Filme eficienta

http://www.220.ro/faze-tari/Eficienta-Indiana/6fvudEpMCw/ eficienta indianahttps://www.youtube.com/watch?v=cduksUzGlAA animatie eficientahttps://www.youtube.com/watch?v=VfyO7gKLrQk , munca productivitate in trecut istorichttps://www.youtube.com/watch?v=KrjBRHWLziY eficienta Indiana https://www.youtube.com/watch?v=htcaPzZzWjs History of and How Jet Engines Work(full documentary)HD https://www.youtube.com/watch?v=fM-n0bpvBqM The Evolution of Work https://www.youtube.com/watch?v=L0TxOUkjY3Y Extreme office, Funny XEROX commercial

http://www.ted.com/talks/shawn_achor_the_happy_secret_to_better_work/transcript?language=en

00:11 Când aveam şapte ani şi sora mea, doar cinci, ne jucam în partea de sus a unui pat suprapus. Pe atunci, eram cu 2 ani mai mare decât ea... adică sunt şi acum mai mare cu 2 ani... dar atunci însemna că trebuia să facă tot ce făceam eu, iar eu voiam să mă joc de-a războiul. Deci eram pe patul nostru suspendat. Pe o parte a patului îmi pusesem toţi soldăţeii şi armamentul. Pe partea cealaltă, erau toţi poneii surorii mele, pregătiţi pentru un atac al cavaleriei.

00:38 Sunt două variante a ce s-a întâmplat de fapt în acea după-amiază, dar, deoarece sora mea nu e cu noi astăzi, să vă spun povestea adevărată... (Râsete) ...şi anume că sora mea este cam împiedicată. Cumva, fără să fie ajutată sau împinsă de fratele mai mare, brusc, Amy a dispărut de pe patul de sus şi a aterizat cu o buşitură pe podea. Am privit agitat peste marginea patului să văd ce se întâmplase cu sora mea căzută şi am văzut că aterizase dureros pe palme şi genunchi, cu toate patru pe podea.

01:05 Eram agitat, căci părinţii îmi dăduseră sarcina să mă asigur că eu şi sora mea ne jucăm frumos şi cât mai liniştiţi. Având în vedere că îi rupsesem mâna lui Amy doar cu o săptămână mai înainte... (Râsete) ...împingând-o eroic din faţa unui glonţ tras de un lunetist imaginar, (Râsete) pentru care nici acum nu mi-a mulţumit, încercam din răsputeri... Ea nici nu l-a văzut venind... Încercam din răsputeri să fiu cât mai cuminte.

01:36 Am văzut chipul surorii mele, acel val de durere, suferinţă şi surprindere ameninţând să erupă din gura ei şi să-i trezească pe părinţii mei din somnul lung de iarnă la care merseseră. Am făcut singurul lucru la care mintea mea disperată de şapte ani s-a putut gândi ca să evite tragedia. Dacă aveţi copii, aţi văzut asta de sute de ori. Am spus: "Amy, stai! Nu plânge! Ai văzut cum ai aterizat? Niciun om nu aterizează aşa în patru labe. Amy, cred că asta înseamnă că eşti unicorn."

02:02 (Râsete)

02:05 Trişam, căci sora mea îşi dorea cel mai mult pe lume să nu fie Amy, sora de cinci ani rănită, ci Amy, unicornul special. Desigur, această opţiune nu se ivise în creierul ei până atunci. Vă imaginaţi cum biata mea soră manipulată era într-un conflict, căci micuţul ei creier încerca să dedice resurse ca să simtă durerea, suferinţa şi surpriza pe care le trăise sau să se gândească la nou-descoperita identitate de unicorn. Şi cea de-a doua a câştigat. În loc să plângă şi să nu se mai joace, să-i trezească pe părinţi, cu toate consecinţele negative pe care le-aş fi suportat, i-a răsărit un zâmbet pe toată faţa şi s-a urcat înapoi în pat cu graţia unui pui de unicorn... (Râsete) ...cu un picior rupt.

02:43 Ce am descoperit la această fragedă vârstă de cinci sau şapte ani... habar nu aveam pe atunci... era ceva ce va deveni avangarda revoluţiei ştiinţifice ce s-a petrecut după două decenii a felul cum privim creierul uman. Descoperisem ceva numit psihologie pozitivă, motivul pentru care mă aflu azi aici şi motivul pentru care mă trezesc în fiecare zi.

03:02 Când am început să vorbesc despre aceste cercetări în afara mediului academic, prin companii şi şcoli, primul lucru pe care mi-au spus să nu-l fac este să nu începi discursul cu un grafic. Eu vreau să încep discursul cu un grafic. Graficul pare plictisitor, dar este motivul care mă încântă şi pentru asta mă trezesc zilnic. Acest grafic nu înseamnă nimic; sunt date false. Ceea ce am descoperit...

03:20 (Râsete)

03:24 Dacă aş obţine aceste date după ce v-aş studia pe voi, aş fi încântat, pentru că este clar că apare un tipar aici, iar asta înseamnă că voi fi publicat, şi asta contează cu adevărat. Faptul că e un punct ciudat deasupra curbei înseamnă că e un ciudat în încăpere... Ştiu cine eşti, te-am văzut mai devreme... nu-i nicio problemă. Nicio problemă, după cum majoritatea ştiţi, căci pot şterge acel punct. Îl pot şterge, căci sigur e o eroare de măsurătoare. Ştim că e o eroare de măsurătoare, căci îmi dă datele peste cap.

03:53 Unul dintre primele lucruri pe care îi învăţăm pe oameni la cursurile de economie, statistică, afaceri şi psihologie e cum eliminăm ciudaţii într-un mod valabil din punct de vedere statistic. Cum eliminăm valorile diferite ca să găsim linia cea mai potrivită? Ceea ce este minunat dacă vreau să aflu câte pastile Advil să ia în medie o persoană - două. Dar, dacă sunt interesat de potenţialul vostru, de fericire sau productivitate, energie sau creativitate, creăm cultul mediei prin ştiinţă.

04:18 Dacă pun întrebarea: "Cât de repede poate învăţa un copil să citească în clasă?" oamenii de ştiinţă schimbă răspunsul la "Cât de repede un copil mediu învaţă să citească în acea clasă?" şi adaptăm clasa spre medie. Dacă eşti sub media acelei curbe, psihologii sunt încântaţi, căci înseamnă că ai depresie sau altă problemă sau, să sperăm, amândouă. Sperăm să fie ambele căci modelul nostru de afaceri este că, dacă ai venit la o şedinţă de terapie cu o problemă, vrem să ne asigurăm că pleci ştiind că ai 10, ca să revii iar şi iar. Ne întoarcem şi la copilărie dacă e necesar, dar, până la urmă, vrem să te facem din nou normal. Dar normalitatea nu prea e media.

04:51 Ceea ce eu şi psihologia pozitivă propunem este că, dacă studiem ceea ce e aproape de medie, vom rămâne aproape de medie. Apoi, în loc să ştergem valorile diferite pozitive, cum am făcut eu intenţionat este să intervenim într-o astfel de populaţie şi să spunem "De ce?" De ce unii dintre voi sunt aşa mult deasupra curbei în materie de capacitate intelectuală, atletică, muzicală, creativitate, niveluri de energie, rezistenţa în faţa schimbării, simţul umorului? Orice ar fi, în loc să vă şterg, vreau să vă studiez. Deoarece poate putem strânge informaţii, nu doar despre cum să aducem oamenii spre medie, ci cum putem ridica întreaga medie în şcolile şi companiile din toată lumea.

05:23 Motivul pentru care acest grafic e important pentru mine este că, atunci când mă uit la ştiri, mi se pare că majoritatea informaţiilor nu sunt pozitive, ci negative. Majoritatea sunt despre crime, corupţie, boli, dezastre naturale. Şi, foarte repede, creierul meu începe să creadă că este proporţia corectă dintre negativ şi pozitiv în lume. Creează ceva numit sindromul facultăţii de medicină. Dacă ştiţi persoane care au fost la Medicină, în primul an de pregătire medicală, citind o listă cu toate simptomele şi bolile ce pot apărea, îşi dau brusc seama că le au pe toate.

05:48 Am un cumnat pe nume Bobo - e cu totul altă poveste. Bobo s-a căsătorit cu Amy-unicornul. Bobo m-a sunat de la Facultatea de Medicină din Yale şi a spus: "Shawn, am lepră." (Râsete) Care, chiar şi la Yale, e extraordinar de rară. Dar nu aveam idee cum să-l consolez pe bietul Bobo, căci tocmai trecuse de o săptămână de menopauză.

06:11 (Râsete)

06:13 Ceea ce descoperim nu e neapărat realitatea care ne conturează, ci lentila prin care creierul vede lumea care conturează realitatea. Dacă putem schimba lentila, nu doar că ne putem schimba fericirea, putem, în acelaşi timp, schimba orice rezultat educaţional sau de afaceri.

06:25 Când am aplicat la Harvard, a fost o provocare. Nu mă aşteptam să intru, iar familia mea nu avea bani pentru colegiu. Am primit o bursă militară peste două săptămâni şi mi-a permis să merg. Brusc, ceva ce nu era nici măcar o posibilitate a devenit realitate. Când am mers acolo, credeam că şi ceilalţi o văd ca pe un privilegiu, că sunt bucuroşi să se afle acolo. Chiar dacă eşti într-o clasă plină de oameni mai deştepţi decât tine, te bucuri doar să fii în acea clasă, eu aşa mă simţeam. Dar am descoperit acolo că, în timp ce unii simt asta, când am terminat după patru ani şi am petrecut următorii opt ani dormind în căminele studenţilor... Mi-a cerut Harvardul asta, nu eram cel tip. (Râsete) Eram funcţionar Harvard, consiliam studenţii pe parcursul celor patru ani grei. Cât am predat şi din cercetări am descoperit că aceşti studenţi, indiferent de cât sunt de fericiţi de succesul lor iniţial de a intra la această şcoală, după două săptămâni creierul lor nu se concentra pe privilegiul de a fi acolo, nici pe filozofia sau fizica lor. Creierul se concentra asupra concurenţei, volumului de muncă, a greutăţilor, stresului, să se plângă.

07:18 Când am fost prima dată acolo, am intrat în sala de mese a bobocilor, unde prietenii mei din Waco, Texas, locul unde am crescut eu... Ştiu că unii dintre voi aţi auzit de el. Când veneau în vizită, se uitau în jur şi spuneau: "Această sală de mese seamănă cu ceva de la Hogwarts, din filmul Harry Potter", şi aşa este. Aici este Hogwarts din "Harry Potter" şi acesta este Harvardul. Când vedeau asta, spuneau: "Shawn, de ce îţi iroseşti timpul studiind fericirea la Harvard? De ce un student la Harvard ar fi nefericit?"

07:41 În această întrebare este cheia înţelegerii ştiinţei fericirii. Căci întrebarea presupune că lumea noastră exterioară determină nivelul de fericire, când, în realitate, dacă ştiu totul despre lumea ta externă pot prevedea doar 10% din nivelul tău de fericire pe termen lung. 90% din fericirea pe termen lung nu este determinată de lumea exterioară, ci de felul în care creierul nostru procesează lumea. Şi, dacă îl schimbăm, dacă schimbăm formula pentru fericire şi succes, putem schimba felul în care putem influenţa realitatea. Am descoperit că doar 25% din succesele la locul de muncă sunt determinate de I.Q. 75% din succesele joburilor sunt influenţate de nivelul de optimism, susţinere socială şi abilitatea de a vedea stresul ca o provocare, nu o ameninţare.

08:21 Vorbeam cu probabil cel mai prestigios internat din New England şi au spus: "Ştim deja asta. Aşa că, anual, nu doar le predăm elevilor, avem o săptămână pentru starea de bine. Şi suntem foarte entuziasmaţi. Luni seara expertul mondial vine să vorbească despre depresia la adolescenţi. Marţi seara e despre violenţa în şcoli şi acte de intimidare. Miercuri seara e despre tulburări de alimentaţie. Joi seara este despre consumul de droguri. Şi vineri seara alegem între sex neprotejat şi fericire." (Râsete) Am spus: "Aşa sunt serile de vineri pentru toată lumea." (Râsete) (Aplauze) Mă bucur că v-a plăcut, dar lor nu le-a plăcut deloc. Linişte la telefon. În acea tăcere, am spus: "Ar fi o plăcere să vorbesc la şcoala voastră, dar să ştiţi că nu-i o săptămână despre starea de bine, ci despre starea de rău. Aţi subliniat lucrurile negative care se pot întâmpla, dar nu aţi vorbit despre cele pozitive."

09:07 Lipsa bolii nu înseamnă sănătate. Iată cum ajungem la sănătate: Trebuie să inversăm formula pentru fericire şi succes. În ultimii trei ani, am călătorit în 45 de ţări diferite, colaborând cu şcoli şi companii în mijlocul unui declin economic. Am descoperit că majoritatea companiilor şi şcolilor urmează următoarea formulă a succesului: Dacă muncesc mai mult, voi avea mai mult succes. Şi, dacă am mai mult succes, voi fi mai fericit. Pe asta se bazează stilul de a creşte copiii, de management, modul cum ne motivăm comportamentul.

09:33 Problema e că este nesusţinut ştiinţific şi invers din două motive. Primul, de fiecare dată când creierul are un succes, doar ridici ştacheta referitoare la aspectul succesului. Luăm note bune, acum trebuie să luăm note şi mai bune, ai intrat la o şcoală bună şi apoi intri la o şcoală şi mai bună, ai o slujbă bună, trebuie să obţii una şi mai bună, atingi targetul de vânzări, îţi vei schimba targetul de vânzări. Dacă fericirea e de partea opusă a succesului, creierul tău nu ajunge nicicând acolo. Ceea ce am făcut e să împingem fericirea dincolo de orizontul cognitiv, ca societate. Asta e pentru că noi credem că trebuie să avem succes şi atunci vom fi fericiţi.

10:01 Dar creierul nostru funcţionează invers, asta e problema reală. Dacă poţi creşte nivelul pozitivităţii cuiva în prezent, creierul lor trăieşte ceea ce am numit avantajul fericirii, creierul tău, la pozitiv, evoluează mult mai bine decât la negativ, neutru sau stresat. Inteligenţa, creativitatea şi nivelul de energie cresc. De fapt, am descoperit că orice rezultat al ocupaţiei tale se îmbunătăţeşte. Pozitiv, creierul e cu 31% mai eficient decât negativ, neutru sau stresat. Eşti cu 37% mai bun la vânzări. Doctorii sunt cu 19% mai rapizi, mai precişi la găsirea diagnosticului corect la pozitiv, faţă de negativ, neutru sau stresat. Ceea ce înseamnă că putem inversa formula. Dacă putem găsi o cale de a deveni pozitivi în prezent, creierele noastre vor funcţiona cu mai mult succes căci putem munci mai repede, mai mult şi mai inteligent.

10:45 Pentru a putea face acest lucru, trebuie să inversăm formula, ca să putem vedea de ce sunt creierele noastre în stare. Căci dopamina, care pluteşte în sistemul nostru când suntem pozitivi, are două funcţii. Nu vă face doar mai fericiţi, activează toate centrele de învăţare din creier, permiţându-vă să vă adaptaţi diferit la lume.

11:01 Am descoperit că sunt întotdeauna modalităţi de a vă antrena creierul pentru a putea deveni mai pozitiv. În doar două minute, timp de 21 de zile la rând, vă puteţi reconfigura creierul, permiţând creierului să funcţioneze cu adevărat mai optimist şi cu mai mult succes. Am făcut aceste lucruri în cercetări la fiecare companie la care am lucrat, punându-i să scrie trei lucruri noi pentru care sunt recunoscători, timp de 21 de zile la rând, trei lucruri noi în fiecare zi. La final, creierul începe să reţină un model de a explora lumea, nu pentru ce e negativ, ci pentru ce e pozitiv mai întâi.

11:29 Ţinând un jurnal despre o experienţă pozitivă pe care ai avut-o în ultimele 24 de ore permiţi creierului să o trăiască din nou. Exerciţiul îţi învaţă creierul că comportamentul tău contează. Am aflat că meditaţia permite creierului că treacă de ADHD-ul cultural pe care l-am creat încercând să facă mai multe sarcini în acelaşi timp şi permiţând creierului să se concentreze asupra sarcinii actuale. În sfârşit, faptele bune la întâmplare sunt fapte bune conştiente. Îi punem pe oameni, când îşi deschid căsuţele de e-mail, să scrie un mesaj pozitiv, lăudând sau mulţumind cuiva din reţeaua lor de susţinere socială.

11:54 Făcând aceste activităţi, antrenând creierul aşa cum ne antrenăm corpurile, am descoperit că putem inversa formula fericirii şi a succesului şi, făcând acest lucru, nu doar creăm unde de pozitivitate, creăm o adevărată revoluţie.

12:06 Mulţumesc mult!

12:08 (Aplauze)

http://www.ted.com/talks/arianna_huffington_how_to_succeed_get_more_sleep/transcript?language=en

00:11 Marea mea idee este o idee foarte, foarte mică care poate dezlega miliarde de idei măreţe care sunt în acest moment adormite înăuntrul nostru. Şi mica mea idee care va face asta este somnul.

00:27 (Râsete)

00:29 (Aplauze)

00:33 În această încăpere sunt femei de tip A. În această încăpere sunt femei care nu dorm suficient. Şi am învăţat pe pielea mea valoarea somnului. Acum doi ani şi jumătate am leşinat din cauza epuizării. M-am lovit cu capul de birou, mi-am fracturat pometele, am avut cinci copci la ochiul drept. Şi am început călătoria redescoperirii valorii somnului. Şi în cursul acesteia am studiat, m-am întâlnit cu medici, oameni de ştiinţă, şi mă aflu aici ca să vă spun că drumul spre o viaţă mai productivă, mai inspirată şi mai plină de bucurii este dormitul suficient.

01:17 (Aplauze)

01:22 Iar noi femeile vom conduce această nouă revoluţie, cu această problemă feministă. Practic, ne vom petrece timpul în pat ca să ajungem în vârful carierei noastre.

01:32 (Râsete)

01:34 (Aplauze)

01:39 Deoarece, din nefericire pentru bărbaţi, lipsa de somn a devenit un simbol de virilitate. Recent am luat cina cu un tip care s-a lăudat că a dormit numai patru ore în noaptea anterioară. Şi am vrut să-i spun - dar nu am zis nimic - am vrut să-i spun "Ştii ceva? dacă ai fi dormit cinci, această cină ar fi fost mult mai interesantă."

02:03 (Râsete)

02:06 Există acum un tip de competiţie în privare de somn. Mai ales aici în Washington, dacă încerci să-ţi dai o întâlnire la micul dejun, şi spui "Ce zici de ora 8?" e foarte probabil să ţi se răspundă "Opt e prea târziu pentru mine, dar nu e o problemă, pot să joc tenis şi să mă ocup de câteva conferinţe telefonice şi să ne întâlnim la opt." Şi ei cred că asta înseamnă că sunt incredibil de ocupaţi şi de productivi, dar adevărul este că nu sunt, pentru că noi în acest moment am avut lideri sclipitori în afaceri, finanţe, politică, care au luat decizii groaznice. Aşa că un IQ ridicat nu înseamnă că vei fi un lider bun, pentru că esenţa conducerii stă în a vedea aisbergul înainte ca acesta să lovească Titanicul. Şi am avut mult prea multe aisberguri care au lovit Titanicul.

02:57 De fapt, mi se pare că că dacă Lehman Brothers (Fraţii Lehman) ar fi fost Lehman Brothers and Sisters (Fraţii şi Surorile Lehman), ar fi existat și azi. (Aplauze) În timp ce toţi fraţii

erau ocupaţi să fie hiper-conectaţi tot timpul. Poate că o soră ar fi remarcat aisbergul, pentru că s-ar fi trezit dintr-un somn de şapte ore şi jumătate sau opt. şi ar fi fost capabilă să vadă imaginea de ansamblu.

03:24 Aşa că pe măsură ce ne confruntăm cu crize multiple în lumea noastră de acum, ce e bine pentru noi la nivel personal, ce ne va aduce mai multă bucurie, recunoştinţă, eficacitate în vieţile noastre şi ar fi perfect pentru carierele noastre e de asemenea cel mai bine pentru lume. Aşa că vă îndemn să vă închideţi ochii şi să descoperiţi ideile măreţe care stau înăuntrul nostru, să vă închideţi motoarele şi să descoperiţi puterea somnului.

03:57 Vă mulţumesc.

03:59 (Aplauze)

http://www.ted.com/talks/margaret_heffernan_why_it_s_time_to_forget_the_pecking_order_at_work/transcript?language=en#t-207830

00:11 Un biolog de la Universitatea Purdue, William Muir, a studiat găinile. Era interesat de productivitate – cred că este ceva ce ne preocupă pe toţi – dar e uşor de determinat la găini, trebuie doar să numeri ouăle. (Râsete) Voia să afle ce îi poate face găinile mai productive, aşa că a conceput un admirabil experiment. Găinile trăiesc în grupuri, aşadar, a selectat un grup obişnuit şi l-a ţinut separat timp de şase generaţii. Apoi a creat un al doilea grup format din cele mai productive găini – le-am putea numi supergăini – pe care le-a pus într-un supergrup, iar la fiecare generaţie, le-a selectat pe cele mai productive pentru reproducţie.

00:56 După şase generaţii, ce a aflat? Ei bine, primul grup, cel obişnuit, o ducea bine. Toate găinile erau grase şi bine împănate, iar producţia de ouă a crescut semnificativ. Cum rămâne cu al doilea grup? Ei bine, toate au murit, mai puţin trei. Le-au ciugulit pe celelalte până au murit. (Râsete) Găinile productive individual au avut succes numai prin suprimarea productivităţii celorlalte.

01:29 Acum, după ce am fost prin lume spunând această poveste în organizaţii şi companii de toate tipurile, oamenii au observat relevanţa aproape imediat şi au venit la mine cu replici de genul: „Supergrupul ăla, asta e compania mea.” (Râsete) Sau: „Asta e ţara mea.” Sau: „Asta e viaţa mea.”

01:51 Toată viaţa mi s-a spus că singurul mod prin care putem răzbi este competiţia: urmează studiile potrivite, găseşte job-ul potrivit, să ajungi sus, iar aceste vorbe nu m-au inspirat niciodată. Am demarat şi condus business-uri pentru că invenţia este o bucurie şi pentru că munca alături de oameni geniali, creativi este, în sine, răsplata. Şi nu m-am simţit niciodată motivată de ierarhii, de supergăini sau de superstaruri. Dar în ultimii 50 de ani majoritatea organizaţiilor şi unele societăţi au fost conduse după modelul supergăinii. Am crezut că succesul poate fi atins alegând superstarurile, pe cei mai străluciţi bărbaţi (sau, ocazional, femei) disponibili şi dându-le acestora toate resursele şi toată puterea. Iar rezultatul a fost exact acelaşi din experimentul lui William Muir: agresiune, disfuncţie şi risipă. Dacă singurul mod prin care cel mai productiv poate avea succes este prin suprimarea productivităţii celorlalţi, atunci trebuie neapărat să găsim un mod mai bun de a lucra şi un mod mai prosper de a trăi. (Aplauze)

03:09 Aşadar ce anume face unele grupuri indiscutabil mai de succes şi mai productive decât altele? Problema a fost studiată de cei de la MIT. Au implicat sute de voluntari, i-au repartizat în echipe şi le-au dat să rezolve probleme foarte grele. Iar rezultatul a fost exact cel la care vă aşteptaţi, unele echipe au avut mult mai mult succes decât altele, dar cu adevărat interesant a fost că echipele performante nu au fost cele care aveau unul sau doi oameni cu un IQ spectaculos. Nu au fost cele mai performante nici echipele cu cea mai ridicată medie a IQ-ului. În schimb, echipele performante au avut trei caracteristici. Mai întâi, au demonstrat un nivel ridicat de sensibilitate socială reciprocă. Ea se măsoară prin ceea ce numim Test de Citire a Minţii prin Privire, considerat, în mare măsură, un test de empatie, iar echipele cu un scor ridicat au avut rezultate mai bune. În al doilea rând, echipele de succes au dat cam același cuvânt tuturor, nu a existat o voce dominantă, dar nici simpli figuranți. În al treilea rând, echipele performante au avut mai multe femei ca membri. (Aplauze) Să fi fost pentru că femeile obţin de obicei un punctaj mai mare la Testul de Citire a Minţii, ajungându-se la dublarea a coeficientului de empatie? Sau pentru că au adus o perspectivă diversificată? Nu ştim exact, dar frapant în legătură cu acest experiment este că ne-a demonstrat ceea ce ştim deja: unele grupuri au performanțe mai bune, dar secretul acestor performanţe este conexiunea socială dintre membri.

04:54 Cum se traduce asta în lumea reală? EI bine, asta înseamnă că ce se întâmplă între oameni chiar contează, în grupuri unde gradul de adaptare şi sensibilitate reciprocă e ridicat, ideile curg şi se dezvoltă. Oamenii nu se blochează. Nu îşi pierd energia în direcţii greşite.

05:13 Exemplu: Arup este una dintre cele mai de succes companii de inginerie care a fost desemnată să construiască centrul de echitaţie pentru Jocurile Olimpice de la Beijing. Această construcţie urma să găzduiască 2500 de cai de rasă pursânge care ajungeau acolo după zboruri lungi, epuizaţi după schimbarea de fus orar. Iar problema pe care inginerul a întâmpinat-o a fost cantitatea de deşeuri de luat în considerare. Dar nu se predă aşa ceva la şcoala de inginerie – (Râsete) – şi nu este genul de sarcină la care ai vrea să dai greş, aşadar ar fi putut petrece luni întregi discutând cu veterinari, cercetând, optimizând calculele. În schimb, a cerut ajutor şi a găsit pe cineva care a conceput Jockey Club din New York. Problema a fost rezolvată în mai puţin de o zi. Arup este de părere că această cultură a întrajutorării este esenţială pentru succesul lor.

06:14 Întrajutorare sună cam anemic, dar este absolut indispensabilă echipelor de succes şi surclasează în mod curent inteligenţa individuală. Întrajutorarea înseamnă că nu trebuie să ştiu tot, ci doar să lucrez printre oameni care se pricep să primească şi să ofere ajutor. La SAP, se estimează că poţi răspunde la orice întrebare în 17 minute. Dar nu există nicio companie high-tech cu care să fi lucrat care să considere asta o problemă de tehnologie, căci dacă oamenii încep să se cunoască apare și întrajutorarea. Asta pare evident şi ne gândim că se întâmplă în mod firesc, dar nu este aşa. Pe când conduceam prima mea companie de software, mi-am dat seama că ne blocam. Existau multe divergenţe, dar nimic mai mult şi treptat mi-am dat seama că oamenii geniali şi creativi pe care i-am angajat nu se cunoşteau între ei. Erau atât de concentraţi asupra muncii proprii, încât nici nu ştiau lângă cine stăteau şi numai când am insistat să ne oprim din muncit şi să investim timp în a ne cunoaşte, am ajuns la adevărata performanță.

07:35 Asta s-a întâmplat acum 20 de ani, acum vizitez companii care au interzis cănile de cafea la birou pentru că vor ca oamenii să petreacă timp la automatele de cafea şi să poarte conversaţii. Suedezii au şi un termen special pentru asta. Îi spun „fika”, ceea ce înseamnă mai mult decât o pauză de cafea. Înseamnă recreere colectivă. La Idexx, o companie din Maine, au amenajat grădini de legume în campus pentru ca oamenii din diverse departamente să lucreze împreună şi astfel să fie la curent cu întregul business. Au înnebunit cu toţii? Dimpotrivă – şi-au dat seama că atunci când lucrurile se complică, şi asta se întâmplă mereu, când întreprinzi muncă inovatoare care chiar contează, oamenii au nevoie de suport social şi au nevoie să ştie cui să ceară ajutor.

Companiile nu au idei; doar oamenii au. Iar ceea ce îi motivează pe oameni sunt legăturile, loialitatea şi încrederea pe care le dezvoltă între ei. Ceea ce contează este mortarul, nu doar cărămizile.

08:45 Punând toate astea la un loc, obţinem ceea ce numim capital social. Adică suportul şi interdependenţa care construieşte încrederea. Termenul provine de la sociologii care au studiat comunităţile ce s-au dovedit a fi extrem de rezistente în perioade de stres. Capitalul social este ceea ce conferă companiilor energie, ceea ce duce la companii puternice. Ce înseamnă asta în termeni practici? Înseamnă că timpul este totul, deoarece capitalul social se bazează pe timp. Deci echipele ce conlucrează mai mult devin mai bune, căci e nevoie de timp pentru a dezvolta încrederea necesară pentru sinceritate reală şi deschidere. Iar timpul este cel care construieşte valoare. Când Alex Pentland a sugerat unei companii să sincronizeze pauzele de cafea astfel încât oamenii să aibă timp să vorbească între ei, profitul a crescut la 15 milioane de dolari, iar satisfacţia angajaţilor, cu 10%. O consecinţă nu prea rea a capitalului social, care se activează pe măsură ce îl utilizezi. Nu este vorba despre împrietenire şi nici de o adunătură de leneşi

10:10 pentru că oamenii care lucrează aşa tind să fie oarecum iritaţi, nerăbdători, categoric hotărâţi să gândească pentru ei înşişi pentru că asta este contribuţia lor. Conflictele sunt frecvente pentru că își permit să fie sinceri. Astfel ideile bune se transformă în idei măreţe, pentru că nicio idee nu ia naştere în forma finală. Acestea apar încet, ca naşterea unui copil, cam dezordonat şi confuz, dar cu multiple posibilităţi. ŞI doar prin contribuţie, încredere şi provocări din plin îşi pot atinge potenţialul. Asta e ceea ce susţine capitalul social.

11:00 Încă nu suntem obişnuiţi să discutăm despre asta, despre talent, despre creativitate în acest fel. Suntem obişnuiţi să discutăm despre staruri. Astfel, am început să mă întreb, dacă începem să lucrăm aşa, înseamnă că nu vor mai fi staruri? Aşadar, am mers şi am asistat la audiţii la Academia Regală de Arte Dramatice din Londra. Şi ceea ce am văzut acolo chiar m-a surprins, pentru că profesorii nu căutau talente individuale. Căutau ce se petrece între studenţi, pentru că acolo se află drama. Când am discutat cu producătorii albumelor de succes, au spus: „Desigur, avem multe superstaruri în muzică. Doar că nu prea țin. Colaboratorii deosebiţi au cariere de durată, pentru că, scoţând la iveală ce-i mai bun în ceilalţi, au găsit ce-i mai bun în ei înşişi.” Când am vizitat companii renumite pentru ingeniozitatea şi creativitatea lor, nici nu am văzut vreun superstar, deoarece toată lumea de acolo conta cu adevărat. Când am reflectat asupra propriei cariere, asupra oamenilor extraordinari cu care am avut șansa să lucrez, mi-am dat seama că ne-am putea oferi mult mai mult unii altora doar încetând să fim supergăini. (Râsete) (Aplauze) Odată ce apreciem cu adevărat ceea ce este munca socială, multe lucruri trebuie să se schimbe. Conducerea pe bază de teste de aptitudine i-a stârnit pe angajaţi unii împotriva celorlalţi. Rivalitatea trebuie înlocuită de capitalul social. Timp de decenii, am încercat să-i motivăm pe oameni cu bani, deşi avem nenumărate studii care arată că banii erodează conexiunea socială. Aşadar, trebuie să-i lăsăm pe oameni să se motiveze reciproc. Mulţi ani s-a crezut că liderii sunt eroi de la care se aşteaptă să rezolve probleme complexe de unii singuri. Dar conducerea trebuie redefinită ca o activitate în care ar trebui create condiţii în care toţi pot gândi împreună în mod curajos.

13:34 Ştim că funcţionează. Când Protocolul de la Montreal a militat pentru eliminarea treptată a CFC, clorofluorocarburile responsabile pentru gaura din stratul de ozon, riscurile au fost imense. CFC-urile erau peste tot şi nimeni nu ştia dacă se poate găsi un substitut. O echipă care a preluat provocarea a adoptat trei principii-cheie. Primul dintre ei, şeful de la inginerie, Frank Maslen, a spus: „În echipa asta nu vor fi staruri. Avem nevoie de toată lumea. Toţi au un punct de vedere valid. Apoi, lucrăm după un singur standard: cel mai bine cu putinţă.” I-a spus şefului lui, Geoff Tudhope, să stea cât mai departe deoarece ştia cât de perturbatoare poate fi puterea. Asta nu înseamnă că Tudhope nu a făcut nimic. A asigurat echipei cadrul de lucru şi i-a ascultat pentru a

se asigura că respectă principiile companiei. A funcţionat: înaintea celorlalte companii care au abordat această problemă, acest grup a găsit primul soluţia. Astfel, până astăzi, Protocolul de la Montreal este cel mai de succes acord internaţional de mediu care a fost vreodată implementat.

15:00 Miza era mare atunci, e mare şi acum, şi nu ne vom rezolva problemele dacă aşteptăm să fie rezolvate de către superbărbaţi şi superfemei. Avem nevoie de toată lumea, deoarece numai acceptând că fiecare aduce valoare se va elibera energia, imaginaţia şi impulsul de care avem nevoie pentru a crea dincolo de limite.

15:34 Vă mulţumesc.

15:35 (Aplauze)

http://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify/transcript?language=en#t-6487

00:11 Mi-am petrecut ultimii ani încercând să rezolv două enigme: De ce e productivitatea atât de dezamăgitoare în toate companiile în care lucrez? Am lucrat cu mai mult de 500 de companii. Şi asta se întâmplă în ciuda tuturor progreselor tehnologice: computere, IT, comunicaţii, telecomunicaţii, Internetul. Enigma numărul doi: De ce atât de puţin angajament la serviciu? De ce oamenii se simt atât de nefericiţi, chiar detaşaţi la modul activ? Se detaşează de colegii lor. Acţionează împotriva interesului companiei lor. Şi asta în ciuda tuturor evenimentelor de afiliere, a sărbătoririi, a iniţiativelor oamenilor, a programelor de dezvoltare a conducerii pentru a instrui managerii despre cum să-şi motiveze mai bine echipele.

01:05 La început, am crezut că e o problemă în genul "oul sau găina": pentru că oamenii sunt mai puţin angajaţi, sunt mai puţin productivi. Sau viceversa, pentru că sunt mai puţin productivi, se pune mai mare presiune şi sunt mai puţini angajaţi. Dar lucrând la această cercetare, am realizat că exista o cauză cu rădăcină comună pentru ambele chestiuni care e legată, de fapt, de stâlpii de bază ai managementului. Modul de organizare este bazat pe doi stâlpi. Unul brut: structură, procese, sisteme. Şi unul delicat: emoţii, sentimente, relaţii interpersonale, trăsături, personalitate. Ori de câte ori o companie reorganizează, restructurează, reproiectează, trece printr-un program cultural de transformare, alege aceşti doi stâlpi. Încercăm să-i perfecţionăm, încercăm să-i combinăm. Problema reală este, şi acesta e răspunsul la cele două enigme, că aceşti stâlpi sunt demodaţi. Tot ce citiţi în cărţile de afaceri se bazează ori pe unul, ori pe altul, ori pe combinaţia lor. Aceştia sunt demodaţi. Cum funcţionează ei când încerci să foloseşti aceste abordări în faţa noii complexităţi a afacerilor? Abordarea brută înseamnă în esenţă că începi de la strategie, cerinţe, structuri, procese, sisteme, indicatori de performanţă, sisteme strategice de management al performanţei, comitete, sedii centrale, centre, clustere, orice vă trece prin minte. Am uitat de elemente metrice, stimulente, comitete, departamente de mijloc şi interfeţe. Ce se întâmplă de fapt în partea stângă, e mai multă complexitate, noua complexitate a afacerilor. Avem nevoie de calitate, cost, siguranţă, viteză. De fiecare dată când apare o nouă cerinţă, folosim aceeaşi abordare. Creăm sisteme de structură dedicate de prelucrare pentru a se ocupa în esenţă de noua complexitate a afacerilor. Abordarea brută creează doar complicaţii în organizare.

02:54 Să luăm un exemplu. Într-o companie auto, divizia de inginerie este o matrice cu cinci dimensiuni. Dacă deschizi orice celulă a matricii, găseşti altă matrice, cu 20 de dimensiuni. Îl ai pe Dl. Zgomot, Dl. Consum de benzină, Dl. Proprietăţi de anti-coliziune. Pentru orice nouă cerinţă, ai o funcţie dedicată, responsabilă cu alinierea inginerilor la noua cerinţă. Ce se întâmplă când apare noua cerinţă? Acum câţiva ani a apărut pe piaţă o nouă cerinţă: mărimea perioadei de

garanţie. Prin urmare, noua cerinţă e „reparabilitatea”, faptul de a face maşini uşor de reparat. Altfel, când duci maşina la service să repare farurile, dacă trebuie să i se scoată motorul ca să fie accesate farurile, maşina va sta o săptămână în service, în loc de două ore, și bugetul de garanţie va exploda. Deci, care era soluţia prin abordarea brută? Dacă reparabilitatea e noua cerinţă, soluţia e să creezi o nouă funcţie, pe Dl. Reparabilitate. Şi Dl. Reparabilitate creează procesul de reparare. Cu un sistem strategic de performanţă a reparabilităţii, cu elemente metrice şi în cele din urmă stimulente de reparabilitate. Asta vine peste alţi 25 indicatori cheie de performanţă. Câţi din aceşti oameni sunt compensaţie variabilă? 20% cel mult, împărţit la 26 indicatori cheie de performanţă, reparabilitatea face o diferenţă de 0,8%. Ce diferenţă a făcut în acţiunile lor, în opţiunile lor de a simplifica? Zero. Dar ce s-a întâmplat pentru zero impact? Dl. Reparabilitate, proces, sistem strategic de performanţă, evaluare, coordonare şi alţi 25 indicatori pentru a avea impact zero.

04:35 În faţa noii complexităţi a afacerilor, singura soluţie nu e să desenezi căsuţe cu linii de raportare. Ci e vorba de interacțiune. Modul în care părţile funcţionează împreună. Conexiunile, interacţiunile, sinapsele. Nu e vorba de scheletul de căsuţe, ci de sistemul nervos al adaptabilităţii şi inteligenţei. Aţi putea-o numi cooperare, în esenţă. Oricând oamenii cooperează, folosesc mai puţine resurse. În orice. Ştiţi, problema reparabilităţii e o problemă de cooperare. Când proiectezi maşini, te rog ia în calcul nevoile celor care repară maşinile în service. Când nu cooperăm, avem nevoie de mai mult timp, mai mult echipament, mai multe sisteme, mai multe echipe. Când achiziţiile, aprovizionarea, producţia nu cooperează, e nevoie de mai multe rezerve, mai multe stocuri, mai mult capital circulant. Cine plăteşte pentru asta? Acţionarii? Clienţii? Nu, ei vor refuza. Atunci cine rămâne? Angajaţii, care trebuie să compenseze prin eforturi individuale supraomeneşti pentru lipsa de cooperare. Se stresează, se consumă, sunt copleşiţi, se întâmplă accidente. Nu e de mirare că se detaşează. Cum încearcă abordarea brută şi cea delicată să întreţină cooperarea? Abordarea brută: În bănci, când există o problemă între departamentul pentru clienţi şi cel administrativ, ele nu cooperează. Care e soluţia? Creează un departament de legătură. Ce se întâmplă un an mai târziu? În loc de o problemă, între departamentul pentru clienţi şi cel administrativ, acum există două probleme. Între cel administrativ şi cel de legătură, şi între cel de legătură şi cel pentru clienţi. În plus, departamentul de legătură trebuie să fie plătit. Abordarea brută nu e capabilă să întreţină cooperarea. Poate doar să adauge compartimente noi, oase noi scheletului existent.

06:35 Abordarea delicată: Pentru a face oamenii să coopereze, să-i facem să se placă unii pe alţii. Îmbunătăţind sentimentele interpersonale, cu cât oamenii se plac unii pe alţii, cu atât vor coopera mai mult. E complet greşit. E chiar contraproductiv. Uitaţi, acasă am două televizoare. De ce? Tocmai ca să nu trebuiască să cooperez cu soţia. (Râsete) Ca să nu trebuiască să-i impun soţiei compromisuri. Şi încerc să nu-i impun compromisuri soţiei tocmai pentru că o iubesc. Dacă nu aş iubi-o, un singur televizor ar fi de-ajuns: Te uiţi la meciul de fotbal cu mine, iar dacă nu-ţi place, ce-ar fi să citeşti o carte sau să pleci? (Râsete) Cu cât mai mult ne place unul de celălalt, cu atât evităm cooperarea reală care ne-ar tensiona relaţia impunând compromisuri dure. Astfel, luăm încă un televizor, ori luăm o decizie prin arbitraj. Aceste abordări sunt categoric demodate.

07:34 Ca să rezolvăm complexitatea, să mărim sistemul nervos, am creat ceea ce numim abordarea simplităţii isteţe, bazată pe reguli simple. Regula simplă numărul unu: Înţelege ce fac alţii. Care e munca lor reală? Trebuie să vedem dincolo de birouri, de atribuţiile locului de muncă, dincolo de suprafaţa recipientului, pentru a înţelege conţinutul real. Eu, ca proiectant, dacă pun un fir aici, ştiu că va însemna să se scoată motorul pentru a avea acces la faruri. A doua regulă, trebuie să te armezi cu integratori. Integratorii nu sunt funcţionari de legătură, sunt manageri, manageri deja existenţi pe care-i consolidezi ca să aibă putere şi interes în a-i face pe alţii să coopereze. Cum poţi consolida managerii ca integratori? Prin îndepărtarea straturilor. Când există prea multe straturi, oamenii sunt prea departe de acţiune, deci au nevoie de indicatori

de performanţă, elemente metrice, au nevoie să se lege cumva la realitate. Nu înţeleg realitatea şi adaugă complicaţia elementelor metrice, a indicatorilor de performanţă. Prin înlăturarea regulilor - căci, cu cât suntem mai mari, cu atât mai mult avem nevoie de integratori - deci trebuie să avem mai puţine reguli pentru a oferi putere deplină managerilor. Şi facem exact opusul: cu cât suntem mai mari, cu atât creăm mai multe reguli. Şi ajungem cu o carte groasă de reguli cât o enciclopedie. Trebuie să măreşti cantitatea de putere pentru a permite fiecăruia să-şi folosească discernământul, inteligenţa. Trebuie să oferi credit oamenilor astfel încât să fie atât de încrezători încât să-şi asume riscul de a coopera, de a ieşi din carapace. Altfel, se vor închide. Se vor detaşa. Aceste reguli vin din teoria jocului şi sociologia organizaţională. Poţi mări umbra viitorului. Poţi crea reacţii care să dezvăluie oamenilor consecinţele acţiunilor lor. Asta a făcut compania de automobile când a văzut că Dl. Reparabilitate nu a avut niciun impact. Li s-a spus inginerilor proiectanţi: În trei ani, când maşina va fi lansată pe piaţă, veţi fi transferaţi în reţeaua de după vânzări şi veţi fi responsabili cu bugetul de garanţie, iar dacă bugetul de garanţie explodează, vă va exploda în faţă. (Râsete) Are mult mai mare efect decât compensaţia variabilă de 0,8%. Trebuie să creşti reciprocitatea prin înlăturarea amortizoarelor prin care ne auto-izolăm. Când înlături aceste amortizoare, tu mă ţii de nas, eu te ţin de ureche. Vom coopera. Înlătură cel de-al doilea televizor. Există multe televizoare secundare la serviciu care nu creează valoare, ci doar oferă încredere în sine disfuncţională. Trebuie să-i răsplăteşti pe cei ce cooperează şi să descurajezi lipsa de cooperare. Directorul general al Grupului Lego, Jorgen Vig Knudstorp, foloseşte tehnica foarte bine. El spune că cearta nu e pentru o greşeală, ci pentru greşeala de a nu ajuta sau de a cere ajutor. Asta schimbă totul. Deodată devine în interesul meu să fiu transparent cu slăbiciunile mele adevărate, cu previziunea mea reală, căci ştiu că nu voi fi dojenit că greşesc, ci pentru că nu ajut sau nu cer ajutor. Când faci asta, are implicaţii majore asupra modelului organizaţional. Nu mai trasezi departajări, linii punctate, linii întregi; te uiţi la interacțiunea lor. Are implicaţii majore asupra politicilor financiare pe care le folosim. Asupra practicilor manageriale de resurse umane. Când faci asta, poţi dirija complexitatea, noua complexitate a afacerilor, fără să te complici. Creezi mai multă valoare cu costuri mai mici. Îmbunătăţeşti simultan performanţa şi satisfacţia la lucru deoarece ai îndepărtat cauza rădăcinii comune care le-a stânjenit pe ambele. Complicaţia: Asta e bătălia voastră, cei ce conduceţi afaceri. Adevărata bătălie nu e împotriva competitorilor. Asta e o prostie, foarte abstract. Când ne întâlnim competitorii pentru a ne lupta cu ei? Adevărata bătălie e faţă de noi înşine, faţă de birocraţie, faţă de complicaţii. Doar voi puteţi lupta, puteţi face asta. Mulţumesc. (Aplauze)

http://www.ted.com/talks/david_grady_how_to_save_the_world_or_at_least_yourself_from_bad_meetings/transcript?language=en#t-116485

00:12 Imaginează-ţi: e luni dimineaţă, eşti la birou şi te pregăteşti de lucru, când un tip, pe care îl ştii din vedere, intră în boxa ta şi-ţi fură scaunul. Nu spune nimic, doar pleacă trăgând scaunul după el. Nu-ţi spune de ce l-a luat tocmai pe-al tău dintre toate celelalte. Nu contează că tu ai nevoie de scaun ca să-ţi faci treaba. Nu accepţi asta, faci scandal, îl urmezi până în boxa lui şi-l întrebi: De ce tocmai scaunul meu?”

00:42 Acum e marţi dimineaţă, eşti la birou şi eşti invitat la o şedinţă. (Râsete) Te invită o femeie pe care o ştii din vedere, iar subiectul e-mail-ului face referire la un proiect despre care ai mai auzit. Dar nicăieri nu apare programul. Nu scrie nimic despre motivul pentru care tu eşti invitat. Totuşi accepţi să participi şi te duci. Când această şedinţă, teribil de neproductivă, ia sfârşit te întorci la birou, te aşezi şi-ţi spui: Îmi vreau cele două ore înapoi, aşa cum mi-am vrut înapoi scaunul."

01:17 (Râsete) Zilnic permitem colegilor noştri, persoane drăguţe de altfel, să ne fure. Mă refer la ceva mult mai valoros decât mobilierul de birou. Şi anume la timp. Timpul vostru. Cred că ne

aflăm la apogeul unei epidemii globale a unei boli noi, teribile, numită SAN (MAS) Sindromul Acceptării pe Negândite. (Mindless Accept Syndrome.) (Râsete) Primul simptom e confirmarea participării la întruniri în clipa în care primim invitaţia. (Râsete) E un reflex involuntar: ding, click, bing şi gata, o ai în program: „Trebuie să fug. Deja am întârziat la o şedinţă." (Râsete) Sunt importante şedinţele, nu-i aşa?

02:05 Colaborarea e cheia succesului oricărei acţiuni. O şedină bine condusă poate genera soluţii bune, fezabile. Datorită globalizării şi răspândirii informaţiei tehnologice modul nostru de lucru s-a schimbat radical în ultimii ani. Şi ne face nefericiţi. (Râsete) Şi nu pentru că celălalt nu poate să conducă bine o şedinţă, ci din cauza SAN, a Sindromului Acceptării pe Negândite, rană ce ne-o provocăm singuri.

02:32 Am şi dovezi că SAN e o epidemie mondială. Vă spun şi de ce. Acum câţiva ani am pus un video pe Youtube în care impersonam toate conferinţele îngrozitoare la care se participă. Durează cam 5 minute şi conţine cam toate lucrurile detestabile dintr-o conferinţă. E moderatorul care habar n-are cum să conducă şedinţa. Sunt participanţi care habar n-au de ce se află acolo. Totul se aseamănă cu un accident feroviar la care contribuie toţi. Şi toţi pleacă nervoşi. E distractiv. (Râsete) Să privim un pic. (Video) Scopul nostru azi e să ajungem la un acord despre o propunere importantă. Ca grup, trebuie să decidem dacă - blup, blup - (Râsete) Salut, cine ni s-a alăturat? Salut, sunt Joe. Lucrez de acasă azi. (Râsete) Salut Joe. Mulţumim că eşti cu noi azi. Tocmai spuneam că am sunat multă lume care am dori să fie cu noi, nu mai fac prezenţa şi intru direct în subiect. Scopul nostru azi e să ajungem la un acord despre o propunere importantă. Ca grup, trebuie să decidem dacă - blup, blup - (Râsete) Salut, cine ni s-a alăturat?

03:48 Nimeni? Mi s-a părut că aud un bip. (Râsete) Vă pare cunoscut? Da, şi mie. După câteva săptămâni, 500 de mii de oameni din multe ţări, realmente zeci de ţări, s-au uitat la acest video. Acum, după trei ani, încă mai e vizionat lunar, de mii de ori. Acum are aproape 1 milion de vizionări. Unele din marile companii din lume, de care aţi auzit, dar nu le voi numi, mi-au cerut acordul să-l folosească în trainingurile noilor angajaţi, ca să-i înveţe cum să nu ţină şedinţe la compania lor. Dacă cifrele - 1 milion de vizionări, folosit de companii renumite - nu-s sufuciente să dovedească problema globală a şedinţelor, atunci sunt miile de comentarii online la adresa filmuleţului. Mii de oameni au scris: „Oh Doamne, aşa a fost ziua mea azi!" „Asta e viaţa mea în fiecare zi!" „E chiar viaţa mea." Unul a scris: ,,E amuzant pentru că e adevărat. Ciudat, trist şi deprimant de adevărat. Am râs cu lacrimi. Apoi am plâns. Şi iar am plâns." (Râsete) Ăsta săracu' : „Rutina mea zilnică, până la pensie sau până mor." Oftând. (Râsete) Sunt citate reale şi e trist.

05:01 Tema comună a comentariilor online e credinţa fundamentală că nu avem de ales decât să mergem la şedinţe şi să suferim pe durata celor prost ţinute şi să trăim până la următoarea. Adevărul e că avem de ales. Să scăpăm de acest sindrom stă în puterea noastră. În vârful degetelor, chiar. E ceva ce eu numesc ¡No MAS! (Râsete) Şi, dacă-mi amintesc spaniola din liceu, înseamnă „Gata, destul!" Iată cum funcţionează. E foarte simplu. În primul rând, la următoarea invitaţie care vine fără detalii,

05:41 dă click pe butonul „Mă tentează"! Ai voie! De aia e acolo butonul. E chiar lângă butonul „Accept". Pe butonul „Poate" sau pe orice alt buton mai aveţi ca să nu acceptaţi imediat. Apoi ia legătura cu cei care te-au invitat la întrunire. Spune-le că abia aştepţi să-i sprijini şi întreabă-i despre ce e vorba, apoi spune-le că vrei să ştii cum îi poţi ajuta să-şi atingă scopul. Dacă facem asta suficient de des, respectuos, poate oamenii s-ar gândi mai bine cum îşi compun invitaţiile. Iar tu ai putea decide dacă accepţi sau nu. Poate ar începe să-ţi trimită programul întrunirilor. Imaginează-ţi! Sau poate n-ar organiza conferinţe telefonice cu 12 persoane când ar putea rezolva problema printr-un simplu e-mail. Poate că ar începe să se comporte diferit doar pentru

că tu te comporţi diferit. Şi poate ţi-ar aduce şi scaunul înapoi. (Râsete) No MAS! Vă mulţumesc. (Aplauze)

http://www.ted.com/talks/jason_fried_why_work_doesn_t_happen_at_work/transcript?language=en

00:11 Voi vorbi despre munca, si in mod specific despre motivele pentru care oamenii par sa nu poata sa munceasca la birou, care este o problema pe care se pare ca o avem cu totii Dar sa incepem, cumva, cu inceputul. Deci avem companii si organizatii non-profit si organizatii de binefacere si toate aceste grupuri care au angajati sau voluntari de vreun fel. Si se asteapta ca acesti oameni care lucreaza pentru ei sa faca o treaba extraordinara -- cel putin asa sper. Sau cel putin o treaba buna, sa speram, cel putin, treaba buna -- de preferat treaba extraordinara. Deci ceea ce fac ei in mod obisnuit este sa decida ca toti acesti oameni trebuie sa vina toti intr-un loc anume pentru a face acea munca. Deci o companie, o societate de binefacere sau o organizatie de orice fel, ele de obicei -- exceptand situatia in care muncesti in Africa, daca esti destul de norocos sa faci asta -- majoritatea oamenilor trebuie sa mearga la birou in fiecare zi. Si astfel aceste companii, isi construiesc cladiri de birouri. Se duc si cumpara o cladire, sau inchiriaza o cladire, sau inchiriaza un loc, pe care il umplu cu lucruri. Il umplu cu mese sau birouri, scaune, computere, programe software, acces la internet, poate un frigider, poate si alte cateva lucruri, si se asteapta ca angajatii lor, sau voluntarii lor, sa vina in acest loc in fiecare zi si sa faca o treaba extraordinara. Pare sa fie perfect rezonabil sa ceara asta.

01:29 Cu toate acestea, daca vorbesti efectiv cu oamenii sau iti pui singur aceasta intrebare, si te intrebi, unde trebuie de fapt sa mergi cand vrei sa rezolvi ceva? vei constata ca oamenii nu vor spune ceea ce se asteapta companiile ca oamenii sa spuna. Daca intrebi oamenii: unde trebuie sa mergi cu adevarat cand trebuie sa rezolvi ceva? In general, primesti trei genuri de raspunsuri diferite. Unul este un fel de loc sau incapere. Altul este un obiect in miscare. Iar al treilea este timpul.

01:55 Iata si cateva exemple. Cand intreb oamenii -- si am tot adresat oamenilor aceasta intrebare in ultimii 10 ani -- ii intreb, " Unde mergi cand vrei cu adevarat sa rezolvi ceva?" voi auzi raspunsuri gen pe veranda, pe punte, in bucatarie. Voi auzi deasemenea raspunsuri ca o camera separata a casei, la subsol, la cafenea, la biblioteca. Si mai aud deasemenea lucruri ca in tren, in avion, masina -- deci pe drum. Si voi mai auzi oameni zicand, "Ei bine, nu prea conteaza unde sunt, atata vreme cat e dimineata foarte devreme sau foarte tarziu seara sau in weekenduri." Aproape niciodata nu vei auzi oamenii spunand la birou. Dar companiile investesc toti acesti bani in acest loc numit birou, si pun oamenii sa vina acolo tot timpul, cu toate ca oamenii nu fac treaba la birou.

02:38 Ce inseamna asta? De ce asa? De ce se intampla acest lucru? Si ceea ce afli daca cercetezi un pic mai profund, afli ca oamenii -- asta se intampla -- oamenii merg la serviciu, si practic isi vand ziua de lucru pentru o serie de momente in care muncesc cu adevarat. Asta se intampla la birou. Nu ai o zi de munca; ai momente de munca. Este ca si cand usa de intrare a biroului ar fi asemeni unui Cuisinart, (robot tocator) si ajungi acolo si ziua iti e macinata bucatele, pentru ca prinzi 15 minute acum si 30 de minute mai tarziu, si apoi altceva se intampla si esti distras de la munca ta, si trebuie sa faci altceva, apoi mai prinzi 20 de minute, iar apoi vine pauza de pranz. Apoi ai altceva de facut, apoi mai ai 15 minute, iar cineva te cheama pentru a-ti adresa o intrebare. Si pana sa-ti dai seama, este ora 17:00. si privesti inapoi la ce ai facut in acea zi, si realizezi ca nu ai finalizat nimic. Vreau sa spun ca am trecut cu totii prin asta. Probabil am trecut prin asta ieri, sau alaltaieri, sau cu doua zile in urma. Iti analizezi ziua si te gandesti, n-am facut nimic azi. Am fost la munca. am stat la birou. M-am folosit de computerul meu performant. Am folosit programul soft pe care mi-au zis sa-l folosesc. Am fost la acele sedinte la care am fost

rugat sa particip. Am facut acele conferinte telefonice. Am facut toate aceste lucruri. Dar, de fapt, nu am facut nimic. Am indeplinit sarcini. Nu am facut, de fapt, o munca care sa conteze.

03:54 Si ceea ce constatati ca se intampla este ca, in special cu oameni creativi -- proiectanti, programatori, scriitori, ingineri, ganditori -- oamenii au nevoie de intervale lungi de timp de lucru neintrerupt pentru a finaliza ceva. Nu poti cere cuiva sa fie creativ in 15 minute si sa se gandeasca cu adevarat la o problema. Poti avea o idee fugitiva, dar sa te gandesti profund la solutii de rezolvare a unei probleme si sa o analizezi cu atentie, ai nevoie de intervale lungi de timp de lucru neintrerupt. Si cu toate ca de obicei o zi de munca are cam 8 ore, cati dintre cei prezenti au avut 8 ore de munca de munca la birou fara a fi intrerupti? Dar 7 ore? Sase? Cinci? Patru? Cand ati avut ultima data 3 ore neintrerupte de munca la serviciu? Doua ore? Sau poate una. Foarte, foarte putini oameni au de fapt intervale de timp de lucru neintrerupte la birou. Si de aceea oamenii prefera sa munceasca acasa, sau pot merge la birou, dar pot merge la birou foarte devreme, sau foarte tarziu seara, cand nu e nimeni prin preajma, sau raman cand toata lumea a plecat, sau merg in weekenduri, sau muncesc din avion, sau muncesc in tren sau in masina pentru ca nu exista nimic care sa le distraga atentia.

05:00 Putem identifica diferite categorii de factori perturbatori£ dar acestia nu sunt intreruperile cele mai grave despre care voi vorbi imediat. Iar acest intreg fenomen de a avea numai intervale scurte de timp pentru a rezolva ceva imi aminteste de inca ceva ce nu functioneaza cand esti intrerupt, si anume somnul. Cred ca somnul si munca sunt foarte asemanatoare. Si nu ma refer numai la faptul ca poti munci in timp ce dormi si poti dormi in timp ce muncesti. Nu asta vreau sa spun. Vorbesc mai exact despre faptul ca somnul si munca sunt structurate fazic, sau evenimente bazate pe stadii. Deci somnul are mai multe faze, sau stadii -- unii oameni au pentru ele diverse denumiri. Sunt cinci, si pentru a ajunge la stadiile cele mai profunde, cele mai importante, trebuie sa treci prin primele faze ale somnului. Iar daca esti intrerupt cand treci prin primele faze -- daca cineva te atinge in timpul somnului, sau daca se aude ceva, sau se intampla altceva -- nu continui somnul de unde ai ramas.

05:54 Daca esti intrerupt si esti trezit, trebuie sa o iei de la capat. Deci trebuie sa reiei cateva faze si sa incepi din nou. Si sfarseste prin a se intampla astfel -- cateodata se poate intampla sa ai astfel de zile cand te trezesti la opt dimineata, sau sapte, sau cand te trezesti si zici, mama, ce prost am dormit. Am dormit -- m-am dus la culcare, m-am intins in pat -- dar parca n-am dormit de fapt. Spunem ca mergem la culcare, dar de fapt nu mergem la culcare, ci mergem spre culcare. Iti ia ceva; trebuie sa treci prin aceste faze, etc; Iar daca esti intrerupt, nu dormi bine. Deci cum sa ne asteptam -- cineva de aici se asteapta ca cineva sa doarma bine daca sunt intrerupti de-a lungul intregii nopti? Nu cred ca cineva ar spune ca da. De ce ne asteptam ca oamenii sa munceasca bine daca sunt intrerupti constant in timpul zilei la birou? Cum ne putem astepta ca oamenii sa isi faca treaba daca merg la birou pentru a fi intrerupti? Mie nu prea mi se pare sa aiba logica acest lucru.

06:42 Deci ce sunt aceste intreruperi care apar in mod constant la birou dar nu si in alte locuri? Pentru ca in alte locuri, poti avea factori perturbatori, precum, poti avea un televizor, sau poti face o plimbare, sau e un frigider la parter, sau ai propria canapea, sau orice ai vrea sa faci. Si daca vorbiti cu anumiti manageri, va vor spune ca nu vor ca angajatii lor sa lucreze de acasa pentru ca sunt adesea distrasi. Ei spun de asemenea -- cateodata vor spune de asemenea, "Ei bine, daca nu vad persoana, cum ma pot asigura ca munceste?" ceea ce este bineinteles ridicol, dar aceasta este una dintre scuzele pe care le invoca managerii. Si eu sunt un manager. Inteleg; stiu cum merg lucrurile. Cu totii trebuie sa ne imbunatatim aceste aspecte. Dar de multe ori, vor cita factorii perturbatori. "Nu pot sa las pe cineva sa lucreze de acasa. Vor privi la televizor. Vor face alte lucruri." Se pare insa ca nu acestea sunt lucrurile care distrag de fapt atentia. Deoarece acelea sunt perturbatii voluntare. Tu decizi cand vrei sa fii distras de televizor. Tu decizi cand

vrei sa aprinzi ceva. To decizi cand vrei sa cobori la parter sau cand vrei sa faci o plimbare. La birou, majoritatea intreruperilor sau perturbarilor care sunt de fapt cauza imposibilitatii oamenilor sa duca la bun sfarsit munca sunt involuntare. Sa le trecem in revista pe cateva dintre ele.

07:46 Deci, managerii si sefii va vor face in mod obisnuit sa credeti ca adevaratele perturbari la munca sunt lucruri precum Facebook sau Twitter si Youtube si alte site-uri. Si de fapt vor merge atat de departe incat chiar sa interzica accesul la aceste site-uri de la birou. Unii dintre voi s-ar putea sa lucrati in locuri de unde nu aveti acces la aceste site-uri. Adica, suntem in China? Ce naiba se intampla acolo? Nu poti vizita un website la birou, si asta este o problema, de aceea nu reusesc oamenii sa munceasca la birou, pentru ca intra pe Facebook si intra pe Twitter? E oarecum ridicol. E numai o momeala. Si astazi e vorba de Facebook si Twitter si Youtube, acestea sunt doar varianta moderna a pauzelor de tigara. Nimanui nu-i pasa ca oamenii isi luau o pauza de tigara de 15 minute acum 10 ani, prin urmare de ce isi pun cu totii problema ca cineva intra din cand in cand pe Facebook, sau Twitter din cand in cand, sau Youtube din cand in cand? Nu acestea sunt adevaratele probleme la birou.

08:34 Adevaratele probleme sunt cele pe care imi place sa le numesc S&S (M&M), sefii si sedintele (managers&meetings). Acestea sunt adevaratele probleme in birourile din ziua de azi. Acesta este motivul pentru care munca nu se face la birou, este din cauza S&S-urilor. Acum ceea ce este interesant este, daca consideram toate locurile in care oamenii spun ca pot sa munceasca -- precum acasa, sau in masina, sau in avion, sau seara tarziu, sau foarte devreme dimineata -- nu gasesti nicaieri sefi si sedinte; gasesti o groaza de alti factori perturbatori, dar nu manageri si sedinte. Deci acestea sunt lucrurile ce nu pot fi gasite in alta parte, dar le intalnesti in birouri. Iar managerii sunt practic oameni a caror treaba este sa intrerupa alti oameni. In mare acesta este rolul managerilor, de a intrerupe oamenii. Nu fac de fapt treaba, asa ca trebuie sa se asigure ca toti ceilalti fac treaba, ceea ce in sine este o intrerupere. Si avem multi manageri la acest moment in lume. Si sunt multi oameni in lume acum. Si sunt multe intreruperi in lume acum din cauza acelor manageri. Trebuie sa verifice: "Hei, cum merge? Arata-mi despre ce e vorba," si alte astfel de lucruri. Si te tot intrerup exact in momentele nepotrivite, cand tu chiar incerci sa faci ceva pentru care ei te platesc, ei tind sa te intrerupa.

09:37 Asta e destul de rau. Dar ce este si mai rau e ca managerii mai ales convoaca sedinte. Iar sedintele sunt pur si simplu toxice, ingrozitoare, lucruri otravitoare in ziua de lucru. Stim cu totii ca este adevarat. Si nu veti vedea niciodata o sedinta spontana organizata de angajati; nu functioneaza asa. Managerii convoaca o sedinta, la care sa participe toti angajatii, si un lucru incredibil de perturbator pe care il poti face unor oameni -- este sa spui, " Hei, uite, vom aduna 10 oameni chiar acum si vom tine o sedinta. Nu conteaza ce fac. Trebuie sa va opriti din a face ceea ce faceati, pentru a putea avea aceasta sedinta." Adica, care sunt sansele ca toti cei 10 oameni sa fie pregatiti sa se opreasca? Daca se gandesc la ceva important? Daca fac o munca importanta? Din senin le spui ca trebuie sa se opreasca din ceea ce faceau pentru a face altceva. Asa ca merg intr-o sala de sedinte, se intalnesc, si vorbesc despre niste lucruri care de obicei nici nu prea conteaza. Pentru ca sedintele nu sunt munca. Sedintele sunt intalniri pentru a discuta despre lucruri pe care urmeaza sa le faci mai tarziu.

10:36 Dar sedintele, de asemenea, procreeaza. Asa ca o sedinta tinde sa duca la o noua sedinta si tinde sa conduca la o alta sedinta. Sunt de obicei prea multi oameni intr-o sedinta, si sunt foarte, foarte scumpe pentru organizatii. Companiile tind sa vada o sedinta de o ora, ca pe o sedinta de o ora, dar acest lucru nu este adevarat, decat in situatia in care nu este decat un om in sedinta. Daca sunt 10 oameni in sedinta, este o sedinta de 10 ore, nu este o sedinta de o ora. Sunt 10 ore de productivitate furate organizatiei pentru a tine aceasta sedinta de o ora, care probabil ar fi trebuit rezolvata de doi-trei oameni stand de vorba cateva minute. Dar in loc, programam o sedinta

lunga, pentru ca sedintele sunt programate pe acelasi sistem pe care functioneaza programele informatice, adica in intervale de 15 minute sau 30 minute sau o ora. Nu iti programezi o sedinta de opt ore cu Outlook. Nu poti. Nici macar nu stiu daca poti. Poti sa alegi 15 minute sau 30 de minute sau 45 de minute sau o ora. Si astfel suntem obisnuiti sa ocupam acest timp cand lucrurile ar trebui de fapt sa mearga foarte repede.

11:25 Deci sedintele si sefii sunt doua probleme majore ale companiilor in zilele noastre, mai ales pentru birouri. Aceste lucruri nu exista in afara biroului. Astfel ca am cateva sugestii pentru a remedia situatia. Ce pot face managerii -- manageri luminati, sper -- ce pot face pentru a transforma birourile in locuri mai bune pentru munca, astfel incat sa nu fie o solutie de ultima instanta, ci prima solutie? Astfel incat oamenii sa inceapa sa zica, "Cand vreau cu adevarat sa rezolv ceva, merg la birou." Pentru ca birourile sunt bine echipate, tot ce exista acolo este astfel incat ei sa-si poata face treaba, dar angajatii nu isi doresc la acest moment sa mearga acolo, deci cum schimbam asta? Am trei sugestii pe care vreau sa le impartasesc cu voi. Mai am aproximativ trei minute, deci ma voi incadra perfect.

12:04 Am auzit cu totii de obiceiul cu vinerea cu tinuta lejera. Nu stiu daca inca se mai practica. Dar cum ar fi sa avem Joia fara-vorba. Ce ziceti de -- alegeti o joi o data pe luna taiati acea zi in jumatate si sa spunem numai dupa-amiaza -- va usurez sarcina. Deci numai dupa-amiaza, intr-o joi. Prima joi a lunii -- doar dupa-amiaza -- nimeni din birou nu are voie sa vorbeasca cu colegii. Liniste, atat. Si ceea ce veti descoperi este ca va fi facuta o groaza de treaba cand nimeni nu vorbeste cu ceilalti colegi. Acesta este momentul cand oamenii chiar fac treaba, cand nimeni nu-i deranjeaza, cand nimeni nu-i intrerupe. Si poti acorda cuiva -- sa acorzi cuiva patru ore neintrerupte este cel mai inspirat cadou pe care il poti face cuiva la birou. E mai bine decat a-i da un computer. E mai bun decat un nou monitor. Mai bun decat un nou software, sau orice folosesc oamenii in general. A le acorda patru ore de liniste la birou aduce incredibil de multa valoare. Si daca incercati asta, cred ca veti fi de acord cu mine. Si poate, ati putea sa o faceti mai des. Asa ca poate o data la doua saptamani, sau in fiecare saptamana, o data pe saptamana, dupa-amiaza nimeni nu poate vorbi cu altcineva. Este ceva ce veti constata ca intr-adevar functioneaza.

13:06 Un alt lucru pe care il puteti incerca este sa treceti de la o comunicare si colaborare active, adica o discutie fata in fata, sa bati oamenii pe umar, sa ii saluti, sa tii sedinte, si sa inlocuiesti aceste lucruri cu un model de comunicare mai pasiv folosind instrumente ca emailul sau chat-ul, sau produse de colaborare -- lucruri de genul acesta. Acum unii ar putea spune ca si emailul este foarte perturbator si chat-ul iti distrage atentia, si celelalte lucruri sunt perturbatoare, dar iti distrag atentia intr-un moment pe care tu il alegi si pentru ca tu permiti asta. Poti sa parasesti aplicatia de email, nu-ti poti parasi seful. Poti sa iesi de pe chat, dar nu te poti ascunde de managerul tau. Poti lasa de o parte toate aceste lucruri, iar apoi poti fi intrerupt in programul tau, cand vrei tu, cand esti disponibil, cand esti gata sa o faci din nou. Pentru ca munca, precum somnul, se fac in etape. Deci vei creste putin incepand sa muncesti, apoi vei reveni din acea stare de munca, iar apoi poate ca a venit timpul sa verifici acel email, sau chatul. Si sunt foarte, foarte putine lucruri care sunt atat de urgente care trebuie sa se intample, la care trebuie raspuns pe moment. Deci daca managerul tau, incepe sa incurajeze folosirea unor instrumente precum chat-ul sau email-ul sau alte lucruri pe care cineva le poate pune de o parte ca apoi sa revina asupra lor la momentul potrivit.

14:12 Iar ultima sugestie pe care o am este ca, daca urmeaza sa ai o sedinta, daca ai autoritatea, pur si simplu anuleaz-o, anuleaza acea sedinta. Azi e vineri -- deci luni, in general se tin sedinte lunea. Nu o mai tineti. Nu spun sa o mutati, spun sa v-o stergeti din memorie, s-a dus. Si veti constata ca totul va fi in regula. Toate acele discutii si decizii pe care credeati ca trebuie sa le luati la acel moment, la ora 9:00 in dimineata de luni, pur si simplu uitati de ele, totul va fi in

regula. Oamenii au o dimineata mai libera, au timp sa gandeasca, si vei afla ca poate toate acele lucruri pe care credeati ca trebuie sa le faceti, de fapt nu trebuie sa le faci.

14:48 Acestea sunt trei sugestii rapide pe care vroiam sa vi le fac pentru a va gandi la ele. Si sper ca unele dintre aceste idei au fost macar suficient de provocatoare pentru manageri si sefi si patroni si organizatori si persoane care conduc alte persoane pentru a lua in considerare sa o lase mai usor si sa acorde oamenilor mai mult timp pentru a face treaba. Si cred ca totul va da randament in final.

15:07 Va multumesc pentru atentie.

15:09 (Aplauze)

http://www.ted.com/talks/mike_rowe_celebrates_dirty_jobs/transcript?language=en

00:11 Echipa de la Munci Murdare şi cu mine, am fost chemaţi într-un mic oraş din Colorado, numit Craig. Are doar câţiva zeci de km pătraţi, este în Munţii Stîncoşi Iar munca în cauză era cioban.

00:22 Rolul meu în emisiune, pentru aceia dintre dvs care n-au văzut-o -- este destul de simplu. Eu sunt un ucenic, şi muncesc cu oamenii care fac cu adevărat munca în cauză. Iar responsabilităţile mele sunt pur şi simplu să încerc să ţin pasul şi să fac o descriere onestă despre cum este să fii aceşti oameni, pentru o zi din viaţa lor. Munca în cauză -- ciobănitul. Minunat.

00:41 Mergem la Craig şi ne cazăm la un hotel şi îmi dau seama în ziua următoare că castrarea va face inevitabil parte din această muncă. Aşa că, în mod normal, nu fac niciun fel de cercetare. Dar ăsta e un subiect delicat, iar eu lucrez pentru Discovery Channel, şi vrem să înfăţişăm cu acurateţe orice facem şi cu siguranţă vrem s-o facem cu mult respect pentru animale. Aşa că am sunat la Societatea Umanistă şi am spus „Uite, voi castra nişte miei, Puteţi să-mi ziceţi şi mie care-i treaba?”

01:13 Şi ei zic, „Da, e destul de simplu.” Folosesc o bandă -- în principiu o bandă de cauciuc, ca asta, numai că puţin mai mică. Asta, de fapt, era în jurul cărţilor de joc pe care le-am luat ieri, dar avea o anumită familiaritate.

01:28 Şi am spus, „Ei bine, care-i mai exact procedeul?”

01:31 Şi ei au spus, „Banda se leagă de coadă, strîns. Şi apoi o altă bandă se aplică pe scrot, strîns. Circulaţia sîngelui este întreruptă încet, o săptămînă mai tîrziu părţile în cauză cad.”

01:42 „Minunat! M-am prins.” Bun, sun la SPCA ca să confirm asta -- ei confirmă. Sun şi la PETA, doar pentru distracţie, şi nu le place, dar confirmă. Bun, în principiu aşa se face.

01:52 Aşa că ziua următoare ies afară. Şi mi se dă un cal şi plecăm să prindem mieii şi-i ducem într-un ţarc pe care l-am construit, şi ne apucăm de toată treaba cu creşterea animalelor.

02:02 Melanie este soţia lui Albert. Albert este ciobanul în cauză. Melanie apucă mielul -- două mîini -- o mînă pe amîndouă picioarele din dreapta, la fel şi pe stînga. Pune mielul pe capră, îl deschide. Bun. Minunat. Albert se apucă de treabă, eu îl urmăresc pe Albert, echipa este în apropiere. Întotdeauna mă uit cum se face procedura înainte de a o încerca. Fiind ucenic, ştiţi

voi, aşa faci. Albert se caută în buzunar pentru a scoate, ştiţi voi, banda neagră de cauciuc dar în loc de asta scoate un cuţit. Şi eu mă gîndesc, nu seamănă cu un cauciuc deloc, ştiţi. Iar el l-a deschis în aşa fel încît a reflectat soarele care tocmai răsărea peste Munţii Stîncoşi, a fost foarte -- a fost, a fost impresionant.

02:43 În cam două secunde, Albert a pus cuţitul între cartilagiul cozii, chiar lîngă fundul mielului, şi foarte repede, coada a dispărut în găleata pe care o ţineam. O secundă mai tîrziu, cu un deget mare şi cu un arătător cu pielea foarte groasă a prins scrotul, cu fermitate, în strînsoare, şi l-a tras spre el, aşa, şi a luat cuţitul şi l-a pus pe vîrf. Acuma ai crede că ştii ce urmează Michael, nu ştii, bine. Îl taie, aruncă vîrful peste umăr, şi apoi apucă scrotul şi-l împinge în sus, şi apoi capul lui se afundă-n jos, obturîndu-mi vederea, dar ce aud este un sunet ca de sorbit, şi un zgomot care suna a arici smuls de pe un perete lipicios şi nici măcar nu glumesc.

03:27 Putem să dăm drumul la video? Nu, glumesc -- nu dăm -- (Rîsete) M-am gîndit mai bine să vorbesc prin imagini.

03:35 Aşa că, acum fac ceva ce n-am mai făcut niciodată la o filmare pentru Munci Murdare, niciodată. Spun, „Time out. Stop.” Voi ştiţi emisiunea, ne folosim de prima dublă, nu o facem şi pe a doua. Nu se scrie, nu există scenariu, nu există prostii. Noi nu ne prostim, nu repetăm, filmăm ce prindem!

03:52 Am spus, „Stop. Asta e o nebunie. Adică, ştiţi -- (Rîsete) Asta e o nebunie. Nu putem face asta.

04:00 Şi Albert zice, „Ce?”

04:02 Şi eu zic, „Nu ştiu ce tocmai s-a întîmplat, dar sunt testicule în găleata asta şi noi nu facem aşa”.

04:07 Şi el a zis, „Ei bine, noi aşa facem”.

04:09 Şi eu am zis, „De ce aţi face-o în felul ăsta?” Şi înainte măcar de a-l lăsa să-mi explice, Am zis, „Vreau s-o fac cum trebuie, cu benzile de cauciuc.”

04:15 Şi el zice, „Cum zice Societatea Umanistă?”

04:17 Şi eu am zis, „Da, cum zice Societatea Umanistă. Să facem ceva care să nu-l facă pe miel să schelălăie şi să sîngereze -- ne vor vedea cinci continente, omule. Suntem de două ori pe zi la Discovery Channel -- nu putem face asta.”

04:26 El zice, „Bine.” Se duce la cutia lui şi scoate o pungă cu benzi mici de cauciuc. Melanie ridică un alt miel, îl pune pe capră, banda vine pe coadă, banda vine pe scrot. Mielul este pus jos, mielul face doi paşi, cade, se ridică, se scutură puţin, mai face cîţiva paşi, cade. Şi eu mă gîndesc, ăsta nu-i un semn bun pentru miel, deloc. Se ridică, merge în colţ, tremură, şi se aşază şi este evident că suferă.

04:55 Şi eu mă uit la miel şi zic, „Albert, cît durează? Cînd se ridică?”

05:01 El zice, „O zi.”

05:03 Eu am zis, „O zi! Cît le ia să cadă?”

05:05 „O săptămînă.”

05:07 Între timp, mielul pe care tocmai a efectuat mica lui procedură este, ştiţi voi, ţopăie primprejur, sîngerarea a încetat. Ştiţi voi, paşte nişte iarbă, zburdă. Şi am fost atît de uimit de cît de mult am greşit, în acea secundă. Şi mi s-a amintit cît de mult greşesc, majoritatea timpului. (Rîsete) Şi mai ales mi s-a reamintit despre cît de ridicol de scurt e paiul pe care l-am tras în ziua aceea deoarece acum trebuia să fac ceea ce Albert tocmai făcuse, şi sunt cam 100 de miei d-ăştia în ţarc, şi deodată toată treaba asta începe să semene cu un film porno german, şi eu sunt ceva de genul...

05:49 Melanie ridică mielul, îl pune pe capră, îi deschide picioarele. Albert îmi întinde cuţitul. Mă apuc de treabă, coada cade. Continui, apuc scrotul, vîrful cade. Albert mă instruieşte, „Împinge-l tocmai acolo sus.” Fac asta. „Împinge-l mai departe.” Fac asta.

06:05 Testiculele se ivesc, arată ca nişte degete care vin către tine. Şi zice, „Muşcă-le. Doar muşcă-le.” Şi l-am auzit, am auzit toate cuvintele. (Rîsete) Cum -- cum am ajuns aici? Cum am -- ştiţi voi -- adică -- cum am ajuns aici? (Rîsete)

06:26 E -- e unul din acele momente cînd creierul pleacă singur la plimbare şi deodată, stau acolo, în Munţii Stîncoşi, şi nu pot să mă gîndesc decît la definiţia aristotelică a tragediei. Ştiţi, Aristotel spune că o tragedie este acel moment cînd eroul ajunge faţă în faţă cu propria sa identitate. (Rîsete)

06:47 Şi eu sunt, „Ce-i cu metafora asta exagerată? Nu-mi place ceea ce gîndesc acum.” Şi nu pot să-mi scot gîndul ăsta din cap, şi nu pot să scap de imaginea aia, aşa că am făcut ceea ce trebuia să fac. M-am dus şi le-am apucat. Le-am apucat cam aşa, şi mi-am smucit faţa înapoi. Şi stau acolo cu două testicule pe bărbie. (Rîsete) Şi acum nu pot -- nu pot să scap de metaforă.

07:13 Bine, încă mă gîndesc la Poetica, la Aristotel şi mă gîndesc -- din senin, două concepte se întâlnesc în mintea mea pe care nu le-am mai auzit de cînd profesorul meu de literatură clasică din liceu mi le-a inoculat Şi ele sunt anagnorisis şi peripeteia. Anagnorisis şi peripeteia. Anagnorisis este cuvîntul grec pentru descoperire. La propriu, trecerea de la ignoranţă la cunoaştere este anagnorisis, ceea ce face televiziunea noastră, asta înseamnă Munci Murdare. Şi sunt adîncit pînă la gît în anagnorise în fiecare zi. Minunat. Celălalt cuvînt, peripeteia, ăla e momentul din marile tragedii, ştiţi voi -- Euripide şi Sofocle -- momentul cînd Oedip are momentul său, momentul cînd îşi dă seama brusc că tipa aia bună cu care se culca şi avea copii este mama lui. Bine. Asta este peripetia sau peripeteia. Şi metafora asta din capul meu -- am anagnorisis şi peripeteia pe bărbie. (Rîsete)

08:17 Trebuie să vă spun, este însă aşa un proces minunat. Cînd începi să cauţi peripeteia, o găseşti peste tot. Adică, Bruce Willis în „Al şaselea simţ”, corect? Petrece tot filmul încercînd să-l ajute pe puştiul care vede morţi, şi apoi, bum -- ah, sunt mort -- peripeteia. Ştiţi? Este zdrobitor cînd publicul îşi dă seama de situaţie. Neo din „Matrix”, ştiţi? Oh, trăiesc într-un program de calculator -- asta-i ciudat.

08:43 Aceste descoperiri care duc la realizări bruşte. Şi eu le tot am, peste 200 de munci murdare, le am tot timpul, dar aia -- aia a inoculat ceva în mintea mea într-un mod la care nu mă aşteptam. Şi, cum stăteam acolo, uitîndu-mă la mielul fericit pe care tocmai l-am pîngărit -- dar arăta în regulă. Uitîndu-mă la celălalt biet micuţ pe care l-am făcut la modul corect, şi tocmai am realizat că dacă greşesc despre aia şi dacă greşesc atît de des, la modul propriu, ce alte concepţii greşite de tip peripeteia sunt capabil să comentez?

09:24 Deoarece, uite, nu sunt un antropolog social dar am un prieten care este. Şi vorbesc cu el. (Rîsete) Şi el zice, „Hei Mike. Uite, nu ştiu dacă creierul tău este sau nu interesat de tipul ăsta de treabă, dar îţi dai seama că ai filmat în fiecare stat? Ai lucrat în minerit, ai lucrat în pescuit, ai lucrat în domeniul oţelului, ai lucrat în fiecare domeniu industrial important. Ai stat umăr la umăr cu băieţii ăştia cu care politicienii sunt disperaţi să se asocieze la fiecare patru ani, corect?”

09:53 Încă o văd pe Hillary bînd shot-urile de whisky, scurgîndu-i-se pe bărbie, cu muncitorii din industria de oţel. Adică, ăştia sunt oamenii cu care lucrez în fiecare zi. Iar dacă tu ai ceva de zis despre gîndurile lor colective, ar cam fi timpul să te gîndeşti la asta. Deoarece, omule, ştii, patru ani. Ştiţi, asta era în capul meu, testiculele pe bărbie, gîndurile mi se învărteau haotic prin cap. Şi, după acea filmare, Munci Murdare nu s-a schimbat cu adevărat, din punctul de vedere a ceea ce reprezintă emisiunea, dar s-a schimbat pentru mine, personal.

10:26 Şi acum, cînd vorbesc despre emisiune, nu spun numai povestea pe care aţi auzit-o şi 190 la fel ca ea. O spun, dar încep să vorbesc şi despre cîteva dintre celelalte lucruri pe care le-am înţeles greşit, cîteva dintre celelalte idei despre muncă, pe care le consideram intangibile şi nu sunt. Oamenii cu munci murdare sunt mai fericiţi decît credeţi. Ca grup, sunt cei mai fericiţi oameni pe care-i cunosc. Şi nu vreau să încep să fredonez „Caută eticheta sindicatului”, şi toate prostiile alea despre muncitorii fericiţi. Vă spun doar că aceştia sunt nişte oameni echilibraţi care fac munci negîndite. Cei ce strîng animalele omorîte pe drumuri fluieră în timp ce muncesc, jur pe Dumnezeu, am făcut-o cu ei. Au această simetrie incredibilă în viaţa lor, şi o văd din nou şi din nou şi din nou.

11:11 Aşa că am început să mă întreb ce s-ar întîmpla dacă am pune la îndoială cîteva dintre aceste concepte intangibile. Urmăreşte-ţi pasiunea -- despre care tot vorbim aici în ultimele 36 de ore. Urmăreşte-ţi pasiunea -- ce poate fi greşit în asta? Probabil cel mai prost sfat pe care l-am primit vreodată. (Rîsete) Ştiţi voi, urmează-ţi visele şi ajungi falit, corect? Adică, numai asta am auzit în timp ce creşteam. Nu ştiam ce să fac cu viaţa mea, dar mi s-a spus că dacă-ţi urmăreşti pasiunea, se va rezolva.

11:36 Pot să vă dau 30 de exemple, chiar acum -- Bob Combs, fermierul de porci din Las Vegas care colectează rămăşiţele de mîncare de la cazinouri şi le dă porcilor lui. De ce? Pentru că există atîtea proteine în chestiile pe care nu le mîncăm încît porcii lui cresc de două ori mai repede, şi el este un fermier de porci foarte bogat, şi este bun pentru mediu, şi îşi petrece zilele făcînd acest serviciu incredibil, şi miroase ca dracu', dar Dumnezeu să-l binecuvînteze. Cîştigă foarte bine. Îl întrebi, „Ţi-ai urmat pasiunea?” şi el va rîde de tine. Averea tipului -- i s-au oferit cam 60 de milioane de dolari pentru ferma lui şi a refuzat -- din afara Vegasului. Nu şi-a urmat pasiunea. A făcut un pas în spate şi s-a uitat unde merge toată lumea iar el s-a dus în direcţia opusă. Şi aud povestea aia din nou şi din nou.

12:18 Matt Froind, un producător de lactate din New Canaan, Connecticut, care s-a trezit într-o zi şi a realizat că bălegarul de la vacile sale valora mai mult decît laptele lor, dacă l-ar fi folosit ca să facă nişte ghivece de flori biodegradabile. Acum, le vinde la Walmart. Să-şi fi urmărit pasiunea -- tipul e -- haida de'.

12:36 Aşa că am început să mă gîndesc la pasiune, am început să mă gîndesc la eficienţă versus eficacitate, aşa cum Tim a zis mai devreme, e o diferenţă uriaşă. Am început să mă gîndesc la munca de echipă şi la determinare, şi în principiu la toate acele banalităţi care sunt numite idei motivaţionale care atîrnă chiar acum prin săli de consiliu din jurul lumii alături de genul ăla de artă siropoasă. Chestiile alea -- s-au întors toate pe dos.

13:00 Siguranţa -- întîi siguranţa dacă e să revin la, ştiţi voi, OSHA şi PETA şi Societatea Umanistă. Dar dacă OSHA a înţeles greşit? Adică, asta este o erezie, ceea ce sunt pe punctul de a spune, dar dacă de fapt siguranţa este pe locul trei? Corect? (Rîsete) Nu, adică pe bune. Ceea ce vreau să spun este că îmi preţuiesc siguranţa în aceste munci demente la fel de mult ca şi oamenii cu care lucrez, dar cei care duc treaba la bun sfîrşit, nu vorbesc despre siguranţă pe primul loc. Ei ştiu că sunt lucruri mai importante -- ideea de a face munca în sine e primordială, ideea de a duce treaba la bun sfîrşit.

13:39 Şi nu voi uita niciodată cînd, în Marea Bering, am fost pe un vas de pescuit crabi cu cei mai mortali pescari, cu care am mai lucrat în primul sezon. Suntem cam la 160 km de coasta Rusiei adîncime de 15 m, valuri mari, apă verde peste timonerie, corect? Cel mai periculos mediu pe care l-am văzut vreodată, şi eram în spate cu un tip, să legăm găleţile. Deci, sunt cam la 10 m de punte, ceea ce e ca şi cum te-ai uita în jos la vîrful piciorului, ştiţi, şi face aşa în ocean. Incredibil de periculos.

14:07 Mă grăbesc jos, mă duc în timonerie şi spun, cu ceva incredulitate în glas, „Căpitane, OSHA.”

14:13 Şi el spune, „OSHA? -- ocean.” Şi arată încolo. (Rîsete) Dar în acel moment, ceea ce a zis mai departe nu poate fi spus în afara statului Alaska. Nu poate fi spus în nicio fabrică sau şantier. Dar s-a uitat la mine, şi a zis, „Fiule -- e de-o seamă cu mine, apropo, îmi spune fiule, îmi place asta -- zice, „Fiule, sunt căpitanul unui vas de pescuit crabi. Responsabilitatea mea nu este să ajungi acasă viu. Responsabilitatea mea este să ajungi acasă bogat.” (Rîsete) Vrei să ajungi acasă viu, asta e treaba ta. Şi pentru restul zilei acelea, siguranţa pe primul loc.

14:48 Eu eram -- Deci, ideea că ne creăm acest fals -- acest sentiment de complacere cînd tot ce facem este să vorbim despre responsabilitatea altcuiva ca şi cum ar fi a noastră, şi vice versa. Oricum, o grămadă de chestii. Aş putea să vorbesc o grămadă despre multitudinea de distincţii pe care le-am făcut şi de lista nesfîrşită a procedurilor pe care le-am înţeles greşit. Dar, totul se reduce la asta. Am creat o teorie, şi am s-o împărtăşesc acum în ultimele două minute şi 30 de secunde care-mi rămîn.

15:17 Sună cam aşa -- am declarat război muncii, ca societate, noi toţi. E un război civil. E un război rece de fapt. Nu ne-am pregătit pentru a o face şi nu ne-am răsucit mustaţa în vreun mod machiavelic, dar am făcut-o. Şi am purtat acest război pe cel puţin patru fronturi, cu siguranţă în Hollywood. Modul în care portretizăm muncitorii la TV, e ridicol. Dacă e vorba de un instalator, are 130 de kg şi i se vede crăpătura dintre fese, recunoaşteţi. Îl vedeţi tot timpul. Aşa arată instalatorii, corect? Îi transformăm în eroi, sau îi transformăm în poante. Asta face TV-ul. La Munci Murdare încercăm din greu să nu facem asta, de aceea eu muncesc şi nu trişez.

16:01 Dar am luptat acest război în domeniul publicităţii. Adică, foarte multe din reclamele produse acolo -- în ce priveşte mesajul, ce se spune de fapt? Viaţa ta ar fi mai bună dacă ai munci mai puţin, dacă n-ar trebui să munceşti atît de mult, dacă ai putea ajunge acasă mai devreme, dacă te-ai pensiona puţin mai devreme, dacă ai putea ponta mai devreme, totul e acolo, din nou şi din nou.

16:22 Washington – mi-e şi greu doar să vorbesc despre sistemul de măsuri şi politici în vigoare care afectează adevărata realitate a slujbelor disponibile deoarece nu prea mă pricep. Ştiu doar că ăla e un front în războiul ăsta.

16:34 Şi chiar aici băieţi, Silicon Valley Vreau să spun, cîţi oameni au un iPhone la ei chiar acum? Cîţi oameni au Blackberry? Suntem branşaţi, suntem conectaţi. N-aş sugera nici pentru o

secundă că din revoluţia tehnologică a ieşit ceva rău. Doamne sfinte, nu publicului ăstuia. (Rîsete) Dar aş sugera că inovaţia fără imitaţie e o mare pierdere de vreme. Şi nimeni nu sărbătoreşte imitaţia în felul în care băieţii de la Munci Murdare ştiu că trebuie făcut. iPhone-ul vostru fără oamenii ăia făcînd aceeaşi interfaţă, acelaşi sistem de circuite, aceeaşi placă, din nou şi din nou. Toate astea -- astea-l fac la fel de posibil ca şi geniul care l-a creat.

17:17 Aşa că avem acest nou set de instrumente. Uneltele noastre de astăzi nu seamănă cu lopeţile şi sapele. Seamănă cu lucrurile pe care le avem la noi. Deci efectul colectiv al tuturor ăstora a fost marginalizarea multor slujbe. Şi mi-am dat seama, probabil prea tîrziu -- sper că nu, deoarece nu ştiu dacă pot să mai fac încă 200 din treburile astea, dar vom face atîtea cîte putem. Şi pentru mine, cel mai important lucru de ştiut şi de înfruntat cu adevărat, este faptul că am înţeles greşit o mulţime de lucruri, nu doar testiculele de pe bărbia mea. Am înţeles greşit o grămadă.

17:58 Aşa că, ne gîndim -- prin noi, vreau să spun eu -- că ceea ce trebuie făcut este să vorbim despre o campanie de PR pentru muncă, muncă manuală, muncă calificată. Cineva trebuie să fie acolo şi să vorbească despre beneficiile uitate vorbesc despre treburile moşnegeşti. Treburile cu care o mulţime dintre noi am crescut dar pe care le-am cam -- ştiţi voi, le-am cam uitat puţin.

18:26 Barack vrea să creeze două milioane jumate de locuri de muncă. Infrastructura este o afacere imensă. Acest război cu munca, care presupun că există, are victime ca orice alt război. Infrastructura este prima. Numărul în declin al înscrierilor la liceele profesionale este a doua. În fiecare an, mai puţini electricieni, mai puţini tîmplari, mai puţini instalatori, mai puţini sudori, mai puţini instalatori de conducte, mai puţini meseriaşi. Slujbele în infrastructură despre care toată lumea vorbeşte să fie create sunt cele ale tipilor ăstora. Cele care au fost în declin, de multă vreme încoace. Între timp, e vorba de două mii de miliarde de dolari, pe puţin, conform Societăţii Americane a Inginerilor Civili, pe care trebuie să-i cheltuim pentru a ridica cît de puţin nivelul infrastructurii care este acum estimată sub nivelul de trecere.

19:07 Deci, dacă aş candida pentru ceva, şi nu candidez, aş zice pur şi simplu că slujbele pe care sperăm să le facem şi slujbele pe care sperăm să le creăm nu vor rezista decît dacă sunt slujbe pe care oamenii le vor. Şi ştiu că scopul acestei conferinţe este să celebreze lucrurile care ne sunt aproape şi ne sunt dragi, dar ştiu de asemenea că ideile de curat şi murdar nu sunt noţiuni contrare. Sunt două feţe ale aceleiaşi monede, la fel ca inovaţia şi imitaţia, la fel ca riscul şi responsabilitatea, la fel ca peripeteia şi anagnorisis, la fel ca sărăcuţul miel, care sper că nu mai tremură şi la fel ca timpul meu care a trecut.

19:43 Mi-a făcut plăcere să vă vorbesc şi întoarceţi-vă la muncă, ok? (Aplauze)

http://www.ted.com/talks/nigel_marsh_how_to_make_work_life_balance_work/transcript?language=en

00:11 Cred că ce voi face e să încep printr-o simplă rugăminte. Aş vrea ca voi toţi să vă opriţi pentru o clipă, voi slăbănogi jalnici, şi să vă uitaţi la existenţa voastră mizerabilă. (Râsete)

00:29 Acum, ăsta a fost sfatul pe care Sf. Benedict l-a dat discipolilor săi surprinşi în secolul al V-lea. A fost sfatul pe care am hotărât să-l urmez când am împlinit 40 de ani. Până în acel moment, fusesem acel clasic luptător corporatist -- mâncam prea mult, beam prea mult, lucram prea mult, şi îmi neglijam familia. Şi am hotărât că voi încerca să-mi schimb viaţa. Mai ales, am hotărât că voi încerca să mă ocup de problema spinoasă a echilibrului între viaţă personală şi muncă. Deci am ieşit din câmpul muncii, şi am petrecut un an acasă cu soţia mea şi cei patru copii ai noştri. Dar tot ce-am învăţat despre echilibrul viaţă-muncă din acel an a fost că mi se

părea destul de uşpr să echilibrez munca şi viaţa când nu munceam. (Râsete) O abilitate nu foarte folositoare, mai ales când se termină banii.

01:28 Deci m-am întors la muncă, şi am petrecut aceşti şapte ani de atunci luptându-mă cu, studiind şi scriind despre echilibrul viaţă-muncă. Şi am patru observaţii pe care aş vrea să vi le împărtăşesc. Prima e, pentru ca societatea să facă vreun progres în această problemă, avem nevoie de o dezbatere sinceră. Dar problema este că atât de mulţi oameni spun atât de multe prostii despre echilibrul muncă-viaţă. Toate discuţiile despre orar flexibil sau vineri lejere sau concedii de paternitate nu fac nimic decât să mascheze miezul problemei, care este că anumite alegeri de carieră şi serviciu sunt incompatibile în mod fundamental cu a fi implicat în mod semnificativ în fiecare zi cu o familie tânără. Acum, primul pas în rezolvarea oricărei probleme e recunoaşterea realităţii situaţiei în care te afli. Şi realitatea societăţii în care suntem e că sunt mii şi mii de oameni acolo trăind vieţi de o disperare ascunsă, pătrunzătoare, în care lucrează ore multe, grele la servicii pe care le urăsc, pentru a-și permite să cumpere lucruri de care nu au nevoie ca să impresioneze oameni pe care nu-i plac. (Râsete) (Aplauze) Părerea mea e că a merge la serviciu vinerea în blugi şi tricou nu prea atinge problema.

03:00 (Râsete)

03:04 A doua observaţie pe care aş vrea să o fac e că trebuie să acceptăm adevărul că guvernele şi corporaţiile nu vor rezolva această problemă pentru noi. Ar trebui să nu ne mai uităm în afară; e treaba noastră ca indivizi să luăm controlul şi responsabilitatea pentru tipul de viață pe care vrem să o ducem. Dacă nu-ţi proiectezi viaţa, altcineva o va face pentru tine, şi s-ar putea să nu-ţi placă ideea lor de echilibru. E foarte important -- asta nu e pe internet, nu-i aşa, sunt pe cale să fiu concediat -- e important mai ales să nu pui niciodată calitatea vieţii tale în mâinile unei corporaţii comerciale. Acum, nu vorbesc aici doar despre companiile rele -- abatoarele sufletului uman aşa cum le spun eu. (Râsete) Vorbesc despre toate companiile. Pentru că companiile comerciale sunt proiectate prin natura lor să ia cât de mult pot din tine. E natura lor, e în ADN-ul lor, e ceea ce fac -- chiar şi companiile bune, bine intenţionate. Pe de-o parte, a pune facilităţi de îngrijire a copilului la locul de muncă e minunat şi luminat. Pe de altă parte, e un coşmar; înseamnă doar că petreci mai mult timp la nenorocitul de birou. Trebuie să fim responsabili pentru stabilirea şi aplicarea limitelor pe care le vrem în vieţile noastre.

04:33 A treia observaţie e că trebuie să fim atenţi cu perioada de timp pe care o alegem pentru a ne judeca echilibrul. Înainte de a merge înapoi la serviciu după anul meu acasă, m-am aşezat şi am scris o descriere detaliată, pas-cu-pas a zilei ideal echilibrate la care aspiram. Şi era ceva de genul ăsta: Mă trezesc bine odihnit după un somn bun. Fac sex. Plimb câinele. Iau micul dejun cu soţia şi copiii mei. Fac sex din nou. (Râsete) Duc copiii la şcoală în drum spre birou. Lucrez trei ore. Fac sport cu un prieten la prânz. Lucrez încă trei ore. Mă întâlnesc cu câţiva prieteni la bar pentru o băutură la începutul serii. Merg acasă pentru cina cu soţia şi copiii mei. Meditez jumătate de oră. Fac sex. Plimb câinele. Fac sex din nou. Merg la culcare. (Aplauze) Cât de des credeţi că am acea zi? (Râsete) Trebuie să fim realişti. Nu putem face totul într-o singură zi. Trebuie să lungim perioada de timp în care judecăm echilibrul din viaţa noastră, dar trebuie s-o prelungim fără a cădea în capcana lui "Voi avea o viaţă când mă pensionez, când copiii mei au plecat de acasă, când am divorţat de soţie, sănătatea mea se prăbuşeşete, nu mai am prieteni sau interese." (Râsete) O zi e prea scurtă, după ce mă pensionez e prea târziu. Trebuie să fie o cale de mijloc.

06:32 A patra observaţie: Trebuie să abordăm echilibrul într-un mod echilibrat. O prietenă a venit să mă vadă anul trecut -- şi ea nu se supără dacă spun povestea -- o prietenă a venit să mă vadă anul trecut şi a spus, "Nigel, ţi-am citit cartea. Şi mi-am dat seama că viaţa mea e complet lipsită de echilibru. E dominată total de muncă. Lucrez 10 ore pe zi, fac naveta două ore pe zi.

Toate relaţiile mele au eşuat. Nu există nimic în viaţa mea în afară de muncă. Deci am hotărât să-mi vin în fire şi să rezolv problema. Aşa că mi-am făcut abonament la sală." (Râsete) Acum nu vreau să ridiculizez, dar a fi un şobolan de birou în formă 10 ore pe zi nu e mai echilibrat, e mai în formă. (Râsete) Oricât de drăguţ ar fi exerciţiul fizic, există şi alte părţi ale vieţii. Există o parte intelectuală, există o parte emoţională, există o parte spirituală. Şi pentru a fi echilibraţi, cred că trebuie să ne ocupăm de toate acele zone -- nu doar să facem 50 de abdomene.

07:39 Acum, asta poate fi descurajator. Pentru că oamenii spun, "La naiba prietene, n-am timp să intru-n formă; vrei să merg la biserică şi să-mi sun mama." Şi înţeleg. Înţeleg cu adevărat cum poate fi asta descurajator. Dar un incident care a avut loc acum vreo doi ani mi-a dat o nouă perspectivă. Soţia mea, care e undeva în public azi, m-a sunat la birou şi mi-a spus, "Nigel, trebuie să-l iei pe fiul nostru cel mai tânăr, Harry, de la şcoală." Pentru că ea trebuia să fie altundeva cu ceilalţi trei copii în seara aceea. Deci am plecat de la serviciu cu o oră mai devreme în după-amiaza aceea şi l-am luat pe Harry de la poarta şcolii. Am mers pe jos până în parcul local, ne-am dat cu leagănul, ne-am jucat câteva jocuri prostuţe. Apoi am urcat dealul la cafeneaua locală, şi am împărţit o pizza la vremea ceaiului, apoi am coborât dealul la casa noastră, şi i-am făcut o baie şi l-am îmbrăcat în pijamalele lui cu Batman. Apoi i-am citit un capitol din "James şi Piersica Uriaşă" de Roald Dahl. Apoi l-am pus la culcare, l-am sărutat pe frunte şi i-am spus, "Noapte bună, prietene", şi am ieșit din dormitorul lui. Cum ieşeam din dormitor, el spune, "Tată?" răspund, "Da, prietene?" El zice, "Tată, asta a fost cea mai bună zi din toată viaţa mea." Nu făcusem nimic, nu-l dusesem la Disney World, nici nu i-am cumpărat un Playstation.

09:04 Acum ideea e că lucrurile mici contează. A fi mai echilibrat nu înseamnă să-ţi răstorni complet viaţa. Cu cea mai mică investiţie în locurile potrivite, poţi transforma radical calitatea relaţiilor tale şi calitatea vieţii tale. Mai mult, cred că poate transforma societatea. Pentru că dacă suficient de mulţi oameni fac asta, putem schimba definiţia de succes a societăţii de la noţiunea prostească şi simplistă că persoana cu cei mai mulţi bani când moare câştigă, la o definiţie mai echilibrată şi mai profundă a cum arată o viaţă bine trăită. Şi asta, cred, e o idee care merită să fie răspândită.

09:51 (Aplauze)