Supply chain som værdiskaberHvordan kan Supply Chain være værdiskabende frem for ”bare” et cost center?

Kim Sundtoft Hald, Associate Professor, Department of Operations Management

Netværksmøde hos CBS ØST (effektivitet.dk) Coloplast 2. september 2015

2

• Introduktion til supply chain som værdiskaber.

• Værdien af supply chain services – Hvordan opsættes en model for at vurdere gevinster og omkostninger?

• Hvordan udvælges kunder, som man bør overveje et nærmere partnerskab med?

Indhold

3

Educational Background� 2007 Ph.D. from the Doctoral School of Technologies of Managing, CBS.� 1996 Master in Operations Research and Economics MS (Math.Econ.) (Cand.Scient.Oecon) from Aarhus University.Current and past academic positions� 2010- Associate Professor in Operations Management, Department of Operations Management, CBS.� 2006-2010 Assistant Professor in Operations Management, Department of Operations Management, CBS.� 2003-2006 PhD Fellow, Doctoral School of Technologies of Managing, Department of Operations Management, CBS.� 2004-2005 Visiting Researcher, IMD (International Institute for Management Development), Lausanne, Switzerland.� 2002-2006 External Lecturer, CBS.� 1998-2001 Teaching Assistant, CBS.Past nonacademic positions� 2001-2003 Director, PwC Consulting (PricewaterhouseCoopers).� 1999-2001 Internal Consultant, Bang & Olufsen A/S.� 1997-1999 Senior Consultant, KPMG Consulting.� 1996-1997 Consultant, KPMG C. Jespersen.� 1990-1996 Student - University of Aarhus.� 1989-1990 The Royal Danish Guards.

Kim Sundtoft Hald

Introduktion til supply chain som værdiskaberUdfordringen

5

Opgørelse og ”salg” af SCM-værdi

• Hvordan skaber vores supply chainmanagement aktiviteter værdi for vores kunder?

• Svar på dette spørgsmål er væsentligt, da det skaber mulighed for belønning. – Kræver synliggørelse. – Identificering og isolering af effekt af

egen SCM praksis på kundens processer.

– Troværdi ”opgørelse/måling”.

6

Value is central in the supply chain

Værdi og VærdifunktionerHvad er værdi i en supply chain og hvordan kan den skabes?

8

There are many views on value

Cost of ownershipPurchasing costs

Product value

Relationship valueNetwork value

Time

Value = - price - production costs + sales price premium + extras+ other relationships

Service value

The value of supply chain

management??

Ritter (2014)

9

Value as a comparison of benefits and Sacrifices

Perceived BenefitsPerceived CostPerceived Value Ration (PVR) =

When (PVR > 1) there is a perceived payoff from the supplier relationship and thus an incentive to engage in it

Perceived Value Subtraction (PVS) =Perceived Benefits

Perceived Cost-

When (PVS > 0) there is a perceived payoff from the supplier relationship and thus an incentive to engage in it

With inspiration from Ulaga and Eggert (2005)

10

PVR‐matrix – benefit per cost

NirvanaFunctionality oriented value 

profile

Cost orientedvalueprofile

Dire strates

THE COST OF OWNERSHIP OF THE SUPPLY OFFERING

THE ”FUNCTIONALITY”

OF THE SUPPLY OFFERING

Based on Cox (2004)

Improved

Static

Reduced

Reduced Static Increased

X

Hvad er det for en værdiprofil vi leverer til vores kunde(r)?

Hvad er det for en værdiprofil vores kunde(r) oplever vi leverer (til dem)?

2

13

4

11

Hvordan vælger kunden?

Outcomes given comparison level (CL)

Based on Anderson & Narus (1984, 1990)

(Value obtained) > = < (Expected value (CL))

Comparison Level for alternatives (CLALT)

(Value obtained) > = < (Alternative value (CLALT)

?

?

Comparing over Time

Comparing across the Supply Network

12

Direkte funktioner

• Pris + Omkostninger• Kvalitet• Volume• Risk management

Indirekte funktioner

• Information• Innovation• Adgang• Motivation 

Kundeværdi

Med inspiration fraWalter et al., 2003, 2004

LeverandørAktiviteter

(Supply chain)

13

Relatinship value drivers

Ulaga., 2003

Core Benefits

Product quality

• Product performance• Product reliability• Product consistency

Delivery performance

• On‐time delivery• Delivery flexibility• Accuracy of delivery

Direct Costs

Direct product costs• “Fair” pricing• Annual price decreases• Cost reduction programs

14

Core Benefits

Product quality

• Product performance• Product reliability• Product consistency

Delivery performance

• On‐time delivery• Delivery flexibility• Accuracy of delivery

Direct Costs

Direct product costs• “Fair” pricing• Annual price decreases• Cost reduction programs

Sourcing Benefits

Service support

• Product‐related services• Customer information• Outsourcing of activities

Personal interaction

• Communication• Problem solving• Mutual goals

Acquisition Costs

Suppliers ability to take out costs of the sourcing process

• Order handling costs• Inventory management costs• Incoming inspections costs

Operations Benefits

Supplier Know‐how

• Knowledge of supply market• Improvement of existing products

• Development of new products

Time‐to‐Market

• Design tasks• Prototype development• Product testing and validation

Operations Costs

Suppliers ability to take out of customers´ operations• Cost of existing products• Manufacturing process costs• Tooling and warranty costs

Adapted from Ulaga (2003) & Ulaga and Eggert (2006)

VærdimålingHvordan kan værdi af supply chain management forbedringer måles?

16Hogan (2001)

Værdien af supply chain projekter

Expected relationship value (ERV)

Influence Diagram of alpha’s Relationship with Beta.

17

Variable Units Distribution function AssumptionCOSTS

Management time Hours Log‐Normal 5%‐tile placed at 10% below expected value95%‐tile placed at 50% above expected value

Engineering time Hours Log‐Normal 5%‐tile placed at 10% below expected value95%‐tile placed at 50% above expected value

Administrative time Hours Log‐Normal 5% placed at 10% below expected value95%‐tile placed at 10% above expected value

Out of stock (JIT) Dollars Custom 95% prob. of 0‐12 hours of out of stock per year5% prob. of 24–96 hours of out of stock per year

REVENUES

Price reductions % of sales Triangular Min. value = 0%; Max value of 1.2%;Most likely value = .7%

Process efficiencies % of sales Normal 5%‐tile placed at 0% improvement

Materials savings % of sales Normal5%‐tile placed at 0% improvement95%‐tile placed at 1.8%Correlation with material savings = .60

Reduced Inventory costs Dollars Triangular Min. value = 2%; Max value of 5.0%;Most likely value = 4.0%

Reduced inventory slack % of Sales Log‐Normal Mean = .8%, 95%‐tile = 1.2%

INVESTMENTS

IT for JIT Dollars Normal 5%‐tile = $120,000; 95%‐tile = 80,000

Hogan (2001)

18

Hogan (2001)

Udvælgelse af kunder?

20

Overvejelser om kundeprofitabilitet?

Kaplan & Cooper (1998)

21

Nøgle kundeModen relation

Lav vigtighedModen relation

Nøgle kundeUmoden relation

Lav vigtighedUmoden relation

Kundens strategiske vigtighed/attraktivitet

Relationens modenhedHøj

Lav

Lav Høj

Hvor meget købes der?Hvad er potentialet?Kundens vækst?Prestige/Brand værdi?Kan kunden åbne nye markeder?Læring / teknologi ved samarbejde med kunden?

Længden af relationen?Balanceret magt?Kunden deler informationer?Der er transparens?Flere fælles projekter? Gensidige investeringer?

Overvejelser om strategisk vigtighed?

Hald (2015) 

Supply chain initiativerfra leverandøren kan(måske) være med til at flytte relationensmodenhed

22

Overvejelse om alignment i værdiopfattelser

Payment

Volume

Quality

Safeguard

Innovation

Information

Access

Motivation

Innovation

Motivation

Payment

Volume

Quality

SafeguardSupplier value (own evaluation)Supplier value (customer evaluation)

Customer value (supplier evaluation)Customer value (own evaluation)

Ritter & Walter (2008)

23

Overvejelse om nuværende opfattet performance samt kundens prioriteter

Ulaga (2003)

24

• Introduktion til supply chain som værdiskaber.

• Værdien af supply chain services –Hvordan opsættes en model for at vurdere gevinster og omkostninger?

• Hvordan udvælges kunder, som man bør overveje et nærmere partnerskab med?

Opsummering