structura organizatorica.doc

8/16/2019 structura organizatorica.doc

http://slidepdf.com/reader/full/structura-organizatoricadoc 1/9

5.1. CONCEPTUAL DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ

Rezultat al transformărilor successive ale ştiinţei şi tehnologiei aplicate în producţie,

ca şi al adaptărilor structurale la cerinţele unui mediu în continuă schimbare, firma nu

poate rămâne un factor pasiv, un simplu accumulator de idei novatoare. Efectul de

sinergie regăsit în impactul firmelor asupra mediului ambiant depinde însă în mod

hotărâtor de calitatea origanizării structurale.

Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale funcţiunile,

activităţile, atribuţiile şi sarcinile încadrându!le în structuri organizatorice adecvate

caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei unităţii economice în parte.

"tructura organizatorică poate fi considerată, printr!o abordare funcţională, drept

scheletul întregului organism care este firma, funcţionarea acesteia fiind dependentă de

modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane de care dispune la un moment dat.

#efinită drept ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al

relaţiilor dintre acestea, aftfel constituite încât să asigure permisle organizatorice

adecvate realizării obiectivelor prestabile, structura organizatorică este un important

subsistem al sistemului de management.

$n ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari părti% structura de

conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională.

Structua de conducere sau funcţională renuneşte ansamblul persoanelor,

compartimentelor şi relaţilor organizaţionale aftfel constituie şi plasate încât să asigure

condiţiile economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurarii procesului managerial

şi a proceselor de e&ecuţie.

Structura de producţie sau operaţională este alcătuită din ansamblul persoanelor,

compartimentelor şi relaţilor organizaţionale constituie în vederea realizării directe a

obiectului de activitate al firmei.



'tât la nivel structurii de conducere , cât şi la cea de producţie se regăsesc

componentele primare. #efinite de la simplu la comple&, aceste componente sunt %

postul, funcţia, compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea ierarhică şi nevelul

ierarhic.

a. Postul - este aclcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor competenţelor şi

responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărui component al firmei.

#eoarece reprezintă elemental de bază al structurii organizatorice în funcţie de care

construcţia acesteia este mai mult sau mai puţin raţională, în cele ce urmează prezentăm

detaliat conţinutul său.

Obiectivele postului, regăsite în sistemul p(ramidal al obiectivelor firmei ca obiectiveindividuale, asigură prin realizarea şi agregarea lor succesivă şi ascendentă realizarea

scopului, ţelului final al firmei. E&primănd rolul ce revine titularului de post in realizarea

obiectivelor de ansamblu ale firmei, ele )ustifică crearea şi funcţionarea postului în

structură pe o anumită perioadă.

*entru realizarea obiectivelor, titularului de post îi sînt conferite sarcini şi atribuţii.

'daptarea firmei la e&igenţele mediului ambiant solicită ca aceste componente primare

ale structurii să fie astfel concepute încăt să asigure )oncţiunea rapidă cu ansamblul,dinamismul şi fle&ibilitatea fiind trăsăturile lor definitorii pentru obţinerea unei

funcţionări eficiente.

+ompetenţa organizaţinală sau autoritatea formală este o altă componentă a postului

care e&primă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în

vederea realizării obiectivelor individuale şi, respectiv, e&ercitării atribuţiilor. "e acordă

titularului de post fiind oficializată prin reglementări, norme, acte interne ale unităţii,

decizii ale conducerii etc.

$n funcţie de domeniul în care se e&ercită, autoritatea formală poate fi %



! ierarhică, acţionănd asupra persoanelor. "e concretizează în declanşarea unor

acţiuni sau decizii e&primănd ce şi când trebuie realizat, fiind asemănătoare puterii

e&ecutive. 'cest tip de autoritate se e&ercită în domeniul operaţional

! funci!na"ă , e&ercitată asupra unor activităţi . "e materializează în proceduri,

indicaţii metodologice care e&primă cum trebuie e&ecutate diferitele activităţi ale

unităţii. E&ercitat în domeniul funcţional, acest tip de autoritate poate fi asemănat

puterii legislative.

#efinirea celor două tipuri de autoritate formală prezintă importanţă din punctul de

vedere al modului de funcţionare al structurii organizatorice, unele din componentele

structurii putându!se afla sub incidenţa concomitentă a unor centre ierarhică şi

funcţională.

$n afara autorităţii formale, titularii postului trebuie să dispună şi de competenţa sau

autoritatea profesională, e&primată de nivelul de pregătire şi e&perienţă de care dispune o

persoană şi prin care dobândeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale la

realizarea obiectivelor derivate şi generate de către ceilalţi componenţi ai structurii

organizatorice.

$ntre aceste laturi ale competenţei este necesar să e&iste o strănsă concordanţă %autoritatea atribuită, formală, trebuie însoţită de cea dobândită prin prestigiul profesional.

-umai în această situaţie autoritatea în ansamblul său poate fi e&ercitată în mod eficient,

făcând posibilă realizarea în bune condiţii a sarcinilor, atribuţiilor ce decurg din

obiectivele postului.

Responsabilitatea este obigaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii, de a realiza

obiectivele individuale ce revin fiecărui post. Ea concretizează atitudinea ocupantului de

post faţă de modul de realizare a sarcinilor şi atribuţiilor.

*roiectarea conţinutului postului se confruntă cu necesitatea asigurării unui echilibru

permanent dar dinamic între obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, şi

sarcini, competenţe şi responsabilităţi, pe de altă parte. mportanţa şi comple&itatea

obiectivelor trebuie să găsească acoperire în sfera de cuprindere a autorităţii şi



responsabilităţii, în delimitarea şi e&primarea clară a satrcinilor şi atribuţiilor necesare

e&ecutanţilor.

+orelarea şi corespondenţa dintre sarcini, autoritae şi responsabilitate sânt

sugerate plastic în literatura de specialitate printr!un triunghi echilateral, numit

/triunghiul de aur al managementului0.

b. Funcţia ! constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul

de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. #e e&emplu, funcţiei

de şef serviciu îi corespunde în cadrul unei firme un număr variabil de posturi, 1 21

chiar mai mult, în funcţie de dimensiunile şi caracteristicile activităţii. #acă funcţia

e&primă în acest caz /întinderea0 autorităţii şi responsabilităţii unui şef de serviciu îngeneral, posturile le individualizează la nivelul fiecărui loc de muncă prin intermediul

elementelor specifice % obiectivele, sarcinile şi atribuţiile.

'nalizate după natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile şi

respectiv, funcţiile pot fi grupate în %

! posturi, respectiv funcii #e c!n#ucere, caracterizate printr!o pondere ridicată

a competentelor, sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică e&ercitarea atributelor conducerii %

! posturi, respectiv funcii #e e$ecuie, în a căror componenţă se regăsesc

competenţe, sarcini şi responsabilităţi a căror desfăşurare implică transpunerea în

viaţă a deciziilor emise de titularii posturilor, funcţiilor de conducere.

c. Compartimentele! sunt componente rezultate din agregarea unor posturi şi funcţii

similar şi3 sau complementar. "e definesc drept ansamblul persoanelor care

desfaşoară activităţi relativ omogene ce solicită cunoştinţe specializate de un anumit

tip 4tehnice, economice, )uridice, social!umane5, precum şi un ansamblu de metode şi

tehnici adecvate, amplasate într!un anumit spaţiu şi subordonate nemi)locit unui

singur cadru de conducere. +ompartimentele constituie elementele constructive ce

asigură realizarea obiectivelor derivate de gradul .



6odul în care contribuie diverse compartimente la realizarea obiectivelor derivate

şi, respectiv, fundamentale ale firmei le diferenţiază în % operaţionale şi funcţionale.

C!%&ar'i%en'e"e !&erai!na"e contribuie în mod direct la realizarea

obiectivelor derivate şi fundamentale ale firmei deoarece în cadrul lor fie că se obţin

produse sau părţi din produsele ce constituie obiectul fabricaţiei, fie că se prestează o

serie de servicii absolut necesare obţinerii producţiei. $n cadrul acestor compartimente se

e&ercită cu prioritate autoritatea ierarhică.

$n categoria compartimentelor operaţionale se include, de regulă % atelierele şi

secţiile de producţie şi service, serviciile de aprovizionare, desfacere, depozite etc.

C!%&ar'i%en'e"e funci!na"e contribuie la stabilirea obiectivelor deoarece

ele fundamentează deciziile adoptate de conducerea superioară şi medie a firmei

asigurând, în acelaşi timp, asistenţă de specialitate 4tehnică, economică, organizatorică5

tuturor compartimentelor structurii organizatorice.

$n general, în categoria compartimentelor funcţionale se include diviziile, serviciile,

birourile care elaborează strategiile şi politicile blobale sau în domeniile % comercial,

concepţie!tehnică, personal! învăţământ etc.

d. Relaţiile organizatorice- sunt alcuite din ansamblul legăturilor dintre componentele

structurii instituite prin reglementări oficiale.

Reflectând comple&itatea raporturilor ce se stabilesc între componentele primare

4post, funcţie5 şi agregare 4compartimente5 ale structurii, relaţiile organizatorice se pot

divide în funcţie de conţinutul lor în %

! re"aii"e #e au'!ri'a'e, instituite prin intermediul unor reglementări oficiale,

e&ercitarea lor fiind deci obligatorie. $n acastă categorie se include următoarele trei

tipuri %

• re"aii"e ierarhice, ce e&primă raporturile instituite între titularii posturilor de

conducere şi cei ai posturilor de e&ecuţie. $n virtutea acestor relaţii,structura poate

fi reprezentată printr!o piramidă ierarhică a cărei înălţime este variabilă în funcţie

de /densitatea0 relaţiilor ierarhice



• re"aii funci!na"e, rezultate din e&ercitarea autoritătii funcţionale de care

dispun anumite compartimente, materializate în indicaţii metodologice, studii,

regulamente, prescripţii

•

re"aii #e ('a' %a)!r , care iau naştere a delegării sarcinilor, autorităţii şi

responsabilităţii de către conducerea superioară unor persoane sau colective în

vederea soluţionării de probleme comple&e ce afectează obiectivele unuia sau mai

multor compartimente. "pecificul acestor relaţii constă în faptul că ele se stabilesc

nu ca urmare a competenţelor atribuite posturilor sau funcţiilor deţinute de

persoanele delegate ci ca urmare a reprezentării conducerii superioare

! re"aii"e #e c!!&erare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel

ierarhic dar în compartimente diferite datorită realizării în comun a unor acţiuni

comple&e. #eoarece apariţia şi funcţionarea lor descongesţionează liniile ierarhice

stabilind puinţi între posturi sau compartimente, relaţiile de cooperare se mai

numesc 0relaţii de pasarelă

! re"aii"e #e c!n'r!" apar şi funcţionează între compartimentele specializate în

efectuarea controlului 4+7, +8+5 şi celelalte compartimente ale structurii

! re"aii"e #e re&re*en'are se stabilesc între managerii de nivel superior ai firmei

şi reprezentanţii unor organizaţii profesionale, sindicale din interiorul firmei şi

)uridice din afara acesteia.

e. Nivelurile ierarhice! se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate

pe linii orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al firmei. $n cazul

societăţilor comerciale al cor unic acţionar este statul, ca şi în cazul regiilor

autonome, managementul de vârf al firmei este reprezentat de +onsiliul

împuterniciţilor statului. Operaţionalizarea legi privatizii va duce la dizolvarea acestui

nivel desemnând ca vârf al managementului +onsiliul de administraţie. 7actorii deinfluenţă ai numărului de niveluri ierarhice sânt %

! dimensiunea firmei, diversitatea activităţii şi a atribuţiilor, comple&itatea

producţiei, factori cu influenţă direct proporţională asupra numărului de niveluri

ierarhice



! competenţa managerilor care influenţează invers proporţional numărul nivelurilor

ierarhice.

f. Ponderea ierarhică ! reprezintă numărul persoanelor conduse nemi)locit de un cadru

de conducere constituie o modalitate de ordonare a posturilor şi funcţiilor în cadrul

compartimentelor. 6ărimea ei este influenţată de numărul nivelurilor ierarhice cu

care se află în raport invers proporţional 4cu cât creşte numărul nivelurilor ierarhice

cu atât scade mărimea ponderii ierarhice5.

*onderea ierarhică înregistrează valori variabile %

! pe verticală structurii organizatorice, crescând către nivelurile inferioare

! pe orizontală, amplificându!se pe măsura trecerii de la compartimentele încare se desfăşoară activităţi de concepţie tehnică, economică de mare comple&itate, către

compartimentele cu activităţi operaţionale, cu caracter rutinier.

-ecesitatea dimensionării concrecte a acestui element ce conferă ordine în cadrul

structuri organizarorice a condus la apariţia şi utilizarea noţiunii de /ponderi ierarhice

optime0. Efectele supradimensionării ponderilor ierarhice se regăseşte în efectuarea

dificilă a coordonării şi controlului, în timp ce subdimensionarea se reflectă în proliferarea posturilor de conducere, a compartimentelor şi nivelurilor ierarhice, în

creşterea costului structurii organizatorice.

RO! "#R!C#!R$$ OR%&N$'&#OR$C( )N OP#$*$'&R(&

*&N&%(*(N#!!$ *$CRO(CONO*$C

$n procesul managerial, structura organizatorică constituie un instrument a cărui

calitate potenţiază eforturile de realizare a obiectivelor firmei.

Raţionalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale şi financiare

prin intermediul structurilor organizatorice condiţionează hotărâtor nu numai eficienţa

desfăşurării activităţilor necesare realizării obiectivelor, ci şi calitatea şi operativitatea



'naliza acestor fenomene constituie o rezervă nelimitată de crestere a eficienţei

managementului, crestere necondiţionata de un consum suplimentar de resurse.

structura organizatorica.doc

Documents

Transcript of structura organizatorica.doc