1

STYREARBEID I FAMILIEBEDRIFTER

Av advokat Sigurd Knudtzon1 Februar 2018

1 Sigurd Knudtzon er advokat og partner i Advokatfirmaet Simonsen Vogt Wiig, Oslo. I tillegg til juridisk utdannelse har han en MBA fra Thunderbird Graduate School of Global Management, USA, samt studert forhandlinger på Harvard og strategi på Handelshøyskolen BI. Han arbeider i vesentlighet med selskapsrett og alminnelig forretningsjus. Han har utgitt bøkene Å selge bedriften, Å forhandle og Å være advokat (red). skn@svw.no, mobil 934 68 087

2

Innhold 1 Innledning ........................................................................................................................... 3

2 Generelt om familiebedrifters rolle i norge ........................................................................ 3

3 Hva er en familebedrift ...................................................................................................... 4

4 Livssyklusen i familiebedrifter ........................................................................................... 5

4.1 Oppstarten .................................................................................................................... 5

4.2 Neste generasjon(er) .................................................................................................... 5

4.3 Fra familiebedrift til familieeiet bedrift ....................................................................... 6

4.4 Etablering av eierforum ............................................................................................... 6

4.5 Hvorfor noen familiebedrifter "overlever" .................................................................. 7

5 De forskjellige interesser i familiebedrifter........................................................................ 8

5.1 Generelt ....................................................................................................................... 8

5.2 Utfordringen med den tradisjonelle "familiære struktur" .......................................... 10

5.3 Hvor mye av bedriftens verdier skal utdeles til eierne? ............................................ 10

5.4 Familiemedlemmenes forskjellige roller i bedriften.................................................. 11

5.5 Interessekonfliktenes betydning ................................................................................ 12

5.6 Hvordan håndtere de kryssende interesser i familiebedrifter .................................... 13

5.7 Å skille mellom bedriftens virksomhet og eierens personlige økonomi ................... 15

6 Generasjonsskifte ............................................................................................................. 15

6.1 Innledning .................................................................................................................. 15

6.2 Hvilke interesser skal ivaretas ved generasjonsskifte ................................................ 16

6.3 Rettslige utgangspunkt .............................................................................................. 20

6.4 Planlegging av generasjonsskifte ............................................................................... 23

6.4.1 Overordnede interesser ....................................................................................... 23

6.4.2 Analyse av bedriftens situasjon og muligheter................................................... 24

6.5 Bruk av rådgivere – faglige vurderinger .................................................................... 24

6.6 Hva er bedriften verdt ................................................................................................ 25

6.7 Gjennomføringsplan .................................................................................................. 25

7 Styrets rolle i familiebedrifter .......................................................................................... 26

7.1 Innledning .................................................................................................................. 26

7.2 Sammensetning .......................................................................................................... 26

7.3 Eiers reservasjon med å ha med "utenforstående" i styret ......................................... 28

7.4 Styrearbeidet i familiebedrifter .................................................................................. 29

7.5 Styrets oppgaver ........................................................................................................ 30

7.5.1 Det klassiske utgangspunkt om styrets oppgaver ............................................... 30

7.5.2 Det rettslige utgangspunktet ............................................................................... 30

7.5.3 Særlige forhold ved styrearbeid i familiebedrifter ............................................. 31

3

1 INNLEDNING

Nesten 2/3 av norske bedrifter er såkalte familiebedrifter. Disse kan være organisert som personlig firma, ansvarlig selskap, eller aksjeselskap. Enkelte familiebedrifter er også børsnoterte selskap, er derved organisert som allmennaksjeselskap, og som familien likevel kontrollerer. De aller fleste er små og mellomstore, mens 150 av Norges 500 største bedrifter er familiekontrollerte. Det er altså store ulikheter i det som kan betegnes som familiebedrifter. Det som særpreger en familiebedrift er det nære samspillet mellom familie, eierskap og bedrift. Dette kan gi bedriften en spesiell styrke. På den annen side er det særlige utfordringer med familiebedrifter i forhold til andre bedrifter ved at driften kan være for følelsesmessig basert, vanskeligheter med generasjonsskifte, finansieringsutfordringer og motvilje med å trekke inn ekstern kompetanse. Et økonomisk og rasjonelt formål med virksomheten kan komme i konflikt med tradisjoner og familiehensyn, som unnlatelse med å fornye virksomheten, fordeling av posisjoner og eierandeler. Fordi eierskap og ledelse vanligvis er så nært knyttet sammen, kan familiebedrifter tillate seg å ha et mer langsiktig perspektiv enn virksomheter som løpende må vise lønnsomhet til aksjonærer, typisk halvårlige (tidligere kvartalsvise) rapporter for børsnoterte selskap, gjerne betegnet som kvartalskapitalisme. Eierskap og ledelse er typisk samlet i familiebedrifter, hvilket reduserer utfordringer som man ser i mange andre bedrifter, betegnet som prinsipal- agent utfordringen. Det forhold at forskjellige familiemedlemmer kan ha forskjellige egeninteresser og synspunkter på hvordan virksomheten skal drives kan være kilde til konflikter i familien. Enkeltmedlem(mer) kan dessuten ha fått posisjon i virksomheten som gir grunnlag for makt, innflytelse og status som, rasjonelt og/eller irrasjonelt, støter andre familiemedlemmer og som også gir grunnlag for konflikter. Før vi går løs på styrets rolle må vi si noe mer om hva som særpreger familiebedrifter, som styremedlemmer bør ha innsikt i. En gjennomgående utfordring i familiebedrifter er familiens forhold til generasjonsskifte. Dette er også en prosess som styret i bedriften ofte må forholde seg til og spille en aktiv rolle i forhold til. Vi vil derfor også gå inn på enkelte utfordringer knyttet til generasjonsskifte i familiebedrifter.

2 GENERELT OM FAMILIEBEDRIFTERS ROLLE I NORGE

Formålet med de aller fleste virksomheter er å tjene penger. Hvordan gjør så familiebedriftene det økonomisk: En undersøkelse gjort av Berzinz og Bøhren (2013) viser at nettoeffekten av familieeierskap ser ut til å være positiv, med en realavkastning på investert kapital på to prosentpoeng over ikke-familieeide bedrifter. Etter å ha analysert nesten 100 000 aktive selskaper viser undersøkelsen dessuten at:

4

- 65 % av samtlige bedrifter er familieeide. - 36 % av ansatte finnes i familiebedrifter - 19 % av omsetningen skjer i familiebedrifter. - 13 % av eiendelene er i familiebedrifter. - En eierfamilie eier mer enn 1/3 i 82 % av norske selskap. Dette innebærer at familier

utøver "negativ" kontroll i en betydelig del av norsk næringsliv. - Eierfamilier eier mer enn 67 % i tre av fem selskaper. Derved kan familiene endre

vedtektene selskapene. - Familiebedrifter har i gjennomsnitt 13 ansatte, mens andre bedrifter har drøyt 100

ansatte. For begge type bedrifter drar noen få store selskaper mye opp.

Tilsvarende resultat fremkommer i utenlandske undersøkelser. I S& Ps 500 liste over de 500 største bedrifter var 177 familiebedrifter. Analysen viste at familiebedrifter utkonkurrerte de øvrige bedrifter på parametere som årlig inntekts- og resultatvekst. Undersøkelsen er noen år gammel, men det er ikke grunn til å tro at det har skjedd store endringer på dette området. Disse undersøkelser står i motsetning til et mer tradisjonelt syn på familiebedrifter som sidrumpete bedrifter dominert av nepotisme, lav vekst og innovasjonsevne (Huse 2011).

3 HVA ER EN FAMILEBEDRIFT

Det er i teorien ulike definisjoner på hva som skal klassifiseres som en familiebedrift. En årsak til definisjonsuenigheten kan være det store spekter av familiebedrifter, fra en liten kiosk med knapt en million i omsetning til store internasjonale konsern med flere titalls milliarder i omsetning. Definisjoner kan være knyttet til prosentvis eierandel, kontroll over stemmeberettigede aksjer, om familien deltar aktivt i driften eller i styret, dog slik at bedriften har vært i familiens eie over flere generasjoner. Eilertsen og Hennig-Olsen (2013) har følgende definisjon: "Dersom den ser på seg selv som en familiebedrift, så er den det". En slik definisjon innebærer at familieaktører da vil ha insentiver som styrker det langsiktige fokuset på eierskapet. Bøhren (2013) definerer et selskap som "familiebedrift" når familien har en eierandel på mer en 50% . Familie i denne sammenheng inkluderer svigerfamilie og fettere og kusiner. I utenlandske sammenligninger bruker man gjerne en definisjon på familiebedrift der en familie eller noen familier kontrollerer mer enn 5 % (noen ganger 10 %)av aksjene i bedriten (Bøhren 2011). Dette gjelder store bedrifter med betydelig eierspredning hvor selv en såpass liten andel gir betydelig innflytelse, og som gjerne er kommet hit på bakgrunn av en tidligere enda mer dominerende eierandel. Uansett definisjon er det avgjørende kriteriet at en eller flere familier har mulighet til å påvirke beslutninger i bedriften.

5

Familiebedrifter er uansett en svært uensartet gruppe av bedrifter, men hvor eierfamilien på tross av aksjespredning likevel har faktisk og rettslig kontroll med virksomheten. Vi finner også familiebedrifter i nesten alle bransjer, både i tjenesteproduksjon og -leveranse og i produksjon og leveranser av fysiske produkter. Familiebedrifter kan dessuten være en oppstartsvirksomhet som drives frem av en energisk gründer og en tradisjonell virksomhet som har overlevd både tredje og fjerde generasjon. Ulikhetene er altså store. Ikke desto mindre er det noen særtrekk, som skal omtales i dette innlegget.

4 LIVSSYKLUSEN I FAMILIEBEDRIFTER

4.1 OPPSTARTEN Familiebedrifter har gjerne en grunnlegger, en entreprenør med sterk personlighet, ofte betegnet som gründer, som bedriften gjerne blir identifisert med og som er grunnlaget for familiens engasjement og etterhvert kanskje materielle velferd. Denne personen særtegnes ved å være hardt arbeidende, "streetsmart" med en forretningsidé som vedkommende har sterk tro på, tar risiko for å oppnå sine mål, som skaper entusiasme rundt seg og som etter hvert tiltrekker dyktige medarbeidere og risikokapital. I ettertid blir det ofte dannet myter om vedkommende oppstarter. De fleste gründerbedrifter avvikles imidlertid etter kort tid, noen klarer å holde det gående noen år, mens kun noen få klarer å skape en virksomhet som varer over lengre periode med eierskapet blivende i familien. Det er særlig når eierskapet går fra en generasjon til en annen at begrepet familiebedrift manifesterer seg.

4.2 NESTE GENERASJON(ER)

Gründerens etterfølgere og etterfølgende generasjoner er tenkt å fortsette der gründeren slapp og sørge for fortsatt vekst på grunnlag av det gründeren har skapt. I utgangspunktet tenker man da ikke på at etterfølgerne vil være entreprenører på tilsvarende måte som gründeren selv. Et forsøk på å endre bedriftens virksomhet ("reinventing") kan bli oppfattet som illojalt i forhold til familiens identitet gjennom virksomheten. Denne bundethet til bedriftens grunnleggende forretningsidé og tradisjon kan imidlertid være en risiko for bedriftens fremtid. Dette gjelder særlig for tiden med sterke endringer som følge av nye forretningsmodeller, ikke minst som følge av det som betegnes som digitalisering. Å overta en virksomhet kan være en fantastisk mulighet for å realisere seg selv og er i seg selv et privilegium. Ikke desto mindre: Å overta ledelsen av familiebedriften innebærer et betydelig ansvar, særlig når et familiemedlem i realiteten også forvalter verdiene til de andre familiemedlemmene. Spørsmålet er om vedkommende som overtar har de nødvendige forutsetninger for å påta seg dette ansvaret, herunder tilstrekkelig faglig kompetanse, lederegenskaper både i forhold til bedriften og i forhold til familien, etc.. I vår tid, med en endringshastighet som vi tidligere ikke har sett, er det også et spørsmål om lederen er i stand til å tilpasse virksomheten til de endringer som omgivelsene krever.

6

4.3 FRA FAMILIEBEDRIFT TIL FAMILIEEIET BEDRIFT

Spørsmålet er hvor lenge et familiemedlem bør fortsette i stillingen som bedriftens leder. Det kan være mange hensyn som tilsier at et familiemedlem også er daglig leder; familieidentieten blir ikke minst videreført. Å velge lederskap fra et begrenset antall mennesker er imidlertid ikke alltid i bedriftens interesse. Det kan være mest hensiktsmessig at den mest egnede person, uavhengig familietilknytning, er vedkommende som bør lede virksomheten. Det kan også være spørsmål om oppgavene og utfordringene i bedriftens styre håndteres best gjennom "utenforstående". Bedriften vil etter hvert gå over fra å være en direkte familiestyrt virksomhet til et mer finansielt anliggende for familiemedlemmene. Familiemedlemmene kontrollerer virksomheten gjennom stemmegivning på generalforsamlingen, eventuelt i overensstemmelse med en viss begrensning gjennom vedtekter og aksjonæravtale(r).

Generasjonsskifte i familiebedrifter har vært gjenstand for mange dramaer i litteraturen Det kanskje mest kjente er romanen Buddenbrooks – en families forfall. Romanen følger en families handelshus, dens vekst og fall gjennom fire generasjoner. Et underliggende poeng er at mens de første generasjoner har vært drevet av sterke sosiale og økonomiske ambisjoner, er de senere generasjoner vokst opp i gode kår og mangler den samme motivasjon og prioriteter andre interesser, som kunst og vitenskap og annen ikke relevant utdannelse som er egnet å bringe virksomheten videre. Samtidig gir boken innblikk i hvordan sterke familier slites i stykker av bebreidelser og indre maktkamp. Romanen ga forfatteren Thomas Mann Nobelprisen i litteratur i 1929. Mye av den samme familiedramatikk kunne man se i filmen Arven, et mesterstykke av den danske regissøren Per Fly. Filmen spiller på Buddenbrooks i den forstand at Christoffer, som er i fjerde generasjon, bryter ut av tradisjonen. I stedet for å lede familiens stålverk, starter han en restaurant i Stockholm. Fordi familiebedriften er nær konkurs presses Christoffer til å oppgi livet i Stockholm og overta driften. Dette ødelegger ham og hans lykkelige liv. Det er en dypt tragisk og sterk historie.

4.4 ETABLERING AV EIERFORUM Når eiernes tilknytning til bedriften blir av mer indirekte styringsmessig karakter kan det være hensiktsmessig at familien etablerer et nytt "styringsorgan" for ivaretakelse av familiens samlede interesser. I særlig USA er det etter hvert i tradisjonsrike familiebedrifter etablert forskjellige former for eierforum. Dette er en utvikling vi også ser i Europa og i flere tilfelle i Norge. Eierforumet kan være mer eller mindre formelt etablert og organisert. Formålet med eierforumet er å ta opp de overordnede spørsmål i tilknytning til virksomheten, og i hvert fall ikke spørsmål knyttet til den daglige virksomhet. Det er her som ellers av betydning at man er bevisst de forskjellige selskapsorganers rolle og ansvar. De overordnede spørsmål kan være hvilken retning bedriften skal ta, hvordan virksomheten skal være organisert på et overordnet plan, hvem er best egnet til å sitte i styret, generasjonsskiftespørsmål, hvordan profesjonalisere barna som kapitaleiere og som fremtidige ledere i bedriften, etc.. Flere familier har også gjennom familieforum uttrykt at de ønsker å utvise samfunnsansvar. Dette kan både være knyttet til bedriftens virksomhet, som

7

for eksempel at det skal avstå fra typer virksomhet som oppfattes som ikke-etisk eller som familien ikke vil bli identifisert med, eller ved å sette av midler til samfunnsgagnlige formål, for eksempel gjennom etablering av en ideell stiftelse. Et annet viktig formål med et familieforum er å opprettholde og muligens styrke familieidentiteten og ved dette søke å ha en omforent holdning til bedriften. Begrepet eierskap har som kjent både er formell side og en side av mer psykologisk karakter, som også kan være av betydning både for det enkelte familiemedlem, men også for bedriften ved at dette kan bidra til familiemedlemmenes lojalitet. Særlig når avstanden til den daglige virksomheten blir mer fjern kan det være av betydning at familien har et felles forum, hvor familien blir orientert om virksomheten og får anledning til å uttrykke sine oppfatninger. At familiemedlemmer også kommer sammen i sosiale sammenhenger er gjerne hyggelig og kan bidra til å styrke familieidentiteten for den enkelte, men vil også være nyttig av hensyn til bedriften. "En familie som holder sammen, er uovervinnelig" er et kjent ordtak, som skal ha sitt opphav fra Bjørnstjerne Bjørnson. Ordtaket kan være en hensiktsmessig ledetråd i familiebedrifter.

4.5 HVORFOR NOEN FAMILIEBEDRIFTER "OVERLEVER" Det er selvsagt mange grunner til at noen bedrifter "lever" lenger enn andre. Overlevelsestiden er redusert betydelig de senere år, også i Norge. Dette skyldes ikke bare at virksomhetens levedyktighet er svekket eller bortfalt, men også fordi familiebedrifter er blitt kjøpt opp eller er blitt fusjoner med andre bedrifter. Mange eiere av familiebedrifter har endret sin rolle fra å være aktive bedriftseiere til å bli investorer. Likevel er det noen familiebedrifter som overlever fra generasjon til generasjon. Hvorfor? Det kan være mange årsaker til dette. På Harvard Business School er det forsket på hvorfor noen familiebedrifter overlever over flere generasjoner og har kommet til at det i hovedsak er tre årsaker (Davids og Roberts, 2014): (a) Vellykkede familier er i stand til å se endringer som skjer i deres respektive næring

og tilpasser seg ved å diversifisere virksomheten i nye områder som kan vokse. I enkelthet; vellykkede familier fortsetter å ha entreprenørånden og er ikke bare forvaltere.

(b) Familier fortsetter å få det til fordi de investerer i produktive aktiviteter, som blant annet utvikling av neste generasjon, vektlegger investeringer i eiendeler som vokser i verdi og forbruker relativt lite "privat" av de skapte verdier. Slike familier opprettholder en kultur som oppfordrer familiemedlemmer til å skape ting med varig verdi og oppfordrer til entreprenørskap.

(c) Vellykkede familier fortsetter å være relativt samlet og arbeider med at familiemedlemmene skal være lojale til hverandre og til familiens virksomhet. Etter et par generasjoner, når familien blir mer spredt og diversifisert, er det sannsynlig at

8

kun enkelte familiemedlemmer vil ha sitt arbeid i familiebedriften. Familien holder likevel sammen gjennom egne familiesammenkomster hvor bedriften fremtrer som en felles identitet. Familien har regler om hvem det er som skal bringe bedriften videre og oppfordrer neste generasjon til vise interesse og engasjement for å kvalifisere seg til å påta seg fremtidige lederroller. En trend i tiden er ifølge undersøkelser at den såkalte millennium-generasjonen, de som nå er fra 15 – 30 år, er langt mer interessert i entreprenørskap enn tidligere, hvilket familiebedriften må kunne dra nytte av.

Denne undersøkelsen er basert på amerikanske forhold, men det er ikke usannsynlig at en tilsvarende undersøkelse i Norge ville kommet frem til i vesentlighet tilsvarende årsaksfaktorer for hvorfor noen familiebedrifter "overlever" lenge enn andre. Ikke minst "opplæringen" av neste generasjon vil altså kunne ha betydning for om virksomheten skal fortsette som familiebedrift. En slik opplæring vil innebære at neste generasjon både må ha forståelse for bedriftens særlige karakter, virksomheten som sådan, gjerne "under huden" ved å arbeide i forskjellige deler av virksomheten og ikke bare på overordnet plan. Det kan likevel være hensiktsmessig at "junior" kommer inn som deltaker i styrende organer, før vedkommende blir gitt et mer selvstendig operativt ansvar. Relevant utdannelse er også et fortrinn, både for egenutvikling, men også for å "snakke samme språk", ha felles koder og ha respekt hos de som "junior" senere skal lede. Før "junior" overtar vil det ofte være hensiktsmessig å ha fått erfaring fra andre virksomheter og sett hvordan ting håndteres og løses i andre miljøer også. Selv om det er en alminnelig oppfatning at våre barn må få velge selv hva de skal bli, kan det også hevdes at dersom det er hensikten at neste generasjon skal overta ansvar for virksomheten, bør barna "veiledes" og foreldregenerasjonen "tilrettelegge" for at barna er på et hensiktsmessig spor i denne sammenheng i deres personlige, utdannelsesmessige og personlige utvikling.

5 DE FORSKJELLIGE INTERESSER I FAMILIEBEDRIFTER

5.1 GENERELT Forskjellen mellom en familiebedrift og en ikke-familiebedrift er at "familien" som sådan utgjør et særlig styringselement i virksomheten. Det er altså ikke bare bedriftens interesser som skal ivaretas, men også familiens interesser. Dette kan illustreres slik (Eilertsen og Hennig-Olsen, 2013):

9

Familie Bedrift Eiere Grunnmuren for å bygge opp familiebedrifter over tid er nettopp hvordan forholdet mellom familie og bedrift er løst. Spørsmålet som kan stilles er således (Bøhren 2011):

- Hva er familiens overordnede interesser? - Hva er familiens interesser qua eiere? - Hva er familiens interesser qua bedrift?

Dette kan være sammenfallende interesser, men i mange tilfeller vil dette også kunne være konfliktinteresser. Forskjellige deler av familien kan dessuten ha forskjellige interesser og forskjellige syn på forholdet mellom bedrift og familie. For å ta et ytterliggående eksempel som har skapt konflikter i familiebedrifter: Den styrende del av familien prioriterer egne interesser ved for eksempel å benytte bedriftens ressurser til egen fordel og bidra til en form for materiell forfordeling blant familiemedlemmene. Dette kan også bli forsøkt holdt skjult for de øvrige familiemedlemmer. Familiebedrifter er en levende materie hvor forskjellige behov og interesser møter hverandre, både i trekanten bedrift, eiere og familie og i forholdet familiemedlemmene seg imellom. Mange behov og interesser er sammenfallende. Forskjellige familiemedlemmer kan dessuten ha ulike behov og interesser, uten at disse behøver å være i konflikt. Familiemedlemmer vil for eksempel bare være glad for at en av dem er villig til å påta seg ansvaret for lederrollen. Men, forskjellige behov og interesser kan også være årsaken til konflikter familiemedlemmene imellom. Et behov som kan gjøre seg gjeldende er at et familiemedlem har et formelt eierskap i familiebedriften, men føler likevel at det ikke har et reelt eierskap, følelsen av å bli holdt utenfor, enten dette er faktisk tilfelle eller ikke (opplevd utenforskap). Konflikten kan ha ligget "under radaren" og tæret på og plutselig kommer for dagen som en eksplosjon. Dette kan være skadelig for bedriften og ikke minst på den familiære bedriftskultur, og skadelig for familiesamholdet og ellers nære og gode relasjoner enkeltpersoner imellom. Å forstå de forskjellige behov og interesser for alle berørte er derfor viktig for de personer som skal lede virksomheten. Dette kan være viktig å vite for styret i bedriften.

10

5.2 UTFORDRINGEN MED DEN TRADISJONELLE "FAMILIÆRE STRUKTUR" Flere familiebedrifter særpreges ved det som gjerne betegnes som paternalisme. "Pater familias" vet hva som er best for bedriften og er også den uformelle leder av familien. En slik tradisjonell familiær "lederstruktur" preges av at familiebedriften har en sentral rolle i familiemedlemmenes liv og at det er sjefen i bedriften som også er den uformelle "leder" i familien. Dette utgjør et stort ansvar for pater familias. Selv om "familiemedlemsskapet" gir materielle fordeler, status og sterk familieidentitet, kan familietilknytningen også være utfordrende fordi den skaper forventninger for den enkelte. Denne individuelle forventning kan være vanskelig å takle, og for enkelte utgjøre et utfordrende ansvar og press til å påta seg fremtidig ansvar for å bringe virksomheten videre. At en vesentlig del av ens egen familieidentitet og også økonomi i stor grad skal styres av for eksempel en onkel kan være personlig vanskelig å forholde seg til. Situasjonen kan dessuten være at "pater familias" heller ikke inkluderer hele familien når viktige beslutninger skal tas for bedriften, gjerne utenfor bedriftens formelle organer, for eksempel ved beslutning om hvem som skal lede bedriften fremover. Dette gjelder særlig i tredje generasjon, når styringen går fra søsken til fettere og kusiner. Det er ofte i denne generasjonen at interessemotsetningene særlig kommer for dagen blant familiemedlemmene.

5.3 HVOR MYE AV BEDRIFTENS VERDIER SKAL UTDELES TIL EIERNE? Selv om likhetshensynet blant eierne blir ivaretatt kan det være forskjellige oppfatninger om hvor mye som skal tas ut – tappes - fra bedriften til eierne/familiemedlemmene i stedet for å bygge opp kapital for videre utvikling av bedriften. I flere familiebedrifter har familiemedlemmene innstilt sin økonomi på det utbytte de kan få ut fra virksomheten. Dette kan gjelde både for å ha midler til daglig underhold og alminnelige investeringer som til bolig, men det kan også gjelde for å ha tilstrekkelig likviditet for å kunne betale formuesskatt. Utbetalinger fra bedriften i form av utbytte forutsetter for det første at det er tilstrekkelig med fri egenkapital for denne disposisjonen fra selskapet, jf aksjeloven § 8-1. Utbetalinger til eierne vil også være en avveining i forhold til hva selskapet har behov for å kunne foreta nye investeringer, midler til fortsatt drift, midler for fortsatt å kunne ha en forsvarlig egenkapital og forsvarlig likviditet og kanskje midler i det hele for å kunne overleve; unngå insolvens. I flere familiebedrifter utbetales i hvert fall så mye til eierne slik at de tilføres nok likviditet for å kunne betale den personlige formuesskatten som er knyttet til eierskapet i familiebedriften. Situasjonen kan også være at det ikke lenger er grunnlag for å ha et evighetsperspektiv for familievirksomheten. Bedriften selv er best tjent med å få ny eier, som bedre kan videreføre virksomheten. Bedriften trenger for eksempel mer kapital, eller en ny eier er i bedre stand til å unytte bedriftens utviklingspotensial gjennom synergier enn det som familieeierne er i stand til. Dette kan også være mer lønnsomt for familien. Det er bedre å selge bedriften når det er mulighet for å få en best mulig pris. Familiens økonomiske interesser kan være høyere ved

11

nåverdien av de midler som frigjøres ved et salg, enn nåverdien ved å drive virksomheten fortsatt selv. Det som er rasjonell økonomisk vurdering kan være i motstrid til den følelsesmessige forankringen til familiebedriften, som vil kunne være en vesentlig del av familiemedlemmenes identitet. Det er ikke noe som i slike tilfelle som kun er rett eller galt, selv om det kan være vanskelig å argumentere rasjonelt kun for tradisjonshensynet. Nettopp ved et generasjonsskifte kan det være mer hensiktsmessig å restrukturere og muligens splitte opp virksomheten, for eksempel slik at de forskjellige familiemedlemmer får sine forskjellige deler av virksomheten som de selv kan drive. En splitting av virksomheten kan fremtre som rettferdig og hensiktsmessig, men kan i ettertid bidra til bitterhet og konflikt når verdien i de oppdelte deler utvikler seg forskjellig. En restrukturering kan imidlertid være en nødvendighet for finansielt å kunne gjennomføre et generasjonsskifte. Tidligere var det mer vanlig i familier at eldste barn, og oftest eldste sønn, overtok virksomheten og søsken ble løst ut med en kompensasjon som bedriften finansielt kunne klare (betegnet som Rotschild-modellen, begrunnet med at man ville holde brysomme svigersønner utenfor virksomheten). Dette er en praksis som synes å skje i mindre utstrekning enn tidligere.

5.4 FAMILIEMEDLEMMENES FORSKJELLIGE ROLLER I BEDRIFTEN De forskjellige eiere kan ha forskjellige oppfatninger om sin rolle i familiebedriften Typiske eksempler kan være (Aronoff og Ward, 2016):

- Operativ eier: Leder eller ansatt som er engasjert i den daglige virksomheten - Styrende eier: styremedlem - Aktiv eier ellers: ikke ansatt i bedriften eller styremedlem, men er engasjert i hva som

skjer og følger godt med i den informasjon som kommer fra og om bedriften - Passiv eier: Følger ikke særlig med på hva som skjer i virksomheten, utover å motta

utbytte - Stolt eier: Er først og fremst stolt av å tilhøre familien som eier bedriften uten å vite så

mye om bedriften og er følgelig heller ikke engasjert i det forretningsmessige De forskjellige eierroller vil ha innvirkning på hvilke behov og interesser eierne har som kan ha betydning for hvordan virksomheten drives. Ikke alle familiemedlemmer har like stor interesse av virksomheten. Noen kan ha lyst å engasjere seg i og realisere seg gjennom noe annet. Andre familiemedlemmer igjen vil heller ha fristilt de verdier de har i familiebedriften for egne formål. Et familiemedlem kan for eksempel mene at han eller hun kan realisere sine verdier bedre enn det styret i bedriften gjør på sine vegne og vil derfor ha sine aksjer i familiebedriften innløst. Blant familiemedlemmene

12

kan det altså være kryssende interesser om verdiene skal forbli samlet, eller om verdiene skal deles og overlates til familiemedlemmene enkeltvis, helt eller delvis. De rettslige vilkårene for å vinne frem med et slikt innløsningskrav er strenge som at "en annen aksjeeier i selskapet har misbrukt sin innflytelse i selskapet" eller at "det har oppstått et alvorlig og varig motsetningsforhold mellom aksjeeieren og andre aksjeeiere i selskapet vedrørende driften av selskapet" , jf aksleloven § 4-24. Andre familiemedlemmer igjen, som er motivert til å drive virksomheten videre, kan på sin side ha et ønske om å øke sine eierandeler. Andre igjen identifiserer seg sterkt med bedriften og vil gjerne være med i virksomheten på en eller annen måte, selv om vedkommende har sitt daglige virke i annen virksomhet. Dette kan være gjennom styreverv i morselskapet, styreverv i datterselskap eller være med på annen måte som gir følelse av tilknytning til virksomheten. En utfordring i familiebedrifter kan være når flere av familiemedlemmene også arbeider i virksomheten. I flere tilfelle sitter en som ikke er daglig leder også i styret i bedriften. Vedkommende vil da ha tre roller i bedriften, både som ansatt, styremedlem og eier. Her gjelder det å holde hodet klart og ha god rolleforståelse; vedkommende og andre berørte må vite "hvilken hatt" han eller hun har på seg i de forskjellige roller. Dette er ikke alltid så lett i praksis, men uryddighet på dette området vil kunne være egnet til å skape misforståelser og unødvendige konflikter.

5.5 INTERESSEKONFLIKTENES BETYDNING Selv om familiekonflikter kan være skadelig i flere henseende og svært ubehagelig for de berørte, er det likevel ikke alltid slik at konflikter alltid er negativt. Konflikter kan bidra til å synliggjøre at det nettopp er forskjellige behov og interesser innenfor familien, enten disse i denne sammenheng er legitime eller ikke, eller kun av følelsesmessig karakter (Knudtzon, 2014). Konflikter kan berede grunnlaget for nye ordninger i familien som skaper mer rettferdighet, eller mer forståelse og legitimitet for styringen av virksomheten. Når slike situasjoner oppstår er det ofte slik at konflikten i seg selv kan ordnes opp i. Utfordringen er her, som i så mange andre tilfelle, ikke problemet/konflikten i seg selv som nødvendigvis skaper "varig" skade, men hvordan problemet/konflikten håndteres. Som ellers når man skal håndtere utfordringer hvor det relasjonelle spiller en fremtredende rolle, som i familieanliggende, er det ikke bare de rasjonelle argumenter som er av betydning. Hva er det som egentlig påvirker oss nå vi skal ta beslutninger – og hva er det som påvirker andre? Vi ønsker å tro at det er de rasjonelle argumenter som både "selger" og som gjelder når vi skal la oss påvirke. Slik er det ikke. Hva er det egentlig som er grunnlaget eller forutsetningen for vår dømmekraft? Forskning innen kognitiv psykologi og sosialpsykologi viser at den intuitive og følelsesmessige tanke påvirker oss sterkere enn de fleste av oss tror (Kahnemann, 2011). Dette gjør seg også gjeldende når familien diskuterer familiebedriftens fremtid. Lojalitet, tradisjon og særlige relasjonelle bånd påvirker oppfatninger, som både kan bidra til å finne en løsning når interesser krysses, men kan også forsterke konflikter.

13

Det følelsesmessige kan også bidra til såkalt kognitiv letthet, som har blant annet følgende særtrekk:

- Vi overdriver personligheten og opptredenen til mennesker som har innvirkning på prosessen, fordi det passer inn i det sympati- eller antipatibildet som vi støtter/ikke støtter vår ønskede oppfatning av situasjonen;

- Vi vektlegger informasjon som støtter vår ønskede oppfatning og motsatt. Vi reduserer betydningen av informasjon som ikke støtter vår ønskede oppfatning.

- Vi tolker veldig subjektivt forhold som støtter vår oppfatning - "Group think syndrom" – vi støtter det gruppen kommer frem til, gjerne når det er et

felles "fiendebilde" og det er en sterk person i gruppen som vi ikke tar bryet med å opponere mot. Der og da fremtrer harmonien i gruppen som viktigere enn å tenke på situasjonen på et bredere grunnlag.

Å utvise kognitiv letthet er fristende og behagelig i den konkrete situasjon. Det har imidlertid kostet dyrt i mange familiesituasjoner ved at det er utvist for stor grad av kognitiv letthet og unnlatt å utvise den rasjonelle tankegang som saken og situasjonen burde ha krevd (Ariely 2008).

5.6 HVORDAN HÅNDTERE DE KRYSSENDE INTERESSER I FAMILIEBEDRIFTER

En utfordring i familiebedrifter er å sikre bedriftens utvikling og vekst uten at familien mister kontrollen. Behøver bedriftsinteressen og familieinteressen å være i konflikt? Dersom bedriften har behov for ny egenkapital og det ikke er gitt at familien er i stand til å tilføre nødvendig kapital og derved ser at de vil bli utvannet, behøver dette ikke innebære at familien mister kontrollen. En måte å hindre tap av kontroll er å innføre A og B klasser blant aksjene, slik at familien beholder flertallet av aksjene med stemmerettigheter, uten engang å ha flertallet av de samlede aksjer i selskapet. En annen metode familier benytter for å sikre kontroll er såkalt pyramideeierskap hvor familien eier 50 % av et holdingsselskap på toppen, som igjen eier mer enn 50 % av flere selskaper på nivået under. Slik kan denne konstruksjonen gå i flere ledd Gjennom majoritetsandel i morselskapet kontrollerer familien hele pyramiden. Når aksjene i en familiebedrift er spredt blant flere familiemedlemmer vil aksjeloven i utgangspunktet regulere hvilke rettigheter som familiemedlemmet har i egenskap av aksjonær. Utgangspunktet er da at et flertall på mer enn 50 % av stemmene i vesentlig grad kontrollerer bedriften ved særlig å bestemme styresammensetning, som igjen tilsetter daglig leder for virksomheten. Flertallet bestemmer også om hvor mye som skal betales i utbytte. De som har styringen er likevel bundet av flere regler om krav til lojalitet til selskapet, forbud mot forfordeling etc., for blant annet å beskytte minoritetsaksjonærer. Til gjengjeld kan aksjonærene i utgangspunktet fritt selge sine aksjer, dog slik at i aksjeselskap har øvrige aksjonærer forkjøpsrett, jf aksjeloven § 4-19 og styret skal godkjenne aksjeoverdragelsen,

14

hvis annet ikke er fastsatt i selskapets vedtekter. I allmennaksjeselskap er hovedregelen derimot at det ikke er forkjøpsrett eller styrets godkjenningsrett, dersom noe annet ikke er fastsatt i vedtektene. Å nekte godkjennelse kan styret imidlertid kun gjøre dersom det foreligger saklig grunn, jf aksjeloven § 4-16. En styring av familiebedriften gjennom bare bruk av aksjelovens bestemmelser kan imidlertid være i strid med formålet med at bedriften skal være i familiens eie og kan i seg selv gi grunnlag for mange konflikter i familien. Det er derfor hensiktsmessig og vanlig at styringen av virksomheten og eierskapet er regulert gjennom selskapets vedtekter eller gjennom aksjonæravtale. Vedtektene kan regulere hvem det er som kan være eiere, for eksempel kun familiemedlemmer som er direkte etterkommere av stifteren av bedriften og at aksjefordelingen skal være lik i forskjellige familiegrener, selv om aksjene ellers kan omsettes innenfor den "definerte" familien, sml. aksjeloven § 4-18. Her er det rom for mange variasjoner. Det er dessuten ikke uvanlig at aksjene er delt i forskjellige klasser, hvor de forskjellige klasser gir forskjellige former for rettigheter i forhold til andre klasser, herunder styringsretten. Det mest typiske er at det etableres en klasse A aksjer som har stemmeretten og en klasse B som kun har økonomiske interesser. På denne måten sikrer man seg at bedriften fortsetter å virke som en samlet virksomhet. Dette kan være hensiktsmessig fordi en spredning av innflytelse kan foranledige en uheldig maktkamp i familien, men kan også utgjøre en driftsmessig risiko fordi det ikke er gitt at innehaveren av A aksjene er best egnet over tid til å ha ledelsen for virksomheten og at i nye generasjoner vil man miste familiær legitimitet overfor mer fjerne slektninger når familiemedlemmene kun har en økonomisk interesse uten innflytelse ved sitt eierskap. Mens vedtektene er et styringsdokument for selskapet som sådan, er aksjonæravtalen en regulering mellom eierne qua eiere. Hva som er typisk innhold i en aksjonæravtale vises til egen fremstilling, om styrets forhold til sine eiere. I aksjonæravtalen kan det fastsettes hvem som kan være eiere av bedriften, på hvilke vilkår overdragelse skal skje, hvem som skal sitte i styret etc. Styrets sammensetning kan være utfordrende både for å sikre legitimitet blant familiemedlemmene i styringen av virksomheten og muligens for å sikre at styret tilføres hensiktsmessig kompetanse og muligens uavhengighet fra utenforstående personer. Omsetning av aksjer og spørsmål om vilkårene for eventuell innløsning kan også reguleres i en aksjonæravtale, samt bestemmelser om både medsalgsrett og medsalgsplikt Aksjonæravtalen kan bestemme hvor stor andel av aksjene som skal til for å endre avtalen dersom dette finnes hensiktsmessig eller nødvendig. Uten en slik bestemmelse er regelen at alle parter må akseptere en avtaleendring. Aksjonæravtalen kan også fastslå at det skal avholdes familiesammenkomster utenfor bedriftens formelle fora der bedriftens ve og vel gjennomgås og der bedriftsforhold kan diskuteres på et mer uformelt og overordnet grunnlag.

15

5.7 Å SKILLE MELLOM BEDRIFTENS VIRKSOMHET OG EIERENS PERSONLIGE ØKONOMI Særlig i tidlige fase av bedriftens livssyklus vil eieren ofte betrakte bedriftens eiendeler som sine egne. Det er jo eieren som har skapt virksomheten og også styrer denne. Å "låne" penger fra bedriften for personlige formål, eller ta ut verdier av bedriften kan være lett å gjøre i praksis. Når virksomheten er etablert som et eget rettssubjekt, typisk som et aksjeselskap, må eieren imidlertid forholde seg til selskapet som et selvstendig organ. Alle forhold mellom eier(e) og selskapet må gjøres på "økonomisk armlengdes avstand" og må ha et legitimt grunnlag. Dersom det er flere eiere og en av de benytter seg av muligheten til å tilta seg særlige fordeler som ikke er avtalt eller ligger i en alminnelig rolleforståelse, vil dette kunne være en forfordeling overfor de øvrige eiere/familiemedlemmer som fremtrer som urettferdig og som gir grunnlag for konflikter familiemedlemmer imellom. Å ta ut midler uten et legitimt grunnlag kan dessuten være brudd på flere rettsregler. Ikke legitimt uttak kan således klassifiseres som

- ulovlig utbytte, jf. aksjeloven §§ 3-6 og 3-7 - ulovlig gave, jf. aksjeloven § 8-6 (3) - brudd på regnskapsloven og bokføringsloven - brudd på merverdiavgiftsloven

Uttak av midler som ikke er legitime kan kreves tilbakeført til selskapet etter nevnte bestemmelser i aksjeloven. Dersom selskapet er slått konkurs kan det ulovlige utbetalte kreves omstøtt etter bestemmelser i dekningsloven. Etter dekningsloven § 5-4 kan et konkursbo også kreve at lønnsutbetalinger omstøtes dersom disse anses som å overstige det som må anses rimelig under hensyn til det utførte arbeid. Dette gjelder typisk familiemedlemmer som får lønn fra virksomheten uten å ha utført arbeid som står i sammenheng med lønnsutbetalingen. Ikke lovlige uttak kan også være rammet av flere typer straffebestemmelser. Overtredelse av regler i aksjeloven kan medføre straff hvorav strafferammen er bøter eller under skjerpende forhold fengsel opptil ett år, jf aksjeloven § 19. Straffeloven kapitel 30 om bedrageri, skattesvik og lignende økonomisk kriminalitet og skattebetalingsloven kapitel 18 kan også være aktuelle straffebestemmelser.

6 GENERASJONSSKIFTE

6.1 INNLEDNING

I praksis vil styret i bedriften ofte bli engasjert også i generasjonsskifte. Det kan hevdes at generasjonsskifte nettopp bør være en styresak, for ivaretakelse av bedriftens interesser.

16

"Utenforstående" styremedlemmer vil ofte være familiens rådgivere i planlegging og gjennomføring av generasjonsskifte. Et generasjonsskifte kan være en foranledning til å se på virksomhetens samlede strategi, herunder eierstrategi. For familieeide bedrifter vil spørsmålet kunne være så fundamentalt som om bedriften skal selges, deles opp eller om den skal overføres i sin helhet til neste generasjon. Det er viktig at generasjonsskifte i familiebedrifter planlegges, tilrettelegges og gjennomføres ut fra et helhetssyn, der virksomhetens fremtidige driftsgrunnlag tillegges vesentlig oppmerksomhet, der den eldre generasjons interesser ivaretas, rettferdighetshensynet mellom arvingene hensyntas, og overføringen skjer på en skatte- og avgiftsmessig gunstig måte. Fallgruvene er mange. Vi har ovenfor vært inne på at det er noen fellesnevnere for at familiebedrifter har overlevd i flere generasjoner. En annen grunn kan være at ledere i de mest vellykkede familiebedriftene ser på seg selv mer som forvaltere av arv og tradisjon, enn som alminnelige eiere (Johannesen 2002). Å la ledelsen gå i arv og til et kompetent familiemedlem kan gi fordeler som stabilitet og kontinuitet. Samtidig bør det ligge retningslinjer til grunn for videreføringen av lederjobben med angivelse av hvilke kvalifikasjoner og krav som bør stilles. Dersom slike retningslinjer ikke stilles vil det raskt kunne oppstå konflikter blant familiemedlemmene om hvem som er den beste kandidaten. Det er mange eksempler på at valget ikke er falt på den mest egnede kandidat, men at valget er skjedd på grunnlag av andre preferanser hvor ikke minst "pater familias" sin innflytelse og personlige preferanser har vært avgjørende (den "patriarkalske" innflytelse). Ved valg av leder fra familien vil utvalget av egnede kandidater naturlig nok bli begrenset og kompetansen vil kunne være lavere enn om lederen kunne velges av en "pool" av ekstern kompetanse. At ledelsen går i arv blant familiemedlemmer kan imidlertid ha sin styrke, slik det er redegjort for i innledningen til dette kapitelet. En utfordring i mange familiebedrifter er at "pater familias" venter for lenge med å overlate sjefsstolen til neste generasjon. Dette er et fenomen som man også kjenner fra landbruket. Dette avsnittet har til hensikt å gi en oversikt over forhold som kan være avgjørende for å få til et vellykket generasjonsskifte for alle berørte parter. Det tas her utgangspunkt i mer overordnede forhold, som i praksis bør analyseres og vurderes før man går løs på de mer praktiske og ”faglig-tekniske” spørsmål, selv om vi også skal berøre dette. Erfaring tilsier at man bør ha en helhetsforståelse for hva et generasjonsskifte egentlig innebærer for å sikre et optimalt resultat for alle berørte parter. Kapittelet her bygger i stor grad på artikkelen Praktisk generasjonsskifte i familieeide bedrifter av Gunnar A. Dahl og Sigurd Knudtzon (Dahl m.fl. 2007)

6.2 HVILKE INTERESSER SKAL IVARETAS VED GENERASJONSSKIFTE

Utgangspunktet for ethvert generasjonsskifte er at dette skal ivareta et sett av forskjellige behov og interesser. Det er en avklaring av de overordnede interesser som vil være grunnlaget

17

og veiledende for de mer konkrete vurderinger som deretter skal gjøres. De mest typiske interesser i et generasjonsskifte er som følger:

(a) Sørge for eierens – seniors – økonomiske sikkerhet etter generasjonsskiftet

Bedriften har gjerne vært eierens inntektskilde gjennom mange år. Dette gjelder særlig i mindre bedrifter hvor virksomheten utgjør kun én familiegren. Når eieren forlater virksomheten, vil denne inntektskilde kunne bortfalle. En sentral forutsetning i mange generasjonsskifter er nettopp å sørge for at eieren, og ofte vedkommendes ektefelle, blir sikret et økonomisk livsgrunnlag etter generasjonsskiftet. Dette kan gjennomføres på mange måter, avhengig av virksomhetens karakter og skattemessige situasjon. Å forlate sjefsstolen kan også være å frata seniors identitet, status og grunnleggende livsglede. Det kan derfor være av betydning å sørge for at senior faktisk beholder disse "behov", så langt det lar seg gjøre, også etter generasjonsskifte. Å ha en "syvende far i huset" kan imidlertid være en betydelig ulempe og vanskeliggjøre juniors eller den nye lederens arbeidssituasjon om mulighet for "å vokse" i stillingen. På den andre side vil behovet for kontinuitet og støtte fra tidligere generasjon kunne være av særlig betydning i familiebedrifter. Hvordan overdragelse av bedriften skal skje må vurderes konkret. I utgangspunktet må junior bestemme, men overdragelsen i seg selv kan være så relasjonelt utfordrende at det i mange tilfelle kan være hensiktsmessig å hente inn en utenforstående som veileder for både senior og junior, typisk i egenskap av å være styreleder.

(b) Sikre kontinuitet av virksomheten

Grunntanken bak generasjonsskiftet er gjerne at det er et ønske at bedriften skal fortsette i familiens eie. Spørsmål som reiser seg for å sikre kontinuitet, går både på eierskap og lederskap. Hva er den mest hensiktsmessige eierform i fremtiden? I hvilken grad spiller tradisjonshensynet noen rolle? Har bedriften en slik størrelse, eller er den av en slik karakter, at det er hensiktsmessig med flere eiere? Dersom flere av barna skal overta, hvordan skal eierbrøken, eller eierforholdet dem imellom organiseres? Når flere av barna overtar, bør eierskapet avtalereguleres dem imellom – typisk ved en aksjonæravtale. Selv om virksomheten i hovedsak skal fortsette, kan det være aktuelt å skille ut deler av denne, for eksempel eiendommen(e) eller andre deler som ikke er av sentral betydning. Å skille ut virksomhet kan være nødvendig for å sikre finansiering til utløsning av andre barn som ikke skal overta bedriften. I mange tilfeller er spørsmålet mer direkte praktisk; når er det mest hensiktsmessig at et eller flere av barna overtar for å sikre best kontinuitet, eller grunnlag for hensiktsmessig (eller nødvendig) videreutvikling av bedriften. Er et av barna skikket til, eller har interesse av, å overta som daglig leder av bedriften? Skal flere av barna fortsette, eller begynne, sitt daglige virke i bedriften? Vil barna kunne

18

samarbeide, også etter at foreldrene har trådt ut? Eller bør det nå ansettes en ny daglig leder, slik at familiens interesser er avgrenset til å være eiere og eventuelt styremedlemmer? Bør virksomheten nå bevege seg fra å være en familiebedrift til å bli en familieeiet bedrift?

(c) Sikre rettferdighet blant arvingene

I vår kulturkrets ligger det noe fundamentalt i at det skal deles likt etter foreldrene. Dette er også arvelovens utgangspunkt, jf arveloven § 1: ”Barna til arvelataren arvar likt dersom ikkje anna går fram av særskilde lovreglar. Er eit barn død, går arvelotten til livsarvingane etter barnet, med lik part på kvar grein.” Unntak fra ”likedelingsprinsippet” vil i praksis måtte særlig begrunnes. Problemet melder seg når de verdier som skal fordeles, ikke kan deles likt. Et alternativ er da å kompensere de som ikke får realverdier, med kontanter. Men heller ikke en slik fordeling lar seg alltid gjennomføre. Realverdiene som ønskes at skal forbli i familien, typisk bedriften, er så mye større enn de øvrige verdier, og det er ikke mulig å låne opp tilstrekkelig for å utløse fullt ut de av barna som ikke skal overta bedriften. Resultatrettferdighet skal som regel forsøkes oppnådd, men er altså ikke alltid mulig. En form for rettferdighet kan imidlertid oppnås ved å gjennomføre skiftet på en forutbestemt måte som sikrer legitimitet i prosessen – såkalt prosessrettferdighet. Hvem som skal overta hva av arvingene skal skje gjennom en prosess, hvor kriterier for utvelgelse kan være utdannelse, erfaring, engasjement og evner til å lede bedriften etc. Etter hvert utkrystalliseres det seg hvem som det er naturlig at skal lede og muligens eie bedriften i fremtiden. Den mulige forfordeling av arvingene – og avviket fra resultatrettferdigheten – skjer følgelig som følge av en ”prosess” over tid. Et avvik fra resultatrettferdigheten må være veldig grundig forankret blant arvingene for å hindre relasjonelle vanskeligheter i fremtiden.

(d) Sikre en skatte- og avgiftsoptimal tilpasning

Det er gjerne et overordnet ønske om at mest mulig av verdiene skal forbli i familien, og ikke betales i skatter og avgifter som følge av generasjonsskiftet. En skatte- og avgiftsmessig tilpasning i generasjonsskiftet reiser mange vanskelige spørsmål av faglig ”teknisk” karakter, og det er stor risiko for å trå feil. Konsekvensene av å gjøre feil kan faktisk bli større enn de besparelser som var hensikten med tilpasningen. Ulike fremgangsmåter frem mot målet kan medføre dramatisk store forskjeller i skatt- og avgiftsbelastning. Det er derfor hensiktsmessig å bruke godt kvalifisert rådgivning for denne delen av prosessen. Selv om arveavgiften ikke lenger er aktuell vil for eksempel spørsmål om når eiendommer bør overføres ha en avgiftsmessig side; dokumentavgift ved overføring av eiendom skal betales ved gave og gavesalg (i levende live), men ikke ved arv.

19

(e) Skape forståelse for generasjonsskiftet blant arvingene

Uansett hvor rasjonelt man vurderer og argumenterer med hensyn til de ovennevnte hensyn, vil et generasjonsskifte sette sterke følelser i sving hos arvingene. Praksis viser at intet generasjonsskifte fremtrer som en optimal løsning for alle, og det må legges til grunn at det som regel vil være en følelse av urettferdighet hos en eller flere arvinger. Vi kjenner alle til familier som senere har fått store problemer og til og med ”gått i oppløsning” som følge av slike følelser. Utfordringen ligger derfor i å skape forståelse – så langt råd er – for de resultater som man kommer frem til. Dette innebærer at de berørte ikke må undervurdere selve prosessen, slik at denne fremtrer som ordentlig og rettferdig. Behovet for løpende kommunikasjon kan heller ikke undervurderes. Enkelte har dessuten behov for å bearbeide den informasjon som man mottar. En hensiktsmessig metode i prosessen er først å skape forståelse for de overordnede interesser blant de berørte, før den mer "tekniske" gjennomføring skal skje. Dette vil skape et bredere eierskap og legitimitet til både prosessen og resultatet. I denne prosessen er det viktig å være klar over at barnas ektefeller ofte kan være kilden til mistenksomhet, skjulte agendaer og årsaken til ”irrasjonell” opptreden hos barna selv. Den forståelsen som arvingene har oppnådd i forskjellige faser og sammenhenger, bør oppsummeres skriftlig, og arvingene bør inviteres til å gi sine kommentarer før man går videre. Enkelte vil nok synes det ikke er nødvendig å være så byråkratisk i innledende faser i prosessen, men det er ikke tvil om at arvingene i de aller fleste tilfeller vil spare dette inn senere både i tid, frustrasjon og ressursbruk. De forskjellige interesser som skal ivaretas i et generasjonsskifte, kan både være felles og sammenfallende, men kan også være i konflikt med hverandre – for eksempel kontinuitetshensynet og rettferdighetshensynet. Skatte- og avgiftshensyn vil også gjerne være i konflikt med de øvrige interesser. Utfordringen ligger derfor i å finne frem til løsninger som ivaretar interessene så langt råd er, og vektlegge de forskjellige interesser på en måte som skaper forståelse blant både foreldre og barn.

(f) Den menneskelige dimensjon

Det er ikke bare blant barna at et generasjonsskifte setter følelsene i sving, men ikke minst hos eieren av ”familiebedriften” – senior. Eieren har selvsagt en spesiell tilknytning til bedriften som vedkommende muligens selv har bygget opp over flere tiår, og som nå skal avhendes. Livssituasjonen blir fundamentalt endret. Det er jo en allmenn kjent sannhet at enhver organisasjonsendring og endring av status quo gjerne foranlediger en reaksjon av mental motstand. Uansett hvor gammel eieren er blitt, vil tanken om avhendelse være en tøff personlig tankemessig prosess, selv om enkelte ser på dette med lettelse. Det er derfor viktig å forstå at et generasjonsskifte ikke bare dreier seg om rasjonelle overveielser, men innebærer utfordrende mentale prosesser for senior.

20

Problemet med den menneskelige dimensjon er at dette ofte medfører at generasjonsskiftet blir utsatt i tid, slik at viktige interesser, jf. ovenfor, ikke blir ivaretatt på den mest hensiktsmessige måte. Selv om eieren for så vidt kan være klar over at et generasjonsskifte er nødvendig, vil vedkommende kunne ”blokkere” en fornuftig fremdrift på grunn av beslutningsvegring. Det skal heller ikke glemmes at i selve prosessen vil ivaretagelse av virksomhetens og barnas interesser gjerne være de fremtredende temaer, hvorved eierens egne interesser ikke får særlig oppmerksomhet. Eieren selv vil typisk ikke prate om sine egne interesser, men har likevel betydning ved at de påvirker vedkommende som faktisk setter agendaen og i realiteten har styring på prosessen. Eieren kan også synes det er vanskelig å legge føringer eller gjøre valg av personlig karakter, som for eksempel å forholde seg til forholdet (konflikten) mellom ivaretakelse av kontinuitetshensynet og likhetshensynet blant barna. Utfordringen både for eieren selv, ektefellen og barna er derfor ofte hvordan man skal forholde seg til denne menneskelige dimensjon i generasjonsskiftet. Spør man erfarne rådgivere i generasjonsskifte, som i utgangspunktet gjerne er engasjert på et mer ”teknisk” grunnlag, som advokat eller revisor, vil disse gjerne si at de tre største utfordringer ved et generasjonsskifte er (i) psykologi, (ii) psykologi og (iii) psykologi.

6.3 RETTSLIGE UTGANGSPUNKT

Et generasjonsskifte vil kunne reise et stort antall rettslige spørsmål. Her er det kun plass til å vise til enkelte av de forhold av rettslig karakter som må avklares.

(a) Forholdet mellom livs- og dødsdisposisjon For det første er det et spørsmål om generasjonsskiftet skal skje før eller etter seniors død. Det mest hensiktsmessige er som regel at dette skjer i levende live, hvorved generasjonsskiftet gjennomføres ved såkalte livsdisposisjoner – gjerne i avtaleform. Dersom overføringen skjer etter seniors død, vil fordelingen enten (i) ha sitt grunnlag i testament, eller (ii) ved at arvelovens regler skal følges. Senior står ikke helt fritt i å bestemme og forfordele sine barn idet livsarvingene har en ubetinget rett til såkalt pliktdelsarv, jf. arveloven kapittel IV. Ved vanlig arvefall uten testament er utgangspunktet at arvingene ved enstemmighet kan beslutte fordelingen av arven. Skifteloven fastsetter imidlertid at én arving kan kreve at boets eiendeler skal selges – herunder også bedriften, jf skifteloven § 61 første ledd. Unntaket, som fremkommer av skifteloven § 61 annet ledd, er at ”En loddeier (arving) kan få utlagt bestemte eiendeler i boet når ingen av de øvrige loddeiere motsetter seg det. Er det uenighet om en

21

loddeier skal få utlagt bestemte eiendeler, kan de bare legges ut til han dersom gode grunner taler for det, og det ikke er noen rimelig grunn for de andre loddeiere til å sette seg mot det.” Denne bestemmelsen i skifteloven er i praksis en vanskelig ”rettslig standard” å forholde seg til. Dersom generasjonsskiftet ikke er avklart før seniors død, kan det altså skapes vanskelige konflikter barna imellom om hvem som skal ha hva og arvingen vil kunne komme i en situasjon hvor det strides om nevnte bestemmelser i skifteloven.

(b) Forholdet til seniors ektefelle

Selv om senior er gift og ektefellene har felleseie, innebærer dette i utgangspunktet ingen begrensning i vedkommendes rett til å råde over det hun eller han eier, jf. ekteskapsloven § 31, første ledd. Senior kan altså som hovedregel råde fritt over eierposisjonen, enten dette skjer i live eller ved død. Dette kan ha betydning dersom ektefellene er uenige om hvem som bør bli eier av bedriften, for eksempel som følge av uenighet om hvem som er best skikket, fordi overlatelse til en bestemt vil svekke foreldrenes personlige økonomi, eller fordi den ene har barn fra tidligere ekteskap. Det er imidlertid først når begge ektefeller er eiere – for eksempel at disse eier bedriften i sameie – at problemene særlig kan melde seg. Det kan være uklart om den andre ektefelle virkelig er medeier. Dersom den andre ektefelle ikke fremstår som formell eier, men den økonomiske virksomhet faktisk er drevet for begge ektefellenes felles regning og risiko, for eksempel ved at den andre ektefelle har bidratt finansielt med sin arbeidskraft, eller begge har vært med å treffe viktige beslutninger, kan det ligge til rette for en rettslig vurdering om begge faktisk er eiere av bedriften. I så fall kan det foreligge felles eierskap, og begge ektefeller må treffe beslutning om disponeringen av bedriften både som livs- og dødsdisposisjon. Dersom kun den ene eier bedriften, kreves det ikke samtykke fra ektefellen for disponeringen av vedkommendes eiendeler, med unntak av ”eiendom som brukes til felles bolig”, jf. ekteskapsloven § 32 første ledd bokstav a. Dette gjelder også overdragelse av kombinerte eiendommer som både brukes til bolig og i næringsvirksomhet. Dersom overføring skjer etter seniors død og det ikke foreligger testament, har ektefellen rett til ”fjerdeparten av arven når det er livsarvinger etter arvelateren”, jf. arveloven § 6 første ledd første pkt. Når bedriften er det dominerende aktivum og skal overtas av et av barna, kan det i noen tilfeller bli vanskelig å finansiere en utløsning av ektefellen. Særlige fordelingsspørsmål reiser seg når ektefellene har eid bedriften i fellesskap, og når i tillegg begge har særkullsbarn. Ektefellen selv vil imidlertid kunne beholde status quo ved sin rett til å sitte i uskiftet bo, jf. arveloven kapittel 3. Dette vil også gjelde for bedriften.

(c) Forholdet til andre medeiere av bedriften

Senior kan eie bedriften sammen med andre, typisk sine egne søsken, selv om senior er den dominerende eieren. Dette kan reise særlige utfordringer. Hvordan overdragelse av eierskapet

22

kan skje, vil i slike tilfeller måtte vurderes på grunnlag av selskapsrettslige regler, som vil kunne være forskjellige avhengig av hvordan bedriften er organisert, for eksempel som aksjeselskap, ansvarlig selskap, eller andre eierformer, og avhengig om overdragelsen skjer i live, eller etter vedkommendes død. I mange tilfeller vil eierne ha regulert hvordan overdragelse av eierandelene – aksjene i aksjeselskap – skal skje, for eksempel i vedtektene eller i aksjonæravtale.

(d) Skatte- og avgiftstilpasning

Ved bevisst planlegging vil skatte- og avgiftsreglene kunne gi muligheter for besparelser; tilsvarende kan reglene også være fallgruver. Det er derfor av betydning å avklare hvilke skatte- og avgiftsmessige konsekvenser valg av overføringsmåte har for både senior og barna. Situasjonen er likevel langt mer enkel nå enn tidligere frem til 2014 da vi hadde arveavgift som foranlediget finurlige tilpasninger. Det kan være hensiktsmessig å foreta en grundig gjennomgang av både hensyn og hvilke interesser som skal ivaretas, samt finansielle, skatte- og avgiftsmessige og selskapsrettslige sider før ”modellen” for generasjonsskiftet blir fastsatt. Samlede økonomiske konsekvenser avhenger blant annet av: Arvelaters og arvingenes formue og inntekt i fremtiden Selskapsform Avskrivningssats på eiendelene Antatt verdistigning på eiendelene Eventuell endring i avskrivningssats Bedriftens fremtidige inntjening Utvikling i skattesatsene Antall arvinger og deres interesse av bedriften. Et par utgangspunkt: Når det gjelder skatt, er hovedprinsippet den såkalte aksjonærmodellen (innført i 2006) at aksjeutbytte og aksjegevinster som overstiger renten av en risikofri investering – det såkalte skjermingsfradraget – er skattepliktig på den personlige aksjonærens hånd. Den såkalte fritaksmetoden (innført i 2004) innebærer at utbytte eller oppnådde aksjegevinster som aksjeselskap mottar, som hovedregel er skattefritt. Når det gjelder den skattemessige verdien på det som overtas, er hovedregelen at gavemottagers inngangsverdi som hovedregel skal være omsetningsverdien på gavetidspunktet – uavhengig av givers inngangsverdi. Dette gjelder for eiendeler som avskrivbare driftsmidler, annet løsøre, fordringer, varelager og ikke avskrivbar eiendom. Det er denne regel som betegnes som skattemessig diskontinuitet. For aksjer og andeler er det imidlertid fra 2006 innført skattemessig kontinuitet, hvilket innebærer at gavemottager trer inn i givers skattemessige inngangsverdi, skjermingsgrunnlag,

23

ubenyttet skjermingsgrunnlag og øvrige skattemessige posisjoner tilknyttet aksjen eller andelen. For å sikre skatte- og avgiftsoptimal tilpasning kan en rekke alternativer være aktuelt avhengig av de konkrete forhold for bedriften og familiens situasjon. Eksempler kan være:

- Omdannelse av personlig eiet virksomhet til aksjeselskap, som kan innebære en skattemessig realisasjon av det som skytes inn i selskapet

- Etablering av et holdingselskap, mellom eier og driftsselskapet - Oppdeling av virksomheten i flere selskaper, for eksempel eiendomsselskap - Deling av selskapet i forskjellige aksjeklasser, hvorav kun en klasse for eksempel har

styringsrett - Delvis salg, delvis gave - Endre den rettslige struktur av virksomheten. Kan ofte gjennomføres skattefritt, men

som kan ta tid som følge av kreditorfrister og eventuelle forhåndsuttalelser fra ligningsmyndighetene

- Valg mellom salg av aksjer på den eldre generasjons hånd eller overføring til barna før et salg.

Generasjonsskifte vil ofte bli betraktet som en skatteplanlegging. Motivet for skatteplanlegging er gjerne å redusere skatten. Gjeldende lovgivning bygger også på en grad av skjønn og inneholder gråsoner om hva man kan gjøre for å unngå skatt. Skattereglene kan forstås slik at man i enkelte tilfeller opptrer for å oppnå en skattemessig fordel ved sine disposisjoner Skattemotivert disposisjoner kan være i strid med lovgivers intensjon bak loven og altså være i en rettslig gråsone. Det er derfor viktig å skille mellom hva som er lovlig skatteplanlegging, etisk tvilsom skatteomgåelse og ulovlig skatteunndragelse Det går altså en grense for hvor kreativ man kan være i skatteplanleggingen. Dersom en transaksjon ikke har særlig egenverdi utover det å spare skatt og transaksjonen vil stride mot de benyttede reglers formål, er det klar hjemmel for at myndighetene har kompetanse til å ”skjære gjennom”. Myndighetene vil kunne se bort fra transaksjonens virkninger og tilføre den de skatte- og avgiftsmessige konsekvenser som man har forsøkt å unngå.

6.4 PLANLEGGING AV GENERASJONSSKIFTE

Det finnes mange måter å planlegge et generasjonsskifte på, og mye vil være avhengig av senior selv, herunder i praksis den menneskelige faktor. I dette avsnitt følger enkelte momenter som bør stå sentralt i denne del av prosessen.

6.4.1 Overordnede interesser

24

Før senior og de berørte personer begynner på noe annet, bør disse finne ut, analysere og ikke minst vektlegge de overordnede interesser for generasjonsskiftet. Dette kan ikke gjentas mange nok ganger, og det kan med fordel brukes mye tid på denne del av planleggingen. Det må skapes forståelse for at de konkrete løsninger bygger på en ivaretagelse og vektlegging av de forskjellige interesser så langt råd er, og at disse interesser kan være i konflikt med hverandre.

6.4.2 Analyse av bedriftens situasjon og muligheter

Hvordan skal bedriften se ut etter generasjonsskiftet? Dette bygger på en analyse av både hvordan bedriften fremstår i dag, om det er behov for og hensiktsmessig for en omstrukturering, og hvilke faktorer som vil påvirke bedriften i fremtiden. En omstrukturering ved for eksempel salg av deler av virksomheten vil ofte fremtre som helt nødvendig for å sikre finansiering til utløsning av de øvrige arvinger eller foreldrene, eller for å kunne finansiere betaling av arveavgift. En viktig vurdering er også å finne ut hva bedriftens låneevne faktisk er etter overdragelsen. Når bedriftens fremtidige situasjon skal analyseres, kan dette gjøres ved å bruke elementer fra en alminnelig forretningsplan under de nye omstendigheter, hvor blant annet følgende bør analyseres: - Bruttoinntekter og kostnader, herunder finanskostnader i den nye situasjonen, samt

finansielle, likviditetsmessige og balansemessige konsekvenser. Hva vil endringene være?

- Ledersituasjonen. Hvem skal overta ledelsen? Ett av barna? Delt lederskap? Ny ekstern leder?

- Markedssituasjonen. Vil bedriften påvirkes vis a vis leverandører og kunder av at en ny generasjon overtar?

- Konkurransesituasjonen. Vil konkurrenter kunne utnytte overdragelsen av virksomheten?

- ”SWOT” analyse. Vil bedriftens a) styrke b) svakheter c) muligheter og d) trusler påvirkes av den nye situasjonen?

6.5 BRUK AV RÅDGIVERE – FAGLIGE VURDERINGER

Rådgivernes funksjon er først og fremst å bistå med faglig kompetanse innen særlig skatt, verdsettelse, rettslige og også kommersielle spørsmål. Rådgiverne kan bistå med å analysere, vurdere og komme opp med alternative løsninger. I tillegg til å ha faglig innsikt er det i praksis også av betydning at rådgiverne forstår helhetssituasjonen, jf. de interesser som totalt skal ivaretas. En viktig rolle for rådgiverne er å sette de forskjellige interesser, alternativer og

25

løsningsforslag i en sammenheng; bistå med analysen, vurderingene og muligens ”artikulasjonen” overfor og i forhold til de berørte personer. Rådgivere kan dessuten spille en sentral rolle for å legitimere de beslutninger som senior skal ta. Dette kan ha betydning særlig i de tilfeller hvor generasjonsskiftet vil innebære en forfordeling av barna. Rådgivere vil også kunne bistå med den praktiske gjennomføringen av generasjonsskiftet. Det kan for eksempel være hensiktsmessig at en rådgiver bistår med tilpasningen til den nye eiersituasjon og muligens også går inn som styreleder i bedriften i omstillingsperioden. I tillegg til å ha faglig kompetanse må rådgiverne ha tillit og troverdighet hos alle berørte personer; kanskje den viktigste egenskapen.

6.6 HVA ER BEDRIFTEN VERDT

I planleggingsfasen er det av betydning å fastsette hva bedriften og andre eiendeler som skal fordeles, er verdt. Verdien må settes til markedsverdi. Dersom markedsverdi ikke settes vil en fordeling på annet grunnlag innebære en forfordeling. Flere metoder kan benyttes for å fastsette verdien, avhengig av hvilke eiendeler det er snakk om. Verdifastsettelsen kan komme forskjellig ut avhengig av om bedriften skal fortsette (som "going concern"), eller deles opp. Se her egen tekst om verdsettelse i artikkelen om styrets ansvar for selskapets økonomi.

6.7 GJENNOMFØRINGSPLAN

Planleggingen skal lede til en løsning og grunnlag for gjennomføringen av generasjonsskiftet. Planleggingen bør således ende opp med en gjennomføringsplan. Denne bør være så konkret som mulig for å skape forutsigbarhet i prosessen og for å hindre misforståelser. For å skape legitimitet for løsningen, bør det i et skriftlig dokument fremkomme hva denne faktisk bygger på, hvilke interesser som er ivaretatt og vektleggingen av disse. Som nevnt kan prosessen være like viktig som selve resultatet. Prosessen må kunne dokumenteres i ettertid. I enkelte tilfeller kan det være hensiktsmessig at generasjonsskiftet gjennomføres raskt, som for eksempel hvor senior plutselig er blitt syk, eller når andre forhold tilsier at overtagelse må skje umiddelbart. Det er dessuten ofte slik at gjennomføring av endringsprosesser må ha et visst ”momentum” for i det hele tatt å bli gjennomført; alternativet kan være at prosessen bare ”koker bort”. I de fleste tilfeller bør likevel prosessen ta en viss tid. Både praktiske og menneskelige hensyn kan tilsi at det kan ta tid å komme endelig i mål. Bedriften må for eksempel omstruktureres gjennom selskapsmessige omdannelser og utskilling av virksomhet og eiendeler, som for eksempel eiendommer kan ta tid. At ting tar tid skal imidlertid ikke innebære at prosessen er uten styring. Nettopp når prosessen tar tid er det av betydning at det foreligger en skriftlig gjennomføringsplan, som viser hva som skal skje når.

26

7 STYRETS ROLLE I FAMILIEBEDRIFTER

7.1 INNLEDNING Vi skal i dette kapitelet gå nærmere inn på styreoppgaven i familieselskaper. Fremstillingen begrenses til de forhold som er av særlig karakter for familiebedrifter. Styrets oppgaver og ansvar på mer generelt grunnlag henvises til annen fremstilling. Vi skal se på de særlige forholdene knyttet til hvem som bør sitte i styret i familieselskaper, deretter de særlige utfordringer som styrevervet innebærer og hvilke oppgaver som styret her har. 7.2 SAMMENSETNING Hvem og hvor mange som skal sitte i styret i familiebedriften vil være avhengig av hvor bedriften er i livssyklusen, hvor stor virksomheten er og hva som er nødvendig og hensiktsmessig på bakgrunn av legitimitet og kompetanse. I utgangspunktet kan man si at styret skal være sammensatt av mennesker som best er i stand til å gjennomføre bedriftens formål, slik dette er fastsatt i vedtektene, i strategiplanen og som også er i stand til å oppfylle de kravene som stillet til styret i henhold til fastsatte regler, som aksjelov og regnskapslov. I en mindre oppstartsbedrift er det gjerne tilstrekkelig at styret er eieren og daglig leder selv, med kanskje ektefellen som varamedlem. Det er ganske typisk for mindre bedrifter å ha en ekstern styreleder og to fra familien. Etter hvert som bedriften blir større kan det være behov for mer kompetanse og etter hvert også behov for å ha med neste generasjons familiemedlemmer i styret både for "opplæringsformål" og av legitimitetshensyn, dvs. at forskjellige familiegrener også er med i styringen av bedriften, både reelt og ved ha følelsen av deltakelse. Når det er familiemedlemmer som skal være med i styret vil det være hensiktsmessig at dette er personer som har tilstrekkelig kompetanse til å oppfylle de oppgaver som et selskapsstyre har. Dersom ingen familiemedlemmer har tilstrekkelig kompetanse eller interesse av å sitte i styret, kan det avtales at vedkommende likevel skal ha rett til å utpeke et medlem i styret, nettopp for å ivareta legitimitetshensynet. Det kan også være hensiktsmessig å ha med styremedlemmer som ikke har noen bånd til eierfamilien, men som trekkes inn gjennom sin styre- og/eller lederkompetanse. Det kan også være behov for å ha en eller flere utenforstående med tillit som et uavhengig eller "forsonende" element i en bedrift der det kan være interessemotsetninger mellom familiemedlemmene/grenene. De styremedlemmer som kommer "utenfra" bør ikke bare ha en faglig kompetanse, men også ha en god forståelse for de særlige hensyn som gjør seg gjeldende i en familiebedrift. Selv om

27

for så vidt alle styremedlemmer er forpliktet til å være lojale til bedriften som sådan, er det nødvendig at særlig "utenforstående" styremedlemmene har forståelse for det særegne ved familiebedrifter. –Og alle familiebedrifter er forskjellig både i indre kultur og gjennom hvordan eierskapet forvaltes av familien. Det gjelder å skjønne de spesielle kodene i denne familien. "Utenforstående" styremedlemmer må også forstå, og i hvert fall fornemme, når det er interessekonflikter mellom familiemedlemmene/grenene dersom dette kan ha innvirkning på forvaltningen av bedriften. "Utenforstående" styremedlemmer skal være forsiktig med å ta stilling til konflikter eierne imellom. Ofte er jo utenforstående styremedlemmer nettopp engasjert fordi de skal bidra til å forene eller søke å løse interessemotsetninger mellom eierne. Det kreves særlig "kløkt" å opptre i slike situasjoner. De personlige egenskaper til styremedlemmer med slike særlige "mandater" kan være like viktige som den faglige kompetansen da som bringes inn i styrerommet. I de tilfelle hvor et styremedlem er nominert av en aksjonær/familiemedlem/gren for å legitimere vedkommendes deltakelse, kan utfordringen være både å ha tillitt hos sin "prinsipal" (vedkommende som nominerte vedkommende) og samtidig arbeide for å skape en bro over til styret ellers, eller den øvrige familie. Varmo (2004) oppstiller følgende roller som styret i familiebedrifter kan ha i tillegg til formelle oppgaver: - Ressurs. Styret kan komplettere familiens ressurser og tilføre nye tanker, ideer og

erfaring. - Katalysator. Styret kan provosere frem et behov for store forandringer i strategien, for

eksempel når det gjelder lokalisering av produksjonen eller forandring av ledelsen. - Djevelens advokat. Styret kan komme med tanker og ideer som familien trenger for å få

et helhetsbilde. - Spindelen i nettet. Familien kan dra nytte av styremedlemmenes potensielle kilder til

kapital, ny teknologi og internasjonale kontakter innenfor næringslivet, leverandører, kunder, etc..

- Megler. Styret kan håndtere blant annet diskusjoner, fiendtligheter og private følelsesmessige sårbare situasjoner samt generelle konflikter.

- Mentor. Styret kan ha stor tillit blant eiere og ledere at de kan være en diskusjonspartner i forhold til problemer, ideer, forventninger, etc.

- Legitimitet. Personer i styret med spesialkompetanse eller en spesiell stilling kan gi familiebedriften troverdighet overfor omgivelsene.

Etter et generasjonsskifte og når familiebedriften har fått en ny daglig leder som ennå ikke er helt "tørr bak ørene" kan det være hensiktsmessig å ha en erfaren styreleder som i en periode fremover også kan tjene som en "coach" for daglig leder. "Coachen" vil ofte være den avgåtte senior, men det kan være gode argumenter for at dette nettopp er en utenforstående person, som selv har hatt ledererfaring av tilsvarende karakter og som kan bidra til at den nye daglige leder kan utvikle seg på sin egen måte, slik at den nye lederen ikke bare blir en "skygge av sin far eller mor".

28

Det kan være en vanskelig utfordring å være "utenforstående" styremedlem dersom familieinteressene og hensynet til bedriften ikke lar seg forene. I utgangspunktet skal styremedlemmet da utvise lojalitet til bedriften, men bør likevel så langt råd er søke grunnlag for at de forskjellige interesser kan forenes. Dersom interessene ikke lar seg forene og styremedlemmet fastslår at lojaliteten til bedriften må gå foran, risikerer styremedlemmet ikke å bli gjenvalgt, eller ganske raskt "å bli kastet" raskt ut av styret gjennom en ekstraordinær generalforsamling. I slike tilfelle bør styremedlemmet selv være i stand til å se sin egen situasjon, ha tilstrekkelig integritet og velge å trekke seg fra styret. Det er anledning i henhold til aksjeloven § 6-7 å trekke seg fra styret i valgperioden. Det kan også være andre grunner til at et styremedlem vil trekke seg (Varmo, 2004): - Familien makter ikke å samle seg om en strategi. - Daglig leder dokumenterer ikke resultater. Familien vil ikke skifte leder. - Hovedaksjonær, som også er daglig leder, overser styret bevisst ved enkelte

beslutninger. - Familien tar ut for stort utbytte. - Familiemedlemmer vil ha for høy lønn. - Stadige konflikter mellom familiemedlemmer. - Den avgåtte leder forstyrrer driften. - Familiemedlemmers urealistiske forventninger skaper konflikter. - Personkjemien stemmer ikke. Hvem som skal sitte i styret er det hensiktsmessig at fastsettes i en aksjonæravtale, ikke nødvendigvis ved angivelse av enkeltpersoner, men for eksempel ved fordeling av styremedlemmer i familiegrener som for eksempel har en eierskapsandel over et visst nivå. Familievirksomheter kan være organisert gjennom flere selskaper både i vertikal- og horisontalplanet. Ved den vertikale organiseringen vil det typisk være et holdingsselskap på toppen, med mer operative selskaper i organisasjonshierarkiet under – i et organisatorisk horisontalplan. Det å sitte i styret i holdingsselskapet kan være av en annen karakter enn å sitte i styret i mer operative selskap. De egenskapene som det er vist til ovenfor om å forstå familieforholdene vil være mer viktig i holdingsselskapet, enn i de mer operative selskapene hvor styrekompetansen bør være mer faglig fundert. Men også i de "underordnede" operative selskaper stilles kan det være utfordrende, ved både å ivareta aksjelovens forvalterkrav, jf aksjelvoen § 6-12 og tilsynsoppgave, jf § 6-13 og krav til lojalitet til det selskapet man sitter i styret i, i balanse ved å være en del av et større system, et konsern.

7.3 EIERS RESERVASJON MED Å HA MED "UTENFORSTÅENDE" I STYRET Selv om det kan være hensiktsmessig å ha med "utenforstående" styremedlemmer vil eier kunne ha reservasjoner. Typiske grunner til dette er - Eier vil ikke gi opp kontroll med virksomheten og ikke være bundet av hva et styre

kommer frem til.

29

- Eier vil ikke dele konfidensiell informasjon om virksomheten med andre. - Eier ønsker ikke å bruke tid på formaliteter og utarbeidelse av dokumentasjon som

aktivt styrearbeid forutsetter. - Kostandene med å ha med "utenforstående" står ikke i forhold til nytten som slike

styremedlemmer kan gi. Dette er reservasjoner for særlig mindre bedrifter, men også for bedrifter som har nådd en størrelse kan det være vanskelig for gründeren å slipp på kontrollen med virksomheten selv om dette ikke fremtrer som særlig rasjonelt.

7.4 STYREARBEIDET I FAMILIEBEDRIFTER Den omstendighet at det er familiemedlemmer som sitter i styret med hverandre vil ofte prege "kulturen" i styremøtene. Slike styremøter vil gjerne være forskjellig fra styremøter der det ikke er familiemedlemmer som opptrer sammen i et slikt organ. Dette skyldes at familiesituasjonen skaper en særlig form for relasjon. Når denne relasjonen utøves i styret i en familiebedrift vil dette kunne foranledige særlige utfordringer og kunne komplisere styrearbeidet. Familiemedlemmer har en varig relasjon som er basert på sterke følelsesmessige bånd og livslang følelse av gjensidig avhengighet. Dette leder igjen til sterkere gjensidig lojalitet som bygger på livslangt samkvem hvor familiære koder gjelder. Slike relasjoner kan være til stor fordel i styrearbeidet. Kommunikasjonen bygger på grunnleggende felles forståelse; felles rammer om hvordan ting oppfattes ("framing- forståelsen"). Når styremedlemmer har flere roller i bedriften, både som aksjonær og medarbeider i tillegg til styrevervet, blir det av særlig betydning at man er klar over hvilken "hatt man har på hodet" i de forskjellige sammenhenger. Som styremedlem skal man være lojal til bedriftens samlede interesser og ikke minst må være bevisst på forholdet mellom styret og daglig ledelse. Det er imidlertid ikke mange familiebedrifter som følger den tradisjonelle instruksjonskjeden med klare grensesnitt mellom eiere, styret og daglig leder, Styret har det overordnede forvaltningsansvar for virksomheten, jf aksjeloven § 6-12, mens daglig leder skal utøve den daglige ledelse, jf aksjeloven § 6-14 (1) og i denne rolle følge styrets instrukser. Den daglige ledelse omfatter imidlertid ikke saker som etter selskapets forhold er av uvanlig art eller stor betydning, jf aksjeloven § 6-14 (2). Særlig i familieselskaper er det av betydning at denne rollefordelingen er klar for at ikke minst familiemedlemmer i flere roller har både kunnskap om og er bevisst de selskapsrettslige funksjoner. To verktøy kan derfor være hensiktsmessig å beslutte; (a) en styreinstruks som fastsetter både hvordan arbeidet i styret skal gjennomføres etc., og (b) en instruks for daglig leder som fastsetter grensesnittet mellom hva som er styreoppgaver og hva som er daglig leders oppgaver og som definerer hva som ligger i daglig leders autonomi. I utgangspunktet kan det siste fremtre som unødvendig i bedrifter generelt fordi daglig leder jo er sjefen, men

30

det kan være nyttig i tilfelle der flere familiemedlemmer som har sitt virke i virksomheten ønsker og føler de har rett til å engasjere seg på et mer overordnet nivå som skal ligge under daglig leders oppgaver og som ikke er på styrenivå det kan altså være hensiktsmessig å avklare daglig leders autonomi både i forhold til styret og i forhold til organisasjonen ellers og da først og fremst i forhold til andre familiemedlemmer. Det er viktig å huske på at styret er et selvstendig selskapsrettslig organ og at saker på agendaen derfor må behandles deretter. Formelle krav til innkalling og protokollering bør derfor følges. Det kan også være hensiktsmessig at behandlingen av sakene i styremøtet også gjennomføres med en grad av formalitet, for nettopp å markere hva som er styreanliggende i forhold til andre saker som de samme personer er personlig engasjert i.

7.5 STYRETS OPPGAVER

7.5.1 Det klassiske utgangspunkt om styrets oppgaver Styrets oppgaver i familiebedrifter er i utgangspunktet som i hvilke som helst andre bedrifter. Den klassiske lære er at styret skal være (i) et serviceorgan for daglig ledelse, dvs. både rådgiver for ledelsen og bidra med sitt nettverk, (ii) bidra med strategi og (iii) kontrollorgan for ledelsen og virksomheten. Tidligere ble det sagt at styrets viktigste oppgave var å tilsette daglig leder. Dette er fortsatt en viktig oppgave, men styrets overordnede rolle og ansvar har i de siste tiårene blitt mer fokusert. Det er blitt mer bevisstgjøring på at styret faktisk har en betydelig egenfunksjon.

7.5.2 Det rettslige utgangspunktet Aksjeloven § 6-12 er fanebestemmelsen om styrets oppgaver og ansvar. Her er det fastslått at forvaltningen av selskapet hører under styret og at styret skal sørge for forsvarlig organisering av virksomheten. Bestemmelsen har videre konkrete krav til styrets rolle i forhold til selskapets økonomi, jf. også andre bestemmelser i aksjeloven som styrets ansvar for at bedriften har forsvarlig egenkapital og likviditet, jf. aksjeloven § 3-4. Ifølge aksjeloven § 6-13 skal styret ellers føre tilsyn med den daglige ledelse og virksomheten for øvrig. Daglig leders underordningsforhold til styret fremkommer også av aksjeloven § 6-14. I annet ledd fremkommer det at styret kan fastsette instruks for den daglige leder. Ellers er det daglig leder som skal stå for den daglige ledelse av selskapets virksomhet, men likevel følge de råd og opplegg som styret har gitt. Under enhver omstendighet skal alle saker som etter selskapets forhold er av uvanlig art eller stor betydning, forelegges styret til behandling og avgjørelse. Regnskapsloven og andre lover som bokføringsloven, verdipapirhandelloven etc. har også flere bestemmelser som særlig angår styrets oppgaver og ansvar. Jeg viser ellers til annen fremstilling om styrets rettslige oppgaver og ansvar.

31

7.5.3 Særlige forhold ved styrearbeid i familiebedrifter Som det er vist til i innledningen til denne fremstillingen vil det å være medlem av styret i en familiebedrift ha en tilleggsdimensjon i forhold til andre ikke-familiebedrifter. Dette kan gjøre styrevervet mer vanskelig, men og så mer spennende. Styrearbeidet kan her sies da å ha mer vekt på mennesker, enn bare på verdiskaping og resultat. Her følgende enkelte forhold som kan ha særlig betydning for styrets oppgaver i familiebedrifter s(Cloyd, 2014) (som i en viss grad fremtrer som en oppsummering av hva som er anført ovenfor): Moderator i forholdet mellom eiere og/eller familiegrener. Familiemedlemmene kan ha forskjellig oppfatninger om virksomheten, som hvor mye som skal tas ut av denne til eierne. At eiere har forskjellige interesser er ikke spesielt for familiebedrifter, men den sterke personlige relasjonen mellom eierne vil utgjøre særlige utfordringer i familiebedrifter. Styret vil her spille en viktig rolle, ikke minst utenforstående styremedlemmer, til å opptre som en meklingsperson mellom de forskjellige interesser. Bistå daglig leder med strategiske vurderinger. Særlig i mindre bedrifter vil daglig leder først og fremst være engasjert i den daglige virksomheten og ofte få liten tid til å tenke fremover. Virksomheten kan dessuten være basert på en enkelt forretningsidé, men har nå vokst så mye at det er oppstått et behov for å tenke i bredere perspektiv. Styret vil kunne bistå daglig leder med å se virksomheten i et større bilde, fange opp trender, endringer i markedet og se nye muligheter. Bidra til å øke daglig leders ansvarlighet. Regelmessige styremøter bidrar til å øke den formelle disiplinen ved at daglig ledelse må rapportere om regnskap og finansielle resultater, prosjekter, gjennomføring av strategien etc., som bidrar til å stramme opp organisasjonen. Styret må stille krav til daglig ledelse om hvordan og hvilke saker som styret vil ha presentert og fokusere på. Styret bør være klar på hvilke krav som stilles til daglig ledelse, både generelt og i enkeltsaker. Styret bør påse at saker blir fulgt opp fra daglig leders side og sørge for at aktuelle saker kommer på dagsordenen. En daglig leder i en familiebedrift vil kunne føle et eierskap og samlet innflytelse som er større enn i en ikke-familiebedrift. Ikke desto mindre må styret forholde seg til daglig leder ut fra den rollefordeling som aksjeloven oppstiller. For styret og særlig styreleder kan dette være en vanskelig balansegang fordi styremedlemmene selv er i et avhengighetsforhold til eierne og daglig leder ved at de i det hele tatt er valgt som styremedlemmer. Dette gjelder også i andre bedrifter, men er nok en større utfordring i familiebedrifter Styret kan altså ha en vanskelig balansegang mellom faglig integritet og avhengighet – i tilfelle de vil beholde styrevervet. Risikostyring. Styret kan bringe inn et utenforstående perspektiv og disiplin på et overordnet nivå mede hensyn til risikostyring i virksomheten. Utenforstående styremedlemmer kan muligens lettere ta opp forhold som de anser som risikosider ved virksomheten og som nettopp er knyttet til det å være en familiebedrift, for eksempel bedriftens sårbarhet dersom daglig leder skulle falle fra.

32

Bringe inn objektivitet og uavhengighet i bedriften. Bedriftens gründer og daglig leder vil ofte være "champion" for både virksomheten generelt og for enkelte prosjekter blant bedriftens medarbeidere. Dette kan både være grunnet i engasjement og respekt for hva vedkommende har fått til. Dette kan være bedriftens styrke og grunnleggende kulturkapital. På den annen side kan dette være utfordring dersom det er forhold som ikke fungerer i organisasjonen, men som ikke kommer klart for dagen enten fordi dette vil fremtre som respektløst eller fordi medarbeidere er i et avhengighetsforhold til sjefen. Oppgaven til styret – og da gjerne utenforstående styremedlemmer som har kompetanse og respekt – kan lettere si ifra til daglig leder om forhold som trenger korreksjon. Dette forutsetter at styremedlemmene ikke selv er i et helt avhengighetsforhold til daglig leder, men har tilstrekkelig integritet og uavhengighet til å si ifra. Planlegge generasjonsskifte. Ingen leder vil sitte i stillingen i varig tid og planlegging for ny leder eller overgang til neste generasjon kan være en helt sentral styresak. I mange tilfelle vil dette være et familieanliggende utenfor styret, men i praksis vil styret ofte bli engasjert i arbeidet. Se mer om dette ovenfor. En trygg havn når problemene tar overhånd. Ingen bedrift har bare godværsdager. Når det skjer noe uventet av negativ karakter enten i bedriften eller i familien som identifiseres nært med bedriften, vil det være hensiktsmessig at det er en person eller personer som kjenner både bedriften og familien godt, men som likevel er utenforstående, som kan både se situasjonen i et helikopterperspektiv og om nødvendig være vedkommende som også tar styringen. I slike situasjoner vil vurderingen og opptredenen gjerne være knyttet til "klokskap", en egenskap som er ervervet gjennom kunnskap og ikke minst erfaring. Dette gjelder særlig når bedriften er i finansielle vanskeligheter og det er lett for at følelsene for bedriften og hva den har betydd for familien tar overhånd i forhold til rasjonelle overveiinger. Vurdere hvilket eierskap som er best for bedriften. Selvom tradisjonshensynet og familieeierkapet står sterkt i bedriften er det styrets oppgave å vurdere og eventuelt anbefale om hele bedriften eller deler av denne er mest tjent med å bli avhendet. Det er ikke gitt at familien er den beste eieren for bedriften, og at familiens egen verdiskaping egentlig er mest tjent med at det kommer en ny eier inn. Flere alternativer kan være aktuelle, som

- Selge bedriften eller deler av denne - Gå på børs - Fusjonere med en annen bedrift - Foreta en omfattende omstrukturering, hvor også utløsning av familiemedlemmer kan

være aktuelt - Invitere nye investorer som kan innebære at familien mister kontrollen - Avvikle virksomheten, helt eller delvis.

33

Kilder: Ariely, D.: Predictably Irrational. The Hidden Forces That Shape Our Decisions, Harper Collins, 2008 Arnoff, C. og Ward, J.: Family business ownership: How to be an effective shareholder, Springer, 2016 Berzinz, J. og Bøhren, Ø.: Norske familiebedrifter: Omfang, eierstyring og lønnsomhet, Praktisk økonomi og finans, 2013 Cloyd, M.A.: What is a Board's role in a Family Business?, The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial regulation, 2014 Davis, J. A. og Robert, M. J.: Managing the Family Business: Entrepreneurs needed for Long-Run Success, Nyhetsbrev fra HBS, Further Education, family businesses, juli 2014 Eilertsen, G. og Hennig-Olsen, J: Aktivt eierskap i familiebedrifter, Magma nr. 3, 2013 Johannesen, P B.: Særtrekk ved familiebedrifter, i NHOs skriftserie for familiebedrifter, Temahefte 1, Næringslivets Forlag, 2002 Kahneman, D.: Thinking, fast and slow, Farrar Straus Giroux, 2011, norsk utgave: Tenke, raskt og langsomt, Pax, 2012 Knudtzon, S.: Konfliktens positive og negative sider, kapitel i Å forhandle, Hegnar Media, 2014 Varmo, R.: Styrearbeid i familiebedrifter, Magma nr. 1, 2004