Support Cours SMQ

8/18/2019 Support Cours SMQ

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Management de la qualité

Pr. Abdellah CHICHI 2013 - 2014

Université Abdelmalek EssaâdiEcole Nationale des Sciences Appliquées de Tanger


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Objectif général : Ce cours permet aux étudiants d’acquérir les notionsessentielles en gestion et amélioration de la qualité et de développer lescompétences nécessaires pour un responsable/intervenant en qualité ens’appropriant les outils utilisés dans la pratique du management etd’amélioration continue de la qualité.

Objectifs spécifiques: A la fin du cours, les étudiants seront enmesure de: - Comprendre et utiliser adéquatement le vocabulaire et les

concepts de la qualité.- Comprendre le rôle du facteur humain dans la gestion et

l’amélioration de la qualité. - Connaître et comprendre la norme ISO 9001:2008- Connaître le processus d’audit et de certification - Développer une stratégie d’amélioration de la qualité.

Objectifs


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CONTENUIntroductionDéfinir la qualitéLes enjeux de la qualité totaleLes 7M et 5S qui influencent la qualitéLes notions de base en qualitéLes principes actuels de la qualité selon Juran, Crosby, Ishikawa, Deming

FeigenbaumLes 8 principes de management de la qualité selon ISO 9004Gestion par la qualité totale Système de management de la qualitéPrésentation de la norme ISO 9001 :2008Élaboration de la documentation en qualitéStratégie d’implantation d’un SMQ Chap. 4: Audit qualité et certificationÉléments de base de l’audit CommunicationCertification


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Introduction


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Evolution de l’économie mondiale (vers la mondialisation) Ancienne économie Nouvelle économie

Les frontières nationales entrave la concurrence Les frontières entre les états non plus de signif(concurrence forte)

Les offres d’emploi concernent des contratsd’ouvriers

Les offres d’emploi s’adressent aux travailleursspécialisés

La population est assez homogène Diversité culturelle de la population

Les affaires se déroulent de façon détachée del’environnement

L’économie accepte ses responsabilités sociales

L’économie est portée par de grandes firmes L’économie est portée par les PME

Les clients obtiennent ce que les entrepriseschoisissent d’offrir

Les clients opèrent leurs propres choix(offre> demande)

La productivité est le facteur déterminant dedéveloppement des entreprises

Les entreprisesvisent l’excellence


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Les nouvelles tables de la loiRiccardo Petrella

MondialisationInnovation technologique

LibéralisationDéréglementation

PrivatisationCompétitivité


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Global Leadership and Organizational Behavior Effeciveness (GLOBE)(Interculuralité nationale)Et le Maroc?

Dimension Score faible-

Score moyen+

Score élevé++

Autoritarisme(dureté, confrontation,compétition,…)

Suède Nouvelle-ZélandeSuède

ÉgypteIrlandePhilipine

EspagneÉtats-UnisGrèce

Orientation vers l’avenir RussieArgentinePologne

SlovanieÉgypteIrlande

DanemarkCanadaPays-Bas

Différenciation sexuelleSuèdeDanemarkSlovanie

ItalieBrésilArgentine

Corée du SudÉgypte

Refus de l’incertitude RussieHongrieBolivie

IsraëlÉtats-UnisMexique

AutricheDanemarkAllemagne


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Score moyen+

Score élevé++

Distance hiérarchiqueDanemarkPays-BasAfrique du Sud

AngleterreFranceBrésil

RussieEspagneThailande

IndividualismeDanemarkSingapour

Japon

Hong KongÉtats-Unis

Égypte

GrèceHongrie

Allemagne

Collectivisme intragroupe(appartenance à des petits groupesrestreints – famille, cercle d’amis proche,…)

SuèdeDanemark Nouvelle-Zélande

JaponIsraèlQatar

ChineÉgypte-

Orientation vers la performanceRussieArgentineGrèce

IsraëlSuèdeEspagne

États-UnisTaïwan Nouvelle-Zélande

Orientation vers la bienveillance(équité, générosité, gentillesse,)

AllemagneEspagne

France

Hong KongSuède

Taïwan

IndonésieÉgypte

Malaisie


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Score moyen+

Score élevé++

Autoritarisme(dureté, confrontation,compétition,…)

Suède Nouvelle-ZélandeSuède

ÉgypteIrlandePhilipine

EspagneÉtats-UnisGrèce

Orientation vers l’avenir RussieArgentinePologne

SlovanieÉgypteIrlande

DanemarkCanadaPays-Bas

Différenciation sexuelleSuèdeDanemarkSlovanie

ItalieBrésilArgentine

Corée du SudÉgypte

Refus de l’incertitude RussieHongrieBolivie

IsraëlÉtats-UnisMexique

AutricheDanemarkAllemagne


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Qu’est ce que la qualité d’un produit pour vous ?


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Qualité d’un produit

• Aptitude à l’emploi – convenance à l’usage • Durabilité

• Fiabilité• Régularité• Maintenabilité• Conformité• Autres caractéristiques avec paramètres quantifiable

( physiques, sensorielles, comportementales, temporelles, ergonomiquesfonctionnelles)


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Vision plus large• Performance

• Excellence

• Competition

• Efficacité

• Crédibilité

• Transparence

• Résponsabilité• Comparabilité

• Universalité et globalité


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Une question d’opinion !

Il faut apprendre à distinguer entre:Mes sentimentsMes opinionsLes faits


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Périmètre de la qualité

Ce qui est

réalisé

Ce qui estspécifié

Besoinréel

Sur qualitéHasard

Nonconformité

Qualité


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Inspectionunitaire

Contrôle

statistique duproduit

Contrôlestatistique du

processus

Assurance de

la qualité

Managementde la qualité

Managementintégral de la

qualité

1900 2000 2009

TQM

Excellence


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Définition de la qualité


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Exigences

Elles sont de 3 types :• Exigences légales et réglementaires applicables au

produit/service,(ISO9001_Novembre2008)• Exigences spécifiées par le client donc contractuelles,• Exigences spécifiées parl’organisme (internes).

Note 1 : l’ensemble de ces exigences joue le rôle de « cahier de

charges » pour la définition de l’organisation interne, et plusgénéralement du système de management de la qualité (SMQ).

Note 2 : Ne pas confondre ce typed’ exigences avec celles de la normeelle-même qui sont des exigencesd’organisation du SMQ.

TERMINOLOGIE DE LA QUALITÉ

http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_7/ISO9001_Novembre2008.pdfhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_7/ISO9001_Novembre2008.pdfhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_7/ISO9001_Novembre2008.pdfhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_7/ISO9001_Novembre2008.pdfhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_7/ISO9001_Novembre2008.pdf


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Efficacité

C’ est l’obtention des résultats escomptés.

Efficience

C’ est l’efficacité avec, en plus, une optimisation des coûts

et de l’

emploi des ressources.



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Qu’est -ce qu’un défaut?

« Un défaut est la non satisfaction aux exigences del’utilisation prévue. Cette définition couvre l’écart oul’inexistence d’une ou plusieurs caractéristiques de qualité par rapport aux exigences de l’utilisation prévue » (ISO

9000)

Qu’est -ce qu’une spécification? « Une spécification est un document qui prescrit lesexigences auxquelles le produit ou le service doit se

conformer » (ISO 9000)

Qu’est -ce qu’une non -conformité?« Une non-conformité est une non-satisfaction aux

exigences spécifiées. La définition s’applique à l’écart ou àl’inexistence d’une ou plusieurs caractéristiques de la

qualité ou d’élément d’un système qualité par rapport auxexigences spécifiées ». (ISO 9000)



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QU’EST-CE-QUE LA QUALITE D’UNPRODUIT / SERVICE ?

Aptitude d’un ensemble decaractéristiques intrinsèques d’un

produit, d’un système ou d’un

processus à satisfaire les exigences

des clients et autres parties intéressées

Basé sur ISO 9000:2000 Système de management et de la qualité –

Principes essentiels et vocabulaire

l l é l


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Gestion par la qualité totalesatisfaction des parties intéressées

Parties intéressées Economique Environnement Social

Actionnaires propriétaire Résultats financiers Ethique, maîtrise desrisques. Anticipation ettransparence

Maîtrise des risques liés àl’image, anticipation et gestionde crise

Pouvoirs publics Contribution à larichesse nationale etlocale

Respect de laréglementation

Respect de la réglementationen matière de droit du travail

Financiers Banque Pérennité économique, besoin en fonds deroulement

Maîtrise des risquesenvironnementaux etleurs impacts financiers

Anticipation sur les besoin dereclassement afin d’en limiterles coûts. Accidents du travaily compris des sous traitants

Employés syndicats Equité sociale,rémunération

Respect del’environnement local

Motivation, consultationinterne, formation,développement employabilité

Clients Garantie, qualité Consommation desressources

Ethique, commerce équitable

Fournisseurs Relations de partenariatlong terme

Formalisation desspécifications techniques

Formalisation des exigenceséthiques et déontologiques

G i l li é l


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Gestion par la qualité totalesatisfaction des parties intéressées (suite)

Sous traitants Rémunération équitable,information sur les perspectives dedéveloppement et de la pérennité de lacollaboration

Définition claire desexigencesenvironnementales sur les produits et sur les processus

Formalisation des exigences enmatière de conditions de production et des modes decontrôle et d’audit

Distributeurs Maîtrise des marges,concurrence

Réduction des déchetsd’emballage des transports.Prise en compte des aspectsenvironnementaux

Développement de produitséthiques

Consommateurs Juste prix Respect de l’environnementet informations

Respect du droit social

Concurrents Benchmarks Respect des règles de protection

Respect du droit de laconcurrence, éthique.

Collectivitéslocales etterritoriales

Pérennité de l’entreprise Information ettransparence. Réduction desnuisances

Prise en compte des attenteslocales. Participation à la vielocale.

ONG Transparence Engagement dans la protection de

l’environnement

Respects des droits de l’Homme ettraités internationaux

Partiesintéressées

Economique Environnement Social


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Qualité totale

Mode de mangementd’un organisme, centré sur la

qualité, basé sur la participation de tous ses membres

et visant au succès à long terme par la satisfaction duclient et à des avantages pour les membres de

l’organisme et pour la société.


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Les principales caractéristiques de qualité totale

• L’aspect culturel de la qualité: tout le personnel doit adhérer la qualité dans son travail

• L’aspect économique: la qualité totale améliore à la fois lasatisfaction des parties prenantes, et la qualité des objectifinternes del’organisation

• La qualité implique toutes les fonctions del’organisation, etcela en relation avecl’évolution de l’environnement danslequel évolue

Ob t l TQM


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Obstacles au TQMManque:

d’appui de la haute direction

d’habilité à changer la culture organisationnelle

de planification

de déploiement efficace

de formation du personnel

de reconnaissance des mérites du personnel

de collaboration interdépartementale

de mesures des performances d’orientation client

de délégation de pouvoir

de travaild’équipe

Gestion par la qualité totale


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Gestion par la qualité totaleen résumé• L’entreprise doit être orientée vers la réalisation de profits en vue de

satisfaire les besoins des actionnaires en terme, en autres, de qualité derendement.

• L’entreprise doit se focaliser sur le client et viser, en tout temps, àsatisfaire ses besoins et à dépasser ses attentes en vue de le fidéliser.

• Le souci de la satisfaction des besoins des personnesœuvrant dansl ’entreprise doit être au centre de toutes les activités de l’organisation.

• Pour réaliser ces trois objectifs,l’entreprise doit pouvoir compter surune étroite collaboration de la part de ses partenaires, en amont et enaval. Pour ce faire, ses dirigeants doivent développer des relationsefficaces et à long terme avec ces partenaires où toutes les parties sontgagnantes.

• L’entreprise doit jouer le rôle de citoyenne dans son environnementtant du point de vue social, technologique et économique que sur le plan politique et écologique.


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Étendu de la qualité d ’ un produit

• La qualité totale consiste à combler les besoins du client non

seulement en se qui concerne laqualité (Q) du produit et desservices qui l’accompagnent avant, pendant et après sonacquisition, mais comprend aussi la livraison duvolumerequis(V). Elle inclut le systèmeadministratif (A) que doit subir le

client, allant de la passationd’une commande au paiement dela facture, la disponibilité du produit aulieu voulu (L), lesinter-relations avec les clients actuels ou potentiels(I), lalivraison des produits commandés àtemps (T) etéconomiquement(E), c’est-à-dire au moindre coût pour leclient. La qualité totale est donc une notion beaucoup plularge que la qualitéd’un produit (bien ou service), la qualitétotale consiste à combler les besoins du client en termes deQ.V.A.L.I.T.E.


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Les principes actuels de la qualité


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Joseph Juran« Père de la qualité moderne »Premier à définir un processus pourl’amélioration (1964)

Ajout de la dimension humaine à la qualité

Conceptualisation du principe de Pareto pour la qualité

Quality Control Handbook une référence« Fabriquer selon les spécifications »


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PHILIP CROSBY« Père du concept la qualité c’ est gratuit»

Supporteur du concept Zéro défaut

Le coût de la non qualité est le coût de mal faire

Faire la tâche correctement la première fois, chaque fois

Rejet de la notion de Niveau de Qualité Acceptable (NQA)

Promoteur de la gestion intégrale de la qualité.


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Kaorou ISHIKAWA« Père de la gestion de la qualité au japon)»

La qualité d’abord; pas de profit à court terme

Orientation – client et non orientation fabriquant. « Pensez comme sivous étiez à la place de vos clients »

Le client, c’est l’objet de votre prochain processus

Utilisez les faits et des données pour les exposés (utilisation desméthodes statistiques)

Le respect des Hommes comme philosophie de gestion (gestion participative)


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Définitions(selon la norme NF EN ISO 9000)

• Système :ensemble d’éléments corrélés ouinteractifs

• Système de management : système permettantd ’établir une politique et des objectifs etd’atteindre ces objectifs

• Système de management de la qualité :systèmede management permettant d’orienter et decontrôler un organisme en matière de qualité


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Le concept de système de managementSa dynamique

Détection des non-conformitésMesure de la performance

Audits

bilan

ObjectifsStratégie

Analyse Plan d’action

ResponsabilitésCompétences

Communication

Méthodes

planification

Vérification

Management maîtrisé&

Amélioration continue

Le concept de système de management


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Les « pièges » courants


Audits

bilan

Objectifs?



Communication

Méthodes

Dispersion

planification

Vérification

d è d


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Audits

bilan

ObjectifsStratégie

Analyse ?


Communication

Méthodes

Confusion

planification

Vérification

d è d


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Audits

bilan

ObjectifsStratégie



?Méthodes

Chaos

planification

Vérification

L d è d


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?

bilan

ObjectifsStratégie



Communication

Méthodes

Changement lent(ou inexistant

planification

Vérification


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Exemples

• Pour maîtriser les risques liés à la qualité: ISO 9001• Pour maîtriser les risques liés aux impacts environnementau

ISO 14001• Pour maîtriser les risques liés à la salubrité alimentaire dans

l’industrie de l’agroalimentaire: ISO 22000 • Pour maîtriser les risques liés à la santé et à la sécurité:

OHSAS 18001• Pour maîtriser les risques liés aux conditions sociales et de

travail: SA 8000 évolué enISO 26000

http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_7/Pr%C3%A9sentation%20questions%20centrales%20s%C3%A9ance2.pdfhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_7/Pr%C3%A9sentation%20questions%20centrales%20s%C3%A9ance2.pdf


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Mots clés

MAITRISE PERTINENCE COHERENCE CONFORMITE

AMELIORATION CONTINUE


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è d d l l é


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Système de gestion de la qualité

S’assurer que l’entreprise répond en permanence aux besoins des clients

Englobe toute les activités de l’entreprise

Assure un fonctionnement constant des processus defabrication

Met l’accent sur la prévention des erreurs

Traite de la correction des problèmes

Comporte les mesures qui augmentent l’efficacité et

permet de déceler les problèmes


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Avantages d’un système de gestion de laqualité

Une meilleure satisfaction des clients Une meilleure confiance des clients Une meilleure réputation

Une meilleure part de marchémais aussi Moins de reprises Des coûts plus bas Des stocks réduitsMoins de frustration en raison des reprises et des problèmes

L 7 M i i fl l li é

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Les7 Mqui influencent la qualité1. Marché Market2. Main-d’œuvre Man3. Monnaie Money4. Management Managment5. Matériaux Materials

6. Machines/méthodes Machines7. Milieu Miscillaneous

Main-d’œuvre Méthodes Milieu

Qualité

Matériaux Machines Management

Id tifi ti d

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Identification des causes

Causes potentielles Les 7 M

Personnel, qualification, motivation, formation,expérience , absentéisme,… MAIN D’ŒUVRE

Equipement, machine, vitesse, capacité, âge,nombre, maintenance.. MATERIEL

Matière première, composants, matériaux… Stockage, qualité, manutention,… MATIERESpécification, plans, mode opératoire, complexité,inadéquation, mise à jour, procédures, instructions…

METHODE

Espace, lumière, bruit, vibration, chaleur, humidité,

aménagement...MILIEU

Planification, organisation, direction, c ontrôle,… MANAGEMENT

Budget, politique financière, procédures MONNAIE (budget)

Les 5S


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Les 5S

C’est un outil essentiel pour amorcer une démarche deQualité Totale (TQM)

Technique de Management qui permet d’introduire ordre etrigueur dans l’Entreprise

Les 5 « S » est une méthode de management

simple et efficace

Méthodologie


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Méthodologie

La méthode des 5 « S », qui tire son origine de la premièrelettre de chacune des cinq opérations, est une technique demanagement qui repose sur des principes simples :

Seiri Débarras

Seiton Rangement

Seiso Nettoyage

Seiketsu Ordre

Shitsuke Rigueur

Déb


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Débarras

La première opération a pour but detrier, enlever l’inutileet hiérarchiser les éléments de travail, matériels ouimmatériels. Cette première action tend àlutter contre l’accumulation .

Faire l’inventaire Faire la différence entre indispensable, utile et inutile Traiter les causes de l’encombrement pour le retour du phénomène

R


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Rangement

« Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place »

Aménager les moyens de façon àéviter les pertes de temps etd’énergie

Définir les règles de rangement Délimiter les zones et marquer les emplacements Définir des emplacement fonctionnels pour les matières premières, pièces

de rechange, outils et équipements Mettre de l’ordre au niveau de chaque poste de travail Procéder à l’étiquetage, et à la hiérarchisation des éléments à ordonner

en fonction de la fréquence d’utilisation

P é


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PropretéLe non-respect de la propreté peut avoir des conséquencesconsidérables en provoquant desanomalies ou l’immobilisation demachines.

Le but de cette opération revêt deux aspects :- l’un préventif : ne pas salir- l’autre correctif : nettoyer et inspecter

Éliminer les poussières Éliminer les déchets et les saletés Prendre en charge la propreté de son poste de travail Nettoyer quotidiennement tous les locaux de l’organisme

O d


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OrdreCette opération consolide les précédentes

L’ordre marque lerespect de chacun pour sonenvironnement immédiat.

Il faut desaménagements créatifs et concrets.

Le management visuel devient une méthode très utile.

Ri / Di i li


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Rigueur / Discipline C’estla règle la plus importante des 5 « S ».

Elle est du ressort de la hiérarchie.

- Elle pérennise l’effort accompli pour aménager le poste detravail

- Ellenécessite d’acquérir des habitudes et aussiun état d’esprit - Elle encourage le personnel àadhérer aux règles- La rigueur se développe autour de deux axes importants :

Un contrôle continu au travers des vérifications fiables

Une communication dynamique

Le résultat se mesure autant en productivité qu’en satisfaction d personnel en regard des efforts qu’il a fait pour améliorer lesconditions de travail


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Huit principes de management de laqualité ont été identifiés qui peuvent être

utilisés par la direction pour menerl’organisme vers de meilleures

performances.

Ces huit principes de management de la qualitéconstituent la base des normes de systèmes demanagement de la qualité de la famille ISO 9000.

Principes de management de la qualitéselon ISO 9004

Principe de management de la qualité


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Pfdd

4.Approcheprocessus

Produitservices

3.Implicationdu personnel

Exigencesclient

Écouteclient

Satisfactionclient

6.Améliorationcontinue

2.Leadership

7.Approche

factuelle

8. Relationsmutuellement

bénéfiques avec lesfournisseurs

5.Managementpar approche

système

1.Orientation

client

?

1.Orientation

client

Principe de management de la qualité


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Principes de management de la qualité

1. Orientation clientLes organismes dépendent de leurs clients, il convientdonc qu'ils en comprennent les besoins présents et futurs,qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcentd'aller au-devant de leurs attentes.

Cerner comprendre les besoins et les attentes du client. Mesurer la satisfaction du client. Gérer méthodiquement les relations avec le client.



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Principes de management de la qualité2. Leadership

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convqu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les person peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organism

Établir une vision claire du futur de l’organisme Définir des objectifs et des cibles réalisables Promouvoir la politique et les objectifs qualité à tous les niveaux de

l’organisme Soutenir des actions d’amélioration du système de management de la qual Associer les clients et les fournisseurs aux projets de l’organisme S’assurer que les exigences des clients représentent une priorité à tous les

niveaux de l’organisme S’assurer que les processus appropriés sont mis en œuvre pour permettre

répondre aux exigences des clients et d’atteindre les objectifs qualité Établir la confiance et éliminer les craintes Susciter, encourager et reconnaître les contributions des individus Effectuer la revue du système de management de la qualité.



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3. Implication du personnel

Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organismet une totale implication de leur part permet d'utiliser leursaptitudes au profit de l'organisme.

• Le personnel comprend l'importance de sa contribution et de son rôle dansl'organisme.• Le personnel identifie ce qui freine ses performances.• Le personnel accepte d'être responsabilisé et d'assumer sa part de responsabil

à résoudre les problèmes.• Le personnel évalue sa performance par rapport aux buts et objectifs

individuels.• Le personnel recherche activement des occasions d'accroître sa compétence,

connaissances et son expérience.• Le personnel partage librement le savoir-faire et l'expérience.• Le ersonnel débat ouvertement des roblèmes et des uestions.

Pyramide de Maslow


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Pyramide de Maslow

De Mettre à contribution son intelligence, ses habilités etréalisation son aptitude pour modifier ou améliorer les choses et à

innover constamment, etc

- Avoir une satisfaction personnelle du travail bien fait De ou l’estime des autres

Reconnaissance - Avoir un certain prestige, une bonne réputation ou un statut social élevé

- Etre félicité, apprécié, rec onnu…-

- Ne pas être seul, rejeté, oublié

- Donner et recevoir de l’affection, de l’amitié et de l’amour Sociaux - Avoir des contacts enrichissants - Faire partie des groupes - Se sentir bien accueilli et bien intégré

- Se sentir à l’abri des menaces et des dangers De sécurité - Avoir un contexte économique sûr et stable

- Etre protégé contre la pauvreté, les maladies,lavieillesse et les imprévus

- Se nourrir, s’abriter et se vêtir Physiologiques (de base ) - Vivre et travailler dans un environnement confortable

- Avoir du repos approprié

Comment sensibiliser le personnel?


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Comment sensibiliser le personnel?

• Information et communicationInformer le personnel sur la stratégie et les objectifs;

Sensibiliser le personnel sur les apports de la démarche participative et àla réalisation des objectifs à l’aide d’exposés, films, plaquettes et visitesd’autres organismes; Mettre en place des groupes d’amélioration continue; Informer le personnel des résultats (comité qualité…) Documents qualité disponibles (films; bulletin qualité…)

• Formation: Toutes les personnes de l’organisme doivent avoir lacompétence et le savoir-faire adaptés à leur poste. Pour ceci il faut:

Évaluer les écarts entre les exigences de chaque poste et la compétence dutitulaire

Définir les actions de formationSuivre la réalisation des actions de formation et s’assurer de leur efficacité Élaborer des plans de formation et de connaître les besoins en formation pour aboutir à des objectifs qualitéFormer les personnes aux outils d’analyses d’amélioration et de participation (séminaires, formation à la carte, stage, benchmarking) pardomaine/ secteur/ atelier

Comment développer l’implication des ressources humaines?


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Comment développer l implication des ressources humaines?

• ParticipationFaire participer le personnel à l’élaboration du programme d’action;

Faire participer le personnel à la définition des moyens;Faire participer le personnel concerné à la définition du profil de chaque poste de travail;Créer l’ambiance de l’esprit d’équipe pour résoudre des problèmes.

• SatisfactionÉvaluer la satisfaction de chaque membre du personnel à l’aide desentretien annuels;Tenir compte des suggestions émises par le personnel;Développer la fierté de l’image de marque ou de l’appartenance àl’organisme.

• Actions de motivationValorisation des actions liées à la qualité par la direction de l’organisme Prix de la meilleure suggestion;Prix au groupe le plus dynamique;

Prix au concours de la meilleure idée


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EntréeSortieMaîtrise

Processus A

Processus

B

ProcessusC

Processus

D

EXIGENCES

RETOUR D ’INFORMATION

L’interaction entre les processus


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Processus de Management

Processus de réalisation

Processus Support

Appeler aussi"Processus opérationnels" ils contribuentdirectement à la production ou la réalisation du service, de ladétection du besoin du client/bénéficiaire à sa satisfaction.

exemple : Pr oductionRecherche et développement des nouveaux produits, ConceptionAchats et approvisionnements L ogistique

Quels types de processus ?

CLIENTréalisation



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Processus Opérationnels

Processus Support

CLIENTOpérationnel

Appeler aussi Processus de soutien, ils contribuent au bon déroulement desprocessus de réalisation en leur apportant les ressources nécessaires. Bienque ne créant pas de valeur directement perceptible par le client, ils sontnécessaires au fonctionnement permanent de l’organisme et à sa pérennité.

exemple : ressources humaines (processus recrutement, formation,…) ressources financières (processus Gestion de la trésorerie)instal lations et leur entr eti en (locaux, équipements, matériels,

logiciels, etc.)

Management

Support




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Processus réalisation

Processus Support

Appeler aussi Processus de direction, ils contribuent à la détermination dela politique et au déploiement des objectifs dans l’organisme. Sous laresponsabilité totale de l’équipe dirigeante, ils permettent d’orienter etd’assurer la cohérence des processus de réalisation et de support.

exemple :Elaboration de la stratégie de l’organisme Management de la qualité de l’organisme Communication interne et mobil isation du personnel


CLIENTréalisation

MANAGEMENT



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5. Management par approche système Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme u

système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme àatteindre ses objectifs.

• Structuration du système pour atteindre les objectifs de l'organisme de la façon la plefficace et efficiente.

• Compréhension des interdépendances entre les processus du système.• Approches structurées avec harmonisation et intégration des processus.• Assurer une meilleure compréhension des rôles et des responsabilités nécessaires po

réaliser les objectifs communs et réduire ainsi les blocages interfonctionnels.

• Comprendre les possibilités organisationnelles et établir avant d'agir les contraintesaux ressources.• Cibler et définir comment devraient s'opérer des activités particulières au sein d'un

système.• Amélioration continue du système par le biais de mesures et d'évaluations.


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6. Amélioration continueIl convient que l'amélioration continue de la performanceglobale d'un organisme soit un objectif permanent del'organisme.

Assurer la formation du personnel aux méthodes etoutils d’amélioration continue

Établir des buts afin d’orienter l’amélioration continueet des mesures pour en assurer le suivi

Reconnaître et prendre acte des améliorations

Q l élé t d l’ éli ti ti


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Quelques éléments de l’amélioration continue

• Écoute du client• Traitement des réclamations

• Maîtrise des non conformités

• Évaluation des fournisseurs

• Groupes d’amélioration continue

• Résolution des problèmes• Gestion d’un projet d’amélioration

• Concours de la meilleure idée.


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7. Approche factuelle pour la prise de décision

Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données etd'informations.

Garantir que les données et les informations sont suffisamment exactes efiables

Rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin Analyse les données et les informations à l’aide de méthodes adéquates



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8. Relations mutuellement bénéfiques avec lesfournisseurs

Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants etdes relations mutuellement bénéfiques augmentent lescapacités des deux organismes à créer de la valeur.

• Etablir des relations qui équilibrent les gains à court terme et desconsidérations à long terme.

• Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenaires.• Identifier et choisir les fournisseurs clés.• Communication claire et ouverte.• Partage d'information et des plans futurs.• Etablir des activités communes de développement et d'amélioration.• Inspirer, encourager et reconnaître les améliorations et les réalisations des

fournisseurs.


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Système de management de laqualité

Norme ISO 9000: 2008


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Qu’est- ce que ISO

ISO : L’organisation internationale denormalisation

But: promouvoir des normes de qualitécommunes et internationales

La majorité des pays incluant le Maroc ontadopté les normes ISO

Les normes ISO 9000


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Les normes ISO 9000

Norme pour la gestion d’un système qualité

• Spécifient des exigences en matière de systèmequalité

• S’appliquent à tout genre de produit ou de service• Sont internationales

Évolution des normes ISO


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1979 : TC 176 « Management et assurance de la qualité »

1987: Première série de normes ISO 9000 (40 pays)

1990 : Début de la révision des normes

1994 : Publication des normes ISO 9000 révisées

1996 : Cahier des charges des futures normes version 2000(simplicité, processus, satisfaction clients….)

1998 : Premiers brouillons

11/99 : Projet ISO 9000 : 2000 (DIS)

15/12/2000 : Édition des normes de la série 9000 (9001 et 9004)

2008 : Actuelle norme en vigueur

MOTIVATIONS DE LA RÉVISION


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Besoin de créer une compatibilité entre les différentréférentiels du management (ex: ISO 14001),

Prolifération de référentiels sectoriels (normatifs ou non),

Insuffisance de l’ISO 9000, Apparition des prix qualité,

Explosion du secteur des services,

...

MOTIVATIONS DE LA RÉVISION


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Dérapages dans l’application des normes version 94: Documentation surabondante,

Description détaillée des tâches --> sous- créativité,

Primauté donnée à l’application procédurière plutôt

qu’à l’écoute / satisfaction client,

Système centralisé au niveau du Responsable Qualité, Prolifération des systèmes Clés- en -main.

ÉVOLUTION DE LA VERSION 2008


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ISO 9001Exigences

(doit)

ISO 9004 Recommandations

(il convient)

Sur qu oi p orte-t-elle ? Tous les processus ayantun impact sur la qualité

du produit

Tous les processus

Quel est l 'objectif ? Maîtrise des processus etefficacité

Performance de l'organismeet efficience

Qu elle es t l a c ib le v is ée ? Client Parties intéressées

Qu el o u ti l d 'éva lu ation ? Audit qualité Auto - évaluation

Changements majeurs


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g j

• Trois documents / une seule norme.• Structure de la norme.

• Requis documentaire.

• Amélioration continue.

• Satisfaction du client.

• IMPLICATION DE LA DIRECTION


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Norme ISO 9001

Système de management de la qualité- exigences -

Amélioration continue du Systèmed d l l é


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de Management de la Qualité

CLIE

NT

Ex

igences

Managementdes ressources

Réalisationdu produit

CLIE

NT

Satisf acti

onProduit

Mesure,analyse et

amélioration

Responsabilitéde la direction

Domaine d’application: généralités


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La présente Norme internationale spécifie les

exigences relatives au SMQ lorsqu’un organisme • doit démontrer son aptitude à fournir régulièrementun produit conforme aux exigences des clients etaux exigences réglementaires applicables.

• vise à accroître la satisfaction de ses clients parl’application efficace du système, y compris les processus pourl’amélioration continue du systèmeet l’assurance de la conformité aux exigences desclients et aux exigences réglementaires applicables.

Domaine d’application: périmètre d’application


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• Toutes les exigences de la présente Norme internationale sontgénériques et prévues pour s’appliquer à tout organisme, quels quesoient son type, sa taille et le produit fini.

• Lorsque l’une ou plusieurs exigences de la présente Normeinternationale ne peuvent être appliquées en raison de la nature d’unorganisme et de son produit, leur exclusion peut être envisagée.

• Lorsque des exclusions sont faites, elles ne sont acceptables que sielles se limitent aux exigences de l’article 7 et qu’elles n’affectent pasl’aptitude de l’organisme à fournir un produit conforme aux exigencesdes clients et aux exigences réglementaires applicables, ni ne ledégagent de cette responsabilité.


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Exclusion des exigencesE l i l l f é


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Exclusions les plus fréquentes7.3 Conception et développement; lorsquel’organisme n’est pas responsable dela conception et du développement des produits qu’il offre.

7.5.3 Identification et traçabilité; cet article nes’applique que partiellementlorsque la traçabilitén’est pas une exigence particulière pour les produits del ’organisme.

7.5.4 Propriété du client;lorsqu’un organismen’utilise pas la propriété du clientdans ses produits ni dans ses processus de réalisation du produit. Il faut noter qsi le client fournit sa propre conception du produit, ceci peut constituer une propriété intellectuelle et doit faire partie du SGQ del’organisme. ( fournir un

design pour le produit )

7.6 Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure, lorsquel’organisme n’a pas besoin de dispositifs de surveillance ou de mesure pour apporter la preuve la conformité de son produit. Ce peut être le cas de certains organismes deservices, entre autres.

Exclusion des exigences


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gExclusions non acceptables

• Une entreprise ne justifiant pas ses exclusions aux exigences de lasection 7. Réalisation du produit, voir 4.2.2

• Une entreprise décide de ne pas appliquer une exigence de la section 7stipulant que cen’était requis préalablement sous ISO 9001/2/3 :94

• Une entreprise a décidéd’exclure une exigence de la section 7 et quecette exclusion ne lui permet pas de rencontrer les exigences du client

• Lorsqu’une entreprise a un sous-contractant, un sous-traitant ou unfournisseur externe pour la conception et le développement de son produit, on ne peut exclure l’exigence 7.3. – En effet, on peut inclure des spécifications et/ou une validation des

processus dansl’entente client-fournisseur – Avoir des exigences spécifiques àl’égard du SGQ du fournisseur – Faire des vérifications, des audits chez le fournisseur

ISO 9001:2008


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Section 4Système de management de la qualité4.1. Exigences générales4.2. Exigences relatives à la documentation

Section 5Responsabilitéde la direction

Section 6Management

des ressources

Section 7Réalisation du

produit

Section 8Mesure,analyseet amélioration

Exigences générales (4.1)


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Exigences générales (4.1)

Identifier les processus nécessaires au système demanagement de la qualité et leur application dans toutl’organisme

Déterminer la séquence etl’interaction de ces processus

Déterminer les critères et méthodes nécessaires

Assurer la disponibilité des ressources et des informationsnécessaires

Surveiller, mesurer et analyser ces processus

Mettre enœuvre les actions nécessaires pour obtenir lesrésultats planifiés etl’amélioration continue de ces

processus

Exigences relatives à la documentation (4.2)


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Exigences relatives à la documentation (4.2)

Généralités (4.2.1) l’expression documentée de la politique qualité et des objectifsqualité un manuel qualité les procédures documentées exigées par la présente Normeinternationale les documents nécessaires à l’organisme pour assurer la planification, le fonctionnement et la maîtrise efficace de ces processus

les enregistrements exigées Manuel qualité (4.2.2) Maîtrise des documents (4.2.3) Maîtrise des enregistrements (4.2.4)

STRUCTURE DE LA DOCUMENTATION


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MQ

PROCESSUSPROCEDURS

DOCUMENTS,INSTRUCTIONS

ENREGISTREMENTS Enregistrements qualité

Document quidétaillent des procédures

Documents décrivants qui fait quoiet comment

Document décrivant lesdispositions générales pour assurerla qualité

DOCUMENTATION


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Le manuel qualité doit fournir une description du

système de management de la qualité et servir deréférence permanente

Il doit contenir:

1. Une introduction2. La politique qualité et les objectifs qualité3. La structure del’organisme y compris la définition des responsabilités4. Le domained’application du système de management de la qualité, y

compris les exclusions autorisées5. Une description exhaustive et détaillée du système qualité6. Une description des processus du système de management de la qualité

de leur séquence et de leur interaction7. La structure et la diffusion de la documentation du système qualité

DOCUMENTATION


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Procédure

Décrire qui doit faire quoi, comment et quand• Décrire les activités

• Donner les instructions spécifiques

• Identifier les séquences impliquées

• Définir les interfaces avec les autres activités et

procédures

• Décrire la documentation

Structure d’une procédure Organisme : Titre/Objet : Numéro : Page :


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Organisme : Titre/Objet : Numéro : Page :

Service émetteur : Approuvé par : Date : Révision :

1. BUT

Etablir l’objectif visé par la procédure

2. PORTEE / DOMAINE D’APPLICATION

Spécifier l’étendue de l’activité, domaine couvert, limites d’application

3. DEFINITIONS

Expliquer les termes ambigus

4. RESPONSABILITES

Déterminer quel service de l’organisme ou quel personnel est chargé de la mise en œuvre du document pouratteindre l’objectif

5. PROCEDURE / METHODOLOGIE / MISE EN APPLICATION

Enumérer, pas à pas, les détails des actions à accomplir Déterminer : Comment, Quoi, Quand et Où les activités pertinentes à la procédure doivent être effectuées Quoi déclenche-t-on et Comment le maîtrise-t-on, les informations traitées et les méthodes et équipements Mise à jour des enregistrements Où (emplacement), quand (à quelle fréquence)

6. ENREGISTREMENTS

Identifier les enregistrements obtenus par l’utilisation des procédures, l’endroit où ils sont conservés et pendantcombien de temps.Une procédure peut aussi faire référence à des renvois ou à des documents connexes ou à des références

Comparaison entre Processus et procédureÉléments decomparaison

Processus Procédure


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comparaisonObjectif Fournir un cadre adapté au

management de la qualité Cela peut

impliquer : détermination deresponsabilités, plansd’amélioration, suivi d’indicateurs,prévention des risques…

Indiquer comment réaliser les tâchesinhérentes aux activités

Contenu Ensemble d’activités Ensemble de tâches

Taille Une « activité » recouvre un volumeimportant de travail Exemple : «Gestion des appels ».

Une tâche peut représenter unvolume de travail très réduitExemple : « envoyer réponses parmail »

Libellé Un substantifExemple : Conception

Un verbe à l’innitif + uncomplément pour indiquer uneactionExemple : Enregistrer les données

Aspect temporel Pas nécessairement chronologiqueMais peut décrire un ux

Prend en compte la chronologie destâches à effectuer

DOCUMENTATIONProcédures secondaires (instruction du travail)


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Document expliquant la manière de procéder pour accomplir une activité, untravail ou une opération.

Ceci pourra comprendre:- les personnes qui ont à accomplir les tâches spécifiées ainsi que leurs responsabilités- le moded’opération des équipements nécessaires- les paramètres pour opérer l’équipement;- la séquence des activités à accomplir;- les vérifications, essais ou autres contrôles à effectuer dans le cadre du trava

accomplir.Le niveau de détail devra être suffisant pour permettre à une personne avec connaissances minimales surl’activité de la réaliser sans difficultés

EnregistrementDocument qui fournit une preuve tangible des activités effectuées ou des résultats obten

Formulaire Document prédéfini qui permet d’enregistrer la preuve de la tenue d’une activité ou les

résultats obtenus lors de vérifications, essais, etc.

DOCUMENTATION


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L’ISO 9001:2008 requiert spécifiquement del’organisme qu’il se dote de « procéduresdocumentées » pour les six activités suivantes:

• 4.2.3 Maîtrise des documents

• 4.2.4 Maîtrise des enregistrements qualité• 8.2.2 Audit interne

• 8.3 Maîtrise du produit non conforme

• 8.5.2 Action corrective

• 8.5.2 Action préventive

DOCUMENTATION


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Un document qualité doit être:

• Identifiable - titre, numéro, édition, numéroté• lisible• Compréhensible

• Correct du point de vue grammatical (dans la langue des utilisateurs)• Bien structuré• Clair et précis• complet (sans omission importante)

• logique par rapport à son objectif et sa portée• Compatible avec les autres les documents qualité

DOCUMENTATION


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Les éléments de base pour une rédaction

adéquate • Soyez précis. Gardez les phrases et les paragraphes courts• Décrivez clairement votre but• Allez directement aucœur de la matière• Soyez spécifique et évitez les idées abstraites• Connaissez les utilisateurs• Écrivez pour être compris et non pour impressionner• Utilisez les verbes d’action • Éliminez les mots, phrases et idées inutiles


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AUDIT QUALITE


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Définition


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Audit qualitéProcessus systématique, indépendant et documenté

en vue d’obtenir des preuvesd’audit et de lesévaluer de manière objective pour déterminer dansquelle mesure les critères d’audit sont satisfaits.( ISO 19011)

Types d’audit qualité B é l é d l’ di


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• Basé sur la portée de l’audit • L ’audit du système qualité

– porte sur tous les aspects du système qualité ( planification, miseen œuvre, résultat obtenus, correctifs apportés, etc.) – porte sur tous les systèmes de l’entreprise ( R&D, achat,

production, contrôle, formation, tec.) – réalisé par le registraire lors d’une demande de certification ISO

9001.• L ’audit de processus (ou de procédé)

– se limite à un processus (fabrication, étalonnage, achats, maîtrisede produits non-conforme…)

– on y compare la documentation appropriée aux exigences de lanorme, la façon de procéder à ce qui a été documenté et lesrésultats obtenus par rapport aux attentes fixées pour ce processus.

• L ’audit de produit – les résultats obtenus pour un produit donné sont comparés aux

spécifications qui s’y rattachent.

Types d’audit qualité • Basé sur l’auditeur et sa relation avec l ’audit


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• L ’audit externe – réalisé par le personnel dans une entreprise autre que la leur

(audité ses fournisseurs ou sous-contractants) – audits réalisés par des parties, telles que des clients, ou par

d ’autres personnes en leur nom.

• L ’audit interne

– réalisé par du personnel de l’entreprise sur un ou des secteursd ’activité de l ’entreprise pour améliorer la performance dusystème qualité et déceler toute non conformité.

– l ’équipe d ’audit est indépendante des secteurs audités.

• L ’audit par une tiers indépendant – réalisé par des spécialistes de l’audit formés et reconnus professionnellement

– les auditeurs doivent avoir une certaine expérience des secteursaudités

– audit de certification et de maintien

Objectif de l’audit qualité


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Déterminer si le système de management de la qualité est:• Conforme aux exigences de la norme• Mis en œuvre et entretenu de manière efficace.

Évaluer l’efficacité à satisfaire • aux exigences qualité• les objectifs qualité

Maîtriser les activités d’amélioration par le biais • d ’actions correctives et préventives • d ’une équipe d ’amélioration

Les auditeursP i l lifi ti é t d dit lité


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• Personne qui a la qualification pour exécuter des audits qualité.• Il est mandaté par l’autorité compétente pour réaliser l’audit.

• L’auditeur doit être indépendant. • Responsabilités et fonctions: – Se conformer aux exigences applicable à l’audit, – Être impartial et objectif, – Communiquer et clarifier les exigences,

– Soit capable de répondre à des questions relatives aux procédures,documents, instructions de travail, – Préparer et accomplir efficacement la mission confiée – Consigner les observations – Rassemble et analyse les preuves qui pourraient influencer les conclusions

concernant le système qualité, – Rapporter les conclusions de l’audit – Vérifier l’efficacité des actions correctives menée suite à l ’audit – Conserver et mettre en sûreté les enregistrements – Coopérer avec le responsable d’audit et l ’aider dans sa mission

Les qualifications de l’auditeur: compétence F ti dé iq i i l ig t d i


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• Formation académique minimale: enseignement secondaire• 4 années d’expérience professionnelle appropriée à plein temps dont 2

reliées à l’assurance qualité • Maîtriser la langue d’usage • Participer à 4 audits totalisant au minimum 20 jours d’audit • Ouvert, mature, ait un jugement sain, capable d’analyse, de la ténacité,

l’aptitude à percevoir les situations de manière réaliste, puissent

comprendre des opérations complexes.• Démontrer la capacité à exprimer clairement et avec facilité desconcepts et des idées oralement et par écrit dans leur langue officielle.

• Reçu une formation garantissant leur compétence dans les aptitudesrequises

• Les normes• Les techniques d’évaluation, de questionnement, d ’appréciation et de compte

rendu• Les autres techniques requises pour manager un audit telles que la

planification, l’organisation, la communication et l ’animation.

Éthique des auditeurs internes: qualités personnellesDiplomate Compréhensif


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Diplomate CompréhensifProfessionnel Débrouillard

Objectif ImpartialHonnête EmpathiqueJuste ModesteDiscret Responsable

Curieux SoupleObservateurOuvert d’esprit Capable de discerner

les éléments clés

S ’exprimer avec aisance Capable de dirigerune réunion

BON COMMUNICATEUR

En résumé


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Les principes suivants s’appliquent aux auditeurs: • Déontologie:le fondement du professionnalisme• Présentation impartiale: l’obligation de rendre compte de manière honnête et

précise• Conscience professionnelle:l’attitude diligente et avisée au cours de l’audit

Les principes suivants s’appliquent à l’audit, qui est par définitionindépendant et systématique:• Indépendance: le fondement de l’impartialité de l’audit et de l’objectivité des

conclusions d’audit • Approche fondée sur la preuve:la méthode rationnelle pour parvenir à des

conclusions d’audit fiables et reproductibles dans un processus d’audit systématique

Les étapes d’audit


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Les étapes d audit

1. Planification des audits internes2. Préparation de l’audit

3. Exécution de l’audit4. Documentation de l’audit

5. Achèvement de l’audit

6. Le suivi des actions correctives

Éléments de communication (suite)


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• Recadrez

• Créez un climat favorable• Permettre aux personnes de s’exprimer • Utilisez un langage simple• Soyez précis, positif et parlez lentement• Ne jamais abaisser son interlocuteur• Ne jamais faire preuve de supériorité• A éviter:

– des questions suggestives – des questions à charge émotive négative – les messages d’autorité – les messages de critique – les messages indirects

Non-conformité Non- satisfaction d’une exigence (ISO 9000:2000)


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Déficience, anomalie, écartBasée sur une observation d’audit

– Non respect de la norme applicable – Manuel, procédure, exigence non mis en œuvre – Non respect d’une loi, d’un contrat, etc

Non-conformité majeure: Non-respect des procédures et/ou desexigences spécifiées• Procédure manquante• Procédure totalement inefficace

• Procédure pas appliquée• Défaillance du système• Pas de preuve tangible

Non-conformité mineure: Éléments à améliorer (ou respect partiel des spécifications)• Possibilité d’un incident isolé• Procédure non suivie occasionnellement ou à laquelle il manque un élément• Peu de chance que la non-conformité constatée se répète à cause d’une défaillance dusystème

Observation (remarque):Tout ce qui pourrait présenter une opportunitéd’amélioration mais pour laquelle il n’a pas de preuves tangibles

• Peut conduire à une non-conformité éventuelle si n’est pas adressée

Classification des non-conformitésNon-conformité majeure: Non-respect des procédures et/ou des


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j p pexigences spécifiées

• Procédure manquante

• Procédure totalement inefficace• Procédure pas appliquée• Défaillance du système• Pas de preuve tangible

Non-conformité mineure: Éléments à améliorer (on-respect partiel desspécifications)• Possibilité d’un incident isolé

• Procédure non suivie occasionnellement ou à laquelle il manque unélément

• Peu de chance que la non-conformité constatée se répète à caused ’une défaillance du système

Observation (remarque): Tout ce qui pourrait présenter une opportunitéd’amélioration mais pour laquelle il n’a pas de preuves tangibles

• Peut conduire à une non-conformité éventuelle si n’est pas adressée

Demande d’action corrective


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• Ce formulaire est utilisé pour décrire une non-conformité et pour

demander une action corrective• Émise lors de la revue privée, juste avant la réunion de clôture

Audit d ’enregistrement – Une observation n’a aucun impact – Mineure: 90 jours pour DAC, 90 plus tard (on recommande pour

l ’enregistrement suite à une preuve tangible) – Majeure: 30 jours pour informer de la DAC ( 60 jours pour vérification et

fermeture avant la recommandation )

Audit de maintenance – Observation = idem – Majeur = 15 jours pour la DAC, 30 jours pour vérification et fermeture – Mineure = idem

Réunion de clôture


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Éléments à présenter lors de la réunion de clôture:

• Liste de présences

• Signature du registre

• Revoir les objectifs de l’audit

• Établissement de la décision et de la conclusion

• Énoncés des non conformités majeures et mineures

• Explication du formulaire DAC

• Présentation de la technique d’échantillonnage

• Observations d’audits ou opportunités d ’amélioration

• Explication du rapport d’audit et du suivi des DAC

• Reprendre la liste des présences et le registre de l’audit

• Remerciements

FACTEURS DE SUCCES Support de la direction


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Moyen et personnel

Indépendance des auditeursQualification des auditeurs

Communication des résultats

Accès aux installations, documentset personnels clés

Accès aux membres de direction quiont des responsabilités et l’autorité

pour s ’assurer que les mesures correctives sont mises en œuvre

Suivi des actions correctives par l’auditeur, le client ou par une autre fonction

fonction responsable (ex: responsable du SGQ)


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CERTIFICATION

Certification (Enregistrement) de système qualité par


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Certification (Enregistrement) de système qualité parun tiers indépendant

une attestation que le système qualité, tel quedocumenté et installé dans une entreprise satisfaitaux exigences de la norme pertinente d’ISO 9000.

Les organismes responsables des enregistrementsdoivent prouver leur compétence en répondant aux

critères de qualification avantd’être accréditésPlus de 1000000 entreprises sont enregistrées ISO 9001 dans le mondeentier.500 au Maroc?

Avantages de l’enregistrement


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• Accès aux marchés nécessitantl’enregistrement – Gouvernement – Secteur manufacturière privé (automobile, aéronautique,…) – Grande chaîne de distribution commerciale – marché international (Communauté européenne…)

• Assurer aux clients un niveau de qualité défini – Réduction des efforts de démonstration de qualité aux divers clients – Outil de commercialisation de votre engagement envers la qualité

• Outil d’amélioration pour l ’organisation – Évaluation objective par une tierce partie

– Identification et correction des faiblesses du système qualité – Aptitude à offrir une valeur accrue à vos clients – Élargissement de la portée et des bénéfices du système qualité au secteur

financier, santé et sécurité ou social(ressources humaines, environnement) – Réduction des coûts de non qualité (pertes temps et matériel)


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Processus d’enregistrement

D d d’i i ti i t i h i i


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• Demanded’inscription au registraire choisi• Possibilité d’audit préliminaire complet

– Soit par votre registraire, un collègue indépendant ou un consultant – Permet d’éviter une dépense inutile due à la présence d ’anomalies majeures – Peut être réalisée avant l’achèvement de mise en œuvre du système qualité afin de

réduire les délais dans le processus d’enregistrement – Favorise le rapprochement entre le registraire et l’organisme – Précision des détails de l’organisme et du système qualité – Paiement des frais relatifs à l’inscription

• Évaluation de la documentation qualité (voir Audit qualité)• Audit du système qualité sur les lieux (voir Audit qualité)

• Émission du certificat d’enregistrement

– Détail d’utilisation du certificat pour la publicité et promotion – Inscription sur la liste d’enregistrement du registraire – Signature d’un contrat ou entente relative au modalité d ’enregistrement et de

maintien – Durée de 3 ans de l’enregistrement conditionnel au maintien

• Maintien del’enregistrement


125/125

Fin du cours

Bon courage

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