teoria neoclasica.pdf

7/25/2019 teoria neoclasica.pdf

1/36

Enfoque Neoclsico de la Administracin

Teora Neoclsica de laAdministracin

Teora Neoclsica de la

Administracin


Caractersticas

1 . n f a s i s en l a p r c t i c a d e l a ad m i n i s t r a c i n: secaracteriza por la importancia de los aspectos prcticosde la administracin, el pragmatismo y por la bsquedade resultados concretos y palpables.

2 . Re a f i r m a c i n r e l a t i v a d e l o s p o s t u l a d o s : retomangran parte del material desarrollado por la teoraclsica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdoa la poca actual.

3 . n f a s i s e n l o s p r i n c i p i o s g e n e r a l e s d e l aa dm i n i st r a c i n : se preocuparon por establecernormas de comportamiento administrativo.

4 . n f a s i s e n l o s o b j e t i v o s y e n l o s r e s u l t a d o s : comomedio de evaluar el desempeo de las organizaciones.

5 . E cl e c t i c ism o : los autores, a pesar de basarse en granparte en la teora clsica, recogen el contenido de casitodas las teoras administrativas.

1


2/36



Administracin como Tcnica Social

La administracin consiste en orientar, dirigir y controlarlos esfuerzos de un grupo de individuos para lograr unobjetivo comn.

Aspectos administrativos comunes a lasorganizaciones

Todas las instituciones son organizaciones; por lo tantotienen una dimensin administrativa comn:

En cuanto a los objetivos: son juicios de valor, escalasde prioridades en la atencin de las necesidades de lacomunidad por parte de la organizacin.


En cuanto a la administracin: se requiere de unaestructura determinada por los principios deadministracin generales adecuados a la lgica de lasituacin

En cuanto al desempeo individual: que indica la

eficacia del personal que trabaja dentro de laorganizacin.

Administracin como Tcnica

Social

2


3/36



Principios bsicos de la organizacin

1. Divisin del trabajo: consiste en descomponer unproceso complejo en una serie de tareas pequeas.

2. Especializacin: cada rgano o cargo tiene funcionesy tareas especficas y especializadas.

3. Jerarqua: la pluralidad de funciones impuesta por laespecializacin requiere el desdoblamiento de la

funcin de mando, cuya misin es dirigir lasactividades para cumplir con las metas.

4. Distribucin de la autoridad y la responsabilidad:representada por la jerarqua, a medida que seasciende en la cadena de mando de la organizacin elrea de autoridad se ampla gradualmente.


Centralizacin versus Descentralizacin

La centralizacin y la descentralizacin se refieren alnivel jerrquico en que se toman las decisiones.

Caractersticas de la centralizacin

Hace nfasis en las relaciones jerrquicas .

Ventajas: Las decisiones son tomadas por administradores que

poseen una visin global de la empresa. Quienes toman decisiones en las altas posiciones estn

generalmente mejor entrenados y preparados quequienes estn en los niveles inferiores,

Las decisiones tomadas son ms coherentes con losobjetivos empresariales globales.

3


4/36



Desventajas: Las decisiones son tomadas por administradores que

pertenecen a la cpula y est lejos de los hechos y lascircunstancias.

Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica oescalar ocasionan demoras y un mayor costooperacional.

Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena

escalar, e involucrar a muchas personas del nivelintermedio, es posible que hayan distorsiones y errorespersonales en el proceso de comunicacin de lasdecisiones.

Permite que los niveles inferiores de la organizacinanalicen en detalle las decisiones.

Centralizacin


Ventajas: Permite aumentar la eficiencia y la motivacin. Pueden reducirse los gastos de coordinacin debido a la

mayor autonoma para tomar decisiones.

Descentralizacin

Desventajas: Falta de uniformidad en las decisiones. Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo

de actividades.

4


5/36



Funciones del administrador

Corresponden a los elementos de la administracin.

1. Planeacin: determina por anticipado cules son losobjetivos que deben alcanzarse y qu debe hacersepara lograrlos.

2. Organizacin: para alcanzar los objetivos, ejecutarlos planes, deben agruparse de manera lgica lasactividades y distribuir la autoridad para evitarconflictos y confusiones.

3. Direccin: es poner en accin y dinamizar laempresa, esta directamente relacionada con ladisposicin de los recursos humanos de la empresa.

4. Control: la finalidad de este es asegurar que losresultados de aquello que se plane, organiz ydirigi, se ajusten tanto como sea posible a losobjetivos previamente establecidos


Implicaciones del Enfoque

Neoclsico: Tipos de organizacin

5


6/36



Racionalidad de la organizacin formal

La formulacin de un conjunto lgico decargos funcionales y jerrquicos estbasada en el principio de que los hombresfuncionarn efectivamente de acuerdo aun sistema racional.

El principio bsico de esta forma de

concebir una organizacin plantea que,dentro de los lmites tolerables, susmiembros se comportarn de modoracional, es decir, de acuerdo a lasnormas lgicas de comportamientoprescritas parea cada una de ellos


Organizacin Lineal

Constituye laorganizacin mssimple y antigua.

Existe una

jerarquizacin de laautoridad, en la cuallos superiores sonobedecidos por susrespectivossubalternos

Empresa FabrilEmpresa Fabril

ProduccinProduccin VentasVentas FinanzasFinanzas

Figura 1: Funciones bsicas en una pequea empresa

6


7/36



Caractersticas

1. Autoridad lineal o nica: cada subordinadoreporta nica y exclusivamente ante su superiory presenta slo un jefe, del cul recibe rdenesy ante quien reporta.

2. Lneas formales de comunicacin: lascomunicaciones entre los rganos o cargosexistentes en la organizacin lineal se efectannicamente a travs de las lneas presentes enel organigrama


3. Centralizacin de las decisiones: slo existe unaautoridad mxima que centraliza todas las decisiones yel control de la organizacin.

4. Configuracin piramidal: a medida que se asciende enla escala jerrquica, disminuye le nmero de cargos urganos.

Ventajas: Estructura sencilla y de fcil comprensin. Facilidad de implantacin. Estabilidad considerable. Es del tipo de organizacin ms indicado para

pequeas empresas.

7


8/36



Desventajas: La estabilidad y la constancia de las relaciones formales

pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de laorganizacin lineal, lo que dificulta la innovacin y laadaptacin de la organizacin a nuevas situaciones ocondiciones externas.

La autoridad lineal, basada en la direccin nica ydirecta, puede volverse autoritaria y provocar rigidez enla disciplina, dificultando la cooperacin y la iniciativa delas personas.

La unidad de mando hace del jefe que no puedeespecializarse en nada. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven

demoradas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.


Organizacin Funcional

Es el tipo deestructuraorganizacional queaplica el principiofuncional o principiode especializacin delas funciones paracada tarea.

El principio funcionalsepara, distingue yespecializa.

Figura 2: Estructura de la organizacin funcional

8


9/36



Caractersticas

1. Autoridad funcional o dividida: la autoridad esrelativa y se basa en la especializacin.

2. Lneas directas de comunicacin: la comunicacinentre los rganos o cargos de la organizacin esdirecta y sin intermediarios.

3. Descentralizacin de las decisiones: lasdecisiones se delegan a los rganos o cargosespecializados que posean el conocimiento necesario

para implementarlas mejor.4. nfasis en la especializacin: existe una profunda

separacin de las funciones, de acuerdo con lasespecialidades involucradas; cada rgano o cargocontribuye con su especialidad a la organizacin.


Cada rgano o cargo se concentraexclusivamente de su trabajo funcin, y noen las dems tareas secundarias.

Permite la mejor supervisin tcnica posible,o especializacin en todos los niveles.

Desarrolla la comunicacin directa sinintermediarios, ms rpida y sujeta a menosinterferencia.

Separa las funciones de planeacin y decontrol, de las funciones de ejecucin.

Ventajas

9


10/36



Dispersin y, por consiguiente, prdida de la autoridadde mando.

Subordinacin mltiple, cada subordinado se reportaante muchos supervisores, esto lleva a prdida detiempo y a confusiones imprevisibles.

Tendencia a la competencia entre los especialistas. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la

organizacin, a pesar de trabajar juntos pueden verseenfrentados defendiendo posiciones antagnicas,situacin que genera oposicin a la cooperacin.

Desventajas


Organizacin de tipo Lnea -Staff

Es el resultado de la combinacin de la organizacinlineal y la funcional para tratar de aumentar lasventajas de estos dos tipos de organizacin y reducirsus desventajas.

Existen rganos de lnea (rganos de ejecucin) y deasesora (rganos de apoyo y y consultora) quemantienen relaciones entre s.

10


11/36



Criterios para diferenciar lnea y staff

1. Relacin con los objetivos de la organizacin:las actividades de lnea estn directamenteligadas a los objetivos bsicos de laorganizacin o del rgano del cul formanparte, mientras que las actividades del staffestn asociadas indirectamente.

2. Tipo de autoridad: los rganos de lnea tienenautoridad para decidir y ejecutar las actividadesprincipales o vinculadas directamente a losobjetivos de la organizacin. Los rganos destaff tienen autoridad de asesora, deplaneacin y control, de consultora yrecomendacin.


Caracterstica

1. Fusin de la estructura lineal con la estructurafuncional: siempre existe la autoridad lineal de unrgano sobre sus subordinados, y tambin existeautoridad funcional de un rgano de staff sobre losdems rganos de la empresa, cuando se trate deasuntos de su especialidad.

11


12/36



Desarrollo de la organizacin

lnea-staff

Esta organizacin es bastante compleja. Es laevolucin de la jerarqua funcional frente a ladivisin del trabajo en la organizacin.

Fase 1: no existe especializacin de servicios.Fase 2: especializacin de servicios en la accin.

Ventajas:

Asegura asesora especializada e innovador, ymantiene el principio de autoridad nica. Actividad conjunta y coordinada de los rganos

de lnea y de los rganos de staff.


Desventajas: Posibilidad de conflictos entre la asesora y los

dems rganos y viceversa. Dificultad en la obtencin y mantenimiento del

equilibrio dinmico entre lnea y staff.

Desarrollo de la organizacin

lnea-staff

12


13/36



Comits

Sobre su naturaleza y contenido, no existeuniformidad de criterios, ya que algunos realizanfunciones administrativas, tcnicas ,otrosestudian problemas e, incluso otros dan slorecomendaciones.

Caractersticas El comit no es un rgano de la estructura

organizacional. Pueden asumir modelos bastante diferentes Deben nacer de una necesidad sentida por los

representantes de los diversos departamentos dela empresa y por todo el personal en ellainvolucrados


Ventajas: Toma de decisiones y juicios grupales. Es una de las maneras ms eficientes para lograr

coordinacin. Es un medio eficiente para transmitir informacin de

manera simultnea a las partes interesadas.

Desventajas: Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones. Costo en tiempo y dinero. Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente.

Comits

13


14/36



Implicaciones del Enfoque

Neoclsico: Departamentalizacin

Segn la teora neoclsica, la divisin del trabajo es labase fundamental de la organizacin.


Concepto de Departamentalizacin

La especializacin en la organizacin puede darseen sentido vertical.

La especializacin horizontal en una organizacinocurre cuando se constata la necesidad deaumentar la pericia, la eficiencia y la calidad detrabajo en s.

Corresponde a una especializacin de la actividady de los conocimientos

Exige un mayor nmero de rganosespecializados en su respectiva tarea, aunqueestn en el mismo nivel jerrquico.

14


15/36



Tipos de Departamentalizacin

Es un medio para obtener homogeneidad en las tareasde cada rgano, la cual slo puede lograrse cuando serenen en la misma unidad todos los estnejecutando.

1. Organizacin por objetivo: de acuerdo con elproducto o servicio.

2. Organizacin por proceso: de acuerdo con lafuncin o el tipo de trabajo por desempear.

3. Organizacin por clientela: de acuerdo con el tipode personas para quienes se ejecuta el trabajo.4. Organizacin por rea geogrfica: de acuerdo con

la regin atendida por la organizacin, o donde serealiza el trabajo.


Departamentalizacin por funciones

Consiste en agruparactividades y tareas deacuerdo con lasfunciones principalesdesarrolladas en laempresa.

Si se parte del hecho de

que cualquier empresaimplica la generacin dealguna utilidad dentro deuna economa demercado y que lasfunciones fundamentalesde cualquier empresason produccin, ventas yfinanciacin.

Direccin

Departamento

de produccin

Departamento

de ventas

Departamento

de finanzas

Figura 1: Departamentalizacin por funciones bsicas

15


16/36



Ventajas: Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura

nica cuando debe ejecutarse una tarea especializada ouna secuencia de tareas especializadas que exigen unseguimiento ms cercano.

Permite la economa de escala debido a la utilizacinmxima e integrada de las personas y mquinas, y la

produccin masiva. Es apropiada para empresas para empresas con pocas

lneas de productos o servicios que permanezcaninvariables pro un tiempo.

Departamentalizacin porfunciones


Desventajas: Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental

puesto que exige fuerte concentracinintradepartamental.

No es adecuada cuando la tecnologa y lascircunstancias externas son cambiantes e

imprevisibles. Dificulta la adaptacin y flexibilidad a cambios externos

porque el enfoque cerrado de al departamentalizacinpor funciones casi no percibe ni visualiza lo que sucedefuera de la organizacin.

16


17/36



Departamentalizacin por productos o

servicios

Implica la diferenciacin y agrupacin de lasactividades de acuerdo con los fines de laorganizacin , esto es, de acuerdo con el productofabricado o el servicio prestado.

Ventajas: Fija la responsabilidad de los departamentos en

un producto o lnea de producto o servicio.

Facilita la coordinacin interdepartamental puestoque la preocupacin bsica es el producto. Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y

comunicacin de varios grupos que contribuyenen la fabricacin del producto.


Desventajas: En las empresas con pocos productos o lneas

reducidas de productos no se recomienda ladepartamentalizacin por productos por suelevado costo.

Puede provocar temores y ansiedades cuandose presenta una situacin de inestabilidadexterna.

Da primaca a la coordinacin, en detrimentode laespecializacin.

Departamentalizacin por

productos o servicios

17


18/36



Departamentalizacin geogrfica

Requiere ladiferenciacin yagrupacin de lasactividades de acuerdocon el rea donde se

ejecutar el trabajo quecubrir la empresa.

Divisin deoperaciones

Regin

centro

Regin

norte

Regin

sur

Agencia

De

Brasilia

Agencia

De Belo

Horizonte

Agencia de

Recife

Agencia de

Beln

Agencia de

Sao Paulo

Agencia de

Porto Alegre

Figura 2:Agrupacin por locacin geogrfica.


Ventajas: Cuando las circunstancias externas indican

que el xito de la organizacin depende de suadaptacin a las condiciones y necesidadeslocales o regionales, la estrategia territorial esimprescindible.

Se recomienda a empresas minoristas, si secentralizan ciertas funciones.

Permite motivar a los ejecutivos a pensar entrminos del xito territorial.


18


19/36



Desventajas: El enfoque territorial de la organizacin puede dejar en

segundo plano la coordinacin de los aspectos deplaneacin, ejecucin o control de la organizacin enconjunto debido al grado de libertad y autonoma dadoa las regiones o filiales.

La preocupacin, estrictamente territorial, se concentrams en los aspectos de mercadeo y de produccin, ycasi no requiere especializacin.



Departamentalizacin por clientela

Implica la diferenciaciny la agrupacin de lasactividades de acuerdo

al tipo de personas paraquienes se ejecuta eltrabajo.

Divisin deventas

Dep.

femenino

Dep.

masculino

Dep.

infantil

Seccin

perfumera

Seccin

demodas

Seccin

de

ropainterior

Seccin de

calzado

Seccin de

confeccionesSeccin de

juguetes

Seccin de

confecciones

Figura 3: Distribucin por clientela en una tienda

19


20/36



Ventajas: Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la

organizacin a satisfacer las necesidades y lasexigencias de los clientes.

Permite a la organizacin concentrar sus conocimientosen las distintas necesidades y exigencias de los canalesde mercadeo.

Desventajas: Las dems actividades de la organizacin puedentornarse secundarias o accesorias debido a la

preocupacin compulsiva por el cliente. Los dems objetivos de la organizacin pueden ser

dejados de lado o sacrificados por buscar la satisfaccindel cliente.

Departamentalizacin por clientela


Departamentalizacin por proceso

Refleja en su estructura organizacional lainfluencia de la tecnologa utilizada por laempresa.

El proceso se define como el conjunto deactividades que proporcionan valor al cliente.

A EDB CCliente

Figura 4: El proceso como secuencia de eventos

20


21/36



Ventajas: Ganancias econmicas derivadas de la propia

naturaleza del equipo o la tecnologa. Se trata de orientar a la empresa hacia sus procesos y

no hacia sus rganos.Desventajas: Cuando la tecnologa utilizada experimenta cambios y

desarrollos revolucionarios, hasta el punto de alterarprofundamente el proceso, este tipo dedepartamentalizacin falla por la absoluta falta deflexibilidad y adaptacin.

Departamentalizacin por proceso


Departamentalizacin por proyectos

Implica la diferenciacin y distribucin de las actividadesde acuerdo con los productos y resultados relativos auno o varios proyectos de la empresa.

Requiere una estructura organizacional flexible ycambiante, capaz de adaptarse con rapidez a lasnecesidades de los proyectos que se desarrollan yejecutan en determinado plazo.

Ventajas: Es la enorme concentracin de diferentes recursos en

una actividad compleja que exige puntos definidos deiniciacin y terminacin, con fechas y plazosdeterminados.

21


22/36



Desventajas: Genera ansiedad y angustia en muchas personas,

debido a su inestabilidad en el empleo. Son necesarias muchas habilidades y

conocimientos dispersos en la empresa.

Departamentalizacin porproyectos


Enfoque Neoclsico: Proceso

Administrativo

Concibe la administracin como un proceso de aplicacin

de principios y de funciones para la consecucin de losobjetivos

22


23/36



Planeacin Es la primera funcin administrativa porque sirve de

base a las dems funciones. Determina por anticipado cules son los objetivos

cules son los objetivos que deben cumplirse y qudebe hacerse para alcanzarlos.

Para entender mejor cmo se ejecuta la planeacin, esconveniente decomponerla en tres fases:

- Objetivos por alcanzar- Toma de decisiones- Elaboracin de planes


Establecimiento de objetivos: Los objetivos sonresultados futuros que pretenden

conseguirse en cierto periodo mediante la aplicacin derecursos disponibles o posibles., son pretencionesfuturas que, una vez alcanzada, dejan de ser objetivos

y se combuerten en realidad.

Toma de decisiones: Es establecer las acciones racionales necesarias para el

logro satisfactorio de tales objetivos. La racionalidad serefiere a la seleccin de los medio ms adecuados paraalcanzar los objetivos.

Planeacin

23


24/36



Alcance de la planeacin: Planeacin estratgica: es la planeacin ms amplia de

la organizacin.

Planeacin tctica: realizada en el nivel departamental.

Planeacin operacional: realizada para cada tarea oactividad.

Planeacin


Clases de planes: Todos los planes tienen un propsito comn: la

previsin , programacin y coordinacin de unasecuencia lgica de eventos que , sis se aplican conxito, deberan conducir a la consecucin de lsoobjetivos que los rigen.

Existen cuatro tipos distintos relacionados con:1. Procedimientos: relacionados con los mtodos de

trabajo o ejecucin.

2. Presupuesto: relacionados con dinero, sea poiringresoso por gastos en determinados periodos.

Planeacin

24


25/36



3. Programas o programacin: relacionados con eltiempo.

4. Normas o reglamentos: relacionados con elcomportamiento solicitado a las personas.

Tcnicas relacionadas con la planeacin: Cronograma Diagrama de Gantt PERT (Program Evaluation Review Technique)

Planeacin


1. Principio de la definicin del objetivo: la finalidadde la planeacin es determinar quin, cmo y cundose alcanzar la idea o el objetivo.

2. Principio de flexibilidad de la planeacin: la

planeacin no termina con el comienzo de la actividadque se pretende llevar a cabo, sino que es permanentey aplicable tanto a las actividades que no estn enfunconamiento como a las que s lo estn.

Principios de administracin aplicados a

la planeacin:

25


26/36



Caractersticas de la planeacin

1. Es un proceso permanente y continuo.2. Est siempre orientada hacia el futuro.3. Busca la racionalidad en la toma decisiones.4. Busca seleccionar un curso de accin entre

varias alternativas.5. Es sistmica

6. Es repetitiva7. Es una tcnica de asignacin de recursos.8. Es un tcnica cclica.


Organizacin

Consiste en : Dividir el trabajo, determinar las actividades para

alcanzar los objetivos. Agrupar las actividades en una estructura lgica. Designar a las personas para que las lleven a

cabo. Asignar los recursos necesarios. Coordinar los esfuerzos.

26


27/36



Alcance de la organizacin: Organizacin en el nivel global: abarca la empresa como

totalidad.

Organizacin en el nivel departamental: abarcadepartamento de la empresa.

Organizacin en el nivel de tareas y operaciones:enfocada hacia cada tarea, actividad u operacinespecfica.

Organizacin


Componentes de la organizacin: Tareas: las funciones se dividen en tareas. Personas: cada persona es designada para ocupar un

cargo, que s una porcin especfica del trabajo grupal. rganos: el trabajo y las persona se agrupan en

rganos, en la medida en que tengan caractersticas uobjetivos semejantes. Relaciones: son el concepto ms importante en la

funcin de organizacin.

Organizacin

27


28/36



Principios de la administracin

aplicados a la organizacin

1. Principio de la especializacin: la concentracin deesfuerzos e campos limitados permite aumentar lacalidad y la cantidad de la produccin.

2. Principios de la definicin funcional: el contenidode cada posicin y las relaciones entre los ocupantesdeben definirse por escrito con claridad.


3. Principio de la correspondencia entre laresponsabilidad y la autoridad: la autoridades el poder para imponer tareas, y laresponsabilidad es la obligacin de realizarlas.

4. Principio de las funciones de staff y delnea: las funciones de lnea estn ligadasdirectamente a los objetivos de la empresa odel departamento,en tanto que las funciones delstaff no se encuentran ligadas directamente adichos objetos.

Principios de la administracin

aplicados a la organizacin

28


29/36



5. Principio escalar: se refiere a la cadena derelaciones directas de autoridad de un superiorrespecto del subordinado.

Tcnicas relacionadas con la organizacin: Organigramas

Principios de la administracinaplicados a la organizacin


Direccin

El papel de esta funcin es poner a funcionar la empresay dinamizarla.

Se refiere alas relaciones interpersonales de losadministradores en todos los niveles de la organizacin,

y de sus respectivos subordinados.

29


30/36



Alcance de la direccin: Nivel global: abarca la empresa como totalidad.

Nivel departamental: abarca departamento ounidad de la empresa.

Nivel operacional: abarca cada grupo depersonas o de tareas.

Direccin


Autoridad y poder: Las personas necesitan que alguien las dirija, si

la empresa quiere realizar lo planeado dentrodel esquema que fue organizado para conseguirlos objetivo.

Poder significa potencial para ejercer influencia. La autoridad representa el poder

institucionalizado. Se delega mediante ladescripcin de cargos y procedimientos de laempresa.

Direccin

30


31/36



Principios generales de administracin

aplicados a la direccin

1. Principios de unidad de mando: hace nfasis enque cada subordinado debe rendir cuentas a un solosuperior.

2. Principios de delegacin: para que el agrupamientode funciones de una organizacin sea lgico, es

necesario que todas las funciones requeridas para laconsecucin de los objetivos de la empresa seandelegadas al nivel organizacional que puedaejecutarlas bien.


3. Principio de la amplitud de control: serefiere a la cantidad de personas que un jefepuede supervisor y en las cuales puede delegarsu autoridad.

4. Principio de coordinacin o de relacionesfuncionales: se fundamenta en lacomunicacin, cuanto mayor sea la cantidad decoordinacin , aumentan las posibilidades decometer errores y las operaciones se vuelvenms costosas.


aplicados a la direccin

31


32/36



Control

La administracin crea mecanismos para controlartodos los aspectos que se presenten en lasoperaciones de la organizacin.

El control asume varias formas y contenidos querepresentan caractersticas diferentes encadaorganizacin.

La finalidad del control es garantizar que losresultados de lo que se plane, organiz ydistribuy se ajusten lo mximo posible a losobjetivos preestablecidos.



aplicados al control

1. Principio de garanta del objetivo: el control debecontribuir a la consecucin de los objetivos mediante laverificacin oportuna de las discordancias con los planespara emprender la accin correctiva.

2. Principio de definicin de los estndares: el controldebe basarse en estndares objetivos, precisos yestablecidos de manera conveniente.

3. Principio de excepcin: cuanto ms concentre unadministrador sus esfuerzos de control en desvos yexcepciones, ms eficientes sern los resultados de estecontrol.

4. Principio de accin: el control slo se justifica cuandoindica disposiciones capaces de corregir los desvosdetectados o comprobados, respecto de los planes

32


33/36



Administracin por objetivos

(APO)


Caractersticas de la APO

Es una tcnica de direccin de actividades mediante laplaneacin y el control administrativo, basada en elprincipio de que ,para alcanzar resultados, laorganizacin necesita definir antes qu negocio estrealizando y adnde pretende llegar.

Primero se establecen los objetivos anuales de la

empresa, formulados en un plan de objetivos a largoplazo, y los objetivos de cada gerente o departamento,con base en los objetivos anuales de la empresa.

Es un sistema dinmico que integra la necesidad de laempresa de alcanzar sus objetivos de lucro ycrecimiento, con las necesidades de cada gerente decontribuir a su propio desarrollo.

33


34/36



Caractersticas

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerentegeneral y el gerente de rea.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamentoo posicin.

3. Interrelacin de los objetivos departamentales.

4. nfasis en la medicin y el control de los resultados.

5. Evaluacin, revisin y modificacin continuas de losplanes.

6. Participacin activa de los ejecutivos.

7. Apoyo constante del staff.


Fijacin de objetivos

Debe ser cuantificable, un poco difcil de alcanzar,pertinente y compatible.

Criterios para la seleccin de objetivos Buscar las actividades que tengan mayor impacto

sobre los resultados. Centrarlos objetivos en la actividad yo en la

persona. Desdoblar cada objetivo en metas pequeas.

34


35/36



Planeacin estratgica y tctica

Planeacin estratgica La empresa seleccione entre varios caminos

alternativos, el que considera ms adecuado paraalcanzar los objetivos propuestos.

Exige cuatro fases:- Formulacin de objetivos

organizacionales.- Anlisis de las fortalezas y limitaciones de laempresas.

- Anlisis del entorno.- Formulacin de alternativas estratgicas.


Planeacin tctica Escomenzar a desglosar la planeacin

es6reatgica en varias planeaciones tcticas.

Para que los planes tcticos puedan

implementarse y producir resultados es necesarioque cada uno de ellos se desdoble en otros planesoperacionales ms especficos.

Planeacin estratgica y tctica

35


36/36



Evaluacin crtica de la APO

Es un medio de desarrollar un trabajo ordenado yconsciente para conocer, con razonableprobabilidad, el futuro resultado de las decisiones.

No logra la participacin de la alta gerencia. Fija objetivos solamente cuantificables. Ignora las metas personales de los gerentes,

concentrndose slo en los objetivos de laempresa.

teoria neoclasica.pdf

Documents

Transcript of teoria neoclasica.pdf