Tc2 Gestion de Produccion

7/30/2019 Tc2 Gestion de Produccion

1/30

GESTION DE PRODUCCION

TRABAJO COLABORATIVO 2

Presentado Por:

JHON EDGAR CHOIS MORENO

80116431

YERLI PAOLA AMAYA ROMERO

53043526

SANDRA PAOLA SERRANO AMADO

46379157

RUBEN DARIO GOMEZ

CURSO256597_90

Presentado a:TUTOR NELSON JAVIER TOVAR

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIAESCUELA DE CIENCIA BSICAS TECNOLOGAS E INGENIERAS

PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL2013
http://66.165.175.205/campus12_20131/user/index.php?id=65&group=8606http://66.165.175.205/campus12_20131/user/index.php?id=65&group=8606


2/30

INTRODUCCION

Este trabajo fue realizado con el fin de afianzar, y poner en prctica algunos conceptosjusto a tiempo, teora de las restricciones, Analizando, sus caractersticas, su impactoen el sistema planeacin y control de la manufactura, los principios a tener en cuantacuando se aplica en un ambiente no repetitivo de manufactura, se complementa estaparte con algunos conceptos avanzados del sistema Justo a Tiempo. Comocomplemento de esta unidad se desarrolla el tema de Teora de las Restricciones lacual fue descrita por primera vez por Eli Goldratt a principios de los aos 80 y desdeentonces muy usada en la Industria.

Se pretende que el estudiante genere una cultura investigativa, basada en elaprendizaje autnomo.


3/30

OBJETIVOS

La aplicacin del JIT en la empresa Es, el proceso total de implantacin que es

fuertemente soportado por la participacin activa de todo el personal de la empresaen actividades de mejora, y la poltica de la empresa de distribuir las gananciasresultado del aumento en la produccin contribuyen a elevar la moral de lostrabajadores.

La Gestin de la Produccin es fundamental en toda empresa productiva, ya que losresultados recaen directamente sobre los hombros de la produccin de sus serviciosy productos, son muchas las empresas a nivel mundial que se han visto obligadas acerrar sus puertas debido a una mala planificacin en los sistemas de gestin de laproduccin.

El Justo a Tiempo JIT, es una filosofa industrial que puede resumirse en fabricar losproductos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidadesdebidas, eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso deproduccin, desde las compras hasta la distribucin.

La Teora de las Restricciones, es un conjunto de procesos de pensamiento queutiliza la lgica de causa y efecto para entender lo que sucede y as al encontraralguna dificultad o cuello de botella, encontrar maneras de mejorar, entendiendoque las restricciones pueden ser representadas por un individuo, un equipo, unapieza de un aparato, una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta.


4/30

a. Realizar la lectura del libro La Meta y desarrollar un mapa conceptual sobrelos temas tratados en este, especficamente en el mapa conceptual sedeben de responder las siguientes preguntas: Cual es la meta de unaorganizacin?, Cuales son los Indicadores de desempeo propuestos porTOC?, Que es una restriccin y cules son los tipos de restricciones que se

presenta en una empresa?, Cual es la importancia de la administracin delas Restricciones?, Cual es el Ciclo de Mejora que propone la TOC? Cules y en qu consiste el sistema de programacin de la produccinpropuesta por TOC? Cada grupo es autnomo de seleccionar la herramientacon la que realizara el mapa


5/30

b) Definicin del Sistema SMED

Se ha definido el SMED como la teora y tcnicas diseada para realizar las

operaciones de cambio en menos de 10minutos.El sistema SMED naci por la

necesidad de lograr una produccin JIT, siendo esta teora una de las piedrasangulares del sistema de fabricacin Toyota, la cual fue desarrollada para acortar

los tiempos de la preparacin de mquinas, intentando hacer lotes de menor

tamao.

Tiempos de preparacin

En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japons Shigeo Shingo seal

que tradicional y errneamente, las polticas de las empresas en cambios de utillaje, se

han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo

estrategias de mejora del propio mtodo de cambio. El xito de este sistema comenz

en Toyota, consiguiendo una reduccin del tiempo de cambios de matrices de un

periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos. Su necesidad surge cuando el

mercado demanda una mayor variedad de producto y los lotes de fabricacin deben sermenores; en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad, o se

disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el

tamao de los almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de

costes. Esta tcnica est ampliamente validada y su implantacin es rpida y altamente

efectiva en la mayor parte de las mquinas e instalaciones industriales.

Qu entendemos por tiempo de preparacin en una mquina?

Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la mquina

para proceder al cambio de lote, hasta que la mquina empieza a fabricar la primera

unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. El

intervalo de tiempo correspondiente es el TIEMPO DE CAMBIO.

Antes de SMED

Despus de SMED


6/30

PARA QUE SIRVE?

Los beneficios que aporta esta herramienta son: Reducir el tiempo de preparacin y

pasarlo a tiempo productivo Reducir el tamao del inventario Reducir el tamao de los

lotes de produccin Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina olnea de produccin. Esta mejora en la reduccin del tiempo aporta ventajas

competitivas para la empresa ya que no tan slo existe una reduccin de costos, sino

que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al

permitir la reduccin en el tamao de lote colabora en la calidad ya que al no existir

stocks innecesarios no se pueden ocultarlos problemas de fabricacin

Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros

habitualmente de la siguiente forma:

Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina parada. El

siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina parada. Las

cuchillas, moldes, matrices,.. No estn en condiciones de funcionamiento. Algunas

partes que no se necesitan se llevan cuando la mquina todava no est funcionando.

Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el

cambio. El nmero de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definicin.

COMO FUNCIONA?

Para entender la importancia de esta tcnica con un ejemplo sencillo podemos

plantearnos que, en nuestro caso y como conductores, cambiar una rueda de nuestro

vehculo en 15 minutos es aceptable, sin embargo la elevada competencia y la continua

pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los preparadores de Frmula 1 a hacer ese

cambio en 7 segundos. Como caso genrico partiremos de la base de que con esta

tcnica puede reducirse el tiempo de cambio un 50% sin inversiones importantes.


7/30

COMO SE APLICA?

La implantacin del proyecto SMED consta de cuatro etapas.

Etapa preliminar Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se

realiza un anlisis detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes

actividades:- Registrar los tiempos de cambio

:*Conocer la media y la variabilidad.

*Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.- Estudiar las condiciones actuales

del cambio:*Anlisis con cronmetro.

*Entrevistas con operarios (y con el preparador).

*Grabar en vdeo.*Mostrarlo despus a los trabajadores.

*Sacar fotografas.

Primera etapa: Separar las tareas internas y externas En esta fase se detectan

problemas de carcter bsico que forman parte de la rutina de trabajo:- Se sabe que la

preparacin de las herramientas, piezas y tiles no debe hacerse con la mquina

parada, pero se hace.- Los movimientos alrededor de la mquina y los ensayos se

consideran operaciones internas. Es muy til realizar una lista de comprobacin con

todas las partes y pasos necesarios para una operacin, incluyendo nombres,

especificaciones, herramientas, parmetros de la mquina, etc. A partir de esa lista

realizaremos una comprobacin para asegurarnos de que no hay errores en las

condiciones de operacin, evitando pruebas que hacen perder el tiempo.

Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas La idea es hacer todo lo

necesario en preparar troqueles, matrices, punzones, etc., fuera de la mquina en

funcionamiento para que cuando sta se pare se haga el cambio necesario, de modo

de que se pueda comenzar a funcionar rpidamente. Reevaluar para ver si alguno de

los pasos est errneamente considerado como interno. Prerreglaje de herramientas.

Eliminacin de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del

tiempo de preparacin interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para


8/30

acortar el tiempo total de preparacin. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a

andar el proceso de acuerdo a la nueva especificacin requerida. Partiremos de la base

de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las

posiciones.

Tercera etapa:

Perfeccionar las tareas internas y externas El objetivo de esta etapa es perfeccionar los

aspectos de la operacin de preparacin, incluyendo todas y cada una de las

operaciones elementales (tareas externas e internas). Algunas de las acciones

encaminadas a la mejora de las operaciones internas ms utilizadas por el sistema

SMED son: Implementacin de operaciones en paralelo: Estas operaciones que

necesitan ms de un operario ayudan mucho a acelerar algunos trabajos. Con dospersonas una operacin que llevaba 12 minutos no ser completada en 6, sino quizs

en 4, gracias a los ahorros de movimiento que se obtienen. El tema ms importante al

realizar operaciones en paralelo es la seguridad. Utilizacin de anclajes funcionales:

Son dispositivos de sujecin que sirven para mantener objetos fijos en un sitio con un

esfuerzo mnimo. Todas estas etapas culminan en la elaboracin de un procedimiento

de cambio que pasa a formar parte de la dinmica de trabajo en mejora continua de la

empresa y que opera de acuerdo al siguiente esquema iterativo de trabajo:

1. Elegir la instalacin sobre la cual actuar.

2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de seccin, otros).

3. Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar un cambio.

4. Reunin del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual.

5. Reunin del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio: Clasificar y

transformar operaciones Internas en Externas. Evitar desplazamientos, esperas y

bsquedas, situando todo lo necesario al lado de mquina. Secuenciar

adecuadamente las operaciones de cambio. Facilitar tiles y herramientas que faciliten

el cambio. Secuenciar mejor las rdenes de produccin. Definir operaciones en

paralelo. Simplificar al mximo los ajustes.


9/30

6. Definir un nuevo modo de cambio.

7. Probar y filmar el nuevo modo de cambio.

8. Afinar la definicin del cambio rpido, convertir en procedimiento.9. Extender al resto

de mquinas del mismo tipo.

(Los pasos 7 a 9 son recursivos. El tiempo de cambio se puede ir acortando por fases).

Planificar las siguientes tareas reduce el tiempo de cambio y supone un punto de

partida importante:- El orden de las operaciones- Cuando tienen lugar los cambios- Que

herramientas y equipamiento es necesario- Que personas intervendrn- Los materiales

de inspeccin necesarios

El objetivo es transformar en un evento sistemtico el proceso, no dejando nada al azar,

y facilitando que cualquier operario pueda realizar un cambio en ausencia del

preparador especialista. Es importante orientar el proyecto SMED hacia la Mejora

Continua. En ese sentido, hay que destacar que gran parte del potencial de mejora de

esta tcnica est asociado a la Planificacin, puesto que gran parte del tiempo se

pierde pensando en lo que hay que hacer despus o esperando a que la mquina se

detenga.


10/30

Efectos del SMED

Cambio ms sencillo:

Nueva operativa del cambio ms sencillo.

Necesidad de operarios menos calificados.

Se evitan situaciones de riesgo.

Mayor seguridad

Se eliminan errores en el proceso.

Mejor calidad. Produccin con stock mnimo

Lotes ms pequeos.

Menor inventario en proceso

Simplificacin del rea de trabajo

Codificacin de utillajes

Limpieza

Productividad y flexibilidad

La productividad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio):

Se pase a 7 horas de trabajo y 1 de cambio.

Se pase a 7 y media de trabajo y media de cambio . La flexibilidad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio):

Se pase a 6 horas de trabajo y dos cambios de 1 hora.

Se pase a 6 horas de trabajo y cuatro cambios de media hora.

Motivacin

Todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el sentimiento

de logro y de xito.


11/30

C) Los integrantes del grupo realizaran el estudio de los conceptos de Justo atiempo y Teora de restricciones, a travs de los hipervnculos que se presentanen el foro del trabajo colaborativo No. 2, el grupo deber participar activamente enel foro del pequeo grupo)

SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO

La metodologa de la produccin justo a tiempo es utilizada en empresas que utilizan elmodelo de la calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en laelaboracin de sus productos terminados

El Sistema de produccin JIF se define como el producir el tipo de unidades

requeridas, en un tiempo determinado y en las cantidades requeridas. Los beneficiosdel justo a tiempo es que elimina los inventarios que generan pasos prolijos eninventarios de procesos o de productos manufacturados. Y por el contario permite

mayor adaptacin a los cambios de demanda del mercado.

Ing. Alberto VillaseorDirector del Centro de ManufacturaCCI-ITESM-CSN


12/30

OBJETIVOS DEL JIT

Se centra en principios filosficos en los que redunda su idea principal que es eliminartodos los desperdicios dentro del modelo logstico, lo cual quiere decir en estosprocesos se elimina todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin,desde la obtencin de materiales hasta la distribucin del producto terminado

"Hacerlo bien la primera vezEl objetivo principal de este principio es hacer las cosas bien desde la primera vez quese haga, este en todas las reas de la empresa y se encuentra relacionado con laeliminacin de las existencias almacenadas. Logrando tener el material en el momento

justo en la cantidad justa y en donde el cliente lo requiere.

Las siglas JIT traducen la expresin anglosajona just in time, y en espaol es justo atiempo Y precisamente hace arraigo de su concepto novedoso; este mtodo productivo

nos indica dentro de su filosofa: la tarea principal de las empresas y se enmarca dentrode la frase "las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para lafabricacin o para el servicio al cliente".

El mtodo JIT es una idea original y muy exitosa de las empresas Japonesas. Susbases son la reduccin de los "desperdicios", esto quiere decir que se obvia todoaquello que no se necesite en este instante; por ejemplo grandes lotes almacenados enlos inventarios.


13/30

Esto genera una reduccin significativa de los costos de inventario, desembocando enuna mejor produccin, una mejor calidad del producto elaborado.No obstante, debemos estudiar el Sistema JIT como una filosofa; ms que un paqueteinformtico, ya que su afectacin va ms all de los procesos productivos y tambin lohace directamente sobre el personal, las polticas organizacionales, la forma de trabajo,

los proveedores, el transporteetc.

BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO Disminuyen las in versiones para mantener el inventario. Aumenta la rotacin del inventario. Reduce las prdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. Ahorro en los costos de produccin. Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no

confiables. Racionalizacin en los costos de produccin. Obtencin de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo. Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser

utilizados.

CARACTERSTICAS PRINCIPALESEl JIT tiene 4 objetivos esenciales: Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.

FIGURA 1. Los 4 pilares del JIT


14/30

Archivo recuperado el 24 de octubre de 2010 de la pginahttp://www.monografias.com/trabajos16/teorias-jit/teorias-jit.shtml

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular laaplicacin del sistema JIT.

TEORIA DE LAS RESTRICCIONESSus precursores son los estadounidenses Eli Goldratt y Robert E.Fox, en los aos1975, crearon las polticas OPT (Optimizad Production Technique) Optimizacin detcnicas de produccin.

Los aspectos en los que se basa tienen como propsito llegar a comprender laorganizacin como una cadena o un conjunto de cadenas de eslabones unidos.

Y sus caractersticas se pueden llegar a definir partiendo de las siguientes

generalidades

como la cadena tiene eslabones interconectados, la organizacin tienenumerosas funciones y circunstancias interdependientes.

Como la resistencia de la cadena depende de su eslabn ms dbil, la fortalezade una organizacin depende de unos pocos factores crticos;Estos factores crticos son las restricciones o los puntos de apoyo del sistema llamados tambin puntos de Arqumedes.

Cul es la capacidad del sistema para atender el mercado?

A requiere de 10 minutos por unidad B requiere de 14 minutos por unidad

C requiere de 9 minutos por unidad D requiere de 12 minutos por unidad E requiere de 10 minutos por unidad El mercado recibe hasta 45 unidades por da No hay limitaciones de suministro ni tiempos perdidos
http://www.monografias.com/trabajos16/teorias-jit/teorias-jit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/teorias-jit/teorias-jit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/teorias-jit/teorias-jit.shtml


15/30

La organizacin como sistema

Las restricciones permiten

1. Reconocer que todo sistema tiene su restriccin, y como toda organizacin es unsistema, toda organizacin tiene su restriccin.

2. Reconocer que una organizacin dada tiene muy pocos puntos de Arqumedesasociados.

3. Reconocer que las restricciones no tienen que ser de carcter fsico

4. Reconocer las restricciones como herramientas estratgicas de largo plazo comotambin determinantes tcticas del corto plazo.

5. Reconocer el poder dinmico del concepto y la existencia de un punto deArqumedes como restriccin global.

El proceso de mejoramiento contino

Los cinco pasos de mejoramiento contino de la teora de restricciones. Fije lameta del sistema y ut i l ice los medido res correctos:

1 - Identifique la restriccin del sistema.

2 - Decida como explotar la restriccin.

3 - Subordine todo lo dems a la anterior decisin.

4 - Eleve la restriccin del sistema.

5 - Si, en los pasos anteriores, se rompe la restriccin, vuelva al paso 1, pero no dejeque la inercia se vuelva la restriccin del sistema.


16/30

Polticas de las teoras de las restricciones

El menor costo del producto es lo ms importante para asegurar las metasfinancieras porque

Cada parte de un sistema debe trabajar a su mxima eficiencia porque

El margen de contribucin del producto es la clave para garantizar la utilidad delnegocio porqueSiempre tenga en cuenta que los mejoramientos hay que definirlos con relacin a lameta global y no con relacin a metas parciales o de un rea o componente delsistema. Teniendo como referente que el producto ms rentable es el que produce msutilidadpor unidad del recurso ms escaso.

2. El grupo de trabajo colaborativo realizar un trabajo escrito sobre la aplicacinde los conceptos de Justo a tiempo o Teora de restricciones, en unaorganizacin

PERFIL CORPORATIVO

Colombates es una compaa colombiana con 75 aos de experiencia en la producciny comercializacin de sacos multipliego de papel, con destino a los mercados domsticoy de exportacin. Apoyados en el conocimiento, los mejores recursos tcnicos yhumanos, as como materias primas de excelente calidad, fabricamos productos quesatisfacen las necesidades de nuestros clientes. Nuestra Organizacin actualmentecuenta con una planta filial y una asociada, que permiten atender las necesidadesnacionales y de exportacin que el mercado demande. Con estas tres plantas, nuestro

grupo empresarial suministra actualmente los sacos para la mayora de los diferentessectores del mercado colombiano, cerca de un tercio del mercado Venezolano y unaparticipacin en el mercado de Ecuador y Per.

Colombates est radicada en la ciudad de Palmira, Valle del Cauca en la Carrera 33 #24-59.

Mercado (COLOMBATES S.A., 2003)

En Colombia nuestro grupo empresarial atiende los tres grupos cementeros: Argos,Cemex y Cementos Boyac (Holcim). Sumado a este selecto grupo de clientesatendemos en Venezuela a Cementos Caribe, al cual le suministramos el 80% de lossacos de su consumo. En una menor proporcin se atiende a Cementos Selvalegre yChimborazo en el Ecuador y Cementos Andino en el Per. Actualmente se adelantannegociaciones con otros cementeros de Venezuela, Ecuador, Per, Panam y Chile.


17/30

El mercado nacional de azcar, qumicos y concentrados para animales es atendido enun 100% por nuestro grupo; en este ltimo apoyamos el desarrollo de nuevasimpresiones para nuestros clientes a travs de la Flexografa, utilizando colores planoso cuatricromas para la reproduccin de imgenes de mascotas y otros animales. En laactualidad tambin se atienden necesidades de clientes en pases vecinos en diferentes

industrias como la azucarera, harinera, alimentos y qumicos. Destacamos enVenezuela a Central Azucarera La Pastora y Central Azucarero Portuguesa, as comoMolinos Hidalgo and Mocasa representantes de la industria harinera entre otros.

2. Se tomar como producto y proceso principal de Colombates S.A la el de fabricacinde sacos pegados valvulados para la industria cementera, mercado este que abarca el60% de la produccin.

Figura 1. Sacos pegados valvulados para la industria cementera.

A continuacin se presenta un diagrama esquemtico de todo el proceso en planta:


18/30

Figura 1. 1. Esquema de produccin en Colombates S.A

El proceso de manera resumida se puede plantear as:

1. El proceso de impresin Flexo grfica que se hace en una planta aparte separada200 M de la planta principal de proceso. Es un proceso rollo a rollo y la entradaprincipal es un rollo de papel natural o virgen y la salida principal es un rollo impresocon los logos solicitados por el cliente.

2. El proceso de corte o tabulacin es el segundo proceso en lnea y requiere del rolloimpreso como entrada principal ms otros rollos vrgenes o naturales de acuerdo alnmero de pliegos que compongan las paredes del empaque. La salida es un tubularplano de papel debidamente envuelto, cada pliego de papel adherido entre s en todasu longitud y en todo su ancho.

3. El proceso de fondeo es donde se termina el producto y en el cual se forman losfondos superiores e inferiores de los empaques debidamente adheridos. Cabe anotarque el empaque de cemento se le vende al productor de cemento en forma deempaque cerrado con solo una vlvula que permita el llenado en la fbrica de cemento.

4. Proceso de paletizado o estibado. En el cual se almacenan en estibas de 4500unidades

5. Proceso de flejado y compactado. En el cual la estiba se somete a presinhidrulica para disminuir la presencia de aire entre pliegos y finalmente se fleja con

zuncho de polipropileno para pasarla finalmente a bodega. El Curso grama analtico delproceso actual basado en el material sera como se muestra a continuacin para un dade operacin hbil de 24 horas.


19/30

CURSOGRAMA ANALITICOMATERIAL/OPERARIO RESUMENOBJETO: Fabricacin de sacos valvulados paracemento ACTIVIDAD ACTUAL

PROPUESTA

ECONOMA

Actividad: Operacin 1449

transporte papel, impresin, tabulacin Transporte 6

fondeo, paletizado, compactado Espera 8

LUGAR 3 Inspeccin 3

COLOMBATES S.A. 5Almacenamiento. 5

ELABORADO POR Distancia 522Andrs Correa Tiempo 263

total

DESCRIPCION Q D(m)

t(min)

SMBOLOObservaciones

En almacn de materia PrimaRollos de papel recogidos

Transportado hasta impresora 30 5alistamiento de impresora 10Visto bueno de calidad 10impresin de rolloRollo impreso en pisoTransportado hastaTabuladora 10 1Rollo imp. en piso enTabuladora


20/30

En almacn de MPRollo de papel recogidoTransportado hastaTabuladora 40 2Rollo natural en tabuladoraMontaje de rollos entabuladora 5Enhebrar papel en tabuladora 20Alistamiento de tabuladora 10

Visto Bueno del tubular 5corte de tubularestubulares en paquetes 1440Transporte hasta fondeadora 20 8Alistamiento de fondeadora 10Fondeo de sacosPaquetizado de sacos 2Revisin y conteoPaletizado de sacosPre-compactado de estibasTransporte hasta flejadora 30 5Flejado 5Inspeccin y certificacin 25Almacenamiento definitivo enBPT 10


21/30


22/30

DIAGNSTICO PARA APLICACIN DE LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES ENCOLOMBATES S.A

El primer paso de acuerdo a lo que reza la teora es aplicar el enfoque sistemtico deTOC (Escalona, 2009) en Colombates S.A. Se trabajar en la lnea de sacos

cementeros que por manejar un esquema de produccin contina y con tirajes largosde produccin, presenta condiciones ideales para la aplicacin de TOC.

a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA:

En este caso en particular se determina que el proceso intermedio de tubulacin essin duda el proceso cuello de botella del proceso de fabricacin de sacoscementeros. La sustentacin real de acuerdo a la figura 1 y a la informacin dediseo de los equipos es la siguiente:

Para el caso particular de la lnea #1, la Tubuladora es una mquina mucho

ms antigua que la subsiguiente es decir que la fondeadora. La Tubuladoraes una mquina de marca Windmller & Holscher fabricada en 1961 cuyavelocidad actual de produccin es de 200 piezas/min y la de diseo 230piezas/min. La fondeadora es tambin una de la misma marca pero modelo1997 con velocidad de diseo de 250 piezas/min. Al trabajar estas 2mquinas en lnea se hace evidente que el proceso de tubulacin es unarestriccin del sistema. Por otra parte la impresora Flexogrfica que precedea la Tubuladora puede imprimir a 300 piezas/min por lo que no representacuello de botella.

Para el caso particular de la lnea 3. Es una Tubuladora que debe alimentar a2 fondeadoras teniendo la Tubuladora velocidad de diseo de 200piezas/min y las dos fondeadoras de 150 y 100 piezas/min respectivamente(fondeadoras AD2360 #1 y #2). La restriccin se hace evidente y causa queel proceso de fondeo se quede pare a la espera de materia prima por lomenos 25 horas al mes. Esta lnea tiene ms cantidad de alistamientos depedido que la lnea 1 y un menor volumen en el PMP lo que tambincontribuye a la falta de capacidad de la Tubuladora.

Como parte del entorno productivo es interesante acotar que existen 3

descansos obligatorios de planta al da de 30 minutos en cada turno.

EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: No se tienen en cuentacomo cuello de botella los tiempos referentes a las restricciones operativas de losequipos ya que mejoras significativas en ese campo implican soluciones Kairo,


23/30

es decir cambio de tecnologa. Solo se toman en cuenta los cuellos de botellaque son susceptibles de mejoramiento continuo (Kaizen)

b) El plan de trabajo propuesto para explotar el proceso de tubulacin es elsiguiente:

Aumentar el tiempo disponible de tubulacin en la lnea 1 utilizando elperodo de descanso obligatorio para tener un amortiguador o bufferrespecto a la lnea que le sigue que es la de fondeadora. Esto permitetener 90 minutos de tiempo disponible diariamente del proceso cuello debotella que representan un aumento de la capacidad productiva de 200 a213 sacos por minuto aparentes en relacin con el proceso de fondeadoracomo se ve en el siguiente cuadro:

Vel. DeProd.

restringida

minutos/da

Restringidos

Produccin

real

minutos/da

sin restriccin

Prod. Sin

restriccin

Vel. sin

restriccin200 1350 270000 1440 288000 213,33

Esto se hara rotando personal media hora con la Tubuladora de la lnea 3 que es unamquina similar y aplazando media hora el tiempo de descanso que los reemplazospara no perturbar los descansos obligatorios. Esto al mes representa en teora elaumento de capacidad que se ve el siguiente cuadro:

Velocidadactual

das almes

Velocidadnueva

Produccinactual

Produccinnueva Diferencia

200 25 213,3 7200000 7678800 478800

Es decir que con este pequeo cambio en la restriccin la capacidad de la lneaaumenta en 478800 unidades al mes.

Para el caso de la lnea 3 se estima tener programar un turno ms que lo que seprograme en las fondeadoras. La razn de esto es la siguiente:

Se va a aumentar ms la brecha de la restriccin de esta lnea al quitar el personal 90minutos al da para la lnea 1.

En la lnea 3 el PMP es menor en volumen pero mayor en cambios lo que aumenta msel tema restrictivo con respecto a la lnea 1 donde solo se atienden 4 clientes de granvolumen en el mes. Si el turno que se programe para el turno de la noche es un turnocon un operario multifuncional que sepa operar las 2 mquinas, se puede mantener elamortiguador de inventario para fondeo para que no se quede sin materia prima como


24/30

ocurre diariamente y a su vez para controlar que el tamao del inventario amortiguadorno exceda un lmite que por experiencia se sabe, compromete la calidad del empaque.

Este cambio en la programacin representa un aumento en la capacidad de la lnea 3de 2400000 de unidades en la capacidad lo cual representa la posibilidad de mantener

siempre con materia prima el proceso de fondeo y no generar retrasos en la entrega delos clientes.

c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Tomadas lasmedidas anteriores el tambor que marca el ritmo de la produccin y de loscambios es el proceso de Tubuladora. Esto implica que la planeacin y laprogramacin del proceso que precede a al tubulacin es decir el proceso deimpresin debe ajustarse al ritmo del tambor y no generar inventarios en procesomuy altos que generen errores de proceso y su consiguiente reproceso. Esto

permite que el personal que se quita de la planeacin de impresin se puedautilizar en tubulacin para armar el turno adicional en tubulacin.1. Se toma como tiempo total del proceso el tiempo desde que le retira la materia

prima para el primer proceso de la lnea (Impresin Flexo grfica) hasta que laprimera unidad de producto terminado entra a la bodega. (Un Pallet o estiba consacos). De esta manera se elimina la desviacin debido a los diferentes tamaosde rdenes.

c) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: La metodologa utilizada fue identificar los cuellos de botella en lo referente a

distancias de transporte las cuales se tratan de minimizar ya que evidentemente nole agregan valor al proceso, se identificaron igualmente los cuellos de botella en loreferente al tiempo tratando de minimizar recomendando la aplicacin de tcnicasKaizen adecuadas. De la misma manera se eliminaron 2 almacenamientostemporales que se identificaron que no eran necesarios. El detalle de cada mejoraes el siguiente.

1. MINIMIZACIN DE DISTANCIAS DE TRANSPORTEAl mirar el layout de la planta se encontr que en vez de tener la actual distribucinde planta por grupos de mquinas, se pueden minimizar las distancias de transportedistribuyendo la planta por lneas y reubicando la bodega de papel lo ms ceraposible al proceso de sacos valvulados. Es decir se ubicar la bodega de materiaprima en un sector contiguo a la planta de produccin y se reubicar la impresoraFlexo grfica junto a la tabuladora. Estos 2 cambios de relativo bajo costo traeranuna economa de 380 m en distancia de recorrido para el montacargas encargadode eso que tiene la restriccin de que solo puede cargar un rollo a la vez.


25/30

MINIMIZACIN DE TIEMPOS DE ESPERA

Mediante la aplicacin rigurosa de tcnicas SMED (Single Minute Exchange Die)(Wikipedia, 2010) en los tiempos de alistamiento de los 3 equipos involucrados

(Impresora, tabuladora y fondeadora) se propone rebajar estos tiempos a un mximo de10 minutos mediante las siguientes tcnicas tanto de mtodos como de medicin deltiempo:

1. Separacin de los ajustes internos y externos

Es la primera etapa del mtodo SMED, y es la ms importante: distinguir entre ajustesinternos y externos.

Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la mquina est parada.

Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la mquina est operando.2. Transformacin de ajustes internos en externos

Es la segunda etapa del mtodo.

El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: ajuste de color,medicin de viscosidad, verificacin de cantidad de producto, envi de piezas o aviso altaller de problemas, patrones y ventanas en mquina, etc.

Dentro de los cambios tenemos tambin las tareas repetitivas o que no agregan valor

en s, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario.Es fundamental aqu realizar un detallado listado cronolgico de las operaciones que serealizan durante la mquina parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de lasoperaciones en por lo menos 10 lotes distintos.

Luego debe evaluarse detalladamente c/u de estas operaciones para determinar culespueden moverse y/o simplificarse.

3. Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de ajuste

Es la tercera etapa del mtodo. Su objetivo es reducir al mnimo el tiempo de ajustes.

La conversin en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando losajustes se puede disminuir an ms el tiempo de cambio.

Para esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior.


26/30

Para determinar el logro del mtodo debemos comparar los tiempos previos a lareforma contra los propuesto y validar los mismos con por lo menos 10 lotes deprctica. (Wikipedia, 2010)

Con la aplicacin de estas tcnicas de manufactura esbelta se logra una mejora de 142

minutos en el tiempo de proceso.

e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER ALPASO 1.

Despus de evaluar cuidadosamente estas mejoras en los indicadores de produccin,se debe proceder de manera iterativa para identificar nuevas restricciones y hacer unproceso similar y continuo. (Escalona, 2009)

Se anexa el Cursograma analtico resultante de aplicar TOC en una primera iteracin:


27/30

CURSOGRAMA ANALITICOMATERIAL/OPERARIO RESUMENOBJETO: Fabricacin de sacos valvulados paracemento ACTIVIDAD ACTUAL

PROPUESTA

ECONOMA

Actividad: Operacin 1449 1359

transporte papel, impresin, tabulacin Transporte 6 6

fondeo, paletizado, compactado Espera 8 8

LUGAR 3 Inspeccin 3 3

COLOMBATES S.A. 5Almacenamiento. 5 3 2

ELABORADO POR Distancia 522 142 380Andrs Correa Tiempo 263 121 142

total 1734 1500 234

DESCRIPCION Q D(m)

t(min)

SMBOLOObservaciones

En almacn de materia PrimaRollos de papel recogidos

Transportado hasta impresora 30 5alistamiento de impresora 10Visto bueno de calidad 10impresin de rolloRollo impreso en pisoTransportado hastaTabuladora 10 1Rollo imp. en piso enTabuladora


28/30

En almacn de MPRollo de papel recogidoTransportado hastaTabuladora 40 2Rollo natural en tabuladoraMontaje de rollos entabuladora 5Enhebrar papel en tabuladora 20Alistamiento de tabuladora 10

Visto Bueno del tubular 5corte de tubularestubulares en paquetesTransporte hasta fondeadora 20 8Alistamiento de fondeadora 10Fondeo de sacosPaquetizado de sacos 2Revisin y conteoPaletizado de sacosPre-compactado de estibasTransporte hasta flejadora 30 5Flejado 5Inspeccin y certificacin 25Almacenamiento definitivo enBPT 10


29/30

CONCLUSIONES

La aplicacin del JIT en la empresa Es, el proceso total de implantacin que es

fuertemente soportado por la participacin activa de todo el personal de la empresa en

actividades de mejora, y la poltica de la empresa de distribuir las ganancias resultado

del aumento en la produccin contribuyen a elevar la moral de los trabajadores.


30/30

BIBLIOGRAFIA

COLOMBATES S.A. (2003). PERFIL CORPORATIVO COLOMBATES S.A.

RECUPERADO EL 2 DE OCTUBRE DE 2010, DEHTTP://WWW.COLOMBATES.COM.CO/HTM/PERFIL.HTM

ESCALONA, I. (2009). TEORA DE LAS RESTRICCIONES (TOC-THEORY OFCONSTRAINTS). RECUPERADO EL 18 DE OCTUBRE DE 2010, DEMONOGRAFAS.COM:HTTP://WWW.MONOGRAFIAS.COM/TRABAJOS14/RESTRICCIONES/RESTRICCIONES2.SHTML

WIKIPEDIA. (1 DE JUNIO DE 2010). SMED. RECUPERADO EL 5 DEOCTUBRE DE 2010, DE HTTP://ES.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/SMED

J. A. DOMINGUEZ MACHUCA DIRECCION DE OPERACIONES. MCGRAW

HILL. 1RA ED.

SULE, D. R. (2001). INSTALACIONES DE MANUFACTURA UBICACIN,

PLANEACIN Y DISEO. MXICO D. F. THOMSON LEARNING. PP (148-162)

KOK, ALVIN LIM HUI.TIME BASED MANUFACTURING . JOURNAL OF

OPERATIONSMANAGEMENT. 7 JULY 1999

INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL WWW.GESTIOPOLIS.COM/RECURSOS/DOCUMENTOS/FULLDOCS/GER1/IN

TROALAII.HTM TEORA DE RESTRICCIONES HTTP://WWW.GESTIOPOLIS.COM/RECURSOS/DOCUMENTOS/FULLDOCS/G

ER1/TOCIEM.HTM
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htm

Tc2 Gestion de Produccion

Documents

Transcript of Tc2 Gestion de Produccion