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8/19/2019 Ss1y2 c34302 Ocr Rev
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•
C PÍTULO
DOS
ENF SIS ESTR TEGICO
DE LOS
PROYECTOS
Donde no
h y
v s ón
la
gente
perece
PROVERBIOS
29: 8
U
na
de
las quejas más comunes
de
los gerentes
de
proyectos es
que
casi todos
los proyectos aparecen en forma aleatoria. Y se preocupan
porqu
e los proyectos
en
los
que
trabajan
no parecen
coincidir
con una
estrategia coherente o
porque
los altos ejecutivos no se muestran conscientes del total y del panorama de los pro-
yectos
que
se llevan a cabo.
omo
resultado de ello algunos empleados sienten
que trabajan sin un propósito definido en demasiados proyectos innecesarios y en
muchos
que
no tienen nada de especial.
Dar
a los proyectos un énfasis estratégico
ayuda a eliminar esos sentimientos y es el primer paso hacia la creación de un
ambiente para proyectos triunfadores. Este capítulo cubre los pasos necesarios para
dar
a los proyectos un énfasis estratégico.
l
import nci del énf sis estr tégico
Raychem DuPont Pacific Bell y muchas otras compañías emplean
un
proceso
de
excelencia
de producto
y tiempo del ciclo
de
los proyectos
para
volver a diseñar sus
procesos de desarrollo
de
nuevos productos. Dentro
de
este proceso se
encuentra
una
estructura
que permite
al
equipo administrativo manejar los proyectos tanto
en conjunto como en forma individual. La estructura incluye un
equipo
adminis-
trativo con funciones múltiples al
que
se conoce como
comi
té de
acción
del
producto
Este equipo establece los criterios
para
realizar los proyectos
en
el ciclo
de
vida del
producto y para dar seguimiento en cada etapa de este ciclo. Durante lasjuntas men-
suales el equipo
toma
las decisiones sobre qué proyectos seguirá patrocinando
3
Graham, R., Englund, R. (1999). Énfasis estratégico de los proyectos. En Administraciónde proyectos exitosos ( pp. 31 - 64 ) ( 253p. ) . México, D . F. : Prentice Hall. (C34302)
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32
dministración de proyectos exitosos
cuántos agregar y cuáles discontinuar, todo
con
base en la información sobre los
beneficios esperados, los costos reales y los recursos.
Un punto
fuerte
de
este pro
ceso es la capacidad de
establecer prioridades y seleccionar los proyectos
en
forma
consciente para mantener una lista basada en la evaluación realista
de
los recursos
disponibles.
Un
concepto
de
consejo es el
que
utiliza Hewlett-Packard (HP) como mecanis
mo
para
establecer
una
dirección estratégica
de
los proyectos que se extienden
hasta los límites
de
la empresa. Un consejo
puede
ser temporal o
permanente
y se
forma para solucionar problemas estratégicos. Como resultado
de
ello, casi siem
pre
incluye a los altos ejecutivos.
Por
lo regular, su papel consiste en establecer
directivas, manejar proyectos múltiples o una serie de éstos y ayudar
en
la solución
de
problemas en toda la empresa.
Con frecuencia, lograr
que
los' altos ejecutivos trabajen como equipo es todo
un
reto.
Al
tratar
de
introducir
en
el mercado
un
sistema
de
computación
que
con
taba con una nueva generación
de
arquitectura, el proyecto de HP y la alta admi
nistración se
encontraron
manejando
una
variedad
de
equipos
de
diseño
que no
tenían
en claro un proceso
para coordinar
las numerosas piezas de todo el sistema.
Los ingenieros trabajaban a toda velocidad
en
las partes que comprendían bien,
pero no
estaba muy claro
qué
incluiría
todo el
sistema. Los administradores
de
cada proyecto conocían
poco
las especificaciones o los programas, de modo que
era
difícil prever cuándo estaría listo el sistema
para
lanzarlo al mercado; no obs
tante, el
director
general supervisaba gran parte
de
la actividad.
Un
evento clave ayudó a cambiar esta situación.
Un
alto ejecutivo declaró: Quie
ro una especificación del sistema y un programa. Cada proyecto necesita propor
cionar
estos datos a la administración; sólo entonces podremos satisfacer las
especificaciones y los programas. Hasta ese
momento
, los laboratorios habían pro
porcionado datos limitados o cuestionables a
la
gerencia;
cuando
llegaban las peti
ciones, con frecuencia, la respuesta era como
de
denle un
número
a ese chico
(véase el análisis en
el
capítulo ocho y
en Gr
aham, 1-989 , sin esforzarse en los
detalles ni en la precisión.
Pero
después
de
la declaración definitiva
de
ese directi
vo, las conductas cambiaron
en
forma abrupta. Al darse
cuenta de que tenían que
comprometerse con las especificaciones y los programas, los gerentes
supieron
que debían proporcionar datos precisos y realistas. Se presentó mayor cooperación
en toda la
empresa
conforme las personas tomaron las medidas necesarias
para
planear su trabajo, la gerencia del programa logró la autoridad
para
encauzar el
proyecto
porque contaba con
el apoyo
de
la alta administración y
el programa
alcanzó un avance notable.
El problema inicial en este escenario
no
tendría
que
haber sucedido,
pero
las
estructuras burocráticas llegan a impedir las soluciones. Las batallas departamenta
les surgen
por
causa de una
mentalidad de ganar
o
perder en
la que
obtener
presu
puesto
en
un
departamento
significa
perderlo
en
otro.
Cuando
esto ·sucede, la
cooperación
departamental
no recibe
ninguna
recompensa y los proyectos se ven
afectados
en
consecuencia. Los integrantes
de
este tipo de empresas necesitan cam
biar a la mentalidad de cooperación y dejar de lado la
de
ganar o perder.
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Énfasis estratégico de
los
proyectos
33
Para que haya trabajo de conjunto se requiere que la alta administración
adop-
te
una
estrategia
de
sistemas
para
los proyectos: debe considerar el proyecto como
un sistema de actividades relacionadas
entre
sí
que
se
combinan
para alcanzar
un
objetivo
común.
Éste debe ser el cumplimiento de la estrategia
general
de la com-
pañía. La interrelación de los proyectos
por
lo regular
surge
del
grupo
de personas
que trabajan en ellos; casi todos los proyectos sacan
provecho
de un
grupo de re-
cursos,
de modo
que se interrelacionan porque comparten los mismos recursos.
De modo
que el
sistema de proyectos es en sí un proyecto, y los proyectos
menores
son las actividades que llevan al objetivo del proyecto principal el empresarial).
dministración
por
proyectos
sin
énf sis estr tégico
Podríamos
pensar
que las
personas
racionales evitan los problemas. Después
de
todo, ¿acaso usted no se desempeña
normalmente en forma
racional? ¿Por
qué
será que las acciones
de
otras personas
con
frecuencia parecen irracionales? El
problema quizá
radica
en las interacciones de grupo donde el comportamiento de
cada persona es racional, pero la
interacción
colectiva
no
lo es. Véase el recuadro
2 1 para
un ejemplo
matemático.)
La administración
por
proyectos, que antes
era
la especialidad
de
unas cuantas
personas, se
ha
convertido en
parte
medular del cometido de la alta administración.
En la actualidad, parece ser
que
todo mundo trabaja en proyectos. Aun así, el creci-
miento
de
los proyectos
no
se ha
planeado
de
manera adecuada
en
la mayor
parte
de
las empresas;
de
hecho,
en
muchos casos, parece ser un proceso fortuito. Los párra-
fos siguientes
resumen
el crecimiento típico de los proyectos en las empresas que no
dan importancia a la administración por proyectos estratégica véase la figura 2.1).
Primeramente se establecen las bases del proyecto. En la actualidad, los pro-
yectos
surgen como
la respuesta común al
cambio
por
parte
de las empresa.
En
el
pasado, había funciones según las cuales el personal
manejaba
los nuevos produc-
tos y procedimientos, pero la
reestructuración empresarial
eliminó o
alteró
mu-
chas de ellas. Ahora, las nuevas ideas se incluyen en los proyectos y los encargados
son empleados
de
los departamentos afectados. Sin darse
cuenta
todos parecen
ejecutar cada vez más proyectos, y los llevan a
cabo
además del trabajo
normal del
departamento. Ésta es una respuesta gradual a los cambios
en
el ambiente que
estudiamos en el primer
capítulo
. Por lo general,
en
este momento no se conside-
ra un análisis completo de la situación. El personal empieza a
sentir presión como
resultado del cambio en los procedimientos y el aumento en la carga
de
trabajo.
Puesto que
no
existe un proceso para la selección de proyectos, se inician demasia-
dos; los empleados se encuentran trabajando
en una
variedad
de
proyectos que no
tienen
ninguna relación entre ellos y que casi
siempre
se manejan al mismo tiem-
po.
Con
frecuencia, los proyectos no
tienen
éxito y la tensión aumenta.
En segundo
lugar, los
líderes
de
los proyectos
son
improvisados. Los
equipos
adecuados para un proyecto se encuentran con que es difícil
lograr
algo
nuevo
sin
un
líder, de
modo
que se asigna a
una
persona y el problema se considera resuelto.
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34
A
dministració
n de proyectos
exitos
os
Rec
uadro 2 1
acionalid
ad y grupos
¿Có
mo es posib
le que equi
pos de indiv
iduos racion
ales produzc
an resultado
s
irraciona
les? Puesto
q
ue en ocasio
nes
lo
hacen
al parecer la
estrategia de
equipos
causa
más
problemas de
los
que soluciona.
Pero
antes de abandonar
la
estrategia
debem
os entender
primero de
qué manera los
grupos
racionales produ
cen resulta-
dos irraci
onales.
Uno d
e
los p
rincipios de
la racionalida
d es que si una
persona de
be elegir entr
e
A, 8
y
e y prefier
e A y no 8 A 8)
y 8 a e
8 C), entonces
también se su
pone que
A
se prefiere a
e A> e y
A> > C)
S
upongamos
que cada uno
de
lo
s integ
rantes de
un equipo
de
tr
es personas
X, Y
y Z
clasificó A,
8 y
e
en form
a racional
con estos res
ultados:
X
A
>e
Y
8 >e>
A
Z:
e> A 8
Supon
gamos ahora
que el
equip
o hace comp
araciones po
r pares para d
etermi-
nar la elección
final. La votac
ión entre
A
y
8 produce
un
resultado d
e A 8 por
una
may
oría de dos
terceras parte
s de X y Z L
a votación en
tre y e prod
uce e po
r
una mayoría
de dos tercer
as partes de
X y Y Con
A > 8 y 8
>e
su
ponemos qu
e A>
C
Pero la vo
tación que c
ompara A y
e produce
e
A
por
una mayoría de
dos
terceras partes
de
y Z.
De
modo que
la
votación
de
personas
racionales
produce
el
resultado
irr c
ion l
A
> 8 >
e
> A.
Figura 2 1
Proyectos
sin énfas
is
es
tratégico
1
. Inicio
/ 2. Encontr
ar Ca pacit
ar a
los
/
4. Luchar
5 Culpar
6
Cons
eguir
del
proyecto
víctima s
) administr
adores
un
nuevo líder
del
proyecto
t
1
-
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Énfasis
estratégico de
los
proyectos
35
Casi siempre, esta persona es
una
con más conocimientos técnicos sobre el proble-
ma que enfrenta el equipo; si
por
ejemplo, el proyecto consiste
en
crear un sistema
de computación, es muy probable
que el mejor analista de sistemas sea el líder.
Ésta es
una
fuente muy conocida
de
problemas, semejante a convertir
en
direc-
tor al mejor maestro
de una
escuela. Eso suele desembocar
en
desastre.
Al
igual
que
las
habilidades para enseñar
no
son parecidas a las administrativas, los conoci-
mientos para solucionar un problema técnico
no
necesariamente se traducen
en
capacidad para la administración
por
proyectos. Aquellos proyectos manejados por
personas que sólo cuentan con conocimientos técnicos casi nunca solucionan los
problemas de la empresa
y por
lo tanto, fracasan.
Más
fracasos significan un au-
mento en la tensión individual y empresarial.
En tercer lugar, la alta administración reconoce el problema de los líderes de
proyecto improvisados y los envía a cursos
de
capacitación.
a
capacitación de perso-
nas
en
las
prácticas de la administración
por
proyectos
es
un
paso hacia la solución del
problema. No obstante, es sólo el primer paso y
por
sí solo llega a causar más proble-
mas de los que resuelve. Los líderes de proyectos recién capacitados suelen encontrar
dificultades para poner
en
práctica lo que aprendieron porque su capacitación
va en
contra de
las
normas de comportamiento de la compañía. Quizá
se
esfuercen por ex-
plicar la terminología y los cambios para lograr la administración por proyectos a altos
ejecutivos que no saben de estos temas.
a
alta administ.Ic.ción se siente frustrada porque
piensa que la capacitación no tuvo éxito; los líderes de los proyectos
se
sienten igualmen-
te frustrados por no poder hacer las cosas que conducen al éxito. Toda esta experiencia
aumenta la presión.
a
empresa está a punto de entrar
en
un periodo de distorsión
cultural
en el
que la cultura empieza a causar más problemas de los que resuelve.
No
se
trata de
una
estrategia de sistemas para el problema, ni maneja los aspec-
tos estratégicos de los proyectos. Un gran error después de decidirse
por
la capacita-
ción es concentrarse primero
en
los gerentes de proyectos. A
menud
o, hay la urgencia
de conseguir personal con capacidad para la administración
por
proyectos, o de 'ca-
pacitarlo
en
este arte, pero contar con buenos gerentes no garantiza tener buenos
proyectos. En verdad, es difícil tener proyectos adecuados sin gerentes aptos, pues
deben combinarse muchos factores más para producir proyectos exitosos (como se
ilustra
en
el ejemplo del
hombre
del banquillo
de
los acusados del recuadro 1.5).
En cuarto lugar, con la falta de apoyo y dirección por parte de la alta administra-
ción, los líderes de los proyectos empiezan a luchar entre
sí.
n este punto,
es
proba-
ble
que los administradores
por
accidente tengan pocos conocimie
nt
os sobre la forma
en que sus proyectos
se
adaptan a la estrategia de la compañía. A menudo carecen
de
prioridades, de acceso a
las
personas necesarias,
de
cooperación
por
parte de los
directores de departamento y de la capacidad de conservar a los miembros de sus
equipos de proyectos. Los proyectos funcionan con propósitos diferentes.
Esto se debe, en parte, a que los proyectos cruzan las líneas departamentales
(véase el recuadro 2.2). Quizá el Proyecto X sea la principal prioridad
en
el depar-
tamento
A
pero una prioridad inferior en el departamento
B.
De modo que tal vez
al administrador
de
X se le dificulte
obtener
gente del departamento B para que
trabaje
en
el
proyecto; estas personas tenderán a seguir más las indicaciones del
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36
Administración
de
proyectos exitosos
ecuadro
2 2 n ejemplo de proyectos no coordinados
Para
que el proceso
de
prioridades para el proyecto sea efectivo en toda la empresa, las
prioridades de cuestión deben ser las mismas para todos los departamentos participan
tes.
Con
frecuencia
se ve
que
los
altos
ejecutivos tienen toda
una
lista
de prioridades
máximas . Como ejemplo típico,
he
aquí
el
siguiente:
o Robert
Graham) daba
aseso-
ría a una empresa de servicios financieros en la que tres departamentos -mercadotec
nia, sistemas y operaciones- participaban en la emisión de tarjetas de crédito.
Los
directores
del
negocio
hicieron
una
lista
de diez proyectos importantes, pero
no
asen
taron en ella las prioridades. Así los departamentos elaboraron sendas listas
de
priori-
dades, las que resultaron incongruentes a nivel interdepartamental. Resultó difícil para
los equipos de proyectos desempeñarse cuando cierto proyecto
era
de
primera priori-
dad para mercadotecnia, de quinta para sistemas y
última
para operaciones. Surgieron
malentendidos
en
algún equipo de proyectos cuando
ciertos
integrantes
no
prestaron
a cierto trabajo la atención que otros esperaban. Para
resolver
este problema. Se elabo
ró un
procedimiento para coordinar
las
prioridades de los
tres
departamentos.
Así,
los
ejecutivos
se evitarían problemas similares y ayudarían a que los equipos de proyectos
fueran más efectivos si
establecieran prioridades uniformes
en
toda
su
empresa.
gerente de
su
departamento
que del
administrador del proyecto. A menos
de que
una
empresa
cuente
con
algún mecanismo
para
facilitar la cooperación
entre
de
partamentos, hay pocas probabilidades
de
que el administrador
de
proyectos solu
cione un
problema
de este tipo.
Se trata
de
la distorsión cultural
en
su máxima expresión. El personal se refugia
entonces en
s1 1
departamento
porque
no desea
que
se le asocie con proyectos perde
dores. Se recurre a las defensas departamentales comunes y las viejas rencillas vuel
ven a aparecer como acusaciones. Así, se reafirma el
poder de
la burocracia.
En quinto lugar, la frustración aum enta y se culpa al proceso
de
administración
por proyectos
por
el fracaso. Entonces, la alta administración se
propone
reorgani
zarse
para
solucionar el problema,
pero
esta respuesta
rara
vez funciona. Los pro
blemas de la administración por
pro
yectos quedan pendientes mientras todos
prestan
atención
a la reorganización. Los proyectos se debilitan y el personal que
da
reorganizado en grupos nuevos.
En sexto lugar se
encuentra
el
punto de
la revitalización, en el
que
es posible
que
smja un
nuevo
líder
e instale un nuevo código
de
comportamiento
que
apoye
la administración
por proyectos. Es
probable
que un paladín asuma el lideraz
go, con su
voz como
poder (como se describe en el capítulo
uno ;
sin embarg?, es
más probable que se necesite la participación integral de los altos ejecutivos. Estos
deben
funcionar como
equipo para
seleccionar los proyectos con base
en
la estra
tegia
de
la
compañía
, estar seguros
de que
todos los departamentos apoyen el esta
blecimiento de prioridades en los mismos niveles, asegurarse de que los empleados
no trabajen en demasiados proyectos, distribuir los recursos adecuados
para
cada
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Énfasis estratégico de
los
proyectos 37
proyecto y ofrecer el patrocinio de la alta administración
para
todos los proyectos.
Ésta es
la
situación ideal; por desgracia, la realidad suele ser el regreso al paso l
Una estrategia
de
sistemas es simplemente una administración por proyectos
adecuada. Demanda
que
el
conjunto de
altos ejecutivos actúe como equipo
de
pro-
yectos.
Cada
uno de
los integrantes
debe
dedicar
una parte de
los recursos
de
su
departamento
al logro
de
los objetivos generales
de
la empresa.
a
estrategia
de
sistemas empieza por enlazar los proyectos
con
la estrategia.
inculación
de
los proyectos la estr tegi empresarial
Hay muchas razones
para
establecer
un
vínculo
entre
los proyectos y la estrategia
de
la compañía.
Las
personas
que
participan
en
los proyectos buscan dirección,
sobre
todo
para
los objetivos. ¿Qué
debe
lograr el proyecto? Para
obtener una
respuesta, resulta útil saber lo
que
la compañía
como
un todo trata
de
lograr. Cuan-
do
los líderes
de
proyectos
comprenden la
estrategia
de
la empresa,
cuentan con
una guía. Definir los objetivos del proyecto es de
gran
ayuda
para
ellos.
s en este
punto
donde el equipo de la alta administración
puede
ejercer me-
jor el liderazgo; un liderazgo que no se basa en la coerción ni el control, sino en los
valores,
que comprende
la visión de la estrategia empresarial, el enlace del proyec-
to
con
la visión y el apoyo a los valores
de
los administradores del proyecto ayudán-
doles a lograr los objetivos. El liderazgo
con
base en los valores cubre las necesidades
de los seguidores que, en este caso, son los gerentes
de
proyectos.
Comprender la estrategia también es una motivación.
Una
pregunta inconfundi-
ble
que
se hace al principio de
un
proyecto es: ¿Por qué hacemos esto? l gerente del
proyecto necesita
una
respuesta firme y motivadora.
a
frase lo hacemos para recupe-
rar la inversión casi nunca motiva a los empleados a entrar en acción. El personal
se
siente más motivado con
las
oportunidades
de
aprender, desarrollar nuevos productos,
manejar nuevas herramientas o tecnologías, abrir nuevos mercados o ayudar a otras
personas en formas nuevas. Si los empleados entienden que su proyecto es
una
parte
de
un sistema completo para lograr este tipo de .objetivos, se sentirán motivados.
Un vínculo evidente
con
la estrategia ayuda a establecer una cooperación en-
tre proyectos.
Por
lo regular, los proyectos
no cuentan con
recursos dedicados; de-
ben
compartirlos
con
otros proyectos y con los departamentos. A fin
de hacer
elecciones inteligentes sobre el uso del
grupo
de recursos, los gerentes
de
proyec-
tos deben saber
qué
otros proyectos existen, qué recursos necesitan, cuál es la prio-
ridad relativa
de
los otros proyectos y la forma en que todos éstos se unen para dar
forma a
una
estrategia coherente.
Los gerentes
de
proyectos necesitan saber
que no
están solos,
que
otros requie-
ren
también
de
los recursos.
Deben comprender que
sus peticiones
de
recursos se
evalúan
con
base en la visión más amplia de lograr las metas de la empresa. De mo-
do
similar, su desempeño se evalúa con base
en
su contribución al logro
de
la
vi-
sión total
de
la compañía, y
no
sólo en
cuanto
a su desempeño en
un
proyecto
individual.
s
más probable
que
se logre este espíritu
de
cooperación
si
sienten
que
-
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8/34
8
Administración
de proyectos exitosos
son parte de
un
proyecto más gr nde, p rte
de
un equipo
de
proyectos que pone
en práctica un estrategia. Serán más cooperativos
con
otros proyectos
cu ndo
vean
las necesidades del suyo con base
en
las necesidades de tod la compañía.
l problema de
la
suboptimización
La razón básica
p r
desear la cooperación y la comunicación es evitar el problema
de la suboptimización,
que
se presenta cu ndo los administradores de cada proyec
to tratan
de
optimizarlo
medi nte
el acaparamiento de los recursos o desempeñán
dose
en
forma independiente de todos los demás. Este comportamiento quizá haga
que
uno
de
los proyectos tenga más éxito, pero casi siempre a costa de los demás:
un parte del sistema se optimiza,
pero
el sistema total se suboptimiza. El recuadro
2.3 contiene
un
ejemplo
de
este fenómeno.
El primer paso
en
la lucha contr la suboptimización y a favor de la puesta
en
práctica del énfasis estratégico es
que
todos los participantes
comprend n
el siste
m completo. Deben conocer la cantidad total de proyectos
en
el sistema, el objeti
vo
de cada
uno
, la met del sistema y quiénes son los demás participantes. El equipo
de
la alta administración debe tomar la iniciativa de definir el sistema
de
la admi
nistración por proyectos a todos los participantes.
El paso siguiente es
que
los participantes entiendan
que
el comité de la alta
administración o la gerencia del programa manejará el conjunto de recursos comu
nes. Esto significa
que
la alta administración distribuirá los recursos con base
en un
evaluación racional de lo
que
conviene a toda la compañía; un cambio importante
para
las
empresas en las
que
predomina el antiguo sistema de distribución. La combi-
Recuadro
2 3 a
tragedia de los comunes
La
tragedia de los comunes , que
identificó
primero
el
ecologista Garrett Hardin
describe una situación en la que las personas toman decisiones que aumentan al máximo
sus
beneficios individuales pero
al
hacerlo
en
forma colectiva
destruyen
el
todo.
n muchas partes
del
mundo había pastizales comunes en las ciudades peque
ñas . En un principio, toda
la
población llevaba a sus ovejas a pastar en estos campos
comunes, como se les conocía.
Pero
conforme algunos granjeros aumentaban el
tamaño de sus rebaños, cada vez había menos áreas de pastizal disponibles para los
demás, cuyos rebaños también crecían. Con el tiempo, los campos comunes se sobre
poblaron. Cada individuo tomaba decisiones de acuerdo con sus intereses personales,
pero los campos comunes y el interés común llegaron a destruirse.
La tragedia de los comunes muestra
lo
que sucede cuando los participantes de
un
sistema común
no
toman en cuenta
el
efecto que tienen
sus
decisiones
indivi-
duales sobre
el
sistema como un todo.
Fuente Hardin, 1968, p. 1243.
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9/34
Énfasis estratégico de los proyectos
39
nación de conocimiento individual del sistema y la existencia de
un
organismo que
maneje el conjunto de recursos comunes debe eliminar el problema de distribución.
Para que todo esto funcione,
se
precisa
un
medio
de
comunicación
entre
los
participantes del sistema,
uno
que permita la comunicación abierta y rápida entre y
en
todos los niveles del sistema
de
administración
por
proyectos. Todos los gerentes
de proyectos deben saber lo que hacen sus colegas a fin de conocer los efectos que
tienen sus decisiones sobre los demás y sobre el sistema como un todo. Todos los
altos directivos deben conocer la distribución
de
los recursos entre los proyectos, así
como la condición de estos últimos, a fin de ayudar a tomar decisiones racionales
sobre los recursos. Cubrimos este tema con más detalle en el capítulo seis.)
Cualquier falta
de
trabajo
de equipo
por
parte
de
la administración general
repercute en
toda
la empresa. Si los altos ejecutivos
no
trabajan en conjunto, hay
pocas esperanzas de que el resto de l compañía lo haga. Cualquier falta de coope
ración
por parte de
la alta administración
se
verá reflejada
en
el comportamiento
de los equipos de proyectos, y hay pocas probabilidades de
que
los gerentes solos
resuelvan los problemas que surjan.
jemplos
del
tr b jo en
equipo de la
lt
administración
El
recuadro 2.4 presenta
un
ejemplo de cómo los altos ejecutivos deben trabajar
juntos para respaldar un proyecto. Otro ejemplo, también de
HP
es un consejo de
toda la
empresa que
se
creó en
forma expresa
para
resolver los problemas relacio
nados con la arquitectura
de
entrada/ salida I/
0,
por
sus iniciales en inglés)
para una nueva
línea
de sistemas
de
computación. La arquitectura del procesador
era sólida,
pero
partes
de
la
I/
O eran vagas, incompletas o
no
definidas. Los pro
gramadores
que
buscaban defectos registraban cientos de problemas técnicos con
tra la arquitectura del sistema. Cada equipo de proyecto optimizaba las soluciones
para adaptarlas a sus objetivos suboptimización empresarial). Entre tanto, toda la
estructura corría el riesgo de convertirse en
un
problema.
Un gerente de proyecto un paladín) tomó la iniciativa de crear un consejo
con miembros
de
la alta administración
para hacer
algo
en
cuanto a los problemas,
que cada vez eran más. El consejo aceptó la responsabilidad de solucionarlos; auto
rizó grupos de ingenieros para estudiar,
proponer
, revisar y aceptar las soluciones a
los problemas, estableciendo primero una serie
de
prioridades y limitaciones para
guiar a los grupos. El consejo
de
gerentes se reunía por lo menos
una
vez al mes
para revisar el progreso y realizar cambios. Cuando disminuyeron los problemas, el
consejo autorizó
un
escalafón especial para dos gerentes, los que escucharían los
argumentos y tomarían decisiones. Debido al enorme impacto en el momento de
comercializar
por
parte de los proyectos que dependían del resultado de los gru
pos
de
estudio, el consejo presionó
en
forma apropiada
para mantener
el avance.
Al
final de la etapa
de
resolución, apoyó
con
entusiasmo
una
fiesta para celebrar el
arduo trabajo con el que contribuyeron cientos de ingenieros. El gerente del gru
po escribió cartas personales
de
agradecimiento a todos los participantes. Se escu-
-
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10/34
4
Administración
de proyectos
exitosos
ecuadro
2 4 Gerentes e nivel alto trabajando como equipo
Como gerente de programación de
HP se
me pidió
(a mí,
Randall Englund) que
dirigiera
un equipo de trabajo para actualizar
el ciclo
de
vida
de un sistema de hardware
para
un
departamento de computación.
El
ciclo
de
vida
define
un
marco
estructura-
do de puntos y
listas
de verificación de principio a
fin
para todas
las
áreas funciona-
les,
desde
la
concepción de
la
idea de
un
nuevo producto, pasando por
el
desarrollo
y
el
lanzamiento
al
mercado hasta
el
momento
en
que
se
discontinúa.
El
administra-
dor de la
división
quería que todos
los
participantes
en los
proyectos utilizaran un
solo ciclo
de
vida.
Éste
se
enlazaría con
el
proceso de
revisión
de la
etapa que coor-
dinaba
el
diseño
de
sistemas de computación complejos entre
varias
divisiones y
presentaba
sus
informes a
la
alta administración. Era
preciso
crear y acordar
una
ter-
minología común y expectativas consistentes.
En
ese momento,
la
estructura de
la
compañía consistía
en
cinco
gerentes de
investigación y desarrollo dentro de
la división,
que trabajaban en distintas platafor-
mas
de hardware para diversos segmentos
del
mercado.
Había
dos departamentos
de mercadotecnia
en divisiones
separadas, uno de producción
en una
división inde-
pendiente y uno de soporte
en
otra
división más.
Cada
división le
pagaba por adelantado a
una
persona para que colaborara
con
el
equipo de trabajo.
Los
primeros anteproyectos recibieron gran cantidad de retroa-
limentación por parte de las personas a quienes
la alta
administración
pidió
que
revisaran
el
documento. A
fin
de obtener apoyo para
la
propuesta
del
ciclo
de
vida
que elaboré, recurrí a todos
los
administradores de investigación y desarrollo para
recibir su
apoyo y compromiso. Después,
me
presenté ante
el
consejo de investiga-
ción
y desarrollo que se reúne
en forma
regular para decidir
los
aspectos de interés
común.
Después
de trabajar
en
numerosos problemas expresados por todos
los
par-
ticipantes, el consejo acordó adoptar
el
ciclo de
vida
modificado. De manera similar,
otros integrantes
del
equipo de trabajo obtuvieron apoyo explícito
al ciclo de
vida
porparte
de sus
gerentes.
Me pFesenté
ante
el
director
de división
y
su
personal para
que cortara
el
listón y lanzara
el
nuevo ciclo de
vida
.
El
director preguntó:
¿Está
seguro de tener el apoyo total de todos los gerentes de investigación y desarrollo?
Le
respondí que
sí
porque tenía
el
apoyo de
la
alta administración para
el
proyecto;
además, todos
los
gerentes habían cooperado en
el
proceso,
se
habían
llevado
a
cabo revisiones exhaustivas y se habían realizado ajustes con base
en
la retroalimen-
tación. Este proceso, que culminó
en el
compromiso explícito por parte de todo
el
equipo administrativo, dio lugar a
la
adopción total de este
ciclo
de
vida
para todos
los
proyectos, y continúa funcionando de manera adecuada
en
la actualidad.
charon las recomendaciones que surgieron de un análisis retrospectivo
de
las acti-
vidades para solucionar los problemas y se
emprendieron
las acciones necesarias
para lograr las mejoras sugeridas, aplicándolas a proyectos subsecuentes que se
iniciaron para resolver problemas adicionales. Con el tiempo, el proceso mejoró
en gran
medida
y la ansiedad de este
grupo
disminuyó.
-
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11/34
Énfasis estratégico de
los
proyectos 4
Estos ejemplos indican cómo el trabajo en equipo
de
la alta administración tiene
una fuerte influencia en el éxito
de
los proyectos. Sugerimos que las compañías em-
piecen por formar consejos que trabajen con los gerentes de proyectos y pongan
en
práctica la estrategia. Estos consejos ejercen el liderazgo mediante el establecimiento
de
una
visión, que
se
estudia
con
los gerentes
de
proyectos al preguntárseles cuáles
son sus preocupaciones acerca de la estrategia y las necesidades para llevarla a cabo,
y los escucha con atención y les demuestra respeto, a fin de que se comprometan con
el proceso. De esta forma, la alta administración y los gerentes de proyectos conciben
la visión conjunta que es tan necesaria para poner
en
práctica una estrategia.
Proceso
para
la selección
de
proyectos y el establecimiento
de
prioridades
·
Una vez
que se
forma el
equipo
de la alta administración, éste crea un proceso para
seleccionar los proyectos
que
lograrán la estrategia
de
la compañía. Además, estos
proyectos necesitan tener una prioridad consistente en todos los departamentos.
Lo anterior comprende pasos generales, como se muestra
en
la figura 2.2, y los expli-
camos con detalle
en
las secciones siguientes.
Qué
hacer y cómo saber
cuándo
hacerlo
Primero, identifique quién es el líder del equipo administrativo para la selección de
proyectos. n poco de tiempo invertido
en
este paso para formar un equipo adecuado
Figura
2 2
Una estrategia para seleccionar proyectos.
• uso
• fondos totales
• comunicar
• actualizar
4
¡Hágalo
•
lista
de prioridades
• combinación deseada
•
decisión
•
dentro
del
pl n
1
Lo que se
debe hacer
3
Decida
• personal
• objetivos
• categorías
• criterios
2
Lo
que
se
puede hacer
•
lista
de proyectos
• requerimientos
• capacidad
• detalles
críticos
• fuer de
pl n
• rechazos
-
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12/34
Administración de proyectos exitosos
a la misión imposible pagará dividendos más adelante, al adquirir un compromiso de
primer nivel
por
parte de las personas a las que afectarán las decisiones que se van a
tomar. Tenga cuidado
de
no pasar por alto a ningún participante clave pero no muy
visible, que más adelante podría quejarse yponer en peligro el plan.
Tal vez
este equipo
consista sólo
en
altos ejecutivos o quizá incluya gerentes de proyectos,
un
administra-
dor general y un cliente. Incluya la representación de aquellos que manejen mejor las
oportunidades clave
y
los riesgos que enfrenta la empresa.
Es
preciso que el líder logre
el compromiso explícito porparte de todas estas personas de participar en forma activa
en el proceso y utilizar el plan resultante cuando se tomen
las
decisiones.
El equipo
empieza por mencionar todos los proyectos propuestos y
que
están
en
proceso dentro de la empresa. En muchas ocasiones, este paso es
en
sí
una
reve-
lación: No
me
había
dado cuenta
de
que
teníamos tantos proyectos en proceso.
La intención es estudiar el campo de trab Bo e iniciar la labor de organización, de
manera
que,
en
ese
momento, debe
evitarse
entrar en
detalles acerca de los proyec-
tos específicos. Incluya todos los proyectos en una lista maestra con sublistas,
si es
necesario), a fin de
que
haya visibilidad
en
toda la empresa.
Agrupe los proyectos en conjuntos que más adelante facilitarán el proceso
de
toma
de
decisiones. Wheelwright y Clark (1992b; véase también el recuadro 2.5)
proponen el uso de cuadrantes en los que los ejes sean el grado de cambio del pn:r
dueto y el grado
de
cambio del proceso. Algunas empresas emplean segmentos
de
mercado.El beneficio
de
ver todos los proyectos y posibles proyectos en un continuum
que permita verificar que estén completos, que
no
haya brechas y que haya opor-
tunidades y
que cumplan con
la estrategia. Éste también
puede
ser
un
buen
mo-
mento
para
fomentar el pensamiento creativo acerca de nuevas formas de organizar
ecuadro 2 5 Ejemplo práctico de HP.
El
modelo de heelwright y Clark 1995) proporciona un medio para clasificar por
plataformas una familia de productos según el grado de cambio de cada uno de ellos
y de sus respectivos procesos. Una evaluación post riori muestra
la
evolución de
ios productos de una división de periféricos de Hewlett-Packard véase
la
figura 2.3).
El
producto original de
la
primera plataforma, A y posteriormente una plataforma
nueva, L fueron innovadores. Las cuatro plataformas originales engendraron cuatro
derivados, de B a E.
El
éxito económico de estos productos, en particular E impulsó
a la plataforma subsiguiente y mejoró
los
proyectos de F a l. Luego, K sustituyó a F y a
G en tanto que J seguía en proceso. l éxito comercial condujo a la necesidad de
cambios radicales en mercadotecnia. Cuando J salió
al
mercado, volvió obsoletos to-
dos los productos anteriores.
Así
Lestá destinado a un mercado de altos vuelos y sirve
como plataforma
base
para otras extensiones Benton, 1995). Aunque los altos ejecu
tivos
no
tenían acceso a esta gráfica cuando
se
inició
el
desarrollo del producto, el
proceso de elaborarla sigue siendo valiosa
como
medio para estudiar estrategias de
éxito
y la
planeación de otras futuras.
-
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13/34
Énfasis
estratégico
de los proyectos
43
igura 2.3 Secuencia de introducciones de nuevos productos en HP.
Grado de cambio
de
los productos
Adición
Nuevo
producto
nuclear
Próxima generaCión
del producto
nuclear
a la familia
de productos
Derivados
y
mejoras
'
¡¡
IJ
c
-¡¡
C
:e
E
t I
1 1
Ql
C
Proceso del
producto
nuclear
Proceso de la
próxima
generación
g
Actualización
de un solo
'
departamento
Cambios de
afinación
y
agregados
Adaptado de Benton 1995.
Próxima generación
o plataforma
el
trabajo. Emplee sesiones
de
análisis creativo para captar ideas sobre la competen-
cia la ventaja competitiva
y
aspectos similares a fin
de
determinar una serie
de
gru-
pos más efectivos para la empresa.
Por
ejemplo los grupos
pueden
ser los siguientes:
• Evolutivos
y
derivativos: continuos acumulativos mejorados
• Plataforma: próxima generación y muy apalancados
• Revolucionarios o innovadores: nuevos productos nucleares procesos o negocios
Es
preciso que el equipo aclare o establezca los objetivos que el grupo
de
pro-
yectos debe alcanzar
en
relación con la estrategia
de
la empresa ydespués empie-
ce a alinear cada proyecto con su contribución a la estrategia. A
menudo se
idean
-
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14/34
dministración
de
proye tos
exitosos
métodos
de
evaluación detallados que, más adelante, ofrecen
un
medio para com-
parar los proyectos. Algunas empresas utilizan narraciones para describir la forma
en
que cada proyecto contribuye a la visión; otras emplean calificaciones numéri-
cas con base en descripciones p r e v i m e n ~ e definidas. Los análisis
en
esta etapa se
centran
en
el propósito, la visión y la misión de la empresa. Asimismo, resulta útil
establecer límites para los proyectos que ayudan a eliminar algunos, a fin de que los
esfuerzos posteriores se enfoquen
en
menos proyectos.
En cada grupo, determine los criterios que se aplicarán para evaluar la bon-
dad (calidad o mejor adaptación)
de
las elecciones para el plan. A menudo, los
equipos analizan los proyectos antes de ponerse de acuerdo
en
los criterios;
es
mu-
cho más efectivo invertir el orden. Varios trabajos en la selección de proyectos de
investigación y desarrollo (Martino, 1995; Turtle, 1994; Westney, 1992) proporcio-
nan
un conjunto apropiado de 'criterios a considerar. Lo más importante es identi-
ficar los criterios que tienen mayor significación para la empresa.
La
función
de
cada criterio ojuicio es ayudar a comparar los proyectos, no a especificarlos. Selec-
cione aquellos criterios que comparan, en forma mensurable, la manera
en
que los
proyectos respaldan la estrategia empresarial con calificaciones como Alto, Inter-
medio y Bajo.
No es necesario limitar el
proceso
según los mismos criterios
en
todos los
grupos de proyectos. Considere el uso de distintos criterios para cada grupo y
quizá para las diversas
etapas
del ciclo
de
vida.
Kumar
y otros ( 1996) infor-
man
sobre investigaciones que
demuestran
que la variable más significativa
para la supervisión inicial de los proyectos es el grado
en
que los objetivos del
proyecto
se
adaptan a la filosofía corporativa general y a la estrategia de la empre-
sa (p. 279). Otros factores, como la ciencia y la tecnología disponibles, se vuelven
importantes sólo durante la etapa
de
la evaluación comercial del ciclo
de
vida del
producto.
Elaborar
una
descripción detallada de cada criterio asegura la comprensión de
la intención y las expectativas acerca de la información que debe proporcionarse
para cumplirla. Un
equipo de tres o cuatro personas de HP informó que invertía
cinco días completos trabajando sólo en los criterios que se aplicarían para la toma
de decisiones. Y éste era sólo el principio; a continuación, pedían la participación de
los clientes
en
el mismo análisis antes
de
llegar a
un
consenso y empezar a evaluar
las opciones. El personal se sorprendía cuando descubría que estaba equivocado
al suponer que todos quieren decir lo mismo con términos como empaque algu-
nos utilizaban definiciones más amplias que otros, y el malentendido sólo salía a
la luz mediante un análisis
de
grupo. Cuando se le preguntó si el proceso de
selección había fallado alguna vez
en
el equipo, el líder respondió: Si los resulta-
dos no tenían sentido, casi siempre era porque los criterios no estaban bien defi-
nidos.
Los criterios que merecen mayor atención son los relacionados con la compe-
tencia nuclear. Esta competencia o capacidad nuclear es el conocimiento práctico
colectivo
de
una compañía que le ofrece
una
ventaja competitiva. Este conocimien-
to práctico representa el aprendizaje al que impulsa la estrategia
de
negocios y que
-
8/19/2019 Ss1y2 c34302 Ocr Rev
15/34
Énfasis
estratégico de los proyectos
45
se adquiere mediante un proceso de mejoras continuas, que es probable que
dure
una década o más. or lo general, una competencia nuclear se considera
una
capa
cidad de la compañía.
or
ejemplo, es probable que
un
negocio de sistemas médi
cos tenga la competencia
nuclear
para crear
software suficientemente confiable
para utilizarlo
en
aplicaciones cruciales
para la
vida. Las competencias nucleares
pueden comprender
también varios componentes y capacidades, como
cuando
un
negocio
de
servicios profesionales integra su capacidad
para
identificar las necesi
dades
de
los clientes y
crear
un software especializado en
un
paquete
para
el am
biente
de
un cliente. Puesto que una competencia nuclear ofrece un acceso potencial
a una amplia variedad de mercados y
es
difícil
que
la imiten los competidores, un
proceso
de
selección
de
proyectos
proporciona
mayores beneficios
por
la identifi
cación
de un
grupo
de
competencias y
por tener
los medios
para
evaluar la forma
en que los proyectos potenciales las emplean.
¿ \ntes
de
continuar con el paso siguiente, el equipo debe establecer la impor
tancia relativa
de
todos los criterios. Asignar factores
de
ponderación
para
cada
criterio. Es cuestión de ponderar, no
de
vigilar ; todos los criterios
son importan
tes,
pero
algunos lo son más
que
otros.
ué puede hacer la compañía
El paso siguiente para el
equipo
consiste en recopilar datos sobre todos los proyec
tos. Siempre
que
sea posible, utilice factores similares para describir cada proyecto a
fin
de
apoyar el proceso
de
comparación. Logre que la gente participe en diálogos
a fin de
obtener
un acuerdo sobre· as características principales
de cada
proyecto.
Éste es el
momento
de
hacer
preguntas básicas acerca
de
los productos y proyec
tos, así como la forma en
que
éstos contribuyen a un
grupo de
proyectos diversifica
dos. Tanto la persona
que
consolida los datos, como cada miembro del equipo
deben
poner en tela
de
juicio la información en lugar
de
aceptar las suposiciones
que quizá surgieron por casualidad. Al recopilar las cifras de los costos, considere
la posibilidad de manejar modelos de costos
con
base en las actividades, en lugar
de
modelos tradicionales basados sólo
en
las partes, la
mano
de
obra
directa y los
gastos generales. Los costos
con
base en las actividades incluyen la comunicación,
el establecimiento
de
relaciones y los costos indirectos
de mano de obra que
casi
siempre se requieren
para
que un
proyecto tenga éxito.
Empleando un concepto de embudo (véase la figura 2.4), el
equipo
puede
aplicar los criterios en forma constante, a fin de reducir el
número
de proyectos
que
se
analizarán
de manera
detallada. Identifique los proyectos existentes
que
es
posible cancelar debido a
que
su consumo
de
recursos excede las expectativas ini
ciales, los costos del material son más elevados
de lo que
se esperaba o
una entrada
competitiva en el mercado cambió las reglas del juego. El proceso
de
observación
debe
ayudar a eliminar los proyectos
que
se concibieron
con
base en antiguos
paradigmas acerca
del
negocio. El
equipo ahorrará
tiempo al identificar aquellos
proyectos que deben realizarse o que requieren
de
decisiones sencillas, como los pro-
-
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16/34
46
dmin
istración
de pr
oyectos
exitosos
igurá 2 4 Em
budo para
la
selección
de proyecto
s l tamaño
de
las burbujas
corresponde
a
la
magni
tud de
los
p
royectos
\
Filtro 1
criterios)
Filtro 2
F
iltro
yectos le
gales de
personal y am b
ientales
que deben
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directa
mente al p roces
o
de a
signación d
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os recursos
para un
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obtener
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de
un
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de
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en evaluar el
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del perso
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Todas la
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en este paso
del proceso
es tán dirig
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rentes
para crear una li
sta cort
a
de
proyectos vi
ables.
-
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17/34
Énfasis estratégico de los proyectos
7
Decisión acerca de los proyectos
El paso siguiente consiste en comp;1rar las necesidades de recursos estimadas
con
los recursos disponibles. Resulta útil una hoja
de
cálculo para ilustrar la asignación
de
los recursos
de
acuerdo
con
la prioridad
de
los proyectos véase la figura 2.5) .
Registre todos los datos
de
apoyo según términos
que
sea posible comparar en todos
los proyectos.
Figura 2.5
Muestra
del
pl
an
de asignación de recursos.
Asignación de recursos comparando la capacidad
empezando por
la
parte superior derecha) con
las
necesidades
en medio)
y
dejando remanentes derecha);
B=
C
Plan de asignación
de
recursos
de
investigación
y
desarrollo para el año 1997
Requerimientos
de recursos Capacidad de
recursos
Año 97
Año
97
Descr
ipción del proyecto
Ramo
T
T2
T3
T4 Ramo T T2
T3
T4
A
Recursos
iniciales
Diseño 8 8 7 7
Eléctrico 15 14
13 13
Térmico
10 10
Mecánico
6 6 6 6
TOTAL
39 38
37 37
B
e
Recursos
remanentes
1 Dispositivo
de
Diseño
3 3 3 3 Diseño 5 5 4 4
adición dinámico Eléctrico
9 9 9 9 Eléctrico
6
5
4 4
Térmico
5
5
6
6
Térmico
5 5
5
5
Mecánico
4
4
4 4 Mecánico
2
TOTA
L
2 2
22 22
TOTAL
18 17 15
5
2 Minimodelo óptico
Diseño
4
4 3 3 Diseño
1
Eléctrico 4
4
4
4
Eléctrico
2
o
o
Térmico
3
3
3 3 Térmico
2
Mecánico
2 2
Mecánico 1 1
o o
TOTAL
12
12
12 12
TOTAL 6
3
3
3 Nodo
de
observación
Diseño
1
1
Di
seño
o
o o o
supersaturado Eléctrico
2
o o
Eléctrico
o o o o
Térmico
2 2 2 Térmico
o
o
o o
T = imestre
-
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-
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Énfasis estratégico de los
proyectos
9
una sección
por
separado o en otro
documento
, elabore
una
lista de los proyectos
para consideración futura juera del plan). El plan
de registro
es
un
proceso yuna herra
mienta
que
utilizan algunas organizaciones
en
Hewlett-Packard para seguir el rastro
de toda la lista de proyectos. Incluye todos los proyectos
en
proceso o
en
considera
ción,
por
entidad. Si
un
proyecto cuenta con fondos y recursos asignados, alcanza
la condición
en el
plan. Los proyectos
que no
tienen todos los recursos disponibles
o no
han
alcanzado la condición
de prioridad se
encuentran
fuer del
plan.
n
HP,
los
gerentes de proyectos describen
un
beneficio del plan de registro como la identi
ficación de vacíos entre los recursos que se requieren y los reales. Para cambios flexi
bles, el proceso hace que
toda
la gente participe en el circuito de comunicación.
Si
las personas desean agregar algo, la gerencia debe decidir lo que es preciso eliminar.
El proceso ayuda a dos divisiones
que deben
trabajar juntas para llegar a
un
acuerdo
sobre una lista de prioridades
en luga r:
de dos.
El
proceso emplea conexiones electró-
. nicas directas para la
entrada
de proyectos y recursos de abajo hacia arriba por parte
de todos los administradores
en un punto
administrativo central.
Para comunicarse y seguir el rastro de los programas ofrecidos
por
el progra
ma de mercado interno (la organización de procesos de productos) , HP utiliza ho
jas
de
programa. Cada una de esas hojas ofrece
un
resumen de alto nivel sobre cuál
es el programa, los resultados que se esperan y
cuándo
estarán disponibles estos
resultados. Los clientes para el programa son las divisiones operativas internas. Las
hojas de programa
se
distribuyen
entre
éstas durante ciclos determinados, o duran
te exhibiciones en las que se presentan y analizan los programas.
Así,
las divisio
nes pueden elegir participar
en el
financiamiento
de
éstos, si consideran
que
tienen
algún valor.
edondee el proceso
Ningún trabajo está completo hasta
que se
pone
en
práctica.
El
equipo necesita ense
ñar a todas las personas en la empresa a m n e j ~ el plan
de
proyecto agregado para
guiar a la gente que planea el trabajo, toma las decisiones y ejecuta los proyectos.
Es
preciso
que
el equipo o los altos ejecutivos responsables pongan
en
práctica
el plan c
reando
pr
oyectos
que
vayan
de
acuerdo
con
éste. Compare las habilidades
de las personas con las categorías
de
proyectos
para
aprovechar sus puntos fuertes
y áreas de contribución. Con
un
proceso que toma
en cuenta
todos los proyectos
posibles, la empresa está en posición
de
emplear las tareas del personal para moti
var y capacitar a los empleados en las necesidades importantes del negocio. Resulta
útil
poner
a disposición
una
lista
de
proyectos
de modo
que los interesados expre
sen su deseo
de
participar
en uno
o más proyectos.
Las mismas personas que
crean
el plan son quienes mejor pueden actualizarlo
en forma periódica, quizá cada trimestre o conforme se presenten los cambios.
Considere el plan como
un
documento viviente
que
refleja
con
precisión
la
reali
dad del momento. Una base
de
datos compartida en línea es muy efectiva sobre
todo para recopilar datos sobre los recursos necesarios para cada proyecto, directa-
-
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Énfasis estratégico de los proyectos
51
l
Defina la meta deseada
para
el
grupo de
proyectos de la compañía.
2
Estructure una jerarquía que incluya los criterios de acuerdo con la meta y los
posibles proyectos
con
base en los criterios (véase la figura 2.6 . Es probable
que
un criterio sea un subcriterio.
Determine
la
ponderación para
cada crite-
no
3 Elabore una matriz
en
la
que
se compare la contribución relativa
de
los proyec-
tos
entre
sí
para
cada criterio en el siguiente nivel superior. Utilice
una
escala
como la
de
la tabla 2 1 para indicar la contribución relativa. Si un proyecto no
contribuye en mayor medida que aquel con el que se compara
para
ese crite-
rio,
dé
entrada a
un número
recíproco (véase la figura 2.7).
4. Obtenga
todas las opiniones
que
se requieren
para
elaborar la matriz del paso
3 Las opiniones múltiples pueden sintetizarse según su media geométrica.
5. Repita estos pasos para todos los·niveles de la jerarquía.
6
Calcule las prioridades
para
los proyectos,
con
quizá
una
computadora y álge-
bra de matrices (véase Saaty, 1990) .
Por
ejemplo, digamos que un grupo
de
altos ejecutivos se reúnen con el fin
de seleccionar los mejores proyectos nuevos para la familia
de
productos. Están
disponibles más opciones de las
que
la compañía tiene capacidad de apoyar. La
primera tarea consiste en identificar los criterios que deben entrar en el proceso
de la
toma de
decisiones. Después
de
un análisis de dar y tomar, se decide que los
criterios
son
el precio, las especificaciones clave, el canal
de
distribución y el
riesgo
de la
tecnología.
A continuación, se clasifican los criterios según su prioridad, determinada por
comparaciones entre pares
de
ellos. ¿Cuál
es
el criterio más deseado y
por
cuánto:
un margen de precios o las especificaciones cla
ve?
¿El canal de distribución o las
igura
2.6
Una
jerarquía de meta, criterios ponderados y proyectos.
PROY
E TO
A
PROYE
T
O A PR
OYE TO
A
PR
OYECTO A
PROY
E TO
B
PROYECTO B
PR
OY
ECTO B
PRO Y
E TO
8
PROYE TO
C
PR
OY
E TO
C
PR
O
Y TO
C
PROY TO C
PR
OYECTO D
PROY
E TOD PROYECTO D
PR
OY
E TO D
PROYE
T
O E
PROYECTO E
PROYE
TO
E
PROYE TO
E
-
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5 Administración de proyectos exitosos
Tabla 2 1 Una
escala
de comparaciones de dos
en
dos
Intensidad de
la importancia
1
5
9
Recíprocas
Definición Explicación
Importancia equitativa
os
elementos contribuyen en
forma equitativa a la propiedad
Esencial y gran importancia
La
experiencia y el juicio favorecen
en
gran medida a un elemento
sobre otro
Extrema importancia La evidencia que favorece un
elemento sobre el otro
se
encuentra en
el
orden de
afirmación
más
alto posible
Cuando la actividad
se
compara con la
j se
le asigna uno de los
números anteriores; luego a
la
actividad j que
se
compara con la
se
le asigna su actividad recíproca
Figura 2 7 Matriz de comparaciones
par
por
par
Las filas de la A a la E representan una comparación de cada
proyecto entre
sí
para
un
criterio
La
columna
Prioridad
es
un
resultado
calculado
de
las comparaciones;
un
número más alto representa
una mayor
prioridad para ese proyecto
Proyecto
A B e
D
E
Prio
ridad
A
1 7 6
4 2
0 45
B
lf7
1
lf
lf3
lf5
0 05
e
lf6
2 1
l
lf4
0 07
D
lf4
3 3
1
lf
3
0 14
E
1
2
5
4 3
1 0 28
-
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Énfasis estratégico de los proyectos
53
especificaciones Clave? ¿El riesgo
de
la tecnología o el
margen
de precios? Estas
preguntas se plantean según todos los pares posibles.
Si cinco proyectos de A a E) compiten por el producto nuevo superior, como
en
la figura 2.7, compare el proyecto A con
cada
uno
de
los otros con base en el
primer
criterio, el precio.
En
la hilera del proyecto
e
por
ejemplo, el equipo deter-
mina que
el proyecto A se prefiere por
un
amplio margen al
C de modo que
la
celda obtiene una calificación de 1/6 Sin embargo, el proyecto
e
contribuye
un
poco más que el B
de manera
que la celda recibe un 2. El proyecto e comparado
con sí mismo obtiene una calificación
de l
Registre las respuestas en
una
rejilla
similar a la figura 2.7, utilizando la escala de la tabla 2.1. Califique
el
proyecto
en
sentido horizontal
en
comparación con el proyecto que se encuentra hacia arriba;
si prefiere el proyecto que está al lado al
que
está.arriba,
anote un número
en la
celda apropiada
dependiendo del
grado de preferencia. Si prefiere el proyecto
de
arriba al que está a
un
lado, invierta el número.
Realice la comparación de
cada
proyecto
con
los demás
con
base
en
el criterio
del precio véase la figura 2.8). El valor de prioridad para cada proyecto se obtiene
multiplicando su calificación de
prioridad de
la figura 2.7
con
el factor de ponde-
ración
para
el criterio 0.238 para el precio). Después, pase al criterio siguiente
especificación) y repita el proceso.
Haga
lo mismo
para
los otros dos criterios. El
resultado es una serie
de
cuatro recuadros.
Las
calificaciones de prioridad
dentro
de
cada uno se comparan con los otros recuadros utilizando la calificación de orden
de
clasificación
que
se decidió en
un
principio
para
el criterio. El resultado es una
lista
ordenada que
incluye todos los proyectos
y
criterios. Entonces, el
equipo
veri-
fica
que
la lista sea
congruente
y decide cómo proceder.
igura ~ 8
Una jerarquía que muestra los resultados
en orden de prioridad para un criterio
PROYECTO A
PROYECTO B
PROYECTO
C
PROYECTO D
PROYECTO
E
0.107)
0.012) 0.017)
0.033)
0.068)
-
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6 dministración e proyectos
exitosos
equipos que trabajen juntos, una fuerte administración y liderazgo de proyectos, re-
visiones constantes,
una
estructura
de
trabajo, una visión,
un
propietario
de
proyecto
fuerte, todas esas cosas
que
vuelven exitoso un programa y un proyecto.
Reducción de los
proyectos
por persona
Nadie
debe
trabajar en más
de
tres proyectos a la vez; los encargados de los equipos
y los gerentes de proyectos
no
deben trabajar en más
de
dos a la vez Esto ayuda a
aumentar
la productividad y
reduce
el tiempo
del
ciclo
de
los proyectos. A fin
de
que
los miembros
de
los equipos dirijan su atención a otro proyecto o se familiari-
cen con
éste, se requiere tiempo, quizá todo un día por cambio. Si las personas
tienen cinco proyectos y deben'
atender
uno durante un día
cada
semana, las
consecuencias probables son obvias.
En
el caso de los sistemas
de
computación,
cuando los sistemas
que comparten
el tiempo se ven tan atrapados eacambios
de
contexto
entre
programas
de
modo
que
no se realiza un trabajo real se dice
que
se
produce
un
trashing es deci r, un desperdicio
de
recursos. Lo mismo sucede con las
personas
que
participan en demasiados proyectos.
¿Qué cambio es
mejor para mejorar
la administración
por
proyectos? Tom
DeMarco (1995) afirma
que
los empleados se sienten frustrados por los cambios
excesivos, y recomienda que, si la alta administración toma una sola acción para
cambiar su sistema administrativo,
debe
intervenir
para que
el personal trabaJe
sólo
en
un
proyecto o
una
tarea a
la
vez
Reducir el
número
de proyectos por persona disminuye también la cantidad
de
proyectos interrumpidos
cuando
alguien sale
de
la empresa.
Cuando
los em-
pleados clave se van, sus proyectos e
xperimentan
demoras mientras llegan otras
personas
para
acelerarlos;
cuanto
menor
sea el
número de
proyectos
en
los
que
trabajan, tanto
menor
será la
cantidad de
los
que
sufran demoras.
reación
de
una capacidad
dicion l
Es
bien sabido
que
los sistemas
experimentan
problemas y demoras siempre
que
el
uso del sistema llega al ciento por ciento (véase la
figura
2.9 y el recuadro 2.6). Las
carreteras y los ae
ropuertos
, por ejemplo, casi
si
e
mpre
manejan con facilidad el
tráfico hasta en 90
por
ciento
de
su capacidad.
Al
sobrepasar ese porcentaje, em-
piezan a
experimenta
r congestionamientos y retrasos.
Los sistemas de proyectos
no
son
dif
erentes.
Una
ligera
demora
en
un
proyecto
es probable
que
provoque
que
los recursos estén disponibles con retraso
para otro
proyecto, lo que da lugar a una
demora
también en el segundo proyecto. De mane-
ra que
los altos ejecutivos deben
crear
una capacidad adicional
de
recursos de alre-
dedor
de 1O
por
ciento
para manejar
las demoras inesperadas.
Wheelwright y Clark (1992a, p. 78) afirman
que
para mejorar
aún
más la pro-
ductividad, una
compañía
creó
un
'colchón
de
capacidad' en su
plan
. Asignó a sólo
-
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Énfasis
estratégico de los proyectos
O
o
a.
E
:;;
O
Q
O
E
o
c
¡
igura 2 9
Tiempo de
espera
incrementado
cuando se aumenta la utilización
60
40
20
0 - - - - - T = ~ ~ ~ ~ ~ ~ = = ~ ~ - - - - ~ - - ~
0.4 0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
Utilización de un sistema
Recuadro
2 6 Fórmulas de utilización de
los sistemas
De la teoría de formar filas de espera colas), surgen algunas dinámicas interesantes de
la utilización de un sistema. Que A sea la demanda de
un sistema,
considerada como la
llegada para ser servido. Que
¡.t
sea el índice de
servicio
de
un
sistema dado.
La utiliza-
ción
del
servicio,
p, resulta de A/JJ Cuando p
= 1,
el
servicio
se utiliza
al
ciento por
ciento,
lo
que sería
el
sueño de
un
administrador.
No
obstante, una reconsideración
diría
lo
contrario.
El
tiempo promedio de espera para el
servicio,
W es
una
medida del
sistema de efectividad. Cuanto más alto
sea el
promedio de espera, tanto menos
efec-
tivo resultará
el
sistema. Esta medida la da W= 1 1-p). Así, cuando p = 1, Wes
igual
a
infinito,
esto
es, la
pesadilla del administrador.
Resulta
interesante observar el com-·
portamiento del tiempo de espera conforme p se aproxima a 1
p
0.7
0.8
0.9
0.95
0.98
w
3
5
10
20
50
Conforme
la
utilización del sistema
se
acerca a
1,
pequeños incrementos en
la
utilización producen grandes aumentos en
el
tiempo de espera,
lo
que reduce
la
efi-
ciencia. Conforme cualquier sistema
se
aproxima al ciento por ciento de utilización,
se
incrementan potencialmente las probabilidades de falla general.
57
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Énfasis estratégico de los proyectos
9
trar la atención
en
los beneficios de la cooperación. HP maneja esta estrategia des-
de sus inicios.
s
común escuchar que los individuos se refieren al reparto de utili-
dades como una razón para evitar las mermas y cooperar en formas
que
no se
especifican
en
las descripciones
de
puestos.
Apele a
los
objetivos
de la empresa uando la cooperación disminuye, es proba-
ble que la alta administración necesite recordar a las personas la misión de la com-
pañía. Luchar
por
alcanzar los objetivos departamentales suele requerir que se
evoquen las metas generales,
de modo que
quizá valga la pena
hacer
hincapié en la
misión de la empresa;
por
ejemplo, fabricar productos innovadores
para
los clien-
tes. Una compañía del campo de equipos médicos
recuerda
a los gerentes que la
meta general es fabricar productos que salven vidas, y que eso no lo logra ningún
departamento solo. En especial para las personas que pertenecen a compañías. que
tienen tales objetivos cruciales, este tipo
de
recordatorio
puede
ubicarlas
en
la ne-
cesidad del trabajo en equipo.
Recalque los
beneficios individuales del trabajo
en
equipo s
probable que estos
beneficios
incluyan
el
reconocimiento
personal
para lograr
proyectos
interdepartamentales de éxito, menos probabilidades de trabajar en proyectos can-
celados, mejor información para programar las actividades departamentales, mejo-
res resultados potenciales para el individuo, mejores sentimientos
dentro
del
individuo ·o incluso la certidumbre de haber
hecho
lo debido.
Conciba un
mejor sistema para programar al personal
Un problema importante
en la administración por proyectos múltiples es
programar
al personal y distribuir
su tiempo entre el trabajo
en
proyectos y el departamental. Para lograrlo, resulta
valioso un
buen
sistema
de
información sobre la administración
por
proyectos (véase
el capítulo seis). Las exigencias del trabajo por proyectos y el
quehacer
departa-
mental llegan a entrar
en
conflicto;
si
se dejan solos, es probable
que
los gerentes
de departamento y de proyectos programen más tiempo para cada individuo del
que tiene disponible
en un
día laboral. Estos individuos se desmotivan con el senti-
miento
de
no
poder
hacer todo el trabajo
que
se espera
de
ellos,
de haber perdido
el control
de
su tiempo y
de que
la alta administración les delega responsabilidades
propias
de
ésta. Como
no
pueden realizar todo el trabajo, deben decidir qué partes
llevar a cabo, y es probable
que
se
dediquen
al trabajo del
departamento si
su futu-
ro
depende
de éste. En tal caso, el trabajo de los proyectos se verá afectado.
Aun así, es posible
reducir
el
problema si
el personal ayuda a
programar
su
propio trabajo. Una forma
de
hacerlo es responsabilizar a los empleados para que
cubran su salario.
s
decir, venden un porcentaje
de
su tiempo a los distintos
proyectos. Una vez que venden 90
por
ciento de su tiempo disponible, sus salarios
están cubiertos; el
otro
10
por
ciento se reserva
para
las emergencias o la creativi-
dad, como vimos antes. Desde luego, esto ayuda a su motivación, puesto que
no
saturarán su tiempo; obtienen cierto control sobre su distribución y dedican una
parte a sus especialidades, deseos ynecesidades personales; y confían más
en
que la
-
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60
Administración
de
proyectos
exitosos
alta administración sabe lo que hace
y por
lo tanto
en que
la compañía tendrá
éxito. Este tipo de proceso de
auto
programación está en operación
con
el personal
profesional de la iniciativa
para
la administración
por
proyectos de HP y algunas
otras instituciones dentro de HP. Desde luego comprende uno de los principios de
la empresa orgánica y funciona
en
disciplinas como
la
asesoría y la publicidad.
Puesto que trata
de
un sistema viable a largo plazo
no
tiene el potencial de
funcionar
en
el corto plazo. La cooperación podría disminuir si el proceso
se
mi-
de en forma demasiado limitada; la claridad total es tan cegadora como la oscuri-
dad total. Es probable que el personal lleve el proceso demasiado lejos y elimine
todo aquello que trata de promover.
n teoría el salario
de
un gerente de proyectos se cubre con
un
proyecto y el
de un
elemento central
de
un equipo con uno o dos proyectos. Los demás inte-
grantes de los equipos podrían trabajar en tres y hasta cuatro proyectos en momen-
tos diferentes
en
los departamentos
que
de hecho
se convierten
en
proyectos
que
compiten
por
el tiempo de los empleados. El porcentaje de tiempo destinado a los
departamentos se basa
en
un acuerdo
mutuo
entre los administradores y los em-
pleados después de considerar las necesidades individuales las del departamento y
las del sistema
de
proyectos.
Ninguna motivación hará
que
funcione la administración por proyectos a me-
nos de que lo deseen todas las personas que participan. La alta administración puede
trabajar con todos los participantes en los proyectos
para
diseñar un plan y manejar
las motivaciones y
las
recompensas a fin
de que
todos se interesen
por
lograr que el
sistema funcione. Es preciso dar reconocimiento a los administradores
de
los depar-
tamentos por colaborar
con
los empleados
para
que trabajen en los proyectos. Los
gerentes de proyectos deben ver los beneficios
de
cooperar con otros proyectos para
distribuir el conjunto de recursos o al menos ver el aspecto negativo de la falta de
cooperación. Los integrantes de los equipos deben tener la ca
