Tesis Doctoral Elkin Rave - educacion.gob.es

UNIVERSIDADSAN PABLO CEU

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA DE LA EMPRESA

TESIS.DOCTORAL

FACTORES CLAVE EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS PY MES

DIRECTORES DOCTORANDO

Prof. Dr. D. Santiago GutiérrezBroncano Elkin Dario Rave Gómez

Prof. Dra. Dña. Mercedes Rubio Andrés

Medellín, 2014

1

AGRADECIMIENTOS

En el desarrollo de la presente tesis doctoral he contado con la fortuna de recibir apoyo de

una u otra manera de innumerables personas de excelente calidad académica y humana, que han

aportado su granito de arena para la realización de este trabajo.

He de comenzar agradeciendo a mis directores de tesis, el Dr. D. Santiago Gutiérrez

Broncano y la Dra. D. Mercedes Rubio Andrés; por su dedicación, paciencia, por las horas que

dedicaron en mí y en la investigación, por estar siempre disponibles en el momento que los

necesité, pero ante todo, por su excelente conocimiento e información entregada para la

elaboración de este trabajo.

También es el momento de agradecer el apoyo de las directivas de la Institución

Universitaria CEIPA, especialmente al señor rector, Dr. Diego Mauricio Mazo Cuervo, por su

confianza y fe en este proceso de formación; al Centro de Investigación de la Universidad, por su

permanente apoyo y su disposición para atender mis inquietudes, y a mis amigos profesores

León Darío Bello y Jack Franklin, por sus oportunas intervenciones y apoyo académico.

Por último, pero no menos importante, quiero dar las gracias a todos los empresarios

Pyme del sector textil de la región que muy amablemente respondieron y participaron de manera

activa de la encuesta y me hicieron llegar sus recomendaciones, sin ellos esta investigación no

hubiera sido posible. Y por supuesto, un millón de gracias a mi esposa e hija, por su

comprensión e inconmensurable apoyo en este proceso.

2

ÍNDICE GENERAL

3

ÍNDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 11

PARTE I: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ............................................................................. 13

CAPÍTULO 1: CONTEXTO DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................... 14

1.1. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN .......................................................................... 21

1.2. OBJETIVO PRINCIPAL ............................................................................................... 22

1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................... 22

CAPÍTULO 2: LAS PYMES ........................................................................................................ 23

2.1. LAS PYMES EN EL CONTEXTO GLOBAL .............................................................. 24

2.2. LAS PYMES EN LOS PAÍSES EN DESARROLLO ................................................... 26

2.3. LAS PYMES EN COLOMBIA ..................................................................................... 27

2.3.1. Importancia de las Pymes en Colombia…… .......................................................... 29

2.3.2. Características generales de las Pymes en Colombia.. ........................................... 30

2.3.3. Situación actual de las Pymes en Colombia…. ...................................................... 33

CAPÍTULO 3: LA INTERNACIONALIZACIÓN Y LOS PRINCIPALES MODELOS ........... 37

3.1 QUÉ SE ENTIENDE POR INTERNACIONALIZACIÓN ............................................... 38

3.2 PRINCIPALES MODELOS DE INTERNACIONALIZACIÓN Y ENFOQUES TEÓRICOS ............................................................................................................................... 39

3.2.1 La internacionalización desde una perspectiva económica.. .................................. 39

3.2.2 La internacionalización desde una perspectiva de proceso…. ................................ 48

3.2.3 La internacionalización desde la perspectiva de redes.. ......................................... 59

3.2.4 Otras perspectivas de la internacionalización…. .................................................... 63

3.3 APORTES Y LIMITACIONES DE LOS MODELOS ................................................. 76

3.3.1 Aportes y limitaciones del análisis de la internacionalización siguiendo la perspectiva económica….. .................................................................................................... 77

3.3.2 Aportes y limitaciones del análisis de la internacionalización siguiendo la perspectiva de proceso….. .................................................................................................... 79

3.3.3 Aportes y limitaciones del análisis de la internacionalización siguiendo la perspectiva de redes.. ............................................................................................................ 83

3.4 VENTAJAS Y DIFICULTADES DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS .............................................................................................................................. 84

3.4.1 Ventajas…............................................................................................................... 84

4

3.4.2 Dificultades…. ........................................................................................................ 85

CAPÍTULO 4: LA INTERNACIONALIZACIÓNCOMO PROCESO ....................................... 91

4.1 MODOS DE ENTRADA ............................................................................................... 95

4.2 LA IMPORTACIÓN .................................................................................................... 114

4.3 TIPO DE ACTIVIDADES INTERNACIONALIZADAS .......................................... 115

CAPÍTULO 5: FACTORES INFLUYENTES EN LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN ................................................................................................... 123

5.1 TIPOS DE EMPRESAS INTERNACIONALES ........................................................ 124

5.1.1 La empresa exportadora….. ....................................................................................... 124

5.1.2 La empresa multinacional….. ............................................................................... 125

5.1.4 La empresa transnacional………………………………………………………...126

5.2 PERFIL DEL LIDER DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS EMPRESAS ............................................................................................................................ 128

5.3 EL ENTORNO ............................................................................................................. 129

5.3.1 Entorno macroeconómico….. ............................................................................... 129

5.3.2 Entorno político…... ............................................................................................. 131

5.3.3 Entorno cultural……..... ....................................................................................... 132

5.4 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ............................................................ 134

5.5 EL PROCESO DE SELECCIÓN DE MERCADOS ................................................... 136

CAPÍTULO 6: LAS CAPACIDADES DINÁMICAS .............................................................. 138

CAPÍTULO 7: LOS PROCESOS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS PYMES. MODELO PROPUESTO............................................................................................................ 144

7.1 EL MODELO PROPUESTO ....................................................................................... 145

7.2 LAS HIPÓTESIS ......................................................................................................... 148

PARTE II: INVESTIGACIÓN EMPÍRICA .............................................................................. 161

CAPÍTULO 8: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 162

8.1 LAS PYMES EN EL ÁREA METROPOLITANA DEL VALLE DE ABURRÁ ...... 163

8.2 SELECCIÓN DE LA POBLACIÓN OBJETO DE ESTUDIO ................................... 165

8.2.1 Estructura del sector textil confecciones............................................................... 167

8.2.2 Datos económicos del sector ................................................................................. 169

8.2.3 Población............................................................................................................... 172

8.3 ALCANCE ................................................................................................................... 174

8.4 CONTENIDO Y ESTRUCTURA (DIMENSIONES Y VARIABLES) ..................... 174

8.5 DISEÑO DEL CUESTIONARIO ................................................................................ 179

5

8.6 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA ....................................... 188

8.6.1 Procesamiento de los datos…. .............................................................................. 189

8.6.2 Plan de análisis de los datos…. ............................................................................. 190

8.6.3 Modelos de ecuaciones estructurales (SEM)…. ................................................... 190

8.6.4 Estadísticos de Bondad de Ajuste… ..................................................................... 191

8.6.4.1 Ajuste absoluto........................................................................................................ 191

8.6.4.2 Ajuste comparativo ........................................................................................... 191

8.6.4.3 Ajuste parsimonioso NFI .................................................................................. 192

8.6.4.4 Otros .................................................................................................................. 192

8.6.5 Modelo de medición…. ............................................................................................. 193

8.6.6 Software de modelos de ecuaciones estructurales…. ................................................ 194

CAPÍTULO 9: ANÁLISIS DE RESULTADOS ........................................................................ 195

9.1 ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LAS VARIABLES DE IDENTIFICACIÓN DE LAS PYMES. .................................................................................................................................. 196

9.2 INCIDENCIA DE LA ETAPA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS PYMES………………. .......................................................................................................... 201

9.3 ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS DE LOS REACTIVOS UTILIZADOS EN LAS DIFERENTES DIMENSIONES DEL MODELO SEM ........................................................ 203

9.4 ECUACIONES ESTRUCTURALES (SEM) .............................................................. 208

9.5 FIABILIDAD DEL INSTRUMENTO ....................................................................... 208

PARTE III: CONCLUSIONES, BIBLIOGRAFÍAY ANEXOS ............................................... 239

CAPÍTULO 10: CONCLUSIONES ........................................................................................... 240

10.1 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 243

10.2 FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN .......................................................... 244

10.3 IMPLICACIONES PARA EL AMBITO EMPRESARIAL .................................... 245

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 246

ANEXOS .................................................................................................................................... 284

Anexo A. Base de datos de las empresas encuestadas ............................................................ 284

Anexo B. Diseño del cuestionario Encuesta ........................................................................... 286

Anexo C. Matrices de Correlación de las dimensiones definidas en el modelo teórico ......... 294

Anexo D. Salida Lisrel validación de hipótesis modelo final ................................................. 306

6

LISTA DE TABLAS

Tabla 1: Definición común sobre Pymes adoptada por la Comisión de las Comunidades Europeas

....................................................................................................................................................... 25

Tabla 2: Definición de las Pymes en Colombia según artículo 2 de la ley 590 del 10 de julio del

2000............................................................................................................................................... 27

Tabla 3: Definición de las Pymes en Colombia según artículo 2 de la Ley 905 del año 2004 .... 28

Tabla 4: Porcentaje de Pymes por actividad económica ............................................................... 31

Tabla 5: Microempresas informales según sector económico, por encuesta en 13 áreas

metropolitanas de Colombia ......................................................................................................... 31

Tabla 6: Distribución de las empresas registradas en Colombia, según tamaño .......................... 32

Tabla 7: Etapas del modelo del ciclo de la vida del producto de Vernon ..................................... 54

Tabla 8: Primeros estudios del modelo de innovación ................................................................. 67

Tabla 9: Resumen con los principales modelos de internacionalización, autores y aportes ........ 76

Tabla 10: Resumen de ventajas y desventajas .............................................................................. 90

Tabla 11: Resumen de modos de entrada ................................................................................... 111

Tabla 12: Resumen de tipos de actividades internacionalizadas ................................................ 121

Tabla 13: Algunas características de las organizaciones internacionales ................................... 127

Tabla 14: Variables Macroeconómicas ....................................................................................... 130

Tabla 15: Otras Variables Macroeconómicas ............................................................................. 131

Tabla 16: Variables culturales .................................................................................................... 133

Tabla 17: Exportaciones por departamento 2011 ....................................................................... 170

Tabla 18: Dimensión 1. La información ..................................................................................... 175

Tabla 19: Dimensión 2. Los recursos ......................................................................................... 176

Tabla 20: Dimensión 3. Capacidades dinámicas ........................................................................ 178

Tabla 21: Dimensión 4. Las ventas ............................................................................................. 179

Tabla 22: La información, las variables y las preguntas ............................................................. 181

Tabla 23: Los recursos, las variables y las preguntas ................................................................. 183

Tabla 24: Las capacidades dinámicas, las variables y las preguntas .......................................... 185

Tabla 25: Las ventas, las variables y las preguntas .................................................................... 186

7

Tabla 26: Los grados de internacionalización, las variables y las preguntas .............................. 187

Tabla 27: Las variables de control .............................................................................................. 188

Tabla 28: Relación entre el sector económico y el proceso de internacionalización de las PYMES

del Valle de Aburra. Medellín 2014 ........................................................................................... 197

Tabla 29: Distribución de los continentes a los cuales exportan e importan las Pymes del Valle de

Aburrá. Medellín 2014 ................................................................................................................ 199

Tabla 30: Relación entre el sector económico y el número de empleados en las PYMES del Valle

de Aburrá. Medellín 2014 ........................................................................................................... 200

Tabla 31: Relación entre la antigüedad de la empresa y su inicio en los procesos de

internacionalización en las PYMES del Valle de Aburrá. Medellín 2014 ................................. 201

Tabla 32: Relación entre la etapa de internacionalización y el sector económico en las PYMES

del Valle de Aburrá. Medellín 2014 ........................................................................................... 202

Tabla 33: Relación entre la etapa de internacionalización y el número de años de existencia de

las PYMES del Valle de Aburrá. Medellín 2014 ........................................................................ 203

Tabla 34: Medidas resumen componente de información sobre aspectos del exterior. Medellín

2014............................................................................................................................................. 204

Tabla 35: Medidas resumen componente de recursos. Medellín 2014 ....................................... 205

Tabla 36: Medidas resumen componente de capacidades dinámicas. Medellín 2014 ................ 206

Tabla 37: Medidas resumen componente de ventas. Medellín 2014 .......................................... 207

Tabla 38: Categorías del alfa de Cronbach ................................................................................. 208

Tabla 39: Correlaciones elemento total y alfas de Cronbach para el factor información, Medellín

2014............................................................................................................................................. 209

Tabla 40: Correlaciones elemento total y alfas de Cronbach para el factor recursos, Medellín

2014............................................................................................................................................. 210

Tabla 41: Correlaciones elemento total y alfas de Cronbach para el factor capacidades dinámicas,

Medellín 2014 ............................................................................................................................. 211

Tabla 42: Correlaciones elemento total y alfas de Cronbach para el factor ventas, Medellín 2014

..................................................................................................................................................... 212

Tabla 43: Resultados del alfa de Cronbach tipificado para los diferentes factores .................... 213

8

Tabla 44: Índice KMO y criterio de esfericidad de Bartlett de los cuatro factores, estudio de

factores de éxito para la internacionalidad de las Pymes en el Valle de Aburra, Medellín 2014,

Colombia ..................................................................................................................................... 214

Tabla 45: Relación de los ítems definitivos según factor ........................................................... 214

Tabla 46: Indicadores de ajuste para el modelo de SEM ............................................................ 220

Tabla 47: Structural Equations.................................................................................................... 222

Tabla 48: Resumen de las tres hipótesis ..................................................................................... 227

Tabla 49: Las nuevas variables ................................................................................................... 227

Tabla 50:Estadísticas descriptivas y validación de normalidad de las nuevas variables exógenas

..................................................................................................................................................... 232

Tabla 51: Indicadores de ajuste para el modelo SEM ................................................................. 234

Tabla 52:Structural Equiation ..................................................................................................... 235

Tabla 53:Hipótesis de las variables adicionales que quedaron en el modelo ............................. 236

9

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Distribución de las empresas registradas por sectores económicos ............................. 30

Gráfico 2. Distribución geográfica de las Pymes en Colombia .................................................... 32

Gráfico 3. La selección del modo de entrada según la teoría clásica de los costes de transacción

....................................................................................................................................................... 42

Gráfico 4. La selección del modo de entrada según la teoría revisada de los costes de transacción

....................................................................................................................................................... 43

Gráfico 5. La decisión del modo de entrada según la teoría ecléctica revisada ............................ 46

Gráfico 6. Diamante de Porter ...................................................................................................... 47

Gráfico 7. Modelo dinámico del proceso de internacionalización de la empresa ........................ 50

Gráfico 8. Las cuatro estrategias básicas ...................................................................................... 57

Gráfico 9. El enfoque de red: situaciones de internacionalización ............................................... 63

Gráfico 10. Factores externos e internos que afectan a la decisión sobre el modo de entrada en un

mercado extranjero........................................................................................................................ 70

Gráfico 11. Factores determinantes del comportamiento exterior de la empresa ......................... 70

Gráfico 12. Modelo emergente de adaptación internacional ........................................................ 72

Gráfico 13. La selección del modo de entrada según la teoría ecléctica ...................................... 78

Gráfico 14. Evolución en la decisión de los modos de entrada .................................................... 96

Gráfico 15 Modelo Propuesto. Factores claves en la internacionalización de las Pymes y la

medición de su impacto en las ventas ......................................................................................... 146

Gráfico 16. Antioquia. Exportaciones totales, según tamaño de empresa (%) ........................... 165

Gráfico 17. Antioquia. Participación de la producción bruta sector textil y confecciones en la

industria manufacturera .............................................................................................................. 166

Gráfico 18. Cadena de textil y confecciones .............................................................................. 168

Gráfico 19. Procesamiento de los datos ...................................................................................... 189

Gráfico 20. Gráficos de senderos ................................................................................................ 193

Gráfico 21. Distribución porcentual de los subsectores económicos en las PYMES del Valle de

Aburrá. Medellín 2014 ................................................................................................................ 198

Gráfico 22. Gráfico de sendero inicial en el análisis SEM ......................................................... 216

10

Gráfico 23. Gráfico de sendero con la variable de internacionalización como indicador único 218

Gráfico 24. Modelo ajustado a los datos y a la teoría ................................................................. 219

Gráfico 25. Gráfico de sendero modelo final coeficientes estimados ........................................ 221

Gráfico 26.Parte del modelo de variables exógenas del modelo SEM ....................................... 228

Gráfico 27. Modelo básico SEM ................................................................................................ 229

11

INTRODUCCIÓN

Las Pymes representan una de las principales fuerzas impulsoras del desarrollo

económico, especialmente en los países en vías de desarrollo ya que son importantes fuentes

generadoras de empleo, se adaptan fácilmente a los cambios de la oferta y la demanda, proveen

de un buen número de servicios a la comunidad, ayudan a la diversificación económica y

realizan un importante aporte al comercio nacional e internacional y por lo tanto a las

exportaciones. Hoy por hoy, las Pymes forman parte de la cadena de valor de grandes

exportadores locales, exportan e importan productos y servicios para nichos especializados del

mercado. Según Puyana (2002), las Pymes en Colombia, también han jugado un papel

importante en el desarrollo del país, desde finales de los años noventa el gobierno, la academia y

el sector privado, particularmente el financiero, han dirigido sus estrategias de apoyo y

promoción de sus servicios hacia estas unidades productiva, al darse cuenta que es en éste sector

empresarial donde se puede tener el soporte para alcanzar un acelerado crecimiento de la

economía colombiana y aunque siempre se habían considerado importantes, hoy han llegado a

ser imprescindibles al proyectarse como una de las mejores opciones para lograr la plena

reactivación, aún con todas sus falencias como es la falta de gestión organizacional, financiera,

comercial y administrativa.

Por lo expresado hasta el momento vale la pena preguntarse, lo siguiente: ¿Cuáles son los

factores más importantes que influyen en el proceso de internacionalización de las Pymes?

El presente estudio pretende identificar dentro de los factores claves de la

internacionalización cuáles son los que tienen mayor influencia en el proceso de

internacionalización de las Pymes. Además se analiza la repercusión que tiene la

internacionalización en el resultado empresarial, y el efecto que produce la información, los

recursos y las capacidades dinámicas en el grado de internacionalización que pueden llegar a

alcanzar.

Para llevar a cabo el presente estudio, en primer lugar se realizó un rastreo bibliográfico

de los principales autores que han tratado el tema de internacionalización, luego se tomó como

12

punto de partida el modelo Uppsala considerando principalmente los componentes teóricos de

Johanson y Vahlne, pero adicionándole el concepto de capacidades dinámicas. Una vez definido

el modelo con sus respectivas hipótesis, se contrastó con los resultados encontrados a partir de la

aplicación de una encuesta realizada a 100 Pymes del sector textil confecciones ubicadas en el

Área Metropolita del Valle de Aburrá, del departamento de Antioquia, Colombia. Las

ecuaciones estructurales sirvieron de base para validar las hipótesis planteadas en la

investigación.

Lapresente investigación se relaciona con los siguientes temas: importaciones,

exportaciones, filiales comerciales y de producción en el país extranjero, conocimiento del

idioma y de la cultura en el país extranjero, recursos humanos, capital, maquinaria y equipos,

cambios en la estructura organizativa, voluntad de los directivos y demás aspectos relacionados

con los procesos de internacionalización en las Pymes del sector servicios, industrial y

comercial.

A partir de los casos analizados se hacen evidentes los factores claves en los procesos de

internacionalización de las Pymes del sector confecciones ubicadas en el Valle de Aburrá, la idea

es socializar esta información para apoyar el proceso de toma de decisiones y aportar un modelo

de internacionalización a la comunidad académica no sólo de la región, sino también del país y

del mundo.

13

PARTE I: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

14

CAPÍTULO1: CONTEXTO DE LA INVESTIGACIÓN

15

Cárdenas (2002), Romero (2004) y otros estudios sobre las Pymes indican que en la

mayoría de los países de América Latina y en la mayor parte de los países de la Organización

para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), las pequeñas y medianas juegan un

papel fundamental en la actividad económica, representado en el número de empleos generados,

el aporte al PIB, el valor de las exportaciones, su contribución a la reducción de la pobreza, la

eliminación de la concentración del poder económico y la recuperación económica en momentos

de crisis. En el departamento de Antioquia, específicamente en el Área Metropolitana del Valle

de Aburrá, las Pymes también han jugado un papel importante, especialmente las que pertenecen

al sector textil – confección, las cuales,según Comunidad Cluster1para el 2006 aportaban el 23%

del PIB industrial de la región y representaban el 41% del empleo industrial del departamento y

en los últimos 15 años, han empleado en promedio a un 37% de los trabajadores del ramo. Así

mismo, según Morales, (2010) en términos de aporte a la producción, el sector participa con el

20,5% de la industria y ha mantenido una participación promedio de 23%.Entendiendo la

importancia que tienen las Pymes de confección para la región, se comienza a esbozar la

necesidad de estudiar cómo ha incidido el proceso de internacionalización en el fortalecimiento

para este tipo de unidades productivas y cómo es su relación con los mercados extranjeros. Ante

la ausencia de estudios que identifiquen los factores clave en la internacionalización de las

Pymes en el Área Metropolitana del Valle de Aburrá se propone la presente investigación.

Existe extensa literatura en torno a la idea de la internacionalización de las empresas,

diversas definiciones, diferentes modelos y enfoques teóricos que se presentan en el capítulo 3

de la presente investigación. Una de las más completas y actuales, es la de Araya (2009) en la

que hace alusión al proceso que siguen las empresas por el cual participa de la realidad de la

globalización, de esta manera, con el fin de formular el problema de una manera clara y precisa

se partirá de dicha definición, la cual en síntesis, se refiere a la forma enque la empresa proyecta

sus actividades, total o parcialmente, a un entorno internacional y genera flujos de diversos tipos

(comerciales, financieros y de conocimiento) entre distintos países. También se entiende la

internacionalización como “el proceso deadaptar modalidades de transacción de intercambio a

1 La Comunidad Cluster agrupa a seis iniciativas Clusters bajo un modelo de gestión público – privado En Medellín y Antioquia a Comunidad opera bajo una estrategia global, y cada iniciativa Cluster se rige bajo una estrategia y un conjunto de acciones particulares diseñadas de acuerdo con las necesidades de los negocios que se identifican, desarrollan y potencian al interior de esta (Cámara de Comercio de Medellín).

16

mercados internacionales” (Andersen, 1993: 211).En la misma línea Rialp(1999: 117) define la

internacionalización como: ¨todo aquel conjunto de operaciones que facilitan el establecimiento

de vínculos más o menos estables entre la empresa y los mercados internacionales, a lo largo de

un proceso de creciente implicación y proyección internacional”. Además, Alonso y Donoso

(1998), Johanson y Wiedersheim (1975),Vahlne (1990, 1977) y Vernon (1966)al referirse a la

internacionalización consideran tres perspectivas que se ampliarán en el numeral 3.2, la segunda

perspectiva orientará el presente estudio y concibe la internacionalización como:“un proceso de

compromiso incremental de aprendizaje basado en la acumulación de conocimientos

(información) y en el incremento de recursos comprometidos en los mercados exteriores”.

El compromiso incremental de aprendizaje se refiere a cuatro etapas: actividades

esporádicas o no regulares de exportación; exportaciones a través de representantes

independientes; establecimiento de una sucursal comercial en el país extranjero; y

establecimiento de unidades productivas en el país extranjero.Para Johanson y Wiedersheim-Paul

(1975), cada etapa corresponde a un mayor grado de implicación internacional de la empresa en

ese mercado, tanto en lo que se refiere a recursos comprometidos como en lo que respecta a la

experiencia e información que tiene la empresa sobre el mercado exterior, y representa un modo

de entrada diferente.

Este proceso gradual se conoce como el modelo escandinavo o de Uppsala que en

su hipótesis principal postula que las empresas comienzan sus operaciones internacionales

cuando su tamaño todavía es reducido, pero se expanden siguiendo las pautas de una estrategia

de crecimiento empresarial hacia los mercados psicológicamente más próximos (Johanson y

Vahlne, 1990)2. De acuerdo con esto, Araya (2009), afirma que se pueden identificar cinco

pasos para la internacionalización, así: la empresa se desarrolla en su mercado nacional, se

comienza a llevar a cabo exportaciones irregulares, se emplean agentes independientes, se

implantan filiales comerciales, y por último se ponen en marcha las filiales productivas. De la

misma manera Sigala y Mirabal (2011), sostienen que el proceso de internacionalización de las

2El concepto de distancia psíquica, se define como la prevención del flujo de información entre la empresa

y el mercado, incluyendo factores tales como: las diferencias de idioma, cultura, los sistemas políticos, el nivel de educación, o el nivel de desarrollo industrial (Johanson y Vahlne 1977, p. 24).

17

empresas tradicionalmente ha sido explicado por la existencia de una serie de etapas que son

abordadas por las empresas de manera gradual, según el modelo de internacionalización

propuesto por la Escuela de Uppsala, que depende de la acumulación creciente de conocimientos

sobre los mercados internacionales y un compromiso progresivo de recursos hacia esos

mercados, donde la empresa comienza a exportar a países vecinos o aquellos que están

relativamente bien estudiados y que sean similares con respecto a las prácticas comerciales del

lugar de origen, dada la falta de información sobre los países extranjeros y la propensión natural

de las empresas a reducir la incertidumbre en los mercados (Johanson y Valhne, 1977,

1990;Johanson y Wiedershein, 1975).

El Modelo Uppsala, gradual o por etapas ha sido criticado por algunos autorescomo

menciona Martínez (2009) en el capítulo 4 del presente estudio al citar a Leonidou y Katsikeas

(1996), quienes indican que estos modelos proporcionan sólo una explicación parcial y algunas

veces falsa del proceso de desarrollo exportador sobre todo cuando se refieren a Pymes ubicadas

en países desarrollados. Sin embargo, su naturaleza gradual podría explicarel proceso de

transición de un modo de entrada a otro, con base en la experiencia y aprendizaje obtenido

durante el mismo, por lo tanto podría servir para explicar el proceso de internacionalización de

las Pymes de los países en vía de desarrollo y particularmente a las Pymesdel sector

confecciones del Valle de Aburrá, en dondefaltan teorías y estudios empíricos sobre

internacionalización, que puedan explicar dicho proceso de expansión.

Según Castro (2009) un grupo de investigación de la Facultad de Administración

de la Universidad del Rosario en Bogotá (Colombia), dedicado al tema de internacionalización

de las empresas, viene trabajando en una propuesta cuyo objetivo es el diseño de un modelo de

internacionalización adecuado que conlleve al cumplimiento de una serie de etapas que garantice

la preparación de las empresas para competir, no sólo en mercados locales para afrontar la

competencia nacional e internacional, sino también para poder competir en mercados

internacionales con productos y/o servicios con alto valor agregado, en donde afirma que para

ello no solamente se requiere de tecnología, sino también de un factor diferencial que genere

sobre el consumidor un efecto positivo hacia la compra del producto o servicio de acuerdo con su

18

calidad, precio e innovación, teniendo en cuenta los aspectos externos para una proyección

internacional y demostrada en un fortalecimiento interno de la empresa colombiana.

Escolano y Velso (2003) identifican cinco aproximaciones capaces de lograr un mayor

nivel de interpretación del comportamiento de las Pymes en su salida a los mercados exteriores:

la teoría de la internalización (Buckley y Casson, 1976), el modelo escandinavo o de Uppsala

(Johanson y Wiedershein-paul, 1975 y Johanson y Vhalme, 1977), el paradigma ecléctico

(Dunning, 1979 y 1981), el diamante de Porter (1991) y los aportes actuales generalmente

realizados desde el ámbito de la dirección estratégica de empresas.

Es importante mencionar el estudio de casos de Villareal y Landeta (2010)

porqueelaboran un modelo estratégico de internacionalización integrando las principales

perspectivas y enfoques teóricosque lo denominan triangulación teórica, tomando la teoría del

comercio internacional, la teoría de la internacionalización de la empresa y la teoría de la

empresa multinacional y de la inversión directa en el exterior; en el cual se refieren adiferentes

ámbitos estratégicos; tales como la estrategia de localización, estrategia de entrada y

permanencia, estrategia de crecimiento, estrategia de convivencia, estrategia corporativa,

estrategia de internalización, estrategia competitiva, estrategia de estructura, estrategia de

enfoque, estrategia de secuencia.

Aunque autores como Buckley(1992, 1988,1985 y 1976), Rugman (1981), Daniels,

Radebaugh y Sullivan (2004), Dunning (1988), Horstmann y Markusen (1992) entre otros, han

teorizado y propuesto modelos para facilitar los procesos de internacionalización de las empresas

en el mundo, en el que se incluyen aspectos tales como: la historia empresarial, el perfil de las

empresas que realizan procesos de internacionalización, la importancia de la investigación de

mercados, las decisiones de marketing que se deben llevar a cabo en cuanto a producto, precio,

distribución y promoción, decisiones legales, financieras, de manufactura y operaciones, y

programas de implantación que según ellos se convierten en una herramienta clave para el buen

funcionamiento de una empresa y sus perspectivas de futuro, afirman que no es un asunto de

improvisación, sino que obedece a programas de mediano plazo que requieren de unos objetivos

y estrategias claramente definidas; es interés del presente estudio de investigación conocer qué

19

sucede con el proceso de internacionalización de las Pymes ya que éstas juegan un papel

fundamental en la actividad económica de Colombia ydemás países latinoamericanos,

representado en el número de empleos generados, el aporte al PIB, el valor de las exportaciones,

su contribución a la reducción de la pobreza, la eliminación de la concentración del poder

económico y la recuperación económica en momentos de crisis. Se busca con el presente estudio

analizar si las empresas que se encuentran ubicadas en países en vía de desarrollo como

Colombia, se comportan de manera diferente a empresas radicadas en países desarrollados

donde no se requiere realizar este tipo de análisis porque se tienen estudios como el de Villareal

(2006) sobre las estrategias de internacionalización de las empresas, quien adelantó un estudio de

multinacionales vascas y donde menciona que debido a la complejidad de la estrategia

internacional, no se ha podido configurar un único modelo válido, sino respuestas concretas a

cuestiones particulares, aunque según Dunning (1993), Pla y Suárez, (2001) cada una de ellas

puede ayudar a comprender la actividad internacional de la empresa.

Las empresas que deciden realizar procesos de internacionalización, en la

mayoría de los casos responden a sus intenciones de crecer y no importa su tamaño (pequeñas,

medianas o grandes empresas). Según los autores mencionados, las principales razones para que

las empresas se internacionalicen tienen que ver con: aumentar la independencia de los ciclos

económicos del mercado local, acceder a un mercado más amplio, mejorar la imagen, obtener

mayor rentabilidad, aumentar la capacidad productiva, diversificar riesgos comerciales y de

aprovisionamiento y disminuir costes aumentando la eficiencia productiva.

Según Conde (2010), algunos expertos, como el doctor Juan Carlos Lozano

director general de Columbus IT3, comentan que las Pymes internacionalizadas soportan mejor

las crisis, ya que la entrada a otros países le permite a las Pymes estar más tranquilas frente a los

cambios de la demanda. Además, para Abram (2010) las ventas al exterior generan un flujo de

fondos en distintas monedas, lo cual bien manejado se transforma en un seguro natural a las

variaciones de tipo de cambio.

3Columbus IT es una empresa global y líder en la implementación de soluciones de gestión empresarial de

Microsoft Dynamics.

20

Por lo anterior, es importante establecer la capacidad que tienen las Pymes para

llevar a cabo su proceso de Internacionalización. Las micros, pequeñas y medianas empresas

colombianas son el motor de la economía y generan más del 50% del empleo nacional y el 40%

de la producción total del país, lo cualdemuestra su importancia y su gran potencial de

crecimiento, a pesar de que su aporte a la balanza comercial de Colombia ha sido bastante

reducido con no más del 20% del total de las exportaciones del país (Puyana, 2002) y según

Cárdenas (2002)representan alrededor del 96% del total de empresas del país. Arias y Peña

(2004) afirman que cada vez es más frecuente la temprana internacionalización de las Pymes y

que esa tendencia va unida a un ritmo cada vez más acelerado en llevar a cabo actividades de

negocio en mercados extranjeros, debido en gran medida a los rápidos avances tecnológicos e

institucionales experimentados en las últimas dos décadas que de manera notable han fomentado

el comercio exterior, ya que en la actualidad resulta más sencillo complementar la orientación

doméstica de la pequeña empresa con una orientación internacional, lo que ha propiciado un

nuevo marco de competencia global para las empresas. Ellos explican cómo las Pymes de la

Comunidad Autónoma del País Vasco (CAPV) no han sido indiferentes a esta nueva tendencia

global, sino más bien, algunas empresas de esa región han sabido gestionar satisfactoriamente su

proceso de internacionalización. Lo que corroboran con un número elevado de empresas del

sector manufacturero tales como metales comunes y sus manufacturas, máquina y aparatos

mecánicos, máquinas y materiales eléctricos, automóviles y componentes, y fabricación de otro

material de transporte(Arias y Peña, 2004).

Lu y Beamish (2002) se refieren a Barringer y Greening, (1998) cuando afirman

que la expansión internacional es una decisión muy importante para las pequeñas y medianas

empresas, que tradicionalmente tienen una base financiera pequeña, un enfoque local y un

alcance geográfico limitado. En la misma línea Malhotra y Hinings (2010) señalan que Pedersen

y Petersen(1998)encontraron que las empresas motivadas por la búsqueda de mercado muestran

crecimiento en sus objetivos corporativos.

Por todo lo anterior, el interés de la presente investigación se centrará en el

proceso de internacionalización de las pequeñas y medianas empresas, tomado como base el

modelo Uppsala para dar respuesta a los siguientes interrogantes.

21

1.1. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

¿Cuáles son los factores más importantes que influyen en el proceso de internacionalización de

las Pymes?

¿Qué impacto tiene este proceso en los resultados empresariales?

22

1.2. OBJETIVO PRINCIPAL

Identificar dentro de los factores claves de la internacionalización cuáles son los que

mayor influencia tienen en el proceso de internacionalización de las Pymes, y analizar la

repercusión que el grado de internacionalización tiene en el resultado empresarial.

1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar una recopilación de las principales teorías existentes sobre el proceso de internacionalización en general y con mayor profundidad acerca de las pymes

Identificar las variables o los principales factores que la literatura ha descubierto como influyentes para el proceso de internacionalización.

Analizar el efecto que produce la información, los recursos y las capacidades dinámicas

en el grado de internacionalización de la Pymes.

Determinar qué tanto influye el grado de internacionalización de la Pymes en su

comportamiento deventas.

Determinar la importancia que puede llegar a tener la gestión de la administración en el

proceso de internacionalización de las pymes.

23

CAPÍTULO 2: LAS PYMES

24

En éste capítulo se presenta una definición de las Pymesy su importancia en los países en

desarrollo y particularmente en Colombia.

2.1. LAS PYMES EN EL CONTEXTO GLOBAL

La definición de Pymes varía de un país a otro, según el tamaño de la economía, su nivel

de industrialización y los avances tecnológicos, pero las diferencias no son muy grandes. Para

Romero(2004), la definición de la Pyme, difiere según los países y generalmente se refiere al

número de empleados. La opción más generalizada es considerar Pymes a las empresas entre 10

y 250 trabajadores, distinguiéndolas de las microempresas (con menos de 10 empleados) y de las

grandes empresas (con más de 250 empleados). No obstante, en Estados Unidos el límite

superior de las Pymes se suele elevar hasta los 500 trabajadores, mientras que en otros países,

con carácter más excepcional, se llega a reducir en algunos casos hasta los 100 trabajadores. Así

mismo, en ocasiones se considera Pymes a las empresas que superan los cinco trabajadores. El

límite entre las pequeñas empresas y las medianas también varía, tomándose como referencias

más habituales los 50 o los 100 trabajadores.

A partir del 1º de enero del año 2005 entró en vigor una nueva definición de Pymes4

adoptada por la Comisión Europea, que pretende una definición común para todos los países y

coherente con los propósitos de unión que se vienen implementando en Europa. En este sentido,

el 6 de mayo el año 2003, la Comisión de las Comunidades Europeas entregó la nueva definición

de Pymes que se encuentra consignada en los numerales 1 y 2 del artículo 25, titulada los

efectivos6 y límites financieros que definen las categorías de empresas (Ver Tabla 1).

4Para conocer la definición común de Pymes anterior a la fijada por la comisión el 06 de mayo del 2003, se

puede revisar la recomendación 96/280/CE de la Comisión, de 3 de abril de 1996, relativa a la definición de las pequeñas y medianas empresas (texto pertinente a efectos del EEE), Diario OficialL 107: 4-9, de 30 de abril de 1996.

5Es importante aclarar que el artículo 2 tienen un total de 3 numerales y en el numeral 3 se definen las microempresas, definición que no se tienen en cuenta porque no hace parte del alcance de esta investigación.

6Los efectivos corresponden al número de unidades de trabajo anual (UTA), es decir, al número de personas que trabajan en la empresa en cuestión o por cuenta de dicha empresa a tiempo completo durante todo el año de que se trate. Los aprendices o alumnos de formación profesional con contrato de aprendizaje o formación profesional no se contabilizan dentro de los efectivos. Tampoco se contabiliza la duración de los permisos de maternidad o de los permisos parentales. Mayor información se puede encontrar al leer el artículo 5 del Diario Oficial de la Unión Europea L. 124 del 20 de mayo de 2003.

25

Tabla 1: Definición común sobre Pymes7 adoptada por la Comisión de las Comunidades Europeas

Categoría de empresa

Número de empleados

Volumen de negocios por año Balance general por año

Pequeña empresa

Ocupa menos de 50 empleados

Tiene un volumen de negocios que no supera los 10 millones de euros.

Tiene un balance general que no supera los 10 millones de euros.

Mediana empresa

Ocupa menos de 250 empleados

Tiene un volumen de negocios que no supera los 50 millones de euros.

Tiene un balance general que no supera los 43 millones de euros.

Fuente: Diario Oficial de la Unión Europea L. 124 del 20 de mayo de 2003. Artículo 2.

En todos los países a nivel mundial, las Pymesson de gran importancia, los países

desarrollados la reconocen por su contribución al empleo y al ingreso nacional, su importancia

en el mercado interno y el desarrollo regional. En los países desarrollados, hoy por hoy las

Pymescuentan con un decidido apoyo del gobierno. En Europa, por ejemplo, según la Cámara de

Valencia(2002:1)en el conjunto de la Unión Europea junto con Islandia, Liechtenstein, Noruega

y Suiza, “existen más de 20 millones de empresas privadas no agrarias, las cuales proveen de

empleo a cerca de 122 millones de personas. La mayoría de estas empresas son pequeñas y

medianas empresas que dan empleo a dos terceras partes del total de ocupados. El 93% de las

Pymes son microempresas (con menos de 10 trabajadores), las cuales proporcionan empleo a una

tercera parte de la población ocupada”.

En promedio una empresa Europea vende el 17% de su producción en los mercados

extranjeros pero su volumen exportador está ligado al tamaño de laempresa: un 21% en las

grandes empresas, frente al 7% de las microempresas(La Cámara de Valencia, 2002).

7En la tabla 1 se omite la definición de micro empresas porque no hace parte del alcance de esta

investigación. En este trabajo sólo se definen las pequeñas y medianas empresas.

26

2.2. LAS PYMES EN LOS PAÍSES EN DESARROLLO

Las Pymes representan una de las principales fuerzas impulsoras del desarrollo

económico, especialmente en los países en vías de desarrollo ya que son importantes fuentes

generadoras de empleo, se adaptan fácilmente a los cambios de la oferta y la demanda, proveen

de un buen número de servicios a la comunidad, ayudana la diversificación económica y

realizan un importante aporte al comercio nacional e internacional y por lo tanto a las

exportaciones.

Sin embargo, Según Orlandi (sf) las Pymes cuentan con un buen número de obstáculos

que deben sortear tales como falta de apoyo de los gobiernos y de una legislación que las

promueva, falta de promoción e infraestructura suficientes para su operación normal, falta de

crédito y medios de financiación y falta de instrumentos de capacitación a medida de sus

necesidades.

Aunque es difícil tener cifras de la contribución de las Pymes en el comercio

internacional se puede afirmar lo siguiente según Orlandi (sf):

• Forman parte de la cadena de valor de grandes exportadores locales.

• Exportan productos y servicios para nichos especializados del mercado.

• Importan y distribuyen productos de Pymes extranjeras.

• Proveen servicios de soporte en la cadena de transacciones del comercio

internacional,tales como, el tema de logística y despachos.

Considerando el modelo Upssala y las barreras que se pueden presentar en las Pymes

radicadas en los países en desarrollo se encuentran la falta de información, la falta de capital

para su operación normal, las capacidades de administración como la falta de orientación

comercial y de mercadeo, la falta de administradores con perfil y experiencia internacional y el

manejo de la lengua extranjera o un segundo idioma.

27

2.3. LAS PYMES EN COLOMBIA

En el caso colombiano, en la presidencia del Doctor Andrés Pastrana Arango, se dictó la

ley 590 del 10 de julio del 2000, también conocida como Ley mipyme8, en la que se entregaba

una primera definición sobre las Pymes en Colombia. Esta ley ha tenido varias modificaciones

desde entonces hasta el actual gobierno.

En un principio, en el artículo 2 de la ley 590 del 10 de julio del 2000se definepara todos

los efectos, por micro, pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económica,

realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales,

comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a los siguientes parámetros (Ver Tabla

2).

Tabla 2: Definición de las Pymes en Colombia según artículo 2 de la ley 590 del 10 de julio del 2000

Categoría de empresa Número de empleados Activos Totales

Pequeña empresa

Entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores

Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.001) salarios mínimos mensuales legales vigentes9.

Mediana empresa

Entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores

Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) y quince mil (15.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes

Fuente: Ley 590 de 2000.

En el parágrafo 1º está determinado que para la clasificación de aquellas micro, pequeñas

y medianas empresas que presenten combinaciones de parámetros de planta de personal y activos

totales diferentes a los indicados en la tabla anterior, el factor determinante para dicho efecto,

será el de activos totales.

8 La palabra mipyme se utiliza en Colombia para hacer referencia a las micro, pequeñas y medianas

empresas. 9El Salario Mínimo Legal Vigente para el año 2014 en Colombia es de COP $616.000 lo cual equivale a

unos €243. (Decreto 3069, 30 de diciembre de 2013)

28

Esta definición fue modificada en la presidencia del Doctor Álvaro Uribe Vélez mediante

la Ley 905 del año 2004 y en el Artículo 2º se define para todos los efectos, por micro, incluidas

las Famiempresas, pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económica, realizada

por persona natural o jurídica, enactividades empresariales, agropecuarias, industriales,

comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a dos (2) de los siguientes parámetros

(Ver Tabla 3).

Tabla 3: Definición de las Pymes en Colombia según artículo 2 de la Ley 905 del año 2004

Categoría de empresa Número de empleados Activos totales

Pequeña empresa Entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores

Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes

Mediana empresa Entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores

Ajuste de salarios mínimos en términos de UVT Unidad de Valor Tributario10 por el artículo 51 de la Ley 1111 de 2006. El texto con el nuevo término es el siguiente:> Activos totales por valor entre 100.000 a 610.000 UVT

Nota. Fuente: Artículo 2º del capítulo I de la Ley 905 del año 2004.

El artículo 75 de la Ley 1151 de 2007 se refiere alas definiciones de las empresas

contenidas en el artículo 2 de la Ley 590 de 2000, modificado por el artículo 2 de la Ley 905 de

2004, diciendo que continuarán vigentes hasta tanto entren a regir las normas reglamentarias que

profiera el Gobierno Nacional en desarrollo de lo previsto en el presente artículo. Por último y en

la versión del art. 43 de la Ley 1450 de 2011 define las Pymes con base a tres criterios, así:

número de trabajadores totales, valor de ventas brutas anuales y valor activos totales. Estipula

que para efectos de los beneficios otorgados por el Gobierno nacional a las micro, pequeñas y

medianas empresas el criterio determinante será el valor de ventas brutas anuales. En su

Parágrafo 1° dice queEl Gobierno Nacionalreglamentarálos rangosque aplicarán para los tres

criterios e incluirá especificidades sectoriales en los casos que considere necesario y en el

10UVT. Unidad de Valor Tributario. Es una unidad de medida de valor, que tiene como objetivo representar los valores tributarios que se encontraban anteriormente expresados en pesos. Como toda unidad de valor, el UVT representa un equivalente en pesos, esto con el fin de lograr estandarizar y homogenizar los diferentes valores tributarios. De esta forma, al tratarse todos los valores tributarios en una unidad de valor estandarizada, se hace más sencillo su tratamiento, y sobre todo, su actualización anual.

29

parágrafo 2° dice que se mantienen las definiciones contenidas en el artículo 2 de la ley 590 del

10 de julio del 2000 hasta tanto entren a regir las normas reglamentarias que profiera el Gobierno

Nacional en desarrollo de lo previsto en el presente artículo.

Una vez se han revisado las definiciones de Pymes en Colombia se puede afirmar que las

intenciones que se tuvo con la Ley 1151 de 2007, no lograron el impacto que se pretendía, ya

que pasaron los años desde el 2007 y no se expidió ninguna reglamentación al respecto.Por tanto,

y como lo decía el parágrafo 2 siempre se siguieron aplicando las mismas definiciones que

estaban en la Ley 590 desde el cambio que se le hizo con la Ley 905 de 2004.

Actualmente, la nueva Ley 1450 de 2011, al modificar de nuevo la norma de la Ley 590,

vuelve a incluir el mismo tipo de parágrafo que se tuvo con la versión de la Ley 1151 de 2007.

Por consiguiente, habrá que ver si el actual Gobierno del presidente Juan Manuel Santos expida

las normas reglamentarias. Mientras ese decreto no se emita, se seguirán aplicando las mismas

definiciones con que quedó la norma desde la Ley 905 de 2004.

2.3.1. Importancia de las Pymes en Colombia.

Las micro, pequeñas y medianas empresas de Colombia están llamadas a jugar un papel

esencial en la dinámica económica del país, ya que algunos indicadores así lo certifican: Según

Cárdenas(2002)representan alrededor del 96% del total de empresas del país, generan cerca el

63% del empleo, y aportan el 25% del PIB. Según Puyana (2002) generan más del 50% del

empleo, participan con el 36% del valor agregado industrial, son alrededor del 92% de los

establecimientos comerciales y aportan el 40% del producto total del país. Además en los

resultados del Censo General llevado a cabo en Colombia en el año 2005, se observa que la

estructura empresarial del país está conformada principalmente por microempresas y Pymes, las

cuales en su conjunto son la principal fuente de empleo en Colombia. Sin embargo, según

Puyana (2002), el aporte de las Pymes colombianas en la balanza comercial del país es bastante

reducido, pues no representan más del 20% del total de exportaciones de la nación.

30

2.3.2. Características generales de las Pymes en Colombia.

A continuación se presenta la distribución de las empresas colombianas por sectores

económicos, según su tamaño y ubicación.

Según Fundes y Confecámaras, en el año 2005, el 37% de las empresas registradas en

Colombia pertenecían al sector servicios y 34% al sector comercio (Ver gráfico 1).

Gráfico 1. Distribución de las empresas registradas por sectores económicos

Fuente: Fundes, Confecámaras (2005).

Para el segundo semestre del año 2008 y según el documento Conpes11 3484 la gran

encuesta Pyme12, realizada por Anif13, muestra que un alto porcentaje de las pequeñas y

medianas empresas se concentran en tres sectores: servicios (59,2%) comercio (21,5%) y la

industria (19,3%). Aunque las cifras son diferentes a las presentadas en el año 2005, si se puede

decir que los sectores más representativos de las Pymes en Colombia, en orden de importancia

son el sector servicios y el sector comercio (Ver Tabla 4).

11CONPES, son las siglas del Consejo Nacional de Política Económica y Social de la República de

Colombia, es la máxima autoridad nacional de planeación y se desempeña como organismo asesor del Gobierno en todos los aspectos relacionados con el desarrollo económico y social del país.

12La gran encuesta Pyme es realizada por el centro de estudios económicos de la Asociación Nacional e Instituciones Financieras (Anif), con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Banco de la República de Colombia y el Banco Exterior de Colombia (Bancoldex).

13 La Asociación Nacional de Instituciones Financieras (ANIF), es uno de los principales gremios y centro de investigación económica del país, con amplia influencia en la opinión pública y en los medios dirigentes.

31

Tabla 4:Porcentaje de Pymes por actividad económica

Actividad económica Participación

Sector servicios 59.2 %

Sector comercio 21.5 %

Sector industrial 19.3 %

Total 100.0%

Fuente. Documento conpes 3484.

La mayoría de las MiPymes son informales por lo tanto constituyen un universo

desconocido. Diversas entidades de Gobierno y privadas han estimado su número en una cifra

que va desde 500.000 hasta un poco más de un millón. En una encuesta del Dane14, llevada a

cabo en el 2001 y que se orientó al sector de las micro contó 1’054.695 establecimientos

informales con menos de 10 empleados y solo 16.197 formales (Ver Tabla 5).

Tabla 5:Microempresas informales según sector económico, por encuesta en 13 áreas metropolitanas de

Colombia

Actividad Número de establecimientos Participación

Comercio 468.317 44,4% Industria 192.937 18,3% Servicios 393.441 37,3% Total 1’054.695 100,0%

Fuente: Dane, Encuesta nacional de micro establecimientos.

Según la ley, serían 1.054.695 microempresas que al sumarle el número de las pequeñas

y medianas, se podría llegar a conformar una cifra que podría estar por encima de un millón

cuatrocientos mil, de las cuales unas doscientas o trescientas mil serían pequeñas y medianas.

Sin embargo, son cifras indeterminadas y en los estudios disponibles hay contradicciones.

14 DANE son las siglas de Departamento Administrativo Nacional de Estadística y es la entidad responsable

de la planeación, levantamiento, procesamiento, análisis y difusión de las estadísticas oficiales de Colombia.

32

Cala (2005) sostiene que existen más estimaciones que cifras con buen grado de certeza y

que por lo tanto se requieren investigaciones más amplias, con objetivos muy claros, que

permitan una buena coherencia y precisión en las conclusiones adoptadas.

Al observar ladistribución de las empresas registradas en Colombia, según tamaño se

puede decir que las pequeñas y medianas empresas representan el 9% del total de empresas (Ver

Tabla 6).

Tabla 6:Distribución de las empresas registradas en Colombia, según tamaño

Empresas Participación Micro 81,2% Pequeñas 7,5% Medianas 1,5% Grandes 1,1% Otras, no reportadas 8,7% Total 100%

Nota. Fuente: Fundes, Confecámaras (2005).

La mayoría de las Pymes se encuentran radicadas en Bogotá, Medellín y Cali que son las

tres principales ciudades de Colombia (Ver gráfico 2).

Gráfico 2. Distribución geográfica de las Pymes en Colombia

Fuente: Fundes, Confecámaras (2005).

33

Además de lo anterior, es importante mencionar que según el Consejo Nacional de

Política Económica y Social (Conpes, 2007) las Pymes presentan una serie de características que

limitan su desarrollo, entre las que se destacan:

• Su baja capacidad de innovación.

• El bajo uso de tecnologías de información y comunicaciones (TICs).

• El limitado acceso al financiamiento adecuado.

• Los problemas para la comercialización de sus productos y la obtención de insumos, y

• La limitada participación en el mercado de la contratación pública.

2.3.3. Situación actual de las Pymes en Colombia.

Según Puyana (2002) desde finales de los años noventa el gobierno, la academia y el

sector privado, particularmente el financiero, han dirigido sus estrategias de apoyo y promoción

de sus servicios hacia el sector de las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes), al darse

cuenta que es en éste sector empresarial donde se puede tener el soporte para alcanzar un

acelerado crecimiento de la economía colombiana y aunque siempre se habían considerado

importantes, hoy han llegado a ser imprescindibles al proyectarse como una de las mejores

opciones para lograr la plena reactivación, aún con todas sus falencias como es la falta de gestión

organizacional, financiera, comercial y administrativa. También Cala (2005) señala que a partir

de los años noventa se tomó conciencia del gran número de empresas pequeñas que en forma

dispersa, desprotegida y desconocida estaban contribuyendo a la producción nacional. Hoy en

día la importancia de la pequeña y mediana empresa es una realidad plenamente aceptada en

Colombia y en los demás países ya que el mayor porcentaje de la producción y el empleo,

proviene de las denominadas Pymes o MiPymes si se incluyen las microempresas. Cala (2005)

sostiene que se estima que hay un número por encima de un millón de Pymes que aportan más

del 50% del Producto Interno bruto, y generan la mayor parte del empleo nacional en los sectores

de industria, comercio y servicios. Existen una gran mayoría sin ninguna clase de registro.

Solamente una pequeña parte están registradas y cumplen todos los requerimientos legales de las

cuales el 75% son microempresas, 24% Pymes y 1% gran empresa.

34

Para Puyana (2002), las mayores dificultades que se les presentan a las Pymes

colombianas se refieren a su baja capacidad administrativa para vincularse con el sector externo,

la falta de información sobre oportunidades de exportaciones competitivas y sostenibles con altos

niveles de valor agregado local, la mínima capacitación y gestión gerencial en el área

internacional, y su limitado acceso a tecnologías, especialmente las referentes al comercio

exterior.

Por su parte la ex presidenta de Asobancaria Colombia, Cárdenas (2002) señala que los

principales inconvenientes que presentan las Pymes para su crecimiento y desarrollo están

asociados con problemas de acceso a los mercados, barreras tecnológicas, dificultades para

obtener financiación y baja oferta de mano de obra calificada, en particular tecnólogos y

técnicos.

En la misma dirección se encaminan los apuntes del Gobierno Colombiano sobre las

Pymes, cuando afirma que uno de los elementos que incide en la capacidad, productividad y

competitividad de las Pymes es su difícil acceso a la financiación Aunque el gobierno nacional

ha realizado importantes avances en este sentido, a través de líneas blandas de financiación con

Bancóldex15, mediante el FNG16, entre otros esfuerzos, se siguen presentando limitaciones para

ampliar la cobertura y colocar recursos de crédito de largo plazo. Según el Conpes, la baja

capacidad de innovación de la Pymes está relacionada con los bajos niveles de inversión que

realizan en investigación y desarrollo unido a su débil relación con el Sistema Nacional de

Innovación (SNI).

15 Bancóldex, es el banco de comercio exterior. Fue creado mediante el decreto 2505 de 1991, expedido por el presidente César Gaviria en uso de las facultades extraordinarias otorgadas mediante la ley 7 de 1991. Bancóldex opera en Colombia como un banco de segundo piso (no desembolsa directamente los recursos a los empresarios), utiliza la red de bancos, corporaciones financieras y compañías de financiamiento comercial, así como cooperativas de ahorro y crédito, ONGs financieras y fondos de empleados con cupo en Bancóldex (intermediarios financieros vigilados y no vigilados por la Superintendencia Financiera), para atender las necesidades de crédito de las miPymes del país.

16FNG. El Fondo Nacional de Garantías S.A. es la entidad a través de la cual el Gobierno Nacional busca facilitar el acceso al crédito para las micro, pequeñas y medianas empresas, mediante el otorgamiento de garantías. Fue constituido el 16 de Febrero de 1982 con aportes del Instituto de Fomento Industrial (IFI), la Corporación Financiera de Desarrollo y las diferentes seccionales de la Asociación Colombiana de Medianas y Pequeñas Industrias (Acopi). Inició operaciones en el mes de junio del mismo año, garantizando las solicitudes de crédito para la pequeña y mediana industria manufacturera. Posteriormente amplió sus servicios a todos los sectores económicos que generan divisas para el país, con la participación del Fondo de Promociones de Exportación PROEXPO, hoy Banco de Comercio Exterior.

35

En cuanto al uso de los TICs por parte de las Pymes, en Colombia se han observado

avances importantes en la disponibilidad de infraestructura y disminución en las tarifas de

acceso, que han contribuido a incrementar la adopción y uso de estas tecnologías. Sin embargo,

los niveles de utilización y calidad se mantienen bajos y el país aún se ubica por debajo de los

promedios latinoamericanos. El sector empresarial muestra una baja utilización de los servicios

de Internet para tareas productivas, frente al uso generalizado de servicios de uso libre y de

correo electrónico (Conpes, 2007).

En el tema de la financiación de parte del sistema intermediado a las Pymes, en Colombia

se tienen avances importantes en este aspecto ya que los establecimientos de crédito parecen

ávidos por prestar mejores servicios a este segmento del mercado y a los programas del gobierno

para apoyar el financiamiento pero aún hace falta un camino importante por recorrer. Para el

Banco Mundial(2008),el acceso al financiamiento se clasificó como la segunda limitación más

importante en la creación, desarrollo o diversificación de sus actividades económicas. Dentro de

la categoría del acceso al financiamiento, las condiciones de crédito, relacionadas principalmente

con tasa de interés, plazo, requerimientos de garantía y procedimientos para otorgar préstamos,

se percibieron como los factores limitantes más significativos.

Siguiendo con las dificultades que afrontan las pequeñas y medianas empresas

colombianas, es importante revisar la encuesta Pyme del segundo semestre del 2008. La cual

arroja resultados muy puntuales tales como la falta de demanda, seguida por los altos costes de

los insumos. Llama la atención que el tercer factor que perjudicó a las Pymes en este período fue

la tasa de cambio, dado que de la muestra de empresas seleccionadas para la recolección de la

información, el 64% no exporta. Otros aspectos, se refieren a las dificultades en el recaudo de

cartera y la disponibilidad de capital de trabajo.

Andrés y Salvaj (2011: 13) para referirse a los obstáculos que enfrentan las Pymes en el

momento de comercializar, citan a Gilmore et al. (2006) quien señala que "las características de

comercialización en las Pymes están determinadas por restricciones claves tales como recursos

36

limitados, bajo la forma de falta de finanzas, falta de tiempo y falta de buena información de

mercado o de fuentes de información”.

Respecto a la participación de las Pymes en el mercado de la contratación pública, el

Conpes estima que ésta es bastante baja y no se tienen en el momento datos estadísticos que

permitan entrar en detalles. Por último, para el caso de la internacionalización, en agosto del año

2012, un informe de Confecámaras indicaba que solo el 0,8 por ciento (9.931 firmas) de las cerca

de 1,2 millones de empresas registradas en las cámaras de comercio del país reportaban

exportaciones.Las Pymes que deseen incorporarse activamente en el mercado internacional

deberán establecer cuál es el mejor camino para un procesode internacionalización y cómo

deberán recorrerlo, pensando desde la simple exportación hasta los modelos de inversión

extranjera directa.

37

CAPÍTULO 3:LA INTERNACIONALIZACIÓN Y LOS

PRINCIPALES MODELOS

38

Para abordar el tema del proceso de internacionalización es necesario plantear las

siguientes preguntas: ¿qué se entiendepor internacionalización?, ¿Cuáles son los principales

modelos de internacionalización y enfoques teóricos?, ¿cuáles son los principales aportes,

limitaciones, ventajas y dificultades de los diferentes modelos de internacionalización?. Estos

interrogantes se tratan de resolver en este capítulo.

3.1 QUÉ SE ENTIENDE POR INTERNACIONALIZACIÓN

Como se expuso previamente, la definición de internacionalización de Araya (2009: 18)

se refiere al“proceso por el cualuna empresa participa de la realidad de la globalización, es decir,

la forma enque la empresa proyecta sus actividades, total o parcialmente, a un entorno

internacional y genera flujos de diversos tipos (comerciales, financieros y de conocimiento) entre

distintos países”. TambiénAndersen(1993: 211) se refiere a la internacionalización como “el

proceso deadaptar modalidades de transacción de intercambio a mercados internacionales”.

Root(1994) y Rialp(1999) la definen como un conjunto de operaciones que facilitan el

establecimiento de vínculos más omenos estables entre la empresa y los mercados

internacionales, a lo largo de un proceso de creciente implicación y proyección internacional.

Villarreal Larrinaga (2005) define la internacionalización de la empresa como una

estrategia corporativa de crecimiento por diversificación geográfica internacional, a través de un

proceso evolutivo y dinámico de largo plazo que afecta gradualmente a las diferentes actividades

de la cadena valor y a la estructura organizativa de la empresa, con un compromiso e implicación

creciente de sus recursos y capacidades con el entorno internacional, y basado en un

conocimiento aumentativo.

De igual forma Penzo, Berbegal y Solé (2010) referenciando a Kathuria (2008) plantean

la definición de internacionalización como una forma de crecimiento de las empresas al ampliar

el alcance geográfico en el que aprovisionan sus productos.

De una manera reduccionista se podría decir que el proceso de internacionalización de

una empresa consiste en realizar transaccionescomerciales en otro país diferente al que se

39

encuentra radicada, es decir, su salida a mercados exteriores, o de manera simple, cualquier

transacción comercial, privada o gubernamental, entre dos o más países.

3.2 PRINCIPALES MODELOSDE INTERNACIONALIZACIÓN Y

ENFOQUESTEÓRICOS

A continuación se presentan los diferentes modelos de internacionalización según los

enfoques teóricos haciendo un recorrido desde la perspectiva económica, la perspectiva de

proceso de la que hace parte el modelo Uppsala el cual es la base de la presente investigación,

pasando por la perspectiva de redes hasta presentar otros modelos como el de Wind, Douglas y

Perlmutter, el modelo de la innovación, el enfoque estratégico, la teoría de la globalización, el

modelo de adaptación internacional y la internacionalización de las empresas internacionales de

nueva creación.

3.2.1 La internacionalización desde una perspectiva económica.

Hacen parte de la perspectiva económica: la Teoría de la organización industrial, la

Teoría de la internalización, la Teoría ecléctica de Dunning y Teoría de la ventaja competitiva de

las naciones de Porter.

− Teoría de la organización industrial

Kindleberger (1969) y Hymer (1976) establecen que la teoría de la ventaja monopolística

está asociada a la aparición de las multinacionales y proponen que las empresas con instalaciones

foráneas deben poseer algún tipo de ventaja competitiva que puede darse en cualquier factor de

la empresa bien sea en cuanto su gestión productiva, directiva o de comercialización. En cuanto a

la naturaleza monopolística, es claro que aunque las empresas pueden tener rivales extranjeros

con una mejor posición de mercado, deberán incurrir en algún coste para desarrollar o copiar

dicha ventaja competitiva y por tanto se ven en desventaja para competir. Además, como dice

Rialp (1999), para que dichas ventajas lleven a una inversión directa deben ser propias de la

40

empresa inversora, así como fácilmente transferibles a través de fronteras nacionales o de

suficiente magnitud y durabilidad como para soportar la competencia de las empresas rivales.

En su tesis Hymer (1976) examina qué tipo de ventajas pueden poseer o adquirir las

empresas, así como el tipo de sectores industriales y las estructuras de mercado en las que es más

probable que se concentre la producción extranjera, ya que la existencia de las ventajas

competitivas puede ser el resultado de vacíos en la estructura del mercado.Las empresas pueden

lograr ventajas competitivas de tal manera que se pueda disminuir los obstáculos que se le

pueden presentar por ser empresa extranjera, resultándole muy beneficioso en otros países.

− Teoría de la internalización

Esta teoría se basa fundamentalmente en la teoría de costes de transacción. Anderson y

Coughlan (1987); Anderson y Gatignon (1986); y Whitelock (2002) proponen que desde un

contexto de competencia perfecta, los mercados no requieren ningún tipo de control ya que la

amenaza de ser sustituido por otra empresa, elimina la posibilidad de desarrollar un

comportamiento oportunista y obliga a las empresas a actuar de manera eficiente. Cuando se

presenta una disminución en el número de proveedores, según Dwyer y Ohipon (1988), las

posibilidades de sustitución de las empresas son más reducidas y, en concordancia con las leyes

del mercado, los costes de transacción se incrementan, dado que para ese escenario se requiere

una negociación rigurosa que permita asumir unos costes de supervisión para asegurar que el

contrato se cumpla en las condiciones establecidas.

El estudio realizado por Gómez, Hernández y Rodríguez (2011) sobre la

internacionalización de empresas colombianas en el caso de “Pizza 1969 Gourmet17” señalan que

algunas teorías establecidas en los modelos de internacionalización son patrones eficientes y

necesarios para identificar los pasos, procesos o caminos que una empresa deberá llevar a cabo

17 Pizza 1969 Gourmet es una cadena de restaurantes colombiana dedicada a ofrecer comida de alta calidad

en un ambiente moderno, ha tenido un crecimiento notable desde su fundación, su visión consiste en ser una cadena de restaurantes multinacional de comida gourmet, su plan estratégico contempla abrir una planta de producción en el lugar que se encuentre.

41

con el fin de identificar el modelo de internacionalización que más se acomode a su esencia y

características, para lograr un proceso exitoso.

Según Buckley y Casson (1976)la hipótesis básica de ésta teoría establece quela

existencia de las imperfecciones del mercado permiten que la empresa multinacional se

beneficie, al existir la posibilidad de que la empresa internalice la transacción a un menor

coste.Posteriormente, proponen un modelo en el que establecen tres modos de entrada básicos

por los que la empresa optará en función de la estructura de costesy el tamaño del mercado

objetivo, estos son: exportación, licencia, o inversión directa. De tal manera que se puede decir

que el tamaño del mercado o su evolución gradual es directamente proporcional al nivel de

inversión o de riesgo que la empresa llegará a asumir para poder llegar al mercado extranjero.

Anderson y Gatignon (1986), basados en los costes de transacción proponen un modelo

que relaciona las decisiones de penetración en los mercados exteriores con la maximización de la

eficiencia a largo plazo, medida en términos de rentabilidad y riesgo. Para ellos, tanto la

rentabilidad como el riesgo se ven afectadas principalmente por la variable control, por tanto, los

técnicas que permiten el alcance de altos rendimientos son directamente proporcionales al riesgo,

de esta manera y con esta premisa, las empresas tomarán la decisión del modo de entrada al país

extranjero ya sea a través de operaciones con alto control como la creación de filiales totalmente

propias o empresas conjuntas con el dominio de la mayoría del capital, o de poco control como

las licencias, y franquicias.

En su trabajo Anderson y Gatignon (1986) proponen también que el grado de control que

debe mantener la empresa en la selección del modo de entrada en un mercado determinado

depende de cuatro factores:

� La especificidad de los activos, planteándose la necesidad de utilizar métodos que

ofrezcan un mayor control, cuanto más específicos, menos estructurados, y

extendidos, más adaptados al usuario y más maduros sean los productos y/o procesos

a explotar en el país extranjero.

42

� La incertidumbre externa, que recoge la imprevisibilidad del entorno externo de la

organización, derivada de aspectos políticos, económicos, sociales, etc. y que unida a

una alta especificidad de activos conlleva la necesidad de mecanismos de alto control,

implicando en el supuesto contrario la utilización de métodos de bajo compromiso

como menor inversión, menor control y menor riesgo.

� La incertidumbre interna, asociada a la incapacidad de la organización para

determinar la actuación de sus agentes, distribuidores, etc., y que se encuentra

relacionada con su nivel de experiencia internacional y con las diferencias

socioculturales existentes entre el mercado doméstico y el exterior.

� El potencial de elusión de cargas o capacidad que tiene el agente para beneficiarse de

ciertos activos de la empresa, como el nombre o la marca, manteniendo una relación a

corto plazo sin tener que soportar excesivos costes, lo que influirá en la necesidad de

utilizar métodos de mayor control que permitan eludir las posibilidades de una mala

utilización de dicha marca (Ver gráfico 3).

Gráfico 3. La selección del modo de entrada según la teoría clásica de los costes de transacción

Fuente: Anderson y Gatignon (1986).

43

Continuando este enfoque de costes de transacción, se destacan Hennart, (1991), Hennart

y Park (1993, 1994); Hennart y Reddy (1997), por una serie de trabajos sobre la base de la

inversión extranjera directa en el exterior elaborados con una muestra de 680 compañías

multinacionales japonesas. En ellos, se puede apreciar que las inversiones directas en el

extranjero son resultado de una doble decisión secuencial, en términos de elección entre exportar

o producir en el país foráneo lo cual hace referencia en primer lugar una decisión de localización

y segundo lugar a una decisión de Gobierno entre ceder sus ventajas especificas a un local o

mantener el control de las actividades productivas.

Adicionalmente Hennart y Park (1994), agregan otra variable que hace referencia a las

decisiones de estrategia, argumentando que las decisiones de internacionalización están

altamente influenciadas por la dinámica competitiva(ver gráfico 4).En las decisiones de

estrategia plantean que es necesario lo siguiente: evitar la colusión, intercambiar amenazas,

seguir al líder y lograr una dinámica competitiva.

Gráfico 4. La selección del modo de entrada según la teoría revisada de los costes de transacción

Fuente: Hennart y Park (1994).

44

Para hablar del problema de la teoría de la internacionalización Escolano Asensi y Belso

Martínez (2003) se basan en Durán y Úbeda(1997), Leonidou y Katsikeas (1996) y concluyen

que el mayor problema de la teoría de la internalización radica esencialmente en el carácter

determinista del modelo o la posibilidad de eliminación de pasos intermedios en la gradual

expansión internacional de la empresa.

− Teoría ecléctica de Dunning

Esta teoría planteada por Dunning trata de explicar que la extensión, la forma y el patrón

de producción internacional de una empresa, están fundamentados en la yuxtaposición de las

ventajas específicas de la empresa, la propensión a internacionalizar mercados exteriores y el

atractivo de dichos mercados para producir allí (Dunning, 1988).Dicho análisis será

especialmente útil para explicar las decisiones de integración vertical de las empresas, donde

ellas evaluarán si establecer o no una subsidiaria en un mercado extranjero (Erramilli y Rao,

1993).

Dunning propone cuatro condiciones que se deben dar para que una empresa tome la

decisión de usufructuar las ventajas competitivas que posee en espacios foráneos y convertirse en

una multinacional:

• La empresa debe poseer ventajas propias a la hora de servir a determinados mercados en

comparación con las empresas locales, como derechos de propiedad o activos intangibles,

las ventajas derivadas del gobierno común de una red de activos como la estructura de la

empresa, capacidad organizativa, trabajo en equipo, know how, entre otras.

• La empresa que posee dichas ventajas propias le tiene que resultar más ventajoso la

explotación de éstas por sí misma, antes que vendérselas o alquilárselas a otras empresas

localizadas en otros países, es decir, le debe resultar más rentable internalizar dichas

ventajas mediante la expansión de su cadena de valor o a través de la ejecución de nuevas

actividades.

45

• A la empresa debe resultarle rentable localizar alguna parte de sus plantas de producción

en el exterior, dependiendo del atractivo de determinadas localizaciones en cuanto a su

dotación específica de factores no transferibles a lo largo de sus fronteras. Este aspecto va

en la vía de las ventajas de localización aportadas por Vernon (1966) y Kojima (1982).

• Según Dunning (1992a), dada la configuración de las ventajas propias, de las ventajas de

internalización, y de las ventajas de localización, para que una empresa realice una

inversión directa en el exterior sus directivos deben considerar que la producción exterior

está en concordancia con la estrategia de la organización a largo plazo.

La principal contribución de Dunning al estudio de la internacionalización de las

empresas es el aporte de una respuesta ecléctica a la cuestión de por qué existe la empresa

multinacional, en la medida en que integra todos los factores que habían sido detectados con

anterioridad por otros teóricos como determinantes para la realización de una inversión directa

en el extranjero (Plá Barber y Suárez Ortega, 2001).

El aporte realizado por Dunning en 1976 y su revisión doce años más tardede la

teoría ecléctica, es considerado uno de los más relevantes en los estudios sobre negocio

internacionales apreciados desde el enfoque económico o racional. De acuerdo a esta teoría el

autor propone tres variables para tomar la decisión de abordar mercados internacionales y la

elección del modo de entrada a los mismos:La propiedad (elementos como marca, técnica de

producción y las capacidades empresariales, rendimientos de escala); La localización(existencia

de materias primas, salarios bajos, impuestos especiales o aranceles; la interiorización (a la

empresa le resulta más rentable salir al extranjero mediante inversiones directas en el extranjero,

lo que le permite aprovechar mejor sus activos específicos, que cederlos a otras empresas del

exterior, mediante licencias o acuerdos de colaboración).

El enfoque racional ha tenido una evolución desde sus planteamientos iniciales, como lo

comenta Martin (2003: 4), ha evolucionado “tanto en el caso del enfoque de los costes de

transacción como en la teoría ecléctica, para incorporar de forma paralela la variable estratégica

46

como un determinante de la selección del modo deentrada a los mercados en el proceso de

internacionalización de la empresa” (Ver gráfico 5).

Gráfico 5. La decisión del modo de entrada según la teoría ecléctica revisada

Fuente: Kim y Hwang(1992).

− Teoría de la ventaja competitiva de las naciones

Michel Porter (1990) en su libro The Competitive Advantage of Nations, describe el

diamante de Porter como un modelo que plantea la existencia de cuatro factores que determinan

la ventaja competitiva de una nación (Ver gráfico 6). El análisis de la combinación de estos

factores, que se refuerzan unos a otros, sirve para tomar decisiones racionales sobre el porqué,

cómo y dónde internacionalizar las operaciones de las empresas.

47

Gráfico 6. Diamante de Porter

Fuente:Porter(1990).

A continuación, se presenta una descripción de los factores que Porter considera como

fuentes de ventaja competitiva y que constituyen las componentes de su diamante (Porter, 1990):

� Dotación de Factores: Existe una distinción entre factores básicos y factores

avanzados. En los primeros hace referencia a los recursos naturales, la

demografía, la ubicación y el clima. En los segundos que identifica como los más

significativos para la obtención de la ventaja competitiva están la mano de obra

calificada, comunicaciones y recursos para investigación y tecnología.

� Condiciones de demanda: La existencia de una demanda nacional exigente,

incentiva la emergencia de la ventaja competitiva nacional.

� Industrias conexas y de apoyo: Las empresas que sobresalen internacionalmente

tienden a agruparse con industrias conexas, lo que permite obtener ventajas

competitivas.

� Estrategia, estructura y rivalidad de las firmas: La existencia de una fuerte

rivalidad nacional, permite que las compañías sean más eficientes e innovadoras y

desarrolla su capacidad para perfeccionar los factores que dieron la ventaja inicial,

así como sus estrategias.

48

El aporte del modelo de Porter consiste en explicar cómo las empresas logran desarrollar

ventajas competitivas en mercados competitivos y de qué manera se pueden aprovechar para un

exitoso proceso de internacionalización.

3.2.2 La internacionalización desde una perspectiva de proceso. Se puede decir que hacen

parte de la perspectiva de proceso el modelo Uppsala, que es la columna vertebral de ésta

investigación, el modelo del ciclo de vida del producto de Vernon, el modelo de Jordi Canals y el

modelo Way Station.

− El modelo de Uppsala

Esta teoría secuencialista afirma que las decisiones de internacionalización de las

empresas se ven limitadas por dos factores: la información y los recursos. Es decir, los

principales obstáculos para abordar los mercados exteriores proceden de la carencia de

información (lo que genera incertidumbre) y de la escasez de recursos para afrontar el

proceso.Casillas y otros (2011: 23) dicen que “las empresas con escasa experiencia internacional

preferirán salir a países que perciban más parecidos a su propio mercado local”.

Es en este sentido, los autores introducen el concepto de distancia psicológica, definida

por el conjunto de factores que impiden u obstaculizan los flujos de información entre la empresa

y el mercado (diferencias lingüísticas, culturales, políticas, de nivel educativo o de desarrollo

industrial). Para Johanson y Wiedersheim-Paul (1975) este concepto toma vital importancia en la

elección de cuáles mercados extranjeros penetrar en las primeras fases del proceso de

internacionalización, momentos en que la empresa se decidirá por aquellos mercados que tengan

una distancia sicológica menor, hasta ir introduciéndose progresivamente en mercados con una

mayor distancia psicológica. Según Davidson, (1980), una vez se adquiera experiencia en el

campo internacional, la empresa tendrá en cuenta otros factores como el tamaño del mercado y

las oportunidades económicas globales para elegir el país de destino.

49

Johanson y Wiedersheim-Paul (1975) establecen que la empresa pasa por cuatro etapas

diferentes en la penetración de un mercado extranjero determinado, que constituyen lo que los

autores denominan la cadena de establecimiento:

� Etapa 1: Exportaciones esporádicas o no regulares, la empresa no compromete

recursos en sus actividades exteriores y no existe un canal regular de información

entre la empresa y los mercados.

� Etapa 2: Exportaciones a través de representantes independientes, la empresa ya

dispone de un canal regular para obtener información de los mercados exteriores,

siendo el compromiso de recursos mayor que en el caso anterior.

� Etapa 3: Establecimiento de una sucursal comercial en el exterior, supone tener

un canal de información controlado que permite a la empresa obtener experiencia

propia de su actuación exterior. El compromiso sigue creciendo y con él la

irreversibilidad de las decisiones.

� Etapa 4: Establecimiento de unidades de producción en el exterior, que implica el

más alto nivel de compromiso internacional, y con él la posibilidad de adquirir

experiencia en la realización de actividades en el mercado de destino

correspondiente.

Según Martín (2003: 100) “cada etapa se corresponde con un mayor grado de implicación

internacional, tanto en lo referente a recursos comprometidos como en lo que respecta a la

experiencia e información que tiene la empresa sobre el mercado exterior”. Durán (1994) afirma

que cada una de las etapas se ve reflejada en la estructura organizativa formal de la empresa.

Este proceso lleva a la empresa a adoptar formas en las que se incorporan un mayor

control de las operaciones foráneas de la empresa. “En las primeras etapas, la organización

confía la venta de sus productos a agentes externos, mientras que en las últimas se interiorizan

las actividades de venta y de producción, incrementando sus posibilidades de control” (Martin,

2003: 100).

50

El trabajo inicial de Johanson y Wiedersheim-Paul (1975) fue posteriormente refinado

por Johanson y Vahlne (1977,1990). En la construcción, los autores mencionados desarrollaron

un modelo dinámico del proceso de internacionalización de la empresa, esto significa que es un

modelo en el que el resultado de un ciclo de eventos constituye el input del siguiente.

La hipótesis básica que se asume en este predicamento, es que el principal obstáculo para

el desarrollo y afianzamiento de operaciones internacionales es el desconocimiento de los

mercados extranjeros, de igual manera mientras más se conoce sobre dichos mercados el nivel de

recursos comprometidos en esta actividad aumentará. El modelo se basa principalmente en la

diferencia entre aspectos estáticos y dinámicos de las variables de internacionalización(Ver

gráfico 7).

Gráfico 7. Modelo dinámico del proceso de internacionalización de la empresa

Fuente: Johanson y Vahlne(1990).

Johanson y Vahlme(1977) ejemplifican, refiriéndose al compromiso con el mercado, que

una inversión directa en el extranjero que implique una integración vertical conlleva un mayor

grado de compromiso que otra de carácter horizontal. Para estos autores el conocimiento del

mercado es un elemento básico dado que las decisiones que se tomen de invertir nuevos recursos

se basan en diferentes tipos de conocimiento como el genérico o específico. El primero se refiere

a conocimiento que es transferible entre mercados sin exclusividad mientras que el segundo, es

51

aquel conocimiento que la empresa adquiere mediante el funcionamiento en el mercado, es decir,

mediante la experiencia directa.

De acuerdo a Martín (2003), existe una clara relación entre compromiso y conocimiento,

específicamente una relación de proporcionalidad directa, en tanto que mayor sea el

conocimiento que se tiene de un mercado más fácil se hará la valoración de los recursos y por

consiguiente, mayor será el compromiso de la organización.

En contraste, desde la perspectiva de los elementos dinámicos del modelo, son las

actividades puntuales las que representan la principal fuente de adquisición de experiencia para

la empresa, mientras que las decisiones de compromiso de nuevos recursos en ese mercado son

la respuesta a dificultades y/o oportunidades percibidas a partir de la experticia adquirida y el

desarrollo de las operaciones (Johanson y Vahlme, 1977).

De esta manera el modelo Uppsala predice que, los recursos serán aumentados de manera

gradual por la empresa a medida que va desarrollando sus actividades, en un país concreto y

recoge experiencia sobre dicho mercado, vislumbrando tres situaciones justificantes de la

excepción al mencionado fenómeno (Johanson y Vahlme, 1990):

- Cuando la empresa dispone de gran cantidad de recursos, ya que en este caso las

consecuencias de los nuevos compromisos serán menores, por lo que se espera

que las grandes empresas o aquellas con exceso de recursos realicen avances

significativos en sus procesos de internacionalización.

- Cuando las condiciones en el mercado son estables y homogéneas, ya que el

conocimiento de los mercados puede adquirirse por otras vías distintas a la

experiencia.

- Cuando la empresa ha adquirido una experiencia considerable en mercados

similares, la cual puede ser generalizada en un nuevo mercado.

52

Según Martín (2003: 103) “el modelo debe su nombre a una serie de investigadores

nórdicos localizados principalmente en la escuela de Uppsala, que constituyen la base de la

mayor parte de los aportes posteriores de la que se conoce como escuela nórdica”.

Los estudios de Johanson y Weidersheim-Paul (1975) y Johanson y Vahlne (1977)

identificaron en un estudio realizado con una muestra de empresas suecas, como es el

comportamiento exterior, identificando cómo se desarrolla el proceso en un país extranjero

concreto y explicaron las pautas seguidas en sucesivas entradas en otros mercados. El modelo

tiene su baseen la teoría del comportamiento de la firma (Cyert y March, 1963; Ahroni, 1966) y

en la teoría del crecimiento (Penrose, 1959). También se han realizadoestudios empíricos por

parte de Korhonen, Luostarinen y Welch (1996) y Larimo (1991)para empresas de Finlandia

queapoyan claramente el modelo evolucionista propuesto por los autores suecos, Juul y

Walters(1987) sobre empresas noruegas con operaciones en el Reino Unido o el trabajo de

Eriksson, Johanson, Majkgard y Sharma(1997) acerca del papel delconocimiento experimental y

los costes en el proceso de internacionalización realizado en empresas de Suiza.

Afuera de los países nórdicos se han encontrado otros trabajos que siguen fundamentados

en el modelo Uppsala como por ejemplo el realizado sobre empresas australianas por

Wiedersheim-Paul, Olson y Welch (1978), el realizado sobre empresas británicas por Crick

(1995) y los elaborados para las empresas norteamericanas elaborado por Bilkey y Tesar (1977),

Erramilli y Rao (1993) o Weinstein (1977).

Turró (2007) cita a algunos autores para definir que el Modelo de Uppsala ofrece un

análisis dinámico de la internacionalización y es considerado habitualmente como la teoría más

idónea para explicar el comportamiento de las Pymes, ya que en general éstas enfrentan mayores

limitaciones de recursos y tienen menor experiencia internacional (Jones, 1999; Mora, 2000). En

este sentido, se dice que es la falta de conocimiento y la limitación de recursos lo que impide a

sus empresarios llevar a las organizaciones a internacionalizarse (Fillis, 2001).

53

− El modelo del ciclo de vida del producto de Vernon

Vernon (1966)intenta combinar las nociones clásicas de la teoría del comercio

internacional con una perspectiva basada en el comportamiento individual de cada empresa, de

manera que elimina la falta de realismo de la teoría de la ventaja comparativa, introduciendo

aspectos como la innovación de producto, los efectos de las economías de escala y

laincertidumbre que tienen implicaciones en los negocios internacionales. Él dice que las

ventajas competitivas de las empresas de Estados Unidos están determinadas por la dotación de

factores y la estructura de los mercados, pero existe la posibilidad que la competitividad de

empresas en otros países vulnere o elimine dichas ventajas en la producción de los mismos

productos. Plá Barber y Suárez Ortega (2001) sostienen que las diferentes etapas por las que

atraviesan los nuevos productos, condicionarán las decisiones sobre localización de la

producción de las empresas y, por lo tanto, tendrán efectos sobre la internacionalización de las

mismas.

Vernon (1996) también habla que la decisión de dónde localizar la producción,

dependerá del ingreso per cápita ylos costes salariales que se tengan en cada país. Dicho autor

usa el ciclo de vida del producto para explicar cómo las actividades de valor realizadas en los

activos de la empresa comenzarán en el país de origen de la misma, en esta etapa el producto

solo será ofrecido en el mercado nacional para que después y según el ciclo de vida del producto,

empiece a ser exportado a mercados foráneos, debido a una combinación favorable de ventajas

productivas y de innovación ofrecidas por el país de origen.

En el momento en que el ciclo de vida del producto permite llevar el producto a mercados

extranjeros, será a aquellos que presenten similitudes con el país de origen especialmente en los

patrones de demanda. En este punto, la evolución de ciclo de vida del producto continua hasta

llegar a un mayor grado de estandarización y madurez en la cual las ventajas competitivas

cambian y pasan de estar relacionadas con las cualidades del producto, a tener mayores destrezas

relacionadas con la minimización de costes de producción o comerciales. Este desarrollo de estas

nuevas destrezas se hará más necesario en la medida en que los competidores comiencen a entrar

en el mercado (Vernon, 1966).

54

En este sentido cuando el producto alcanza a tener una demanda mayormente inelástica,

la mano de obra comienza a convertirse en un rublo muy representativo para los costes del

producto, esto, unido al crecimiento de los mercados extranjeros comienza a vislumbrar el

atractivo de localizar las actividades de agregación de valor en el país foráneo en lugar que en el

de origen. Este proceso, según Vernon, puede verse acelerado por la imposición a barreras del

comercio o porque la empresa espera que los competidores se establezcan en dichos mercados.

Más adelante, si las condiciones del país anfitrión lo permiten, la producción de la filial

establecida podría sustituir a la exportación de la casa matriz o incluso exportar a ésta. (Ver

Tabla 7).

Tabla 7: Etapas del modelo del ciclo de la vida del producto de Vernon

Etapas del ciclo de vida Etapa de la internacionalización Descripción

1. Introducción Orientación hacia el país de origen

El producto es fabricado y comercializado en el país donde fue desarrollado. El objetivo de alcanzar economías de escala en producción puede justificar la exportación del producto a otros países industrializados.

2. Crecimiento Orientación hacia los principales países industrializados

Aumenta la actividad exportadora y se realizan inversiones en plantas de fabricación en países en expansión.

3. Madurez Relocalización de la inversión directa

Los principales mercados del producto se encuentran saturados y el producto se ha estandarizado. La fabricación se desvía a países con mano de obra más barata.

4. Declive Abandono del país de origen La demanda del producto en el país de origen es casi inexistente. La fabricación abandona el país de origen.

Fuente: Suárez Ortega (1999).

El modelo del ciclo de vida del producto, responde no sólo, al dónde localizar las

actividades de la empresa, sino también al cómo sedesarrolla ese proceso de expansión

internacional (Plá Barber y Suárez Ortega, 2001).

55

Para Martín (2003: 96) el modelo del Ciclo de Vida (Vernon, 1966), es uno de los

trabajos pioneros en el estudio de la internacionalización de la empresa que establece una

relación entre el ciclo de vida del producto y las fases de su proceso de internacionalización.

− El modelo de Jordi Canals

El Modelo de Jordi Canals, se basa en que la decisión de una empresa para entrar en

mercados internacionales está dada por un conjunto de supuestosacerca del grado actual o futuro

de globalización del sector correspondiente y que éste grado puede ser acelerado por fuerzas

económicas, fuerzas de mercado o estrategias empresariales.

� Fuerzas económicas. Economías de escala, tecnología, finanzas, diferencias de

costes, barreras arancelarias, infraestructuras y transporte.

� Fuerzas de mercado.Convergencia de las necesidades, consumidores

internacionales, canales de distribución y publicidad.

� Estrategias empresariales. Juegos competitivos, seguir al líder.

Según lo expuesto por éste modelo se puede mencionar como ejemplo al grupo Nutresa18

de Colombia por su eficiencia económica y su capacidad de adaptación a los nuevos mercados.

Para Canals(1994), las empresas siguen un proceso secuencial, que aumenta gradualmente el

nivel de compromiso, y que cuenta con las siguientes etapas y actividades:

- Etapa 1 de Inicio.Exportación pasiva, usualmente el inicio del proceso de

internacionalización es lento, con exportaciones pasivas o coyunturales y

puntuales, y en cierta forma, experimentales.

18 Nutresa antes llamado Compañía Nacional de Chocolates, es una de las empresas más grandes de

Colombia. Se fundó el 12 de abril de 1920 en Sonsón, Antioquia, Colombia, como la compañía de chocolates Cruz Roja. Su proceso de expansión y de diversificación en bebidas de café, bebidas de chocolate le ha permitido consolidarse en el mercado nacional y posicionar sus marcas en los mercados objetivos de la Región Andina, de Centroamérica y el Caribe, y de la comunidad hispana de Estados Unidos.

56

- Etapa 2 Desarrollo.Exportación activa y alianzas.Se acelera el proceso de

internacionalización y la empresa comienza a evaluar cómo ingresar al mercado

externo, contactando y haciendo transacciones con empresas extranjeras o ya

establecidas en el país destino.

- Etapa 3 de Consolidación.Exportación, alianzas, inversión directa,

adquisiciones. Se produce la consolidación de las actividades internacionales,

estabilizando las exportaciones, u optando por la alternativa de inversión

extranjera directa.

Las propuestas de Canals y Hill (1994) permiten hablar de cuatro clasificaciones de

empresas, así:

� Empresa Exportadora para Canals o Internacional para Hill: Se concentran

las actividades y las exportaciones desde el país de origen. Se caracteriza porque

el desarrollo de productos, producción y mercadeo se realizan en el país donde la

empresa está radicada o tiene su centro de operaciones.

� Empresa Multinacional para Canals o Multidoméstica para Hill: Explota

alguna ventaja competitiva importante (tecnología o producto especial) que tiene

en el país de origen. Se caracteriza porque tiene actividades en muchos países y

por la descentralización de todas las actividades reproduciendo empresas matrices

en cada una de sus filiales extranjeras.

� Empresa Global: La tendencia de descentralización se invierte, tomando peso las

operaciones internacionales dentro de la empresa y alta concentración de

actividades, principalmente, compras, producción e investigación y desarrollo, en

el país de origen. Con el desarrollo de la empresa global, es necesario desarrollar

una capacidad de adaptación a cada país y a cada mercado.

� Empresa Transnacional:El reto que se plantea para las empresas con actividades

en el extranjero se enfoca en lograr conjugar la eficiencia económica con la

capacidad de adaptación a mercados locales.

57

Por su parte Hill (1994), como se muestra en el gráfico8, utiliza un enfoque diferente de

las cuatro estrategias y hace una comparación desde la perspectiva de las presiones para reducir

costes y condiciones locales.

Gráfico 8. Las cuatro estrategias básicas

Fuente: Hill (1994).

De acuerdo a este modelo, como lo señalan Hostos y Salgado (2012) en su estudio sobre

el proceso de internacionalización que ha desarrollado el Grupo Bimbo19 a través de sus 65 años

de presencia en el mercado y al referirse a Hill, el principal factor en todo proceso de

internacionalización es la disposición de un producto de calidad suficiente para ofrecerlo a

mercados extranjeros. La primera decisión que debe tomar una compañía en el momento de

expandirse a mercados internacionales es tener la combinación del producto que se va a ofrecer

así como el mercado al cual se va a dirigir. Después se le debe confiar la responsabilidad del

proceso de internacionalización a una persona que tenga pleno conocimiento de las

características de los clientes del país destino, así como de los lineamientos de distribución y

publicidad. El experto en el mercado determinado también podrá orientar a la compañía acerca

del modo más adecuado de entrada a dicho público.

19 Grupo Bimbo es uno de los mayores fabricantes a nivel mundial de panadería y dulces, es considerada

como la segunda empresa panificadora más importante del mundo, con presencia en más de 17 países y gran participación y posicionamiento de sus productos. Es considerada como la empresa líder de la industria panadera en Latinoamérica.

58

− El modelo Way Station

Yip, Monti y Gómez (1998) afirman que el modelo Way Station se derivadirectamente de

la experiencia, e indica el camino a seguir en el proceso de internacionalización. Este modelo

parte de la teoría Uppsala y se complementa con trabajo de campo, a través de entrevistas a altos

ejecutivos lo cual dio como resultado un modelo con una mayor aplicabilidad especialmente a

firmas que están en procesos de internacionalización.

El modelo Way Station refuerza el planteamiento del modelo Uppsala con la introducción

y utilización de información y preparación de la empresa para tal fin, cuando ésta tiene planes de

internacionalizarse, recolecta información o conocimiento relevantes y los utiliza para definir

estrategias que comprometen recursos para luego realizar la destinación de los mismos. Por lo

tanto, según Yip, Monti y Gómez(1998) el proceso de internacionalización comenzaría mucho

antes de la primera exportación.

Los autores plantean el modelo en varias etapas, haciendo énfasis en las primeras cinco,

las cuales representan el conocimiento y el compromiso que las compañías deben seguir para

llegar a la internacionalización:

� Motivación y planeación estratégica. Es el paso previo al proceso. La búsqueda

de información relevante es vital para dirigir el proceso. Debido a esto, la

compañía elabora continuamente una planeación estratégica.

� Investigación de mercados.Se intensifica la investigación de mercados para

seleccionar el mejor destino. El conocimiento para medir la relación entre el

atractivo del mercado objetivo y la capacidad que la empresa tiene en ese

momento.

� Selección de mercados. A partir de la información obtenida y de las experiencias

previas se selecciona un mercado específico, el cual será óptimo cuando

concuerde con la estrategia total de la empresa. La información se centra en

59

características del país, competencias de la empresa, posibles sinergias y

características de la demanda.

� Selección del modo de entrada.No existe un modo particular de entrar exitoso,

cada situación requiere un análisis que determine el más conveniente. Factores

como el grado de control, recursos, capacidades ypreferencias de riesgo, influyen

directamente, conformando de esta manera varios grados de operación que

difieren en forma y contenido tales como exportaciones, licenciamientos,

franquicias, alianzas, joint ventures y subsidiarias, entre otras.

� Planeación de problemas y contingencias.Los inconvenientes en la

internacionalización pueden disminuirse mediante una investigación más

profunda acerca de las características del mercado.

� Estrategia de post entrada y vinculación de recursos. Involucra la destinación,

movilización y ejecución de recursos, requiriendo estrategias diseñadas

cuidadosamente para cada mercado.

� Ventaja competitiva adquirida y resultado corporativo total. Estas son

medidas del éxito en el proceso de internacionalización.

3.2.3 La internacionalización desde la perspectiva de redes.

Trujillo y otros (2006: 24) plantean que “de acuerdo con la perspectiva de redes, la entrada en

mercados exteriores es contemplada como función de las interacciones interorganizativas

continuas entre las empresas locales y sus redes”. Esto significa según Ford (1980), Holm (1995)

y Johanson y Mattson, 1998) que las oportunidades de los mercados exteriores le llegan a la

empresa local a través de los miembros de la red.

Thomas y Araujo, (1985) consideran que la entrada en mercados exteriores es un

intercambio entre individuos que poseen recursos complementarios e información y que el

60

intercambio económico está precedido por la transmisión de información, entonces, según

Mitchell (1969); Rogers y Kincaid (1981); Tichy, (1981); y Weiman (1989) se espera que las

dificultades del comienzo de las relaciones que se pueda presentar en las empresas se expliquen

desde la teoría de las redes sociales, centrada en la transmisión de información entre redes

interpersonales.

Andrés y Salvaj (2011) mencionan a Gulati(1998) quien afirma que la investigación de

redes se centra en la importancia de los lazos interempresas al utilizar y acumular conocimiento,

así como Sharma y Johanson, (1987); y Tolstoy (2009) que mencionan el impacto de los lazos

de la red en el aprendizaje y el comportamiento de internacionalización de las empresas.

En su estudio sobrerelaciones duales de negocio, Larson (1992) observa que el

conocimiento sobre la reputación de un socio potencial combinado con una historia de relaciones

personales reduce el riesgo de la operación, porque establece las bases de una confianza mutua.

“En los negocios internacionales a veces es necesaria algunaforma de compromiso social para

poder establecer las bases formales antes de comenzar con las negociaciones” (Andrés y Salvaj,

2011: 25).

Jarillo (1988, 1990) conceptualiza a las redes sociales como una forma de organización

que puede ser usada por los gerentes y/o emprendedores para posicionar a sus empresas en una

instancia competitiva más fuerte.

Aldrich y Zimmer (1986) y Weimann (1989) sostienen que la posibilidad de aprovechar

las oportunidades empresariales depende del tamaño de la red y de la diversidad de la misma y

por lo tanto las empresas con mayor tamaño tienen mejores oportunidades de explorar lazos

establecidos a través de sus redes.

Según Axelsson y Johanson (1992); Coviello y Munro, (1997); Johanson y Vahlne,

(1992) el camino hacia la internacionalización, para la mayoría de las empresas industriales y de

alta tecnología, refleja su posición en la red con respecto a varios clientes y proveedores creando

puentes hacia otros mercados Para dichas empresas la entrada en mercados exteriores está

61

dadapor la internacionalización de los socios de la red (Sharma y Johanson, 1987). Por el

contrario,según Reid (1984) para las pequeñas y medianas empresas que están cómodamente

situadas en sus redes locales, hacer presencia en ferias comerciales y utilizar ayudas públicas al

comercio juega un papel importante a la hora de crear ventajas en el exterior. “El riesgo que

presentan estasnuevas empresas internacionalizadas debe ser minimizado a través de los

acuerdos entre agentes e intermediarios (Anderson y Gatignon, 1986; Johanson y Mattson,

1988).

Andrés y Salvaj (2011: 12) tomando a otros autores comentan que “las redes son una

herramienta poderosa para el emprendedor (Dubini y Aldrich, 1991), y el análisis de redes ha

sido un marco de referencia activo para las investigaciones de emprenderismo internacional

(Bell, 1995; Coviello y Munro, 1995, Oviatt y McDougall, 1994)”.

Rialp, Rialp y Knight (2010) resaltan los resultados de uno de los estudios de Coviello

(2006) en el que corrobora el importante papel de las redesinternacionales en el momento de

hacer la apertura de puertas a estas empresas, dado que le proporciona acceso al mercadoexterior,

a la financiación, a los canales de distribución, y los contactos necesarios para promover el

desarrollotanto interno como externo.

− El modelo de Johanson y Mattson

Para Trujillo y otros (2006) el enfoque de redes presentado por Johanson y Mattson

(1988), referente a la internacionalización de las empresas, incluye un elemento dinámico al

centrarse en las relaciones de redes. Para esto, el modelo utiliza la teoría de redes sociales con el

propósito de ofrecer una explicación de cómo se internacionalizan las empresas a través de

redes. Puntualmente los autores consideran redes de negocio a aquellas que mantienen las

empresas con sus clientes, distribuidores, competidores y gobierno. De igual manera argumentan

que en la misma vía en que aumenta el nivel de internacionalización, de la misma forma aumenta

el número de actores con los con éstos se estrechan.

62

Andrés y Salvaj (2011) a partir de Granovetter (1973) deducen que de manera básica una

red es un grupo de actores conectados por un juego de lazos. Los actores, usualmente llamados

“nodos”, pueden ser personas, equipos u organizaciones.

Cuando las empresas logran el proceso de internacionalización, crean y desarrollan

relaciones de negocio con sus homólogos en el exterior (Rialp y Rialp, 2001), este fenómeno

presenta una evolución de diferentes maneras, así: se comienza por formar relaciones con socios

en los países nuevos para las empresas internacionalizadas (extensión internacional);

posteriormente, el compromiso de las redes ya establecidas se incrementa (penetración); y luego

se integranlas posiciones que se tienen en las redes entre diferentes países.De cualquier forma en

que tenga lugar la internacionalización implicará la explotación de la ventaja que constituyen las

redes (Johanson y Vahlne, 1990).

Dependiendo del grado de internacionalización del mercado y el grado de

internacionalización de la propia empresaJohanson y Mattson (1988) identifican cuatro

categorías de las empresas internacionales: la empresa iniciadora, la empresa rezagada, la

empresa solitaria y la internacional junto con las otras empresas (Ver gráfico 9).

Frente al modelo de redes, Martín (2003) manifiesta que, de acuerdo al enfoque, los

mercados se configuran como redes de relaciones entre organizacionesde forma que el de

internacionalización de la red, en la que la empresa está inmersa, tiene fuertes implicaciones en

el proceso de internacionalización de la misma.

63

Gráfico 9. El enfoque de red: situaciones de internacionalización

Fuente: Johanson y Mattson, 1988.

La empresa iniciadora, está sumergida en una red de empresas que no tiene establecidas

relaciones con otras en el exterior, por lo que su proceso de internacionalización estará

caracterizado por el modelo secuencial de Uppsala (Madsen y Servais, 1997). Esta situación se

da porque la empresa tiene un bajo nivel de conocimiento de los mercados foráneos, que no le

permite adquirir de los otros miembros de la red, lo cual la llevará a minimizar sus riesgos

llegando a mercado cercanos y utilizando métodos que involucren un nivel de compromiso bajo.

En términos de la empresa rezagada, según Johanson y Mattson (1988), con unos

proveedores, clientes y competidores altamente internacionalizados, la situación es diferente. La

empresa no ve necesario acudir en un primer momento a los mercados cercanos ya el modelo de

internacionalización estará guiado por las redes internacionales que ya han sido establecidas y

por la existencia de oportunidades de entrada en los mercados foráneos.

3.2.4 Otras perspectivas de la internacionalización.

A continuación se detallan otras seis teorías de los procesos de internacionalización que

vale la pena mencionar.

64

El modelo de Wind, Douglas y Perlmutter, el modelo ERPG (etnocéntrica, policéntrica,

regiocéntrica y geocéntrica)

Martín (2003) referencia en su estudio, otro modelo el de Wind, Douglas y Perlmutter

(1973) quienes desarrollan el modelo ERPG, cuya denominación proviene de las iniciales de los

cuatro tipos de orientación que identifica:etnocéntrica, policéntrica, regiocéntrica y geocéntrica.

Estas cuatro actitudes están relacionadas con los sucesivos estadios evolutivos de las operaciones

internacionales que atraviesan las empresas.

La orientación etnocéntrica. Las decisiones de marketing están totalmente centralizadas en el

país de origen, se emplean las mismas políticas y procedimientos tanto en el mercado interno

como en el mercado externo. No hay investigaciónde mercados, no existen cambios y mejoras

en los productos, por lo que no hay una atención real de las necesidades de los consumidores

extranjeros.

La orientación policéntrica. El marketing se organiza sobre una base territorial, se establecen

subsidiarias en los mercados extranjeros, y cada una opera de manera independiente

estableciendo sus propios objetivos y planes.

La orientación regiocéntrica. Concibe el mundo como un conjunto de mercados que presentan

un cierto número de características comunes, se desarrollan políticas y actividades sobre una

base regional o mundial.

La orientación geocéntrica. Integra un mundo como un mercado único. Según Keegan (1996),

la orientación geocéntrica capta la realidad del mercado de forma más acertada, pero requiere

una estructura y estrategia mundial integrada. Para implantar esta orientación se requiere una

gran experiencia en gestión internacional, así como un fuerte compromiso.

Teniendo como base este modelo, Bartlett y Ghoshal (1991) quienes realizaron un buen

número de investigaciones empíricas, establecieron cuatro tipos de empresas en función de su

orientación estratégica hacia los mercados exteriores, así:

65

− Empresas multinacionales.Son aquellas que han desarrollado una postura estratégica y

una capacidad organizativa que les permite ser muy sensibles a las diferencias nacionales

de todo el mundo. Estas compañías gestionan productos de múltiples entidades

nacionales.

− Empresas globales clásicas.Se trata de empresas que están condicionadas por la

necesidad de eficiencia global, y mucho más centralizadas desde el punto de vista

estratégico y operacional. Tratan el mercado mundial como un conjunto integrado, de

forma que el entorno de operación global y la demanda mundial son las unidades de

análisis dominante.

− Empresas internacionales.Su estrategia está basada en transferir y adaptar el

conocimiento y experiencia de la compañía matriz a los mercados extranjeros.

− Empresa transnacional.Son compañías que desarrollan simultáneamente competitividad

global, flexibilidad multinacional y aprendizaje a nivel mundial. No se trata de una

postura estratégica específica, ni una forma de organización particular, sino, según

Bartlett y Ghoshal (1991), de una mentalidad de gestión, siendo la tarea crucial para los

directivos de una compañía transnacional alentar una visión compartida y un compromiso

personal para integrar la organización al nivel fundamental del individuo.

El Modelo de la innovación

Para definir la innovaciónBañón y Sánchez(2008) se apoyan en North y otros (2001) y la

consideran como el cambio en los productos y procesos, la mejora de los mismos, los nuevos

enfoques de marketing o las nuevas formas de distribución.

Suárez, Sánchez y Vásquez (2002) a partir de otros autores contemplan que la

innovación se convierte en un factor importante utilizado para caracterizar la actitud

emprendedora Covin y Slevin (1989);Karagozoglu y Brown (1988), Miller (1983), Miller

yFriesen (1982) y Zahra y Covin (1995).

66

Otro de los modelos es el de la innovación, que en palabras de Martin (2003: 97) se

refiere a dos cuestiones básicas “la visión de la internacionalización de la empresa como un

proceso de innovación empresarial y por centrarse en el estudio de la actividad exportadora como

método de internacionalización básico para las pequeñas y medianas empresas”.

Rogers (1962) propuso el modelo de la innovación dentro del enfoque secuencial por

etapas, cada una de las cuales representa un nivel de implicación exportadora de la empresa, de

talforma que al pasar de una etapa a otra se supone un mayor compromiso de la empresa con la

internacionalización (Ver Tabla 8). Las principales diferencias radican en el número de fases

definidas por cada autor, así como en la visión que ofrecen respecto al comienzo del proceso.

Así, mientras que Bilkey y Tesar (1977) y Czinkota (1982) sugieren que debe existir

algún tipo de mecanismo de empuje o agente externo que motive la decisión de exportar, no

mostrando la empresa en las primeras etapas interés por exportar; en los modelos de Cavusgil

(1990) y Reid (1981) se desprende que es la propia organización la que impulsa el arranque del

proceso expansivo hacia el exterior”.

67

Tabla 8: Primeros estudios del modelo de innovación

Nota. Fuente: Andersen (1993).

Según Alonso (1993) el modelo de innovación ha sido revisado para incluir

planteamientos con mayor flexibilidad como la introducción del concepto de trayectoria o senda

de internacionalización. Aunque se mantiene la idea del proceso secuencial, se renuncia en parte

a la aspiración rígida y prescriptiva del modelo, prefiriendo su utilización con fines descriptivos.

Además, se acepta la posibilidadde que las empresas puedan seguir procesos de

internacionalización distintos, manteniendo, determinados patrones en cuanto a un incremento

gradual de su compromiso internacional, considerando aspectos como la información sobre los

mercados, la necesidad de control y la aceptación del riesgo. Sin embargo, para Barkema, Bell y

Penning (1996), la idea básica de concebir la internacionalización como un proceso de

aprendizaje sigue intacta.

Etapa Bilkey y Tesar (1997) Cavulgil (1990) Czincota (1982) Reid (1981)

1La dirección no está interesada en exportar.

Marketing nacional: la empresa vende sólo en su mercado nacional.

La empresa completamente desinteresada

Conciencia: Reconocimiento de un problema o una necesidad, surgimiento de la necesidad de exportar

2

La dirección responde a pedidos del extranjero, pero no explora la posibilidad de exportar activamente.

Etapa preexportadora: la empresa busca información y evalúa la posibilidad de comenzar a exportar.

La empresa parinteresada.

Intención: motivación, actitud, creencias y expectativas sobre la contribución de la exportación.

3La dirección explora la posibilidad de exportar activamente.

Implicación experimental: la empresa comienza a exportar de forma limitada a

La empresa exportadora.

Prueba: experiencia personal a través de exportar de forma limitada.

4

La empresa exporta de forma experimental a algún país cercano psicológicamente.

Implicación Activa: se exporta a nuevos mercados y aumenta el volumen de las

Aceptación: adopción/rechazo de la actividad exportadora.

5La empresa es un exportador experimentado.

Gran compromiso: la dirección se plantea constantemente cómo repartir los recursos limitados entre el mercado nacional y los extranjeros.

6

La empresa explora la posibilidad de exportar a países más distantes psicológicamente

68

En este sentido, el modelo propuesto por Root (1987), comenta Alonso (1993) continua

con la consideración de recursos, el riesgo, y el nivel de control que involucra cada una de las

formas posibles de entrada, como variables esenciales.

Martín (2003) plantea que esta corriente entiende la internacionalización como un

proceso que tiene un carácter innovador, porque tiene en cuenta la toma de decisiones sobre

nuevos objetivos, estrategias y actividades por parte de la organización.

Desde el punto de vista teórico, Alonso y Donoso (1998) exponen la forma como

resumen en tres las razones por las que es posible asimilar la internacionalización a una

innovación. Estas razones se describen a continuación:

• Decisiones creativas e intencionadas según las condiciones que impone el mercado y con

las posibilidades, siempre limitadas, de una organización que actúa en condiciones

inciertas. Da allí la importancia del papel que juegan los directivos de las empresas para

promover los procesos de internacionalización.

• La propia experiencia acumulada por la empresa a través de un proceso de aprendizaje

continúosegún Barkema, Bell y Pennings (1996). Chang (1995) y Li (1994), se configura

como elemento clave en la adquisición de las capacidades necesarias para competir en los

mercados internacionales.

• En tercer lugar, y dado el carácter acumulativo, cualquier decisión del proceso, ya sea de

innovación tecnológica como de internacionalización, se encuentra condicionada por las

decisiones tomadas previamente, al tiempo que condicionan las que se tomarán a futuro.

Para definir capacidad innovadora González, Navarro y Peña, (2010) toman como

referencia a Hadjimanolis (2000), Wong y Singh (2004) y establecen que la capacidad

innovadora tiene que ver con la innovación de productos y de procesos demostrando según Moen

(2002) que existe una relación positiva entre innovacióne intensidad de internacionalización Y es

69

mediante la innovación que según Ruzzier y otros (2006) la empresa puede llegar a conseguir

una visión enriquecida sobre cómo iniciar y desarrollar actividades internacionales .

Rialp y Knight (2010) hablan de innovación y plantean que ésta implica según Miller y

Friesen (1984) la búsqueda de soluciones novedosas a los continuos desafíos a los quese enfrenta

la empresa, y que incluye la creación denuevos productos y mercados; el intento de avanzar, más

que de seguir, a los competidores y unacierta propensión al riesgo. Según Simmonds y Smith,

(1968) la internacionalización es, en símisma, una innovación.

El enfoque estratégico

Martín (2003) plantea que la premisa básica de este enfoque, según Alonso (1993) es

mantener un equilibrio entre los factores externos e internos a la organización, dejando atrás una

concepción determinista y admitiendo la existencia de una continua conexión entre la empresa y

su entorno Se trata de confrontar las oportunidades y amenazas que el proceso de

internacionalización implica con las fortalezas y debilidades que la empresa posee para llevar a

cabo el mismo.

Un modelo de este tipo es el que propone Root (1987), en el que utiliza seis elementos

claves, cuatro de carácter externo “(factores del país objetivo, factores ambientales del país

objetivo, factores de producción del país objetivo y factores del país de origen) y dos incluidos

en el ámbito interno (factores de producto y de recursos/dedicación de la empresa)” los cuales se

encuentran esquematizados en el gráfico 10).

70

Gráfico 10. Factores externos e internos que afectan a la decisión sobre el modo de entrada en un mercado extranjero.

Fuente: Root, (1987).

Sin embargo, el modelo más conocido fue propuesto por Aaby y Slater (1989) que se

refiere a las variables ambientales, características de la empresa, competencias, estrategia

yrendimiento (Ver gráfico 11). El modelo ha sido corroborado empíricamente por otros autores

como Chetty y Hamilton, (1993) y Domínguez y Sequeira (1993).

Gráfico 11. Factores determinantes del comportamiento exterior de la empresa

Fuente: Aaby y Slater, 1989 .

71

El enfoque de la teoría de la globalización

Esta teoría parte de la idea según Porter, (1982) y (1986) de que cualquier sector de

actividad se encuentra en alguna posición en el continuo definido por dos extremos de sectores:

los sectores globales y los sectores multidomésticos que su vez tienen varios niveles de

globalización.

Los sectores globales se refieren a “las empresas que operan en ellos una serie de

condiciones que las llevan a competir de una manera integrada en un panorama geográfico

creciente, hasta alcanzar competencia global, mientras que en los sectores multidomésticos las

empresas internacionales compiten en un panorama geográfico estrictamente nacional” (Martin,

2003: 116).

Según Casson (1993), los sectores globales de los países industrializados presentan

condiciones similares en lo referente a la internacionalizaciónlo cual implica que deja de tener

sentido el retrasar la entrada en los mercados exteriores a la espera de que losprimeros pasos

reduzcan la incertidumbre. Por esta razón, la forma de conseguir una ventaja competitiva pasa

por cubrir una gran porción del mercado de la forma más rápida posible independientemente de

la estrategia definida para la empresa.

De acuerdo a Porter (1986), el ámbito de aplicación de la teoría de la globalización puede

encontrarse circunscrito a un determinado tipo de sectores. Para Buckley (1995), este enfoque

propone una visión idealizada de la organización de las empresas que se encuentran en el

extremo opuesto a las que se hallan en una fase de iniciación como inversoras en el exterior.

Además, la teoría de la globalización no contempla que la existencia de nichos en el mercado

permite que las grandes empresas sean vulnerables a la competencia que pueda ofrecer productos

diferenciados.

72

El modelo de adaptación internacional

El modelo de adaptación internacional según Calof y Beamish (1995), intenta resolver

dos preguntas: ¿Por qué se internacionalizan las empresas? y ¿Cómo lo hacen? para lograrlo, se

dieron a la tarea de analizar un patrón seguido por una muestra de 38 empresas frente a la

elección del modo de entrada. El gráfico 12, muestra el resultado de dicho análisis, el cual es el

modelo emergente de adaptación internacional.

Gráfico 12. Modelo emergente de adaptación internacional

Fuente: Calof y Beamish (1995).

En el gráfico se observan dos grupos de variables explicativas que según Calof y Beamish

(1995) se refieren a las percepciones sobre los modos de entrada, que son las creencias o

expectativas de los directivos sobre el volumen de ventas, los riesgos y los costes asociados a

cada modo de entrada; y las percepciones sobre los mercados, que son las creencias o

expectativas de los directivos sobre el volumen de ventas, los riesgos y los costes asociados a

cada mercado extranjero.

A estas percepciones expuestas, los autores añaden otros grupos de variables que

denominan “mediadores” (el entorno, los recursos de la organización y la estrategia) cuya labor

es realizar una intermediación entre las variables explicativas y el patrón de internacionalización

73

que siguen las empresas. Ellos dicen que éste modelo es dinámico y por lo tanto cambia con el

tiempo. Por esto se refieren a estímulos para el cambio en la internacionalización y mencionan

las oportunidades, los cambios en el entorno, los cambios en el ámbito interno, los resultados

obtenidos y el aprendizaje.

Para concluir, Calof y Beamish (1995), plantearon un modelo de internacionalización

basado en las razones en que se apoya la empresa para cambiar de modo de entrada. La

materialización de este modelo, tiene su punto de partida en un patrón de internacionalización

que puede ser diferente a lo visto hasta el momento y se refieren a que la empresa puede seguir

un proceso secuencial, saltarse etapas o, incluso, optar por la desinversión, dependiendo de los

estímulos, de las actitudes y de otras variables asociadas con el ámbito interno y externo, Sin

embargo, según ellos, el principal determinante del proceso de internacionalización es la actitud

de las personas comprometidas con dicho proceso.

Madsen y Servais (1997) afirman que la aparición de las empresas “nacidas globales”

puede ser atribuido, por lo menos, a tres factores importantes:

• Cambios en las condiciones de los mercados a los que han estado expuestos muchos

sectores en las últimas décadas, como la creciente especialización y, por tanto, el

creciente número de nichos diferenciados, lo que permite la existencia de muchas

pequeñas empresas fabricantes de componentes específicos con la necesidad de vender

dichos productos a escala mundial por el reducido tamaño de la demanda nacional; o

como el hecho de que muchos sectores están caracterizados cada vez más por las

actividades de abastecimiento global y por la presencia de redes internacionales.

• El desarrollo de nuevas tecnologías que permiten en la actualidad producir de forma

eficiente a pequeña escala facilitando la especialización o incluso la producción adaptada

al cliente.

74

• La creciente habilidad de los recursos humanos para explotar en los mercados

internacionales las oportunidades que dichos cambios tecnológicos plantean a sus

empresas”.

Madsen y Servais (1997), Ripollés y otros (1998) afirman que existe una relación

importante entre la existencia de empresas internacionales de nueva creación y la figura del

empresario/fundador. Igualmente, Johanson y Mattson, (1988); Madsen y Servais (1997);

Ripollés y otros (1998) plantean el efecto positivo que puede tener sobre dichas empresas las

relaciones que el fundador mantenga al pertenecer, formal o informalmente, a una red de

empresas.

La internacionalización de la empresa desde la teoría de recursos

Para Prahalad y Hamel (1990) y Ramanujan y Varadarajan, (1989) las estrategias de

internacionalización se refieren a la identificación, protección y explotación de los activos y

capacidades específicas de las empresas para conseguir la ventaja competitiva en los mercados

exteriores. Según Bloodgood y otros (1996), la capacidad de entrar en nuevos mercados por

parte de las empresas se relaciona directamente con la acumulación de recursos tanto tangibles

como intangibles. De esta manera Barney (1991); Chandler y Hanks (1994b) refuerzan esta

teoría diciendo que las empresas con stocks interesantes de recursos valiosos, inimitables o

difíciles de sustituir, presentarán una ventaja competitiva con respecto a sus competidores en

cualquier mercado bien sea doméstico o extranjero.

Los mercados objetivo de las empresas, serán entonces, según Collins (1991) aquellos

donde dichas ventajas competitivas se puedan usar o aprovechar de una manera más eficaz. Un

ejemplo empírico presentado por Martin(2003: 125) se refiere a Carr (1993), donde demuestra

que las ventajas competitivas o competencias distintivas ofrecieron mejores resultados que los

obtenidos por aquellas empresas que siguieron otras opciones estratégicas, tales como liderazgo

del mercado local, liderazgo global o estrategias basadas en la rentabilidad económica y

financiera de la empresa”. De la misma forma Carr (1993) identifica la estrategia basada en las

75

competencias distintivas como la base de la internacionalización y posición de liderazgo global

de la industria automovilística japonesa.

Por otra parte, la teoría de recursos no se limita a asumir que unas empresas poseen

mejores recursos y capacidades que otras, sino que proporciona explicaciones del cómo y del

porqué de la generación de rentas, que provendrán del desarrollo de la empresa, sus experiencias

en el mercado de origen y sus experiencias en los mercados internacionales. Además, contempla

también el mantenimiento y acumulación de nuevos recursos y capacidades para la generación

de rentas futuras en distintos entornos.

Penrose (1959) afirma que la empresa se internacionaliza para conseguir mayores rentas,

explotando sus capacidades y recursos domésticos, en la medida en que éstos puedan ser

susceptibles de nuevas aplicaciones en el ámbito internacional. Para esta autora, las capacidades

de gestión son el factor clave de crecimiento. Tales capacidades son muy difíciles de copiar o

reemplazar, por lo tanto incentivan y posibilitan la expansión internacional.

Según Teece, Pisano y Shuen (1990) la teoría de recursos no sólo destaca la importancia

de poseer recursos y capacidades únicas como motivación esencial para la internacionalización,

sino que además, subraya el papel de la capacidad dinámica de aprendizaje o de desarrollo de

nuevas capacidades. La expansión internacional proporciona nuevas oportunidades de

aprendizaje a través de la exposición de la empresa a nuevas culturas, ideas y experiencias que

pueden ser utilizadas para crear nuevas capacidades aplicables tanto en viejos como en nuevos

mercados.

En esta explotación y acumulación de recursos, la visión directiva desempeña un papel

fundamental. Kobrin (1994) sostiene que la estrategia de desplegar internacionalmente los

recursos de la compañía así como el diseño de las diversas políticas funcionales, dependen

básicamente de la forma en que los directivos contemplan el mundo. Tal como afirma Pelmutter

(1969) cuanto más se penetra en la realidad viva de la actividad internacional, resulta más

necesario dar un gran peso a la forma en la que los ejecutivos piensan acerca de cómo hacer

negocios en el exterior.

76

En la tabla 9 se puede observar un resumen de los principales modelos de

internacionalización, con los nombres de las teorías, los nombres de los autores y sus principales

aportes.

Tabla 9: Resumen con los principales modelos de internacionalización, autores y aportes

Escuela Aportes Autores

Teoría clásica Importancia de las ventajas comparativas entre países

Ohlin (1933)

Teoría del ciclo de vida del producto

Análisis de la interdependencia entre la etapa de vida del producto y la internacionalización.

Vernon (1966)

Modelo de Uppsala Estudio del proceso de internacionalización de las empresas.

Johansosn y Wiedersheim-Paul (1975); Johanson y Vahlne (1977, 1990); Olson y Wiedersheim-Paul (1978)

Paradigma de Porter Análisis de las ventajas de localización en el país de origen. Porter (1990)

Teoría Estratégica

Análisis de la interdependencia entre la etapa de vida del producto y la internacionalización.

Barlett y Ghoshal (1987a, 1987b, 1989); Ghoshal (1987); Hamel y Prahalad (1985); Doz (1986)

Teoría de la Internacionalización

Aplicación del enfoque de los costes de transacción al modo de internacionalización de la empresa.

Buckley y Casson (1976); Buckley (1988); Hennart (1982, 1989); Teece (1986); Rugman (1981, 1986)

Paradigma de Dunning

Clasificación de los factores de internacionalización en ventajas de propiedad, de internalización de localización.

Dunning (1979, 1980, 1981, 1985, 1995, 1997)

Nota. Fuente: Galán, Galende, González, 2000.

3.3 APORTES Y LIMITACIONES DE LOS MODELOS

A continuación se presenta una reflexión en torno a los aportes y limitaciones de cada una

de las teorías que se acaban de reseñar.

77

3.3.1 Aportes y limitaciones del análisis de la internacionalización siguiendo la

perspectiva económica.

Al analizar los aportes y limitaciones de cada uno de los modelos aplicados a la

internacionalización (Trujillo y otros, 2006: 12) se observa que: “en forma general, estas teorías

se caracterizan por concebir la internacionalización no como un proceso, sino como un fenómeno

de carácter estático, ya que se preocupan de lasrazones que motivan la inversión extranjera

directa, pero no de cómo se desarrolla la expansión internacional de la empresa”. Además, dicen

que al enfocar el análisis de la internacionalización de las empresas desde ésta perspectiva, se

minimiza el análisis del entorno sólo a la búsqueda de imperfecciones en el mercado que puedan

ser explotadas.

El principal aporte que presentan los enfoques teóricos de la perspectiva económica, se

refieren a que la decisión de invertir en el exterior, sigue un proceso racional de toma de

decisiones, que según la teoría de Porter está soportada en un análisis interno de las ventajas

competitivas de la empresa, adquiridas a través de la experiencia en mercados perfectos o según

la Teoría de la Organización Industrial, por los mercados imperfectos.

Las teorías de la perspectiva económicatoman como base los costes de transacción que

implican explotar las ventajas competitivas más allá de las fronteras, con el fin de realizar un

análisis más ajustado de los mercados extranjeros. Siempre y cuando el coste de una ventaja

competitiva sea menor que comprarla o venderla, por ejemplo, la mano de obra calificada,

También consideran que el responsable de los procesos de internacionalización juega un papel de

analista de costes para establecer si es la conveniente o no realizar una inversión en el

extranjero.

Según Casillas (1998), en la teoría de Dunning no se ofrecen explicaciones acerca de la

eficiencia de las empresas internacionales y por cuál razón unas son más eficientes que otras, no

se explica la influencia que puede llegar a tener el entorno sobre la dimensión internacional, ni

tampoco se explica cómo cambian en el tiempo las variables de propiedad, localización e

interiorización, ni de qué pasos debe seguir la empresa en el proceso de internacionalización, así

78

como qué transformaciones ha de sufrir en dicho proceso, por lo tanto se considera una teoría

estática.

Esta teoría tiene en cuenta aspectos estratégicos de la organización, cuando Dunning

(1993) describe los aspectos relacionados con los modos de entrada en los mercados exteriores.

Según el significado de la palabra ecléctica, esta teoría reúne puntos de vista de las teorías

anteriores.

Agarwal y Ramaswani (1992), partiendo de los tres pilares desarrollados por

Dunning(1988a), establecen que los diferentes modos de penetrar en mercados exteriores

(exportación, licencia, joint venture e inversión directa) muestran distintos niveles de control,

rendimiento, riesgo y recursos, variables que se ven afectadas por las ventajas competitivas de la

empresa (tamaño de la empresa, experiencia, y capacidad para desarrollarnuevos productos),

ventajas de localización (potencial del mercado y riesgo de la inversión) y ventajas de

internacionalización (riesgo contractual) (Ver gráfico 13).

Gráfico 13. La selección del modo de entrada según la teoría ecléctica

Fuente: Agarwal y Ramaswani(1992).

Itaki (1991) afirma que éste modelo ha sido criticado por autores que consideran que las

tres dimensiones que se proponen en la teoría son demasiado ambiguas y no se pueden separar.

79


perspectiva de proceso.

Para Trujillo y otros (2006: 22) de manera general, las teorías que pertenecen a esta

perspectiva, muestran el proceso de internacionalización de la empresa en sentido dinámico, se

centran en explicar cómo y por qué llega una empresa estrictamente nacional a convertirse en

una gran multinacional y cuándo está preparada para dar los distintos pasos que le llevarán a su

grado más alto de internacionalización.

El enfoque de la perspectiva de proceso no considera la internacionalización de la

empresa como una secuencia planeada deliberadamente sino como un proceso de desarrollo lento

y evolutivo. Según Melin (1992), el aspecto principal del éste enfoque es que dice que las

capacidades requeridas para que las empresas internacionalicen sus actividades, se adquieren a

través de un proceso de aprendizaje experimental de carácter secuencial o acumulativo, también

hace referencia a la importancia de la percepción de oportunidades y actitudes de todo el equipo

directivo ante la toma de decisiones internacionales.

Otros modelos realizados por diferentes autores sustentan la idea de que existen empresas

exitosas que se saltan diferentes fases del proceso de internacionalización, como por ejemplo,

Australian Bureau of Industry Economics (1984). Además, varios estudios han retado la noción

de distancia psicológica (Cavusgil, 1984; Czinkota y Ursic, 1987; Sullivan y Bauerschmidt,

1990), cuestionando el valor de este concepto en un mundo cada vez más homogéneo (Melin,

1992).

El modelo Uppsala y el modelo de la innovación

Se considera que el modelo de Uppsala y modelo de innovación son muy parecidos y por

lo tanto se consideran como si se tratara de una sola teoría, que se denomina Teoría secuencial

del proceso de internacionalización. Una diferencia puede ser que el modelo de Innovación está

más orientado a las Pymes, en este estudio se identificarán los factores claves de las Pymes bajo

el modelo Uppsala.

80

Dávila y otros (2006) dicen que éste modelo se enfoca en el método de

internacionalización básico para las empresas que es la actividad exportadora, las dos teorías

hacen referencia a un proceso evolutivo y secuencial, teniendo en cuenta que las operaciones

internacionales evolucionan a partir de decisiones incrementales.

Una de las críticas que se le hace al modelo Uppsala, según Chang (1995) es que después

de su creación han surgido figuras como la cooperación, la creación de redes de empresas,

joint-ventures, participaciones cruzadas en los capitales, y por lo tanto no necesariamente se

requiere de la experiencia propia como un factor esencial para impulsar el proceso de

internacionalización. Por lo tanto, según Bueno y Morcillo (1995) es posible transferir

experiencias desde otras organizaciones, a través de los vínculos más o menos formales, creados

alrededor de la propia empresa ya que no es un ente aislado, sino que pertenece a una red

compleja de carácter interorganizativo.

Otra crítica que se hace al modelo Uppsala se refiere precisamente al enfoque secuencial

como tal, que puede referirse a un proceso lento y por lo tanto tardar largos periodos de tiempo

para que las empresas adquieran experiencia en los procesos de internacionalización. Levitt

(1983) dice que el proceso gradual de homogenización de los patrones culturales internacionales

que se ha venido desarrollando en los últimos tiempos, ha incidido en una reducción de las

distancias psicológicas entre países, permitiendo una aceleración del proceso de

internacionalización de las organizaciones como lo ratifican Welch y Luostarinen (1988).

Andersen (1993) realizó una revisión del modelo de Uppsala y del modelo de innovación

y afirma que tienen un vacío porque no explican cuál es el punto de partida del proceso de

internacionalización. Alonso (1993) afirma que no se establece de forma clara cómo se mide el

compromiso o implicación internacional de la empresa, de acuerdo a la etapa del proceso de

internacionalización que se encuentre la empresa. Tradicionalmente se ha venido considerando

que un mayor nivel de control de las actividades por parte de la empresa lleva consigo una mayor

implicación de la misma. Sin embargo, el profesor Casillas (1998) considera que es posible que

las empresas que desarrollan una amplia red de interrelaciones cooperativas internacionales

81

manifiesten un compromiso con sus actividades internacionales mayor que otras que operan

siempre a través de filiales totalmente propias.

Stevenson y Harmeling (1990) y Bell (1995) dicen que el modelo secuencial no explica

por qué algunas empresas, como las “new ventures”, comienzan a exportar desde su creación, y

pueden generar mayores ventas procedentes del exterior que desde su propio mercado.

Sullivan y Bauerschmidt (1990) Benito y Gripsrud (1992) y Engwall y Wallenstal (1988)

sostienen que no todos los trabajos empíricos han demostrado la validez del modelo secuencial.

Algunos trabajos han puesto en tela de juicio la relación entre la distancia psicológica y la

prelación de mercados a los que se orienta la acción exterior de la empresa.

Fina y Rugman (1996) y Mckiernan (1992) sostienen que el modelo secuencial, ve la

internacionalización como un proceso de evolución y aprendizaje en el que las empresas se

adaptan lentamente antes de comprometerse en más actividades internacionales, lo que

precisamente consideran como una verdadera ventaja del modelo.

Mckiernan (1992) dice que éste modelo no describe con precisión las elecciones y

adaptaciones a los cambios que deben llevar a cabo los directivos durante el proceso de

internacionalización. Sin embargo, a pesar de las críticas que ha recibido el modelo secuencial,

se puede decir que sigue siendo importante para varios autores, porque aporta y seguirá

aportando importantes referentes teóricos y prácticos en múltiples trabajos sobre la

internacionalización de la empresa.

El modelo de Vernon

McGuiness y Little (1981) dicen que el modelo de Vernon asume que las empresas

impulsarán cualquier ventaja competitiva que tengan en los mercados extranjeros, que es bien

diferente a lo que dicen los modelos del enfoque secuencial.

82

La verdad es que Vernon se centró más en el producto que en el país, en el mercado y en

la tecnología. Su aporte se refiere a las innovaciones técnicas que requieren grandes cantidades

de capital y mano de obra cualificada, que son recursos que normalmente se encuentran en los

países altamente industrializados. Su interés estaba en determinar la localización geográfica de

los productos nuevos que han sido resultado de la innovación tecnológica. Al relacionar el

proceso de internacionalización con el ciclo de vida de los productos, se pueden introducir

aspectos claves como la innovación, los efectos de las economías de escala y la incertidumbre.

El modelo de Jordi Canals

Es más realista y actualizado, además del compromiso gradual de la empresa, introduce la

necesidad de conocer el entorno interno y externo. Aclara que la dinámica de

internacionalización está condicionada por el sector de la industria en que se encuentre la

empresa.

El otro gran aporte de Canals, se refiere a la clasificación que ofrece de las empresas

internacionalizadas en función del grado de compromiso de recursos y de la estrategia de

entrada.

El modelo Way Station

Se presenta de una manera más práctica el proceso de internacionalización de las

empresas. Las empresas responden a una motivación que tienen para investigar y seleccionar el

mejor mercado objetivo, luego seleccionan el modo de entrada, analizan las posibles

contingencias en el proceso y definen e implementan una estrategia post-entrada donde el

compromiso de recursos se hace importante. Además, considera que la persona responsable de

los procesos internacionalización juega un papel importante desde una perspectiva más

estratégica.

83


perspectiva de redes.

El modelo de redes considera que las oportunidades de mercado exteriores son

comunicadas a las empresas a través de los socios comerciales y demás miembros de su propia

red y además considera otras instituciones como los gobiernos, gremios y organismos

internacionales.

La búsqueda de socios comerciales facilita el modo de entrada a los mercados

internacionales y reduce el riesgo. Así mismo, la existencia de redes sociales permite explicar

casos de internacionalización de empresas pequeñas y medianas sin experiencias previas en el

mercado internacional.

En la perspectiva de redes el lobby juega un papel importante para la apertura de nuevos

mercados.

Johanson y Mattson (1988) plantean que la teoría de las redesno explica cómo las

empresas superan los problemas experimentados en sus procesos de internacionalización a través

de las relaciones de la red. Una relación de red debe identificar qué mercados son los idóneos

para que una empresa de la red esté en ellos y esto determinará la forma elegida para su proceso

de internacionalización. Por lo tanto, las relaciones establecidas en la red son factores

determinantes en el desarrollo de la internacionalización de las empresas, ya que podrán

facilitarla o dificultarla.

Chetty y Blakenburg (2000) dicen que la perspectiva de redes, excluye la influencia de

factores externos como la competencia local y las políticas de gobierno del país de origen o

destino que son importantes en un proceso de internacionalización.

Un estudio realizado por Amézquita y otros (2010) en el contexto de la floricultura

colombiana presenta algunos de los modelos de internacionalización reseñados en éste capítulo y

explican qué tan eficientemente han sido aplicados, y concluyen que los procesos llevados a cabo

84

por las empresas colombianas exportadoras de flores son empíricos y basan los procesos de

internacionalización en experiencias pasadas más que en decisiones estratégicas y en modelos

estructurados de internacionalización.

3.4 VENTAJAS Y DIFICULTADES DE INTERNACIONALIZACIÓN DEL AS

EMPRESAS

A continuación se presentan las ventajas y dificultades que teóricamente se pueden

presentar en los procesos de internacionalización de las empresas.

3.4.1 Ventajas.

Las empresas que deciden realizar procesos de internacionalización, en la mayoría de los casos

responden a sus intenciones de crecer y no importa sutamaño (pequeñas, medianas o grandes

empresas). Las principales razones para que las empresas se internacionalizan tienen que ver con

aumentar la independencia de los ciclos económicos del mercado local, acceder a un mercado

más amplio, mejorar la imagen, obtener mayor rentabilidad, aumentar la capacidad productiva,

diversificar riesgos comerciales y de aprovisionamiento y disminuir costes aumentando la

eficienciaproductiva.

Hernández Calzada y otros (2011) a partir de Skrt y Antoncic (2004) ven la

internacionalización como una opción estratégica a la que muchas empresas incluidas las

PYMES han accedido para su crecimiento.

Lu y Beamish(2002) sostienen que cuando una empresa se internacionaliza amplía su

base de consumidores y potencialmente puede alcanzar un volumen de ventas más alto. A su vez,

un mayor volumen de ventas proporciona la posibilidad de un mayor volumen de producción y la

expansión en la capacidad de producción con el fin satisfacer las demandas del mercado.

85

Beamish, Da Costa y Gerlinger (1989), al igual que Chudnovsky y López (1999), afirman

que gracias a la internacionalización se mejora la rentabilidad de la empresa y que además las

empresas pueden explotar mejor las economías de escala que pueden surgir de sus respectivos

activos estratégicos en los sectores en que son más competitivas.

Una empresa puede expandir sus ventas ya queel número de personas y el monto de su

poder adquisitivo sean mayores en la totalidad del mundo que en un sólo país. En muchas de las

empresas que se internacionalizan más del 50% de sus ventas se producen fuera de su país de

origen. A veces, una empresa opera en el extranjero para adquirir algo que no está disponible en

su país de origen como productos y servicios, tecnología, capital, materia prima, habilidades y

conocimiento. La internacionalización también le permite a las empresas minimizar riesgos

como las fluctuaciones de ventas y utilidades.

En el momento en que una empresa empiece a pensar seriamente en un proceso de

internacionalización debe considerar su misión, sus objetivos corporativos, sus estrategias

corporativas y de mercadeo. Según Daniels, Radebaugh, y Sullivan(2004), las principales

razones para que una empresa seinternacionalice es porque le permite expandir sus ventas,

adquirir recursos y minimizar los riesgos.

3.4.2 Dificultades.

Las estrategias de internacionalización son complejas, costosas y arriesgadas

(McKieman, 1992). Esto lleva a una búsqueda incesante de información sobre las condiciones

ambientales, sobre la demanda del mercado, sobre el grado de competencia y mucha más

información que permita disminuir la incertidumbre y llevar a cabo una correcta formulación

estratégica.

Cuervo, Maloney y Manrakhan (2007) sostienen que las dificultades de la

internacionalización se pueden dividir en tres grandes grupos en función de su relación con la

ventaja que pueden tener las empresas que desean iniciar los procesos de internacionalización

frente a sus competidores en el exterior, siendo éstas la pérdida de la ventaja de los recursos

86

transferidos en el extranjero, la creación de una situación de desventaja por los recursos

transferidos en el extranjero, o la falta de recursos complementarios necesarios para operar en el

extranjero. Ademássostienen que estas dificultades son exclusivas de la expansión

transfronteriza. Por lo tanto, las dificultades de una empresa se relacionan con sus recursos que

son los activos tangibles e intangibles que están ligados semi-permanente en una empresa

(Wernerfelt, 1984) y éstos pueden generar ventajas, desventajas o ser complementarios.

Para mantener una ventaja, un recurso tiene que ser valioso, raro, difícil de imitar y difícil

de sustituir (Barney, 1991), además Ray, Barney, y Muhanna (2004) sostienen que sólo unos

pocos recursos en la empresa son la base de su ventaja.

Pero también un recurso puede generar desventaja cuando reduce lacreación de valor, o

puede ser complementario, cuando no genera ventaja, ni desventaja pero es necesario para que la

empresa pueda operar. Por lo tanto, se puede afirmar según Hu (1995) y Tallman (1992) que las

ventajas o dificultades que se pueden presentar en una empresa al momento de

internacionalizarse van a depender del tipo de recurso del que disponga (ventajoso, desventajoso

o complementario).

Algunas dificultades afectan a una empresa en particular, y otras dificultades afectan a

todas las empresas que se encuentran en un lugar determinado o pertenecen a un mismo sector.

Si las dificultades son específicas de la empresa, la empresa debe mirar hacia adentro para

superarlas; si los problemas son comunes a un conjunto de empresas, entonces la empresa debe

buscar aliados para que ayuden a hacer frente a las dificultades (Cuervo, Maloney y Manrakhan,

2007). Según lo dicho anteriormente, a continuación se explican en detalle las dificultades de la

internacionalización según los tres grandes grupos mencionados:

− La pérdida de la ventaja de los recursos transferidos en el extranjero

La ventaja que proporciona los recursos está relacionada con el entorno competitivo en el

que opera la empresa (Amit y Schoemaker, 1993; Brush y Artz, 1999; Tallman, 1992). El medio

ambiente en un nuevo país será diferente del país de origen de la empresa debido a las

87

variaciones en las características físicas,tales como la geografía y el clima, o en las

características de su gente e instituciones, tales como el gobierno, los negocios, la religión, el

idioma, la riqueza o la cultura (Bartlett y Ghoshal, 1989; Ghemawat, 2001; Prahalad y

Lieberthal, 1998; Tallman, 1992). Cuando los competidores y los clientes difieren entre los

países, un recurso que apoya las ventajas de una empresa en un país puede perder su capacidad

para soportar esa ventaja en un nuevo país (Hu, 1995;Tallman, 1992). Un ejemplo para aclarar la

pérdida de la ventaja de los recursos transferidos en el extranjero es citado por Cuervo, Maloney

y Manrakhan (2007) cuando se refieren al caso del gigante del retail, Wall Mart, una empresa

deEstados Unidos que basó su estrategia en bajo coste, pero al llegar a Alemania se encontró con

rivales muy fuertes como Aldi y Lidl, que ya estaban fuertemente posicionados con dicha

estrategia (Economist, 1994).

También se puede dar la pérdida de la ventaja de los recursos transferidos en el

extranjero, cuando el entorno en el nuevo país es tan diferente, que todo un conjunto de

empresas, o todas las empresas de una industria, no son capaces de transferir una ventaja en el

nuevo país; lo que según Cuervo, Maloney y Manrakhan(2007) genera incapacidad de crear

valor. En tales casos, la industria no es viable en el nuevo país ya que los clientes no pueden

utilizar o no requieren los nuevos productos o servicios que se desean ofrecer. Por ejemplo, el

monitoreo remoto de seguridad es menos necesaria cuando los guardias son baratos en un país en

donde la mano de obra es barata. Las normas culturales también pueden impedir la viabilidad de

determinados productos o servicios. Por ejemplo, las empresas productoras de bebidas

alcohólicas están limitadas en su capacidad de crear valor en los países donde está prohibido el

consumo de alcohol por precepto religioso, como en Arabia Saudita.

Si el gerente de la empresa o la persona líder del proceso de internacionalización no es

capaz de superar la incapacidad de transferir ventaja, entonces pueden reducir el coste potencial

siguiendo un proceso deinternacionalización gradual, por ejemplo, mediante la exportación antes

de invertir en una subsidiaria de propiedad total (Johanson y Vahlne, 1977).

88

− La creación de una situación de desventaja por los recursos transferidos en el

extranjero

En el caso analizado anteriormente los recursos simplemente dejaron de proporcionar una

ventaja en el nuevo país. En estesegundo grupo de dificultades, se analizan los recursos que

realmente se convierten en pasivos, o desventajosos cuando se transfieren.

Cuervo, Maloney y Manrakhan(2007) sostienen que a medida que la empresa se traslada

a otro país, sus rutinas que fueron incorporadas en los sistemas técnicos y de gestión, y el apoyo

de los valores y normas que prevalecen en el contexto original puede ser incompatible con las

características del nuevo entorno del país de acogida y crear una situación de desventaja. Por

ejemplo, Lincoln Electric tenía un sistema de incentivos únicos y de gran éxito basado en el

trabajo a destajo y primas que funcionaron muy bien en Estados Unidos. Sin embargo, este

sistema de incentivos generó conflictos y descontento entre los empleados de sus operaciones en

Europa debido a que la cultura prevaleciente del trabajo era hostil a tales sistemas (Hastings,

1999). Un recurso que en Estados Unidos creó una ventaja frente a sus competidores, se

convirtió en una desventaja en Europa.

Si el recurso es desventajoso en el nuevo país, mientras menos recursos se transfieran al

nuevo país, menores serán los problemas que se generan, por lo tanto, las empresas que adopten

un proceso de internacionalización gradual (Johanson y Vahlne, 1977) serán más propensos a

evitar costes inesperados asociados con la desventaja de la transferencia.

− La falta de recursos complementarios necesarios para operar en el extranjero

Cuervo, Maloney y Manrakhan (2007) citan a Hu(1995) Rugman y Verbeke(1992) para

explicar que algunos recursos no pueden ser transferidos al nuevo país; que existen recursos

adicionales que son necesarios en el nuevo país, pero que no son necesarios en el país de origen,

o ambas cosas. Por lo tanto, la falta de esos recursos puede afectar negativamente a las

operaciones en el nuevo país y para obtener estos recursos complementarios se deben buscar

alianzas(Anand y Delios, 1997, 2002). Estos recursos complementarios son reconocidos como

críticos para el funcionamiento de la empresa (Montgomery, 1995) y sonespecialmente notables

89

en el contexto de la internacionalización en la determinación de qué recursos son necesarios y

cuáles no. Ejemplos de un recurso complementario pueden ser: cuando una empresa requiere de

un director de mercadotecnia en una empresa en el exterior y no lo tiene en el país de origen,

ocuando la empresa puede adquirir el recurso en el mercado del país receptor, como el caso de

no tener una bodega y poderla comprar allá.

Cuando la empresa se encuentra en un nuevo país con un marco institucional diferente,

puede carecer de los recursos complementarios, tales como la comprensión, las relaciones y el

capital social necesario para hacer frente a otras entidades y a las normas imperantes de

comportamiento (Zaheer, 2002).

Cuervo, Maloney y Manrakhan (2007) explican que los recursos complementarios

necesarios pueden ser tangibles (por ejemplo, la disponibilidad de equipos de refrigeración para

los productos que deben mantenerse en frío) o intangible (por ejemplo, los conocimientos sobre

el uso de un producto innovador). Las empresas que tratan de internacionalizarse hacia los países

que carecen de recursos complementarios necesarios no pueden comercializar sus productos

como debe ser y por lo tanto se enfrentan a dificultades.

En resumen, estos tres grupos de dificultades propuestos por Cuervo, Maloney y

Manrakhan (2007) permiten una mejor comprensión de las dificultades que se le pueden

presentar a las empresas que deseen internacionalizarse(ver Tabla 10).

90

Tabla 10: Resumen de ventajas y desventajas

Tipo Descripción Autores

Ventajas

Ampliación de su base de consumidores y potencialmente puede alcanzar un volumen de ventas más alto.

Lu y Beamish (2002) Gerlinger, Beamish y Da Costa (1989) Chudnovsky y López (1999) Radebaugh, y Sullivan (2004)

La posibilidad de un mayor volumen de producción y la expansión en la capacidad de producción con el fin satisfacer las demandas del mercado. Mejora la rentabilidad de la empresa y que además permite que las firmas exploten mejor las economías de escala Posibilidad de adquirir algo que no está disponible en su país de origen como: productos y servicios, tecnología, capital, materia prima, habilidades y conocimiento. Permite expandir sus ventas, adquirir recursos y minimizar los riesgos.

Dificultades

Las estrategias de internacionalización son complejas, costesas y arriesgada.

McKieman (1992) Cuervo, Maloney y Manrakhan (2007)

La pérdida de la ventaja de los recursos transferidos en el extranjero. La creación de una situación de desventaja por los recursos transferidos en el extranjero. La falta de recursos complementarios necesarios para operar en el extranjero.

Nota. Fuente: Elaboración propia a partir de los autores citados.

91

CAPÍTULO 4:LA INTERNACIONALIZACIÓNCOMO

PROCESO

92

Aunque en realidad no existe un único proceso de internacionalización, es necesario

observar los diferentes enfoques existentes, que van a depender del grado de involucramiento de

la empresa con sus operaciones internacionales. Según Calof y Beamish (1995) yWelch y

Luostarinen (1988) la extensión de actividades de valor agregado más allá de las fronteras

nacionales es un proceso dinámico en sí, que requiere la adaptación de la estrategia de la

empresa, sus recursos, estructura y organización a los nuevos entornos internacionales.

Sigala y Mirabal (2011) basándose en diferentes estudios consideran que las empresas

inician su proceso de internacionalización, vía exportaciones, cuando están bien establecidas en

sus mercados domésticos, cuando ya se ha alcanzado la saturación de los mercados locales y/o

nacionales y cuando el tamaño es adecuado a tales fines (Bell y otros, 2001;Iborra y otros, 1998;

López, 2000).

Claver y Quer (2001) para ampliar el tema de internacionalización toman las ideas de

algunos autores y determinan que la empresa podrá iniciar su proceso de internacionalización si

posee capacidades y recursos distintivos (activos inmateriales) que según Durán (1996)

adecuadamente combinados con capitales físicos, se materializan en una cierta ventaja

competitiva. En este contexto, la adaptación al sector, la eficiencia global, la sensibilidad

nacional, el desarrollo y transferencia de tecnología, y las habilidades directivas y organizativas

se suelen considerar como las capacidades básicas para competir a nivel internacional (Bartlett y

Ghoshal, 1991; Canals, 1991; Doz y Prahalad, 1988).

Como se mencionó en el capítulo 3 al hablar de los modelos de internacionalización es

posible referirse fundamentalmente a tres perspectivas, así: una perspectiva económica

(Dunning, 1981, 1988a, 1988b, 1992a; Hymer, 1976; Vernon, 1966), una segunda perspectiva

basada en el proceso de la internacionalización de la empresa, que concibe dicha

internacionalización como un proceso de compromiso incremental de aprendizaje basado en la

acumulación de conocimientos y en el incremento de recursos comprometidos en los mercados

exteriores (Johanson y Vahlne, 1977, 1990; Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975; Vernon, 1966),

es decir, un compromiso gradual de las empresas con los mercados internacionales y que se

93

conoce como la Escuela de Uppsala que es la perspectiva que orienta el presente estudio. Y una

tercera perspectiva que centra al proceso de internacionalización como un desarrollo lógico de

las redes ínter-organizativas y sociales de las empresas (Johanson y Mattson, 1998; Larson,

1992; Weiman, 1989).

Este proceso gradual se conoce como el modelo escandinavo o de Uppsala y como se ha

visto anteriormente, predice que la empresa incrementará de forma gradual sus recursos

comprometidos en un país concreto a medida que vaya adquiriendo experiencia de las

actividades que se realizan en dicho mercado (Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975). En este

modelo se asume como hipótesis básica que la falta de conocimientos sobre mercados exteriores

es un importante obstáculo para el desarrollo de operaciones internacionales y, por tanto, a

medida que aumentan dichos conocimientos, el nivel de recursos comprometidos en la actividad

internacional es mayor (Plá Barber y Suárez Ortega, 2001).

Tomando como referencia a Johanson y Vahlne (1990), se determina que el modelo

Uppsala establece que las empresas inician sus operaciones internacionales aun cuando son muy

pequeñas, pero llegan a expandirse siguiendo una serie de estrategias de crecimiento empresarial

hacia los mercados psicológicamente más próximos. En su modelo original, Johanson y Vahlne

(1977) postulan una relación positiva entre el conocimiento experiencial explícitamente de un

mercado y el nivel y la velocidad de compromiso de recursos en ese mercado. Esta relación se debe

a una mayor capacidad para detectar las oportunidades y reducir la incertidumbre de ir a países

extranjeros. Estas inversiones de recursos específicos del mercado puede tomar la forma de

recursos humanos, tecnológicos o know-how.

De acuerdo al concepto de distancia psíquica, Araya, (2009)20, afirma que se pueden

identificar cinco pasos para la internacionalización, así la empresa se desarrolla en su mercado

nacional, comienza a llevar a cabo exportaciones irregulares, se emplean agentes independientes,

se implantan filiales comerciales, y por último se ponen en marcha las filiales productivas. De la

20El concepto de distancia psíquica, se define como la prevención del flujo de información entre la empresa

y el mercado, incluyendo factores tales como: las diferencias de idioma, cultura, los sistemas políticos, el nivel de educación, o el nivel de desarrollo industrial (Johanson y Vahlne 1977: 24).

94

misma manera, Sigala y Mirabal (2011) sostienen que el proceso de internacionalización de las

empresas tradicionalmente ha sido explicado por la existencia de una serie de etapas que son

abordadas por las empresas de manera gradual, según el modelo citado, el cual depende de la

acumulación creciente de conocimientos sobre los mercados internacionales y un compromiso

progresivo de recursos hacia esos mercados, donde la empresa comienza a exportar a países

vecinos o aquellos que están relativamente bien estudiados y que sean similares con respecto a

las prácticas comerciales del lugar de origen, dada la falta de información sobre los países

extranjeros y la propensión natural de las empresas a reducir la incertidumbre en los mercados

(Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson y Valhne, 1977, 1990).

Martínez (2009) en su estudio denominado el “Proceso del desarrollo exportador de la

PYME colombiana” afirma que este enfoque gradualista o de la internacionalización por etapas,

ha sido criticado por algunos autores al considerarlos muy deterministas y de limitado valor y

cita a modo de ejemplo a Leonidou y Katsikeas (1996) quienes, indican que estos modelos

proporcionan sólo una explicación parcial y algunas veces falsa del proceso de desarrollo

exportador. Por lo tanto, pueden resultar poco útiles para explicar el proceso de

internacionalización, particularmente, de las Pymes localizadas en los países desarrollados. Sin

embargo, su naturaleza gradual permite explicar el proceso a través del cual las empresas

transitan de un modo de entrada al exterior a otro, con base en la experiencia y aprendizaje

obtenido durante el mismo, por lo que resultarían útiles para explicar el proceso de

internacionalización de las Pymes de los países en vía de desarrollo.

En términos generales, se puede decir que el conocimiento experiencial que se va

adquiriendo en los mercados externos influye en los procesos de internacionalización de las

empresas.

La perspectiva que orienta éste estudio se refiere al desarrollo de la actividad en el

exterior a lo largo de una serie de etapas sucesivas que según Rialp (1999) representarían un

grado cada vez mayor de implicación por parte de la empresa en sus operaciones internacionales.

Esa serie de etapas son cuatro: actividades esporádicas o no regulares de exportación;

exportaciones a través de representantes independientes; establecimiento de una sucursal

95

comercial en el país extranjero; y establecimiento de unidades productivas en el país extranjero,

lo que según Johanson y Wiedersheim-Paul(1975), constituyen la denominada cadena de

establecimiento. Cada etapa corresponde a un mayor grado de implicación internacional de la

empresa en ese mercado, tanto en lo que se refiere a recursos comprometidos como en lo que

respecta a la experiencia e información que tiene la empresa sobre el mercado exterior, y

representa un modo de entrada diferente.

4.1 MODOS DE ENTRADA

Pla (2004) sostiene que la elección de la forma de entrada en un mercado exterior es una

de las decisiones estratégicas más críticas a las que se enfrenta la empresa, ya que ejercerá una

relevante influencia en su éxito empresarial futuro. Anderson y Coughlan(1987), Klein y Roth

(1990) también expresan que esta decisión es crucial por el impacto continuado que puede tener

sobre los resultados obtenidos en los mercados extranjeros.

Araya (2009) afirma que en principio existen tres formas genéricas de servir a los

mercados internacionales: exportar, conceder licencias o realizar directamente inversiones

propias. Según Canals (1994) cada una de estas formas de entrada implica un compromiso de

recursos diferentes y, por consiguiente, una intensidad de internacionalización distinta y además

menciona que se deben tomar en cuenta una serie de criterios para evaluar los diversos modos de

entrada a los mercados internacionales, tales como: rentabilidad, ventajas de actuar rápidamente,

cuota de mercado, grado de control, riesgo, recursos necesarios, flexibilidad y grado de

aprendizaje en la organización.

A través de ventajas específicas, dice Rialp (1999) que la internacionalización comienza a

darse bien sea desde una perspectiva productiva, tecnológica, organizativa, gerencial y/o

comercial, susceptible de rentabilizarse. Son estas ventajas las que comienzan a generar en sí

mismas diferentes modos de entrada a los mercados internacionales.

Por otro lado Alonso y Donoso (1994); Rialp y Rialp (1996); y Root, (1994) sostienen

que los estados más elevados de internacionalización requieren un mayor grado de

96

conocimientos y aprendizajes acumulativos durante el proceso, compilando experiencias a escala

internacional. Según Rialp (1999), existe una evolución de las empresas, en la decisión de su

modo de entrada al exterior dictada por sus aprendizajes y experiencia, así como también es

posible, que cada una de estas trayectorias converjan para solaparse entre sí determinando

diferentes grados de compromiso, riesgo y control tal y como lo muestra el gráfico 14.

Gráfico 14. Evolución en la decisión de los modos de entrada

Fuente: RIALP (1999).

Bradley y Gannon (2000) afirman que la decisión sobre un modo de entrada constituye un

aspecto fundamental en marketing internacional y según Osland, Taylor y Shaoming, (2001)

determina la naturaleza estructural de las operaciones de la empresa en el país destino. No

obstante, autores como Kotabe y Helsen (2001) sostienen que elegir correctamenteel modo de

entrada, no garantizan el éxito, pues aspectos como la competencia, el uso indebido de los

recursos tanto técnicos como humanos, entre otros, pueden alejar a la empresa de un óptimo

resultado. En un estudio realizado en Colombia, por Parada y Sarmiento (2011), orientado a las

empresas del Área Metropolitana de Bucaramanga se encontró que la internacionalización

empresarial es una estrategia de desarrollo regional, ante el auge de los tratados internacionales

que promueve y concreta el país. Sin embargo, la inserción a los mercados externos y la

selección de los modos de entrada pueden convertirse en motor u obstáculo del proceso de

internacionalización.

El modo de entrada es para Kotabe y Helsen (2001) una decisión estratégica, cuya

rectificación en caso de no elegir el modo adecuado, es más difícil de corregir que otras

97

cuestiones que hacen parte de los procedimientos internos y características de los productos, por

lo que una estrategia sólida y definida elevan las probabilidades de éxito. Además, como lo

expresa Root (1994), las empresas deben contar con un sistema de control para vigilar el

desempeño del mercado al que se ha entrado.

Turró (2007) menciona algunos autores para resaltar que las empresas que diferencian y

adaptan el producto a la demanda exterior poseen un resultado exportador más activo (Kirpalani

y Macintosh, 1980; McGuinnes y Little, 1981; Kleinschmidt y Cooper, 1984; Kedia y Chhokar,

1986; Burton y Schlegelmilch, 1987; Ryans, 1988; Louter et. al. ,1991; Domínguez y Sequeira,

1993; Hitt y Kim, 1997, entre otros). Las empresas, por lo tanto, se pueden mover de la

expansión pasiva a la activa en algunos aspectos de sus negocios que se explicarán a

continuación.

4.1.1 Exportación indirecta.

También se conoce como exportación pasiva y se refiere a que la empresa exporta por

medio de intermediarios, quienes se hacen cargo del manejo logístico de las mercancías desde la

fábrica hasta el cliente, el papeleo de comercio exterior, los trámites de aduanas, la apertura de la

carta de crédito y otros asuntos de la exportación mientras que la empresa se limita a producir y

vender como lo hace con sus clientes locales.

Hablar de intermediarios como modo de entrada, significa para Kotabe y Helsen (2001),

que las empresas emplean a otras compañías gestoras de exportaciones, una agencia

comercializadora, o simplemente un corredor para exportar indirectamente. Este intermediario

tendrá sede en su mercado nacional para realizar la exportación. Este tipo de exportación

indirecta, se considera de poco riesgo dado que no se requiere comprometer grandes recursos, y

suele ser vista como una buena estrategia de avanzada para probar las aguas internacionales: una

vez que despega la demanda del producto, el fabricante puede cambiar a otro modo de entrada

más proactivo.

98

Según Daniels, Radebaugh, y Sullivan (2004) es común que una empresa se apoye de

intermediarios para manejar las operaciones en el extranjero durante las etapas iniciales de la

expansión internacional, porque dicha estrategia minimiza el riesgo y de esta manera puede

dedicar menos recursos a los negocios en el extranjero, permitiendo que los intermediarios

realicen su tarea porque ya saben cómo operar en el mercado extranjero. Pero si el negocio

prospera, la empresa se puede animar a manejar las operaciones con su propio personal. Esto se

debe a que ha aprendido más sobre las operaciones en el extranjero, las considera menos

arriesgadas que al principio y se da cuenta de que el tamaño del negocio puede justificar el

desarrollo de capacidades internas, como la contratación de personal capacitado para mantener

un departamento de ventas o compras en el extranjero.

4.1.2 Exportación directa.

La exportación consiste en enviar productos y servicios fuera de un país. De acuerdo con

Ortega y Martínez (2000) la exportación es una de las estrategias más tradicionales en la

internacionalización de las empresas, lo que implica que las empresas oferten sus productos en

mercados exteriores, aclarando que el proceso de internacionalización es tan complejo que

deberá contemplar factores o motivos vinculados al marco interno y externo en los que se

encuentra vinculada la empresa. Hynes (2010) afirma que la internacionalización sucede en

forma gradual en mercados cercanos al mercado doméstico y ocurre en un primer momento a

través de la exportación.

Según Daniels, Radebaugh y Sullivan (2004: 508) “la mayoría de las empresas nuevas se

establecen para darle respuesta a sus necesidades domésticas hasta que se les presenta una

oportunidad en el extranjero”. En muchos casos, existen empresas que saben que conocieron sus

productos en el extranjero y ésta es la primera razón o más bien el primer llamado de atención

para decidir si deben exportar o no. Muchas deciden no hacerlo porque les da temor no recibir el

pago o conocen muy poco sobre la mecánica del comercio en el extranjero. Las que deciden

exportar pueden ver que tienen oportunidades en el extranjero, lo que hace más probable que

busquen otros mercados para vender sus productos.

99

Turró (2007) apoyándose en Leonidou et al. (2002), propone la exportación como el

modo más popular y primario de internacionalización, utilizado principalmente por las empresas

de menor tamaño relativo, dado que se requiere una menor cantidad de recursos e involucra un

riesgo menor. Dentro de este contexto Claver y Quer (2001) citando a De la Rosa (1996: 10),

sugieren que el comienzo de la actividad exportadora exige a la empresa una “adaptación de su

estructura a las necesidades de la gestión comercial internacional, fruto de la estrategia que se

adopte en función del tipo de producto que se vaya a comercializar, de los objetivos a alcanzar y

de los medios que se pueden movilizar para la consecución de éstos”.

Cuando las empresas se mueven por primera vez en el ambiente internacional, por lo

general se mueven en uno o pocos países, pero a medida que pasa el tiempo aumenta el número

de países en los que operan. Al principio las escasez de recursos hace que las empresas tengan un

limitada expansión geográfica, la selección de países en esta expansión geográfica inicial se

relaciona con lugares similares y geográficamente cercanos ya que la cercanía física y cultural

simplifican el proceso de control debido a la facilidad de desplazamiento del personal. Existe

también la percepción de un menor riesgo debido a la mayor familiaridad con las áreas cercanas,

los idiomas comunes y la similitud de los niveles económicos. Posteriormente, las empresas se

mueven hacia países más distantes, incluyendo a los que consideran que poseen ambientes

distintos de los que encuentran en su país de origen.

Sanjeev y Sridhar, 1992 afirman que la exportación requiere un nivel de inversión más

bajo que otros modos, como la inversión extranjera directa, pero también ofrece un menor

rendimiento y riesgo sobre las ventas. Exportar permite a la gerencia un control operativo

importante, pero no tanto control de marketing, porque el exportador está lejos del consumidor

final y, con frecuencia, debe tratar con distribuidores independientes en el extranjero que

controlan muchas de las funciones de marketing.

La opción de exportar como un modo de ingreso no sólo es consecuencia de las ventajas

de propiedad, ubicación e internalización, También debe concordar con la estrategia general de

la empresa. Según Daniels, Radebaugh, y Sullivan (2004) las empresas toman en cuenta las

siguientes preguntas antes de decidir exportar.

100

� ¿Qué desea la empresa ganar de la exportación?

� ¿Es congruente la exportación con los demás objetivos de la empresa?

� ¿Qué demandas impondrá la exportación sobre sus recursos clave, gerencia y personal,

capacidad de producción y financiamiento? y ¿cómo se satisfarán estas demandas?

� ¿Vale la pena incurrir en esos costes a cambio de los beneficios esperados, o se usarían

mejor los recursos de la empresa para desarrollar nuevos negocios domésticos?

De acuerdo a estas preguntas una empresa tendrá la posibilidad de decidir si participación

en los procesos de exportación lo hará de manera pasiva o de manera activa.

Turró (2007) en su tesis, cita a Lages & Montgomery (2004) cuando plantean que la

exportación además de incrementar de forma directa los resultados de las empresas y sus

beneficios, aumenta la riqueza de la nación o región dónde están localizadas. De esta forma,

dichas actividades incrementan el nivel general de productividad, crean nuevos empleos y

mejoran la calidad de vida.

Escolano y Belso (2003) apoyan la idea de Hill y Jones (1996), sobre la estrategia de

exportación la cual presenta una serie de ventajas, pero también algunos inconvenientes. Entre

las ventajas es importante destacar la eliminación de los costes asociados al establecimiento de

operaciones en otros países y la obtención de economías de escala, consecuencia de la

centralización de la producción en una sola nación. Las desventajas más relevantes radican en los

costes de transporte, barreras arancelarias, potenciales problemas con agentes locales con

responsabilidades en actividades de marketing y la existencia de economías de localización.

González Pernía, Navarro Aranzegi y Peña Legazkue (2010) refiriéndose a otros autores

coinciden en que la actividad exportadora es la forma más común de operar en los mercados

internacionales (Andersson et al., 2004; Hollenstein, 2005; Zahra, Neubaum y Huse, 1997),

101

además de constituir comúnmente el primer paso en el proceso de internacionalización de las

empresas (Johansson y Vahlne, 1977).

Cardozo, Chavarro y Ramírez, (2007) partiendo de algunos autores sostienen que las

microempresas han tenido una estrategia de exportación reactiva, a diferencia de las medianas

empresas (Westhead, Wright, Ucbasaran, 2002). Posiblemente porque según Wolf y Pett (2000)

utilizan modelos competitivos diferentes a los empleados por las empresas exportadoras y porque

las pequeñas empresas están condicionadas por la opción del modelo competitivo que sigue para

internacionalizarse.

4.1.3 Agentes.

Cuando una empresa tiene un control bajo de sus operaciones internacionales que

subcontrata la tarea con agentes o socios externos, y en ello influye notoriamente el costo de

llevar a cabo las operaciones.

Anderson y Gatignon (1986) y Johanson y Mattson (1988) sostienen que el riesgo de las

nuevas empresas internacionalizadas se minimiza a través de los acuerdos entre agentes e

intermediarios.

Por lo tanto, por lo visto hasta el momento, la internacionalización puede realizarse en

solitario o conjuntamente con otras empresas que según García et al., (2002), se fundamenta en

la alianza estratégica en el que se realiza un acuerdo contractual con un agente situado en el país

destino a través de múltiples opciones (licencia, franquicia, consorcio, subcontratación y empresa

conjunta entre otras) y según Villarreal (2008) se valoran las ventajas propias y las ajenas, los

niveles de riesgo, el compromiso de recursos, el beneficio potencial y el control del proceso de


A modo de ejemplo, especialmente, en la actualidad en el sector floricultor en Colombia

la secuencia de internacionalización puede estar estancada en su primera fase de exportación

102

únicamente y se especula que las empresas ubicadas en Cundinamarca, han decidido abordar un

proceso de internacionalización más profundo que la simple exportación de flores.

4.1.4 Piggy Back empleo de los canales de distribución de otras empresas.

Se conoce como la exportación de remolque o piggy back exporting, como aquella que

utiliza una compañía para beneficiarse de la red de distribución de otra compañía en el

extranjero. En estos casos, Kotabe y Helsen (2001), deducen que las compañías no están

dispuestas a comprometer recursos para establecer su propia organización de distribución, pero,

desean tener cierto control sobre sus operaciones en el extranjero, considerando una especie de

exportación cooperativa.

Según el Área Internacional de las Cámaras de Comercio de España el Piggy Back no es

más que el aprovechamiento por parte de una o más empresas de una infraestructura de ventas de

otra empresa ya establecida en el país de interés. Su objetivo es penetrar en nuevos mercados y

mejorar las ventas cuando son esporádicas.

El Piggy back ofrece servicios básicos desde distintas organizaciones como las Cámaras

de Comercio y conocimiento de las medidas de apoyo de las que puedan beneficiarse como

oficinas comerciales en el exterior, bolsas de viaje en misiones comerciales y asistencia a ferias

que se requieren en la fase previa a la localización del socio.

Una de las ventajas es que facilita la prueba del producto y su entrada en un nuevo

mercado, recortando costes y personal; sus principales obstáculos se refieren a la selección del

socio y definición del pago o canon de uso de su red de distribución y que los resultados pueden

ser inferiores a los esperados y también puede existir confusión con respecto a las marcas que se

comercializan por la misma red.

4.1.5 Joint ventures internacionales.

103

También se conocen como empresas conjuntas, son definidas por Sánchez (2007) como

acuerdos de cooperación estructurados. Yoshino y Rangan (1996) dicen que en los Joint venture

dos o más empresas llegan a un acuerdo de acciones, por el que se crea una nueva entidad para la

realización de proyectos conjuntos pero sin llegar a formar una filial.Según García (1996) esta

entidad será legalmente independiente de los socios, pero propiedad de éstos, siendo responsable

de la coordinación de las actividades que implica el acuerdo cooperativo. Por lo tanto, según

Gulati y Westphal (1999)se generan compromisos duraderos e irreversibles entre los socios, ya

que requiere del aporte de un número considerable de recursos.

Rialp(1999) afirma que a través de los joint ventures, la internacionalización se da, de

manera directa en los mercados destino, considerando ventajas de localización, aranceles,

comercio internacional, transporte, entre otros. Co-invirtiendo con otras empresas es posible

rentabilizarse desplazando parte de la capacidad productiva de la empresa al exterior.

Kotabe y Helsen (2001) aducen que los joint ventures o empresas de riesgo compartido,

resultan ser la forma más viable de entrar a los mercados extranjeros, para aquellas compañías

que desean ampliar sus operaciones globales, especialmente en el caso de los mercados

emergentes y se refieren a aspectos como la participación de las utilidades, un control sobre las

operaciones mucho mayor de la que ofrecen otros modos de entrada, y la sinergia entre las

empresas.

Sánchez (2007) basado en Park y Ungson (1997), señala como ventajas principales de las

Joint Ventures las siguientes: oportunidad de expandir rápidamente su participación en el

mercado geográfico, creación de economías de escala y compartir más efectivo de los recursos

puestos en común. Otra ventaja es la comprensión mutua y la colaboración entre socios, cuando

existe similitud en la estructura organizativa y de procesos entre la joint venture y las empresas

que la forman. En cuanto a los principales problemas, el autor, cita a Parkhe (1993) para

mencionar los siguientes: el reparto de poder y toma de decisiones, la gestión de la comunicación

e información y el riesgo de que se produzcan comportamientos oportunistas. Además, presentan

un claro inconveniente como es su elevado riesgo que le hace ser altamente inestable.

104

Para Cardozo, Chavarro y Ramírez (2007) refiriéndose a Kirby y Kaiser (2003), las Joint

Ventures, pueden ser una estrategia de entrada para las Pymes con recursos y conocimientos

limitados del mercado.

4.1.6 Franquicias.

También es posible ceder las ventajas propias a una empresa en el extranjero para su

explotación, a cambio de una fórmula de compensación, tal y como lo menciona Rialp (1999),

estableciendo acuerdos contractuales internacionales entre empresas. Esto se conoce como

licencias, franquicias, contratos de producción, distribución, dirección, entre otros.

Erramilli, Agarwal y Dev (2002) sostienen que la franquicia es un modelo de desarrollo

empresarial que ha alcanzado un elevado grado de madurez en el mundo y que se debe a que

resulta una forma atractiva de organización corporativa para las empresas que desean expandirse

rápidamente con una inversión baja de capital, y un control adecuado de sus procesos de

distribución.

Diez y Rondán (2004) y Ramírez, Rondán y Guerrero (2007), sostienen que el espacio

dedicado a la investigación científica es todavía inexistente o muy escaso por esta razón. Baena

(2010) realizó un estudio en España para conocer el estado actual de la literatura sobre franquicia

(las principales teorías y líneas de investigación aplicadas a este sistema de negocio), así como

cuáles son los trabajos y autores de referencia, que pueden ayudar a enriquecer el estudio de la

franquicia como uno de los principales mecanismos de expansión empresarial.

Elango (2007) afirma que el sistema de franquicia proporciona numerosas ventajas

tantoal franquiciador como al franquiciado, por lo que se ha convertido en un modo de entrada

muy utilizado en los países más desarrollados comercialmente.Además, la franquicia está

presente en casi todos los sectores de actividad, como el de tintorería, mensajería, paquetería,

moda o comida rápida. Por lo tanto, los franquiciadores se están convirtiendo así en uno de los

elementos más dinámicos por lo que respecta a la generación de empresas y creación de empleo

105

en todo el mundo. Como consecuencia, la importancia académica y práctica de este sistema de

negocio está siendo cada vez más reconocida, especialmente a partir de los últimos años.

4.1.7 Alianzas estratégicas.

Murray y Mahon (1993) describen las alianzas estratégicas como una coalición de dos o

más organizaciones para alcanzar metas estratégicamente significativas que plantean beneficios

mutuos.

Para Medina (2005) las alianzas estratégicas son formas de internacionalización cuyo

objetivo es lograr un crecimiento significativo de la empresa que se traduzca en un crecimiento

de su valor económico en el futuro.

Villar (2005) cita a Dussauge, Garrette y Mitchell (2000) para definir las alianzas

estratégicas como acuerdos entre dos o más empresas independientes para llevar a cabo un

proyecto u operar en una distinta área de negocio coordinando las habilidades y recursos

necesarios conjuntamente en lugar de operar independientemente o fusionar sus operaciones. Y

también referencia a Vidal (2000), para decir que las alianzas estratégicas para la

internacionalización buscan combinar los recursos y capacidades de las empresas participantes

para planificar una actuación coordinada en los mercados internacionales.

Sarkar, Cavusgil y Aulakh (1999) explican que las alianzas estratégicas juegan un papel

importante para que las empresas se abran camino en el mercado internacional. Las empresas

que consiguen hacer frente a los retos del entorno y, por tanto, las que más tempranamente se

internacionalizan, son aquellas que utilizan alianzas estratégicas creadas con la finalidad

exclusiva de conseguir la expansión internacional.

Lorange, Roos y Bronn (1992) plantean cuatro razones genéricas para formar alianzas

estratégicas: defensa (cuando se trata de mantener posiciones de liderazgo en el mercado),

actualización (cuando las empresas le apuntan a un negocio en el que no tienen una posición de

106

liderazgo), permanencia (permanecer en el negocio sacando la máxima eficiencia de su

posición), y restructuración (con la intención de rejuvenecer el negocio).

4.1.8 Filiales en el extranjero.

Para Casillas (1998a) a medida que aumenta el compromiso internacional de la empresa,

gracias a la experiencia acumulada y si la implicación es elevada la empresa opta por la creación

de redes propias, generalmente, mediante filiales de venta lo que implica un cierto nivel de

inversión directa en el exterior.

Según la Cámara de Madrid (2013), las filiales aunque son sociedades con capital

extranjero, son consideradas como residentes en el país de destino y la responsabilidad de los

accionistas de una filial se encuentra limitada al importe de las aportaciones de capital.

En un estudio realizado por Casillas (1998a) sobre el nivel de internacionalización de las

empresas españolas con filiales en el exterior se demostró que el tamaño relativo de la empresa

no influye en el número de filiales que posee,en él se analizan las diferencias entre el

crecimiento de laactividad exterior mediante exportaciones y el crecimiento mediante la

instalación de filiales en el extranjero. Sin embargo, es importante mencionar que Gomes (1989)

yGatignon y Anderson (1988) coinciden en que existe un amplio conjunto de estudios empíricos,

que muestran la preferencia por las filiales propias frente a las empresas conjuntas a medida que

incrementa la experiencia internacional de la empresa inversora. Las filiales extranjeras

contribuyen en España al 22,5% del volumen de negocio que se genera en el total de la industria,

el comercio y los servicios. Su mayor contribución es en la industria cuando en 2009 ya

representaba un 28,1% del volumen de negocio.

Para Casillas (1998a) cuando una organización decide instalar una filial en el extranjero

no tiene por qué abandonar sus exportaciones. Existe la posibilidad de avanzar, simultáneamente,

por más de una trayectoria o camino de internacionalización.

107

4.1.9 Subsidiarias de propiedad total.

Una entrada de este tipo a los mercados internacionales, supone un mayor nivel de

control y por ende un mayor riesgo. De acuerdo con esto, Kotabe y Helsen (2001), señalan que

las subsidiarias de control total, permiten al inversionista administrar y controlar sus propios

procesos y tareas en términos de: decisiones de mercadotecnia, de producción y de

abastecimiento. La propiedad total significa que todas las utilidades van a la compañía, pero

también significa que la compañía matriz tendrá que cargar con todo el peso de las posibles

pérdidas.

Hubert y Erin (1988), hablan del cumplimiento de algunas condiciones para elegir un

modo de entrada a través de subsidiaras de propiedad total: línea de negocios con investigación y

desarrollo intenso, publicidad intensa y una experiencia considerable en entradas al extranjero.

Para Hennart (1988) en un joint venture, la empresa comparte el control jerárquico con

otras empresas, y esto es una diferencia fundamental con lo que sucede en la subsidiaria de

propiedad total. Gomes (1989) sostiene que ésta opción se convierte en un mecanismo de último

recurso por los altos costes burocráticos o de manejo que ésta supone, sobre todo cuando existen

mecanismos eficientes que podrían ofrecer similares beneficios a menores costes. Pero la

empresa opta por la propiedad unificada o subsidiaria cuando los costes administrativos

adicionales por compartir la propiedad superan los beneficios de cooperar en un Joint Venture.

4.1.10 Licencias.

Las licencias son una más de las estrategias de las que dispone una compañía para

ingresar a los mercados internacionales. Kotabe y Helsen (2001), explican que la venta de

licencias es una transacción contractual, en donde la empresa, el licenciante, ofrece algunos

activos propietarios a una compañía extranjera, el licenciatario, a cambio de regalías. Los

ejemplos de algunos activos pueden ser las marcas comerciales, el conocimiento tecnológico,

los procesos de producción y las patentes.

108

Según Buckley y Casson (1976) y Hill, Hwang y Kim (1990), entre los diversos modos

de entrada a los mercados internacionales de bajo control, la licencia parece ser la forma más

popular y la que ha recibido mayor atención en la literatura. Contractor (1984) dice que a través

del contrato de licencia la empresa internacional autoriza el empleo de su know-howy activos

intangibles a una empresa local por lo cual recibe pagos por derechos de autor y cuotas por la

concesión de tecnología.

Para Hill, Hwang y Kim, (1990) aunque la licencia evita que la empresa internacional

incurra en costes de apertura en el mercado foráneo, también es cierto que el nivel de control que

posee sobre la operación es reducido. Además, cuando la empresa cede know-how específico

para fabricar o hacer el marketing de un producto a una empresa local, existe el riesgo de que

ésta o un empleado suyo divulgue el conocimiento o lo utilice en propósitos distintos a los

inicialmente acordados. Por tanto, en uno u otro caso la consecuencia es una reducción real de

las cuasi-rentas que la empresa internacional podría obtener por la propiedad del conocimiento

específico que ha licenciado.

4.1.11 Contratos de manufactura.

En estos contratos se da la situación inversa a la licencia, pues la empresainternacional

subcontrata a una empresa local para que fabrique sus productos con la marca de la primera.La

calidad es vital debido al poco control que la empresa contratante tiene sobre el proceso

productivo. En ocasiones se usa para probar el potencial del mercado.

Para Cepal (1996) el concepto de industria maquiladora se sitúa en los aspectos cada vez

más complejos en que se apoya la producción de bienes y servicios de los países industrializados.

Por lo tanto, su trayectoria está vinculada con las tendencias en la división internacional del

trabajo, la cual, a su vez, refleja los cambios experimentados en la organización de las empresas,

impulsados por el crecimiento del comercio mundial y la intensificación de la competencia entre

países.

109

La Organización Internacional del Trabajo (1998) publicó un estudio sobre la industria

maquiladora en Centro América por su importancia que representa para el istmo ya que para

1996 cerca de un cuarto de millón de personas se encontraban ocupadas por la industria

maquiladora, en él se le da respuesta a las siguientes preguntas: ¿qué peso tiene la maquila en la

vida económica de los paísesdel istmo?, 2) ¿cómo se ubica en relación al proceso de

industrialización?, 3) ¿cuáles son losfactores determinantes de la competitividad y de las

inversiones en el sector? 4) ¿en qué medida el Tratado de Libre Comercio de América del Norte

(TLCAN) ha afectado su evolución reciente?, 5) ¿qué principales desafíos enfrenta, tanto en el

terreno nacional como internacional?, y 6) ¿cuáles serían los elementos a tomar en cuenta para

fortalecer su aporte al desarrollo económico y social de la región?

La manufactura por contrato, brinda beneficios importantes en situaciones donde una

empresa cliente encuentra ventajas competitivas en la innovación del producto, acceso al

mercado y que básicamente no desee producir bien sea por estrategia, inversión o consideración

de costo.

4.1.12 Adquisiciones y fusiones.

Según Fernández y Bonet (sf: p 3) para que una fusión de dos empresas se produzca, es

necesario responder de manera afirmativa a la siguiente pregunta: ¿es el valor de estas dos

empresas juntas superior a la suma del valor de cada una de ellas funcionando por separado?. De

otro modo, no habría ningún interés por parte de ninguna de las dos empresas en fusionarse. Del

mismo modo, los directivos de una empresa que pretenden adquirir a otra han de responder

afirmativamente a otra pregunta similar:¿Tendría esa empresa más valor bajo nuestra gestión del

que tiene ahora?

Ellos dos dicen que una fusión se da porque de manera conjunta semejora la eficiencia,

por la mala gestión directiva en la empresa adquirida, por razones fiscales, por diferencias en la

información disponible por distintos equipos directivos y por ineficiencia de los mercados.

110

Los estudios empíricos realizados tratan de medir los efectos de las fusiones y de las

ofertas públicas de adquisición en el valor de las empresas. Uno de los primeros intentos para

determinar las causas de las fusiones fue hecho por Hale y Hale (1962), quienes enviaron un

cuestionario a empresas activas en el mercado de fusiones y adquisiciones. Los resultados más

significativos son que las empresas compradoras esperan conseguir economías de escala gracias

a la fusión, y más específicamente en las áreas de distribución (45%), dirección general (44%),

investigación y administración (33%). Las empresas compradoras también esperan aumentar los

beneficios como consecuencia de una mejora en el equipo directivo en el 35% de los casos.

Según Escolano y Velso (2003) la selección del método de entrada en los mercados

internacionales representa solamente una de las decisiones clave en pro de la consecución de las

metas presentadas en la estrategia global de internacionalización.

En la tabla 11, se puede observar un resumen de los nombres de los principales autores

con los principales aportes relacionados con los modos de entrada a los países extranjeros.

111

Tabla 11: Resumen de modos de entrada

Forma de entrada Principales características Autores

Exportación indirecta

Se trata de utilizar intermediarios. Las empresas emplean a otras compañías gestoras de exportaciones, una agencia comercializadora, o simplemente un corredor para exportar indirectamente. Este tipo de exportación indirecta, es de poco riesgo. Su aspecto negativo el poco o ningún control sobre la forma en que los productos se comercializan en el país extranjero y demás aspectos relacionado.

Kotabe y Helsen (2001) Daniels, Radebaugh, y Sullivan (2004)

Exportación directa

La exportación es el modo más tradicional y primario de internacionalización, utilizado principalmente por las empresas de menor tamaño relativo, dado que se requiere una menor cantidad de recursos e involucra un riesgo menor. Exportar permite a la gerencia un control operativo importante, pero no tanto control de marketing, porque el exportador está lejos del consumidor final y, con frecuencia, debe tratar con distribuidores independientes en el extranjero que controlan muchas de las funciones de marketing. Entre las ventajas es importante destacar la eliminación de los costes asociados al establecimiento de operaciones en otros países y la obtención de economías de escala, consecuencia de la centralización de la producción en una sola nación. Las desventajas más relevantes radican en los costes de transporte, barreras arancelarias, potenciales problemas con agentes locales con responsabilidades en actividades de marketing y la existencia de economías de localización.

Ortega y Martínez (2000) Turro (2007) basado en Leonidou et al. (2002) Sanjeev y Sridhar, 1992 Hynes (2010) Hill y Jones (1996) Escolano y Belso (2003)

Agentes

Cuando una empresa tiene un control bajo de sus operaciones internacionales que subcontrata la tarea con agentes o socios externos, y en ello influye notoriamente el costo de llevar a cabo las operaciones. El riesgo de las nuevas empresas internacionalizadas se minimiza a través de los acuerdos entre agentes e intermediarios

Se fundamenta en la alianza estratégica en el que se realiza un acuerdo contractual con un agente situado en el país destino a través de múltiples opciones (licencia, franquicia, consorcio, subcontratación y empresa conjunta entre otras)

Anderson y Gatignon (1986); Johanson y Mattson (1988) García et al. (2002)

Piggy Back

Es aquella que utiliza una compañía para beneficiarse de la red de distribución de otra compañía en el extranjero.

Facilita la prueba del producto y su entrada en un nuevo mercado, recortando costes y personal; sus principales obstáculos se refieren a la selección del socio y definición del pago o canon de uso de su red de distribución y que los resultados pueden ser inferiores a los esperados y también puede existir confusión con respecto a las marcas que se comercializan por la misma red.

Kotabe y Helsen (2001)

Joint ventures internacionales

Acuerdo de cooperación estructurado, a través del cual dos o más empresas llegan a un acuerdo de acciones, por el que se crea una nueva entidad para la realización de proyectos conjuntos pero sin llegar a formar una filial. Esta entidad será legalmente independiente de los socios, pero propiedad de éstos, siendo responsable de la coordinación de las actividades que implica el acuerdo cooperativo.

Sánchez (2007) González (2007) Yoshino y Rangan, (1996) García (1996) Kotabe y Helsen (2001) Gulati y Westphal (1999)

112

Entre sus principales ventajas está la oportunidad de expandir rápidamente su participación en el mercado geográfico, la creación de economías de escala y compartir de una manera más efectiva los recursos comunes. Se generan compromisos duraderos e irreversibles entre los socios, ya que requiere del aporte de un número considerable de recursos. Entre los principales obstáculos se tienen el reparto de poder y toma de decisiones, la gestión de la comunicación e información y el riesgo de que se produzcan comportamientos oportunistas. Los Joint Ventures, pueden ser una estrategia de entrada para las Pymes con recursos y conocimientos limitados del mercado.

Park y Ungson (1997) Parkhe (1993) Kirby y Kaiser (2003)

Franquicias

Ceder las ventajas propias a una empresa en el extranjero para su explotación, a cambio de una fórmula de compensación, estableciendo acuerdos contractuales internacionales entre empresas. Las franquicias son el medio que tienen las compañías para capturar oportunidades en el mercado global. Es una forma atractiva de organización corporativa para las empresas que desean expandirse rápidamente con una inversión baja de capital, y un control adecuado de sus procesos de distribución. Se ha convertido en un modo de entrada muy utilizado en los países más desarrollados comercialmente

Rialp (1999) Erramilli, Agarwal y Dev (2002) Elango (2007)

Alianzas estratégicas

Son acuerdos entre dos o más empresas independientes para llevar a cabo un proyecto u operar en una distinta área de negocio coordinando las habilidades y recursos necesarios conjuntamente en lugar de operar independientemente o fusionar sus operaciones. Buscan combinar los recursos y capacidades de las empresas participantes para planificar una actuación coordinada en los mercados internacionales. La defensa, la actualización, la permanencia y la restructuración son cuatro razones para formar alianzas estratégicas

Murray y Mahon (1993) Medina (2005) Dussauge, Garrette y Mitchell (2000) Villar (2005) Vidal (2000) Sarkar, Cavusgil y Aulakh (1999) Lorange, Roos y Bronn (1992)

Filiales en el extranjero

A medida que aumenta el compromiso internacional de la empresa, gracias a la experiencia acumulada y si la implicación es elevada la empresa opta por la creación de redes propias, generalmente, mediante filiales de venta lo que implica un cierto nivel de inversión directa en el exterior El tamaño relativo de la empresa no influye en el número de filiales que posee. Existe un amplio conjunto de estudios empíricos, que muestran la preferencia por las filiales propias frente a las empresas conjuntas a medida que incrementa la experiencia intemacional de la empresa inversora.

Casillas (1998a) Gomes (1989) Gatignon y Anderson (1988)

Subsidiarias de propiedad total

Supone un mayor nivel de control y por ende un mayor riesgo. La propiedad total significa que todas las utilidades van a la compañía, pero, ello también significa que la compañía matriz tendrá que cargar con todo el peso de las posibles pérdidas. Se convierte en un mecanismo de último recurso por los altos costes burocráticos o de manejo que ésta supone, sobre todo cuando existen mecanismos eficientes que podrían ofrecer similares beneficios a

Kotabe y Helsen (2001 Gomes (1989))

113

menores costes.

Licencias

La venta de licencias es una transacción contractual, en donde la empresa, el licenciante, ofrece algunos activos propietarios a una compañía extranjera, el licenciatario, a cambio de regalías. Dentro de los beneficios de elegir un modo de entrada a través de licencias, se encuentran el de los pocos recursos que exige por parte de la compañía. Entre tanto las desventajas estarán relacionadas con el poco ingreso comparado con el que proviene de otros modos de entrada. La licencia parece ser la forma más popular de los modos de entrada y la que ha recibido mayor atención en la literatura. A través del contrato de licencia la empresa internacional autoriza el empleo de su know-howy activos intangibles a una empresa local por lo cual recibe pagos por derechos de autor y cuotas por la concesión de tecnología.

Kotabe y Helsen (2001) Buckley y Casson (1976), Hill, Hwang y Kim (1990) Contractor (1984)

Contratos de manufactura

La empresa internacional subcontrata a una empresa local para que fabrique sus productos con la marca de la primera Su trayectoria está vinculada con las tendencias en la división internacional del trabajo, la cual, a su vez, refleja los cambios experimentados en la organización de las empresas, impulsados por el crecimiento del comercio mundial y la intensificación de la competencia entre países.

Cepal (1996)

Adquisiciones y fusiones

Para que una fusión de dos empresas se produzca, es necesario responder de manera afirmativa a la siguiente pregunta: ¿Es el valor de estas dos empresas juntas superior a la suma del valor de cada una de ellas funcionando por separado? Las empresas compradoras esperan conseguir economías de escala gracias a la fusión, y más específicamente en las áreas de distribución (45%), dirección general (44%), investigación y administración (33%). Las empresas compradoras también esperan aumentar los beneficios como consecuencia de una mejora en el equipo directivo en el 35% de los casos.

Fernández y Bonet (sf) Hale y Hale (1962),


Además de los 12 modos de entrada a los países extranjeros que se han presentado en éste

capítulo, también es necesario observar el caso contrario en los procesos de internacionalización,

es decir, las importaciones.

114

4.2 LA IMPORTACIÓN

Según Gitman y McDaniel (2007), las importaciones son bienes y servicios comprados a

otros países. Es el ingreso de bienes y servicios a un país y tiene como resultado el pago de

dinero del importador al exportador en el país extranjero. Para Acosta (2002), la importación es

una operación del comercio en el que se introduce un producto extranjero a territorio nacional a

través de procedimientos aduaneros y pago de contribuciones mediante el cumplimiento de

restricciones y regulaciones no arancelarias.

Las empresas importan bienes y servicios porque reciben suministros en su mercado

doméstico a un precio más barato y de mejor calidad que los bienes en competencia

manufacturados en el mercado doméstico.

El proceso de importación es casi el espejo del proceso de exportación, es similar, e

implica tanto aspectos estratégicos como de procedimientos. Sin embargo la Cámara de

Comercio de Terrasa (2009) en la guía para nuevos importadores afirma que el hecho de buscar

proveedores, encontrarlos, asegurarse la solvencia, preparar la documentación necesaria, conocer

los procedimientos intrínsecos, controlar eficientemente los costes, cubrir los posibles riesgos,

son elementos que hacen que el proceso importador tenga una mayor complejidad que el

exportador. Además, esta multiplicidad se acentúa de manera importante cuando se trata de una

empresa que apenas se inicia en la importación.

Según Daniels, Radebaugh, y Sullivan (2004) existen dos tipos básicos de importaciones:

las que proporcionan bienes y servicios industriales y de consumo a individuos y empresas que

no están relacionados con el exportador extranjero y las que proporcionan bienes y servicios

intermedios a las empresas que forman parte de la cadena de suministro global de la empresa.

Además, mencionan tres tipos principales de importadores.

� Los que buscan cualquier producto alrededor del mundo que ellos puedan importar y sin

embargo se pueden llegar a especializar en ciertos tipos de productos (como confecciones

115

o bisutería), simplemente rastrean el planeta en busca de cualquier producto que les

pudiera generar el flujo de efectivo positivo.

� Los que buscan un suministro extranjero para comprar sus productos al precio más bajo;

� Los que usan el abastecimiento extranjero como parte de su cadena de suministro global.

Según Proexport21, en Colombia, se evidencia una tendencia creciente de importar

productos de textiles y fibras de algodón para abastecer la demanda interna de los

confeccionistas colombianos, esto demuestra la oportunidad que existe en el país para invertir en

la producción de dichas fibras. Entre el 2009 y el 2010, las importaciones crecieron más de un

30% y en el primer semestre de 2011 se registraba un crecimiento del 75% con respecto al

mismo periodo en 2010.

4.3 TIPO DE ACTIVIDADES INTERNACIONALIZADAS

En un proceso de internacionalización de una empresa se pueden involucrar de manera

activa algunas de sus áreas funcionales o todas, a continuación se describe la relación directa que

pueden llegar a tener el área de compras, el área de contabilidad, el área de recursos humanos y

el área de comercialización en dicho proceso:

- Área de Compras y cadena de abastecimiento. ParaDeloitte y Touche (2000) la

cadena de abastecimiento se refiere a todo el proceso que va desde la coordinación de materiales,

información y fondos desde el proveedor inicial de materias primas hasta el cliente final. Según

Fawcett (1993) es la gestión del proceso de valor agregado desde el proveedor de los

proveedores hasta el cliente de los clientes.

Los proveedores pueden ser parte de la estructura organizacional del fabricante, como en

el caso de las empresas integradas verticalmente, o pueden ser independientes de la empresa. En

21 Proexport es la entidad encargada de la promoción del turismo internacional, la inversión extranjera y las

exportaciones no tradicionales en Colombia.

116

un contexto global, los proveedores se pueden ubicar en el país donde se lleva a cabo la

producción o el ensamblaje, o se pueden ubicar en un país y enviar los materiales al país que

produce o ensambla. Para el grupo de alimentos Bimbo es muy importante la sustentabilidad en

la cadena de abastecimiento y dicen que crucial mantener una buena relación con sus

proveedores con el fin de ofrecer a los consumidores en todo el mundo productos de calidad a

precios competitivos. Trabajan de manera conjunta con sus proveedores para limitar los riesgos

y aprovechar las áreas de oportunidad, dado el contexto actual que requiere de innovación y de

una mayor eficiencia en los procesos de la cadena de suministro.

Un aspecto importante de la cadena de abastecimiento es la logística que según el

Consejo de Gestión Logística de Estados Unidos, la define como parte del proceso de la cadena

de abastecimiento que planea, implanta y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y eficaz

de bienes, servicios e información relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de

consumo, con el propósito de satisfacer las necesidades de los clientes. El manejo de materiales

es la logística interna o el desplazamiento y la gestión de materiales y productos desde la compra

hasta la producción. La logística se centra mucho más en el transporte y almacenamiento de

materiales y productos finales, mientras que la gestión de la cadena de abastecimiento abarca

más e incluye el manejo de las relaciones entre proveedores y clientes.

Deloitte y Touche (2000) manifiestan que una estrategia de cadena de abastecimiento

integral debe incluir los siguientes elementos: necesidades de servicio al cliente, diseño de redes

de fábricas y centros de distribución, manejo de inventario, abastecimiento externo y relaciones

de logística con terceras partes, relaciones con clientes y proveedores clave, procesos de

negocios, sistemas de información, diseño organizacional y necesidades de capacitación,

medición del rendimiento y objetivos de rendimiento.

Para McMillan (1990) las empresas deben decidir entre producir o comprar, unas se

concentran en las partes importantes del producto y para cuya fabricación son distintivamente

buenas; otras se abastecen de partes cuando los proveedores tienen una ventaja comparativa

distintiva, como mayor escala, estructura de costes más bajos o mayor incentivos de rendimiento.

117

También pueden usar el abastecimiento externo como una amenaza implícita a los empleados

con bajo desempeño de que si no mejoran, la empresa cambiará su negocio a otro lado.

El agente de compras es el vínculo entre la decisión de abastecimiento externo de la

empresa y sus proveedores. Del mismo modo que las empresas pasan a través de etapas de

globalización, lo mismo sucede con el alcance de las responsabilidades del agente de compras.

Comúnmente, las compras pasan a través de cuatro etapas antes de volverse globales, así:

compras domésticas únicamente, compras extranjeras basadas en la necesidad, compras

extranjeras como parte de la estrategia de aprovisionamiento e integración de la estrategia de

adquisición global.

- Área de Contabilidad. Para Luna y Muñoz (2011) la Contabilidad bajo estándares

internacionales, surge a raíz del comercio internacional. Las prácticas de importación y

exportación de bienes y servicios se fueron ampliando, al punto de llegar a la inversión directa de

otros países extranjeros. De esta manera aparece la empresa de clase mundial, desarrollándose

más adelante el concepto de globalización de la economía, que cambió fundamentalmente la

práctica internacional de los negocios y por lo tanto los aspectos relacionados con el área de

contabilidad.

Daniels, Radebaugh, y Sullivan (2004) sostienen que los gerentes de negocios

internacionales no pueden tomar buenas decisiones sin contar con información relevante y

confiable sobre contabilidad y gravamen. Aunque los responsables de contabilidad y sistemas de

información proporcionan dicha información, los gerentes también deben entender qué

información necesitan y los problemas que enfrentan los encargados de la contabilidad. Ellos se

refieren a la contabilidad como el proceso de identificación, medida, acumulación, análisis,

preparación, interpretación y comunicación de información financiera utilizada por la gerencia

para planear, evaluar y controlar las actividades en una organización y garantizar el uso

apropiado de la contabilidad para los recursos de la organización. La contabilidad de gestión

también comprende la preparación de informes financieros para grupos no gerenciales como

accionistas, auditores, oficinas reguladoras y autoridades fiscales.

118

Las funciones contables y financieras de muchas empresas que tienen procesos de

internacionalización se relacionan en forma estrecha con la de otros países y se deben

considerarse entre sí para que puedan cumplir con sus propias responsabilidades.El 10 de

octubre de 2011, El Consejo Técnico de Contaduría Pública CTCP de Colombia, presentó ante la

opinión pública el documento titulado: “Propuesta de normas de contabilidad e información

financiera para la convergencia hacia Estándares Internacionales” con el fin de evaluarlas e

interpretarlas, y verificar si son apropiados o no para el país. Porque se conoce la importancia de

manejar información financiera que cumpla con las características de comparabilidad,

transparencia y confiablidad; por lo tanto, de la necesidad de adaptarse a las Normas

Internaciones de Información Financiera NIIF si se quiere participar de los procesos de

internacionalización y poder ser competitivos.

- Área de Recursos humanos. Ordiz (2004) hace referencia a la buena gestión de los

recursos humanos, la utilización de prácticas que permitan atraer candidatos cualificados,

retener y motivar a los actuales empleados y establecer fórmulas que les ayuden a crecer y

desarrollarse dentro de la empresa.

El área responsable del talento humano debe decidir la contratación, capacitación y

manejo del personal que está involucrado con el proceso de internacionalización y por eso debe

considerar según Daniels, Radebaugh y Sullivan (2004) si deben ser locales, es decir,

ciudadanos de los países donde trabajan, o asignados al extranjero, es decir, no ciudadanos. Los

empleados asignados al extranjero son nacionales del país de origen de la empresa, es decir,

ciudadanos del país donde la empresa tiene sus oficinas generales, o nacional es de un tercer

país, es decir, ciudadanos que no son del país donde trabajan ni del país donde se ubican las

oficinas generales. Los locales o los asignados al extranjero pueden ser empleados en el país de

origen de la empresa o en las operaciones extranjeras de ésta. La mayoría de los puestos tanto de

las oficinas generales como de las subsidiarias extranjeras están ocupados por locales más que

por empleados extranjeros.

El área de recursos humanos es la responsable de reclutar, motivar, remunerar y

conservar su fuerza laboral extranjera. Las normas en estas actividades de recursos humanos

119

varían mucho de un país a otro. Por lo tanto, hay cierto peligro de que una empresa intente

reproducir en el extranjero las estructuras organizacionales, las rutinas y las descripciones de

puestos de las oficinas domésticas, particularmente en países en desarrollo. Además, los

instrumentos de ahorro de mano de obra que son justificables económicamente en el país de

origen, donde las tasas salariales son altas, pueden ser más costosas que los tipos de producción

intensivos en mano de obra de un país con tasas de desempleo elevadas y salarios bajos.

En un estudio realizado por De la rosa, Higuera y Páez (2011) denominado estrategia de

adaptación y estandarización de la gestión de recursos humanos internacionales: análisis del caso

Belcorp internacional en Colombia, se muestra que a pesar de que la empresa analizada maneja

una estrategia Internacional en sus operaciones que supone una transferencia de conocimientos y

procesos desde la casa matriz hacia sus subsidiarias ha tenido que adaptar muchos de sus

procesos de recursos humanos al mercado local. El área de recursos humanos debe identificar las

necesidades de personal según el grado de involucramiento en los procesos de


- Área de marketing y ventas. Las funciones del área de comercialización van de la

mano de los modos de entrada que se explicaron anteriormente en éste capítulo. Esta área es

responsable de detectar oportunidades de negocios en los mercados internacionales, debe

entender las variables del país de origen y del mundo y debe responder a los retos que demanda

la globalización de los mercados. Las empresas que intentan ingresar en el comercio exterior

deben seguir los principios de la mezcla del mercadotecnia que funcionan tanto en los mercados

domésticos como en los mercados internacionales pero con aplicaciones diferentes debido a que

los factores externos llevan a los gerentes de mercadeo a realizar estrategias diferentes en los

mercados extranjeros.

Hunt y Morgan (1995) consideran que una orientación al mercado es difícil de imitar, y

clave en los procesos de gestión de la información del mercado para la formulación de

estrategias, con el fin de alcanzar una ventaja competitiva.

120

Langerak y Commandeur (1998) analizan la orientación al mercado como una fuente de

ventaja competitiva para la empresa y como un conjunto de habilidades que la misma puede

desarrollar para crear y ofrecer un valor superior al cliente. En este sentido, y desde la

perspectiva de la innovación, Grunert et al. (1996) definen la orientación al mercado como aquel

proceso que emplea las habilidades, recursos y capacidades que la empresa posee con el objetivo

de satisfacer las necesidades de los clientes.

Esteban et al. (2008) afirman que independiente del tamaño de las empresas se debe tener

mentalidad de Marketing y llevar a cabo procesos planificación estratégica que proporcionan

ventajas competitivas sostenibles al orientar los objetivos de la empresa hacia actividades de

mayor valor añadido.

Para Lambin (2003) El proceso de identificación de productos-mercados se centra en la

búsqueda de negocios autónomos que se puedan planificar y dirigir separadamente del resto de la

empresa, orientados hacia mercados externos, reconociendo la necesidad de una integración

vertical y horizontal para explotar el potencial de la organización.

En un estudio realizado por Reinares y Blanco (2010) sobre la gestión de marketing en

las Pymes se muestra comocon herramientas como el manual depautas para innovar en sus

negocios, especialmente considerando el área de mercadeo ventas le permite a los empresarios

y directivos conocer nuevas formas de gestión para fomentar la competitividad de las

organizaciones radicadas en Madrid.

La estructura del área de mercadeo y ventas, va a condicionar su posición competitiva en

el mercado. Ciertas estructuras resultan más adecuadas que otras para atender a mercados

concretos, y su selección dependerá de cómo están organizadas sus actividades y

responsabilidades: los criterios más utilizados para determinar la estructura del área de mercadeo

y ventas se basan principalmente en cuatro criterios, así: por funciones, por productos, por tipos

de mercado y por áreas geográficas de cobertura.

En la tabla 12, se observa un cuadro resumen con los nombres de los autores y sus

principales aportes relacionados con los tipos de actividades internacionalizadas.

121

Tabla 12: Resumen de tipos de actividades internacionalizadas

Autores trabajados Principales Aportaciones

Área de compras y cadena de abastecimiento

Deloitte y Touche (2000).

La cadena de abastecimiento se refiere a todo el proceso que va desde la coordinación de materiales, información y fondos desde el proveedor inicial de materias primas hasta el cliente final. Una estrategia de cadena de abasto integral debe incluir los siguientes elementos: necesidades de servicio al cliente, diseño de redes de fábricas y centros de distribución, manejo de inventario, abastecimiento externo y relaciones de logística con terceras partes, relaciones con clientes y proveedores clave, procesos de negocios, sistemas de información, diseño organizacional y necesidades de capacitación, medición del rendimiento y objetivos de rendimiento.

Fawcett (1993) La cadena de abastecimiento es la gestión del proceso de valor agregado desde el proveedor de los proveedores hasta el cliente de los clientes.

McMillan, (1990)

Las empresas deben decidir entre producir o comprar, unas se concentran en las partes importantes para el producto y para cuya fabricación son distintivamente buenas; otras se abastecen de partes cuando los proveedores tienen una ventaja comparativa distintiva, como mayor escala, estructura de costes más bajos o mayor incentivos de rendimiento. También pueden usar el abastecimiento externo como una amenaza implícita a los empleados con bajo desempeño de que si no mejoran, la empresa cambiará su negocio a otro lado.

Área de contabilidad

Luna y Muñoz (2011) la Contabilidad bajo estándares internacionales, surge a raíz del comercio internacional.

Daniels, Radebaugh, y Sullivan (2004)

Los gerentes de negocios internacionales no pueden tomar buenas decisiones sin contar con información relevante y confiable sobre contabilidad y gravamen.

Recursos humanos

Ordiz, (2004).

La buena gestión de los recursos humanos, la utilización de prácticas que permitan atraer candidatos cualificados, retener y motivar a los actuales empleados y establecer fórmulas que les ayuden a crecer y desarrollarse dentro de la empresa.

Daniels, Radebaugh, y Sullivan (2004)

La mayoría de los puestos tanto de las oficinas generales como de las subsidiarias extranjeras están ocupados por locales más que por empleados extranjeros.

Área de Mercadeo

Hunt y Morgan (1995)

una orientación al mercado es difícil de imitar, y clave en los procesos de gestión de la información del mercado para la formulación de

122

estrategias, con el fin de alcanzar una ventaja competitiva Langerak y Commandeur (1998)

La orientación al mercado es una fuente de ventaja competitiva para la empresa y un conjunto de habilidades que la misma puede desarrollar para crear y ofrecer un valor superior al cliente.

Grunert et al. (1996)

La orientación al mercado es un proceso que emplea habilidades, recursos y capacidades que una empresa posee con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes.

Lambin (2003)

proceso de identificación de productos-mercados se centra en la búsqueda de negocios autónomos que se puedan planificar y dirigir separadamente del resto de la empresa, orientados hacia mercados externos, reconociendo la necesidad de una integración vertical y horizontal para explotar el potencial de la organización.


123

CAPÍTULO 5:FACTORES INFLUYENTES EN LA ESTRATEGIA

DE INTERNACIONALIZACIÓN

124

De acuerdo al tipo de operaciones internacionales existen cuatro tipos de empresas que

dependiendo del perfil del líder de los procesos de internacionalización, del entorno, del proceso

de toma de decisiones y de la selección de los mercados, habrá una influencia importante en la

estrategia de internacionalización a utilizar por parte de las empresas.

5.1 TIPOS DE EMPRESAS INTERNACIONALES

Existen cuatro grandes tipos de empresas internacionales: exportadora, multinacional,

global y transnacional, A continuación se describen y caracterizan cada una de ellas.

5.1.1La empresa exportadora. Como se comentó en el capítulo anterior, normalmentelas

empresas empiezan su proceso de internacionalización al exportar. Escolano y Belso (2003)

sostienen que la exportación es el camino más sencillo y de menor riesgo, esto hace que suela ser

la opción empleada por muchas empresas al inicio de su aventura internacional y siguiendo la

línea de Bilkey(1978), consideran que la decisión de optar por este camino va a estar

influenciada por un conjunto de factores internos, entre los que destacan la actitud positiva del

equipo directivo, y factores externos, tales como el papel institucional o incluso la estrategia de

otras empresas. Ellos dos recomiendan la exportación como estrategia de entrada cuando la

empresa es pequeña, sus recursos son escasos, los riesgos son elevados y no existen presiones

políticas o económicas para emprender otras estrategias como la inversión directa en el exterior.

En su estudio Arias y Peña (2004), se refieren a Lu y Beamish, (2001) para explicar que

teóricamente, las exportaciones brindan un acceso rápido al mercado y ofrecen una gran

oportunidad para adquirir experiencia internacional y todo ello con poca inversión de capital. Así

mismo, pueden aportar beneficios económicos como los derivados de una mayor especialización,

economías de escala deproducción y de alcance, mayor acceso a innovaciones tecnológicas,

formas organizativas y aprendizaje. Esto, unido al efecto trampolín para una futura expansión

internacional, sugiere que la extensión de las exportaciones, y sobre todo la productividad

exportadora conseguida por la empresa debería estar positivamente relacionada con el

desempeño de las Pymes, aunque bien es cierto que esta relación puede estar mediada por

125

factores externos a la empresa, como la volatilidad de la tasa de cambio y el riesgo político del

mercado de destino, entre otras variables.

Avella y García, (2010) establecen en su investigación que otros autores han comprobado

que las empresas exportadoras muestran mejores niveles de desempeño, en términos de

productividad, tamaño, supervivencia, salarios pagados, intensidad de capital y sofisticación

tecnológica que las empresas no exportadoras.

5.1.2 La empresa multinacional.Caves (1982) afirma que éste tipo de empresa surge en el

siglo XIX en algunos países industriales como Gran Bretaña y Alemania. La empresa

multinacional pretende explotarinternamente alguna ventaja competitiva importante, una

tecnología o un producto especial al diversificar actividades en muchos países.

El objetivo de una empresa multinacional es la reproducción casi exacta de la empresa

matriz en cada una de las filiales en el extranjero. Este modelo lo han adoptado una variedad de

sectores: empresas de alimentos como Nestlé o Coca Cola; empresas de consumo masivo como

Procter and Gamble o Unilever; empresas de automóviles como General Motor o

Volkswagen.Según Araya, 2009, la atracción de la fuerza de localización ha llevado a una

descentralización casi completa de las actividades de cada país.

Para Lascurain (2012), es posible encontrar varias definiciones de lo que es una empresa

multinacional; por ejemplo, Willetts (2001) la define como una compañíacon base en un país, la

cual tiene filiales que mantienen tratos comerciales con una sociedad o gobierno en otro país.

Durán (2001) considera que una empresa multinacional es aquella que posee (coordina y

controla) filiales en uno o más países extranjeros. Evans y Newnham (1998) proponen que es una

organización creadora de ganancias que controla bienes al menos en dos países. Para Gilpin

(2001) es una compañía de una nacionalidad en particular, la cual es propietaria de forma parcial

o total de filiales dentro de otra economía nacional. Una Definición más completa de las

empresas multinacionales se refiere aquellas que han desarrollado una postura estratégica y una

capacidad organizativa que les permite ser muy sensibles a las diferencias nacionales de todo el

126

mundo. Según Bartlett y Ghoshal (1991) estas compañías gestionan carteras de múltiples

entidades nacionales.

5.1.3 La empresa global.En los años ochenta aparecieron las empresas globales, que se

caracterizan por su fuerte peso en las operaciones internacionales dentro de la empresa y por la

alta concentración de actividades, principalmente compras,producción,así como investigación y

desarrollo, en el país de origen o en unos pocos países.Ohmae (1991) consideró que la empresa

global es aquella que ha abandonado su identidad nacional y que opera como una entidad sin

patria en una escala mundial. La globalización, tal comoafirma De la Dehesa (2000), se puede

entender como un proceso dinámico de crecientelibertad e integración mundial de los mercados

de trabajo, bienes, servicios, tecnología ycapitales. Porter (1986) plantea que la estrategia

internacional más pura es la estrategia global, con fuerte concentración de actividades. Sin

embargo, no basta con concentrar actividades, sino que resulta necesario desarrollar una

capacidad deadaptación a cada país y mercado.

Bartlett y Ghoshal (1991) afirman que las empresas globales están condicionadas por la

necesidad de eficiencia global, y son mucho más centralizadas desde el punto de vista estratégico

y operacional. Tratan el mercado mundial como un conjunto integrado, de forma que el entorno

de operación global y la demanda mundial son las unidades de análisis dominante.

La compañía global considera al mundo como un único mercado e intenta encontrar aquel

denominador común que le permita estar presente en todos los países, pero adecuando al mismo

tiempo su producto base a las peculiaridades de cada país. Esta estrategia según De la Orden,

Jiménez, Plaza (2008) exige estudiar de manera detallada las pautas de consumo de las diferentes

zonas geográficas para conocer hasta qué punto la demanda de un producto está estandarizada y

saber qué añadido específico dar al producto base en cada lugar.

5.1.4 La empresa transnacional. Se refiere a empresas que producen en más de un país, que

exportan e importan, por lo que traen como consecuencia el incremento en los flujos de inversión

extranjera directa. Según Gómez (2004) son empresas que desbordan las fronteras nacionales,

instalando activos o productivos, asumiendo el control de ellos en más de un país

127

El reto de las empresas con actividades internacionales es grande: se trata de conjugar la

eficiencia económica con la capacidad de adaptación a los mercados locales. Bartlett y Ghoshall

(1989) hablan de su importancia y denominan empresa transnacional como aquella que

desarrolla simultáneamente competitividad global, flexibilidad multinacional y aprendizaje a

nivel mundial. Para Araya (2009) laempresa transnacional combina, de forma adecuada, una

eficiencia máxima, unacapacidad de dar respuesta a los mercados locales y una flexibilidad para

transmitir a toda la organización las experiencias e innovaciones que surjan en alguno de los

países.

Martín (2003) afirma que no se trata de una postura estratégica específica, ni una forma

de organización particular, sino, de una mentalidad de gestión, siendo la tarea crucial para los

directivos de una compañía transnacional alentar una visión compartida y un compromiso

personal para integrar la organización al nivel fundamental del individuo.

Estos cuatro tipos de empresas internacionales se caracterizan de acuerdo a la

concentración de actividades, el grado de adaptación a las necesidades locales y el modo de

difundir el aprendizaje en la organización (Ver Tabla 13).

Tabla 13: Algunas características de las organizaciones internacionales

Nota. Fuente: Tomado y adaptado de Barltlett y Ghosahll (1989).

CaracterísticasEmpresa

ExportadoraEmpresa

MultinacionalEmpresaGlobal

EmpresaTransnacional

Concentración Centralización de tareas clave. Descentralización de la distribución.

Descentralización eindependencia de lasunidades nacionales.

Centralización.Escala global.

Dispersión,interdependencia yespecialización de tareas.

AdaptaciónAdaptación de lascompetencias de laempresa matriz.

Gran sensibilidad a lasoportunidades locales.

Implantación de lasestrategias corporativasde la empresa matriz.

Contribucionesdiferenciales de lasunidades nacionales alas operaciones globales.

AprendizajeDesarrollo de conocimiento en laempresa matriz y transferencia a otros países.

Desarrollo de conocimiento.Explotación en cadaunidad nacional

Desarrollo y explotaciónde conocimiento en laempresa matriz.

Desarrollo conjunto yexplotación global.

128

5.2 PERFIL DEL LIDER DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓ N EN

LASEMPRESAS

Para Reuber y Fischer (1998) las decisiones sobre el proceso de internacionalización,

están asociadas a las habilidades, motivaciones, destrezas, conocimientos y competencias de los

directivos implicados en el proceso de internacionalización en las empresas.Además, Madsen

(1989) y Suárez y Álamo (2005) demostraron que la experiencia profesional o académica del

líder del proceso de internacionalización en el extranjero aumentaba el desempeño exportador de

las empresas. Kotabe y Helsen (2001), mencionan que debe ser una persona flexible, con

capacidad de cumplir normas de calidad e implementar la administración de la calidad total, que

debe tener unas bases financieras sólidas, y en caso de ser un subcontratista extranjero, contar

con la capacidad deintegrarse a los negocios de la compañía, así como contar con planes de

contingencia para manejar cambios repentinos en la demanda.

La persona que lidera el proceso de internacionalización en una empresa debe estar

pendiente del desarrollo de las ventas en el extranjero,autores como Subhash (2002) mencionan

en sus textos en repetidas ocasiones al mercadólogo22 internacional y le adjudican variedad de

competencias relacionadas con los entornos globales con énfasis en el mercadeo, quien destaca

que los niveles de capacitación y habilidades de trabajo nacionales son más que importantes, así

como la disponibilidad de gerentes locales o regionales en los países anfitriones y advierte que

hacer negocios entre fronteras nacionales requiere una interacción con personas preparadas en

distintos entornos culturales. Los mercadólogos internacionales necesitan estar tan familiarizados

como sea posible con las costumbres culturales de cualquier país con el cual quieran hacer

negocios.

22 Los mercadólogos son personas que busca generar una respuesta (captar la atención, propiciar una

compra, obtener un voto) de terceros, que hacen parte de su mercado meta. Son personas que aplican diferentes técnicas y estrategias de mercadeo para la promoción y comercialización de un producto o servicio.

129

5.3 EL ENTORNO

Cuando se trata de analizar las oportunidades que tiene una empresa en los mercados

extranjeros, es determinante el análisis del entorno y todas sus variables: económicas, culturales,

políticas y legales.

Subhash (2002) elaboró una análisis considerando cada uno de estos entornos, con el fin

de observar en cada mercado la oportunidad de marketing en un mayor o menor grado,

sustentando que factores de tipo histórico, geográficos, políticos y culturales, tiene una relación

íntima con el bienestar económico de una nación.

En lo que respecta al entorno económico, es preciso, considerar y diferenciar los factores

que componen los entornos macro y microeconómicos, que Subhash (2002) subdivide en otros

aspectos que hablan del tamaño de los mercados y su comportamiento, de la demanda y los

productos. El entorno macroeconómico se relaciona con la población, su ingreso, la estructura de

consumo, indicadores económicos, elconcepto de avance económico, los sistemas económicos y

las dependencias económicas mutuas. Por su parte, el entorno microeconómico se refiere a la

competencia, la demanda, el producto y las ventajas competitivas.

A continuación se hará un recorrido por los aspectos más relevantes de los entornos

macro y microeconómicos.

5.3.1 Entorno macroeconómico.La macroeconomía es la rama de la economía que estudia el

comportamiento de agregados, contrario a la microeconomía, que estudia unidades individuales.

Las variables que usualmente estudia la macroeconomía son: la población e ingreso, la estructura

del consumo, el avance económico, los sistemas económicos y otras variables que se describen a

continuación en la tabla 14.

130

Tabla 14: Variables Macroeconómicas

Variables Descripción

Población e ingreso Estimar la capacidad de consumo de la población, e identificar si éste se satisface nacionalmente o a través de importaciones, serán aspectos claves que no sólo dan la idea de tamaño del mercado, sino que arrojan información valiosa sobre las posibilidades de la población frente a la oferta.

Estructura del consumo Es importante medir no sólo el volumen de consumo entre varias naciones, sino observar las características de este consumo que revelan su estructura. Según el país, algunos gastan más en alimentos, otros en vivienda, vestido, artículos para el hogar, salud y recreación, entre otros. El consumo en los países más avanzados se caracteriza por una mayor proporción de gastos dedicados a bienes de capital, que al consumo en los países en desarrollo, en donde es más lo que se gasta en bienes para el consumidor

Indicadores económicos Indicadores de producción, precios y finanzas que inciden directamente en el desarrollo, distribución y venta del producto propio de cada empresa

Concepto de avance económico

Considerar aspectos tales como: alto nivel del PIB y el ingreso, altos niveles de consumo per cápita, tasas de crecimiento de la población, facilidades de transporte, comunicaciones, inversión, urbanización basada en la producción y el intercambio, manufactura diversificada, especialización de mano de obra, tecnología muy desarrollada y excedentes de bienes y servicios

Sistemas económicos De propiedad estatal y capitalista. Se consideran las leyes y condiciones impuestas por los gobiernos sobre algunos negocios,

Dependencia económica mutua

La economía de un país genera reacciones a mayor y menor escala en las demás economías y países vecinos. Se considera situación política, social, y económica que pueda afectar a países vecinos y socios comerciales.

Nota. Fuente: Subhash (2002).

Además de estas variables macro económicas Subhash (2002) también se refiere a las

siguientes, (Ver Tabla 15).

131

Tabla 15: Otras Variables Macroeconómicas


Fuentes de la competencia La naturaleza de la competencia que enfrenta una compañía al entrar a un mercado extranjero. Qué producto o mercado es el que puede atender con mejor capacidad

Demanda existente Refiriéndose a un producto adquirido para satisfacer una necesidad reconocida.

Demanda latente Se aplica a una situación en la que una necesidad en particular, ha sido reconocida, pero no se han ofrecido productos.

Demanda incipiente Describe una necesidad proyectada que surgirá cuando los clientes se percaten de ella en un momento futuro.

Producto de innovación Es un invento único cuya naturaleza es primordialmente técnica

Producto competitivo Es uno de muchas marcas disponibles en la actualidad en el mercado y no tiene una ventaja especial sobre los productos de la competencia.

Producto mejorado No es único, pero en general es superior a muchas marcas existentes

Ventaja competitiva Identificar aquel espacio que está abierto para el ingreso al mercado extranjero, sin embargo, es preciso hacer un análisis adicional para determinar la ventaja competitiva que tiene la compañía sobre los rivales existentes y potenciales

Criterios coste /beneficio Incluyen mercados, competencia e implicaciones financieras de hacer negocios en un país,

Criterios de riesgo/recompensa

Incluyen los amplios climas sociales, económicos y políticos de una nación


Macro se deriva del vocablo griego que significa grande (estudio de los principales

agregados totales económicos). Entre estos agregados económicos que determinan el bienestar

de las personas y de un país, se encuentra la riqueza total, el dinero, el ingreso, el desempleo, la

inflación y el valor del peso cuando se intercambia por otras divisas extranjeras.

5.3.2 Entorno político. En todos los países, el gobierno determina las normas a las cuales la

sociedad se debe adaptar para el correcto desempeño de la misma y esto conlleva a un sistema

definido en el cual se integran leyes y políticas adecuadas para todos los aspectos que los rodean.

Las actividades políticas, tanto extranjeras como nacionales, tienen profundos efectos en los

negocios.

132

Para Boisot y Child (1996) Las deficiencias existentes en el entorno institucional del país

de destino pueden disuadir a las empresas para entrar en dicho mercado u obligarlas a

posponerla, posteriormente, Keefer y Knack, (1997) refuerzan la idea diciendo que un

inadecuado entorno político, legal y normativo, puede convertirse en un obstáculo potencial para

las empresas que quierenentrar en mercados exteriores. Por esta razón Durán Herrera (1990)

afirma que la evaluación del riesgo país es un requisito fundamental para el análisis de la

viabilidad de proyectos de inversión en el extranjero y para el diseño del plan estratégico de

actividades internacionales.

La empresa que vaya a exportar necesita conocer sobre de la política monetaria del país

y conocer las restricciones,repatriación de utilidades, situación inflacionaria, disponibilidad de

créditos y la fortaleza de la moneda del país a donde dirige su mercado.

En un estudio realizado por Ojeda (2012) sobre el desarrollo de la ventaja competitiva en

las Pymes de la industria del calzado en México explica la forma en que la regulación y el

control gubernamental afecta de manera importante la capacidad de entrada que se puede llegar a

tener a una determinada industria y en un país.

5.3.3 Entorno cultural. Rubio Bañón y Aragón Sánchez (2008), destacan la idea de Ritchie y

Brindley, (2005) para definir la cultura como el conjunto de hábitos, creencias, expectativas y

valores, compartidos por todos los miembros de la organización.

Tylor (1871), define la cultura como un complejo que incluye conocimientos, creencias,

arte, moral, leyes, costumbres y cualesquiera otras capacidades y hábitos adquiridos por los

individuos como miembros de la sociedad.

Casi todas las decisiones en el marketing como producto, precio, plaza y promoción están

ligados a la cultura, por lo tanto su desconocimiento puede llevar a errores costosos. La cultura

incluye todos los comportamientos y valores aprendidos que se transmiten a un individuo que

vive en una sociedad a través de la experiencia compartida. La cultura afecta casi todas las

necesidades humanas tanto físicas como psicológicas.

133

En la tabla 16 se pueden observar las principales variables culturales.

Tabla 16: Variables culturales


Vida material Hace referencia a la economía, es decir, aspectos como el sustento diario y la manera como éste se adquiere. Por ello intervienen factores como el conocimiento, las técnicas, métodos y procesos que una cultura utiliza para producir bienes y servicios, así como su distribución y consumo. Economía y conocimiento son las dos palabras claves cuando se observa la vida material como primer elemento de la cultura de un país.

Interacciones sociales Aquellas que establecen los papeles que las personas desempeñan en una sociedad y sus patrones de autoridad/responsabilidad, lo que quiere decir que los papeles sociales también son establecidos por la cultura. Rituales y prácticas que van desde el festejo a hasta las ceremonias religiosas. Las interacciones sociales son las responsables del comportamiento de compra de los consumidores ya que definen el ámbito de la influencia y opinión personales.

Idioma Más allá de la palabra hablada, todo el lenguaje no verbal o aquel que descansa en la publicidad de cada una de las marcas y firmas que ingresan a un mercado, comunica valores, creencias, sensaciones y conceptos que se llenan de significado dependiendo de la cultura que las mire. Las diferencias del idioma pueden afectar todo tipo de tratos de negocios, contratos, negociaciones, publicidad y etiquetado, así como la comunicación simbólica también trae algunos riesgos entre culturas.

Estética El arte, el drama, la música, costumbres locales y arquitectura endémicas de una sociedad. Estos aspectos de una sociedad transmiten su concepto de la belleza y modos de expresión

Religión y fe. Es uno de los factores culturas más determinantes del ser y se manifiesta en su cotidianidad a través de los modos de relacionarse con el mundo.

Orgullo y prejuicios El orgullo y los prejuicios culturales hacen que muchas naciones rechacen o acepten ideas extranjeras y productos importados

Ética y costumbres. Las costumbres están determinadas por aquello que se considera éticamente correcto o incorrecto


Cortés y Quer (2001) a partir de Franke, Hofstede y Bond (1991),manifiestan que la

empresa debe analizar el grado en que su cultura puede chocar frontalmente o resultar

compatible con la delos países de destino, ya que el proceso de dirección internacional está

fuertemente afectado por las diferencias culturalesentre los países ysegún Kostova y Zaheer

(1999).debe tener presente que uno delos problemas críticos con los que se enfrenta la empresa

es elde conseguir una legitimidad o aceptación por parte del entornoinstitucional de cada país.

134

El entorno macroeconómico se relaciona con el entorno político y a su vez con el entorno

cultural, los tres se interrelacionan y es necesario que los líderes de los procesos de

internacionalización de las Pymes estén pendiente de estas variables externas, de lo que está

ocurriendo en esos entornos, para identificar la oportunidades o amenazas que se les pueden

presentar con el fin de poder subsistir y desarrollarse de una manera rentable.

5.4 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Como se mencionó en el numeral 5.2, para tomar la decisión de internacionalizarse es

necesario contar con la voluntad e iniciativa de la gerencia o la junta directiva de la empresa, y es

necesario nombrar una persona que sea líder del proceso de internacionalización que puede ser el

mismo gerente. El líder debe tener experiencia en mercadeo, debe conocer las particularidades de

los países destino y debe cumplir con buena parte del perfil ideal que se describió en el numeral

anterior.

Una vez que en la empresa se tome la decisión de internacionalizarse, el líder es el

responsable de realizar un plan de negocios que se relacione con el país seleccionado, en el cual

se deben considerar los indicadores de gestión que permitan llevar un control de las operaciones

y evaluar los resultados.

Según Canals (1994) una empresa se internacionaliza porque los objetivos que pretende

alcanzar son: abrir nuevos mercados, disminuir costes de producción y tener una estructura de

producción y distribución más eficiente. Jiménez (2007), afirma que las Pymes deciden

incursionar en mercados extranjeros por diferentes razones, como por ejemplo la disminución de

las ventas nacionales debido a la falta de oportunidades en los mercados locales o según Hynes

(2010) a un exceso en la capacidad de producción.Calle y Bustamante (2005) sostienen que las

empresas toman la decisión deoperar en el extranjero por muchas razones, entre las cuales se

pueden determinarcuatro generales: incremento de sus ventas,adquisición de recursos,

diversificación desus fuentes de ventas y suministros y reducción del riesgo competitivo. Lópezy

Ruiz (1996) determinan unosfactores más específicos y afirman que losque dan lugar a un

135

proceso de expansióninternacional pueden proceder del entornode la empresa o de fuerzas

generadas en suinterior.

Según Araya(2009), cuando se refiere a Canals(1994), para tomar la decisión de

internacionalizarse es necesario definir el tipo de producto o servicio a ofrecer ylos mercados que

serán atendidos, también se debe considerar lo siguiente: la similitud de los mercados

internacionales con el mercado local, la existencia de canales de distribución parecidos, la

cercanía física, el tamaño potencial del mercado, el grado de rivalidad existente entre los

mercados internacionales, el riesgo de cambio, la estabilidad política - económica y la

familiaridad de la empresa con dichos mercados.

En la presente investigación se agregan otros factores tales como:políticas del gobierno,

firma de los tratados de libre comercio, la saturación del mercado doméstico, la necesidad de

diversificación, el crecimiento de las ventas, la disminución de costes, el apoyo de las

instituciones públicas y privadas, los procesos aduaneros, el idioma, el capital y los recursos

requeridos, los cobros y la recuperación de la cartera, la preparación del personal y por últimola

homologación y registro de los productos. En general, se puede decir que para tomar la decisión

de internacionalizarse se deben considerar tanto los factores internos como los factores externos

de la empresa.

González,Navarro y Peña (2010) partiendo de algunos autores, opinan que en definitiva

los factores internos y externos de la empresa asociados a un comportamiento de

internacionalización temprana dependen al menos del capitalhumano del emprendedor

(Andersson, Gabrielsson y Wictor, 2004; Oviatt y McDougall, 2005; Westhead, Wright y

Ucbasaran, 2001), de las características propias de la organización (Autio et al., 2000; Bleaney y

Wakelin, 2002; Hollenstein, 2005; Shrader, Oviatt y McDougall, 2000; Westhead, Binks,

Ucbasaran y Wright, 2002), de las características del sector (Bleaney y Wakelin, 2002;

Hollenstein, 2005; Mittelstaedt, Ward y Nowlin, 2006; Shrader et al, 2000; Westhead et al.,

2002) y del entorno regional o geográfico en el que reside la joven organización (Audrestch y

Feldman, 1996; Mittelstaedt et al., 2006; West-head et al., 2002).

136

Por último y según Barringer y Greening (1998) se puede decir que la expansión

internacional es una decisión muy importante para las pequeñas y medianas empresas, que

tradicionalmente tienen una base financiera pequeña, un enfoque local y un alcance geográfico

limitado.

5.5 EL PROCESO DE SELECCIÓN DE MERCADOS

Kotabe y Helsen (2001), definen el ingreso a países destinos, como aquella labor que el

mercadólogo internacional inicia con una selección de países candidatos para identificar las

oportunidades de mercado de un producto o servicio. Esta primera selección considera un

número de países de según las ventajas, oportunidades y viabilidad que ofrece cada uno de ellos.

Lo importante es no perder de vista oportunidades poco aparentes en principio de algunos países

y no perder mucho tiempo en otros que no ofrecen las posibilidades a las que apuntan los

objetivos de expansión global de la empresa. Este par de autores dice que después de obtener un

grupo de países potencialmente viables, es necesario realizar una segunda revisión, a través de

un procedimiento de cuatro pasos que contempla la: selección de indicadores y recopilación de

datos, definición de la importancia de los indicadores sobre los países, calificación de los países

según cada indicador y por último, otorgar una calificación a cada país que totalice los

resultados obtenidos en los pasos anteriores.

Galván Sánchez (2003) se apoya en Douglas y Craig (1992) para precisar que la selección

de un país compromete a la empresa a operar en un terreno determinado, lo que establece los

cimientos para su futura expansión internacional. Esto indica las intenciones de la empresa con

respecto a los competidores principales y determina la base para futuras batallas competitivas. La

saturación de los mercados domésticos, el número creciente de competidores que se posicionan

en mercados exteriores y la disminución de la cuota de mercado en mercados domésticos

seguros, hace que la selecciónde mercados exteriores se convierta en una decisión determinante

en lainternacionalización de las empresas.

Sigala y Mirabal (2011) se basan en Johanson y Wiedersheim-Paul, (1975) y Martínez

(1997) para establecer que el conocimiento específico sobre unmercado constituye un insumo

137

que lasempresas pueden utilizar para aumentarprogresivamente su grado de compromiso y

penetración sobre el mismo.

Siguiendo la misma idea Andrés y Salvaj (2011) citan a Autio et al. (2000) y determinan

que el conocimiento y el aprendizaje tienen un impacto fundamental en el crecimiento

internacional y las empresas que se internacionalizan deben aprender, compartir y asimilar

nuevos conocimientos para poder competir y crecer en mercados en donde tienen muy poca o

escasa experiencia.

En un estudio realizado por Cerviño y Gracía (2010) sobre la expansión internacional de

la franquicia española, menciona, la importancia de la selección de mercados como una de las

decisiones estratégicas a la hora de expandirse internacionalmente e identifican la renta per

cápita, el grado de aversión al riesgo, el individualismo y la distancia cultural entre el país de

origen (España) y el receptor de la inversión como las principales variables.

138

CAPÍTULO 6:LAS CAPACIDADES DINÁMICAS EN EL

PROCESO DEINTERNACIONALIZACIÓN

139

Coincidiendo con Cruz (s.f) la definición de capacidades dinámicas es aún incipiente

dados los variados enfoques que la rodean sin que exista un consenso teórico que la unifique y se

refiere a la habilidad de la empresa para generar nuevas capacidades organizativas, a partir de la

adquisición o desarrollo de nuevos recursos y/o la recombinación de forma novedosa de los ya

existentes. Para Wang y Ahmed (2007) las capacidades dinámicas son una continua integración,

renovación y recreación de recursos y capacidades en respuesta a un entorno cambiante y para

Oliver y Holzinger (2008) permiten crear valor mediante el desarrollo de competencias internas

que maximizan la congruencia con los requerimientos de dicho entorno dinámico.Nelson (1991)

plantea que las capacidades dinámicas de la empresa son la evolución de sus capacidades

esenciales, definidas en función de un contexto evolutivo. Teece, Pisano y Shuen (1997) se

refieren a ellas como la visión de entornos de rápido cambio capaces de promover la

reconfiguración de sus competencias internas y externas para lograr nuevas e innovadoras formas

de ventaja competitiva.

Las capacidades dinámicas consideran tres perspectivas que serán analizadas en el

modelo propuesto del presente estudio: el enfoque de innovación, el enfoque de alteración y

recombinación de los recursos y el enfoque de ajuste al entorno cambiante.

El enfoque de innovación, goza de un desarrollo a partir de las circunstancias cambiantes

del mercado que Teece y Pissano (1994), suponen como la causa que conlleva a las empresas a

crear nuevos productos y procesos. Helfat y Raubitschek (2000) por su parte, se refieren a éste

enfoque como una adaptación a los cambios en tecnologías y mercados por parte de las empresas

que desarrollan justamente habilidades para innovar.

El enfoque contingente guarda una estrecha relación con el entorno, al considerar como

lo señalan Rindova y Kotha (2001), que las capacidades dinámicas de una empresa se

manifiestan tras el ajuste dinámico entre los recursos de la misma y los factores externos

asociados a un entorno cambiante.

Por último, en el enfoque de ajuste al entorno cambiante, Teece (2007), define las

capacidades dinámicas de la empresa como su poder de adaptación a clientes cambiantes, y

140

nuevas tecnologías, como una capacidad para configurar el entorno en el que operan las

empresas.

A pesar de las múltiples definiciones y diferentes enfoques se puede encontrar un

elemento común y es que se refieren a la estrecha relación con el medioambiente o contexto que

rodea a la empresa, aunque una empresa puede desarrollar sus capacidades dinámicas sin ser

afectada por éste.Así las cosas, es válidala afirmación de Cruz (s.f) que señala que las

capacidades dinámicas se componen tanto de aspectos idiosincrásicos de la empresa, que son las

herramientas que le permiten su supervivencia, como de aspectos del contexto, que definen el

panorama competitivo y la forma en la que deben desplegarse tales herramientas competitivas.Es

por ello, que se habla de un ajuste entre el dinamismo del entorno y las capacidades

organizativas de la empresa, dicho ajuste dictará el desarrollo de las capacidades dinámicas y su

utilización como herramientas estratégicas de las organizaciones.

Por lo dicho en el párrafo anterior es necesario analizar las capacidades dinámicas de una

empresa, en relación con el nivel de dinamismo de su entorno. ¿Cuáles son los factores causantes

de tal dinamismo?, y en segundo lugar ¿Qué implica un elevado nivel de dinamismo ambiental

para las empresas?. La respuesta a estas dos peguntas pondrán de manifiesto diferentes variables

organizativas que descansan en la estrategia empresarial y los modos de reaccionar frente a la

influencia del entorno considerando el desarrollo o no de las capacidades dinámicas, como una

forma de evidenciar la capacidad de adaptación de las empresas a sus entornos.

Para referirse a la adaptación y al entorno, es necesario apoyarse en lo que Zajac (2000)

y Rindova y Kotha (2001), denominaron “ajuste o encaje dinámico”, el cual se deriva de ajustar

correctamente y desde un punto de vista estratégico, los factores internos y los factores del

contexto. Aragón y Sharma (2003), consideran que el ajuste con el entorno es imprescindible y

garantiza la supervivencia de la empresa en el largo plazo.

Respecto a la toma de decisiones, los costes se ven reflejados en lo que Amit y

Schoemaker (1993) y Zahra (2006) estiman como la dificultad que tiene la empresa para calcular

y adoptar rápidamente estrategias de supervivencia en los entornos dinámicos. Para estos autores,

141

la dificultad radica en la escasez o exceso de información en manos de los directivos, quienes se

verán enfrentados a no contar con los elementos de juicio necesarios para la toma de decisiones o

en caso contrario a una saturación informativa que pone al descubierto la capacidad de

procesamiento por parte de la empresa de la información disponible. Es así como Amit y

Schoemaker (1993) hablan de un decisor que sigue un comportamiento racional condicionado

por información no perfecta y una capacidad de procesamiento de carácter limitado.

La incertidumbre que generan los entornos con un alto nivel de dinamismo, generan a su

vez un déficit en la información necesaria, afectando la dirección de recursos para crear valor

(Sirmon, 2007), es por ello que la primera tarea de la empresa será la reducir al máximo sus

niveles de incertidumbre facilitando así el proceso de toma de decisiones.

Aragón y Sharma (2003) consideran que la búsqueda de la reducción de los niveles de

incertidumbre es precisamente lo que incita a la empresa a desarrollar sus capacidades dinámicas

obteniendo ventajas competitivas.

El valor de las capacidades de la empresa por su parte, se puede observar dependiendo

precisamente del comportamiento dinámico o estático del entorno. Eisenhardt y Martin (2000)

agregan que en entornos dinámicos con altos niveles de incertidumbre, las capacidades

dinámicas descansan mucho menos sobre el conocimiento existente de la empresa, y mucho más

sobre la rápida creación de nuevo conocimiento.

Según Chakravarthy (1982), adaptarse dependerá de la capacidad de la organización para

procesar la información existente, a mayor procesamiento de la información, mayor capacidad de

adaptación. En materia de capacidades organizativas, autores como Wang y Ahmed (2007),

plantean una jerarquía, ubicando en la base de dichas capacidades los recursos de la empresa, los

cuáles no necesariamente perduran en el tiempo, en segundo lugar del escalafón las capacidades

de la empresa, las cuáles son del orden estratégico, pero, que pueden quedar obsoletas en

entornos de mucho cambio y en la cúspide ubican las capacidades dinámicas como aquellas que

se develan gracias a la capacidad de adaptación de la empresa en entornos dinámicos.

142

Por su parte Chakrabarti (1982), considera que la dirección del conocimiento es la

principal capacidad dinámica de las empresas. Bajo esta perspectiva, las empresas se observan

como captadoras, productoras y usuarias del conocimiento.

A través de los procesos de explotación, March (1991) le apunta al refinamiento y

extensión de las competencias, tecnología y paradigmas existentes, mientras que los procesos

exploratorios le apuntan a la reconfiguración del conocimiento existente como una manera de

alejarse de las rutinas organizativas a través de la adopción de nuevas alternativas para la

empresa.

Mientras que la explotación hace referencia a un conocimiento actual, la exploración se

refiere a un nuevo tipo de conocimiento. Benner y Tushman (2003), abordan la explotación

como una herramienta que permite cubrir las necesidades de los clientes actuales de una

empresa, contrario a la exploración que se enfoca en satisfacer las necesidades de nuevos y

potenciales clientes.

Dependiendo del tipo de entorno, Van del Bosch, Volberda y De Boer (1999) aclaran que

en industrias maduras prevalecientes en entornos estables, la explotación del conocimiento

permite desarrollar estrategias de corto plazo con menor inversión y menor riesgo, y en entornos

turbulentos aunque se requiera de una mayor inversión y un mayor riesgo, la empresa puede

absorber nuevo conocimiento y a largo plazo recibir los beneficios de este proceso de

aprendizaje que sin duda le apunta con mayor certeza al desarrollo de capacidades dinámicas.

En un estudio realizado por Escandón, Rodríguez y Hernández, (2013) sobre La

importancia de las capacidades dinámicas en las empresas born global23 colombianas, se analiza

algunas de las capacidades dinámicas por las que una empresa colombiana puede ser Born

Global, entre ellas la influencia de las alianzas estratégicas, la orientación al mercado y el

23 Born Global son pequeñas compañías (usualmente) orientadas hacia la tecnología que operan en

mercados internacionales desde los primeros años de su creación. Empresas con procesos acelerados de internacionalización, que se conocen con varios nombres, entre ellos: born global, international newventures, global start-ups, (Oviatt y McDougall, 1994;Madsen y Servais, 1997; Knight y Cavusgil,1996; Plá y Escribá, 2006).

143

aprendizaje organizacional. Se aplicaron 297 encuestas en empresas manufactureras del país

empleando un modelo de redes neuronales artificiales y se encontró que las empresas de

internacionalización acelerada se distinguen principalmente porque se apoyan en el aprendizaje,

la socialización y el conocimiento de su mercado para trazar estrategias competitivas.

144

CAPÍTULO 7:LOS PROCESOS DE INTERNACIONALIZACIÓN

DE LAS PYMES. MODELO PROPUESTO

145

Para explicar el proceso de internacionalización, en este apartado se presenta la propuesta

de modelo y las hipótesis que posteriormente fueron probadas en el trabajo de campo y

fueronvalidadas por medio de análisis estructural en el que se determinaron los factores que

inciden en el proceso de internacionalización de las PYMES del sector confecciones.

7.1 EL MODELO PROPUESTO

Según lo expuesto en el marco teórico, se puede decir que existe una variedad de

enfoques referentes a los procesos de internacionalización, los cuales dependen del grado de

involucramiento de la empresa con sus operaciones internacionales. El enfoque que orienta la

presente investigación está basado en el modelo Uppsala, como se explicó anteriormente y

cuyos máximos exponentes son Johanson y Vahlne (1977, 1990); Johanson y Wiedersheim

(1975) y Vernon (1966).

En el numeral 3.2.2 se explican las cuatro etapas del modelo que los autores denominan

la cadena de abastecimiento y que permitieron medir el grado de internacionalización de la

Pymes del sector confecciones del Valle de Aburrá, las cuales dependen de la información, de

los recursos y de las capacidades dinámicas con las que cuentan dichas empresas, pero a su vez

el grado de internacionalización va incidir de manera directa en el incremento de las ventas, de

las Pymes estudiadas, como se puede observar en el modelo planteado en el gráfico 15.

146

Gráfico 15 Modelo Propuesto. Factores claves en la internacionalización de las Pymes y la medición de su impacto en las ventas

Fuente: Elaboración propia.

Johanson y Wiedersheim-Paul(1975) plantean que el grado de internacionalización de las

empresas depende fundamentalmente de dos factores: la información y los recursos. Es decir, los

principales obstáculos para abordar los mercados exteriores, proceden de la carencia de

información (lo que genera incertidumbre) y de la escasez de recursos para afrontar el proceso.

147

A este modelo ya probado en un buen número de estudios en diferentes países del mundo

como se explica en los siguientes párrafos, se le adiciona un tercer factor en la presente

investigación denominado las capacidades dinámicas, que surge para mejorar la capacidad

explicativa de la teoría de recursos y capacidades en lo que respecta a la obtención de ventaja

competitiva sostenible por parte de las empresas que operan en entornos dinámicos. Según

Benner y Tushman (2003) y Priem y Butler (2001) este factor ofrece argumentos que justifican

la importancia de la influencia de las condiciones del mercado sobre el valor de los recursos y

capacidades de la empresa, así como sobre el de los outputs generados a partir de los mismos.

Fuera de los países nórdicos, otros trabajos han seguido apoyando el modelo de Uppsala,

como el realizado por Wiedersheim-Paul, Olson y Welch (1978) sobre empresas australianas, el

trabajo de Crick (1995) en empresas británicas, o el de Bilkey y Tesar (1977), Erramilli y Rao

(1993), Weinstein (1977), o para empresas norteamericanas. También hacen parte del modelo

Uppsala, el modelo del ciclo de vida del producto de Vernon, el modelo de Jordi Canals y el

modelo Way Station.

En Colombia se citan tres estudios empíricos de un buen número que se ha realizado en el

país: Análisis del proceso de internacionalización de la empresa colombiana Gutemberto24

contextualizado con el modelo Uppsala y características gerenciales en la toma de decisiones

realizado por Leyva, Parra y Trujillo (2011) que les permitió identificar su modelo de

internacionalización. Internacionalización de las Empresas Colombianas Caso: Pizza Gourmet

1969 realizado por Gómez, Hernández y Rodríguez (2011) en el que además de una empresa de

Estados Unidos se logró determinar el modelo de internacionalización para la empresa analizada

y que es de capital colombiano. Proceso de internacionalización de empresas del Área

Metropolitana de Bucaramanga, realizado por Gomez y González (2011) en el que toman como

referencia la aproximación teórica del modelo de Uppsala considerando la situación particular de

las PYMES.

24Gutemberto es una empresa colombiana líder en tortillería a nivel nacional e internacional creada cerca de 1958 por Humberto Gutiérrez, se puede leer en el estudio realizado por Leyva, Parra y Trujillo (2011)

148

La hipótesis básica que orienta la presente investigación se refiere a que la información,

los recursos y las capacidades dinámicas favorecen el grado de internacionalización de las Pymes

lo cual se ve reflejado en el incremento en las ventas.

7.2 LAS HIPÓTESIS

Hipótesis relativa a la relación entre la información y el grado de internacionalización

Los estados más elevados de internacionalización, según Alonso y Donoso (1994), Rialp

(1999, 1996) y Root (1994) requieren un mayor grado de conocimientos y aprendizajes

acumulativos durante el proceso, compilando experiencias a escala internacional, dicho de otra

manera, existe una evolución de las empresas, en la decisión de su modo de entrada al exterior

dictada por sus aprendizajes y experiencia. Dependiendo de si los aprendizajes son de carácter

genérico o específico, es posible codificar y trasladar dichos conocimientos de un país a otro,

mientras que la experiencia y conocimientos específicos sobre los mercados externos se

relacionan con una mayor disminución de los niveles de incertidumbre de las empresas gracias a

su presencia y el propio despliegue de las actividades en dicho mercado.

Cada etapa se corresponde con un mayor grado de implicación internacional, tanto en lo

referente a recursos comprometidos como en lo que respecta a la experiencia e información que

tiene la empresa sobre el mercado exterior.Martín(2003) afirma que el compromiso y el

conocimiento están claramente relacionados; mientras mayor sea el conocimiento de que se

dispone sobre un mercado, más fácil es valorar los recursos y mayor será, por tanto, el

compromiso de la organización.

Fillis(2001) afirma que la falta de conocimiento impide a sus empresarios llevar a las

organizaciones a internacionalizarse.Por lo tanto, el gradualismo está basado en la información, y

por esta razón se plantea la siguiente hipótesis:

H1: Las Pymes que poseen mayor información sobre los mercados exteriores, son las empresas

que han logrado un mayor grado de internacionalización.

149

• Distancia psicológica y selección de los países

El concepto de distancia psicológica, está definida por un conjunto de factores que

impiden u obstaculizan los flujos de información entre la empresa y el mercado tales como

diferencias lingüísticas, culturales, políticas, de nivel educativo o de desarrollo industrial. Este

concepto adquiere especial importancia en la decisión de cuáles mercados extranjeros penetrar en

las primeras fases del proceso de internacionalización, momentos en que la empresa optará por

aquellos mercados que tengan una distancia psicológica menor, hasta ir introduciéndose

progresivamente en mercados con una mayor distancia (Johanson y Wiedersheim, 1975). Una

vez adquirida la experiencia internacional, Davidson (1980) sostiene que la empresa basará sus

decisiones de inversión en otros factores como el tamaño del mercado y, en general, las

oportunidades económicas globales.

El concepto de distancia psicológica también está ligado a la incertidumbre, Johanson y

Vahlne (1977,1990) en su planteamiento dicen que la falta de conocimiento sobre los mercados

exteriores es un importante obstáculo para el desarrollo de operaciones internacionales y, por

tanto, a medida que la incertidumbre sea mayor, las posibilidades de internacionalización serán

menores. Es decir, que la incertidumbre sobre el mercado internacional impactan los procesos de

internacionalización de las Pymes.

H1.1: Cuantomenor sea la incertidumbre sobre los mercados externos mayor serán

las posibilidades de internacionalización de las Pymes.

• El conocimiento experimental y procesos de internacionalización

Martin (2003) al referirse al modelo de Uppsala del proceso de internacionalización,

explica la diferencia entre el conocimiento objetivo y el conocimiento experimental. El

conocimiento objetivo se adquiere a través de métodos estandarizados de recopilación y

transmisión de información (investigación de mercados) y puede ser fácilmente transferido de un

mercado a otro y copiado por otras firmas. Una asunción crítica del modelo de Johanson y

Vahlme (1977), corroborada por Ayal y Zif (1979), Denis y Depelteau (1985), Reid (1984),

Simpson y Kujawa (1974) y Sunzook (1978), es que el conocimiento objetivo es de menor

150

importancia en el proceso de internacionalización de la firma, siendo el conocimiento

experimental la fuerza conductora del proceso de internacionalización.

Eriksson, Johanson, Majkgard y Sharma (1997) realizaron un estudio acerca del papel

del conocimiento experimental y los costes en el proceso de internacionalización, utilizando una

muestra de empresas suizas. El modelo Way Station refuerza el planteamiento del modelo

Uppsala introduciendo la recolección de información y preparación de la empresa; cuando la

empresa considera internacionalizarse, recoge conocimientos relevantes que son usados para

definir estrategias que comprometen los recursos y que posteriormente se define su destinación.

Para efectos del presente estudio se considera conocimiento experimental, el

conocimiento que la pyme tiene de sus clientes, del entorno y de la competencia y se parte del

hecho que éste es la fuerza impulsora de los procesos de internacionalización, para ello se

plantea la siguiente hipótesis:

H1.2: Las Pymes que poseen mayor conocimiento experimental sobre los mercados

exteriores, son las empresas que han logrado un mayor grado de


• Conocimiento institucional y procesos de internacionalización

Para Eriksson, Johanson, Majkgard y Sharma (1997) el conocimiento experimental tiene

dos aspectos diferentes: conocimiento del negocio y conocimiento institucional. Por

conocimiento del negocio exterior, se entiende el conocimiento experimental de clientes,

mercado y competidores. Mientras que el conocimiento institucional, se refiere al conocimiento

experimental del gobierno, estructura institucional, normas y valoresdel mercado.

Para efectos del presente estudio se considera conocimiento institucional el conocimiento

que la pyme tiene del gobierno (estructura institucional, normas y leyes del país destino), del

mercado exterior, del idioma extranjero y de la cultura¸y para ello se plantea la siguiente

hipótesis:

151

H1.3: Las Pymes que poseen mayor conocimiento institucional sobre los mercados

exteriores, son las empresas que han logrado un mayor grado de internacionalización

Hipótesis relativa a la relación entre los recursos y el grado de internacionalización

Rialp (1999) afirma que la elección entre todas las formas posibles de

internacionalización dependerá del volumen y la calidad de los recursos o activos que la empresa

esté dispuesta a desplazar a los mercados de destino en cada momento. El uso indebido de los

recursos tanto técnicos, como humanos, como de capital, puede alejar a la empresa de un óptimo

resultado. Para Kotabe y Helsen (2001) la necesidad de la empresa de mantener un mayor o

menor nivel de control en los mercados, se evidencia en la cantidad de recursos comprometidos,

por esta razón la pyme que busca internacionalizarse debe preguntarse cuántos y en qué medida

está dispuesta a comprometer sus recursos. Además, las compañías con pocos recursos humanos

y/o financieros o con activos limitados, también están limitadas para elegir un modo de entrada

con bajo compromiso de recursos.

Según Johanson y Vahlme (1990) se espera que las grandes empresas o aquellas con

exceso de recursos realicen avances significativos en sus procesos de internacionalización. Jones

(1999) y Mora (2000) afirman que las Pymes enfrentan mayores limitaciones de recursos y

tienen menor experiencia internacionaly además Fillis (2001) dice que no sólo es la falta de

conocimiento sino también la limitación de recursos lo que impide a sus empresarios llevar a las

organizaciones a internacionalizarse.

En la presente investigación se consideran como recursos de las Pymes: el número de

empleados, el capital, la maquinaria y los equipos comprometidos en la gestión de las

operaciones en el exterior.

H2: A mayor número de recursos, mayor será el grado de internacionalización de las Pymes

De esta segunda hipótesis se desprenden tres hipótesis que se explican continuación.

152

• El número de empleados y el grado de internacionalización

El tamaño de una empresa se puede definir por el capital, las inversiones realizadas, el

tamaño de la infraestructura física, entre otros aspectos. Para la presente investigación se tendrá

en cuenta el número de empleados que segúnla Ley 905 del año 2004 y en elArtículo 2º y que se

presenta en la tabla 3 del presente documento.

Gutiérrez y Heras(2000), en su estudio llevado a cabo en la empresa española, aplicando

el modelo de Uppsala, proponen como hipótesis que la progresividad en la internacionalización,

está dada por las empresas de menor tamaño, es decir, de menor número de empleados, puesto

que las empresas de menor tamaño pueden adaptarse más fácilmente a los cambios, Para la

presente investigación se pretende demostrar lo siguiente:

H2.1: A menor número de empleados mayor será el grado de internacionalización de las

Pymes.

• El capital y el grado de internacionalización

El capital de una empresa representa la financiación procedente de los aportes realizados

por los propietarios de la empresa, tanto en el momento en que ésta se formó como en fechas

posteriores.

Se pretende demostrar que a mayor capital comprometido en la gestión de operaciones

internacionales de la empresa mayor será su grado de internacionalización, se indaga sobre la

destinación del capital para la compra de maquinaria y equipo, edificios, terrenos y bienes

inmuebles. Para esto se propone la siguiente hipótesis:

H2.2: A mayor capital mayor será el grado de internacionalización de las

Pymes.

153

• La maquinaria, los equipos y el grado de internacionalización

Se admite que la capacidad tecnológica de la empresa con relación a la maquinaria y

equipos con los que cuenta puede influir en su proceso de internacionalización.

Para efectos de la presente investigación se indaga sobre el grado de exigencia en

actualización de la maquinaria y de los equipos empleados en los productos y servicios de

exportación, el número de máquinas y su grado de renovación en las Pymes. Para ello se plantea

la siguiente hipótesis:

H2.3: A mayor actualización de la maquinaria y los equipos utilizados en los

procesos de producción de las Pymes mayor será su grado de

internacionalización

Hipótesis relativa a la relación entre las capacidades dinámicas y el grado de


La perspectiva de las capacidades dinámicas según Oliver y Holzinger (2008) es un

enfoque teórico que, tras su aparición en la primera década del siglo XX, ha tenido una rápida

expansión en el ámbito académico de la dirección de empresas. Como afirman Benner y

Tushman (2003); Priem y Butler (2001) esta perspectiva explica la manera en cómo influyen las

condiciones del mercado sobre el valor de los recursos y capacidades de la empresa, así como los

resultados generados a partir de los mismos.

Según Teece, Pisano y Shuen (1997) el enfoque de las capacidades dinámicas va más allá

del enfoque de las fuerzas competitivas de Porter (1981), y de la teoría de recursos y

capacidades de Wernefelt (1984) y Barney (1991), a la hora de explicar la obtención de ventaja

competitiva sostenible por parte de las empresas cuando estas operan en entornos de rápido

cambio.

154

Bajo la perspectiva de las capacidades dinámicas, Wang y Ahmed (2007) y Zahra,

Sapienza y Davidsson, (2006) argumentan que el rendimiento organizativo (ventaja competitiva)

es el resultado de la correcta alineación de las variables organizativas endógenas con las

variables del contexto, o exógenas.

Para Johanson y Vahlne (1990, 1977) la estructura principal de modelo de Uppsala está

basada en la distinción entre aspectos estáticos y dinámicos de las variables de

internacionalización Los elementos dinámicos del modelo que reflejan el desarrollo de la

operativa empresarial en el mercado exterior, son la principal fuente de experiencia para la

empresa, mientras que las decisiones de compromiso de nuevos recursos en ese mercado son

respuesta a los problemas y/o a las oportunidades que en él se perciben como consecuencia de la

experiencia adquirida y del desarrollo de operaciones en dicho mercado.

El tamaño del mercado y su crecimiento, el riesgo, las regulaciones gubernamentales, los

entornos competitivos y la infraestructura local, determinan como lo ilustra Philippe (1995) el

atractivo general del mercado de los países que se encuentran en procesos de


Turró (2007) cita a algunos autores para afirmar que el Modelo Uppsala ofrece un

análisis dinámico de la internacionalización y es considerado habitualmente como la teoría más

idónea para explicar el comportamiento de las Pymes.

Por lo anterior, en la presente investigación se plantea la siguiente hipótesis:

H3: Cuanto mayores sean las capacidades dinámicas de las Pymes mayor será su grado de


En el enfoque de las capacidades dinámicas existen tres corrientes, que se detallan a

continuación.

La corriente de la innovación, que concibe a las capacidades dinámicas en función de la

capacidad que tiene la empresa para innovar, en sentido amplio, es decir, mediante el

155

lanzamiento de nuevos productos/servicios, innovaciones de proceso o descubrimiento de nuevos

mercados y modelos de negocio.

La segunda corriente se define en función del número de trabajos que la componen, es

decir, el enfoque de construcción de capacidades entiende las capacidades dinámicas como

capacidades que, a partir de la alteración y recombinación de los recursos con los que cuenta la

empresa y la adquisición de nuevos recursos, tienen como resultado la generación de nuevas

capacidades organizativas.

La tercera corriente denominada el enfoque contingente, sostiene que las capacidades

dinámicas se establecen en términos de ajuste con las características del entorno. Según este

enfoque, el ajuste de la empresa con las características de un entorno cambiante dependerá de la

respuesta estratégica de la empresa a las mismas.

A partir de estas tres corrientes se desprenden tres hipótesis en la presente investigación,

las cuales se explican a continuación.

• La innovación, el establecimiento de unidades de producción en el exterior y el

grado de internacionalización

Trujillo y otros (2006) resaltan que Vernon (1966) intenta combinar las nociones clásicas

de la teoría del comercio internacional con una perspectiva basada en el comportamiento

individual de cada empresa, de manera que elimina la falta de realismo de la teoría de la ventaja

comparativa, introduciendo aspectos como la innovación de producto, los efectos de las

economías de escala y la incertidumbre que tienen implicaciones en los negocios internacionales.

Vernon (1996) argumenta que las ventajas competitivas de las empresas estadounidenses

vienen determinadas por la dotación de factores y la estructura de los mercados, siendo posible,

no obstante, que la ventaja competitiva inicial de las empresas innovadoras se vea erosionada o

eliminada por una mayor competitividad de empresas de otros países en la fabricación de los

156

mismos productos. Es entonces cuando el autor cambia su unidad de análisis a la empresa,

concretamente en la decisión de dónde localizar la producción. En los países donde existen altos

ingresos per cápita y altos costes salariales surge un fuerte incentivo para el desarrollo de nuevos

productos que permitan un ahorro en costes o que satisfagan los requerimientos de una demanda

cada vez más exigente, como era el caso de Estados Unidos en el momento que Vernon

desarrolló su modelo. Plá y Suárez (2001)sostienen que las distintas etapas por las que

atraviesan los nuevos productos, condicionarán las decisiones sobre localización de la

producción de las empresas y, por lo tanto, tendrán efectos sobre la internacionalización de las

mismas.

Vernon (1966) utiliza el ciclo de vida del producto para explicar cómo las primeras

actividades de valor basadas en los activos de la empresa, en un principio, se realizarán en el país

de origen de la misma, en el caso concreto de su estudio se realizaban en Estados Unidos. En esta

etapa el producto es ofrecido sólo en el mercado nacional, cerca de sus actividades de innovación

y de sus mercados. Más adelante, en una etapa posterior del ciclo de vida, el producto comienza

a exportarse a otros países, debido principalmente a una combinación favorable de ventajas

productivas y de innovación ofrecidas por el país de origen.

Los primeros países seleccionados para estas exportaciones serán aquellos más parecidos

al país de origen en patrones de demanda. De una forma gradual, a medida que el producto

adquiere un mayor grado de estandarización y madurez, las ventajas competitivas de las

empresas productoras cambian, y pasan de estar más relacionadas con la unidad del producto en

sí mismo a tener mayor relacióncon la habilidad de minimizar costes de producción o con la

experiencia comercial. Para Vernon (1966) la búsqueda de economías de escala y la

minimización de los costes de producción será más prioritaria a medida que los imitadores

comienzan a introducirse en el mercado.

De esta forma, cuando la demanda empieza a ser más inelástica, la mano de obra se

convierte en un factor importante para los costes y los mercados extranjeros comienzan a crecer,

entonces aumenta el atractivo de localizar las actividades de valor añadido en un país extranjero

en vez de en el país de origen. Según las afirmaciones realizadas por Vernon, este proceso puede

157

verse acelerado por la imposición de barreras al comercio o porque la empresa espera que los

competidores se establezcan en dichos mercados. Más adelante, si las condiciones del país

anfitrión lo permiten, la producción de la filial establecida podría sustituir a la exportación de la

casa matriz o incluso exportar a ésta.

El modelo del ciclo de vida del producto, al relacionar decisiones sobre la localización de

la producción con las diferentes circunstancias que ocurren en cada una de las etapas que

constituyen la vida de un nuevo producto, responde, según Plá y Suárez (2001), no sólo a

establecer en dónde localizar las actividades de la empresa, sino también al cómo se desarrolla

ese proceso de expansión internacional.

Para Martín(2003) el modelo del Ciclo de Vida de Vernon(1966), es uno de los trabajos

pioneros en el estudio de la internacionalización de la empresa y establece una relación entre el

ciclo de vida del producto y las fases de su proceso de internacionalización.

Gutiérrez y Heras (2000) en su estudio una actividad exterior de la empresa española: una

aplicación del modelo de Uppsala explican la influencia en la decisión de internacionalizarse con

respecto a las actividades de investigación y desarrollo que una empresa pueda o no tener y a la

tenencia o no de alguna patente antes de proceder a internacionalizarse.

En la presente investigación se consideran: el grado de innovación, el éxito que haya

tenido la pyme con los nuevos productos y servicios, la realización de actividades de

investigación y desarrollo.

Por lo anterior, se plantea la siguiente hipótesis:

H3.1: La capacidad que tiene la pyme para innovar, mediante el lanzamiento de

nuevos productos/servicios, innovaciones de proceso o descubrimiento de nuevos

mercados y modelos de negocio le permite con mayor facilidad establecer unidades de

producción en el exterior.

158

• La alteración y recombinación de los recursos con los que cuenta la Pyme y la

adquisición de nuevos recursos, y su grado de internacionalización

De acuerdo con Durán(1994) cada etapa suele tener su reflejo en la estructura

organizativa formal de la empresa. El proceso conduce a formas organizativas que incorporan un

mayor control de las operaciones exteriores de la empresa. En las primeras etapas, la

organización confía la venta de sus productos a agentes externos, mientras que en las últimas se

interiorizan las actividades de venta y de producción, incrementando sus posibilidades de

control. Por lo tanto, la capacidad competitiva a nivel interior de las Pymes, puede ejercer algún

efecto respecto a la progresividad de su internacionalización.

En este informe se tendrán en cuenta los cambios en la estructura organizativa de la

empresa, en la cultura corporativa, voluntad e iniciativa de la junta directiva, tendencias y

desarrollo del mercado externo, cambios en el personal de producción y del personal de

mercadeo y ventas. Por lo tanto, se plantea la siguiente hipótesis:

H3.2: Cuanto mayor sea la alteración y recombinación de los recursos con los que

cuentan las Pymes, mayor será su grado de internacionalización

• Las características del entorno y el grado de internacionalización

Trujillo y otros(2006) sostienen que el Modelo de Jordi Canals (1994), se basa en la

premisa que la decisión de una empresa para entrar en mercados internacionales viene, en

ocasiones, motivada por un conjunto de supuestos acerca del grado actual o futuro de

globalización del sector correspondiente y que éste grado puede ser acelerado por dos grupos de

factores:

• Fuerzas económicas (economías de escala, tecnología, finanzas, diferencias de costes,

barreras arancelarias, infraestructuras y transporte).

• Fuerzas de mercado (Convergencia de las necesidades, consumidores internacionales,

canales de distribución y publicidad).

159

Los factores que se refieren a un entorno cambiante y que serán analizados en esta

investigación, se refieren al Impacto de las políticas del gobierno, la saturación del mercado

doméstico y la cultura.

H3.3: Cuanto mayor sea el ajuste de las Pymes con las características de un entorno

cambiante mayor será su grado de internacionalización.

Hipótesis relativa a la relación entre el grado de internacionalización de las Pymes y el

incremento en las ventas

Gandia (2012) al referirse a las empresas españolas afirma que depender de la

exportación ya no es una elección, sino una obligación para muchas empresas porque la crisis va

a ser previsiblemente larga. Vale la pena anotar que la internacionalización no debería

considerarse una opción de corto plazo. Ampliar los mercados requiere de tiempo y de un

proceso gradual como dice el modelo Uppsala con el fin de introducir y madurar una

marca/producto en los canales de distribución de mercados extranjeros. Además,se necesita

invertir dinero si se quiere obtener buenos resultados, por lo que no es aconsejable para las

empresas con problemas de tesorería, porque estos se pueden agravar, si se debe también

financiar las operaciones comerciales del exterior.

Sin embargo, el modelo Uppsala afirma que al incrementar el grado de

internacionalización de las empresas se mejoran sus ventas, por esta razón en la presente

investigación se desea probar la siguiente hipótesis:

H4. A mayor grado de internacionalización de las Pymes, se obtendrán mejores

resultados en sus ventas

De esta cuarta hipótesis se desprenden dos hipótesis que se explican continuación:

• El grado de internacionalización de las Pymes y la participación de ventas en el

exterior

En la medida que el porcentaje de ventas de la exportación sea mayor queel porcentaje de

las ventas en el mercado doméstico, el grado de internacionalización de las Pymes será mayor.

160

H4.1. A mayor grado de internacionalización de las Pymes, se obtendrán

mayores niveles de venta en el exterior

• El grado de internacionalización de las Pymes y el incremento en las ventas

En la medida en que exista un mayor grado de internacionalización las ventas de la

Pymes se incrementarán.

H4.2 A mayor grado de internacionalización de las Pymes, se obtendrán

mayores crecimientos en sus ventas.

161

PARTE II: INVESTIGACIÓN EMPÍRICA

162

CAPÍTULO 8:METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

163

En éste capítulo se presentan los asuntos relacionados con la metodología empleada en el

desarrollo de la investigación. En primer lugar, se hace referencia a la población objeto de

estudio y una justificación del por qué se realizó el estudio en el sector textil confecciones y

específicamente en las Pymes del Área Metropolitana del Valle de Aburrá, se presenta el formato

de encuesta y se explican las dimensiones a la luz de los principales autores que han tratado el

tema objeto de estudio, las hipótesis, variables y preguntas con sus respectivas alternativas de

respuestas y escalas de medición.

8.1 LAS PYMES EN EL ÁREA METROPOLITANA DEL VALLE DE ABU RRÁ

Las micros, pequeñas y medianas empresas colombianas como ya se mencionó en

capítulos anteriores, son el motor de su economía según Silva (2009), ya que generan más del

50% del empleo nacional, significan el 36% del valor agregado industrial, el 92% de los

establecimientos comerciales y el 40% de la producción total del país, lo cual demuestra su

importancia y su gran potencial de crecimiento, al comparar su participación en el PIB y el

número de establecimientos.

Según Tabares (2011) en su estudio sobre un diagnóstico interno de las Pymes del Valle

de Aburrá, este tipo de empresas surgen con el propósito de obtener ingresos adicionales por

parte del empresario, o para generar el sustento y el de su familia, para lo cual dedican todos sus

esfuerzos a la planeación operativa, descuidando la planeación táctica y estratégica. Otros

inconvenientes que presentan las Pymes del Valle de Aburrá se refieren a que las decisiones

que se toman se ven afectadas por las relaciones de familia que ponen en peligro la

competitividad de las mismas, la informalidad en la toma de decisiones y la vinculación laboral

que se lleva a cabo, desconociendo todo el proceso de selección y contratación de personal y las

decisiones para el reparto de utilidades, que muchas veces conlleva a desintegración familiar y

empresarial. Existen Pymes, donde sus propietarios tienen gran concentración de funciones, no

llevan una agenda organizada de sus actividades y se dedican a todos los aspectos operativos,

descuidando los demás asuntos.

Tabares (2011) afirma que generalmente en las Pymes del Valle de Aburrá no se tiene

habilidad para manejar la información que ofrece el entorno lo que da como resultado el

164

desconocimiento del mercado internacional y un conocimiento limitado de los mercados locales

y nacionales, desaprovechando las oportunidades de potenciar su área de mercadeo para impulsar

el crecimiento y obtener ventajas de los tratados internacionales. Él afirma que buena parte de los

empresarios Pymes son ajenos a los análisis sectoriales, a la dinámica económica y a la lectura,

creando grandes barreras a la hora de proyectar su empresa. También, a los gerentes de las

Pymes, en muchos de los casos, les falta visión para seleccionar sus proveedores, lo que produce

efectos negativos en el funcionamiento de la empresa porque contratan asesorías baratas, de mala

calidad y sin experiencia para garantizar una buena asistencia.

Según la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia (2011)la internacionalización

de las empresas en el Valle de Aburrá puede darse de cuatro maneras: mediante la exportación de

bienes y/o servicios, la inversión extranjera directa, la inversión directa de la empresa en el

exterior, o a través de la cooperación, aunque esta última podría no estar tan estrechamente

relacionada con las dinámicas empresariales como las tres primeras y lastimosamente no se tiene

información detallada en relación con cada una de estas formas de internacionalización, razón

por la cual se propone la presente investigación. Uno de los mayores intereses de la región en los

últimos años ha sido la internacionalización de las empresas de Antioquia y en especial del Valle

de Aburrá, a través de su acceso a mercados externos. En este sentido, se han logrado

importantes avances: en el año 2000 se registraron 1.286 empresas exportadoras antioqueñas; en

el 2011 exportaban 2.216, que sólo alcanzaban a representar el2% del total de las empresas,

dicho crecimiento del número de empresas está asociado a una mayor presencia y participación

de las pyme (Cámara de Comercio de Medellín, 2011).

Del total de empresas exportadoras en el año 2000 el 10% eran Mipyme y en el año 2011

representaban el 24%, (Ver gráfico 16).

165

90%

10%

Grande

Mipyme

Gráfico 16. Antioquia. Exportaciones totales, según tamaño de empresa (%)

Año 2000

Año 2011

Fuente: DANE. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas – Cámara de Comercio de Medellín para

Antioquia.

Según Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia (2011) en el año 2010 las

empresas del departamento exportaban a 25 nuevos países: pasando de 127 destinos en 2000 a

150 en 2010. De igual manera, las empresas del Área Metropolitana del Valle de Aburrá han

diversificado los productos ofrecidos al exterior y en el año 2012 se exportaban 337 posiciones

arancelarias adicionales a las registradas en 2001.

8.2 SELECCIÓN DE LA POBLACIÓN OBJETO DE ESTUDIO

El sector textil confecciones juega un papel importante en Colombia porque representa el

10% de la producción industrial nacional y comprende: "la elaboración de materia prima como

fibras e hilos naturales, artificiales y sintéticos; eslabones intermedios como los tejidos, y

productos de consumo final, que incluyen además de prendas de vestir, artículos para el hogar

como sábanas, alfombras y toallas, y otros elementos especializados de material textil como telas

para cintas transportadoras, para encuadernación y revestimientos para paredes, entre

otros”(Oficina para el aprovechamiento del TLC con EEUU, 2012: 2).

En general, la cadena como un todo está orientada de manera importante hacia los

mercados internacionales. En términos agregados, el 21,1% de las ventas totales se realizan fuera

76%

24%

Grande

Mipyme

166

de Colombia. Resalta la concentración de la producción y la vocación exportadora en las etapas

finales de la cadena, en particular en prendas de vestir.

Puntualmente, el sector textil-confecciones posee una marcada importancia para la

economía antioqueña. Según cifras del Dane, en su “Encuesta anual manufacturera 2006”, este

sector concentraba el 41% de la fuerza laboral industrial (18% textiles y 23% confecciones) y, en

los últimos años, ha sido un importante generador de empleo y ha aportado de manera

significativa al PIB de la región y del país como se indicó en el capítulo1 en el contexto de la

investigación. Como se puede apreciar en el gráfico 17, el ramo textil ha venido perdiendo su

aporte mayoritario en la participación de la producción del sector, y son las confecciones quienes

presentan supremacía en dicha participación.

Gráfico 17. Antioquia. Participación de la producción bruta sector textil y confecciones en la industria manufacturera

Fuente: Dane, EAM.

La composición del tejido empresarial de Antioquia, alcanzó en el año 2005, 10.625

empresas, con activos totales por valor de USD1.919 millones. Respecto del tamaño, 90,3% son

micros, 7,6% pequeñas, 1,7% medianas y sólo 0,5% son grandes empresas(Camara de comercio

de Medellin para Antioquia, 2006).

En cuanto al desempeño de la producción del sector en el departamento, ente el año 2009

y 2010, según Morales (2010) se presentó una evolución positiva al crecer a una tasa promedio

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

16

,20

%

16,7

3%

14

,08

%

13

,01

%

11

,20

%

12

,56

%

13

,52

%

9,8

6%

9,9

7%

9,9

9%

8,5

6%

8,1

8%

6,8

1%

7,3

1%

8,2

6%

9,9

0%

10

,66

%

11,1

4%

9,4

5%

13

,41

%

13

,84

%

13

,31

%

13

,42

%

12

,33

%

Textiles Confecciones

167

anual del 13%, gracias a que el sector de prendas de vestir, registró un ritmo promedio de

crecimiento del 20,8%, en contraste con la división textil que sólo logró el 7,5%

El 50% de la producción textil del país se lleva a cabo en el departamento de Antioquia.

Según cifras de la Gobernación de Antioquia entre enero y mayo del año 2012 se exportaron

confecciones y textiles por un valor de 172,7 millones de dólares, y se puede decir que las zonas

más desatacadas son Área Metropolitana del Valle de Aburrá, el municipio de Don Matías

ubicado en el Norte del departamento y Marinilla en el Oriente.

En términos generales, al hablar del Área Metropolita del Valle de Aburrá se hace

referencia al área más importante del departamento de Antioquia que agrupa el 86% de las

empresas de Antioquia, representando el 92% de los activos totales y el 60% del valor agregado

que se concentra en cuatro subsectores específicos: alimentos y bebidas, confección, textil y

productos químicos, los cuales también representan, en promedio, más de 90% de lo producido

en Antioquia (ACI, 2012). Sin lugar a dudas unos de los subsectores con mayor capacidad de

respuesta es el de Textil – Confección, debido a sus exportaciones, generación de empleo y

número de empresas en la región dedicadas a esta actividad.

8.2.1 Estructura del sector textil confecciones

En elgráfico 18 se puede observar la cadena de textil y confecciones de Colombia la cual

es diversa y heterogénea en cuanto a la multiplicidad de sus productos finales y abarca desde

fibras sintéticas y naturales hasta la producción de productos semi acabados y acabados.

168

Gráfico 18. Cadena de textil y confecciones

Fuente: DNP, Departamento Nacional de Planeación 2012.

La cadena Textil confecciones se caracteriza por la producción de hilados y tejidos para

la confección de prendas de vestir y artículos para elhogar como lencería, cortinas y toallas.Pero

también abarca la producción de fibras utilizadas por otros sectores como la agricultura y la

construcción para productos tan diversos como cintas transportadoras, filtros, materiales de

aislamiento y de techar, textiles para empaques, cuerdas, redes, fibras para revestimiento y

alfombras.

Los eslabones iniciales de la cadena tienen un estrecho vínculo con el sector agropecuario

a través de la demanda de fibras de origen natural, vegetal y animal (como el algodón y la lana,

169

principalmente, y en menor medida otras fibras como seda natural, lino, fique y yute); con la

industria petroquímica, de la cual insume una amplia gama de fibras sintéticas tales como el

nylon y el poliéster.

Los procesos intermedios de la cadena son la fabricación de hilos (hilatura), el tejido

(plano y de punto) y el teñido y acabado de telas. La diferencia entre tejido plano y de punto es

relevante porque, como etapa previa a la elaboración de prendas de vestir, uno y otro tipo de

tejido implica un paso adicional en la cadena del valor.

Del tejido plano se elaboran telas que deben ser moldeadas y cortadas para, mediante la

costura, confeccionar las prendas de vestir (camisas, blusas, pantalones y vestidos, por ejemplo).

El tejido de punto, en cambio, se realiza simultáneamente con la confección de la prenda de

vestir como en el caso de las medias, las camisetas, los suéteres y alguna ropa interior.

El mercado mundial de textiles-confección es altamente concurrido, las tecnologías de los

bienes de capital se difunden con rapidez y su uso tiende a generalizarse, de manera que el

desafío para la industria es diferenciar sus productos, encontrar nichos de alto potencial

competitivo y adoptar estrategias logísticas, de atención al cliente y de alianzas, que incluso

sobrepasan las fronteras nacionales.

8.2.2 Datos económicos del sector

La industria colombiana de textiles y confecciones es una de las más grandes y

experimentadas en América Latina, por eso Colombia se consolida como uno de los principales

centros de moda en América Latina con ferias como Colombiatex (sector textil), Colombiamoda

(confección y moda) que se realizan en Medellín25, reúnen a empresarios de diferentes países del

25 Colombiatex de las Américas ha demostrado ser un excelente escenario de negocios, reuniendo la oferta y

demanda alrededor de los textiles, los insumos para la confección, el calzado y la marroquinería y los procesos productivos, así como los químicos y demás integrantes del Sistema Moda. Para Mayor información su página web es: http://colombiatex.inexmoda.org.co/.

Colombiamoda, la Semana de la Moda de Colombia® es considerada como la plataforma de intercambio comercial más potente de América Latina. Su amplia oferta ha permitido que la Feria cuente con la participación de

170

mundo y destacan las ventajas de la industria, la calidad, el diseño y los avances en materia de

moda.

La tabla 17 muestra las exportaciones del país, por departamento en el año 2011, en

donde se puede observar que Antioquia (en especial el Área Metropolitana del Valle de Aburrá)

lidera el mercado productor y exportador de textiles y confecciones de Colombia con un 52% de

participación.

Tabla 17: Exportaciones por departamento 2011

No. Departamento Valor USD FOB Participación 1 Antioquia 583.717.888 52,5% 2 Bogotá D.C. 286.954.951 25,8% 3 Valle del Cauca 73.984.523 6,7% 4 Atlántico 63.033.777 5,7% 5 Risaralda 34.319.642 3,1%

6 Norte de Santander 28.686.443 2,6%

7 Santander 15.944.932 1,4% 8 Cundinamarca 11.486.850 1,0% 9 Quindío 6.648.922 0,6% 10 Caldas 3.626.595 0,3%

Subtotal 1.108.404.523 99,7% Otros 3.536.172 0,3% Total 1.111.940.695 100,0%

Nota. Fuente: Elaborado por legiscomex.com con información del DANE (2011).

Según Proexport el sector textil - Confecciones en el 2012 representó más del 12% del

PIB industrial y cerca el 1,6% del valor agregado nacional, constituye más del 5% del total de

exportaciones del país, lo que lo convierte en el sector de exportaciones no tradicionales más

importante.Según la ANDI, en el año 2011 el sector textil - confección representó el 1.4% del

PIB total, el 10,7% del PIB del sector manufacturero y el 16,6% del empleo manufacturero,

generando más de 130 mil puestos de trabajo directos y formales, y representando el 2% de las

más de 1.700 compradores internacionales y más de 6.000 nacionales. Mayor información su página web es: http://colombiamoda.inexmoda.org.co/

171

exportaciones totales, con un crecimiento del 6,4% en la industria textil y 5,5% en las

confecciones, jalonada especialmente por la demanda interna.

Aunque las cifras fueron mejores en el 2012, con respecto al 2011, el sector

manufacturero creció tan solo 0,7% en el 2012, mientras que en el 2011 creció aproximadamente

un 5%, esto se debió a la caída del dólar, la revaluación del peso, la crisis europea y el

incremento de las importaciones.Sin embargo, se ha logrado que el crecimiento de este sector se

esté comportando de manera regular.

Estas cifras expresan que el 2012 hubo un aumento del 10,7% del PIB del sector

manufacturero con respecto al 2011 el cual fue del 2,5%, y el 2012 este sector aumentó un 1,1%

del PIB total con respecto al año anterior, quedando así una representación del 1,4% del PIB total

en el 2012.

Según el Dane, la contribución a la producción colombiana del sector confecciones en el

2011 fue de 0,3%, con una variación del 9,0%; una de las contribuciones más altas, seguida de

las bebidas, hierro y acero.

Según Inexmoda (2012), los principales destinos de exportación de confecciones de

Colombia son: Estados Unidos con una participación del 30%, Venezuela con un 21% y Ecuador

con un 11%.Países donde pueden existir oportunidades de mercado son: Panamá (país vecino,

reducción de costes de transporte y de logística), México (aprovechando que éste país pertenece

al NAFTA), Perú (País vecino). Los principales destinos de exportación de textiles de Colombia

son Ecuador con una participación del 30%, y le siguen Venezuela y Perú.

Según Proexport (2011)las importaciones desde el 2008 hasta el 2011 han tenido un nivel

ascendente, el sector textil ha crecido prácticamente el doble al sector confecciones. Según el

artículo “Incremento de importaciones vs Exportaciones” publicado por Inexmoda (2012), las

importaciones de confecciones, textiles y cuero, marroquinería y calzado superan el crecimiento

de las importaciones totales y preocupa especialmente el aumento en las importaciones de

172

productos como tejidos de punto, prendas y complementos de vestir, de punto y demás fibras

vegetales e hilados de papel porque está afectando a las industrias nacionales.

Debido al comportamiento en las exportaciones e importaciones colombianas en el sector

textil y confecciones, la balanza comercial fue deficitaria en USD 1.218,3 millones, en el año

2011.Para Inexmoda, el crecimiento de las importaciones vs las exportaciones, pone en riesgo la

balanza comercial positiva del sector Textil - Confección. Este es un tema que implica un mayor

acompañamiento al sector para mejorar su competitividad a través de la profesionalización del

mismo e Inexmoda está trabajando en eso.

Las estrategias a plantear son innovaciones y desarrollo de marcas, inversión en

tecnología, aprovechamiento de los TLC firmados con diferentes países, disminución de trámites

aduaneros por parte del gobierno, para que las industrias puedan ser competitivas y enfrentarse al

mercado exterior.

8.2.3 Población

Se elaboró una base de datos con 1848 empresas radicadas en El Área Metropolitana del Valle de

Aburráque pertenecen al sector textil confecciones de las cuales 443 han tenido procesos de

internacionalización ya sea exportando, importando o llevando a cabo ambos procesos, estas

empresas fueron seleccionadas de diferentes directorios telefónicos y de las empresas registradas

en la Cámara de Comercio del Aburrá sur y de la Cámara de Comercio de Medellín. Teniendo en

cuenta la población compuesta por 443 empresas, se seleccionó el 22,6% de ellas, porcentaje no

sólo muy representativo de la población, sino que, teóricamente satisface el supuesto de poder

estimar los parámetros del modelo de ecuaciones estructurales con un número adecuado de 100

empresas. Es importante destacar que las empresas se seleccionaron procurando una cobertura

representativa del Valle de Aburrá, es decir, las empresas fueron ubicadas en las diferentes zonas

geográficas de la ciudad de tal manera que representarán las características de las empresas

objeto de investigación.

173

DE ESTA MANERA, el muestreo fue no probabilístico CON EL FIN DE CUMPLIR LO

MÁXIMO POSIBLE CON los objetivos del estudio Y ASÍ PODER validar las relaciones del

modelo teórico expuesto en el marco teórico.

En el anexo A se presenta la base de datos de las empresas encuestadas. Según Cámara de

Comercio de Medellín para Antioquia, en esta región existe una base empresarial identificada

por más de 13 mil empresas del sector textil confección, que buscan lograr mayor

competitividad, dinamismo e innovación que les permita marcar la diferencia en mercados

internacionales de la mano de la Secretaría de Desarrollo Económico del municipio de Medellín.

Para definir el tamaño de muestra de 100 empresas, se tuvieron varias consideraciones,

sin dejar de mencionar, que no existe una regla única y validada en la literatura, por ejemplo,

Diamantopoulos y Siguaw (2000) consideran pequeños los tamaños maestrales inferiores a 100,

medianos entre 100 y 200, y grandes a partir de 200. Este mismo comentario se encuentra en el

estudio de Breckler (1990) citado en Kline (2005: p 15).

Aspectos como el número de parámetros a estimar del modelo y el tamaño de la

población se deben considerar para definir la muestra. En éste estudio, consideraciones de tipo

práctico apoyaron ésta decisión, sin embargo, lo más relevante fue el número de parámetros por

lo tanto, se usaron procedimientos para disminuirlos como fue el criterio de correlación, ítems

totales que arroja el procedimiento del alfa de cronbach del SPSS, además, del criterio de

unidimensionalidad de cada factor, situación que se explica con mayor detalle en el capítulo 9.

Como se mencionó en el capítulo 2, algunas investigaciones sobre las Pymes indican

que en Colombia, en la mayoría de los países de América Latina y en la mayor parte de los

países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos OCDE, juegan un

papel fundamentalen la actividad económica representado en el número de empleos generados, el

aporte al PIB, el valor de las exportaciones, su contribución a la reducción de la pobreza, la

eliminación de la concentración del poder económico y la recuperación económica en momentos

de crisis, por esta razón, el presente estudio se enfocó en la Pymes considerando la legislación

colombiana vigente referida a Ley 905 de 2004 queen elArtículo 2º se define para todos los

174

efectos a toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en

actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana,

que responda a los dos (2) parámetros descritos en la tabla 3.

8.3 ALCANCE

La presente investigación se llevó a cabo en el Área Metropolitana del Valle de

Aburráque según las cifras presentadas en los datos económicos del sector, lidera el mercado

productor y exportador de textiles y confecciones de Colombia.

8.4 CONTENIDO Y ESTRUCTURA (DIMENSIONES Y VARIABLES)

En el contenido y estructura se explican las dimensiones y las variables que intervienen

en el estudio a la luz de los autores mencionados en el marco teórico y en el modelo propuesto.

Para el caso de la primera dimensión denominada información, los principales autores

que se refieren a los procesos de internacionalización y que afirman que el grado de

involucramiento de la empresa con sus operaciones internacionales dependen de la información

que tengan y de la distancia psicológica son: Johanson y Vahlne (1977,1990), Bilkey y Tesar

(1977); Cavusgil (1980), Ayal y Zif (1979), Denis y Depelteau (1985), Reid (1984), Simpson y

Kujawa (1974), Sunzook (1978), Eriksson, Johanson, Majkgard y Sharma (1997), Johanson y

Wiedersheim-Paul (1975), Olson y Welch (1978), Crick (1995), Bilkey y Tesar (1977),

Weinstein (1977), Erramilli y Rao (1993),Root (1994), Alonso y Donoso (1994), Rialp y Rialp

(1996), Rialp, (1999), Martín (2003), Fillis (2001), (Ver Tabla 18).

175

Tabla 18: Dimensión 1. La información

Fuente: Elaboración Propia.

Para el caso de la segunda dimensión denominada recursos, los principales autores que

se refieren a que las formas posibles de internacionalización dependerá del capital humano, son

Gutiérrez y Heras (2000), Gundlach, Achrol y Mentzer (1995), Pauwels y Matthyssens (1999),

Johanson y Wiedersheim-Paul(1975), Rialp (1999), Kotabe y Helsen (2001), Johanson y Vahlme

(1990), Jones (1999), Mora (2000) y Fillis (2001).

Cuando se hace referencia a los recursos considerando específicamente el capital y la

maquinaria y los equipos se toma como referencia a Johanson y Vahlne (1977, 1990); Johanson

y Wiedersheim-Paul (1975), Vernon(1966), Olson y Welch (1978), Crick (1995), Bilkey y

Tesar (1977), Weinstein (1977), Erramilli y Rao (1993), Rialp (1999),Kotabe y Helsen (2001),

Johanson y Vahlme (1990) ,Jones (1999), Mora (2000) y Fillis (2001), (Ver Tabla 19).

Dimensiones Hipotesis Variables Autores

Conocimiento experimental de

los clientes

Conocimiento experimental del

entorno

Conocimiento experimental de

la competencia

Conocimiento Institucional del

gobierno

Conocimiento Institucional del

mercado exterior

Conocimiento del idioma

extranjero

Conocimiento de la cultura

H12 Las Pymes que poseen mayor

conocimiento experimental sobre los

mercados exteriores, son las empresas

que han logrado un mayor grado de


H13 Las Pymes que poseen mayor

conocimiento institucional sobre los

mercados exteriores, son las empresas

que han logrado un mayor grado de


1. Información

H1 Las Pymes que poseen

mayor información sobre los

mercados exteriores, son las

empresas que han logrado un

mayor grado de


H11 Cuanto menor sea la

incertidumbre sobre los mercados

externos mayor serán las posibilidades

de internacionalización de las Pymes.

Distancia sicológica e

incertidumbreJohanson y Vahlne (1977,1990),

Bilkey y Tesar (1977); Cavusgil

(1980), Ayal y Zif (1979), Denis y

Depelteau (1985), Reid (1984),

Simpson y Kujawa (1974),

Sunzook (1978), Eriksson,

Johanson, Majkgard y Sharma

(1997), Johanson y Wiedersheim-

Paul (1975), Olson y Welch

(1978), Crick (1995), Bilkey y

Tesar (1977), Weinstein (1977),

Erramilli y Rao (1993), Root

(1994), Alonso y Donoso (1994),

Rialp y Rialp (1996), Rialp, (1999),

Martín (2003), Fillis (2001)

176

Tabla 19: Dimensión 2. Los recursos

Fuente: Elaboración propia a partir de los autores citados.

El concepto decapacidades dinámicas, es la tercera dimensión y se considera aún

incipiente los principales autores que han trabajado el tema, son: Martín Armario (2003), Priem y

Butler (2001), Benner y Tushman (2003), Oliver y Holzinger (2008), Teece, Pisano y Shuen

(1997), Turró (2007), Trujillo y otros (2006), Vernon (1966), Castro (2009), Gutiérrez y Heras

(2000), Fonfría (1998), Plá Barber y Suárez Ortega (2001).

El concepto de capacidades dinámicas no hace parte del modelo Uppsala, sin embargo en

el modelo que se propone en la presente investigación se incluye y se considera los componentes

teóricos de Johanson y Vahlne (1990), Johanson y Vahlne (1977) como promotores del modelo

escandinavo ya que tienen una relación muy directa con éste concepto de capacidades dinámicas,

en especial con los aspectos relacionados con la innovación y la investigación y desarrollo.

En el concepto de capacidades dinámicas y considerando la alteración y recombinación

de los recursos con los que cuenta la empresa y la adquisición de nuevos recursos se parte de los

conceptos suministrados por Gundlach, Achrol y Mentzer (1995), Pauwels y Matthyssens


Tamaño de la empresa

(número de empleados)

Recursos humanos

Cpacitación en comercio

internacional2. Recursos

H2 A mayor número de

recursos, mayor será el grado

de internacionalización de las

pymes

H21 A menor número de empleados

mayor será el grado de

internacionalización de las pymes.

Francisco Adolfo Gutiérrez de

Gandarilla y Luis Javier Heras

(2004), Gundlach, Achrol y

Mentzer (1995), Pauwels y

Matthyssens (1999), Johanson y

Wiedersheim-Paul (1975), Rialp

(1999), Kotabe y Helsen (2001),

Johanson y Vahlme (1990), Jones

(1999), Mora (2000) y Fillis

(2001).

H22 A mayor capital mayor será el

grado de internacionalización de las

pymes.

Capital

Johanson y Vahlne (1977, 1990);

Johanson y Wiedersheim-Paul

(1975), Vernon (1966), Olson y

Welch (1978), Crick (1995),

Bilkey y Tesar (1977), Weinstein

(1977), Erramilli y Rao (1993),

Rialp (1999), Kotabe y Helsen

(2001), Johanson y Vahlme

(1990) ,Jones (1999), Mora

(2000) y Fillis (2001).

H23 A mayor actualización de la

maquinaria y los equipos utilizados en

los procesos de producción de las

pymes mayor será su grado de


Maquinaria y los equipos

activos

177

(1999), Álvarez, Santos y Vázquez (2000), Davidson (1980), Oliver y Holzinger (2008), Teece,

Pisano y Shuen (1997), Zahra, Sapienza y Davidsson (2006), Wang y Ahmed (2007), Philippe

(1995), Turró (2007), Durán (1994), relacionándolos con la propuesta de Johanson y Vahlne

(1990), Johanson y Vahlne (1977) dignos representantes del modelo Uppsala.

Para el caso del ajuste de las Pymes con las características de un entorno cambiante y que

hacen parte de las capacidades dinámicas se retoman las propuestas de Jansen, Van Den Bosch y

Volberda (2006), Priem y Butler, (2001), Benner y Tushman (2003), Priem y Butler (2001),

Benner y Tushman, (2003), Oliver y Holzinger (2008), Teece, Pisano y Shuen (1997) Philippe,

(1995), Turró (2007) , Trujillo y otros (2006), las cuales se tienen puntos comunes con lo dicho

por Johanson y Vahlne (1990), Johanson y Vahlne, (1977) y Jordi Canals (1994), (Ver Tabla 20).

178

Tabla 20: Dimensión 3. Capacidades dinámicas


La cuarta dimensión se refiere a las ventas y corresponde a los ingresos que la compañía

recibe por sus operaciones. Según Martín Armario (2003) y Gandia (2012) los resultados de


Cambios en la estructura

organizativa de la empresa

Cambios en la cultura

corporativa

Voluntad e iniciativa de la junta

directiv

Tendencias y desarrollo del

mercado externo

Cambios en el personal de

producci

Cambios en el personal de

mercadeo y ventas

Impacto de las políticas del

gobierno

mpacta la saturación del

mercado doméstico

Impacto de la cultura

Innvestigación y desarrollo

3. Capacidades dinámicas

H3. Mientras mayor sean las

capacidades dinámicas de las

pymes mayor será su grado de


H32 las Pymes a partir de la alteración

y recombinación de los recursos con

los que cuenta y la adquisición de

nuevos recursos, tiene mayores

posibilidades de internacionalizarse

H33Mientras mayor sea el ajuste de

las pymes con las características de un

entorno cambiante mayor será su

grado de internacionalización.

H31 La capacidad que tiene la pyme

para innovar, mediante el lanzamiento

de nuevos productos/servicios,

innovaciones de proceso o

descubrimiento de nuevos mercados y

modelos de negocio le permite con

mayor facilidad establecer unidades

de producción en el exterior

Jansen, Van Den Bosch y

Volberda (2006), Priem y Butler,

(2001), Benner y Tushman

(2003), Priem y Butler (2001),

Benner y Tushman, (2003), Oliver

y Holzinger (2008), Teece, Pisano

y Shuen (1997) Philippe, (1995),

Turró (2007) , Trujillo y otros

(2006), Johanson y Vahlne

(1990), Johanson y Vahlne,

(1977) y Jordi Canals (1994).

Gundlach, Achrol y Mentzer

(1995), Pauwels y Matthyssens

(1999), Álvarez, Santos y Vázquez

(2000), Davidson (1980), Oliver y

Holzinger (2008), Teece, Pisano y

Shuen (1997), Zahra, Sapienza y

Davidsson (2006), Wang y

Ahmed (2007), Philippe (1995),

Turró (2007), Durán (1994),

Johanson y Vahlne (1990),

Johanson y Vahlne (1977)

Cruz (2006) ,Martín Armario

(2003), Priem y Butler (2001),

Benner y Tushman (2003), Oliver

y Holzinger (2008), Teece, Pisano

y Shuen (1997), Turró (2007),

Trujillo y otros (2006), Vernon

(1966), Castro (2007), Gutiérrez y

Heras (2007), Fonfría (1998), Plá

Barber y Suárez Ortega

(2001).Johanson y Vahlne (1990),

Johanson y Vahlne (1977)

179

ventas son el reflejo del grado de internacionalización que pueda a llegar a tener las Pymes y de

allí la importancia de considerarlos en el modelo propuesto para este estudio.

Tabla 21: Dimensión 4. Las ventas


8.5 DISEÑO DEL CUESTIONARIO

Se aplicó una encuesta estructurada y no encubierta de manera personal (cara a cara) con

previa cita que se consiguió telefónicamente.

A continuación se explica la manera de probar las hipótesis al definir las dimensiones y

las variables que intervienen en el objeto de estudio y las preguntas de la encuesta con sus

respectivas alternativas de respuesta explicando la escala de medición a utilizar.

En la primera dimensión, denominada “información” se consideran las siguientes

variables: distancia psicológica e incertidumbre, conocimiento experimental, conocimiento

institucional, conocimiento del idioma y conocimiento de la cultura.

Para el caso de la distancia sicológica se le pregunta a las Pymes internacionalizadas del

Área Metropolitana del Valle de Aburrá a qué países exporta o de cuáles importa para determinar

qué tan cercanos o no están de las fronteras de Colombia, para ello se utiliza una escala de

medición nominal en la cual se agrupan los países de acuerdo al continente que pertenecen.


H41 Los mayores niveles de ventas en

el exterior están directamente

relacionados con el grado de

internacionalización de la pymes

Participación de las ventas

H42 Los crecimientos en las ventas de

la spymes están directamente

relacionados con su grado de

inetrnacionalización

Crecimiento promedio de las

ventas

4, Ventas H4

En la medida en que las pymes

obtengan mejores resultados de

ventas, mayor será su grado de


Martín Armario (2003) y Gandia

(2012)

180

El grado de incertidumbre se mide con la escala de Likert, dando respuesta a la pregunta

qué tanto impacta la incertidumbre sobre el mercado internacional en los procesos de

internacionalización de las empresas encuestadas. Según Martín (2003) esta escala de medición

ha gozado de una notable aceptación y hasido utilizada en numerosas ocasiones como punto de

referencia se puede mencionar a Greenley (1995), Chang y Chen (1998); Vila y Kuster, 1998;

entre otros autores.

En cuanto al conocimiento experimental, se pregunta con respecto al grado de

conocimiento que las Pymes puedan tener de los clientes, del entorno y de la competencia en el

mercado exterior utilizando como alternativa de respuesta la escala Likert.

En cuanto al conocimiento institucional se pregunta con respecto al conocimiento que las

Pymes puedan tener de la estructura institucional, normas y leyes, y a la información obtenida

del mercado exterior utilizando como alternativa de respuesta la escala Likert.

Además, se pregunta por el conocimiento que las Pymes puedan tener del idioma

extranjero y de la cultura del país con los que tienen procesos de internacionalización haciendo

uso de la escala Likert.

En la tabla 22 se puede observar la primera dimensión con sus respectivas variables,

preguntas y alternativas de respuesta.

181

Tabla 22: La información, las variables y las preguntas

Nota. Fuente: Elaboración propia.

En la segunda dimensión denominada recursos se consideran las siguientes variables:

recursos humanos, el capital, la maquinaria y los equipos.

En los recursos humanos se considera el tamaño de las empresas, según el número de

empleados haciendo uso de la escala de rango orden. También se utiliza la escala likert para

medir los recursos humanos comprometidos en la gestión de operaciones en el exterior y la

capacitación brindada al personal en temas específicos de comercio internacional.

Para los recursos relacionados con el capital se utiliza la escala likert con el fin de medir

el capital comprometido en la gestión de operaciones exteriores en general y específicamente

para la compra de maquinaria y equipo, y para la compra de edificios, terrenos, y bienes

inmuebles.

Dimensiones Variables PreguntasAlternativas de

respuesta

2. A cuáles países exporta 3. de cuáles países importa

Europa ...Norte América...Centro América...Sur América...Africa...Asia...Oceanía...

16. La incertidumbre sobre el mercado internacional impactan los procesos de internacionalización de su empresa

Conocimiento experimental de los clientes

9. ¿Cuál considera que es el grado de conocimiento que su empresa tiene sobre sus clientes del exterior?

Conocimiento experimental del entorno

10.¿Cuál considera que es el grado de conocimiento que su empresa tiene respecto del entorno de su mercado exterior?

Conocimiento experimental de la competencia

11. ¿Cuál considera que es el grado de conocimiento que su empresa tiene respecto de sus competidores en el mercado exterior?

Conocimiento Institucional del gobierno

12. Cuál considera que es el grado de conocimiento que su empresa tiene respecto de la estructura institucional, normas, leyes de su mercado exterior?

Conocimiento Institucional del mercado exterior

13. ¿Cómo considera que es el grado de información obtenido del mercado exterior?

Conocimiento del idioma extranjero

14. ¿Cómo considera el nivel de conocimiento que se tiene en su empresa del idioma extranjero?

Conocimiento de la cultura15. ¿Cómo considera el nivel de conocimiento que tiene la empresa de la cultura extranjera?

1. Información H1 Las Pymes que poseen mayor información sobre los mercados exteriores, son las empresas que han logrado un mayor grado de internacionalizació

Distancia sicológica e incertidumbre

1 (muy bajo) a 5 (Muy Alto)

182

En cuanto a los recursos de maquinaria y equipo se mide el grado de exigencia en

actualización de la maquinaria y de los equipos empleados en los productos y servicios de

exportación, el número de máquinas empleadas para atender las necesidades del mercado

exterior y su renovación.

En la tabla 23, se puede observar la segunda dimensión con sus respectivas variables,


183

Tabla 23: Los recursos, las variables y las preguntas


En la tercera dimensión que corresponde a la capacidades dinámicas se consideran como

variables las tres corrientes existentes en su teoría asi: en primer lugar las capacidades dinámicas

en función de la capacidad que tiene la empresa para innovar y realizar acciones referentes a

investigación y desarrollo, en segundo lugar a partir de la alteración y recombinación de los

recursos con los que cuenta la empresa y la adquisición de nuevos recursos y en tercer lugar en

términos del ajuste con las características del entorno.

Dimensiones Variables Preguntas

Alternativas de respuesta

Tamaño de la empresa (número de empleados)

6. Número de empleados por nivel

12 a 25 empleados26 a 50 empleados51 a 75 empleados76 a 100 empleados101 a 125 empleados126 a 150 empleados151 a 175 empleados177 a 200 empleados

Recursos humanos17. Los recursos humanos comprometidos en la gestión de operaciones exteriores ha sido

Cpacitación en comercio internacional

18, La capacitación brindada al personal de us empresa en temas específicos de comercio internacional ha sido.

19.El capital comprometido en la gestión de operaciones exteriores ha sido

20. El capital comprometido en la gestión de operaciones exteriores para la compra de maquinaria y equipo

21. El capital comprometido en la gestión de operaciones exteriores para la compra de edificios, terrenos y bienes inmuebles en general ha sido

22. El grado de exigencia en actualización de la maquinaria y de los equipos empleados en los productos y servicios de exportación en su empresa ha sido

23, El número de maquinas que tiene la empresa para atender las necesidades del mercado externo es

24. La renovación en la maquinaria y en los equipos de la empresa como resultado de su entrada en mercados exteriores han sido …

2. Recursos H2 A mayor número de recursos, mayor será el grado de internacionalización de las pymes

1 (Muy bajo) a 5 (Muy alto)

Capital

Maquinaria y los equipos activos

184

Para la capacidad que tiene la empresa de innovar y realizar acciones referentes a

investigación y desarrollo se toma la escala Likert para medir el grado de innovación del

portafolio de productos y servicios, el éxito de los nuevos productos y servicios en el exterior y

las actividades de investigación y desarrollo que se realizan.

En cuanto a la alteración y recombinación de los recursos con los que cuenta la empresa

se miden con la escala Likert los cambios en la estructura organizativa de la empresa y en la

cultura corporativa, los cambios en el personal de producción, en el personal de mercadeo y

ventas de la empresa como resultado de su entrada en mercados exteriores, además la voluntad e

iniciativa de la junta directiva de la empresa o el gerente en los procesos de internacionalización

y el interés sobre las tendencias y desarrollo del mercado externo y su entorno.

El ajuste con las características del entorno también se mide con la escala Likert el

impacto de las políticas del gobierno en los procesos de internacionalización de la empresa, el

impacto de la saturación del mercado doméstico como un impulso a la exportación y el impacto

que puede tener en los procesos de internacionalización la afinidad cultural con otros países.

En la tabla 24, se puede observar la tercera dimensión con sus respectivas variables,


185

Tabla 24: Las capacidades dinámicas, las variables y las preguntas


La cuarta dimensión se refiere a las ventas de las Pymes en cuanto a la participación de

las ventas de exportación con respecto a las ventas del total de la empresa haciendo uso de la

escala de razón y del crecimiento promedio que han tenido las ventas en el exterior haciendo uso

de una escala de rango orden.

En la tabla 25, se puede observar la cuarta dimensión con sus respectivas variables,



respuesta

25.¿Cuál ha sido el grado de innovación del portafolio de productos y servicios de su empresa

26. ¿Cuál ha sido el éxito de los nuevos productos/servicios de su empresa en el mercado exterior?

27. ¿En su empresa se realizan actividades de Investigación y desarrollo?

Cambios en la estructura organizativa de la empresa

28, Los cambios en la estructura organizativa de la empresa como resultado de su entrada en mercados exteriores han sido …

Cambios en la cultura corporativa

29, Los cambios en la cultura corporativa de la empresa como resultado de su entrada en mercados exteriores han sido …

Voluntad e iniciativa de la junta directiv

30. La voluntad e iniciativa de la junta directiva de la empresa (o el gerente) en los procesos de internacionalización ha sido

Tendencias y desarrollo del mercado externo

31. En su empresa se reúnen periódicamente entre las distintas áreas de personal para discutir sobre las tendencias y desarrollo del mercado externo su entorno.

Cambios en el personal de producci

32. Los cambios en el personal de producción de la empresa como resultado de su entrada en mercados exteriores han sido …

Cambios en el personal de mercadeo y ventas

33. Los cambios en el personal de mercadeo y ventas de la empresa como resultado de su entrada en mercados exteriores han sido …

Impacto de las políticas del gobierno

34. ¿Qué tanto considera usted que impactan las políticas del gobierno en los procesos de internacionalización de su empresa?

mpacta la saturación del mercado doméstico

35. ¿Qué tanto considera usted que impacta la saturación del mercado doméstico como un impulso a la exportación?

Impacto de la cultura36. Qué tanto considera usted que impacta la afinidad cultural en los procesos de internacionalización de su empresa


Innvestigación y desarrollo

3. Capacidades dinámicas H3. Mientras mayor sean las capacidades dinámicas de las pymes mayor será su grado de internacionalización

186

Tabla 25: Las ventas, las variables y las preguntas

Nota. Fuente:Elaboración propia

Además de las cuatro dimensiones mencionadas, también se consideraron los grados de

internacionalización que sirven para probar las hipótesis planteadas de acuerdo a las cuatro

etapas que propone el modelo Uppsala.

La implicación internacional se mide con una escala nominal dando respuesta la pregunta

que determina en cuál etapa de internacionalización se encuentra la pyme encuestada. También

se hace uso de la escala Likert.

En la tabla26, se puede observar esta dimensión con sus respectivas variables, preguntas

y alternativas de respuesta.

Dimensiones Variables Preguntas Alternativas de

respuesta

Participación de las ventas46, ¿Qué porcentaje aproximado representan las ventas de exportación sobre el total de ventas de la empresa actualmente?

Ventas de exportaciónVentas nacionalesVentas totales

Crecimiento promdeio de las ventas

47. ¿Cuál es el crecimiento promedio que han tenido las ventas de exportación de su empresa en los tres últimos años?

0-5 % 6-10% 11-15% >15%

4. Ventas H4 En la medida en que las pymes obtengan mejores resultados de ventas, mayor será su grado de internacionalización

187

Tabla 26: Los grados de internacionalización, las variables y las preguntas


Además de lo anterior, se consideran las siguientes variables de control para determinar si

la Pyme encuestada cuenta con procesos de internacionalización bien sea exportando o

importando (escala nominal), años de la empresa y años en procesos de internacionalización

(escala ordinal), sector económico y actividad económica la que pertenece la empresa (escala

nominal).

Dimensiones Variables Preguntas Alternativas de respuesta

37. ¿En cuál etapa de internacionalización se encuentra su empresa actualmente?

Exportaciones irregulares, Exportaciones vía agente independiente, Filiales comerciales, Filiales de producción

39, La frecuencia en las exportaciones en su empresa en el último año ha sido

40, Se cuenta con un canal regular de información entre su empresa y los mercados

41, El total de recursos comprometidos en las actividades exteriores en el último ha sido

42, La comercialización indirecta a través de intermediarios esn su empresa es:

43, La responsabilidad de encontrar compradores en el extranjero de parte de los intermediarios (Compañías de Gestión de Exportaciones y Compañías de Comercialización de Exportaciones) es:

44, El tiempo qu e la empresa compromete con la gestión de comercio internacional es;

45, La experiencia en la realización de actividades en el exterior ha sido

Oficina ¿Cuántas?

Almacenes, sucursales comerciales ¿Cuántas?

Planta de producción ¿Cuántas?

Otro tipo de establecimientos ¿Cuál?

Ninguno

Grados de internacionalización.

Modos de entrada o cadena de abastecimientoo o

implicación internacional


38, ¿Qué tipo de establecimientos permanentes tiene la empresa en el exterior?

188

En la tabla 27, se puede observar las variables de control con sus respectivas variables,


Tabla 27: Las variables de control


En el anexo B se presenta el diseño del cuestionario.

8.6 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA

En este apartado se explican los pasos requeridos para el procesamiento de datos, el plan

de análisis de datos, los modelos de ecuaciones estructurales, los estadísticos de bondad de ajuste

a utilizar, el modelo de medición y los softwares existentes en el mercado que son apropiados

para correr los modelos de ecuaciones estructurales.


respuesta

Años de la empresa 7. Años de la empresa (antigüedad de la empresa)

Años en proceos de internacionalización

8. ¿Cuántos años lleva la empresa con procesos de internacionalización (importando o exportando)

Sector económico 4. Sector económico al que pertenece su empresa Comercial industrial Servicios

Actividad económica5. Actividad económica a la que pertenece su empresa (principal actividad económica)

Materia prima, fibras textiles (naturales y no naturales) HilanderíaTejeduríaTintoreríaProducción de prendas propiasMaquilaDiseño de modasPrecosturaCosturaAcabadoEmpacadoDistribución y ventaOtra actividad económica ¿cuál?

Importación exportación 1. En su empresa se realizan procesos de Importación Exportación Ambos

Menos de 5 años 6 a 10 años 11 a 15 años 16 a 20 años Más de 20 años

Variables de control

189

8.6.1 Procesamiento de los datos.En el gráfico 19se pueden observar los pasos que se

realizaron para el procesamiento de los datos.

Gráfico 19. Procesamiento de los datos

Fuente: Bello (2012).

Teniendo en cuenta los objetivos de la investigación y sus hipótesis, se revisan en físico

las respuestas obtenidas, realizando un análisis de pertinencia y coherencia, luego se codifican

las variables cualitativas según los diferentes códigos, de definen los criterios de valores perdidos

para las variables cuantitativas si es del caso. Después de importar los resultados del Excel, se

procede a explorar los datos, utilizando las frecuencias simples para las variables categóricas,

mientras que para las variables cuantitativas, se usa el criterio de Yates plasmado en la

elaboración de la caja y sesgo, además, de explorar la forma de los datos, con el fin de definir las

pruebas posteriores y su transformación si fuese el caso (incumplimiento de normalidad).

Posteriormente, se desarrolla el plan de análisis con el cual se produce información, y con

ésta, se construye conocimiento para determinar los factores claves en la internacionalización de

las Pymesdel sector textil confecciones del Área Metropolitana del Valle de Aburrá.Para

finalmente, realizar lo fundamental del estudio, gestionar ese conocimiento adquirido,

socializarlos y colocarlo al servicio del sector y por ende de la sociedad.

190

8.6.2 Plan de análisis de los datos.En primer lugar, es fundamental desarrollar un análisis

exploratorio de datos con el cual se garantiza la calidad del dato de entrada, para ello, se combina

el procedimiento de frecuencias simples sólo para identificar posibles errores en la digitación y

se complementa con el análisis de valores extremos o atípicos usando el gráfico de caja y sesgo.

Como parte primordial de éste trabajo, se utilizará un modelo de ecuaciones estructurales,

el cual se explicará a continuación en cuanto a los conceptos generales y con los cuales se

desarrollará el presente estudio.

8.6.3 Modelos de ecuaciones estructurales.Como lo citan Ruiz, Pardo y San Martín (2010: 2)

“los modelos de ecuaciones estructurales son unafamilia de modelos estadísticos multivariantes

quepermiten estimar el efecto y las relaciones entremúltiplesvariables”. Una de las fortalezas de

estos modelos es que parten de hipótesis deducidas por el autor del estudio, para ello, se requiere

tener un muy buen conocimiento de las posibles relaciones que tienen las variables involucradas

en eltema objeto de estudio. Permite relacionar variables en múltiples direcciones, además, una

variable dependiente puede ser independiente de otras, dicho de otra forma, se tiene una mayor y

mejor flexibilidad para estimar las posibles relaciones entre una cantidad de variables que

pueden ser observables o no, estas últimas son llamadas variables Latentes26.

Es evidente que para realizar análisis de temas complejos donde están involucradas un

gran número de variables que conforman dimensiones o factores, se requieren de temas

multivariantes como son: regresión múltiple, análisis discriminante, análisis de factor, técnica del

árbol entre otras, sin embargo, estas técnicas tienen la debilidad que sólo permiten relacionar una

variable dependiente cada vez. Por lo tanto, surgen los modelos de ecuaciones estructurales

(SEM) los cuales permiten relacionar diversas dimensiones y/o variables usando técnicas como

las ya mencionadas.

Dentro de los SEM, se tienen los modelos de análisis de estructura de covarianzas, de

variables latentesy el análisis factorial confirmatorio.

26Variables que no son observables, se estiman por medio de otras, usualmente son de percepción.

191

En la tesis doctoral de Fernández (2004)se sugiere realizar las siguientes fases para llevar

a cabo un estudio utilizando los modelos de ecuaciones estructurales:

• Preparación de los datos para el análisis de ecuaciones estructurales, especificación e

identificación de un modelo causal elaborado a partir del marco teórico. Elaboración de

un diagrama de sendero y sus correspondientes ecuaciones estructurales. Validación de

supuestos y elección de la matriz de datos.

• Estimación del modelo empírico: qué procedimiento se sugiere, valga decir, mínimo

cuadrados ordinario o ponderados o máxima verosimilitud.

• Evaluación del modelo: ajuste del modelo global, del modelo de estructura y el de

medida. Para ello, se requiere de indicadores de bondad de ajuste.

8.6.4 Estadísticos de Bondad de Ajuste. Para el modelo de ecuaciones estructurales se

plantean tres tipos de estadísticos, así: el ajuste absoluto, el ajuste relativo y el

ajusteparsimonioso. Sin embargo, como lo menciona Schreider y otros (2006) se deben analizar

de manera conjunta.Los estadísticos a utilizar son:

8.6.4.1 Ajuste absoluto

Estadístico Abreviatura Criterio

Chi-cuadrado Significación > 0,05

Razón Chi-cuadrado/gl (grados de libertad) Menor que3

8.6.4.2 Ajuste comparativo


Índice de bondad de ajuste comparativo CFI ≥ 0,95

192

Índice de Tucker-Lewis TLI ≥ 0,95

Índice de ajuste normalizado NFI ≥ 0,95

8.6.4.3 Ajuste parsimonioso NFI


Corregido por parsimonia PNFI Próximo a 1

8.6.4.4 Otros


Índice de bondad de ajuste GFI ≥ 0,95

Índice de bondad de ajuste corregido AGFI ≥ 0,95

Raíz del residuo cuadrático promedio RMR Próximo a cero

Raíz del residuo cuadrático promedio RMSEA < 0,08

Si no son satisfactorios los indicadores anteriores, se debe introducir ajustes y revisar el

proceso anterior.

Los modelos de ecuaciones estructurales, tienen dos componentes:

El modelo estructural: describe relaciones causales entre variables latentes, se deben construir

tantas ecuaciones como constructos endógenos que sean explicadas por otras variables exógenas.

La estructura general es la siguiente:

� = �� + ��+ζ

� =Eta, vector de variables endógenas latentes

Γ: Gama, matriz de coeficientes que relacionan las variables exógenas con las endógenas.

Β: Beta, matriz de coeficientes que relacionan las variables latentes endógenas entre sí.

ξ: Xi, vector de variables exógenas latentes.

ζ: Zeta, vector de errores o términos de perturbación.

193

8.6.5 Modelo de medición: Representa las relaciones de las variables latentes o constructos con

sus indicadores. Lo que se pretende es detectar la idoneidad de los indicadores en la medición de

los constructos de interés.

Como estrategia para visualizar las posibles relaciones entre las diversas dimensiones y/o

variables, se construye el diagrama de senderos o diagrama de vías, para su construcción, se

requiere como insumo fundamental, las hipótesis de investigación, por lo tanto, se ha tenido en

cuenta toda la elaboración de las variables definidas por el modelo Upsala en la definición de la

internacionalización de las Pymes.

Ver la nomenclatura de los gráficos de senderos en el gráfico 20.

Gráfico 20. Gráficos de senderos


Rectángulos: variables observadas, las cuales son endógenas (dependientes) o exógenas

(independientes).

Elipses: variables latentes, variables no observadas que se infieren a partir de los datos mediante

análisis factorial.

194

Flechas: unidireccionales (regresión lineal) o bidireccionales (varianza común).

Las variables exógenas deben ser consecuencia de una variable endógena o latente, pero

además, se debe incluir la existencia del error de medida. Así pues, una variable dependiente

siempre será el resultado de una variable independiente junto a un error de medida.

8.6.6 Software de modelos de ecuaciones estructurales.Existe en el mercado varios software

para identificar y modelar ecuaciones estructurales, entre ellos, AMOS, OpenMX, LISREL, EQS

y MPlus.

Para éste estudio, se utilizará el famoso programa para el modelo de ecuaciones

estructurales conocido como LISREL, el cual fue desarrollado en los años setenta por Karl

JöreskogyDag Sörbom, profesores ambos de laUniversidad de Uppsala,Suecia.

195

CAPÍTULO 9:ANÁLISIS DE RESULTADOS

196

Siguiendo el plan de análisis, se llevó a cabo el estudio exploratorio de datos usando el

programa SPSS versión 21, luego de realizar los ajustes del caso, se procedió a darle respuesta a

los objetivos de la investigación, no sin antes realizar una descripción de las variables de

identificación y algunas otras de interés que no se utilizaron en el SEM (Structural Ecuation

Models) debido a su escala de medición no numérica.

Se realizó el análisis de fiabilidad del instrumento y en asocio con la técnica del Análisis

Factorial Confirmatorio (AFC) se definieron cuáles ítems realmente podían influir en cada una

de las variables latentes.

Posteriormente, se presenta la técnica estadística del SEM, ecuaciones estructurales, la

cual es la base para validar o no, las hipótesis planteadas en el estudio, que fueron descritas en el

capítulo de metodología. Las dimensiones consideradas fueron: la información, los recursos, las

capacidades dinámicas, el grado de internacionalización y las ventas.

Dado los resultados de un primer modelo con un número alto de ítems y que no lograron

indicadores del todo satisfactorio, se realizó un segundo ajuste usando variables agrupadas, lo

que permitió mejorar el ajuste y el cumplimiento de los supuestos de normalidad en variables

continuas.

9.1 ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LAS VARIABLES DE IDENTIFICA CIÓN DE

LASPYMES.

En éste apartado, se muestran las frecuencias con respecto a la actividad económica de las

PYMES así como los subsectores a los que dedican su mayor esfuerzo, además, de presentar

algunos cruces de las variables de identificación.

Es evidente que en la muestra seleccionada, las PYMES de la confección, se encuentran

inscritas prácticamente por partes iguales en el sector comercial y en el industrial; sólo el 3%

pertenecen al sector servicios (Ver Tabla 28).

197

Se puede decir que el sector económico no incide en el proceso de internacionalización,

esto debido a que los porcentajes de empresas en los diferentes procesos de internacionalización

no difieren sustancialmente en los sectores económicos analizados.

Tabla 28:Relación entre el sector económico y el proceso de internacionalización de las PYMES del Valle de

Aburra. Medellín 2014


De otro lado, se encontró que en el 92% de las PYMES del Área Metropolitana del Valle

de Aburrá seleccionadas en el estudio, se realizan procesos de exportación y sólo el 8%

reconocen que se dedican únicamente a la importación.

Con respecto a los subsectores, el gráfico 21 seilustra su distribución y se encontró que en

las Pymes de la confección del Valle de Aburrá, cerca del 60%, se dedican a la producción de

prendas propias, siendo por mucho la actividad más reiterativa. Las actividades de distribución y

ventas (14%), materia prima (12%) y maquila (10%) siguieron en frecuencia. Se destaca además,

que la producción de herrajes, acabado, diseño de modas e hilandería no se realizan de manera

importante.

198

Gráfico 21. Distribución porcentual de los subsectores económicos en las PYMES del Valle de Aburrá.

Medellín 2014


Base: 114 respuestas, se permite respuestas múltiples.

Con respecto a los países donde se exporta e importa, se encontró lo siguiente:

Sobresale la exportación a España, de las 21 empresas, 10 realizan este proceso a ese país

únicamente, sin embargo, otras Pymes lo hacen a otros lugares incluso a varios países de manera

simultánea como:

• Alemania, Grecia, Italia

• Alemania, Holanda, España, Inglaterra

• Alemania, Suiza, España, Portugal

• Bélgica, Holanda

• España, Bélgica, Alemania, Francia, Inglaterra, Rusia

• España, Holanda, Inglaterra

• Francia, España, Suecia, Portugal

• Francia, Holanda, Grecia

• Francia, Italia, España

• Holanda, Reino Unido, Eslovaquia, ,Dinamarca

• Londres

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%

Actividad de producción de prendas propias

Actividad de distribución y ventas

Actividad de Materia prima

Actividad de maquila

Actividad de Tejeduría

Actividad de Tintorería

Actividad de costura

Actividad de ropa de hogar

Actividad de Hilandería

Actividad de dseño de modas

Actividad de acabado

Actividad de producción de herrajes

199

Las Pymes que exportan a Norte América, lo hacen preferencialmente a Estados Unidos

(39), México (37) y Canadá (15). En Centro América sobresalen los países de Costa Rica y

Panamá, mientras que en Sur América los países preferidos por las Pymes de confecciones del

Valle de Aburra son Ecuador, Venezuela y Perú. En Asia sobresalen Japón, China y Vietnam.

En Oceanía los países mencionados fueron; Australia y Nueva Zelanda.

Con respecto a las importaciones en Europa la mayoría de los bienes y servicios para este

sector provienen de España, Italia y Alemania, en Norte América Estados Unidos, en Sur

América se importa principalmente de Brasil. De Asia, se importa de China principalmente.(Ver

Tabla 29).

Tabla 29: Distribución de los continentes a los cuales exportan e importan las Pymes del Valle de Aburrá.

Medellín 2014

Continente Exportación Importación

Número dePymes Número de Pymes

Europa 21 25

Norte América 63 14

Centro América 56 1

Sur América 79 15

Asia 9 34

Oceanía 5 5

África 3 3 Nota. Fuente: Elaboración propia.

Cerca del 50% de las Pymes de la confección analizadas, tienen 50 empleados o menos,

se destaca además, que el 15% tienen entre 176 y 200 empleados, indicador que permite decir

que existen Pymes con un buen número de empleados, lo que indica que son empresas con un

muy buen volumen de ventas y por ende, con buena disponibilidad de recursos.

Es importante mencionar, que las Pymes con un mayor número de empleados, se

encuentran en las empresas industriales (22,4%), mientras que en las comerciales las empresas

con el mayor número de personas es del 6.3%. Además, se detecta, que las empresas comerciales

200

tienen menos empleados que las industriales, esto se concluye dado que en las comerciales el

68,8% tienen mínimo 50 empleados, mientras que en las industriales ese número de empleados

lo tienen sólo el 36,7%. En las Pymes de servicios, no se puede hacer ningún análisis, dado el

bajo número de ellas en la muestra (3).(Ver Tabla 30).

Tabla 30: Relación entre el sector económico y el número de empleados en las PYMES del Valle de Aburrá.

Medellín 2014


Según la tabla 31, es claro que las PYMES de las confecciones en el Valle de Aburrá

tienen una muy buena estabilidad, esto se desprende al observar que el 73% de las analizadas en

la muestra, dicen tener en el mercado más de 10 años, lo que indica que el mercado del sector de

confecciones es sostenible en el tiempo.

Con respecto a la participación en procesos de internacionalización, el 44% de las

empresas realizan estos procesos desde hace más de 11 años, otro indicador positivo de la

estabilidad en los comercios internacionales. Se destaca el hecho de que de todas las Pymes que

llevan menos de 5 años en el mercado, todas ellas llevan ese tiempo realizando procesos de

internacionalización, situación que implica que hoy las Pymes del Valle de Aburrá que inician su

201

operación, pasan las fronteras de Colombia en poco tiempo, además, el tema de la globalización

hace que los hábitos y expectativas de los propietarios miren en otros mercados su posibilidad de

crecimiento (Ver Tabla 31).

Tabla 31: Relación entre la antigüedad de la empresa y su inicio en los procesos de internacionalización en las

PYMES del Valle de Aburrá. Medellín 2014


9.2 INCIDENCIA DE LA ETAPA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE L AS PYMES

Cómo uno de los objetivos de ésta investigación es determinar qué factores pueden influir

en los procesos de internacionalización de las Pymes, se analizarán en éste apartado dos cruces

teniendo en cuenta que con el SEM (análisis estructural) se revisarán los factores que inciden en

el mejoramiento del nivel de internacionalización de las Pymes de las confecciones.

Es evidente que la mayoría de Pymes de la confección en el Valle de Aburrá se

encuentran en el grado tres de internacionalización, es decir, realizan exportaciones directas así

lo afirmó el 62% de las empresas, mientras que el 18% dicen estar en el nivel uno, o sea que

realizan exportaciones irregulares, por lo tanto, se requiere de estrategias para impulsarlas y

potenciarlas a niveles superiores lo que mejoraría la competitividad de ellas. Otro punto a

destacar, es que el 11% de las Pymes encuestadas se encuentran en el nivel superior, es decir,

que cuentan con filiales comerciales en el país extranjero. (Ver Tabla 32).

202

Tabla 32: Relación entre la etapa de internacionalización y el sector económico en las PYMES del Valle de

Aburrá. Medellín 2014


Es importante hacer notar que independiente del sector económico de la empresa, los

mayores porcentajes de las Pymes se encuentran en el nivel tres, realizando exportaciones

directas, por lo tanto, esto conlleva a que ésta variable no sea discriminatoria para definir su

importancia en el modelo SEM que se presenta más adelante en éste informe. No obstante, más

de las tres cuartas partes de las empresas en los sectores comercial e industrial se encuentran en

niveles superiores de internacionalización, lo que indica que el mercado de las confecciones a

nivel internacional está consolidado(Ver tabla 33).

203

Tabla 33: Relación entre la etapa de internacionalización y el número de años de existencia de las PYMES del

Valle de Aburrá. Medellín 2014


El tiempo de la empresa no incide de manera sustancial en el grado o nivel de

internacionalización de las organizaciones, esto se detecta, al apreciar en la tabla anterior, que en

todas las categorías de antigüedad de las Pymes, los porcentajes más altos pertenecen al nivel

tres, esto implica que todas las organizaciones pueden realizar exportaciones directa e incluso

contar con filiales comerciales en el país extranjero sin tener en cuenta el tiempo que llevan

realizando actividades comerciales e industriales.

Se nota que en las Pymes con menos de 5 años de empezar operaciones, el 66.6% están

realizando exportaciones directa o tienen filiales en el país extranjero, no muy lejos del

porcentaje de las Pymes que tienen más de 20 años en el mercado (69,3%), esta es la razón, para

afirmar que la variable nivel de internacionalización no es influyente en el modelo SEM que se

mostrará a continuación.

9.3 ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS DE LOS REACTIVOS UTILIZAD OS EN LAS

DIFERENTES DIMENSIONES DEL MODELO SEM

Las diferentes componentes se midieron con reactivos cuya escala fue de 1 a 5, donde el

1 es la valoración más baja del ítem medido y 5 lo más alto o positivo para la dimensión

analizada, en la tabla 34, se presentan los promedios y sus desviaciones.

204

Con respecto a la variable información, los encuestados consideraron de mayor valor el

grado de conocimiento que tiene la empresa sobre sus clientes, el promedio fue de 3,74, seguido

en importancia por el tema de conocer el entorno con un promedio de 3,58. De otro lado, lo

menos valorado fue el conocimiento del idioma, esto influenciado porque muchas de las

empresas tienen contactos con otras organizaciones en países de habla hispana como Suramérica,

Centro América y España. Las opiniones entregadas fueron en general homogéneas, esto se

concluye teniendo en cuenta los valores de la desviación estándar en todos los ítems y que se

encuentran próximos a la unidad. (Ver Tabla 34).

Tabla 34: Medidas resumen componente de información sobre aspectos del exterior. Medellín 2014

Media Desv. típ.

¿Cuál considera que es el grado de conocimiento

que su empresa tiene sobre sus clientes del

exterior?

3,74 ,895


que su empresa tiene respecto del entorno de su

mercado exterior?

3,58 ,878


que su empresa tiene respecto de sus

competidores en el mercado exterior?

3,26 1,031


que su empresa tiene respecto de la estructura

institucional, normas, leyes de su mercado exterior?

3,53 ,926

Cómo considera que es el grado de información

obtenido del mercado exterior?

3,49 ,916

¿Cómo considera el nivel de conocimiento que se

tiene en su empresa del idioma extranjero?

2,91 1,129

¿Cómo considera el nivel de conocimiento que

tiene la empresa de la cultura extranjera?

3,13 1,041

En su empresa el grado de incertidumbre sobre el

mercado internacional es:

3,15 ,947


La dimensión recursos fue observada por 8 ítems, lo más valorado por las personas

encuestadas fue el capital comprometido en la gestión para cubrir necesidades valga decir, cubrir

205

elementos básicos para el funcionamiento de la empresa, materia prima, insumos y mano de

obra, el promedio otorgado fue de 3,74 con una desviación de 1,04, es decir, relativamente

homogénea, el segundo aspecto considerado por los encuestados es la importancia de tener

maquinaria y equipo para poder exportar sus productos o servicios (3,48). Lo menos valorado fue

la necesidad de comprometer capital para la compra de edificios, terrenos y bienes inmuebles, el

promedio fue bajo (2.23), se destaca que fue el único ítem valorado por debajo de 3. En la

dimensión recursos, se presentó mayor variabilidad, como se observa en las desviaciones, donde

algunas están alrededor de 1.3, esto indica que no hubo tanto consenso como en el caso anterior

de la dimensión información (Ver Tabla 35).

Tabla 35:Medidas resumen componente de recursos. Medellín 2014

Estadísticos descriptivos

Media Desv. típ.

Los recursos humanos comprometidos en la gestión de operaciones exteriores

3,39 1,053

La capacitación brindada al personal de su empresa en temas específicos de comercio internacional

3,14 1,155

El capital comprometido en la gestión de operaciones exteriores para cubrir las necesidades de insumos, materia prima, mano de obra

3,74 1,041

El capital comprometido en la gestión de operaciones exteriores para la compra de maquinaria y equipo

3,15 1,373

El capital comprometido en la gestión de operaciones exteriores para la compra de edificios, terrenos y bienes inmuebles

2,23 1,362

El grado de exigencia en actualización de la maquinaria y de los equipos empleados en los productos y servicios de exportación en su empresa

3,19 1,376

El número de máquinas y equipos que tiene la empresa para atender las necesidades del mercado externo

3,48 1,218

La renovación en la maquinaria y en los equipos de la empresa como resultado de su entrada en mercados exteriores

3,09 1,240


206

En la dimensión de capacidades dinámicas, se destacan cuatro aspectos valorados de

manera positiva por los encuestados, ellos son en su orden; la voluntad de la junta directiva para

apoyar los procesos de internacionalización (3,96), el éxito de nuevos productos (3,95), las

políticas de gobierno (3,86) y la innovación de productos y servicios (3,84). También se destacan

3 aspectos considerados por debajo de 3, es decir, valorados como menos relevantes, esto son;

cambios en la estructura organizacional (2,91), cambios en el personal de mercadeo y ventas

(3,86) y lo considerado como etapas de internacionalización (2,83), las desviaciones son

cambiantes según cada ítem, sin embargo, los ítems mencionados como positivas tienen

desviaciones menores de la unidad, es decir, son homogéneas las opiniones en esos ítems. (Ver

Tabla 36).

Tabla 36: Medidas resumen componente de capacidades dinámicas. Medellín 2014

Media Desv. típ.

¿Cuál ha sido el grado de innovación del portafolio de productos y servicios de su empresa?

3,84 ,929

¿Cuál ha sido el éxito de los nuevos productos/servicios de su empresa en el mercado exterior?

3,95 ,914

¿En su empresa se realizan actividades de Investigación y desarrollo? 3,16 1,187

Los cambios en la estructura organizativa de la empresa como resultado de su entrada en mercados exteriores

2,91 1,173

Los cambios en la cultura corporativa de la empresa como resultado de su entrada en mercados exteriores

3,09 1,173

La voluntad e iniciativa de la junta directiva de la empresa (o el gerente) en los procesos de internacionalización

3,96 ,984

En su empresa se reúnen periódicamente entre las distintas áreas de personal para discutir sobre las tendencias y desarrollo del mercado externo su entorno.

3,59 1,232

Los cambios en el personal de producción de la empresa como resultado de su entrada en mercados exteriores

3,05 1,184

Los cambios en el personal de mercadeo y ventas de la empresa como resultado de su entrada en mercados exteriores

2,89 1,270

¿Qué tanto considera usted que impactan las políticas del gobierno en los procesos de internacionalización de su empresa?

3,86 ,910

¿Qué tanto considera usted que impacta la saturación del mercado doméstico como un impulso a la exportación?

3,56 ,978

Etapa de internacionalización 2,83 1,256 Nota. Fuente: Elaboración propia.

207

Si bien, se trabajó el componente ventas con algunos reactivos, también es cierto que se

definió teóricamente entrar estos ítems sin diferenciar al modelo de ecuaciones estructurales, es

decir, se definió mirar su incidencia de manera directa con la internacionalización, no obstante,

se analizan sus indicadores descriptivos al igual que las otras dimensiones.

La frecuencia de las exportaciones y la experiencia fueron los factores más valorados en

ésta dimensión, con promedios de 3,62 y 3,58 respectivamente, las desviaciones son moderadas,

en cuanto a lo menos valorado para incrementar las ventas, se mencionaron a los intermediarios

principalmente y la comercialización indirecta.

La opinión sobre el porcentaje de las ventas nacionales sobre el total, se encontró que el

promedio es del 68% con una desviación del 26,13%, lo que implica que existe mucha

variabilidad en éste sentido, (Ver Tabla 37).

Tabla 37: Medidas resumen componente de ventas. Medellín 2014

Estadísticos descriptivos

Media Desv. típ.

La frecuencia en las exportaciones en su empresa 3,62 1,221

Se cuenta con un canal regular de información entre

su empresa y los mercados

3,39 1,072

El total de recursos comprometidos en las

actividades exteriores en el último año

3,44 ,957

La comercialización indirecta a través de

intermediarios en su empresa

2,67 1,268

La responsabilidad de encontrar compradores en el

extranjero de parte de los intermediarios

(Compañías de Gestión de Exportaciones y

Compañías de Comercialización de Exportaciones)

2,28 1,369

El tiempo que la empresa compromete con la

gestión de comercio internacional

3,44 1,067

La experiencia en la realización de actividades en el

exterior

3,58 1,046


208

9.4 ECUACIONES ESTRUCTURALES (SEM)

Como ya se mencionó en el capítulo de metodología, el modelo teórico definió tres

variables latentes, ellas son:

Información, cuyos indicadores o reactivos tomados del cuestionario son las preguntas: p9 p10

p11 p12 p13 p14 p15 p16.

Recursos, cuyos indicadores son: P6 p17 p18 p19 p20 p21 p22 p23 p24.

Componente dinámico, cuyos indicadores son: p25 p26 p27 p28 p29 p30 p31 p32 p33

p34 p35 p36.

Estas variables latentes, influyen en el proceso de internacionalización, además, se

consideró la dimensión de ventas, cuyos indicadores son: p39 p40 p41 p42 p43 p44 p45.

9.5 FIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

Se recomienda usar el coeficiente alpha de Cronbach para identificar cuáles reactivos

pertenecen o miden adecuadamente una variable latente. Dentro del procedimiento para calcular

el alfa se debe calcular los coeficientes de correlación, para identificar los ítems que aportan de

mayor manera a la dimensión, esas matrices, se presentan como un anexo C de éste informe.

Un primero paso para desarrollar la estrategia SEM, es medir la confiabilidad de los

reactivos utilizados y para ello, se utiliza el reconocido alfa de Cronbach, según diversos autores,

se tiene la siguiente clasificación, (Ver Tabla 38).

Tabla 38: Categorías del alfa de Cronbach

Intervalo Categoría 0,9 a 1.0 Muy bueno 0,79 a 0,899 Bueno 0,70 a 0,799 Aceptable 0,60 a 0,699 Deficiente Menos de 0,60 Malo


209

Sin embargo, para definir los ítems que deben quedar en el instrumento, es necesario

evaluar el coeficiente de correlaciónelemento-total corregida, el cual, mide las correlaciones

entre un elemento dado y el resto de los que forman la dimensión a la que pertenece, existen

diversos puntos de corte para eliminar reactivos, en el estudio, siendo conservadores, se tuvo en

cuenta la sugerencia de Nurosis (1994) donde plantea que estos coeficientes deben ser mayores

de 0,30, en caso contrario, se sugiere la eliminación del reactivo de la dimensión analizada.

A continuación se presentan las diferentes tablas calculadas para definir cuáles ítems

eliminar de cada dimensión para su posterior análisis en la técnica SEM y además, los cambios

en los coeficientes alfa (Ver tabla 39).

Tabla 39: Correlaciones elemento total y alfas de Cronbach para el factor información, Medellín 2014

Estadísticos total-elemento

Factor Información

Correlación elemento-

total corregida

Correlación múltiple al cuadrado

Alfa de Cronbach si se

elimina el elemento

¿Cuál considera que es el grado de conocimiento que su empresa tiene sobre sus clientes del exterior?

,618 ,472 ,763

¿Cuál considera que es el grado de conocimiento que su empresa tiene respecto del entorno de su mercado exterior?

,642 ,468 ,760

¿Cuál considera que es el grado de conocimiento que su empresa tiene respecto de sus competidores en el mercado exterior?

,637 ,518 ,757

¿Cuál considera que es el grado de conocimiento que su empresa tiene respecto de la estructura institucional, normas, leyes de su mercado exterior?

,395 ,231 ,794

Cómo considera que es el grado de información obtenido del mercado exterior?

,618 ,473 ,762

¿Cómo considera el nivel de conocimiento que se tiene en su empresa del idioma extranjero?

,558 ,477 ,771

¿Cómo considera el nivel de conocimiento que tiene la empresa de la cultura extranjera?

,655 ,550 ,754

En su empresa el grado de incertidumbre sobre el mercado internacional es:

,027 ,046 ,844


210

Se aprecia que el ítem “En su empresa el grado de incertidumbre sobre el mercado

internacional es:” tuvo un coeficiente supremamente bajo, 0,027, lo que lleva a tener un

coeficiente cuadrado de 0,46, indicador de que éste reactivo no aporta al factor información y por

lo tanto, se eliminará para efectos del análisis factorial.

Los demás ítems tienen coeficientes por encima del 0,30 por lo tanto, se mantienen en el

factor y se utilizarán en el SEM. Es importante mencionar, que en ningún otro caso, el alfa de

Cronbach mejora por encima del valor ya calculado; todos los alfas están por debajo de

0,80.(Ver Tabla 40).

Tabla 40:Correlaciones elemento total y alfas de Cronbach para el factor recursos, Medellín 2014

Factor Capacidades Dinámicas


total corregida


Alfa de Cronbach si se elimina

el elemento Número de empleados ,278 ,214 ,890 Los recursos humanos comprometidos en la gestión de operaciones exteriores ha sido

,547 ,531 ,819

La capacitación brindada al personal de su empresa en temas específicos de comercio internacional ha sido

,386 ,471 ,832

El capital comprometido en la gestión de operaciones exteriores para cubrir las necesidades de insumos, materia prima, mano de obra, es decir para poder operar normalmente ha sido

,604 ,570 ,814

El capital comprometido en la gestión de operaciones exteriores para la compra de maquinaria y equipo

,759 ,664 ,793

El capital comprometido en la gestión de operaciones exteriores para la compra de edificios, terrenos y bienes inmuebles en general ha sido

,563 ,411 ,815

El grado de exigencia en actualización de la maquinaria y de los equipos empleados en los productos y servicios de exportación en su empresa ha sido

,771 ,725 ,791

El número de máquinas y equipos que tiene la empresa para atender las necesidades del mercado externo es

,704 ,602 ,802

La renovación en la maquinaria y en los equipos de la empresa como resultado de su entrada en mercados exteriores han sido …

,781 ,726 ,794


Como en el caso anterior, el factor recursos sólo un ítem tiene un coeficiente elemento-

total menos de 0,30 y corresponde al “Número de empleados” el cual se elimina, además, es en

el único caso donde el alfa de Cronbach se incrementa. Por lo tanto, para encontrar la SEM, no

se tendrá en cuenta. Es importante mencionar que al eliminar ese elemento, los demás

211

coeficientes se incrementan y mejora la participación de cada uno de ellos en su factor.(Ver

Tabla 41).

Tabla 41: Correlaciones elemento total y alfas de Cronbach para el factor capacidades dinámicas, Medellín

2014

Factor Capacidades Dinámicas


total corregida


Alfa de Cronbach

si se elimina el elemento

¿Cuál ha sido el grado de innovación del portafolio de productos y servicios de su empresa

,641 ,619 ,857

¿Cuál ha sido el éxito de los nuevos productos/servicios de su empresa en el mercado exterior?

,575 ,518 ,861

¿En su empresa se realizan actividades de Investigación y desarrollo?

,479 ,369 ,867

Los cambios en la estructura organizativa de la empresa como resultado de su entrada en mercados exteriores han sido

,709 ,664 ,851

Los cambios en la cultura corporativa de la empresa como resultado de su entrada en mercados exteriores han sido …

,773 ,729 ,846

La voluntad e iniciativa de la junta directiva de la empresa (o el gerente) en los procesos de internacionalización ha sido

,625 ,622 ,857

En su empresa se reúnen periódicamente entre las distintas áreas de personal para discutir sobre las tendencias y desarrollo del mercado externo su entorno.

,721 ,661 ,850

Los cambios en el personal de producción de la empresa como resultado de su entrada en mercados exteriores han sido

,712 ,666 ,850

Los cambios en el personal de mercadeo y ventas de la empresa como resultado de su entrada en mercados exteriores han sido …

,561 ,561 ,861

¿Qué tanto considera usted que impactan las políticas del gobierno en los procesos de internacionalización de su empresa?

,223 ,331 ,878

¿Qué tanto considera usted que impacta la saturación del mercado doméstico como un impulso a la exportación?

,302 ,191 ,875

¿Qué tanto considera usted que impacta la afinidad cultural en los procesos de internacionalización de su empresa?

,349 ,315 ,872


Es importante considerar que el alfa de Cronbach para los 12 items es de 0,867, por lo

tanto, si se observan los tres últimos enunciados de la tabla anterior, se aprecia que el alfa se

incrementa aún que dos de ellos, son mayores que 0,30, sin embargo, y considerando que al

212

realizar la técnica de ecuaciones estructurales con 100 encuestas, es preferible, en lo posible

disminuir el número de parámetros a estimar, por lo tanto, se eliminaran los ítems de; “¿Qué

tanto considera usted que impactan las políticas del gobierno en los procesos de

internacionalización de su empresa?, ¿Qué tanto considera usted que impacta la saturación del

mercado doméstico como un impulso a la exportación? y ¿Qué tanto considera usted que impacta

la afinidad cultural en los procesos de internacionalización de su empresa?. El alfa subió a 895,

lo que indica que se mejora la consistencia del factor eliminando los tres enunciados en el factor

capacidades dinámicas (Ver Tabla 42).

Tabla 42: Correlaciones elemento total y alfas de Cronbach para el factor ventas, Medellín 2014

Ventas


total corregida


Alfa de Cronbach si se

elimina el elemento

La frecuencia en las exportaciones en su empresa en el último año ha sido

,571 ,590 ,743

Se cuenta con un canal regular de información entre su empresa y los mercados

,658 ,507 ,730

El total de recursos comprometidos en las actividades exteriores en el último ha sido

,724 ,634 ,723

La comercialización indirecta a través de intermediarios en su empresa es:

,095 ,298 ,839

La responsabilidad de encontrar compradores en el extranjero de parte de los intermediarios (Compañías de Gestión de Exportaciones y Compañías de Comercialización de Exportaciones) es:

,433 ,414 ,777

El tiempo que la empresa compromete con la gestión de comercio internacional es:

,694 ,570 ,722

La experiencia en la realización de actividades en el exterior ha sido

,585 ,505 ,743


En ventas, el enunciado “La comercialización indirecta a través de intermediarios en su

empresa es:”obtuvo un muy bajo puntaje, sólo 0.095, además, si se elimina el enunciado en

cuestión, el alfa mejora ostensiblemente, Los demás aspectos considerados, tienen una

213

correlación adecuada y aportan al factor de tal manera que es prudente considerarlos en la

construcción de las ecuaciones estructurales(Ver Tabla 43).

Tabla 43: Resultados del alfa de Cronbach tipificado para los diferentes factores Factor Alfa de Cronbach

tipificado-Antes- Alfa de Cronbach

tipificado-Después- Categoría

Información 0,800 0,846 Bueno Recursos 0,875 0,891 Bueno Capacidades dinámicas

0,867 0,895 Bueno

Ventas 0,805 0,856 Bueno Nota. Fuente: Elaboración propia.

Como se aprecia en todos los casos mejoró la consistencia interna de los factores,

reflejada en el incremento de los alfas de Cronbach, los cuales se ubicaron en la categoría de

buenos.

Con lo anterior se concluye que la fiabilidad del instrumento es buena, esto debido a que

todos los valores superan al 0,80 lo cual es muy buen indicador.

Para comprobar que cada factor es unidimensional, es decir, que dentro de cada factor no

existen sub factores, se ejecuta el análisis factorial para cada factor y se eliminan los que

pertenecen a sub factores o clases.

Otro aspecto a destacar es el uso de la prueba de esfericidad de Bartlett´s y el Kaiser-

Meyer-Olkin. La prueba de esfericidad de Bartlett mide el nivel de correlación existente entre

variables, si el valor es menor de 0,05, el análisis factorial es adecuado y por lo tanto, los

enunciados están intercorrelacionadas entre sí.

El índice de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) representa la proporción

de la varianza que puede ser causada por los factores latentes. Está basado en la comparación de

los valores de los coeficientes de correlación observados con los coeficientes de correlación

parcial, de tal forma que valores pequeños (inferiores a 0,50) indican que el análisis de

componentes principales no es aconsejable.

214

Bisquerra (1989) califica los valores del índice KMO como bajos si están comprendidos

entre 0,50 y 0,60, mediocres entre 0,60 y 0,70, medianos entre 0,70 y 0,80, meritorios entre 0,80

y 0,90 y muy buenos los valores situados entre 0,90 y 1,00.(Ver Tabla 44).

Tabla 44:Índice KMO y criterio de esfericidad de Bartlett de los cuatro factores, estudio de factores de éxito

para la internacionalidad de las Pymes en el Valle de Aburra, Medellín 2014, Colombia

Factor

Ítems

eliminados

Porcentaje de la varianza explicada,1 dimensión

Valor p,

Esfericidad de Bartletts

KMO

Información Ninguno 44,97 0.00 0,826 Recursos 17 y 18 53,15 0,00 0,854 Capacidades dinámicas 25,27,30 y

31 50,43 0,00 0,838

Ventas Ninguno 53,33 0,00 0,854 Nota. Fuente: Elaboración propia.

Los indicadores muestran que los ítems colocados en cada factor son adecuados, ya que

en todos los casos se cumple el supuesto de incorrelación entre los ítems y el factor. Además, el

KMO indica que la técnica utilizada es adecuada y la explicación de la primera dimensión dentro

de cada factor es mayor del 40% que es lo sugerido en teoría estadística, sin embargo, para

trabajar con las SEM, se eliminarán los ítems ya mencionados. En el anexo C, se presentan las

matrices rotadas con las cuales se aprecia que ítems se eliminan.

Luego de realizar el proceso varias veces, se logró la unidimensionalidad de los cinco

factores, los ítems finales se presentan en la tabla 45.

Tabla 45:Relación de los ítems definitivos según factor

Factor Ítems Información 9,10, 11,12,13,14,15 Recursos 19,20,21,22,23,24 Capacidades dinámicas 25,26,27,28,29,30,31,32,33 Ventas 39,40,41,42,43,44,45


Con ésta información se procede a realizar el SEM (Ecuaciones Estructurales).

215

9.6PRIMER MODELO SEM USANDO LISREL 9.1

Como primer detalle, es importante mencionar que las variables o reactivos utilizados son

en general variables ordinales, por lo tanto, no se requiere cumplir el supuesto de normalidad

multivariante. Bollen (1989) y Jöreskog y Sörbom (1997) recomiendan el uso de correlaciones

policóricas (polychoric) junto con la estimación WLS (Estimaciones ponderadas). Con el uso del

LISREL se utilizó ésta técnica para el cálculo de la matriz de correlaciones (Ver Anexo C).

Luego de apoyarnos en el procedimiento de Análisis Factorial Confirmatorio del

programa Lisrel, se empezó el proceso de modelamiento construyendo el diagrama causal, el

cual es la guía para definir la estructura del modelo.(Ver gráfico 22).

216

Gráfico 22. Gráfico de sendero inicial en el análisis SEM


Nomenclatura del programa Lisrel para el manejo del SEM.

Las variables colocadas en elipses de color verde, son variables latentes exógenas, es

decir, son variables independientes que se miden con las variables observadas colocadas en

rectángulos de color gris, la variable latente endógena se coloca de color amarillo y es la variable

que se pretende estimar con las tres variables latentes exógenas (información, recursos y

capacidades dinámicas, además, de las variables colocadas en rectángulos azules. Se definió

luego de algunas modificaciones al modelo teórico usarlas sin necesidad de calcular la dimensión

ventas definida previamente.

Es importante informar, que las flechas se definieron teniendo en cuenta el modelo

conceptual, el programa permite calcular los coeficientes de correlación y los valores de la

217

distribución T, que es lo que se observa en el gráfico, esto porque si un valor es menor de 1,96

indica que dicha relación no es significativa y por lo tanto, no hay relación entre esas variables,

tal como se aprecia en el gráfico, por eso, se requiere modificar el modelo. Los valores colocados

en cada rectángulo son los errores de medida de cada una de ellas.

Para mejorar el modelo Lisrel tiene ayudas, entre las que se cuenta, solicitar sugerencias

de cambios en el modelo, claro que estas sugerencias deben estar soportadas por conceptos

teóricos, en caso contrario, se podría obtener un modelo estadísticamente ajustado, pero no

coherente con el tema específico, por lo tanto, en éste trabajo, se priorizó el tema teórico aunque

el ajuste no fuese el mejor.

Otro de los modelos definidos previamente fue estimar aparte de las variables exógenas

latentes el tener en cuenta la variable internacionalización que mide en qué nivel de desarrollo se

encuentra la PYME, sin embargo, no mostró una relación significativa, esto debido a que la gran

mayoría de empresas se encuentran en el nivel 3, exportaciones directas, que corresponde al

62% de las Pymes analizadas como se describió antes, por lo tanto, en las Pymes del Valle de

Aburrá, está variable que teóricamente es discriminatoria, no influye en el modelo por la

característica ya mencionada, es decir, el desarrollo de las PYMES es similar en su mayoría, por

lo tanto, se eliminó del modelo (Ver gráfico 23).

218

Gráfico 23. Gráfico de sendero con la variable de internacionalización como indicador único


Luego de múltiples reflexiones conceptuales y apoyados en las ayudas del software

Lisrel, se obtuvo un modelo ajustado a los datos y a la teoría el cual muestra tanto los

coeficientes como el valor de T para mayor entendimiento. (Ver gráfico 24).

219

Gráfico 24. Modelo ajustado a los datos y a la teoría


9.6.1 Ajuste del primer modelo. Es importante identificar si el modelo es adecuado para

identificar algunas relaciones o para descartar otras, por esta razón vale la pena mencionar que

el tamaño de muestra es relevante para lograr un buen ajuste, en éste estudio se definió dado las

condiciones de la ciudad y la estimación de la variabilidad de la variable objeto de estudio que

no es muy cambiante (nivel de internacionalización) una muestra de 100. Según diversos autores

que han trabajado las ecuaciones estructurales, existen múltiples indicadores, unos para

identificar el ajuste de manera global y otros más específicos, estos cambian según el modelo

adecuado, la Chi cuadrado es útil cuando se cumple el supuesto de normalidad y

220

fundamentalmente útil si las variables en estudio son continuas, situación que no aplica en éste

estudio, por lo tanto, se utiliza el estadístico de Satorra-Bentler como mejor indicador de ajuste

global. Recuerden que los reactivos son ordinales. En la tabla 46 se pueden observar los

indicadores guía para los datos (Ver Tabla 46).

Tabla 46: Indicadores de ajuste para el modelo de SEM

Nombre deI indicador Valor Maximum Likelihood Ratio Chi-Square* 572.800 (P = 0.0000) Satorra-Bentler (1988) Scaled Chi-square 459.376 (P = 0.0000) (RMSEA) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05)

0.00236

90 Percent Confidence Interval for RMSEA

(0.0367 ; 0.0861)

P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05)

0.00236

Normed Fit Index (NFI) 0.863 Non-Normed Fit Index (NNFI) 0.939 Comparative Fit Index (CFI) 0.947 Incremental Fit Index (IFI) 0.948 Root Mean Square Residual (RMR) 0.034 Goodness of Fit Index (GFI) (AGFI 0.889


La chi cuadrado con muestras de 100 o más, es muy factible que se rechace la hipótesis

nula cuando en realidad el ajuste es bueno, eso puede suceder en éste caso, por eso se calcula el

estadístico de Satorra-Bentler.

El indicador RMSEA avala el modelo en el sentido que cumple el criterio de que los

residuales tienden a cero, la regla sugiere que valores menores de 0,05, el modelo cumple,

situación que sucede en éste caso. El intervalo de RMSEA se sugiere sea menor del 0.08, aspecto

que también se cumple según los resultados encontrados.

Los indicadores de NFI, NNFI, CFI e IFI deben ser superiores a 0,90 para apoyar el

modelo encontrado, solo uno de ellos, no cumplió dicho requerimiento, por lo tanto, si bien el

ajuste no cumple todos los requerimientos, también es cierto que si tiene buenos indicios de

ajustar bien, sin mencionar, que aún hay controversias sobre algunos de estos indicadores.

221

9.6.2 Interpretación de los coeficientes del primer modelo. Es importante destacar que para

que el modelo sea adecuado debe considerase lo siguiente:

• No existan correlaciones superiores a la unidad.

• Todos los coeficientes estén entre -1 y 1.

• No se tengan estimaciones negativas de las varianzas.

• Los residuos estandarizados no sean anormalmente grandes.

En el gráfico 25 se analizan estas consideraciones en el modelo de las PYMES del sector

confecciones del Valle de Aburrá.

Gráfico 25. Gráfico de sendero modelo final coeficientes estimados


222

Efectivamente ninguno de los coeficientes encontrados supera el rango de -1 y 1, los

residuos no son valores extremadamente altos, por lo tanto cumple lo referente a los coeficientes

estimados.

Se observa que las dimensiones información y recursos, tienen un efecto positivo sobre la

internacionalización de las PYMES en confecciones, es del Valle de Aburrá es decir, a mayor

información y recursos se tiene mayor posibilidades de internacionalización, los coeficientes

para cada caso fueron 0,56 y 0,54 respectivamente, no se presenta mucha diferencia entre estos

factores.

De otro lado, la capacidad dinámica dio un coeficiente de -0.06, lo que indica que éste

factor no tiene una incidencia significativa en la internacionalización de las PYMES.

El gráfico anterior muestra varias correlaciones entre los términos de error de medida, lo

que invita a buscar una alternativa de un nuevo modelo, pero que tenga como insumo lo ya

detectado en el modelo analizado hasta el momento.

Las ecuaciones estructurales del modelo actual se observan en la tabla 47.

Tabla 47: StructuralEquations

INTERNAC = 0.552*Informac + 0.497*Recursos - 0.0139*CDinamic, Errorvar.= 0.156 , R² = 0.844 Standerr (0.228) (0.206) (0.126) (0.122) Z-values 2.423 2.412 -0.110 1.281 P-values 0.015 0.016 0.912 0.200 Nota. Fuente: Elaboración propia.

Se aprecia que la variable internacionalización es explicada por el modelo en un 84,4%,

dado el valor del coeficiente de determinación, se aprecia además, que los factores que influyen

significativamente en la internacionalización son la información y los recursos, ya que los

valores de Z son superiores a 1,96 y los p values son menores que 0,05.

9.6.3 Hipótesis de los procesos de internacionalización de las Pymes, primer

modelo.Teniendo en cuenta los resultados obtenidos y presentados en la figura anterior, se

223

analizan los resultados para las hipótesis de las tres variables latentes exógenas, consideradas en

el modelo.

H1: Las Pymes que poseen mayor información sobre los mercados exteriores, son las empresas

que han logrado un mayor grado de internacionalización.

Teniendo en cuenta que el valor de T es de 2,48 mayor que 1,96, se puede afirmar, que

los datos muestran evidencia de que el mayor conocimiento que se tenga sobre los mercados

externos influyen positivamente en el mayor grado de internacionalización, esto implica que las

PYMES de la confección ubicadas en el Valle de Aburrá, que poseen mayor información sobre

los mercados externos, tienden a tener un mayor grado de internacionalización, si bien esto

parece lógico, lo que se está probando, es que efectivamente eso está sucediendo en las Pymes

del Valle de Aburrá.

Con respecto a la hipótesis 2, que se muestra a continuación, se tiene:

H2: A mayor número de recursos, mayor será el grado de internacionalización de las

Pymes

El valor de T es de 2,44 mayor que 1,96, por lo tanto, también se valida lo sugerido por el

modelo teórico, es decir, los datos muestran evidencia de que mientras más recursos se tengan,

mayor será el grado de internacionalización de las PYMES de la confección en el Valle de

Aburrá, todo esto para un nivel de significancia del 0,05.

H3:Cuanto mayor sean las capacidades dinámicas de las Pymes mayor será su grado de


Con respecto a la hipótesis tres, sobre la influencia de las capacidades dinámicas en el

grado de internacionalización, se encontró que el valor de T es igual a -0,44, lo que implica que

está dimensión no influye de ninguna manera en el grado de internacionalización de las PYMES

de la confección en el Valle de Aburrá. En éste caso, no se puede confirmar el modelo teórico.

9.6.4 Hipótesis secundarias de los procesos de internacionalización de las Pymes, modelo

teórico. La variable latente exógena información, soporta las siguientes hipótesis, todas

224

validadas con el modelo SEM, exceptuando la primera que hace referencia a la incertidumbre de

los mercados, debido a su escala de medición nominal.

Distancia sicológica y selección de los países.

H1.1:Cuantomenor sea la incertidumbre sobre los mercados externos mayor serán

las posibilidades de internacionalización de las Pymes

El conocimiento experimental y procesos de internacionalización.

H1.2: Las Pymes que poseen mayor conocimiento experimental sobre los mercados exteriores, son las empresas que han logrado un mayor grado de internacionalización.

Como se aprecia en la figura que muestra el modelo final, el reactivo P10 que mide el

conocimiento experimental sobre mercados externos, no quedó en el modelo, por lo tanto, no

influye significativamente en la dimensión información.

Conocimiento institucional y procesos de internacionalización.

H1.3: Las Pymes que poseen mayor conocimiento institucional sobre los

mercados exteriores, son las empresas que han logrado un mayor grado de


Con respecto a P12, conocimiento institucional, tampoco quedó reflejada en el modelo, es

decir, ese conocimiento institucional no aporta de manera relevante a la dimensión información.

Para la dimensión información, aportan significativamente las variables: P11, P13, P14,

P15 Y P19, todas ellas con valores de p mayores de 1,96. Por lo tanto, influye el conocimiento de

los competidores, del mercado externo, del idioma, la cultura exterior y además, el capital

comprometido en la gestión de operaciones exteriores para cubrir las necesidades de insumos,

materia prima y mano de obra.

La variable exógena recursos, fue construida para validar las siguientes hipótesis surgidas

del modelo teórico.

225

El número de empleados y el grado de internacionalización

H2.1: A menor número de empleados mayor será el grado de internacionalización de

las Pymes.

El número de empleados no influye de manera alguna en el grado de internacionalización,

esto se observa al no quedar en el modelo (P6), además, en la parte descriptiva, se relacionó con

otras variables y no mostró ninguna relación, debido a que en el Valle de Aburrá, las PYMES de

confecciones están en su mayoría (62%) en el nivel tres y debido a ello, no es una variable

discriminatoria.

El capital y el grado de internacionalización.

H2.2: A mayor capital mayor será el grado de internacionalización de las Pymes.

La maquinaria, los equipos y el grado de internacionalización.

H2.3: A mayor actualización de la maquinaria y los equipos utilizados en los

procesos de producción de las Pymes mayor será su grado de


La variable P20, que hace referencia a la actualización de maquinaria y equipo, no quedó

en el modelo como influyente en el grado de internacionalización, por lo tanto, se puede afirmar

que esté factor no es relevante para las PYMES internacionalizadas.

Algo similar se detectó en la variable P19 con un valor de T igual a 1,91 indicador de no

significativo, ésta variable hace referencia al capital invertido en diversos insumos, materia

prima y mano de obra, lo que indica que estos elementos se deben de tener independiente del

nivel de internacionalización de las PYMES de la confección en el Valle de Aburrá.

Se destaca que el modelo identifica una relación importante en la dimensión recursos con

temas que inicialmente no se habían considerado, valga decir; la voluntad e iniciativa de la junta

directiva de la empresa (o el gerente) en los procesos de internacionalización, las reuniones

226

periódicas entre las distintas áreas de personal para discutir sobre las tendencias y desarrollo del

mercado externo su entorno, los cambios en el personal de producción de la empresa, los

cambios en el personal de mercadeo y ventas de la empresa, los impactos de las políticas del

gobierno en los procesos de internacionalización. Como se ve, son temas que sin duda aportan de

manera relevante para lograr un buen grado de internacionalización.

Hipótesis relativa a la relación entre las capacidades dinámicas y el grado de


Según el modelo teórico, las capacidades dinámicas se consideran como importante para

avanzar en el grado de internacionalización de las PYMES de la confección del Valle de Aburrá,

sin embargo, los coeficientes y por lo tanto, el valor de T muestra que está dimensión no es

estadísticamente significativa para asumir que influye en el nivel de internacionalización.

Lo anterior, indica que sus reactivos tampoco influyen, aunque como ya se detectó,

algunos de ellos, mostraron relación con la dimensión recursos, esto tiene una sustentación

teórica. Se concluye en éste caso que las hipótesis soportadas inicialmente en esta dimensión no

se puede afirmar que influyen en la internacionalización de las PYMES.

Algo similar, se puede decir de la dimensión ventas, sin embargo, se decidió relacionar

las componentes de la dimensión de manera directa con la variable dependiente endógena

internacionalización, buscando disminuir los grados de libertad y con ello, un mejor ajuste del

modelo, por lo tanto, la hipótesis siguiente no se puede validar.

H4:A mayor grado de internacionalización de las Pymes, se obtendrán mejores resultados en

sus ventas

De otro lado, y observando que los valores de T son mayores de 1,96 para las variables:

P42: La comercialización indirecta a través de intermediarios.

P44 El tiempo que la empresa compromete con la gestión de comercio internacional.

P45 La experiencia en la realización de actividades en el exterior.

P46.2 Porcentaje que representan las ventas nacionales sobre el total de ventas de la empresa.

227

Por lo tanto, esas variables influyen en la internacionalización de las PYMES de la

confección, lo cual es coherente con lo sugerido por el modelo teórico que soporta el estudio. En

la tabla 48 se observa una tabla resumen de las tres hipótesis de las variables latentes con el valor

obtenido y si fueron ono aceptadas.

Tabla 48: Resumen de las tres hipótesis

Dimensiones Hipótesis Valor

obtenido de T Decisión

1. Información H1 Las Pymes que poseen mayor información sobre los mercados exteriores, son las empresas que han logrado un mayor grado de internacionalización.

2,48 Acepta

2. Recursos H2 A mayor número de recursos, mayor será el grado de internacionalización de las pymes

2,44 Acepta

3. Capacidades dinámicas

H3. Mientras mayor sean las capacidades dinámicas de las pymes mayor será su grado de internacionalización

-0,44 Rechaza


9.7 MODELO FINAL SEM AGRUPACIÓN ÍTEMS FACTORES

Con el fin de disminuir el número de parámetros a estimar, logrando con ello, un mayor sustento

al tamaño de muestra y mejorar el ajuste del modelo se construyeron nuevos indicadores,

sumando algunos ítems dentro de cada factor, mejorando de esta forma el cumplimiento de los

supuestos de normalidad y en general, estimar un SEM más estable y aproximado a los datos

obtenidos.

Las nuevas variables están compuestas como se presentan en la tabla 49.

Tabla 49: Las nuevas variables

Variables Items Informa1 9-10-11 Informa2 12-13

228

Informa3 14-15 Recursos1 19-20 Recursos2 21-22 Recursos3 23-24 C D1 25-26-27 C D2 28-29-30 C D3 31-32-33 Ventas1 39-40 Ventas2 41-43 Ventas3 44-45

Nota. Fuente: Elaboración propia

A continuación se presenta el gráfico 26 donde se explicita la parte correspondiente a las

variables latentes exógenas y su correspondiente interrelación.

Gráfico 26.Parte del modelo de variables exógenas del modelo SEM


En esta parte se destaca que las nuevas variables Informa1, Informa2 e Informa3, tienen

una asociación alta con la variable latente info (información), ya que los coeficientes son 0,85,

0,63 y 0,67 respectivamente, en el modelo, se detectó una asociación con la variable Recurso1,

pero en menor escala. Algo similar sucede con la variable recu (recursos), donde las nuevas

229

variables, Recurso1, Recurso2 y Recurso3 presentan coeficientes altos con su respectiva variable

latente, 0,74, 0,81 y 0,86 respectivamente. La variable latente exógena CD (capacidades

dinámicas) también es bien explicada por sus variables correspondientes.

Un aspecto a destacar, es la relación moderada entre las variables exógenas info y recu,

con un coeficiente de 0,47, mientras que la relación entre las otras variables es muy bajo (0,05 y

0,07).

Un detalle importante y que lleva a considerar éste modelo como adecuado son los

valores de RMSEA igual a 0.064 y el valor p de 0,0478, los cuales nos indican que éste diseño es

pertinente.

En el gráfico 27, se muestra el modelo completo.

Gráfico 27. Modelo básico SEM


Luego de realizar los análisis pertinentes y de ejecutar el software Lisrel 9.1, se llegó a

definir que las capacidades dinámicas no aporta de manera relevante a la internacionalización,

mientras que ésta, si aporta a las variables Ventas2 y Ventas3 Por lo tanto, éste es el modelo

definitivo de SEM.

230

Con respecto a los coeficientes, estos cumplen los supuestos ya mencionados, valga

decir:

• No existan correlaciones superiores a la unidad.

• Todos los coeficientes estén entre -1 y 1.

• No se tienen estimaciones negativas de las varianzas.

• Los residuos estandarizados no son anormalmente grandes.

Lo anterior cumple para el modelo de las PYMES del sector confecciones del Valle de

Aburrá, por lo tanto, se asume éste modelo como el adecuado.

Es importante recordar la composición de las variables que quedaron en el modelo final.

Informa1

¿Cuál considera que es el grado de conocimiento que su empresa tiene sobre sus clientes del

exterior?

¿Cuál considera que es el grado de conocimiento que su empresa tiene respecto del entorno de su

mercado exterior?

¿Cuál considera que es el grado de conocimiento que su empresa tiene respecto de sus

competidores en el mercado exterior?

Informa2

¿Cuál considera que es el grado de conocimiento que su empresa tiene respecto de la estructura


¿Cómo considera que es el grado de información obtenido del mercado exterior?

Informa3

¿Cómo considera el nivel de conocimiento que se tiene en su empresa del idioma extranjero?

¿Cómo considera el nivel de conocimiento que tiene la empresa de la cultura extranjera?

231

Recursos1

El capital comprometido en la gestión de operaciones exteriores para cubrir las necesidades de

insumos, materia prima, mano de obra, es decir para poder operar normalmente ha sido.

El capital comprometido en la gestión de operaciones exteriores para la compra de maquinaria y

equipo.

Recursos2

El capital comprometido en la gestión de operaciones exteriores para la compra de edificios,

terrenos y bienes inmuebles en general ha sido.

El grado de exigencia en actualización de la maquinaria y de los equipos empleados en los

productos y servicios de exportación en su empresa ha sido.

Recursos3

El número de máquinas y equipos que tiene la empresa para atender las necesidades del mercado

externo es.

La renovación en la maquinaria y en los equipos de la empresa como resultado de su entrada en

mercados exteriores ha sido.

Ventas1

La frecuencia en las exportaciones en su empresa en el último año ha sido

Se cuenta con un canal regular de información entre su empresa y los mercados

Ventas2

El total de recursos comprometidos en las actividades exteriores en el último ha sido

232

La responsabilidad de encontrar compradores en el extranjero de parte de los intermediarios

(Compañías de Gestión de Exportaciones y Compañías de Comercialización de Exportaciones)

es:

Ventas3

El tiempo que la empresa compromete con la gestión de comercio internacional es:

La experiencia en la realización de actividades en el exterior ha sido.

A continuación se muestra la salida del programa Lisrel 9.1 de todas las variables que

seconsideraron inicialmente y sus indicadores de normalidad e indicadores resumen como la

media y desviación estándar.(Ver Tabla 50).

Tabla 50:Estadísticas descriptivas y validación de normalidad de las nuevas variables exógenas

Univariate Summary Statistics for Continuous Variables Variable Mean St. Dev. Skewness Kurtosis Minimum Freq. Maximum Freq. -------- ---- -------- ------- -------- ------- ----- ------- ----- Informa1 10.580 2.371 -0.297 0.331 3.000 1 15.000 6 Informa2 7.020 1.570 -0.625 0.997 2.000 2 10.000 5 Informa3 6.040 1.974 -0.105 -0.491 2.000 5 10.000 4 Recurso1 6.890 2.155 -0.287 -0.756 2.000 1 10.000 16 Recurso2 5.420 2.404 0.127 -0.984 2.000 17 10.000 5 Recurso3 6.570 2.266 -0.582 -0.450 2.000 9 10.000 8 Ventas1 7.054 2.035 -0.355 -0.745 2.000 1 10.000 10 Ventas2 5.761 1.929 0.413 -0.407 2.000 2 10.000 4 Ventas3 7.020 1.891 -0.212 -0.148 2.000 2 10.000 14 CD1 10.950 2.463 -0.686 0.890 3.000 2 15.000 7 CD2 9.960 2.902 -0.023 -0.847 4.000 2 15.000 8 CD3 9.530 3.089 -0.038 -0.657 3.000 4 15.000 7 Test of Univariate Normality for Continuous Variables Skewness Kurtosis Skewness and Kurtosis Variable Z-Score P-Value Z-Score P-Value Chi-Square P-Value Informa1 -1.249 0.212 0.833 0.405 2.253 0.324 Informa2 -2.504 0.012 1.775 0.076 9.420 0.009 Informa3 -0.448 0.654 -1.180 0.238 1.593 0.451 Recurso1 -1.211 0.226 -2.298 0.022 6.749 0.034 Recurso2 0.542 0.588 -3.693 0.000 13.932 0.001 Recurso3 -2.348 0.019 -1.039 0.299 6.594 0.037 Ventas1 -1.430 0.153 -2.133 0.033 6.596 0.037 Ventas2 1.651 0.099 -0.850 0.395 3.447 0.178 Ventas3 -0.901 0.368 -0.160 0.873 0.837 0.658

233

CD1 -2.716 0.007 1.646 0.100 10.085 0.006 CD2 -0.097 0.922 -2.791 0.005 7.800 0.020 CD3 -0.162 0.871 -1.835 0.066 3.394 0.183 Nota. Fuente: Elaboración propia.

Es evidente que con las nuevas variables, el supuesto de normalidad es más sustentable,

esto se detecta con los coeficientes de asimetría y curtosis, donde son valores relativamente

cercanos a cero, en algunos casos son altos, sobre todoen la curtosis, indicador de distribución

con concentración en un valor específico. Las frecuencias muestran que tanto se repiten los

valores mínimo y máximo de la escala.

Los valores de P-Value ubicados en la parte inferior de la tabla, mide el supuesto de

normalidad univariante, se aprecia que en varios casos, éste supuesto se cumple (valores mayores

de 0,05), y en otros no, por lo tanto, se usarán indicadores alternos de bondad de ajuste cuando

los datos no cumplen exactamente éste supuesto.

9.7.1 Ajuste del Modelo con variables agrupadas. Con la nueva construcción de variables es

evidente la mejoría de los indicadores de bondad de ajuste, en la tabla 51 se aprecian los más

relevantes y ya mencionados anteriormente, sin embargo, ahora, las nuevas variables son

continuas. El estadístico de Satorra-Bentler es un buen indicador de ajuste global del modelo, el

valor de p=0.057, indica que el modelo ajusta bien.

234

Tabla 51: Indicadores de ajuste para el modelo SEM

NombreIndicador

Valor

Maximum Likelihood Ratio Chi-Square* 53.621 (P = 0.0478) Satorra-Bentler (1988) Scaled Chi-square 52.622 (P = 0.0577) (RMSEA) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05)

0.0641

90 Percent Confidence Interval for RMSEA (0.00667 ; 0.101) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) 0.267 Normed Fit Index (NFI) 0.929 Non-Normed Fit Index (NNFI) 0.968 Comparative Fit Index (CFI) 0.978 Incremental Fit Index (IFI) 0.978 Root Mean Square Residual (RMR) 0.059 Goodness of Fit Index (GFI) (AGFI 0.848


El indicador RMSEA es ligeramente superior al límite sugerido de 0,05, por lo tanto, se

considera que no se aleja de ésta norma empírica (0,064). El intervalo de RMSEA sugiere una

alta probabilidad de que el valor sea menor de 0.08, situación deseable para un modelo.

Los indicadores de NFI, NNFI, CFI e IFI deben ser superiores a 0,90 para apoyar el

modelo encontrado, todos ellos cumplen, por lo tanto, se puede afirmar que los cambios

realizados para buscar un mejor ajuste han dado resultado y efectivamente el actual es un buen

modelo.

9.7.2 Interpretación ecuaciones estructurales Modelo Definitivo.La lectura de las ecuaciones

estructurales es importante para confirmar la pertinencia del modelo, en primer lugar, se analiza

la ecuación encontrada para el modelo general, luego algunas de las ecuaciones parciales y en el

anexo D. se podrán encontrar las demás arrojadas por el Lisrel 9.1.

La ecuación estructural del nuevo modelo se observan en la tabla 52.

235

Tabla 52:Structural Equiation

Interna = 0.563*info + 0.407*recu, Errorvar.= 0.260, R² = 0.729

Standerr (0.127) (0.120) (0.128) Z-values 4.4293.406 2.026 P-values 0.00 0.001 0.043 Fuente: Elaboración propia.

La variable internacionalización es una combinación lineal del factor información

multiplicado por 0,563 más el factor recurso por 0,407. Se aprecia que la variable

internacionalización es explicada por el modelo en un 72,9%, dado el valor del coeficiente de

determinación, se aprecia además, que los factores que influyen significativamente en la

internacionalización son la información y los recursos, ya que los valores de Z son superiores a

1,96 y los p values son menores que 0,05. Lo anterior reconfirma la pertinencia del modelo,

además, esta es la manera de confirmar o rechazar las hipótesis, dicho de otro modo, si el

estadístico de prueba Z es mayor de 1,95 o el valor de p menor de 0,05, se comprueba la

hipótesis de la relación entre la internacionalización y la variable exógena que se esté

considerando.

9.7.3 Validación de Hipótesis Modelo Final. Del apartado anterior, se demostró que la

internacionalización si está influenciada por los factores Información y Recursos, no así por el

factor Capacidades Dinámicas.

La tabla 53 muestra los resultados obtenidos sobre las hipótesis de las variables

adicionales que quedaron en el modelo, los resultados arrojados por el programa Lisrel se

encuentran en el anexo D, correspondiente a las hipótesis que no se mencionan en el cuadro y

que no influyen en la internacionalización de las Pymes en el Valle de Aburra.

236

Tabla 53:Hipótesis de las variables adicionales que quedaron en el modelo

Hipótesis Valor de Z Valor de P Decisión

Ventas2 Vs Internacionalización 4,56 0,00

Si influye la variable Ventas2 en la internacionalización

Ventas3 Vs Internacionalización

6,201 0,00 Si influye la variable Ventas3 en la internacionalización

Informa1 Vs Informa 9,734 0,00 Si influye la variable Informa1 en la Información.



Recurso2 Vs recur 7,015 0,00 Si influye la variable Recurso2 en el Recurso.

Recurso3 Vs recur 10.120 0,00 Si influye la variable Recurso3 en el Recurso.

CD1 Vs CD 8,031 0,00

Si influye la variable Capacidad dinámica1 a Capacidad dinámica.

CD2 Vs CD 11.301 0,00


CD3 Vs CD 9.730 0,00



Como ya se mencionó, si el valor de z es mayor de 1,96 o el valor p menor de 0,05, se

puede afirmar que las variables están asociadas.

Por lo tanto, se comprueba que las variables:

Informa1, Informa2 e Informa3, si influyen en la Información de las Pymes en el Valle de

Aburra donde, a su vez, las variables Informa1, informa2 e Informa3 están compuestas como se

mencionó anteriormente.

237

Recurso1, Recurso2 y Recurso3 influye en la variable latente Recu

9.8 CONCLUSIONES DERIVADAS DEL ANÁLISIS DE DATOS

La mayoría de las Pymes del Área Metropolitana del Valle de Aburrá seleccionadas en el

estudio pertenecen al sector comercial e industrial especialmente en la producción de prendas

propias, muy pocas pertenecen al sector de servicios, el 92% de ellas realizan procesos de

exportación y muy pocas tienen experiencia en importación de bienes y servicios. Los

continentes destino de las exportaciones principalmente son en orden de importancia Sur

América, Centro América y Norte América lo que ratifica su proceso gradual de

internacionalización luego pasan a Europa y Asia.

El 73% de las Pymes analizadas en la muestra cuentan con más de 10 años de presencia

en el mercado lo que demuestra estabilidad del sector textil confecciones y el 44% realizan

procesos de internacionalización desde hace más de 11 años. Sin embargo, se demostró en el

estudio, que existen Pymes con menos de 5 años en el mercado y todas se encuentran realizando

procesos de internacionalización, lo que significa que hoy las Pymes del Valle de Aburrá que

inician su operación, pasan las fronteras de Colombia en poco tiempo y para poderse

internacionalizar no requieren tener mucho años de constitución.

La mayoría de las Pymes analizadas realizan exportaciones directas, por lo tanto ya tienen

buena experiencia en los procesos de internacionalización y no requieren de agentes

independientes que les ayuden con este proceso. Es más se cuenta con 11% de las Pymes

encuestadas que cuentan con filiales comerciales en el país extranjero.

A mayor información sobre los mercados externos, las Pymes tienden a tener un mayor

grado de internacionalización, también se probó que mientras más recursos tengan mayor será su

grado de internacionalización.

238

Considerando tanto la información como los recursos, las variables de mayor incidencia

en los procesos de internacionalización de las Pymes son: el conocimiento de los competidores,

del mercado externo, del idioma y la cultura del país destino; igualmente el capital

comprometido en la gestión de operaciones exteriores para cubrir las necesidades de insumos,

materia prima y mano de obra. Otras variables que inciden de manera considerable en los

procesos de internacionalización son la voluntad e iniciativa de la junta directiva de la empresa

en los procesos de internacionalización, las reuniones periódicas entre las distintas áreas de

personal para discutir sobre las tendencias y desarrollo del mercado externo y su entorno, los

cambios en el personal de producción de mercadeo y ventas de la empresa y el impacto de las

políticas del gobierno.

El número de empleados y la actualización de la maquinaria y equipo no influyen en

manera alguna en el grado de internacionalización.

También se puede concluir que mientras menor sea la incertidumbre sobre los mercados

externos mayor serán las posibilidades de internacionalización de las Pymes.

El grado de internacionalización de la Pymes incide en el porcentaje que representan las

ventas nacionales sobre el total de ventas de la empresa.

239

PARTE III: CONCLUSIONES, BIBLIOGRAFÍA

Y ANEXOS

240

CAPÍTULO 10: CONCLUSIONES

241

El Modelo de Internacionalización de Uppsala plantea que cuando una empresa se

enfrenta con mercados desconocidos, información incompleta, y un estado de permanente

incertidumbre se desarrolla de manera gradual en los mercados extranjeros, las Pymes pasan de

una etapa a la otra a medida que adquieren mayor experiencia internacional y el proceso de

internacionalización evoluciona a partir del desarrollo del conocimiento del mercado extranjero y

los recursos que la compañía compromete en el mercado, como lo demostraron Leyva, Parra y

Trujillo (2011) en el estudio realizado en Colombia a la empresa de tornillos Gutemberto que

gradualmente ha ido realizando las tres primeras etapas de las cuatro que habla el modelo. Su

proceso de internacionalización se inició con exportaciones pasivas, luego para seguir

aumentando sus ventas pasó a realizar exportaciones directas y en la actualidad se le presentó la

posibilidad de establecerse en zona franca de otro país. Sin embargo, en el estudio realizado por

Gómez y González (2011) sobre el Proceso de internacionalización de empresas manufactureras

y exportadoras del Área Metropolitana de Bucaramanga se concluyó que sibien es cierto que

existe un proceso gradualista, ha sido con cierto grado de estancamiento, que no denota

evolución a las fases posteriores.

También, se puede decir lo que teoriza el modelo y es que en la empresa Gutemeberto se

inició con los países cercanos y con una distancia sicológica menor y que a mayor recursos de

personas y de recursos económicos, se logró un mayor compromiso con los países en el exterior

y por lotanto aumentaron las ventas. Sin embargo, en el presente estudio se demostró que el

número de personal no incide en los procesos de internacionalización de las empresas.

El conocimiento experimental e institucional le permitirá a las Pymes el desarrollo de

ventajas competitivas desde el saber hacer con el fin de ampliar de manera progresiva su

posición en los mercados externos. En el estudio realizado por Gómez y González (2011) sobre

el proceso de internacionalización de empresas manufactureras y exportadoras del Área

Metropolitana de Bucaramanga los factores más relevantes a la hora de explicar la

internacionalización son el conocimiento de los mercados externos y el compromiso adquirido

con ellos. Según el Cedex Centro de Estudios para el Desarrollo Exportador (2006) de la

Universidad de Palermo de Argentina los factores clave de éxito para la internacionalización de

la Pymes están dados por las capacidades de administración, y el conocimiento del mercado. y

242

consideran que los principales barreras internas que enfrentan las Pymes en el comercio

internacional son la falta de información, la falta de capital, la falta de orientación comercial, la

falta de administradores con experiencia internacional; y las barreras externas referentes

arestricciones técnicas al comercio (normas de calidad, estandarización, requerimientos de

responsabilidad social empresarial), procedimientos burocráticos y problemas de marketing y

distribución, en países con bajo nivel de infraestructura, altos costos de comunicación y

transporte.

Según Cedex(2006) la mayoría de las empresas logran internacionalizarse de acuerdo a

los principios del modelo Uppsala, sin embargo, muchas otras evolucionan a partir de acuerdos

entre empresas o alianzas estratégicas, que en cierta manera permiten aliviar el problema de

restricción de recursos que las Pymes enfrentan. En Argentina se tienen ejemplos de grandes

corporaciones que, a través de áreas específicas o fundaciones, promueven el concepto de

internacionalización y desarrollo de las Pymes que conforman su universo de proveedores, es

decir, lo que se conoce como cadena de valor. Sin embargo, el proceso de internacionalización

de las Pymes es bastante costoso y demanda tiempo y esfuerzo y a sus administradores les queda

difícil comprometerse con estos proyectos. Según Goméz, Hernández y Rodríguez (2010) antes

de que una empresa decida internacionalizarse es necesario que tenga claramente definido y

alineados los aspectos de la planeación estratégicos como visón, misión, políticas, objetivos,

estrategias corporativas y estrategias de producto.

Seleccionar uno de los doce modos de entrada en el mercado exterior es una decisión

estratégica que influirá de manera importante en el éxito de las Pymes. Álvarez, Botero y

González (2012) concluyen que para que las Pymes puedan entrar en un proceso de

internacionalización, deberán definir su modelo de entrada a nuevos mercados escogiendo entre

varias alternativas posibles como:exportación, contrato de manufactura, licenciamiento,

franquicias, contrato de gerencia, joint venture, inversión extranjera directa, greenfield, fusiones

y adquisiciones. A su vez Goméz, Hernández y Rodríguez (2010) en su estudio

deInternacionalización de las Empresas Colombianas Caso: Pizza Gourmet 1969, concluyen que

los modos de entrada son caminos que las empresa deberán llevar a cabo para descubrir el que

243

más se acomode a su esencia y características para lograr éxito en su proceso de

internacionalización y el modo de entrada sugerido para esta compañía es la franquicia.

De las cuatro grandes tipos de empresas internacionales: exportadora, multinacional,

global y transnacional se puede concluir que la gran mayoría de las Pymes analizadas

principalmente son exportadoras.

La experiencia profesional o académica del líder del proceso de internacionalización

juega un papel muy importante en el proceso de internacionalización de las Pymes. Álvarez,

Botero y González (2012), en su estudio sobre modelos de internacionalización para las Pymes

colombianas llegaron a la conclusión que si las Pymes colombianas desean crecer y expandirse a

nuevos mercados internacionales deben preparar mejor a sus directivos en los procesos de

internacionalización y salvar los obstáculos que tienen con respecto al limitado acceso a los

recursos y el desconocimiento del mercado global, también, en un estudio realizado por Leyva,

Parra y Trujillo (2011) se confirma la importancia del líder cuando hablan del estilo democrático

que debe tener al involucrar el personal de la empresa con los asuntos internacionales y la

capacidad y mente abierta que debe tener a la hora de asumir riesgo y tomar decisiones, de ahí

importancia de la gestión de la administración y su compromiso con las operaciones en el

exterior.

10.1 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

El procedimiento de muestreo utilizado es no probabilístico, sin embargo, las empresas

fueron ubicadas en las diferentes zonas geográficas de la ciudad de tal manera que representarán

las características de las empresas objeto de investigación y con una muestra de 100 empresas

fue posible encontrar estimadores confiables que permitieran validar el modelo teórico

propuesto.

Aunque en la selección de la muestra se consideraron pymes comerciales, industriales y

de servicios pertenecientes al sector textil confecciones, no se puede hablar de cada uno de ellos

244

en particular sino en términos generales de los tres subsectores. Debido a que las empresas de

servicio encuestadas fueron muy pocas.

Los resultados obtenidos de las pymes de la confección en el Área Metropolitana del

Valle de Aburrá son propias de este subsector y no se pueden tomar estos resultados para

conclusiones en otros subsectores como por ejemplo: alimentos y bebidas, muebles, y calzado y

cuero.

10.2 FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

A partir de la presente investigación se proponen las siguientes líneas de investigación:

Apoyar los programas de exportación tales como el Plan de iniciación para la promoción en el

exterior (PIPE)27de los productos y servicios ofrecidos por las Pymes en Colombia, diseñando un

modelo exportador que les permita beneficiarse del mismo.

Modelo de internacionalización de las Pymes en otro sector diferente al textil

confecciones como los sectores de alimentos y bebidas, calzado y cuero, para analizar las

simetrías y asimetrías que se puedan presentar con respecto al caso analizado.

Otra investigación sería aplicar el modelo propuesto en el presente estudio a grandes

empresas y comparar si los factores influyentes son los mismos o no, con el fin de determinar si

el modelo de internacionalización de la pyme es diferente que el de la gran empresa.

La investigación de mercadeo y la implementación de modelos de sistemas de

información de mercadeo se convierten en líneas de investigación prioritarias por lo que significa

tener información que permita a las Pymes tomar decisiones cada vez más acertadas.

27 Plan de Iniciación a la Promoción Exterior, PIPE, es un programa desarrollado por las Cámaras de

Comercio y el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), con la colaboración de las Comunidades Autónomas y con el apoyo del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), para facilitar la promoción y comercialización exterior de las pymes.

245

10.3 IMPLICACIONES PARA EL AMBITO EMPRESARIAL

El modelo propuesto basado en el Modelo Upssala, ya probado en países desarrollados,

se construye con una metodología propia que permite identificar los factores claves para los

procesos de internacionalización de las Pymes de los países en desarrollo. Por eso es importante

que las pymes del sector confecciones consideren los siguientes aspectos:

No es necesario tener un determinado número de años para poder exportar, se puede iniciar con

procesos de internacionalización de la empresa desde su misma creación.

A mayor grado de internacionalización mayores serán sus ventas por lo tanto es preferible

realizar exportaciones directas que exportaciones indirectas.

Si se desea tener mejores resultados en ventas en el exterior es necesario que las pymes

mejoren con respecto a la información y conocimiento que deben tener sobrelas acciones de la

competencia en asuntos relacionados con mercadeo tales como producto, precio, plaza y

promoción; dominio completo de un segundo idioma, preferiblemente inglés, y destinar al

proceso de internacionalización mayores recursos relacionados con insumos, materia prima y

mano de obra.

Por último, y no menos importante tener buena actitud y disposición por parte del líder de

los procesos de internacionalización de lo que significa su tarea y compromiso frente a los

mercados extranjeros.

246

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429-453.

284

ANEXOS

Anexo A. Base de datos de las empresas encuestadas

EMPRESA DIRECCION CIUDAD

Grupo Carvacaro S.A Cl. 30a No. 74-69 Medellín

Margarita Ramírez Calle 32 D No 69 -8 Medellín

Confección y Corte Limitada Cr. 43A No. 49Sur-41 Envigado

C.I. Racketball S.A. Cr. 60A No. 49-57 Medellín

C.I. IAS (Codintex) Cr. 42A No. 67A-13 Capricentro Itaguí

Santas By Haro Cr. 52 No. 45-92 Int. 913. Edif. Nuevo Guayaquil Medellín

Tentación Jeans Diag. 74D No. 32EE-52 Medellín

Confecciones Polo mpj S.A.S Cl. 75 No. 64B-63 Medellín

C.I. Trayecto Intimo Cl. 30 No. 43-41 Medellín

C.I. Promarcas S.A.S. Cr. 45A No. 66A-154 Itaguí

Avalon Jeans Cr. 52D No. 81-17 Local 107 Itaguí

C.I. Confecciones Calar S.A. Cr. 50G No. 1-139 Int. 301 Medellín

Tejidos de Punto Lindalana S.A.S. Cl. 10 No. 50-267 Medellín

Inversiones Support S.A. Av. 37B No. 42-155 Itaguí

Colecciones Básicas S.A. Cr. 50 No. 25-127 Medellín

Ole Express Ltda Cr. 48 No. 26Sur-181 Envigado

Fábrica de Hilos y Productos Varios S.A. Cl. 79BSur No. 54-80 La Estrella

Fantasy Trading S.A. Cr. 46 No. 75-861 Itaguí

Unico Interior S.A.S. Cr. 50A No. 43-13 Int. 115 Itaguí

Fashion Labels S.A.S. Cl. 53C Sur No. 43-20 Envigado

Spell S.A.S. Cl. 78 No. 52D-126 Itaguí

Practicasa S.A.S. Cl. 80Sur No. 47D-65 Sabaneta

C.I. Sumidan Corporation S.A.S. Cr. 52B No. 80-63 Itaguí

Industria Morarbe Cl. 76 No. 45A-60 Itaguí

Rago Moda S.A. Cl. 36 No. 66B-73 Itaguí

Comercializadora Lamitex Ltda Cl. 25AASur No. 48-173 Envigado

Comercializadora Zoe S.A.S. Cl. 84 No. 42-146 Itaguí

Textiles Punto Flex Cl. 50 No. 40-17 Local 175 Itaguí

Productos Vitela S.A. Cr. 65 No. 35-71 Itaguí

Imagen y Moda S.A. Cl. 78 No. 52D-18 Itaguí

Creatum Accesorios S.A. Cl. 78D sur No. 47G-16 Sabaneta

Textiles Guarne S.A. Cr. 43A No. 61Sur-152 Local 108 Sabaneta

C.I. Diversificadora Comercial S.A. Cl. 80Sur No. 47D-65 Local 101 Sabaneta

MAS S.A.S. Cr. 48 No. 71Sur-115 Sabaneta

C.I. Mundo ïntimo Ltda. Cr. 76 No. 26 A - 26. Piso 3 Medellín

Prohesa S.A.S Cr. 50A No. 43-33 Itaguí

Colors S.A. Cr. 48 No. 19Sur-150 Envigado

Maquila Internacional de Confección S.A. Cl. 60Sur No. 43A-77 Sabaneta

Artextil S.A. Cl. 72 No. 42-26 Itaguí

Confer S.A. Cl. 79 No. 52D-121 Itaguí

Indubotón S.A. Cl. 44Sur No. 48-61 Envigado

St. Even Cr. 46 No. 30-61 Medellín

Fábrica de Brassieres Haby Brass Cl. 31 No. 44-63 Medellín

Marquillas S.A. Cl 78ESur No. 47G-23 Sabaneta

Teen Club S.A.S. Cr. 48B No. 99Sur-59 Caldas

Procesos Prehormados S.A.S Cl. 57Sur No. 48-77 Sabaneta

Tiendas Cool S.A.S. Cl. 30Sur No. 45A-12 Envigado

KMC Clothing S.A.S. Cl. 38Sur No. 39-55 Envigado

Panty Sport S.A.S. Cl. 71 No. 27 31 Medellin

Industrias Genio S.A.S. Cr. 43F No. 17-455 Medellín

285

EMPRESA DIRECCION CIUDAD

Chamela S.A. Cl. 29B No. 55-173 Medellín

Conferintex S.A. Cr. 48 No. 35-55 Medellín

Confección y Corte Limitada Cr. 43A No. 49Sur-41 Envigado

C.I. Iblu Cl. 31 No. 44-145 Medellín

Microdenier S.A. Cr. 45A No. 66A-154 Itaguí

Artechprint Cr. 42A No. 67A-138 Itaguí

Recudir S.A. Cl. 79Sur No. 49-90 La Estrella

Alltex S.A.S. Cr. 50 No. 79Sur-101 La Estrella

Comodin S.A.S. Cl. 14 No. 52A-368 Medellín

Disex Cl. 17 No. 43F-23 Medellín

Enjoy Sportwear Transv. 39B No. 74A-4 Medellín-Laureles

C.I. El Globo S.A. Cr. 57 No. 25-33 Medellín

Uniroca S.A. Cr. 43F No. 14-109 Medellín

Calcetería Herva S.A. Aut. Norte Km. 17 No. 51-110 Copacabana

Creaciones Almamía S.A.S. Cl. 19 No. 43G-155 Medellín

Manufacturas Karace S.A.S. Cl. 33 No. 63B-189 Medellín

Irgus S.A.S. Cr. 66B No. 32B-52 Medellín

Distribuidora Nacional de Sombrero Ltda Cr. 47 No. 50-60 Medellín

Comercializadora Phax S.A. Cr. 51 No. 5ASur-20 Medellín

Farichi Studio Cl. 49 No. 54 - 50. Bodega 502 Medellín

Moda Oxford S.A. Cl. 78DSur No. 47G-55 Sabaneta

C.I. Prodinter S.A. Cl. 12 No. 52A-06 Medellín

Jeans Platino S.A. Cr. 51 No. 14-115 Medellín

Bondeados y Laminados Comerciales S.A. Cr. 54 No. 79AASur-40 Bodega 113 La Estrella

Dulce Verano Colombia S.A.S. (Rosé Bulé) Cr. 72 No. 26-09 Piso 3 Medellín

Luxury Home Ltda Cr. 36 No. 8A-40 Of. 101 Medellín

Alternativa de Moda S.A.S. (Touche collection) Cl. 14 No. 52A-49 Medellín

Pinto Colombia S.A.S. Cr. 43A No. 61Sur-152 Bodega 129 Sabaneta

C.I. Comfemmes S.A.S. Cl. 49B No. 68-70 Medellín

Tono a Tono Active Ltda Cr. 29B No. 39B-17 Envigado

Do Jeans Confecciones S.A.S Transv. 49C No. 59-57 Medellín

Estivo S.A. Cl. 6sur No. 43A-200 Of. 408 Medellín

Accetexco Ltda Cl. 87 Sur No. 55 - 20. Interior 103 La Estrella

Studio54 Cr. 52 DD 81-12 Int 201 Medellín

C.I. Jeans Cr. 53 No. 77 Sur - 120 La Estrella

C.I. Manufactura Colombiana de Indigo Cr. 56 No. 51 - 68 Medellín

C.I. Tizziana Ltda Cl. 51 C No. 18 B Sur - 110 Medellín

D'protokolo S.A. Cr. 47 No. 66 - 11 Itaguí

Distrihogar S.A. Cl. 79 Sur No. 52 A - 145. Interior 101 La Estrella

Almartex Asociados S.A. Cl. 79 Sur No. 52 A - 145 La Estrella

C.I. Angel S.A.S Cl. 7 No. 50 - 71 Medellín

M. C.I. Jeans Cr. 56 No. 51 - 68. Bodega 402 Medellín

S.C.I. Prismapiel S.A. Cl. 48 No. 48 Sur - 75 Envigado

Trading express S.A.S. Cr. 54 No. 79 - 38. Oficina 305 Itaguí

Tintexa S.A. Cl. 72 No. 44 - 96 Medellín

Babdú Fashion Cl. 46 No. 53 - 26. Local 102 Medellín

C.I. Integrated Apparel Solution S.A. Cr. 42 A No. 67 A - 13 Itaguí

Adrissa Cl. 16 No. 45 - 05 Medellín

C.I. Antonella S.A. Cl. 32 F No. 76 - 140 Medellín

Kibgs S.A.S. Cr. 43 A No. 31 - 159. Piso 4 Medellín

286

Anexo B. Diseño del cuestionarioEncuesta

Soy Elkin Rave de la Fundación Universitaria Ceipa, y actualmente nos encontramos

desarrollando una investigación para estudiar los procesos de internacionalización que llevan a

cabo las empresas. Dicha investigación es llevada a cabo en las Pymes de los municipios del

Área Metropolitana del Valle de Aburrá durante el año 2013. Por esta razón, le pedimos el favor

de responder una a una las preguntas planteadas.

Agradecemos la sinceridad y posibilidad que nos brinda al responder ésta encuesta.

Aclaramos que la información que aquí se consignará, será confidencial y solo será

utilizada para el presente estudio.

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA

1. En su empresa se realizan procesos de

1 Exportación Pase p 2

2 Importación Pase p 3

3 Ambos Pase p 2 y 3

Países que exporta/importa

Áreas de Mercado 2. A cuáles países

exporta

3. De cuáles países

importa

1 Europa

2 Norte América

3 Centro América

4 Sur América

5 África

6 Asia

7 Oceanía

287

4. Sector económico al que pertenece su empresa

1 Comercial

2 Industrial

3 Servicios

5. Actividad económica a la que pertenece su empresa (principal actividad económica)

1 Materia prima, fibras textiles (naturales y no

naturales)

8 Precostura

2 Hilandería 9 Costura

3 Tejeduría 10 Acabado

4 Tintorería 11 Empacado

5 Producción de prendas propias 12 Distribución y venta

6 Maquila 13 Otra actividad económica ¿cuál?

7 Diseño de modas

6. Número de empleados

1 11 a 25 empleados 5 101 a 125 empleados




7. Años de la empresa (antigüedad de la empresa)

1 Menos de 5 años 4 16 a 20 años

2 6 a 10 años 5 Más de 20 años

3 11 a 15 años

8.¿Cuántos años lleva la empresa con procesos de internacionalización (importando o

exportando)

1 Menos de 5 años 4 16 a 20 años

2 6 a 10 años 5 Más de 20 años

3 11 a 15 años

288

DIMENSIÓN DE LA INFORMACIÓN

EVALÚE DE 1 A 5 EL GRADO DE CONOCIMIENTO QUE LA EMP RESA TIENE CON

RESPECTO A LOS SIGUIENTES FACTORES EN DONDE 1 ES UNA CALIFICACIÓN DE

MUY BAJOY 5 ES MUY ALTO

No Factores Calificación

9 ¿Cuál considera que es el grado de conocimiento que

su empresa tiene sobre sus clientes del exterior?

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5


su empresa tiene respecto del entorno de su mercado

exterior?

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5


su empresa tiene respecto de sus competidores en el

mercado exterior?

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5


su empresa tiene respecto de la estructura


Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

13 ¿Cómo considera que es el grado de información

obtenido del mercado exterior?

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

14 ¿Cómo considera el nivel de conocimiento que se

tiene en su empresa del idioma extranjero?

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

15 ¿Cómo considera el nivel de conocimiento que tiene

la empresa de la cultura extranjera?

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

16 En su empresa el grado de incertidumbre sobre el


Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

DIMENSIÓN DE RECURSOS

EVALÚE DE 1 A 5 EL GRADO DE LOS RECURSOS COMPROMETI DOS EN EL EXTERIOR

EN DONDE 1 ES UNA CALIFICACIÓN DE MUY BAJOY 5 ES MU Y ALTO

No Recursos Calificación

17 Los recursos humanos comprometidos en la gestión de Muy Bajo Muy Alto

289

operaciones exteriores ha sido: 1 2 3 4 5

18 La capacitación brindada al personal de su empresa en

temas específicos de comercio internacional ha sido:

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

19 El capital comprometido en la gestión de operaciones

exteriores para cubrir las necesidades de insumos,

materia prima, mano de obra, es decir para poder

operar normalmente ha sido:

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5


exteriores para la compra de maquinaria y equipo ha

sido:

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5


exteriores para la compra de edificios, terrenos y bienes

inmuebles en general ha sido:

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

22 El grado de exigencia en actualización de la maquinaria

y de los equipos empleados en los productos y servicios

de exportación en su empresa ha sido:

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

23 El número de máquinas y equipos que tiene la empresa

para atender las necesidades del mercado externo es

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

24 La renovación en la maquinaria y en los equipos de la

empresa como resultado de su entrada en mercados

exteriores hasido …

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

DIMENSIÓN DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS

No Aspectos Calificación

25 ¿Cuál ha sido el grado de innovación del portafolio de

productos y servicios de su empresa

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

26 ¿Cuál ha sido el éxito de los nuevos

productos/servicios de su empresa en el mercado

exterior?

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

27 ¿En su empresa se realizan actividades de

Investigación y desarrollo?

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

28 Los cambios en la estructura organizativa de la Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

290


exteriores han sido …

29

Los cambios en la cultura corporativa de la empresa

como resultado de su entrada en mercados exteriores

han sido …

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

30

La voluntad e iniciativa de la junta directiva de la

empresa (o el gerente) en los procesos de

internacionalización ha sido

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

31 En su empresa se reúnen periódicamente entre las

distintas áreas de personal para discutir sobre las

tendencias y desarrollo del mercado externo y su

entorno.

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

32 Los cambios en el personal de producción de la


exteriores han sido …

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

33 Los cambios en el personal de mercadeo y ventas de

la empresa como resultado de su entrada en

mercados exteriores han sido …

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

34 ¿Qué tanto considera usted que impactan las políticas

del gobierno colombiano en los procesos de

internacionalización de su empresa?

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

35 ¿Qué tanto considera usted que impacta la saturación

del mercado doméstico como un impulso a la

exportación?

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

36 ¿Qué tanto considera usted que impacta la afinidad

cultural en los procesos de internacionalización de su

empresa?

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

DIMENSIÓN DE LOS GRADOS DE INTERNACIONALIZACIÓN

37. ¿En cuál etapa de internacionalización se encuentra su empresa actualmente?

1 Exportaciones irregulares

2 Exportaciones vía agente independiente

291

3 Exportaciones directas

4 Filiales comerciales en el país extranjero

5 Filiales de producción en el país

extranjero

38. ¿Qué tipo de establecimientos permanentes tiene la empresa en el exterior?

1 Oficina ¿Cuántas?

2 Almacenes, sucursales comerciales ¿Cuántas?

3 Planta de producción ¿Cuántas?

4 Otro tipo de establecimientos ¿Cuál? ¿Cuántos?

5 Ninguno

EVALÚE DE 1 A 5 LOS SIGUIENTES ASPECTOS EN DONDE 1 ES UNA CALIFICACIÓN DE

MUY BAJOY 5 ES MUY ALTO


39 La frecuencia en las exportaciones en su empresa en

el último año ha sido

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

40 Se cuenta con un canal regular de información entre

su empresa y los mercados

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

41 El total de recursos comprometidos en las actividades

exteriores en el último año ha sido

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

42 La comercialización indirecta a través de

intermediarios en su empresa es:

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

43 La responsabilidad de encontrar compradores en el

extranjero de parte de los intermediarios (Compañías

de Gestión de Exportaciones y Compañías de

Comercialización de Exportaciones) es:

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

44 El tiempo que la empresa compromete con la gestión

de comercio internacional es:

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

45 La experiencia en la realización de actividades en el

exterior ha sido

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

292

DIMENSIÓN DE VENTAS

46. ¿Qué porcentajerepresentan las ventas de exportación sobre el total de ventas de la empresa

actualmente?

%

1 Ventas de exportación

2 Ventas nacionales

3 Ventas totales 100%

47. ¿Cuál es el crecimiento promedio que han tenido las ventas deexportación de su empresa en los

tres últimos años?

1 0-5 %

2 6-10%

3 11-15%

4 >15%

DIMENSIÓN DEL ROI (Utilidades con relación a la venta)

48. ¿Cuál ha sido el ROI, retorno sobre la inversión en su empresa en los últimos tres años?

1 0-5 %

2 6-10%

3 11-15%

4 >15%


49 De acuerdo a sus expectativas del ROI, retorno

sobre la inversión, los resultados obtenidos del ROI

en los últimos tres años han sido

Muy Bajo Muy Alto

1 2 3 4 5

293

IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

50 Nombre o razón social de la

empresa

51 Nombre del entrevistado

52 Cargo

53 Dirección

54 Municipio

55 Teléfono

56 E mail

294

Anexo C. Matrices de Correlación de las dimensiones definidas en el modelo teórico

Matriz de correlaciones de la dimensión información

Matriz de correlaciones inter-elementos

¿Cuál

considera que

es el grado de

conocimiento

que su

empresa tiene

sobre sus

clientes del

exterior?

¿Cuál

considera que

es el grado de

conocimiento

que su

empresa tiene

respecto del

entorno de su

mercado

exterior?

¿Cuál

considera que

es el grado de

conocimiento

que su

empresa tiene

respecto de

sus

competidores

en el mercado

exterior?

¿Cuál

considera que

es el grado de

conocimiento

que su

empresa tiene

respecto de la

estructura

institucional,

normas, leyes

de su mercado

exterior?

Cómo

considera que

es el grado de

información

obtenido del

mercado

exterior?

¿Cómo

considera el

nivel de

conocimiento

que se tiene

en su empresa

del idioma

extranjero?

¿Cómo

considera el

nivel de

conocimiento

que tiene la

empresa de la

cultura

extranjera?

En su

empresa el

grado de

incertidumbre

sobre el

mercado

internacional

es:

¿Cuál considera que es

el grado de conocimiento

que su empresa tiene

sobre sus clientes del

exterior?

1,000 ,592 ,556 ,326 ,465 ,447 ,384 ,011

¿Cuál considera que es

el grado de conocimiento

que su empresa tiene

respecto del entorno de

su mercado exterior?

,592 1,000 ,568 ,326 ,460 ,400 ,447 ,089

295

¿Cómo considera el nivel

de conocimiento que se

tiene en su empresa del

idioma extranjero?

,447 ,400 ,393 ,191 ,366 1,000

¿Cómo considera el nivel

de conocimiento que

tiene la empresa de la

cultura extranjera?

,384 ,447 ,514 ,274 ,505 ,655

En su empresa el grado

de incertidumbre sobre el


,011 ,089 -,061 -,011 -,051 ,060

296

¿Cuál considera que es el

grado de conocimiento que su

empresa tiene respecto del

entorno de su mercado

exterior?

,592 1,000 ,568 ,326 ,460

¿Cuál considera que es el

grado de conocimiento que su

empresa tiene respecto de sus

competidores en el mercado

exterior?

,556 ,568 1,000 ,320 ,581

298

poder operar

normalmente

ha sido

sido empresa ha

sido

Número de

empleados

1,000 ,073 -,036 ,052 ,286 ,273

Los recursos

humanos

comprometidos en la

gestión de

operaciones

exteriores ha sido

,073 1,000 ,619 ,517 ,469 ,310

299

El capital

comprometido en la

gestión de

operaciones

exteriores para la

compra de maquinaria

y equipo

,286 ,469 ,356 ,586 1,000 ,602

300

El número de

máquinas y equipos

que tiene la empresa

para atender las

necesidades del

mercado externo es

,343 ,396 ,296 ,585 ,560 ,408

Matriz de correlaciones de la dimensión ventas

Matriz de correlaciones inter

Los

recursos

humanos

comprometi

dos en la

gestión de

operaciones

exteriores

ha sido

La

capacitaci

ón

brindada

al

personal

de su

empresa

en temas

específico

s de

comercio

internacio

nal ha

sido

El capital

compromet

ido en la

gestión de

operacione

s exteriores

para cubrir

las

necesidade

s de

insumos,

materia

prima,

mano de

obra, es

decir para

poder

operar

normalmen

te ha sido

Los

recursos

humanos

comprometi

dos en la

gestión de

operaciones

1,000 ,619

La

capacitación

brindada al

personal de

su empresa

en temas

específicos

de comercio

internaciona

l ha sido

,619 1,000

El capital

comprometi

do en la

gestión de

operaciones

exteriores

para cubrir

las

necesidade

s de

insumos,

materia

prima, mano

de obra, es

decir para

poder

operar

normalment

e ha sido

,517 ,535

El capital

comprometi

,469 ,356

El capital

comprometi

do en la

gestión de

operaciones

exteriores

para la

compra de

edificios,

terrenos y

bienes

inmuebles

en general

ha sido

,310 ,172

El grado de

exigencia

en

actualizació

n de la

maquinaria

y de los

equipos

empleados

en los

productos y

servicios de

exportación

en su

empresa ha

sido

,548 ,320

El número

de

máquinas y

equipos que

tiene la

empresa

para

atender las

necesidade

s del

mercado

externo es

,396 ,296

La

renovación

en la

maquinaria

y en los

equipos de

la empresa

como

resultado de

su entrada

en

mercados

exteriores

han sido …

,452 ,351

306

Anexo D. Salida Lisrel validación de hipótesis modelo final

L I S R E L 9.10 (32 Bit)

BY Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom The following lines were read from file F:\Elkin\final1.SPJ: Covariance Matrix Ventas2 Ventas3 Informa1 Informa2 Informa3 Recurso1 -------- -------- -------- -------- -------- -------- Ventas2 1.000 Ventas3 0.539 1.000 Informa1 0.485 0.509 1.000 Informa2 0.204 0.452 0.571 1.000 Informa3 0.329 0.483 0.572 0.427 1.000 Recurso1 0.598 0.467 0.553 0.321 0.419 1.000 Recurso2 0.488 0.333 0.426 0.165 0.227 0.701 Recurso3 0.479 0.334 0.376 0.129 0.211 0.736 CD1 0.171 0.015 0.080 -0.023 -0.045 -0.057 CD2 0.185 0.051 0.101 -0.042 0.014 0.057 CD3 0.014 -0.001 -0.060 -0.067 -0.023 -0.028 Covariance Matrix Recurso2 Recurso3 CD1 CD2 CD3 -------- -------- -------- -------- -------- Recurso2 1.000 Recurso3 0.700 1.000 CD1 0.075 -0.026 1.000 CD2 0.105 0.094 0.676 1.000 CD3 0.033 -0.043 0.613 0.786 1.000 Total Variance = 11.000 Generalized Variance = 0.00271 Largest Eigenvalue = 4.133 Smallest Eigenvalue = 0.155 Condition Number = 5.158

307

Number of Iterations = 8 LISREL Estimates (Maximum Likelihood) Measurement Equations Ventas2 = 0.770*interna, Errorvar.= 0.431 , R² = 0.569 Standerr (0.0945) Z-values 4.560 P-values 0.000 Ventas3 = 0.729*interna, Errorvar.= 0.490 , R² = 0.510 Standerr (0.118) (0.0948) Z-values 6.201 5.163 P-values 0.000 0.000 Informa1 = 0.871*info, Errorvar.= 0.242 , R² = 0.758 Standerr (0.0895) (0.0813) Z-values 9.734 2.977 P-values 0.000 0.003 Informa2 = 0.634*info, Errorvar.= 0.598 , R² = 0.402 Standerr (0.0971) (0.0972) Z-values 6.530 6.153 P-values 0.000 0.000 Informa3 = 0.672*info, Errorvar.= 0.549 , R² = 0.451 Standerr (0.0958) (0.0927) Z-values 7.015 5.919 P-values 0.000 0.000 Recurso1 = 0.269*info + 0.735*recu, Errorvar.= 0.200 , R² = 0.800 Standerr (0.0785) (0.0861) (0.0475) Z-values 3.424 8.542 4.204 P-values 0.001 0.000 0.000 Recurso2 = 0.812*recu, Errorvar.= 0.341 , R² = 0.659 Standerr (0.0864) (0.0657) Z-values 9.400 5.184 P-values 0.000 0.000 Recurso3 = 0.856*recu, Errorvar.= 0.267 , R² = 0.733 Standerr (0.0846) (0.0619) Z-values 10.120 4.314

308

P-values 0.000 0.000 CD1 = 0.724*CD, Errorvar.= 0.476 , R² = 0.524 Standerr (0.0901) (0.0780) Z-values 8.031 6.105 P-values 0.000 0.000 CD2 = 0.936*CD, Errorvar.= 0.124 , R² = 0.876 Standerr (0.0828) (0.0680) Z-values 11.301 1.829 P-values 0.000 0.067 CD3 = 0.841*CD, Errorvar.= 0.293 , R² = 0.707 Standerr (0.0864) (0.0673) Z-values 9.730 4.357 P-values 0.000 0.000 Structural Equations interna = 0.563*info + 0.407*recu, Errorvar.= 0.260 , R² = 0.729 Standerr (0.127) (0.120) (0.128) Z-values 4.429 3.406 2.026 P-values 0.000 0.001 0.043 Correlation Matrix of Independent Variables info recu CD -------- -------- -------- info 1.000 recu 0.474 1.000 (0.100) 4.745 CD 0.045 0.066 1.000 (0.113) (0.111) 0.398 0.601 Covariance Matrix of Latent Variables interna info recu CD -------- -------- -------- -------- interna 0.960 info 0.756 1.000

309

recu 0.674 0.474 1.000 CD 0.052 0.045 0.066 1.000 Log-likelihood Values Estimated Model Saturated Model --------------- --------------- Number of free parameters(t) 28 66 -2ln(L) 562.369 508.749 AIC (Akaike, 1974)* 618.369 640.749 BIC (Schwarz, 1978)* 691.314 812.690 *LISREL uses AIC= 2t - 2ln(L) and BIC = tln(N)- 2ln(L) SYSTEM FILE from file 'F:\Elkin\final1.DSF' Sample Size = 100 Latent Variables interna info recu CD Relationships Ventas2 = 1*interna Ventas3 = interna Informa1 = info Informa2 = info Informa3 = info Recurso1 = info recu Recurso2 = recu Recurso3 = recu CD1 = CD CD2 = CD CD3 = CD interna = info recu Path Diagram End of Problem

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