Teoria organizationala structurala moderna

Seminar 5

Sumar:

Caracteritstici ale Teoriei Organizationale Structurale Moderne

Tom Burns si G.M. Stalker– Sisteme mecanice– Sisteme organice

Influente ale mediuliu:– Incertitudinea– Tehnologia– Strategia– Resursele– Responsabilitatea publica

Caracteristici ale Teoriei Organizationale Structurale Moderne (Bolman si Deal 1991)

Organizatiile: entitati rationale cu scopul principal de a indeplini obiectivele stabilite

– Rationalitatea organizatorica depinde de: Un sistem de reguli clar definite Autoritate formala Controlul si coordonarea organizationala

Exista “one best way” de structurare pentru fiecare organizatie in functie de:

– Obiective– Conditiile de mediu– Caracteristiciile serviciilor/prodeselor– Tehnologia procesului de productie

Specializarea si diviziunea muncii creste calitatea si cantitatea productiei

Problemele organizationale datorate unor deficiente structurale care pot fi remediate prin restructurare

Tom Burns si G.M. Stalker - teoria sistemelor mecanice si organice

Au studiat 20 firme englezesti si scotiene (anii ’50) care si-au

schimbat obiectul de activitate din domeniul manufacturii in

cel al productiei electrocasnicelor posibilitatea de a

observa reactia org. la transferul dintr-un mediu relativ stabil la

unul instabil

Constatare: succesul comercial depinde de adaptarea design-

ului organizational la conditiile de mediu

Teoria sistemelor mecanice si organice

Burns si Stalker:– Orice organizatie se afla din punct de vedere al

managementului, in functie de mediul de existenta, intre doua extreme: sistemul managerial mecanic si sistemul managerial organic

– Mecanic (1) ----------------------------------------------Organic(2)

(mediu stabil) MEDIUMEDIU (mediu instabil)

– Nicio organizatie nu se afla in totalitate in (1) sau (2)

Ce inseamna un mediu stabil?

Cererea fata de serviciile/produsele organizatiei este

stabila si predictibila

Numarul si natura competitorilor este cunoscut si

relativ fix

Inovatia tehnica si dezvoltarea produselor este mai

mult “evolutiva” decat “revolutionara”

Politica guvernamentala in domeniul de activitate si

in cel al fiscalitatii este predictibila si stabila

Ce inseamna un mediu instabil?

Cererea fata de bunurile si serviciile organizatiei se poate schimba drastic in scurt timp

Schimbari drastice in natura si numarul competitorilor

O rata ridicata a inovatiei tehnice si a produselor Instabilitate legislativa d.p.d.v. fiscal si al

reglementarilor domeniului de activitate (naturala din cauza inovatiilor tehnice)

Ex: industria IT, chimica, genetica, electronica

Sistem mecanic

Similar modelului birocratic weberian Caracteristici:

– Diviziunea si specializarea intensa a muncii dupa criteriul functional

– Actiunea asupra evenimentelor nonrutiniere conditionata de emiterea de instructiuni din partea superiorilor

– Definire exacta a drepturilor, obligatiilor si indatoririlor fiecarui membru al organizatiei reguli clare de organizare interna

– Concentrarea pe mijloace, pe procesul muncii

– Comunicarea: cu precadere pe verticala

– Interactiunea limitata cu precadere la raporturile superior/subordonat

– Se asteapta la supunere stricta din partea subordonatilor

– Luarea deciziei: concentrata in varful ierarhiei

– Motivarea prin sanctiuni si recompense extrinseci

Sistem mecanic (continuare)

Avantaje:Avantaje:– Mediu sigur si predictibil

– Membrii au roluri si sarcini bine determinate si cunoscute (sanse mici de suprapuneri sanse reduse de conflict/ utilizarea eficienta a resurselor)

– Membrii isi cunosc limitele autoritatii

– Membrii cunosc “procedura” de urmat pentru a urca in ierarhia organizatiei (“+” motivational)

– D.p.d.v. al managerilor: mai multa siguranta in furnizarea informatiilor

Sistemul organic

CaracteristiciCaracteristici– Sarcini si roluri mai generale (o mai slaba specializare si diviziune a

muncii)

– Comunicarea atat pe orizontala cat si pe verticala (are caracter de consultare si informare mai mult decat de comanda)

– Solutii de grup la problemele organizationale

– Interactiunea intre indivizi in termeni de echilibru (spre deosebire de supra/subordonare). De ce e important echilibru? Reduce inhibarea.

– Decizia se ia in proximitatea pb. In functie de competenta si nu la vf. Ierarhiei, in functie de autoritatea formala

– Dedicarea primeaza in fata loialitatii si supunerii

– Motivarea intrinseca prin identificarea membrului org. cu obiectivele organizationale autocontrol si mai putin control extern

Sistemul organic (continuare)

Optim pentru organizatiile in care decizia nu poate fi planificata

si are caracter nonrepetitiv (cu precadere) nu se poate

standardiza

Coordonarea se face prin credintele comune si un sentiment

de responsabilitate colectiva si nu atat prin structura

ierarhica sau sistemul de reguli

Dezavantaje:

– Caracterul vag al sarcinilor si responsabilitatilor sentiment de

incertitudine, nesiguranta, anxietate si tensiuni sociale e

necesar un nivel inalt de toleranta fata de risc (ce nevoie de la

Maslow nu e satisfacuta optim?)

Comparatie mecanic/organic

Drepturi si obligatii– Mecanica: clar definite si stabilite prin regulamente– Organica: cunoscute de membrii si o mai slaba reglementare formala a lor

Luarea deciziei– Mecanica: La varful ierarhiei, in functie de autoritate– Organica: aproape de problema, de catre cel mai informat si competent, in

functie de cunostinte Comunicarea

– Mecanica: pe verticala cu prioritate si bazata pe comanda– Organica: pe orizontala cu precadere si bazata pe consultare

Relatiile dintre membrii organizatiei– Mecanica: Activitatea subordonatilor: guvernata de deciziile si instructiunile

superiorilor– Organica: Activitatea subordonatilor bazata pe informare si sfatuire (sentiment

de responsabilitati colective) Accentul pus pe

– Mecanica: loialitate si supunere (proces)– Organica: rezolvarea problemelor, progres si expansiune (scop)

Comparatie mecanic/organic (continuare)

Departamentalizare Departamentalizare – Functionala– Dupa produs

Specializarea sarcinilorSpecializarea sarcinilor– Puternica specializare– “job enlargement”

Delegare si descentralizareDelegare si descentralizare– Cele mai importante decizii sunt centralizate– Delegarea de competenta decizionala

Ponderea ierarhicaPonderea ierarhica– Mica (supraveghiere directa)– Mare – Intr-o alta interpretare: invers (explicati de ce)

Asemanari si diferente clasici - structuralisti

Asemanari

Rolul primordial al structurii in eficienta organizationala

Ideea de “one best way”

Importanta specializarii si diviziunii muncii in cresterea

productivitatii

Organizatiile ca entitati rationale

Organizatiile au un scop predeterminat (cu cine intra in

contradictie de la neoclasici?)

Diferente

“One best way”– Clasici: pentru toate organizatiile (ex: modelul birocratic)– Structuralisti: pentru fiecare organizatie in parte

Rolul mediului– Clasici: ignora rolul mediului in design-ul organizational– Structuralisti: mediu dicteaza designul (alaturi de obiectivele

organizationale) Resursa umana

– Clasici: ignora potentialul inovator si de management al oamenilor privitor la incertitudinilor din mediu

– Structuralisti: recunosc potentialul uman in performanta organizationala Luarea deciziei

– Clasici: in temeiul autoritatii– Structuralisti: in temeiul autoritatii sau in temeiul competentei. In functie de

situatie.

Factorii de mediu- CONTINGENTIALITATE -

1. Incertitudinea 1. Incertitudinea

a. Relaxare structurala

– Constatata de Burns si Stalker la nivelul firmelor observate (produse noi pentru o piata nedefinita incertitudine) o mai redusa standardizare, formalizare si specializare (cum standardizezi daca nu cunosti inca ce prefera si ce nu prefera piata?)

– Mai putine niveluri ierarhice si fundamentarea pe consultare si mai putin pe control ierarhic pentru rezolvarea conflictelor (de ce mai putine niveluri? Optimizarea fluxului informational)

b. Intensificarea birocratizarii

– Donald Warwick – studiu asupra Deapartamentului de Stat American

– Incertitudinea referitor la semnificatia evenimentelor din celelalte state cantitate mare de info trimisa spre departament (1)

– Miza ridicata tendinta inaltilor oficiali de a controla tot ce intra si tot ce iese (2)

– Din (1) + (2) = supraaglomerarea nivelurilor ierarhice superioare nevoia aparitiei unor filtre si reguli de gestiune a info. mai multe niveluri ierarhice si mai multe reguli (formalism)

– Posibile cauze ale intensificarii birocratiei: specificul activitatii departamentului si presunea publica

2. Tehnologia2. Tehnologia

a. Pugh (anii ‘60) – 52 organizatii publice si privatea. Pugh (anii ‘60) – 52 organizatii publice si private Constata o corelatie slaba intre tehnologia folosita si specializarea

sarcinilor, standardizare si formalizare Org. cu un proces al muncii automatizat si rigid

– mai expuse la standardizarea procedurilor si la specializarea sarcinilor– o mai redusa concentrare a autoritatii datorita muncii rutiniere putine

probleme de control pentru managementul superior– Concluzie: tehnologia nu influenteaza prea puternic structura

b. Worward (anii ‘50) – 100 firme din South Essexb. Worward (anii ‘50) – 100 firme din South Essex Complexitatea procesului tehnologic influenteaza structura

Pondere ierarhica mai mare pentru firmele de productie in masa decat pentru cele mici

Standardizare mai mica pentru firmele mici decat pentru cele de productie in masa Departamentalizare pe functii in firmele de productie in masa si pe produs in cele

mici Delegare ridicata in cele mici si mai redusa in cele de productie in masa

3. Marimea organizatiei3. Marimea organizatiei

Pugh a constatat ca organizatiile mariorganizatiile mari au un un nivel mai ridicat de:– Specializare a sarcinilor

– Standardizare

– Formalizare

Alta constatare: cand o organizatie face parte dintr-o org. mai mare (ex: o agentie parte a unui minister) cu cat org “mama” e mai mare, cu atat concentrarea autoritatii e mai ridicata la nivelul top managementului la organizatia “fiica” (posibila explicatie: retele externe de control formal reticienta de a delega de teama a nu fi tras la raspundere)

Blau si Schoenherr: cu cat e mai mare o agentie, cu atat creste nr. posturilor, nivelurilor ierarhice, ponderea ierarhica.

4. Strategia4. Strategia

Chandler (1962) – structura urmeaza strategia:

– Ex: Corporatia DuPont: diversificarea productiei a

trecut de la o structura administrativa puternic centralizata

la una descentralizata pe diviziunile nou create

– De ce?

R: (poate un singur top management sa conduca activitatea a

X divizii cu obiect al activitatii diferit?)

5. Dependenta de resurse5. Dependenta de resurse

Importanta mai ales cand o org. depinde de alta org./ actori externi

pentru a obtine resurse: financiare, umane, materiale sau suport politic

pentru a raspunde actorilor externi:

– Modifica procedurile si relatiile de lucru a.i. sa raspunda asteptarilor

acestor actori

– Creeaza noi subunitati pentru a raspunde mai bine incertitudinii

– Ex: o Universitate: Creeaza departamantul de consiliere profesionala a absolventilor, centru de

cercetare pentru a comunica cu finantatorii, functia de senator al studentilor, de

prefect al studentilor

– Ex2: Guvernul: Ministerul pentru relatia cu Parlamentul, Ministerul Integrarii

Europene

6. Responsabilitate publica6. Responsabilitate publica

6. Responsabilitate publica6. Responsabilitate publica

Expunerea la control extern sau la opinia publica a managerilor

afecteaza delegarea si descentralizarea

Pugh: cu cat responsabilitatea publica e mai ridicata cu atat

probabilitatea ca autoritatea sa fie concentrata in vf. ierarhiei

creste (de ce?)

Warwick: controlul extern mai multe reguli si mai multe niveluri

ierarhice pentru a se proteja si pentru a-si justifica actiunile (atunci

cand costurile pentru greseala sunt prea ridicate)

Concluzii

Structuralistii preiau ideile scolii clasice si le aduc in realitatea anilor ’60, ’70

Completeaza viziunea clasica cu perspectiva sistemica, potentialul uman si ideea de contingentialitate

Concepte cheie: cotingentialitate, factori de mediu, “one best way”