Strat.1 ANALISI STRATEGICA Prof. Saita. Strat.2 EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI STRATEGIA BUSINESS...
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Strat.1
ANALISI STRATEGICA
Prof. Saita
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Strat.2
EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI STRATEGIA
BUSINESS POLICY-SCUOLA DI HARVARDA.A.
STRATEGIC MANAGEMENT – SCUOLA DI ANSOFFB.B.
C.C.
D.D.
E.E.
LE STRATEGIE REALI DI MINTZBERG
I FATTORI DI SUCCESSO
LA BUSINESS IDEA
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Strat.3
PROCESSO DI FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA (ANDREWS)
IDENTIFICAZIONE DELLE MINACCE E
OPPORTUNITA’ AMBIENTALI
VALUTAZIONE DEI PUNTI
FORTI/DEBOLI DELL’IMPRESA
ANALISI DELLA SITUAZIONE
ESTERNA
STRATEGIA DELL’IMPRESA
ANALISI DELLA SITUAZIONE
INTERNA
RICONOSCIMENTO DELLE
RESPONSABILITA’ DELL’IMPRESA
ESPLICAZIONE DEI VALORI/ASPIRAZIONI INDIVIDUALI DELLA
DIREZIONE
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Strat.4
SCUOLA DI ANSOFF O STRATEGIC MANAGEMENT
IL CONCETTO DI STRATEGIA NON DOVEVA CONTENERE I FINI DELLA IMPRESA MA I MEZZI E LE POLITICHE PER RAGGIUNGERE TALI FINI
CONCETTO DI TIPO “MILITARISTICO”
SI VINCE LA GUERRA, NON SE NE DISCUTONO I FINI
ULTERIORE DISTINZIONE TRA
TATTICASTRATEGIA
DECISIONI DI FONDODECISIONI PARZIALI E DI BREVE PERIODO
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Strat.5
PROCESSO DI FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE REALI
STRATEGIA REALIZZATA
(O REALE)
STRATEGIA INTENZIONALE
Strategia non realizzata
Strategia deliberata
Strategia emergente
?
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Strat.6
INDIVIDUAZIONE DI OTTO FATTORI CHIAVE
APPROCCIO EMPIRICO11
22
33
44
55
66
77
88
STRUTTURA SEMPLICE
ORIENTAMENTO AL CLIENTE
COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE
IMPRENDITORIALITA’
ENFASI SUI VALORI AZIENDALI
CONCENTRAZIONE SULLE ATTIVITA’ AZIENDALI NOTE
EQUILIBRIO FRA ELASTICITA’ E RIGIDITA’ DEL CONTROLLO
LIMITE: ASSENZA DI SOLIDE ARGOMENTAZIONI SCIENTIFICHE
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Strat.7
E. LA BUSINESS IDEA
1977 NORMANN SVILUPPO DELLA BUSINESS IDEA PROCESSO DI APPRENDIMENTO STRATEGICO
VISIONE STRATEGICA
ANALISI SCENARIOESTERNO E CONSAPEVOLEZZADELLA NECESSITA’ DI UN INTERVENTO STRATEGICO
RACCOLTA DI INFORMAZIONIANALISI, RICERCA…
BUSINESS IDEA,VISIONE STRATEGICADA VERIFICARE
AZIONI DI SVILUPPOSPERIMENTAZIONEVERIFICA
MESSA A PUNTODELLA STRATEGIA
AZIONI DI APPRENDIMENTODI CAPACITA’ ATTUATIVE
SVILUPPO DELLE RISORSE STRUTTURALI
AZIONI DIAVVIAMENTOOPERATIVO
ATTUAZIONEOPERATIVADELLA STRATEGIA
AZIONI DI MONITORAGGIOE CONTROLLO
MONITORAGGIODELLA STRATEGIA
CONSOLIDAMENTOSTRATEGIA DISUCCESSO
MESSA IN DISCUSSIONESTRATEGIA
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Strat.8
I LIVELLI DISTRATEGIA AZIENDALE
ORIENTAMENTO STRATEGICO
DI FONDO
STRATEGIA DICORPORATE
STRATEGIA DI
PORTAFOGLIOASA 1
ASA 2
ASA 3
ASA N
STRATEGIACOMPETITIVAO STRATEGIADI BUSINESS
STRATEGIE FUNZIONALI POL. GEST. POL. ORGAN. POL. QUALITA’ POL. AMM. & C.POL. LOGISTICHEPOL.DI PRODUZIONEPOL. DI MARKETINGPOL. DEI SERVIZIPOL. DI SVILUPPO TECNOLOGICOPOL. DI SVILUPPO RISORSE UMANEPOL. APPROVVIGIONAMENTIPOL. INFRASTRUTTURALI
STRATEGIADI INTEGRAZIONE
STRATEGIA RESOURCE
BASED
STRATEGIAGLOBALE O DI
INTERNAZIONAL.
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Strat.9
L’ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO
OSF
SIGNIFICATO DEL PROFITTO NEL
FINALISMO DELLE IMPRESE
RUOLO NEI RIGUARDI DEI PRINCIPALI
INTERLOCUTORI
RUOLO NELL’ARENA O NELLE ARENE COMPETITIVE
ORIZZONTE TEMPORALE
CAMPO DI ATTIVITA’
CRESCITA DIMENSIONALE
PERSEGUITA
SVILUPPO QUALITATIVO PERSEGUITO
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Strat.10
A. CAMPO DI ATTIVITA’
DUE ORIENTAMENTI
FEDELTA’ AL CAMPO DI ATTIVITA’ INIZIALE
DISPONIBILITA’ AD ENTRARE IN NUOVI CAMPI
SFRUTTANDO LE COMPETENZE SPECIFICHE
ES: MARZOTTO, FERRERO
ES: SETTORE MACCHINE DA CUCIRE; BORLETTI,
NECCHI
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Strat.11
B. ORIZZONTE TEMPORALE
LA FOCALIZZAZIONESU LUNGO/BREVE PERIODO
IMPATTA SU:
. IL PROFITTO AZIENDALE
. RAPPORTI INTERLOCUTORI SOCIALI
. SUCCESSIONE
. PROCESSI DI RISTRUTTURAZIONE
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Strat.12
OBIETTIVI DI PROFITTO AZIENDALE
ORIENTAMENTO AL BREVE PERIODO
INVESTIMENTI SOLO CON ROI ALTO E PAY
BACK RAPIDO
DISINVESTIMENTI NELLE AREE IN
CRISI
RIDUZIONE BUDGET DI RICERCA
NO FORMAZIONE
ECC.
REDDITIVITA’ NEL BREVE PERIODO
PERDITA DI POSIZIONE COMPETITIVA NEL LUNGO PERIODO
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Strat.13
OBIETTIVI DI PROFITTO AZIENDALE
ORIENTAMENTO AL LUNGO PERIODO
PROFITTO “STRUTTURALE”
RINUNCIA A PROFITTI IMMEDIATI PUR DI
CONQUISTARE POSIZIONI
COMPETITIVE
ACCETTAZIONE DI SFIDE
DIFFICILI
RINUNCIA ALLA REDDITIVITA’ DI BREVE
MIGLIORAMENTO POSIZIONE COMPETITIVA NEL LUNGO PERIODO
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Strat.14
RAPPORTI CON GLI INTERLOCUTORI SOCIALI
* CONFLITTO CON LAVORATORI E SINDACATO
* SCARSA CHIAREZZA CON AZIONISTI DI MINORANZA
* INTENTI ELUSIVI CON AMMINISTRAZIONE FISCALE
* ECC…..
CON UN ORIENTAMENTO DI BREVE PERIODO SI RISCHIA:
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Strat.15
SUCCESSIONE AZIENDALE
ORIENTAMENTO AL BREVE PERIODO
FIGLI DIRIGENTI SE GIOVANI E INESPERTI
SUDDIVISIONE PARITARIA DELLE QUOTE AZIONARIE
MEDESIMI COMPENSI INDIPENDENTEMENTE DALL’ATTIVITA’ SVOLTA
-
-
-
EFFETTI
DEMOTIVAZIONE DEL MANAGEMENT
ELEVATI COSTI AZIENDALI
DIFFICOLTA’ NELLA FUTURA LEADERSHIP DEI FIGLI
-
-
-
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Strat.16
CRESCITA DIMENSIONALE
DEL TUTTO ASSENTE FORZATA FISIOLOGICA
RISORSE DISPONIBILI
TREND DI SVILUPPO DEL SETTORE
ASPETTATIVE IMPRENDITORIALI
L’IMPRENDITORE VUOLE RIMANERE
PICCOLO
CRESCERE AD OGNI COSTO
CRESCITA COERENTE CON:
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Strat.17
D. SVILUPPO QUALITATIVO
QUALITA’ TOTALE IMPRENDITORIALE = ECCELLENZA IMPRENDITORIALE
PROFONDITA’ O PERVASIVITA’DELL’ECCELLENZA IMPRENDITORIALE
PRODUTTIVITA’QUALITA’CREATIVITA’
AMPIEZZA ECCELLENZAIMPRENDITORIALE
GRADO DI APERTURA O CHIUSURAAL NUOVO
FLESSIBILITA’ PER RECEPIRE NUOVECULTURE NELLA CULTURA DOMINANTE
DOMINIO DELL’INTERO SETTORE
NON NICCHIE ES. IMPRESE GIAPPONESI CICLO COMPETITIVO DI SUCCESSO
PREZZI RIDOTTI AUMENTO QUOTE DI MERCATO RIDUZIONE COSTI AUMENTO DEI VOLUMI
ELEVATI INVESTIMENTI
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Strat.18
STRATEGIA DI GRUPPO RIVOLTA A
GRADO DI DIVERSIFICAZIONE BUSINESS STRATEGIE DI PORTAFOGLIO
GRADO DI INTEGRAZIONE VERTICALE STRATEGIE DI INTEGR.VERT.
AMPIEZZA MERCATI SU CUI OPERARE STRATEGIE GLOBALI
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Strat.19
STRATEGIE DI PORTAFOGLIO
CICLO DI VITA DELL’ASA
ATTRATTIVITA’DELL’ASA
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Strat.20
CICLO DI VITA DELL’ASA
ENTRARE INASA DI SVILUPPO
ELEVATO
USCIRE DA ASACON BASSI TASSI
DI SVILUPPO
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Strat.21
ATTRATTIVITÀ DELL’AREA STRATEGICA D’AFFARI
ANALISI DI CINQUE FATTORI DI ATTRATTIVITÀ CUI SI COLLEGANO CRITERI DI VALUTAZIONE:
FATTORI DI MERCATORICAVITASSO DI SVILUPPO DELL’ULTIMO ANNOECC.
FATTORI CONCORRENZIALITIPOLOGIA DEI CONCORRENTI (FORTI-DEBOLI)QUOTA DI MERCATO DEL CONC. PRINCIPALEBARRIERE ENTRATA E USCITAECC.
FATTORI ECONOMICIROIROEINDEBITAMENTO COMPLESSIVOECC.
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Strat.22
ATTRATTIVITÀ DELL’AREA STRATEGICA D’AFFARI
FATTORI TECNOLOGICILICENZE, MARCHI, BREVETTIMATURITA’/MUTEVOLEZZA DELLE TECNOLOGIE ECC.
FATTORI MACRO AMBIENTALIDISCONTINUITA’ E TURBOLENZA
L’ ATTRATTIVITÀ DELL’ASA PUO’ PERTANTO RISULTARE:
MASSIMA
ALTA
MEDIA
BASSA
NULLA
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Strat.23
ANDAMENTO CICLO DI VITA DEL SETTORE
-40-30-20-10
010203040506070
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5
tasso di sviluppo del fatturato margine di contribuzione cash flow
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Strat.24
1STAR
1STAR
4CASHCOW
4CASHCOW
3DOG
3DOG
2 QUESTION
MARK
2 QUESTION
MARKALTO
BASSO
BASSOALTO
QUOTA DI MERCATO RELATIVA
TAS
SO
DI
CR
ES
CIT
A D
EL
ME
RC
AT
OANALISI DEL PORTAFOGLIO
LA MATRICE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
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Strat.25
STRATEGIA DI INTEGRAZIONE
SCELTA DELLE ATTIVITÀ DA ESTERNALIZZARE O DA INTEGRARE
INTEGRAZIONE VERTICALE
ELEVATA Proprietà imprese a monte e a valle
INTEGRAZIONEVERTICALE PERFETTA
INTEGRAZIONEVERTICALE
PARZIALE
Azienda a valle o a monte opera solo concasa madre
Aziende a valle o a monte operano ancheper terzi
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Strat.26
RISCHI DEL PROCESSO DI
INTEGRAZIONE
AUMENTO DEICOSTI INTERNI
MAGGIORE RIGIDITÀ
SERVIZIO CLIENTE
ELEVATACOMPLESSITÀ
DEINTEGRAZIONE
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Strat.27
STRATEGIA GLOBALE OINTERNAZIONALIZZAZIONE
VANTAGGI GLOBALIZZAZIONE PREFERENZE CONSUMATORI
ECONOMIE DI SCALA
FATTORI CHE FAVORISCONO STRATEGIE GLOBALI FATTORI DINAMICI DI TIPO CULTURALE
TECNOLOGIE DI COMUNICAZIONE
RIDUZIONE BARRIERE PROTEZIONISTICHE
FATTORI LOGISTICI
GLOBALIZZAZIONE MERCATI FINANZIARI
COMPETITIV. TRA I MERCATI AZIONARI
ACQUISIZIONE RISORSE
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Strat.28
STRATEGIE DI SVILUPPO SUIMERCATI INTERNAZIONALI
LOCALIZZAZIONEGEOGRAFICA PRODUZIONE
FATTORI PRODUTTIVICHE CONSENTONO
VANTAGGI DI COSTO O DIFFERENZIAZIONE
MANTENIMENTO VANTAGGI COMPETITIVI GIA’
ESISTENTI NELL’AZIENDA
TRASFERIBILITA’ DEI BENI
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Strat.29
MODALITA’ DI ENTRATA NEI MERCATI
INTERNAZIONALI
RAPPORTI COMMERCIALI
INVESTIMENTI DIRETTI
• ESPORTAZIONE DIRETTA O INDIRETTA
• CESSIONE MARCHI IN LICENZE D’USO• CESSIONE TECNOLOGIE IN LICENZE D’USO• FRANCHISING
• JOINT VENTURE
• FILIALI O SOCIETA’ AVENTI SOLO ATTIVITA’ DI MARKETING,MARKETING E PRODUZIONE, R&S
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Strat.30
RUOLO DEI SETTORI NEL PROCESSODI INTERNAZIONALIZZAZIONE
BASSO
INVESTIMENTI DIRETTI ALL’ESTERO
ALTO
CO
MM
ER
CIA
LIZ
ZA
ZIO
NE
PR
OD
OT
TI
BA
SS
OA
LT
O ES. AUTOMOBILE,ELETTRONICA
CONSUMO,PETROLIO
ES.CONSULENZA DIREZIONALE,INVESTMENT BANKING,
FAST FOOD
ES. CANTIERISTICA NAVALE,
AEROSPAZIALE
EX SETTORI PROTETTIES. BANCHE,
ASSICURAZIONI, TELECOMUNICAZIONI,
ENERGIA
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Strat.31
VANTAGGIO COMPETITIVO DELLE NAZIONI
DERIVA DA
PERFORMANCEAZIENDE
NAZIONALI
VANTAGGIO DINAMICO:ACCRESCIMENTO INNOVAZIONE,POTENZIAMENTO COMPETENZE
VANTAGGIO COMPARATO
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Strat.32
STRATEGIA DI BUSINESS O COMPETITIVA
STRATEGIAVINCENTE SUCCESSO NEI CONFRONTI DEI CONCORRENTI
ANALIZZATA ATTRAVERSO
FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
TIPOLOGIE DI VANTAGGIO COMP.
DETERMINANTI DEL VANTAGGIO COMP.
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Strat.33
FONTI DEL VANTAGGIO
COMPETITIVO
FONTI DI CAMBIAMENTO
ESTERNO
FONTI DI CAMBIAMENTO
INTERNO
. DOMANDA DI MERCATO
. VARIAZIONE DEI PREZZI
. CAMBIAMENTO TECNOLOGICO
. OBIETTIVI E VALORI
. RISORSE E CAPACITÀ
. STRUTTURE E SISTEMI DIREZIONALI
RESOURCE BASED VIEW
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Strat.34
TIPOLOGIE DI VANTAGGIO
COMPETITIVO
VANTAGGI DI
COSTO
VANTAGGIDI
DIFFERENZIAZIONE
![Page 35: Strat.1 ANALISI STRATEGICA Prof. Saita. Strat.2 EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI STRATEGIA BUSINESS POLICY-SCUOLA DI HARVARD A. STRATEGIC MANAGEMENT – SCUOLA.](https://reader035.fdocuments.us/reader035/viewer/2022081518/5542eb65497959361e8cf70e/html5/thumbnails/35.jpg)
Strat.35
LE DETERMINANTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
10 DETERMINANTI CHE DANNO ORIGINE A VANTAGGI
DI COSTO DI DIFFERENZIAZIONE
ECONOMIE DI SCALAAPPRENDIMENTOUTILIZZ. CAPACITA’ PRODUTTIVACOLLEGAMENTI NELLA CATENAINTERRELAZIONI
INTEGRAZIONETEMPOPOLITICHE DISCREZIONALILOCALIZZ. GEOGRAFICAFATTORI ISTITUZIONALI
![Page 36: Strat.1 ANALISI STRATEGICA Prof. Saita. Strat.2 EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI STRATEGIA BUSINESS POLICY-SCUOLA DI HARVARD A. STRATEGIC MANAGEMENT – SCUOLA.](https://reader035.fdocuments.us/reader035/viewer/2022081518/5542eb65497959361e8cf70e/html5/thumbnails/36.jpg)
Strat.36
1. ECONOMIE DI SCALA
DI COSTO
DI DIFFERENZIAZIONE
MINORE INCIDENZA PERCENTUALE COSTI FISSI DI STRUTTURA
COSTI R&S E PUBBLICITA’AMMORTIZZATI SU MAGGIORI VOLUMI
ECC.
SVOLGERE ATTIVITA’ CHE CON DIMENSIONI RIDOTTE NON SIPOTREBBERO SVOLGERE
ESEMPIO NOLEGGIO AUTO
ALTA SOSTENIBILITA’ DEI VANTAGGI COMPETITIVI
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Strat.37
2. APPRENDIMENTO
MAGGIOR CONOSCENZA DEL BUSINESSALCUNE ATTIVITA’ VENGONO SVOLTE
MAGGIORE DIFFERENZIAZIONE
CON MINORI COSTI
TASSO DI RICADUTA DELL’APPRENDIMENTO
MAGGIORI O MINORI VANTAGGI COMPETITIVI IN
RELAZIONE A:
SETTORE(Es. Molto elevato nella
consulenza)
ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE(Es. Molto elevato nella R&S)
BASSA SOSTENIBILITA’ ELEVATA SOSTENIBILITA’ RISCHIO FUGHE KNOW HOW
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Strat.38
3. MODELLO DI UTILIZZAZIONE DELLE CAPACITA’ PRODUTTIVE
PRODURRE E VENDERE SFRUTTANDO AL MASSIMO LE CAPACITA’ PRODUTTIVE
COME?DECENTRAMENTO PRODUTTIVO PER
ECCESSO DI DOMANDA
RIDUZIONE PREZZI NEI PERIODI DI
BASSA STAGIONE
PROMOZIONI
BASSA SOSTENIBILITA’
STRATEGIE FACILMENTE
EMULABILI
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Strat.39
4. COLLEGAMENTI INTERNI
VANTAGGI DI COSTO
VANTAGGI DI DIFFERENZIAZIONE
OTTIMIZZAZIONE DEI COSTI DELLE ATTIVITA’
Es. Aumento costi di controllo qualità attività di produzione
OTTIMIZZAZIONE DEI COLLEGAMENTI
RIDUZIONE + CHE PROPORZIONALE COSTI
DIFETTI ESTERNI
ATTIVITA’ ASSISTENZA TECNIICA
Es. Attraverso la logistica in uscita
SI MIGLIORA L’ATTIVITA’ DI SERVIZIO AL CLIENTE
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Strat.40
4. COLLEGAMENTI VERTICALI
VANTAGGI DI COSTO
Es. Aumento costi di acquisto materie prime
Es. Migliore collegamento con canali di distribuzione
RIDUCO COSTI DI QUALITA’ MIGLIORE SERVIZIO ALLA CLIENTELA FINALE
SOSTENIBILITA’ ELEVATA
VANTAGGI DI DIFFERENZIAZIONE
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Strat.41
5. INTEGRAZIONE E DEINTEGRAZIONE
INTEGRAZIONE DI ANELLI DELLA CATENA A MONTE E/O A VALLE
SI POSSONO AVERE VANTAGGI DI COSTO O DI DIFFERENZIAZIONE
MA ANCHE RISCHI
AUMENTO COSTI INTERNI SE I FORNITORI
ESTERNI SONO PIU’ COMPETITIVI COMPLESSITA’ BUROCRAZIA
ECC.
Es: MONDADORI anni ‘90
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Strat.42
6. FATTORE TEMPO
VANTAGGI AD ESSERE I PRIMI SUL MERCATO
DI COSTO DI DIFFERENZIAZIONE
COSTI INZIALI PIU’ BASSI
LOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA
ACQUISIZIONE BREVETTI
FORNITORI PREFERENZIALI
ECC.
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Strat.43
6. FATTORE TEMPO
VANTAGGI A NON ESSERE I PRIMI SUL MERCATO
DI COSTO DI DIFFERENZIAZIONE
CONOSCENZA ERRORI DEI
PRIMI ENTRANTI
MINORI COSTI DI LANCIO
ACQUISTO IMPIANTI PIU’ MODERNI
ECC.
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Strat.44
7. POLITICHE DISCREZIONALI
SCELTE DISCREZIONALI DELLA DIREZIONE
SCELTE DISCREZIONALI DELLA DIREZIONE
PRESTAZIONI E CARATTERISTICHE DEI
PRODOTTI/SERVIZI
MIX E VARIETA’ DI PRODOTTI
LIVELLO DI SERVIZIO DEL PRODOTTO
INCIDENZA PERCENTUALE SPESA DI PUBBLICITA’
INCIDENZA PERCENTUALE INVESTIMENTI R&S
TEMPI DI CONSEGNA
TIPOLOGIA DEL CLIENTE
LIVELLO QUALITATIVO MATERIE PRIME
TECNOLOGIE DI PROCESSO
STIPENDI E INCENTIVI PIU’ ELEVATI
MAGGIORE FORMAZIONE PROFESSIONALE
CANALI DI VENDITA DIRETTI E INDIRETTI
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Strat.45
8. LOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA(OGGI MENO SIGNIFICATIVA RISPETTO AL PASSATO)
VANTAGGI DI COSTOVANTAGGI DI
DIFFERENZIAZIONE
COSTO MATERIE PRIME (MARMO CARRARA)
LOGISTICA (PORTI,….)
AGEVOLAZIONI FISCALI
INCENTIVI FINANZIARI
AMBIENTE SCIENTIFICO CULTURALE
MANAGEMENT DI ELEVATO LIVELLO
PRESENZA OVE E’ ASSENTE CONCORRENZA