Seminar: Ausgewählte Probleme des Personalmanagements

Dozent: Prof. Dr. Peter Eberl

Datum: 16. Januar 2009

Referent: Hilger Schneider

Frank M. Horwitz

The emergence of

strategic training and

development: the current

state of play

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Gliederung

I. Einführung

a) Einordnung

b) Was treibt strategische Personalentwicklung an?

II. Thesenbearbeitung

III. Vorstellung & Diskussion der Thesen

IV. Zusammenfassung

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I. Einführung – Einordnung

• Abgleich zwischen Wettbewerbs-

strategien und Personalpraktiken

• Extern = wie mobilisiert die

Organisation ihre Ressourcen

und Mittel um mit dem externen

Umfeld zu konkurrieren

• Intern = Einführung festgelegter strategischer Ziele

und Unternehmenspolitik sowie Abgleich von Vision und

Mission mit dem tatsächlichen Verhalten und

strategischem Handeln auf der operativen Ebene

Strategisches

Personalmanagement

Strategische

Personalentwicklung

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I. Einführung – Was treibt strategische Personalentwicklung an?

• Kompetenzen für international tätige Manager – Übertragen Fähigkeiten nach „außen“

– Bei der Rückkehr integrieren sie gewonnene Kenntnisse in der Heimat

• In der globalen Wirtschaft sind der Wissenstransfer, neue Kenntnisse und intellektuelles Kapital ein wichtiger Stellhebel im Wettbewerb – Strategische PE behandelt Politik und Praktiken, welche aus

Strategien der Organisation resultieren und einen Wettbewerbsvorteil in den Märkten ersuchen

gestiegene

Globalisierung

Arbeitnehmer

mobilität

Übertragbare

Fähigkeiten

grenzüberschreitend

agierende Konzerne

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I. Einführung – Was treibt strategische Personalentwicklung an?

• PE ist ein Bereich der Personalabteilung, die

Maßnahmen treffen, um die Produktivität, die

Produktentwicklung und das Wachstum erhöhen

• Positiver Einfluss von Weiterbildung auf die Beziehung

zwischen Mitarbeiter und Management

gestiegene

Gewinne

Weiterbildungs

ausgaben

Arbeitnehmer

fluktuation

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I. Einführung – Was treibt strategische Personalentwicklung an?

Wettbewerbs

druck

strukturelle

Veränderungen

der Organisation

neue

Arbeitsprozesse

neue

Technologien

neue

Technologien

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II. Thesenbearbeitung – Gruppe 1

„The tendency to emphasise quantity of training

– numbers trained, and training expenditure –

rather than effectiveness of training and

transfer remains problematic.“

(S. 184)

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II. Thesenbearbeitung – Gruppe 2

„The French experience suggests that

legislative intervention in this regard raises

awareness of the need for training and

investment in people development.“

(S. 185)

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II. Thesenbearbeitung – Gruppe 3

„Executive development as a component

of SHRD has emerged as an important

lever for gaining competitive advantage.“ (S. 185)

„A feature of SHRD is the internationalisation

of management development.“ (S. 185)

„The growing literature on international HRM

has a strong focus on executive development.“ (S. 186)

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II. Thesenbearbeitung – Gruppe 4

„Despite these problems, the apparent reduction

in size of central HRD departments, through

decentralisation or outsourcing, suggests that

HRD is being shifted to line managers, who may

then hire specialised expertise from outside to

assist with particular HRD priorities.“

(S. 188)

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IV. Zusammenfassung zu These 1

• Wie kann die Effektivität der Weiterbildungsmaßnahmen

gesteigert werden?

– Evaluation (auf 3 Ebenen möglich)

– Anreize zum individuellen Lernen im Entlohnungssystem

setzen

– Steigerung der Effektivität der Schulungsmaßnahmen

durch Einbindung der Schulungsinhalte in den

Arbeitsalltag

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IV. Zusammenfassung zu These 2

• Wie können Investitionen in der Personalentwicklung

vorangetrieben werden?

– Firmen entscheiden vollkommen autonom über Aus- und

Weiterbildung

– Freiwillige Selbstverpflichtung der Wirtschaft

– Intervention der Gesetzgebung

• Ist eine staatliche Kontrolle der Umsetzung von

Trainingsmaßnahmen notwendig?

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IV. Zusammenfassung zu These 3

• Problem: – Häufig grenzüberschreitend arbeitende Projektteams und

international ausgerichtete Konzernstrategie

– Personalentwicklungsmaßnahmen sind jedoch oftmals nur

standortbezogen oder national ausgerichtet.

– Forderung:

• Personalentwicklung muss gemanagt werden

• Personaltentwicklung muss unter Berücksichtigung

regional spezifischer Bedingungen international und

konzernweit ausgerichtet werden

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IV. Zusammenfassung zu These 4

Vorteile: Nachteile:

• Keine Betriebsblindheit

• Unbefangenes Feedback

• Vielfältige Denk- und

Lösungsansätze sowie

Erfahrungen können

eingebunden werden

• …

• Personalentwicklung steht

außerhalb des

Unternehmens und steht

abgekoppelt von der

Unternehmensstrategie,

Unternehmenspolitik,

Arbeitsweise, etc.