe en Kent Karen. Guide to Supervisory Control and Data Acquisition (SCADA) and Industrial Control Systems Security[Ex: Economic Impact of Free Trade Zones]. National Institute of Standards and Technology, Computer Security Division Information Technology Laboratory, 2006. National Institute of Standards and Technology, Special Publication 800-82 INITIAL PUBLIC DRAFT.
Kelder Marcel. ‘Aanschaf van een DCS-systeem.’ Automatie, Nr. 5, 2004, 4-6.
Kennisportaal Europese Aanbesteding. ‘Gunningcriteria.’ 2007. http://www.europeseaanbestedingen.eu/europeseaanbestedingen/europese_aanbesteding/selectiecriteria/ (accessed 8 Oktober, 2007).
Kennisportal Inkoop. ‘Inkoop-portfolio.’ http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/inkoopkennis/inkoopstrategie/ (accessed 19 januari, 2008).
Keune Hans en Springael Johan. Verantwoording Multicriteria Methode fase 1 - Prioriteren cases voor beleid Fasenplan Biomonitoring Rapportage. 2007. Antwerpen: Universiteit Antwerpen, Stuurgroep beleidrelevant onderzoek milieu en gezondheid, Universiteit Antwerpen. http://www.milieu-en-gezondheid.be/rapporten/Rapport-Fasenplan-Methodologie%20MCA-Fase%201-2007.pdf.
Keuning D. Grondslagen van het Management. Stenfert Kroese, 1999. http://books.google.nl/books?id=S3jafpk-6owC&pg=PT267&lpg=PT267&dq=besluitvorming+Eppink+Mintzberg&source=bl&ots=9t8HxLXP4J&sig=lwyiSFa83wRG3Q7pIC-sp5OnXLI&hl=nl&ei=4pGvSabYL8mw-AbmnpjnAg&sa=X&oi=book_result&resnum=1&ct=result#PPT41,M1.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
129
Khan Alamgir. ‘Main Differences Between Siemens, Abb, Emerson, Honeywell.’ Control.com, 8 June - 12:12 am, 2007. http://www.control.com/thread/1026235748#1026235890/ (accessed 5 maart, 2009).
King M. en McAulay L. ‘Information technology investment evaluation: Evidence and interpretations.’ Journal of Information Technology 12 ( 1997): 131-143.
Klein Gary. Sources of Power: How People Make Decisions. Cambridge/London: The MIT Press, 1998.
Kleindorfer P.R. en Partovi F.Y. ‘Integrating Manufacturing Strategy and Technology Choice.’ European Journal of Operational Research 47 (1990): 214-224.
Koedijk Aad en Verstelle Andy. Enterprice Resource Planning in Bedrijf. Woerden: Uitgeverij Tutein Nolthenius - KPMG e-solutions, 2001.
Koepenick Martin. ‘From Brown Coal to a Packaging Brownfield.’ PPI, june, 2006, 17.
Koopen Jeroen. ‘Onderhandelen Met De Decision Making Unit (DMU).’ Salesexpert, 7 oktober, 2005. http://www.salesexpert.nl/artikelen/onderhandelen/onderhandelen-met-de-decision-making-unit-dmu--4.html. (accessed 20 januari, 2008).
Korn Martijn Sébastiaan. ‘RSM A conceptual Framework for a replacement Decisions.’ Master’s thesis, TU Delft, Delft, 2003. http://www.riskcentre.tbm.tudelft.nl/live/binaries/fce56ad5-04ff-4268-911b-0e9ce30580c0/doc/M.Korn_Public.pdf. (accessed 22 maart, 2007).
Kotler Philip, Robben Henry en Geuens Maggie. Marketing Management De essentie 2e oplage. Pearson Education Benelux -, 2004.
Kotter. ‘Goedemiddag, Kunt U Mij Doorverbinden Met De DMU?’ Strategie Winkel. http://www.strategiewinkel.nl/DMU%20article.htm. (accessed 19 januari, 2009).
Kraljic P. ‘Purchasing must become supply management.’ Harvard Business Review 61, no. 5 (1983): 109-117.
Kulchitsky JD,Larson PD. ‘Single sourcing and supplier certification: performance and relationship implications.’ Indust Marketing Management, no. 27 (1998): 73–81.
Kumar R.L. Understanding the value of information technology enabled responsiveness. Delft: Electronic Journal of Information Systems Evaluation, TU Delft, 1998.
Kwon T.H. en Zmud R.W. Unifying the Fragmented Models of Information Systems Implementation’, in Critical Issues in Information Systems Research. Wiley, 1987.
Lang Ian. ‘Strategic Knowledge Management.’ Assistum, Juni, 1999. http://www.assistum.com/2002/solutions/knowledge_management/knowledge_management.htm. (accessed 16 maart, 2009).
Langley. Insight:Groping precedes zeroing in. MIT Sloan Management review, 1995. Quoted in Mintzberg Henry en Westley Frances, Decision Making: It’s not what you think. MIT Sloan Management Review, 2001, 89-93.
Lawrence P.R. en Lorsch J.W. Organization and Environment. Harvard University Press.
Leegwater Henk. Interview by author, Juni, 2007, MCA Delfzijl The Nerherlands. faculteit scheikundige technologie, TU Eindhoven.
Lehmann Christoph. ‘PCS 7 Redundancy Tailored to Your Needs.’ In 2008 Automation Summit A Users Conference held in Chicago IL, 23-25 juli, 2008, Chicago IL:
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
130
Siemens, 2008. http://www2.sea.siemens.com/NR/rdonlyres/8D5F12B2-B6C7-46F9-8A2E-6FCF30C7430C/0/1823.pdf. (accessed 5 mei, 2009).
Lin Chih-yi. ‘Study of Selection Procedure on Critical Modules of ERP for Taiwan Flat Steel Industry.’ Master's thesis, National Sun Yat-sen University, Kaohsiung, Taiwan., 2005. PDF, http://etd.lib.nsysu.edu.tw/ETD-db/ETD-search/view_etd?URN=etd-0610105-141447/ (accessed 10 augustus, 2009).
Logan D. en Chin K., Integrated Document Management Vendor Selection Criteria. Gartner, 26 april, 2001. http://www.dot.state.oh.us/dist2/DocImaging/Research/97667.pdf. (accessed 1 maart, 2008).
Lucas H.C. Jr. Implementation: The Key to Successful Information Systems. New York: Columbia University Press, 1981.
Lukas Michael P. Distributed Control Systems – Their Evaluation and Design. New York: Van Nostrand reinhold company, 1986.
Maagdenburg Edwin. Interview by author, 5 october, 2007, Salzburg. Honeywell Usergroup.
Maarleveld Sander. ‘Het Opstellen Van Een Business Case Is Geen Garantie Voor Een Goed Project.’ Computable, 14 april, 2009. http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 oktober, 2009).
Maggie C. Y. Tama en Rao Tummala V. M. ‘An Application Of The AHP In Vendor Selection Of A Telecommunications System.’ Elsevier Science B.v, 1 juni, 1998. http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6VC4-41P16MP-5&_user=10&_rdoc=1&_fmt=&_orig=search&_sort=d&view=c&_acct=C000050221&_version=1&_urlVersion=0&_userid=10&md5=efa54ca54295d548ec6e451333eb9c07/ (accessed 16 februari, 2009).
Makridakis Spyros, Wheelwright Steven C. en Hyndman Rob J. Forecasting Methods and Applications, Third Edition. New York: John Wiley & Sons, 1998.
Mandal A. en Deshmukh S.G. ‘Vendor Selection Using Interpretive Structural Modelling (ISM).’ International Journal of Operations and Production Management 14, no. 6 (1994): 52-59.
March James G. Primer on Decision Making: How Decisions Happen. New York: Simon and Schuster, 1994.
———. en Heath Chip. Primer on Decision Making. New York: Free Press, 1994.
———. Understanding how decisions happen in organizations, in Organizational decision making, Zur Shapira. Cambridge: Cambridge University Press, 1997.
Markus M. L. en Pfeffer J. ‘Power and the Design and Implementation of Accounting and Control Systems.’ Accounting, Organizations and Society 8, no. 2/3 (1983): 205-218.
———.L. ‘Power, Politics and MIS Implementation.’ Communications of the ACM, 26., 6 (1983): 430-444.
———.L. Implementation politics-Top management support and user involvement. Systems, Objectives, Solutions, 1981.
Marten Peter G. ‘Ch. 35 Automation Benefits and Project justification.’ In A Guide to the automation Body of knowledge, ed. Travathan Vernon L, 446. ISA, 2006.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
131
———. ‘Plant Control Morphs Into Business Control.’, 7 september, 2006. http://www.ferret.com.au/c/Invensys-Production-Managment/Plant-control-morphs-into-business-control-n677322/ (accessed 20 juni, 2009).
McDowel Samuel W. L., Wahl Regi en Michelson James. ‘Herding Cats: The Challenges of EMR Vendor Selection -.’ Journal of Healthcare Information Management 17, no. 3 (2003): 63-71.
McFarlan F.W. ‘Information technology changes the way you compete.’ Harvard Business Review (May-June (1984): 98-103.
McKinnon Hugh W. ‘Preliminary analysis of alternatives for the long term management of excess Mercury’. Cincinnati, Ohio: National Risk Management Research Laboratory Office of Research and Development U.S. Environmental Protection Agency, 2002. web, http://www.epa.gov/ORD/NRMRL/pubs/600r03048/600R03048.pdf. (accessed 18 juli, 2008).
Mearig Tim. Coffee Nathan. Morgen Michael, Life cycle cost analysis handbook. By. Juneau, Alaska: State of Alaska - Department of Education & Early Development, 1999.
Merritt Rich. ‘New Tricks to Get Information Out of Legacy Systems - How to retrofit your system for modern communications.’ Control, 31 oktober, 2002, 2. http://www.instepsoftware.com/news/1031.controlmag.pdf. (accessed 19 juli, 2008).
Mintzberg Henry en Westley Frances. ‘Decision making: It’s not What you Think.’ MIT Sloan Management Review (Spring 2001): 89-93.
Mintzberg Henry., Raisinghani D. en Théorêt A. ‘The structure of unstructured decision processes.’ Administrative Science Quarterly 21 (1976): 246-275.
———. Power in and around organizations. Englewood Cliffs New Jersey: Prentice-Hall, 1983.
Monczka R., Trent R. en Handfield R. Purchasing and Supply Chain Management. Cincinnati, Ohio: South-Western, 2002.
Mufthah Mohamad. RE: I have a question about your statement last year about DCS System. E-mail message to author. 25 januari 11:25, 2009.
Mukhopadhyay Nilanjan. ‘DCS Selection Procedures.’ Control.com, 1 December - 1:39 pm, 1999. http://www.control.com/thread/943465141/ (accessed 4 maart, 2009).
Mulders Marijn. 75 management modellen. Groningen: Wolters Noordhoff, 2007.
Murnighan J. Keith en Moven John C. The Art of High-stakes Decision-Making - Beslissen -De kunst om snel moeilijke beslissingen te nemen. Translated by Bogaert Christelle., 2002 - 2004. 110.
Murugan Salvan. ‘DCS selection survey input to autor.’ Cape Town SA: Beer Marine, 2007.
N.A. ‘Marriam - Webster’s Online Dictionary Tab Viability.’ Merriam-webster. http://www.m-w.com/dictionary/viability/ (accessed 7-10-2007).
———.A. ‘Waarom Een Aanbesteding?.’ MKB Servicedesk, 2009. http://www.mkbservicedesk.nl/1362/waarom-aanbesteding.htm. (accessed 23 Juli, 2009).
———.A. Alter Van Debat Naar Dialoog. ‘Besluitvorming.’ http://www.alter-conflictmanagement.nl/NL/Besluitvorming.aspx/ (accessed 14 juli, 2008).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
132
———.A. ‘2001 Maintenance Task Selection Survey Results.’ Plant Maintenance Resource Center, 2001. http://www.plant-maintenance.com/articles/pm-survey-01.shtml/ (accessed 10 juni, 2009).
———.A. ‘Rationele Besluitvorming Op Basis Van Bewuste Overeenstemming. -Preferences Gauging.’ Prioretty, 2000. http://www.priorette.nl/asp/Entree.asp?1/ (accessed 16 maart, 2009).
———.A. ‘DCS-Systemen op de Nederlandse markt.’ Processcontrol, Mei, 2009, 8-10.
———.A. ‘Asset-management in PROFIBUS-installaties.’ In PROFIBUS & profinet jaarboek 2008-2009, 35. Amersfoort: Vereniging PROFIBUS Nederland, 2008.
———.A. Pump life cycle Costs, Washington, D.C.: Office of industrial Technologies energy efficiency and renewable energie US Department of energy, 2001.
———.A. ‘Rightchoicedss - Helping Organizations Make Objective Decisions.’ Tier3, 2008. http://www.tier3-inc.com/pdf/RightChoice.pdf. (accessed 25 maart, 2009).
———.A. ‘Propriëtaire.’ Wikipedia, 9 December, 2007. http://en.wikipedia.org/wiki/Proprietary/ (accessed 27 December, 2007).
———.A. ‘Software Rot.’ Wikipedia, 11 oktober, 2007. http://en.wikipedia.org/wiki/Software_rot/ (accessed 3 juni, 2009).
———.A. ‘Guideline on the Selection of Packaged Software.’ Chemfirm Information Technology Platform CInP, 2003.
———.A. ‘Wesentliche Kriterien zur Bewertung einer Software zur flexiblen Rezeptfahrweise in Chargenprozessen.’ Duitsland: Honeywell, 2000.
———.A. 11 Criteria For Selecting The Best ERP System Replacement. Epicor Software Corporation. Epicor Software Corporation. http://escc.army.mil/doc/ERP/ERP_white_papers/11_Criteria_for_Selecting_the_Best_ERP_System_Replacement.pdf. (accessed 27 april, 2009).
———.A. ‘De Zorgdrager.’ Applinet B.V, 2009. http://www.leren.nl/cursus/professionele-vaardigheden/teamrollen/zorgdrager.html. (accessed 19 juni, 2009).
———.A. ‘Honeywell levert automatiseringsoplossing aan NUON.’ Automatie, nr. 2, 2009, 10.
———.A. ‘Is een Succesvol ICT-Project toeval (advertentie).’ Computable, 6 maart, 2009, 2009, 2.
———.A. ‘Beoordelingspreadsheet Aanbesteden.’ Europees Aanbesteden, 2007. http://www.europeseaanbestedingen.eu/europeseaanbestedingen/download/common/kopie_van_model_beoordelingsspreadsheet.xls/ (accessed 08 Oktober, 2007).
———.A. Forbes.com, 2009. http://www.forbes.com/lists/results.jhtml?passListId=38&passYear=2003&passListType=Company&searchParameter1=6Num%7C%7CNotNull&searchParameter2=&resultsHowMany=25&resultsSortProperties=%2Bnumberfield6%2C%2Bstringfield1&resultsSortCategoryName=rank&fromColumnClick=true&bktDisplayField=&bktDisplayFieldLength=&category1=category&category2=category&passKeyword=&resultsStart=1/ (accessed 26 juli, 2009).
———.A. Redactie Businesssoftware.NL. Handboek software selectie. Houten: Businesssoftware/Themiek, 2007.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
133
———. ‘Maar ik weet genoeg - advertentie whitepapers.’ Computable, no. 21 (22 mei 2009): 8.
———. ‘Over Emerson.’ Emerson Process Management, 2008. http://www.emersonprocess.nl/excom/27/6/About%20Us/ (accessed 24 augustus, 2009).
Neirinck Dirk. Handboek procesautomatisering, afl 1 1999. Edited by Dirk Neirinck. 5.1 Distributed Control Systems. ‘s Gravenhage: Ten Hagen Stam, 1999.
Newman R.G. ‘Single sourcing: short-term savings versus long-term problems.’ International Journal Purchasing Materials Management, no. 25 (1989): 20-25.
Nielsen Francois. ‘Cyert-March-Simon (Carnegie) Model Of Decision Making.’ The University Of North Carolina At Chapel Hill, 1995. http://www.unc.edu/~nielsen/soci410/nm11/m11003.gif/ (accessed 18 juni, 2009).
Niemira Michael P. New York University Leonard N Stern School Of Business. http://pages.stern.nyu.edu/~mniemira/NYUAHP.ppt/ (accessed 28 oktober, 2007).
Noorderhaven N.G. Strategic Decision Making. Wokingham: Addison-Wesley, 1995.
Noordoven R.J.M. Onderzoek Procesautomatisering met Scada of DCS systemen –Toepasbaarheid in de kleine en middelgrote procesindustrie. Delft: TNO-TPD Delft uitgevoerd in opdracht van Holland Elektronika. Vereniging FME / Industrieel Technologisch Centrum, ICT-i-9.
O’Brien Larry en Hill Dick. Automation Supplier Provided Services - Worldwide Outlook -Market analysis and Forecast Through 2008. Dedham MA: ARC Advisory Group. ARC Advisory Group. 2004.
———. ‘Users Embrace Automation Services.’ Controlglobal.com, 4 augustus, 2006. http://www.controlglobal.com/industrynews/2006/097.html. (accessed 20 maart, 2009).
———. Distributed Control System worldwide outlook - market analysis and forecast through 2012. Dedham: ARC Advisory Group. ARC Advisory Group.
O’Brien Larry en Woll Dave. Single source or Multiple suppliers for process Automation systems. Boston: ARC. ARC Advisory Group.
O’Brien Larry, Hill Dick en Woll Dave. DCS worldwide outlook Market analysis and forecast though 2008. Dedham MA USA: ARC Advisory group. ARC. 2004.
Olegas Vasilecas, Algis Saulis en Saulius Dereškevièius. ‘Evaluation of information system procurement: Goal and task-drive approaches.’ Information technology and control35, no. 3 (2006): 229-234.
Oosterhaven Arno. ‘Information Economics: instrument voor IT-investeringen.’ Finance & Control, no. 3 (April 2005).
OREDA. Quoted in N.A., Rosemount Transmitter Diagnostics Reduce Maintenance Costs, vol. 00816-0100-4745, Rev CA, : Rosemount - Emerson Process management, 2002 -2003, 1-18.
Outlaw J. en Close W. The Complete SMB Guide to CRM Vendor Evaluation. Gartner. Gartner, COM-14-2171.
Overgaauw Peter, pre. System migration en open systeem architectuur. Zuidbroek: Honeywell, 2007. Slides. CD-ROM.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
134
Ozernoy V.M. ‘Choosing the ‘Best’ Multiple Criteria Decision-Making Method.’ Infor 20, no. 2 (1992): 159-171.
Palmer Adrian en Bejou D. ‘The Effects of Gender on the Development of Relationships Between Clients and Financial Advisers.’ International Journal of Bank Marketing113 (1995): 18-27.
Parker M.M., Benson R.J. en Trainor H.H. Information Economics - Linking business performance to information technology. Prentice Hall, 1988.
Pearson J.M. en Ellram L.M. ‘Supplier selection and evaluation in small versus large electronics firms.’ Journal of Small Business Management 33, no. 5 (1995): 53-65.
Peters G. ‘Ch10.’ In From Strategy to implementation: identifying and managing benefits of IT investments.- Investing in information systems: evaluation and management, ed. Willcocks L, 225-240. UK.: Chapman & Hall, 1996.
Pijl Aart. ‘Van Kliko-model Tot U-process.’ Managers Online, 24 oktober, 2006. http://www.managersonline.nl/weblog/115/van-kliko-model-tot-u-process.html. (accessed 23 juni, 2008).
———. System Life Planning - Controlling the control system. Soestduinen: DSM GMCC Emerson Exchange Nederland 2005 Life Cycle Management. Emerson, Presentation.
———. ‘10 Things End-users Need To Know About Vendors.’ Controlglobal.com, 2005. http://www.controlglobal.com/articles/2005/545.html. (accessed 27 april, 2009).
Pisello Tom. ‘Cios Demand That Vendors.’ Search Crm.com, 11 May, 2003. / (accessed 111 oktober, 2007).
Pol Martin, Teunissen Ruud en Van Veenendaal Erik. Testen volgens TMap. Veenendaal: Uitgeverij Tutein Nolthenius, 1999.
Pool J. Sturing van strategische besluitvorming: mogelijkheden en grenzen. Amsterdam: VU, 1990.
Procurement Project Workgroup. ‘Scada And Control Systems Procurement Project.’ Multi-state Information Sharing And Analysis Center, maart, 2006. http://www.msisac.org/scada/documents/Procurement-Specifications-Terms-List-for-website.doc/ (accessed 6 januarie, 2008).
Pumplincat. ‘Buying Center.’ Wikipedia, 21 maart, 2005. http://en.wikipedia.org/wiki/Buying_center/ (accessed 16 juni, 2008).
Racioppi G., Monaci G. en Michelassi C et al. ‘Availability Assessment for a gas plant.’ In GAS PTQ Supplement, 33-36. Spring TX: Petroleum Technology Quarterly, 2008.
Ramsay J.J. ‘The myth of the cooperative single source.’ International Journal Purchasing Materials Management, no. 26 (1990): 2-5.
Ramsey J.J. ‘Define ‘proven Technology.’ Freshmeat, 17 februari, 2001. http://freshmeat.net/articles/view/212// (accessed 9 December, 2007).
Raymond Louis. ‘Organization Characteristics and MIS Succes in the Context of Small Business.’ MIS Quarterly 1 (March 1985): 37-52.
Remenyi D., Sherwood-Smith M. en White T. Achieving maximum value from information systems: A process approach. Chichester, England: John Wiley and Sons, 1997.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
135
Render B. en Heizer J. Principles of Operations Management. New Jersey: Prentice-Hall, Inc, 1997.
Renkema T.J.W. Besluitvorming over investeringen in de informatie- infrastructuur. Informatie.nl. PDF, http://alexandria.tue.nl/repository/freearticles/433464.pdf. (accessed 15 juli, 2008) 1994.
———.W, Berghout Egon W.’ Elsevier Information and software Technology 39. Methodologies for information systems investment evaluation at the proposal stage: a comparative review (1997): 1-13.
Rezabek John. ‘Main Differences Between Siemens, Abb, Emerson, Honeywell.’ Control.com, 5 June - 4:39 pm, 2007. http://www.control.com/thread/1026235748#1026235890/ (accessed 5 maart, 2009).
Risk Management Guide for Information Technology Systems. By Stoneburner Gary, Goguen Alice, Feringa Alexis, National Institute of standards and technology. Washington, D.C.: Technology Administration US. Department of Commerce. http://csrc.nist.gov/publications/nistpubs/800-30/sp800-30.pdf. (accessed 17 juni, 2008).
Robinson, Faris en Wind. Industrial buying and creative Marketing., 1967, 14. Quoted in Ulkuniemi Pauliina, Purchasing software components at the dawn of market. Oula: Oulu University Press, 2003. http://herkules.oulu.fi/isbn9514272188/html/x522.html.
Roy B. Multi criteria methodology for decision aiding. Dordrecht: Kluwer, 1996.
Saaty Thomas L. The Analytic Hierarchy Process. New York: MC Graw-Hill, 1980.
Salesxeed. ‘DMU.’ 5 maart, 2007. http://www.salesiseenvak.nl/dmu// (accessed 19 januari, 2008).
Sarkis Joseph. ‘Evaluating flexible manufacturing systems alternatives using data envelopment analysis.’ The Engineering economist (Fall 1997). http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3621/is_199710/ai_n8765890/pg_1?tag=artBody;col1/ (accessed 28 januari, 2009).
Savage L. The foundations of statistic. New York: Wiley, 1954.
Sayre Shay, Mary L. Joyce en Lambert D.R. ‘Gender and Sales Ethics: Are Women Penalized less Severely than Their Male Counterparts?.’ Journal of Personal Selling and Sales Management 114 (1991): 49-54.
SCADA-werkgroep ISA Netherlands Section. Evaluatiegereedschap SCADA systemen. ITC-i, 1994.
Segers Han en Jacob Marc. ‘Life cycle planning bij DSM Geleen.’ Plant Performance, mei, 2008, 8-10.
Serafeimidis V. en Smithson S. ‘The management of change for information systems evaluation practice: experience from a case study.’ International Journal of Information Management 3 (1996): 205-217.
Shaw Neal G. Strategies for managing software. IDEA Group publishing, 2001. WEB, http://books.google.nl/books?id=oKb1Rr1G7woC&pg=PP5&sig=g7Asb-tFp0JZhS0T-k94eX-CGCw&vq=%22Information+Technology+Evaluation+Methods+and+Management%22&source=gbs_book_citations_r&cad=3_0#PPA7,M1/ (accessed 18 juli, 2008).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
136
Shegda Karen M., Bell Toby, Chin Kenneth,Gilbert Mark R. en MacComascaigh Mick. ‘Gartner Magic Quadrant For Enterprise Content Management, 2008.’ Gartner, 23 september, 2008. http://mediaproducts.gartner.com/reprints/daysoftware/160668.html. (accessed 27 april, 2009).
Shell. ‘Technical selection SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Oppertunities, treats) Matrix lub oil project.’ Rotterdam: Shell, 2004. Excelsheet SWOT matrix.XLS.
Shrivasta P. en Grant J.H. ‘Empirically Derived Models of Strategic Decisionmaking Process.’ Strategic Management Journal, no. 6 (1985): 97-113.
Sidle Stuart D. Academy of management perspectives., 2007. Quoted in N.A., IT Executive, vol. 13, 2007, 21.
Siemens. ‘DCS Migration – Is Your Process Control System Putting Your Business At Risk?’ http://www.automation.siemens.co.uk/%5CMain%5Cbusiness%20groups%5Cprocess%20control%5CValue%20Add%5C403473%20pcs7%20ad%20199%20w%20by%20270%20d.pdf. (accessed 18 juli, 2008).
Simon Herbert A. ‘Rational decision making in business organisations.’ The American Economic Review 69, no. 4 (1979): 493-513.
———. ‘Models Of Bounded Rationality And Other Topics In Economics - Vol. 2.’ The Mit Press, 1982. http://mitpress.mit.edu/catalog/item/default.asp?ttype=2&tid=4894/ (accessed 18 juni, 2009).
Skrokov Robert M. en Ed. McMillan Gregory K. ‘Distributed Control systems: selection and Implementation.’ ISA transactions - Distributed Control systems: selection, Implementation, and Maximization, no. 2 (1991): 15-23.
Skrokov Robert. ‘Distributed control: system selection and implementation.’ In Distributed control: system selection, implementation and maximization, ed. McMillan Gregory K, 21-22. NC: ISA, 1991.
Snijder J. ‘Leveranciersselectie.’ Vakblad Voor De Logistiek Manager, 1991. http://www.ienl.nl/downloads/20020131112743-L12.pdf. (accessed 19 janauri, 2008).
Sonmez Mahmut. ‘A review and critique of supplier selection process and Practices.’ 2006. Business School Occasional Papers Series Discussion Purposes. The Business School Loughborough University, Loughborough.
Soros George. De internationale kredietcrisis. Translated by Kuil Ronald. Amsterdam/Antwerpen: uitgeverij contact, 2008.
Spolsky Joel. ‘Pijnloze Functionele Specificaties - Deel 2: Wat Is Een Spec?.’ Joel On Software, 3 oktober, 2000. http://dutch.joelonsoftware.com/PainlessSpecs/2.html. (accessed 07 januari, 2008).
Steglich Christian. ‘The framing of decision situations.’ PhD diss., Interuniversity center for social science theory and methodology, Groningen.
Steman Earl. Choosing the Best Contact Center Infrastructure Application Solution Provider. Garner. Gartner. PDF file, http://www.gartner.com/teleconferences/attributes/attr_141397_115.pdf. (accessed 9 maart, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
137
———. Choosing the Best IP PBX Solution Provider. Gartner. Gartner. PDF file, http://www.gartner.com/teleconferences/attributes/attr_142434_115.pdf. (accessed 3 maart, 2009).
Stoelinga Rene. Interview by author, 17 maart, 2008, Telefonisch.
Stuurgroep Purchasing Excellence Publiek. ‘Purchasing Excellence Publiek Msu+ Model.’ Inkoopportaal. http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/download/common/msu__model1.pdf. (accessed 19 januari, 2008).
Swift Cathy Owens. ‘Preferences for single sourcing and supplier selection criteria.’ Journal of Business Research 32 (1995): 105-111.
Swift Cathy Owens en Gruben Kathleen H. ‘Gender Differences In Weighting Of Supplier Selection Criteria.’ Journal of Managerial Issues (22 December).
Symons V. ‘Ch13.’ In Evaluation of information systems investments: Towards multiple perspectives, In Information management: the evaluation of information systems investments, ed. Willcocks Ed, 253-268. London: Chapman & Hall, 1994.
Taylor James K. Global Market Demand and user Requirement for industrial Distributed/Remote I/O Third Edition. Natick Massachusetts: Venture Development Corporation. VDC, White paper.
Teekens Rolf. ‘Dit Artikel Is Waarschijnlijk Oorzaak Van Het Mislukken Van Projecten In De Komende Tijd.’ Computable, 17 april, 2009. http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 mei, 2009).
Thurow L.C. The corporation of the 1990: information technology and organisations transformation. New York: Oxford University Press, 1991. Quoted in Renkema TheoJan Berghout Egon, Investeringsbeoordeling van IT projecten - Een methodische aanpak. Rotterdam: Information Management Institute BV, 2005, 17.
Timmermans Eddy. ‘Hogere betrouwbaarheid betekent besparen op operationele kosten.’ Interview by Emerson Process management redactie (Evonik Carbon Black Nederland). Plant Performance, no. 8 (Mei 2008): 6-7.
Treleven M. ‘Single sourcing: a management tool for the quality supplier.’ International Journal Purchasing Matererials Management, no. 23 (1987): 19-24.
Trevathan Vernon L. A Guide to the Automation Body of Knowledge. Edited by Trevathan Vernon L. New York: ISA, 2006.
Turban Efraim, Aronson Jay E. en Liang ting-Peng. Decision Support Systems and Intelligent Systems. Upper Saddle River: Pearson - Prentice hall, 2005.
Turrie Bruce. May you get what you wish for. Phoenix: Honeywell Users Group Americas 2007 Symposium, 2007. Quoted in Larson Keith, Pain Relief for Open-Systems Complexity. Itasca: Putman Media, 2008.
Tversky A. en Kahneman D. ‘Rational choice and the framing of decisions.’ Journal of Business 59 (1984): 251-279.
Van Aerschot Dirk. ‘Praktijkboek Voor Organisatieontwikkeling Van De Politie.’ Pandora. http://users.pandora.be/dirk.van.aerschot/vlaamsbrabant/documenten/voorafgaand/verklarende%20woordenlijst.pdf. (accessed 24 janauari, 2008).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
138
Van Dale. ‘Onlinewoordenboek.’ http://www.vandale.nl/vandale/opzoeken/woordenboek/?zoekwoord=beslissen/ (accessed 15 april, 2008).
Van den Berg Fred. ‘Te positieve business case komt door eigenbelang.’ Interview by Van Heur Rian (2009). Computable (14 april 2009). http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 12 juli, 2009).
Van der Biezen Henk. ‘Binnen drie jaar verouderd.’ Automatie, Nummer 4, 2007, 26.
Van der Enden C. en Geraerds W.M.J. Onderhoudsmanagement Terminologie, a/2010.
Van der Heijder Gert, Goedhart Erica en Bos Ramon. Het inkoopmodellenboek. Hilversum: Berenschot, 2006.
Van der Laan Rob. ‘Kostenbesparing door innovatie - Siemens maakt verticale integratie concreet met Profinet.’ Interview by Yves de Groote. Machinebouw (Apil 2004): 6-8.
Van der Vlugt Jurgen. ‘Te positieve business case komt door eigenbelang.’ Interview by Van Heur Rian (2009). Computable (16 april 2009). http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 12 juli, 2009).
Van der Zalm Merijn en Noordam Peter. Kosten, Baten en Risico’s van ICT-Investeringen –richtlijnen voor het opstellen van een business case –. Kluwer, 2003.
Van Dijk Rogier. ‘IPS Asset performance Management Vision and Introduction to Enterprise Control.’ Speech delivered to Industrial Automation Solutions 2008, 19 maart, 2008. Nieuwegein’s business center, Nieuwegein.
Van Ginkel Wendy. Het gebruik van ongedeelde informatie in besluitvormingsgroepen: de rol van gedeelde taakrepresentatie. Rotterdam: Erasmus Universiteit Rotterdam, 2008. Quoted in http://www.managersonline.nl/nieuws/5589/meer-informatie-delen-leidt-tot-betere-besluiten.html, Meer informatie delen leidt tot betere besluiten. Managers Online.nl, 2007.
Van Heun Rian. ‘Te positieve business case komt door eigenbelang.’ Computable, no. 18 (1 mei 2009): 4. http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 mei, 2009).
Van Insel H.G.P. en Swinkels G.P.J. ‘Investeren in informatietechnologie: take IT or Leave IT.’ Informatie, no. jrg 34 (Themanummer 1992): 624-636.
Van Irsel H.G.P. en Fluitsma P. ‘Het plannen en rechtvaardigen van infrastructurele IT-investeringen (‘Planning and justification of infrastructural IT investments.’ Compact(Summer 1992): 38-48.
Van Weele Arjan J. Purchasing and supply chain management: Analysis, planning and practice. London: Business Press, 2000.
Verhage Bronis. Grondslagen van de marketing. Groningen: Wolters Noordhof, 2004.
Verhoef C. Quantifying the Value of IT-Investments. Amsterdam: Free University of Amsterdam, Department of Mathematics and Computer Science, 2004. Free University of Amsterdam. http://www.cs.vu.nl/~x/val/val.html. (accessed 21 maart, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
139
Verhoef Dennis. ‘ICT-projecten Overheid Blijven Zorgenkind.’ Computable, 3 november, 2008. / (accessed 11 april, 2009).
———. Trends in ICT 2007. Utrecht: Ermst & Young. Ermst & Young.
Viskens Patrick. ‘DCS Selection Procedures.’ Control.com, 14 December - 9:53 am, 1999. http://www.control.com/thread/943465141/ (accessed 4 maart, 2009).
Von Neumann John en Morgenstern Oscar. Theory of games and economic behavior. Princeton, NJ: Princeton University Press, 1944.
Weber Charles A., Current John R. en Benton W.C. ‘Vendor selection criteria and methods.’ European Journal of Operational Research 50, no. 2-18 (1991): 2-18. http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Vendor%20selection%20criteria%20and%20methods_weber.pdf. (accessed 16 februari, 2009).
Webster en Wind. Organizational Buying Behavior, 6. Quoted in Robben Henry Kotler Philips, Geuens Maggie, Marketing management - De Essentie. Pearson Education Benelux, 2004, 201.
Wei C., Chien C. en Wang M. ‘An AHP-based approach to ERP system selection.’ International Journal of Production Economics 96, no. 1 (2005): 47-62.
Weill Peter. The relationship between investment in information technology and firm performance: a study of the valve manufacturing sector. Center for Information Systems Research Sloan School of Management Massachusetts Institute of Technology, CISR WP No. 239 / Sloan WP No. 3431. http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2413/SWP-3431-26145395-CISR-239.pdf?sequence=1/ (accessed 4 maart, 2009).
———. Do Computers Payoff? A Study of Information Technology Investments and Manufacturing Performance. International Center for Information Technologies.
Wiss. E. Voorproject ‘Vervanging Valmet en Siemens systemen Chemfirm’. Chemfirm engineering BV, rapport nr. 2.166.122.
Westra Ronald L. ‘Inleiding Besliskunde.’ Universiteit, 2001. http://www.math.unimaas.nl/personal/ronaldw/ILB-syllabus.PDF. (accessed 23 juni, 2008).
Whitt Michael. ‘Has the system been ‘burned in?’.’ Intech, August, 2007, 94.
———. ‘Keeping it all between the lines.’ Intech (oktober 2007): 66. 5.7.1.4 Het vijf fasen model van Markus en Tanis/ (accessed 9 april, 2009).
Wijpkema J.T. ‘Choise Process computer PM 9.’ Appingedam: Kartonfabriek De Eendracht, 1993. Typewritten.
Wikipedia. ‘Open Standaard.’ 6 september, 2005. http://nl.wikipedia.org/wiki/Open_standaard/ (accessed 8 april, 2008).
Willcocks L. en Lester S, ‘Ch1,’ The evaluation and management of information systems investments: From feasibility to routine operations. In Information management: the evaluation of information systems investments, ed. Willcocks Ed ( London: Chapman & Hall, 1996), 15-36.
Wilson Robert A. en Keil Frank C. ‘MIT Encyclopaedia Of Cognitive Science.’ Cognet,2002. http://cognet.mit.edu/library/erefs/mitecs// (accessed 15 mart, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
140
Wolfsberg René en Lobry Randy. Automatiseren met rendement. Information Economics: een aanpak voor beter financieel management van automatiseringsprojecten. Deventer: Kluwer, 1988. Quoted in De Zwart Cok, Automatisering is een commodity. SCOPE Management, 2004, 62.
www.natuurplanbureau.nl. ‘Multi-criteria Analyse.’ The Bride Business Innovators, N/D. http://www.twynstra-thebridge.com/thebridge/Multi-criteria%20analyse.pdf. (accessed 1 februari, 2009).
Zhiming Zhang, Jiasu Lei, Ning Cao, Kinman To en Kengpo. Evolution of Supplier Selection Criteria and Methods. Hong Kong: Institute of Textile and Clothing, The Hong Kong Polytechnic University, Hong Kong en School of Economic and Management, Tsinghua University, Bei Jing. The Hong Kong Polytechnic University. http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Zhiming%20Zhang_Evolution%20of%20Supplier%20Selection%20Criteria%20and%20Methods.pdf. (accessed 16 februari, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
141
APPENDIX A
BEGRIPPENLIJST AFKORTINGEN
ABB Asea Brown Boveri
AHP Analytical Hierarchy Process
AI Analoge Input
AVL Approved Vendor List
AO Analoge Output
API Application Programming Interface
BU Business Unit
CAPEX Capital Expenditure
CIO Chief Information Officer
CKO Chief Knowledge Officer
COTS Commercial Off The Shelf
CPU Central Processing Unit
CRB Cost-Benefit Reports
CRM Customer Relation Management
CTO Chief Technology Officer
DCS Distributed Control System
DDE Dynamic Data Exchange
DDS Detailed Design Specification
DMU Decision Making Unit
DSS Decision Support Systems
DI Digital Input
DO Digital Output
E/I Electro Instrumentatie
E/I/A Electro Instrumentatie Automatisering
EMVI Economisch Meest Voordelige Inschrijving
EPC Engineering Procurement Construction
ERM Electronic Medical Record
ERP Enterprise Resource Planning
FMEA Failure Mode Effect Analysis
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
142
FMEDA Failure Mode Effect and Diagnostics Analysis
GAMP Good Automated Manufacturing Practice
GSA Global Service Agreement
GTW Gepercipieerde Toegevoegde Waarde
GUI Graphical User Interface
HMI Human Machine Interface
I/O Input / Output
IPA International Purchasing Agreement
ISA Industry Standard Architecture
ITIL Information Technology Infrastructure Library
KPA Key Performance Area
LCC Life Cycle Cost
MAC Main Automation Contractor
MCDA Multi Criteria Decision Analysis
MCDM Multi Criteria Decision Making
MES Manufacturing Execution Systems
MMI Man Machine Interface
MRBF Mean Time to Between Failures
MTTR Mean Time To Repair
NCW Netto Contante Waarde
NPV Net Present Value
OA Open Architecture
OCS Open Control System
OEE Overall Equipment Effectiveness
OEM Original Equipment Manufacturing
OPC OLE for Process Control
OPEX Operating Expense
PAC Programmable Automation Controllers
PBX Private Branch eXchange
PC Personal Computer
PDF Probability of Failure on Demand (kans op geen reactie op een vraag)
PEPC Procurement Engineering Procurement Construction
PFD Process Flow Diagram
PIN Plant Information Network
PLC Programmable Logic Controller
PLM Product Levenscyclus Management
POS Probability Of Success
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
143
PROFIBUS Process Field Bus
RAM Random Access Memory
RAMS Reliability, Availability, Maintainability en Safety
RDBMS Relational Database Management System
RFI Request For Information
RFP Request For Proposal
SCADA Supervisory Control And Data Acquisition
SCE Supply Chain Execution
SCM Supply Chain Management
SIESTA Strategic Investment Evaluation and Selection Tool Amsterdam
SiiPS Selectie en Implementatie van Geïntegreerde Pakket Software (KPMG
model)
SI SysteemIntegrators
SIL Safety Integrity Level
SQL Standard Query language
TOR Terms Of Reference
VCA Veiligheids - Checklist - Aannemers
VME Virtual Memory Environment
Wintel Windows – Intel (platform)
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
144
APPENDIX B
OMSCHRIJVINGEN DEFINITIES
B.0 Definitie groepen
De definities in deze thesis zijn onderverdeeld in de volgende gebieden:
1. DCS-upgrade scenario’s;
2. Type systemen;
3. Besliskundige begrippen;
4. Systeemselectie begrippen;
5. Economische markten;
6. Gebruikers van het systeem;
7. Groepen in het beslissingsproces en hun onderlinge relatie.
B.1 DCS-upgrade scenario’s
Er is een range van systeem upgrades en wijzigingen mogelijk die uitgevoerd kunnen worden
aan een DCS-systeem. Hier volgen de mogelijkheden:
Hot fix Ook wel een ‘patch’ genoemd is een oplossing voor een
softwareprogramma probleem, waarbij kleine aanpassingen aan de
originele softwarebestanden plaatsvinden om een bepaald probleem
‘snel’ te kunnen verhelpen, waarbij een systeem herstart (reboot)
noodzakelijk kan zijn. Het laden van een hot fix heeft over het
algemeen een laag risico en een lage toegevoegde waarde. Dit kan
uitgevoerd worden tijdens de normale plant productie, er is dus geen
sprake van productieverlies door downtime.
Service packs Dit zijn kleine upgrades aan de basissoftware om meerdere problemen
op te lossen en kunnen eventueel nieuwe functionaliteiten aan het
systeem toevoegen. De installatie van een service pack heeft een laag
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
145
risico en een gemiddelde toegevoegde waarde voor de eindgebruiker.
Dit laatste is mede afhankelijk van zijn behoeften.
Upgrade Bij een upgrade van een nieuwe versie van software, hardware en/of
firmware worden de originele componenten vervangen, om problemen
op te lossen en/of een investering om nieuwe functionaliteit toe te
voegen dan wel de systeemprestaties te verbeteren of het systeem te
moderniseren. Over het algemeen is de impact en het risico van een
upgrade groter dan van een hot fix (patch), maar geeft een upgrade ook
een hogere toegevoegde waarde dan een hot fix of service pack.
B.2 Type systemen
DCS Distributed Control System is een suite van geïntegreerde
softwareprogramma’s die werken op speciaal ontwikkelde
veldcontrollers en COTS (Commercial Off the Shelf) Pc’s in de
controlekamer442. Een DCS was in het verleden een uniek propriëtair
systeem en er was geen ‘standaard’ configuratietaal tussen de
verschillende leveranciers. De functionele behoeften varieerden veel,
tussen de verschillende industriesegmenten zoals cement, chemie,
energie, farmacie, olie en gas, staal, water, papier, plastics, farmacie,
voedingsmiddelen et cetera. De omgevingsconditie is vaak niet
vriendelijk voor mens en elektronica. Daarnaast is er een interactie
tussen de verschillende proceseenheden. De operator interface was
niet zoals bij een PLC puur aan/uit maar veel meer op navigatie
gebaseerd. De leveranciers ontwikkelden hun eigen controllers als
ook operator interfaces om aan de eisen van de specifieke industrie te
kunnen voldoen. Door dit specifieke werk, was er in het verleden
geen sprake van hoge volumes, wat leidde tot hogere prijzen. Door
deze eigenschappen werd een DCS meestal door de DCS-
leveranciers, een project-ingenieursbureau of gespecialiseerde
systeemintegrators geïmplementeerd.
442 Zornio Peter, (2007); quoted in Boyes Walt, Re: DCS Systems Evaluation email (ISA Controls Manufacturing Community List, 2007 24 december).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
146
Hybride control Herb443 stelt dat er voor hybride systemen meerdere definities
bestaan afhankelijk aan wie je de vraagt stelt:
1. Een hybridesysteem is een huwelijk tussen de discrete functies
die een PLC zeer economisch kan uitvoeren met de speciale en
geavanceerde analoge besturingsfuncties van een DCS;
2. Een andere definitie van een hybridesysteem is de mogelijkheid
om batchfuncties uit te voeren die nog de originele PLC en nog
de originele DCS kan uitvoeren zonder een zware
engineeringinspanning;
3. ARC geeft als definitie van hybride de industrie waar het
systeem in werkt, zoals farmacie-, fijnchemie-,
voedingsmiddelenindustrie en andere en noemt de hieronder
vermelde definitie een PAC die hierna wordt beschreven;
4. De laatste groep definieert hybride als een architectuur huwelijk
tussen de eenvoud en kosten van een PLC met de geavanceerde
en speciale functies zoals operator schermen, alarmmanagement
en eenvoudige maar geavanceerde configuratiemogelijkheden
van een DCS.
De laatste benadering past in de benadering van de meeste DCS-leveranciers als ook van de
PLC-leveranciers. ARC houdt het op de industriebenadering en kiest voor de architectuur-
benadering een ander begrip namelijk: Programmable Automation Controller of ook wel PAC
genoemd. Sommige PLC-leveranciers beginnen ook het begrip PAC te gebruiken, ook al
doen ze geen geavanceerde procesbeheersing. DCS-leveranciers gebruiken de naam
hybridebesturing sinds ze PLC’s verbinden met hun systemen. Een aantal leveranciers
noemen een klein DCS-systeem een hybridesysteem, een voorbeeld zou kunnen zijn
Plantscape in het verleden bij Honeywell. Het was niet bedoeld als vervanging voor hun TPS-
systemen maar vooral voor de markt eronder, die niet een echt DCS nodig had en waarvan de
kosten ook veel te hoog waren.
443 Herb Samuel, ‘Hybrid Control Identity Crisis,’ Intech, September, 2007, http://www.isa.org/InTechTemplate.cfm?Section=Article_Index1&template=/ContentManagement/ContentDisplay.cfm&ContentID=63834/ (accessed 01 maart, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
147
Fig. 5 Hybride industrieën en migratie van functionaliteiten ARC definitie
Fig. 6 De Hybride besturing tussen PLC en DCS
PAC Programmable Automation Controllers, leveranciers zoeken
vandaag de dag naar een bredere functionaliteit welke in het verleden
alleen in verschillende domeinen voorkwam. We kunnen hierbij
denken aan logica, machine – aandrijfsystemen, vision systemen en
processystemen. Eigenschappen van deze PAC- of Hybridesystemen
zijn:
Er is nu één automatiseringsplatform met één
ontwikkelplatform met één database en één
gemeenschappelijke tagbenaming welke toepasbaar zijn voor
meerdere toepassingsdomeinen;
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
148
Het heeft een algemeen gangbare softwaretool die op een
open en modulaire architectuur toepasbaar is binnen zowel
de machinebesturing als de proceseenheidbesturing;
Beschikt over de facto standaardtalen, open data-uitwisseling
mogelijkheden met andere systemen en beschikt over
netwerkinterfaces met andere leveranciers.
PCS Proces Control Systeem, is een algemene term voor hardware,
firmware, communicatie en software die nodig is voor de goede
werking van een automatiseringssysteem. Deze naam wordt
bijvoorbeeld door Siemens gebruikt.
PLC Programmable Logic Controller, is een kleine computer die
gebruikt wordt voor de automatisering van real time processen, zoals
de besturing van machines van fabrieksmontagesystemen of dat als
hulpsysteem wordt gebruikt als onderdeel van een DCS voor snelle
deeltaken. Een PLC wordt meestal gebruikt om een bepaalde
procesunit of cel te besturen. Onderlinge uitwisseling tussen PLC
vindt vaak niet plaats en er zijn meestal alleen een aantal knoppen
aanwezig zonder geavanceerde grafische interface. De ondersteuning
voor dit soort systemen wordt door de plant zelf of door een
systeemintegrator gedaan, vaak iemand die betrokken is bij de
leverancier van de proces- of verpakkingseenheid. Door bij iedere
eindgebruiker hetzelfde PLC-systeem te installeren, kon de
leverancier van de proceseenheid dit eenvoudig onderhouden. In het
verleden waren de meeste PLC-systemen niet echt open om met
andere systemen te communiceren. Door het hoge volume waarin de
PLC werd geproduceerd was het mogelijk om deze redelijk voordelig
aan te bieden.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
149
SCADA Supervisory Control And Data Acquisition is een computersysteem
die ontwikkeld is voor het verzamelen en analyseren van real time
gegevens. SCADA-systemen worden gebruikt voor het bewaken en
besturen van een plant of machine bij industriële ondernemingen
zoals telecommunicatie, water- en afvalwaterbesturing, energie, olie
en gaszuivering en transport. Een SCADA-systeem wordt vaak
boven een PLC-systeem geplaatst. Herb444 stelt dat de ‘Traditionele’
SCADA definitie nog iets verder gaat en het betreft een netwerk van
Remote Control Units of RTUs, die mogelijk het contact met het
‘supervisory’ deel kunnen verliezen en dus in staat moeten zijn om
onafhankelijk hun beschermende taken in die situaties. uit te voeren.
De afstand tussen RTU en het SCADA-systeem kan groot zijn en
betreft vaak locaties buiten de plant. Dit soort toepassingen vindt
men bij stroomdistributie en pijpleidingen. Er zijn vaak unieke
communicatie-eisen voor dergelijke systemen. Een eenvoudig
huwelijk tussen een PLC en een PLC kan dan ook beter een Data
Acquisition And Control systeem DAAC worden genoemd en niet
een echt SCADA-systeem
B.3 Besliskunde begrippen
Actor Persoon of afdeling die betrokken is bij het vervangingsproces.
Andere woorden die in de literatuur hiervoor worden gebruikt zijn:
besluitnemer, stakeholder en soms beslisser (dit laatste begrip is
minder goed omdat dit ook een andere betekenis heeft, zie hierna).
Approved Vendors Approved Vendors List (AVL) is zeer belangrijk voor de
inkoopkeuze van de juiste leverancier. Voor extra zekerheid stellen
bedrijven vaak een ‘Approved Vendors List’ op. Hierin worden
leveranciers met goede resultaten uit het verleden opgenomen. Vaak
mogen inkopers alleen uit deze lijst leveranciers selecteren ter
444 Herb Samuel, ‘Hybrid Control Identity Crisis,’ Intech, September, 2007, http://www.isa.org/InTechTemplate.cfm?Section=Article_Index1&template=/ContentManagement/ContentDisplay.cfm&ContentID=63834/ (accessed 01 maart, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
150
verbetering van de relatie tussen inkopende organisatie en de
leverancier445.
Beslisser Als er sprake is van één persoon die een beslissing neemt: dan wordt
deze actor/persoon verder de ‘beslisser’ genoemd. Zijn er meerdere
actoren die tegelijkertijd of in afwisseling beslissingen nemen, dan
wordt in het algemeen niet over besliskunde maar over speltheorie
gesproken446.
Beslissen Vaststellen wat er gedaan moet worden, een bepaalde uitkomst
bepalen, de doorslag geven in447.
Besliskunde Besliskunde is het systematisch opstellen, oplossen en analyseren van
wiskundige modellen die dienen om kwantitatieve besluitvorming
methodisch te ondersteunen448 449. Leer van het treffen van de beste
beslissingen in gegeven omstandigheden. Voornamelijk in de
bedrijfsleiding, op grond van waarschijnlijkheidsrekening, synoniem
voor Operationele Research450.
Besluit Mintzberg et al.451 definiëren een besluit als ‘a specific commitment
to action’. Emory en Niland452 omschrijven een besluit als volgt: ‘if a
decision is taken this means that an actor, the decision maker, has
445 Inkoopportaal, N.D., http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/inkoopbegrippen/inkoopbegrippen_a/ (accessed 19 januari, 2008).
446 Von Neumann John en Morgenstern Oscar, Theory of Games and Economic Behavior ( New York: Press, Princeton, 1944).
447 Van Dale, ‘Onlinewoordenboek,’ http://www.vandale.nl/vandale/opzoeken/woordenboek/?zoekwoord=beslissen/ (accessed 15 april, 2008).
448 Kallenberg L.C.M., ‘Besliskunde,’ Universiteit Leiden, najaar, 2004, http://www.math.leidenuniv.nl/~kallenberg/Caleidoscoop2004.pdf. (accessed 29 maart, 2008).
449 Westra Ronald L., ‘Inleiding Besliskunde,’ Universiteit, 2001, http://www.math.unimaas.nl/personal/ronaldw/ILB-syllabus.PDF. (accessed 23 juni, 2008).
450 Van Dale, Ex: 13th ed., s.v. ‘Besliskunde.’451 Raisinghani D., Mintzberg H. en Théorêt A., ‘The structure of unstructured decision
processes,’ Administrative Science Quarterly 21 (1976).452 Emory en Niland (1968), 12; quoted in Noorderhaven N.G, Strategic Decision Making
(Wokingham: Wokingham, 1995).7.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
151
selected one purpose or plan and has committed himself to it’. Zowel
de keuze als de verbintenis zijn belangrijk. Wanneer geen keuze kan
worden gemaakt of wanneer de actor zich niet verbonden voelt aan
de keuze, is er in praktische zin geen sprake van een besluit.
Besluitvormings
situatie Besluitvormingssituatie is een probleemstelling waar de actor
(beslisser) met minimaal twee alternatieven wordt
geconfronteerd en waarbij hij de keuze maakt voor één alternatief.
Het is aannemelijk om aan te nemen dat zijn besluit gebaseerd is op
een overweging van de voor- en nadelen die met ieder alternatief
gepaard gaan en dat deze voor- en nadelen helpen dan wel
tegenwerken om het gewenste doel te bereiken453. Aspecten die een
rol spelen bij een besluitvormingssituatie zijn:
Veelsoortige criteria;
Gezamenlijke besluitvorming;
Risico en onzekerheid;
Lange termijn gevolgen;
Waardeoordelen: Degene die beslissing hebben verschillende
normen en waarden;
Ontastbare zaken zoals niet financiële zaken.
Besluitvormings-
structuur De besluitvormingsstructuur verwijst naar de verschillende personen
en afdelingen die bij de besluitvorming zijn betrokken, evenals de
informatie en procedures waarmee wordt gewerkt.
Biglist Alle leveranciers die in de markt zijn en aangeven dat ze een DCS-
oplossing kunnen aanbieden.
Business case Een business case is een projectmanagement-term waarin de
zakelijke afweging om een project of taak te initiëren, beschreven
wordt. Het bestaansrecht van een business case is dat
453 Steglich Christian, ‘The framing of decision situations’ (PhD diss., Interuniversity center for social science theory and methodology, Groningen, 18.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
152
tijdsafhankelijke hulpbronnen als geld of inspanning worden ingezet
ter verbetering van een organisatie of onderneming454. Een voorbeeld
zou kunnen zijn dat een software upgrade de prestatie van een
systeem kan verbeteren, maar de business case is dat een betere
prestatie de output verbetert.
Criterium Een actor hanteert bij het kiezen tussen strategieën een bepaald
criterium. Dit criterium is meestal gebaseerd op de gevolgen die de
actor van een strategie verwacht. Zo zullen de verwachte kosten van
een strategie vaak een belangrijk onderdeel uitmaken van het
criterium waarop de actor zijn besluit baseert. Maar ook de
verwachte opbrengst van een strategie speelt bijna altijd een rol. De
begrippen kosten en opbrengst moeten echter niet alleen in geldelijke
zin worden opgevat455.
DMU Decision Making Unit of inkoopgroep. Dit is een tijdelijke of
permanente groep personen, afkomstig uit verschillende afdelingen
van de organisatie, die bij de aankoopbeslissing betrokken zijn. Die
gedeelde verantwoordelijkheid heeft te maken met het feit dat
inkopers vaak zaken doen voor meerdere miljoenen euro’s per jaar,
meestel in enkele grote transacties. Door de uiteenlopende expertise
in het DMU wordt het risico op een verkeerde beslissing verkleind456.
Kotler457: definieert de DMU, als alle individuen en groepen die
deelnemen aan het besluitvormingsproces rond de onderhandeling.
Dit sluit aan bij het gezegde, ‘organisaties kopen niet, mensen wel’.
Gewicht Prioriteitswaarde die aan een bepaald criterium wordt toegekend, ook
wel weegfactor genoemd.
454 N.A., ‘Business Case,’ Wikipedia, 29 april, 2009, http://nl.wikipedia.org/wiki/Business_case/ (accessed 19 mei, 2009).
455 Donkers H.H.L.M., Beslissen bij Onzekerheid (Maastricht: Universiteit Maastricht, Vakgroep Informatica Faculteit der Algemene Wetenschappen, 1997), 16.
456 Verhage Bronis, Grondslagen van de marketing (Groningen: Wolters Noordhof, 2004), 217.
457 Kotler, ‘Goedemiddag, Kunt U Mij Doorverbinden Met De DMU?,’ Strategie Winkel, http://www.strategiewinkel.nl/DMU%20article.htm. (accessed 19 januari, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
153
Fasering Fasering heeft betrekking op het verloop in de tijd en de
verschillende stappen die worden genomen om tot een inhoudelijk
oordeel te komen.
Finallist Beste voor het project in relatie met de install base458.
Functiescheiding Het scheiden van beslissende, bewarende, controlerende,
registrerende, uitvoerende en adviserende rollen binnen een
organisatie459.
Inconsistentie Het niet in staat zijn om dezelfde beoordelingscriteria te handhaven
in gelijksoortige situaties.
Informatie Informatie is te definiëren als een complex van gegevens dat nodig is
voor het nemen van een beslissing. Daarnaast is informatie
afhankelijk van de visie en de noden van de gebruiker460.
Investering Een investering behelst de toekenning van schaarse middelen aan een
project met uitgaven aan hardware, software, personeel en diensten
met de verwachting van een positief resultaat461.
Leveranciersselectie Leveranciersselectie is het uiteindelijk toewijzen van de
opdracht aan één of meerdere leveranciers via de inkooporder of een
contract. Zoals in elk keuzeproces kan men zich bewegen tussen
uitersten: van de subjectieve of op naam/reputatie gebaseerde
toewijzing tot het in rekening brengen van één of meerdere
parameters bij het berekenen van de ‘beste keuze’. Het is de
458 Stoelinga Rene, RE: MBA thesis DCS-selectie bron vermelding, e-mail message to author, 7 september, 2007.
459 Stuurgroep Purchasing Excellence Publiek, ‘Purchasing Excellence Publiek Msu+ Model,’ Inkoopportaal, http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/download/common/msu__model1.pdf. (accessed 19 januari, 2008).
460 Goldratt Eliyahu M., Het Hooiberg Syndroom - Van data naar Infromatie -Oorspronkelijke titel The Haystack Syndrome (Nieuwegein: Het Spectrum, 1993-2003), 10-11.
461 Van der Zalm Merijn en Noordam Peter, Kosten, Baten en Risico’s van ICT-Investeringen – richtlijnen voor het opstellen van een business case – (Kluwer, 2003), 31
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
154
inkoopfilosofie of -strategie die de selectie zal normeren en
vastleggen volgens welk denkpatroon men wenst te werk te gaan462.
Leveranciersselectie Leveranciersselectie en -evaluatie is het proces van het vinden van
een leverancier die in staat is om de eindgebruiker de goede
producten of diensten te leveren voor de juiste prijs, in de juiste
hoeveelheid en op het correcte tijdstip463.
Longlist Technisch aan de maat, voldoet aan minimumeisen464.
Migratiestrategie Deze actor moet kiezen tussen een aantal beschikbare handelwijzen
of strategieën. Deze strategieën kunnen precies omschreven zijn
zoals:
Strategie 1: Koop extra reserveonderdelen en stel de
vervangingsaanvraag uit;
Strategie 2: Doe een systeemmigratie bij de bestaande
leverancier;
Strategie 3: Vervang het DCS-systeem door een andere
leverancier;
Strategie 4: Doe niets.
Obsoleet Verouderd, in deze thesis equipement dat commercieel
teruggetrokken (withdrawn) is en/of niet meer door de leverancier
wordt ondersteund (end of support), in het Engels obsolescence.
Opties Of alternatieven; de verschillende mogelijkheden waaruit de actor
kan kiezen.
Prioriteit Prioriteit is het relatieve recht van een eis (requirement) om gebruik
te maken van gelimiteerde bronnen/middelen465.
462 Snijder J., ‘Leveranciersselectie,’ Vakblad Voor De Logistiek Manager, 1991, http://www.ienl.nl/downloads/20020131112743-L12.pdf. (accessed 19 janauri, 2008).
463 Deshmukh A. en Mandal S. G., ‘Vendor Selection Using Interpretive Structural Modelling (ISM),’ International Journal of Operations and Production Management 14, no. 6 (1994): 52-59.
464 Stoelinga Rene, RE: MBA thesis DCS-selectie bron vermelding, e-mail message to author, 7 september, 2007.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
155
Raamovereenkomst Onder een raamovereenkomst wordt verstaan elke vorm van
overeenkomst of contract, waarin voor een langere periode met een
leverancier is overeengekomen dat bepaalde zaken tegen van tevoren
overeengekomen condities worden ingekocht. Er worden twee soorten
raamovereenkomsten onderscheiden:
Raamovereenkomsten met afnameverplichting;
Raamovereenkomsten zonder afnameverplichting466.
Risico In besluitvormingstheorieën wordt risico gedefinieerd in termen van
waarschijnlijkheid van duidelijke uitkomsten467.
Risico A function of the likelihood of a given threat-source’s exercising a
particular potential vulnerability, and the resulting impact of that
adverse event on the organization468.
Requirement Behoefte van belanghebbende of een benodigd kenmerk van een
oplossing om een behoefte te kunnen invullen. Een requirement kan
een resultaat verwoorden of een opgelegde beperking (technisch, tijd,
geld, capaciteit et cetera). Als een requirement een resultaat
verwoordt kan dat een functie, een kwaliteit of een regel zijn469:
Resultaat;
Functie;
Kwaliteit;
Regel;
Beperking.
465 Gilb Tom en Maijer Mark W., Managing Priorities: A Key to Systematic Decision-Making(Incosa), 3, http://www.compaid.com/caiinternet/ezine/Gilb-ManagingPriorities.pdf. (accessed 20 maart, 2009).
466 <I>Inkoopbeleid Provincie Noord-Brabant</I>, by, Kernteam inkoop en aanbesteden (Noord-Brabant: Gedeputeerde Staten van Noord-Brabant, 2006), 27.
467 Murnighan, Keith J. en Moven John C. The Art of High-stakes Decision-Making -Beslissen - De kunst om snel moeilijke beslissingen te nemen, (2002 - 2004), 106.
468 Stoneburner Gary Goguen en Feringa Alice, Alexis, Risk Management Guide for Information Technology Systems - Recommendations of the National Institute of Standards and Technology (Falls Church, VA 22042: National Institute of Standards and Technology, Computer Security Division, 2002), 14, NIST, NIST Special Publication 800-30. http://csrc.nist.gov/publications/nistpubs/800-30/sp800-30.pdf
469 Dijkgraaf Wim Van Spall Mike, Begin bij het begin met SMART requirements (Chaam: Synergio, 2007), 108.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
156
Scope De leveromvang van het project, contract, welke zaken welke binnen
de leveromvang vallen; dit zijn zowel hardware, software als
diensten.
Score Is de waarde die ontstaat door het gewicht (prioriteit) van een
criterium te vermenigvuldigen met de beoordelingswaarde van dat
criterium.
Spec. Specificatie.
Shortlist De 2e of 3e meest economische470 keuze of best passende
oplossing(en). Het is een subset van de longlist die meer intens wordt
onderzocht.
Speltheorie De speltheorie (Game Theory) is een tak van de wiskunde waarin het
nemen van beslissingen centraal staat. Het is ontstaan uit de analyse
van beslissingen die worden genomen bij het spelen van bordspelen.
Met toepassingen in de economie is het een zich snel ontwikkelend
onderdeel van de wetenschap. De speltheorie biedt een raamwerk
waarbinnen de strategische interactie tussen actoren bestudeerd
wordt. Met behulp van modellen wordt geprobeerd de onderliggende
interactie van actoren die beslissingen nemen te begrijpen.
Strategie De meerjaren aanpak die door het management is uitgewerkt om
visie en missie te kunnen realiseren (drie à vijf jaar). Planmatige en
doelgerichte inzet van mensen en middelen om beleidsbeslissingen te
realiseren om de visie en missie van de organisatie en de daaruit
afgeleide doelen te realiseren. Het vormt de krijtlijnen waarop het
management van medewerkers, middelen en processen afgestemd
worden.
470 Stoelinga Rene, RE: MBA thesis DCS-selectie bron vermelding, e-mail message to author, 7 september, 2007.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
157
Strategische-
leverancier Een leverancier die in grote mate van belang is voor de organisatie. Dit
is bijvoorbeeld een leverancier die van groot belang is voor het
primaire proces van de eigen onderneming - organisatie471.
Validatie Validatie is het tot stand brengen van gedocumenteerd bewijs dat een
hoge mate van zekerheid biedt dat een specifiek proces consistent een
product zal voortbrengen dat voldoet aan de vooraf gestelde
specificaties en kwaliteitseisen.
Verborgen De modellen die door actoren worden gehanteerd, bevatten vaak
verborgen factoren die op zichzelf niet waarneembaar zijn, maar wel
direct of indirect invloed hebben op waarnemingen en gevolgen.
Vervangings-
investering Investering om bepaalde bedrijfsuitrusting te vervangen.
Visie Een visie is een inspirerend, uitdagend en dynamisch beeld van de
toekomst. Het is een ambitieus en collectief gedeeld beeld van de
toekomst, dat perspectieven biedt over een periode van ten minste drie
tot vijf jaar. Heel eenvoudig biedt de visie het antwoord op de vraag:
‘wie en wat willen we over drie tot vijf jaar zijn en wat hebben we dan
te betekenen voor onze omgeving en voor al onze belanghebbenden?’
Waarde Om verwarring te voorkomen zal in deze thesis worden gesproken
over de waarde van een strategie. Deze waarde is een getal dat het
resultaat is van een afweging tussen de verwachte waarde van de
verschillende attributen van het criterium. Het vergelijken van
strategieën komt dus neer op het vergelijken van de waarde van de
strategieën en het beslissen is dus in feite het kiezen van de strategie
met de hoogste waarde.
Weegfactor Zie gewicht.
471 Stuurgroep Purchasing Excellence Publiek, ‘Purchasing Excellence Publiek Msu+ Model,’ Inkoopportaal, http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/download/common/msu__model1.pdf. (accessed 19 januari, 2008).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
158
B.4 Systeemselectie begrippen
Assetmanagement Assetmanagement betekent het intelligent beheren en onderhouden
van procesautomatisering. Het doel is om informatie van
netwerkcomponenten en intelligente veldapparatuur te krijgen op het
moment dat onderhoud nodig is. Dus ruim voordat het component
niet meer kan functioneren binnen het systeem. Door het
samenvoegen van informatie is het zeer eenvoudig om ook niet niet-
intelligente onderdelen te beheren472.
Availability Zie: gereedheid.
Betrouwbaarheid Ook wel bedrijfszekerheid genoemd, hieronder wordt verstaan de
kans dat functioneren vanaf nieuwbouw zonder storing ten minste
een bepaalde gebruiksduur zal voortduren. De grafische weergave
van de betrouwbaarheid noemt men wel de
overlevingskarakteristiek. De Engelse term is Reliability of inherent
Reliability473.
Bedrijfszekerheid Zie betrouwbaarheid.
472 N.A., ‘Asset-management in PROFIBUS-installaties,’ in PROFIBUS & profinet jaarboek 2008-2009 (Amersfoort: Vereniging PROFIBUS Nederland, 2008), 35.
473 Van der Enden C. en Geraerds W.M.J., Onderhoudsmanagement Terminologie (), a/2010.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
159
Betrouwbaarheidseis De systemen dienen een hoge mate van betrouwbaarheid te
garanderen, robuust te zijn ten aanzien van oneigenlijk
gebruik en/of ten aanzien van al dan niet bewust
veroorzaakte overbelasting.
Business case De business case dient als communicatieverhikel voor het
structureren van de discussie of onderhandeling tussen
betrokken partijen en na het nemen van een besluit als
toetsingsinstrument voor het verloop van de investering474.
Commissioning Commissioning is een verzamelnaam voor allerlei
activiteiten welke zich afspelen rondom een inbedrijfstelling
van een installatie/plant.
Control System Een samenstel van componenten zoals computers, sensoren,
actuatoren, communicatie apparatuur, netwerken et cetera,
verbonden of gerelateerd op een zodanige wijze dat het
commando’s direct of via een ander systeem zoals (e.g.,
chemische proces apparatuur/systemen, olieraffinage-
apparatuur/systemen, elektrische stroom/stoomopwekking en
distributie apparatuur/systemen, water/afvalwatersystemen,
PLC-systemen et cetera). Wordt ook wel besturingssysteem
genoemd, niet te verwarren met een operating systeem zoals
bijvoorbeeld Windows Vista.
COTS technologie De term COTS (Commercial Off The Shelf) betreft
producten (systemen, apparatuur, programmatuur,
componenten en onderdelen), processen, methoden en
normen, die afkomstig zijn uit het commerciële en/of
industriële marktsegment475.
Downtime Zie gereedheid.
474 Van der Zalm Merijn en Noordam Peter, Kosten, Baten en Risico’s van ICT-Investeringen – richtlijnen voor het opstellen van een business case – (Kluwer, 2003), 14
475 Aartman L.J., Wat is COTS-technologie? - COTS elektronica onder extreme omstandigheden, (Utrecht: National Lucht- en Ruimtevaartlaboratorium - NLR, 1999), 7, http://www.nlr.nl/id~4452/lang~en.pdf. (accessed 29 augustus, 2007).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
160
Economische
levensduur Economische levensduur, ook economische bruikbaarheidsduur
genoemd476:
1. Van bedrijfsmiddelen: tijdsduur, gedurende welke een
bedrijfsmiddel op economische wijze kan worden aangewend,
hetgeen wil zeggen dat een vervanging om andere dan technische
redenen de netto (contante) geldstroom niet zal vergroten;
2. Van projecten: tijdsduur, gedurende welke een project moet
worden voortgezet.
Factory Acceptance
Test (F.A.T.) tijdens de F.A.T. wordt het systeem bij de leverancier getest
in aanwezigheid van de eindgebruiker en/of derde partij die namens
de opdrachtgever optreedt. Eventuele I/0 zal hierbij gesimuleerd
worden. Er wordt vooral gelet op de functionaliteit, lay-out van de
schermen en rapportage. Tevens zal alle hardware uitgebreid
geïnspecteerd/getest worden. Wezenlijk hierbij is, dat de
testprocedure door de gebruiker wordt opgesteld477 478.
Functionaliteit De zekerheid dat de verwerking van de gegevens juist en volledig
geschiedt, conform de beschrijving in de functionele specificaties479
en bijdraagt aan de business case.
Functionele spec. Een functionele specificatie beschrijft hoe een product werkt vanuit
het gebruikersstandpunt. Het maakt niet uit hoe de dingen worden
geïmplementeerd. Het beschrijft de mogelijkheden. Het specificeert
schermen, menu’s dialogen et cetera480.
476 Van der Enden C. en Geraerds W.M.J., Onderhoudsmanagement Terminologie (2010), a.477 SCADA-werkgroep ISA Netherlands Section, Evaluatiegereedschap SCADA systemen
(ITC-i, 1994), Bijlage 1 Pag. 17.478 Procurement Project Workgroup, ‘SCADA And Control Systems Procurement Project,’
Multi-state Information Sharing And Analysis Center, maart, 2006, http://www.msisac.org/scada/documents/Procurement-Specifications-Terms-List-for-website.doc/(accessed 6 januari, 2008).
479 Pol Martin, Teunissen Ruud en Van Veenendaal Erik, Testen volgens TMap (Veenendaal: Uitgeverij Tutein Nolthenius, 1999), 187.
480 Spolsky Joel, ‘Pijnloze Functionele Specificaties - Deel 2: Wat Is Een Spec?,’ Joel On Software, 3 oktober, 2000, http://dutch.joelonsoftware.com/PainlessSpecs/2.html. (accessed 07 januari, 2008).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
161
Gereedheid De gereedheid van een systeem/object is de fractie of het percentage
van de voor gebruik in aanmerking komende tijd, gemeten over een
bepaalde tijdsperiode, dat het object niet ten behoeve van onderhoud
aan het gebruik was onttrokken. De Engelse term is availability of
service-ability. Daarbij wordt de som van de tijdsduren dat het object
door onderhoud aan het gebruik was onttrokken wel aangeduid met
downtime of outage en de totale tijdsduur dat het object beschikbaar
was voor inzet met uptime. De aldus bepaalde gereedheid is ook de
kans dat een object op een willekeurig moment dat men het zou
willen inzetten voor inzet gereed is481.
HMI De Human-Machine Interface (HMI) is de laag tussen mens (human)
die het systeem gebruikt en de machine zelf. Een voorbeeld van een
HMI is de computer hardware en software die een operator in de
gelegenheid stelt om een grote machine lokaal te bedienen.
ISO De International Organization for Standardization, ook wel ISO
genoemd, is een wereldwijd netwerk van nationale standaardisatie
organisaties dat in 156 landen actief is en als doel heeft om
technische standaarden te ontwikkelen.
Implementatie Implementatie is de invoering van een nieuw DCS-systeem vanaf:
Plan, idee, concept, ontwerp, installatie en invoering in een
organisatie vanaf de opdrachtverstrekking tot het opleveren van het
werkende eindproduct, conform de afgesproken business case
resultaten.
Install base Het aantal geleverde systemen in de markt door de DCS- of
componentenleverancier.
481 Van der Enden C en Geraerds W. M. J, Onderhoudsmanagement Terminologie (2010), a.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
162
Interoperabiliteit Volgens de ISO/IEC 2382-01, Information Technology Vocabulary,
Fundamental Terms, interoperability is gedefinieerd als: ‘The
capability to communicate, execute programs, or transfer data among
various functional units in a manner that requires the user to have
little or no knowledge of the unique characteristics of those units’482.
LCM Life Cycle Management van een Process Automation Systeem
is een methodiek die het mogelijk maakt, om gedurende een van te
voren Gedefinieerde periode, alle noodzakelijke activiteiten,
veranderingen en investeringen, die nodig zijn om de afgesproken
beschikbaarheid en functionaliteit te behalen en of te garanderen,
te budgetteren en te plannen.
‘Legacy’ systeem Een ‘legacy’ systeem is ieder procesbesturingssysteem dat geen
moderne open architectuur heeft. Dit kan slaan op een DCS die 27
jaar geleden is gekocht, maar ook op een systeem die gisteren is
gekocht. Indien het niet eenvoudig is om data in of uit een
systeemdatabase of SCADA/HMI software te plaatsen of te krijgen
wat u wilt, dan is het een ‘legacy’ systeem483.
Levensvatbaarheid (Viability) Webster omschrijft: ‘Viability’ als de mogelijkheid
om te leven, te groeien en zich normaal te kunnen
ontwikkelen484. In deze thesis zal verder het begrip
levensvatbaarheid hiervoor worden gehanteerd.
Onderhoudbaarheid Het gemak waarmee het DCS-systeem kan worden aangepast aan de
nieuwe wensen van de gebruiker, aan de veranderende externe
omgeving of om fouten te herstellen485.
482 ISO/IEC JTC1 SC36 WG4, Proposed Draft Technical Report for: ISO/IEC 2382- ISO/IEC JTC1 SC36 WG4 N0070 (ISO/IEC JTC1, 2003), 17.
483 Merritt Rich, ‘New Tricks to Get Information Out of Legacy Systems - How to retrofit your system for modern communications,’ Control, 31 oktober, 2002, 2, http://www.instepsoftware.com/news/1031.controlmag.pdf. (accessed 19 juli, 2008).
484 N.A., ‘Marriam - Webster’s Online Dictionary Tab Viability,’ Merriam-webster, http://www.m-w.com/dictionary/viability (accessed 7-10-2007).
485 Pol Martin, Teunissen Ruud en Van Veenendaal Erik, Testen volgens TMap (Veenendaal: Uitgeverij Tutein Nolthenius, 1999), 189.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
163
Open systeem Een systeem dat voldoende open specificaties heeft geïmplementeerd
voor interfaces, services en ondersteunende formaten, die met goed
ontworpen software applicaties486:
Toegepast kan worden op een breed palet aan systemen (met
minimale aanpassingen);
Samenwerkt met andere applicaties op lokale en remote
systemen;
Een HMI-interface heeft die de gebruiker helpt bij de
gebruiker portabiliteit.
Open standaarden Open standaarden zijn publiekelijk beschikbare specificaties om een
bepaalde taak te volbrengen (veelal in gebruik bij hard- en software).
Doordat iedereen de standaard mag gebruiken, neemt de
uitwisselbaarheid tussen de verschillende soorten hardware- en
softwareonderdelen toe487.
Open Source Open Source is een handelsmerk van de Open Source Initiative
(OSI); ontwikkeling van software die bedoeld is om vrij gedeeld te
worden en mogelijk na verbetering opnieuw gedistribueerd te worden
onder het Open Source handelsmerk en conform de voorwaarden van
de OSI’s Open Source definities488.
Open technologie Zie open systeem en COTS technologie.
486 Department of Infrastructure Multimedia Victoria, ‘It&t - 7: Open Systems Environment (ose) Policy,’ Egovernment Resource Centre, Januari, 1995, http://www.egov.vic.gov.au/index.php?env=-innews/detail:m412-1-1-8-s-0:n-990-1-0--/ (accessed 8 april, 2008).
487 Wikipedia, 6 september, 2005, ‘Open Standaard,’ http://nl.wikipedia.org/wiki/Open_standaard/ (accessed 8 april, 2008).
488 Global Webhosting, 2008, ‘Open Source,’ http://www.globalwebhosting.nl/woordenlijst.php/ (accessed 8 april, 2008).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
164
Process Control Is een engineeringsdiscipline die te maken heeft met architectuur,
mechanismen en algoritmen voor het besturen en beheersen van een
specifiek proces, bijvoorbeeld de temperatuur in een bepaalde
ruimte. De temperatuur is in dit geval de te regelen variabele en de
regelaar zal ervoor moeten zorgen dat er een ‘verwarmingsproces
moet worden aangestuurd om de ruimte op een voorgedefinieerde
temperatuur van 20°C te houden. Gelijktijdig is er een
invoervariabele die de temperatuur meet door middel van een
thermometer die moet aangeven of het verwarmingsproces warmte
moet gaan leveren of juist niet. De gewenste waarde wordt setpoint
(SP) genoemd. Door middel van een correctief orgaan
(uitvoeringsvariabele) zal er dan meer of minder warm water
worden geleverd om de temperatuur in het proces constant te
houden.
Fig. 7 Regelkring
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
165
Propriëtaire Het woord ‘Propriëtaire’ geeft aan dat een partij, of de houder,
particulier eigendom uitoefent en controle heeft over het gebruik van
een hard- of softwareonderdeel, meestal met uitsluiting van andere
partijen. Een partij kan belangen hebben die vergelijkbaar zijn met
propriëtaire belangen met betrekking tot bepaalde soorten informatie
(bijvoorbeeld voor computersoftware), die het onderwerp is van
bepaalde wetten, met inbegrip van auteursrechten, patenten en
handelsmerken. Propriëtaire componenten zijn componenten die
uniek zijn voor een bepaalde leverancier en niet in overeenstemming
zijn met standaardnormen489. De term eigendomsoftware wordt ook
wel gebruikt.
Proven Technologie De hoofdonderdelen van een bewezen technologie zijn vertrouwen,
robuustheid en volwassenheid van de soft- en hardware technologie
en is toegepast bij meerdere missie kritische applicaties bij
vergelijkbare situaties in de praktijk 490 491.
Real time Een taak in een door software gecontroleerd systeem wordt real time
genoemd (of ‘uitvoerbaar in reële tijd, in real time’) als de
gecombineerde reactie- en uitvoeringstijd van de taak korter is dan de
maximale tijd die is toegestaan, rekening houdend met invloeden van
buitenaf. Een real time-uitvoering is niet per se snel, want ook trage
systemen kunnen real time-uitvoering vereisen. Dit geldt voor alle
typen van dynamische systemen om instabiliteit van hun regeling te
voorkomen; zulke instabiliteit kan immers leiden tot beschadiging of
vernietiging van het systeem, mensen of voorwerpen, of op zijn minst
tot suboptimaal gedrag van het geregelde systeem492.
Reliability Zie betrouwbaarheid.
489 N.A., ‘Proprietary,’ Wikipedia, 9 December, 2007, http://en.wikipedia.org/wiki/Proprietary/ (accessed 27 December, 2007).
490 Ramsey J.J., ‘Define ‘proven Technology,’ Freshmeat, 17 februari, 2001, http://freshmeat.net/articles/view/212// (accessed 9 December, 2007).
491 N.A., Checklist leveranciersselectie,(Haarlem: e-Navigator publishing & services B.V, 2001), 5.
492 Wikipedia, 6 december, 2006, ‘Realtime,’ http://nl.wikipedia.org/wiki/Real-time/ (accessed 10 februari, 2008).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
166
Schaalbaarheid Hieronder wordt verstaan dat de capaciteit en de prestaties snel en
met geringe kosten aangepast kunnen worden aan een groeiende
vraag493.
Server Een server is een computer of onderdeel op het netwerk dat in staat is
om netwerkbronnen te managen. Een voorbeeld is een bestanden
(file) server; dit is een computer en opslagmogelijkheid met als enige
taak het opslaan van bestanden. Andere types van servers zijn: Een
webserver, een historieserver, een DNS-server voor
domeinnaamserver, een databaseserver voor toegang tot relationele
tabellen of een e-mailserver et cetera.
Technische spec. Een technische specificatie beschrijft de interne implementatie van
het programma. Het beschrijft datastructuren, relationele
databasemodellen, keuze van programmeertalen en tools, algoritmen
et cetera.
Technologie Technologie is dat wat je nodig hebt om functionaliteit te laten
werken maar dat niet direct bijdraagt aan functionaliteit.
Uitvoeringsvermogen (Ability to execute) De onderneming is in staat om als onafhankelijke
bedrijfsunit te opereren, te overleven, zich verder te ontwikkelen, is
financieel gezond, stabiel en in staat is om adequate alternatieven te
ontwikkelen indien de markt dit vraagt.
Verstorende (Disruptive)
Technologie Technologieën die een belangrijke verandering bewerkstelligen in de
gebruikelijke werkwijze, inclusief bedrijfsmodellen en -processen,
winststromen, industriedynamiek en consumentengedrag494.
493 Enavigator, 2001, ‘Checklist Leveranciersselectie,’ http://www.evincive.com/activiteitenEnReferenties/eNav_Levsel_v1.pdf. (accessed 16 juni, 2008).
494 Gartner, 2008, ‘From Disruption To Innovation,’ http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=546651/ (accessed 14 juni, 2008).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
167
B.5 Economische markten
Er worden vier hoofdbegrippen gebruikt om marktomvang (omzet) van een leverancier te
omschrijven:
Totale omzet De omzet van de totale onderneming waaronder dus
ook niet-automatiseringsonderdelen.
Automatiseringsmarkt Alles wat met automatisering heeft te maken;
hieronder vallen regelaars, frequentiesturingen,
zenders, SCADA- en DCS-systemen.
Procesautomatiseringsmarkt Beperkt zich tot SCADA- en DCS-systemen.
DCS-markt De totale verkoop aan DCS-hardware, software en
diensten.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
168
B.6 Gebruikers van het systeem
Engineering Engineering heeft als primaire verantwoordelijkheid het projectmatig
wijzigen en uitbreiden van de systemen binnen de productie. Het
DCS-systeem dient over functies te beschikken, waarmee de
engineers de systemen kunnen aanpassen bij wijziging van de
productieprocessen.
Management De verschillende leidinggevende functionarissen binnen een
productieomgeving hebben als primaire verantwoordelijk het
beoordelen en bijsturen van de productie. Management binnen de
productie is geïnteresseerd in kwantitatieve en kwalitatieve
procesinformatie, onder andere afkomstig uit het DCS-systeem.
Onderhoud Medewerkers van de onderhoudsdienst, maintenance, of technische
dienst zorgen ervoor dat de productiefaciliteiten optimaal
beschikbaar zijn. Bij storingen in het procesequipement dient het
plantpersoneel snel geïnformeerd te worden. Voor preventief
onderhoud is de plant geïnteresseerd in draaitijden van machines en
alarm- en registratiefuncties.
Operators Operators hebben als primaire verantwoordelijkheid het besturen van
de processen. Het DCS-systeem is een middel om informatie te
verschaffen en besturingen te verrichten.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
169
B.7 Groepen in het beslissingsproces en hun onderlinge relatie
DCS-leverancier De producent van het DCS-systeem.
Ingenieursbureau Een ingenieursbureau dat vaak als Engineering, Procurement en
Construction (EPC) optreedt, verzorgt het ontwerp, doet de inkoop en
verzorgt de constructiefase inclusief de installatie.
Eindgebruiker De gebruiker die de operationele verantwoordelijkheid heeft voor het
DCS-systeem.
Systeemintegrators Systeemintegrators zijn bedrijven die zowel de hardwarematige bouw
van een systeem voor hun rekening nemen, als alle software en
civiele werkzaamheden verzorgen. Over het algemeen hebben zij
goede relaties met meerdere DCS-leveranciers. Systeemintegrators
combineren vaak het beste van diverse leveranciers. In de VS bestaat
de groep ‘Control and Information Systems Integrators Association’
als platform voor deze industrie (www.controlsys.org).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
170
De eindgebruiker kan een DCS-systeem door drie partijen laten verzorgen, de DCS-
leverancier, een systeemintegrator of een EPC. Een systeemintegrator zal de hardware en
software bij de DCS-leverancier kopen en de applicatiesoftware zelf ontwikkelen en de
installatie verzorgen. Een ECP zal de hardware en software bij de DCS-leverancier kopen en
de implementatie bij de DCS-leverancier of een systeemintegrator neerleggen.
Fig. 8 Onderlinge relatie van opdrachtverstrekking door de verschillende partijen
Eindgebruiker
Systeem Integrator EPCDCS-leverancier
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
171
APPENDIX C
RESPONDENTEN AAN DE ENQUÊTE
Tabel 11 Respondenten aan enquête (eindgebruikers)
Onderneming Naam Functie Land
Air liquide Geensen, Ing. Werner Project manager Nederland
AkzoNobel Keestra, Ir. Frans Process & Control Engineer Nederland
AkzoNobel MEB
Rotterdam
Bakker, Ir. Sybren Control Engineer Nederland
AkzoNobel Base
Chemicals
Pruim, Henk Inkoper Nederland
AkzoNobel
Chemicals
Vos, Dr. Ir. Henk Process Engineer Nederland
AkzoNobel Hengelo Hofstede, Ing. Marc Control Engineer Nederland
AkzoNobel MEB
Delfzijl
Darneviel, Wim System Engineer Nederland
AkzoNobel Salt Drijfhout, Drs. Ing.
Piet
Manager Maintenance Excellence Nederland
AkzoNobel Sourcing Lamberts, Rikus Purchasing Account Manager Nederland
AkzoNobel T&E Van der Werf, Ir. Jos Competence team leader IA Nederland
Alamtis Sadi, Rudy Global Process Engineering manager Nederland
Alcoa Robert Polinelli Senior Technical Specialist
Instrument & Control Systems
West
Australië
ÄŒEZ, a. s. RandÃik, Ing. Pavel Head Quater Consultant Tsjechië
APCI Da Costa, Chris Automation Manager VS
Aughinish alumina Troy, George Automation Team Leader Ierland
AVR
Afvalverwerking
Happel, Fons Nederland
BASELL Hutmacher, Karl Duitsland
BHP Billiton Cooley, Shaun Senior process control engineer Australië
Borealis Laureys, Jozef Senior Staf Automation Engineer België
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
172
Onderneming Naam Functie Land
Borealis Nowak, Franck Automation Technology Engineer Belgie
Borealis AB Andersson,
Bengt-ove
Control Engineer Zweden
BP Vivan, Richard Senior Control & Electrical Engineer Azerbeid-
jaan
Catalystpaper Anderson, Dwight Senior Control Systems Specials Canada
Chevron Scott, Chesna Process Control Engineer VS
Chrysler Mexico Perez Canisales,
Ismael
Engineer Mexico
ConocoPhillips Zapata, Bob Automation Lead VS
Czech Refinery
Company
Lenik, Frantisek Instrument Engineer Tsjechië
Czech Refinery
Company
Machacek, Jiri System Engineer Tsjechië
De Beers Marine Murugan, Selvan Automation and Information Manager Zuid Afrika
De Eendracht Karton Kevelam, Ing. Jouke Manager Industrial Automation Nederland
De Eendracht Karton Wijpkema, Ing. Jacob Engineering Manager Argentinië
Delesto Assink, Ing. Henk Groepsleider process control Nederland
Dominiom energy
new England LLC
Wright, Robert Engineer VS
DOW Chemicals
Company
Barnett, Reggie Senior Process Control Specialist VS
DSM Pijnenburg, Frans Senior Consultant Process Control Nederland
Duinbedrijf Zuid
Holland
Becheren, H. Project manager PA Nederland
DuPont Pryor, Michael Engineer VS
Electric power
(groep)
Naam vertrouwelijk
wel bekend bij
onderzoekerrraavan
Control engineer India
Electric Power group Naam vertrouwelijk
wel bekend bij
onderzoekerraravan
Control engineer India
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
173
Onderneming Naam Functie Land
Exxon Mobel – Esso
Exploration
Production Chad
Mosteller, Anthony DCS Engineer Chad, Africa
Flint Hills Resources Naam vertrouwelijk
wel bekend bij
onderzoekerghavan
Maintenance Supervisor or Lead VS
FPG Oleochemicals Abdulsalam, Shamsul Control engineer Maleisië
Georgia Pacific Cerny, Karel Control Engineer VS
Georgia Pacific Sartain, Kerry Control Engineer VS
Hellenic Petrolium Tjasboukos, Costas I&C Project lead engineer Griekenland
Hindalco Mehta, Alok DY. Manager India
Huntsman Holland Geuzebroek, Richard Project Engineer Software Nederland
Huntsman Holland Thring, Laurence Senior Engineer Nederland
INDIA Cement LTD Gutti, Sriharsha Instrumentation Engineer India
INEOS Hörchert, Rudi Process Control Engineer België
Kisuma Chemicals
BV
Ytsma, Robert E&I Supervisor Nederland
KPC (Khartoum
Petrochemical Co
Omer, Ahmed Engineer Soedan
Ladle Refining
Furnace
Allehyani, Hammad DCS engineer Saoedi-
Arabië
Lyondell Blom, Daniel Senior Process Automation & Control
engineer
Nederland
Lyondell Salom, Jaime Principle Instrument Engineer VS
Lyondell Swindler, Lee Control System Manager VS
Lyondell Van der Jagt, Wim Shift Leader Nederland
Lyondell Chemie Moran, Jim CSE Superintendent Nederland
Lyondell Chemie
Ned. BV
Ten Wolde, Frans
J.L.
Senior Process automation & Control
Engineer
Nederland
Lyondell Chemie
Nederland BV
Brouwer, Rene Manager Infrastructure Operations IT
Europe
Nederland
Methanor Koning, Marinus Technicus Systems Nederland
NAM Huizinga, Theo Senior C&A engineer Nederland
NAM Prins, Jan Engineer Nederland
NAM Reemeijer, Gerrit Control and Automation Engineer Nederland
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
174
Onderneming Naam Functie Land
Novelys C.A. Valladares, Edgar Automation Consultant Venezuela
Nuclenor Sanchez, Garcia Manvel Spanje
Nuplex Resin Van Kampen, Ivan Control Engineer Nederland
Petro-Canada Schneider, Brad Project manager, Automation Canada
Petrokemya, SABIC Jagadeesan, Kumar Staff Control System Engineer Saoedi-
Arabië
Petrokemya, SABIC Waseem, Athar Analyzer Specialist Saoedi-
Arabië
Petrotrin Carvalho, Steve I & C Engineer Trinidad W.I.
Procter & Gamble Clerbout, Bart PC&IC Engineer België
Procter & Gamble Cutler, Gary Technology Leader VS
Procter & Gamble Koeltzow, Lonnie Process Control Engr VS
Repsolypf Alonso, Francisco
Javier
Advance control engineer Spanje
REPSOLYPF C.I. A
Coruña
Alvarez Lopez, Luis Advanced Control and Computer
Manager
Spanje
SABIC - E&PM Mehta, Vikram Control System Staff Engineer India
SABIC Europe Stoelinga, René Discipline Engineer Process Control Nederland
SABIC Saudi Arabia Malik, Mohammed I & C Engineer Saoedi-
Arabië
SASOL Solvents
Germany
Kramer, Dr. Ing.
Christian
Manager Technical Service Electro,
Instrumentation and Process Control
Duitsland
Shell Schmitz, Ulrich APC Technologist Duitsland
Shell Van Meijeren, Ing.
Wim
Control Engineer Nederland
Shell (Pernis) Berghof, J.C. System Engineer Nederland
Shell Deutsland Oil
GmbH
Janiec, Dr. Heinz Senior Control Consultant Duitsland
Shell Onegas Groot, René Senior Production Technician E & I Nederland
Shin-Etsu PVC BV Van de Reiden, Ing.
Leen
Engineer Instrumentation and Proces
Automation
Nederland
Shree Cement Ltd. Mushtaq Ali Manager Instrumentation India
Sidpec Salah-eldin, Eng.
Mohamed
Control Engineer Egypte
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
175
Onderneming Naam Functie Land
Smar Fabio, Douglas Applications Engineer Brazilië
Sonatrach Sakrane, Boudali Project manager Algerije
Stora Enso Tolonen, Pentti Planning manager
(background contol engineering)
Finland
Syncrude Brown, P. Eng Dan Manager Process Control and
Automation
VS
Tasnee CO. Al Yousef, Abdulaziz DCS Engineer Saoedi-
Arabië
Thai Ethanolamines Nuetap, Wisitsak Instrument engineer Thailand
Total Petrochemicals De Wilde, Luc APC/RTO/DCS Specialist België
Total Raff. A’Pen Dragon, Alain Department Head Instrumentation België
TransAlta Energy
Corporation
Phillips, Mark Lead Engineer, Electrical & Controls Canada
Urea Fertilizer
Factory Limited
Razzaque,
Mohammad Abdur
Additional chief Engineer Instrument Bangladesh
Wacker Chemie AG Messner, Martin Technology Department Duitsland
Weyerhaeuser Roberts, Marty Process Control Engineer VS
Wintershall
Noordzee B.V.
Boekel, A.C.(Lex) Senior Control System Engineer Nederland
Worsley Alumina Pty
Ltd
D’Agostino, Angelo Senior Process Control Engineer Australië
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
176
Tabel 12 Respondenten aan enquête (leveranciers)
Onderneming Naam Functie Land
Computer
Products
Professional
Benelux BV
RTP
van Oostende, Ing.
Ton
Manager Applications & Sales Nederland
Emerson Clement, Dick Salesmanager Systems Nederland
Emerson Kulkarni, Tushar Asst. Project manager –
Emerson Exports Engineering
Centre
India
Emerson Lansing, Jane Vice President Marketing VS
Emerson Molendijk, Henk Consultant Nederland
Emerson Mutsaers, Bas Business systems Manager Australia
Emerson Staffeleu, Ing. Koen Account manager Nederland
Honeywell Dartnell, Chris General Manager Italie
Honeywell De Dobbeleer, Daniel
(Gedeeltelijk)
Process Solutions - Services
Marketing Europe Middle-East
Africa
België
Honeywell Desborough, Lane Business Development VS
Honeywell Harris, Kevin Director, Technology Business
Management
VS
Honeywell Horst, Gert Field Service Leader Nederland
Honeywell Linton, Stephan MSO Northern Europe UK
Honeywell McGeorge, Steve
(deel)
DCS marketing manager Australië
Honeywell Orzeske, Paul Vice President, General
Manager EMEA
België
Honeywell Qutob, Jalal Services Sales Leader –
Honeywell Middle East
Verenigde
Arabische
Emiraten
Honeywell Reurings, Joop Account manager Nederland
Honeywell Stearns, Chris Product Manager VS
Honeywell Vangeel, Paul Account manager Nederland
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
177
Onderneming Naam Functie Land
Honeywell Vermeiren, Yolanda Account manager België
Honeywell
Technology
Solutions Pvt
Chinivar, Basanth Senior Principal Engineer India
Invensys Chandra, Pratap
(Gedeeltelijk)
Applications Engineer India
Invensys Fox, Ken
(Gedeeltelijk)
Vice President International
Marketing
Verenigde
Arabische
Emiraten
Siemens Anderson, Ted DCS Account manager Duitsland
Siemens De Blieck, Johan Sales Engineer PCS7 België
Siemens Keiser, Ken Migration-marketing manager VS
Siemens Chandra, Pratap Marketing Manager India
Siemens Welschen, Ing. Ruud Product manager PCS 7 Nederland
Metso
Automation
Stadter, Soili Marketing manager Finland
Yokogawa Van der Geer, John Branch Manager Noorwegen
Yokogawa Den Haan, André Yokogawa System Center
Europe BV
Nederland
Yokogawa Heinen, Dick Process Automation manager Nederland
Yokogawa Wiegerinck, Anjo Marketing Manager Nederland
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
178
Tabel 13 Respondenten aan enquête (IA. consultants/ingenieursbureaus)
Onderneming Naam Functie Land
Al-Suwaidi
Industrial Services
George, Thomas Construction Manager Saoedi-
Arabië
CFI Georges, Reza Senior Project manager Frankrijk
Controls Europe BV Den Boer, Drs. Ing. Arie Consultant Nederland
Fluor Van Staalduinen, Philip Engineering contractor Nederland
Fluor Whittle, Butch Consulting Engineer VS
PBG S.A. Lesniewski, Krzysztof msc ing Polen
Van Heun
Consulting
Van Heun, Bsc. Martin Consultant Nederland
Vogelbusch GmbH Reinthaler, Ing. Helmut Process engineer &
Automation- Biopharma
Oostenrijk
CBI Lummus
Netherlands
Van Riet, Gido Groupleader Process
Control
Nederland
Bartkempen.nl Kempen, Bart Principal Consultant Nederland
BHEL, Project Eng
Division
Khadilkar, Praakash Manager Controls India
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
179
Tabel 14 Respondenten aan de enquête (systeemintegrators)
Onderneming Naam Functie Land
Arpo Capacitacion Esp. E
Int De Sist S.C.
Arriola, Miguel Manager Mexico
Engro Innovative Automtion
Pvt. Limited
Shuja, Arif Manager HES Pakistan
GTI Industrial Automation Boddeman, Ing. Frits Manager Industrial
Automation
Nederland
L&T-Chiyoda Ltd Vora, Sunil Engineer India
Novelys C.A. Valladares, Edgar Automation
Consultant
Venezuela
Polmon
Instruments.PVT.LTD.
Reddy, B.V. Manager India
Safewise Heijenberg, Rene Consultant Nederland
Stork Drijfhout, Ing. Hans BU Manager Nederland
Stork (now EKB) Venema, Ing. Klaas Manager industrial
automation
Nederland
Technip Abu Dhabi Kumar, Pankaj Sr. Instrumentation
and Controls Engineer
Verenigde
Arabische
Emiraten
Colt WorleyParsons Driedger, Walter Chief Engineer -
Process Controls
Canada
PIDEC Mohseni, Mansoor control &
instrumentation Dept.
Iran
WM-data Danmark A/S Saebye, Peter Product Manager Denemarken
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
180
Tabel 15 Respondenten aan enquête (toeleveranciers)
Onderneming Naam Functie Land
MTL
Instruments
Van Leeuwen, Ing.
John
Business Unit Manager Nederland
Pepperl+Fuchs Rill, Hans Major accounts & projects
manager
Nederland
Weidmueller Schepmann, Arnd Product manager VS
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
181
APPENDIX D
REGIOVERDELING RESPONDENTEN
Fig. 9 Grafische weergaven van landen van respondenten
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
182
Tabel 16 Respondenten enquête per regio
Land/regio Aantal Percentage
Nederland 60 36,81
Europa 97 59,51
Europa West 93 57,1
Europa Oost 4 2,5
Noord Amerika 26 15,95
Zuid- en Midden Amerika 5 3,07
Afrika 5 3,07
Australië 3 1,84
Midden Oosten 10 6,17
Azië 17 10,43
De enquête is grofweg in vier delen in gedeeld, 37% van de respondenten komen uit
Nederland, 60% uit Europa en 19% uit Noord- en Zuid Amerika. Het gebied Australië en
Azië is te combineren daar de meeste landen in Azië vallen onder het deel Pacific, samen zijn
deze ruim 12% van de respondenten. Landen uit het Aziatische gebied zoals de voormalige
USSR, China en Japan zijn niet betrokken in dit onderzoek. Voor dit gebied kan de
onderzoeker dan ook geen uitspraken doen.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
183
Tabel 17 Respondenten enquête per land
Land Regio Aantal Percentage land
Regio % aantal
Algerije Afrika 1 0,61%Chad Afrika 1 0,61%Egypte Afrika 1 0,61%Soedan Afrika 1 0,61%Zuid Afrika Afrika 1 0,61% 3,07% 5Bangladesh Azië 1 0,61%India Azië 13 7,98%Maleisië Azië 1 0,61%Pakistan Azië 1 0,61%Thailand Azië 1 0,61% 10,43% 17Australië Australië 3 1,84% 1,84% 3Azerbeidjaan Europa 1 0,61%België Europa 10 6,13%Tsjechië Europa 3 1,84%Denemarken Europa 1 0,61%Duitsland Europa 7 4,29%Finland Europa 2 1,23%Frankrijk Europa 1 0,61%Griekenland Europa 1 0,61%Ierland Europa 1 0,61%Italie Europa 1 0,61%Noorwegen Europa 0,00%Nederland Europa 60 36,81%Noorwegen Europa 1 0,61%Oostenrijk Europa 1 0,61%Polen Europa 1 0,61%Spanje Europa 3 1,84%UK Europa 1 0,61%Zweden Europa 1 0,61% 58,90% 96Canada Noord Amerika 4 2,45%VS Noord Amerika 22 13,50% 15,95% 26Argentinië Zuid- en Midden Amerika 1 0,61%Trinidad W.I. Zuid- en Midden Amerika 1 0,61%Venezuela Zuid- en Midden Amerika 1 0,61%Mexico Zuid- en Midden Amerika 2 1,23%Brazilië Zuid- en Midden Amerika 1 0,61% 3,68% 6Iran Midden Oosten 1 0,61%Saoedi-Arabië Midden Oosten 6 3,68%Verenigde Arabische Emiraten
Midden Oosten 3 1,84%6,13% 10
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
184
APPENDIX E
LIFE CYCLE COST CATEGORIES
LCC = Cp+ Cic + Cin + Ce + Co + Cm+ Cu+Cr+Ceng+ Cs + Cd +Cenv
Hieronder staat een detail opsomming van de verschillende componenten die onderdeel
uitmaken van verschillende kostenposten bij een LCC berekening.
1. Cp -DCS Systeemprijs
De DCS inkoopprijs die de eindgebruiker moet betalen aan de DCS-leverancier bestaat uit de
componenten:
a. Hardware:
i. Operator Stations;
ii. Servers;
iii. Controllers;
iv. I/O kaarten.
b. Netwerken;
c. Software:
i. Applicatie software;
ii. Databases;
iii. Systeem software;
iv. Andere software.
d. Services:
i. Projectmanagement;
ii. Training:
1. Operators;
2. Maintenance;
3. Engineers.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
185
2. Cic Initial rest Investment costs495:
a. Kunst (bij sommige overheidsopdrachten moet 1% van de initiële prijs daaraan
worden besteed);
b. Hulpsystemen equipement:
i. (HVAC);
ii. Noodstroom voorzieningen (UPS);
c. Consultancy diensten;
d. Maatwerk aanpassingen ten behoeve van eindgebruiker:
i. Engineeringkosten ontwerp;
ii. Engineeringkosten tekeningen;
iii. Engineeringkosten veroorzaakt door richtlijnen en wetgeving;
iv. Engineeringkosten voor koeling.
e. Voorraad aan reserveonderdelen (spare parts);
f. Projectmanagement kosten voor de implementatie van het systeem binnen de
eindgebruikerorganisatie;
g. Modificaties aan andere (interne) software om te kunnen communiceren met de
DCS applicaties;
h. Netwerk management, (centrale ICT regels);
i. Andere software die nodig is om het systeem te laten werken;
j. Inkoop administratie orderkosten;
k. Test- en inspectiekosten (FAT);
l. Kosten verbonden aan het inkoop- en selectieproces;
m. Training kosten op basis van manuur voor Operators, Maintenance, Engineers;
n. Reiskosten interne organisatie voor FAT test en referentie bezoeken.
Cin - Installation and Commissioning (Start-up) costs:
a. Commissioning kosten;
b. Het aansluiten van de elektrische bedrading en instrumentatie;
c. Het aansluiten van hulpsystemen en randsystemen;
d. Elektrische verbindingen naar het equipement;
e. Ontwerp en preparatiekosten voor funderingen en plaatsing;
f. Projectmanagement kosten voor de implementatie van het systeem aan de andere
systemen binnen de onderneming;
495 Pump life cycle Costs, by N.A. (Washington, D.C.: Office of industrial Technologies energy efficiency and renewable energie US Department of energy, 2001), 5.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
186
g. Netwerkingskosten;
h. Performance evaluatie en start-up kosten;
i. Rackroom bouwen (Footprint hardware);
j. Plaatsen van het equipement op de fundering;
k. Testen (SAT).
Co Operation cost496:
a. Accommodatiekosten;
b. Betrouwbaarheid (hardware, software en configuratie);
c. Schoonmaakkosten;
d. Complexiteit (topologie, software, procedures);
e. Inspectiekosten;
f. Insurance497 - Verzekeringskosten;
g. Investeringswaarborgen (lange termijn ondersteuning, migratie en
softwarebescherming);
h. Kennis (training, toepassing en ondersteuning);
i. Onderhoudscontract, remote onderhoud;
j. Software licenties (aanschaf, licentiekosten voor uitbreidingen);
k. Kosten voor het bezoeken van de gebruikersvereniging.
Cs Downtime and loss production costs:
a. Downtime (van productie installatie) tijdens installatie;
b. Downtime (door technisch falen systeem);
c. Downtime (door menselijk falen – productie – onderhoud – engineering);
d. Downtime (van productie installatie) tijdens migraties.
( het niet kunnen produceren doordat het systeem niet beschikbaar is)
Ce Energy costs:
a. Koelmiddel;
b. Stroomverbruik.
496 Kelder Marcel, ‘Aanschaf van een DCS-systeem,’ Automatie, Nr. 5, 2004, 4-6.
497 Mearig Tim, Coffee Nathan. Morgen Michael, Architect, Life cycle cost analysis handbook, (Juneau, Alaska: State of Alaska - Department of Education & Early Development, 1999), 23.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
187
Cm Maintenance and repair costs (scheduled & unscheduled):
a. Antivirus software werkzaamheden;
b. Back-ups;
c. Documentatie;
d. Elektrische preventieve controle werkzaamheden;
e. Elektrische preventieve vervangingswerkzaamheden;
f. Patch management (bugs);
g. Patch management (security);
h. Systeem status bewaking;
i. Tuning van control loops;
Cu Upgrade en licentiekosten:
a. Bug fixes;
b. Updates;
c. Upgrades;
d. Technologie refreshment programma’s.
Cr Sparepart contracts:
a. Spare parts contracten en on-site – voorzieningen;
b. Spare parts contracten off-site – voorzieningen;
c. Spare parts aankoop door eindgebruiker.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
188
Ceng Engineeringscost:
a. Aanschafkosten nieuwe engineeringsoftware;
b. Compliance management;
c. HVAC Equipement;
d. Netwerk bewaking;
e. Performance management;
f. Systeem- en plant verbeteringen;
g. Uitbreidingen met extra hardware;
h. Uitbreidingskosten extra licenties:
1. Engineeringtools;
2. Multischerm toepassingen;
3. Simulatie;
4. Operator werkstation licenties;
5. Historisatiepunten licenties;
6. I/O licenties (AI, AO, DI, DO, Fieldbus, PROFIBUS);
7. Systeem omvang Database licentie;
8. Tuning.
i. Uitbreidingen met een extra station;
j. Uitvoeren modificaties.
Cd Decommissioning/disposal exit costs, incl. het herstellen van de oorspronkelijke
omgeving:
a. Migratiekosten om softwareapplicatie te migreren naar ander platform;
b. Migratiekosten om procesdisplays te migreren naar ander platform;
c. Migratiekosten nieuwe hardware om te werken in een ander platform;
d. Migratiekosten die de organisatie moet maken om te migreren naar een ander
platform.
Cenv Environmental Costs, Inclusief verwijderingkosten onderdelen:
a. CO2 uitstoot;
b. Nox uitstoot;
c. Chemisch afval zoals hardware elektronica (printplaten, monitoren et cetera).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
189
Financiële kosten:
a. Actuele energieprijzen;
b. Verwachte inflatie;
c. Verwachte systeemlevensduur;
d. Discount rate;
e. Rentepercentage;
f. Verwachte levensduur componenten (berekeningsperiode);
g. Betalingscondities.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
190
APPENDIX F
DE SPELERS IN DE DCS MARKT
In deze appendix wordt als achtergrond informatie meer gekeken naar hun onderlinge
verschillen en klanten in de Nederlandse situatie.
F.1 Automatiseringslandschap
De onderstaande figuur 10 geeft overzicht hoe Bolick (2006) (Honeywell) het
automatiseringslandschap ziet. Welke van ‘veldapparatuur’ tot aan de ‘advanced solutions’
loopt op de Y as en van de discrete- naar de continue processen op de X as. Siemens, die ook
een groter speler is, is niet meegenomen in dit landschap. De onderzoeker zou Siemens
ongeveer dezelfde vorm geven als ABB-automation maar iets meer naar discrete
manufacturing verschuiven.
Fig. 10 Automatiseringslandschap - Bron Honeywell
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
191
F.2 Marktpositie voor veiligheidssystemen
Tabel 18 Marktpositie voor veiligheidssystemen - Bron ARC498
Honeywell ABB ABB Siemens Yokogawa Emerson
Invensys Honeywell Honeywell Honeywell Honeywell Honeywell
Yokogawa Metso Invensys ABB Emerson Siemens
Emerson Yokogawa Yokogawa Emerson Invensys ABB
ABB Siemens Emerson Yokogawa ABB Invensys
Bovenstaande tabel 18 laat per categorie de top vijf zien.
498 ARC Advisory Group, EXIDA Safety Systems Market report (Dedhem MA: ARC Advisory Group, 2007); quoted in Bolick Jack, Automation and Control Solutions- Investor Meeting- Honeywell Process Solutions (: Honeywell, 2007), 48, PFD http://library.corporate-ir.net/library/94/947/94774/items/269553/Investor111207.pdf. (accessed 24 augustus, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
192
F.3 Systeem en leveranciersomschrijvingen (marketing informatie)
Hierna volgt een korte omschrijving van de verschillende DCS-leveranciers betreffende
systeem introductie, voornaamste sectoren, voornaamste praktijktoepassingen,
besturingssysteem, onderscheidende kenmerken, grote klanten en opmerkingen. De
informatie komt van de leveranciers hun websites en komt uit een beursspecial ten behoeve
van de Kennisdagen met als titel ‘DCS-systemen in de Nederlandse markt’ gepubliceerd in
processcontrol mei 2009499. De informatie heeft dus een hoog marketinggehalte van de
leveranciers en dient puur ter informatie.
F.3.1 ABB
Fig. 11 ABB System 800xA
Systeemnaam : System 800xA.
Leverancier : ABB, Etten-Leur.
499 N.A., ‘DCS-systemen op de Nederlandse markt - een kort overzicht met vragen over DCS-systemen en de antwoorden hierop van de leveranciers,’ Kennisdagen 2009, 4 mei, 2009, 8-11.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
193
Introductie in Nederland500 : System 800xA versie 3.1 is in december 2003
geïntroduceerd als geïntegreerde uitvoering van al
bestaande producteenheden voor visualisatie,
bediening, besturing, datamanagement,
veldbusintegratie en batchmanagement.
Voornaamste sector(en) : Alle sectoren van de industrieën utiliteitsmarkt.
System 800xA kan onder meer worden toegepast
indien hoge beschikbaarheid en hoge
betrouwbaarheid (bijvoorbeeld een SIL-classificatie)
vereist zijn, of een gedistribueerde besturing vanaf
verschillende locaties. Of een combinatie van beide.
Enkele specifieke sectoren zijn energie, drink- en
afvalwater, infrastructuur, papier- en metaalindustrie,
voedselapplicatie, olie en gas van winning tot
distributie en chemie.
Voornaamste
praktijktoepassing(en) : In Nederland vooral drinkwaterapplicaties,
infrastructurele werken (tunnels, waterkeringen,
verkeerscentrales), papierindustrie, chemische
industrie en voedselmarkt.
Besturingssysteem : Voor kleinere installaties Windows XP Pro,
voor grotere Windows serverproducten. De
controllers in het veld hebben een realtime operating
systeem en functioneren onafhankelijk van de
Windows-omgeving.
Onderscheidende kenmerken : Volledig objectgeoriënteerde opzet. Alles van
ingangssignaal tot productie-eenheden is een object
waaraan functionaliteit wordt toegekend zoals
visualisatie, bediening, alarmering of besturing.
Datamanagement toekennen kan later zonder
herengineering. Objecten met hun functionaliteit
vormen bibliotheekelementen voor effectief
500 N.A., ‘DCS-systemen op de Nederlandse markt - een kort overzicht met vragen over DCS-systemen en de antwoorden hierop van de leveranciers,’ Kennisdagen 2009, 4 mei, 2009, 9.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
194
hergebruik. Bij uitbreiding volstaat aanpassing van
het bibliotheekelement en bij systeemupdates is
testen van de bibliotheekelementen voldoende. Veel
uitbreidingsmogelijkheden, zoals KPI-bewaking.
processimulatie voor testen of training en
assetmanagement. De uitbreidingen zijn ook
objectgeoriënteerd en sluiten naadloos aan.
Grote klanten of projecten : Energie opwekking, drinkwater, afvalwater, infra
(bruggen, tunnels, verkeerscentrales, waterkeringen,
stormvloedkeringen en sluizen), metaal, papier,
chemie, olie en gas, voeding en zuivel. Vervanging
van besturing, introductie van regionale
procesvoering en automatische processturing.
Automatisering van gastransportsystemen, gasopslag
en SIL-applicaties.
Opmerkingen : ABB is volgens ARC wereldwijd nummer 1op DCS-
gebied.
Meer informatie : www.abb.nl
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
195
F.3.2 Emerson Process Management
‘Emerson Process Management, onderdeel van de Emerson-groep, is wereldwijd marktleider
op het gebied van procesautomatisering. Emerson Process Management biedt complete
oplossingen voor het optimaliseren van productieprocessen met behulp van intelligente
veldinstrumentatie en krachtige software voor diagnose en regeling, die worden ondersteund
door deskundig advies en engineering. Emerson beschikt over het meest gevarieerde aanbod
van innovatieve technologieën en producten. Bekende merken binnen het portfolio zijn;
Rosemount®, Fisher®, AMS, en DeltaV™. Dankzij de combinatie van deze producten en
oplossingen in de PlantWeb® digitale architectuur haalt Emerson het beste uit installaties’501.
Fig. 12 Emerson Process Management DeltaV systeem
Systeemnaam : DeltaV.
Leverancier : Emerson Process Management, Rijswijk.
Introductie in Nederland502 : Het DeltaV systeem is begin 1996 op de West-
Europese markt gebracht. Het wordt toegepast op
continu- en batchprocessen.
Voornaamste sector(en) : Het systeem is bedoeld voor de procesindustrie zoals
olie en gas, chemie et cetera.
501 N.A., ‘Over Emerson,’ Emerson Process Management, 2008, http://www.emersonprocess.nl/excom/27/6/About%20Us/ (accessed 24 augustus, 2009).
502 N.A., ‘DCS-systemen op de Nederlandse markt - een kort overzicht met vragen over DCS-systemen en de antwoorden hierop van de leveranciers,’ Kennisdagen 2009, 4 mei, 2009, 8.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
196
Voornaamste
praktijktoepassing(en) : De besturing van grote processen van 8 tot 30.000
I/O’s.
Besturingssysteem : Windows XP.
Onderscheidende-
Kenmerken : De volledige integratie van veiligheidssystemen en
diagnostiek.
Grote klanten of projecten : De grotere chemische bedrijven op de Nederlandse
markt.
Meer informatie : www.emersonprocess.nl
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
197
F.3.3 Honeywell Process Solutions
‘Het wereldconcern Honeywell wordt bestuurd vanuit Amerika. Het hoofdkantoor is
gevestigd in Morristown, USA. Daarnaast heeft Honeywell verkoopkantoren en fabrieken in
meer dan 95 landen in alle werelddelen. In elk land waar Honeywell gevestigd is, maakt het
een geïntegreerd deel uit van de nationale economie. Wereldwijd werken er meer dan 100.000
medewerkers intensief samen aan innovatieve producten, systemen en diensten, die praktisch
elk aspect van het privé-leven en het bedrijfsleven van de wereldbevolking op de één of
andere manier beïnvloeden503‘.
Fig. 13 Honeywell Experion PKS Systeem
503 Honeywell, 2007, ‘Honeywell Wereldwijd,’ http://www.honeywellbv.nl/?id=57/ (accessed 24 augustus, 2009).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
198
Systeemnaam : Experion PKS.
Leverancier504 : Honeywell Process Solutions, Amsterdam Zuidoost.
Introductie in Nederland : Honeywell TDC kwam in 1974 op de markt en is
uitgegroeid tot het huidige Experion PKS
(proceskennissysteem) dat sinds 2004 op de markt is.
Voornaamste sector(en) : Allerlei marktsectoren, zoals basis- en fijnchemie,
raffinaderijen, transport en aanlanding van vloeibaar
gas, staal- en mijnbouw, waterbehandeling,
printindustrie en de productie van farmaceutisch- en
biogrondstoffen, olie en gas, biobrandstoffen, LNG
en GTL, pulp, papier en folie en voedingsmiddelen.
Voornaamste
praktijktoepassing(en) : Primair de bediening en regeling van processen;
daarnaast meer en meer ook logistieke
automatisering van productie zoals order en
productieplanning, KPI-management en
assetmanagement.
Besturingssysteem : Windows (diverse versies).
Onderscheidende
kenmerken : ‘Start, Leef en Groei’ filosofie in combinatie met
hoge beschikbaarheid. ‘On process migrations’
waarbij draaiende systemen worden bijgewerkt naar
de huidige softwareversie terwijl ondertussen de
controle over het proces behouden blijft. De
Experion PKS HMI is via het ASM-platform door
gebruikers bepaald.
Grote klanten of projecten : Akzo Nobel, DSM, LBC, Cerexagri, Avebe,
Smit & Zonen, Sonac, Corus, Ovako, Shell, Esso,
BP, Total, KPE, Koch, Scandic, Wintershall, GDF-
Suez en Bio MCN.
504 N.A., ‘DCS-systemen op de Nederlandse markt - een kort overzicht met vragen over DCS-systemen en de antwoorden hierop van de leveranciers,’ Kennisdagen 2009, 4 mei, 2009, 11.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
199
Opmerkingen : Honeywell heeft een bewezen status van ‘Start, Leef
en Groei’ waarbij bijvoorbeeld de basic controller uit
1974 nog altijd een integraal onderdeel is van de
Experion PKS omgeving. Investeringen blijven dus
hun waarde behouden. Honeywell is in staat om
kleine (enkele I/O’s) tot zeer grote projecten (>
100.000 I/O’s) uit te voeren en langdurig te
onderhouden.
Meer informatie : www.honeywell.com/ps,
www.asmconsortium.com/asm/dashboard.nsf/Open
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
200
F.3.4 Invensys
Fig. 14 Invensys - Foxboro I/A Series systeem
Systeemnaam : Foxboro I/A Series.
Leverancier505 : Invensys Systems, Baarn.
Introductie in Nederland : Het Foxboro I/A Series DCS-systeem kwam op de
markt in 1987. Hetzelfde systeem is nog steeds op de
markt, alleen wel gebruikmakend van de nieuwste
technologieën zoals glasvezel meshnetwerken.
Voornaamste sector(en) : Door de schaalbaarheid is het systeem geschikt voor
zowel kleine als grote toepassingen. Belangrijke
sectoren zijn de olie- en gasindustrie (offshore en
onshore), raffinage, chemische industrie, maar ook
voeding en farmaceutisch.
505 N.A., ‘DCS-systemen op de Nederlandse markt - een kort overzicht met vragen over DCS-systemen en de antwoorden hierop van de leveranciers,’ Kennisdagen 2009, 4 mei, 2009, 10.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
201
Voornaamste
praktijktoepassing(en) : Uiteenlopend, maar vooral in de olie-, gas- en
chemische industrie. Zo is bijvoorbeeld de Reliance
Jamnagar-raffinaderij (de grootste raffinaderij ter
wereld) uitgevoerd met het Foxboro I/A Series-
systeem; 70 procent van de LNG-industrie maakt
gebruik van IPS-producten.
Besturingssysteem : Voornamelijk Windows XP of Windows 2003-
serversysteem. Daarnaast gebruiken veel klanten het
systeem met Unix (Sun OS).
Onderscheidende kenmerken: Alle communicatie met externe systemen wordt
gezien als I/O. Zo kan het systeem OPC behandeld
worden in een I/O-module zonder een pc aan de
Foxboro-kant. Verder houdt de unieke Continuously
Current-methode het systeem up-to-date. Hierbij
worden de systemen naar de laatste stand van de
techniek gebracht zonder verlies van intellectueel
eigendom (alle database- en schermconfiguraties
blijven behouden) en meestal zonder downtijd van
de installatie.
Grote klanten of projecten: IPS (Invensys Process Systems) levert aan alle grote
chemie-, olie- en gasproducenten zoals
ExxonMobile, Shell, Total, BASFen Bayer.
Daarnaast aan bedrijven in de voedings- en
farmaceutische industrie als Schering-Plough en
Glaxo Smith Kline en aan de nucleaire industrie.
Opmerkingen : Invensys Process Systems (IPS) is onderdeel
van Invensys plc en levert technologie, software en
consultancy voor procesmatige productie,
plantoptimalisatie en efficiënte bedrijfsvoering.
Meer informatie : www.ips.invensys.com
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
202
F.3.5 Rockwell
Fig. 15 Rockwell Logix-platform systeem
Systeemnaam : Logix-platform.
Leverancier506 : Rockwell Automation, Mijdrecht.
Introductie in Nederland : Het Logix-platform is circa 7 jaar op de markt,
waarbij nu de DCS-functionaliteit gebundeld is als
PlantPAx. Dit is gebaseerd op de beproefde
geïntegreerde architectuur (coresysteem) bestaande
uit onder meer ‘process control’, visualisatie en
geïntegreerde engineering. Daaraan zijn
geïntegreerde oplossingen toegevoegd zoals
systeemtools, utility’s en geïntegreerde technologie
zoals systeemextensies.
Voornaamste sector(en) : Vrijwel alle industriële sectoren, waaronder
voedingsmiddelen, farmaceutisch, chemie, olie en
gas, infra en metaal.
506 N.A., ‘DCS-systemen op de Nederlandse markt - een kort overzicht met vragen over DCS-systemen en de antwoorden hierop van de leveranciers,’ Kennisdagen 2009, 4 mei, 2009, 8.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
203
Voornaamste
praktijktoepassing(en) : Toepassingen voor proces applicaties (DCS)
bij eindgebruikers, machinebesturing bij OEM’s,
MES-applicaties voor voedingsmiddelen- en
farmaceutische industrie.
Besturingssysteem : PlantPAx (Plantwide Process Automation
Excellence), zoals de DCS-oplossing ook heet.
Onderscheidende kenmerken : Het systeem omvat niet alleen het proces deel
van de fabriek zoals de meeste DCS-systemen,
maar de complete fabriek. Dit is te realiseren
met één platform en bouwvorm (rack plus
controllers en I/O modules) waardoor een lage
‘total cost of ownership’ voor de eindgebruiker
bereikt wordt. Er zijn systeemtools en utility’s
beschikbaar (‘process library’, ‘process estimator’,
implementatietools/Logix-view-utility) en
systeemextensies (‘critical control’ en safety/ ICS
Triplex, assetmanagement, APC; Pavilion et
cetera). Verder is integratie mogelijk met onder
meer instrumentatie, motorcontrolcenters, motion-/
servobesturingen, conditionmonitoring en
frequentieregelaars.
Grote klanten of projecten : Mars, Solvay, Corus, Friesland Foods, Avebe,
Shell, Esso, Stork, Danieli Corm en VMI.
Meer informatie : www.rockwellautomation.com/solutions/process/
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
204
F.3.6 SIEMENS
Fig. 16 Siemens Simatic PCS 7 systeem
Systeemnaam : Simatic PCS 7.
Leverancier507 : Siemens Nederland, Den Haag.
Introductie in Nederland : Simatic PCS 7 is in 1997 geïntroduceerd in
Nederland als opvolger van Teleperm M. De eerste
toepassing was voor drinkwaterbedrijf PWN, waar
45 controllers geïnstalleerd zijn die vanuit twee
regionale controlekamers een aantal onbemande
locaties beheren. Wereldwijd draaien ruim 8.000
installaties op Simatic PCS 7.
Voornaamste sector(en) : Continue en batch applicaties in primaire processen
in alle procesbranches. Per sector is een competence-
center ingericht waar branchekennis gebundeld is en
specifieke bibliotheken onderhouden worden.
507 N.A., ‘DCS-systemen op de Nederlandse markt - een kort overzicht met vragen over DCS-systemen en de antwoorden hierop van de leveranciers,’ Kennisdagen 2009, 4 mei, 2009, 10.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
205
Voornaamste
praktijktoepassing(en) : De meeste projecten in Nederland worden uitgevoerd
in nauwe samenwerking met certified-
solutionpartners. Hierdoor is in iedere regio kennis
en ervaring in alle procesbranches voorhanden.
Besturingssysteem : Voornamelijk Windowsserveromgevingen, vanwege
de onderhoudbaarheid op lange termijn.
Onderscheidende kenmerken : Simatic PCS 7 loopt voorop in het genereren van
DCS-projecten vanuit functionele en technische
specificaties. Hiervoor wordt een centrale database
gebruikt die via XML te koppelen is met CAD-
pakketten en naast het DCS-project tevens de
documentatie genereert. Hierdoor kunnen de vele
migratieprojecten in de Nederlandse markt ook voor
andere legacy DCS-omgevingen comfortabel
uitgevoerd worden.
Grote klanten of projecten : In 2008 is in China een greenfield olieraffinaderij
met 25.000 I/O, 96 operatorstations en 270 I/O-
kasten in bedrijf genomen. Het engineeren van deze
PCS 7-applicatie duurde nog geen jaar. Doordat de
gehele applicatie, documentatie en schema’s
gegenereerd zijn, waren wijzigingen tijdens de
uitvoering snel en consistent te verwerken. In
Nederland is zo binnen vier maanden een DCS-
migratie van 15.000 I/O doorgevoerd.
Meer informatie : www.siemens.nl/dcs
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
206
F.3.7 Yokogawa
Met meer dan 19.000 medewerkers en 132 vestigingen in 28 landen is Yokogawa een
internationale speler van formaat. De klanten van Yokogawa zijn toonaangevende
ondernemingen in de procesindustrie, die voornamelijk actief zijn in de olie- en gaswinning,
energieopwekking, (petro)chemische-, pharmaceutische- en voedingsmiddelenindustrie508.
Fig. 17 Yokogawa Centum VP systeem
Systeemnaam : Centum VP.
Leverancier509 : Yokogawa Europe Solutions. Amersfoort.
Introductie in Nederland : Het eerste Centum-systeem werd in 1975
geïntroduceerd. als één van de eerste op de markt.
Centum kent al 34 jaar een naadloze
migratiestrategie die de continuïteit van een
508 Yokogawa, 2007, ‘Over Yokogawa,’ http://www.yokogawa.com/nl/cp/nederland/nl-nederland.htm. (accessed 26 augustus, 2009).
509 N.A., ‘DCS-systemen op de Nederlandse markt - een kort overzicht met vragen over DCS-systemen en de antwoorden hierop van de leveranciers,’ Kennisdagen 2009, 4 mei, 2009, 9.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
207
productiefaciliteit waarborgt. Centum VP is de
nieuwste generatie DCS en is in Europa in april 2008
op de Hannover Messe geïntroduceerd.
Voornaamste sector(en) : De procesindustrie, met name de segmenten
(petro)chemie (downstream), olie en gas (upstream,
midstream), energie en farmaceutisch.
Voornaamste
praktijktoepassing(en) : Winning, behandeling en transport van olie en gas,
LNG-terminals, raffinaderijen, bulkchemie en
fijnchemie.
Besturingssysteem : Voor de HMI-laag Windows; voor de controllaag
dedicated Yokogawa met zeer hoge integriteit.
Onderscheidende kenmerken : Openheid, transparantie en compatibiliteit in gebruik
en toepassing op basis van de- factostandaarden,
gecombineerd met hoge integriteit, betrouwbaarheid
(99.9999963%) en realtime performance anderzijds.
Centum VP biedt de gebruiker één centraal platform
waarmee ‘operational excellence’ bereikt wordt.
Grote klanten of projecten : NAM Groningen long-termproject, NAM
Schoonebeek redevelopmentproject, Shell
Sackhalin-project (LNG-terminal), Nyrstar-
zinkfabriek, Lyondell PO 11-fabriek, Air Liquide
Pergenwarmtekrachtinstallatie en GATE-terminal
Maasvlakte (Vopak/Gasunie LNG-terminal).
Opmerkingen : VP in de naam Centum VP staat voor VigilantPlant;
het marketingconcept van Yokogawa. Met Centrum
VP heeft Yokogawa een nieuw geïntegreerd
besturingssysteem geïntroduceerd. Het systeem
wordt het dragende platform voor VigilantPlant
Operational Excellence initiatief van de
onderneming.
Meer informatie : www.yokogawa.com/nl
www.yokogawa.com/centrumvp
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
208
APPENDIX G
VOORBEELD BEOORDELINGSSPREADSHEET EU AANBESTEDING
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
209
Fig. 18 Beoordelingsspreadsheet EU aanbesteden510
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
210
APPENDIX H
RIGHTCHOICE-DSS FUNCTIES
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
211
Tabel 19 Rightchoice DSS functies511
Feature Type Feature Standard ProfessionalActivate/Deactivate Alternatives
Activate/Deactivate Participants
Consensus Analysis
Criteria Contributions Graph
Criteria Results Graph
Criteria Weight Graph
Display Weight on Diagram
Display Weight on Hierarchy
Gradient Sensitivity Analysis
Ignore Equal Ratings
Interactive Sensitivity Analysis
Lock Criterion
Recommendation at Each Level
Results at Each Level
Analysis
Sensitivity Bar Chart Analysis
Participant Weighting at Each Level
Set Model on Consensus Consensus Judgments
Web Project Judgments
Import Import Visio 2003+ UML Use Case Models
Consistency Hints
Direct Numeric Judgments
Literial Judgments Pairwise Judgments
Realtime Consitency
Generate Full Model Report
Generate Particpant Judgments Sheets
Print Diagram Printing/Reporting
Print Graphs
Document Links
Object Documentation
Participants
Rationale Documentation
Supported Objects
Scenarios
Auto-Hide Panels
Balloon Hints
Diagram Layout Control
Diagram View
Docking Panels
Floating Panels
Hierarchy View
Linked Hierarchy and Diagram
User Interface
Model Guide and New Model Wizard
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
212
APPENDIX I
CHECKLIST VOOR DCS-SELECTIE
Plant naam : ………………………….……….
Sourcing strategie : ‘Multiple-sourcing’ of ‘Single-sourcing’
Europees aanbesteden : Ja/nee
Organisatiegrote, aantal FTE : …………………………….…FTE
Is er een centraal hoofdkantoor? : Ja/nee
DCS omvang : Analoge IO = Digitale IO =
Regio : Nederland of ……………………..
Is er een preferred vendor list? : Ja/nee
Is deze preferred vendor list verplicht? : Ja/nee
Type project : Uitbreiding, Upgrade, Migratie of
Greenfield
Reden project : ………………………….……….
Tevreden met huidige leverancier? : ………………………….……….
Technologie : Edge technology of Proven technology
Service : Alles zelfs doen, Alles uitbesteden in
….…% verhouding aangeven
DMU team samenstelling : ………………………….……….
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
213
APPENDIX JMETHODEN VOOR ICT-INVESTERINGSEVALUATIE
De basis van onderstaande lijst is in 1997 opgesteld door de universiteiten Amsterdam, Delft
en Eindhoven en aangevuld met enkele nieuwe methoden die tijdens dit onderzoek naar voren
kwamen. Hoewel deze lijst omvangrijk is zal zij niet volledig zijn. Dit komt doordat er steeds
nieuwe methodes worden ontwikkeld en bepaalde consultancy ondernemingen modellen
gebruiken die zij om concurrentie overwegingen niet publiek zullen maken. Daarnaast zijn er
modellen die meerdere functies uit andere modellen combineren. De hieronder genoemde
methodes worden toegepast voor IT investeringen maar zijn vaak niet specifiek voor dit doel
ontworpen. Er is gekozen om hun originele Engelse naam te behouden doordat deze meestal
ook in de literatuur wordt gebruikt.
Methode Referentie
Accounting rate of return : Bacon, 1992
Analytic hierarchy process : Saaty, 1980, in: Carter, 1992
Application benchmark technique : in: Powell, 1992
Application transfer team : in: Lincoln, 1990
Automatic value points : in: Lincoln, 1990
Balanced scorecard : Kaplan en Norton 1992, in: Douglass
en Walsh 1992
Bayesian analysis : Kleijnen, 1980
Bedell’s method : Bedell, 1985; in: van Reeken, 1992a,
1992b
Buss’s method : Buss, 1983
Benefits-risk portfolio : McFarlan en McKenney, 1983;
in : van Irsel en Swinkels, 1992
Benefit assessment grid : Huigen en Jansen, 1991
Breakeven analysis : Sassone, 1988
Boundary value : in: Farbey et al., 1992, 1993
Cost benefit analysis : King en Schrems, 1978; Sassone en
Schaffer, 1978
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
214
Methode Referentie
Cost benefit ratio : Yan Tam, 1992
Cost displacement/avoidance : in: Sassone, 1988
Cost effectiveness analysis : in: Sassone, 1988
Cost-value technique : Joslin, 1977
Cost revenue analysis : in: Farbey et al., 1992
Critical success factors : Rockart, 1979
Customer resource life cycle : Ives en Learmonth, 1984;
in: Hochstrasser en Griffiths, 1990
Decision analysis : in: Sassone, 1988; in: Powell, 1992
Delphi evidence : in Powell, 1992
Executive Planning for Data Processing : in: Lincoln, 1990
Functional Analysis of Office
Requirements : Schaeffer et al., 1988
Gameplaying : in: Farbey et al., 1992
Hedonic wage model : in: Sassone, 1988
Information Economics : Parker et.al. 1988, 1989
Investment mapping : Peters, 1988, 1989
Investment portfolio : Berghout en Meertens, 1992
Information systems investment
Strategies : in: Lincoln, 1990
Knowledge based system for
IS evaluation : Agarwal et al., 1992
MIS utilisation technique : in : Powell, 1991
Multi-objective, multi criteria
Methods : in : Farbey et al., 1992; Vaid-Raizada, 1983
Option theory : Dos Santos, 1991; Kambil et al., 1993
Potential problem analysis : in: Powell, 1992
Profitability Index : Bacon, 1992
Process quality management : in: Lincoln, 1990
Quality engineering : Hochstrasser, 1993
Return on investment : Brealey en Myers, 1988;
Farbey et al., 1992
Return on management : Strassmann, 1990; van Nievelt, 1992
Requirements-costing technique : Joslin, 1977
Schumann’s method : in: van Irsel en Swinkels, 1992
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
215
Methode Referentie
SESAME : Lincoln, 1986; Lincoln en Shorrock, 1990
Seven milestone approach : Silk, 1990
Strategic application search : in: Lincoln, 1990
Strategic option generator : Wiseman, 1985
Systems investment methodology : in: Lincoln, 1990
Simulation : Kleijnen, 1980; in: Farbey et al.,
1992; in: Powell, 1992
Socio-technical project selection : Udo en Guimaraes, 1992
Satisfaction and priority survey : in: Lincoln, 1990
Structural models : in: Sassone, 1988
System dynamics analysis : Woistenhome et al., 1992
Systems measurement : Spraque en Carlson, 1982; in: Powell, 1992
Time savings times salary : in: Sassone, 1988
User utility function assessment
Technique : in: Powell, 1992
Value analysis : Keen, 1981
Value chain analysis : Porter, 1985
Ward’s portfolio analysis : Ward, 1990
Wissema’s method : Wissema, 1983
Zero based budgeting : in: Zmud, 1987
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
216
APPENDIX K
VRAGENLIJST ENQUÊTE
De volledige enquête bestaat uit 204 vragen. Hieronder staan de 15 enquête hoofdgroepen en
de motivatie van die vragen. Voor de detailvragen wordt verwezen naar Appendix W waar
zowel de vragen als de antwoorden staan. Achter ‘Q’ (Question) staat het nummer van de
vraag.
De hoofdgroepen zijn:
1. (Q0-Q7) Persoonlijke informatie zoals naam, onderneming, contact gegevens,
functie, betrokkenheid bij de DSS selectie, het land waar de onderneming is gevestigd
en organisatie relatie ten opzichte van een DCS-systeem. Op basis van deze
informatie is het mogelijk feedback te geven en is het mogelijk om de vier
verschillende groepen met elkaar te kunnen vergelijken.
2. (Q8) Bij DCS-leveranciers komt de vraag voor, voor welke DCS-leverancier men
werkt, dit ter toetsing op evenwichtige marktverdeling.
3. (Q9) Bij eindgebruikers komt de vraag voor in welk industriesegment men werkt, dit
ter toetsing op evenwichtige marktverdeling.
4. Vragen (Q10-Q11) betreffende het project zoals nieuwbouw migratie en omvang van
het project. Hiermee kan aangeven worden of er een verschil bestaat tussen de
verschillende projecten.
5. Vragen (Q12-Q71) naar betrokkenheid functionarissen binnen de organisatie tijdens
de longlist, shortlist en finallist selectie:
a. Hiermee is bepaald hoeveel invloed welke functionaris heeft tijdens de
verschillende fasen;
b. Vraag geeft informatie voor het antwoord op centrale onderzoeksvraag
nummer drie.
6. Vragen (Q72-Q85) betreffende de procentuele verdeling over de 12 hoofdcriteria
welke gezamenlijk 100% moeten worden, het belang van de afzonderlijke criteria is
hiermee bepaald.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
217
7. Vragen (Q86-Q99) betreffende het bepalen welke hoofdcriteria het belangrijkste zijn
tijdens de fase longlist, shortlist en finallist.
8. Vragen (Q100-Q107) gaan over de kostenprioriteit en wordt bepaald of de
eindgebruiker kiest voor de pure koopprijs van het DCS systeem of voor een LCC
kostenprijs op basis van meer dan vijf jaar en de combinaties die daar tussen in zitten.
9. Vraag (Q108) betreft het gewenste leveranciersprofiel op basis van de theorie van
Treacy en Wiersema,
10. Vragen (Q109-Q111) Bekijken naar welke business case redenen er bestaan tijdens
de longlist, shortlist en finallist fase.
11. Vragen (Q112-Q139) Bepalen de prioriteit die actor geeft aan de verschillende
business case redenen.
12. Vragen (Q140-Q141) Betreffen technologievisie en aanschaf. Respondent geeft
hierbij aan of hij zijn onderneming als een technologie trendsetter of als een
industrietrend volgen ziet. Dit zegt ook iets over hun risicomanagement inschatting.
13. Vragen (Q142-Q150) hierbij wordt de respondent gevraagd naar methoden die hij
toepast in het selectieproces.
14. Vragen (Q151-Q203) Gaan over bekendheid DCS-leveranciers en of men deze zou
overwegen voor een longlist, shortlist en of men een systeem bezit van die
leveranciers. Deze vraag geeft inzicht in:
a. Wat de merkbekendheid is van de verschillende DCS-leveranciers;
b. Hoe men een dergelijk systeem waardeert, door het wel of niet op een
shortlist te plaatsen;
c. De verschillende systemen die de actoren bezitten, met als belangrijkste
reden om te bepalen of de resultaten de mening van een groep DCS
eindgebruikers betreft of alleen van één bepaalde leverancier.
15. Vraag (Q204) geeft de respondent de gelegenheid om de onderzoeker nog bepaalde
opmerkingen en tips te geven.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
218
APPENDIX LINVLOED ACTOREN
Tabel 20 Verdeling weegfactoren alle eindgebruiker functies
Functionaris end user Business Case
guarantee
Functionality Technology Interoperability Implementation
Service en
support
Training Documentation
Viability Vision Initial cost
On going cost
Barrier to exit cost
User Experienc
e
N
Control Engineers 6,9% 8,9% 9,0% 5,4% 9,4% 9,1% 6,4% 7,2% 5,7% 8,2% 6,9% 5,8% 5,1% 6,2% 4Maintenance manager 12,4% 14,7% 7,2% 11,3% 5,6% 5,6% 5,6% 4,7% 4,7% 4,3% 5,2% 7,0% 5,9% 5,6% 2Purchase manager 5,1% 13,4% 10,4% 7,9% 8,6% 6,9% 5,8% 5,8% 6,3% 5,2% 13,6% 2,8% 1,8% 6,3% 2Projectmanager 9,9% 18,5% 10,2% 8,1% 8,1% 8,1% 7,1% 5,5% 6,4% 3,5% 6,6% 3,2% 1,5% 3,2% 3HQ consultant 12,0% 13,9% 7,4% 2,0% 12,0% 11,8% 1,7% 1,1% 5,2% 1,7% 15,5% 8,6% 0,0% 7,2% 3Shiftleader 7,0% 5,0% 4,0% 20,0% 15,0% 20,0% 0,0% 2,0% 4,0% 4,0% 4,0% 0,0% 10,0% 5,0% 1IT manager 2,5% 15,0% 17,5% 5,0% 1,5% 11,0% 6,5% 2,5% 2,5% 5,0% 10,0% 10,0% 2,5% 8,5% 2Technology department 11,2% 11,9% 14,9% 9,4% 6,6% 9,0% 4,0% 3,5% 4,1% 3,6% 8,8% 1,8% 2,5% 8,7% 8System engineer 9,2% 9,8% 9,3% 6,8% 6,7% 14,3% 7,1% 5,6% 4,2% 5,7% 8,9% 4,9% 2,2% 5,1% 7
E/I Supervisor 5,1% 10,1% 15,2% 12,1% 12,1% 15,2% 4,0% 3,0% 4,0% 5,1% 2,0% 5,1% 4,0% 3,0% 1
System integrator 13,9% 15,4% 11,3% 5,0% 9,3% 8,7% 4,2% 3,2% 3,9% 4,8% 6,8% 2,8% 3,2% 7,6% 7Engineering firm 15,0% 6,7% 6,7% 6,7% 9,4% 11,1% 3,9% 4,4% 3,9% 4,4% 16,1% 0,0% 2,2% 9,4% 2
Tabel 21 Verdeling weegfactoren control engineer
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
219
Tabel 22 Verdeling weegfactoren consultant van het hoofdkantoor
Tabel 23 Verdeling weegfactoren van de project manager
Tabel 24 Verdeling weegfactoren van de inkoopmanager
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
220
Tabel 25 Verdeling weegfactoren van de maintenance manager
Tabel 26 Verdeling weegfactoren van de production shiftleader
Tabel 27 Verdeling weegfactoren van de IT manager
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
221
Tabel 28 Verdeling weegfactoren van de Technologie afdeling
Tabel 29 Verdeling weegfactoren van de eindgebruiker systeem engineer
Tabel 30 Verdeling weegfactoren van de eindgebruiker E/I supervisor
Omschrijving Business Case
guarantee
Functionality Technology Interoperability
Implementation Service en support
Training Documentation Viability Vision Initial cost On going cost
Barrier to exit cost
User Experience
Gem 5,1% 10,1% 15,2% 12,1% 12,1% 15,2% 4,0% 3,0% 4,0% 5,1% 2,0% 5,1% 4,0% 3,0%Min 5,1% 10,1% 15,2% 12,1% 12,1% 15,2% 4,0% 3,0% 4,0% 5,1% 2,0% 5,1% 4,0% 3,0%Max 5,1% 10,1% 15,2% 12,1% 12,1% 15,2% 4,0% 3,0% 4,0% 5,1% 2,0% 5,1% 4,0% 3,0%Mediaan 5,10% 10,1% 15,2% 12,1% 12,1% 15,2% 4,0% 3,0% 4,0% 5,1% 2,0% 5,1% 4,0% 3,0%Std N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/AAantal 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1Gem - 2 std N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/AGem +2 std N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/AGem +3 std N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/ADelta gem - Median in ABS 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Delta gem - Median in % 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
222
APPENDIX MDCS-LEVERANCIERS MENING T.A.V. BEOORDELINGSCRITERIA
Tabel 31 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door alle DCS-leveranciers
In de tabellen hieronder wordt gekeken of er een verschil is tussen de verschillende
DCS-leveranciers.
Tabel 32 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door Emerson Process
Tabel 33 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door Honeywell
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
223
Tabel 34 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door RTP Corporation
Tabel 35 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door Siemens
Tabel 36 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door Yokogawa
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
224
APPENDIX NSYSTEEMINTEGRATORS EN INGENIEURSBUREAUS MENING T.A.V.
BEOORDELINGSCRITERIA
Tabel 37 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door alle systeemintegrators
Omschrijving Business Case
guarantee
Functionality Technology Interoperability
Implementation Service en support
Training Documentation Viability Vision Initial cost On going cost
Barrier to exit cost
User Experience
Gem 13,9% 15,4% 11,3% 5,0% 9,3% 8,7% 4,2% 3,2% 3,9% 4,8% 6,8% 2,8% 3,2% 7,6%Min 0,0% 10,0% 1,8% 1,8% 1,1% 1,1% 1,0% 0,0% 1,0% 1,0% 0,0% 0,0% 0,0% 3,0%Max 26,6% 22,2% 22,2% 10,0% 20,2% 21,9% 10,0% 5,8% 5,8% 15,7% 20,0% 7,3% 7,0% 17,5%Mediaan 15,51% 15,7% 11,6% 6,1% 10,6% 6,2% 4,0% 3,9% 5,1% 3,7% 6,3% 2,5% 2,5% 6,5%Std 8,84% 4,49% 7,28% 2,81% 6,22% 7,12% 3,05% 2,25% 1,88% 4,80% 6,27% 2,74% 2,66% 5,13%Aantal 8 8 8 7 8 8 8 8 7 8 8 8 8 7Gem - 2 std -4,5% 5,6% -3,9% -0,9% -3,7% -6,0% -2,2% -1,4% -0,1% -5,1% -6,1% -2,9% -2,3% -3,1%Gem +2 std 30,9% 23,6% 25,3% 10,3% 21,2% 22,4% 10,0% 7,6% 7,4% 14,1% 19,0% 8,1% 8,4% 17,4%Gem +3 std 39,7% 28,1% 32,5% 13,1% 27,4% 29,5% 13,1% 9,8% 9,3% 18,9% 25,3% 10,8% 11,0% 22,5%Delta gem - Median in ABS -1,6% -0,2% -0,3% -1,1% -1,3% 2,5% 0,2% -0,7% -1,2% 1,1% 0,6% 0,3% 0,7% 1,1%Delta gem - Median in % -11,2% -1,6% -2,3% -22,7% -13,7% 28,8% 5,3% -22,1% -32,1% 23,1% 8,2% 9,4% 21,4% 14,5%
Tabel 38 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door alle ingenieursbureaus
Omschrijving Business Case
importance
Functionality Technology Interoperability
Implementation Service en support
Training Documentation Viability Vision Initial cost On going cost
Barrier to exit cost
User Experience
Gem 15,0% 6,7% 6,7% 6,7% 9,4% 11,1% 3,9% 4,4% 3,9% 4,4% 16,1% 0,0% 2,2% 9,4%Min 2,0% 5,0% 2,0% 5,0% 7,0% 10,0% 3,0% 4,0% 2,0% 3,0% 4,0% 0,0% 2,0% 2,0%Max 25,0% 7,0% 10,0% 7,0% 10,0% 10,0% 4,0% 4,0% 5,0% 5,0% 25,0% 0,0% 2,0% 15,0%Mediaan 15,00% 6,7% 6,7% 6,7% 9,4% 11,1% 3,9% 4,4% 3,9% 4,4% 16,1% 0,0% 2,2% 9,4%Std 16,26% 1,41% 5,66% 1,41% 2,12% 0,00% 0,71% 0,00% 2,12% 1,41% 14,85% #DIV/0! 0,00% 9,19%Aantal 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2Gem - 2 std -19,0% 3,2% -5,3% 3,2% 4,3% 10,0% 2,1% 4,0% -0,7% 1,2% -15,2% #DIV/0! 2,0% -9,9%Gem +2 std 46,0% 8,8% 17,3% 8,8% 12,7% 10,0% 4,9% 4,0% 7,7% 6,8% 44,2% #DIV/0! 2,0% 26,9%Gem +3 std 62,3% 10,2% 23,0% 10,2% 14,9% 10,0% 5,6% 4,0% 9,9% 8,2% 59,0% #DIV/0! 2,0% 36,1%Delta gem - Median in ABS 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Delta gem - Median in % 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% #DIV/0! 0,0% 0,0%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
225
APPENDIX OVERSCHILLENDE PROJECT TYPES ALLEEN EINDGEBRUIKERS MENING
T.A.V. BEOORDELINGSCRITERIA
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
226
Bij alle tabellen en de daarin vermelde informatie, die in deze appendix O staan, hebben betrekking op de deelpopulatie eindgebruikers.
Tabel 39 Evaluatiecriteria gem. weegfactoren beoordeling alle projecten
Omschrijving Business Case
guarantee
Functionality Technology Interoperability Implementation Service and support
Training Documentation Viability Vision Initial cost On going cost
Barrier to exit cost
User Experience
All projects enduser 8,97% 11,56% 10,73% 7,38% 7,91% 10,65% 4,81% 4,38% 5,16% 5,58% 9,69% 4,22% 2,64% 6,31%Greenfield 10,39% 10,00% 11,05% 8,23% 7,11% 8,11% 5,14% 4,68% 5,25% 5,21% 10,54% 4,82% 1,80% 7,68%Replacement 7,17% 11,04% 10,27% 6,87% 8,38% 11,47% 4,90% 4,57% 5,88% 5,46% 10,27% 4,91% 3,09% 5,72%Extension 9,12% 12,20% 10,46% 6,59% 8,67% 11,64% 5,02% 3,96% 4,91% 5,57% 9,42% 3,45% 2,97% 6,02%Migration 9,37% 13,34% 11,34% 7,79% 7,72% 11,20% 3,84% 4,13% 4,60% 6,29% 8,55% 3,45% 2,84% 5,52%
Large project 9,74% 11,29% 10,33% 6,57% 7,79% 10,87% 5,01% 4,68% 5,39% 5,95% 8,95% 4,09% 2,64% 6,70%Medium project 8,97% 11,56% 10,73% 7,38% 7,91% 10,65% 4,81% 4,38% 5,16% 5,58% 9,69% 4,22% 2,64% 6,31%Small Project 6,11% 12,82% 15,70% 9,33% 8,77% 9,85% 4,57% 2,85% 5,75% 3,54% 7,11% 6,80% 1,07% 5,72%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
227
Tabel 40 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling alle projecten
Omschrijving Business Case
guarantee
Functionality Technology Interoperability Implementation Service en support
Training Documentation Viability Vision Initial cost On going cost
Barrier to exit cost
User Experience
Gem 8,97% 11,56% 10,73% 7,38% 7,91% 10,65% 4,81% 4,38% 5,16% 5,58% 9,69% 4,22% 2,64% 6,31%Min 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%Max 27,10% 27,10% 25,00% 15,27% 16,27% 25,96% 14,41% 11,58% 12,50% 15,77% 25,00% 15,22% 10,00% 18,22%Mediaan 8,31% 10,89% 10,89% 7,95% 8,51% 10,89% 5,45% 5,19% 5,45% 5,45% 8,31% 4,36% 2,78% 5,59%Std 6,67% 5,63% 5,33% 3,83% 3,55% 5,01% 3,30% 3,09% 2,98% 3,51% 6,63% 4,49% 2,55% 4,24%Aantal 89 89 89 88 86 89 89 88 86 89 89 89 87 88Gem - 2 std -4,53% 0,10% -0,12% -0,40% 0,68% 0,44% -1,88% -1,87% -0,88% -1,54% -3,74% -4,84% -2,50% -2,28%Gem +2 std 22,15% 22,61% 21,20% 14,91% 14,86% 20,48% 11,34% 10,47% 11,02% 12,50% 22,78% 13,13% 7,69% 14,68%Gem +3 std 28,82% 28,23% 26,53% 18,73% 18,41% 25,49% 14,64% 13,56% 14,00% 16,02% 29,41% 17,62% 10,24% 18,92%Delta gem - Median in ABS 0,66% 0,67% -0,16% -0,57% -0,60% -0,24% -0,63% -0,81% -0,28% 0,13% 1,39% -0,14% -0,13% 0,72%Delta gem - Median in % 7,38% 5,77% -1,53% -7,72% -7,54% -2,26% -13,16% -18,47% -5,51% 2,39% 14,30% -3,20% -5,11% 11,39%
Tabel 41 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling migratieprojecten
Omschrijving Business Case
guarantee
Functionality Technology Interoperability Implementation Service en support
Training Documentation Viability Vision Initial cost On going cost
Barrier to exit cost
User Experience
Gem 9,37% 13,34% 11,34% 7,79% 7,72% 11,20% 3,84% 4,13% 4,60% 6,29% 8,55% 3,45% 2,84% 5,52%Min 0,00% 4,76% 1,10% 0,00% 0,00% 4,41% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%Max 27,10% 27,10% 20,70% 15,00% 15,00% 20,00% 8,00% 11,07% 12,11% 15,77% 25,00% 15,22% 10,00% 18,22%Mediaan 8,89% 14,19% 11,03% 10,51% 6,74% 11,45% 5,38% 5,06% 5,52% 5,52% 6,69% 0,00% 3,52% 5,52%Std 7,35% 5,65% 5,78% 4,33% 4,61% 4,98% 2,55% 3,32% 2,81% 4,65% 5,76% 5,09% 3,06% 4,95%Aantal 20 20 20 19 19 20 20 20 19 20 20 20 19 20Gem - 2 std -5,55% 1,73% -0,48% -1,05% -1,68% 0,99% -1,35% -2,61% -1,11% -3,14% -3,17% -6,80% -3,33% -4,50%Gem +2 std 23,87% 24,35% 22,66% 16,27% 16,77% 20,91% 8,86% 10,69% 10,11% 15,44% 19,89% 13,55% 8,89% 15,30%Gem +3 std 31,22% 30,00% 28,44% 20,60% 21,38% 25,90% 11,41% 14,01% 12,91% 20,09% 25,65% 18,64% 11,95% 20,25%Delta gem - Median in ABS 0,49% -0,85% 0,31% -2,72% 0,98% -0,24% -1,55% -0,92% -0,91% 0,78% 1,86% 3,45% -0,68% 0,01%Delta gem - Median in % 5,20% -6,38% 2,76% -34,92% 12,72% -2,16% -40,27% -22,32% -19,87% 12,35% 21,71% 100,00% -23,89% 0,12%
Tabel 42 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling uitbreidingsprojecten
Omschrijving Business Case
guarantee
Functionality Technology Interoperability Implementation Service en support
Training Documentation Viability Vision Initial cost On going cost
Barrier to exit cost
User Experience
Gem 9,12% 12,20% 10,46% 6,59% 8,67% 11,64% 5,02% 3,96% 4,91% 5,57% 9,42% 3,45% 2,97% 6,02%Min 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 4,17% 4,56% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%Max 25,00% 22,70% 21,97% 12,10% 15,00% 25,96% 11,58% 11,58% 12,50% 12,50% 25,00% 8,70% 8,45% 10,00%Mediaan 7,46% 11,39% 10,83% 7,50% 9,19% 10,93% 4,44% 4,37% 4,37% 5,47% 8,75% 4,37% 2,95% 7,97%Std 6,78% 5,46% 6,21% 3,27% 2,90% 5,85% 3,41% 3,07% 3,90% 4,01% 7,73% 3,17% 2,35% 3,49%Aantal 19 19 19 19 18 19 19 19 19 19 19 19 18 19Gem - 2 std -4,62% 1,04% -2,17% -0,09% 2,69% -0,30% -1,91% -2,27% -2,99% -2,56% -6,23% -2,95% -1,78% -1,09%Gem +2 std 22,49% 22,87% 22,67% 13,00% 14,30% 23,10% 11,74% 10,03% 12,61% 13,47% 24,68% 9,72% 7,61% 12,88%Gem +3 std 29,27% 28,33% 28,88% 16,28% 17,20% 28,95% 15,15% 13,10% 16,51% 17,48% 32,41% 12,89% 9,96% 16,37%Delta gem - Median in ABS 1,66% 0,81% -0,37% -0,90% -0,52% 0,71% 0,58% -0,41% 0,54% 0,10% 0,67% -0,92% 0,02% -1,96%Delta gem - Median in % 18,19% 6,66% -3,58% -13,71% -5,99% 6,07% 11,51% -10,38% 10,97% 1,81% 7,13% -26,67% 0,65% -32,52%
Tabel 43 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling vervangingsprojecten
Omschrijving Business Case
guarantee
Functionality Technology Interoperability Implementation Service en support
Training Documentation Viability Vision Initial cost On going cost
Barrier to exit cost
User Experience
Gem 7,17% 11,04% 10,27% 6,87% 8,38% 11,47% 4,90% 4,57% 5,88% 5,46% 10,27% 4,91% 3,09% 5,72%Min 0,00% 0,00% 4,58% 0,00% 0,00% 5,00% 0,00% 0,00% 1,93% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%Max 20,00% 25,00% 20,00% 14,29% 16,27% 20,00% 14,41% 10,00% 11,56% 10,22% 22,22% 15,15% 8,04% 17,34%Mediaan 7,49% 10,50% 10,50% 6,45% 9,73% 10,50% 5,25% 5,25% 5,25% 5,51% 9,64% 5,25% 3,42% 5,25%Std 4,64% 6,50% 4,08% 4,09% 3,18% 4,75% 4,16% 2,88% 2,30% 2,80% 6,00% 5,21% 2,70% 3,86%Aantal 24 24 24 24 24 24 24 23 23 24 24 24 24 24Gem - 2 std -2,19% -2,08% 2,00% -1,37% 1,93% 1,85% -3,48% -1,23% 1,21% -0,20% -1,84% -5,57% -2,33% -2,05%Gem +2 std 16,37% 23,93% 18,33% 14,98% 14,66% 20,86% 13,17% 10,27% 10,42% 11,01% 22,16% 15,28% 8,45% 13,38%Gem +3 std 21,01% 30,43% 22,41% 19,07% 17,85% 25,62% 17,33% 13,15% 12,72% 13,82% 28,16% 20,50% 11,15% 17,24%Delta gem - Median in ABS -0,33% 0,54% -0,23% 0,43% -1,34% 0,97% -0,35% -0,69% 0,62% -0,04% 0,63% -0,34% -0,33% 0,47%Delta gem - Median in % -4,55% 4,85% -2,24% 6,24% -16,04% 8,45% -7,24% -15,01% 10,62% -0,80% 6,13% -6,99% -10,57% 8,19%
Tabel 44 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling greenfield projecten
Omschrijving Business Case
guarantee
Functionality Technology Interoperability Implementation Service en support
Training Documentation Viability Vision Initial cost On going cost
Barrier to exit cost
User Experience
Gem 10,39% 10,00% 11,05% 8,23% 7,11% 8,11% 5,14% 4,68% 5,25% 5,21% 10,54% 4,82% 1,80% 7,68%Min 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1,00% 0,00% 0,00% 1,00%Max 26,15% 19,66% 25,00% 15,27% 13,63% 15,71% 9,49% 10,00% 10,00% 10,00% 25,00% 15,00% 5,00% 16,00%Mediaan 10,33% 10,33% 10,95% 8,68% 8,19% 9,45% 5,42% 4,89% 5,42% 5,42% 8,68% 4,64% 1,08% 6,51%Std 7,69% 4,75% 5,54% 3,62% 3,41% 3,28% 2,79% 3,28% 2,82% 2,78% 7,07% 4,22% 2,09% 4,42%Aantal 25 25 25 25 24 25 25 25 24 25 25 25 25 25Gem - 2 std -5,13% 0,37% -0,15% 0,89% 0,20% 1,45% -0,50% -1,94% -0,45% -0,42% -3,74% -3,69% -2,40% -1,24%Gem +2 std 25,65% 19,38% 21,99% 15,36% 13,85% 14,57% 10,65% 11,17% 10,82% 10,71% 24,55% 13,20% 5,95% 16,42%Gem +3 std 33,34% 24,13% 27,52% 18,97% 17,26% 17,85% 13,44% 14,45% 13,64% 13,49% 31,62% 17,42% 8,04% 20,84%Delta gem - Median in ABS 0,05% -0,33% 0,11% -0,45% -1,08% -1,34% -0,29% -0,22% -0,17% -0,21% 1,86% 0,18% 0,71% 1,17%Delta gem - Median in % 0,51% -3,33% 0,96% -5,49% -15,13% -16,47% -5,59% -4,61% -3,26% -4,07% 17,63% 3,75% 39,63% 15,29%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
228
Tabel 45 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling grote projecten
Omschrijving Business Case
guarantee
Functionality Technology Interoperability Implementation Service en support
Training Documentation Viability Vision Initial cost On going cost
Barrier to exit cost
User Experience
Gem 9,74% 11,29% 10,33% 6,57% 7,79% 10,87% 5,01% 4,68% 5,39% 5,95% 8,95% 4,09% 2,64% 6,70%Min 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%Max 26,15% 25,00% 23,78% 15,00% 15,00% 25,96% 14,41% 11,58% 12,50% 15,00% 25,00% 15,22% 8,45% 18,22%Mediaan 9,24% 10,78% 10,78% 7,22% 8,39% 10,78% 5,39% 5,14% 5,39% 5,39% 7,33% 4,17% 2,75% 7,24%Std 6,65% 5,13% 5,26% 3,87% 3,27% 5,11% 3,56% 3,17% 2,92% 3,65% 6,26% 4,42% 2,52% 4,22%Aantal 52 52 52 52 50 52 52 52 50 52 52 52 51 51Gem - 2 std -3,71% 0,85% -0,36% -1,27% 1,12% 0,48% -2,20% -1,73% -0,54% -1,44% -3,72% -4,81% -2,44% -1,85%Gem +2 std 22,88% 21,36% 20,70% 14,21% 14,21% 20,92% 12,05% 10,94% 11,15% 13,15% 21,33% 12,86% 7,64% 15,03%Gem +3 std 29,53% 26,49% 25,96% 18,08% 17,48% 26,03% 15,62% 14,11% 14,08% 16,80% 27,59% 17,27% 10,16% 19,25%Delta gem - Median in ABS 0,50% 0,50% -0,45% -0,64% -0,60% 0,08% -0,38% -0,46% 0,00% 0,56% 1,62% -0,08% -0,10% -0,55%Delta gem - Median in % 5,14% 4,45% -4,36% -9,79% -7,69% 0,78% -7,69% -9,78% 0,02% 9,41% 18,11% -1,96% -3,96% -8,18%
Tabel 46 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling middelgrote projecten
Omschrijving Business Case
guarantee
Functionality Technology Interoperability Implementation Service en support
Training Documentation Viability Vision Initial cost On going cost
Barrier to exit cost
User Experience
Gem 8,97% 11,56% 10,73% 7,38% 7,91% 10,65% 4,81% 4,38% 5,16% 5,58% 9,69% 4,22% 2,64% 6,31%Min 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%Max 27,10% 27,10% 25,00% 15,27% 16,27% 25,96% 14,41% 11,58% 12,50% 15,77% 25,00% 15,22% 10,00% 18,22%Mediaan 8,31% 10,89% 10,89% 7,95% 8,51% 10,89% 5,45% 5,19% 5,45% 5,45% 8,31% 4,36% 2,78% 5,59%Std 6,67% 5,63% 5,33% 3,83% 3,55% 5,01% 3,30% 3,09% 2,98% 3,51% 6,63% 4,49% 2,55% 4,24%Aantal 89 89 89 88 86 89 89 88 86 89 89 89 87 88Gem - 2 std -4,53% 0,10% -0,12% -0,40% 0,68% 0,44% -1,88% -1,87% -0,88% -1,54% -3,74% -4,84% -2,50% -2,28%Gem +2 std 22,15% 22,61% 21,20% 14,91% 14,86% 20,48% 11,34% 10,47% 11,02% 12,50% 22,78% 13,13% 7,69% 14,68%Gem +3 std 28,82% 28,23% 26,53% 18,73% 18,41% 25,49% 14,64% 13,56% 14,00% 16,02% 29,41% 17,62% 10,24% 18,92%Delta gem - Median in ABS 0,66% 0,67% -0,16% -0,57% -0,60% -0,24% -0,63% -0,81% -0,28% 0,13% 1,39% -0,14% -0,13% 0,72%Delta gem - Median in % 7,38% 5,77% -1,53% -7,72% -7,54% -2,26% -13,16% -18,47% -5,51% 2,39% 14,30% -3,20% -5,11% 11,39%
Tabel 47 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling kleine projecten
Omschrijving Business Case
guarantee
Functionality Technology Interoperability Implementation Service en support
Training Documentation Viability Vision Initial cost On going cost
Barrier to exit cost
User Experience
Gem 6,11% 12,82% 15,70% 9,33% 8,77% 9,85% 4,57% 2,85% 5,75% 3,54% 7,11% 6,80% 1,07% 5,72%Min 2,00% 8,70% 5,37% 4,30% 7,63% 8,70% 0,00% 0,00% 2,00% 0,00% 5,00% 3,00% 0,00% 3,00%Max 8,70% 20,00% 21,74% 15,00% 10,00% 10,85% 8,70% 6,55% 8,70% 7,63% 8,70% 8,70% 3,22% 8,70%Mediaan 7,39% 9,48% 19,39% 8,43% 8,43% 9,70% 4,85% 1,94% 6,35% 2,91% 7,39% 8,43% 0,00% 5,31%Std 3,60% 6,24% 8,99% 5,38% 1,19% 1,08% 4,37% 3,36% 3,42% 3,84% 1,90% 3,29% 1,86% 2,86%Aantal 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3Gem - 2 std -1,09% 0,35% -2,28% -1,43% 6,40% 7,68% -4,17% -3,87% -1,09% -4,14% 3,30% 0,22% -2,65% 0,01%Gem +2 std 13,30% 25,30% 33,68% 20,09% 11,15% 12,02% 13,30% 9,57% 12,59% 11,23% 10,91% 13,38% 4,79% 11,44%Gem +3 std 16,90% 31,54% 42,67% 25,47% 12,34% 13,10% 17,67% 12,92% 16,01% 15,07% 12,81% 16,67% 6,66% 14,29%Delta gem - Median in ABS -1,29% 3,35% -3,69% 0,90% 0,34% 0,15% -0,28% 0,91% -0,60% 0,63% -0,29% -1,63% 1,07% 0,41%Delta gem - Median in % -21,06% 26,10% -23,48% 9,65% 3,91% 1,55% -6,15% 31,98% -10,49% 17,89% -4,03% -24,00% 100,00% 7,22%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
229
APPENDIX P
BESLUITVORMINGSMATRIX
Tabel 48 Opbouw besluitvormingsmatrix
Begrip Omschrijving
Criteria (C) Ontwerp een hiërarchie van besluitvormingscriteria.
Opties (O) Bekijk welke opties of alternatieven er zijn.
Gewicht (W) Bepaal de prioriteit (het gewicht) van iedere criterium, ook wel
weegfactor genoemd.
Beoordeling (B) Beoordeling van een afzondelijk criterium.
Score (S) Score = gewicht * beoordeling van ieder criterium.
Binnen de enquête van deze thesis zijn de gewichten op de onderstaande wijze
onderverdeeld:
Totaal niet belangrijk - Niet interessant en geen behoefte
Niet erg belangrijk - Nice to have indien eenvoudig is te implementeren
Beetje belangrijk - Nice to have
Belangrijk - Should have
Zeer belangrijk - Must have
Extreem belangrijk - Must have (knock-out criteria)
Geen opinie
Weet niet.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
230
Extra aandachtspunten om mee te nemen in de beoordeling zijn:
De betrouwbaarheid van de beoordeling of toezegging van de leverancier;
Risicobeoordeling.
Herb512 gebruikt onderstaande tabellen 49 en 50 en formule voor het bepalen van de
selectie van een DCS-systeem.
Tabel 49 Weegfactoren voor plant-/proces behoeftes
Waarde Omschrijving
8, 9 of 10 Staat in de functionele specificatie en is een ‘MUST’.
5, 6 of 7 Staat in de functionele specificatie en is een ‘SHOULD’.
2, 3 of 4 Staat niet in de functionele specificatie maar zou helpen.
0 of 1 Staat niet in de functionele specificatie en er is weinig
gebruikersbehoefte.
Veel onderzoekmethoden maken gebruik van zogenaamde schalingstechnieken
(bijvoorbeeld van één tot en met vijf). Deze hebben als nadeel dat het resultaat wordt
verstoord, omdat actoren van nature ‘uitersten’ vermijden, waardoor het
onderscheidend vermogen van het onderzoeksresultaat beperkt blijft. Bovendien
verschilt de inhoud of beleving van de ‘inschalingen’ van persoon tot persoon. Al in
de oudheid zocht men naar methoden die bovengenoemde nadelen uitsluit. Een
alternatief is gevonden in de methode van ‘paarsgewijs vergelijken’.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
231
Tabel 50 Leveranciersbeoordeling op uitvoeringsvermogen of kwaliteit
Waarde Omschrijving
8, 9 of 10 Voldoet aan de functionele specificatie en is duidelijk weergegeven.
5, 6 of 7 Voldoet aan de functionele specificatie.
2, 3 of 4 Voldoet niet aan de functionele specificatie maar kan worden
aangepast of worden gecreëerd.
0 of 1 Voldoet niet aan de functionele specificatie en is noodzakelijk.
Richtlijnen voor de actoren:
Hoe hoger de waarde des te beter is de beoordeling;
Negatieve nummers kunnen worden toegepast als de functie een negatief
effect heeft op het hele systeem;
Denk functioneel;
Denk algemeen;
Denk aan eisen;
Denk aan kosten.
Renkema en Berghout hebben een meetschaal (zie tabel 51) opgesteld voor
Investeringsbeoordeling van IT projecten. De score is afhankelijk van de bijdrage op
de operationele, organisatorische en het strategische belang.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
232
Tabel 51 Meetschaal voor beoordelingsaspecten
ScoreBeoordelings-
aspect 0 25 50 75 100
Strategisch
belang
Geen
bijdrage
Zeer gering
belang
Bijdrage aan
minder
belangrijke
eigenschappen
/markten
Bijdrage aan
verbetering
product/
markten
(volgend)
Organisatie
kan zich
onderscheiden
t.o.v.
concurrenten
Intern
organisatorische
noodzaak
Geen
bijdrage
Enige
bijdrage aan
besturing of
flexibiliteit
Bijdrage aan
verbetering
flexibiliteit/
belang voor
besturing
organisatie
Zeer hoge
bijdrage
flexibiliteit/
noodzakelijk
instrument
voor
besturing
n.v.t.
Belang voor
informatie
strategie
Geen
bijdrage
Bijdrage aan
een minder
belangrijke
component
van de
infrastructuur
Bijdrage aan
een
belangrijke
component
van de
infrastructuur
Zeer
belangrijke
bijdrage aan
de
infrastructuur
n.v.t.
Operationele
noodzaak
Geen
noodzaak
Vermindering
van
operationele
problemen
Verwijdering
van
belangrijke
operationele
problemen
Voorkomen
van zeer
grote
operationele
problemen
n.v.t.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
233
APPENDIX Q
LEVERANCIERSSELECTIECRITERIA VOLGENS DICKSON EN ZHIMING
Tabel 52 Leveranciersselectiecriteria volgens Dickson en Zhiming
criteria Zhiming
et al.
volgorde
2004
Dickson
rating 0 =
laag 4 =
hoog
(1966)
Dickson
volgorde
1966
Zhiming
%
benoemd
in
litertuur
Belang
rijkheid513
Netto prijs 1 2.758 6 87% 1
Kwaliteit 2 3.508 1 82% 1A
Levering 3 3.417 2 73% 1
Productie faciliteiten en capaciteit 4 2.775 5 44% 1
Technische capaciteit 5 2.545 7 33% 1
Financiële positie 6 2.514 8 29% 1
Geografische locatie 7 1.872 20 11% 2
Management en organisatie 8 2.216 12 11% 2
Prestatiegeschiedenis 9 2.998 3 11% 1
Operationele besturing 10 2.211 14 11% 2
Communicatie systemen 11 2.426 10 11% 2
Reputatie en positie in de industrie 12 2.412 11 9% 2Reparatie service 13 2.187 15 4% 2
Verpakkingsmogelijkheden 14 2.009 18 4% 2
Trainingsaanbod 15 1.537 22 4% 2
Het nakomen van procedurele regels door leverancier
16 2.488 9 4% 2
Werkrelatie geschiedenis 17 2.003 19 4% 2Garantie- en claim beleid 18 2.849 4 4% 1Houding 19 2.120 16 2% 2
Wederzijdse afspraken 20 0.610 23 2% 3Indruk 21 2.054 17 0% 2Noodzaak om zaken te doen 22 2.256 12 0% 2Historische omzet met leverancier 23 1.597 21 0% 2
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
234
APPENDIX R
ANALYTISCH HIËRARCHISCH PROCES
Saaty514 ontwikkelde als eerste in 1980 het Analytisch Hiërarchisch Proces (AHP) aan de Wharton
School of Business. Het AHP helpt bij het ontwikkelen van besluitvormingsmodellen door een proces
dat zowel kwalitatieve als kwantitatieve componenten bevat. AHP is een veel gebruikte multicriteria
besluitvormingsanalysemethode voor de justificatie van een investering. Albayrakoglu515 en
(Kleindorfer en Partovi516) stellen dat AHP één van de populaire meervoudige dimensietechnieken is
voor strategische besluitvorming ten behoeve van de ontwikkeling van de weegfactoren van
meetbare/tastbare criteria en niet-meetbare/niet-tastbare criteria. Maggie en Tummala517 stellen dat
AHP zeer bruikbaar is om tot een gezamenlijk besluit te komen ingeval er meerdere actoren met
conflicterende belangen bij zijn betrokken. De toepassing van een AHP-model verbetert het
besluitvormingsproces en door de systematische benadering verkort AHP de tijd om een leverancier te
selecteren. Sarkis518 stelt dat AHP een relatief intuïtieve werkwijze is die het besluitvormingsproces
minder complex maakt door de toepassing van de paarsgewijze vergelijking. Door haar eenvoud en
rationaliteit is AHP één van de meest populaire besluitvormingsbenaderingen voor multicriteria
besluitvormingsproblemen. In tegenstelling tot conventionele methodes gebruikt AHP paarsgewijze
vergelijkingen. Dit biedt de mogelijkheid om verbale beoordelingen te geven en verhoogt hiermee de
nauwkeurigheid van de analyseresultaten519.
Kwalitatief:
Het ondersteunt de eindgebruiker om het besluitvormingsprobleem kwalitatief te ontleden in een
besluitvormingsmodel met een hoofddoelstelling (het selecteren van een DCS-leverancier), in een
groep beheersbare clusters, subclusters et cetera tot het laagste niveau dat de verschillende scenario’s
of alternatieven (de verschillende DCS-leveranciers) bevat. Een voordeel van AHP is dat het
onafhankelijk is van het aantal alternatieven en dat de beoordeling van de verschillende onderwerpen
los staat van het aantal alternatieven. De clusters of subclusters kunnen onder andere zijn: Krachten,
attributen, criteria, activiteiten, doelstellingen et cetera.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
235
Kwantitatief:
Het gebruikt paarsgewijze vergelijkingen om de weegfactoren van de elementen van de cluster- en de
subclusterniveaus te berekenen, om de uiteindelijke weegfactor te bepalen van het eindelement nadat
de evaluatie definitief is afgerond. Iedere paarsgewijze vergelijkingen meet de relatieve
belangrijkheid van het element binnen een cluster door gebruik te maken van een ratioverdeling. Eén
van de hoofdfuncties van het AHP is de mogelijkheid om de consistentieratio te berekenen, om een
betrouwbaarheidsgetal te geven aan de correctheid van de matrixbeoordeling en de daarbij gemaakte
analyse. In een AHP-model dient er een eenzijdige relatie te zijn tussen de clusters op de
verschillende besluitvormingsniveaus binnen de hiërarchie en tussen de elementen binnen elk cluster
als wel tussen de verschillende clusters.
AHP wordt ondersteund door meerdere commercieel verkrijgbare softwareproducten, wat bijdraagt
aan de gebruiksmogelijkheden, het gebruikersgemak en aan de toepassingen voor gebruikers.
R.1 De procedure van een op AHP gebaseerd besluitvormingssysteem
In figuur 19 wordt een op de AHP-procedure gebaseerd besluitvormingsproces getoond. In stap 1 wordt
de besluitvormingscommissie DMU samengesteld die verantwoordelijk is voor het selectieproces. De
selectiecriteria worden bepaald en de selectiealternatieven moeten bekend zijn. In stap twee en stap drie
wordt de paarsgewijze vergelijkingsmethode gebruikt. Actoren zullen de criteria en de alternatieven
voor ieder criterium evalueren en beoordelen. In stap vier vindt de integratie van alle individuele
analyseresultaten plaats en deze worden gepresenteerd als de uitkomst van het selectieproces, door een
rangorde aan te geven van de verschillende DCS-leveranciers.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
236
Fig. 19 De AHP procedure van een besluitvormingsproces
R.2 Weegfactoren en prioriteiten niet willekeurig toewijzen
Het is moeilijk om weegfactoren te verdedigen die willekeurig zijn toegewezen. Anderzijds is het
relatief eenvoudig om een weegfactor te verdedigen die op basis van harde data, kennis en ervaring is
toegewezen. Deze weegfactoren of prioriteiten zijn ratiometingen en geen tellingen. In een Wall Street
Journal artikel geeft Peter Drucker, ‘We Need to Measure, Not Count’, zijn voorkeur voor deze
werkwijze. Door het toepassen van de AHP paarsgewijze vergelijkingen worden weegfactoren bepaald
door een aantal beoordelingen die numeriek, verbaal of grafisch worden uitgevoerd
R.2.1 Problemen met weegfactoren
Problemen met weegfactoren, beoordelingen en benaderingen zoals hiervoor beschreven, zijn op te
lossen door paarsgewijze relatieve beoordelingen met een mate van redundantie uit te voeren. Dit
reduceert fouten en geeft een meetwaarde betreffende de consistentie van de beoordelingen. Actoren
Stap 1 Constructie van de hiërarchische structuur:
Stel een besluitvormingscommissie samen (DMU);
Bepaal de selectiecriteria;
Bepaal de selectiealternatieven (leveranciers).
Stap 2 Individuele evaluatie van de criteria:
Door middel van paarsgewijze vergelijking.
Stap 3 Individuele evaluatie van de alternatieven:
Door middel van paarsgewijze vergelijking.
Stap 4 Integratie van de individuele analyseresultaten:
De uitkomst van deze methode is een volgorde van de
alternatieven.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
237
zijn veel beter in staat om relatieve beoordelingen uit te voeren dan absolute beoordelingen uit te
voeren. De mate van redundantie geeft meer nauwkeurige prioriteiten weer, ook al zijn de
beoordelingen door verbale beoordelingen en de gekozen woorden op zichzelf niet erg accuraat. Dit
geeft een wereld van nieuwe mogelijkheden. We kunnen woorden gebruiken om kwalitatieve factoren
te vergelijken en ratio’s te bepalen die te combineren zijn met kwantitatieve factoren.
R.3 Paarsgewijze vergelijkingsanalyse
Paarsgewijze vergelijkingsanalyse (Paired Comparison Analysis)520 help om het onderling belang van
verschillende keuzeopties (criteria en alternatieven) relatief ten opzichte van elkaar te beoordelen. Deze
analyse is vooral bruikbaar als er een gebrek is aan objectieve data om er een besluit op te baseren. Dit
maakt het eenvoudig om de meest complexe probleem te kiezen of de oplossing die het grootste
voordeel geeft. Dit betekent dat een schijnbaar gecompliceerd vraagstuk wordt opgedeeld in een reeks
paren van objecten (criteria of leveranciers), die achtereenvolgens aan actoren van de besluitvorming
worden voorgelegd. Per paar objecten wordt steeds een enkelvoudige voorkeur aangegeven. Doordat de
actor steeds slechts twee objecten bewust tegen elkaar afweegt, ontstaat er een verzameling van
bewuste keuzen waarin alle theoretische combinaties zijn vertegenwoordigd. Op deze wijze wordt een
rationele mening op basis van het bewustzijn gevormd. Dit leidt tot individuele prioriteitenbepaling van
alle objecten, waarna het samengestelde eindresultaat van alle actoren kan worden bepaald. Daarmee
kan ‘overeenstemming’ of ‘draagvlak’ worden gemeten en verder gediscussieerd worden. Deze
methode wordt door de wetenschap geprezen om zijn zuiverheid en werd al in de 30-er jaren van de 20e
eeuw in de VS wetenschappelijk toegepast. Paarsgewijze vergelijkingsanalyse helpt om de prioriteiten
te bepalen in geval van conflicterende behoeften. De volgende stappen moeten worden gebruikt voor
deze techniek:
1. Benoem alle opties en geef iedere optie een letter;
2. Zet de opties als kolom en rijkolommen in een spreadsheet;
3. Merk de cellen van de tabel waar een optie wordt vergeleken met zichzelf en sluit deze
cellen uit;
4. De cellen in de tabel waar een duplicatievergelijking optreedt worden ook uitgesloten;
5. Vergelijk bij de overgebleven cellen de optie in de rij met de kolom. Bepaal voor iedere
cel welke van de twee opties de meest belangrijke is. Noteer de letter van de meest
belangrijke optie in de cel en een score die het verschil aangeeft in belangrijkheid van
‘één’ (geen verschil) tot ‘negen’ (groot verschil);
6. Consolideer uiteindelijk de resultaten door de waarden op te tellen voor iedere optie.
Daarna kan men indien men dat wenst de score opzetten in een percentage van de totale
score.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
238
Paarsgewijze vergelijkingsanalyse is een goede manier om relatieve weegfactoren te bepalen van
verschillende actiemogelijkheden. Het is nuttig in gevallen waarbij de prioriteiten niet duidelijk zijn of
er tegenstrijdige belangen in het spel zijn. De methode geeft een raamwerk om verschillende
besluitkeuzes met elkaar te vergelijken en helpt om de onderlinge factoren te kunnen beoordelen op
hun belangrijkheid.
De AHP-methode is gebaseerd op een paarsgewijze vergelijking van de volgende vergelijking: Hoe
belangrijk is relatief gezien criteria Ci ten opzichte van criteria Cj? Vragen van deze orde worden
gebruikt om de weegfactor van een criterium te bepalen. Gelijksoortige vragen worden ook gesteld om
de prestatiescores van de verschillende alternatieven (DCS-leveranciers) op een subjectieve
(judgmental) methode te bepalen521. De normale methode van paarsgewijze vergelijking is het
ontwerpen van een vragenlijst die de individuele criteria kan vergelijken met twee subcluster elementen
bijvoorbeeld ‘Oi’ en ‘Oj’. De paarsgewijze vergelijkingsmatrix ‘A’ zoals hieronder is weergegeven,
wordt dan samengesteld. Waar de getallen in de Ie en Je kolom de relatieve belangrijkheid van
weergeven ‘Oi’ in vergelijking met ‘Oj’.
A =
1.......
............
.......1
.......1
.......1
2321
33231
22321
11312
aaa
aaa
aaa
aaa
nn
n
n
n
waar; voor iedere i, j = 1,.,n : aij > 0 en aij = 1 / aji
Saaty heeft een negen-punten prioriteitenschaal ontwikkeld voor de beoordeling van de keuzes, een
score van ‘1’ representeert dat de beoordeelde componenten gelijk aan elkaar zijn betreffende hun
belangrijkheid en een score van ‘9’ betekent dat het ene (regel) element extreem belangrijker is dan
het andere (kolom) element, waarmee het vergeleken is. Wanneer het kolomelement extreem
belangrijker is dan het rijelement is de score ‘1/9’.
De 9-puntenschaal kan op de volgende manier worden samengevat:
aij = 1 als de twee beoordeelde criteria/alternatieven even belangrijk zijn;
aij = 3 als Oi is iets belangrijker dan Oj;
aij = 5 als Oi is aanzienlijk belangrijker dan Oj;
aij = 7 als Oi is zeer aanzienlijk belangrijker dan Oj;
aij = 9 als Oi is extreem belangrijker dan Oj;
aij = 2, 4, 6, of 8 zijn tussenwaarden als er een compromis gezocht moet worden;
aij = 1/3 als Oj iets belangrijker dan Oi.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
239
9 7 5 3 1 3 5 7 9
Opt
ie A
Ext
reem
bel
angr
ijk
Zeer
aan
zien
lijk
Aan
zien
lijk
Iets
Gel
ijk
Iets
Aan
zien
lijk
Zeer
aan
zien
lijk
Ext
reem
bel
angr
ijk
Opt
ie B
Fig. 20 Formaat van paarsgewijze vergelijking
R.4 Relatief gewicht van de elementen en consistentie van de matrixen
Een paarsgewijze vergelijkingsmatrix wordt berekend voor iedere response van de DMU-
besluitvormingscommissie. Nadat de matrix is opgesteld, wordt een vector of prioriteit (eigen vector)
berekend in de matrix en daarna genormaliseerd tot een som van 1 of 100%. Dit wordt gedaan door de
elementen van iedere kolom van de matrix te delen door de som van die kolom (met andere woorden de
normalisatie van de kolom) en daarna de eigen vector (eVector) te bepalen door de elementen in iedere
resulterende rij op te tellen en deze som te delen door het aantal elementen in de rij om de prioriteit of
het relatieve gewicht te bepalen; aldus Li en Cheng (2002). De volgende stap is het berekenen van de
consistentieratio (CR) om te bepalen hoe consistent de beoordelingen zijn geweest ten opzichte van een
relatief grote steekproef van een willekeurige (ad random) beoordeling.
R.5 Integratie van de resultaten
Om een consistente response te bepalen, worden de toegewezen prioriteiten of relatieve weegfactoren
voor ieder criterium vastgelegd. Een geometrisch gemiddelde wordt berekend door de relatieve criteria
weegfactoren die de verschillende actoren hebben gegeven, te combineren. Met andere woorden, dat de
weegfactor ‘wij’ die staat voor de invoer van de actor met nummer ‘i’ voor het criteriumnummer ‘j’ dan
zal de samengestelde weegfactor ‘wj’ voor criterium ‘j’ worden berekend met de formule:
N
N
iijj ww
1
De waarde van de uitkomst van de set wj wordt dan genormaliseerd tot een som van 1 of 100% met als
doel de definitieve waardes te bepalen voor dat criterium.
R.6 Consistentie
De AHP-methode staat inconsistentie toe, maar biedt wel de mogelijk om de mate van inconsistentie te
meten tussen de antwoorden. Deze meting is een belangrijk bijproduct tijdens het proces om
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
240
prioriteiten te bepalen bij de verschillende paarsgewijze vergelijkingen. Als de antwoorden perfect
consistent zijn (de AHP-inconsistentiewaarde is NUL) kunnen we niet zeggen dat ons oordeel goed is.
Net zomin we kunnen zeggen dat een mens gezond is als zijn lichaamstemperatuur 37.5 graad Celsius
is. Anderzijds kunnen we zeggen dat als de inconsistentie waarde 40-50% is, we kunnen zeggen dat er
iets aan de hand is. Een inconsistentiewaarde van 100% is gelijk aan een ad random keuze. Om de
consistentie van de beoordelingsmatrix te kunnen beoordelen, heeft Saaty (1994) drie grenswaarden
bepaald. Deze zijn respectievelijk 0,05 voor een 3-bij-3 matrix; 0,08 voor een 4 bij 4 matrix en 0,1 voor
alle andere matrices. Een inconsistentiewaarde van 10% of minder wordt als normaal beschouwd en is
acceptabel. Maar er kunnen zich situaties voordoen waarbij men een hogere waarde accepteert.
R.6.1 Consistentie regels
Een matrix is consistent als alle elementen ai,j de volgende twee wiskundige regels volgen van
transitiviteit [1] en wederkerigheid [2]:
1: Transitiviteitsregel
Bijvoorbeeld: Neem aan dat u een appel twee keer liever hebt dan een sinaasappel (a1,2=2) en een
sinaasappel drie keer liever hebt dan een banaan (a2,3=3). Indien u de appel zes maal liever hebt dan de
banaan [a1,3=6], dan is de transitiviteitsregel gerespecteerd.
2: Wederkerigheidsregel
Bijvoorbeeld: Indien u een appel twee keer liever hebt dan de sinaasappel (a1,2=2), dan houdt u van de
sinaasappel half zoveel als van de appel (a2,1=1/2).
Deze twee regels bepalen de verschillende types van vergelijkingen in de besluitvormingsmatrix.
Redenen voor inconsistentie kunnen zijn:
Foutieve invoer van de gegevens;
Als de actor die de analyse doet te weinig kennis heeft van de factoren die paarsgewijze
vergeleken worden, dan zal een ad random keuze worden gemaakt.
ai,j = ai,k · ak,j waar i, j en k ieder alternatief van de matrix is
ai,j = 1/ aj,i
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
241
Voor lezers die willen weten hoe het algoritme werkt om de consistentieratio (CR) te berekenen, wordt
verwezen naar het werk van Saaty (1980).
R.7 Hiërarchische structuur construeren
De eerste stap is het construeren van een hiërarchische structuur van het DCS-selectieprobleem. Het
doel is om het best passende DCS-systeem te selecteren. De selectiecriteria zijn de 12 hoofdblokken,
zoals deze op de website WWW.DCSSELECT.EU is beschreven.
Eigenschappen en eisen bij een AHP-analyse:
Enkele waarden moeten gemaximaliseerd worden (bijvoorbeeld opbrengsten, functionaliteit);
Enkele waarden moeten geminimaliseerd worden (bijvoorbeeld kosten en implementatietijd);
De input moet consistent zijn;
Er moet een sensibiliteitsanalyse kunnen worden uitgevoerd;
Er moet een relatieve beoordeling als invoermogelijkheid bestaan (A ten opzichte van B);
Er moet een absolute beoordeling als invoermogelijkheid bestaan (harde meetwaarde);
Het besluitvormingsproces moet traceerbaar zijn;
Het besluitvormingsproces moet transparant zijn.
Tabel 53 geeft een detailoverzicht van de stappen die doorlopen moeten worden tijdens een AHP-
besluitvormingsproces.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
242
Tabel 53 AHP stappen ten behoeve van besluitvorming
Stap Omschrijving1 Probleemdefinitie:
1a) Probleem bepalen;
1b) Bepaal de doestellingen en de alternatieven. (Een lijst met de plus- en minpunten van ieder alternatief helpt bij het bepalen van de doelstellingen);
1c) Onderzoek de alternatieven.2 Eliminatie van niet-waarschijnlijke alternatieven:
2a) Bepaal de ‘must of knock-out criteria’;
2b) Verwijder alternatieven die niet aan de ‘must’ eisen voldoen.
3 Structurering van het model in een vorm van een hiërarchie inclusief doel, doelstellingen en subdoelstellingen en alternatieven. Voeg andere relevante factoren of scenario’s toe.
4 Het uitvoeren van beoordelingen door paarsgewijze relatieve vergelijkingen:
4a) Gebruik zoveel mogelijk data, maar interpreteer in relatie met de hiervoor genoemde doelstelling;
4b) Gebruik kennis, ervaring en intuïtie voor de kwalitatieve criteria van het probleem als er geen ‘harde’ data beschikbaar is;
4c) Voer een consistentie controle uit op de gegeven beoordelingen < 10% is het streven.
5 Het samenvoegen van de beoordelingen om het ‘beste’ alternatief te kunnen bepalen. Nadat de beoordeling heeft plaatsgevonden wordt er voor ieder onderdeel van het model de volgorde berekend.
6 Het beoordelen, verificeren en iteratief heroverwegen van het besluit:
6a) Beoordeel de oplossing en voer een sensibiliteitsanalyse uit door de weegfactoren van de criteria zinvol te wijzigen. Indien de oplossing gevoelig is voor factoren in het model waarvan accurate data niet beschikbaar was, overweeg dan om middelen beschikbaar te stellen om deze data te krijgen en ga terug naar stap vier voor een iteratie;
6b) Controleer of het besluit goed aanvoelt door het te vergelijken met de eigen intuïtie. Als er een verschil is ga na waarom de intuïtie een andere oplossing als het beste alternatief beschouwt. Ga na of de reden daarvan al in het model zit; zo niet, voeg het toe aan het model en voer de beoordeling opnieuw uit. Voer dit iteratief uit. We kunnen stellen dat zowel het model als de intuïtie kunnen veranderen als er meer informatie voor de vraagstelling beschikbaar komt.
7 Het documenteren van het besluit om verantwoording af te leggen.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
243
R.8 AHP Proces diagram
In figuur 21 staat de basisstuctuur van een AHP model.
Doel
Criterium A Criterium B Criterium C Criterium D
Set van subcriteria A1-n Set van subcriteria B1-n Set van subcriteria C1-n Set van subcriteria D1-n
Alternatief 1 Alternatief 2 Alternatief 3 Alternatief 4
Fig. 21 Algemene Hiërarchische Structuur
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
244
R.9 AHP model voor een DCS-selectie
Fig. 22 AHP-model voor DCS-selectie - subtak alarmmanagement
Het bovenstaande model is een subtak van het AHP schema zoals dit uit dit thesisonderzoek is
gekomen en al meerdere malen extern als voorbeeld is gepresenteerd. Op de bovenste rij zijn de 12
hoofdcriteria te zien, waarbij het kostendeel uitgesplitst is in drie delen en het totaal dan op 14 criteria
brengt. Onder deze rij zijn de subcriteria zichtbaar van de subcriteriafunctionaliteit. De rij daaronder
geeft de sub-sub rij weer van functionaliteit-alarmmanagement. Deze rij is primair bedoeld ter
informatie en niet om ieder sub-sub onderdeel te beoordelen. De afzonderlijke bijdrage zal marginaal
zijn, maar de tijdinspanning zal zeer groot zijn. Stel we gaan uit van 12 hoofdgroepen met ieder 20
subgroepen, dan spreken we over 240 onderzoekitems,;bij 10 sub-sub items wordt het totaal te
beoordelen aantal criteria 2.400 stuks.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
245
R.10 RightChoiceDSS Pro
Er is door onderzoeker gekozen voor het pakket RightChoiseDSS Pro op basis van een langdurige
bruikleenovereenkomst voor het testgebruik en de volledigheid van de software. RightChoiceDSS is
besluitvorming ondersteunende software, die complexe besluitvormingsvraagstukken kan modelleren
met behulp van het AHP, zoals door Saaty is ontwikkeld. Het AHP-proces biedt een methode om
complexe besluitvormingsvraagstukken en doelstellingen in delen onder te verdelen en op die manier
wiskundig de weegfactoren te berekenen en de beste keuze als uitkomst te presenteren.
RightChoiceDSS heeft een grafische gebruikersinterface voor brainstormsessies en organiseert de
criteria in een hiërarchie voor paarsgewijze vergelijking om hiermee de matrix te creëren om teneinde
de eigen vectoren te kunnen berekenen. Het resultaat wordt aan de eindgebruiker gepresenteerd door
een serie grafieken die duidelijk aangeven wat bijgedragen heeft tot het eindresultaat en wat de bijdrage
(weegfactoren) van de afzonderlijke criteria zijn en de sensitiviteit van de weegfactoren. De
weegfactoren kunnen in de grafieken in real time worden aangepast om zo de gevolgen op andere
criteria en het resultaat te zien.
Naast de hierboven beschreven functies van de RightChoiceDSS standaardversie biedt de
RightchoiceDSS Pro onderstaande aanvullende functies:
Groepsbeoordeling en consensusopbouw doordat afzonderlijke individuen toegevoegd kunnen
worden in het model met hun eigen weegfactoren;
Er zijn grafische groepsoverzichten als ook individuele grafieken beschikbaar. Deze kunnen
worden gebruikt om een consensus te bereiken voor verdere analyse en discussie;
Het programma produceert goed opgebouwde rapportage over de criteria, de alternatieven, hun
weegfactoren, eigenschappen en resulterende weegfactoren en scores. De rapportage is
voorzien van een goede grafische presentatie van de eindresultaten;
Iedere grafiek worden opgeslagen om te gebruiken in een presentatie of rapport;
Het is via een webserver in te vullen door middel van webformulieren.
Zie verder Appendix H voor Rightchoice-DSS mogelijkheden.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
246
APPENDIX S
HET ISO BEÏNVLOEDINGSMODEL
Het onderstaande referentiemodel is op dit moment nog een voorlopige ISO versie
maar geeft goed de relatie aan tussen de verschillende objecten. Het beste is dit
schema te beoordelen vanuit het zicht van de actor. (Hoel 2008)
Fig. 23 Conceptueel referentiemodel voor competenties en gerelateerde objecten
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
247
APPENDIX T
CARNEGIE EN SIMON MODELLEN
T.1 Besluitvormingsmodel van Simon
Simon zijn visie op rationaliteit wordt in meerdere boeken en artikel beschreven zoals
‘Models of Man’ (1956), ‘Human Problem Solving’ (met Allen Newell, 1972), ‘The
Sciences of the Artificial’ (1969), ‘Models of Discovery’ (1977) en ‘Models of
Bounded Rationality and Other Topics in Economic Theory’ (1982).
OnderzoeksfaseOrganisatie doelstellingenZoek en scan procedures
Data collectieProbleem indentificatieProbleem clasificatie
Probleem definitie
OntwerpfaseFormuleer het model
Bepaal de keuze criteriaZoek naar alternatieven
Voorspellen en meten van de resultaten
KeuzefaseOplossing toevoegen aan het model
Sensibiliteit analyseSelectie van het beste (of goede) aternatief
Plan voor implementatie
Implementatie van de oplossing
Verificatie test van de voorgestelde oplossing
Validatie van het model
Werkelijkheid
Versimpeling
Aannames
Oplossing
Alternatieven
Probleem definitie
Falen
Succes
Fig. 24 Het besluitvormingsproces, Bron Simon
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
248
T.2 Carnegie model van besluitvorming
Het Carnegie besluitvormingsmodel van Cyert-March-Simon met de nadruk op de
beperkte rationaliteit door beperkte tijd, mentale capaciteiten van mensen, beperkte
informatie en middelen zodat een rationeel besluit niet genomen kan worden.
10
Fig. 25 Carnegiemodel van besluitvorming (Cyert-March-Simon 1963)
Onzekerheid
Onvolledige,
onduidelijke
informatie.
Cognitieve
beperkingen.
Conflict
Actoren hebben
verschillende
doelen, opinies,
waarden en
ervaringen.
Coalitievorming
Gezamenlijke
discussie en
interpretatie van
doelen en
problemen. Delen
van opinies.
Vaststellen van
prioriteiten.
Bereiken van
overeenstemming
over oplossingen.
Zoeken
Eenvoudige lokale
onderzoeken.
Gebruik van bestaande
procedures.
Creëren van oplossingen.
Tevredenheid
Aannemen van een
alternatief dat acceptabel
is voor de coalitie.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
249
APPENDIX U
BELANGRIJKHEID VAN DE BUSINESS CASE REDEN
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
250
Tabel 54 Belangrijkheid business case reden
Importance of:
Samen gestelde prioriteits
waardeExtreme
importantVery
important Important
Some what
importantNot very
important
Not important
at allCould not maintain old system 377 40,3 36,4 6,5 2,6 5,2 5,2Replace obsolete systems 338,5 21,1 38,2 17,1 11,8 5,3 2,6Improved Automation 328,6 13,7 30,1 35,6 15,1 2,7 1,4Use of advanced control algorithms 321,1 13,3 33,3 26,7 16 9,3 1,3Improve loop control 319,4 7,7 30,8 38,5 19,2 3,8 0Improvement of product Quality 315,9 12 29,3 32 18,7 5,3 2,7Create a more cost-effective process 313,3 13 24,7 35,1 18,2 7,8 0Automatic start-up and shutdown routines 305,4 10,8 29,7 28,4 17,6 12,2 1,4Higher production 304 10,1 24,1 34,2 24,1 6,3 0Reduction in Equipment Maintenance 296,2 6,8 29,7 33,8 17,6 6,8 1,4Improved product Yield 295,7 13,3 25,3 26,7 21,3 5,3 4Removal of manual processes 293 12 17,3 37,3 21,3 9,3 1,3Improve reporting 291 2,7 26,7 40 20 10,7 0Increase real-time decision making 289,2 11,8 18,4 34,2 22,4 9,2 3,9Need for a ease to use system 286 7,8 24,7 28,6 27,3 7,8 1,3Increase in process knowledge 275,8 5,7 21,6 31,1 28,4 10,8 2,7Efficient workflow 270,4 0 17,9 46,2 25,6 9 0Improved use of Raw Materials 263,4 8,1 18,9 29,7 25,7 6,8 8,1Increasing information for the workforce 258,7 6,5 16,9 29,9 29,9 9,1 2,6Improved engineering data 256,8 2,7 17,6 35,1 28,4 10,8 4,1Reduce workforce 241 12,8 14,1 23,1 15,4 20,5 9Reduce complains of customers 235 6,7 24 18,7 18,7 12 12Removal of redundant processes 230,2 5,3 13,3 25,3 29,3 16 6,7Regulatory requirements 229,7 0 23,4 26,6 21,9 12,5 7,8Business information to the plant floor 222,9 5 15 21,3 27,6 18,8 10Improve accounting data 215 0 16,4 24,7 30,1 15,1 8,2Larger production mix 169,9 4,2 5,6 18,1 26,4 19,4 11,1More people thinking in the big picture 132 0 0 17,1 22,9 34,9 14,3
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
251
0% 20% 40% 60% 80% 100%
% end users response
Importance of:
Could not maintain old system
Replace obsolete systems
Improved Automation
Use of advanced control algorithms
Improve loop control
Improvement of product Quality
Create a more cost-effective process
Automatic start-up and shutdown routines
Higher production
Reduction in Equipment Maintenance
Improved product Yield
Removal of manual processes
Improve reporting
Increase real-time decision making
Need for a ease to use system
Increase in process knowledge
Efficient workflow
Improved use of Raw Materials
Increasing information for the workforce
Improved engineering data
Reduce workforce
Reduce complains of customers
Removal of redundant processes
Regulatory requirements
business information to the plant floor
Improve accounting data
Larger production mix
More people thinking in the big picture
Impo
rtan
ce o
f
Importance for business case
Extreme important Very important ImportantSomewhat important Not very important Not important at all
Fig. 26 Belang van de business case
reden
Selection and decision-making criteria for Distributed Control Systems
252
APPENDIX V
ONDERZOEKSMODEL
Het onderzoek is volgens het onderzoeksmodel, figuur 27, uitgevoerd.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control Systems
253
Fig. 27 Thesis onderzoeksmodel
Selection and decision-making criteria for Distributed Control Systems
254
APPENDIX W
ENQUÊTEVRAGEN EN -RESULTATEN
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
255
W.1 Survey Overview
W.1.1 Instructions provided to respondents
To the partial fulfillment of the requirements for the Degree of Master of Business Administration in
Information Management at the Newport Business Academy and Newport International University, I
(Willem Hazenberg) decided to work out a research proposal with the title:
‘Selection and decision-making criteria for a Distributed Control Systems in the process industry’.
The project framework
In order to control the chemical processes in the process industry, Distributed Control systems (DCS),
are applied. These systems are the heart- and nerve system within the factories. The choice for DCS of
a concern is a matter of strategic importance. High demands are made to the availability of a DCS and
if the concern makes a choice, it is committed to it for a long period of time. Replacing a DCS is a
very costly matter because of the arisen production loss at a reconstruction for example. The service
costs of a DCS could be a multiple amount of the initial investment during the life span. The process
industries in the world spend approximately 45.8 billion dollar per year on the top 50 suppliers on
process control systems (included DCS).
Study
Define the core selection criteria and their priorities for the purchase of a Distributed Control system
(DCS) in the chemical industry and design a decision-making model so that the decision-making for
new systems are more balanced, more consequent and faster to be carried out.
The goals of this research is the improvement of model-based consideration, concerning a selection of
a new distributed controls (DCS), by making an analysis of selected criteria within the ‘Process’
industry to choose a DCS and to establish an investment/ selection model with these insights/ ideas.
This means that future investment can be bought faster and the decision-making will be more
transparent.
The areas of the study:
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
256
• What is the Business case of your investment in a new DCS system?
• What is the reason for this investment (migration, replacement or a new installation) and what
are consequences of the choice of system?
• Which DCS supplier knows the person who’s task it is to purchase new systems in the
company?
• Who decides whether the DCS supplier will get on the longlist for further evaluation?
• Who decides whether the DCS supplier will get on the shortlist for further evaluation?
• Which staff functions are involved in the selection?
• Of which components do these people pay attention to, and which priority do they give to the
different components?
• Is there a difference between the ideas of DCS suppliers and users concerning these criteria?
Your response is put together with others to chart the results and identify best practices. Only
aggregated information is published.
People who gave input to this survey can receive the results free of charge.
Respondent Metrics
Respondents : 166
First Response : 21-6-2007 07:25 AM
Last Response : 01-5-2009 10:08 AM
This colour field is out side 2 sigma limits (95%) convergence 12,5
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
257
W.2 Survey Results
The following is a tabular depiction of the responses to each survey question. Additional comments
provided by respondents, if any, are included after each table.
W.2.1 Section - Survey filled in by information en feedback
1. Do you work for a central organization?
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Yes 63,7 100 63,4 64 65,6 21 88,9 8 63,6 7 12,37
No 36,3 57 36,6 37 34,4 11 11,1 1 36,4 4 12,38
Total 100 157 100 101 100 32 100 9 100 11
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
258
2. What is your primary JOB title?
Description Total
End user
DCS vendor
SystemIntegrator
Engineeringfirm
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABSControl engineer
31,4 49 43 43 3,1 1 38,4 5
DCS Vendor Marketing or
Sales9,0 14 43,8 14
Process Automation
manager5,8 9 7,0 7 3,1 1
Technology department
5,8 9 9,0 9
System engineer
5,1 8 7,0 7 11,1 1 7,7 1
DCS vendor Account manager
3,8 6 18,8 6
Project manager
3,8 6 15,4 2
Consultant from Head
Quarter3,2 5 5,0 5
Maintenance manager
3,2 5 6,3 2
System Integrator Manager
2,6 4 44,4 4
DCS vendor Vice President
1,9 3 9.4 3
Engineers firm 1,9 3 23,1 3Solution provider
1,9 3 3,0 3
DCS Product manager
1,3 2 3,1 1 11,1 1
IT department manager
1,3 2 2,0 2
Maintenance supervisor
1,3 2 3,0 3
Maintenance technician
1,3 2 2,0 2
Purchasing manager
1,3 2 2,0 2
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
259
Description Total
End user
DCS vendor
SystemIntegrator
Engineeringfirm
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABSSystem
Integrator consultant
1,3 2 22,2 2
Instrument engineer
1,3 2 1,3 2
Sales Manager 1,3 2DCS Vendor Consultant
0,6 1 3,1 1
Shift leader 0,6 1 1,0 1System
Integrator engineer
0,6 1 7,7 1
Analyzer Maintenance
Specialist0,6 1 1,0 1
Consultant 0,6 1 -- -- -- -- 11,1 1 -- --Development Team Lead
0,6 1
E&I Supervisor 0,6 1 1,0 1Global Sales
Support0,6 1
I&C Consultant 0,6 1Maintenance
engineer0,6 1 1,0 1
Major accounts & projects manager
0,6 1
Manager Technical
Service Electro Instrumentation
and Process Control
0,6 1 1,0 1
Planning manager
0,6 1 1,0 1
Manager Maintenance
Excellence0,6 1 1,0 1
Comments/Notes for ‘Other’:
Development Team Lead
Global Sales Support (Tushar Kulkarni, Emerson Exports Engineering Centre)
Manager Technical Service Electro, Instrumentation and Process Control
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
260
Comments/Notes for ‘Process Automation manager’:
Control Systems Manager
Process Control and Automation Manager
Comments/Notes for ‘Purchasing manager’:
Purchaser
Comments/Notes for ‘System Integrator Manager’:
BU manager
Manager industrial automation
Comments/Notes for ‘Technology department’:
APC Technologist
3. Are you involved in the selection process for a DCS system?
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Yes 79,5 124 88,1 89 53,1 17 88,9 8 92,3 12 19,19
No 20,5 32 11,9 12 46,9 15 11,1 1 7,7 1 18,41
Total 100 156 75 101 100 32 100 9 100 13
Comments/Notes for ‘NO’:
We are DCS vendor (4*)
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
261
4. If not could you give me your contact name in the organization?
Names and addresses are not published in the document.
5. Do you want to receive the outcomes of this study?
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Yes 93,5 144 63,4 90 91,2 31 100,0 9 92,3 12 16,03
No 6,5 10 9,1 9 8,8 3 0,0 0 7,7 1 4,31
Total 100 154 72 99 100 34 100 9 100 13
6. If you want to receive the outcomes of this study What is your Postal Address?
Names and addresses are not published in the document.
7. What is your organization relation to DCS
Respondent organization relation to DCS ABS %
DCS end user 103 64,3%
DCS supplier 35 21,0%
Engineering’s firm 16 7,6%
system Integrator 9 5,7%
Supplier to DCS supplier 3 1,3%
Total number of respondents 166 100%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
262
8. I work for this DCS supplier
DCS respondent works for DCS vendor DCS ABS %
Honeywell 16 47,1%
Emerson 6 17,6%
Siemens 4 11,8%
Yokogawa 4 11,8%
Invensys 2 5,9%
Metso 1 2,9%
RTP Corporation 1 2,9%
Total number of respondents 166 100%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
263
9. I work in the Industry segment (end user):
In sigma column are % out of ARC 2012 pag. 107 report.
Description Total
End user
DCS
vendor
System
Integrator
Engineering
firm
ARC
2008
report
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS %
Bulk
Chemicals20,7 24 24 24 10,7
Oil & gas
refining16,4 19 15 15 57,1 4 10,8
Refining &
Hydrocarbon
Processing
14,0 16 15 15 1 13,6
Oil & gas
exploration10,5 12 9 9 42,9 3
Pulp & Paper
industry9,6 11 8 8 42,9 3 9,1
Other
Industry:8,8 10 8 8 14,2 1 14,3 1 2,6
Electric Power
(Generation,
T&D)
7,0 8 6 6 28,6 2 24,8
Fine Chemicals 7,0 8 7,0 8
Consumer
goods1,8 2 1,8 2
Pharmaceutical
& Cosmetics1,8 2 1,8 2 5,8%
Cement &
Glass1,7 2 2 2 1,6%
Food en
Beverage0,9 1 0,9 1 3,1%
Water
treatment0,9 1 0,9 1 3,1%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
264
Comments/Notes for ‘Other Industry:’:
Alumina Refinery & CHP Power 150MW;
Bulk & Fine Chemicals;
Internal Engineering contractor;
Industrial Gases & Chemicals;
Marine Mining;
metalliferous mining;
Petrochemicals (High and Low Poly-Ethyelen Plant);
Waste Incinerator;
Water; Refinining; Chemicals.
Comments/Notes for ‘Pharmaceutical & Cosmetics’:
and Fine Chemicals
Comments/Notes for ‘Water treatment’:
Drinking water supply
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
265
W.2.2 Section - Project type
10. What was the project type and reason why you did the last DCS project?
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Green field
project30,6 48 24,3 25 36,4 12 11,1 1 75,0 9 27,55
Migration 24,8 39 25,2 26 36,4 12 22,2 2 16,7 2 8,29
Replacement 24,8 39 27,2 28 12,1 4 55,6 5 8,3 1 21,44
Extension 19,7 31 23,3 24 15,2 5 11,1 1 -- -- 6,21
Total 100 157 100 103 100 33 100 9 100 12
Comments/Notes for ‘Extension’:
Incl. Migration (1*)
Comments/Notes for ‘Replacement’:
Could be a Migrations if there was a migration Solution (1*)
Incl. Migration (1*)
Incl. Migratie and Extension (1*)
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
266
11. Project DCS size
Large (> 8 workstations, > 8 controllers, Analog I/O points 1500+, digital I/O points 800+).
Medium (3-8 workstations, 3-8 controllers, Analog I/O points 600-1499, digital I/O points 300-799).
Small (1-2 workstations, 1-2 controllers, Analog I/O points 0-599, digital I/O points 0-299).
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Large project 58,3 95 54,5 55 61,8 21 66,7 6 68,8 11 6,35
Medium 34,4 56 41,6 42 29,4 10 22,2 2 18,8 3 10,09
Small 7,4 12 4,0 4 8,8 3 11,1 1 12,5 2 3,75
Total 100 163 100 101 100 34 100 9 100 16
Comments/Notes for ‘Large(> 8 workstations, > 8 controllers, Analog I/O points 1500+, digital
I/O points 800+)’:
Also for small en medium (1*)
W.2.3 Section - Involved people in the selection process
W.2.3.1 Instructions provided to respondents
Which people in your company are involved in the selection process of a DCS, and what is there
influence on the selection (Not /Minor/Major/Veto)?
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
267
12. Control engineer involved by longlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 6,0 8 6,5 6 4,5 1 0,0 0 10,0 1 4,17
Major 66,9 89 69,6 64 54,5 12 62,5 5 70,0 7 7,27
Minor 15,8 21 12,0 11 27,3 6 25,0 2 20,0 2 6,79
Not 11,3 15 12,0 11 13,6 3 12,5 1 -- 0 0,86
Total 100 133 100 92 100 22 100 8 100 10
13. Control engineer involved by shortlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 6,8 9 7,5 7 5,0 1 0,0 0 12,5 1 5,21
Major 66,9 89 73,1 68 45,0 9 62,5 5 75,0 6 13,75
Minor 20,3 27 15,1 14 35,0 7 25,0 2 12,5 1 10,27
Not 6,0 8 4,3 4 15,0 3 12,5 1 -- -- 5,60
Total 100 133 100 93 100 20 100 8 100 8
14. Control engineer involved by finallist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 10,4 14 9,8 9 4,3 1 4,3 1 33,3 4 13,83
Major 60,0 81 67,4 62 43,5 10 43,5 10 33,3 4 14,46
Minor 20,7 28 15,2 14 39,1 9 39,1 9 33,3 4 11,32
Not 8,9 12 7,6 7 13,0 3 13,0 3 -- -- 3,14
Total 100 135 100 92 100 23 100 23 100 12
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
268
15. Chief Finance Officer (CFO) involved by longlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 5,5 7 4,7 4 9,1 2 -- -- 33,3 1 15,44
Major 8,7 11 10,5 9 -- -- -- -- 66,7 2 39,74
Minor 21,3 27 22,1 19 22,7 5 25,0 2 -- -- 1,53
Not 64,6 82 62,8 54 68,2 15 75,0 6 -- -- 6,12
Total 100 127 100 86 100 22 100 8 100 3
16. Chief Finance Officer (CFO) involved by shortlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 4,8 6 4,7 4 5,0 1 -- -- 8,3 1 2,01
Major 10,5 13 12,9 11 -- 1 -- -- 16,7 2 2,63
Minor 25,0 31 20,0 17 40,0 8 28,6 2 25,0 3 8,50
Not 59,7 74 62,4 53 50,0 10 71,4 5 50,0 6 10,43
Total 100 124 100 85 95 20 100 7 100 12
17. Chief Finance Officer (CFO) involved by finallist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 14,3 18 9,4 8 22,7 5 25,0 2 30,0 3 9,67
Major 23,0 29 22,4 19 -- 6 12,5 1 20,0 2 9,36
Minor 18,3 23 20,0 17 22,7 5 12,5 1 -- -- 5,30
Not 44,4 56 48,2 41 27,3 6 50,0 4 50,0 5 26,62
Total 100 126 100 85 73 22 100 8 100 10
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
269
18. Chief Information Officer (CIO) involved by longlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 2,3 3 1,2 1 9,1 2 -- -- -- -- 5,61
Major 8,5 11 4,7 4 18,2 4 25,0 2 7,7 1 9,41
Minor 17,8 23 16,3 14 18,2 4 25,0 2 23,1 3 4,08
Not 71,3 92 77,9 67 54,5 12 50,0 4 69,2 9 12,93
Total 100 129 100 86 100 22 100 8 100 13
19. Chief Information Officer (CIO) involved by shortlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 3,1 4 2,3 2 9,5 2 -- -- -- -- 5,11
Major 7,0 9 3,4 3 14,3 3 28,6 2 7,7 1 10,99
Minor 19,5 25 17,2 15 28,6 6 28,6 2 15,4 2 7,12
Not 70,3 90 77,0 67 47,6 10 42,9 3 76,9 10 18,42
Total 100 128 100 87 100 21 100 7 100 13
20. Chief Information Officer (CIO) involved by finallist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 5,4 7 3,5 3 13,0 3 12,5 1 -- -- 5,34
Major 14,0 18 8,2 7 30,4 7 37,5 3 10 1 14,65
Minor 16,3 21 16,5 14 17,4 4 12,5 1 20 2 3,11
Not 64,3 83 71,8 61 39,1 9 37,5 3 70 10 18,83
Total 100 129 100 85 100 23 100 8 100 13
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
270
21. Operator involved by longlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 0,8 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- -- 0
Major 7,5 10 7,7 7 13,6 3 -- -- -- -- 4,20
Minor 31,6 42 34,1 31 18,2 4 42,9 3 40 4 11,02
Not 60,2 80 58,2 53 63,6 14 57,1 4 60 9 2,84
Total 100 133 100 91 100 22 100 7 100 13
22. Operator involved by shortlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 1,5 2 -- -- 9,1 2 -- -- -- -- 0
Major 13,5 18 15,4 14 13,6 3 -- -- 10 1 2,75
Minor 34,6 46 34,1 31 36,4 8 57,1 4 30 3 12,12
Not 50,4 67 50,5 46 40,9 9 42,9 3 60 9 8,68
Total 100 133 100 91 100 22 100 7 100 13
23. Operator involved by finallist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 2,9 4 2,2 2 8,7 2 -- -- -- -- 0
Major 13,1 18 14,0 13 8,7 2 14,3 1 10 1 2,82
Minor 30,7 42 32,3 30 34,8 8 14,3 1 30 3 9,24
Not 53,3 73 51,6 48 47,8 11 71,4 5 60 9 10,46
Total 100 137 100 93 100 23 100 7 100 13
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
271
24. Quality control department involved by longlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 0,8 1 -- -- 4,8 1 -- -- -- -- 0
Major 6,3 8 5,3 4,6 9,5 2 -- -- 20 2 7,59
Minor 20,6 26 17,1 15 28,6 6 42,9 3 20 2 11,55
Not 72,2 91 77,6 68 57,1 12 57,1 4 60 6 9,86
Total 100 126 100 88 100 21 100 7 100 10
25. Quality control department involved by shortlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 0,8 1 -- -- 5,0 1 -- -- -- -- 0
Major 5,6 7 2,3 2 10,0 2 -- -- 20 2 8,86
Minor 23,4 29 19,8 17 35,0 7 42,9 3 30 3 9,67
Not 70,2 87 77,9 67 50,0 10 57,1 4 50 5 13,20
Total 100 124 100 86 100 20 100 7 100 10
26. Quality control department involved by finallist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 1,6 2 -- -- 4,8 1 -- -- 10,0 1 0
Major 6,3 8 3,4 3 9,5 2 -- -- 30,0 3 13,93
Minor 19,0 24 18,2 16 14,3 3 42,9 3 20,0 2 12,91
Not 73,0 92 78,4 69 71,4 15 57,1 4 40,0 4 16,99
Total 100 126 100 88 100 21 100 7 100 10
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
272
27. Shift leader involved by longlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 0,8 1 -- -- 5,0 1 -- -- -- -- --
Major 3,3 4 3,5 3 5,0 1 -- -- -- -- 1,07
Minor 27,0 33 26,7 23 15,0 3 42,9 3 37,5 3 12,33
Not 68,9 84 69,8 60 75,0 15 57,1 4 62,5 5 7,87
Total 100 122 100 86 100 20 100 7 100 8
28. Shift leader involved by shortlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 0,8 1 0 0 5,0 1 -- -- -- -- --
Major 9,0 11 8,2 7 10,0 2 -- -- 11,1 1 1,45
Minor 27,9 34 27,1 23 25,0 5 42,9 3 33,3 3 8,02
Not 62,3 76 64,7 55 60,0 12 57,1 4 55,6 5 4,02
Total 100 122 100 85 100 20 100 7 100 9
29. Shift leader involved by finallist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 1,6 2 1,1 1 5,0 1 -- -- -- -- 2,69
Major 10,5 13 10,3 9 10,0 2 14,3 1 -- -- 2,38
Minor 20,2 25 20,7 18 15,0 3 14,3 1 33,3 3 8,82
Not 67,7 84 67,8 59 70,0 14 71,4 5 66,7 6 2,14
Total 100 124 100 87 100 20 100 7 100 9
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
273
30. Technology department (chemicals) involved by longlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 1,6 2 1,1 1 4,5 1 -- -- -- -- 2,4
Major 23,4 30 25,0 22 13,6 3 40,0 4 11,1 1 13,18
Minor 22,7 29 21,6 19 27,3 6 20,0 2 33,3 3 6,06
Not 52,3 67 52,3 46 54,5 12 40,0 4 55,6 5 7,19
Total 100 128 100 88 100 22 100 10 100 9
31. Technology department (chemicals) involved by shortlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 1,6 2 1,1 1 4,5 1 -- -- -- -- 2,4
Major 23,4 30 25,0 22 13,6 3 40,0 4 11,1 1 13,18
Minor 22,7 29 21,6 19 27,3 6 20,0 2 33,3 3 6,06
Not 52,3 67 52,3 46 54,5 12 40,0 4 55,6 5 7,19
Total 100 128 100 88 100 22 100 10 100 9
32. Technology department (chemicals) involved by finallist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 1,6 2 1,1 1 4,5 1 -- -- -- -- 2,4
Major 23,4 30 25,0 22 13,6 3 40,0 4 11,1 1 13,18
Minor 22,7 29 21,6 19 27,3 6 20,0 2 33,3 3 6,06
Not 52,3 67 52,3 46 54,5 12 40,0 4 55,6 5 7,19
Total 100 128 100 88 100 22 100 10 100 9
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
274
33. Purchasing manager involved by longlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 2,3 3 2,2 2 4,8 1 -- -- -- -- 1,77
Major 31,0 40 29,2 26 19,0 4 37,5 3 70,0 7 22,04
Minor 34,9 45 39,3 35 33,3 7 12,5 1 20,0 2 12,24
Not 31,8 41 29,2 26 42,9 9 50,0 4 10,0 1 17,60
Total 100 129 100 89 100 21 100 8 100 10
Engineering companies think the influence of the purchasemanager far more important than other
groups. It may well be that engineering companies are much more aware of costs.
34. Purchasing manager involved by shortlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 2,4 3 1,1 1 5,0 1 -- -- 10,0 1 4,46
Major 42,1 53 37,5 33 55,0 11 28,6 2 60,0 6 14,73
Minor 31,0 39 38,6 34 15,0 3 14,3 1 10,0 1 12,96
Not 24,6 31 22,7 20 25,0 5 57,1 4 20,0 2 17,40
Total 100 126 100 88 100 20 100 7 100 10
35. Purchasing manager involved by finallist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 9,3 12 4,4 4 23,8 5 -- -- -- -- 13,3
Major 50,4 65 53,3 48 42,9 9 42,9 3 70,0 7 12,82
Minor 21,7 28 24,4 22 19,0 4 14,3 1 10,0 1 6,22
Not 18,6 24 17,8 16 14,3 3 42,9 3 20,0 2 12,97
Total 100 129 100 90 100 21 100 7 100 10
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
275
36. Training officer involved by longlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 0,8 1 -- -- 4,8 1 -- -- -- -- 0
Major 1,6 2 2,3 2 -- -- -- -- -- -- --
Minor 14,4 18 11,5 10 14,3 3 28,6 2 33,3 3 10,67
Not 83,2 104 86,2 75 81,0 17 71,4 5 66,7 6 8,88
Total 100 125 100 87 100 21 100 7 100 9
37. Training officer involved by shortlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 0,8 1 -- -- 4,8 1 -- -- -- -- 0
Major 1,6 2 2,3 2 -- -- -- -- -- -- --
Minor 19,2 24 12,6 11 33,3 7 28,6 2 33,3 3 9,81
Not 78,4 98 85,1 74 61,9 13 71,4 5 66,7 6 9,98
Total 100 125 100 87 100 21 100 7 100 9
38. Training officer involved by finallist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 0,8 1 -- -- 4,8 1 -- -- -- -- --
Major 6,3 8 6,7 6 4,8 1 -- -- -- -- 1,40
Minor 17,3 22 12,4 11 28,6 6 42,9 3 22,2 2 12,78
Not 75,6 96 80,9 72 61,9 13 57,1 4 77,8 7 11,67
Total 100 127 100 89 100 21 100 7 100 9
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
276
39. Consultant from Head Quarter involved by longlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 2,4 3 1,2 1 4,8 1 12,5 1 -- -- 5,79
Major 38,7 48 37,6 32 47,6 10 25,0 2 44,4 4 10,02
Minor 21,0 26 17,6 15 23,8 5 50,0 4 22,2 2 14,62
Not 37,9 47 43,5 37 23,8 5 12,5 1 33,3 3 13,25
Total 100 124 100 85 100 21 100 8 100 9
40. Consultant from Head Quarter involved by shortlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 2,4 3 1,2 1 4,8 1 14,3 1 -- -- 6,78
Major 46,3 57 41,2 35 66,7 14 42,9 3 55,6 5 11,94
Minor 16,3 20 16,5 14 9,5 2 28,6 2 11,1 1 8,63
Not 35,0 43 41,2 35 19,0 4 14,3 1 33,3 3 12,46
Total 100 123 100 85 100 21 100 7 100 9
41. Consultant from Head Quarter involved by finallist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 8,1 10 7,0 6 9,5 2 28,6 2 -- -- 11,80
Major 39,5 49 36,0 31 57,1 12 28,6 2 44,4 4 12,25
Minor 18,5 23 17,4 15 14,3 3 28,6 2 22,2 2 6,22
Not 33,9 42 39,5 34 19,0 4 14,3 1 33,3 3 11,85
Total 100 124 100 86 100 21 100 7 100 9
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
277
42. Plant owner involved by longlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 4,7 6 3,4 3 9,5 2 14,3 1 10,0 1 4,49
Major 31,3 40 28,1 25 57,1 12 28,6 2 70,0 7 21,01
Minor 23,4 30 23,6 21 14,3 3 28,6 2 20,0 2 6,02
Not 40,6 52 44,9 40 19,0 4 28,6 2 -- -- 13,10
Total 100 128 100 89 100 21 100 7 100 10
43. Plant owner involved by shortlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 7,1 9 4,6 4 4,8 1 14,3 1 20,0 2 7,56
Major 36,5 46 32,2 28 28,6 6 28,6 2 60,0 6 15,21
Minor 24,6 31 28,7 25 23,8 5 28,6 2 20,0 2 4,20
Not 31,7 40 34,5 30 42,9 9 28,6 2 -- -- 7,18
Total 100 126 100 87 100 21 100 7 100 10
44. Plant owner involved by finallist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 24,8 32 16,9 15 9,5 2 71,4 5 40,0 4 27,86
Major 31,8 41 32,6 29 47,6 10 14,3 1 50,0 5 16,47
Minor 18,6 24 21,3 19 9,5 2 -- -- 10,0 1 6,69
Not 24,8 32 29,2 26 33,3 7 14,3 1 -- -- 10,02
Total 100 129 100 89 100 21 100 7 100 10
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
278
45. Plant manager involved by longlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 5,9 4 6,4 3 -- -- -- -- 14,3 1 5,59
Major 17,6 12 14,9 7 22,2 2 -- -- 42,9 3 14,50
Minor 33,8 23 38,3 18 22,2 2 50,0 2 14,3 1 16,03
Not 42,6 29 40,4 19 55,6 5 50,0 2 28,6 2 11,83
Total 100 68 100 47 100 9 100 4 100 7
46. Plant manager involved by shortlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 7,4 5 6,5 3 10,0 1 -- -- 14,3 1 3,89
Major 23,5 16 21,7 10 20,0 2 25,0 1 42,9 3 10,51
Minor 30,9 21 34,8 16 20,0 2 25,0 1 14,3 1 8,69
Not 38,2 26 37,0 17 50,0 5 50,0 2 28,6 2 10,52
Total 100 68 100 46 100 10 100 4 100 7
47. Plant manager involved by finallist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 14,7 10 13,0 6 10,0 1 50,0 2 14,3 1 18,86
Major 33,8 23 32,6 15 30,0 3 -- -- 42,9 3 6,80
Minor 26,5 18 32,6 15 10,0 1 25,0 1 -- -- 11,50
Not 25,0 17 21,7 10 50,0 5 25,0 1 42,9 3 13,69
Total 100 68 100 46 100 10 100 4 100 7
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
279
48. Engineers firm involved by longlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 2,4 3 1,1 1 5,0 1 -- -- 10,0 1 4,44
Major 32,0 40 28,7 25 40,0 8 28,6 2 50,0 5 10,28
Minor 20,8 26 18,4 16 20,0 4 42,9 3 30,0 3 11,27
Not 44,8 56 51,7 45 35,0 7 28,6 2 10,0 1 17,24
Total 100 125 100 87 100 20 100 7 100 10
49. Engineers firm involved by shortlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 2,4 3 1,2 1 4,8 1 -- -- 11,1 1 5,04
Major 30,6 38 26,7 23 42,9 9 14,3 1 55,6 5 18,09
Minor 28,2 35 26,7 23 23,8 5 57,1 4 22,2 2 16,55
Not 38,7 48 45,3 39 28,6 6 28,6 2 11,1 1 13,98
Total 100 124 100 86 100 21 100 7 100 9
50. Engineers firm involved by finallist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 4,0 5 2,3 2 4,8 1 -- -- 22,2 2 10,86
Major 30,2 38 27,6 24 42,9 9 12,5 1 44,4 4 14,97
Minor 27,8 35 26,4 23 19,0 4 62,5 5 22,2 2 20,19
Not 38,1 48 43,7 38 33,3 7 25,0 2 11,1 1 13,76
Total 100 126 100 87 100 21 100 8 100 9
The end users see the influence of the engineeringcompanies a lot less limited than the
engineeringcompanies themselves. On the other hand the DCS supplier may well think in terms of a
major role for the engineeringcompanies.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
280
51. Solution provider involved by longlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 1,6 2 -- -- 4,5 1 14,3 1 -- -- 6,89
Major 22,1 27 16,7 14 45,5 10 14,3 1 25,0 2 14,17
Minor 18,9 23 16,7 14 18,2 4 57,1 4 12,5 1 20,82
Not 57,4 70 66,7 56 31,8 7 14,3 1 62,5 5 25,08
Total 100 122 100 84 100 22 100 7 100 8
52. Solution provider involved by shortlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 1,7 2 -- -- 4,8 1 14,3 1 -- -- 6,73
Major 24,0 29 19,0 16 47,6 10 14,3 1 25,0 2 14,75
Minor 19,0 23 17,9 15 14,3 3 57,1 4 12,5 1 21,25
Not 55,4 67 63,1 53 33,3 7 14,3 1 62,5 5 23,82
Total 100 121 100 84 100 21 100 7 100 8
53. Solution provider involved by finallist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 1,6 2 -- -- 4,5 1 14,3 1 -- -- 6,89
Major 23,4 29 17,4 15 40,9 9 42,9 3 25,0 2 12,35
Minor 16,9 21 16,3 14 18,2 4 28,6 2 12,5 1 6,88
Not 58,1 72 66,3 57 36,4 8 14,3 1 62,5 5 24,34
Total 100 124 100 86 100 22 100 7 100 8
System integrators consider their own role much more important than the end users and engineering
companies do. On the other hand it may wel be that the DCS supplier sees a major rol for the
systemintegrators.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
281
54. EPC involved by longlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 0,8 1 -- -- 5,0 1 -- -- -- -- --
Major 21,3 26 16,7 14 30,0 6 25,0 2 44,4 4 11,66
Minor 19,7 24 17,9 15 20,0 4 37,5 3 11,1 1 11,25
Not 58,2 71 65,5 55 45,0 9 37,5 3 44,4 4 12,07
Total 100 122 100 84 100 20 100 8 100 9
55. EPC involved by shortlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 0,8 1 -- -- 5,3 1 -- -- -- -- --
Major 26,2 32 20,5 17 42,1 8 25,0 2 55,6 5 16,14
Minor 20,5 25 18,1 15 26,3 5 37,5 3 11,1 1 11,35
Not 52,5 64 61,4 51 26,3 5 37,5 3 33,3 3 15,25
Total 100 122 100 83 100 19 100 8 100 9
56. EPC involved by finallist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 1,7 2 -- -- 4,8 1 -- -- 14,3 1 6,73
Major 24,2 29 18,5 15 33,3 7 37,5 3 57,1 4 15,92
Minor 20,0 24 19,8 16 19,0 4 25,0 2 14,3 1 4,39
Not 54,2 65 61,7 50 42,9 9 37,5 3 14,3 1 19,53
Total 100 120 100 81 100 21 100 8 100 7
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
282
57. Maintenance manager involved by longlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 1,6 2 1,1 1 4,8 1 -- -- -- -- 2,56
Major 23,8 30 23,9 21 23,8 5 37,5 3 22,2 2 7,14
Minor 38,1 48 39,8 35 28,6 6 25,0 2 44,4 4 9,17
Not 36,5 46 35,2 31 42,9 9 37,5 3 33,3 3 4,12
Total 100 126 100 88 100 21 100 8 100 9
58. Maintenance manager involved by shortlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 1,6 2 1,1 1 5,0 1 -- -- -- -- 2,75
Major 30,7 39 35,6 32 15,0 3 28,6 2 22,2 2 8,78
Minor 39,4 50 36,7 33 40,0 8 57,1 4 44,4 4 8,97
Not 28,3 36 26,7 24 40,0 8 14,3 1 33,3 3 10,97
Total 100 127 100 90 100 20 100 7 100 9
59. Maintenance manager involved by finallist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 6,1 8 5,4 5 4,8 1 28,6 2 -- -- 13,57
Major 34,4 45 36,6 34 33,3 7 42,9 3 11,1 1 13,81
Minor 26,0 34 25,8 24 14,3 3 14,3 1 55,6 5 19,49
Not 33,6 44 32,3 30 47,6 10 14,3 1 33,3 3 13,66
Total 100 131 100 93 100 21 100 7 100 9
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
283
60. ICT department involved by longlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 0,8 1 -- -- 5,0 1 -- -- -- -- --
Major 7,0 9 6,6 6 5,0 1 12,5 1 11,1 1 3,57
Minor 27,1 35 22,0 20 35,0 7 62,5 5 33,3 3 17,20
Not 65,1 84 71,4 65 55,0 11 25,0 2 55,6 5 19,39
Total 100 129 100 91 100 20 100 8 100 9
61. ICT department involved by shortlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 0,8 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- -- --
Major 9,3 12 8,9 8 4,5 1 42,9 3 11,1 1 17,55
Minor 29,5 38 24,4 22 45,5 10 28,6 2 33,3 3 9,09
Not 60,5 78 66,7 60 45,5 10 28,6 2 55,6 5 16,18
Total 100 129 100 90 100 22 100 7 100 9
62. ICT department involved by finallist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 2,3 3 1,1 1 4,5 1 14,3 1 -- -- --
Major 12,3 16 11,0 10 22,7 5 14,3 1 -- -- 6,05
Minor 28,5 37 27,5 25 18,2 4 28,6 2 44,4 4 10,90
Not 56,9 74 60,4 55 54,5 12 42,9 3 55,6 5 7,45
Total 100 130 100 91 100 22 100 7 100 9
This confirms that control and ICT are two seperate worlds.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
284
63. Maintenance technician involved by longlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 1,6 2 -- -- 9,5 2 -- -- -- -- --
Major 10,1 13 13,2 12 4,8 1 -- -- -- -- 5,96
Minor 28,7 37 26,4 24 23,8 5 57,1 4 44,4 4 15,75
Not 59,7 77 60,4 55 61,9 13 42,9 3 55,6 5 8,66
Total 100 129 100 91 100 21 100 7 100 9
64. Maintenance technician involved by shortlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 0,8 1 -- -- 5,9 1 -- -- -- -- --
Major 11,2 14 14,8 13 5,9 1 -- -- -- -- 6,29
Minor 36,8 46 34,1 30 17,6 3 57,1 4 55,6 5 18,85
Not 51,2 64 51,1 45 70,6 12 42,9 3 44,4 4 12,74
Total 100 125 100 88 100 17 100 7 100 9
65. Maintenance technician involved by finallist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 0,8 1 -- -- 4,8 1 -- -- -- -- --
Major 14,8 19 18,9 17 4,8 1 -- -- -- -- 9,99
Minor 28,9 37 27,8 25 19,0 4 57,1 4 44,4 4 17,01
Not 55,5 71 53,3 48 71,4 15 42,9 3 55,6 5 11,80
Total 100 128 100 90 100 21 100 7 100 9
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
285
66. Project manager involved by longlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 5,7 3 9,1 3 -- -- -- -- -- -- --
Major 24,5 13 21,2 7 44,4 4 50,0 1 12,5 1 18,03
Minor 24,5 13 24,2 8 33,3 3 -- -- 25,0 2 5,04
Not 45,3 24 45,5 15 22,2 2 50,0 1 62,5 5 16,84
Total 100 53 100 33 100 9 100 2 100 8
67. Project manager involved by shortlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 5,7 3 9,1 3 -- -- -- -- -- -- --
Major 39,6 21 39,4 13 44,4 4 50,0 1 37,5 3 5,60
Minor 22,6 12 21,2 7 33,3 3 -- -- 12,5 1 10,46
Not 32,1 17 30,3 10 22,2 2 50,0 1 50,0 4 14,10
Total 100 53 100 33 100 9 100 2 100 8
68. Project manager involved by finallist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 10,9 6 11,4 4 -- -- 50,0 1 12,5 1 --
Major 47,3 26 48,6 17 66,7 6 -- -- 25,0 2 20,89
Minor 14,5 8 14,3 5 11,1 1 -- -- 25,0 2 7,28
Not 27,3 15 25,7 9 22,2 2 50,0 1 37,5 3 12,59
Total 100 55 100 35 100 9 100 2 100 8
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
286
69. Others involved by longlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 0,9 1 -- -- 5,3 1 -- -- -- -- --
Major 5,6 6 6,7 5 -- -- -- -- 16,7 1 7,07
Minor 16,8 18 13,3 10 21,1 4 28,6 2 33,3 2 8,76
Not 76,6 82 80,0 60 73,7 14 71,4 5 50,0 3 13,03
Total 100 107 100 75 100 19 100 7 100 6
Comments/Notes for ‘Major’:
Reliability Engineer
70. Others involved by shortlist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 0,9 1 -- -- 5,3 1 -- -- -- -- --
Major 8,4 9 10,4 8 -- -- -- -- 16,7 1 4,44
Minor 15,9 17 10,4 8 26,3 5 40,0 2 33,3 2 12,71
Not 74,8 80 79,2 61 68,4 13 60,0 3 50,0 3 12,42
Total 100 107 100 77 100 19 100 5 100 6
Comments/Notes for ‘Major’:
Reliability Engineer
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
287
71. Others involved by finallist
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Veto 1,9 2 1,3 1 5,3 1 -- -- -- -- --
Major 9,4 10 9,2 7 5,3 1 20,0 1 16,7 1 6,74
Minor 19,8 21 15,8 12 26,3 5 40,0 2 33,3 2 10,35
Not 68,9 73 73,7 56 63,2 12 40,0 2 50,0 3 14,76
Total 100 106 100 76 100 19 100 5 100 6
Comments/Notes for ‘Major’:
Reliability Engineer
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
288
W.2.3.2 Total Involvement Rating actors on job title
To estimate the influence of the official the ‘Total Involvement Rating (TIR)’ is esthablished and
specified, this TIR is build up with the following formula:
The sum of (Minor x 1) + (Major x 3) + (Veto x 5).
Tabel 55 Total involvement actors in longlist phase according end user
Job Title Longlist (From end user opinion)
nr. Resp. Not Minor Major Veto
total
involvement
rating
Control Engineer 94 11,7% 12,8% 69,1% 6,4% 2,52
Consultant from HQ 87 42,5% 17,2% 39,1% 1,1% 1,40
Purchasing manager 91 29,7% 38,5% 29,7% 2,2% 1,38
Project manager 35 42,9% 25,7% 22,9% 8,6% 1,37
Plant owner 91 46,2% 23,1% 27,5% 3,3% 1,22
Plant manager 49 38,8% 38,8% 16,3% 6,1% 1,18
Maintenance manager 90 35,6% 38,9% 24,4% 1,1% 1,18
Engineering firm 89 51,7% 19,1% 28,1% 1,1% 1,09
Technology department
(Chemicals) 90 52,2% 22,2% 24,4% 1,1% 1,01
Chief Finance Officer CFO 88 62,5% 21,6% 11,4% 4,5% 0,78
EPC 86 65,1% 17,4% 17,4% 0,0% 0,70
Maintenance technician 93 59,1% 28,0% 12,9% 0,0% 0,67
Solution provider 85 67,1% 16,5% 16,5% 0,0% 0,66
Operator 91 58,2% 34,1% 7,7% 0,0% 0,57
IT department 93 72,0% 21,5% 6,5% 0,0% 0,41
Shift leader 88 68,2% 28,4% 3,4% 0,0% 0,39
Chief Information Officer
CIO 86 77,9% 16,3% 4,7% 1,2% 0,36
Others 77 77,9% 13,0% 6,5% 0,0% 0,32
Quality control department 89 77,5% 18,0% 4,5% 0,0% 0,31
Training officer 89 86,5% 11,2% 2,2% 0,0% 0,18
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
289
Tabel 56 Total involvement actors in longlist phase according DCS vendors
Job Title Longlist (From DCS vendor opinion)
nr.
Resp. Not Minor Major Veto
total
involvem
ent rating
Control Engineer 23 13,04% 30,43% 52,17% 4,4% 2,09
Consultant from HQ 22 22,7% 22,7% 50,0% 4,5% 1,95
Solution provider 23 30,4% 17,4% 47,8% 4,3% 1,83
Engineering firm 21 33,3% 19,0% 42,9% 4,8% 1,71
Project manager 10 20,0% 40,0% 40,0% 0,0% 1,60
EPC 21 42,9% 19,0% 33,3% 4,8% 1,43
Plant Owner 22 40,9% 22,7% 31,8% 4,5% 1,41
Maintenance manager 22 40,9% 27,3% 27,3% 4,5% 1,32
Plant manager 10 50,0% 20,0% 20,0% 10,0% 1,30
Purchasing manager 22 40,9% 31,8% 22,7% 4,5% 1,23
Chief Information Officer
CIO 22 54,5% 18,2% 18,2% 9,1% 1,18
Technology department
(Chemicals) 23 52,2% 26,1% 17,4% 4,3% 1,00
Maintenance technician 22 59,1% 22,7% 9,1% 9,1% 0,95
Quality control
department 22 54,5% 27,3% 13,6% 4,5% 0,91
IT department 21 52,4% 33,3% 9,5% 4,8% 0,86
Operator 22 63,6% 18,2% 13,6% 4,5% 0,82
Others 20 70,0% 20,0% 5,0% 5,0% 0,60
Shift leader 21 71,4% 19,0% 4,8% 4,8% 0,57
Chief Finance Officer
CFO 23 65,2% 26,1% 8,7% 0,0% 0,52
Training officer 22 77,3% 13,6% 9,1% 0,0% 0,41
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
290
Tabel 57 Total involvement actors in longlist phase (end user and DCS-vendor)
Prevoius table offers the possibily to compare the judgment of an end user to the judgment of the
DCS supplier by means of the TIR index. Striking is the influence of the solution provider, while the
end user thinks little of this influence. As well as the end user the DCS supplier sees the role of the
control engineer as the most important, and with the most influence in the longlist fase.
Job Title Longlist (From end user opinion)
nr. Resp. Not Minor Major Veto
Total Involvement Rating (User
RATING)
Total Involvement Rating (DCS
Vendor RATING)
Control Engineer 94 11,7% 12,8% 69,1% 6,4% 2,52 2,09
Consultant from HQ 87 42,5% 17,2% 39,1% 1,1% 1,40 1,95
Purchasing manager 91 29,7% 38,5% 29,7% 2,2% 1,38 1,23
Project manager 35 42,9% 25,7% 22,9% 8,6% 1,37 1,60
Plant owner 91 46,2% 23,1% 27,5% 3,3% 1,22 1,41
Plant manager 49 38,8% 38,8% 16,3% 6,1% 1,18 1,30
Maintenance manager 90 35,6% 38,9% 24,4% 1,1% 1,18 1,32
Engineering firm 89 51,7% 19,1% 28,1% 1,1% 1,09 1,71
Technology department
(Chemicals) 90 52,2% 22,2% 24,4% 1,1% 1,01 1,00
Chief Finance Officer CFO 88 62,5% 21,6% 11,4% 4,5% 0,78 0,52
EPC 86 65,1% 17,4% 17,4% 0,0% 0,70 1,43
Maintenance technician 93 59,1% 28,0% 12,9% 0,0% 0,67 0,95
Solution provider 85 67,1% 16,5% 16,5% 0,0% 0,66 1,83
Operator 91 58,2% 34,1% 7,7% 0,0% 0,57 0,82
IT department 93 72,0% 21,5% 6,5% 0,0% 0,41 0,57
Shift leader 88 68,2% 28,4% 3,4% 0,0% 0,39 0,57
Chief Information Officer
CIO 86 77,9% 16,3% 4,7% 1,2% 0,36 1,18
Others 77 77,9% 13,0% 6,5% 0,0% 0,32 0,60
Quality control department 89 77,5% 18,0% 4,5% 0,0% 0,31 0,91
Training officer 89 86,5% 11,2% 2,2% 0,0% 0,18 0,41
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
291
Tabel 58 Total involvement actors in shortist phase according end user
Job Title Shortlist (From end user opinion)
nr.
Resp. Not Minor Major Veto
Total
Involvement
Rating
Control Engineer 95 4,2% 15,8% 72,6% 7,4% 2,71
Project manager 35 28,6% 22,9% 40,0% 8,6% 1,86
Purchasing
manager 90 23,3% 37,8% 37,8% 1,1% 1,57
Consultant From
HQ 87 40,2% 16,1% 42,5% 1,1% 1,49
Maintenance
manager 92 27,2% 35,9% 35,9% 1,1% 1,49
Plant owner 89 36,0% 28,1% 31,5% 4,5% 1,45
Plant manager 48 35,4% 35,4% 22,9% 6,3% 1,35
Engineering firm 88 45,5% 27,3% 26,1% 1,1% 1,11
Technology
department
(Chemicals) 88 48,9% 22,7% 27,3% 1,1% 1,10
Chief Finance
Officer CFO 87 62,1% 19,5% 13,8% 4,6% 0,84
EPC 85 61,2% 17,6% 20,0% 1,2% 0,84
Operator 91 50,5% 34,1% 15,4% 0,0% 0,80
Maintenance
technician 90 50,0% 35,6% 14,4% 0,0% 0,79
Solution provider 86 62,8% 18,6% 18,6% 0,0% 0,74
Shift leader 87 63,2% 28,7% 8,0% 0,0% 0,53
IT department 92 67,4% 23,9% 8,7% 0,0% 0,50
Others 79 79,7% 10,1% 10,1% 0,0% 0,41
Chief Information
Officer CIO 87 77,0% 17,2% 3,4% 2,3% 0,39
Quality control
department 88 77,3% 20,5% 2,3% 0,0% 0,27
Training officer 89 85,4% 12,4% 2,2% 0,0% 0,19
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
292
Tabel 59 Total involvement actors in finallist phase according end user
Job Title Finallist (From end user opinion)
nr.
Resp. Not Minor Major Veto
Total
Involvement
Rating
Control Engineer 94 7,4% 17,0% 66,0% 9,6% 2,63
Project manager 36 25,0% 16,7% 47,2% 11,1% 2,14
Purchasing manager 92 18,5% 23,9% 53,3% 4,3% 2,05
Plant owner 91 30,8% 20,9% 31,9% 16,5% 1,99
Plant manager 49 20,4% 34,7% 30,6% 12,2% 1,88
Maintenance manager 95 32,6% 25,3% 36,8% 5,3% 1,62
Consultant From HQ 88 39,8% 17,0% 36,4% 6,8% 1,60
Chief Finance Officer
CFO 87 48,3% 19,5% 23,0% 9,2% 1,34
Engineering firm 89 44,9% 25,8% 27,0% 2,2% 1,18
Technology department
(Chemicals) 92 43,5% 30,4% 25,0% 1,1% 1,11
Operator 93 51,6% 32,3% 14,0% 2,2% 0,85
Maintenance technician 92 52,2% 29,3% 18,5% 0,0% 0,85
EPC 82 62,2% 19,5% 18,3% 0,0% 0,74
Solution provider 88 65,9% 15,9% 18,2% 0,0% 0,70
IT department 93 61,3% 26,9% 10,8% 1,1% 0,65
Chief Information
Officer CIO 85 71,8% 16,5% 8,2% 3,5% 0,59
Shift leader 89 67,4% 21,3% 10,1% 1,1% 0,57
Others 79 73,4% 15,2% 10,1% 1,3% 0,52
Training officer 91 81,3% 12,1% 6,6% 0,0% 0,32
Quality control
department 90 78,9% 17,8% 3,3% 0,0% 0,28
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
293
W.2.4 Section - Overall supplier evaluation distribution Max. 100%
W.2.4.1 Instructions provided to respondents
Please distribute up to 100 points (total sum should be 100%)
72. Business case importance in % of total evaluation.
Survey group/ Average score Business case guarantee N
All respondents 9,34% 138
End Users 8,97% 88
DCS vendor 10,4% 28
System integrators 13,9% 7
Engineer firm 7,45% 14
Vendor to DCS vendor 7,21% 1
Minimum 7,2%
Maximum 13,9%
Median 9,0%
Standard deviation 2,75%
Project type Mean N
Extension 9,16 26
Green field project 10,22 47
Migration 9,81 39
Replacement 8,46 33
Total all projects 9,52 145
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
294
0
5
10
15
20
25
30
35
0% 2% 5% 7% 9% 11% 14% 16% 18% 20% 23% 25% More0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
FrequencyCumulative %
Fig. 28 Frequency distribution importance of business case garantee
Tabel 60 Business case guarantee statistics
Business case guarantee statistics
Mean 9,14%
Standard Error 0,61%
Median 7,63%
Mode 0,00%
Standard Deviation 7,19%
Sample Variance 0,52%
Kurtosis 4,10%
Skewness 86,56%
Range 27,10%
Minimum 0,00%
Maximum 27,10%
Sum 1288,52%
Count 141
Largest(1) 27,10%
Smallest(1) 0,00%
Confidence Level
(95,0%) 1,20%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
295
73. Functionality --Seamless integration between all control functions, integrated support,
Industry-specific application templates and industry process flows. Importance in % of
total evaluation.
Survey group/ Average score Functionality N
All respondents 11,50% 138
End Users 11,56% 88
DCS vendor 10,1% 28
System integrators 15,4% 7
Engineer firm 12,00% 14
Vendor to DCS vendor 9,01% 1
Minimum 9,0%
Maximum 15,4%
Median 11,6%
Standard deviation 2,44%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
0% 2% 5% 7% 9% 11% 14% 16% 18% 20% 23% 25% More0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
FrequencyCumulative %
Fig. 29 Frequency distribution importance of functionality
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
296
Tabel 61 Functionality Statistics
Functionality Statistics
Mean 11,25%
Standard Error 0,47%
Median 10,00%
Mode 10,00%
Standard Deviation 5,60%
Sample Variance 0,31%
Kurtosis 33,79%
Skewness 76,45%
Range 27,10%
Minimum 0,00%
Maximum 27,10%
Sum 1586,61%
Count 141
Largest (1) 27,10%
Smallest (1) 0,00%
Confidence Level (95,0%) 0,93%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
297
74. Technology - Easy to use, simple to maintain. Effective user interface. Easy to
integrate. Importance in % of total evaluation.
Survey group/ Average score Technology N
All respondents 10,42% 138
End Users 10,73% 88
DCS vendor 9,7% 28
System integrators 11,3% 7
Engineer firm 9,26% 14
Vendor to DCS vendor 13,51% 1
Minimum 9,3%
Maximum 13,5%
Median 10,7%
Standard deviation 1,66%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0% 2% 4% 6% 8% 10% 13% 15% 17% 19% 21% 23% More0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
FrequencyCumulative %
Fig. 30 Frequency distribution importance of technology
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
298
Tabel 62 Technology Statistics
Technology Statistics
Mean 10,19%
Standard Error 0,45%
Median 10,00%
Mode 10,00%
Standard Deviation 5,29%
Sample Variance 0,28%
Kurtosis 55,63%
Skewness 74,76%
Range 25,00%
Minimum 0,00%
Maximum 25,00%
Sum 1437,16%
Count 141
Largest (1) 25,00%
Smallest (1) 0,00%
Confidence Level (95,0%) 0,88%
75. Interoperability - To other systems outside the DCS. Importance in % of total
evaluation.
Survey group/ Average score Interoperability N
All respondents 6,88% 138
End Users 7,38% 88
DCS vendor 5,5% 28
System integrators 5,0% 7
Engineer firm 7,11% 14
Vendor to DCS vendor 10,81% 1
Minimum 5,0%
Maximum 10,8%
Median 7,1%
Standard deviation 2,30%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
299
0
5
10
15
20
25
30
35
40
0% 1% 3% 4% 5% 6% 8% 9% 10% 11% 13% 14% More0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
FrequencyCumulative %
Fig. 31 Frequency distribution importance of interoperability
Tabel 63 Interoperability statistics
Interoperability statistics
Mean 6,73%
Standard Error 0,30%
Median 6,68%
Mode 0,00%
Standard Deviation 3,57%
Sample Variance 0,13%
Kurtosis -28,48%
Skewness -1,55%
Range 15,27%
Minimum 0,00%
Maximum 15,27%
Sum 929,19%
Count 138
Largest (1) 15,27%
Smallest (1) 0,00%
Confidence Level (95,0%) 0,60%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
300
76. Implementation process - Quick implementation focus. The user should choose a DCS
vendor that uses experienced engineers, consultants, project management and a proven
method to ensure quick implementation. Importance in % of total evaluation.
Survey group/ Average score Implementation N
All respondents 8,08% 138
End Users 7,91% 88
DCS vendor 7,8% 28
System integrators 9,3% 7
Engineer firm 7,99% 14
Vendor to DCS vendor 3,60% 1
Minimum 3,6%
Maximum 9,3%
Median 7,9%
Standard deviation 2,16%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
0% 2% 3% 5% 7% 8% 10% 12% 13% 15% 17% 19% More0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
FrequencyCumulative %
Fig. 32 Frequency distribution importance of implementation
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
301
Tabel 64 Implementation statistics
Implementation statistics
Mean 7,90%
Standard Error 0,34%
Median 7,56%
Mode 10,00%
Standard Deviation 4,03%
Sample Variance 0,16%
Kurtosis 45,66%
Skewness 40,40%
Range 20,22%
Minimum 0,00%
Maximum 20,22%
Sum 1082,47%
Count 137
Largest (1) 20,22%
Smallest (1) 0,00%
Confidence Level (95,0%) 0,68%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
302
77. Service and Support - Post-purchase support. Users should favour vendors that provide
superior post-purchase user services such as responsive phone support, quality
documentation (online and printed), online user-group discussions and web sites with
diagnostic applications. Low-hassle life cycle management. Users should choose vendors
with a track record of providing timely, easy-to-install upgrades with reasonable additions
of new functionality and few ‘bugs’. Importance in % of total evaluation.
Survey group/ Average score Service and support N
All respondents 10,57% 138
End Users 10,65% 88
DCS vendor 11,1% 28
System integrators 8,7% 7
Engineer firm 9,89% 14
Vendor to DCS vendor 2,70% 1
Minimum 2,7%
Maximum 11,1%
Median 9,9%
Standard deviation 3,42%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0% 2% 4% 6% 9% 11% 13% 15% 17% 19% 22% 24% More0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
FrequencyCumulative %
Fig. 33 Frequency distribution importance of service and support
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
303
Tabel 65 Service and support statistics
Service and support statistics
Mean 10,34%
Standard Error 0,43%
Median 10,00%
Mode 10,00%
Standard Deviation 5,12%
Sample Variance 0,26%
Kurtosis 52,34%
Skewness 77,16%
Range 25,96%
Minimum 0,00%
Maximum 25,96%
Sum 1457,70%
Count 141
Largest (1) 25,96%
Smallest (1) 0,00%
Confidence Level (95,0%) 0,85%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
304
78. Training - Vendor training given to operators, maintenance and engineers. Importance
in % of total evaluation.
Survey group/ Average score Training N
All respondents 4,86% 138
End Users 4,81% 88
DCS vendor 4,7% 28
System integrators 4,2% 7
Engineer firm 4,91% 14
Vendor to DCS vendor 10,81% 1
Minimum 4,2%
Maximum 10,8%
Median 4,8%
Standard deviation 2,77%
0
5
10
15
20
25
30
35
0% 1% 2% 4% 5% 6% 7% 8% 10% 11% 12% 13% More0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
FrequencyCumulative %
Fig. 34 Frequency distribution importance of training
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
305
Tabel 66 Training statistics
Training statistics
Mean 4,76%
Standard Error 0,27%
Median 5,00%
Mode 0,00%
Standard Deviation 3,18%
Sample Variance 0,10%
Kurtosis 2,85%
Skewness 38,16%
Range 14,41%
Minimum 0,00%
Maximum 14,41%
Sum 670,86%
Count 141
Largest (1) 14,41%
Smallest (1) 0,00%
Confidence Level (95,0%) 0,53%
79. Documentation - All standard and custom documentation (on paper and Online) of the
project and it interconnections. Importance in % of total evaluation.
Survey group/ Average score Documentation N
All respondents 4,39% 138
End Users 4,38% 88
DCS vendor 3,9% 28
System integrators 3,2% 7
Engineer firm 6,24% 14
Vendor to DCS vendor 0,00% 1
Minimum 0,0%
Maximum 6,2%
Median 3,9%
Standard deviation 2,28%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
306
0
5
10
15
20
25
30
35
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% More0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
FrequencyCumulative %
Fig. 35 Frequency distribution importance of documentation
Tabel 67 Documentation statistics
Documentation statistics
Mean 4,30%
Standard Error 0,25%
Median 4,61%
Mode 0,00%
Standard Deviation 3,00%
Sample Variance 0,09%
Kurtosis -33,25%
Skewness 33,72%
Range 11,76%
Minimum 0,00%
Maximum 11,76%
Sum 601,95%
Count 140
Largest (1) 11,76%
Smallest (1) 0,00%
Confidence Level (95,0%) 0,50%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
307
80. Viability - Strategy, Strong financial’s, marketing and good management. Vendors
rating high in viability have plenty of cash to spend on R&D and sales and marketing.
Rapid growth. Importance in % of total evaluation.
Survey group/ Average score Viability N
All respondents 5,05% 138
End Users 5,16% 88
DCS vendor 5,2% 28
System integrators 3,9% 7
Engineer firm 4,27% 14
Vendor to DCS vendor 10,81% 1
Minimum 3,9%
Maximum 10,8%
Median 5,2%
Standard deviation 2,83%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% More0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
FrequencyCumulative %
Fig. 36 Frequency distribution importance of viability
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
308
Tabel 68 Viability statistics
Viability statistics
Mean 4,94%
Standard Error 0,25%
Median 5,00%
Mode 0,00%
Standard Deviation 2,87%
Sample Variance 0,08%
Kurtosis 20,25%
Skewness 39,52%
Range 12,50%
Minimum 0,00%
Maximum 12,50%
Sum 672,30%
Count 136
Largest (1) 12,50%
Smallest (1) 0,00%
Confidence Level (95,0%) 0,49%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
309
81. Vision - Future market focus. To be truly visionary, a vendor has to tie together all the
characteristics the industry needs. The vendor evaluations model and integrates the criteria
into an achievable, cohesive, targeted and focused business plan with a palatable message.
Importance in % of total evaluation.
Survey group/ Average score Vision N
All respondents 5,56% 138
End Users 5,58% 88
DCS vendor 6,0% 28
System integrators 4,8% 7
Engineer firm 4,94% 14
Vendor to DCS vendor 6,31% 1
Minimum 4,8%
Maximum 6,3%
Median 5,6%
Standard deviation 0,67%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
0% 1% 3% 4% 5% 7% 8% 9% 11% 12% 13% 14% More0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
FrequencyCumulative %
Fig. 37 Frequency distribution importance of vision
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
310
Tabel 69 Vision statistics
Vision statistics
Mean 5,44%
Standard Error 0,30%
Median 5,00%
Mode 0,00%
Standard Deviation 3,50%
Sample Variance 0,12%
Kurtosis 33,87%
Skewness 68,88%
Range 15,77%
Minimum 0,00%
Maximum 15,77%
Sum 767,59%
Count 141
Largest (1) 15,77%
Smallest (1) 0,00%
Confidence Level (95,0%) 0,58%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
311
82. Initial costs - Initial costs include customization and consulting, education and
training, managing the implementation of the product into the business. Hardware,
networking, communications and software (comprising the application package, database,
systems software, network management and other software needed to run the product).
Users also need to gain an appreciation for the process changes that must occur up front to
make the system work. Importance in % of total evaluation.
Survey group/ Average score Initial costs N
All respondents 9,57% 138
End Users 9,69% 88
DCS vendor 10,5% 28
System integrators 6,8% 7
Engineer firm 7,79% 14
Vendor to DCS vendor 3,60% 1
Minimum 3,6%
Maximum 10,5%
Median 7,8%
Standard deviation 2,70%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
0% 2% 4% 6% 8% 10% 13% 15% 17% 19% 21% 23% More0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
FrequencyCumulative %
Fig. 38 Frequency distribution importance of initial costs
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
312
Tabel 70 Initial costs statistics
Initial costs statistics
Mean 9,36%
Standard Error 0,56%
Median 7,58%
Mode 0,00%
Standard Deviation 6,61%
Sample Variance 0,44%
Kurtosis -3,74%
Skewness 87,58%
Range 25,00%
Minimum 0,00%
Maximum 25,00%
Sum 1319,68%
Count 141
Largest (1) 25,00%
Smallest (1) 0,00%
Confidence Level (95,0%) 1,10%
83. Ongoing Costs - Ongoing costs include custom enhancements, education and training,
maintenance payments, services and upgrades.
Survey group/ Average score On going costs N
All respondents 4,13% 138
End Users 4,22% 88
DCS vendor 4,0% 28
System integrators 2,8% 7
Engineer firm 3,72% 14
Vendor to DCS vendor 6,31% 1
Minimum 2,8%
Maximum 6,3%
Median 4,0%
Standard deviation 1,30%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
313
0
10
20
30
40
50
60
0% 1% 3% 4% 5% 6% 8% 9% 10% 11% 13% 14% More0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
FrequencyCumulative %
Fig. 39 Frequency distribution importance of ongoing costs
Tabel 71 Ongoing costs statistics
Ongoing costs statistics
Mean 4,04%
Standard Error 0,36%
Median 4,00%
Mode 0,00%
Standard Deviation 4,30%
Sample Variance 0,19%
Kurtosis -14,12%
Skewness 83,31%
Range 15,22%
Minimum 0,00%
Maximum 15,22%
Sum 565,09%
Count 140
Largest (1) 15,22%
Smallest (1) 0,00%
Confidence Level (95,0%) 0,72%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
314
84. Barrier to exit cosst - Barrier to exit costs or switching cost, to a new technology
after that the lifetime of this project and product. Importance in % of total evaluation.
Survey group/ Average score Barrier to exit costs N
All respondents 2,99% 138
End Users 2,64% 88
DCS vendor 3,4% 28
System integrators 3,2% 7
Engineer firm 3,68% 14
Vendor to DCS vendor 6,31% 1
Minimum 2,6%
Maximum 6,3%
Median 3,4%
Standard deviation 1,42%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
0% 1% 2% 3% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 8% 9% More0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
FrequencyCumulative %
Fig. 40 Frequency distribution importance of barrier to exit costs
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
315
Tabel 72 Barrier to exit costs statistics
Barrier to exit costs statistics
Mean 2,92%
Standard Error 0,23%
Median 2,99%
Mode 0,00%
Standard Deviation 2,65%
Sample Variance 0,07%
Kurtosis -57,94%
Skewness 47,79%
Range 10,00%
Minimum 0,00%
Maximum 10,00%
Sum 403,55%
Count 138
Largest (1) 10,00%
Smallest (1) 0,00%
Confidence Level (95,0%) 0,45%
85. User experience - Have many excellent user references. Importance in % of total
evaluation.
Survey group/ Average score User Experience N
All respondents 6,66% 138
End Users 6,31% 88
DCS vendor 7,7% 28
System integrators 7,6% 7
Engineer firm 6,05% 14
Vendor to DCS vendor 9,01% 1
Minimum 6,0%
Maximum 9,0%
Median 7,6%
Standard deviation 1,19%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
316
0
5
10
15
20
25
30
35
0% 2% 3% 5% 6% 8% 9% 11% 12% 14% 15% 17% More0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
FrequencyCumulative %
Fig. 41 Frequency distribution importance of user experience
Tabel 73 User experience statistics
User experience statistics
Mean 6,51%
Standard Error 0,36%
Median 5,53%
Mode 0,00%
Standard Deviation 4,20%
Sample Variance 0,18%
Kurtosis 15,30%
Skewness 54,13%
Range 18,22%
Minimum 0,00%
Maximum 18,22%
Sum 898,69%
Count 138
Largest (1) 18,22%
Smallest (1) 0,00%
Confidence Level (95,0%) 0,71%
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
317
W.2.5 Section - Overall supplier evaluation
W.2.5.1 Instructions provided to respondents
Which item in your vendor evaluation is most important at longlist shortlist or finallist.
86. Business case - Vendor guarantees that proposed solution will give the needed results
for the Business case. This is most important at?
Comments/Notes for ‘Longlist’:
Also mentioned by shortlist and final list. (1*)
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Longlist 41,2 47 44,0 33 43,5 10 28,6 2 12,5 1 14,92
Shortlist 31,6 36 33,3 25 34,8 8 28,6 2 12,5 1 10,22
Finallist 27,2 31 22,7 17 21,7 5 42,9 3 75,0 6 24,94
Total 100 114 100 75 100 23 100 7 100 8
87. Functionality - Seamless integration between all control functions. Integrated support.
Industry-specific application templates and industry process flows. This is most important
at?
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Longlist 31,7 38 32,5 26 30,4 7 50,0 4 25 2 10,82
Shortlist 40 48 38,8 31 47,8 11 25,0 2 50 4 11,36
Finallist 28,3 34 28,7 23 21,7 5 25,0 2 25 2 2,84
Total 100 120 100 80 100 23 100 8 100 8
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
318
88. Technology - Easy to use, simple to maintain. Effective user interface. Easy to
integrate. This is most important at?
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Longlist 29,5 36 25,6 21 29,2 7 50 4 57,1 4 15,46
Shortlist 44,3 54 43,9 36 50 12 37,5 2 28,6 2 9,17
Finallist 26,2 32 30,5 25 20,8 5 12,5 2 14,3 1 8,14
Total 100 122 100 82 100 24 100 8 100 7
89. Interoperability - To other systems outside the DCS. This is most important at?
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Longlist 40,4 46 34,2 26 54,2 13 57,1 4 50 3 10,21
Shortlist 39,5 45 40,8 31 33,3 8 42,9 3 33,3 2 5,01
Finallist 20,2 23 25 19 12,5 3 -- -- 16,7 1 6,36
Total 100 114 100 76 100 24 100 7 100 6
90. Implementation process - Quick implementation focus. The user should choose a DCS
vendor that uses experienced engineers, consultants, project management and a proven
method to ensure quick implementation. This is most important at?
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Longlist 17,2 20 13,0 10 20,8 5 28,6 2 42,9 3 12,73
Shortlist 47,4 55 48,1 37 41,7 10 57,1 4 42,9 3 7,04
Finallist 35,3 41 39,0 30 37,5 9 14,3 1 14,3 1 13,84
Total 100 116 100 77 100 24 100 7 100 7
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
319
91. Service and Support -Post-purchase support. Users should favor vendors that provide
superior post-purchase user services such as responsive phone support, quality
documentation (online and printed), online user-group discussions and web sites with
diagnostic applications. Low-hassle life cycle management. Users should choose vendors
with a track record of providing timely, easy-to-install upgrades with reasonable additions
of new functionality and few ‘bugs. This is most important at?
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Longlist 18,8 22 23,4 18 4,2 1 28,6 5 12,5 1 10,95
Shortlist 36,8 43 35 27 45,8 11 -- -- 50 4 7,74
Finallist 44,4 52 41,6 32 50 12 71,4 2 37,5 3 15,11
Total 100 117 100 77 100 24 100 7 100 8
92. Training -Vendor training given to operators, maintenance and engineers. This is most
important at?
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Longlist 18,8 22 23,4 18 4,2 1 28,6 5 12,5 1 10,95
Shortlist 36,8 43 35 27 45,8 11 -- -- 50 4 7,74
Finallist 44,4 52 41,6 32 50 12 71,4 2 37,5 3 15,11
Total 100 117 100 77 100 24 100 7 100 8
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
320
93. Documentation - All standard and custom documentation (on paper and Online) of the
project and its interconnections. This is most important at?
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Longlist 18,8 22 23,4 18 4,2 1 28,6 5 12,5 1 10,95
Shortlist 36,8 43 35 27 45,8 11 -- -- 50 4 7,74
Finallist 44,4 52 41,6 32 50 12 71,4 2 37,5 3 15,11
Total 100 117 100 77 100 24 100 7 100 8
94. Viability - Strategy, Strong financials, marketing and good management. Vendors
rating high in viability have plenty of cash to spend on R&D and sales and marketing.
Rapid growth. This is most important at?
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Longlist 48,2 55 48 36 41,7 10 71,4 5 42,9 3 13,87
Shortlist 38,6 44 42,7 32 29,2 7 28,6 2 42,9 3 8,03
Finallist 13,2 15 9,3 7 29,2 7 -- -- 14,2 1 10,37
Total 100 114 100 75 100 24 100 7 100 7
95. Vision - Future market focus. To be truly visionary, a vendor has to tie together all the
characteristics the industry needs. The vendor evaluations model and integrates the criteria
into an achievable, cohesive, targeted and focused business plan with a palatable message.
This is most important at?
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Longlist 41,9 49 41 32 41,7 10 57,1 4 42,9 3 7,66
Shortlist 46,2 54 46,2 36 45,8 11 42,9 3 57,1 4 6,24
Finallist 12 14 12,8 10 12,5 3 -- -- -- -- 0,21
Total 100 117 100 78 100 24 100 7 100 7
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
321
96. Initial costs - Initial costs include customization and consulting, education and
training, managing the implementation of the product into the business, hardware,
networking, communications and software (comprising the application package, database,
systems software, network management and other software needed to run the product).
Users also need to gain an appreciation for the process changes that must occur up front to
make the system work. This is most important at?
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Longlist 17,2 21 20,7 17 8,3 2 12,5 1 14,3 1 5,15
Shortlist 33,6 41 31,7 26 29,2 7 75 3 28,6 2 22,62
Finallist 49,2 60 47,6 39 62,5 15 12,5 1 57,1 4 22,48
Total 100 122 100 82 100 24 100 5 100 7
97. Ongoing costs - Ongoing costs include custom enhancements, education and training,
maintenance payments, services and upgrades. This is most important at?
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Longlist 12,2 14 11,7 9 8,3 16 28,6 2 16,7 1 8,88
Shortlist 39,1 45 40,3 31 25 6 71,4 5 50 3 19,43
Finallist 48,7 56 48 37 66,7 16 -- -- 33,3 2 16,74
Total 100 115 100 77 100 38 100 7 100 6
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
322
98. Barrier to Exit costs - Barrier to Exit costs or switching costs, to a new technology
after the lifetime of this project and product. This is most important at?
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Longlist 42,7 47 44,4 32 37,5 9 57,1 4 33,3 2 10,41
Shortlist 38,2 42 37,5 27 50 12 14,3 1 33,3 2 14,79
Finallist 19,1 21 18,1 13 12,5 3 28,6 2 33,3 2 9,52
Total 100 110 100 72 100 24 100 7 100 6
99. User experience - Have many excellent user references. This is most important at?
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Longlist 28,7 33 29,9 10 25 6 28,6 2 16,7 1 5,94
Shortlist 48,7 56 51,9 40 37,5 9 57,1 4 50 3 8,31
Finallist 22,6 26 18,2 14 37,5 9 14,3 1 33,3 2 11,30
Total 100 115 100 64 100 24 100 7 100 6
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
323
Important in phase
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Viability
Business case
Vision
Exit cost
Functionality
Interoperability
Technology
Services and Support
Training
Documentation
Initial cost
Implementation process
User experience
On Going cost
BiglistShortlistfinal list
Fig. 42 Criteria important in (long-Short-Finallist) phase
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
324
W.2.6 Section - COST - investment priorities
W.2.6.1 Instructions provided to respondents
Which costs evaluation -situation describes your business best in order to decide for a new DCS
system? Select a priority 1 = first choice and 8 is last choice. Please select every option only ones.
100. Purchase costs - The price that the company has to pay to the vendor.
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
Prioriteit % ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
1 23,4 30 21,2 18 29,2 7 20,0 2 33,3 3 6,40
2 22,7 29 27,1 23 16,7 4 10,0 1 11,1 1 7,80
3 14,8 19 16,5 14 8,3 2 10,0 1 22,2 2 6,37
4 6,3 8 4,7 4 4,2 1 20,0 2 11,1 1 7,38
5 8,6 11 9,4 8 8,3 2 10,0 1 -- -- 0,85
6 7,0 9 8,2 7 4,2 1 10,0 1 -- -- 2,99
7 10,2 13 8,2 7 20,8 5 10,0 1 -- -- 6,82
8 7,0 9 4,7 4 8,3 2 10,0 1 22,2 2 7,60
Total 100 128 100 85 100 24 100 10 100 9
Splitting out on basis of project type for priority 1 and 2.
Description Total Extension Greenfield Migration Replacement
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS
Prio 1 100,0 34 14,7% 5 44,1% 15 20,6% 7 20,6% 7
prio 2 100,0 29 11,8% 4 47,1% 16 17,6% 6 14,7% 5
Total 63 26,5% 9 91,2% 31 38,2% 13 35,3% 12
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
325
101. Initial costs - Initial costs include customization and consulting, education and
training, managing the implementation of the product into the business. Hardware,
networking, communications and software (comprising the application package, database,
systems software, network management and other software needed to run the product).
Users also need to gain an appreciation for the process changes that must occur up front to
make the system work.
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
Prioriteit % ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
1 20,6 27 20,2 18 29,2 7 -- -- 22,2 2 4,72
2 26 33 27 24 25 6 25 2 11,1 1 7,34
3 18,3 24 18 16 12,5 3 25 2 33,3 3 9,01
4 13 17 13,5 12 4,1 1 25 2 22,2 2 9,44
5 5,3 7 6,7 6 -- -- -- -- 11,1 1 3,12
6 13 17 12,4 11 16,7 4 25 2 -- -- 6,40
7 2,3 3 1,12 1 8,3 2 -- -- -- -- 5,08
8 1,5 2 1,12 1 4,2 1 -- -- -- -- 2,18
Total 100 130 100 89 100 24 100 8 100 9
Splitting out on basis of project type for priority 1 and 2.
Description Total Extension Greenfield Migration Replacement
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS
Prio 1 100,0 29 11,8% 4 32,4% 11 23,5% 8 17,6% 6
prio 2 100,0 35 32,4% 11 35,3% 12 29,4% 10 14,7% 5
Total 64 44,1% 15 67,6% 23 52,9% 18 32,4% 11
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
326
On basis of 132 responses
RespondentCentraal
LokaalProjecttype Project omvang
Prio Total eindG DCSL SI ENG Cent LOK Green Rept Ext Mig Groot Midden klein
1 20% 20% 29% 0% 22% 20% 21% 24% 3% 17% 22% 18% 29% 11%
2 27% 29% 25% 25% 11% 23% 31% 29% 17% 35% 30% 25% 26% 33%
3 18% 16% 13% 25% 33% 22% 13% 26% 28% 9% 11% 20% 17% 11%
4 13% 13% 4% 25% 22% 13% 13% 13% 17% 17% 8% 10% 14% 33%
5 5% 7% 0% 0% 11% 5% 6% 3% 14% 0% 5% 8% 2% 0%
6 13% 12% 17% 25% 0% 14% 10% 5% 17% 13% 19% 18% 5% 11%
7 2% 1% 8% 0% 0% 2% 2% 0% 0% 9% 3% 1% 5% 0%
8 2% 1% 4% 0% 0% 0% 4% 0% 3% 0% 3% 1% 2% 0%
102. Ongoing costs - Ongoing costs include custom enhancements, education and training,
maintenance payments, services and upgrades.
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
Prioriteit % ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
1 4,6 6 5,6 5 4,2 1 -- -- -- -- 1,00
2 17,7 23 18,0 16 16,7 4 12,5 1 22,2 2 4,00
3 18,5 23 14,6 13 20,8 5 25 2 33,3 3 7,86
4 21,5 28 22,5 20 16,7 4 12,5 1 33,3 3 9,03
5 17,7 23 18,0 16 12,5 3 37,5 3 11,1 1 12,18
6 8,5 12 9,0 8 16,7 4 -- -- -- -- 5,45
7 9,2 12 9,0 8 12,5 3 12,5 1 -- -- 2,03
8 2,3 3 3,4 3 -- -- -- -- -- -- N/A
Total 100 130 100 89 100 24 100 8 100 9
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
327
103. Initial costs and ongoing costs for a period of 1 year - Initial costs include
customization and consulting, education and training, managing the implementation of the
product into the business. Hardware, networking, communications and software
(comprising the application package, database, systems software, network management
and other software needed to run the product). Users also need to gain an appreciation for
the process changes that must occur up front to make the system work and the ongoing
costs include custom enhancements, education and training, maintenance payments,
services and upgrades for one year.
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
Prioriteit % ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
1 10,2 13 9,3 8 12,5 3 12,5 1 11,1 1 1,52
2 19,7 25 17,4 15 29,2 7 12,5 1 22,2 2 7,10
3 18,9 24 16,3 14 20,8 5 25,0 2 33,3 3 7,25
4 20,5 26 19,8 17 25,0 6 12,5 1 22,2 2 5,36
5 13,4 17 16,3 14 12,5 3 -- -- -- -- 2,67
6 7,1 9 9,3 8 -- -- 12,5 1 -- -- 2,26
7 6,3 8 8,1 7 -- -- 12,5 1 -- -- 3,08
8 3,9 5 3,5 3 -- -- 12,5 1 11,1 1 4,85
Total 100 127 100 86 100 24 100 8 100 9
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
328
104. Initial costs and ongoing costs for a period of 3 years - See above for tree years.
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
Prioriteit % ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
1 6,3 8 6,8 6 8,3 2 -- -- -- -- 1,07
2 14,1 18 12,5 11 16,7 4 14,3 1 22,2 2 4,23
3 20,3 26 18,2 16 25,0 6 42,9 3 11,1 1 13,62
4 22,7 29 21,6 19 33,3 8 -- -- 22,2 2 6,60
5 17,2 22 19,3 17 4,2 1 -- -- 44,4 4 20,34
6 10,9 14 10,2 9 12,5 3 28,6 2 -- -- 10,00
7 4,7 6 5,7 5 0,0 14,3 1 -- -- 7,19
8 3,9 5 5,8 5 -- -- -- -- -- --
Total 100 128 100 88 100 24 100 7 100 9
105. Initial costs and ongoing costs for a period of 5 years - See above for five years.
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
Prioriteit % ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
1 7,9 10 8,2 7 8,3 2 12,5 1 -- -- 2,43
2 18,3 23 18,8 16 12,5 3 12,5 1 33,3 3 9,83
3 19,8 25 16,5 14 33,3 8 37,5 3 -- -- 11,14
4 15,1 19 18,8 16 8,3 2 -- -- 11,1 1 5,44
5 11,9 15 10,6 9 20,8 5 -- -- 11,1 1 5,77
6 12,7 16 10,6 9 8,3 2 25,0 2 33,3 3 11,91
7 11,1 14 11,8 10 8,3 2 12,5 1 11,1 1 1,82
8 3,2 4 4,7 4 -- -- -- -- -- -- --
Total 100 126 100 85 100 24 100 8 100 9
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
329
106. Initial costs and ongoing costs for a period more than 5 years - See above for more
than five years.
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
Prioriteit % ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
1 24,0 29 23,8 20 25,0 6 28,6 2 16,7 1 4,99
2 11,6 14 9,5 8 16,7 4 -- -- 33,3 2 12,22
3 14,0 17 14,3 12 12,5 3 14,3 1 16,7 1 1,71
4 10,7 13 11,9 10 4,2 1 14,3 1 16,7 1 5,42
5 5,0 6 6,0 5 4,2 1 -- -- -- -- 1,26
6 6,6 8 6,0 5 12,5 3 -- -- -- -- 4,63
7 14,9 18 14,3 12 16,7 4 28,6 2 0,0 11,72
8 13,2 16 14,3 12 8,3 2 14,3 1 16,7 1 --
Total 100 121 100 84 100 24 100 7 100 6
Splitting out on basis of project type for priority 1 and 2.
Description Total Extension Greenfield Migration Replacement
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS
Prio 1 100,0 29 23,5% 8 8,8% 3 26,5% 9 26,5% 9
prio 2 100,0 15 2,9% 1 8,8% 3 23,5% 8 8,8% 3
Total 44 26,5% 9 17,6% 6 50,0% 17 35,3% 12
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
330
107. Exit costs or switching costs - Exit costs or switching costs are the costs that the
company has to make when it switches to a newer technology. Functionality is possible
locked into proprietary file formats, proprietary applications and a propriety programming
environment, all of which are to create big barriers to exit.
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
Prioriteit % ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
1 7,6 10 6,9 6 4,2 1 25,0 2 8,3 1 9,43
2 4,6 6 2,3 2 8,3 2 -- -- 16,7 2 7,21
3 6,9 9 6,9 6 4,2 1 12,5 1 8,3 1 3,48
4 12,2 16 14,9 13 8,3 2 -- -- 8,3 1 3,82
5 9,2 12 6,9 6 16,7 4 25,0 2 -- -- 9,06
6 6,1 8 6,9 6 4,2 1 12,5 1 -- -- 4,25
7 7,6 10 6,9 6 4,2 1 -- -- 25,0 3 11,32
8 45,8 60 48,3 42 50,0 12 25,0 2 33,3 4 12,04
Total 100 131 100 87 100 24 100 8 100 12
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
331
W.2.6.2 Cost priorities summary and job function response
Cost Priorities End Users
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Purchase cost
Initial cost
On Going cost
All cost incl. 1 year
All cost incl. 3 year
All cost incl. 5 year
All cost incl. >5 year
Exit cost
Priority 1Priority 2Priority 3Priority 4Priority 5Priority 6Priority 7Priority 8
Fig. 43 Cost priorities End users
Only DCS end users sort on functions 1 priority choice ‘1’.
Description Total Control
engineer
System
engineer
Technology
Department
Automation
manager
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Purchase cost 19 20,5 8 14,3 1 37,5 3 33,3 2
Initial cost 18 23,1 9 0 0 33,5 3 33,3 2
All costs > 5
years20 28,1 11 0 0 33,5 3 33,3 2
Only DCS end users sort on functions 2 priority choice ‘1’.
Description Maintenaince
manager
Project
manager
Purchase
manager
HQ consultant
% ABS % ABS % ABS % ABS
Purchase cost 50% 1 33,3 1 0 0 25% 1
Initial cost 0 0 33,3 1 50 1 60% 3
All costs > 5 years 0 0 0 0 50 1 0% 0
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
332
W.2.7 Section - Customer Value Propositions
108. What is the best profile for your needs for a DCS supplier?
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
Prioriteit % ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Best Product at
best Time/cost 41,1 53 45,3 39 36,0 9 25,0 2 30,0 3 8,75
Best time/cost
(Operational
Efficiency)
21,7 28 24,4 21 12,0 3 25,0 2 20,0 2 6,00
High Touch
and best
product
15,5 20 12,8 11 28,0 7 25,0 2 -- -- 8,06
Product
Superiority
(Best Product)
11,6 15 11,6 10 4,0 1 12,5 1 30,0 3 11,00
Best Time/cost
plus High
Touch
7,8 10 4,7 4 16,0 4 12,5 1 10,0 1 4,77
Best High
Touch
(Customer
Intimacy)
2,3 3 1,2 1 4,0 1 -- -- 10,0 1 4,51
Total 100 129 100 86 100 25 100 8 100 10
.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
333
DCS Vendor response split out, ‘best profile for your needs for a DCS supplier?’
Prioriteit
Emerson
Emerson-
ABS
Honeywell
Honeywell-
ABS
Metso
Metso-ABS
RTP
RTP-ABS
Siemen
Siemen-
ABS
Yokogawa
Yokogawa-
ABS
Som
ABS
Best Product at best Time/cost
75,0% 3 14,3% 2 100,0% 1 50,0% 2 33,3% 1 9
Best time/cost (Operational Efficiency)
14,3% 2 0,0% 33,3% 1 3
High Touch and best product
25,0% 1 35,7% 5 25,0% 1 7
Product Superiority (Best Product)
7,1% 1 100,0% 1 0,0% 2
Best Time/cost plus High Touch
21,4% 3 25,0% 1 33,3% 1 5
Best High Touch (Customer Intimacy)
7,1% 1 1
Total 100% 4 100% 14 100% 1 100% 1 100% 4 100% 3 27
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
334
W.2.8 Section - Business case reason
109. Business case reason for Longlist selection
Rate is the number of votes divided by the total number of participants in the various groups.
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigm
a
Total respondents 157 101 32 9 11
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Could not maintain
old system40,1 63 41,6 42 43,8 14 66,7 6 9,1 1 23,68
Replace obsolete
systems30,6 48 28,7 29 40,6 13 55,6 5 9,1 1 19,63
Business information
to the plant floor21,0 33 22,8 23 21,9 7 22,2 2 9,1 1 6,61
Improved
Automation21,0 33 19,8 20 18,8 6 44,4 4 27,3 3 11,87
Higher production 19,7 31 19,8 20 21,9 7 -- -- 36,4 4 9,02
Improve loop control 17,8 28 21,8 22 15,6 5 11,1 1 0,0 9,19
Create a more cost-
effective process15,9 25 19,8 20 6,3 2 11,1 1 18,2 2 6,31
Reduction in
Equipment
Maintenance
15,9 25 14,9 15 31,3 10 -- -- 0,0 15,63
Automatic Start-up
and shutdown
routines
16,6 26 16,8 17 12,5 4 11,1 1 36,4 4 11,70
Removal of manual
processes16,6 26 15,8 16 18,8 6 22,2 2 18,2 2 2,64
Regulatory
requirements14,6 23 12,9 13 18,8 6 22,2 2 18,2 2 3,86
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
335
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Use of advanced
control algorithms14,6 23 15,8 16 15,6 5 11,1 1 9,1 1 3,36
Increasing
information for the
workforce
14,0 22 12,9 13 25,0 8 11,1 1 -- -- 10,24
Reduce workforce 14,0 22 11,9 12 25,0 8 11,1 1 9,1 1 7,25
Efficient workflow 13,4 21 16,8 17 12,5 4 -- -- 0,0 8,74
Improve reporting 11,5 18 11,9 12 18,8 6 -- -- 0,0 9,49
Increase real-time
decision making13,4 21 10,9 11 25,0 8 11,1 1 9,1 1 7,37
Improve accounting
data11,5 18 8,9 9 18,8 6 22,2 2 9,1 1 6,78
Increase in process
knowledge10,2 16 9,9 10 15,6 5 11,1 1 -- -- 6,58
More people thinking
in the big picture10,2 16 10,9 11 9,4 3 11,1 1 9,1 1 1,03
Need for a ease to use
system9,6 15 9,9 10 12,5 4 11,1 1 -- -- 5,69
Improved product
Yield9,6 15 7,9 8 9,4 3 11,1 1 27,3 3 9,00
Improved Use of Raw
Materials9,6 15 6,9 7 18,8 6 11,1 1 9,1 1 5,14
Improvement of
product Quality9,6 15 7,9 8 9,4 3 11,1 1 27,3 3 9,00
Larger production
mix8,3 13 7,9 8 12,5 4 -- -- 9,1 1 2,38
Reduce complains of
customers6,4 10 5,9 6 6,3 2 11,1 1 9,1 1 2,46
Removal of
redundant processes5,7 9 5,0 5 6,3 2 11,1 1 9,1 1 2,78
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
336
109A. Business case reason for Longlist selection Sort on projecttype
Description Total Green field Migration Replacement Extension Sigma
Number of projects 157 48 39 39 31
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Could not maintain
old system42,0 66 29,2 14 56,4 22 20,5 8 9,7 3 20,0
Replace obsolete
systems31,2 49 22,9 11 43,6 17 43,6 17 12,9 4 15,0
Business
information to the
plant floor
24,8 39 33,3 16 12,8 5 20,5 8 9,7 3 11,0
Improved
Automation22,3 35 41,7 20 12,8 5 15,4 6 6,5 2 16,0
Higher production 21,0 33 33,3 16 15,4 6 17,9 7 12,9 4 9,0
Improve loop
control20,4 32 25,0 12 12,8 5 17,9 7 25,8 8 6,0
Create a more cost-
effective process18,5 29 18,8 9 17,9 7 23,1 9 12,9 4 4,0
Reduction in
Equipment
Maintenance
17,2 27 16,7 8 23,1 9 23,1 9 3,2 1 9,0
Automatic Start-up
and shutdown
routines
18,5 29 29,2 14 12,8% 5 20,5% 8 6,5% 2 10,0%
Removal of manual
processes17,2% 27 18,8% 9 20,5% 8 23,1 9 3,2 1 9,0
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
337
110. Business case reason for shortlist selection
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Could not maintain
old system21,0 33 21,8 22 18,8 6 44,4 4 9,1 1 14,96
Replace obsolete
systems21,7 34 23,8 24 12,5 4 44,4 4 18,2 2 13,93
Improved
Automation20,4 32 18,8 19 15,6 5 55,6 5 27,3 3 18,17
Use of advanced
control algorithms18,5 29 19,8 20 25,0 8 -- -- 9,1 1 8,11
Increase real-time
decision making17,8 28 12,9 13 31,3 10 33,3 3 18,2 2 9,96
Efficient workflow 15,9 25 13,9 14 25,0 8 22,2 2 9,1 1 7,36
Higher production 15,3 24 15,8 16 15,6 5 11,1 1 18,2 2 2,96
Improve loop control 15,9 25 19,8 20 9,4 3 11,1 1 9,1 1 5,05
Need for a ease to use
system15,3 24 15,8 16 12,5 4 33,3 3 9,1 1 10,79
Improve reporting 3,2 5 0,0 6,3 2 22,2 2 9,1 1 9,36
Reduction in
Equipment
Maintenance
14,6 23 12,9 13 18,8 6 22,2 2 18,2 2 3,86
Regulatory
requirements14,6 23 11,9 12 18,8 6 22,2 2 27,3 3 6,46
Improvement of
product Quality13,4 21 10,9 11 15,6 5 22,2 2 27,3 3 7,21
Business information
to the plant floor12,7 20 13,9 14 12,5 4 22,2 2 0,0 9,17
Automatic Start-up
and shutdown
routines
12,7 20 12,9 13 12,5 4 22,2 2 9,1 1 5,63
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
338
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Create a more
cost-effective
process
12,1 19 9,9 10 15,6 5 22,2 2 18,2 2 5,16
Increase in
process
knowledge
12,7 20 10,9 11 18,8 6 22,2 2 9,1 1 6,27
Increasing
information for
the workforce
11,5 18 10,9 11 12,5 4 22,2 2 9,1 1 5,87
Improve
engineering data11,5 18 11,9 12 9,4 3 11,1 1 18,2 2 3,84
Improved
product Yield10,2 16 8,9 9 12,5 4 11,1 1 18,2 2 3,96
Removal of
manual
processes
9,6 15 5,9 6 9,4 3 44,4 4 18,2 2 17,42
Larger
production mix8,9 14 9,9 10 9,4 3 11,1 1 0,0 5,12
Removal of
redundant
processes
7,0 11 5,9 6 12,5 4 11,1 1 0,0 5,68
Improve
accounting data8,3 13 8,9 9 3,1 1 11,1 1 18,2 2 6,22
Improved Use of
Raw Materials6,4 10 4,0 4 9,4 3 11,1 1 18,2 2 5,87
More people
thinking in the
big picture
6,4 10 5,9 6 12,5 4 -- -- 0,0 6,25
Reduce
complains of
customers
5,7 9 2,0 2 9,4 3 22,2 2 18,2 2 9,06
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
339
110A. Business case reason for shortlist selection sort on project type
DescriptionTotal Green field Migration Replacement Extension Sigma
Number of projects 157 48 39 39 31
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Improved Automation 22,9 36 33,3 16 20,5 8 25,6 10 6,5 2 11,3
Could not maintain
old system21,7 34 10,4 5 30,8 12 35,9 14 9,7 3 13,6%
Replace obsolete
systems21,7 34 18,8 9 25,6 10 28,2 11 12,9 4 6,9
Use of advanced
control algorithms21,0 33 25,0 12 23,1 9 20,5 8 12,9 4 5,3
Increase real-time
decision making18,5 29 27,1 13 23,1 9 12,8 5 6,5 2 9,4
Improve loop control 17,8 28 20,8 10 20,5 8 20,5 8 6,5 2 7,1
Need for a ease to use
system17,2 27 20,8 10 23,1 9 12,8 5 9,7 3 6,4
Efficient workflow 16,6 26 22,9 11 25,6 10 12,8 5 0,0 0 11,6
Higher production 16,6 26 14,6 7 20,5 8 20,5 8 9,7 3 5,2
Improve reporting 16,6 26 20,8 10 17,9 7 10,3 4 16,1 5 4,5
Regulatory
requirements15,3 24 20,8 10 17,9 7 12,8 5 6,5 2 6,3
Improvement of
product Quality15,3 24 22,9 11 7,7 3 17,9 7 9,7 3 7,1
Reduction in
Equipment
Maintenance
14,6 23 14,6 7 20,5 8 15,4 6 6,5 2 5,8
Automatic Start-up
and shutdown
routines
14,6 23 22,9 11 12,8 5 12,8 5 6,5 2 6,8
Business information
to the plant floor14,0 22 14,6 7 15,4 6 15,4 6 9,7 3 2,7
Create a more cost-
effective process14,0 22 20,8 10 12,8 5 15,4 6 3,2 1 7,4
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
340
111. Business case reason for final selection
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Could not maintain old system
21,0 33 21,8 22 18,8 6 44,4 4 9,1 1 14,96
Replace obsolete systems 21,7 34 23,8 24 12,5 4 44,4 4 18,2 2 13,93
Improved Automation 20,4 32 18,8 19 15,6 5 55,6 5 27,3 3 18,17
Use of advanced control algorithms
18,5 29 19,8 20 25,0 8 -- -- 9,1 1 8,11
Increase real-time decision making
17,8 28 12,9 13 31,3 10 33,3 3 18,2 2 9,96
Efficient workflow 15,9 25 13,9 14 25,0 8 22,2 2 9,1 1 7,36
Higher production 15,3 24 15,8 16 15,6 5 11,1 1 18,2 2 2,96
Improve loop control 15,9 25 19,8 20 9,4 3 11,1 1 9,1 1 5,05
Need for a ease to use system
15,3 24 15,8 16 12,5 4 33,3 3 9,1 1 10,79
Improve reporting 3,2 5 0,0 6,3 2 22,2 2 9,1 1 9,36
Reduction in Equipment Maintenance
14,6 23 12,9 13 18,8 6 22,2 2 18,2 2 3,86
Regulatory requirements 14,6 23 11,9 12 18,8 6 22,2 2 27,3 3 6,46
Improvement of product Quality
13,4 21 10,9 11 15,6 5 22,2 2 27,3 3 7,21
Business information to the plant floor
12,7 20 13,9 14 12,5 4 22,2 2 0,0 9,17
Automatic Start-up and shutdown routines
12,7 20 12,9 13 12,5 4 22,2 2 9,1 1 5,63
Create a more cost-effective process
12,1 19 9,9 10 15,6 5 22,2 2 18,2 2 5,16
Increase in process knowledge
12,7 20 10,9 11 18,8 6 22,2 2 9,1 1 6,27
Increasing information for the workforce
11,5 18 10,9 11 12,5 4 22,2 2 9,1 1 5,87
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
341
System EngineeringDescription Total End user
DCS
vendor Integrator firmSigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Improve engineering data 11,5 18 11,9 12 9,4 3 11,1 1 18,2 2 3,84
Improved product Yield 10,2 16 8,9 9 12,5 4 11,1 1 18,2 2 3,96
Removal of manual
processes9,6 15 5,9 6 9,4 3 44,4 4 18,2 2 17,42
Larger production mix 8,9 14 9,9 10 9,4 3 11,1 1 0,0 5,12
Removal of redundant
processes7,0 11 5,9 6 12,5 4 11,1 1 0,0 5,68
Improve accounting data 8,3 13 8,9 9 3,1 1 11,1 1 18,2 2 6,22
Improved Use of Raw
Materials6,4 10 4,0 4 9,4 3 11,1 1 18,2 2 5,87
More people thinking in
the big picture6,4 10 5,9 6 12,5 4 -- -- 0,0 6,25
Reduce complains of
customers5,7 9 2,0 2 9,4 3 22,2 2 18,2 2 9,06
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
342
111A. Business case reason for final selection sort on project type
Description Total Green field Migration Replacement Extension Sigma
Number of projects 157 48 39 39 31
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Could not maintain old system 25,5 40 12,5 6 33,3 13 41,0 16 16,1 5 13,7
Improved Automation
24,2 38 29,2 14 20,5 8 25,6 10 19,4 6 4,6
Automatic Start-up and shutdown routines
20,4 32 27,1 13 17,9 7 17,9 7 16,1 5 4,9
Replace obsolete systems 17,2 27 10,4 5 20,5 8 30,8 12 6,5 2 10,9
Use of advanced control algorithms 16,6 26 12,5 6 20,5 8 15,4 6 19,4 6 3,7
Improve loop control
16,6 26 12,5 6 23,1 9 17,9 7 12,9 4 5,0
Improvement of product Quality 16,6 26 16,7 8 20,5 8 12,8 5 16,1 5 3,2
Create a more cost-effective process 16,6 26 12,5 6 15,4 6 17,9 7 22,6 7 4,3
Higher production 15,9 25 10,4 5 25,6 10 12,8 5 16,1 5 6,7
Increase real-time decision making 15,3 24 20,8 10 17,9 7 12,8 5 6,5 2 6,3
Improve reporting 15,3 24 16,7 8 17,9 7 12,8 5 12,9 4 2,6
Increasing information for the workforce
15,3 24 14,6 7 12,8 5 20,5 8 12,9 4 3,6
Improved product Yield 15,3 24 14,6 7 23,1 9 10,3 4 12,9 4 5,5
Efficient workflow 13,4 21 12,5 6 15,4 6 12,8 5 12,9 4 1,3
Reduction in Equipment Maintenance
13,4 21 16,7 8 10,3 4 20,5 8 3,2 1 7,6
Increase in process knowledge 12,7 20 16,7 8 10,3 4 12,8 5 9,7 3 3,2
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
343
Business case reason for final selection sort on project type part 2
Replacement ExtensionDescription Total Green field Migration Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Need for a ease to
use system11,5 18 14,6 7 12,8 5 7,7 3 9,7 3 3,1
Business information
to the plant floor11,5 18 10,4 5 15,4 6 12,8 5 6,5 2 3,8
Removal of manual
processes10,8 17 14,6 7 7,7 3 12,8 5 6,5 2 3,9
Regulatory
requirements10,2 16 12,5 6 10,3 4 10,3 4 6,5 2 2,5
Improve engineering
data8,9 14 10,4 5 5,1 2 10,3 4 9,7 3 2,5
Removal of
redundant processes8,3 13 8,3 4 2,6 1 17,9 7 3,2 1 7,1
Reduce complains of
customers7,6 12 4,2 2 10,3 4 10,3 4 6,5 2 3,0
Improved Use of
Raw Materials7,0 11 8,3 4 7,7 3 2,6 1 9,7 3 3,1
Larger production
mix6,4 10 2,1 1 17,9 7 5,1 2 0,0 0 8,1
Improve accounting
data6,4 10 4,2 2 7,7 3 7,7 3 6,5 2 1,7
More people
thinking in the big
picture
6,4 10 2,1 1 10,3 4 10,3 4 3,2 1 4,4
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
344
W.2.9 Section - Importance for Business case
1 Not important at all - No interest and no need
2 Not very important - Nice to have if easy to implement
3 Somewhat important - Nice to have
4 Important - Should have
5 Very important - Must have
6 Extreme important - Must have (knock-out criteria)
7 No opinion
8 Don’t know
112. Importance of business information to the plant floor
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme important 5,2 6 5,0 4 4,5 1 12,5 1 -- -- 4,47
Very important 18,1 21 15,0 12 27,3 6 25,0 2 16,7 1 6,06
Important 20,7 24 21,3 17 22,7 5 12,5 1 16,7 1 4,64
Somewhat important 24,1 28 27,5 22 22,7 5 -- -- 16,7 1 5,43
Not very important 19,8 23 18,8 15 18,2 4 37,5 3 16,7 1 9,86
Not important at all 8,6 10 10,0 8 4,5 1 -- -- 16,7 1 6,07
Abstain, No interest -- 0 -- -- -- -- -- -- -- -- --
No opinion 2,6 3 2,5 2 -- -- -- -- 16,7 1 10,02
Don’t know 0,9 1 -- -- -- -- 12,5 1 -- -- --
Total 100 116 100 80 100 22 100 8 100 6
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
345
113. Importance of Could not maintain old system
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme important 38,9 44 40,3 31 31,8 7 37,5 3 50,0 3 7,60
Very important 29,2 33 36,4 28 18,2 4 12,5 1 -- -- 12,47
Important 9,7 11 6,5 5 13,6 3 25,0 2 16,7 1 7,66
Somewhat important 3,5 4 2,6 2 9,1 2 -- -- -- -- 4,59
Not very important 7,1 8 5,2 4 9,1 2 12,5 1 16,7 1 4,89
Not important at all 4,4 5 5,2 4 4,5 1 -- -- -- -- 0,46
Abstain, No interest 2,7 3 1,3 1 4,5 1 12,5 1 -- -- --
No opinion 4,4 5 2,6 2 9,1 2 -- -- 16,7 1 7,04
Don’t know -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Total 100 113 100 77 100 22 100 8 100 6
114. Importance of create a more cost-effective process
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme important 13,5 15 13,0 10 13,6 3 14,3 1 20,0 1 3,23
Very important 25,2 28 24,7 19 27,3 6 14,3 1 40,0 2 10,57
Important 31,5 35 35,1 27 27,3 6 14,3 1 20,0 1 9,01
Somewhat important 17,1 19 18,2 14 13,6 3 28,6 2 -- -- 7,66
Not very important 9,0 10 7,8 6 9,1 2 14,3 1 20,0 1 5,56
Not important at all 0,9 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- -- --
Abstain, No interest 0,9 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- -- --
No opinion 0,9 1 1,3 1 -- -- -- -- -- -- --
Don’t know 0,9 1 -- -- -- -- 14,3 1 -- -- --
Total 100 111 100 77 100 22 100 7 100 5
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
346
115. Importance of Efficient workflow
System EngineeringDescriptionTotal End user DCS vendor
Integrator firmSigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme
important0,9 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- --
Very
important20,0 23 17,9 14 13,6 3 40,0 4 40,0 2 14,09
Important 44,3 51 46,2 36 45,5 10 30,0 3 40,0 2 7,46
Somewhat
important21,7 25 25,6 20 18,2 4 -- -- 20,0 1 3,89
Not very
important7,0 8 9,0 7 0,0 10,0 1 -- -- 5,50
Not
important at
all
1,7 2 -- -- 9,1 2 -- -- -- -- --
Abstain, No
interest2,6 3 1,3 1 9,1 2 -- -- -- -- 5,52
No opinion 0,9 1 -- -- -- -- 10,0 1 -- -- --
Don’t know 0,9 1 -- -- -- -- 10,0 1 -- -- --
Total 100 115 100 78 100 22 100 10 100 5
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
347
116. Importance of Higher production
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme important 8,1 9 10,1 8 5,3 1 -- -- -- -- 3,44
Very important 23,4 26 24,1 19 15,8 3 25,0 2 40,0 2 10,08
Important 35,1 39 34,2 27 36,8 7 37,5 3 40,0 2 2,39
Somewhat important 22,5 25 24,1 19 21,1 4 12,5 1 20,0 1 4,91
Not very important 7,2 8 6,3 5 10,5 2 12,5 1 -- -- 3,15
Not important at all -- 0 -- -- -- -- -- -- -- -- --
Abstain, No interest 1,8 2 -- -- 10,5 2 -- -- -- -- --
No opinion 0,9 1 1,3 1 -- -- -- -- -- -- --
Don’t know 0,9 1 -- -- -- -- 12,5 1 0,0 8,84
Total 100 111 100 79 100 19 100 8 100 5
117. Importance of improving loop control
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme important 7,9 9 7,7 6 8,3 2 12,5 1 -- -- 2,61
Very important 28,1 32 30,8 24 16,7 4 37,5 3 25,0 1 8,84
Important 35,1 40 38,5 30 29,2 7 12,5 1 50,0 2 15,84
Somewhat important 20,2 23 19,2 15 25,0 6 12,5 1 25,0 1 5,95
Not very important 6,1 7 3,8 3 8,3 2 25,0 2 -- -- 11,15
Not important at all 0,9 1 -- -- 4,2 1 -- -- -- -- --
Abstain, No interest 1,8 2 -- -- 8,3 2 -- -- -- -- --
No opinion -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Don’t know -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Total 100 114 100 78 100 24 100 8 100 4
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
348
118. Importance of improving reporting
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme important 3,6 4 2,7 2 4,5 1 12,5 1 -- -- 5,22
Very important 27,0 30 26,7 20 22,7 5 37,5 3 33,3 2 6,62
Important 36,9 41 40,0 30 36,4 8 12,5 1 33,3 2 12,34
Somewhat important 19,8 22 20,0 15 18,2 4 12,5 1 33,3 2 8,82
Not very important 11,7 13 10,7 8 13,6 3 25,0 2 -- -- 7,57
Not important at all 0,9 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- -- --
Abstain, No interest -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
No opinion -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Don’t know -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Total 100 111 100 75 100 22 100 8 100 6
119. Importance of improving real-time decision making
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme important 9,9 11 11,8 9 4,5 1 12,5 1 -- -- 4,41
Very important 22,5 25 18,4 14 40,9 9 12,5 1 20,0 1 12,40
Important 30,6 34 34,2 26 18,2 4 37,5 3 20,0 1 9,80
Somewhat
important21,6 24 22,4 17 13,6 3 12,5 1 60,0 3 22,35
Not very important 10,8 12 9,2 7 18,2 4 12,5 1 -- -- 4,54
Not important at
all2,7 3 3,9 3 -- -- -- -- -- -- --
Abstain, No
interest0,9 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- -- --
No opinion -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Don’t know 0,9 1 0,0 0,0 12,5 1 -- -- 7,22
Total 100 111 100 76 100 22 100 8 100 5
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
349
120. Importance of increasing information for the workforce
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme important 5,7 6 6,5 5 5,6 1 -- -- -- -- 0,66
Very important 22,6 24 16,9 13 33,3 6 50,0 4 25,0 1 14,16
Important 29,2 31 29,9 23 27,8 5 25,0 2 25,0 1 2,37
Somewhat
important23,6 25 29,9 23 -- -- -- -- 50,0 2 14,23
Not very important 13,2 14 9,1 7 27,8 5 25,0 2 -- -- 10,08
Not important at
all1,9 2 2,6 2 -- -- -- -- -- -- --
Abstain, No
interest2,8 3 2,6 2 5,6 1 -- -- -- -- 2,09
No opinion -- -- 1,3 1 -- -- -- -- -- -- --
Don’t know 0,9 1 1,3 1 -- -- -- -- -- -- --
Total 100 106 100 77 100 18 100 8 100 4
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
350
121. Importance of larger production mix
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme
important7,5 8 4,2 3 19,0 4 12,5 1 -- -- 7,46
Very important 7,5 8 5,6 4 9,5 2 12,5 1 20,0 1 6,11
Important 21,5 23 18,1 13 33,3 7 37,5 3 -- -- 10,24
Somewhat
important23,4 25 26,4 19 19,0 4 12,5 1 20,0 1 5,68
Not very
important17,8 19 19,4 14 9,5 2 12,5 1 -- -- 5,09
Not important at
all7,5 8 11,1 8 0,0 0 -- -- 40,0 2 20,65
Abstain, No
interest5,6 6 5,6 4 4,8 1 12,5 1 -- -- 4,26
No opinion 1,9 2 1,4 1 -- -- -- -- 20,0 1 13,16
Don’t know 7,5 8 8,3 6 4,8 1 -- -- -- -- 2,53
Total 100 107 100 72 100 21 100 8 100 5
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
351
122. Importance of more people thinking the big picture
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme
important3,3 2 -- -- 16,7 2 -- -- -- -- --
Very important 10,0 6 -- -- 8,3 1 25,0 1 -- -- 11,79
Important 15,0 9 17,1 6 16,7 2 -- -- -- -- 0,34
Somewhat
important23,3 14 22,9 8 25,0 3 -- -- 75 3 29,51
Not very
important25,0 15 34,3 12 -- -- 50,0 2 25 1 12,64
Not important at
all8,3 5 14,3 5 -- -- -- -- -- -- --
Abstain, No
interest3,3 2 2,9 1 8,3 1 -- -- -- -- 3,87
No opinion 3,3 2 2,9 1 8,3 1 -- -- -- -- 3,87
Don’t know 8,3 5 5,7 2 16,7 2 25,0 1 -- -- 9,67
Total 100 60 100 35 100 12 100 4 100 4
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
352
123. Importance of the need for a easy to use system
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme
important8,8 10 7,8 6 9,1 2 25,0 2 -- -- 9,58
Very important 23,9 27 24,7 19 18,2 4 12,5 1 40 2 11,87
Important 32,7 37 28,6 22 40,9 9 37,5 3 60 3 13,24
Somewhat
important23,9 27 27,3 21 22,7 5 12,5 1 -- -- 7,57
Not very
important7,1 8 7,8 6 -- -- 12,5 1 -- -- 3,33
Not important at
all0,9 1 1,3 1 4,5 1 -- -- -- -- 2,30
Abstain, No
interest0,9 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- -- --
No opinion 0,9 1 1,3 1 -- -- -- -- -- -- --
Don’t know 0,9 1 1,3 1 -- -- -- -- -- --
Total 100 113 100 77 100 22 100 8 100 5
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
353
124. Importance of reducing complaints of customers
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme
important10,1 11 6,7 5 18,2 4 14,3 1 -- -- 5,86
Very
important23,9 26 24,0 18 22,7 5 28,6 2 25,0 1 2,51
Important 17,4 19 18,7 14 13,6 3 14,3 1 25,0 1 5,24
Somewhat
important18,3 20 18,7 14 18,2 4 14,3 1 25,0 1 4,43
Not very
important13,8 15 12,0 9 13,6 3 28,6 2 25,0 1 8,22
Not important
at all9,2 10 12,0 9 4,5 1 -- -- -- -- 5,27
Abstain, No
interest2,8 3 2,7 2 4,5 1 -- -- -- -- --
No opinion 4,6 5 5,3 4 4,5 1 -- -- -- -- --
Don’t know 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Total 100 109 100 75 100 22 100 7 100 4
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
354
125. Importance of reducing workforce
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme
important9,6 11 12,8 10 4,5 1 -- -- -- -- 5,85
Very
important20,0 23 14,1 11 36,4 8 37,5 3 -- -- 13,19
Important 24,3 28 23,1 18 18,2 4 12,5 1 83,3 5 32,99
Somewhat
important15,7 18 15,4 12 18,2 4 12,5 1 16,7 1 2,41
Not very
important18,3 21 20,5 16 13,6 3 25,0 2 -- -- 5,72
Not important
at all6,1 7 9,0 7 -- -- -- -- -- -- --
Abstain, No
interest2,6 3 2,6 2 4,5 1 -- -- -- -- --
No opinion 2,6 3 2,6 2 4,5 1 -- -- -- -- --
Don’t know 0,9 1 0,0 -- -- 12,5 1 -- --
Total 100 115 100 78 100 22 100 8 100 6
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
355
126. Importance of regulatory requirements
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme
important17,0 19 -- -- 9,5 2 37,5 3 20,0 1 14,13
Very
important20,5 23 23,4 15 23,8 5 12,5 1 40,0 2 11,33
Important 24,1 27 26,6 17 33,3 7 12,5 1 40,0 2 11,76
Somewhat
important16,1 18 21,9 14 9,5 2 25,0 2 -- -- 8,18
Not very
important9,8 11 12,5 8 9,5 2 12,5 1 -- -- 1,72
Not important
at all6,3 7 7,8 5 9,5 2 -- -- -- -- 1,21
Abstain, No
interest1,8 2 1,6 1 4,8 1 -- -- -- -- 2,26
No opinion 1,8 2 3,1 2 -- -- -- -- -- -- --
Don’t know 2,7 3 3,1 2 -- -- -- -- -- -- --
Total 100 112 100 64 100 21 100 8 100 5
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
356
127. Importance of removal of manual processes
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme
important9,0 10 12,0 9 -- -- 12,5 1 -- -- 0,35
Very
important17,1 19 17,3 13 13,6 3 25,0 2 20,0 1 4,78
Important 38,7 43 37,3 28 45,5 10 25,0 2 60,0 3 14,68
Somewhat
important18,9 21 21,3 16 18,2 4 12,5 1 -- -- 4,48
Not very
important9,9 11 9,3 7 13,6 3 12,5 1 -- -- 2,23
Not important
at all1,8 2 1,3 1 4,5 1 -- -- -- -- 2,27
Abstain, No
interest-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
No opinion 0,9 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- -- --
Don’t know 3,6 4 1,3 1 -- -- 12,5 1 20,0 1 --
Total 100 111 100 75 100 22 100 8 100 5
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
357
128. Importance of removal of redundant processes
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme
important3,6 4 5,3 4 -- -- -- -- -- -- --
Very
important12,7 14 13,3 10 4,8 1 12,5 1 40,0 2 15,39
Important 29,1 32 25,3 19 38,1 8 25,0 2 40,0 2 8,05
Somewhat
important24,5 27 29,3 22 23,8 5 -- -- -- -- 3,91
Not very
important15,5 17 16,0 12 19,0 4 12,5 1 -- -- 3,28
Not important
at all6,4 7 6,7 5 4,8 1 12,5 1 -- -- 4,03
Abstain, No
interest2,7 3 -- -- 4,8 1 25,0 2 -- -- --
No opinion 1,8 2 1,3 1 4,8 1 -- -- -- -- --
Don’t know 3,6 4 2,7 2 -- -- 12,5 1 20,0 1 --
Total 100 110 100 75 100 21 100 8 100 5
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
358
129. Importance of replacing obsolete systems
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme
important25,0 28 21,1 16 22,7 5 62,5 5 20,0 1 20,65
Very
important33,0 37 38,2 29 18,2 4 25,0 2 40,0 2 10,50
Important 18,8 21 17,1 13 27,3 6 -- -- 40,0 2 11,47
Somewhat
important10,7 12 11,8 9 13,6 3 -- -- -- -- 1,27
Not very
important3,6 4 5,3 4 -- -- -- -- -- -- --
Not important
at all4,5 5 2,6 2 13,6 3 -- -- -- -- 7,78
Abstain, No
interest2,7 3 1,3 1 4,5 1 12,5 1 -- -- 5,76
No opinion 0,9 1 1,3 1 -- -- -- -- -- -- --
Don’t know 0,9 1 1,3 1 -- -- -- -- -- -- --
Total 100 112 100 76 100 22 100 8 100 5
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
359
130. Importance of the use of advanced control algorithms
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme
important10,0 11 13,3 10 -- -- -- -- -- -- --
Very
important33,6 37 33,3 25 31,8 7 50,0 4 25,0 1 10,61
Important 26,4 29 26,7 20 27,3 6 12,5 1 50,0 2 15,51
Somewhat
important18,2 20 16,0 12 27,3 6 12,5 1 25,0 1 7,07
Not very
important9,1 10 9,3 7 9,1 2 12,5 1 -- -- 1,90
Not important
at all1,8 2 1,3 1 -- -- 12,5 1 -- -- 7,90
Abstain, No
interest-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
No opinion -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Don’t know 0,9 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- -- --
Total 100 110 100 75 100 22 100 8 100 4
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
360
131. Importance of improved product yield
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme
important12,4 14 13,3 10 13,0 3 -- -- 16,7 1 2,01
Very
important23,9 27 25,3 19 13,0 3 37,5 3 33,3 2 10,76
Important 26,5 30 26,7 20 30,4 7 12,5 1 33,3 2 9,24
Somewhat
important20,4 23 21,3 16 26,1 6 12,5 1 -- -- 6,89
Not very
important8,0 9 5,3 4 13,0 3 12,5 1 16,7 1 4,74
Not important
at all3,5 4 4,0 3 -- -- 12,5 1 -- -- 6,01
Abstain, No
interest1,8 2 2,7 2 -- -- -- -- -- -- --
No opinion 2,7 3 1,3 1 -- -- 12,5 1 -- -- 7,90
Don’t know 0,9 1 -- -- 4,3 1 -- -- -- -- --
Total 100 113 100 75 100 23 100 8 100 6
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
361
132. Importance of improvement of product quality
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme
important12,5 14 12,0 9 13,6 3 12,5 1 16,7 1 2,09
Very
important26,8 30 29,3 22 18,2 4 37,5 3 16,7 1 9,84
Important 33,0 37 32,0 24 40,9 9 12,5 1 50,0 3 16,02
Somewhat
important18,8 21 18,7 14 22,7 5 12,5 1 -- -- 5,15
Not very
important6,3 7 5,3 4 4,5 1 12,5 1 16,7 1 5,83
Not important
at all1,8 2 2,7 2 -- -- -- -- -- -- --
Abstain, No
interest-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
No opinion -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Don’t know 0,9 1 -- -- -- -- 12,5 1 -- -- --
Total 100 112 100 75 100 22 100 8 100 6
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
362
133. Importance of improved use of raw materials
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme
important8,2 9 8,1 6 9,1 2 12,5 1 -- -- 2,30
Very
important20,9 23 18,9 14 22,7 5 25,0 2 20,0 1 2,74
Important 30,9 34 29,7 22 36,4 8 12,5 1 60,0 3 19,67
Somewhat
important22,7 25 25,7 19 27,3 6 -- -- -- -- 1,13
Not very
important7,3 8 6,8 5 4,5 1 25,0 2 -- -- 11,23
Not
important at
all
6,4 7 8,1 6 -- -- 12,5 1 -- -- --
Abstain, No
interest-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
No opinion 1,8 2 2,7 2 -- -- -- -- -- -- --
Don’t know 1,8 2 -- -- -- -- 12,5 1 20,0 1 --
Total 100 110 100 74 100 22 100 8 100 5
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
363
134. Importance of reduction in equipment maintenance
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme
important9,1 10 6,8 5 9,1 2 12,5 1 20,0 1 5,78
Very
important28,2 31 29,7 22 27,3 6 25,0 2 20,0 1 4,14
Important 32,7 36 33,8 25 27,3 6 37,5 3 40,0 2 5,54
Somewhat
important15,5 17 17,6 13 18,2 4 -- -- -- -- 0,43
Not very
important8,2 9 6,8 5 13,6 3 12,5 1 -- -- 3,69
Not important
at all1,8 2 1,4 1 4,5 1 -- -- -- -- --
Abstain, No
interest1,8 2 2,7 2 -- -- -- -- -- -- --
No opinion 0,9 1 1,4 1 -- -- -- -- -- -- --
Don’t know 1,8 2 -- -- -- -- 12,5 1 20,0 1 --
Total 100 110 100 74 100 22 100 8 100 5
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
364
135. Importance of improved automation
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme
important11,1 12 13,7 10 -- -- 12,5 1 -- -- 0,85
Very
important28,7 31 30,1 22 13,6 3 62,5 5 25 1 20,95
Important 34,3 37 35,6 26 36,4 8 12,5 1 50 2 15,55
Somewhat
important14,8 16 15,1 11 22,7 5 -- -- -- -- 5,42
Not very
important5,6 6 2,7 2 13,6 3 12,5 1 -- -- 5,99
Not
important at
all
1,9 2 1,4 1 4,5 1 -- -- -- -- --
Abstain, No
interest0,9 1 0,0 4,5 1 -- -- -- -- --
No opinion 0,9 1 1,4 1 -- -- -- -- -- -- --
Don’t know 1,9 2 0,0 4,5 1 -- -- 25 1 --
Total 100 108 100 73 100 22 100 8 100 4
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
365
136. Importance of improved accounting data
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme
important0,9 1 -- -- -- -- 12,5 1 -- -- --
Very
important17,4 19 16,4 12 13,6 3 25,0 2 20,0 1 4,90
Important 22,0 24 24,7 18 18,2 4 25,0 2 -- -- 3,84
Somewhat
important26,6 29 30,1 22 27,3 6 -- -- 20,0 1 5,23
Not very
important18,3 20 15,1 11 27,3 6 25,0 2 20,0 1 5,44
Not important
at all6,4 7 8,2 6 4,5 1 -- -- -- -- 2,60
Abstain, No
interest0,9 1 1,4 1 -- -- -- -- -- -- --
No opinion 1,8 2 2,7 2 -- -- -- -- -- -- --
Don’t know 5,5 6 1,4 1 9,1 2 12,5 1 40,0 2 16,83
Total 100 109 100 73 100 22 100 8 100 5
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
366
137. Importance of improved engineering data
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme
important1,8 2 2,7 2 -- -- -- -- -- -- --
Very
important20,2 22 17,6 13 13,6 3 50,0 4 25,0 1 16,33
Important 33,0 36 35,1 26 36,4 8 12,5 1 25,0 1 11,07
Somewhat
important27,5 30 28,4 21 36,4 8 -- -- 25,0 1 5,84
Not very
important11,9 13 10,8 8 9,1 2 37,5 3 -- -- 15,93
Not important
at all2,8 3 4,1 3 -- -- -- -- -- -- --
Abstain, No
interest1,8 2 1,4 1 4,5 1 -- -- -- -- --
No opinion -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Don’t know 0,9 1 -- -- -- -- -- -- 25,0 1 --
Total 100 109 100 74 100 22 100 8 100 4
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
367
138. Importance of increase in process knowledge
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme
important6,4 7 5,4 4 9,1 2 -- -- -- -- --
Very
important20,2 22 21,6 16 22,7 5 12,5 1 -- -- 5,61
Important 33,0 36 31,1 23 31,8 7 37,5 3 75,0 3 20,96
Somewhat
important22,0 24 28,4 21 13,6 3 -- -- -- -- 10,42
Not very
important11,9 13 10,8 8 9,1 2 37,5 3 -- -- 15,93
Not important
at all1,8 2 2,7 2 -- -- -- -- -- -- --
Abstain, No
interest2,8 3 -- -- 13,6 3 -- -- -- -- --
No opinion -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Don’t know 1,8 2 -- -- -- -- 12,5 1 25,0 1 --
Total 100 109 100 74 100 22 100 8 100 4
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
368
139. Importance of automatic start-up and shutdown routines
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Extreme
important10,1 11 10,8 8 9,1 2 12,5 1 -- -- --
Very
important30,3 33 29,7 22 27,3 6 62,5 5 -- -- 19,67
Important 29,4 32 28,4 21 36,4 8 -- -- 50,0 2 10,93
Somewhat
important17,4 19 17,6 13 18,2 4 12,5 1 25,0 1 5,13
Not very
important10,1 11 12,2 9 4,5 1 12,5 1 -- -- 4,50
Not important
at all0,9 1 1,4 1 -- -- -- -- -- -- --
Abstain, No
interest0,9 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- -- --
No opinion -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Don’t know 0,9 1 -- -- -- -- -- -- 25 1 --
Total 99,983 109 100 74 100 22 100 8 100 4
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
369
W.2.10 Section - Technology
140. Is your company a trendsetter or follower?
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Industry
follower,
proven
technology
61,7 87 69,6 64 20 5 75 6 76,9 10 27,09
Trendsetter,
new
technology
38,3 54 30,4 28 80 20 25 2 23,1 3 27,09
Total 100 141 100 92 100 25 100 8 100 13
The DCS suppliers are clearly outside the boat. This may be caused because they have a very different
perception of the client but rather that they question their own undertaking concerned by their
ambiguous question.
All Groups
Description Total Project
manager
Technologie
department
Control
engineer
Automation
manager
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS
Industry
follower, proven
technology
61,7 87 83,3 5 33,3 3 65,9 15 87,5 7
Trendsetter,
new technology38,3 54 16,7 1 66,7 6 34,1 29 7 1
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
370
Only DCS end users sort on project size.
Description Total Large Medium Small Sigma
% ABS % ABS % % ABS ABS
Industry
follower,
proven
technology
69,6 64 67,7 35 71,4 25 66,7 2 2,48
Trendsetter,
new
technology
30,4 28 32,7 17 28,6 10 33,3 1 2,56
Total 100 92 100 52 100 35 100 3
Only DCS end users sort on functions 1.
Description Total Control
engineer
System
engineer
Technology
Department
Automation
manager
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS
Industry
follower,
proven
technology
69,6 64 65,0 26 1006
33,3 3 83,3 5
Trendsetter,
new
technology
30,4 28 35,0 14 0 0 66,7 6 16,7 1
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
371
Only DCS end users sort on functions 2.
Description Maintenaince
manager
Project
manager
Purchase
manager
HQ consultant
% ABS % ABS % ABS % ABS
Industry
follower,
proven
technology
50 1 100 3 100 2 60 3
Trendsetter,
new
technology
50 1 0 0 0 0 40 2
Only DCS end users sort on project type
Description Total Migration Extension Replacement Greenfield Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Industry
follower,
proven
technology
69,6 64 83,33 20 66,8 14 69,6 16 58,3 14 10,39
Trendsetter,
new
technology
30,4 28 16,7 4 33,3 7 30,4 7 41.7 10 8,87
Total 100 92 100 24 100 21 100 23 58 24
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
372
Only DCS end users sort on central organisation
Description Total Central
department
Local department Sigma
% ABS % ABS % ABS Std
Industry follower,
proven technology69,6 64 68,4 39 71,4 25 2,12
Trendsetter, new
technology30,4 28 31,6 18 28,6 10 2,12
Total 100 92 100 57 100 35
DCS vendors sort by vendor, All Groups
Description Total Honeywell Emerson Siemens Yokogawa Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
Industry
follower,
proven
technology
20 5 9,1 1 20 1 0 0 1 0 9,26
Trendsetter,
new
technology
80 20 90,9 10 80 4 100 4 4 100 43,92
Total 100 25 100 11 100 5 100 4 5 100
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
373
141. When you buy hardware or software for a DCS system you will buy it at:
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
We would
like to be a
beta test site
1,6 2 1,1 1 -- -- 12,5 1 -- -- 8,06
After the
first release
of the
product
21,7 28 23,6 21 23,8 5 12,5 1 10 1 7,26
After one
year of the
first release
of the
product
50,4 65 48,3 43 57,1 12 37,5 3 70 7 13,76
Later 26,4 34 27 24 19,1 4 37,5 3 20 2
Total 100 129 100 89 100 21 100 8 100 10
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
374
W.2.11 Section - Decision making techniques in the selection process
% Calculation (ABS item/ (sum I know this + I don’t know this))
% I Use this/ Total numbers of respondents
142. Pareto analysis is a very simple technique that helps you to choose the most effective
changes that you have to make. It uses the Pareto principle - the idea that by doing 20% of
work you can generate 80% of the advantage by doing the entire job. Pareto analysis is a
formal technique for finding the changes that will give you the biggest benefits. It is useful
when many possible courses of action are competing for your attention.
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I don’t know
this29,8 34 34,2 27 0 0 0 0 42,9 3 22,52
I know this 70,2 80 65,8 52 100,0 18 100,0 6 57,1 4 22,52
I Use this 22,5 31 17,6 16 20,8 5 25,0 2 46,2 6 12,87
Total 100 114 100 79 100 18 100 6 100 7
Total
respondents138 91 24 8 13
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
375
143. Paired Comparison Analysis helps you to work out the importance of a number of
options relative to each other. It is particularly useful when you don’t have objective data
to base this on. This makes it easy to choose the most important problem to solve, or select
the solution that will give you the greatest advantage. Paired Comparison Analysis helps
you to set priorities where there are conflicting demands on your resources.
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I don’t know
this48,4 59 49,4 41 0 0 0 0 55,6 5 30,40
I know this 51,6 63 50,6 42 100,0 12 100,0 5 44,4 4 30,40
I Use this 12,3 17 14,3 13 8,3 2 12,5 1 7,7 1 3,20
Total 100 122 100 83 100 12 100 5 100 9
Total
respondents138 91 24 8 13
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
376
144. Grid Analysis (also known as Decision Matrix analysis or Pugh Matrix analysis) is a
useful technique to use when you have to make a decision. Decision matrices are most
effective when you have a number of good alternatives and many factors to take into
account. The first step is to list your options and then the factors which are important when
making a decicion. Lay them out in a table, with options as the row labels, and factors as
the column headings. Next; work out the relative importance of the factors in your
decision. Show these as numbers. We will use these to weigh your preferences by the
importance of the factor. These values may be obvious.
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I don’t know
this10,4 10 11,1 7 0 0 0 0 50,0 3 23,73
I know this 89,6 86 88,9 56 100 18 100 4 50,0 3 23,73
I Use this 60,1 83 62,6 57 62,5 15 66,7 6 53,8 7 5,40
Total 100 96 100 63 100 18 100 4 100 6
Total
respondents138 91 24 9 13
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
377
145. Cost/Benefit Analysis is a relatively simple and widely used technique for deciding
when you want to make a change. As its name suggests, to use the technique; simply add
up the value of the benefits of a course of action, and subtract the costs associated with
it.Costs are either one-off, or may be ongoing. Benefits are most often received over time.
We build this effect of time into our analysis by calculating a payback period. This is the
time it takes for the benefits of a change to repay its costs.
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I don’t know
this10,8 10 11,1 7 0 0 0 0 50,0 3 23,73
I know this 89,2 83 88,9 56 75,0 18 100,0 4 50,0 3 23,73
I Use this 62,3 86 62,6 57 62,5 15 66,7 6 53,8 7 5,40
Total 100 93 100 63 100 18 100 4 100 6
Total
respondents138 91 24 9 13
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
378
146. Decision Trees are excellent tools to help you by making a choice between several
courses of action. They provide a highly effective structure in where you can lay out
options and investigate the possible outcomes of choosing these options. They also help you
to form a balanced picture of the risks and rewards associated with each possible course of
action. You start a Decision Tree with the decision that you need to make. Draw a small
square to represent this towards the left of a large piece of paper. From this box: draw out
lines towards the right for each possible solution, and write that solution along the line.
Keep the lines apart as far as possible in order to expand your thoughts.
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I don’t know
this20,2 23 20,0 16 13,6 3 0 0 36,4 4 15,09
I know this 79,8 91 80,0 64 86,4 19 100,0 3 63,6 7 15,09
I Use this 23,9 33 24,2 22 16,7 4 66,7 6 7,7 1 26,13
Total 100 114 100 80 100 22 100 3 100 11
Total
respondents138 91 24 9 13
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
379
147. PMI stands for ‘Plus/Minus/Implications’. It is a valuable improvement to the
‘weighing pros and cons’ technique used for centuries. PMI is an important Decision
Making tool: The mind tools used so far in this section have focused on selecting a course
of action from a range of options. Before you move straight into action on this course of
action, it is important to check that it actually will improve the situation (it may actually be
best to do nothing!) PMI is a useful tool for doing this.
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I don’t know
this54,0 61 50,0 39 56,5 13 71,4 5 87,5 7 16,70
I know this 46,0 52 50,0 39 43,5 10 28,6 2 12,5 1 16,70
I Use this 22,5 31 25,6 23 4,2 1 11,1 1 46,2 6 18,55
Total 100 113 100 78 100 23 100 7 100 8
Total
respondents138 90 24 9 13
148. Force Field Analysis is a useful technique for looking at all forces for and against a
decision. In effect, it is a specialized method of ‘weighing pros and cons’. By carrying out
the analysis you can plan to strengthen the forces supporting the decision, and reduce the
impact of opposition to it.
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I don’t know
this73,4 91 70,6 60 72,7 16 85,7 6 87,5 7 8,71
I know this 26,6 33 29,4 25 27,3 6 14,3 1 12,5 1 8,71
I Use this 9,4 13 8,9 8 4,2 1 11,1 1 23,1 3 8,05
Total 100 124 100 85 100 22 100 7 100 8
Total
respondents138 90 24 9 13
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
380
149. ‘Six Thinking Hats’ is an important and powerful technique. It is used to look at
decisions from a number of important perspectives. This forces you to move outside your
habitual thinking style, and helps you to get a more rounded view of a situation
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I don’t know
this73,3 96 75,9 66 66,7 16 85,7 6 87,5 7 9,65
I know this 26,7 35 24,1 21 33,3 8 14,3 1 12,5 1 9,65
I Use this 5,8 8 3,4 3 8,3 2 -- -- 23,1 3 10,25
Total 100 131 100 87 100 24 100 7 100 8
Total
respondents138 89 24 7 13
150. Do you use an other tool? Please specify.
3 * Six Sigma Process;
3 * QFD;
2 * Boeren verstand /Common Sense;
1 * Cause and effect, Why-why;
1 * Data Historian, SPC, APC, Portal Solutions;
1 * Decision Making Framework;
1 * Experience;
1 * FMEA;
1 * Kepner Tregoe Analysis (same principle as Grid Analysis above);
1 * Mind Mapping;
1 * Monte Carlo simulation;
1 * Scenario Planning;
1 * Tool from CapGemini.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
381
W.2.12 Section - Know DCS suppliers
W.2.12.1 Instructions provided to respondents
Please mark the field of the company’s when you think about DCS suppliers product.
151. ABB Symphony (Harmony And Melody))
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigm
a
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
26,5 44 22,3 23 34,3 12 33,3 3 31,3 5 5,46
I would select
this company
for a longlist
11,4 19 12,6 13 8,6 3 -- -- -- 2 2,86
I would select
this company
for a shortlist
4,8 8 6,8 7 2,9 1 -- -- -- -- 2,79
We bought a
control
system from
this company
5,4 9 7,8 8 2,9 1 0 -- -- -- 3,93
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
382
152. ABB Contronic
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigm
a
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
21,7 36 16,5 17 34,3 12 33,3 3 18,8 3 9,40
I would select
this company
for a Longlist
2,4 4 1,9 2 8,6 3 -- -- -- -- 4,69
I would select
this company
for a shortlist
1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33
We bought a
control
system from
this company
0,6 1 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
383
153. ABB Master Mod 300
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
19,9 33 18,4 19 22,9 8 33,3 3 18,8 3 6,95
I would
select this
company for
a longlist
4,8 8 5,8 6 2,9 1 -- -- 6,3 1 1,85
I would
select this
company for
a shortlist
1,8 3 1,9 2 2,9 1 -- -- -- -- 0,65
We bought a
control
system from
this
company
3,0 5 3,9 4 -- -- -- -- 6,3 1 1,67
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
384
154. ABB FreeLance 2000
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendorIntegrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
21,1 35 16,5 17 25,7 9 44,4 4 18,8 3 12,68
I would select
this company
for a longlist
4,2 7 3,9 4 2,9 1 22,2 2 -- -- 10,90
I would select
this company
for a shortlist
2,4 4 1,9 2 2,9 1 11,1 1 -- -- 5,05
We bought a
control
system from
this company
3,6 6 5,8 6 -- -- -- -- -- -- --
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
385
155. ABB Advant (MV, AC, OS)
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
19,3 32 19,4 20 17,1 6 33,3 3 12,5 2 8,96
I would select
this company
for a longlist
7,8 13 8,7 9 2,9 1 -- -- 18,8 3 8,04
I would select
this company
for a shortlist
5,4 9 4,9 5 5,7 2 -- -- 12,5 2 4,19
We bought a
control
system from
this company
7,2 12 10,7 11 -- -- -- -- 6,3 1 3,13
Total
respondents166 103 35 9 16
Comments/Notes:
ABB S800
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
386
156. ABB Proctonic
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
10,8 18 9,7 10 8,6 3 22,2 2 12,5 2 6,20
I would
select this
company
for a
longlist
0,6 1 -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --
I would
select this
company
for a
shortlist
2,4 4 1,9 2 5,7 2 -- -- -- -- 2,67
We bought
a control
system from
this
company
1,2 2 1,9 2 -- -- -- -- -- -- --
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
387
157. ABB Operate IT
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
15,1 25 10,7 11 17,1 6 44,4 4 18,8 3 14,87
I would
select this
company
for a
longlist
7,2 12 4,9 5 5,7 2 33,3 3 12,5 2 13,27
I would
select this
company
for a
shortlist
8,4 14 6,8 7 8,6 3 33,3 3 6,3 1 13,10
We bought
a control
system from
this
company
4,8 8 5,8 6 -- -- 22,2 2 -- -- 11,59
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
388
158. ABB Produce IT
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
10,8 18 5,8 6 17,1 6 44,4 4 25,0 4 16,26
I would
select this
company
for a
longlist
3,0 5 1,0 1 5,7 2 33,3 3 -- -- 17,48
I would
select this
company
for a
shortlist
4,8 8 2,9 3 8,6 3 33,3 3 -- -- 16,18
We bought
a control
system
from this
company
3,6 6 2,9 3 -- -- 22,2 2 25,0 4 12,03
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
389
159. ABB INFI 90
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
21,7 36 20,4 21 25,7 9 22,2 2 12,5 2 5,59
I would
select this
company for
a longlist
0,6 1 -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --
I would
select this
company for
a shortlist
1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33
We bought a
control
system from
this
company
9,0 15 11,7 12 2,9 1 11,1 1 6,3 1 4,18
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
390
160. ABB INFI-RTU
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
11,4 19 5,8 6 20,0 7 33,3 3 12,5 2 11,80
I would
select this
company for
a longlist
1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33
I would
select this
company for
a shortlist
1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33
We bought a
control
system from
this company
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
391
161. ABB DCI system Six
System Engineerin
g
Description Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
10,8 18 6,8 7 14,3 5 33,3 3 6,3 1 12,65
I would select
this company
for a longlist
1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33
I would select
this company
for a shortlist
1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33
We bought a
control
system from
this company
1,8 3 1,0 1 2,9 1 -- -- -- 1 1,33
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
392
162. ABB Satt-line
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
13,9 23 4,9 5 25,7 9 55,6 5 25,0 4 20,89
I would
select this
company
for a
longlist
1,8 3 -- -- 2,9 1 11,1 1 -- -- 5,84
I would
select this
company
for a
shortlist
2,4 4 1,0 1 2,9 1 11,1 1 6,3 1 4,45
We bought
a control
system from
this
company
1,2 2 1,0 1 -- -- 11,1 1 -- -- 7,17
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
393
163. ABB Sattgraf
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
12,7 21 3,9 4 14,3 5 44,4 4 6,3 1 18,69
I would
select this
company
for a
longlist
1,2 2 -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --
I would
select this
company
for a
shortlist
1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33
We bought
a control
system from
this
company
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
394
164. ABB Satt-con
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
12,7 21 7,8 8 17,1 6 55,6 5 6,3 1 23,09
I would
select this
company
for a
longlist
1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33
I would
select this
company
for a
shortlist
1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33
We bought
a control
system
from this
company
0,6 1 -- -- -- -- 11,1 1 -- -- --
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
395
165. Alstrom -lspa P320
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
7,2 12 2,9 3 14,3 5 11,1 1 12,5 2 5,03
I would
select this
company for
a longlist
1,2 2 1,0 1 -- -- -- -- -- -- --
I would
select this
company for
a shortlist
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
We bought a
control
system from
this
company
1,2 2 1,0 1 -- -- -- -- -- -- --
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
396
166. Emerson - Ovation
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
16,9 28 12,6 13 28,6 10 -- -- 25,0 4 8,37
I would
select this
company
for a
longlist
3,6 6 2,9 3 2,9 1 11,1 1 6,3 1 3,89
I would
select this
company
for a
shortlist
3,0 5 2,9 3 2,9 1 -- -- 6,3 1 1,94
We bought
a control
system from
this
company
1,8 3 1,9 2 -- -- -- -- 6,3 1 3,05
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
397
167. Emerson (Fisher Rosemount) - RS3
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
31,3 52 28,2 29 42,9 15 33,3 3 31,3 5 6,34
I would
select this
company for
a longlist
3,0 5 1,9 2 2,9 1 11,1 1 6,3 1 4,15
I would
select this
company for
a shortlist
1,8 3 1,9 2 2,9 1 -- -- -- -- 0,65
We bought a
control
system from
this
company
6,6 11 8,7 9 -- -- -- -- -- -- --
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
398
168. Emerson (Fisher Rosemount) - Provox
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
31,3 52 31,1 32 42,9 15 33,3 3 6,3 1 15,61
I would
select this
company for
a longlist
3,6 6 2,9 3 2,9 1 11,1 1 6,3 1 3,89
I would
select this
company for
a shortlist
1,8 3 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33
We bought a
control
system from
this
company
6,6 11 7,8 8 -- -- 11,1 1 12,5 2 2,43
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
399
169. Emerson (Fisher Rosemount) - WDPF 2
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
15,7 26 13,6 14 22,9 8 11,1 1 12,5 2 5,33
I would
select this
company for
a longlist
1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33
I would
select this
company for
a shortlist
2,4 4 1,9 2 2,9 1 11,1 1 -- -- 5,05
We bought a
control
system from
this
company
1,2 2 1,9 2 -- -- -- -- -- -- --
Total
respondents166 103 35 9 16
Comments/Notes:
1 * Same system as Emerson Ovation see Q166
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
400
170. Emerson Process Management -DeltaV
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
47,0 78 48,5 50 45,7 16 66,7 6 25,0 4 17,07
I would
select this
company for
a longlist
31,3 52 35,0 36 20,0 7 55,6 5 18,8 3 17,15
I would
select this
company for
a shortlist
33,7 56 37,9 39 14,3 5 55,6 5 37,5 6 16,92
We bought a
control
system from
this
company
23,5 39 28,2 29 5,7 2 33,3 3 31,3 5 12,78
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
401
171. Fuji - MICREX-NX
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
4,8 8 1,0 1 8,6 3 11,1 1 12,5 2 5,14
I would
select this
company
for a longlist
0,6 1 v -- 2,9 1 -- -- -- -- --
I would
select this
company
for a
shortlist
0,6 1 -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --
We bought
a control
system from
this
company
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Total
respondents
166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
402
172. GE - Mark VI
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
15,1 25 13,6 14 20,0 7 11,1 1 12,5 2 3,93
I would
select this
company
for a
longlist
5,4 9 3,9 4 8,6 3 -- -- 12,5 2 4,31
I would
select this
company
for a
shortlist
3,0 5 2,9 3 2,9 1 -- -- 6,3 1 1,94
We bought
a control
system from
this
company
6,0 10 5,8 6 -- -- 22,2 2 12,5 2 8,25
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
403
173. Hollysys - Hollias
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
1,8 3 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33
I would
select this
company for
a longlist
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
I would
select this
company for
a shortlist
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
We bought a
control
system from
this
company
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
404
174. Honeywell - Experion PKS
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigm
a
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
42,8 71 47,6 49 40,0 14 33,3 3 25,0 4 9,61
I would
select this
company for
a longlist
28,9 48 36,9 38 20,0 7 22,2 2 6,3 1 12,55
I would
select this
company for
a shortlist
31,3 52 37,9 39 20,0 7 33,3 3 12,5 2 11,73
We bought a
control
system from
this company
33,7 56 42,7 44 14,3 5 22,2 2 31,3 5 12,22
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
405
175. Honeywell - TPS
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
38,0 63 42,7 44 40,0 14 11,1 1 18,8 3 15,61
I would
select this
company
for a
longlist
18,7 31 22,3 23 14,3 5 11,1 1 12,5 2 5,02
I would
select this
company
for a
shortlist
17,5 29 18,4 19 17,1 6 11,1 1 12,5 2 3,54
We bought
a control
system from
this
company
31,9 53 39,8 41 14,3 5 11,1 1 37,5 6 15,07
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
406
176. Honeywell - Plantscape
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
36,7 61 36,9 38 37,1 13 44,4 4 31,3 5 5,41
I would
select this
company for
a longlist
11,4 19 12,6 13 11,4 4 22,2 2 -- -- 5,92
I would
select this
company for
a shortlist
7,8 13 6,8 7 11,4 4 11,1 1 -- -- 2,59
We bought a
control
system from
this
company
18,7 31 22,3 23 11,4 4 11,1 1 18,8 3 5,55
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
407
177. Honeywell - TDC 3000
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
48,2 80 53,4 55 40,0 14 44,4 4 31,3 5 9,22
I would
select this
company for
a longlist
17,5 29 20,4 21 11,4 4 11,1 1 12,5 2 4,39
I would
select this
company for
a shortlist
16,3 27 18,4 19 17,1 6 -- -- 6,3 1 6,70
We bought a
control
system from
this company
42,2 70 57,3 59 11,4 4 11,1 1 37,5 6 22,36
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
408
178. Honeywell - TDC 2000
System Engineerin
g
Description Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
43,4 72 46,6 48 37,1 13 33,3 3 43,8 7 6,06
I would
select this
company for
a longlist
6,0 10 6,8 7 5,7 2 -- -- 6,3 1 0,54
I would
select this
company for
a shortlist
6,0 10 4,9 5 11,4 4 -- -- -- -- 4,65
We bought a
control
system from
this
company
19,9 33 27,2 28 5,7 2 -- -- 18,8 3 10,82
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
409
179. Honeywell - SMS
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
20,5 34 18,4 19 31,4 11 11,1 1 12,5 2 9,27
I would
select this
company
for a
longlist
10,2 17 11,7 12 14,3 5 -- -- -- -- 1,86
I would
select this
company
for a
shortlist
12,0 20 11,7 12 17,1 6 11,1 1 -- -- 3,34
We bought
a control
system
from this
company
10,2 17 12,6 13 11,4 4 -- -- 12,5 2 0,66
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
410
180. Invensys - A2 System
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
20,5 34 20,4 21 22,9 8 33,3 3 -- -- 13,94
I would
select this
company
for a
longlist
8,4 14 9,7 10 2,9 1 11,1 1 6,3 1 3,70
I would
select this
company
for a
shortlist
6,6 11 6,8 7 2,9 1 22,2 2 6,3 1 8,64
We bought
a control
system
from this
company
1,2 2 1,0 1 -- -- 11,1 1 -- 7,17
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
411
181. Invensys (Foxboro) - IA Series
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
43,4 72 47,6 49 40,0 14 44,4 4 25,0 4 10,00
I would
select this
company
for a
longlist
21,1 35 25,2 26 11,4 4 33,3 3 12,5 2 10,54
I would
select this
company
for a
shortlist
16,3 27 21,4 22 2,9 1 33,3 3 18,8 3 12,54
We bought
a control
system
from this
company
18,1 30 23,3 24 2,9 1 -- 31,3 5 14,65
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
412
182. Invensys (Foxboro) - Spectrum
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
27,1 45 26,2 27 37,1 13 22,2 2 12,5 2 10,20
I would
select this
company for
a longlist
9,0 15 7,8 8 8,6 3 11,1 1 12,5 2 2,20
I would
select this
company for
a shortlist
3,0 5 1,9 2 2,9 1 -- -- 6,3 1 2,27
We bought a
control
system from
this
company
7,2 12 11,7 12 2,9 1 -- -- -- 6,22
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
413
183. Metso - Metso DNA
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
10,2 17 9,7 10 11,4 4 11,1 1 6,3 1 2,37
I would
select this
company
for a
longlist
4,8 8 6,8 7 2,9 1 -- -- -- -- 2,79
I would
select this
company
for a
shortlist
3,6 6 5,8 6 -- -- -- -- -- -- --
We bought
a control
system
from this
company
3,6 6 5,8 6 -- -- -- -- -- -- --
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
414
184. Metso - Max DNA
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
4,8 8 3,9 4 5,7 2 11,1 1 -- -- 3,76
I would
select this
company
for a
longlist
1,8 3 1,0 1 2,9 1 -- 6,3 1 2,68
I would
select this
company
for a
shortlist
-- -- -- -- -- -- -- -- --
We bought
a control
system
from this
company
1,2 2 1,0 1 -- -- 6,3 1 3,73
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
415
185. Metso - Damatic
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
9,6 16 9,7 10 11,4 4 11,1 1 -- -- 0,92
I would
select this
company for
a longlist
1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33
I would
select this
company for
a shortlist
0,6 1 1,0 1 -- -- -- -- -- -- --
We bought a
control
system from
this
company
3,0 5 4,9 5 -- -- -- -- -- -- --
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
416
186. Metso - MAX
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
4,2 7 2,9 3 5,7 2 11,1 1 -- -- 4,17
I would
select this
company
for a
longlist
-- -- -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --
I would
select this
company
for a
shortlist
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
We bought
a control
system
from this
company
0,6 1 -- -- -- -- -- -- -- -- --
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
417
187. Metso - Valmet XD
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
13,9 23 13,6 14 14,3 5 33,3 3 -- -- 11,20
I would
select this
company
for a
longlist
0,6 1 -- 2,9 1 -- -- -- -- --
I would
select this
company
for a
shortlist
-- -- -- -- -- -- -- -- -- --
We bought
a control
system
from this
company
2,4 4 3,9 4 -- -- -- -- -- -- --
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
418
188. Metso- Valmet Classic
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
11,4 19 8,7 9 17,1 6 33,3 3 -- -- 12,50
I would
select this
company
for a
longlist
0,6 1 -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --
I would
select this
company
for a
shortlist
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
We bought
a control
system
from this
company
1,2 2 1,9 2 -- -- -- -- -- -- --
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
419
189. Mitsubishi- Diasys Netmation
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
4,8 8 2,9 3 11,4 4 -- -- -- 6,02
I would select
this company
for a longlist
0,6 1 -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --
I would select
this company
for a shortlist
0,6 1 -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --
We bought a
control
system from
this company
-- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Total
respondents
166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
420
190. Rockwell Automation - Process Logix
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
25,3 42 24,3 25 31,4 11 33,3 3 18,8 3 6,71
I would
select this
company
for a
longlist
8,4 14 7,8 8 5,7 2 22,2 2 12,5 2 7,35
I would
select this
company
for a
shortlist
5,4 9 3,9 4 5,7 2 11,1 1 6,3 1 3,09
We bought
a control
system
from this
company
4,8 8 7,8 8 -- -- -- -- -- -- --
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
421
191. RTP Corporation - 2300/2500
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
5,4 9 3,9 4 8,6 3 11,1 1 -- -- 3,67
I would
select this
company for
a longlist
1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33
I would
select this
company for
a shortlist
1,2 2 -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --
We bought a
control
system from
this company
0,6 1 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
422
192. Siemens - PCS-7
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
36,7 61 35,0 36 40,0 14 55,6 5 25,0 4 12,75
I would
select this
company
for a
longlist
19,9 33 16,5 17 17,1 6 55,6 5 25,0 4 18,41
I would
select this
company
for a
shortlist
12,7 21 10,7 11 11,4 4 33,3 3 12,5 2 10,92
We bought
a control
system
from this
company
14,5 24 17,5 18 5,7 2 22,2 2 12,5 2 7,06
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
423
193. Siemens - Teleperm
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
20,5 34 13,6 14 37,1 13 55,6 5 12,5 2 20,65
I would
select this
company for
a longlist
3,6 6 1,9 2 5,7 2 -- -- 6,3 1 2,35
I would
select this
company for
a shortlist
2,4 4 1,9 2 5,7 2 -- -- -- -- 2,67
We bought a
control
system from
this
company
4,8 8 6,8 7 2,9 1 -- -- -- -- 2,79
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
424
194. Siemens - S5
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
33,1 55 35,0 36 34,3 12 55,6 5 18,8 3 15,10
I would
select this
company
for a
longlist
4,2 7 4,9 5 2,9 1 -- -- 6,3 1 1,71
I would
select this
company
for a
shortlist
3,6 6 2,9 3 2,9 1 11,1 1 -- -- 4,75
We bought
a control
system from
this
company
12,7 21 16,5 17 2,9 1 22,2 2 6,3 1 8,97
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
425
195. Siemens - S7
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
40,4 67 40,8 42 37,1 13 55,6 5 31,3 5 10,36
I would
select this
company
for a
longlist
13,9 23 15,5 16 2,9 1 33,3 3 12,5 2 12,72
I would
select this
company
for a
shortlist
12,0 20 12,6 13 2,9 1 44,4 4 6,3 1 19,04
We bought
a control
system
from this
company
18,7 31 21,4 22 2,9 1 33,3 3 25,0 4 12,87
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
426
196. Siemens - Win CC
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
24,7 41 22,3 23 31,4 11 44,4 4 12,5 2 13,59
I would
select this
company for
a longlist
7,2 12 8,7 9 2,9 1 22,2 2 -- -- 9,93
I would
select this
company for
a shortlist
4,8 8 4,9 5 2,9 1 22,2 2 -- -- 10,65
We bought a
control
system from
this
company
10,2 17 11,7 12 2,9 1 44,4 4 -- -- 21,92
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
427
197. Supcon - ECS-100
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
3,6 6 1,0 1 8,6 3 11,1 1 -- -- 5,28
I would
select this
company for
a longlist
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
I would
select this
company for
a shortlist
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
We bought a
control
system from
this
company
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
428
198. Supcon - JX-300X DCS
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
4,2 7 1,9 2 8,6 3 11,1 1 -- -- 4,73
I would
select this
company for
a longlist
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
I would
select this
company for
a shortlist
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
We bought a
control
system from
this
company
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
429
199. Toshiba -TOSDIC CIE DS
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
6,6 11 4,9 5 11,4 4 11,1 1 -- -- 3,71
I would
select this
company for
a longlist
0,6 1 -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --
I would
select this
company for
a shortlist
0,6 1 -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --
We bought a
control
system from
this
company
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
430
200. Yamataka - A-MC
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
8,4 14 6,8 7 14,3 5 11,1 1 -- -- 3,76
I would
select this
company for
a longlist
3,0 5 3,9 4 2,9 1 -- -- -- -- 0,73
I would
select this
company for
a shortlist
1,8 3 2,9 3 -- -- -- -- -- -- --
We bought a
control
system from
this
company
1,8 3 1,9 2 -- -- -- -- 6,3 1 3,05
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
431
201. Yokogawa - Centum
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
34,9 58 33,0 34 34,3 12 44,4 4 37,5 6 5,12
I would
select this
company
for a
longlist
13,9 23 16,5 17 8,6 3 -- -- 12,5 2 3,97
I would
select this
company
for a
shortlist
15,7 26 16,5 17 8,6 3 22,2 2 18,8 3 5,79
We bought
a control
system
from this
company
15,1 25 18,4 19 -- -- 11,1 1 31,3 5 10,19
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
432
202. Yokogawa - CS
System EngineeringDescription Total End user DCS vendor
Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
25,9 43 23,3 24 28,6 10 44,4 4 25,0 4 9,66
I would
select this
company
for a
longlist
12,7 21 14,6 15 8,6 3 33,3 3 -- -- 12,92
I would
select this
company
for a
shortlist
10,2 17 10,7 11 5,7 2 22,2 2 6,3 1 7,67
We bought
a control
system
from this
company
12,0 20 15,5 16 -- -- -- -- 25,0 4 6,69
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
433
203. Yokogawa - Stardom
System EngineeringDescription Total End user DCS
vendor Integrator firm
Sigma
% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS
I know this
company’s
product
12,7 21 9,7 10 20,0 7 22,2 2 6,3 1 7,77
I would
select this
company for
a longlist
5,4 9 6,8 7 2,9 1 11,1 1 -- -- 4,13
I would
select this
company for
a shortlist
5,4 9 6,8 7 2,9 1 -- -- -- -- 2,79
We bought a
control
system from
this company
3,6 6 2,9 3 2,9 1 -- 1 6,3 1 1,94
Total
respondents166 103 35 9 16
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
434
W.2.13 Section - Remarks and tips for the researcher
204. Do you have any remarks and tips for the researcher?
Names are removed, but the remarks are cluster by respondent groups.
W.2.13.1 From end-users
1- Min spare requirement for stock on site;
2- Standard configuration for all application;
3- Easy in-house system support.
Add to Business case reasons - major plant expansion exceeds capacity of existing system. This is
often the case and obviates the need for other business justifications since an upgraded system is as
necessary as wheels on a car. (When was the last time you were asked to provide a Business case for
why your new car actually needed wheels?)
Beste Willem, Mooi formulier! Ik heb de antwoorden ingevuld naar aanleiding van het project bij de
(plant name removed). In eerste instantie hadden wij inspraak waarin het systeem aan moet voldoen
en vervolgens werd puur op basis van kosten bepaald welk systeem gekozen werd. Nu zat daar ook
een verschil in van 25% (€300.000,-) tussen Honeywell en Siemens.
DCS selections are very rarely based on technical requirements. I have seen DCS decisions been
made solely by the opinion of one person who has a major say in the company - and it was the wrong
decicision. Other companies base their selection on historical upgrade paths - never changing
suppliers but opting to go through a costly migration path.
DCS Vendors know each others products, this makes their pricing very competetive when they
examine your specifications and they are able to vary their pricing/delivery/etc. to advantage during
the bid process. There are many hidden costs and cost implications that the owner would be
confronted with later in the implementation process. Vendors know this and use it to their advantage
in their engineering and configuration and therefore unforseen cost overruns can be a major problem.
Sometimes there are known weaknesses in systems which Vendors are never eager to expose or that
they know how to avoid these becoming evident during the bidding process. Keep in mind that the
system should be engineered / installed for complete replacement if this becomes necessary at the end
of the lifecycle or that maintenance/maintenance support by Vendor becomes a problem.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
435
Develop selection critaria around:
1- Standardization and stable operation;
2- Visualization and HIS specification;
3- Process monitoring, data processing and storage;
4- Communication with existing PLC (serial links);
5- Apply Six Sigma methodology and toolkits (FMEA, QFD);
6- TPM (to support Reliability Manufacturing);
7- Remote monitoring (via Web).
For the selection of a new DCS system we make a choise out 3or 4 vendors. This vendors are selected
and classified by specialists from Shell. We have default preference list of DCS vendors. In all other
cases we implement extensions on existing systems.
I have a technical paper that will be presented in ISA EXPO 2007 concerning the same scope of
research, I think it may help you. the paper title is ‘ An AHP-based DSS for Control System selection
in Petrochemicals and oil and gas industries.
I answered the questions as good as possible. I am working in the maintenance departmend so we do
not buy new systems we only maintain them and if they are obsolesence we upgrade them.
I thought the questions around Business case were somewhat fuzzy in respect to selecting a DCS
system when building a grass roots facility. In such as case, the Business case is really the decision to
build a new plant. Building a new facility is really the only Business case in this situation.
I want to know the the technical selection criteria in each item (table) for the DCS system. It can help
us to verify the result of our EPC comparison and technical clarification.
If a Company standardizes on a DCS vendor as our Company did for many years then that lessens the
ongoing costs as engineers re-locate from one Plant to another they don’t have to learn a new
technology and can be productive in a very short period of time.
In practice we have a shortlist (Yokogawa, Honeywell, Invensys, Emerson, Siemens) The one wich
‘buys’ the project, mostly under market price, gets the job and we are stuck to that supplier for many
years in good and bad. We see a automatic rotating system and we have therfore a variarity of
installed base.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
436
The desicion of chosing a type/make of DCS depends strongly on the presentation skills of the
vendor.
In the systems list above are systems, that are not on market currently, because there are are not
supplied more e.g. WDPF2, Damatic. On the other hand, some barelly new systems are missing - e.g.
Siemens T3000, which we chosen in our last case.
In the table where you ask to sum up to 100 % an automatic addition would be helpfull, because
normaly you wan’t take out a calculator within a survey
Inprinciple we have selected our system based on Total Cost of Ownership. It is one of the biggest
DCS sytems in the world (field wide system) developed to handle 1E6 tag numbers. The selection was
highly based on robustness and 25 years life cycle costs including upgrades and migrations. The
supllier not only maintain the hardware and the system software but also the application software.
Interesting survey, but sometimes it would help, if headlines are allways visible (scoll down with the
lines of the different tables).
Involved people in decision: Not on the list was corporate engineering group. The longlist was
reduced to a shortlist by our corporate engineering staff. The end users could choose from that list.
It seems your survey is targeted to the selection process when in fact you did not really consider a
migration strategy. For example, when a site has multiple DCS vendors at the site the decision basis
most likely will include an ability to easily migrate from old technology to new technology. Further,
there becomes a break point where ‘rip-and-replace’ becomes more viable. But what is the break
point. I would be interested in knowing that.
Local knowledge and project approach is very important.
Many questions more of the same info.
Migration of our DCS was done without any production loss. A special tool has been developped to
migrate each analog and digital point. It was developped by Honeywell and our own engineers and
it’s called ‘hot cut over tool’. The ‘on the run’ migration processmade the decision a lot easier. It took
one year to migrate 7 workstations and 8 controllers.(1400 loops))
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
437
Much of the DCS selection criteria within our corporation is driven by a desire to standardize this
environment. We have a chosen vendor, and tend to utilize their products, so the selection process is
not as broad as suggested in this survey.
My tips are as follows: Always choose a proven technology, bear in mind the life cycle cost, After
sale services is very important, Choose an open sytem, that can be migrated to other technologies, or
communicate with them, A system should be easy to use and easy to maintain, Initial cost could be
higher but worth it in the long run.
Q. 109 ... 139 not able to answer; hardly any relevance in our business as we deal with main suppliers
of DCS systems only who can handle all listed issues.
Now, my personal priority for choice of the DCS is in the tools included for maintenance, ex: Field
device asset management and loop analysis.
Question 109 110 and 111 are not clear what the researcher wants to know.
We did not use a 3 list system. The vendor was really not a crucial as the implementation methods
and standards. The major driver to choose the vendor we chose was installation logistics (minimizing
process down time) that I did not see in your survey, the number two item was life cycle plus one cost
(installation and support and the first replacement added together). We had great difficulty getting
management feed back or meaningful input.
We have attempted to define a single DCS vendor for the company, I have attached bellow a high
level criteria we used for that. We did not in the end got he single vendor route, our sites have several
systems and the cost of migration is not justified.
1. Determine the purpose of the exercise. Get clarity on the mandate and authority. Determine
required task force membership as well as format and timing for final report.
2. Define the corporate process control strategy. System installation standards (manufacturing systems
stratification, marshalling practices, rack room design) , life cycle planning. Hardware, software and
firmware policies. Integration practices (drives, QCS, BMS, information system, advanced controls,
skids) and application standards (communication protocols, graphics, interlocking and alarms).
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
438
3. The business and logistic considerations. Define the company wide migration plan to the platform
with total costs and time line. Total costs need to include infrastructure , engineering etc. A single
third party should provide these estimates.
4. Define the life cycle plus one cost of the system. That is the cost of the system (from item 3) plus
it’s refresh cycles (operating system software, stations, server, controllers, IO, networking, upgrade
costs) plus any licensing fees. Also estimate the cost to upgrade the system completely to the next
generation based on the infrastructure provided (rack rooms, marshalling) as well as the platforms
migration options.
5. Finally develop a criteria based on the above items allows vendors to present their proposals and
our estimates to be prepared.
6. Test the criteria with management and have vendors do presentations in response to the criteria.
Have the third party prepare the estimate (high level for each option). Apply collected data to criteria
charts. Take the resulting charts, estimate and the resulting vendor recommendation and prepare a
report. Present the report back to the task force. Replace those who cannot live with the results?
Present the report.
7. If approved assemble a ‘control upgrade initiative’ task force to manage all major controls projects
or the controls aspect of major projects and assure consistent deployment.
Siemens - Moore APACS is not on the list.
System shall be expandable, future proof.
Take into account that I have given the answeres from a position as proces control engineer,
maintenance engineer proces contol and plant maintenance manager. In these tree area’s i have build
up exprience.
This is a good research topic.
This is a survey which takes a lot of time. Technical decisions are made on judgment of the people
who are fully informed and have responsibility to work with it. For me it was important to know what
the system was able to do now and future abilities. Therefore it is important that the supplier is
financially strong and has enough influence that the software is able to communicate with secondairy
supplier software
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
439
Financial the decisions taken depend mainly on initial cost including training etc. and the long term
cost. We tried to get cost (maintenance for hardware and software) guaranteed long term. Because
when you choose a system you are nailed for a long time with that supplier.
Too extensive.
Too long survey, I could not even complete.
Total Cost of Owneship is very much in focus in my company. This is good when selecting modern
DCS system wehe a lot of the cost come in the operations phase and not in the project phase. Software
maintenance cost, hardware renewal are things that hit the fixed cost budget. We (the gurus) have
talked about it for years. Plant managers ar now seing the cost apear on their budgets. We have
succeded with handover of maintenance contracts from project to operations.
Trained manpower with vendor important for successful commissioning of the system.
Vendor support required for at least 15 years for the product.
We are doing DCS selections as stated above. We have agreements with three major vendors. The
contracts have been balanced out such that the initial investment and lifecycle cost will be
comparable.
For a project the selection is made base on:
1- The installed system (of one of the three) if an expansion project is taken place;
2- Competitive quotation for migration and Greenfield projects among the three pre-selected
vendors;
3- Business case (INTEGRAL 10 YEARS COST) based on competitive bids if another system is
installed and needs to be migrated;
Other factors that are taken into consideration:
1- local presence of the vendor for the specific country of the project (hardly ever a
discriminator with our major vendors;
2- Provenness of the solution for the specific system/type/release for the project if it is a special
application.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
440
Global commercial contracts are in place, nevertheless competitive bidding is done to cope with the
dynamic market situations (eg Asia Pacific) and to make the services part of the bid as fit-for-purpose
as possible.
Experiences show a 30% difference in overall initial cost taking this approach.
Long time ago we did the DCS evaluations on all types of criteria. This always took a very long time
and ended up in a equal score for the major vendors. Time can better be spend in setting up the
requirement specification and evaluating the quotation to get it aligned with the expectations.
We did the evaluation once in 2006 for all corporate sites worldwide. We have a global standard. We
do not do this for each project. For us, the TDC 3000 systems in use are near end-of-life, and this is
the Business case to migrate. We are not expecting to do this again for at least five years.
We use only one DCS, Honeywell HPMs in a TDC/TPS/Experion environment. We never think about
installing any other DCS, Why? Well in 1989 when we decided on TDC it was because Honeywell
had a track record of never leaving customers behind in the obsolesence race. Also Process Control
was an important segment in their business and in our opinion they were unlikely to leave the
business. This is unlike our first supplier Taylor. a lot of the questions are not relevent. The key is
TCO or Total Cost of Ownership. when we built the 150MW CHP plant in 2005 we merely added 3
HPMs to one UCN , a redundant AM/App node for the integration to Mark VI.
You seem so be unaware of the significant impact EPCs have on DCS decision making. There
biggest concern is completing the project on schedule. Leading to this are familiarity, track record of
vendor, vendor support, not excessively new technology.
Your options ‘I don’t know this’, I know this’, ‘I use this’ leaves out ‘Information to use this method
is not available’.
Many of the cost input you need to answer your questions are simply not available. NOBODY knows
the operating cost.
Invensys Spectrum is late stone age.
W.2.13.2 From engineering firm
Supplier needs to have a good combination of technical sales support team to educate the end users
about their products and its usefulness for the users’ business scenario. 2. It is of utmost imporatnce to
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
441
provide after sales support to end user with shortest response time. 3. The quality of system
engineering and design of Human Mchine Interface is a major criteria to attract the end user.
ABB Control Systems Industrial IT 800xA > this DCS was selected in my case Advant OCS with
Master SW Advant OCS with MOD 300 SW Compact Products 800 Freelance 800F Safety SATT
Symphony DCI System Six Symphony Harmony INFI 90 Symphony Melody.
Not all is applicable for an Engineering contractor. depending on the client needs we select. Each job
different criteria.
W.2.13.3 From system integrator
A selection criterium i missed was ‘current position on life-cycle line’ for tco determination this is
very important at selection of a new system. to find the system that is new AND proven technology.
A selection criterium I missed was ‘Vendor company profile and local presence’.
A selection criterium I missed was ‘Vendor willingness to cooperate with system integrators’ usually
this is very low but important for us.
W.2.13.4 From DCS vendor
As DCS vendor I do appriciate your questionaire and effort! It is correctly structured and approaches
different point of views. The questions are mostly meant for end-users, I tried to fill it out correctly
keeping some recent projects in mind.
CENTUM is the family name. CENTUM CS is a predecessor of the latest version: CENTUM CS
3000. Success!
DCS Supplier is one of the categories of survey respondent, and I fall in that category, yet most of the
questions are only applicable to end users or engineering contractors involved in automation system
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
442
selection. I question the value added by having DCS suppliers fill in this survey; the value could be
negative due to ignorance or lack of objectivity. In fact I gave up part-way through the survey as I was
not sure I could meaningfully contribute further.
I am not sure vendors every fully understand the selection criteria. I also perceive that human
perceptions and bias have a role to play in selection.
I did not understand the ‘Business Case Reason’ section under question 108, hence I did not complete.
Importance of Business case (112-...) This was difficult to answer with the choices given because
there were many things that were VERY important, but because they are so intangible, it was difficult
to rate them as a ‘knock out’ or other ‘hard’ decision criteria. Hence, I abstained on these. I would
have preferred to answer ‘Extremely important but no good metric exists for evaluating.’ And
marginal metrics exist for evaluating many of the others, therefore I did not differentiate in
importance significantly.
I don’t actually select process control systems as I work for a DCS vendor. I answered based on my
previous experience as a customer. Note that this experience was 15 years ago.
I would screen out the inputs from people like me - we are bound to be biased. Most of the insights
will come from people making decisions for operating companies.
In the vendor evaluation I was missing the systems and process availability as a reason to choose a
system. In case of RTP, this is an important reason for customers to select RTP.
Make a difference between projects that are decided by the end-user and those that are decided by the
contractor.
The enquete is way too complex and long. I believe that many of my answers are not always fully
thought through because of this.
The intent of this survey is excellent; it is an important topic that is difficult to understand. However,
based on my assessment of how respondents will respond, I would have doubts about the reliability of
the results. Many of the key decision-makers and influencers who have the most knowledge would
not spend the time it takes to fill in this survey.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
443
The most important criteria for selection of Automation System Sulutions should be driven by the
supplier ‘s 1. ‘ability to engage’ in the economic return or ROI of the investing company 2. ‘ability
to partner’ in the ongoing business impact of the implemented Automation System Solutions during
their Life Cycle.
Very interesting study. Unfornately a bit difficult to fill in (e.g. Involved people in the selection
process: when scrolling, you do not see the colums any more: which was not,/minor/major/veto).
Your questions are for DCS-users and not for DCS-Suppliers, so many of the questions are difficult to
answer for us. We are DCS-supplier with a system called: PROCOS. The system is primary for the
pharmaceutical, regulated area where you need to comply with the full S88 Batch standard and
21CFR Part11.
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
444
APPENDIX X
BELANGRIJKSTE FASEN, ACTOREN PER FASE EN MEEST BELANGRIJKE CRITERIA PER FASE
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
445
Fig. 44 Belangrijkste fasen, actoren per fase en meest belangrijke criteria per fase
Selection and decision-making criteria for Distributed Control System
446
NOTES
Selection and decision-making criteria for Distributed Control Systems in the process
industry
Willem D. Willem D. HazenbergHazenbergSenior Process Control Consultant Stork Industry ServicesSenior Process Control Consultant Stork Industry Services
MBA Researcher Newport International UniversityMBA Researcher Newport International University
• The global process industry spent approximately 18.6 billion U.S. dollars annually on DCS systems.
Global selection cost are above 1 billion dollars. (Market sources indicate 5%-15% of value scope, average 10%)
ContentsContents
• Selection Problem• Main objectives – the research questions• Research project methodology • Selection Model and results
• Business reason• Cost
• Analytical Hierarchy Process
Selection Problem (1)Selection Problem (1)
• Strategic ICT investment:– High risk for production output;– Average 1,5 million USD investment;– The service costs of a DCS could be a multiple
amount of the initial investment during the life span;
– Average expected life DCS system 17 years.– Selection process 9-36 month and implementation
12-24 month;– High cost of selection process. > 100K euro
(single) > 3 million euro (corporate projects).
Selection Problem (2)Selection Problem (2)• Lack of experience and knowledge about:
– Methodology; – Analysis and criteria;– Market.
• Conflicting Criteria;• Time pressure;• Multiple actors:
– Politics;– Bias of actors; – Strong personal preferences.
• Lack of traceability and transparency;• Multi criteria selection problem.
•• Bounded rational selection process.Bounded rational selection process.
ISO With First Draft Of Competency ModelISO With First Draft Of Competency Model
Main objectives
The goals of this research• The improvement of model-based consideration
concerning a selection of a new distributed control system (DCS), by making an analysis of selected criteria within the “Process” industry to choose a DCS and to establish an investment/ selection model with these insights/ ideas.
• So that future investment can be bought faster and the decision-making will be more transparent.
The research questions
•
What is the business case of your investment in a new DCS system?
• What is the reason for this investment (migration, replacement or a new installation)
•
What decides whether the DCS supplier comes on the Long List / Short List /Final list for further evaluation?
•
Which staff functions are involved in the selection?•
At which components do these people pay attention and which priority do they give to the different components?
Research project methodologyResearch project methodology
• Review more than 1.000documents
• Online survey• 166 respondents working fororganizations ranging from: EndUsers, SI, Engineer companies toDCS vendors.
• Across various industries in 39countries.
• Feedback (WWW.DCSSELECT.EU)– LinkedIn, Presentations, Press.
End usersEnd users
DCS VendorDCS Vendor
Eng. CompEng. Comp
SystSyst. Int.. Int.
Return Received survey documents End usersEnd User industry segment
Oil & gas RefiningOil & gas Refining
Refining & Hydrocarbon Refining & Hydrocarbon ProcessingProcessing
Bulk ChemicalsBulk Chemicals
Involved OthersInvolved Others
PRESSPRESSINDUSTRY ORGANIZATION
INDUSTRY ORGANIZATION
SYSTEM INTEGRATORS & ENGINEERING COMPANIES
SYSTEM INTEGRATORS & ENGINEERING COMPANIES
DCS VENDORS
DCS VENDORSRESEARCH ORGANISATIONS
RESEARCH ORGANISATIONS
SUPPLIER TO DCS VENDORS
SUPPLIER TO DCS VENDORS
Job Title respondent
Control engineer
Control engineer
Project size
SmallSmall
LargeLarge
MediumMedium
Reason last DCS project
MigrationMigrationGreen fieldGreen field
ReplacementReplacement
ExtensionExtension
Conceptual selection modelConceptual selection model
Selection Process Short list Selection Process Short list
Selection Process Long listSelection Process Long list
Selection Process Final listSelection Process Final list
People / PowerPeople / Power
People / PowerPeople / Power
People / PowerPeople / Power
Selection criteria/PrioritySelection criteria/Priority
Selection criteria/PrioritySelection criteria/Priority
Selection criteria/PrioritySelection criteria/Priority
All Process control Vendors listAll Process control Vendors list
Final process vendorFinal process vendor
Selection criteria in PhaseSelection criteria in Phase
Important in phase
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Viability
Business case
Vision
Exit cost
Functionality
Interoperability
Technology
Services and Support
Training
Documentation
Initial cost
Implementation process
User experience
On Going cost
LonglistShortlistfinallist
LONG LISTLONG LIST
FINAL LISTFINAL LIST
FINAL LISTFINAL LIST
LONG LIST PHASELONG LIST PHASE
SHORT LIST PHASESHORT LIST PHASE
FINAL LIST PHASEFINAL LIST PHASE
PREV. VENDOR / EUPREV. VENDOR / EU
TRIGGER POINTTRIGGER POINT
TRIGGER POINTTRIGGER POINT
Business reason Long list selectionBusiness reason Long list selectionKnock Knock –– out criteria 40,3%out criteria 40,3%
Knock Knock –– out criteria 12,8%out criteria 12,8%
Knock Knock –– out criteria 12,0%out criteria 12,0%
Knock Knock –– out criteria 11,8%out criteria 11,8%
Knock Knock –– out criteria 13%out criteria 13%
Knock Knock –– out criteria 21%out criteria 21%
Knock Knock –– out criteria 10,1%out criteria 10,1%
Knock Knock –– out criteria 13,3%out criteria 13,3%
Knock Knock –– out criteria> 10% shownout criteria> 10% shown
…………………………………………………………Knock Knock –– out criteria 12%out criteria 12%Knock Knock –– out criteria 13,3%out criteria 13,3%
Knock Knock –– out criteria 13,7%out criteria 13,7%
Knock Knock –– out criteria 10,8%out criteria 10,8%
Could not maintain old systemCould not maintain old system
Replace obsolete systemReplace obsolete system
Migration Risk Migration Risk v.sv.s. Benefits. Benefits
0% 20% 40% 60% 80% 100%
% end users response
Impor tance of :
Coul d not mai ntai n ol d system
Repl ace obsol ete systems
Impr oved A utomat i on
Use of advanced cont r ol al gor i thms
Impr ove l oop cont r ol
Impr ovement of pr oduct Qual i t y
Cr eate a mor e cost -ef f ect i ve pr ocess
A utomat i c star t -up and shutdown r out i nes
Hi gher pr oduct i on
Reduct i on i n Equi pment M ai ntenance
Impr oved pr oduct Y i el d
Removal of manual pr ocesses
Impr ove r epor t i ng
Incr ease r eal -t i me deci s i on maki ng
Need f or a ease to use system
Incr ease i n pr ocess knowl edge
E f f i c i ent wor kf l ow
Impr oved use of Raw M ater i al s
Incr easi ng i nf or mat i on f or the wor kf or ce
Impr oved engi neer i ng data
Reduce wor kf or ce
Reduce compl ai ns of customer s
Removal of r edundant pr ocesses
Regul ator y r equi r ements
busi ness i nf or mat i on t o the pl ant f l oor
Impr ove account i ng data
Lar ger pr oduct i on mi x
M or e peopl e t hi nki ng i n the bi g pi ctur e
Impo
rtan
ce o
f
Importance for business case
Extreme important Very important ImportantSomewhat important Not very important Not important at all
Importance of Business case reasonImportance of Business case reason
Could not maintain old systemCould not maintain old system
Replace obsolete systemReplace obsolete system
Improve AutomationImprove Automation
Use of advanced control algorithmsUse of advanced control algorithms
LONG LIST PHASELONG LIST PHASE
SHORT LIST PHASESHORT LIST PHASE
FINAL LIST PHASEFINAL LIST PHASE
LONG LIST PHASELONG LIST PHASE
SHORT LIST PHASESHORT LIST PHASE
FINAL LIST PHASEFINAL LIST PHASE
COST PrioritiesCOST Priorities
Cost Priorities End Users
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Purchase cost
Initial cost
On Going cost
All cost incl. 1 year
All cost incl. 3 year
All cost incl. 5 year
All cost incl. >5 year
Exit cost
Priority 1Priority 2Priority 3Priority 4Priority 5Priority 6Priority 7Priority 8
Procedure of AHP-based DSSStep 1: Hierarchical Structure Construction• Construct the decision makers’ committee (DMU)• Determine the selection criteria• Determine the selection Alternatives (Vendors)
Step 2: Individual Evaluation of Criteria• Using Pairwise comparison method
Step 3: Individual Evaluation of Alternatives• Using Pairwise comparison method
Step 4: Integration of Individual Analysis Result• Output: ranking of the alternatives.
Analytical Hierarchy Process (AHP)Analytical Hierarchy Process (AHP)
Criterion A Criterion B Criterion C Criterion D
Set of sub criterion A1-n
Set of sub criterion B1-n
Set of sub criterion C1-n
Set of sub criterion D1-n
DCS-system Alternative 1
DCS-system Alternative 2
DCS-system Alternative 3
DCS-system Alternative 4
Target: Selection of the most appropriate control system
DCS Selection main groupsDCS Selection main groups
DC
S Selection
Business C
ase G
uarantee
Functionality
Technology
Interoperability
Implem
entation process
Service and Support
Training
Docum
entation
Viability
Vision ---Future m
arket focus
Initial cost
Ongoing C
osts
Barrier to Exit
cost
User experience
DCS Selection
Techn
ology
Fun
ctionality
Interoperability
Implem
entation process
Service and Support
Training
Docum
entation
Viability
Vision ---Future market focus
Initial cost
Ongoing C
osts
Barrier to Exit cost
User experience
Rem
ote Support
Security
Easy of use
Main
tainability
HM
I
Reports
SIL integration
Batch
control
Alarm
man
agemen
t
Advan
ce control
Con
trol
I/O Scan
rates
Business case G
uarantee
Seamless integration betw
een all control Seam
less integration between all control
functionsfunctions
Capable of serving a purpose wellCapable of serving a purpose well
DCS Selection
Techn
ology
Fun
ctionality
Interoperability
Implem
entation process
Service and Support
Training
Docum
entation
Viability
Vision ---Future m
arket focus
Initial cost
Ongoing C
osts
Barrier to Exit cost
User experience
Rem
ote Support
Security
Easy of use
Main
tainability
HM
I
Reports
SIL integration
Batch
control
Alarm
m
anagem
ent
Advan
ce control
Con
trol
I/O Scan
rates
Bu
siness case
Gu
arantee
Rate of change
Rate of change
alarmalarm
Printed alarmPrinted alarm
Dynam
ic alarm
Dynam
ic alarm
systemsystem
DI alarm
sD
I alarms
Flag alarms
Flag alarms
Comp. EEM
UA
Comp. EEM
UA
191191
Levels of alarmLevels of alarm
SEQ alarm
sSEQ
alarms
Nr. Alarm
s on N
r. Alarms on
screenscreen
Single window
Single window
Suppress alarms
Suppress alarms
Scan rateScan rate
Alarm
man
agemen
t
PairwisePairwise comparisoncomparison
3 times better than bananas3 times better than bananas
2 times better than apples2 times better than apples
6 times better than apples6 times better than apples
ConclusionConclusion• When Selecting a Control System:
• Specify Criteria• Get weights for each Criterion• Compare alternatives regarding each Criterion• Integrate all calculated weights
• DCS-Partner selection better than vendor selection• Never forget the basic philosophy of
“the right control system for the right project”
Summary thesis resultsSummary thesis results
• Provided list of criteria and options • Improved quality of decision process• Actor involvement• Improved traceability and transparent
process• Faster decision making• More rationale process