Start up strategy & marketing
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Start-up Strategy & MarketingFondamentaux de la stratégie et du marketingINCUBATEUR EM LYON - Novembre 2012
Bluebiz United - Emmanuel Gonon
2
Quelle est votre
colonne vertébrale?
3
Construire la colonne vertébrale pour se mettre debout
Construire sa colonne vertébraleEquipe
Identité Problème client
Mission
Marchés
Business Plan
Go 2 Market & pipe
Orga & process
Com’dvt marque
Businessmodel
Vision
Construire sa colonne vertébraleEquipe
Qui êtes-vous?Quelle est votre motivation?Quelles sont vos compétences?Quel type de business?Quelle taille idéale?
Quel est le problème que vous résolvez?
Quelle est votre mission?
Identité Problème client
Mission
Business Plan
Go 2 Market & pipe
Orga & process
Com’dvt marque
1. Pourquoi rentrer sur le marché?Quelle est votre raison d’être?Quel est votre cadre de référence?Quelles sont vos valeurs?
Marchés
Businessmodel
Vision
Construire sa colonne vertébraleEquipe
Quelle est votre vision du marché?Quel est l’environnement? Comment influence-t-il sur les marchés?Quelles sont vos forces? vos faiblesses?Quelles sont les opportunités? les menaces?Où sont les risques?
Identité Problème client
Mission
Business Plan
Go 2 Market & pipe
Orga & process
Com’dvt marque
2. Sur quels marchés aller?Quelle est votre vision stratégique?Quelles sont vos hypothèses?Quel est votre audit de la situation ?
Marchés
Businessmodel
Vision
Construire sa colonne vertébraleEquipe
Identité Problème client
Mission
Business Plan
Go 2 Market & pipe
Orga & process
Com’dvt marque
3. Comment rentrer en compétition?Quelle est votre stratégie?Quelle est votre logique business?Comment vous structurez-vous?Quelles sont vos étapes-clé?
Quels clients attaquez-vous?Quelle valeur ajoutée recherchent-ils?Quelle est votre logique pour produire, délivrer et monétiser votre valeur ajoutée?
Dans quelle dimensions voulez-vous exceller?Comment vous positionnez-vous?Comment vous différenciez-vous?
Businessmodel
Marchés
Vision
Construire sa colonne vertébraleEquipe
Identité Problème client
Mission
Business Plan
Go 2 Market & pipe
Orga & process
Com’dvt marque
4. Quelles sont les ressources nécessaires?
Marchés
Businessmodel
Vision
9
Pourquoi aller sur le marché?Avec quelle mission? Quelle raison d’être?
1
Construire sa colonne vertébraleEquipe
Qui êtes-vous?Quelle est votre motivation?Quelles sont vos compétences?Quel type de business?Quelle taille idéale?
Quel est le problème que vous résolvez?
Quelle est votre mission?
Identité Problème client
Mission
Business Plan
Go 2 Market & pipe
Orga & process
Com’dvt marque
1. Pourquoi rentrer sur le marché?Quelle est votre raison d’être?Quel est votre cadre de référence?Quelles sont vos valeurs?
Businessmodel
Marchés
Vision
Start with why
11
QUELLE EST VOTRE MISSION?Quel problème client voulez-vous résoudre?Pourquoi créez-vous ce business?Pourquoi voulez-vous résoudre le problème client?
QUELLE EST VOTRE VISION?Comment pensez-vous qu’il faut résoudre le problème client?Comment comptez-vous vous y prendre?
QUE FOURNISSEZ-VOUS?
Big IdeaS
Idée
Problème client
ChallengeCréatif
Votre Motivation
Idées
Quel est votre challenge?
Solution
13
14
Mission d’entreprise : définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre. L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.
15
’ ’Martin Luther King gave the ‘I have a dream’ speech, not the ‘I have a plan’ speech.” — Simon Sinek
16
Merck’s mission is to preserve and improve human life
Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
17
3M’mission is to solve unsolved problems innovatively
Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
18
Facebook’s mission is to give people the power to share and make the world more open and connected.
Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
19
Sur quels marchés aller?Où se trouvent les profits?
2
Construire sa colonne vertébraleEquipe
Quelle est votre vision du marché?Quel est l’environnement? Comment influence-t-il sur les marchés?Quelles sont vos forces? vos faiblesses?Quelles sont les opportunités? les menaces?Où sont les risques?
Identité Problème client
Mission
Business Plan
Go 2 Market & pipe
Orga & process
Com’dvt marque
2. Sur quels marchés aller?Quelle est votre vision stratégique?Quelles sont vos hypothèses?Quel est votre audit de la situation ?
Businessmodel
Marchés
Vision
21
FORCES FAIBLESSES
MENACES OPPORTUNITES
INTERNE
EXTERNE
SWOT : audit de la situation
22
FORCES FAIBLESSESQue faisons-nous bien?Quels avantages et forces sont perçus?
Que pouvons-nous améliorer?De quoi manquons-nous?Quelles sont nos faiblesses?
SWOT : Analyse interne
Source : Merkapt
23
MENACES OPPORTUNITESQue font mieux nos concurrents?Quelles tendances nous sont contraires?Quels sont nos risques
Que pouvons-nous faire tout de suite?Quelles tendances nous sont profitables?
SWOT : analyse externe
Prévoir les forces externesSource : Merkapt
24
Possibilité de substitution
Concurrence du marché
Menaces des nouveaux entrants
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
Pouvoir de négociation des clients
Les forces de PORTER
25
Possibilité de
substitution
Concurrence du marché
Menaces des nouveaux entrants
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
Pouvoir de négociation des clients
Rivalités internesposition relative des joueurs existants entre eux
Sources d’appro, partenariats, concurrents intégrés, syndicats, quotations publiques, ressources rares,...
Monopole, oligopole, concurrence ouverte?, centrales d’achats, référencement, GIE, syndicats régionaux ou nationaux ?; marché ouvert à l’export?
Cycles de vie, technologie, concurrents adjacents ou directs, nouveaux usages,...
Temps d’investissement, formation, certification, réseau, crédibilité, marque, brevets,....
Illustrations
Source : Merkapt
26
Analyser les forces extérieures (matrice PESTEL)
Source : Merkapt
27
Les collisions techniquues
Source : merkapt Source : Merkapt
28
Comment rentrer sur le marché?
Comment concourir?
3
Construire sa colonne vertébraleEquipe
Identité Problème client
Mission
Business Plan
Go 2 Market & pipe
Orga & process
Com’dvt marque
3. Comment rentrer en compétition?Quelle est votre stratégie?Quelle est votre logique business?Comment vous structurez-vous?Quelles sont vos étapes-clé?
Quels clients attaquez-vous?Quelle valeur ajoutée recherchent-ils?Quelle est votre logique pour produire, délivrer et monétiser votre valeur ajoutée?
Dans quelle dimensions voulez-vous exceller?Comment vous positionnez-vous?Comment vous différenciez-vous?
Businessmodel
Marchés
Vision
30
Quelle est votre logique business?
31
Busines Model :
description de la logique pour créer la valeur attendue par le client, la délivrer au client, et gagner de l’argent.
32
La logique du Business
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES CLE
OFFRE RELATION & COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLE
CLIENTS
COUTSce que tout ça
vous coûte
Ce que les clients
viennent chercher et
qu’ils ne trouvent
pas ailleurs
Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance
Vos compétences, savoir-faire, atouts,
connaissances,...
Vos process...
Ce que vous produisez, et
que les clients
identifient comme le catalogue
Les surfaces de contact actives ou
passives avec le client
Les canaux de distribution de
l’offre
La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte
Ceux qui achètent
et qui utilisent
VALEUR AJOUTEE
OFFRE CLIENTS
PARTENAIRES CLE
ACTIVITES CLE
RESSOURCES CLE
MONETISATION
DISTRIBUTION
RELATION & COMMUNICATION
VALEUR AJOUTEE
COUTS
Marketing
chaque tasse
magasins
Réseau distribution
CSP+
Un grand cru expresso en
quelques secondes
Un objet design
R&D et design
Brevets
Production café
Club
What else?
Café en dosettes
Licence par
machine
Fabricants de
machines
DB clients
Machines espresso
Distrib & Com B2C
Marque
Canaux distrib
Mail & internet
professionnelsCall
center
B2C distrib
Production
34
Quels clients ciblez-vous?
35
On ne se ressemble pas tous
36
Problème 1 Problème 2 Problème 3
Comportement 1 Segment 1 Segment 2
Comportement 2 Segment 3 Segment 4
Segmentation marché
37
Matériau analysé MétalMétalMétalMétal compositescomposites
Configuration de l’appareil Potable Poste fixePoste fixePoste fixe poste fixeposte fixe
mode de saisie de la mesure statique Statique en mouvement
relatif balayage balayagebalayage
Nature de la tâche effectuée détection détection détection détection détection caractérisation
PROBLEMEdétection de défaut sur le
terrain
détection de défaut en
milieu hostile
détection de défaut sur pièces en
défilement
détection de défaut dans de
grandes structures métalliques
détection de défaut dans
les composites
caractérisation de défauts
dans les composites
Générer de la connaissance par la mesure
hors ligne labo S1 S6 S2 S8
gagner en productivité
sur ligne unité de production S4 S7
gagner en productivité
hors ligne maintenance S5 S3 S10 S9
MOTIVATION Localisation du problème
Comportement
Exemple de segmentation
Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
38
Segment
Problème
Comportement
Canal de distribution
Communication
Prix
Argumentaire
FonctionsPerformance
Utilisation de la segmentation
ServicePosition concurrentielle
ServiceChoix de la cible internePosition concurrentielle
Sujet : Etude sur les besoins pour la construction de nouveaux marchés
‘‘ Nous réalisons une étude sur la construction de nouveaux marchés.
Bluebiz United est en train de développer un nouveau type de dispositif pour l’innovation et l’expérimentation stratégique reposant sur des bonnes pratiques entrepreneuriales (business design, biz dev,...).
Avant d’aller trop loin dans le développement de ce dispositif et de risquer de ne pas répondre aux attentes de nos clients, nous souhaiterions discuter de manière approfondie de vos besoins en matière de développement stratégique.
L’étude que nous conduisons a pour objectif de valider le potentiel de marché et les conditions de réussite de cette nouvelle approche.
39
Démarche d’étude
Guide d’entretien (1)Votre métier, votre entreprise, vos produits, vos procédés, vos marchés, vos clients, vos concurrents
quelles sont les tendances d’évolution de votre industrie? quels sont les drivers?
Quels problèmes lié à X rencontrez-vous fréquemment?
Quelles solutions à ce problème avez-vous expérimentées?
De quelles fonctions et de quelle performance auriez-vous besoin pour résoudre ces problèmes?
Quels problèmes avez-vous rencontrés avec les solutions essayées?
Présentation des caractéristiques de notre innovation
Compte tenu de ces caractéristiques et de ses avantages, où à quoi, comment et sous quelles conditions pourriez-vous utiliser notre innovation? Faîtes rêver le client en posant la question :
«et si vous aviez ce truc, qu’en feriez-vous?»
Pour chaque utilisation envisagée : quelle valeur, quel bénéfice, quel avantage verriez-vous à cette solution?
Quelles insuffisances voyez-vous et sur quels points faudrait-il l’améliorer pour qu’elle apporte satisfaction?
Comment se passerait l’intégration de cette innovation chez vous et comment pourriez-vous nous aider à résoudre les problèmes de mise en oeuvre?
Quelle est votre motivation à trouver d’autres technologies?
Quelle quantité ça pourrait concerner?
technique économiquecomportementale
Fermeture progressive sur l’objet d’analyse
Réouverture pour stimuler la créativité
Quels sont vos freins à tester une nouvelle technologie?
Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
Guide d’entretien
Présentation de la société
Infos administratives
Activités
NomEffectifAdresseTéléphoneNom de l’interviewéCA
Produits fabriquésPrincipaux métiersMarchés servisPosition sur ces marchés
Technos actuelles
technos utilisées / pour quels usagesCritères de performanceTypes et moyens de contrôleTechnos alternativesTechnos essayées et écartées
Besoins ou problèmes exprimés
Besoins ou problèmes irrésolusOrigine de ces problèmes : quand, où, comment?Motivation à chercher d’autres solutions
Solutions envisagées
Axes de R&D touchés par les problèmes précédentsSolutions envisagées pour résoudre ces problèmescontact avec des laboratoires de recherche externes
Conditions économiques et conséquences du changement
Combien de produits fabriquez-vous?comment voyez-vous le processus de
changement technologique?qui prendrait la décision de changer?
quel impact aurait ce changement?prix unitaire des composants affectés par
l’innovation?part du prix du produit fini?
solutions internes?
Présentation détaillée et positionnement de notre innovation
A quoi pourriez-vous appliquer notre innovation?
Avantages par rapport à d’autres procédés?
inconvénients?Au prix de quelles
modifications seriez-vous prêt à adopter cette innovation?
MarchéClients
FournisseursConcurrents
Collaboration avec notre entreprise
Quelle image avez-vous de notre entreprise?
Dans quelles conditions seriez-vous prêt à collaborer avec nous au développement
de notre innovation?
Conclusions
Qui faudrait-il rencontrer pour aller plus loin?
Quels documents auriez-vous à nous conseiller?
quel type d’infos aimeriez-vous avoir?
Guide d’entretien (2)
Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
42
La Valeur Ajoutée : « A quoi tu sers?»
Qu’achetez-vous?
43
Qu’achetez-vous?
44
45
46
Offre /Techno
Valeur Ajoutée
ce que les entreprises vendent
Ce que le client achète
Services
Packaging
Expérience
Design
Image
Recyclage
Le client n’achète pas ce qu’on lui vend...
Bénéfices
Business case
Communauté
Expertise
48
A quoi sert votre produit?
ce que les entreprises vendent
Ce que le client achète
What’s «The Job to be done»?
Pourquoi le client vous «recruterait»-t-il?
51
Problème client
Positionnement
Business model
Prix
Valeur Ajoutée Offre
La valeur ajoutée
les produits et services qu’elle propose
ce qu’il achète
L’entrepriseLe client
Bénéfices
Qu’achetez-vous?
52
53
Donc (1): on s’en fout du produit et de ses fonctionnalités...
54
Donc (2) : qui sont les vrais concurrents?
Texte
Inspiré de Merkapt
Quel est le plus gros concurrent d’une barre chocolatée?
55
Une pomme par exemple...
la preuve !
56
Donc (3) : le prix n’est pas la seule arme
57
Donc (5) : pourquoi faire des produits compliqués?
58
source : Merkapt
Donc (5) : pourquoi faire des produits compliqués?
59
Ris
que
tech
niqu
e
Risque business
S1
S2
S2
S3
S4
S5
Ciblage par analyse des risques
Mind the gap...
MARCHE PRECOCE
InnovateursTesteurs de frontière
Adoptants précoces
Visionnaires convaincus
COEUR DE MARCHE
Majorité précocePragmatiques
efficaces
Majorité tardive
Conservateurs récalcitrants
RetardatairesSceptiques suiveurs
Bénéficier de nouveautés Acheter des solutions rationnelles et efficaces
Foss
é
Source : Cross the chasm
• Combien de personnes ont besoin de notre offre?
• Quelle est la taille du marché (en €) si tout le monde l’achetait?
• Combien d’unités vendues ça représente?
• Sources : – Analyses du marché :
Gartner, Forrester,... – Analyses financières :
Goldman, Morgan,...61
Quelle est la taille du marché? (1)Marché total disponible
Marché total disponible
• Combien de personnes peuvent utiliser notre offre?
• Combien de personnes ont les moyens de se payer notre offre?
• Quelle est la taille du marché (en €) si tout le monde l’achetait?
• Combien d’unités vendues ça représente?
• Sources : – Parler aux clients potentiels62
Quelle est la taille du marché? (2)Marché total disponible
Marché total disponible
Marché disponibleservi
• A qui vais-je vendre dans les premières années?
• Combien de clients ça représente?
• Quelle est la taille du marché (en €) si tout le monde l’achetait?
• Combien d’unités vendues ça représente?
• Sources : – Parler aux clients potentiels– Identifier et parler aux canaux– Identifier et parler aux
concurrences63
Quelle est la taille du marché? (3)Marché total disponible
Marché total disponible
Marché disponibleservi
Marché Cible
64
Front-Office Marketing
65
VALEUR AJOUTEE
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES CLE
OFFRE RELATION & COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLE
CLIENTS
COUTS
Coût d’acquisition Client
LifeTime Value
Sous le capot, le moteur....
Acq
uisi
tion
Act
ivat
ion
up-s
ell
next
-sel
l
cros
s-se
ll
réfé
renc
e
Acquérir des clients Garder les clients Faire grossir les clients
Coût d’acquisition
clientLifeTime Value
Cycle de vente
Boucles virales
Les clients dans le pipe
Con
tact
s
Tele-marketing
Web activity scoring
Sus
pect
s
Pro
spec
ts
Pis
tes
RDV
Clie
nts
4:1 3:1 4:1
Pour faire 1M€ :•si la taille moyenne de contrat est de 10k€•il faut 100 contrats (1M€ / 10k)•il faut donc faire 400 RDV (100x4)
•sachant qu’un commercial peut faire 200 RDV / an, il faut 2 commerciaux•il faut donc 1200 contacts telemarketing (400x3)•il faut donc un fichier de 4800 suspects (1200x4)
Con
trats
Coût d’acquisition
clients LifeTime value
Exemple pour un business model SaaS :•LTV > 3 CAC•Compenser CAC en < 12 mois
LFV > CAC, sinon...
Problème Motivation
Une histoire de motivation...
Exemple : repenser le process
70
Ventes directes
Revendeur
Distributeur
Source : Mark Leslie, Standford GSB
Impact de la distributionSous le capot, le moteur....
Coût d’acquisition
clients LifeTime value
Maigrir du CAC, grossir du LTV•Field sales•Outbound marketing
•Viral effects•inbound marketing•Free or Freemium•Open Source•Free trials•Touchless conversion•Inside sales•channels•Strtegic partnerships
•Viral effects•inbound marketing•Free or Freemium•Open Source•Free trials•Touchless conversion•Inside sales•channels•Strtegic partnerships
•Recurring revenue•scalable pricing•Cross Sell / Upsell•Product line expansion•Lead generation for 3rd parties
•Recurring revenue•scalable pricing•Cross Sell / Upsell•Product line expansion•Lead generation for 3rd parties
•High churn rates•low customer satisfaction
72
Stratégie de prix
73
Prix = coûts + marge
Marge = prix - coûts
Comment définir le prix?
74
Offre DemandePrix
Valeur objective du bien
directs
Valeur subjective d’échange
Contexte Rareté Utilité PréférencesConcurrence Valeur Ajoutée
Quantité
indirectsfixesvariables
Coûts
Une valeur objective ou subjective?
75
Fonction de la valeur d’échange
Source : merkapt
PARETO (1848 - 1923)
"Le prix ou la valeur d'échange est déterminé en même temps que l'équilibre économique, et celui-ci naît de l'opposition entre les goûts et les obstacles"
"La valeur n'a d'autre mesure que le besoin ou le désir des contractants balancé de part et d'autre, et n'est fixée que par l'accord de leur volonté."
«La valeur des produits correspond uniquement à l’échange réalisé. Il n’y a pas de valeur intrinsèque des objets».
76
Fonction de la valeur ajoutée
0,02€0,15€
0,4€
2€
1,1€
77
Fonction du contexte
78
Fonction de votre position concurrentielleP
rix
Forme identique
Forme différenteFonction identique
Forme et fonction
différentes,objectif
identique
Imitation difficile
Imitation facile
Gamme de prix
supérieure
Gamme de prix inférieure
Gamme de prix moyenne Imitation moyenneCorridor du prix
79
Fonction de l’offre et de la demande
80
Fonction de l’offre et de la demande
81
Fonction de votre position concurrentielleP
rix
Forme identique
Forme différenteFonction identique
Forme et fonction
différentes,objectif
identique
Imitation difficile
Imitation facile
Gamme de prix
supérieure
Gamme de prix inférieure
Gamme de prix moyenne Imitation moyenneCorridor du prix
En fonction des types de clients
Source : Merkapt
InnovateursTesteurs de frontière
Adoptants précoces
Visionnaires convaincus
Majorité précocePragmatiques
efficaces
Majorité tardive
Conservateurs récalcitrants
RetardatairesSceptiques suiveurs
Prix?
Prix CRITIQUE
Prix de MASSE CRITIQUE
Prix de SUBSTITUTION
GRATUIT
83
Excellence opérationnelle
Intimité client
Leadership produit
Objectif Volume CA Profit
Prix en fonction de l’offre du bénéfice
clientde la valeur
client
En fonction de votre vision
84
En fonction des coûts
85
Innovation de business model Vs Innovation techno
Problème client
Spécifications ProduitTechnologie
Business Model Technologie
Valeur ajoutée
Business Plan
Innovation technologique
Innovation de Business Model
86
Quelle est votre vision?
87
Vision : représentation ou image ambitieuse et désirable d’un état futur radicalement préférable à l’état actuel.Elle sert à décrire un état futur désiré. Son énoncé doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps.
La vision peut-être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste identique.
88
Excellence opérationnelle
«Meilleur cout»
Leadership produit
«Meilleur produit»
Leadership produit
Intimité client
«Meilleurs services et solution»
L’exigence du choix
89
Google’s mission is to organize the world‘s information and make it universally accessible and useful.
Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
90
Excellence opérationnelle
91
Amazon’s vision is to be earth’s most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.
They list this as their mission as a combination mission/vision on their site
Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
92
Apple is committed to bringing the best personal computing experience to students, educators, creative professionals and consumers around the world through its innovative hardware, software and Internet offerings.
Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
93
Excellence opérationnelle Intimité client Leadership
produit
Meilleur sur... le prix la solution le produit
Focus sur...
efficacité, qualité, service
sans faute, mission
personnalisation, aide, fidélité
innovation, évangélisation
Les process clé
opérations, relations avec fournisseurs
ventes et mkt, service
produits et services
L’exigence du choix
94
Excellence opérationnelle Intimité client Leadership
produitMeilleur sur... le prix la solution le produit
Focus sur... efficacité, qualité, service sans faute, mission
personnalisation, aide, fidélité innovation, évangélisation
Les process clé opérations, relations avec fournisseurs ventes et mkt, service produits et services
L’exigence du choix
95
Comment vous positionnez-vous ? comment vous différenciez-vous?
96
Canevas stratégique
Critères de valeur
Fort
Moyen
Faible
+ =-
superflu
Prix
Vedett
es
Numér
os av
ec de
s anim
aux
vente
de co
nfise
ries
pistes
mult
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amus
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emoti
on et
dang
er
piste
uniqu
e
spec
tacle
à thè
me
Cirque traditionnel (Ringling Bros.)
Cirque du Soleil
Petits cirques régionaux
Source : blue ocean
99
La Stratégie du Camembert qui coule
prix
perfo
rman
ce le
cteur
DVD
taille
disq
ue du
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cité /
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parta
ge du
jeu
amus
emen
t / dé
tente
trans
géné
ratio
nnel
PS3
Wii
Xbox
high
low
Source : blue ocean
101
37 %
28 %
35 %
Parts de marché Offre 2007
SONY XBOX NINTENDO
95 %1 %2 %2 %
Parts de marché Demande 2006
SONY XBOX NINTENDO Non joueurs
Une belle victoire sur le marché... de la demande
Vision classique du lancement de nouveau produit
102
1 %
27 %
33 %
39 %
Marché de l’offre
Offre 1 Offre 2 Offre 3 niche
Objectif : prendre 10% de parts de marché
103
1 %
27 %
33 %
39 %
Construction du marché
Objectif : Prendre 80% de Part de marché
Vision stratégique de la construction de nouveaux marchés
Source : Paul Millier
prix
perfo
rman
ce le
cteur
DVD
taille
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perfo
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tivité
parta
ge du
jeu
amus
emen
t / dé
tente
trans
géné
ratio
nnel
PS3
Wii
Xbox
high
low
Source : blue ocean
Divergent Punchy & Focus
105
source : TBWA Singapore
Exemples
üFrom 5.000 cases of wine to 5 millions in 5 years
üFirst wine importer in US
ü2 times more expansive than budget wines
Prix
utilis
ation
de te
rmino
logie
œno
logiqu
e
publi
cité m
edia
poten
tiel d
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t trad
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u gou
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opos
és
facile
à bo
ire
facile
à ch
oisir
amus
emen
t et a
ventu
re
Vins de table
Yellow Tail
vins de qualité
high
low
Alternatives offerings market (bier, cocktail, alcools,…) = 3 times wine marketSource : blue ocean
Source : blue ocean
ü1996 : 1 salon in Tokyo (57.000 customers)
ü2003 : 200 salons (4M)
ü2013 : 1000 salons planned
üa 9$ haircut (vs 35$ in traditional salon)
üa 10 minutes haircut (vs 2 hours)
ü+50% revenue per hairdresser
Source : blue ocean
ü2 millions customers, 6.000 clubs, $1B revenu
üA new Curves club every 4 hours around the world
ü30$ / month (vs 100$ in traditional club)
ü50 k$ of investment (vs 700 k$)
ü140m² (vs 3200m²)
Traditional fitness club : 12% of US pplSource : blue ocean
Se positionner
prix
perfo
rman
ce le
cteur
DVD
taille
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perfo
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jeu
amus
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t / dé
tente
trans
géné
ratio
nnel
PS3
Wii
Xbox
high
low
Focaliser son offre
Perf technos Expérience de jeu
Source : Experience planerhttp://www.scottweisbrod.com
Perf
tech
no
Expérience de jeu
•Perf Lecteur DVD•Taille disque dur•Perf graphique•Design
Focaliser son offre
•Exclu des jeux•Simplicité / Intuitivité•Partage du jeu•Amusement / détente•Transgénérationnel
PS3
XBOX
WII
Axe
2
Axe 1
•critère 1•critère 2•critère 3
Choisir ses axes de valeur
•critère 1•critère 2•critère 3•critère 4
Nouvelle offre
Compétition partielle
Coeur du marché
Compétition partielle
Source : Merkapt
117
Renoncer au superflu
Source : Merkapt
118
Une start-up ne se lève pas d’un seul coup
Equipe
Identité Problème client
Mission
Business Plan
Go 2 Market & pipe
Orga & process
Com’dvt marque
Vos valeurs, votre cadre de référence
Businessmodel
Marchés
VisionVotre pari sur l’avenir, votre vision stratégique
Votre pari sur vous et vos clients
Sur quels marchés aller?
Comment rentrer sur le marché?
Pourquoi aller sur le marché?
1
2
3
4Avec quelles ressources?
120MARCHE PRECOCE FOSSE
InnovateursTesteurs de frontière
Adoptants précoces
Visionnaires
Une construction progressive avec le marché
Logique client (problème, gains,
douleurs,...)
Vision!
Risques?
Business Model
Process de vente!
Positionnement!
Pipe commercial
Execution
Business plan!
Organisation
1ères Ventes! Go 2 Market
Communication
1ers contacts!
Process
Roadmap
Découverte Validation Création Xcation
121
Repartez du
problème client
122
Ne figez pas votre idée trop
vite‘’If you freeze to an idea too quickly, you fall in love with it...»’’..if you refine it too quickly, you become attached to it and it becomes very hard to keep exploring, to keep looking for better.’’Jim Glymph, Gehry Partner, architecte
123
Maquettez
Prototypez
’‘The crudness of the early models is very deliberate...’’Jim Glymph, Gehry Partner, architecte
124
Mettez-vous en relation
le plus tôt possible avec les
clients
125
Itérez
126
Expérimentez
Apprenez de vos échecs
"I have not failed 1,000 times. I have successfully discovered 1,000 ways to NOT make a light bulb."
Thomas EDISON
127
Quelques inspirations...
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Agence d’innovation Business
Emmanuel Gonon
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est une agence d’innovation et entrepreneuriat.Nous aidons les entreprises à amplifier, accélérer et sécuriserleurs projets stratégiques,
en imaginant des idées disruptives, en prototypant de nouveaux business models et en les expérimentant sur le terrain.
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