Support de Cours 20122013 Marketing

Pr Birahim GUEYE Agrg en Sciences de Gestion [email protected]

Marketing

Marketing M-SEG_UGB_1112_BG

Objectifs du coursRflchir sur la pratique du marketing en AfriqueExaminer les outils et les concepts de marketing

valuation Partiel (examen final)TDs: tudes de casProjet dtudes marketing

Projet dtude marketingChoisir 3 entreprises artisanales de mme secteurlaborer une tude marketing de chaque entreprises puis discuter des tendances marketing du secteurlments considrer dans ltude en mobilisant le modle du processus de marketing managementLa connaissance du march (concurrence, clients, produits, lgislation, etc.)La (in) formalisation de la fonction commercialeLes politiques marketing Rapport entre 15 et 20 pages rendre au plus tard le 15 avril 2013Groupe de 5 tudiants au maximum

Plan du coursIntroduction GnraleAnalyse de lenvironnementLe comportement du consommateurMarketing stratgiqueMarketing oprationnel ou Marketing mixLa gestion de la relation client

Le rle du marketing dans les organisations et dans la socitChapitre Introductif


Introduction Le marketing est enseign en Afrique depuis environ deux dcennies, maisLa pratique du marketing dans la plus part des entreprises en Afrique est encore embryonnaire ou inexistante. Raret des tudes marketing,Absence de plans et de stratgies marketing cohrents,Faible professionnalisation des mtiers du marketing (chef de produit, responsable de dveloppement, charg dtudes, etc.)Etc.

Coulibaly se demande ainsi:Le marketing est-il ncessaire dans les pays en voie de dveloppement dAfrique?Ne serait-ce pas un gadget de luxe peu adapt aux conditions conomiques.? Les entreprises en Afrique ne devraient-elles pas rserver leurs efforts des tches plus urgentes?Peut-on imaginer la cration dun marketing africain?

Obstacles du marketing en Afrique Des obstacles de principes:Obstacle li au niveau de dveloppement des pays africains relatifs la thorie des stades de dveloppement;Les cots de lactivit marketing lis aux tudes de march, au dveloppement de nouveaux produits, aux adaptations ncessaires face lvolution des besoins des consommateurs, etc.;La place des ides du socialisme-marxisme prgnantes au lendemain des indpendances (et peu valides aujourdhui);Etc.

Des obstacles pratiques:Le biais li lesprit production: le marketing nest pas une fonction productive et ne cre pas de la valeur ajoute, La place des importations: prs de 90% des produits consomms sont imports par des acteurs voluant dans le secteur informel.La faible professionnalisation de la distribution encore aujourdhui marque par la prpondrance de linformel et du marchand ambulantUne conomie montaire peu dveloppe: faible taux de bancarisation, faible diffusion des moyens de paiement modernes (carte bancaire, carte de crdit, etc.)La faible place de la marque dans limaginaire collectif et la faible valorisation du capital immatrielLinsuffisance des infrastructures de transports

Mais des ressorts certains Privatisation, Dcentralisation et dconcentration massive;Dveloppement des Technologies de lInformation et de la communication;Une population en constante croissance, jeune, urbaine, optimiste, ouverte au monde, instruite, connecte, souhaitant accder de plus en plus des structures de commercialisation modernes;Dveloppement des mdias;Scolarisation de masse;Urbanisation progressive;Ouverture et changes plus frquents avec lextrieur;Mutations sociologiques profondes: apparition de familles nuclaires, travail des femmes, empowerment des jeunes;Etc.

Marketing, facteur de dveloppement ou moyen de lutte contre la pauvret?Le marketing peut tre un facteur de dveloppement, car il permet:dorienter les investissements et la production en fonction des besoins rels des consommateurs;de maintenir lquilibre entre le dveloppement de la production et la croissance de la consommation;de faire en sorte que ce qui est produit soit mieux utilis et contribue rellement lamlioration du niveau de vie.

Rle actif du marketing dans le dveloppementModernisation de la distribution,largissement des marchs,Faire entrer dans les circuits dchange de nouvelles couches de population,Stimuler les besoins des consommateurs et en les orientant vers des produits plus performantsStimuler la capacit dinnovation et lesprit dentreprise,Dynamisation du tissu industriel,Lutter contre la pauvret de masse,Favoriser le renforcement des capacits et lessor de la professionnalisation,Etc.

Aujourdhui, le marketing nest pas une fonction, cest un moyen de faire des affaires

Regis McKenna

Le marketing est omniprsent

Les origines du marketing

Ere de la productionEre de la venteEre du marketingPriode Avant 19291929-1945A partir de 1945Caractristiques Les entreprises avaient pour but essentiel de produire.

Les fonctions commerciales jouaient un rle mineurAprs la crise de 1929, la production ne suffit plus.

Les techniques de vente deviennent essentielles pour satisfaire les clients qui ont vu leurs revenus saccrotre considrablementLes dsirs des consommateurs diffrent et les entreprises doivent dsormais en tenir compte. Ainsi les cycles de vie des produits se raccourcissent, les marchs se segmentent et se complexifient. Le client devient le centre de rflexion des entreprises

Le marketing, cestLe processus de planification et dexcution de la conception des produits, de la fixation des prix, de la promotion et de la distribution dides, de biens et de services afin de crer des changes qui satisfont aux besoins des individus, des organisations et de la socit toute entire.

Autrement dit Le marketing est un ensemble dactions qui, dans une conomie de march, ont pour objectif de prvoir ou de constater, et le cas chant de stimuler, susciter ou renouveler les dsirs des consommateurs en telle catgorie de produits et de raliser ladaptation continue de lappareil productif et de lappareil commercial dune entreprise aux dsirs ainsi dtermins.

Objet du marketingIdentifiertablirMaintenir Dvelopper Les relationsavec les clients et les autres parties prenantes de lorganisation, afin de gnrer des profits qui permettront aux partenaires de raliser leurs objectifs ( travers des changes mutuels et le respect des engagements)

Le marketing est Une culture?Une stratgie?Des tactiques?Transactionnel?Oriente relationnelle?

Une culture marketing doit merger des racines de lorganisationLe rle du marketing dans une organisation varie en fonction de son orientation (produit, client ou march).

La culture marketingEnsemble des valeurs et des croyances sur limportance du client, Elles guident les actions de lorganisation Elles sont articules dans le concept de marketing (ou lorientation march) de lentreprise

Le concept de marketing ou lorientation marchUne philosophie daffaires selon laquelle la cl pour raliser les objectifs de lorganisation est de dterminer les besoins des marchs cibles et dlivrer la marchandise de manire plus efficiente que les concurrentsEffort combin de lorganisationComportement orient-objectifOrientation client

Quest ce que lorientation march? la production par lorganisation dinformations sur les besoins actuels et futurs des consommateurs, la diffusion de ces informations dans les diffrents dpartements de lorganisation, et la raction de lorganisation ces informations (Kohli et Jaworski) la culture organisationnelle qui induit [] les comportements ncessaires loffre dune valeur suprieure aux clients (Narver et Slater). Ces comportements sont ceux de: comprhension et de satisfaction des besoins des clients (p. 21), didentification, danalyse et de rponse aux actions des concurrents (p. 21), et dacquisition et dintgration dans les offres de lentreprise dun savoir-faire technologique consquent Une capacit distinctive et une ressource intangible qui lie lentreprise son environnement externe et qui lui permet dtre ractive et proactive

ExemplesStick Nescaf,Sachet deau purifie,Carte prpay (Orange, Tigo,Cl Internet Everywhere, Yobalma dExpressoPritel TVRseau Brioche dore, Ice Cream,Rseau ATPSRseau de boutiques OrangeRseaux Easy Boutique et Pridoux

Qui sont les Marketing Managers?Toute personne pouvant mettre en uvre des dcisions marketing significativesLes responsables de marques sont chargs de manager et dvelopper plus tard limage de la marqueLes responsables de secteur coordonnent les stratgies marketing des produits et marques lis.

Le travail dun marketing managerUn contact permanent avec les clientsDvelopper une communication persuasive envers les dtaillants et les consommateurs finaux tre en contact direct avec les fournisseurs et les prestataires de services externesSe coordonner avec les autres dpartements de lentreprise

Les marketing managers doivent quilibrer Promouvoir la vente de biens et servicesBesoins long terme de scurit et de sant ProfitsIntrts publics

Les champs dapplication du marketingLe secteur commercialConsommation de masse (Coca Cola, Nestl, etc.)Bien durables (Renault, Peugeot, )Biens industriels (Samsung, Apple, )Les services (SNCF, Sonatel, CBAO, )Les secteurs but non lucratifsAssociations et ONG, Confrries, Gouvernement, Partis politiques, etc.Le secteur internationalMN, Organismes internationaux (FMI, BM, ONU, UA, UEMOA, )

Les nouvelles tendances du marketingMarketing ethnique et tribalMarketing socital et environnemental ou Societing Marketing vnementielMarketing viralStreet MarketingMarketing One to OneMarketing au Bas de la pyramideMarketing 2.0Gurilla Marketing

Les critiques du marketingProduitlinnovation nest souvent quapparente,la dure de vie est volontairement raccourcie ou phnomne dobsolescence programmecertains produits sont dangereux ou polluants

PrixOn joue souvent sur la navet du public en laissant croire quun prix lev va de pair avec la qualitFausses soldes

Publicitcoteuse, elle augmente les prix des produits,persuasion non apparenteenvahi la vie prive et exerce un pouvoir sur les personnes les plus fragiles (enfants, personnes ges)idologie du trompe loeil et du faux semblant

Distribution le merchandising incite les clients parcourir les espaces de vente les plus tendus possibles

Comment dfendre les consommateurs?Droit positif: lois et rglements portant sur les normes de qualit, scurit, conformit, traabilit des produits

Mouvement consumriste: par exemple UFC Que Choisir en France ou ASCOSEN au Sngal

Services clientle dans les entreprises

Processus de marketing managementDvelopper une stratgie marketingSegmentation marketing-positionnementDfinir le marketing mixProduit ou service/Prix/Distribution/PromotionPlanifier et excuter les programmes marketingPrvoir les ventes et les profitsObtenir un feedback des rsultatsTenir compte des facteurs internationauxTenir compte des implications socialesEstimer le potentiel du marchFaire une analyse clientleFaire une analyse de la concurrenceAdopter une philosophie marketing

Analyse de lenvironnementChapitre 2


Les strates de lenvironnement

Macroenvironnement

Industrie

Concurrents

Marchs

Organisation

PlanLe macro environnementLe march La concurrence

Le macro environnementMacro environnement: ensemble des forces extrieures qui peuvent influencer la marche de lorganisation et auquel il faut sadapter... lentreprise sadapte au macro environnement, travers des actions marketing. Lenvironnement change en continuLanalyse du macro environnement permet didentifier les besoins non satisfaits et les tendances en cours. Le modle PESTEL offre une vue densemble, permet didentifier les variables pivot afin de construire des scnarios dvolution de lenvironnement

Le modle PESTEL

Le modle PESTELLes variables sont souvent interdpendantes

Le modle doit tre considr comme une liste de contrle

On peut retrouver les mmes indicateurs dans diffrentes variables du modle

Il ne faut pas oublier dindicateurs majeurs

Pour tre oprationnel, il faut identifier les variables pivot, cest--dire les facteurs susceptibles daffecter significativement la structure dune industrie ou dun march.

Une analyse PESTEL doit imprativement se conclure par lidentification des variables pivot qui sont variables dune industrie une autre.

Discussions Quelles peuvent tre les consquences de la nuclarisation de la famille sngalaise dans les pratiques marketing ?Quelles perspectives pour le marketing religieux au Sngal?La forte intgration des femmes dans le march du travail devrait-elle se traduire par une nouvelle vision du marketing? Pourquoi le secteur des htels-bars-restaurants a du mal conqurir la classe populaire sngalaise?

Le marchLe march: lieu de rencontre entre offreurs et demandeurs, considr, par les conomistes, comme lensemble des acheteurs et vendeurs concerns par lchange dun produit ou dun service.

On peut distinguer plusieurs qualificatifs associs au mot march pour dsigner une certaine catgorie:March de clients, ex: march B to B, marchs des particuliersMarch de besoin, ex: march de lamincissementMarch de produit, ex: march des chaussuresMarch dmographique: march des jeunes. March gographique: march sngalais

Un systme marketing simple selon Kotler & DuboisOffre(un ensemble de vendeurs)March (un ensemble dacheteurs)Communication Biens et ServicesArgentInformations

Les principaux marchsMarchs des particuliers concernent en gnral les biens et services de grande consommation : boissons, dentifrice, TV, chaussures, produits bancaires, transportMarchs B to B sadressent aux professionnelsMarchs globaux concernent les entreprises qui ont une prsence lchelle mondialeLes marchs publics et les marchs but non lucratifMarchs physique vs., marchs virtuels

Le caractre spcifique des marchs publiquesLes administrations publiques achtent pratiquement tout: fournitures de bureau, sculptures, matriel de maintenance, pompes incendie, essence, prestation de services, de conseil et de publicit, .Le terme march public fait rfrence aux procdures dachat particulires auxquelles sont soumises lEtat, les collectivits locales et les tablissements publics, et qui sont rglementes par le code des marchs publics. Le code des marchs publics impose les principes de libert daccs la commande publique, dgalit de traitement des candidats et de contrle de lusage des deniers publics. Une caractristique essentielle de la demande publique est la fixation dun cahier de charges dans lequel est prcis le niveau de qualit requis et lensemble des critres qui guideront le choix.La rgle de choix est celle du mieux disant correspondant au meilleur rapport qualit/prix.

La demande de marchSelon Kotler et Dubois, La demande de march relative un produit est le volume total qui serait achet par une catgorie de clientle donne, dans une zone gographique donne, au cours dune priode donne, dans des conditions denvironnement donnes, et en rponse un programme marketing donn.

La fonction de demandeEncore appele Courbe de rponse du march (courbe en S), elle montre quil existe un march minimal et un march potentiel. March minimal: il se manifeste mme en labsence deffort marketingMarch potentiel: il reprsente le volume total de clients pouvant tre conquis par lentreprise quelque soit les efforts marketing consentis.Dterminer le march minimal et le march potentiel de la Snlec?Sensibilit de la demande leffort marketing: cart sparant le march minimal du march potentiel.March extensible (sensible aux efforts marketing) vs. March non extensible

La demande de lentrepriseCest la part de la demande de march dtenue par lentrepriseElle est fonction des facteurs affectant la demande de march auxquels sajoutent ceux affectant spcifiquement lentrepriseProduits et services offertsPrixRseau de distributionCommunication Image de marque et notoritInvestissements marketing

La prvision des ventes de lentrepriseCest le niveau de vente attendu correspondant un plan daction marketing donn dans des conditions marketing supposes. Il faut distinguer Objectifs de ventes et Prvision des ventesLes objectifs de ventes dterminent le plan marketingDeux concepts cls lis la prvision des ventes de lentreprise:Quota de venteBudget de vente

Evaluation de la taille du march dune entrepriseMarch actuel des concurrentsMarch actuel de lentrepriseNon consommateurs relatifs (NCR)Non consommateurs absolus (NCA)March potentiel de lentrepriseMarch actuel du secteurMarch potentiel du secteurNCA: consommateurs qui nachteront pas le produit pour des raisons dordre physique, psychologique ou moraleNCR: consommateurs qui pourraient adopter les produits de lentreprise March potentiel: est estim en tenant compte de la part des NCR transformables en acheteurs effectifs et de consommateurs choisissant des produits concurrents

Lestimation de la demande actuelleExemple destimation du march du jus de fruits RANI

Demande potentielle = Population x Revenu personnel disponible x Pourcentage moyen du revenu disponible consacr lalimentation x Pourcentage moyen des dpenses alimentaires consacres aux boissons x Pourcentage moyen des dpenses alimentaires consacres aux boissons sucres x Pourcentage moyen des dpenses en boissons sucres consacres aux jus de fruits x Pourcentage moyen des dpenses en jus de fruits consacres au produit RANI

Pour estimer la demande actuelle dun produit, il faut avoir une trs grande matrise du potentiel du march dans chaque zone gographique. Deux mthodes sont essentielles pour cela: La mthode daddition des marchs, souvent applicable aux marchs du B2BLa mthode de lindice du pouvoir dachat applicable aux produits et services destins aux particuliers. Toute entreprise doit matriser les ventes totales ralises pour une catgorie de produits ou de services afin dvaluer sa part de march et sa position par rapport aux concurrents.

La prvision des demandes futuresLes principales mthodes de prvision de la demande future sont:Les enqutes dintention dachatLes opinions des vendeursLes opinions dexpertsLes marchs testsLanalyse du pass

La concurrenceSelon Dubois & Jolibert, la concurrence concerne la rivalit entre les entreprises qui oprent sur un march et satisfont les mmes besoins des consommateurs.

Diffrentes situations de concurrence

FournisseursAcheteursUnQuelquesNombreux Un Monopole bilatralMonopsone limitMonopsone Quelques Monopole limitOligopole bilatraloligopsoneNombreux Monopole Oligopole Concurrence

Le modle des 5 (+1) forces de la concurrenceLes forces concurrentielles faonnent une industrie et dterminent son attractivit ainsi quelles conditionnent le succs ou lchec des organisations en prsence.

Une industrie (encore appele secteur dactivit) peut tre dfinie comme: un groupe dorganisations proposant la mme offre de biens ou de services, ou plus largementun groupe dentreprises proposant des offres troitement substituables

Le concept dindustrie peut tre tendu aux services publics

Il faut prciser aussi les frontires dune industrie ne sont pas stables cause de la convergence entre secteurs dactivits jadis distincts.

On parle de convergence lorsque des industries pralablement distinctes commencent se chevaucher en termes dactivits, de technologies, de produits ou de clients. Exemples : banque, assurance, et distribution ( cause de la clientle). Tlphonie et photographie ( cause de la technologie)

Concurrence et stratgie, deux notions insparablesSans concurrence, pas besoin de stratgie?Une stratgie est toujours pertinente en termes relatifsLe modle des 5 forces concurrentielles, de Porter, permet dvaluer lattractivit dune industrie en termes dintensit concurrentielle

Le modle de Porter permet didentifier la structure dune industrie.

Le postulat de dpart de Porter est que lobjectif fondamental dune organisation est lobtention dun avantage concurrentiel,

Il se mesure en dernier ressort par sa capacit gnrer du profit (pour une entreprise) ou capter les ressources ncessaires son existence (pour une organisation publique).

Il dcoule de ce postulat que la notion de concurrence doit tre largie:Sera considr comme concurrent tout ce qui peut rduire la capacit dune entreprise gnrer du profit et plus largement tout ce qui peut empcher une organisation de constituer un avantage concurrentiel en limitant son degr de libert stratgique.

Porter a identifi cinq (+1) types de forces qui ont cette capacit: La menace dentrants potentiels,La menace de substituts,Le pouvoirs de ngociation des clients, Le pouvoir de ngociation des fournisseurs,Lintensit de la concurrence intra-sectoriel, etLe rle de ltat (ou des pouvoirs publics)

Le modle de Porter doit tre utilis au niveau dun DAS (domaine dactivits stratgiques) et non au niveau de lorganisation dans son ensemble.Par exemple?

Le modle des 5 (+ 1) forces de la concurrenceEntrants potentielsClients FournisseursProduits de substitutionPouvoirs publics Intensit concurrentielleMenace des entrants potentielsPouvoir de ngociation des acheteursMenace des produits ou services substituablesPouvoir de ngociation des fournisseursRle des pouvoirs publics

La menace des entrants potentielsLa menace des entrants potentiels est fonction du niveau des barrires lentre

Les barrires lentre sont les facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les organisations dj en place dans une industrie, cest--dire tout ce qui peut faire que les entrants potentiels resteront potentiels.

Il existe trois grandes barrires lentre:Les barrires financiresLes barrires commerciales, etLes barrires de ressources et comptences

Un ensemble de barrires secondaires

Les barrires lentre

Types de barrires Nature des barriresExemples de secteurs o cest importantFinancires Les conomies dchelleProduction de composantes lectroniques, Distribution,Lintensit capitalistiquenergie,Arospatiale Les cots de transferts Fabrication de matriels et logiciels informatiques, notamment Apple avec MacinttoshcommercialesLaccs aux rseaux de distribution Prt--porter moyen et haut de gamme

La rputation Banque; Automobile; lectromnager; assurance; etc. Ressources et comptencesLa technologie Les ressources raresLexprienceBarrires secondaires La rputation dagressivitLa diffrenciationLa prolifration Le prix plancher


La menace des substituts Les substituts sont des produits ou services qui offrent un bnfice quivalent aux clients, mais selon une approche diffrente.

Les produits de substitution peuvent rduire la demande pour une catgorie de produits ou de services en captant les attentes des clients.

Plus la menace de substituts est leve, moins lindustrie est attractive.

Les questions essentielles se poser sur les substituts sont les suivantes:Le substitut menace t-il les produits ou services existants dobsolescence, notamment en amliorant trs significativement le rapport qualit/prix? Quel est le cot de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut?Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens financiers dassurer largement sa diffusion?Provient-il dun secteur dactivit o les profits sont levs?Quelle est la capacit de riposte des entreprises en place? Peuvent elles empcher la substitution, soit en amliorant le rapport qualit prix de leur offre, soit en augmentant les cots de transferts pour les clients, soit en dnigrant le substitut par une campagne mdiatique ou une rumeur?Etc.

Le pouvoir de ngociation des clientsCeux sont les clients qui sont capables de dtenir une part significative du profit de lentreprise qui dtiennent un pouvoir de ngociation considrable.

Le pouvoir de ngociation des clients est globalement lev lorsque: Ils sont concentrs, cest--dire le fait que lentreprise dispose dun faible nombre de clients,Les fournisseurs sont nombreux et disperssLorsque le cot de transfert (cot supporter lorsque le client change de fournisseur) est faibleQuil existe abondamment de sources dapprovisionnement de substitution Lapprovisionnement reprsente une part importante du cot complet des clientsIl existe une menace dintgration vers lamont de la part des clients

Le pouvoir de ngociation des fournisseursLe pouvoir de ngociation des fournisseurs est important lorsque:Ils sont concentrsLes cots de transferts sont levsLe fournisseur a russi construire une image de marque particulirement forteIl existe des menaces dintgration vers lavalLes clients sont nombreux et disperssCertaines organisations utilisent des approvisionnements qui ne sont pas des produits (par exemple les cabinets de conseil).

Le rle des pouvoirs publicsLtat et plus gnralement toutes les autorits de rgulation, locales ou supranationales a le pouvoir de modifier profondment la capacit des organisations gnrer du profit et plus globalement dintervenir dans le jeu concurrentiel.

Le rle concurrentiel des pouvoirs publics comprend de multiples aspects:Le pouvoir de rgulationLe protectionnismeDans certains secteurs ltat est client dominant, voire uniqueLtat peut tre un concurrentLes pouvoirs publics peuvent jouer le rle de prescripteur et de rassembleurLes pouvoirs publics peuvent jouer le rle de financeurLe comportement dun tat peut avoir un impact sur la manire dont les entreprises de son pays sont considrs sur le plan international

Ltat peut agir de son propre chef ou sous la demande des acteurs dune industrie pour des raisons de:Lintrt gnralLindpendance nationalLexception culturelle ou agricoleLa taille critique

Lintensit concurrentiellePlus lintensit concurrentielle est forte, plus lindustrie est moins attractive

Les concurrents directs sont les organisations qui proposent des produits ou services semblables de mmes clients.

Lintensit concurrentielle dpend dune srie de facteurs:Lquilibre des forces en prsenceLe taux de croissance du marchLe niveau des cots fixes supporter dans le secteurLexistence de barrires la sortie, cest--dire les lments qui limitent la possibilit pour un concurrent de se retirer de lindustrie cause notamment dune forte intensit capitalistique, dinvestissements non transfrables, cot ou interdiction de licenciements, existence de synergies entre plusieurs DAS, obligation de proposer un produit mme sil nest pas rentableLa diffrenciation.

Questions cls sur le modle des 5 (+1) forcesLobjectif du modle est la hirarchisation des forces, afin didentifier quels sont les facteurs cls de succs (voir schma sur lhexagone sectoriel)

Lvolution dans le temps des forces

Le rle des managers pour influencer les forces de la concurrence

La comparaison entre industries diffrentes pour voir les plus attractives

Lidentification des biens et des services complmentaires dans certaines industries

Lidentification des limites de lanalyse des forces concurrentielles et le fait de montrer que les facteurs de succs des organisations peuvent aussi provenir delles mmes travers la manire dont elles exploitent leurs ressources et comptences.

Lhexagone sectoriel: Le march des consoles de jeux en 2002

Les facteurs cls de succsLes facteurs cls de succs sont des lments dont la matrise permet dobtenir un avantage concurrentiel, autrement dit permettant de surpasser la concurrence.

Ils sont en permanence remis en cause, notamment grce linnovation des concurrents

En gnral, il existe plusieurs FCS dans chaque secteur et leur poids varie dun secteur un autre

Leur identification constitue la conclusion logique de toute analyse de lenvironnement.

Les facteurs cls de succs sont lis la cration de valeur du point de vue des clients

Chaque DAS se caractrise par une combinaison spcifique de FCS pour tre en phase avec les besoins des clients

Exemples de FCSMatriser le remplissage dans lhtellerieDvelopper une marque, accs aux crateurs, et internationalisation dans les produits de luxeObtenir un pouvoir de ngociation important dans la distributionMatriser la qualit dans la sous-traitance automobile Grer au plus juste les temps de missions dans le conseilMatriser le remplissage des avions, accder aux slots et gestion des contrats dapprovisionnement en krosne dans le secteur arien

Chaque force de la concurrence peut tre contrecarre par une srie dlments, qui constituent autant de FCS lorsque cette force est prpondranteForce de la concurrencelments permettant de la contrecarrerMenace des substitutsAmlioration du rapport qualit/prixFidlisation de la clientle (rputation, services, qualit, etc.)tablissement de cots de transfert (technologie spcifique)Cration dune rupture technologiqueLancement dune campagne de dstabilisation du substitutPossibilit de proposer soi mme le substitutMenace des entrants potentielsFixation dun niveau de prix non rentable pour les entrantsFidlisation de la clientle (rputation, services, qualit, etc.)tablissement de cots de transfertProtection des technologies (brevets, secrets)Contrle de ressources rares ou de comptences distinctivesPouvoir de ngociation des clientsCration dune marque valorise par le client finaltablissement de cots de transfertMultiplication de rseaux de distributionIntgration vers lavalPouvoir de ngociation des fournisseursMultiplication des sources dapprovisionnement Utilisation de technologies et composants gnriquesIntgration vers lamontRle des pouvoirs publicsCapacit de lobbyingIntensit concurrentielleCapacit dinnovationFidlisation de la clientle (rputation, services, qualit, etc.)tablissement de cots de transfertProtection des technologies (brevets, secrets)Contrle de ressources rares ou de comptences distinctivesRduction des cots fixes


valuation des forces et faiblesses des concurrents travers des informations de seconde main, de lexprience passe, du bouche--oreille, et dtudes de march. Variables pertinentes considrer dans le cadre dune valuation des forces de la concurrencePart de march: pourcentage des ventes dtenu par chaque concurrent sur le march considr;Part de notorit spontane: frquence avec laquelle chacun des concurrents est cit en rponse la question: Pouvez-vous me citer le nom dune entreprise prsente dans ce secteur?Prfrence : frquence obtenue en rponse la question: quelle est lentreprise auprs de laquelle vous prfreriez acheter ce produit?Aprs avoir valu les forces et les faiblesses des concurrents, une entreprise peut choisir de sattaquer aux concurrents:Les plus forts ou les plus faiblesLes plus proches ou les plus lointainsLes bons ou les mauvais

Les stratgies marketing envisageables par les leaders qui souhaitent garder leur positionAccroitre la demande primaireRechercher de nouveaux utilisateursImaginer et promouvoir de nouvelles utilisationsConvaincre le march de consommer davantage le produit ou le serviceLa protection de la part de marchDfense de positionDfense davant-posteDfense prventiveContre-offensiveDfense mobileRepli stratgiqueLextension de la part de march

Les stratgies marketing du challengerDabord choisir son objectif et son concurrent: Attaquer le leaderAttaquer un concurrent de sa taille en perte de vitesse ou sous-financAttaquer les petites entreprises rgionalesStratgie dattaqueAttaque frontaleAttaque de ctEncerclementcart Gurilla

Le comportement du consommateur

Chapitre 3


Le comportement du consommateurAnalyser le comportement du consommateur consiste tudier comment les individus, les groupes et les organisations choisissent, achtent, utilisent et abandonnent les biens, les services, les ides et les expriences afin de satisfaire leurs besoins et leurs dsirs.

Modle de comportement dachat

Les principaux facteurs influenant le comportement des consommateursFacteurs socio-culturelsFacteurs personnelsFacteurs psychologiques

Spcificits de la socit africaine et orientation marketing selon Olivier et Maricourt

Spcificits Traduction comportementale en marketing Ruralit de la population Prgnance de la tradition dans les comportements et modes de consommationCommunautarisme (ethnie, famille largie)Domination des comportements de groupe: solidarit, tontines, procdures collectives dachatImportance du contact humain, de la relation personnelle, de laffectivitRationalit contextuelle, importance des salutations, hospitalit, gratuit, marchandageVision du temps diffrenteGratuit du temps, absence de contrainte tempsFiert, got du paratreConsommations ostentatoires, volution de la tradition dans les classes aisesHtrognit tribale, linguistique et religieusePluralit typologique et comportementale, approches catgorielles et non standardAnalphabtismeImportance de loralit, de la signaltique et des langues locales

Classification des traits culturels en Afrique selon Ouattara I. (1994, cit par Bekolo, 2007)

Croyances personnellesCroyances communautairesCroyances environnementales Poids de la superstitionConception du tempsFatalismeIdologie du secretCentralisation excessive du pouvoirPerception de lentrepriseRespect des vertus moralesObligation dentraide la famille africaineRespect du conformismeEffacement de lindividu face la communautRecherche effrne du consensusTradition orale double de la convivialit Dpendance des jeunes vis--vis des parentsAnalphabtisme et diversit et diversit linguistiqueRigidit des habitudes alimentairesInfluence des anciennes habitudes publicitaires

Les variables culturelles influentes sur la stratgie marketing selon Bekolo (2007)

Valeurs personnellesValeurs communautairesValeurs environnementalesValeurs relationnellesIndividualisme OrgueilPouvoirLoyaut Sens de la familleEntraideTribuGroupe socialHospitalit SolidaritModernit Tradition africaineVision du tempsOccidentalisation Croyances magico-religieusesRelations interpersonnellesAffection Confiance Convivialit

Facteurs socio-culturelsLa culture et les sous culturesLa classe socialeLes groupes dappartenance et de rfrence La familleLes statuts et les rles

La culture et les sous-culturesLa culture est un ensemble de connaissances, de croyances, de normes, de valeurs, de traditions acquises par lhomme en tant que membre de telle ou telle socit.

Les classes socialesOn appelle classes sociales des groupes relativement homognes et permanents, ordonns les uns par rapport aux autres, et dont les membres partagent le mme systme de valeurs, le mme mode de vie, les mmes intrts et comportements.

La classe sociale est mesure laide de plusieurs variables: profession, revenu, patrimoine, zone dhabitat ou niveau dinstruction.

Les groupes dappartenance et de rfrenceIls exercent une influence sur les attitudes et les comportements des individus qui y prennent part.

Lorsquun individu entretient des relations directes avec les autres membres du groupe, on parle de groupe dappartenance. Parmi ce type de groupe, on distingue les groupes primaires au sein desquels tous les individus ont des contacts rguliers (famille, voisins, amis, collgues de travail), et loppos, les groupes secondaires dans lesquels les contacts sont plus distants (associations, clubs sportifs).

Dans les groupes de rfrence, les individus ne se connaissent pas forcment, mais exercent une influence rciproque sur les comportements et les attitudes de chacun.

La familleOn distingue deux sortes de cellules familiales:La famille dorientation: les parentsLa famille de procration: conjoint (s) et enfantsDe la famille dorientation, on acquiert certaines attitudes envers la religion, la politique ou lconomie, mais aussi envers soi-mme, ses espoirs et ses ambitions.La famille de procration exerce linfluence la plus profonde et la plus durable sur les opinions et les valeurs dun individu, notamment en termes de consommation.

Les statuts et les rlesUn rle se compose de toutes les activits quune personne est cense accomplir, compte tenu de son statut et des attentes de lentourage. Un statut donn correspond une position plus ou moins valorise socialement. Un modou-modou est mieux valoris quun marchand ambulant de Sandaga.

Les facteurs personnelsAge et cycle de vieProfession et position conomiquePersonnalit et concept de soiStyle de vie et valeurs propres

Age et cycle de vie

Phase du cycle de vie Revenu Type de consommationClibataire Modeste Vtements, loisirs, boissonsJeunes couples sans enfantsCroissantBiens durables, loisirsCouples avec enfants de moins de 6 ansEn baisseLogement, quipement, jouets, mdicamentsCouples sans enfants de plus de 6 ansEn hausseducation, sportCouples ges avec enfants en chargeStableRsidence secondaire, mobilier, ducationCouples gs sans enfants charge, chef de famille en activitMaximum Voyages, loisirs, rsidence secondaireCouples gs, maris, sans enfants charge, chef de famille retrait En baisseSant, loisirsAg, seul, en activitStableVoyage Ag, seul, retraitEn baisseSant

Profession et position conomiqueLe mtier exerc par une personne donne naissance de nombreux achats.Enseignants: livres, revues, journaux et magazines, outils didactiques, costumes, cravates, etc.

La position conomique dun individu est fonction de son revenu, de son patrimoine, de sa capacit dendettement et de son attitude vis--vis de lpargne et du crdit.

La personnalit et le concept de soiLa personnalit est un ensemble de caractristiques psychologiques distinctives qui engendrent des rponses cohrentes et durables lenvironnement.La personnalit dune personne sexprime en gnral sous forme de traits: confiance en soi, autonomie, sociabilit, adaptabilit, introversion, impulsivit, crativit,

Le concept de soi est le reprsentant subjectif de la personnalit. Il correspond limage que lindividu se fait de lui-mme et la manire dont il pense que les autres le voient.

Style de vie et valeursLe style de vie dun individu est son schma de vie exprim en fonction de ses activits, de ses centres dintrts et de ses opinions. Il tablit le portrait de lindividu dans son approche globale face son environnement.

Une valeur est une croyance durable selon laquelle certains modes de comportement et certains buts de lexistence sont personnellement ou socialement prfrables dautres.

Les facteurs psychologiques MotivationPerception Apprentissage Mmoire

La motivationPlusieurs thories ont tent dexpliquer la motivation des individus.

Les thories classiques de la motivation

ThoriesRsumsHirarchie des besoinsAbraham MaslowLes besoins physiologiques, de scurit, dappartenance, destime et de ralisation de soi, sont classs suivant une chelle du plus petit au plus grand. Un individu monte dans la hirarchie chaque fois quun besoin infrieur est satisfait.Thorie ERGClayton P. AlderferLes besoins sont hirarchiquement classs suivant les besoins dexistence, dalliance et dvolution. Comme chez Maslow, les individus souhaitent gravir les chelons. Contrairement la thorie de Maslow, la thorie ERG considre que les individus peuvent aspirer des besoins suprieurs mme si ceux infrieurs ne sont pas encore satisfaits.La thorie des deux facteursFrederick HerzbergElle distingue des facteurs de motivation lis la nature du travail (tches stimulantes, valorisantes, favorisant la ralisation de soi, etc.) et des facteurs dhygine ou dinsatisfaction (salaires, scurit au travail, etc.). Labsence des facteurs dhygine cre de linsatisfaction tandis que leur prsence est juge normale. La thorie des 3 besoins David McClellandElle considre quau niveau professionnel, il y a trois besoins majeurs: laccomplissement, laffiliation, et le pouvoir. La thorie freudienneElle soutient que les besoins de lindividu sont largement inconscients. Selon Freud, lindividu rprime de nombreux dsirs lors de son dveloppement et de son acceptation progressive de la vie en socit. Ces dsirs ne sont pas totalement limins ni parfaitement matriss, et rapparaissent dans les rves, les lapsus et les obsessions.

Hypothses de hirarchie africaine des besoins selon Olivier et Maricourt (1990)

La perceptionLa perception est le processus par lequel un individu choisit, organise et interprte des lments dinformation externe pour construire une image cohrente du monde qui lentoure. Trois mcanismes affectent la manire dont un stimulus est peru: lattention slective, la distorsion slective et la rtention slective.

Lattention slectiveUne personne est expos un nombre trs lev de stimuli chaque instant de sa vie, dont la plupart dentre eux ne franchissent pas le seuil de la conscience, parce que:Un individu a plus de chances de remarquer un stimulus qui concerne ses besoins;Un individu a plus de chance de remarquer un stimulus quil sattend rencontrer;Un individu remarque dautant plus un stimulus que son intensit est forte par rapport la normale.

La distorsion slectiveOn appelle distorsion slective le mcanisme qui pousse lindividu dformer linformation reue afin de la rendre plus conforme ses croyances. Lorsquun consommateur a dj une nette prfrence pour une marque, il risque de dformer linformation dans un sens favorable cette marque. La distorsion slective avantage les marques fortes.

La rtention slectiveLindividu oublie la plus grande partie de ce quil apprend. Il a tendance mieux mmoriser une information qui conforte ses convictions.

LapprentissageOn appelle apprentissage les modifications intervenues dans le comportement dune personne la suite de ses expriences passes. La thorie de lapprentissage sappuie sur cinq concepts: le besoin, le stimulus, lindice, la rponse et le renforcement.Le besoin devient un mobile lorsquil se focalise sur un stimulus particulier. La dcision dacheter dpend de la configuration dindices prvalant dans lenvironnement. On appelle indices des stimuli secondaires qui dterminent quand, o et comment la personne va ragir. Lintensit des indices (lopinion du conjoint, la conjoncture conomique, la priode de lanne) dterminent la rponse du consommateur. On dit quil y a renforcement lorsquaprs une premire exprience concluante, la frquence de lacte dachat saccrot.

La mmoireOn distingue la mmoire court terme un stockage temporaire de linformation de la mmoire long terme un stockage plus permanent. On associe la structure de la mmoire long terme des modles dassociations. Le modle de mmoire en rseau associatif la voit comme un ensemble de nuds et de liens. Les nuds sont linformation mmorise, quelle soit de nature verbale, visuelle, abstraite ou contextuelle. Ils sont relis entre eux par des liens dont lintensit varie.

La memoireUn processus dactivation de nud nud dtermine les souvenirs qui mergent dans une situation donne. Un nud peut tre activ parce quune information externe est code (par exemple lorsquon entend un mot ou une phrase) ou parce quune information interne est extraite de la mmoire (par exemple lorsque lon pense un concept); un autre nud est alors activ sil est suffisamment associ au premier.

Le codage et lactivationLe codage correspond la manire dont linformation est stocke en mmoire. Lactivation correspond la manire dont linformation merge de la mmoire.

Les tapes du processus dachatLes diffrentes tapes du processus dachat peuvent tre identifies suivant quatre mthodes:Mthode introspective: observation directe du comportement de lacheteurMthode rtrospective: questionner les acheteurs sur les vnements qui ont motiv leur achatMthode prospective: questionner des acheteurs potentiels sur la manire dont ils comptent procderMthode prescriptive: demander des consommateurs de dcrire la meilleure manire dacqurir un produit.

Cinq tapes sont distinguer pour caractriser le processus dachat:Reconnaissance du problmeRecherche dinformationsvaluation des alternativesDcision dachatComportement post-achat

La reconnaissance du problmeEn psychologie cognitive, on dit quil ya problme sil ya cart entre une situation initiale et une situation souhaite. Un besoin est ainsi rvl. Le besoin se manifeste donc en rponse des stimuli internes ( travers des pulsions fondamentales: la faim, la soif) ou externes (publicit).

La recherche dinformationLindividu cherche se renseigner sur les diffrentes marques, leurs avantages, leurs inconvnients. Les individus ont le choix entre plusieurs sources dinformations:Sources personnelles (famille, amis, voisins, connaissances);Sources commerciales (publicits, sites Internet, vendeurs, dtaillants, emballages, prsentoirs);Sources publiques (articles de presse, revues de consommateurs);Sources lies lexprience (consommation du produit)

La dure de la recherche dinformation dpend du type de biens. Pour les biens familiers, le temps est court. La marque, en tant que concentr dinformations, peut favoriser la rduction de la dure de recherche dinformation.Les leaders dopinions et les prescripteurs (professeurs, entraineurs, journalistes spcialiss, moniteurs, etc.) jouent un rle fondamental dans le choix des acheteurs. Selon le profil des acheteurs, la recherche dinformation est plus ou moins longues. On distingue:Les adoptants prcoces,Les suiveurs, Les adoptants tardifs

Lvaluation des alternativesUn produit peut tre prsent comme un panier dattributs: attributs fonctionnels et attributs symboliques.Les attributs fonctionnels sont constitus par lensemble des valeurs dusage du produit. Les attributs symboliques sont lensemble des ides, images et reprsentations associes spontanment au produit. Le consommateur sintresse certains attributs des produits pour prendre leur dcision.

Pour chaque catgorie de produits, il y a un certain nombre dattributs dont leur absence empcherait lachat. Ce sont les attributs importants. Les attributs distinctifs permettent de diffrencier des produits concurrents comportant lensemble des attributs importants. Les attributs saillants sont ce qui est prsent lesprit du client au moment o il fait son choix en tenant compte, grce la thorie de la perception, que lesprit ne retient quun petit nombre dattributs.

Les modles dvaluationModle compensatoirePeru comme le plus rationnel, il suppose que le consommateur donne une note (un score) chaque attribut pondr ventuellement par un score dimportance. Suivant cette logique, cest le produit qui a la plus forte note qui est choisi.Modle non compensatoireModle disjonctif: consiste ne prendre en compte quun seul attribut jug le plus important (marque, prix, qualit, scurit, etc.)Modle conjonctif: consiste fixer un seuil minimal chaque attribut.

La dcision dachatAu moment de la dcision dachat, deux facteurs peuvent affecter le choix de lacheteur:Les attitudes dautrui, dont linfluence dpend de deux lments: lintensit de lattitude ngative face au produit prfr par le consommateur et la volont de sy conformer. Les facteurs situationnels imprvus (baisse de revenus, indisponibilit du produit, etc.)Il faut galement tenir compte du degr de risque peru, qui peut pousser un individu modifier, diffrer ou abandonner sa dcision dachat : risque fonctionnel, risque physique, risque montaire, risque social, risque psychologique, risque temporel.

Le comportement post-achatAprs avoir achet et fait lexprience du produit, le consommateur prouve un sentiment de satisfaction ou au contraire de mcontentement. Le consommateur peut ressentir une certaine dissonance sil est du par les caractristiques du produit ou sil entend des commentaires favorables sur les marques concurrentes. Il recherche alors des informations confortant sa dcision. Aprs la vente, il est essentiel dtudier la satisfaction des clients, leurs actions post-achat et lutilisation qui est faite des produits achets.

La satisfactionElle dpend des attentes du consommateur et de la performance perue du produit. Si ces dernires correspondent, le consommateur est satisfait. Les recherches ont montr le rle fondamental de la satisfaction sur la fidlit des consommateurs pour une marque.

Les actions post-achatUn client mcontent ragit diffremment:Renoncer au produit en sen dbarrassant ou en le retournant contre remboursement. Rechercher de nouvelles informations favorables pour conforter son choix initial. Cest le principe de la dissonance cognitive.Exprimer son mcontentement de manire publique (rclamation, alerte des associations de consommateurs, procs) ou prive (abandon de la marque, bouche--oreille dfavorable).

Lutilisation du produitUn facteur cl de la frquence dachat est le degr dutilisation du produit: plus les consommateurs utilisent le produit, plus ils renouvellent rapidement leur achat. Des actions possibles favorisant lutilisation rapide du produit sont:Informer le consommateur sur les diffrentes manires dutiliser le produit afin dintensifier la consommation;Informer le consommateur sur la dure de vie produit.

Dautres thories de la dcision du consommateurLimplicationLes heuristiques de dcisionLa comptabilit mentale

LimplicationLimplication dun consommateur est son degr de motivation, dexcitation ou dintrt crs par un objet ou une situation spcifique. Elle affecte ses comportements, son traitement de linformation et sa prise de dcision.

Le modle ELM de Petty et CacioppoLe modle ELM (Elaboration Likelihood Model) dcrit comment les consommateurs forment leurs attitudes et les font voluer, en distinguant deux types de persuasion en fonction du degr dimplication: La route centrale, o lattitude lgard dun produit ou dun service rsulte dune rflexion approfondie et rationnelle intgrant les principales informations perues par le consommateur. La route priphrique, concernant les produits faible implication, o la rflexion est beaucoup plus rduite; lattitude rsulte de lassociation du produit avec des lments priphriques positifs ou ngatifs.

Stratgies marketing en situation de faible implicationAssocier le produit une proccupation relle des consommateurs ou une situation que ceux-ci apprcient ;Proposer des packs deau spcial Magal de ToubaValoriser le produit, par exemple en lui ajoutant des composants apprcis par les consommateurs;Un journal distribu avec un complment offres demploisRecourir des publicits forte teneur motionnelle lies des valeurs personnelles ou limage de soiPublicit des bouillons, lait, etc.

La recherche de varitLa stratgie marketing approprie cette situation varie selon quon est leader ou marque secondaire. Le leader sattache renforcer les habitudes acquises travers une stratgie doccupation linaire, dextension de sa gamme de produits, dapprovisionnement rgulier et de rappel publicitaire.Le suiveur, en revanche, cherche encourager la recherche de varit laide doffres spciales, de rabais, de coupons, dchantillons et de publicits incitant changer ces habitudes.

Heuristiques de dcision et comptabilit mentaleLes heuristiques sont des rgles mentales empiriques permettant une dcision rapide. Il sagit de raccourcis mentaux qui aboutissent lvaluation biaise de la probabilit de survenance de certains vnements.

La comptabilit mentale est la manire dont les consommateurs codent, catgorisent et valuent les consquences financires de leurs choix, mme si cette catgorisation na pas forcment de fondement logique.

Taf Choisissez deux produits concurrents, lun local et lautre import, puis interroger deux individus (tudiants) sur les facteurs affectant leur comportement dacheteur et dutilisateur de ces produits. Mobiliser le modle du comportement du consommateur, en tenant compte des spcificits africaines, pour analyser les comportements des deux individus interrogs.

Marketing stratgique

Chapitre 4


Pourquoi le marketing stratgique?Les multiples changements rapides affectant lenvironnement ont accru lintrt du marketing et en particulier du marketing stratgique.

Le tableau suivant illustre les principales tapes marquant les volutions majeures de lenvironnement des affaires et prcise limportance du rle jou par le marketing.

Marketing et planification

Etapes Budget/ContrlePlanification long termePlanification stratgiqueManagement stratgiqueCaractristiquesCentre dintrtContrler les carts et grer la complexitAnticiper la croissance et grer la complexitChangement dorientation stratgique et capacit Faire face aux surprises stratgiques et aux menaces et dveloppement rapideHypothses Le pass se reconduitLes trends passs se poursuiventLes nouveaux trends et les discontinuits sont prvisiblesLes cycles de planification ne permettent pas de faire face des changements rapidesProcessus PriodiquePriodiquePriodiqueTemps relPriodeA partir de 1900A partir de 1950A partir de 1960A partir de 1975Intrt pour le concept de marketingFaible lev Faible lev

Dfinition du marketing stratgiqueLe marketing stratgique porte sur la faon dont lentreprise agit vis--vis de la concurrence; sur quel march ou segment du march, avec quel produit (imitation, innovation), selon quelle squence (tre le premier ou attendre que la demande soit tablie par dautres). (Dubois et Jolibert)

Diffrences entre marketing stratgique et marketing managementSource: S. C. Jain (1983), The Evolution of Strategic Marketing, Journal of Business Research, 11, 4, 409-425.

Diffrences Marketing stratgiqueMarketing managementCadre temporelLes dcisions ont des consquences LTLes dcisions ont un intrt pour lanne dun exercice fiscalOrientationDductiveInductiveProcessus de dcisionAvant tout de bas en hautPrincipalement de haut en basRelation avec lenvironnementLenvironnement est considr comme dynamique et changeant en permanenceLenvironnement est considr comme stable avec des perturbations occasionnellesSensibilit aux opportunitsRecherche permanente de nouvelles opportunitsRecherche ad hoc de nouvelles opportunitsComportement de lorganisationRecherche la synergie entre les diffrentes composantes de lorganisation, tant horizontalement que verticalementRecherche de lintrt de lunit dcentraliseNature du travailNcessite un fort degr de crativit et doriginalitNcessit maturit, exprience et une orientation vers le contrle Style de leadershipNcessite une perspective proactiveNcessite une perspective ractiveMission Recherches des domaines dactivits privilgierA pour objet la gestion dun domaine dactivit donn

Loriginalit du marketing stratgique peut tre rsume de la faon suivante:Importance accorde aux consquences long terme;Ncessit dutiliser des lments dinformation sur lensemble de lentreprise (ressources, publics, culture);Reconnaissance des rles varis que peuvent jouer les diffrents produits/marchs (courbe de vie);Mise en uvre simultane du marketing stratgique diffrents niveaux de lorganisation ou domaines dactivit stratgique (DAS).

La segmentation stratgiqueUn segment de march est un groupe de clients ou dutilisateurs dont les besoins spcifiques diffrent de ceux des autres clients ou utilisateurs prsents sur le march.

La segmentation stratgique consiste dcouper les activits dune entreprise en couples offre / demande spcifiques destins des clients extrieurs => les Domaine dActivit Stratgique (DAS)

Diffrences entre segmentation stratgique et segmentation marketing

Segmentation marketing

Segmentation stratgique

Concerne une activit de lentreprise

Concerne les activits de lentreprise prises dans leur ensemble

Vise diviser les consommateurs en groupes homognes partageant des besoins ou des comporterments dachat similaires

Vise diviser les activits en groupes homognes qui relvent:

De la mme technologie

Des mmes clients

Des mmes besoins

Des mmes concurrents

Permet dadapter les produits aux consommateurs, de slectionner les cibles privilgies, de dfinir le marketing-mix

Permet de rvler:

des opportunits de cration ou dacquisition de nouvelles activits

ncessit de dveloppement ou dabandon de certaines activits

Intrts de la segmentationUtile pour le diagnostic dentreprise (dsagrger lentreprise)

Chaque DAS fait lobjet dune stratgie spcifique (business strategy)

Permet de rflchir aux liens entre activits (synergies exploiter ou crer)

Quelques sources de synergiesCirculation dinformationsCots fixes partagsTechnologie partagePartage de savoir-faire Bnfice dimageDistribution communeCash-flow entre activitsAchats communs

Comment mener la segmentation ?Intuitivement : catgories videntes (ex : DAS = un type dalcool chez Diageo ou Pernod Ricard)habitudes du secteur tudi (ex : automobile (citadines, utilitaires, berlines, 4x4, etc.) pratique des firmes (structure organisationnelle)

En utilisant les dimensions clients, technologies, besoins satisfaits: les moteurs du dveloppement du portefeuille

Itrations successives

Critres dune bonne segmentation ?

Sur chaque DAS on observe :des concurrents spcifiquesdes volutions diffrentes de lenvironnementune combinaison spcifique de facteurs cls de succs (FCS)

La segmentation marketingSegmenter un march consiste le dcouper en groupes dindividus ayant un comportement de consommation homogne.

Principaux critres de segmentation des marchs

Types de critreMarchs de grande consommationMarchs industriels Business to BusinessCaractristiques des clientsAge, sexe, origine ethnique RevenuNombre de personnes dans le foyerLieu dhabitationSensibilit la nouveautStyle de vieSecteur industriel LocalisationTailleTechnologies utilisesRentabilitDirigeantsAchat, utilisationVolume dachatFidlit la marqueType dutilisationComportement dachatCritres de choixType dutilisationVolume dachatFrquence dachatProcdures dachatCritres de choixCanal de distributionBesoins des utilisateurs, caractristiques recherchesPrfrence de prixPrfrences de marquesSimilarit des produitsCaractristiques souhaitesQualit Exigence de performance Besoins de servicePrfrences de marques Caractristiques souhaitesQualit


Ciblage et PositionnementIls reposent sur lide quun mme produit ne peut satisfaire tous les consommateurs.

Pour une offre en particulier, il faut cibler un ou des segments que lon juge plus intresss loffre de lentreprise.Le ciblage doit tre mis jour rgulirement, en fonction de la modification de loffre de lentreprise et des conditions du march.

Le positionnement correspond aux attributs de loffre qui sont mis en avant par lentreprise. Une entreprise peut choisir un positionnement haut, milieu ou bas de gamme.

Le choix des ciblesLobjectif est de slectionner la ou les cibles que lentreprise va viser.Lentreprise a gnralement le choix entre trois stratgies:Une stratgie indiffrencie: elle vise une cible unique et large, en quelque sorte le consommateur moyen, et btit une offre susceptible de plaire tous. Par exemple: les dtergents ou les bouillons;Une stratgie concentre: lentreprise se concentre sur une cible unique et troite, cest--dire sur un segment pour lequel elle pense avoir des avantages particuliers: les produits de luxe;Une stratgie diversifie: elle vise des cibles multiples et diffrencies, avec un traitement marketing diffrent des offres spcifiques pour chaque segment. Par exemple: les loisirs, le transport arien, la tlphonie mobile.

Le choix du positionnementLe positionnement dune offre sur un march correspond aux attributs diffrenciant que lentreprise souhaite lui donner aux yeux des consommateurs.Le positionnement dun produit dans lesprit des consommateurs correspond leur rponse plusieurs questions simples:De quelle catgorie de produit sagit-il?Quest ce qui le diffrencie des autres produits de la mme catgorie?Un bon positionnement possde les qualits du triangle de positionnement: Pertinence: le produit doit correspondre des attentes fortes du consommateur;Crdibilit: le positionnement doit reposer sur des caractristiques relles;Originalit: le positionnement doit permettre au produit de se dmarquer.

La chane de valeurElle dcrit les diffrentes tapes qui dterminent la capacit dune organisation obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorise par les clients.

Elle a t dveloppe par M. Porter dans le cadre des stratgies concurrentielles

On y distingue les fonctions primaires des fonctions de soutien.

Les fonctions primaires assurent loffre de produits ou de services et sont directement impliques dans la cration de valeur

Les fonctions de soutien amliorent lefficacit ou lefficience des fonctions primaires.

La chane de valeurFonctions primairesFonctions de soutienMarge Marge Gestion des ressources humaines Dveloppement technologiqueInfrastructures et systmesApprovisionnements Logistique Production Commercialisation Services

Les diffrentes des fonctions primairesLes approvisionnements concernent les processus dacquisition des ressources qui permettent de produire loffre de biens ou de services. A ce niveau, la cration de valeur repose avant tout sur la slection des matriaux, composants ou sous-ensembles qui seront valoriss par le client final.

La production utilise ces matires premires et ces composants afin dobtenir le produit ou service: transformation, assemblage, emballage, vrification, etc. Elle ajoute de la valeur au travers de la qualit perue par le client.

La logistique regroupe la manutention, la gestion des stocks, le transport, la livraison, etc. Dans le cas des services, la logistique consiste assurer la rencontre entre le client et loffre. La logistique contribue lajout de valeur, notamment en rduisant les dlais de rponse aux commandes.

La commercialisation assure les moyens par lesquels les produits ou services sont proposs aux clients ou aux usagers, ce qui inclut la vente et le marketing. Le marketing ajoute de la valeur, notamment au travers de la construction de limage ou de la rputation, alors que la vente doit tre capable de convaincre les clients des avantages de loffre.

Les services intgrent les activits qui accroissent ou maintiennent la valeur dun bien ou dun service, comme linstallation, la rparation, la formation et la fournitures de pices dtaches.

Les fonctions de soutienLe dveloppement technologique. Toutes les organisations utilisent une technologie, mme sil sagit dun savoir-faire immatriel (ngociation, communication, etc.). Les technologies dterminantes sont celles qui sont directement lies la conception et au dveloppement des produits, des procds ou dune ressource particulire (par exemple lamlioration dune matire premire).La gestion des ressources humaines. Il sagit dune activit particulirement importante, qui influe sur toutes les fonctions primaires. Elle comprend le recrutement, la formation, le dveloppement et la motivation des individus.Linfrastructure. Les systmes dinformation, de financement, de planification, de contrle qualit, etc. ont un impact dterminant sur les fonctions. Linfrastructure inclut galement les routines et les processus qui sous-tendent la culture organisationnelle.

Dans le cadre dun diagnostic stratgique, la chane de valeur peut tre utilise de deux manires:Comme une cartographie des diffrentes activits susceptibles de crer de la valeur pour les clients.Paralllement une chane de cots, mme sil ne faut pas confondre les deux chanes.

Le benchmarking Ltalonnage en franais, le benchmarking consiste comparer la performance dune organisation avec diffrentes pratiques de rfrence, internes ou externes son industrie.

Il existe quatre niveaux de benchmarking:Le benchmarking historiqueLe benchmarking interneLe benchmarking avec les concurrents, etLe benchmarking avec les meilleurs pratiques

Le benchmarking recle aussi des dangers:Le caractre mcanique du processus, poussant les responsables se focaliser sur les facteurs en benchmark, oubliant le reste de lorganisation,Il ne permet pas aussi didentifier les vritables raisons du succs quon cherche copier.

Lanalyse SWOT

Analyse externe de lenvironnement

Analyse interne de lorganisation

Actions menerCe que lon peut faireCe quil faut faireForcesFaiblesses Opportunits Menaces Capacit stratgiqueFacteurs cls de succs

Lanalyse SWOTElle consiste dterminer Si la combinaison des forces et des faiblesses de lorganisation est mme de faire face aux volutions de lenvironnement (la stratgie dduite), ou Sil est possible didentifier ou de crer dventuelles opportunits qui permettraient de mieux tirer profit des ressources uniques ou des comptences distinctives de lorganisation (stratgie construite).

Pour faire une analyse SWOT, il faut Identifier les FCS (5 ou 6) de lenvironnement de lorganisation grce au modle des 5 (+1) forces Identifier les ressources et les comptences de lorganisation pour en dduire ses forces et ses faiblesses (l aussi 5 ou 6)

Au total, lanalyse SWOT permet de dterminer les choix stratgiques et leur pertinence par rapport ladquation entre la capacit stratgique et les FCS. Deux limites existent cependant:Une analyse SWOT peut dboucher sur une longue liste de forces, faiblesses, opportunits et menaces, difficile exploiter,Les forces, faiblesses, opportunits et menaces ne doivent pas tre trop gnrales, mais lanalyse SWOT est un modle trop synthtique.

Intrts du SWOTEvite de ne se focaliser que sur ce qui marche

Lien environnement / entreprise : lentreprise est-elle capable de faire face aux volutions de son environnement ? Peut-elle exploiter ses comptences distinctives et saisir des opportunits ?

Limites de lapprocheNcessite une collecte de donnes importante (interne et externe)

Les phnomnes sont souvent quivoques (ex : programmeurs en Inde pour une entreprise de logiciels) => La classification bon / mauvais dpend de linterprtation des dirigeants !

Les matrices de gestion de portefeuilleCe sont des outils que la direction gnrale peut utiliser pour grer leur portefeuille dactivits et de slectionner les DAS conserver et ceux cder. Chacune de ces matrices accorde une importance plus ou moins grande au moins lun de ces trois critres:Lquilibre du portefeuille, cest--dire la cohrence interne de lorganisation et sa pertinence par rapport la logique parentaleLattrait des DAS en termes de gnration de profit ou de potentiel de croissanceLe degr de compatibilit entre les DAS

La matrice BCGCest la matrice la plus populaire. La matrice de la Boston Consulting Group a t dveloppe dans les annes 1960.Elle positionne chacun des DAS selon (a) leur part de march relative et (b) le taux de croissance de leur march.

La matrice BCGtoiles Vaches laitPoids mortsDilemmes Part de marchleveFaible leveFaible Croissance du march

Les 4 types dactivits de la matrice BCG

Activits dfinitionstoiles Un domaine dactivit leader sur un march en croissanceDilemmes Un domaine dactivit suiveur sur un march en croissanceVaches laitUn domaine dactivit leader sur un march maturePoids mortsUn domaine dactivit suiveur sur un march statique ou en dclin.


Avantages et limites de la matrice BCGLa matrice BCG prsente plusieurs avantages:Visualiser aisment le besoin et le potentiel de chaque activitAlerte la direction gnrale sur les exigences financires lies la croissance et sur le fait que les toiles finissent toujours par dclinerImpose aux dirigeants de la rigueur et de la discipline quant la gestion des activits et dans lallocation des ressources.

La matrice BCG prsente aussi quelques dfauts:Limprcision des termesLhypothse dautofinancementLhypothse de leffet dexprienceLa simplification excessive

La matrice attraits/atouts (McKinsey)Elle a t dveloppe au dpart, par le cabinet de conseil McKinsey, pour aider le conglomrat Gnral Electric grer son portefeuille dactivits. Elle consiste positionner chacun des DAS selon (a) lattrait de son march et (b) les atouts concurrentiels de lorganisation sur ce march. Lattrait peut tre identifi grce au modle PESTEL ou au modle des 5 (+1) forces. Latout, quant lui, peut tre identifi grce un canevas stratgique, une cartographie des activits ou une chane de valeur. Cette matrice est une forme de visualisation de lanalyse SWOT, dans laquelle attraits = FCS et atouts = forces et faiblesses.

Recommandations stratgiques pour la matrice attraits/atouts Investissement croissanceSlectivit Investissement slectifDsinvestisse-mentSlectivit Dsinvestisse-mentDsinvestisse-ment Investissement slectifSlectivit Atouts de lentreprise sur le DASAttraits du marchForts Moyens Faibles Forts Moyens Faibles

Avantages et limites de la matrice McKinseyElle prsente deux avantages:Elle laisse la possibilit dune situation moyenne avec ses 9 cases. Elle est moins mcanique que la matrice BCGLes axes de la matrice ne reposent pas sur de simples mesures (comme les parts de march relatives et les taux de croissance). Elle permet des analyses et des dbats, ce qui constitue son grand intrt

La principale limite de la matrice McKinsey reste sa subjectivit. Elle est plus complexe que la matrice BCG aussi.

Les stratgies gnriquesLes stratgies gnriques (ou stratgies concurrentielles) sont les approches (rduction de prix, diffrenciation, focalisation) qui permettent dtablir un avantage concurrentiel au niveau dun DAS.

La discussion sur les stratgies gnriques part du postulat selon lequel une organisation construit un avantage concurrentiel en proposant ses clients ce quils demandent ou ce dont ils ont besoin, de manire plus efficace et/ou plus efficiente que ses concurrents et selon une approche difficilement imitable par ses derniers.

La stratgie de prixElle consiste proposer une offre dont la valeur perue est comparable celle des offres concurrentes, mais un prix infrieur.

Encore appele, stratgie de domination par les cots (sous linfluence de Porter et non considre ici comme une stratgie ) elle vise gnralement amliorer lefficience danne en anne, sans perdre de la qualit des prestations.

Plusieurs approches sont possibles pour tirer avantage dune stratgie de prix:Une stratgie de volumeUne concentration sur les aspects valoriss par les clientsUne rduction des cots dune manire spcifique et durable

La stratgie de diffrentiation Elle consiste proposer une offre dont la valeur perue est diffrente de celles des concurrents

Il existe deux grands types de diffrentiation:La stratgie dpuration (ou diffrenciation vers le bas) consiste proposer pour un prix rduit une offre dont la valeur perue est infrieure celle des concurrentsLa stratgie de sophistication (ou diffrenciation vers le haut) consiste proposer un produit ou service dont la valeur est juge suprieure celles des offres concurrentes

La stratgie hybrideElle consiste proposer simultanment un surcrot de valeur et une rduction de prix par rapport aux offres concurrentes.

La stratgie hybride peut se rvler prfrable dans les situations suivantes:Lorsquon peut produire et couler des volumes trs suprieurs ceux de la concurrenceLorsquil est possible didentifier clairement les capacits stratgiques sur lesquelles la diffrenciation est tablieLorsquon cherche pntrer sur un march o des concurrents sont dj tablis.

Toute stratgie tend voluer dans le sens de la stratgie hybride.

Les stratgies de focalisationEncore appeles, stratgies de niche, elles consistent proposer une offre trs fortement diffrencie qui ne peut attirer quune frange de clientle. La stratgie de niche peut tre vue comme un prolongement dune stratgie de sophistication ou dune stratgie dpuration. Pour russir une stratgie de niche, il faut respecter quelques conditions:Une taille de march suffisamment rduiteDes actifs spcifiquesSe prparer subir la concurrence de plusieurs entreprises de petites taillePrvoir de se retirer de la stratgie de focalisation quand la niche devient attractive pour de grandes entreprises, pour sorienter vers une stratgie gnrique.

Certaines stratgies sont voues lchec lorsque: Les prix sont augments sans accrotre la valeur perue par les clientsLa valeur du produit ou service est rduite, et accompagne par une augmentation des prixLa valeur est rduite pour un prix comparable celui de la concurrence. On ne choisit pas de manire claire une stratgie gnrique

Les orientations stratgiquesLa matrice produits/marchs (ou matrice dAnsoff) permet didentifier simplement les orientations de dveloppement stratgique qui soffrent une organisation.

La matrice dAnsoff repose implicitement sur une option de croissance, malgr les risques associs la croissance.

La matrice dAnsoffProduitsMarchs Existants Nouveaux Existants Nouveaux Pntration de marchConsolidation Diversification Dveloppement de marchsNouveaux produits et servicesPntration de marchConsolidation Dveloppement de marchsNouveaux produits et servicesPntration de marchConsolidation Dveloppement de marchsDiversification Nouveaux produits et servicesPntration de marchConsolidation Dveloppement de marchs

La pntration de marchElle consiste accrotre la part de march dtenue par lorganisation. Elle sappuie sur les capacits stratgiques tablies et ne ncessite pas dincursion vers des territoires inconnus. Elle permet de renforcer son pouvoir de ngociation vis--vis de ses clients et fournisseurs, une meilleure exploitation des conomies dchelle et un gain dexprience. La pntration implique deux contraintes:Le risque de riposte des concurrentsLes contraintes lgales

La consolidationElle consiste dfendre la position dune organisation sur ses marchs actuels en maintenant son offre existante. Cette option occupe la mme case que la pntration de march dans la matrice dAnsoff, mais nimplique pas une croissance de lactivit. La consolidation peut prendre deux formes:La dfense des parts de marchLe retrait ou la restructuration de certaines activits.

Le dveloppement de produitsLe dveloppement de produits consiste proposer une nouvelle offre sur les marchs existants.

Cette approche peut tre coteuse et risque, pour deux raisons:Il implique de nouvelles capacits stratgiquesLe risque dchec dans la gestion du projet

Le dveloppement de marchsIl consiste proposer loffre existante sur de nouveaux marchs.

Lextension du primtre reste limite et le nouveau march doit tre caractris par des FCS identiques ceux du march dorigine.

Il peut prendre trois formes:Lextension vers de nouveaux segments de marchsLextension vers de nouveaux usagesLextension gographique

Comme pour le dveloppement de nouveaux produits, le dveloppement de marchs doit tre bas sur la matrise de ressources (comme une marque connue) et de comptences relles (notamment en marketing).

La diversification Elle consiste pour une entreprise sengager sur des DAS dans lesquels elle nest pas encore prsente, tant en termes doffres que de marchs.Le primtre de lentreprise est plus ou moins radicalement modifie. Une stratgie de diversification (loignement plus ou moins importante de son primtre organisationnel de base) doit tre accompagne par le dveloppement de nouvelles ressources et comptences. La diversification est lorientation qui soulve le plus de questions stratgiques.

Elle est lorientation la plus radicale dans la matrice dAnsoff (nouveaux produits/nouveaux marchs).

Parmi les nombreuses raisons qui peuvent justifier une diversification, on considre gnralement quelle contribue la performance pour trois raisons:Elle accrot lefficience, travers des conomies de champ quelle gnre travers lexploitation des synergies entre les diffrents DAS de lorganisation. Elle permet dtendre la capacit managriale de lorganisationElle permet daccrotre le pouvoir de march.

Dautres raisons permettent de justifier une diversification:Ragir au dclin du march Rpartir les risquesRpondre aux attentes des parties prenantes influentes. Deux grandes formes de diversification sont soulignes:La diversification lie, etLa diversification conglomrale

La diversification lieElle correspond un dveloppement vers de nouvelles activits qui prsentent des points communs avec les activits existantes.

Deux grandes formes de formes de diversification peuvent tre identifies (suivant les notions de filires et de chane de valeur):Lintgration verticale, qui dsigne le dveloppement vers des activits adjacentes de la filire, que ce soit:Lintgration vers lamontLintgration vers lavalLintgration horizontale, qui dsigne le dveloppement vers des activits qui sont concurrentes ou complmentaires par rapport aux activits existantes.

La diversification conglomraleElle correspond au dveloppement dactivits qui ne prsentent aucun point commun avec les activits existantes.

Une diversification conglomrale peut russir :En exploitant une logique dominante Dans les pays o les marchs ne sont pas encore matures

Les diversifications conglomrales sont souvent sanctionnes par les marchs boursiers pour diverses raisonsAbsence dconomies de champLe fait que les gestionnaires de fonds considrent les holdings comme des concurrentsLes analyses utilisent des logiciels qui rpartissent les entreprises par industrie

Diversification et performanceLes entreprises diversifies russissent-elles mieux que celles qui ne le sont pas?Les rsultats de recherchent montrent que les entreprises qui se dveloppent au travers une diversification lie russissent mieux que celles qui sont spcialises ou qui ont opt pour une diversification conglomrale. De nombreuses exceptions sont notes concernant cette rgle gnrale cependant

La diversification et la performanceleve Faible Performance Aucune diversificationDiversification lie limiteForte diversification conglomrale

Le marketing oprationnel ou marketing mixChapitre 5


Le marketing oprationnel ou marketing mixLa politique de produitLa politique de prixLa politique de distributionLa politique de communication

La politique de produitLe produit est un bien ou un service offert sur le march de faon tre acquis en vue de satisfaire un besoin.La diffrence entre un produit et un service passe par quatre critres: laspect tangible, le stockage, la standardisation et la participation au processus dachat.

Classification des produitsDe nombreuses classifications existent selon le critre retenu (dure de vie des produits et nature du march auxquels ils sadressent):Les produits industriels peuvent classs en matires premires, biens dquipements et fournitures et services.Les produits de grande consommation peuvent tre classs en produits prissables, produits durables et services.

Les services associsLa vente dun produit saccompagne de plus en plus souvent de services complmentaires gratuits ou payants (garantie, service aprs vente, hot line).Ces services permettent de crer la diffrence par rapport aux produits des concurrents, et de crer une relation durable avec le client. Ils reprsentent galement pour les commerciaux des outils de ngociation et contribuent aussi leur marge.

Les caractristiques du produitLe nomLa marqueLe packagingLtiquetteLe designLa qualitCertification Labels Normes (ISO, AFNOR, etc.)

La notion de gammeUne gamme est un ensemble de produits satisfaisant un mme besoin gnrique, sadressant aux mmes clients ou vendus dans les mmes types de points de vente (ex. gamme de produits capillaires).Dans une gamme, on trouve des lignes (ou familles), constitues dun ensemble de produits cohrents (ligne shampoing).

Les dimensions de la gammeDe faon gnrale, dans une gamme de produit, on peut avoir des produits hauts de gamme, milieu de gamme ou bas de gamme. La largeur et la profondeur de la gamme sont dtermines par les choix de lentreprise en matire de ciblage de ces diffrents produits. En gnral, chaque ligne de produit correspond un segments de clientle particulier. On peut dire que chaque de produits est positionne pour un segment de clientle.

Largeur Nombre de lignes de produits diffrentsProfondeur Nombre de produits distincts que comprend une ligneLongueur tendue de la gamme, ensemble des produits de toutes les lignes

Le cycle de vie du produitUn produit a une dure de vie limite. Les ventes dun produit passe par diffrents stades et le niveau de profit dgag varie en fonction de ceux-ci. Lancement Croissance Maturit Dclin Volume de ventes Temps

Analyse du cycle de vie des produits

Phase du cycle de vieCroissance des ventesDonnes financiresPhase de lancementLente Cots de production et de commercialisation levsSi position de monopole, possibilit de fixer un prix de vente lev Phase de croissanceRapide Cots en diminution, rsultats en expansionPhase de maturitPlafonnementPression de la concurrence, diminution des prix de ventePhase de dclinRgression Marges faibles

Stratgies marketing en fonction de la phase du cycle de vie des produits

Phase du cycle de vieStratgies marketing LancementUne stratgie dinnovation: informer les consommateurs, encourager lessai, renforcer le canal de distribution, segmenter le march pour satisfaire des besoins prcis.CroissanceUne stratgie concurrentielle: mettre la marque en valeur, se positionner en amont de la concurrence, amliorer le service MaturitUne stratgie de fidlisation: fidliser les clients, consolider les relations avec les clients, amliorer la qualit, moderniser le produitDclin Une stratgie de fidlisation: fidliser les clients la marque, lentreprise, consolider les relations avec la clientle, accompagner le report vers un nouveau produit.

Les principales formes dinnovation produitProduit entirement nouveauNouvelle marqueExtension de gamme (vers le haut ou vers le bas)Amlioration de produit existantRepositionnement Nouveau produit moins cher

La politique de marqueLa marque est un signe distinctif quivalent la signature du fabricant ou du distributeur, vocatrice des diffrentes valeurs propres la socit quelle reprsente et qui permet dtablir des diffrences entre ses produits et ceux de la concurrence.

Les fonctions de la marqueIdentification du produitDiffrenciation par rapport aux produits de la concurrenceFaciliter la mmorisation par la clientleDvelopper une image particulire associe au produitPersonnaliser le produit

Les marques agissent comme un systme dinformations:Elles favorisent le traitement de linformation par le consommateur cest--dire quelles permettent deffectuer un choix plus rapidement et de reprer dans une multitude doffres le produit recherch et galement dhirarchiser les produits entre eux. Certaines marques sont devenues des Brandnits, cest--dire marque de produits (exemples: bic, kleenex,), ceci parce quelles ont acquis un niveau de diffusion devenir un nom commun.

Les marques sont souvent des instruments de dcouverte parce que les habitudes dachats sont variables et quune nouvelle marque va inciter les consommateurs tester de nouveaux produits, changer des habitudes. Les marques sont des lments de confiance pour le consommateur. Elles rduisent le risque peru en assurant une certaine continuit de loffre. Les marques agissent comme un systme de signification cest--dire quelles ont un pouvoir vocateur qui dune part peut ractiver des motions passes, faire jouer la mmoire mais galement peuvent contribuer lexpression de soi. Les marques ont aussi pour effet de crer des mondes imaginaires ou des univers.

Les qualits dune marque durableOriginaleFacile crire et prononcerSignificative et vocatriceNon descriptive ni dceptive, cest--dire susceptible de tromper le consommateur sur lorigine ou la nature du produit.

Rapport marque/consommateurLe consommateur tablit avec la marque une certaine relation en fonction de sa perception et de sa confiance. Les principales composantes du rapport marque/consommateur sont:La notoritNotorit spontane ou notorit assisteLa sensibilit la marqueLa marque influence la dcision dachat du consommateurLimage de marqueSignes associs une marque et perus par les clients. Elle peut tre positive ou ngative. La confianceLattachement

La protection de la marqueUne entreprise qui choisit une marque a intrt la dposer afin de dtenir un droit de proprit (enregistrement au BSDA);Lentreprise propritaire dune marque peut:Autoriser lexploitation de sa marqueVendre sa marque

Politique dvolution de la marquePlusieurs orientations sont possibles:Stratgie dextensionStratgie de rajeunissementStratgie de rductionStratgie de co-branding

Le capital marque (brand equity)Lorsquune marque fait vendre un produit, on dit que cette marque a une valeur financire, le capital marque. Elle reprsente une part de march actuelle ou potentielle. Les bnfices du capital marque sont nombreux car les clients sont alors:Moins sensibles au prix;Peu vulnrables aux actions marketing concurrentes;Plus rceptifs aux actions marketing de lentreprisePlus ouverts et acceptant plus facilement les extensions de gamme.

Les stratgies de marque des producteurs

Marque gnriqueCette marque est gnralement porte par tous les produits de lentreprise. Cest souvent le nom de lentreprise. Bic, Renault, Nestl, Danone, Loral

Marque ligne Regroupe sous un mme nom des produits complmentaires. Permet un positionnement homogne. Marque gammeSert relier entre eux des produits pouvant tre diffrents mais appartenant au mme univers de consommation. Omo Marque ombrelleSert dsigner un ensemble de produits offrant chacun un avantage spcifiqueTefal, Niva, Philips

La diffrenciation de loffreUne entreprise cherche diffrencier son offre pour:Mieux satisfaire la demandeLutter contre la concurrenceIl existe de multiple faon de diffrencier une offre:Au niveau du produit;Au niveau des prixAu niveau de la distributionAu niveau de la communication

La politique de prixLe prix rgule le niveau des changes sur un march.Mais la fixation dun prix en marketing dpend non seulement de ltat du march, mais aussi des contraintes de lentreprise et de lattitude des consommateurs.

La fixation des prixFixer un prix, cest prendre en compte diffrents objectifs:La rentabilit de lentreprise,La maximisation de la part de march,Le positionnement par rapport aux produits de la concurrence,La cohrence des diffrents prix de la gammeIl faut galement tenir compte dun certain nombre de contraintes:La loi, les cots, la politique commerciale de lentreprise, la force de ngociation du rseau de distribution.

Les tapes du processus de fixation des prixDterminer lobjectifvaluer la demandeEstimer les cotsRespecter la rglementationChoisir une mthode de tarification du prixFixer le prix

Les mthodes traditionnelles de fixation des prixTrois mthodes traditionnelles sont distinguer:Fixation par rapport la demande,Fixation par rapport aux cots,Fixation par rapport la concurrence

Fixation par rapport la demandeCalcul du prix psychologique: Prix acceptable par le plus grand nombre de consommateurs.tude des coefficients dlasticitAnalyse de la sensibilit la variation dun prix.

La fixation du prix par rapport aux cotsPour un producteur: fixation du prix de vente partir des cots de la comptabilit analytique;Pour un distributeur:Application dun coefficient multiplicateur ou encore dun taux de marge ou taux de marque.

La fixation des prix par rapport la concurrencePour fixer le prix par rapport la concurrence, il faut dabord connaitre le niveau de prix pratiqu par la concurrence pour pouvoir arrter une tarification: Relev des prix directement dans les points de vente;Analyse des tarifs catalogue de la concurrence;Enqute auprs des consommateurs.

Il faut ensuite chois

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