SUIDEXO

A SLePro

Fin   San  Dun  Chr   With  Piou

            Octob

 Sanusi S. DSenior ParTel: +2327Email: ssde

UPPLYDENTIXPORPPOR

Studyeone Iomot

nal Rnusi Deenstan Sprispin W

h us Sesay 

ber 1, 2010 

Deen     rtner 6608663 een@yahoo.co

ENTE

Y CHAFY NO

RTS ARTUN

y condInvesttion A

eporen pencer Wilson 

om 

ERPRISE5 Sir Sam

Fr

AIN SON T

AND MNITIES

ductetmen

Agenc

rt

 DunstanSenio

Tel: +2Email: dscspe

E DEVELOmuel Lewisreetown ~

www.ed

SURVTRADMARK

ed for nt andcy (SL

n S. C. Spenceror Partner3276610441 encer@gmail.

OPMENT s Road ~ P.~ Sierra Leods‐sl.com 

VEY TOITIONKET

the Sid ExpoLIEPA)

r  

.com      Email: 

SERVICE. M. B. 108one 

O NAL

ierra ort

Ch

Telchrispinwilson

ES LTD 8   

hrispin E. WilsoSenior Partn

l: +2327678789n@hotmail.co

on er 90 om  

  

   

DISCLAIMER This  publication  was  produced  for  review  by  the  Sierra  Leone Investment  and  Export  Promotion  Agency  (SLIEPA)  However,  the results presented and  views expressed  in  this  report are  the  sole responsibility of the authors and do not in any way engage SLIEPA     

  

TABLE OF CONTENTS  EXECUTIVE SUMMARY …………………………………………………………………..  CHAPTER 1.  THE FRAMEWORK FOR NON TRADITIONAL EXPORTS .................. 1 1.1: Introduction ................................................................................................................................. 1 

1.2 Trade Policy ................................................................................................................................... 1 

1.3 Trade Balance ................................................................................................................................ 2 

1.4: Agricultural Sector Performance: ................................................................................................ 3 

1.5: Identification of Potential Non Traditional Export (NTE) Commodities for Sierra Leone ............ 4 

1.6 Description of Category 1 NTE Products ....................................................................................... 6 

1.7 Description of Category 2 NTE Products ....................................................................................... 8 

CHAPTER 2.  PRODUCTION STUDY OF SELECTED NTE COMMODITIES ........... 13 2.1 Introduction ................................................................................................................................ 13 

2.2 Methodology of farm survey ...................................................................................................... 13 

2.2 Use of Inputs ............................................................................................................................... 15 

2.3 Returns ........................................................................................................................................ 22 

2.4 Marketing of NTE ........................................................................................................................ 23 

2.5 Comparative Advantage Studies ................................................................................................. 24 

2.5.1 The Base Model ...................................................................................................... 25 2.5.2 Effect of increased costs ......................................................................................... 25 2.5.3 Effect of increased productivity .............................................................................. 25 

CHAPTER 3.  CONSTRAINTS AND MARKET PROSPECTS FOR SELECTED NTEs …………………………………………………………………………….28 3.1 The Supply Chain of NTEs ............................................................................................................ 28 

3.2 Situation Analysis ........................................................................................................................ 29 

3.2.1 Land ........................................................................................................................ 29 3.2.2 Water ....................................................................................................................... 30 3.2.3 Production Technology Services ............................................................................ 30 3.2.4 Planting materials.................................................................................................... 30 3.2.5 Machinery and labour ............................................................................................. 30 3.2.6 Agrochemicals ........................................................................................................ 31 3.2.7 Packaging materials ................................................................................................ 31 3.2.8 On-farm production: ............................................................................................... 31 3.2.9 Transportation ......................................................................................................... 31 3.2.10 Export Marketing .................................................................................................. 33 3.2.11 Agricultural Finance Services .............................................................................. 35 3.2.12 Meeting Standards for Nontraditional Exports: .................................................... 36 

3.2.13 Power Supply ........................................................................................................ 38 3.2.14 Port Facilities ........................................................................................................ 38 3.2.15 Training ................................................................................................................. 38 3.2.16 Nontraditional Export Crops Production Programme - Risk Analysis: ................ 38 

CHAPTER 4.  INDICATIVE BUSINESS PLANS FOR NTEs ........................................ 40 4.1 Indicative Business Plan for Modern Processing and Export of Honey ...................................... 40 

4.1.1 Objectives ............................................................................................................... 40 4.1.2 Keys to Success....................................................................................................... 41 4.1.3 Company Ownership .............................................................................................. 41 4.1.4 Start-up Summary ................................................................................................... 41 4.1.5 Product .................................................................................................................... 42 4.1.6 Market Analysis Summary ..................................................................................... 42 4.1.7 Production and Sales Forecast ................................................................................ 42 4.1.8 Management and Personnel Plan ............................................................................ 43 4.1.9 Profitability ............................................................................................................. 44 4.1.10 Projected Cash Flow ............................................................................................. 45 4.1.11 Projected Balance Sheet ........................................................................................ 45 4.1.12 Business Ratios ..................................................................................................... 46 

4.2 Indicative Business Plan for Modern production, Packing and Export of Pineapples ................ 47 

4.2.1: Objectives: ............................................................................................................. 48 4.2.2 Mission .................................................................................................................... 48 4.2.3 Keys to Success....................................................................................................... 48 4.2. 4 Company Ownership ............................................................................................. 48 4.2.5 Start-up Summary ................................................................................................... 48 4.2.6 Products................................................................................................................... 49 4.2.7 Market Analysis ...................................................................................................... 49 4.2.8 Sales Strategy .......................................................................................................... 49 4.2.9 Management and Personnel Plan............................................................................ 50 4.2.11 Projected Profit and Loss ...................................................................................... 51 4.2.12 Projected Balance Sheet ........................................................................................ 54 4.2.13 Business Ratios ..................................................................................................... 54 

CHAPTER 5.  NON TRADITIONAL EXPORT DEVELOPMENT STRATEGY FOR SIERRA LEONE …………………………………………………………………………….56 5.1 Developing a NTE Policy .............................................................................................................. 56 

5.2 Commodities to be produced ..................................................................................................... 56 

5.3 Who should produce the commodities ...................................................................................... 56 

5.4 How NTEs should be produced ................................................................................................... 57 

5.5 Markets for which NTEs should produced: ................................................................................. 58 

5.6 Summary of Policy Recommendations ....................................................................................... 58 

ANNEX 1 ……………………………………………………………………………………………………………………………….…………60 

ANNEX 2 ………………………………………….………………………………………………………………………………………………64 

ANNEX 3 ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐70 

 

   

 

LIST OF TABLES Table 1.1: Recent Export/Import data for Sierra Leone (US $ ‘000) ....................................................... 2 Table 1.2: Sierra Leone Exports to 12 Lead Coumtries in 2008 .............................................................. 3 Table 1.3: Contributions of major agricultural sub‐sectors to Agricultural GDP (percent) .................... 3 Table 2.1: Important Districts for production of NTE commodities in Sierra Leone ............................ 13 Table 2.2: Characteristics of sample households in NTE supply side survey ........................................ 14 Table 2.3: Proportion of producers Using  Inputs  (percent) and average quantities used by  farmers using the input in NTE Commodities in Sierra Leone, 2009 Season ..................................................... 16 Table 2.4: Proportion of Farmers Using Hired Labour  (percent), Quantities Used by Farmers Using Hired  Labour  (person  days  and  Average  Wage  Rates  (Leones  per  person  per  day)  in  NTE Commodities in Sierra Leone, 2009 Season .......................................................................................... 17 Table  2.5:  Proportion  of  Producers Using  Family  Labour  for  a  given  activity  (percent), Quantities Used by Producers Using  Family  Labour  (person days)  in NTE Commodities  in  Sierra  Leone, 2009 Season ................................................................................................................................................... 21 Table 2.6: Cost and Returns in Production of NTE Commodities in Sierra Leone, 2009 Season .......... 22 Table 2.7: First point of sale and average price received by NTE producers ........................................ 23 Table 2.8: Customers of producers (percent of households) ............................................................... 23 Table 2.9: Wholesale prices of selected NTE commodities .................................................................. 24 Table 2.10: Estimated competiveness of selected NTE commodities  in Sierra Leone using traditional technologies (Base Model) ................................................................................................................... 26 Table 2.11: Estimated competiveness of  selected NTE commodities  in Sierra Leone with  increased costs of production and transportation ................................................................................................ 26 Table 2.12: Estimated competiveness of  selected NTE commodities  in Sierra Leone with  increased yields ..................................................................................................................................................... 27 Table 4.1: Start up Expenses and Investment for honey processing and export company .................. 41 Table 4.2: Sales Forcast for honey processing and export company .................................................... 43 Table 4.3: Staffing of honey processing and export company .............................................................. 43 Table 4.4: Projected profit and loss for honey processing and export company ................................. 44 Table 4.5: Projected cash flow for honey processing and export company ......................................... 45 Table 4.6: Balance Sheet for honey processing and export company .................................................. 46 Table 4.7: Business ratios for honey processing and export company ................................................. 46 Table 4.8: Start‐up capital requirements for Pineapple company ........................................................ 48 Table 4.9: Sales forcast for pineapple company ................................................................................... 50 Table 4.10: Personnel plan for pineapple company ............................................................................. 51 Table 4.11: Projected profit and loss for pinapple company ................................................................ 52 Table 4.12: Projected cash flow of pinapple company ......................................................................... 53 Table 4.13: Projected Balance Sheet for pineapple company .............................................................. 54 Table 4.14: Business Ratios for pineapple company ............................................................................ 54  

 

 

   

LIST OF FIGURES Figure 2.1: Role of Respondents in EDS NTE Farm Survey .................................................................... 14 Figure 2.2: Level of education of respondents ..................................................................................... 15 Figure 3.1: Hierarchy of processes in NTE supply chain ....................................................................... 28 Figure 3.2: Elements of the Supply Chain for fresh vegetables ............................................................ 29 Figure 3.3: Reccomended cold chain for export of  fruits .................................................................... 32 Figure 4.1: Performance highlights of honey processing and export company. .................................. 40 Figure 4.2: Performance Highlights of pineapple production and export company ............................ 47  

 

   

 LIST OF ACRONYMS 

 AGOA  Africa Growth and Opportunity Act ARSO   African Organization of StandardsBSI  British Standards Institution CFAO  Compagnie Francaise d ‘Afrique Occidental  CIF  Charged Insurance and FreightCOMTRADE  United Nations Statistics Division – Commodity Trade Statistics Database DRC  Domestic Resource Cost  EBA  Everything But Arms  ECOWAS   Economic Community of Wset African States EDIF  Export Development and Investment Fund of GhanaEDS  Enterprise Development Services Ltd EFC  Export Finance Company of Nigeria EMQAP  Export Marketing and Quality Awareness Project of Ghana EU  European Union EU‐ACP  European Union – African, Caribean and Pacific FAO  Food and Agriculture Organization of the United Nations FFS  Farmers Field School FOB  Free on Board GSB  Ghana Standards Board HACCP  Hazard Analysis Critical Control Point HAGDI – SL  Humanist Action for Grassroots Development Initiative ‐ Sierra Leone IACO  Inter‐African Coffee OrganizationICO  International Coffee Organization IEC  Import Export Code ISO  International Standards Organization ITC  International Trade CommissionKEBS  Kenya Bureau of StandardsLDC  Less Developed Country MDA  Ministries Departments and Agencies MOTI  Ministry of Trade and Industry  MOU  Memorandum of Understanding MRU  Mano River Union NEPAD‐AU  New Partnership for African Development – African Union NGO  Non Governmental Organization NIST  National Institute of Standards and TechnologyNTE  Non Traditional Export PAM  The Policy Analysis Matrix  PD  Person Days PTB  Physikalisch-Technische BundesanstaltPZ  Peterson Zochonis SABS  South African Bureau of Standards SLICASS  Sierra Leone Cassava Variety SLIEPA  Sierra Leone Investment and Export Promotion AgencySLIPOT  Sierra Leone Sweet Potato variety SLNSC  Sierra Leone National Standards Council  SLPMB  Sierra Leone Produce Marketing Board  SLSB  Sierra Leone Standards Bureau SON  Standards Organization of Nigeria 

LIST OF ACRONYMS  

STABEX  Stabilization of Export Earnings (EU-ACP countries)TBT  Technical Barriers to Trade UAC  United Africa Company UK  United Kingdom UNCTAD  United Nations Committee on Trade and developmentUSA  United States of America WHO  World Health Organization WIPO  World Intellectual Property Organization WTO  Wortl Trade OrganizationWTO  World Trade Organization    

 

i  

 

EXECUTIVE SUMMARY  Objectives and Methodology  The general objective of the study is to encourage growth and improve the competitiveness of Sierra Leone in non‐traditional agricultural exports with a view to diversifying the national export base and increasing the incomes of small farmers and export earnings of the country.  To meet the objectives of this survey, EDS adopted the following approach and methodology: 

1. Conduct  research  into  the export markets  for Non Traditional Export  (NTE) of agricultural commodities that are being successfully produced and exported from tropical countries with similar climatic regimes as Sierra Leone, especially in Africa.  

2. Identify NTE agricultural commodities  that are currently exported  from Sierra Leone,  their geographical  distribution  according  to  areas  of  production,  sizes  of  holdings,  quality  and yields  etc, how  they  are  exported,  export  volumes, destinations  and prices  received,  and constraints faced by producers and exporters.  

3. Assess  the  competitiveness  and  comparative  advantage  of  the  locally  produced  NTE agricultural commodities against the same products from other ECOWAS exporting countries going into the major international markets including other ECOWAS countries. 

4. Identify a short list of NTE agricultural commodities that are not currently exported in Sierra Leone but are in high demand in important international markets and other ECOWAS states that should be promoted for production and export to in ECOWAS markets and beyond. 

5.  Investigate  the  technical  and  financial  feasibility  of  competitively  diversifying  local production into newly identified NTEs. 

6. Study  the  current  supply  chain  for NTEs  from  growers  in  ECOWAS  and  other  developing countries  to consumers  in  the  importing countries and design an efficient supply chain  for NTE crops producers in Sierra Leone as the origin of supply. 

7.  Develop  strategies  for  a  viable,  sustainable  and  growth  oriented  export  trade  in  NTEs, including an analysis of the infrastructural, financial and technical requirements in the value chain of these NTEs 

 The Framework for Non Traditional Export Commodities   Sierra Leone has been performing very poorly in international trade over the last 20 years. The poor performance  has  been  due  in  the  recent  past  partly  to  the  unfavourable  balance  of  trade  in agricultural goods in the period 2000 to 2008. This imbalance is made worse by unfavourable terms of  trade  related  to  fall  in  the world market prices of  the country’s exports, especially  the price of coffee and the steep rise in the price of imported rice and other agricultural imports. Cocoa has the greatest promise for export due to a strong export market and quality improvements that are taking place under the STABEX programme and private sector initiatives  Sierra Leone currently has a relatively open and liberal trade policy in compliance with her regional (ECOWAS) and other multilateral trade commitments. Its’ major export market is Europe accounting for about half of total merchandise trade, with the USA,  India, Mexico, and China also being major individual trading partners. Recorded regional trade is insignificant. These findings are of significance for the Development of the NTE Sector in Sierra Leone, as they indicate that: a) the European market should be prioritized  in the development of a national NTE strategy b) the US,  Indian and Chinese markets should also be targeted in the NTE market development strategy.  

 

ii  

Agriculture  accounts  for  around 70% of  total employment  and  contributes over 40% of  the GDP.  Agricultural production is still mainly subsistence and only about 30% of crop production enters the commercial  trade. Production  is mainly on  smallholdings of  less  than 2 hectares per  farm  family. Only about 25% of family farms are 3 hectares and above. The country still has a deficit of about 30% in the production of the national staple, rice.   Potential NTEs for Sierra Leone  Through consultations with  the principal client SLIEPA and other major  stakeholders  including  the Ministry  of  Agriculture  Forestry  and  Food  Security,  the Ministry  of  Trade  and  Industry  and  the management of the Rural and Private Sector Project, the following definition was adopted ‐ NTEs are products  of  Sierra  Leone  that  are  tradable  but  have  so  far  not  been  consistently  produced  in significant volumes  for  the purpose of being officially exported and  the export of which has not been organized and carried on for any significant period of time and recorded in the official trade statistics of the country.    The following tradable commodities of agricultural origin were identified as potential NTEs for Sierra Leone:  Fresh  vegetables  (String  beans,  Plum  tomatoes,  Cabbage,  Okra,  Cucumbers);  Cut  leafy vegetables  (Potato  leaves, Cassava  leaves, Crain crain, Green); Fruits  (Mangoes, Pineapples); Roots and  tubers  (Sweet potatoes, Cassava);  Tree Crops  (Kola nuts, Cashew nuts, Coconuts); Processed products (Mango  juice, Garri, Honey, Bees wax, Coconut milk); Other food crops (Sesame Palm oil, Rice); Prospective products (Moringa, Jatropha).  From the above list five Category 1 products (String beans, Sesame, Pineapples, Kola nuts, and bee honey) were investigated for priority development as NTE products. All have established production possibilities  and  market  opportunities  that  could  be  competitively  pursued.  The  production possibilities  for the commodities were  investigated, a model supply chain  for their production and marketing as export commodities is proposed, and generic business plans are developed to establish the  financial viability of modern production of two of the most promising products  (medium scale production, processing and export of honey and pineapples) 

 NTE production for the domestic market   There is no data on production and trade of any of the Category 1 NTE commodities. This is a lacuna that should be corrected as part of any effort  to promote  the export of  the selected NTEs.  In  this study a sample of producers of each commodity was interviewed using a structured questionnaire to collect input‐output, processing and marketing data  String beans is the only NTE commodity in which the use of modern inputs is common with  almost a third  of  producers  using  fertilizers  and  about  a  quarter  paying  some  form  of  rent  for  land.  As expected  the  use  of  hired  labour  is  common  in  all  systems,  especially  for  land  clearing  and harvesting. Wage rates vary by activity, with higher rates for the more demanding activities such as land  clearing and ploughing. They  also  vary by  commodity, being generally higher  in Kolanut and honey production, both of which are perennial commodities. Total cost of hired  labour  is between two to five times higher among pineapple producers compared to other commodities showing that it is the most cash demanding NTE commodity. And unlike the situation in staple food crop production, NTE producers employ more hired labour than family labour during the year pointing to the fact that these commodities are cash crops.  Returns to family labour are positive and high for all commodities except Sesame where the returns are negative. For the four commodities the returns are several times the going wage rates, and are 

 

iii  

also much  higher  than  those  earned  by  staple  food  crop  and  traditional  export  crop  producers. Production of String beans, kolanuts, pineapples and honey for the domestic market using existing technologies is therefore highly profitable.   Producers mainly sell their output in the villages in which they reside, and most sales are to traders who  take  possession  in  the  villages.  Farm  gate  sales  are  virtually  unknown  except  among  a  tiny fraction  of  honey  producers.  It  is  common  practice  among  commercial  vegetable  producers  in Koinadugu  District  that  they  form  groups  and  designate  one  or more members  of  the  group  to transport their produce to designated traders  in Freetown who act as retailers for group members, the same way as the Cooperative members do.  Export Potential of Category 1 NTE commodities  The economic opportunity costs for products and inputs are used to determine social profitability for the NTE  commodities. The economic  value, or efficiency price, of  tradable  inputs  (fertilizer, hired labour, financing costs), as well as the commodity produced, are evaluated using Belgian CIF prices being the most representative of European prices, adjusted to FOB Freetown prices as the relevant point of comparison. Economic values of non‐tradable  inputs are broken down  into  their  tradable and non‐tradable factor components.  All the NTE commodities except Sesame have comparative advantage  in exporting to the European market  (the  regional  market  in  the  case  of  Kolanuts),  using  existing  technologies  with  Derived Resource Cost (DRC) ratios significantly under 1.0. The analysis confirms that Sesame should not be considered for promotion as a NTE commodity unless production systems are drastically changed ‐ even with the doubling of yields without any increase in base costs Sesame still has a DRC above 1.0, indicating  that  Sierra  Leone  would  still  not  have  a  comparative  advantage  in  exporting  the commodity.  A simulation of the effect of doubling the costs of production  i.e. doubling hired  labour wage rates and fertilizer, as well as the cost of transportation of the commodity to the Freetown port, with all other  parameters  remaining  the  same,  showed  that  although  producer  returns  decline, with  the exception again of Sesame, DRCs still remain under +1.0, indicating that Sierra Leone will continue to have a comparative advantage in exporting the commodities.  Constraints and Market prospects  A situation analysis of input and output issues reveals the state of readiness of the sector to embark upon the development of NTE commodities. Major issues include the following:  Production technology services ‐ The production of horticultural products like pineapples and string beans for export is very demanding due to the very high quality standards of the export markets. It is very important that the right varieties are adopted and planted to produce the right products for the identified markets. Extension services are  required  to  introduce new cultivars of crops  that are  in current  demand.  These  services  are  currently  not  available  in  the  country  for  all  of  the recommended crops to be grown  Planting materials ‐ Sierra Leone does not have a functioning commercial seed sector and must rely on  importing certified seeds of most crops  for planting. Consequently, most producers of selected potential NTE crops do not use  improved seed varieties and other high yielding planting materials because they are often not available in their communities  

 

iv  

Packaging  materials  ‐  The  development  of  a  Non  Traditional  Export  programme  will  create  a demand  for packaging materials  that  has hitherto  not  existed  due  to  the  limited domestic  value addition to farm products. A few  local manufacturers now import packaging materials from abroad including West African  countries. The demand  that will be created  for packaging materials by  the NTE programme will  create  investment opportunities  for at  least one or  two packaging materials production  plants  in  the  country.  Investors  should  be  encouraged  and  supported  to  undertake investment in this vital industry in the country.  On‐farm production ‐ At the pilot and expanded phases, NTE crops production should be undertaken by smallholders with plot sizes that they could effectively manage given the resources available to them,  including  managerial  capacity.  To  achieve  economies  of  scale,  the  producers  should  be organized into producer associations or cooperatives which should develop their farms in the same locations  for  effective  collaboration  and  efficient  delivery  of  technical  and  financial  services, including business planning.  Transportation  and  the  cold  chain  ‐  Transportation  and  logistics  support  are  very  important elements  in the supply chain of agricultural commodities.  Fresh horticultural products are, in most cases, highly perishable requiring appropriate crating and suitable equipment for safe transportation from field to packaging houses and from the packaging houses to holding storage prior to shipment. Immediately after harvest, most fresh fruits and some vegetables should be stored and transported in a cold chain to retain their freshness and degree of ripeness at harvest, up to the time of delivery at the retail point. This process largely determines the shelf life of the products at the point of sale in the importing market.  Export marketing ‐ Processing, packaging, marketing and export of NTE crops should be undertaken by a Fruit and Vegetable Export Marketing Company. This limited liability company would be owned by  the  producers,  as  shareholders  but  managed  on  their  behalf  by  an  independent  technical management team.  Agricultural  finance  services  ‐  A  national NTE  development  programme will  create  a  substantial demand  for  financial  services along  the entire domestic supply chain of each of  the commodities. Sierra Leone currently lacks an institutional system for agricultural financing.   Meeting international standards for NTE commodities ‐ Government has the primary responsibility for  setting  and  maintaining  national  standards  in  the  safety  of  food  products  for  export  that correspond  to  international  standards.  The  institutional  framework  for  standards  in  Sierra  Leone comprises  the  Standards  Bureau  (SLSB)  and  the  National  Standards  Council  (SLNSC).  A  fully functional central laboratory needs to be created and equipped and along with regional laboratories, provide  testing  services, national metrology  coverage,  standards  testing  and quality management activities.  Power  supply  ‐ Although  the demand  for electricity of a NTE programme  in  fruits and vegetables would not be that significant, the maintenance of a cold chain is essential especially for fresh fruits and vegetables and would require reliable power supply.  Indicative Business Plans for modern NTE enterprises  Although Sierra Leone currently has a comparative advantage  in the production of prospective NTE commodities  for  supply  of  the  European  and  regional  markets,  use  of  traditional  production technologies  results  in products  that may have difficulty entering  the European market.  Indicative business plans have therefore been prepared for medium scale production and processing of two of 

 

v  

the most promising  commodities – honey and pineapples using modern  technologies. The  results show that production to meet European standards would be very profitable.  For processing and export of honey, the main objective of the Company would be to purchase raw honey  directly  from  bee  keepers  and  process  it  to  international  specifications  for  sale  to  both the domestic  and  export  markets.  Total  funding  requirements  for  establishment  of  a  company employing about 15 persons are estimated at $0.43m, with annual export sales of $2.7m in the first year, rising to $3.9m in Year 3. Annual net profits are projected at $0.76m in Year 1 rising to $1.27m in Year 3, with Net Worth of the company rising from $1.16m at the end of Year 1 to $3.45m at the end of Year 3   For production, packaging and export of pineapples,  the objectives of  the Company would be  to produce  pineapples to  international  standards  for  the  export market  in  fresh  fruits,  support  the Government's policy of involving the private sector in agricultural development, and to improve the incomes and livelihoods of pineapple farmers. Total funding requirements for a company employing about 130 permanent staff would be $0.48m. Annual export sales would be $3.7m in Year 2 rising to $5.14m in Year 5. Net profits would be $(‐)1.52m in Year 1, $1.5m in Year 2, rising to $3.1m in Year 5, with Company Net Worth of $(‐)1.07m in Year 1, increasing to $9.57m in Year 5.  Non Traditional Export Development Strategy  This  study  shows  that  Sierra  Leone  has  market  opportunities  and  comparative  advantage  in undertaking  the development of a number of agricultural products  for export of pineapple,  string beans,  kola  nuts  and  honey.  To  promote  development  of  these  potential NTEs  as well  as  other commodities a strategy should be put in place consisting of, but not limited to the following:  

1. Pilot projects should be  implemented  in  the development of  small holder NTE commodity production  units,  organized  in  selected  geographic  locations  and  producer  associations, centrally supported. A detailed pilot project document should be developed  for pineapple production  in Moyamba District, vegetable production  in Koinadugu District and honey  in Bombali and Koinadugu Districts. 

2. A  central  project  implementation  unit  should  be  established,  comprising  of  at  least  one expert  in agronomy and  large scale production of each selected product and headed by an experienced agribusiness manager, with extensive local experience. 

3. Certified  planting  materials  should  be  imported  and  tested  before  dissemination. Arrangement should be made to multiply planting materials locally where this is feasible.  

4. An  NTE  export  marketing  company  should  be  established  and  provided  with  adequate resources  to  handle  the  safe  collection,  processing,  certification,  packaging,  labelling, storage and shipment of the products. 

5. Financial  services as  shall be prescribed  in  the pilot project document  should be available from a dedicated  financial  institution.  Initially Government guarantee may be provided  to local commercial banks for loans to registered NTE export producers. 

    

 

 

 

EDS – NTE Study 

 

1  

 

SUPPLY CHAIN SURVEY TO IDENTIFY NON TRADITIONAL EXPORTS AND MARKET 

OPPORTUNITIES  

CHAPTER 1. THE FRAMEWORK FOR NON TRADITIONAL EXPORTS 

 

1.1: INTRODUCTION  

 Sierra  Leone  has  been  performing  very poorly  in  international  trade over  the  last  20  years,  long before the start of the civil war.  In the period before and  immediately after  independence  in 1961 the country had a thriving trade in agricultural commodities undertaken by the private multinational companies like Peterson Zochonis (PZ), the United Africa Company (UAC), the Compagnie Francaise d  ‘Afrique Occidental  (CFAO)  etc.  These  firms purchased  produce  from  small producers  including palm  kernel,  palm  oil,  cocoa,  coffee,  piassava,  ginger  and  rice,  which  were  exported mainly  to Europe.  However,  as  early  as  1949  Government  started  to  intervene  in  the  trade  by  creating  a monopoly export marketing board, the Sierra Leone Produce Marketing Board  (SLPMB), ostensible to regularize the trade and stabilize the prices farmers received for certain scheduled commodities.   The  attainment  of  political  independence marked  the  beginning  of  the  decline  of  the  lucrative agricultural  export  trade of  the  country,  as  the multinational  firms withdrew  from  the  trade  and many  closed down  their operations  and  left  the  country.  In  an  attempt  to  sustain  the  trade  and avoid  its  complete  collapse,  the  SLPMB  embarked  on  the  establishment  of  a  network  of  buying depots  and  stores  and  operated  a  fleet  of  vehicles  to  replace  the marketing  functions  that  the multinational companies performed. The Board also set about developing its own plantations and oil mills  throughout  the  country.  These  turned  out  not  to  be  wise,  transparent  and  successful investments with hugh losses that led to the demise of the Board itself and its eventual closure.   1.2 TRADE POLICY  

Sierra Leone currently has a relatively open and liberal trade policy in compliance with her regional (ECOWAS) and other multilateral trade commitments. The customs tariff is Sierra Leone's main trade policy  instrument  and  customs  duties  account  for  about  45%  of  total  government  revenue.  However, export procedures  remain  complicated and  lengthy.   Exports of gold and diamonds are subject to specific procedures and are allowed only through registered and approved exporters.   A certificate  of  origin,  under  the  Kimberley  process  is  still  mandatory  for  the  export  of  rough diamonds.  Plants and charcoal exports are restricted for environmental reasons.  A 2.5% export tax is  levied  on  cocoa  and  coffee  exports.  Fiscal  incentives  are  provided  for  production  and  trade, including a  local‐content  requirement on agro‐processing activities. Sierra Leone  is a member of a number  of  regional  and  multilateral  trade  organizations;  including:  ECOWAS,  MRU,  NEPAD‐AU, UNCTAD,  WTO,  WIPO  (World  Intellectual  Property  Organization),  ICO  (International  Coffee Organization), Inter‐African Coffee Organization, ITC and EU‐ACP.  

EDS – NTE Study 

 

2  

 

1.3 TRADE BALANCE  

 Recent  years  and  attendant  events,  not  least  the  long  period  of  national  unrest,  have  seen  the country’s  trade performance continue  to deteriorate. Production of export crops have slumped at the same time as many factories have closed down, increasing the number and volume of imported items.    A review of Table 1.1 shows Sierra Leone’s continued negative trade balances since the official end of  the  civil war  in  2002  in  spite of  efforts  at  rehabilitating  agricultural  plantations  and  restarting mining operations. In the last five years, the value of imports shows an upward trend while exports fluctuate consistently below the value of imports. In 2008, the last year for which published data are available, the value of exports declined by 16.5% while  imports grew by 12%, worsening the trade balance.  

Table 1.1: Recent Export/Import data for Sierra Leone (US $ ‘000)   2004 2005 2006 2007 2008 

Export  236,452  230,397  289,408  399,016  333,376 

Import  466,650  519,009  476,820  607,112  680,984 

Trade balance  230,198 338,612 187,412 208,096 347,736 

Source: ITC Calculations based on COMTRADE Statistics. 

 

Sierra Leone has had an unfavourable balance of  trade  in agricultural goods  in the period 2000 to 2008.  This  imbalance  is made worse  by  unfavourable  terms  of  trade  related  to  fall  in  the world market prices of the country’s exports, especially the price of coffee and the steep rise in the price of imported  rice and other agricultural  imports. Cocoa has  the greatest promise  for export due  to a strong export market and quality improvements that are taking place under the STABEX programme and private sector initiatives. Export of certified organically produced cocoa and Fair Trade cocoa is increasing  by  producers’  cooperatives  in  eastern  Sierra  Leone  with  assistance  of  private  sector exporters and buyers. The process has been  supported by  technical assistance under  the STABEX programme of support for the production of organic cocoa for export.  There is also evidence of substantial growth in informal export trade with neighbouring countries in food commodities, especially palm oil, kola nuts, rice and cocoa from plantations along the Liberia and Guinea borders. This unrecorded trade,  involves  large volumes and values of products such as kola nuts and rice, which are commodities with a  large regional demand. Ecologically Sierra Leone has comparative advantage  in  the production of  these commodities  for  trade within  the ECOWAS region.   Tables 1.2 below shows that Sierra Leone’s major export market was Europe accounting for 52% of total merchandise valued at US $170 million  in 2008. The USA,  India, Mexico, and China were also major  individual trading partners. Recorded regional trade was  insignificant. But this  is attributable to the fact that most regional trade  is still unrecorded and  informal, especially trade going through land  borders.  These  findings  are  of  significance  for  the  development  of  the NTE  Sector  in  Sierra Leone, as they  indicate that: a) the European market should be prioritized  in the development of a national NTE strategy, and b) the US, Indian and Chinese markets should also be targeted   the NTE market development strategy. 

EDS – NTE Study 

 

3  

  

Table 1.2: Sierra Leone Exports to 12 Lead Coumtries in 2008 Destination  Exports (US$m)  % Share   2008  2008 World  333.0  100.0  Europe  170.2  51.6 France  99  29.8 Germany  32  9.7 Netherlands 14 4.3UK  10  3.1 Czech Republic  7  2.2 Switzerland  5.6  1.7 Portugal  1.6 0.5Other Europe  1.0  0.3      Non‐Europe 127.5 38.2USA  57.8 17.3India  50.4  15.1 Mexico  14.0  4.2 China  5.3 1.6Rest of World  35.3  10.2 

Source: ITC statistics     1.4: AGRICULTURAL SECTOR PERFORMANCE: 

Agriculture  accounts  for  around  70%  of  total  employment  and  contributes over  40% of  the GDP (Table 1.3).  Agricultural production is still mainly subsistence and only about 30% of crop production enters the commercial trade. Production is mainly on smallholdings of less than 2 hectares per farm family. Only about 25% of  family  farms are 3 hectares and above. The country still has a deficit of about  30%  in  the  production  of  the  national  staple,  rice. The  low  agricultural  output  has  caused increases in food prices and decline in real incomes.  The costs of basic foodstuffs increased by over 400% during  the war  years  (1991‐2002). However,  since  2002,  there have been  improvements  in crop  production  partly  due  to  the  resettlement  of  the  internally  displaced  population  and  their resumption  of  farming  activities  in  their  communities.   Crops  such  as  cassava,  sweet  potato  and groundnuts  have  recorded  rapid  post  conflict  recovery,  due  to  the  assistance  of  NGOs  in  rural communities.    

Table 1.3: Contributions of major agricultural sub‐sectors to Agricultural GDP (percent) Sub‐sector  2001  2002  2003  2004  2005  2006  2007  2008 Crops  25  29 28 30 32 32 31 32 Livestock  2  3  3  3  3  3  3  3 Forestry  6  5  5  4  4  4  4  3 Fishery  7  7  8  9  9  8  8  8 Total  40  44  44  46  48  47  46  46 

    Source: Statistics Sierra Leone 

EDS – NTE Study 

 

4  

The Government of Sierra Leone is increasing its funding levels for agricultural sector activities from 1.6% of  its national budget  in 2008 to 7%  in 2009 to 10%  in 2010 with the potential to reach 20%. Currently production  is primarily  in the hands of smallholders. Commercial scale farming and value addition is limited in number and capacity. Food security and declining soil fertility are critical issues.  Total agricultural exports increased from US$ 0.31 million in 2001 to US$ 2.66 million in 2003 due to resumption  of  exports  of  coffee  and  cocoa  from  rehabilitated  plantations  after  the war.   Cocoa export  registered  the  biggest  rise,  increasing  from US$  0.27 million  to US$  2.59 million  between 2001 and 2003. However, the deficit  in rice production  remains  the greatest challenge to national food security. Although government statistics show  increases  in  local rice production over  the  last three years, importation of rice has nonetheless been increasing over the same period, 2006 to 2008 instead of falling.   1.5: IDENTIFICATION OF POTENTIAL NON TRADITIONAL EXPORT (NTE) COMMODITIES FOR SIERRA LEONE 

The first step of the NTE study was to identify what the potential NTEs of the country are. Through consultations with the principal client SLIEPA and other major stakeholders including the Ministry of Agriculture Forestry and Food Security, the Ministry of Trade and Industry and the management of the Rural and Private Sector Project, the following definition was arrived at  ‐ NTEs are products of Sierra  Leone  that  are  tradable  but  have  so  far  not  been  consistently  produced  in  significant volumes  for  the  purpose  of  being  officially  exported  and  the  export  of  which  has  not  been organized  and  carried  on  for  any  significant  period  of  time  and  recorded  in  the  official  trade statistics of the country.    A  large  number  of  agricultural  and  horticultural  products,  artefacts,  precious  and  semi‐precious minerals,  etc,  qualified  for  consideration  under  this  definition. However,  for  the  purpose  of  this study, which  is a component of  the Rural and Private Sector Development Project  ,  the definition was  further  narrowed  down  to  agricultural  and  horticultural  products.  Even  then  only  tradable products  of  agricultural  and  horticultural  origin were  selected.  The  following  commodities were identified as potential NTEs for Sierra Leone:  Fresh vegetables:      String beans           Plum tomatoes           Cabbage           Okra           Cucumbers  Cut leafy vegetables      Potato leaves           Cassava leaves           Crain crain           Green        Fruits:          Mangoes           Pineapples  Roots and tubers:      Sweet potatoes           Cassava  Tree Crops:        Kola nuts 

Cashew nuts Coconuts 

 

EDS – NTE Study 

 

5  

Processed products:      Mango juice           Garri           Honey           Bees wax           Coconut milk  Other Staple food crops/products  Palm oil           Rice  Prospective products      Moringa           Jatropha (for biofuel)   From  the  above  list  two  categories of NTEs were  selected  for  investigation with  regards  to  their potential to become major export commodities:  Category 1: Five products identified and investigated in this study for development as NTE products based on the following criteria:  

• The products are currently commercially produced. • There is a large number of producers producing them. • There is a good domestic market for the products • The  development of  the  supply  and  value  chains of  the product will  result  in  substantial 

benefits to producers and other value chain actors.  These  five  products  (String  beans,  Sesame,  Pineapples,  Kola  nuts,  and  bee  honey),  all  have established production possibilities and market opportunities that could be competitively produced. The production possibilities  for  the commodities were  investigated during a  field survey. A model supply chain for their production and marketing as export commodities  is proposed. Finally generic business plans are developed to establish the financial viability of a representative sample of two of the  most  promising  products  (medium  scale  production,  processing  and  export  of  honey  and pineapples) 

 Category 2:  Potential NTE products that require further intensive production and market studies to ascertain  the  technical  and  economic  feasibility  of  promoting  their  development  as  export commodities through cost effective investment in their production. These commodities fall into one or  more  of  the  following  classifications  that  would  make  their  immediate  selection  for  export development risky:   

a) They  are  food  crops:  availability  of  enough  surplus  production,  sufficient  for  any  serious volumes  to  be  exported  without  jeopardizing  local  food  supplies  is  uncertain  (Example: Cassava , sweet potato, rice);  

 b) The  bulk  of  current  production  is  from wild  plants:  Supplies  of  these  are  unmanageable, 

unpredictable and unsustainable (coconut, mango, banana);   

c) Delicacies: Their international market is sophisticated and it would require a great amount of work and cost to produce to current international market quality standards (cashew);  

 d) They  are  highly  perishable:  Most  green  vegetables  fall  in  this  class.  They  require  very 

delicate handling which will take some time in being mastered. Nonetheless, they are to be 

EDS – NTE Study 

 

6  

considered  for  future  development  for  export  when  local  producers  have  succeeded  in meeting  and  fully  understanding  the  requirements  of  the  importing  markets  for  the Category 1 products.  

   Category  2  commodities  are  Cassava  chips,  Garri,  Sweet  Potato,  Cashew,  Cabbage,  Cucumber, coconut, Mango, Banana, Tomato, and Sweet Pepper.   Brief  agronomic  and  commercial  characteristics  for  Category  1  and  2  commodities  are  outlined below, for the benefit of potential producers that may wish to explore  investment opportunities  in any of them.   1.6 DESCRIPTION OF CATEGORY 1 NTE PRODUCTS 

 1. String/French beans Phaseolus vulgaris  

 The common bean  ‐ the botanical name Phaseolus vulgaris means  just  that  ‐ was unknown  to  the Old World before Columbus brought  them back  from  the Americas over  five hundred  years  ago. String beans got their name from a string‐like fibre that runs the length of the bean which had to be removed before cooking. Modern varieties have been bred to eliminate this problem.  

The  plant  requires  a warm  sunny  area  in  a  rich well‐drained  preferably  light  soil with  plenty  of moisture in the growing season. It dislikes heavy, wet or acid soils and prefers a pH in the range 5.5 to  6.5.  The  French  bean  is  commonly  cultivated  in  the  temperate  and  subtropical  zones  and  in valleys  of  the  tropics  for  its  edible mature  seeds  and  immature  seedpods.  It  is  often  grown  to provide a major part of the protein requirement. A very variable plant, there are more than 1,000 named varieties ranging from dwarf forms about 30cm tall to climbing forms up to 3 metres tall.  

When  grown  for  their edible pods,  the  immature pods  should be harvested  regularly  in order  to promote  extra  flower  production  and  therefore  higher  yields.  This  species  has  a  symbiotic relationship  with  certain  soil  bacteria,  which  form  nodules  on  the  roots  and  fix  atmospheric nitrogen. Some of this nitrogen is utilized by the growing plant but some can also be used by other plants growing nearby. When removing plant remains at the end of the growing season, it is best to only remove the aerial parts of the plant, leaving the roots in the ground to decay and release their nitrogen. 

Immature seedpods can be eaten raw or cooked. The green pods are commonly used as a vegetable. They have a mild flavour and should only be cooked for a short time. When growing the plant for its seedpods, be sure to pick them whilst they are still small and tender. This will ensure the continued production of more pods by the plant. Flowering is reduced once the seeds begin to form inside the pods. The  immature  seeds are boiled or  steamed and used as a vegetable. The mature  seeds are dried and stored  for future use. They must be thoroughly cooked before being eaten and are best soaked  in water for about 12 hours prior to this. They can be boiled, baked, pureed, ground  into a powder. The powdered seed makes a protein‐enriching additive to flour.  

The green pods are mildly diuretic and contain a substance that reduces blood sugar level. The dried mature  pod  is  used  in  the  treatment  of  diabetes.  The  seed  is  diuretic,  hypoglycaemic  and hypotensive. Ground into flour, it is used externally in the treatment of ulcers. The seed is also used in  the  treatment  of  cancer  of  the  blood. When  bruised  and  boiled with  garlic  they  have  cured intractable coughs. The root is dangerously narcotic. A homeopathic remedy is made from the entire fresh herb. It is used in the treatment of rheumatism and arthritis, plus disorders of the urinary tract. 

EDS – NTE Study 

 

7  

 2. Pineapple: (Ananas comosus),  

 Pineapple is one of the most important fruit in the international fruit trade because of a larger world wide demand. The most  important commercial varieties are  smooth Cayenne, Red Spanish, Sugar loaf, Queen, Abakka, Elenthera, Singapore Spanish, Golden yellow or MD2 and Cabezona. The fruit has  a  high  sugars  content  and  provides  a  good  source  of  vitamins  A,B  and  C.  It  also  contains bromelin which aids in digesting meats.    Pineapple propagation is by suckers which are removed from the plans after fruiting and allowed to dry one week or more before planting  to prevent  rotting. The  suckers  are  treated with Aldrin  to control white grubs. For good growth, the soil should be well harrowed after treatment and plants should be spaced apart with alleys between. The crop  is grown  in a wide range of soil types, most commonly  however,  on  latosols  of  varying  parent material. Most  essential  soil  feature  is  good drainage. Soil p H should be in the range of 4‐6. Pineapple responds well to fertilizer treatment.   

3. Sesame (Sesamum indicum)  

Sesame  is an ancient oilseed, first recorded as a crop  in Babylon and Assyria over 4,000 years ago. Sesame seeds are unusually high in oil, around 50% of the seed weight, compared to 20% seed oil in soybeans.  Sesame  is  a  fairly  high  value  food  crop,  being  harvested  both  for whole  seed  used  in baking, and for the cooking oil extracted from the seed. This warm season annual crop  is primarily adapted to areas with long growing seasons and well drained soils. It is considered drought tolerant, but needs good soil moisture to get established.  

Sesame  is a broadleaf plant that grows about 5 to 6 feet tall, with height dependent on the variety and growing conditions. Large, white, bell‐shaped flowers, each about an inch long, appear from leaf axils on the lower stem, then gradually appear up the stem over a period of weeks as the stem keeps elongating. Depending on the variety, either one or three seed capsules will develop at each leaf axil. Seed capsules are 1 to 1 1/2  inches  long, with 8 rows of seeds  in each capsule. Some varieties are branched, while others are unbranched. The  light colour seeds are small and  flat, with a point on one end. Seed size varies, but one report indicates that sesame has roughly 15,000 seeds per pound.  

The primary market for sesame in the U.S. is use in a variety of baked goods and confections. Part of the attraction of sesame for baking is undoubtedly its high fat (50% oil) and high protein content (up to  25%  protein  by  weight).  Sesame  oil  carries  a  premium  relative  to  other  cooking  oils  and  is considered more  stable  than most  vegetable  oils  due  to  antioxidants  in  the  oil.  After  the  oil  is extracted  from  the  seed,  the  remaining meal  is  a  high  protein material  suitable  for  feeding  to livestock. Although at this time sesame oil is used almost exclusively for human food consumption, it has potential for a variety of industrial uses, as do most vegetable oils. 

4. Kola (Cola nitida, cola acuminata)   Commonly  called Kolanut, Cola nitida  is  the variety usually grown  for commercial purposes.   Kola contains about 2 percent caffeine and is chewed as a stimulant.  A mature kola tree reaches a height of 12  ‐15m.  It has a smooth bark with  longitudinal cracks. The trunk  is straight and branches after several  meters.  The  leaves  are  large,  simple  prominently  veined,  leathery.  They  are  arranged alternately on the stem. They are dark green, but copper colour when dry. The flowers are male or hermaphrodite,  small,  cup‐shaped.  The  fruit  consists  of  a  star‐shaped  group  of  pods  or  follicles which are usually 5 in number. The pod is wrinkled and boat‐shaped. Each pod contains 4‐10 seeds. Kola grows best on fertile, well‐drained, deep soil; but it needs a less clayey soil than does cacao. It is 

EDS – NTE Study 

 

8  

used in the manufacture of the cola group of beverages – Coca cola, Pepsi cola and Krola. In Western Africa  it  is  widely  consumed  as  a  stimulant  and  often  provided  as  traditional  offering  on most traditional ceremonial occasions.   

5. Honey  Honey  is a sweet food made by certain  insects using nectar from flowers. The variety produced by honey  bees  (the  genus  Apis)  is  the  one most  commonly  referred  to  and  is  the  type  of  honey collected by beekeepers and consumed by humans. Honey produced by other bees and  insects has distinctly different properties.  Honey bees form nectar into honey by a process of regurgitation and store it as a food source in wax honeycombs  inside  the beehive. Beekeeping practices encourage overproduction of honey so  that the excess can be taken without endangering the bee colony.  Honey gets its sweetness from the monosaccharides fructose and glucose and has approximately the same  relative  sweetness  as  that  of  granulated  sugar  (74%  of  the  sweetness  of  sucrose,  a disaccharide)  It has attractive chemical properties  for baking, and a distinctive  flavour which  leads some people  to prefer  it over  sugar and other  sweeteners. Most micro‐organisms do not grow  in honey  because  of  its  low  water  activity  of  0.6.  However,  honey  sometimes  contains  dormant endospores  of  the  bacterium  Clostridium  botulinum,  which  can  be  dangerous  to  infants  as  the endospores  can  transform  into  toxin‐producing  bacteria  in  the  infant's  immature  intestinal  tract, leading to illness and even death.  Honey has a  long history as an edible  food  item and  is used  in various  foods and beverages as a sweetener and flavouring. It also has a role in religion and symbolism. Flavours of honey vary based on the nectar source, and various types and grades of honey are available. It is also used in various medicinal  traditions  to  treat  ailments.  The  study  of  pollens  and  spores  in  raw  honey (melissopalynology) can determine floral sources of honey.   1.7 DESCRIPTION OF CATEGORY 2 NTE PRODUCTS 

 1. Cassava  

 Cassava, Manihot esculenta  (Crantz) Commonly  called Yuca, or manioc  is one of  the most widely grown  crops  in  Sierra  Leone.  The most popular  variety  is  SLICASS  1–  6.  The  crop has many uses among which are: 

• Cassava  tuberous  roots can be boiled and eaten directly or processed  into gari,  foofoo or starch 

• The  leaves  can  be  eaten  as  fresh  vegetable  used  in  the  preparation  of  the  ever‐popular cassava leaf sauce.  

• Dried  cassava  in  the  form  of meal,  chips  and  pellets has  been  an  important  animal  feed ingredient. 

• It  could  be  used  as  feed  for  the  production  of  non‐intensive  swine,  poultry  and  in  fish farming.  

• Dried and fresh cassava can be used to produce glues and alcohol.  • Cassava flour is made either from fermented and dried cassava roots or dried chips.  • Cassava starch is used directly in different ways or as raw material for further processing. It 

is used  in preparing baby foods, non‐allergenic products and food for hospitalized persons. Modified cassava  starch can compete with other starches  for  the production of  starch  for 

EDS – NTE Study 

 

9  

sizing  paper  and  textiles,  glues  and  adhesives,  sweeteners,  pharmaceutical  dustings  and disintegrating pills, biodegradable products, butanol and acetone, explosives and corrugated boxes. 

 Cassava  is  a  perennial  crop,  although  in  agriculture,  farmers usually harvest  it during  the  first or second year. Abandoned stands of cassava may continue to grow for several years and most often in association with other crops. Cassava grows on a wide range of soil types but does best on soils that allow  for  easy  tubulisation,  adequate  expansion  of  the  tuberous  roots  and  ease  of  harvesting. According to the Land Resources Survey of Sierra Leone, suitable soils are of loamy sand to clay loam textures, depths greater  than 50 cm, good  to  imperfect drainage, acidic  to  slightly acidic  reaction (optimum pH 5 – 6).  It has  very  low  tolerance  to  salinity  and no  tolerance  to water  logging. The fertility  requirement  is moderate,  but  it  can  be  produced  on  poor  soils.  This  crop  is  cultivated throughout the country.  Cassava  roots  and  leaves  constitute  very  important  sources  of  food  in  Sierra  Leone. Marketing opportunities  for cassava  in  the  rural areas are  inadequate;  the  increased cassava production and food diversification drive have contributed  to  the  increased demand  in  the urban areas. With  the recent trend in cassava production, local consumption demand will be met as cassava is increasingly becoming a cash crop. The larger export market for processed cassava products like chips, flour, gari, pellets and starch has to be targeted to prevent the likely fall in local market price due to increased production.  Appropriate markets  have  to  be  identified  and  the  link  established  to  exploit  such marketing opportunities.  

2. Sweet Potato Ipomoea batatas L.(Lam)  Sweet Potato  is a tuber crop almost as widely grown as cassava  in Sierra Leone. The most popular varieties grown are SLIPOT 1– 4. Both  the young  leaves and vine  tips serve as vegetables and are consumed by most households. They are good source of calcium, ascorbic acid (vitamin C) and pro vitamin A. The  storage  roots are eaten boiled,  roasted,  fried or powdered  for use  in pastries and baby foods. In addition, sweet potato can serve as an industrial raw material in the starch industry. It also has  the potential  to be processed  into gari,  confectionery  (biscuits,  candies) and  food  colour additives.  A  very  refreshing  and  low‐cost  soft  drink  can  also  be  prepared  from  sweet  potato. Varieties vary from decumbent or spreading to types in which the leaves stand erect; the erect ones usually  yield more  heavily.  Tubers  also  vary  widely  with  variety,  with  skin  colour  ranging  from reddish‐purple to yellow and white, and flesh colour from greyish‐white to yellow tinged with pink. The flesh may be floury or firm. The tubers vary from small and round (100g) to large elongated or irregular shaped (2‐10kg).Suitable soils for sweet potato are of      loam to clay  loam textures, depth greater than 50 cm, good to imperfect drainage, acidic to neutral reaction (optimum pH 5 ‐6). It has no  tolerance  to  salinity  and water  logging.  The  best  soil  for  sweet  potato  production  is  a well‐drained  sandy‐loam.  It  has  a  moderate  to  high  fertility  requirement.  This  crop  is  cultivated throughout the country.  The demand for sweet potato tubers and leaves, especially in the urban areas is large but the market is not adequately organized. In some areas, daily markets predominate while farm gate marketing is common in other areas.  Freetown is the most important urban market followed by Bo. A substantial portion  of  the  tubers  produced  is  sold while  the  remainder  is  consumed.  The  potential  for  the industrial use of  sweet potatoes  (especially high yielding  improved varieties) exist but  is currently not  being  exploited.  Value  added  activities  are  limited  to  preparing  into  other  food  forms. Substantial  savings  can  be  accrued  by  substituting  part  of  the  imported wheat  flour with  sweet potato flour in pastry products.  

EDS – NTE Study 

 

10  

3. Cashew Anacardium occidentale L.  Farmers in Sierra Leone usually cultivate cashew seeds from Gambia, Guinea, Mozambique and local adaptable  varieties.  The  juice  from  the  fruit  can be processed  into  soft drinks or  fermented  into wine; the cashew apple, when fully ripe, may be eaten raw, or preserved as jam or sweetmeat; the roasted  nuts  are  used  in  the  confectionary  industry;  a  pale  yellow,  bland,  edible  oil,  resembling almond  oil  can  be  extracted  from  the  nut.  From  the  shells  or  hulls  is  extracted  a  black,  acrid, powerful  vesicant oil, used  as  a preservative  and water‐proofing  agent  in  insulating  varnishes,  in manufacture of  typewriter  rolls,  in oil‐  and  acid‐proof  cements  and  tiles,  in brake‐linings  and  for termite proofing timbers; timber derived from cashew trees is used in furniture manufacturing, boat building,  packing  cases  and  in  the  production  of  charcoal;  stems  exude  a  clear  gum  utilized  in pharmaceuticals and as substitute  for gum Arabic;  the sap  from  the bark  is used  in  tanning and  it provides an  indelible  ink; along the coastal regions, cashew plantation can be used as shelter‐belts and wind breaks;  various  parts  of  the  plant  are used  as  remedies  for  calluses,  corns,  and warts, cancerous ulcers, dysentery,  fever and   elephantiasis. There  is a wide variation  in  the weight, size and juice content of the apples as well as the size of the nuts. Larger apples usually have larger nuts and higher juice content while yellow apples are less astringent, heavier and softer than red apples. Nuts of high density usually give better germination, more vigorous seedlings and produce a higher yield than those from nuts of low density. Suitable soils are of sandy to loam texture, good drainage, devoid of  sub‐surface hard  rock or hard pan, acid  reaction  (pH 4 – 5). Cashew  can  tolerate  short periods of water  logging but not salinity. The fertility requirement  is  low, but  it performs better on good soils than on poor soils. This crop is cultivated throughout the country, especially in the North‐Western region.  The potential for good returns from cashew production is high in view of the fact that the input and management requirements are low compared to the value of the output. Imported roasted cashew nut  is  commonly  sold  in  supermarkets.  A  crop,  which  was  considered  only  useful  for  soil conservation, afforestation and for development of waste  lands, has today assumed a status of an important cash crop and foreign exchange earner in Sierra Leone.   

4. Cabbage, Brassica oleracea var. Capitata   Commercial  varieties:  O‐S  Cross,  succession,  perfection  drumhead,  Wisconsin  Hollander  and premium flat Dutch have the best yields and they mature in 90 days in the mountains and 76 days in the lowlands (Heads are smaller in the lowlands). Soil type preference is fertile, deep, well‐drained, and sandy and silt loam soils. A soil p H level of around 6.5 or slightly above is desirable for efficient use of fertilizer and soil nutrients, and for reducing development of soil‐borne diseases.  Cabbage is normally grown at higher elevations. It is successful at moderately cool temperatures at any elevation but seldom makes good heads at sea level within the Tropics. They are also suitable for freezing,  canning  or  pickling. When  kept  cool  and moist,  they will  store  for  several weeks  after harvest.  

5. Cucumber, Cucumis sativus.   Commercial  varieties  include  Table  green,  Ashe,  Fletcher,  Polaris,  and  Market  more  and  local. Cucumbers  are  fast  growing plants  that  respond dramatically  to  good husbandry.  In  the  lowland tropics vines are finished in about 10 weeks. At higher latitudes and hill sides they may last as long as 16 weeks. The crop  is usually grown on an A‐frame trellis as yields are much higher than when the vines trail over the bed.  Cucumbers climb by means of tendrils and, once established on the trellis 

EDS – NTE Study 

 

11  

will climb and branch freely, generally without aid. It is necessary, however, to tie the plants to the trellis poles in the initial stages. Delaying this operation reduces yield.  

6. Coconut, Cocos nucifera.   Cross‐pollination has resulted in a great number of varieties. These are distinguished on the basis of color, size and shape. Dwarf coconuts bear early and give high yield. The crop grows throughout the tropical world  and  has  become  important  as  the  source  of  copra  and  coconut  oil.  Coconut  can withstand  brackish water  and  commonly  are  seen  growing  along  the  sandy  tropical  coasts.  The crown  of  the  coconut  plant  is  the most  characteristic  feature. When mature  it  consists  of  up  to about 50 large radiating fronds bearing rows of some 100 leaflets on each side of a tough rachis. The leaflets are all oriented  in one plane, unlike the oil palm. All the leaves and stem tissues arise from the  single  apex  located within  the  crown.  Coconut  requires  a well‐  drained  soil  for  proper  root development. The trees do well  in  low areas where the water table  is relatively high, provided the water  table  fluctuates  to  allow  sufficient  aeration  for  proper  root  development.  This  crop  is cultivated throughout the country.  The need to  increase earnings from coconut has, however, resulted  in the  investigation of a whole range of actual and possible by‐products. From the coconut water, alcohol, sugar and acetic acid are obtainable. Coconut press‐cake  is, of course, used  in animal  feeds, and more recent  investigations have shown that coconut can produce a high quality protein concentrate for human food as well as cheese‐like product.  

7. Mango, Mangifera indica.   Commercial varieties include Carrie, Edward, Earlygold, Fascell, Lippens, Julie, Sandersha and Manila. Marketing of the mango fruit has been greatly hindered because of the fruit fly. It is necessary to be sure  that  the  fruit  fly  is  not  introduced  into  free  areas.  Fumigation  with  methyl  dibromide  is effective. This crop is cultivated throughout the country.  

8. Banana,  musa spp. (m. accumilata and m. balbisiama).   The  commercial  varieties  are  Ladies  finger, Honey,  Pisang Mas,  Johnson, Canary banana,  Sucrier, Dwarf Cavendish and giant Cavendish.  It  is one of the healthiest  fruits,  rich  in potassium, vitamins and minerals. The aerial parts of the banana plant consist of the crown of  foliage  leaves and their bases which combine to produce an aerial stem‐like structure called the pseudostem. The true stem is  small  and  composed  of  compacted  internodes  in  the  vegetative  state,  but  become  elongated within  the pseudostems at  the  time of  flowering  to protrude and eventually bear  the  fruit bunch. Bananas are grown on a great variety of soils ranging from alluvial flood plains to inland  latosols of the tropics; from organic peat soils to volcanic loams and grumusols or ‘black cotton soils’. The most important feature  in babana soils  is probably drainage, so that heavy clay soils with poor drainage should  be  avoided.  The  fruit  is  one  of  the most  important  agricultural  products  in  international trade. This crop is cultivated throughout the country.    

9. Tomato: Lycopersicum esculentum,   Tomato  is the second most  important vegetable after potato.  It  is grown for  its edible fruits which can be eaten raw in salads, cooked, peeled, or made into puree, ketchup, soup or powder in canning industries. In West Africa tomatoes are used as condiment for the stews which are a regular feature of African meal. The  commercial varieties are Roma, Red  top,  Indian  river, Hawaiian hybrids,  San marzano and hottest. The best plants are 6 – 10 inches tall with stems of pencil‐size. Smaller plants 

EDS – NTE Study 

 

12  

can be used but more  care  is needed  in  getting  them established. Topping or pruning  the  larger plants reduces yields. Larger plants can be produced by covering at least two‐thirds of the length of the  stem  in  the  soil when  transplanting.  The  crop  is  grown  in  a wide  range  of  soil  types, most commonly however, on  latosols of varying parent material. The most essential soil requirement for good growth is good drainage. This crop is cultivated throughout the country.   

10. Sweet Pepper: Capsicum annum var. Grossum  Sweet pepper is grown in a wide range of soil types, most commonly however, on latosols of varying parent material. Most essential soil feature is good drainage with low organic matter. It grows best on mounds  on well‐drained  alluvium  rich  in  humus  and with  p  H  of  5.5.  Important  commercial varieties are ‘Green ace’, farmers evergreen, new ace, yolo wonder and California wonder. The plant is  a  perennial  climbing  vine  that  can  attain  a  height  of  10m.  It  has  an  extensive mat  of  surface feeding roots; the  leaves are simple and alternate; and the fruit is a sessile drupe. The value of the crop depends a great deal on the size and quality of the fruit. Sweet pepper  is ground and used  in powder  form and also used  in  the ketchup and meat‐processing  industries. This crop  is cultivated throughout the country.   

Box 1: Case Study of a Cassava project in Ghana Cassava  is  a  very  important  crop  cultivated widely  throughout  the  country  and was  initially  selected  for detailed investigation for export development and promotion. However during field survey in Ghana it was discovered that a cassava production and processing project had been attempted there which failed. A state of  the art  factory was established  in  the Central Region of  the country by a public‐private partnership  to process cassava into chips and starch for both the local and export markets which foundered.  Interviews with people associated with the project  indicated that the  following  factors contributed to the problems the project encountered:  

1. The price at which cassava was delivered by farmers to the factory was dependent on the market price of food cassava. This had adverse effects on the competitiveness of the factory. 

2. 2 .Volumes and regularity supply of the feedstock to the factory. 3. The yield of cassava per hectare was considered as too  low to make the factory competitive. The 

highest yield in Ghana is 64.4tons/hectare compared to higher yields in countries such as Thailand. 4. High transportation costs of the bulky cassava products to markets in Europe and Asia. 5. The  project  Plantation/Farms  could  not  secure  a minimum  of  60%  of  feedstock  for  the  factory 

resulting in dependence on outgrower farmers.  From  the  lessons  learned  in  the  survey,  it  was  decided  that  the  industrial  production  of  cassava  be approached with caution after a thorough study to avoid the pitfalls that the Ghana project encountered. For example:  

11. The Strategy should be to develop a project that produces value‐added products such as ethanol and starch for export and not bulky cassava chips etc. 

12. A nucleus plantation should produce a minimum of 60% of feedstock for the factory. Out growers must not be  relied upon  for  the  supply of more  than 40% of  the  feedstock  requirement of  the processing plant. This strategy will greatly influence the prices the out growers will demand.  

13. High yielding varieties of cassava should be grown, which will ensure adequate volumes, regularity of supply and prices of the feedstock to the factory. 

14. Appropriate  Infrastructure  should be developed as a support mechanism  to  the project with  the objective of creating wealth and providing employment for workers. 

15. Finally appropriate Technology must be employed in the production process.  

EDS – NTE Study 

 

13  

                                                                 

CHAPTER 2. PRODUCTION STUDY OF SELECTED NTE COMMODITIES  

 

2.1 INTRODUCTION 

 There  is no data on production and trade of any of the Category 1 NTE commodities  in this study, either  in  national  statistics  or  in  international  statistical  databases  such  as  FAOSTATS.  It  was therefore  not  possible  to  estimate  the  volumes  of  the  commodities  that might  be  available  for export,  as  a  statistical  survey was beyond  the  scope  and duration of  the present  study.  This  is  a lacuna  that should be corrected as part of any effort  to promote  the export of the selected NTEs. However, even without estimates of production  levels, EDS has evaluated  the productivity of  the existing systems as discussed in this Chapter. 

 2.2 METHODOLOGY OF FARM SURVEY 

 The objective of  the production  study was  to determine  the efficiency of  the existing production systems of the selected NTE commodities. Interviews were conducted with a sample of producers of each commodity in the Districts of Sierra Leone with concentrations of producers of the commodity. The sample Districts were selected based on expert knowledge of the Consultants as well as MAFFS staff as shown in Table 2.1.  

Table 2.1: Important Districts for production of NTE commodities in Sierra Leone 

Commodity  Main Districts 

String Beans  Koinadugu 

Kolanut  Kenema, Kailahun, Pujehun 

Sesame  Tonkolili, Kambia, Port Loko 

Pineapple  Bo, Kailahun, Moyamba 

Honey  Bombali, Koinadugu   Input‐Output  data  was  collected  from  a  sample  of  purposively  selected  households  using  a questionnaire (See Annex 1). The characteristics of the selected respondents are presented in Table 2.2.   Figure 2.1 shows  that virtually all  respondents were household heads except  in  the case of String beans  producers where  as  expected;  over  30%  of  the  respondents were  females,  reflecting  the importance of women in the production of the crop  Figure 2.2 shows that over half of the producers are illiterate. However, the literacy figures compare very  favourably with the national average of 38.6%  (Thomas, 2007),  indicating that NTE producers are among the most literate in the rural population.    

EDS – NTE Study 

 

14  

Table 2.2: Characteristics of sample households in NTE supply side survey Commodity  Stats  Sample Size 

(Number) Average Distance to  C/dom HQ (Kms) 

Average Distance to Village (Kms) 

Average Area of Sample Field (Ha) 

String Beans    24   Average    8.4 3.0 0.2  SD    3.9 2.5 0.2  Min    3.2  0.8  0.1   Max    16.0  12.4  0.7 Kolanut    30   Average    15.1  1.5  3.8   SD    8.5 1.2 6.2  Min    1.5 0.0 1.0  Max    33.2  4.3  35.4 Sesame    30   Average    13.4  2.0  1.7   SD    8.0 1.2 1.4  Min    4.5 0.3 0.1  Max    27.2  4.2  5.2 Pineapple    33   Average    18.1  1.8  5.8   SD    20.3 1.6 17.3  Min    0.0 0.0 0.2  Max    76.8  8.3  101.0 Honey    35   Average    20.6  3.9  n.a   SD    18.1 3.2 n.a  Min    0.0 0.0 n.a  Max    49.6  16.2  n.a SD = Standard Deviation 

 

Figure 2.1: Role of Respondents in EDS NTE Farm Survey 

  

0102030405060708090

100

Percen

t of H

H

Household Head

Spouse

Child

Other

EDS – NTE Study 

 

15  

 

 

Figure 2.2: Level of education of respondents  

 

 

  2.2 USE OF INPUTS 

Table 2.3 shows that almost a third of producers of string beans use fertilizers and about a quarter pay some  form of rent  for  land. This  is  the only NTE commodity  in which use of modern  inputs  is common. As expected  the use of hired  labour  is common  in all  systems  (Table 2.4), especially  for land clearing and harvesting. Effective wage rates including the cost of feeding hired labour vary by activity, with higher  rates  for  the more demanding activities  such as  land  clearing and ploughing. They also vary by commodity, being generally higher in Kolanut and honey production, both of which are perennial commodities. Total cost of hired  labour  is between  two  to  five  times higher among pineapple producers (Le 565,406) compared to other commodities showing that  it  is the most cash demanding NTE commodity. 

Not  surprisingly,  all  producers  employ  unpaid  family  labour  in  their  operations  (Table  2.5) with participation rates being highest  in harvesting. Unlike the situation  in staple  food crop production, producers employ more hired  labour  than  family  labour during  the year pointing  to  the  fact  that these commodities are cash crops.  

0

10

20

30

40

50

60

String Beans

Kolanut Sesame Pineapple Honey

Percen

t of H

H

Illiterate

Literate

No data

EDS – NTE Study 

 

16  

   Table 2.3: Proportion of producers Using Inputs (percent) and average quantities used by farmers using the input in NTE Commodities in Sierra Leone, 2009 Season  

  Seed  Fertilizer  Pesticide  Land  Rent 

Mech Plough

Mech Harrow

Other   

  Kg  Cost/Kg  Tot Cost  Kg  Cost/Kg  Tot Cost  Tot Cost  Tot Cost  Tot Cost  Tot Cost  Tot Cost 

Tot Material Cost (Le) 

String Beans           Average  2  11,957  24,188  50 3,700 125,714 6,000 21,200  50,000 20,000 55,000 70,729 

SD  3  3,899  25,199  0 600 70,372 1,225 12,552  10,206 4,082 8,165 69,818 Min  1  7,143  5,000  50 2,800 0 0 0  0 0 0 5,000 Max  13  17,857  120,000  50 4,000 200,000 6,000 50,000  50,000 20,000 40,000 215,000 

Percent Using    100  29 4 21  4 4 4  Kolanut           Average      28,938  0 0 0  0 0 0 28,938 

SD      24,573  0 0  0 0 24,573 Min      0  0 0 0  0 0 0 0 Max      100,000  0 0 0  0 0 0 100,000 

Percent Using    57  0 0 0  0 0 0  Sesame           Average  2  2  8,467  22,500 9,033  0 0 0 10,120 

SD  5  6  21,680  3,782  0 22,075 Min  0  0  200  22,500 0 5,000  0 0 0 200 Max  25  28  120,000  22,500 0 12,500  0 0 0 120,000 

Percent With    93  3 0 10  0 0 0  Pineapple           Average      308,729  146,000  319,157 

SD      504,680  0 0 45,429  0 0 506,021 Min      0  0 0 0  0 0 0 0 Max      2,500,000  0 0 260,000  0 0 0 2,500,000 

Percent Using    88  0 0 6  0 0 0  

EDS – NTE Study 

 

17  

  Seed  Fertilizer  Pesticide  Land  Rent 

Mech Plough

Mech Harrow

Other   

  Kg  Cost/Kg  Tot Cost  Kg  Cost/Kg  Tot Cost  Tot Cost  Tot Cost  Tot Cost  Tot Cost  Tot Cost 

Tot Material Cost (Le) 

           Honey           

Average      186,050    186,050 SD      192,158  0 0 0  0 0 0 192,158 

Min      0  0 0 0  0 0 0 0 Max      930,000  0 0 0  0 0 0 930,000 

Percent Using    66  0 0 0  0 0 0  Source: EDS Field Survey 

 Table 2.4: Proportion of Farmers Using Hired Labour (percent), Quantities Used by Farmers Using Hired Labour (person days and Average Wage Rates (Leones per person per day) in NTE Commodities in Sierra Leone, 2009 Season 

  Land Clearing  Nursery Work Plough Plant/Transplant  Cost/day  PD  Tot Cost Cost/day PD Tot Cost Cost/day  PD Tot Cost Cost/day PD Tot CostString beans       Average  4,136  13  54,095 3,000 6 18,000 3,896  13 52,458 2,000 6 12,000SD  1,197  8  41,758 3,674 1,083  9 35,804 2,449Min  2,500  2  0 3,000 6 0 2,500  4 12,000 2,000 6 0Max  7,000  30  180,000 3,000 6 18,000 7,000  40 150,000 2,000 6 12,000Percent Using    88  4   100 4Kolanuts       Average  6,833  33  198,778 5,000 2 10,000 7,286  30 209,429 6,000 10 60,000SD  2,337  31  149,127 1,826 1,254  35 133,801 3,606 0 20,611Min  2,000  6  0 5,000 2 0 5,000  2 0 3,000 10 0Max  12,000  140  720,000 5,000 2 10,000 8,000  100 600,000 10,000 10 100,000Percent Using    90  3   23 10Sesame       Average  4,571  27  128,089 #DIV/0! 4,462  25 110,750 4,107 15 62,714SD  2,332  16  101,233 0 2,445  16 97,942 1,789 5 39,699Min  2,000  4  0 0 0 0 1,500  5 0 2,000 4 0Max  12,000  78  429,000 0 0 0 12,000  78 429,000 8,000 20 160,000

EDS – NTE Study 

 

18  

  Land Clearing  Nursery Work Plough Plant/Transplant  Cost/day  PD  Tot Cost Cost/day PD Tot Cost Cost/day  PD Tot Cost Cost/day PD Tot CostPercent Using    93  0   87 47Pineapple       Average  8,125  32  301,906 0 0 #DIV/0! 6,364  21 148,227 6,615 11 89,769SD  10,592  17  601,495 0 0 0 2,718  13 116,776 3,203 9 71,221Min  3,000  6  0 0 0 0 1,000  4 0 3,000 1 0Max  65,000  60  3,575,000 0 0 0 12,000  60 480,000 12,000 30 250,000Percent Using    97  0   67 39Honey       Average  5,300  45  204,300 0 0 0  0 0 0SD  2,225  59  107,474 0 0 0 0  0 0 0 0Min  2,500  6  0 0 0 0 0  0 0 0 0 0Max  8,000  150  600,000 0 0 0 0  0 0 0 0 0Percent Using    14  0   0 0Source: EDS field survey; PD = person days 

 

 

Table 2.4: (Continued) 

  Weed  Water/ Irrigate Bird Scaring Harvest  Cost/day  Quantity  Tot Cost Cost/day Quantity Tot Cost Cost/day  Quantity Tot Cost Cost/day Quantity Tot Cost

String beans         Average  2,639  11  30,028 2,500 11 26,250   3,192 5 14,962 SD  509  6  19,692 0 1 7,420   0 1,090 3 8,782 Min  2,000  5  0 2,500 10 0 0  0 0 2,000 2 0 Max  4,000  30  75,000 2,500 11 27,500 0  0 0 5,000 13 26,000 Percent Using    79  8   0 54  Kolanuts         Average  6,769  27  183,154 1,000 2 2,000   6,533 9 58,800 SD  1,964  19  121,767 365   0 3,884 6 49,167 Min  4,000  6  0 1,000 2 0 0  0 0 2,000 2 0 Max  10,000  80  480,000 1,000 2 2,000 0  0 0 17,500 20 192,500 

EDS – NTE Study 

 

19  

  Weed  Water/ Irrigate Bird Scaring Harvest  Cost/day  Quantity  Tot Cost Cost/day Quantity Tot Cost Cost/day  Quantity Tot Cost Cost/day Quantity Tot Cost

Percent Using    47  3   0 50  Sesame         Average  4,217  21  104,022 5,000  25 125,000 3,167 12 33,750 SD  2,490  16  120,983 0   22,822 1,693 8 17,873 Min  2,000  2  0 0 0 0 5,000  25 0 1,000 5 0 Max  12,000  70  540,000 0 0 0 5,000  25 125,000 6,000 25 87,500 Percent Using    77  0   3 20  Pineapple         Average  6,714  21  150,048   4,875 8 40,333 SD  2,283  19  164,167   3,631 6 31,652 Min  4,000  5  0 0 0 0 0  0 0 2,000 1 0 Max  12,000  90  900,000 0 0 0 0  0 0 15,000 20 160,000 Percent Using    67  0   0 36  Honey         Average        5,816 8 37,947 SD        3,015 8 24,945 Min  0  0  0 0 0 0 0  0 0 2,500 2 0 Max  0  0  0 0 0 0 0  0 0 15,000 30 90,000 Percent Using    0  0   0 54  

 

     

 

Table 2.4: (Continued) 

  Threshing Transport Tot PD Hired Tot Hired Labour Cost  Cost/day  Quantity Tot Cost Unit Cost Quantity Tot Cost 

String beans Average  2,364 6 12,091 40 139,396SD  0 674 3 7,331 25 92,011Min  0 0 0 2,000 1 0 10 27,000Max  0 0 0 4,000 12 20,000 109 403,000

EDS – NTE Study 

 

20  

  Threshing Transport Tot PD Hired Tot Hired Labour Cost  Cost/day  Quantity Tot Cost Unit Cost Quantity Tot Cost 

Percent Using  0 50Kolanuts Average  5,000 5 25,000 3,600 9 29,800 63 378,964SD  n.a 4,564 1,838 5 18,680 61 380,938Min  5,000 5 0 1,000 3 0 0 0Max  5,000 5 25,000 7,000 15 70,000 300 1,800,000Percent Using  3 37Sesame Average  3,000 10 35,667 2,750 7 20,500 78 353,552SD  1,732 5 14,127 1,500 3 9,591 48 295,352Min  2,000 6 0 2,000 3 0 0 0Max  5,000 15 75,000 5,000 10 50,000 226 1,243,000Percent Using  10 13Pineapple Average  2,900 8 24,600 73 565,406SD  1,628 6 22,008 46 682,247Min  0 0 0 1,000 2 0 0 0Max  0 0 0 6,000 20 120,000 215 3,635,000Percent Using  0 48Honey Average  5,300 7 39,867 22 106,386SD  5,756 3 42,912 33 159,320Min  0 0 0 2,000 2 0 0 0Max  0 0 0 25,000 15 250,000 190 925,000Percent Using  0 43

 

   

EDS – NTE Study 

 

21  

Table 2.5: Proportion of Producers Using Family Labour for a given activity (percent), Quantities Used by Producers Using Family Labour (person days) in NTE Commodities in Sierra Leone, 2009 Season 

 Land clearing 

Nursery Work  Plough 

Plant/ Tplant  Weed  Water 

Bird Scaring  Harvest  Thresh  Drying  Transport  Tot Fam PD 

String Beans       Average  2  4  2 7 5 3 4  4 3 4 18SD  1  1  2 7 3 2   2 1 2 10Min  1  3  1 2 3 1 4  1 0 2 1 1Max  4  5  6 25 10 6 4  10 0 3 10 44Percent Using  38  29  29 46 46 79 4  71 0 13 71Kolanut       Average  6  2  3 6 5 3   6 4 6 21SD  4  1  2 4 3 1   4 1 4 16Min  2  1  1 1 2 2 0  2 3 0 2 4Max  20  4  9 18 9 4 0  20 4 0 20 78Percent Using  67  20  30 50 37 7 0  93 7 0 90Sesame       Average  9  4  6 5 8 6  8 5 5 5 34SD  11  1  3 3 4 4  4 2 4 4 15Min  1  3  2 2 2 0 3  2 3 1 2 0Max  48  6  15 10 17 0 11  18 8 14 20 70Percent Using  63  27  60 17 70 0 23  97 23 40 87Pineapple       Average  9  4  6 7 6   7 6 31SD  10  3  7 7 8   6 7 37Min  1  1  1 2 1 0 0  2 0 0 1 0Max  35  10  35 35 35 0 0  35 0 0 35 210Percent Using  70  27  64 64 55 0 0  91 0 0 82Honey       Average  7    1  4 5 9SD  5      1 3 7Min  2  0  0 0 0 0 1  2 0 0 1 0Max  15  0  0 0 0 0 1  6 0 0 15 30Percent Using  17  0  0 0 0 0 3  63 0 0 57

EDS – NTE Study�

 

22  

2.3 RETURNS 

Table 2.6 shows the output and returns obtained by the NTE producers. Returns to family labour are positive and high  for all commodities except Sesame where the  returns are negative. For  the  four commodities  the  returns  are  several  times  the  going wage  rates,  and  are  also much higher  than those earned by staple food crop and traditional export crop producers.1 Production of String beans, kolanuts,  pineapples  and  honey  for  the  domestic market  using  existing  technologies  is  therefore highly  profitable.  The  comparative  advantage  of  the  country  for  export  of  these  commodities  is discussed  later.  Unless  productivity  can  be  substantially  increased  in  Sesame  production,  in particular  an  increase  in  the  very  low  yields  obtained  by  farmers  the  commodity  should  not  be considered for promotion as a NTE commodity 

 

Table 2.6: Cost and Returns in Production of NTE Commodities in Sierra Leone, 2009 Season   Output  Cost  Returns (Leones)   Total  Yield  To Family Lab  Kg  Kg/ha  Total (Le) Total (Le) Total Per PD  Per HaString beans       Average   440.9 2,648.2  839,245 210,125 629,120 54,619  3,626,159SD  502.0  3,201.8  955,494  116,445  909,679  87,893  5,709,975 Min  66.0  330.0  125,625  36,000  ‐187,500  ‐9,375  ‐937,500 Max  2,200.0  13,200.0  4,187,500  463,000  3,724,500  341,250  22,625,000 Kolanut       Average   963.1 381.0  1,953,040 369,133 1,583,907 90,940  613,707SD  1,262.1  439.1  2,559,454  384,512  2,389,454  112,747  815,040 Min  59.0  20.3  119,644  0  ‐203,356  ‐6,779  ‐70,123 Max  6,040.0  1,725.7  12,248,324 1,810,000 10,872,324  442,312  3,106,378 Sesame       Average   39.6  46.3  172,798 351,887 ‐179,089 ‐5,752  ‐317,497SD  37.4  60.1  165,527  307,594  298,864  10,104  509,592 Min  2.0  0.9  0  3,000  ‐898,498  ‐38,232  ‐1,720,425 Max  180.0  252.0  786,438  1,363,000 596,438  18,639  389,434 Pineapple       Average   2,025.8a  1,296.9a  3,291,955 819,073 2,472,882 227,083  1,487,114SD  5,576.0  3,924.2  9,060,989  929,618  8,865,068  858,390  6,239,176 Min  36.0  7.1  58,500  43,000  ‐3,195,000  ‐158,500  ‐2,550,000 Max  28,800.0  20,571.4  46,800,000 4,170,000 45,255,000  4,114,091  32,325,000 Honey       Average   136.4 n.a  1,531,986 173,186 1,358,800 216,152   SD  301.7  n.a  3,309,785  306,219  3,332,197  683,430   Min  1.0  n.a  0  0  ‐1,390,200  ‐115,850   Max  1,525.0  n.a  17,130,833 1,525,000 16,990,833  2,831,806   

a = Number of Fruits; PD = Person days Note: Averages are for farmers producing the commodities 

                                                            1 Recent farm surveys by EDS revealed that returns to family labour per person day were Le 7,705 ‐ 9225 for cocoa, Le 9660 – 106,533 for coffee, Le (‐)14,660 – 8,996 for oil palm; Le 6790 for mangrove swamp rice, Le 5475 – 7510 for boli rice and Le 4510 – 5950 for  inland swamp rice (Sources: EDS PAGE survey of Tree crop production in Kenema, Kailahun and Kono Districts, and EDS Farm Survey in Kambia and Bombali districts for the SEDF Rice Development Project.) 

EDS – NTE Study�

 

23  

      2.4 MARKETING OF NTE 

Data  in Table 2.7 show that producers mainly sell their output  in the villages  in which they reside, while Table 2.8 shows that most sales are to traders who take possession in the villages. Farm gate sales are virtually unknown except among a tiny fraction of honey producers. It is common practice among commercial vegetable producers  in Koinadugu District that they form groups and designate one or more members of  the group  to  transport  their produce  to designated  traders  in Freetown who act as retailers for group members, the same way as the Cooperative members do. Producers of string  beans  belonging  to  the  Women’s  Cooperative  reported  that  they  sold  their  produce  in Freetown through vegetable sellers as Agents. 

 

 

Table 2.7: First point of sale and average price received by NTE producers   Farm Gate Village C/Dom HQ Lumor Mkt.  FreetownString beans   Average price‐ Le/Kg  1,903 1,742   1,468Percent Using  0 38 13 0  71Kolanut   Average price‐ Le/Kg  2,028 0  Percent Using  0 90 0 0  0Sesame   Average price‐ Le/Kg  4,369 3,098 3,579 Percent Using  0 50 27 20  3Pineapple   Average price‐ Le/fruit  1,625 1,333 2,278 Percent Using  0 64 15 9  0Honey   Average price‐ Le/gal  12,000 11,233 11,333 5,000  8,667Percent Using  3 74 9 3  9

 

 

 

Table 2.8: Customers of producers (percent of households) 

Commodity Another producer  Trader  Govt Agencya 

String Beans  0.00  87.50  12.50 

Kola  0.00  100.00  0.00 

Sesame  0.00 86.67 10.00

Pineapple  0.00 87.88 12.12

Honey  2.86 71.43 25.71

      a Usually government sponsored projects of NGOs 

EDS – NTE Study�

 

24  

2.5 COMPARATIVE ADVANTAGE STUDIES 

 In the preceding section an assessment of financial or "private" profitability has been presented for the selected NTEs for production and sale at the first‐point‐of‐sale, usually the village of residence of the producers. Each system analyzed uses existing technologies, with very little no purchased inputs apart from hired labour. Returns to family labour are presented.  In  this  section  economic  opportunity  costs  for  products  and  inputs  are  used  to  determine  social profitability for the same selection of NTE commodities. The economic value, or efficiency price, of tradable  inputs  (fertilizer, hired  labour,  financing  costs),  as well  as  the  commodity produced,  are evaluated using Belgian CIF prices being  the most  representative of European prices,  adjusted  to FOB  Freetown  prices  as  the  relevant  point  of  comparison  (Table  2.9).  Economic  values  of  non‐tradable inputs are broken down into their tradable and non‐tradable factor components.   

 

Table 2.9: Wholesale prices of selected NTE commodities   THE FREETOWN MARKET1  VILLAGE 

MARKET2 EXPORT MARKET    (CIF Europe)3 

EXPORT PARITY        (FOB Freetown)4

Name of commodity 

Unit of measurement 

Unit price (in Le.)5 Le/Kg Le/Unit Le/Kg  Le/Kg  Le/Kg

1st.  2nd. 3rd.  

Sesame  Elephant bag  365,000 370,000 370,000 6,167 4,369 n.a. 2,400Butter/flower  1,200 1,100 1,200

Honey  Bata  145,000 150,000 150,000 5,000 49,208 1,640 10,400 8,560Pint  3,000 3,000 3,000

Pineapple  Dozen  20,000 20,000Single fruit7  2,000 2,000 1,282 1,625 1,042 3,800 2,620

Kolanut 

Bulgur bag   50 kg bag   Bucket   Kg  2,028 n.a. 3,000

String beans  Onion bag    41,875 1,903 3,6006 2,4401 Freetown market survey 2 Average from farm survey 3Average 2008/2009  import price  in Belgium  (Source United Nations  Statistics Division – Commodity Trade Statistics Database (COMTRADE), United Nations, 2009; Converted at US$1.00 = Le 4,000 4 CIF Europe  –  (10%  Insurance  +  Le 800 per Kg port &  shipping  charges  from  Freetown.  Source:   personal communications with shippers), using 20 tons per 40 ft container  , except for Kolanut and Sesame for which CIF Europe prices are not available  in COMTRADE, where the estimated FOB Freetown prices were obtained from local traders  5 Samples taken in different markets 6 Beans (Vigna spp, Phaseolus spp), shelled/unshelled, fresh/chilled 7 1 fruit = 1.56 kgs (Source: Ghana market survey using 1 box = 12.5kg of 8 fruits)      

EDS – NTE Study�

 

25  

The Domestic Resource Cost (DRC) coefficient  is used as an  indicator of comparative advantage for each commodity in two senses. First, it measures the relative economic efficiency of alternative uses of  the  nation's  resources.    Second,  it  compares  the  efficiency  of  resource  use  between commodities2.  In order  that  the DRC  analysis  should  include  sensitivity  analysis of border prices,  yield, discount rates and transportation costs, etc. The Policy Analysis Matrix  (PAM)  is used  (Monke and Pearson, 1989).  It  allows  this  study  to  incorporate  all  such  scenarios,  and  information  on  financial  and economic  prices,  costs,  profitability,  and  policy  distortions  or  incentives  into  a  comprehensive framework.  2.5.1 The Base Model 

In  the base PAM  the existing production  systems  are modelled using  the existing,  i.e.,  traditional input and output parameters in Section 2.4.  Export parity prices in Table 2.9 are used. Financial cost of capital is 6.25% with the social cost based on the global inflation rate of the US dollar estimated at 2.06%. The results in Table 2.10 show that all the NTE commodities except Sesame have comparative advantage in exporting to the European market (the regional market in the case of Kolanuts), using existing technologies. The analysis confirms that Sesame should not be considered for promotion as a NTE commodity unless production systems are drastically changed.  2.5.2 Effect of increased costs 

Table 2.11 shows the effect of doubling the costs of production i.e. doubling hired labour wage rates and fertilizer costs, as well as the cost of transportation of the commodity to the Freetown port, with all  other  parameters  remaining  the  same.  As  expected  producer  returns  decline,  but  with  the exception of Sesame, DRCs still remain under +1.0, indicating that Sierra Leone will continue to have a comparative advantage in exporting the other commodities. The effect of increased input costs is higher on string beans than the other commodities because it is the only system in which fertilizers is used.  2.5.3 Effect of increased productivity 

Increased productivity of  the NTE commodities  is simulated by assuming a doubling of yields. The effect a significant increase in financial returns but negligible change in the competiveness of all the production  systems  compared  to  the base model because  tradable  returns  increase  in  about  the same  portion  as  non  tradable  transportation  costs  especially  for  the  bulky  materials  such  as pineapples (Table 8.4). Even with the doubling of yields Sesame still has a DRC above 1.0, indicating that Sierra Leone would still not have a comparative advantage in exporting the commodity. 

 

 

                                                            2 The Domestic Resource Cost ratio, or DRC, measures the ratio of domestic factors used to produce one unit of a commodity (e.g. labour and capital invested in the production) to the added value generated by this unit of the commodity (i.e. the value of the production minus all the investment costs, e.g. seed, fertilizer, energy, etc). The DRC  is  estimated using  social prices,  i.e. prices  that would prevail  in  the  absence of  government intervention on  input and output markets  (e.g. subsidies on fertilizer sales price, duty on exports) or market failure  (monopoly).  If  the  ratio  is greater  than one, more domestic  resources are  invested  in producing  the commodity than the added value generated by the production activity—there is no comparative advantage in producing the commodity and the domestic resources would be more efficiently utilized if allocated to another productive  activity.  Conversely,  if  the  ratio  is  below  one,  the  commodity  is  produced  using  less  domestic resources than the added value generated—producers of NTE commodities do have a comparative advantage.   

EDS – NTE Study�

 

26  

Table 2.10: Estimated competiveness of selected NTE commodities  in Sierra Leone using traditional technologies (Base Model) 

INDICATORS  String Beans Kolanuts Sesame Pineapple  Honey1

Farm/Plot Size (ha)  0.21 3.77 1.68 5.82  1.00Family Labour per ha (person days)  84 5 20 5  9Hired Labour per ha (person days)  190 17 47 13  22Yield (Kg per ha)  2,648 381 53 1,337  145Returns to Family Labour per farm (Le)  629,120 1,571,178 ‐159,889 2,575,755  1,400,334Returns to Family Labour per ha (Le)  2,960,564 420,134 ‐106,908 425,049  1,400,334Returns to Family Labour per day (Le)  35,443 77,138 ‐5,327 78,896  146,422Private Profits (Le/kg) (PP)                 833 1,298 ‐623 964  489Social Profits (Le/kg) (SP)  1,354 2,236 ‐2,182 3,370  7,264Private Cost Ratio (PCR)  0.35 0.26 ‐1.51 0.38  0.48Domestic Resource Cost Ratio (DRC)  0.27 0.18 ‐0.23 0.16  0.06Nominal Protection Coefficient (NPC)   

‐ On tradable Outputs 78.01% 67.60% 182.05% 39.76%  21.87%‐ On tradable Inputs 104.95% 104.12% 110.73% 102.61%  116.55%

Effective Protection Coefficient (EPC)  69.40% 63.99% 14.01% 38.61%  12.10%  1 Input and Outputs for total production Notes: PP =   (Private Revenue ‐ Overall Costs @ market prices)         SP = (Social Revenue ‐ Overall Costs @ social prices)         PCR = (Non‐Tradable Costs) / (Revenue ‐ Tradable Costs) @ market prices     DRC = (Non‐Tradable Costs) / (Revenue ‐ Tradable Costs) @ social prices     NPC = (Private Revenue @ market prices) / (Social Revenue @ social prices)    NPC = (Tradable Costs @ market prices) / (Tradable Costs @ social prices)      EPC = (Private Revenue ‐ Tradable Costs @ market prices) / (Social Revenue ‐ Tradable Costs @ social prices)   Table 2.11: Estimated competiveness of selected NTE commodities in Sierra Leone with increased costs of production and transportation 

INDICATORS  String Beans Kolanuts Sesame  Pineappl  Honey1

Farm/Plot Size (ha)  0.21 3.77 1.68  5.82  1.00Family Labour per ha (person days)  84 5 20  5  9Hired Labour per ha (person days)  190 17 47  13  22Yield (Kg per ha)  2,648 381 53  1,337  145Returns to Family Labour per farm (Le)  418,995 1,189,316 ‐511,776  1,756,683  1,400,334Returns to Family Labour per ha (Le)  1,971,740 315,468 ‐305,506  301,946  1,400,334Returns to Family Labour per day (Le)  23,605 57,921 ‐15,222  56,046  302,612Private Profits (Le/kg) (PP)                 ‐199 584 ‐4,932  311  ‐700Social Profits (Le/kg) (SP)  276 1,477 ‐6,529  2,658  6,030Private Cost Ratio (PCR)  1.28 0.61 ‐0.18  0.79  4.51Domestic Resource Cost Ratio (DRC)  0.78 0.40 ‐0.14  0.33  0.14Nominal Protection Coefficient (NPC)                

‐ On tradable Outputs 78.01% 67.60% 182.05% 39.76%  21.87%‐ On tradable Inputs 102.49% 102.08% 105.52% 101.36%  108.60%

Effective Protection Coefficient (EPC)  55.32%  60.15%  73.32%  37.55%  2.84% Notes: See Table 2.10 

EDS – NTE Study�

 

27  

Table 2.12: Estimated competiveness of selected NTE commodities in Sierra Leone with increased yields 

INDICATORS  String Beans

Kolanuts Sesame Pineapples  Honey1

Farm/Plot Size (ha)  0.21 3.77 1.68 5.82  1.00Family Labour per ha (person days)  84 5 20 5  9Hired Labour per ha (person days)  190 17 47 13  22Yield (Kg per ha)  5,284 762 106 2,674  290Returns to Family Labour per farm (Le)  1,468,365 3,524,218 32,109 5,970,584  3,025,167Returns to Family Labour per ha (Le)  6,909,951 934,806 19,167 1,026,247  3,025,167Returns to Family Labour per day (Le)  82,725 171,634 955 190,487  325,988Private Profits (Le/kg) (PP)                 1,143 1,438 1,666 1,002  489Social Profits (Le/kg) (SP)  1,649 2,370 ‐115 3,407  7,264Private Cost Ratio (PCR)  0.28 0.24 0.18 0.37  0.48Domestic Resource Cost Ratio (DRC)  0.23 0.17 1.38 0.16  0.06Nominal Protection Coefficient (NPC)            

‐ On tradable Outputs 78.01% 67.60% 182.05% 39.76%  21.87%‐ On tradable Inputs 104.95% 104.12% 110.73% 102.61%  116.55%

Effective Protection Coefficient (EPC)  74.29% 65.88% 685.39% 39.19%  12.10%Notes: See Table 2.10 

 

 

 

   

EDS – NTE Study�

 

28  

 

CHAPTER 3. CONSTRAINTS AND MARKET PROSPECTS FOR SELECTED NTES 

 

3.1 THE SUPPLY CHAIN OF NTES  

The  supply  chain  for  a  NTE  is  the  system  of  operating  units  or  actors,  technologies,  processes, information flows and resources involved in delivering that product or service from its initial point of production  to  the  intended  end  users.  The  supply  chain  therefore  entails  the  transformation  of inputs or raw materials or basic components through a sequence of activities and processes into the final products, delivered at the point of demand (Figure 3.1). Supply chains link value chains.    

Figure 3.1: Hierarchy of processes in NTE supply chain  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure  3.2  represents  a  generic  product  supply  chain  for  export  commodities  such  as  fresh vegetables.  The  arrows  indicate  the  directions  of  flow of  relationships  in  the management  of  an agribusiness  production  system.  Supply  chains  for  agricultural  and  horticultural  production  for export start with the supply of production inputs. 

 

EDS – NTE Study�

 

29  

 

Figure 3.2: Elements of the Supply Chain for fresh vegetables 

  

 

3.2 SITUATION ANALYSIS 

 The  following  situation  analysis  of  input  and  output  issues  reveals  the  state  of  readiness  of  the sector to embark upon the development of non traditional agricultural exports  3.2.1 Land 

A critical factor for an export production programme is the availability of suitable and appropriately located  land for economic production.   Sierra Leone has a total  land area of 7.2 million hectares of which  5.4 million  hectares  is  suitable  for  agricultural  production.  At  present  less  than  1 million hectares  is  cultivated. There  is  therefore  available  land  for  agricultural development by  local  and foreign enterprises. Foreigners are able  to  lease  land  for up  to 71 years, on  favorable  lease  terms which  are being  further  improved.   A  land  leasing  system  that  is  fair  to both  investors  and  local communities has been well established in practice, with active government support.  To stimulate nontraditional exports, it would be advisable to start with the development of producer associations  of  small  holders  with  access  to  contagious  suitable  plots  of  land  which  could  be developed  together  to  benefit  from  economies  of  scale  in  the  use  of  machinery  and  other production technology. It is also important that the production sites are easily accessible for efficient delivery  of  inputs  and  evacuation of  products  to  the ports.  This  factor  is  critical  to maintain  the 

WorldMarket 

EDS – NTE Study�

 

30  

quality of products, especially where cold chain facilities on farms and at points of shipment are not adequate.   3.2.2 Water 

Sierra Leone  is  located  in the humid tropical zone under climatic conditions characterized by year‐round sunshine, warm weather and very high rainfall. The land mass of 72,000 sq km is drained by 9 major  river  systems, with  year‐round  flow  and  large,  gently  rolling  valleys. Most  of  the  country experiences  high  rainfall  approximating  3000 mm  annually, with  a minimum  of  6‐months  of wet season  in  most  areas.  The  intense  rainy  season  generates  a  positive  rainfall  balance,  limiting irrigation  needs.  Sierra  Leone  has  never  experienced  a  prolonged  period  of  drought  in  recorded history. Water  availability  is  not  a  constraint  to  the  development  of  nontraditional  export  crop production.   3.2.3 Production Technology Services 

The  production  of  horticultural  products  like  pineapples  and  string  beans  for  export  is  very demanding due to the very high quality standards of the export markets. It is very important that the right  plant  cultivars  are  adopted  and  planted  to  produce  the  right  products  for  the  identified markets.  Extension  services  are  required  to  introduce  new  cultivars  of  crops  that  are  in  current demand.  For  example,  most  pineapple  farmers  surveyed  in  Sierra  Leone  produce  the  smooth cayenne variety  for  the  fresh  fruit market but  the variety  in current demand by  target markets  in Europe is now the Golden Yellow or MD2 variety. And whereas local producers plant pineapples on flat  land;  for  good  performance  and  growth, MD2  should  be  planted  on  ridges, with  the  use  of plastic  foil  cover.  Production  technology  services  are  therefore  essential,  especially  in  the  initial period when  new  planting materials  are  being  introduced.  These  services may  not  be  currently available  in the country for all of the recommended crops to be grown. But the required technical services can be provided  initially by agronomists from the source of supply of the new cultivars,  in collaboration with counterpart agronomists from Njala University and the national extension service. As  was  the  case  in  Ghana,  this  would  need  to  be  done  for  the  introduction  of  the  new MD2 pineapple variety.    3.2.4 Planting materials 

Sierra  Leone  does  not  have  a  functioning  commercial  seed  sector  and must  rely  on  importing certified seeds of most crops for planting. Consequently, most producers of selected potential NTE crops do not use improved seed varieties and other high yielding planting materials because they are often  not  available  in  their  communities. Where  the  varieties  in  current  demand  of  crops  to  be produced  for export are not available  locally,  they  should be  imported  from  suppliers of  certified planting materials abroad.  This procedure would need to be applied in introducing new varieties of crops in the nontraditional export programme.   3.2.5 Machinery and labour 

Sierra Leone has a very high population of unemployed youths making wage rates  for  farm  labour very  competitive  compared  to other  states  in  the  sub‐region. But  although  labour  rates  are  low, rural  labour  is  inefficient  and  unskilled. On  farm  training  should  be  carried  out  and  supervision should be  intensive.  The mechanization  scheme of  the Ministry of Agriculture  Forestry  and  Food Security has  introduced a  large number of new  tractors and  implement  into  the national  farming systems along with trained operators and mechanics. The Ministry has plans to enlarge and sustain the scheme. The nontraditional export programme will  therefore benefit under  the Government’s new agricultural mechanization policy and the Small Farmers Commercialization Scheme by way of the new hire purchase scheme for subsidized machinery, equipment and inputs. 

EDS – NTE Study�

 

31  

 3.2.6 Agrochemicals 

Agrochemical use  in Sierra Leone  is extremely  low and  is among the  lowest  in Sub Saharan Africa. Most production can be classified organic, based on the natural fertility of the soils with some fallow rotation practices in upland rice production. There is no organized system for the supply of essential inputs  to  farming  communities  by  either  the  private  or  public  sectors  on  a  sustainable  basis. However  horticultural  production  practices  for  non  organic  export  crops,  require  substantial fertilizers, pesticides and flowering inducement treatments, to produce products with the preferred appearances,  flavors and  sizes at  the  required  time  to meet  supply contract  terms. To  supply  the agrochemicals  requirements  of  a  national  export  production  programme will  require  substantial regular importation and effective distribution of agrochemicals through a network of stockists in the production areas.  It will take a well planned and equally well implemented programme to meet this requirement on a national scale. There  is therefore an  investment opportunity  in a national  inputs programme  in conjunction with the current drive for national self sufficiency  in the national staple, rice, which will also create its own demand for fertilizers and herbicides. Initially the nontraditional export programme should make  input supply arrangements of  its own but  it would be advisable to encourage and support private sector partners to undertake this activity on a sustainable basis.  3.2.7 Packaging materials 

The  development  of  a  nontraditional  export  programme  will  create  a  demand  for  packaging materials that had hitherto not existed due to the limited domestic value addition to farm products. A  few  local manufacturers  now  import  packaging materials  from  abroad  including West  African countries.  The  demand  that will  be  created  for  packaging materials  by  the  nontraditional  export programme  will  create  investment  opportunities  for  at  least  one  or  two  packaging  materials production  plants  in  the  country.  Investors  should  be  encouraged  and  supported  to  undertake investment in this vital industry in the country.  3.2.8 On‐farm production: 

The above analysis relates largely to the factors of production for nontraditional export crops. They constitute  the  first  segment  of  the  nontraditional  export  crops  supply  chain.  It  is  an  external segment that determines the production possibility and production cost of the nontraditional export crops. As these  inputs are combined  in the production process to produce the desired crops, their costs determine  the competitiveness of  the domestic production of  these crops. The  inputs enter the  internal  supply  chain  of  the  farm,  which  consists  of  three  segments  starting  with  the Procurement or Purchasing segment,  followed by  the Production segment  in which  the  inputs are transformed in the cultivation process into produce and harvested. The final segment of the internal supply  chain  is  the  post  harvest  handling  of  the  harvested  crops  and  its  delivery  for  sale,  in wholesome condition and quality to fetch the expected sales revenue.  At  both  the  pilot  and  expanded  phases,  nontraditional  export  crops  production  should  be undertaken  by  smallholders,  growing  plot  sizes  that  they  could  effectively  manage  given  the resources  available  to  them,  including managerial  capacity.  To  achieve  economies  of  scale,  the producers  should  be  organized  into  producer  associations  or  cooperatives which  should  develop their  farms  in the same  locations  for effective collaboration and efficient delivery of  technical and financial services, including business planning.   

3.2.9 Transportation 

Transportation and  logistic support are very  important elements  in the supply chain of agricultural commodities.    Fresh  horticultural  products  are,  in  most  cases,  highly  perishable  requiring 

EDS – NTE Study�

 

32  

appropriate crating and suitable equipment  for safe transportation  from  field to packaging houses and  from  the  packaging  houses  to  holding  storage prior  to  shipment.  Immediately  after  harvest, most  fresh  fruits and  some vegetables  should be  stored and  transported  in a cold chain  to  retain their freshness and degree of ripeness at harvest, up to the time of delivery at the retail point. This process largely determines the shelf life of the products at the point of sale in the importing market.   

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

The  length of  the  cold  chain depends on  the available  facilities  and  infrastructure. Typically  after harvesting,  freshly  cut  products  are  delivered  to  a  packaging  house  for  sorting,  grading,  packing labeling and storage  in a cold store. The cold store could be close to or within the precincts of the port of  shipment,  in which case after  loading pallets of  the product  into  refer containers  rom  the cold store to the shipping vessel.  An example of a cold chain for fruits is given below (Figure 3.3) to illustrate the recommended system.  

 

 

Figure 3.3: Reccomended cold chain for export of  fruits  

 

 

 

 

 

 

 Box 2: CASE OF EXPORT OF FRESH PINEAPPLES IN GHANA  For fresh pineapple export, grading is by size and colour of fruit. Size is denoted by the number of fruits that make up 12.5 kg approximately and ranges from 12 fruit per box of approximately, the smallest exportable size, to 6 fruits per box, the largest.   Colour grades are denoted by the degree of ripeness at harvest. There are 4 colour grades:            M1= a quarter ripe                                                           M2 =half ripe         M3 =three‐quarters ripe         M4= fully ripe  European markets demand sizes 7 and 8 counts per box and colours M1 and M2. Grading  lines are are available, which selects fruits by sizes but colour selection is done visually. In packing for export all the fruits in each 12.5 kg box must be of the same sizes and colour and all the boxes in each pallet must also contain  the same sizes and colour. Shipment  is  in pallets of 70‐75 boxes loaded into refrigerated containers. Each 40ft container loads 20 pallets of 75 boxes, that is, 1500 boxes. Other  fruits  and  vegetables  have  their  unique  grading  systems  followed  by  the  export markets, based on sizes and degree of  ripeness at harvesting, which must be  strictly complied with in each shipment. 

Centralized  packaging and cold storage facility 

Refrigerated container 

 Transporting vessel 

 Harvests from  Out‐growers farms 

Cold Chain

EDS – NTE Study�

 

33  

 

 

This  chain  is  recommended  for  an  operation with  a  large  number  of  small  out  growers  using  a centralized cold storage facility within 5 to 10 miles from their fields. These out growers deliver their harvests to the centralized processing and storage facility within 24 hours of harvest. In this facility, they are graded, packed, labeled and stored in a cold store. When the quantity for a full shipment is ready, they are loaded into refer containers and transported to the port. When the quantity for a full shipment is ready, they are loaded into refer containers and transported to the port.   The  products,  in  this  example  are  transported  over  farm  roads  in  crates  to  the  processing  and storage facility. The processed load for shipment is then transported over a longer distance from the centralized  storage  in  refer  containers,  already  in  export  packaging  to  ship  side  at  the  port  of shipment. For this system the following logistics are essential: 

1. Constant electricity at the processing and storage facility at harvest time 2. Fuel supplies for the transport vehicles and generators, if these are used.  3. Stock of packing and labeling materials. 4. Cleaning and sanitary materials  5. Loading bay and equipment 6. Staff  and  spares  for  the  operation  and maintenance  of  the  refrigeration  equipment  and 

delivery vehicles  As important as proper packaging and suitability of transportation equipment, is also the state of the road corridors through which the products move from the farms to the port of shipment. It  is very important that the road conditions are good with smooth surfaces to avoid damage to these fragile cargoes during transportation to avoid incurring losses. To ensure this, trunk, feeder and farm roads should be maintained in good condition, especially during harvest periods.  3.2.10 Export Marketing   

Processing, packaging, marketing and export of nontraditional export crops should be undertaken by a Fruit and Vegetable Export Marketing Company. This limited liability company would be owned by the  producers,  as  shareholders  but  managed  on  their  behalf  by  an  independent  technical management  team.  This  is  the  segment  of  the  supply  chain  that  directly  interfaces  with  the international market and the most important for meeting quality standards, sales contract terms and maintaining a good business reputation in the market. It would otherwise be extremely difficult for smallholder producers to gain market entry and meet export market quality and safety standards on their own. For example processing on fresh fruits and vegetables involves sorting and grading.   Trading in vegetables is the active occupation of many rural and peri‐urban residents, mainly for the domestic market. Attempts have been made to organize the production of vegetables for export but these  efforts  have,  so  far,  not  succeeded  due  to  many  constraints,  chief  among  which  is  an undeveloped supply chain. The Koinadugu Women Vegetable Farming Cooperative (Box 3), and the Honey ee farmers Association (Box 4) are existing bodies which could be supported for NTE.  Sierra Leone is one of 49 LDCs covered by the EU’s Everything But Arms (EBA) agreement: producers in Sierra Leone are permitted  to export all products  (except arms) to the EU duty‐free and quota‐free. However this does not exclude products from meeting food safety standards.  Under the Africa Growth and Opportunity Act  (AGOA), as Sierra Leone a Least Developed Country (LDC)  in Africa, eligible products of Sierra Leone origin are permitted  into the US market duty‐free. The current act remains in force until September 2015 but a visa would first have to be obtained for 

EDS – NTE Study�

 

34  

the specific nontraditional export crops to be exported and these products would be competing with products from the Caribbean and Latin America, which also enter the US market duty free.  

                                                

Box 3: The Koinadugu Women Vegetable Farmers Cooperative:  The Koinadugu District provides an excellent  location for a pilot phase development  in vegetable production for export. Over the last 25 years, there has existed in Kabala, The Koinadugu Women Vegetable Farmers Cooperative. This organization was first formed in 1985 as an FAO project called the Kabala Women’s Project. At the end of that project  in 1994  the women  formed  the vegetable  farmers cooperative  society  in  four chiefdoms of  the District (Wara Wara Yagala, Sengbe, Foray Saba Dembelia, and Dia)  The production areas  in these  four chiefdoms are all within a radius of 10 miles of the township of Kabala. The Cooperative consists of 30 groups of 25 members each that is a total of 750 small holder vegetable producers. The cooperative is governed by a constitution, which has been in force since its formation.  The members cultivate plot sizes which vary from half an acre  in the dry season, when plots are  irrigated to an average to 2 acres in the rainy season. The farm size determinant is water availability. The members produce both organic and non organic vegetables: Okra, runner beans, tomatoes, chilli pepper and hot pepper are grown organically, whilst sweet pepper, carrots, cabbage and tomatoes are grown non‐organically. Cabbage is the crop grown in the largest volume.   The Cooperative members grow other crops along with vegetables as a hedge against the poor market conditions they  face  in  the  vegetable  trade.  Their  annual  income  is  derived  from  four main  crops  in  approximately  the following proportions: 60% from vegetables, 20% from rice, 10% from groundnuts and 10% from Maize.  Marketing is currently the greatest constraint to expansion of production and increasing members’ incomes. The local market is imperfect. The cooperative members ship their produce to vegetable sellers in Freetown, without any sales contract, written or unwritten. After harvesting they are anxious to dispose of their perishable produce and announce the readiness of their goods for shipment to vegetable sellers in Freetown. These function as sales agents rather than buyers of the produce shipped to them. On receiving an order to ship, the producers send their produce to these sellers without any knowledge of the ruling prices for their goods, invoicing or payment terms. The consignees sell to retailers and declare the value of the consignment after the sale. At the end, the Koinadugu producer gets what the Freetown dealer declares  is due her on the consignment. The members put up with this arrangement because: 

• They do not have any alternative channel for disposing of their produce. • Vegetable production  is  their primary occupation and  the main means of  sustaining  their  families and 

educating their children. • Without  any means  of  preservation, when  their  crops  are mature,  the  producers must  harvest  and 

dispose of them; otherwise the crops would rot in their farms and they would lose everything. • The  commodities  are  perishable  and without  suitable means  of  transportation,  they  know  that  large 

amounts of their shipments perish in transit.   The Cooperative does not  receive  financial services  from any  financial  institution. The members contribute  to a fund that  is used to purchase  inputs, which are  in turn, given as  loans to them. This production credit  is repaid with  interest  in  kind  to  the  fund  after  harvest.  The  fund  also  finances  the  hiring  of  trucks  to  ship members’ produce to the market in Freetown. Loans are also advanced to members for school and university fees, uniforms and family medical expenses. The members also participate  in a village savings and  loans scheme. Although the fund helps  the members  to  get by  at  their  current  level of operation,  it  cannot  support  capital  investment  in equipment and infrastructure necessary for upscaling production to international market requirements in volumes and quality of crops.   Labor  is  the  highest  cost  input  and  the  greatest  constraint,  especially  for  ploughing.  Work  gangs available for hire are unreliable and inefficient in terms of output per hour, when hired. They malinger and  demand  large  amounts  of  food  as  part  of  their wages.  The  cooperative members  believe  that mechanical devices, such as power tillers would greatly assist  in overcoming this constraint. The other labor intensive operations are brushing, ridging and weeding.  

EDS – NTE Study�

 

35  

                                        3.2.11  Agricultural Finance Services 

A  national  nontraditional  export  development  programme  will  create  a  substantial  demand  for financial services along the entire domestic supply chain of each of the commodities. Sierra Leone has  a  disproportionately  large  number  of  commercial  banks  relative  to  the  number  of  account holders  in  the  country. Consequently  a number of  commercial banks,  especially  the newer ones, have been operating at a  loss. Many of these banks are  local subsidiaries of Nigerian owned banks that  are  likely  to  respond  to  the  new  investment  opportunities  that  a  nontraditional  export programme will offer. To encourage this response, the Government should offer  incentives by way of  guaranteeing  loans  to  parastatal  institutions  that  will  need  to  be  created  to  promote  the development of the nontraditional export sector.  In addition to  loans and  loan guarantees, export credit, documentary credit and overland and  sea cargo  insurance are other  financial  services  that 

 Box 4: Honey Bees Farmers Association of Koinadugu and HAGDI – SL  The  Honey  Bees  Farmers  Association  of  Koinadugu was  formed  in  1992, with  Pastor  John  Kamara  as  its Chairman. He acquired knowledge  in Bee Keeping  from his  late  father who was himself a  renowned honey producer.  Since  2002,  The  Pastor  has  been  training  people  in  his  District  in  Bee  Keeping.  To  date  the association  consists  of  15  groups of  25 members  each  or  a  total  of  375 members,  located  in  the Musaia, Mamudia, Malonka, Falaba, Gberia, Ganya and Sinkunia chiefdoms  Together, they have deployed a minimum of 300 hives per group or a total of 4500 hives for all groups of the association. Most of  the  groups  are  still using  traditional hives made  form bamboo  and  getting  estimated production per hive of approximately 5 gallons of honey in two harvests each year. Total production from the Pastor’s organization is approximately 22,500 gallons of honey per year.     HAGDI‐SL is a community based organization based in Kenema township, Nongowa Chiefdom, Kenema District providing Bee Keeping  training and  technical  support  to bee  keepers  in  the South Eastern Sierra  Leone on contract  from The Humanist Movement  for Non Violence of Switzerland. HAGDI have established a  training and research centre for bee keeping in Kenema. The Centre is a member of Bee for Development in the UK. To date HAGDI – SL has trained 700 bee keepers in the Kenema and Kailahun Districts.  HAGDI – SL estimates that there are at least 50 hives in each of these chiefdoms or a total of 35000 operating hives. These are projected to produce an estimated 175000 gallons of honey annually. Unlike the Koinadugu \producers the producers in the South East are using modern wooden hives, mainly Kenya Top Bar and some Super Hives.  The opportunity  for expansion of honey production  is very great. The required  initial  investment per hive  is minimal  and  the  operating  cost  is  very  low.  Land  is  not  an  issue  in  bee  keeping  as  Bee  keepers  are  only required to notify the local Chief of the location of their hives.  The indication from the survey of these three Districts is that there is a good potential in honey production for export. The current export market demand  is for raw honey as  importers often would prefer to process and blend honey for their markets. But in addition to the export of raw honey to possible European destinations, processing facilities should be developed to produce quality honey, at least initially, for the regional market. It is proposed that a pilot nontraditional export program in honey starts in the Eastern Region, with producers in the HAGDI – SL project.  

EDS – NTE Study�

 

36  

should be provided  in support of  the nontraditional export development. The current  situation of financial services to agriculture is very inadequate. As reported below, new institutions will need to be established to support the development of the nontraditional export sector. If this done, that act would  inspire  confidence  in banks  to  respond  to  the needs of  the  sector, whose export oriented transactions would be quite bankable.   Sierra  Leone  currently  lacks  an  institutional  system  for  agricultural  financing.  The  National Development Bank and the National Cooperative Development Bank, which were established for this purpose  both  failed  and  are  no  longer  in  operation.  Currently,  savings  in  cash  or  kind,  transfer payments,  hand  outs  from NGOs  and  projects,  Farmer  Field  Schools  support  and MDAs  are  the principal sources of investment in farming. There are serious demand side constraints to institutional financing of agricultural enterprises. The principal constraints are the remoteness of the locations of farming operations and the very poor existing rural road infrastructure. Added to these is the lack of market knowledge and awareness of the operations of financial institutions in farming communities. These and the informality of the rural economy and its low social and tangible asset base make for a very weak market for farm credit. There are also a number of supply side constraints worth noting. In  the  relative  absence  of  a  capital  market,  commercial  banks  portfolios  composed  of  mainly shareholder’s  funds  (equity  and  undistributed  profits)  and  depositors’  funds.  These  are  not resources  banks  can  trade with  long  term.  Added  to  this  is  the  limitation  of  a  rudimentary  risk market  for  insurance  and  guarantee  covers.  Finally,  traditional  commercial  banks  lack  the assessment capacities of investment banks for the venture market that the Sierra Leone agricultural sector  represents.  Given  the  constraints  analyzed  above  the  ideal  framework  for  institutional agricultural financing would be a private sector led and driven public private partnership institution. The shareholders would be commercial banks and other domestic financial  institutions on the one hand, donors and  third party  financiers on  the other and  the Government as  facilitator,  regulator and  overseer.  Alternatively,  as  in  the  case  of  the  Export  Development  and  Investment  Fund  in Ghana, It could be a Fund established and funded by Government (and development partners). This institution would be a finance company (not a development bank) with the corporate Structure of a limited  liability company, non‐deposit  taking,  specialized and  registered under  the Other Financial Services Act.3  In Ghana and Nigeria for example, the Export Development and Investment Fund (EDIF), the Export Finance Company  (EFC), as well as  the   Exim Guaranty Fund have been operationalized. EDIF was established in 2000 by an Act of Parliament, Act 582 under the Ministry of Trade and Industry (MOTI) with the objective to facilitate access to finance for nontraditional exporters. It is funded by a 0.5% levy on all non‐petroleum  imports as well as by a 10% proceeds  from divestitures, and  loans and grants that the Government periodically extends to the Fund. In Nigeria the FUND is maintained and managed by the Nigeria Export Promotion Council.  3.2.12 Meeting Standards for Nontraditional Exports: 

Government  has  the  primary  responsibility  for  setting  and maintaining  national  standards  in  the safety of food products for export that correspond to international standards. Equally, Government has the responsibility of establishing and maintaining the national institutions that test and certify all food  products,  for  both  the  local  and  export markets  to  ensure  that  they  are  safe  for  human consumption  and  meet  all  international  standards  of  safety.  The  institutional  framework  for 

                                                            3 EDIF offers two complementary services: 1  .The  EDIF  Credit  Facility, which  operates with  designated  financial  institutions  (DFIs).These  are mostly  commercial  banks  but  could include other institutions providing financial services. 2. The Export Development and Promotion Facility, which provides grants for business services aiming to promote exports, such Ghana Export Promotion Council, Research Institutions etc.  

 

EDS – NTE Study�

 

37  

standards  in  Sierra  Leone  comprises  the  Standards  Bureau  (SLSB)4  and  the  National  Standards Council (SLNSC), The Sierra Leone Standards Bureau is the national institution that should tests and certify all food products produced in Sierra Leone or imported into Sierra Leone, to ensure that they are  safe  for human  consumption and meet all  international  standards of  safety.   The bureau  is a member  of  ARSO,  ISO  and  an  Affiliate  Country  Programme  to  IEC  and  the  CODEX  Alimentarius Commission. However the SLSB  is seriously under‐funded and this has delayed the  implementation of  its  activities.    Qualified  staffs  need  to  be  recruited  and  trained  in  areas  such  as metrology, standards testing, and quality management.  A central laboratory needs to be created and equipped and  along with  regional  laboratories,  provide  testing  services,  national metrology  coverage,  and quality  management  activities.  Sierra  Leone  has  no  special  marking,  labeling,  or  packaging requirements other than the Price Tag Order 1956, which requires traders to display prices on their shelves.   The Bureau  is still playing a  rather  insignificant  role  in setting and maintaining standards and  fulfilling  its  responsibilities.  This  is  perhaps  the  most  serious  threat  to  the  successful development and expansion of the production of non‐traditional export crops.  The fresh food industry is highly regulated by local, national and international food safety laws, rules and  regulations. Consumers must get assurances  that  imported  raw and processed  food  is always safe for consumption.  In 1993, under the auspices of the FAO and the WHO, the Codex Alimentarius Commission developed  the HACCP or Hazard Analysis Critical Control Point system and guidelines, defining requirements for ensuring food safety at all stages of the food supply chain. Every country producing food items for export must regulate food quality along the supply chain in line with food safety  law  to  ensure  that  every  food  contamination  is  detected  at  its  point  of  incidence  in  the production  or  processing  chain  and  not  at  the  point  of  consumption.  The  HAACP  is  especially important in the production of food items for export, even by small and medium producers for three major reasons:  

1. It reduces the risk of producing and exporting products that are unsafe  for  the markets of importing countries and all the costly and unpleasant consequences that could result from such an event. 

2. It  reduces  the  risk  of  spreading  plant  pathogens  from  producing  countries  to  importing countries, where they could infect other plants with more devastating effects. 

3. Regulatory authorities  in most  importing countries are adopting HACCP  in their regulations and producing countries which have not adopted HACCP will have difficulty in entering those markets.  

 For example,  the  Food  Safety Act, 1990  and  the  Food Hygiene  Inspection Codes of Practice both include HACCP. The 1993 Revised Food Code of  the Food and Drugs Administration of  the US are compatible  with  HACCP.  The  EU  Council  Directive  No.  93/43/EEC  of  June  1993  requires  food producers to adopt HACCP systems to ensure food safety. For both domestic and foreign producers of  food  for  consumption  in  the  EU  a  European Commission Decision of May 20, 1994  requires  a system of  “own  check”, which  include HACCP  requirements.  It  is under  this  requirement  that  for some  time now  a ban on  seafood  imports  into  the EU  from  Sierra  Leone has been  in  force until adequate facilities for testing and certifying seafood products are established and used to meet EU food safety standards.   There are UK and European Accreditation Agencies, which certify fresh products imports into these trade  zones.  Producers,  especially  from  developing  countries,  that  have  these  certifications  have greater chances of accessing these markets than those that do not. Some of these are: Global Gap, British Retail Consortium and the Soil Association.5 

                                                            4 Information available at: http://slstandard.tvs.com/ [7 October 2004]. 5 This is important for organic crops producers 

EDS – NTE Study�

 

38  

3.2.13 Power Supply 

Although the demand  for electricity of a nontraditional export programme  in  fruits and vegetables would not be that significant, the maintenance of a cold chain  is essential especially for fresh fruits and vegetables (Figure 3.3). Power would be required at some points of the supply chain,  including on‐farm cold storage in distant locations if fruits are to held over for any period of time in excess of 24 hours, power would also be required for plugging in refer containers prior to and after loading if required and in transit and finally in the main pre‐shipment holding cold storage, continuous power supply would be required.   The current installed power generation capacity including the output of the new Bumbuna 1 project, meets  less  than half current electricity needs. The power demand  is about  to  increase  significantly  as  3 major mining  projects  are  slated  to  begin  operations,  each needing between 100 and 300MW of power. Unless new sources of power are developed the power constraint will become more severe in the near future.  In anticipation of this, In October 2009, the Cabinet  approved  a  comprehensive  new  energy  policy,  which  encourages  Independent  Power Producers  from  renewable  sources  to produce and  sell  their power outputs  through  the National Power Authority under the supervision of an independent board, which will ensure fair and reliable payment of IPPs. It is expected that prospective bio‐energy companies would produce and sell their surplus electricity to the NPA under this scheme. It is also expected that prospective IPPs would be responsive  to  this  opportunity  on  account  of  the  potentially  good  returns  that  are  possible.  The current  electricity  tariff  is  47c/kWh  and  although  the  government  aims  to  reduce  the  tariff  to 25c/kWh over the next few years, this still  leaves ample room for very attractive wholesale pricing for biomass‐based  IPPs. However,  it  is not certain when  these  sources of additional power would come on stream and how much of this production the companies would want to sell out. If they do not become available in sufficient amount and in good time, the power inadequacy would affect the successful development of the nontraditional export crop programme.  3.2.14 Port Facilities 

Freetown harbor is the largest natural deep‐water port in West Africa. The government is in process of  putting  the  port  under  contract  to  private management,  in  the  hope  that  this would  lead  to improvements  in services, facilities and throughput times. However there  is no cold storage facility in the port at the moment. One would have to be built for the export of fresh products.  3.2.15 Training 

Njala University College was established in 1964 principally for training agriculturists for Sierra Leone and neighboring countries. The majority (over 80%) of agriculturists in the country are graduates of Njala  University.    Since  its  founding,  Njala  University  has  turned  out  at  least  1000  agriculture graduates, many  with  post  graduate  degrees. Most  of  these  graduates  are  in  the  country  and constitute most of the technical staff of the Ministry of Agriculture, Forestry and Food Security and other establishments. However, Agriculture graduates have not gone into farming in any significant number and NU has to date not designed and offered training  in agribusiness. There  is therefore a need for this training to produce good farm managers and agribusiness entrepreneurs.   3.2.16 Nontraditional Export Crops Production Programme ‐ Risk Analysis: 

The support of financial services providers is critical for the development of a nontraditional export programme. Government may desire  the programme  to augment  the export base of  the national economy but might  lack  the political will  to do what  it  takes  to  establish  the necessary  financial services  institutions  that must  support  the  programme.  In Ghana  at  least  four public  institutions support the development of the nontraditional export programme: The Export Promotion Council, the  Export  Development  and  Investment  Fund  ‐EDIF,  Export  Finance  Company  Limited  and  the Export Marketing and Quality Awareness Project (EMQAP). It requires a strong commitment on the 

EDS – NTE Study�

 

39  

part  of  Government  to  establish  and  support  the  funding  of  these  institutions  and make  them operational in reasonable time.  Technical assistance is available to assist in transforming the farming systems in the country through the adopting of  international best practices  in  farm management. But  for this to be successful the country requires the following: 

• Educated farmer/entrepreneurs who are willing to change and can  lead  in the adoption of the new production technology. 

• Government  that  is willing  to  provide  the  necessary  financial  and  legal  support  to  bring about the necessary changes. 

• Local institutions that would collaborate in the innovations by taking ownership of the new technologies and practices to ensure their sustainability in the national farming system.  

Without  the  necessary  facilities  and  infrastructure  a  nontraditional  export  programme  cannot succeed.  Public private investment is necessary to develop the required facilities, which will include refrigerated trucks, Cold storage, packing sheds and packaging materials. 

 Good  quality  products  are what  the  export market  demands  but  this  cannot  be  assured  unless effective  standards  controls  are  in  force  in  the  supply  chain.  At  present  the National  Standards Bureau  is not  capable of ensuring  standards and may not be  for a  long  time, unless Government takes urgent steps to address its current shortcomings, which include: 

• Lack of adequate office accommodation • Lack of measuring and testing laboratories • Obsolete equipment and facilities • Lack of quality mark for Trade • Lack of sufficiently trained and experienced staffs at all levels. • Lack of obsolescence policy • Lack of a standards information centre for access to information and technical data • Memorandum  of  Understanding  (MOU)  has  not  been  signed  with  critical    standards 

institutions (NIST, PTB, BSI, GSB, SON, KEBS, SABS, etc)  • No  established  WTO/TBT,NEP,  office  that  receives  and  disseminated  information  on 

international standards and technical regulations • Lack of a National quality policy  • Inadequate trained technical personnel • No established training programs for Industries • Poor reward structures and motivation system • Poor implementation of quality management system • Lack of accreditation • Lack of a legal and regulatory framework for its operations etc. 

 The Bureau is still a work‐in‐progress and might become the greatest obstacle to Sierra Leone’s full entry into international markets for the country’s nontraditional export crops.  

   

EDS – NTE Study�

 

40  

 

CHAPTER 4. INDICATIVE BUSINESS PLANS FOR NTES  

The analysis in Chapter 2 showed with the exception of Sesame, production of each Category 1 NTE commodity  is  highly  profitable  and  that  Sierra  Leone  would  have  a  comparative  advantage  in exporting  them  to  Europe.  However,  as  indicated  earlier,  production  of  the  commodities  using traditional technologies results in products that would have difficulty entering the European market. In this Chapter indicative business plans are provided for medium scale production and processing of two of the most promising commodities – honey and pineapples to meet European standards. In the following sections of this Chapter annual returns are projected. Details of monthly projections are in Annex 2 and 3 

 

4.1 INDICATIVE BUSINESS PLAN FOR MODERN PROCESSING AND EXPORT OF HONEY  

 Figure 4.1: Performance highlights of honey processing and export company. 

  

4.1.1 Objectives 

The main objective of the Company is to purchase raw honey directly from bee keepers and process it to international specifications for sale to both the domestic and export markets. To ensure adequate production of honey for processing the Company will strive to build the trust and loyalty of bee keepers by:  

1. Organising them into producer associations or cooperatives so that they can act collectively in matters that affect them. 

2. Providing them with training and other technical assistance by way of field workshops facilitated by bee keeping experts. Emphasis of the workshops will be on best practices. 

3. Where appropriate, assist in facilitating loans for them to enable them modernise their production practices by using modern bee keeping equipments and techniques. 

Sales

Gross Margin

Net Profit

$0

$400,000

$800,000

$1,200,000

$1,600,000

$2,000,000

$2,400,000

$2,800,000

$3,200,000

$3,600,000

$4,000,000

Year 1 Year 2 Year 3

Highlights

EDS – NTE Study�

 

41  

The above actions will not only lead to increased yields, it will also allow them to substantially reduce their cost of production resulting in increased net earnings.    4.1.2 Keys to Success 

The key to success of any business depends on its level of profitability. As a result it should carry out constant  reviews of  its marketing strategies while paying close attention  to quality assurance of  it product.    It should also ensure continuous supply of  its  raw materials. The Company will ensure a regular supple of raw honey by:     

• Working with well organized producer associations.  • Ensuring that bee keepers are well trained and well equipped to manage the hives. •  Insisting on the use of best practices to ensure maximum yield and quality. • Establish a modern processing plant and process honey under the most hygienic conditions 

in keeping with international standards. • Carry out a thorough market survey to obtain the best international prices for the products.  

 4.1.3 Company Ownership 

The company will be incorporated as a private limited liability company under the Companies Act of the Laws of Sierra Leone. It will have an authorized ordinary share capital, the value of which will be determined by the prospective shareholders. The rights and privileges of these shares will be stated in the company's Articles and Memorandum of Association.  

4.1.4 Start‐up Summary 

Starting the business will require initial expenses of $39,000 as shown in Table 4.1 below.  

Table 4.1: Start up Expenses and Investment for honey processing and export company Start‐up Funding   Start‐up Expenses to Fund $34,000 Start‐up Assets to Fund  $397,092 Total Funding Required  $431,092    Assets    Non‐cash Assets from Start‐up $392,092  Cash Requirements from Start‐up  $5,000  Additional Cash Raised  $0  Cash Balance on Starting Date  $5,000  Total Assets  $397,092    Planned Investment   Owner  $0  Investor  $0 Additional Investment Requirement  $431,092  Total Planned Investment  $431,092  Loss at Start‐up (Start‐up Expenses)  ($34,000) Total Capital  $397,092 Total Capital and Liabilities $397,092 Total Funding   $431,092 

EDS – NTE Study�

 

42  

4.1.5 Product 

The Company will process raw honey  for sale  in the both the domestic and  international markets. Honey consists of a mixture of sugars, mostly glucose and fructose. In addition to water (usually 17 – 20%) it also contains very small amounts of other substances, including minerals, vitamins, proteins and amino acids. A very minor, but  important component of most honey  is pollen.   Honey  is  food and must be handled hygienically and all equipment must be perfectly clean.  It  is therefore critical that  quality  assurance  of  the  product  should  be  of  the  highest  priority  for  the  Company. Honey should be processed  as  soon as possible after  removal  from  the hives.  It  is a  sticky operation,  in which  time  and  patience  are  required  to  achieve  the  best  results.  Careful  protection  against contamination by ants and flying  insects  is needed at all stages of processing. For this purpose the Company will establish a laboratory to carry out tests on the product.   The potential to increase honey production in the Country is very promising, if bee keepers are well organized  and  supported  technically  and  financially.  The  Company will  therefore  get  involved  in promoting honey production through technical and financial support of producers associations and buying organic honey from them for processing and export. It will continuously monitor the work of the bee keepers to ensure that they produce high quality honey.   

4.1.6 Market Analysis Summary 

Honey  is  an  important  ingredient  in many  food  items,  confectionery  and medicinal preparations. Consequently  it  is  in  very  high  demand  almost  everywhere.  One  of  the  consequences  of deforestation  in  most  parts  of  the  world  is  the  fall  in  honey  production  in  some  regions. Furthermore,  the  bee  population  is  also  declining  in  many  European  countries  for  some  yet unexplainable reasons. These developments are creating market opportunities for honey production in regions, like West Africa, that still have forest cover. The Company will research the international market  and  try  to  identify markets  that offer  the best  sales  and price  advantages  and enter  into contract with importers who give the best trade conditions.  The company will enter  into sales contract with the bee keepers associations  it supports to ensure adequate supply of the product for processing. The Company will only exports honey of the highest quality to capture and retain a good market share. Desk surveys carried out on this product indicate a high demand for honey in the world market.   4.1.7 Production and Sales Forecast 

The  forecast of production and volume  that will be available  for export  is based on  the  following assumptions:  

• Each hive produces, on average, five gallons of honey per annum in two harvests. • A total of 30,000 hives will be established in the first year by associations working with the 

Company.  • It  is  projected  that  production  will  increase  by  20%  each  in  the  second  and  third  year 

respectively.  • The Company will  start operations  in  the Kenema District, where  there  is  already  a  large 

number  of  bee  keepers  that  have  been  trained  by  an  NGO  called  Humanist  Action for Grassroots Development Initiative Sierra Leone (HAGDI‐SL). 

• It is projected that a total of 150,000 gallons of honey will be produced per annum. • The FOB price for honey produced by the company will be $18 per gallon. 

EDS – NTE Study�

 

43  

• The average  farm gate price, per gallon, according to a recent survey carried out by EDS  is Le11,480.  The  Company  will  offer  Le20,000  per  gallon to  the  bee  keepers  as  an  added incentive to remain loyal to the Company.  

• The Company will encourage bee keepers to form groups and buy honey from them in bulk. As an incentive beekeeping equipments will be provided for contract producers selling to the Company.  The  company will  offer  them  the  added  advantage  of  selling  all  that  they  can produce to  its purchasing personnel without having to  incur the cost of transporting honey over long distances in search of buyers.  

 Table 4.2: Sales Forcast for honey processing and export company 

   Year 1   Year 2   Year 3 Total Sales  $2,700,000   $3,240,000   $3,888,000     Direct Cost of Sales   Cost of Producing Honey  $750,000   $900,000   $1,080,000  Various Accessories  $4,000   $4,800   $5,760  Subtotal Direct Cost of Sales  $754,000  $904,800   $1,080’5760 

 

4.1.8 Management and Personnel Plan 

The following staff will be directly employed by the Company: • General Manager • Finance/Administrative Manager • Technical Officers x 3 • Laboratory Assistant • Assistants x 3 • Drivers x 2 • Security/Cleaners x 4  

 

The Management  staff will be made up of a General Manager, a Finance/Administrative Manager and 3 Technical Officers. The General Manager will be responsible to the Board of Directors for the operations  of  the  Company.  He  will  be  a  degree  holder  in a  relevant  discipline  with  good management experience. There will be 10 administrative and support staff as listed below.  

Table 4.3: Staffing of honey processing and export company    Year 1   Year 2   Year 3 General Manager $15,000  $15,000  $15,750 Finance/Administrative Manager  $12,000   $12,000   $12,600  Technical Officers x 3  $27,000   $27,000   $28,350  Assistant x 3  $18,000  $18,000  $18,900 Drivers x 2  $6,000   $6,000   $6,300  Security/Cleaners x 4  $4,800   $4,800   $5,040  Laboratory Assistant  $7,200   $7,200   $7,560  Total People  15  15  15     Total Payroll  $90,000   $90,000   $94,500  

  

EDS – NTE Study�

 

44  

4.1.9 Profitability 

The following two assumptions were made:   

• The rate of interest for the short term facility needed during the first year of operations will be 10%. 

• A corporate tax of 30% will be paid to the Government by the Company.  The Projected Profit & Loss Account shows that, the Company will earn profits of 24%, 26% and 29% respectively in the first three years. Provision was made for all Government taxes. The estimates for administrative expenses are based on best practice.   The "Other Cost of Sales" is made up as follows: 

• Cost of bottles: $272,760 • Corking and Labelling Materials: $15,000 • Cost of Cartoons for Packing: $104,557. • Transportation of raw materials: $25,000. 

  

Table 4.4: Projected profit and loss for honey processing and export company Pro Forma Profit and Loss          Year 1   Year 2   Year 3 Sales  $2,700,000  $3,240,000  $3,888,000 Direct Cost of Sales  $754,000   $904,800  $1,,080,5760  Other Costs of Sales  $417,317   $500,780   $600,936  Total Cost of Sales  $1,171,317  $1,405,580  $,686,696    Gross Margin  $1,528,683   $1,834,420  $2,201,304 Gross Margin %  56.62%   56.62%   56.62%         Expenses   Payroll  $90,000  $90,000  $94,500  Marketing/Promotion  $14,000   $14,000   $14,000  Depreciation  $73,751   $73,751   $73,751  Rent  $60,000  $60,000  $60,000  Fuel  $60,000  $60,000  $60,000  Insurance  $27,000   $27,000   $27,000  Payroll Taxes (National Insurance, etc.)  $9,000   $9,000   $9,450  Hospitality  $12,000   $12,000   $12,000  General Administrative Exp  $36,000  $36,000  $36,000         Total Operating Expenses  $381,751   $381,751   $386,701         Profit Before Interest and Taxes  $1,146,932 $1,452,669  $1,814,603EBITDA  $1,220,683  $1,526,420   $1,888,354    Interest Expense  $64,354   $0   $0    Taxes Incurred  $324,773   $435,801   $544,381     Net Profit  $757,805   $1,016,868   $1,270,222  Net Profit/Sales  28.07%   31.38%   32.67%  

EDS – NTE Study�

 

45  

4.1.10 Projected Cash Flow 

The Company will need overdraft facilities throughout the year totalling $1,071,317. This will be fully paid back by  the end of  the  financial year. The overdraft will be needed  to meet short  term cash shortfalls only. Total funds required for fixed assets amount to $388,784, and it is expected that this would be met by the shareholders of the Company.   

Table 4.5: Projected cash flow for honey processing and export company Pro Forma Cash Flow      Year 1   Year 2   Year 3 Cash Received              Cash from Operations   Cash Sales  $2,700,000   $3,240,000   $3,888,000  Subtotal Cash from Operations  $2,700,000   $3,240,000   $3,888,000         Additional Cash Received   New Current Borrowing  $1,071,317   $0   $0  New Investment Received  $0  $0   $0  Subtotal Cash Received  $3,771,317  $3,240,000   $3,888,000     Expenditures              Expenditures from Operations       Cash Spending  $1,868,444  $2,149,381  $2,544,027 Subtotal Spent on Operations  $1,868,444 $2,149,381 $2,544,027Principal Repayment of Current Borrowing  $1,071,317  $0   $0  Purchase Fixed Assets  $0  $0   $0  Dividends  $0  $0  $0  Subtotal Cash Spent  $2,939,761 $2,149,381  $2,544,027       Net Cash Flow  $831,556  $1,090,619  $1,343,973  Cash Balance  $836,556  $1,927,175  $3,271,148 

  4.1.11 Projected Balance Sheet 

The fixed assets are in three main categories:  • The capital requirements need per bee keeper.  It  is estimated that one  individual can take 

care of 100 hives. Based on this, it is estimated that the Company will need $33,308 to equip the 300 farmers that will be needed to produce 150,000 gallons of honey. This will be given as a loan to be recovered in instalments from them. 

• Honey Processing Machines and peripherals will amount to $218,784, this includes the cost of a fully equipped laboratory. 

• This  category  is  made  up  of  office  equipment,  furniture &  Fixtures  and  motor  vehicles totalling $140,000.   

    

EDS – NTE Study�

 

46  

Table 4.6: Balance Sheet for honey processing and export company Pro Forma Balance Sheet         Year 1 Year 2  Year 3 Assets              Current Assets       Cash  $836,556 $1,927,175 $3,271,148Other Current Assets  $0   $0   $0  Total Current Assets  $836,556  $1,927,175  $3,271,148        Fixed Assets   Fixed Assets  $392,092  $392,092  $392,092  Accumulated Depreciation  $73,751   $147,502   $221,253  Total Fixed Assets  $318,341  $244,590  $170,839 Total Assets  $1,154,897 $2,171,765 $3,441,987       Liabilities and Capital              Total Liabilities  $0   $0   $0  Paid‐in Capital  $431,092 $431,092 $431,092 Retained Earnings  ($34,000)  $723,805   $1,740,673  Earnings  $757,805   $1,016,868   $1,270,222  Total Capital  $1,154,897   $2,171,765   $3,441,987  Total Liabilities and Capital  $1,154,897 $2,171,765 $3,441,987       Net Worth  $1,154,897  $2,171,765  $3,441,987  

  4.1.12 Business Ratios 

 

Table 4.7: Business ratios for honey processing and export company Ratio Analysis         Year 1 Year 2  Year 3 Sales Growth  n.a.  20.00%   20.00%         Percent of Total Assets       Other Current Assets  0.00%  0.00%  0.00%  Total Current Assets  72.44%  88.74%  95.04%  Fixed Assets  27.56%   11.26%   4.96%  Total Assets  100.00%   100.00%   100.00%         Percent of Sales   Sales  100.00%   100.00%   100.00%  Gross Margin  56.62%   56.62%   56.62%  Selling, General & Administrative Expenses 

28.55%   25.23%   23.95%  

Advertising Expenses  0.52%   0.43%   0.36%  Profit Before Interest and Taxes  42.48%   44.84%   46.67%         

EDS – NTE Study�

 

47  

Ratio Analysis          Year 1   Year 2   Year 3 Main Ratios   Pre‐tax Return on Net Worth  93.74%   66.89%   52.72%  Pre‐tax Return on Assets  93.74%   66.89%   52.72%         Additional Ratios  Year 1 Year 2  Year 3 Net Profit Margin  28.07%   31.38%   32.67%  Return on Equity  65.62%   46.82%   6.90%         Activity Ratios   Accounts Payable Turnover  4.79  12.17   12.17  Total Asset Turnover  2.34   1.49   1.13         Debt Ratios   Net Working Capital  $836,556   $1,927,175   $3,271,148  Interest Coverage  17.82   0.00   0.00         Additional Ratios   Current Debt/Total Assets  0%  0%  0%  Acid Test   0.00   0.00   0.00  Sales/Net Worth  2.34  1.49   1.13  Dividend Payout   0.00   0.00   0.00  

   4.2 INDICATIVE BUSINESS PLAN FOR MODERN PRODUCTION, PACKING AND EXPORT OF PINEAPPLES 

 Figure 4.2: Performance Highlights of pineapple production and export company 

 

  

Sales

Gross Margin

Net Profit

$0

$1,000,000

$2,000,000

$3,000,000

$4,000,000

$5,000,000

($1,000,000)

Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5

Highlights

EDS – NTE Study�

 

48  

4.2.1: Objectives:  

1. To produce pineapples to international standards for the export market in fresh fruits.  3. To support the Government's policy of involving the private sector in agricultural development.  2. To improve the incomes and livelihoods of pineapple farmers.   4.2.2 Mission 

 Pineapple  grown  in  the Country  at  the moment  is mainly  for  the  local market  and do not meet international specifications. The Company  intends  to overcome  this by producing a new variety of pineapple  to international  specifications  primarily  for  export.  Existing  pineapple  farmers  will  be organized to undertake the production for sale to a specialized packaging and export company.  4.2.3 Keys to Success 

1. Due  to  the  competitiveness  of  the  fresh  fruit market,  pineapples  produced must meet precise specifications, quality and food safety standards.  

2. A  strong  management  team  with  experience  in  growing  and  marketing  pineapples for export should be employed.  

3. Long‐term customer satisfaction should be a critical business policy. 4. Because  of  the  lag  between  planting  and maturity  of  the  crop  i.e.  14 months,  adequate 

working capital must be available to meet the operational needs of the company.  4.2. 4 Company Ownership 

The Company will be incorporated as Private Limited Liability Company under the Company Laws of Sierra  Leone.  The  Company  will  be  incorporated  with  twenty  farmers  as  its  shareholders.  Each farmer will cultivate 10 acres of  land, making a  total of 200 acres that will be under cultivation. A total of 1000 acres of  land will be acquired. This will allow  for 200 acres  to be cultivated under a three  year  crop  rotation  system.  The  farmers will  be  equal  shareholders,  but may  sell  shares  to strategic partners.  4.2.5 Start‐up Summary 

The Table 4.8 shows the projected initial start‐up costs of the Company. These costs will normally be financed  by  the  owners  of  the  Company.  They  include  incorporation  of  the  company,  initial stationery, office supplies and office equipment, etc.  

Table 4.8: Start‐up capital requirements for Pineapple company Start‐up Expenses Legal  $2,500 Stationery & Office Supplies. $5,000 Travel   $7,500 Per diem  $5,000 Computer  $2,500 Office Equipment  $10,000 Public Relations & Hospitality $5,000 Total Start‐up Expenses  $37,500 Start‐up Assets Cash Required  $37,500 Other Current Assets  $0 Fixed Assets  $409,250  Total Assets  $446,750  Total Requirements  $484,250  

 

EDS – NTE Study�

 

49  

4.2.6 Products 

MD2 or Golden Yellow, a new variety of pineapple will be introduced from  its origin Puerto Rico or Ghana  for  cultivation.  The  international  fresh  fruit market  currently  demands  this  variety whose fruits are:   

• Cylindrical in shape and not conical as Smooth Cayenne that is now commonly grown in the country and Sugarloaf. 

• Uniformly sweet fruit from top to bottom. • Deep yellow internal colour. • Nicer flavour. 

 4.2.7 Market Analysis  

Primarily  for health reasons, people  in the developed countries are consuming  larger volumes and varieties of  fresh  fruits and vegetables,  throughout  the year.  In  the winter months, when  there  is little  production  of  fresh  products  in  those  countries  in  the Northern  hemisphere,  their markets depend  on  supplies  of  fruits  and  vegetables  from  tropical  regions.  This  has  created  a  large  and growing market  for  fruits and vegetables grown  in  tropical  countries  like Sierra  Leone.   The main objective of this project is to grow pineapples for export mainly to European countries, especially in the winter months. About 90% of  the harvest will be exported. Only 10% will be  sold  in  the  local market. 

  It  is  expected  that  ninety  percent  of  the  pineapples  produced will  be  of  exportable  quality  and processed for the international market. The 10% non exportable quality will be targeted at the local market.  The extent to which the Company will succeed depends on how well  it adheres to consumer taste and preference.  In an  industry that  is very particular about specifications only  fruits of the highest quality will be accepted. This will be all the more difficult for a country entering the market newly to compete  with  countries  that  have  been  in  the  market  and  have  accumulated  knowledge  and experience. The company will have to find and keep  international buyers through  its efficiency and effectiveness.  4.2.8 Sales Strategy 

The Company will target the export market. Ninety percent of all its produce will be for the export. As a result every effort will be made to produce pineapples that meet  international specifications. The  purpose  of  the  project  is  to  increase  the  export  base  of  the  Country  and  at  the  same  time empower  farmers to take advantage of the opportunities that exist  in the  international market  for trade in fresh pineapples.  The international market for fresh fruits and vegetables, especially in Europe, is large and expanding due to rising standards of  living and health concerns  in all developing countries. There  is also high demand  for  these healthy  foods  in  the Middle East. There  is  therefore a  significantly high unmet demand, which offers market opportunity  for new producers. Given  the  advantage of  low  factor costs  in  Sierra  Leone,  the  country’s  products  should  compete  well  with  products  from  other production sources.    The proposal  is  for 20 farmers to cultivate 10 acres of pineapple each, making a total of 200 acres that will be under cultivation at any one time. No increase in acreage is envisaged until after the 5th year when the project would be evaluated to ensure, among other things, that expansion can take place without affecting the efficiency with which the farm is operated  

68

EDS – NTE Study�

 

50  

 On average 26,000 pineapples will be produced per acre. Two hundred acres will yield five million two hundred thousand (5,200,000) pineapples of which 4,680,000 will be exported and 520,000 sold in  the  local market.  It  is  assumed  that  one  twelfth  of  the  total  acreage will  be  cultivated  every month, therefore at the end of the first financial year a total acreage of 200 acres would have been cultivated. The first crop will be ready for harvesting at end of the fourteenth month. The first sale is expected at the end on the 15th month. Based on current international prices, one pineapple will be sold for $0.95. Shipment will be done weekly, in boxes loaded into refrigerated containers   

Table 4.9: Sales forcast for pineapple company Sales Forecast              Year 1   Year 2   Year 3   Year 4   Year 5 Sales           International Market  $12   $3,369,600  $4,492,800  $4,492,800   $4,492,800 Local Market  $12   $234,000   $312,000   $312,000   $312,000  Pineapple Suckers  $12   $84,000   $336,000   $336,000   $336,000  Total Sales  $36   $3,687,600   $5,140,800   $5,140,800   $5,140,800       Direct Cost of Sales   Year 1 Year 2 Year 3 Year 4   Year 5Cost of Suckers  $578,400   $578,400   $578,400   $578,400   $578,400  Cost of Fertilizers  $165,000   $165,000   $165,000   $165,000   $165,000  Plastic Covering  $9,000  $9,000  $9,000  $9,000   $9,000 Subtotal Direct Cost of Sales 

$752,400  $752,400  $752,400  $752,400   $752,400 

  4.2.9 Management and Personnel Plan 

The Company will have 20 shareholders who will be equal owners of the shares. They might decide to sell shares to a strategic partner(s) to help provide some of the financing that will be needed to get  the Company  started.  Since  there will be no  revenue until  the end of  the 15th month all  the initial funding will be provided by the farmers and strategic partners.   The Personnel Table shows a  total of 132  staff, 125 of which are directly  involved with producing and exporting pineapples. The total cost of personnel for the five year period is $288,600 for the first three years and $308,130  for  the  fourth and  fifth years  respectively.  The Company will have  the following staff:   

• General Manager  • Deputy General Manager/Financial Controller • Accountant/Administrative Manager • Sr. Marketing Assistant • Administrative/Finance Assistant  • Sr. Sales Assistant • Administrative Assistant • Farm Managers x 10 • Harvesters x 25 • Parkers x 25 • Planters x 50 • Sucker Harvesters x 10 

EDS – NTE Study�

 

51  

• Tractor Operators x 6 • Truck Drivers • Security/Cleaners. 

 For cost effectiveness, all farm implements will be managed centrally. For example, the 20 separate farms will employ 10 tractors, a Spray Booms with Sprayer Tank, Trailer and Sucker Treatment Plant.   The operations will be headed by a General Manager who will be experienced in every aspect of the pineapple  industry.  There  will  be  a  Deputy  General  Manager  who  will  also  be  the  Financial Controller. Because of the proposed scale of the operations which is expected to run into millions of US Dollars, an Accountant/Administrative Manager  is also proposed. He will be  in charge of record keeping and  the day‐to‐day administrative management of  the Company. Four assistants will give administrative,  personnel,  and  accounting  backup  to  the  Financial  Controller  and  the Accountant/Administrative Manager.  

Table 4.10: Personnel plan for pineapple company Personnel Plan      Year 1   Year 2   Year 3   Year 4   Year 5 General Manager  $28,800   $28,800   $28,800   $31,680   $31,680  Deputy  General Manager/Financial Controller 

$19,500   $19,500   $19,500   $21,450   $21,450  

Accountant/Administrative Manager 

$11,700   $11,700   $11,700   $12,870   $12,870  

Sr Marketing Assistant   $6,000   $6,000   $6,000   $6,600   $6,600  Sr Sales Assistant  $6,000  $6,000  $6,000  $6,600   $6,600 Administrative/Finance Assistant 

$4,800   $4,800   $4,800   $5,280   $5,280  

Administrative Assistant  $4,200   $4,200   $4,200   $4,620   $4,620  Packers x 25  $21,000  $21,000  $21,000  $22,050   $22,050 Harvesters x 25  $21,000   $21,000   $21,000   $23,100   $23,100  Planters x 50  $42,000   $42,000   $42,000   $44,100   $44,100  Sucker Harvesters x 10  $8,400   $8,400   $8,400   $8,820   $8,820  Tractor Operators X 6  $10,800  $10,800  $10,800  $11,340   $11,340 Truck Drivers x 4  $7,200   $7,200   $7,200   $7,560   $7,560  Security/Cleaners x 5  $7,200   $7,200   $7,200   $7,560   $7,560  Farm Managers x 10  $90,000   $90,000   $90,000   $94,500   $94,500  Total People  132  132  132  132   132    Total Payroll  $288,600   $288,600   $288,600   $308,130   $308,130  

 

4.2.11 Projected Profit and Loss 

The start‐up cost of the Company consists of working capital, equipment and furniture and fittings (Table 4.‐‐‐). The owners of the Company will sell shares to a strategic partner(s) to meet the high initial costs. The Company would have to meet all  its costs, both fixed and current from equity and loan, because sales will only commence 15 months from the date of planting of the first crop.  The Trading and Profit & Loss Account is based on the following major assumptions:  

• Sales price per pineapple is $0.95 

EDS – NTE Study�

 

52  

• There will be no sales for the first 15 months, because pineapples take 14 months to mature and  extra month is added for harvesting and shipment. 

• It  is  assumed  that each  acre  will  yield  26,000  fruits,  and  the  total  acreage  that  will  be cultivated will be 200 acres. 

• The  initial  suckers will be bought  from Ghana  at  a  cost of 0.01  cedi per  sucker. Each 40' container  takes  between  80,000  and  100,000  suckers.  These  projections  are  based  on 90,000 suckers per 40' container. 

• Between  4  and  8  suckers  are  produced  per  plant.  In  order  to  properly  account  for  the suckers they are treated as sales to the company. 

• The administrative expenditures are based on best estimates. • Although  no  dividends  are  estimated  in  the  Profit  and  Loss  Account  there will be 

enough profits as  from the second year to pay dividend. The Board of Directors will take a decision on that. 

• Normal depreciation was provided  for  fixed assets and NASSIT contributions  for staff were taken into consideration also.  

• It is assumed that short term loan needed will be obtained at an interest rate of 7.5%. • Other  "cost  of  sales"  is made  up of  insurance  for  exported  goods  ($156,000)  and  freight 

($260,000) respectively.  The  assumptions  above  are  based  on  information  researched  from  Ghana  where  there are experienced pineapple growers and exporters.  

Table 4.11: Projected profit and loss for pinapple company Pro Forma Profit and Loss              Year 1   Year 2   Year 3   Year 4   Year 5 Sales  $36   $3,687,600  $5,140,800  $5,140,800   $5,140,800 Direct Cost of Sales  $752,400  $752,400  $752,400  $752,400   $752,400 Other Costs of Sales  $0   $346,700   $416,040   $416,040   $416,040  Total Cost of Sales  $752,400   $1,099,100  $1,168,440  $1,168,440   $1,168,440            Gross Margin  ($752,364) $2,588,500  $3,972,360  $3,972,360   $3,972,360 Gross Margin %    70.19%   77.27%   77.27%   77.27%             Expenses           Payroll  $288,600  $288,600  $288,600  $308,130   $308,130 Marketing/Promotion  $10,680  $10,680  $11,748  $11,748   $11,748 Depreciation  $45,205   $45,205   $45,205   $45,205   $45,205  Land Rent  $1,000   $1,000   $1,000   $1,000   $1,000  Rates  $1,000   $1,000   $1,000   $1,000   $1,000  Insurance (Fixed Assets)  $4,093  $4,093  $4,093  $4,093   $4,093 Payroll Taxes (National Insurance, etc.) 

$28,860   $28,860   $28,860   $30,813   $30,813  

General Administrative Exp. 

$240,240   $240,240   $240,240   $264,264   $264,264  

Fuel  $148,224   $148,224   $148,224   $163,046   $163,046  Loan Interest  $0   $159,628   $106,410   $53,207   $0             Total Operating Expenses  $767,902  $927,530  $875,380  $882,506   $829,299            Profit Before Interest and  ($1,520,266)  $1,660,970  $3,096,980  $3,089,854   $3,143,061 

EDS – NTE Study�

 

53  

Pro Forma Profit and Loss              Year 1   Year 2   Year 3   Year 4   Year 5 Taxes EBITDA  ($1,475,061)  $1,706,175  $3,142,185  $3,135,059   $3,188,266   Interest Expense  $0   $206,925   $106,417   $35,471   ($2) Net Profit  ($1,520,266)  $1,454,045  $2,990,563  $3,054,383   $3,143,063 Net Profit/Sales    39.43%  58.17%  59.41%   61.14%   

Table 4.12: Projected cash flow of pinapple company Pro Forma Cash Flow        Year 1   Year 2   Year 3   Year 4   Year 5 Cash Received                      Cash from Operations     Cash Sales  $36   $3,687,600  $5,140,800  $5,140,800   $5,140,800 Subtotal Cash from Operations 

$36   $3,687,600   $5,140,800   $5,140,800   $5,140,800  

           New Current Borrowing  $2,128,372  $0  $0  $0  $0  Subtotal Cash Received  $2,128,408   $3,687,600   $5,140,800   $5,140,800   $5,140,800             Expenditures   Year 1   Year 2   Year 3   Year 4   Year 5      Expenditures from Operations 

         

Cash Spending  $1,475,097   $2,188,350   $2,105,032   $2,041,212   $1,952,532  Subtotal Spent on Operations 

$1,475,097  $2,188,350  $2,105,032  $2,041,212   $1,952,532 

           Additional Cash Spent           VAT Paid Out (Input Tax)  $0   $0  $0  $0  $0  VAT Payments  $0   $0   $0   $0   $0  Principal Repayment of Current Borrowing 

$0   $709,475   $709,458   $709,458   $0  

Other Liabilities Principal Repayment 

$0   $0  $0  $0  $0  

Fixed Liabilities Principal Repayment 

$0   $0   $0   $0   $0  

Purchase Other Current Assets 

$0   $0   $0   $0   $0  

Purchase Fixed Assets  $0   $0   $0   $0   $0  Dividends  $0   $0   $0   $0   $0  Subtotal Cash Spent  $1,475,097   $2,897,825   $2,814,490   $2,750,670   $1,952,532       Net Cash Flow  $653,311   $789,775   $2,326,310   $2,390,130   $3,188,268  Cash Balance  $690,811   $1,480,586   $3,806,896   $6,197,026   $9,385,294     

EDS – NTE Study�

 

54  

4.2.12 Projected Balance Sheet 

 

Table 4.13: Projected Balance Sheet for pineapple company Pro Forma Balance Sheet              Year 1   Year 2   Year 3   Year 4   Year 5 Assets                      Current Assets     Cash  $690,811   $1,480,586   $3,806,896   $6,197,026   $9,385,294  Other Current Assets  $0   $0   $0   $0   $0  Total Current Assets  $690,811   $1,480,586   $3,806,896   $6,197,026   $9,385,294       Fixed Assets           Fixed Assets  $409,250   $409,250   $409,250   $409,250   $409,250  Accumulated Depreciation  $45,205   $90,410   $135,615   $180,820   $226,025  Total Fixed Assets  $364,045  $318,840  $273,635  $228,430   $183,225 Total Assets  $1,054,856   $1,799,426   $4,080,531   $6,425,456   $9,568,519             Liabilities and Capital   Year 1   Year 2   Year 3   Year 4   Year 5      Current Liabilities           Current Borrowing  $2,128,372   $1,418,897   $709,439   ($19)  ($19) Other Current Liabilities  $0   $0   $0   $0   $0  Subtotal Current Liabilities  $2,128,372  $1,418,897  $709,439  ($19) ($19)      Total Liabilities  $2,128,372   $1,418,897   $709,439   ($19)  ($19)            Paid‐in Capital  $484,250   $484,250   $484,250   $484,250   $484,250  Retained Earnings  ($37,500) ($1,557,766) ($103,721) $2,886,842   $5,941,225 Earnings  ($1,520,266)  $1,454,045   $2,990,563   $3,054,383   $3,143,063  Total Capital  ($1,073,516)  $380,529   $3,371,092   $6,425,475   $9,568,538  Total Liabilities and Capital  $1,054,856   $1,799,426   $4,080,531   $6,425,456   $9,568,519       Net Worth  ($1,073,516)  $380,529   $3,371,092   $6,425,475   $9,568,538   

 4.2.13 Business Ratios 

 Table 4.14: Business Ratios for pineapple company 

Ratio Analysis              Year 1 Year 2 Year 3 Year 4   Year 5Sales Growth  n.a.  10243233.33%  39.41%  0.00%   0.00%            Percent of Total Assets           Other Current Assets  0.00%   0.00%   0.00%   0.00%   0.00%  Total Current Assets  65.49%  82.28%  93.29%  96.44%   98.09% Fixed Assets  34.51%   17.72%   6.71%   3.56%   1.91%  Total Assets  100.00%   100.00%   100.00%   100.00%   100.00%  

EDS – NTE Study�

 

55  

Ratio Analysis              Year 1   Year 2   Year 3   Year 4   Year 5      Current Liabilities  201.77%   78.85%   17.39%   0.00%   0.00%  Fixed Liabilities  0.00%   0.00%   0.00%   0.00%   0.00%  Total Liabilities  201.77%   78.85%   17.39%   0.00%   0.00%  Net Worth  ‐101.77%  21.15%  82.61%  100.00%   100.00%            Percent of Sales           Sales  100.00%   100.00%   100.00%   100.00%   100.00%  Gross Margin    70.19%  77.27%  77.27%   77.27% Selling, General & Administrative Expenses 

  30.76%   19.10%   17.86%   16.13%  

Advertising Expenses    0.29%   0.23%   0.23%   0.23%  Profit Before Interest and Taxes 

  45.04%  60.24%  60.10%   61.14% 

           Main Ratios           Current  0.32   1.04  5.37   Quick  0.32   1.04  5.37   Total Debt to Total Assets  201.77%   78.85%   17.39%   0.00%   0.00%  Pre‐tax Return on Net Worth 

141.62%   382.11%   88.71%   47.54%   32.85%  

Pre‐tax Return on Assets  ‐144.12%  80.81%  73.29%  47.54%   32.85%            Additional Ratios           Net Profit Margin    39.43%   58.17%   59.41%   61.14%  Return on Equity  0.00%  382.11%  88.71%  47.54%   32.85%            Activity Ratios           Accounts Payable Turnover  12.69   6.49   12.17   12.17   12.17  Total Asset Turnover  0.00   2.05  1.26  0.80   0.54             Debt Ratios           Debt to Net Worth  0.00   3.73   0.21   ‐0.00   ‐0.00  Current Liab. to Liab.  1.00   1.00  1.00  0.00   0.00             Liquidity Ratios           Net Working Capital  ($1,437,561) $61,689   $3,097,457  $6,197,045   $9,385,313 Interest Coverage  0.00   8.03  29.10  87.11   0.00       Additional Ratios           Assets to Sales  29,301.56   0.49   0.79   1.25   1.86  Current Debt/Total Assets  202%   79%  17%  0%  0%  Acid Test   0.32   1.04  5.37  0.00   0.00  Sales/Net Worth  0.00   9.69   1.52   0.80   0.54  Dividend Payout   0.00   0.00   0.00   0.00   0.00     

EDS – NTE Study�

 

56  

CHAPTER 5. NON TRADITIONAL EXPORT DEVELOPMENT STRATEGY FOR SIERRA LEONE 

 

5.1 DEVELOPING A NTE POLICY 

A national policy on the development of NTEs should have a clear purpose. Usually it is a strategy to solve a gap in national economic performance arising from poor or falling revenues from traditional exports. Among other things, the effective implementation of a NTE policy requires the expansion of the scope of a wide range of existing export related institutions and/or the creation of new ones.   In Ghana  for  example,  the policy  for  the development of NTEs was  strongly driven by  a need  to afford business people access to foreign exchange for investment during a period, in the early 1980s, when  foreign  exchange was  in  very  short  supply  in  the  country  and  there was  a  strict  exchange control regime in force. At the same time, traditional exports, which were the country’s main foreign exchange  earners,  were  under  monopoly  state  marketing  boards.  A  new  national  policy  was therefore conceived, which allowed business people to officially export non‐traditional products and retain the proceeds for their business operations.  It took over 20 years, and the operationalization of  the  Export  Development  and  Investment  Fund  in  2001,  for  the  policy  to  be  effectively implemented   The first step in the strategy for the development of a non traditional export programme is to clearly define the objective and then develop a clear policy with that objective in view.  The  objective  of  developing  a NTE  policy  for  Sierra  Leone  is  to  expand  and  deepen  the  national export base,  increase export earnings and create additional  income opportunities for small farmers in rural communities. That being the case a policy framework should be established that defines (a) what  NTE  commodities  to  produce,  (b)  who  will  be  involved  in  the  production,  (c)  how  the commodities should be produced, and (d) where and for what markets they will be produced.   5.2 COMMODITIES TO BE PRODUCED 

The procedure for the identification of the products to be developed is discussed in Chapter 1 of this study  involving   and  identification of Category 1 candidate commodities  for  immediate promotion (string  beans,  sesame,  pineapples,  kola  nuts  and  bee  honey)  and  Category  2  commodities  that should be  investigated  later, determination and understanding of the potential export market, and conduct of a farm survey to determine the production efficiency and comparative advantage of the  commodities.  From  the  analysis  in  preceding  Chapters  of  this  report  four  commodities  namely pineapples, string beans, bee honey and kola nuts are recommended for promotion in a pilot phase of a Sierra Leone NTE development programme. Other crops may,  in the  future, be  identified and developed for export based on the selection process employed in this survey.   5.3 WHO SHOULD PRODUCE THE COMMODITIES 

The  production  practices  in  the  country  define  who  is  producing  the  potential  products  to  be considered. Products with which producers already have knowledge and experience would naturally be easier to develop for export. Desk and field surveys would reveal the state of this indicator at the national  and  local  levels.  Furthermore  building  on  the  characteristics  of  the  existing  system  is advantageous. Thus for basic farm production in Sierra Leone it will be a good strategy to use small farmers as they are the producers of the bulk of the country’s crops output. However, producing for export  requires  conformity  to  standards  of  quality  and  hygiene  far  higher  than  obtains  in  the domestic market. Since the required supplies, infrastructure and enabling environment generally, for 

EDS – NTE Study�

 

57  

that  type  and  level of production  is not  available,  the  intervention of  government  is  essential  to provide them as public investment, public private partnership undertaking or as private investment with strong government provided incentives.    The  Ghanaian  experience was  examined  as  part  of  the  present  study,  and  clearly  revealed  that government has very significant  role  to play  if  the NTE development policy should succeed. These roles include but are not limited to: 

1. Supporting market research for the identification of potential NTEs and their market opportunities directly or with the assistance of development partners and donors. 

2. Supporting the development of the supply chain of the selected products for export to identified markets. 

3. Creating an enabling environment for the development of private production of the selected products for export. 

4. Developing  the  required  support  and  regulatory  institutions  for  the  efficient production of the selected products  locally and their unhindered entry  into foreign markets.   

5. Developing  and  maintaining  the  necessary  infrastructure  in  all  segments  of  the supply chain of the commodities for sustainable efficient production and delivery. 

6. Initially, providing the necessary technical information for the successful production and export of the commodities.   

7. Providing necessary  incentives  to private  investors  to encourage  the production of NTE products. These would include but not limited to: 

a. Encouraging  and  collaborating  with  multinational  companies  wishing  to develop a  supply  source of  the commodities  in  the host country,  to do  so cost  effectively,  to  international  market  standards  and  usually  with  a recognized brand. 

b. Providing  funding  for  the  introduction, multiplication  and  distribution  of new high yielding planting materials.6 

c. Invest  in  critical  components  of  the  supply  chain  of  non  traditional commodities being developed for export7.  

8. To  implement  an NTE  development  policy  and  export  promotion  in  general,  key support  institutions  should  be  established  to  provide  the  necessary  services  and resources for the development of the sector8 

 5.4 HOW NTES SHOULD BE PRODUCED 

This study shows that production of the four selected NTE commodities by small sacle producers for the domestic market is highly profitable and that Sierra Leone would have a comparative advantage in exporting  them  to Europe and  rge  regional  (ECOWAS) market. However, as already mentioned, production  for  the  international  markets  for  fresh  fruits  and  vegetables  must  meet  specific 

                                                            6 For example  in Ghana,  the  government provided $2,000,000  for  the  supply and multiplication of  the MD pineapple variety from Costa Rica for distribution to pineapple farmers 7  In Ghana,  the  government:  invested  $5,000,000  in  the  construction  of  a  refrigerated warehouse  for  the export of pineapples, bananas and mangoes. The  facility  is operating effectively and commercially on a cost recovery arrangement. The Ghana government also provided warehouses for input dealers, provided funding through EDIF for packaging companies, funded the purchase of two 40ft refrigerated trucks and Funded expert technical assistance to motivate farmers to produce quality products for export. 8  In  Ghana,  the  following  institutions  were  established  for  that  purpose;  Export  Marketing  and  Quality Assurance  (Awareness) Project; Export Development and  Investment Fund, Export Finance Company Limited Established in 1989 to offer financial and related support to the Non‐Traditional Export sector of the Ghanaian economy  

EDS – NTE Study�

 

58  

requirement in terms of varieties, sizes, degree of ripeness, packaging and agronomic practices used in the production. An aspiring entrant into the market must know precisely what the current market requirements are and produce to those specification. Consequently, a country wishing to enter into production of fresh products for the international market should as a matter of necessity; 

• Either possess or employ the services of qualified and experienced technical advisers on the agronomy and cultivation of the plant varieties  in current demand and their handling and processing for export. 

• Organize farmers into producer associations for the effective delivery of support by way of extension, training and inputs.   

• Organize  input suppliers and assist them to stock and distribute required  inputs to the producers in a timely manner. 

• Ensure  that  producers  fully  acquire  the  required  technical  knowledge  to  produce consistently for the export market by establishing pilot farms, which will be used as production field schools.   

 

5.5 MARKETS FOR WHICH NTES SHOULD PRODUCED 

Meeting market requirements is extremely onerous, especially for new entrants. However there are international  trade  fairs  for  fresh  fruits and vegetables where buyers,  sellers and producers meet and  discuss  product  requirements  and  supply  contracts.    These  fairs  give  new  producers  an opportunity to display their products and negotiate contracts. One of the most  important  fairs  for fresh  fruits and  vegetables  is  the  FRUIT  LOGOSTICA, which  is held  in Berlin, Germany  annually  in February.  There are many other fairs for fruits and vegetables listed on the internet.   Sierra  Leone  is  closer  to  the  European market  than most West  African NTE  producers  including Ghana which the survey covered. Given that advantage, if products of Sierra Leone origin are of the same quality as the Ghanaian products, for example, they would readily gain market entry in Europe.  Collaboration in marketing is possible with existing nte exporters in neighbouring countries. This was one of the outcomes of the field survey in Ghana. And the possibilities for collaboration also extend to production of NTE products in Sierra Leone.   5.6 SUMMARY OF POLICY RECOMMENDATIONS 

This  study  shows  that  Sierra  Leone  has  market  opportunities  and  comparative  advantage  in undertaking  the development of a number of agricultural products  for export of pineapple,  string beans,  kola  nuts  and  honey.  To  promote  development  of  these  potential NTEs  as well  as  other commodities a strategy should be put in place consisting of, but not limited to the following:  

6. Pilot projects should be  implemented  in  the development of  small holder NTE commodity production  units,  organized  in  selected  geographic  locations  and  producer  associations, centrally supported. A detailed pilot project document should be developed  for pineapple production  in  the Moyamba District,  vegetable  production  in  the  Koinadugu  District  and honey in the Kenema and Kailahun Districts. 

7. A  central  project  implementation  unit  should  be  established,  comprising  of  at  least  one expert in the agronomy and larger scale production of each of selected products headed by an experienced agribusiness manager, with extensive local experience. 

8. Certified  planting  materials  should  be  imported  and  tested  before  dissemination. Arrangement should be made to multiply planting materials locally where this is feasible.  

9. An  NTE  export  marketing  company  should  be  established  and  provided  with  adequate resources  to  handle  the  safe  collection,  processing,  certification,  packaging,  labelling, storage and shipment of the products. 

EDS – NTE Study�

 

59  

10. Financial  services as  shall be prescribed  in  the pilot project document  should be available from  a  dedicated  financial  institution.  However  initially  Government  guarantee  may  be provided to local commercial banks for loans to registered NTE export producers. 

       

EDS – NTE Study�

 

60  

 

ANNEX 1  

ENTERPRISE DEVELOPMENT SERVICES LTD (EDS) NON TRADITIONAL EXPORT COMMODITIES SURVEY QUESTIONNAIRE 

 SECTION 1: IDENTIFICATION  Date ____________________                                  Questionnaire N° |__|__|__|  Name of Enumerator ________________________________________________ 

VARIABLES  RESPONSE OPTIONS  CODE 

District  1 = Bombali; 2 =Tonkolili; 3 = Kambia;  4 = Koinadugu; 5 = Port Loko, 6 =   |__| 

Chiefdom  Name Chiefdom______________________  |__|__| 

Village/Site Name Village/Site: ___________________  |__|__| 

Distance to C/dom Hdqts (Kms)  |__|__|__|●|__|__| 

Farm  Name of Farmer/Producer ________________________________________ 

GPS  of  Farm                    _____________________N      _______________________S   _                             _____________________ W ________________________E 

Commodity  1= String Beans; 2= Sesame ; 3= Pineapple;  4= Honey, 5= Cassava, 6 = Kola  |__| 

  Distance to Village/Site (Kms)  GPS  Area  actually planted (ha) 

Main Field/ Unit  |__|__|__|●|__|__|  |__|__|__|●|__|__| 

    

EDS – NTE Study�

 

61  

SECTION 2: HOUSEHOLD INFORMATION   

QUESTIONS  RESPONSE OPTIONS  CODE 

Respondent role in the household  1 = household head       2 = spouse 3 = child      4 = other (specify)____________  |__| 

Approximate age of Respondent 1 = 18‐25 years          2 = 26‐35 years 3 = 36‐50 years          4 = 51‐65 years    5 = > 65 years 

|__| 

Sex  1 = male             2 = female  |__| 

Education  1 = illiterate    2 = literate (can read & write)  |__| 

N° men in household 18 years & over  Count  |__|__| 

N° women in HH 18 years &over  Count  |__|__| 

N° boys in HH under 18 years  Count  |__|__| 

N° girls in HH under 18 years  Count  |__|__|  SECTION 3: PRODUCTION EQUIPMENT   

    

How many farm tools and equipment do you have for your enterprise? 

Item  Quantity Cutlasses/Machetes  |__|__|__| Axes  |__|__|__| Hoes  |__|__|__| Wheelbarrow  |__|__|__| Chainsaw  |__|__|__| Knapsack sprayer  |__|__|__| Irrigation pump  |__|__|__| Bicycle  |__|__|__| Motorcycle  |__|__|__| Cell phone  |__|__|__| Cassava Grater  |__|__|__| Bee Hives (Traditional log type)  |__|__|__| Bee Hives (Improved)  |__|__|__| Baskets  |__|__|__| Jute/Nylon bags  |__|__|__| Tarpaulins  |__|__|__| Raffia drying mats  |__|__|__| Other (describe) ______________________________                            ______________________________                            ______________________________                            ______________________________                           ______________________________                           ______________________________                           ______________________________                            ______________________________ 

|__|__|__| |__|__|__| |__|__|__| |__|__|__| |__|__|__| |__|__|__| |__|__|__| |__|__|__| 

EDS – NTE Study�

 

62  

 SECTION 4: INPUTS FOR MAIN FIELD/PRODUCTION UNIT (last season)  

Inputs:  Units (Name)  Units (Code)  Cost/Unit (Leones) 

Quantity 

Seed :         Fertiliser         Pesticides         Land rent     Mech Cult ‐ plough         Mech Cult ‐ harrow         Other ______________         Other ______________     

  

Hired Labour Land Clearing  Person days       Nursery work  Person days  Plough  Person days  Plant/Transplant  Person days       Weed  Person days       Water/Irrigate  Person days  Bird scare/ guarding  Person days       Harvest  Person days       Threshing/Chipping  Person days       Drying  Person days  Transport to store  Person days       Family Labour Land Clearing  Person days       Nursery work  Person days  Plough  Person days       Plant/Transplant  Person days       Weed  Person days       Water/irrigate  Person days  Bird scare/ guarding  Person days       Harvest  Person days       Threshing/Chipping  Person days  Drying  Person days       Transport to store  Person days       

    

83

EDS – NTE Study�

 

63  

  SECTION 5: OUTPUTS FOR MAIN FIELD/PRODUCTION UNIT (last season) 

Output:  Product (Name)  Product (Code) 

Units (Name)  Units (Code) 

Quantity 

Field  1  (for  which inputs recorded) 

         

All  other  fields/ Production Uniits 

         

  SECTION 6: CONSUMPTION AND SALES (All of the Produce during last 12 months = 10)   Consumed Gifts + Seed Sold Produce 1 ______________  |__|  |__|  |__| Produce 2 ______________  |__|  |__|  |__| 

 SECTION 7: PROCESSING (All the crop produced during last 12 months) 

Processing (after threshing)  For Home Consumption   For Sale  Product 1 _____________________  |__| out of 10 |__| out of 10 Product 2 _____________________  |__| out of 10  |__| out of 10 

 SECTION 8:  MARKETING  

Where  do you  sell your produce? 

Location  Type  Unit (Name) 

Unit (Code) 

Transport  Cost (Leones/Unit) 

Price  Sold (Leones/unit) 

Farm Gate Product 1         Product 2   

Village  Product 1         Product 2         

C/Dom Hdqts 

Product 1         Product 2   

Lumor Mkt Product 1         Product 2         

Freetown Product 1         Product 2   

Other _________ 

Product 1         Product 2         

Who do you Sell to?  1 = Another Producer; 2 = Trader; 3 = Govt |__||__||__|How  many  times  did  you  sell  last year?  1 = Once; 2 = 2‐5 times; 3 = more than 5 times  |__| 

    

84

85

EDS – NTE Study�

 

64  

  

ANNEX 2  

INDICATIVE BUSINESS PLAN ‐ MONTHLY BUSINESS FORECASTS FOR PROCESSING AND EXPORT OF SIERRA LEONE HONEY    

Sales Forecast Sales Forecast            Month 

1 Month 2 

Month 3 Month 4 Month 5 

Month 6   Month 7 

Month 8 Month 9 Month 10 

Month 11 

Month 12 

Sales       Row 1  0.00%   $0   $0  $0  $900,000  $0  $0  $0   $900,000  $0  $0  $0  $900,000  Row 2  0.00%   $0   $0  $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 Total Sales    $0   $0  $0  $900,000  $0  $0  $0   $900,000  $0  $0  $0  $900,000         Direct Cost of Sales       Cost of Producing Honey  0.00%   $0   $0  $187,500  $0  $0  $187,500   $0   $0  $187,500  $0  $0  $187,500  Wax & Popoli  0.00%   $0   $0  $37,500  $0  $0  $37,500   $0   $0  $37,500  $0  $0  $37,500 Various Accessories  0.00%   $0   $0  $4,000  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 Subtotal Direct Cost of Sales    $0   $0  $229,000  $0  $0  $225,000   $0   $0  $225,000  $0  $0  $225,000      

EDS – NTE Study�

 

65  

  Personnel Personnel Plan            Month 

1 Month 2 

Month 3 

Month 4 

Month 5 

Month 6 

 Month 7 

Month 8 

Month 9 

Month 10 

Month 11 

Month 12 

General Manager    $1,250  $1,250  $1,250  $1,250  $1,250  $1,250   $1,250  $1,250  $1,250  $1,250  $1,250  $1,250  Finance/Administrative Manager    $1,000  $1,000  $1,000  $1,000  $1,000  $1,000   $1,000  $1,000  $1,000  $1,000  $1,000  $1,000  Technical Officers x 3    $2,250  $2,250  $2,250  $2,250  $2,250  $2,250   $2,250  $2,250  $2,250  $2,250  $2,250  $2,250  Assistant x 3    $1,500  $1,500  $1,500  $1,500  $1,500  $1,500   $1,500  $1,500  $1,500  $1,500  $1,500  $1,500  Drivers x 2    $500   $500  $500  $500  $500  $500   $500  $500  $500  $500  $500  $500 Security/Cleaners x 4    $400   $400  $400  $400  $400  $400   $400  $400  $400  $400  $400  $400 Laboratory Assistant    $600   $600  $600  $600  $600  $600   $600  $600  $600  $600  $600  $600 Total People    15   15  15  15  15  15  15  15  15  15  15  15        Total Payroll    $7,500  $7,500  $7,500  $7,500  $7,500  $7,500   $7,500  $7,500  $7,500  $7,500  $7,500  $7,500    Profit and Loss 

     Month 1   Month 2 

Month 3 Month 4 

Month 5 

Month 6 Month 7 

 Month 8 Month 9 Month 10 

Month 11 

Month 12

Sales  VAT Rate 

$0   $0   $0  $900,000  

$0  $0  $0  $900,000  $0  $0  $0  $900,000 

Direct Cost of Sales    $0   $0   $229,000  $0  $0  $225,000  $0  $0   $225,000  $0  $0  $225,000 Other Costs of Sales  0.00%   $417,317   $0   $0  $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0 Total Cost of Sales    $417,317   $0   $229,000  $0  $0  $225,000  $0  $0   $225,000  $0  $0  $225,000          Gross Margin    ($417,317)  $0   ($229,000) $900,00

0  $0  ($225,00

0) $0  $900,000  ($225,000

) $0  $0  $675,000 

Gross Margin %    0.00%   0.00%   0.00%  100.00%  

0.00%  0.00%  0.00%   100.00%  0.00%  0.00%  0.00%  75.00% 

         Expenses  VAT 

Rate      

Payroll    $7,500   $7,500   $7,500  $7,500  $7,500  $7,500  $7,500   $7,500  $7,500  $7,500  $7,500  $7,500 Marketing/Promotion 

0.00%   $5,000   $0   $0  $3,000  $0  $0  $3,000   $0   $0  $3,000  $0  $0 

Depreciation    $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $73,751 

EDS – NTE Study�

 

66  

     Month 1   Month 2 

Month 3 Month 4 

Month 5 

Month 6 Month 7 

 Month 8 Month 9 Month 10 

Month 11 

Month 12

Rent  0.00%   $60,000   $0   $0  $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0 Fuel  0.00%   $5,000   $5,000   $5,000  $5,000  $5,000  $5,000  $5,000   $5,000  $5,000  $5,000  $5,000  $5,000 Insurance  0.00%   $27,000   $0   $0  $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0 Payroll Taxes (National Insurance, etc.) 

10.00%   $750   $750   $750  $750  $750  $750  $750   $750  $750  $750  $750  $750 

Hospitality  0.00%   $1,000   $1,000   $1,000  $1,000  $1,000  $1,000  $1,000   $1,000  $1,000  $1,000  $1,000  $1,000 General Administrative Exp 

0.00%   $3,000   $3,000   $3,000  $3,000  $3,000  $3,000  $3,000   $3,000  $3,000  $3,000  $3,000  $3,000 

         Total Operating Expenses 

VAT Rate 

$109,250   $17,250   $17,250  $20,250  $17,250  $17,250  $20,250  

$17,250  $17,250  $20,250  $17,250  

$91,001 

         Profit Before Interest and Taxes 

  ($526,567)  ($17,250) 

($246,250) $879,750  

($17,250) 

($242,250) 

($20,250) 

$882,750  ($242,250) 

($20,250) 

($17,250) 

$583,999 

EBITDA    ($526,567)  ($17,250) 

($246,250) $879,750  

($17,250) 

($242,250) 

($20,250) 

$882,750  ($242,250) 

($20,250) 

($17,250) 

$657,750 

  Interest Expense    $3,269   $3,269   $3,269  $5,178  $5,178  $5,178  $7,053   $7,053  $7,053  $8,928  $8,928  $0   Taxes Incurred    ($158,951)  ($6,156)  ($74,856) $262,37

2  ($6,728) ($74,228

) ($8,191) 

$262,709  ($74,791) ($8,753) ($7,853) 

$175,200 

         Net Profit    ($370,885)  ($14,364

) ($174,664) $612,20

1  ($15,699) 

($173,199) 

($19,112) 

$612,988  ($174,512) 

($20,424) 

($18,324) 

$408,799 

Net Profit/Sales    0.00%   0.00%   0.00%  68.02%  0.00%  0.00%  0.00%   68.11%  0.00%  0.00%  0.00%  45.42%     

61

EDS – NTE Study�

 

67  

 Cash Flow       Month 1   Month 2   Month 3 Month 4 Month 5 Month 6 Month 7  Month 8 Month 9 Month 10 Month 11 Month 12 Cash Received                  Cash Sales    $0   $0   $0  $900,000  $0  $0  $0   $900,000  $0  $0  $0  $900,000           New Current Borrowing 

  $392,317   $0   $0  $229,000  $0  $0  $225,000   $0  $0  $225,000  $0  $0 

New Fixed Liabilities 

  $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

New Investment Received 

  $400,000   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

Subtotal Cash Received 

  $792,317   $0   $0  $1,129,000  $0  $0  $225,000   $900,000  $0  $225,000  $0  $900,000  

         Expenditures     Month 1   Month 2   Month 3 Month 4 Month 5 Month 6 Month 7  Month 8 Month 9 Month 10 Month 11 Month 12          Cash Spending    $370,885   $14,364   $174,664  $287,799  $15,699  $173,199  $19,112   $287,012  $174,512  $20,424  $18,324  $417,450  Subtotal Spent on Operations 

  $370,885   $14,364   $174,664  $287,799  $15,699  $173,199  $19,112   $287,012  $174,512  $20,424  $18,324  $417,450  

         Principal Repayment of Current Borrowing 

  $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $1,071,317  

Purchase Fixed Assets 

0.00%   $80,000   $90,000   $33,305  $82,416  $103,063  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

Dividends    $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 Subtotal Cash Spent 

  $450,885   $104,364   $207,969  $370,215  $118,762  $173,199  $19,112   $287,012  $174,512  $20,424  $18,324  $1,488,767  

         Net Cash Flow    $341,432   ($104,364)  ($207,969) $758,785  ($118,762) ($173,199) $205,888   $612,988  ($174,512) $204,576  ($18,324) ($588,767) Cash Balance    $346,432   $242,068   $34,100  $792,884  $674,122  $500,923  $706,811   $1,319,799  $1,145,287  $1,349,863  $1,331,538  $742,772  

    

EDS – NTE Study�

 

68  

 Balance Sheet  

  Starting Balances 

 Month 1   Month 2   Month 3 Month 4 Month 5 Month 6 Month 7  Month 8 Month 9 Month 10 Month 11 Month 12 

Assets                  Current Assets 

       

Cash  $5,000   $346,432   $242,068   $34,100  $792,884  $674,122  $500,923  $706,811   $1,319,799  $1,145,287  $1,349,863  $1,331,538  $742,772  Fixed Assets  $0   $80,000   $170,000   $203,305  $285,721  $388,784  $388,784  $388,784   $388,784  $388,784  $388,784  $388,784  $388,784  Accumulated Depreciation 

$0   $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0  $0  $0  $0  $0  $73,751  

Total Fixed Assets 

$0   $80,000   $170,000   $203,305  $285,721  $388,784  $388,784  $388,784   $388,784  $388,784  $388,784  $388,784  $315,033  

Total Assets  $5,000   $426,432   $412,068   $237,405  $1,078,605  $1,062,906  $889,707  $1,095,595   $1,708,583  $1,534,071  $1,738,647  $1,720,322  $1,057,805           Liabilities and Capital 

       

         Current Liabilities 

       

Current Borrowing 

$0   $392,317   $392,317   $392,317  $621,317  $621,317  $621,317  $846,317   $846,317  $846,317  $1,071,317  $1,071,317  $0 

Subtotal Current Liabilities 

$0   $392,317   $392,317   $392,317  $621,317  $621,317  $621,317  $846,317   $846,317  $846,317  $1,071,317  $1,071,317  $0 

         Total Liabilities 

$0   $392,317   $392,317   $392,317  $621,317  $621,317  $621,317  $846,317   $846,317  $846,317  $1,071,317  $1,071,317  $0 

         Paid‐in Capital 

$39,000   $439,000   $439,000   $439,000  $439,000  $439,000  $439,000  $439,000   $439,000  $439,000  $439,000  $439,000  $439,000  

Retained Earnings 

($34,000)  ($34,000)  ($34,000)  ($34,000) 

($34,000) ($34,000) ($34,000) 

($34,000)  ($34,000) ($34,000) ($34,000) ($34,000) ($34,000) 

Earnings  $0   ($370,885) 

($385,249) 

($559,912) 

$52,288  $36,589  ($136,610) 

($155,722)  $457,266  $282,754  $262,330  $244,005  $652,805  

Total Capital  $5,000   $34,115   $19,751   ($154,91 $457,288  $441,589  $268,390  $249,278   $862,266  $687,754  $667,330  $649,005  $1,057,805  

EDS – NTE Study�

 

69  

  Starting Balances 

 Month 1   Month 2   Month 3 Month 4 Month 5 Month 6 Month 7  Month 8 Month 9 Month 10 Month 11 Month 12 

2) Total Liabilities and Capital 

$5,000   $426,432   $412,068   $237,405  $1,078,605  $1,062,906  $889,707  $1,095,595   $1,708,583  $1,534,071  $1,738,647  $1,720,322  $1,057,805  

         Net Worth  $5,000   $34,115   $19,751   ($154,91

2) $457,288  $441,589  $268,390  $249,278   $862,266  $687,754  $667,330  $649,005  $1,057,805  

          

EDS – NTE Study�

 

70  

  

ANNEX 3  

INDICATIVE BUSINESS PLAN ‐ MONTHLY BUSINESS FORECASTS FOR PROCESSING AND EXPORT OF SIERRA LEONE PINEAPPLES    Sales Forecast  Sales Forecast            Month 

1 Month 2 

Month 3 

Month 4 

Month 5 

Month 6 

 Month 7 

Month 8 

Month 9 

Month 10 

Month 11 

Month 12 

Sales  VAT Rate 

   

International Market  0.00%   $1   $1  $1  $1  $1  $1  $1   $1  $1  $1  $1  $1 Local Market  0.00%   $1   $1  $1  $1  $1  $1  $1   $1  $1  $1  $1  $1 Pineapple Suckers  0.00%   $1   $1  $1  $1  $1  $1  $1   $1  $1  $1  $1  $1 Total Sales    $3   $3  $3  $3  $3  $3  $3   $3  $3  $3  $3  $3        Direct Cost of Sales  VAT 

Rate  Month 1 

Month 2 

Month 3 

Month 4 

Month 5 

Month 6 

 Month 7 

Month 8 

Month 9 

Month 10 

Month 11 

Month 12 

Cost of Suckers  0.00%   $48,200   $48,200  $48,200  $48,200  $48,200  $48,200   $48,200  $48,200  $48,200  $48,200  $48,200  $48,200 Cost of Fertilizers  0.00%   $13,750   $13,750  $13,750  $13,750  $13,750  $13,750   $13,750  $13,750  $13,750  $13,750  $13,750  $13,750 Plastic Covering  0.00%   $9,000   $0  $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 Subtotal Direct Cost of Sales    $70,950   $61,950  $61,950  $61,950  $61,950  $61,950   $61,950  $61,950  $61,950  $61,950  $61,950  $61,950     

EDS – NTE Study�

 

71  

 Personnel  Personnel Plan            Month 

1 Month 2 

Month 3 

Month 4 

Month 5 

Month 6 

 Month 7 

Month 8 

Month 9 

Month 10 

Month 11 

Month 12 

General Manager    $2,400  $2,400  $2,400  $2,400  $2,400  $2,400   $2,400  $2,400  $2,400  $2,400  $2,400  $2,400  Deputy General Manager/Financial Controller 

  $1,625  $1,625  $1,625  $1,625  $1,625  $1,625   $1,625  $1,625  $1,625  $1,625  $1,625  $1,625  

Accountant/Administrative Manager 

  $975   $975  $975  $975  $975  $975   $975  $975  $975  $975  $975  $975 

Sr Marketing Assistant     $500   $500  $500  $500  $500  $500   $500  $500  $500  $500  $500  $500 Sr Sales Assistant    $500   $500  $500  $500  $500  $500   $500  $500  $500  $500  $500  $500 Administrative/Finance Assistant    $400   $400  $400  $400  $400  $400   $400  $400  $400  $400  $400  $400 Administrative Assistant    $350   $350  $350  $350  $350  $350   $350  $350  $350  $350  $350  $350 Packers x 25    $1,750  $1,750  $1,750  $1,750  $1,750  $1,750   $1,750  $1,750  $1,750  $1,750  $1,750  $1,750  Harvesters x 25    $1,750  $1,750  $1,750  $1,750  $1,750  $1,750   $1,750  $1,750  $1,750  $1,750  $1,750  $1,750  Planters x 50    $3,500  $3,500  $3,500  $3,500  $3,500  $3,500   $3,500  $3,500  $3,500  $3,500  $3,500  $3,500  Sucker Harvesters x 10    $700   $700  $700  $700  $700  $700   $700  $700  $700  $700  $700  $700 Tractor Operators X 6    $900   $900  $900  $900  $900  $900   $900  $900  $900  $900  $900  $900 Truck Drivers x 4    $600   $600  $600  $600  $600  $600   $600  $600  $600  $600  $600  $600 Security/Cleaners x 5    $600   $600  $600  $600  $600  $600   $600  $600  $600  $600  $600  $600 Farm Managers x 10    $7,500  $7,500  $7,500  $7,500  $7,500  $7,500   $7,500  $7,500  $7,500  $7,500  $7,500  $7,500  Total People    132   132  132  132  132  132   132  132  132  132  132  132        Total Payroll    $24,050  $24,050  $24,050  $24,050  $24,050  $24,050   $24,050  $24,050  $24,050  $24,050  $24,050  $24,050      

EDS – NTE Study�

 

72  

 Profit and Loss  Pro Forma Profit and Loss 

     

     Month 1   Month 2  Month 3 Month 4 Month 5 Month 6 Month 7  Month 8 Month 9 Month 10 Month 11 Month 12 Sales  VAT 

Rate $3   $3   $3  $3  $3  $3  $3   $3  $3  $3  $3  $3 

Direct Cost of Sales 

  $70,950   $61,950   $61,950  $61,950  $61,950  $61,950  $61,950   $61,950  $61,950  $61,950  $61,950  $61,950  

Other Costs of Sales 

0.00%  

$0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

Total Cost of Sales 

  $70,950   $61,950   $61,950  $61,950  $61,950  $61,950  $61,950   $61,950  $61,950  $61,950  $61,950  $61,950  

       Gross Margin    ($70,947)  ($61,947)  ($61,947) ($61,947) ($61,947) ($61,947) ($61,947) ($61,947) ($61,947) ($61,947) ($61,947) ($61,947) Gross Margin %    ‐

2364900.00%  

‐2064900.00%  

‐2064900.00%  

‐2064900.00%  

‐2064900.00%  

‐2064900.00%  

‐2064900.00%  

‐2064900.00%  

‐2064900.00%  

‐2064900.00%  

‐2064900.00%  

‐2064900.00%  

              Expenses  VAT 

Rate    

Payroll    $24,050   $24,050   $24,050  $24,050  $24,050  $24,050  $24,050   $24,050  $24,050  $24,050  $24,050  $24,050  Marketing/Promotion 

0.00%  

$2,670   $0   $0  $2,670  $0  $0  $2,670   $0  $0  $2,670  $0  $0 

Depreciation    $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $45,205  Land Rent  0.00

%  $1,000   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

Rates  0.00%  

$1,000   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

Insurance (Fixed Assets) 

0.00%  

$4,093   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

Payroll Taxes (National Insurance, etc.) 

10.00%  

$2,405   $2,405   $2,405  $2,405  $2,405  $2,405  $2,405   $2,405  $2,405  $2,405  $2,405  $2,405  

General Administrative 

0.00%  

$20,020   $20,020   $20,020  $20,020  $20,020  $20,020  $20,020   $20,020  $20,020  $20,020  $20,020  $20,020  

76

EDS – NTE Study�

 

73  

Exp. Fuel  0.00

%  $12,352   $12,352   $12,352  $12,352  $12,352  $12,352  $12,352   $12,352  $12,352  $12,352  $12,352  $12,352  

Loan Interest  0.00%  

$0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

       Total Operating Expenses 

VAT Rate 

$67,590   $58,827   $58,827  $61,497  $58,827  $58,827  $61,497   $58,827  $58,827  $61,497  $58,827  $104,032  

       Profit Before Interest and Taxes 

  ($138,537)  ($120,774)  ($120,774) ($123,444) ($120,774) ($120,774) ($123,444) ($120,774) ($120,774) ($123,444) ($120,774) ($165,979) 

EBITDA    ($138,537)  ($120,774)  ($120,774) ($123,444) ($120,774) ($120,774) ($123,444) ($120,774) ($120,774) ($123,444) ($120,774) ($120,774)   Interest Expense 

  $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

  Taxes Incurred    $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0        Net Profit    ($138,537)  ($120,774)  ($120,774) ($123,444) ($120,774) ($120,774) ($123,444) ($120,774) ($120,774) ($123,444) ($120,774) ($165,979) Net Profit/Sales    ‐

4617900.00%  

‐4025800.00%  

‐4025800.00%  

‐4114800.00%  

‐4025800.00%  

‐4025800.00%  

‐4114800.00%  

‐4025800.00%  

‐4025800.00%  

‐4114800.00%  

‐4025800.00%  

‐5532633.33%  

     

EDS – NTE Study�

 

74  

 Cash Flow  Pro Forma Cash Flow 

       

     Month 1   Month 2  Month 3 Month 4 Month 5 Month 6  Month 7 Month 8 Month 9 Month 10 Month 11 

Month 12 

Cash Received                  Cash from Operations 

       

Cash Sales    $3   $3   $3  $3  $3  $3  $3   $3  $3  $3  $3  $3 Subtotal Cash from Operations 

  $3   $3   $3  $3  $3  $3  $3   $3  $3  $3  $3  $3 

         Additional Cash Received 

VAT Rate 

     

VAT Received (Output Tax) 

  $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

VAT Repayments    $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 New Current Borrowing 

  $1,520,266   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $608,106  $0 

New Other Liabilities (interest‐free) 

  $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

New Fixed Liabilities 

  $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

Sales of Other Current Assets 

0.00%   $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

Sales of Fixed Assets 

0.00%   $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

New Investment Received 

  $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

Subtotal Cash Received 

  $1,520,269   $3   $3  $3  $3  $3  $3   $3  $3  $3  $608,109  $3 

         Expenditures     Month 1   Month 2  Month 3 Month 4 Month 5 Month 6  Month 7 Month 8 Month 9 Month 10 Month 

11 Month 12 

77

EDS – NTE Study�

 

75  

         Expenditures from Operations 

       

Cash Spending    $138,540   $120,777   $120,777  $123,447  $120,777  $120,777  $123,447  $120,777  $120,777  $123,447  $120,777  $120,777  Subtotal Spent on Operations 

  $138,540   $120,777   $120,777  $123,447  $120,777  $120,777  $123,447  $120,777  $120,777  $123,447  $120,777  $120,777  

         Additional Cash Spent 

VAT Rate 

     

VAT Paid Out (Input Tax) 

  $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

VAT Payments    $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 Principal Repayment of Current Borrowing 

  $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

Other Liabilities Principal Repayment 

  $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

Fixed Liabilities Principal Repayment 

  $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

Purchase Other Current Assets 

0.00%   $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

Purchase Fixed Assets 

0.00%   $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 

Dividends    $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0   $0  $0  $0  $0  $0 Subtotal Cash Spent 

  $138,540   $120,777   $120,777  $123,447  $120,777  $120,777  $123,447  $120,777  $120,777  $123,447  $120,777  $120,777  

         Net Cash Flow    $1,381,729   ($120,774)  ($120,774) ($123,444) ($120,774) ($120,774) ($123,444) ($120,774) ($120,774) ($123,444) $487,332  ($120,774) Cash Balance    $1,419,229   $1,298,455  $1,177,681  $1,054,237  $933,463  $812,689  $689,245  $568,471  $447,697  $324,253  $811,585  $690,811      

78

EDS – NTE Study�

 

76  

 Balance Sheet  Pro Forma Balance Sheet 

       

     Month 1   Month 2   Month 3 Month 4 Month 5 Month 6 Month 7  Month 8 Month 9 Month 10 Month 11 Month 12 Assets  Starting 

Balances      

         Current Assets 

       

Cash  $37,500   $1,419,229  

$1,298,455  

$1,177,681  

$1,054,237  

$933,463  $812,689  $689,245   $568,471  $447,697  $324,253  $811,585  $690,811  

Other Current Assets 

$0   $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0  $0  $0  $0  $0  $0 

Total Current Assets 

$37,500   $1,419,229  

$1,298,455  

$1,177,681  

$1,054,237  

$933,463  $812,689  $689,245   $568,471  $447,697  $324,253  $811,585  $690,811  

         Fixed Assets         Fixed Assets  $409,25

0  $409,250   $409,250   $409,250  $409,250  $409,250  $409,250  $409,250   $409,250  $409,250  $409,250  $409,250  $409,250  

Accumulated Depreciation 

$0   $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0  $0  $0  $0  $0  $45,205  

Total Fixed Assets 

$409,250  

$409,250   $409,250   $409,250  $409,250  $409,250  $409,250  $409,250   $409,250  $409,250  $409,250  $409,250  $364,045  

Total Assets  $446,750  

$1,828,479  

$1,707,705  

$1,586,931  

$1,463,487  

$1,342,713  

$1,221,939  

$1,098,495  

$977,721  $856,947  $733,503  $1,220,835  $1,054,856  

         Liabilities and Capital 

   Month 1   Month 2   Month 3 Month 4 Month 5 Month 6 Month 7  Month 8 Month 9 Month 10 Month 11 Month 12 

         Current Liabilities 

       

EDS – NTE Study�

 

77  

Current Borrowing 

$0   $1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  $1,520,266  $2,128,372  $2,128,372  

Other Current Liabilities 

$0   $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0  $0  $0  $0  $0  $0 

Subtotal Current Liabilities 

$0   $1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  $1,520,266  $2,128,372  $2,128,372  

         Fixed Liabilities 

$0   $0   $0   $0  $0  $0  $0  $0  $0  $0  $0  $0  $0 

Total Liabilities 

$0   $1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  

$1,520,266  $1,520,266  $2,128,372  $2,128,372  

         Paid‐in Capital 

$484,250  

$484,250   $484,250   $484,250  $484,250  $484,250  $484,250  $484,250   $484,250  $484,250  $484,250  $484,250  $484,250  

Retained Earnings 

($37,500) 

($37,500)  ($37,500)  ($37,500) ($37,500) ($37,500) ($37,500) ($37,500)  ($37,500) ($37,500) ($37,500) ($37,500) ($37,500) 

Earnings  $0   ($138,537) 

($259,311) 

($380,085) 

($503,529) 

($624,303) 

($745,077) 

($868,521) 

($989,295) 

($1,110,069) 

($1,233,513) 

($1,354,287) 

($1,520,266) 

Total Capital 

$446,750  

$308,213   $187,439   $66,665  ($56,779) ($177,553) 

($298,327) 

($421,771) 

($542,545) 

($663,319) ($786,763) ($907,537) ($1,073,516) 

Total Liabilities and Capital 

$446,750  

$1,828,479  

$1,707,705  

$1,586,931  

$1,463,487  

$1,342,713  

$1,221,939  

$1,098,495  

$977,721  $856,947  $733,503  $1,220,835  $1,054,856  

         Net Worth  $446,75

0  $308,213   $187,439   $66,665  ($56,779) ($177,553

) ($298,327) 

($421,771) 

($542,545) 

($663,319) ($786,763) ($907,537) ($1,073,516)