SP_111_INTRODUCCION.ppt

1

Entrenamiento de los Entrenamiento de los Cinturones NegrosCinturones Negros

Semana 1: Introducción

¿Por qué estamos aquí ?¿Por qué estamos aquí ?¿Por qué estamos aquí ?¿Por qué estamos aquí ?

¡¡¡Estamos aquí para ganar cantidades ESPANTOSAS de

DINERO, para Noranda!!!

-- Dan Sommers, MBB

¿Por qué estamos aquí?¿Por qué estamos aquí?¿Por qué estamos aquí?¿Por qué estamos aquí?

Por qué estamos aquí … Por qué estamos aquí … Expectativas de NorandaExpectativas de NorandaPor qué estamos aquí … Por qué estamos aquí … Expectativas de NorandaExpectativas de Noranda

¡Noranda necesita que Ud. la convierta en una compañía de un 15% de

Rendimiento sobre el patrimonio (RSP)!

5

Prioridades ActualesPrioridades ActualesPrioridades ActualesPrioridades Actuales

• Mejorar la productividad de nuestros activos

• Seguir reduciendo los costos• Manejo de capital• Perseguir selectivamente oportunidades

de adquisición

Six Sigma

¿Por qué Six Sigma (DMAMC,DPSS) en ¿Por qué Six Sigma (DMAMC,DPSS) en Noranda/Falconbrige?Noranda/Falconbrige?

¿ Cuál es su rol?¿ Cuál es su rol?

¿Por qué Six Sigma (DMAMC,DPSS) en ¿Por qué Six Sigma (DMAMC,DPSS) en Noranda/Falconbrige?Noranda/Falconbrige?

¿ Cuál es su rol?¿ Cuál es su rol?

6

Su papel es ayudarnos a alcanzar los Su papel es ayudarnos a alcanzar los Objetivos Six SigmaObjetivos Six SigmaSu papel es ayudarnos a alcanzar los Su papel es ayudarnos a alcanzar los Objetivos Six SigmaObjetivos Six Sigma

2. Los empleados de Noranda aplican rigurosamente la filosofía y la metodología Six Sigma para la optimización de los procesos,

los servicios y los productos.

1. Noranda utiliza Six Sigma para convertirse en una

organización organizada, enfocada y orientada a base

de procesos, con una métrica precisa para mejorar

el rendimiento.

3. Aplicar la filosofía y la metodología Six Sigma

para el desarrollo de importantes y nuevos procesos, servicios y

productos

4. Integrar a los abastecedores clave en lo que hacemos en Six Sigma para beneficio

mutuo.

5. Integrar a los clientes clave en lo que

hacemos en Six Sigma para beneficio mutuo.

7

El productor de más alta calidad es el de más El productor de más alta calidad es el de más bajo costo... ¿cómo es posible?bajo costo... ¿cómo es posible?

Balance finalBalance finalBalance finalBalance final

8

Qué es CDCD Qué es CDCD (costo de la calidad deficiente)(costo de la calidad deficiente)

Cuantificar la magnitud del problema (en $) en un Cuantificar la magnitud del problema (en $) en un lenguaje que tenga efecto sobre la alta gerencia.lenguaje que tenga efecto sobre la alta gerencia.

Por qué es importante el CDCDPor qué es importante el CDCD Identificar las principales oportunidades para Identificar las principales oportunidades para

reducir costos.reducir costos. Identificar oportunidades para disminuir Identificar oportunidades para disminuir

insatisfacciones del cliente y las correspondientes insatisfacciones del cliente y las correspondientes amenazas sobre las ventas.amenazas sobre las ventas.

Estimular mejoras mediante publicaciones.Estimular mejoras mediante publicaciones. Dar prioridad a las oportunidades.Dar prioridad a las oportunidades.

9

Costo de la calidadCosto de la calidadCosto de la calidadCosto de la calidad

Nivel de calidadNivel de calidad

Costo de las fallas Costo de las fallas internas y externasinternas y externas

Vieja Vieja creenciacreencia

4 sigma4 sigmaCosto de evaluación Costo de evaluación y prevencióny prevención

Nueva Nueva creenciacreencia

Nivel de calidadNivel de calidad

Costo de las fallas Costo de las fallas internas y externasinternas y externas

Costo de evaluación Costo de evaluación y prevencióny prevención 4 sigma4 sigma

5 sigma5 sigma

6 sigma6 sigma

10

Utilidades

Costo totalde fabricary entregarproductos

Utilidades

Costosteóricos

Costo dela calidad deficiente

Caída del precio

Costo dela calidad deficiente

Utilidades

CDCD

¿Cuál parece mejor?

¿Por qué centrarse en CDCD?¿Por qué centrarse en CDCD?¿Por qué centrarse en CDCD?¿Por qué centrarse en CDCD?

Costosteóricos

Costosteóricos

11

Costos de la calidad tradicional

Oportunidad perdida

Fábrica oculta

Costos adicionales de la calidad deficiente

(intangibles)

(tangibles)

(Difícil o imposible de medir)

Más equiposGastos de envíoEntrega tardíaVentas perdidasPérdida de clientes lealesCiclos largosElaborar pedidos de cambio

Artículos defectuosos AdministraciónInspección DisposiciónGarantía ConcesionesDesechar Reelaborar

CDCD promedio: 15% de las ventas, aprox.

El costo “iceberg” de la calidad deficienteEl costo “iceberg” de la calidad deficienteEl costo “iceberg” de la calidad deficienteEl costo “iceberg” de la calidad deficiente

12

Costo de la calidad deficienteCosto de la calidad deficienteCosto de la calidad deficienteCosto de la calidad deficiente

Sin embargo, podemos ahorrar 700 liras y dos meses si no hacemos estudios del suelo.

13

La variabilidad

es el ENEMIGO

“Hacerlo bien la primera vez” es laforma más económica para lograr

la satisfacción del cliente

La Variabilidad es el EnemigoLa Variabilidad es el EnemigoLa Variabilidad es el EnemigoLa Variabilidad es el Enemigo

14

Correcto la primera vezCorrecto la primera vezCorrecto la primera vezCorrecto la primera vez

Pérdida de Pérdida de tiempotiempo- Fábrica Fábrica ocultaoculta

inspeccióninspección??Paso PasoSíSí

NoNo

AnálisisAnálisis

¿Arreglar?¿Arreglar? DesecharDesechar

Reparación Reparación fuera de fuera de línealínea

SíSí NoNo

¿¿BuenaBuena

Proceso 3 sigmaProceso 3 sigma

Paso Paso

Proceso 6 sigmaProceso 6 sigma

15

FilosofíaFilosofíaFilosofíaFilosofía

MétricaMétricaMétricaMétrica

MetodologíaMetodologíaMetodologíaMetodología

HerramientasHerramientasHerramientasHerramientas

Six Sigma tiene cuatro dimensionesSix Sigma tiene cuatro dimensionesSix Sigma tiene cuatro dimensionesSix Sigma tiene cuatro dimensiones

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“Si no podemos expresar lo que sabemos en forma de números, nuestro conocimiento será exiguo e insatisfactorio”. Lord Kelvin, 1891.

“Six Sigma no tiene que ver con el ‘sentido común’. El sentido común es el peor enemigo, se necesita un sentido extraordinario”. Mikel Harry, Six Sigma Academy.

“No se puede contar con el sentido común para lograr resultados coherentes; la aplicación del conocimiento científico daría el mismo resultado una y otra vez ”. Aubrey Daniels, Bringing Out the Best in People.

“Sin rigurosidad científica, los cambios en Toyota no hubieran llegado más allá del azaroso acierto y error: un andar ciego por la vida”.

Six Sigma es un método científico Six Sigma es un método científico aplicado a los negocios que se basa en datos:aplicado a los negocios que se basa en datos: Six Sigma es un método científico Six Sigma es un método científico aplicado a los negocios que se basa en datos:aplicado a los negocios que se basa en datos:

17

Características distintivas de Six SigmaCaracterísticas distintivas de Six SigmaCaracterísticas distintivas de Six SigmaCaracterísticas distintivas de Six Sigma

SuperiorSuperior Tan bueno como otros métodosTan bueno como otros métodos

– Metodología completa y dirigida Metodología completa y dirigida por el clientepor el cliente

– Amplio juego de herramientasAmplio juego de herramientas– Creación sistemática de los Creación sistemática de los

Cinturón Negro Maestros y los Cinturón Negro Maestros y los Cinturón Negro de dedicación Cinturón Negro de dedicación exclusivaexclusiva

– Objetivo métrico y difícil de Objetivo métrico y difícil de alcanzar de Sigmaalcanzar de Sigma

– ““Filosofía” de equilibrio y Filosofía” de equilibrio y repique de la caja registradorarepique de la caja registradora

– Mensajes clave de calidad de Mensajes clave de calidad de Deming y et al.Deming y et al.

Centrado en procesos y sus Centrado en procesos y sus capacidadescapacidadesConstancia de propósitos Constancia de propósitos Costo de variabilidadCosto de variabilidad

– Punto de vista “horizontal” o Punto de vista “horizontal” o centrado en el proceso centrado en el proceso

– Herramientas individuales Herramientas individuales utilizadas por mucho tiempo utilizadas por mucho tiempo

– Insistencia de la alta gerencia Insistencia de la alta gerencia en el liderazgo en el liderazgo

– Concepto de proyectos Concepto de proyectos orientados a mejoras distintivasorientados a mejoras distintivas

18

Pensamiento centrado en procesosPensamiento centrado en procesosPensamiento centrado en procesosPensamiento centrado en procesos

Ver los procesos dentro de nuestro trabajo; Ver los procesos dentro de nuestro trabajo; ver los procesos tras el producto final de ver los procesos tras el producto final de nuestro trabajo.nuestro trabajo.

Ver el desperdicio y los defectos en un Ver el desperdicio y los defectos en un proceso.proceso.

Contar con las herramientas y metodología Contar con las herramientas y metodología adecuadas para resolver los problemas de adecuadas para resolver los problemas de fondo.fondo.

Centrarse en lo que el cliente necesita Centrarse en lo que el cliente necesita realmente.realmente.

Generar valor en la marca y otras ventajas Generar valor en la marca y otras ventajas mediante procesos.mediante procesos.

19

Ver los procesos de nuestro trabajoVer los procesos de nuestro trabajoVer los procesos de nuestro trabajoVer los procesos de nuestro trabajo

Siempre que Ud. vea un producto final...Siempre que Ud. vea un producto final...

… observará el proceso subyacente

… definirá el o los clientes del proceso

… definirá cómo cuantificar la ‘calidad’ desde la perspectiva del cliente (crítico para la calidad)

… … un contenedor de concentradoun contenedor de concentrado… … una barra de zincuna barra de zinc… … un rollo de papel de aluminioun rollo de papel de aluminio… … un billete de avión un billete de avión … … una facturauna factura… … una nueva propuesta de proyectouna nueva propuesta de proyecto… … un curso de capacitaciónun curso de capacitación… … un presupuestoun presupuesto… … una entrega por camiónuna entrega por camión… … una llamada de un clienteuna llamada de un cliente… … un comunicado de prensaun comunicado de prensa… … un CP constituidoun CP constituido

… definirá y medirá defectos en el proceso

20

DPMO

0.00

0.01

0.10

1.00

10.00

100.00

1,000.00

10,000.00

100,000.00

1,000,000.00

Equipos de proyecto Six Sigma Equipos de proyecto Six Sigma con intercambio de funciones.con intercambio de funciones.

Compartir Compartir conocimientos a partir conocimientos a partir de referencias de de referencias de proceso Sigma.proceso Sigma.

Las mejores Las mejores prácticas habilitadas prácticas habilitadas en Intranet; métrica en Intranet; métrica de proceso en de proceso en tiempo real.tiempo real.

Compartir conocimientosCompartir conocimientosCompartir conocimientosCompartir conocimientos

21

Características claveCaracterísticas claveCaracterísticas claveCaracterísticas clave

Patrocinado por el Presidente EjecutivoPatrocinado por el Presidente Ejecutivo Centrado en el balance final Centrado en el balance final Solución integradaSolución integrada Orientado por la estrategia de cada negocioOrientado por la estrategia de cada negocio Dirigido por las necesidades del clienteDirigido por las necesidades del cliente Método científicoMétodo científico Para todo proceso comercial Para todo proceso comercial Métrica Sigma; centrada en artículos defectuososMétrica Sigma; centrada en artículos defectuosos Meta de conquista importante (‘prácticamente sin Meta de conquista importante (‘prácticamente sin

defectos’)defectos’) Pensamiento estadísticoPensamiento estadístico Recursos de dedicación exclusivaRecursos de dedicación exclusiva

22Aptitudes técnicasAptitudes técnicasLiderazgo para el cambioLiderazgo para el cambio

Six Sigma tiene que ver con liderazgoSix Sigma tiene que ver con liderazgoSix Sigma tiene que ver con liderazgoSix Sigma tiene que ver con liderazgo

20%20%20%20%

80%80%80%80%

23

Ren

dim

ien

toR

end

imie

nto

TiempoTiempo

Mejoras Mejoras crecientescrecientesMejora Mejora

QuantumQuantum

Proyectos Six SigmaProyectos Six Sigma

Mejoramiento continuo...Mejoramiento continuo...Mejoramiento continuo...Mejoramiento continuo...

Trabajos en cursoTrabajos en curso

24

Six Sigma no es un curalotodoSix Sigma no es un curalotodoSix Sigma no es un curalotodoSix Sigma no es un curalotodo

Six Sigma no es la píldora mágica.Six Sigma no es la píldora mágica.

No puede resolver los problemas de una No puede resolver los problemas de una estrategia deficiente.estrategia deficiente.

No puede resolver los problemas de una No puede resolver los problemas de una gestión débil.gestión débil.

25

Beneficios de Six SigmaBeneficios de Six SigmaBeneficios de Six SigmaBeneficios de Six Sigma

Menor costo de calidad - de 30,1% antes de 1988 - a 7,4% después de 1993

Apuntar a:- 8% de aumento anual de ingresos- 6% de mejora anual de la

productividad para siempre

Ahorro bruto de $1.225M en 1998

26

Algunas de las compañías que formalmente Algunas de las compañías que formalmente aplican la Metodología Six Sigmaaplican la Metodología Six SigmaAlgunas de las compañías que formalmente Algunas de las compañías que formalmente aplican la Metodología Six Sigmaaplican la Metodología Six Sigma

MotorolaMotorola Texas InstrumentsTexas Instruments AlliedSignalAlliedSignal General ElectricGeneral Electric SonySony DuPontDuPont Ford Motor Company Ford Motor Company PolaroidPolaroid Dow ChemicalDow Chemical Lockheed MartinLockheed Martin ToshibaToshiba BombardierBombardier NorandaNoranda CitiGroupCitiGroup BMWBMW XeroxXerox RaytheonRaytheon Coca-ColaCoca-Cola ICI ExplosivesICI Explosives

Dell ComputersDell Computers Seton Medical CentersSeton Medical Centers American ExpressAmerican Express MaytagMaytag Pioneer Hi-Bred InternationalPioneer Hi-Bred International Seagate TechnologySeagate Technology Millard Refrigerated Services Millard Refrigerated Services Canadian MarconiCanadian Marconi Avery DennisonAvery Dennison BBA Group PLCBBA Group PLC CraneCrane Korean Heavy IndustriesKorean Heavy Industries NokiaNokia PechineyPechiney SiebeSiebe Thermo KingThermo King GenCorpGenCorp IBMIBM Maple Leaf FoodsMaple Leaf Foods

27

Noranda: Una nueva visiónNoranda: Una nueva visiónNoranda: Una nueva visiónNoranda: Una nueva visión

Minería y metalurgiaMinería y metalurgia

Tres aspiracionesTres aspiraciones– Asegurar un crecimiento rentable.Asegurar un crecimiento rentable.– Desarrollar y mantener una cultura de buen Desarrollar y mantener una cultura de buen

desempeño.desempeño.– Ser reconocido como el socio preferente.Ser reconocido como el socio preferente.

Comprometerse con la salud, la seguridad, el Comprometerse con la salud, la seguridad, el medio ambiente y una conducta ética.medio ambiente y una conducta ética.

15% de rentabilidad del capital.15% de rentabilidad del capital.

¿Por qué sigma seis en nuestras ¿Por qué sigma seis en nuestras compañías? compañías? ¿Por qué sigma seis en nuestras ¿Por qué sigma seis en nuestras compañías? compañías?

0.00

100.00

200.00

300.00

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

To

tal S

ha

reh

old

er

Re

turn

Noranda

Falconbridge

TSE

TM&M

Noranda 100.00 112.36 93.72 81.03 107.77 87.41 92.19

Falconbridge 100.00 100.69 64.14 59.31 92.76 62.59 62.03

TSE 100.00 128.35 147.57 145.23 191.29 205.46 179.63

TM&M 100.00 108.47 79.93 65.85 97.72 83.33 94.03

Dec-95 Dec-96 Dec-97 Dec-98 Dec-99 Dec-00 Dec-01

Average RONA %Average RONA %

Shareholder Returns Vs Shareholder Returns Vs Return on Capital 1990-1999Return on Capital 1990-1999

NorandaNoranda

20%FreeportFreeport

Phelps DodgePhelps Dodge

Rio TintoRio Tinto

Cyprus AmexCyprus AmexAsarcoAsarco

BHPBHP

Noranda - Noranda - Falconbridge Falconbridge PotentialPotential

15%

10%

5%

-5%00 5%5% 10%10% 15%15% 25%25% 30%30%20%20%C

om

po

und

Ann

ual

Ave

rage

Co

mp

oun

d A

nnu

al A

vera

geS

har

eh

old

er

Ret

urn

sS

har

eh

old

er

Ret

urn

s

0%

18%18%

Falconbridge (1994-present)Falconbridge (1994-present)

30

• Los altos ejecutivos estudian las experiencias de otros (GE, AlliedSignal, Dupont, Bombardier, Alcoa, etc.).

• Los altos ejecutivos decidieron adoptar Six Sigma.

• Six Sigma debe apoyar las metas comerciales directamente.

• Los negocios deben “definir” las áreas de los proyectos y los proyectos mismos.

• Compromiso actual para avanzar.

Compromiso de los altos ejecutivosCompromiso de los altos ejecutivosCompromiso de los altos ejecutivosCompromiso de los altos ejecutivos

31

David Kerr:David Kerr:“¿Qué espero yo de Six Sigma?”“¿Qué espero yo de Six Sigma?”David Kerr:David Kerr:“¿Qué espero yo de Six Sigma?”“¿Qué espero yo de Six Sigma?”

Mayor disciplina y concentración.Mayor disciplina y concentración.

Identificar y resolver los problemas más Identificar y resolver los problemas más inextricables.inextricables.

Simplificación. Simplificación.

Dar lugar a que nuestros empleados usen su Dar lugar a que nuestros empleados usen su cabeza.cabeza.

Llevar las buenas ideas a la práctica.Llevar las buenas ideas a la práctica.

Six Sigma es una buena oportunidad para generar Six Sigma es una buena oportunidad para generar cambios. cambios.

32

$ Full yr Projects $/Project

Norandal 8474 15 565Al Primary 4633 13 356ARE 5168 2 2584CC&R 7755 29 267Mg 4769 2 2385Zinc 19885 49 406CUSA 172 2 86Corp 605 3 202

Total 51460 115 447

Overall 2002 Results

$ Full yr Projects $/Project

AlPrimary 933 6 156CC&R 2322 4 581CUSA 2201 2 1101Nickel 5118 9 569Norandal 3792 7 542Zinc 2842 11 258Corp 154 1

Total 17362 40 434

Overall 2003 Results YTD

Resultado de los Proyectos Six SigmaResultado de los Proyectos Six SigmaResultado de los Proyectos Six SigmaResultado de los Proyectos Six Sigma

33

Cifras de Six Sigma de Tiempo Cifras de Six Sigma de Tiempo CompletoCompleto

BBs BrBs TotalZinc 33 37 70Cobre/Reciclado 27 6 33Alumino 49 8 57Magnesio 5 3 8NTC 4 6 10Proyectos/Exploración 4 4 8SCC 8 1 9Servicios Corporativo 4 0 4Nickel 10 6 16Total BB 144 71 215MBB 16

el 18 septiembre, 2002

34

Participantes en Six Sigma de NorandaParticipantes en Six Sigma de NorandaParticipantes en Six Sigma de NorandaParticipantes en Six Sigma de Noranda Cinturón NegroCinturón Negro

Analistas de NegociosAnalistas de Negocios

Campeones de DespliegueCampeones de Despliegue

Validadores FinancierosValidadores Financieros

Cinturón VerdeCinturón Verde

Cinturón Negro Maestros Cinturón Negro Maestros

Cinturón CaféCinturón Café

Cinturón AmarilloCinturón Amarillo

Responsable del ProcesoResponsable del Proceso

Campeones de ProyectoCampeones de Proyecto

Auspiciadores (VPP)Auspiciadores (VPP)

Participantes del EquipoParticipantes del Equipo

35

Campeones deProyecto y de

Despliegue

Cinturón Negro

Miembros del equipo

Cinturón NegroMaestros

Funciones 6 Sigma

en Noranda

VPP/Auspiciadores

Responsables del Proceso

Líderes del negocio que son responsables por la implementación de Six Sigma (podrían tener entrenamiento como

cinturón amarillo)

Expertos en tecnología y

habilitadores de Six Sigma - ahora y para el futuro de

Noranda

Líderes Six Sigma para su negocio y

para Noranda. Expertos en el

negocio y con la gente del negocio

Líderes y Realizadores del proyecto: Líderes

del equipo con conocimientos de

DMAMC

Responsables contínuos en todo su derecho del proceso

en vías de mejoramiento (podrían tener entrenamiento

como cinturón amarrillo)

Miembros a tiempo parcial de equipos de proyecto Six Sigma

(podrían tener entrenamiento como

cinturón verde)

36

Campeón de Despliegue

Campeón de Proyectos

Dueño del Proceso

Gerente General/VP/Presidente

Equipo del Proyecto Six Sigma

Estructura Six Sigma de Noranda Estructura Six Sigma de Noranda Estructura Six Sigma de Noranda Estructura Six Sigma de Noranda Líder de la Unidad Comercial – p. ej.: Zinc

Campeón Corporativo/VP

Ted Laks

Cinturón Negro Maestros

Cinturón Negro

Cinturon Verde

Papel del Cinturón NegroPapel del Cinturón NegroPapel del Cinturón NegroPapel del Cinturón Negro

Líder del proyecto dedicado al 100% (por un periodo mínimo de 2 años)

Ganar y mantener el compromiso y el apoyo del Responsable del Proceso en cuanto a la mejora y al control de las acciones

Debe tener un mínimo de dos y un máximo de cuatro proyectos en marcha

Dirige la velocidad del proyecto. Cumple con los entregables de la revisión de fase

Toma posesión del plan de desarrollo y reunificación

39

Papel del Campeón de ProyectosPapel del Campeón de ProyectosPapel del Campeón de ProyectosPapel del Campeón de Proyectos• Asegurarse de que existen planes de desarrollo profesional

establecidos para el Campeón de Despliegue, los Campeones de Proyecto y los Cinturón Negro.

• Esforzarse por convertir la filosofía, la cultura y los métodos de Six Sigma en nuestra manera de trabajar en Noranda.

• Asegurarse de que el esquema de trabajo y el proceso de revisión de proyectos Six Sigma se usan en todos los proyectos.

• Evaluar y seleccionar proyectos y asignárselos a los Cinturón Negro. • Identificar y recomendar Cinturón Negro y Cinturón Negro Maestro.• Llevar a cabo revisiones semanales, de cada fase y al final del proyecto

con cada uno de los Cinturón Negro.• Asegurarse de que los recursos para los Cinturón Negro se emplean y

se despliegan apropiadamente. • Seguir de cerca y dar el visto bueno al final de cada fase a los Cinturón

Negro. • Responsables de la obtención de resultados sostenibles en sus

proyectos asegurando la entrega/transferencia exitosa de los proyectos al Responsable del Proceso.

40

Papel del Cinturón Negro MaestroPapel del Cinturón Negro MaestroPapel del Cinturón Negro MaestroPapel del Cinturón Negro Maestro Ser los expertos técnicos de la metodología Six Sigma (tanto

DMAIC como DFSS) Preparar y entrenar a los Cinturón Negro y a otros miembros

del personal sobre herramientas y metodología Establecer los entregables y las fechas de cada fase Ser líderes del cambio Preparación:

10 días de preparación previa con un examen de alto nivel

Desarrollo de destrezas de enseñanza y entrenamiento Evaluación y manejo de proyectos Herramientas avanzadas

41

Papel de los cinturón verde Papel de los cinturón verde Papel de los cinturón verde Papel de los cinturón verde

Ayudar a los cinturón negro a terminar la etapa de Definir y Ayudar a los cinturón negro a terminar la etapa de Definir y realizar las etapas de Medir, Analizar y Controlar. realizar las etapas de Medir, Analizar y Controlar.

Ser eficaces como miembros del equipo de proyectos.Ser eficaces como miembros del equipo de proyectos. Propugnar la importancia de las herramientas de Six Sigma.Propugnar la importancia de las herramientas de Six Sigma. Sentar ejemplo del uso de las herramientas de Six Sigma para Sentar ejemplo del uso de las herramientas de Six Sigma para

resolver los defectos de los proyectos Six Sigma y de las resolver los defectos de los proyectos Six Sigma y de las funciones comunes. funciones comunes.

Ayudar a los Campeones de Proyectos en las etapas de Ayudar a los Campeones de Proyectos en las etapas de Reconocer y Definir para identificar y definir proyectos. Reconocer y Definir para identificar y definir proyectos.

No rendir cuentas a los cinturón negro. No rendir cuentas a los cinturón negro. Continuar en sus trabajos actuales.Continuar en sus trabajos actuales.

42

Dueño del ProcesoDueño del ProcesoDueño del ProcesoDueño del Proceso

• Se esfuerza por convertir la filosofía, la cultura y los métodos de Six

Sigma en nuestra manera de trabajar en Noranda.• Responsable de la operación continua del proceso allí donde el proyecto

SixSigma se está llevando a cabo.• Rinde cuentas junto con el Cinturón Negro de las mejoras derivadas de

los proyectos Six Sigma. • Rinde cuentas sobre el mantenimiento de las mejoras derivadas del

proyecto Six Sigma.• Apoya a los miembros del equipo del proyecto Six Sigma y a los

Cinturón Negro y elimina obstáculos para finalizar el proyecto con éxito.• Participa y aprueba las revisiones formales en las etapas MAMC.• Hace la exposición sobre sostenibilidad de los resultados en la Revisión

de Control.

43

Vicepresidente Principal/AuspiciadorVicepresidente Principal/AuspiciadorVicepresidente Principal/AuspiciadorVicepresidente Principal/Auspiciador

• Esforzarse por convertir la filosofía, la cultura y los métodos de Six Sigma en nuestra manera de trabajar en Noranda.

• Definir y comunicar la visión, la dirección y los resultados

para Six Sigma en su área.• Rendir cuentas de la consecución de las metas financieras

de Six Sigma.• Guiar y apoyar el cambio.• Facilitar proyectos que pasan por Noranda.• Revisar de manera regular la iniciativa total de su área junto

con el Campeón de Despliegue y a nivel de toda la compañía

con sus homólogos de manera trimestral.

44

Entrenamiento de los Cinturón Entrenamiento de los Cinturón Negro:Negro:Entrenamiento de los Cinturón Entrenamiento de los Cinturón Negro:Negro:

5 Semanas, DMAMC totalmente integrado con PCEN/DFSS y gerencia del cambio

Curso piloto de 2 días en Feb. ‘02 de ascenso a la gerencia de proyectos para antiguos Cinturón Negro

1 semana de entrenamiento PCEN/DPSS para Cinturón Negro en oleadas seleccionadas 1-7

Desarrollo personal según el resultado del Análisis

Construyendo Capacidades Six Construyendo Capacidades Six SigmaSigmaConstruyendo Capacidades Six Construyendo Capacidades Six SigmaSigma

Más de 18000 Días de entrenamiento hasta la fecha: Más de 3000 empleados fueron entrenados al menos

durante una semana Más de 400 ejecutivos 120 empleados en PCE/DPSS 16 oleadas de Cinturón Negro, 16 Cinturón Negro Maestros 57 oleadas de Cinturón Verde

Entrenamiento Continuo – Revisión de Etapas– Campeón de Proyectos/ Cinturón Negro Maestro

46

• La velocidad nos permitió:– Maximizar los beneficios financieros en 2000– Salir por delante de la resistencia– Crear un impulso en todos los lugares al mismo

tiempo– Obtener experiencia y resultados y después, si

es necesario, volver a trabajar en lo mismo

Rápido - ¿Por qué?Rápido - ¿Por qué?Rápido - ¿Por qué?Rápido - ¿Por qué?

47

¿Qué es lo que hace a Six Sigma diferente?¿Qué es lo que hace a Six Sigma diferente?¿Qué es lo que hace a Six Sigma diferente?¿Qué es lo que hace a Six Sigma diferente?

1. El “Cambio de Cultura” no es un programa, sino una Forma de Vida, de pensamiento, para todos los empleados.

2. Tiene una Visión Comercial Completa de Cliente a Proveedor.

3. La INTENCIÓN está en ganar dinero, ¡y con resultados probados!

4. Se utiliza un elaborado conjunto de “HERRAMIENTAS” en los Procesos de Resolución de Problemas: La Estrategia de Avances Decisivos, según la cual la eficacia total excede con creces lo que las herramientas ofrecen individualmente (una sinfonía es mucho más que la suma de los instrumentos que la ejecutan).

5. La toma de decisiones conforme a los datos (pensamiento racional) y las mediciones correctas y válidas aseguran la integridad de los datos.

6. Los empleados adquieren habilidades permanentes en: resolución de problemas, pensamiento eficaz, perspicacia comercial e identificación y reducción de la Varialibilidad.

48

Six Sigma se centra en todo tipo de Six Sigma se centra en todo tipo de proceso dentro de Noranda proceso dentro de Noranda Six Sigma se centra en todo tipo de Six Sigma se centra en todo tipo de proceso dentro de Noranda proceso dentro de Noranda

Exploración, minería,

laminado.

Exploración, minería,

laminado. AdministraciónAdministración

Consumo de Consumo de materialesmateriales

Ánodos de Ánodos de fundiciónfundición

Ruedas de Ruedas de fundiciónfundición

MantenimientoMantenimiento

Perforación de Perforación de exploraciónexploración

Mantenimiento de Mantenimiento de equipos de mineríaequipos de minería

LaminadoLaminado

Tratamiento de Tratamiento de aguasaguas

FacturaciónFacturación

TransporteTransporte

Recuperación Recuperación de impuestos de impuestos en gastos de en gastos de investigacióninvestigación

Six SigmaSix Sigma se centra en toda clase de procesos, se centra en toda clase de procesos, no sólo en los de fabricación y explotación.no sólo en los de fabricación y explotación.

Fundición, refinería,

fabricación

49

Ejemplos reales de productos finales y procesos Ejemplos reales de productos finales y procesos que las compañías han medido y mejoradoque las compañías han medido y mejoradoEjemplos reales de productos finales y procesos Ejemplos reales de productos finales y procesos que las compañías han medido y mejoradoque las compañías han medido y mejorado

EXTERNO Cierre mensual de estados

financieros Informes de auditorias Tiempos de espera en la

cafetería de la compañía Hacer molletes Riesgo de las divisas Entrevistar candidatos a un

empleo Reserva de vuelos, hoteles y

arriendo de autos con una agencia de viajes de la compañía

Pintura

EXTERNO Cierre mensual de estados

financieros Informes de auditorias Tiempos de espera en la

cafetería de la compañía Hacer molletes Riesgo de las divisas Entrevistar candidatos a un

empleo Reserva de vuelos, hoteles y

arriendo de autos con una agencia de viajes de la compañía

Pintura

NORANDA Billetes de avión Consumo de cal Solicitudes de impuestos Carga en tren y barco Menor pérdida de cobre en

escorias Mayor exactitud de nóminas Mejor manejo de escombros Muestreo y evaluación de la

exploración Optimización del calcinador

NORANDA Billetes de avión Consumo de cal Solicitudes de impuestos Carga en tren y barco Menor pérdida de cobre en

escorias Mayor exactitud de nóminas Mejor manejo de escombros Muestreo y evaluación de la

exploración Optimización del calcinador

50

Rendimiento tipo paraguasRendimiento tipo paraguasRendimiento tipo paraguasRendimiento tipo paraguas

Organización de buen Organización de buen rendimientorendimiento

Manejo de Manejo de cambiocambio

Herramientas de Herramientas de mejoramiento mejoramiento

continuocontinuo

KaizenKaizenNormas ISO y Normas ISO y QS-9000QS-9000

Procedimientos Procedimientos de seguridadde seguridad

Control Control estadístico de estadístico de

procesosprocesosMantenimiento Mantenimiento

preventivopreventivoSix SigmaSix SigmaSix SigmaSix Sigma

Fabricación Fabricación sin sin

desperdiciodesperdicio

Administración Administración de la calidad de la calidad

totaltotal

51

Nuestros desafíos específicos de Nuestros desafíos específicos de desplieguedespliegueNuestros desafíos específicos de Nuestros desafíos específicos de desplieguedespliegue

• Empleados antiguos de compañías e industrias tradicionales.

• Múltiples culturas y lenguas.

• Metas y cronogramas financieros contundentes.

• Compañía descentralizada.

52

TallerTallerTallerTaller

• Dividirse en grupos : 20 minutos

– ¿Cuál cree usted será el impacto de 6 Sigma en su trabajo?

– Seleccione un coordinador/a y un/a presentador/a

– Esté preparado para informar al grupo sobre 3 ó 4 puntos clave en un rotafolios

– Dé un informe en formato “PLUS / DELTA”

• Plenario: 10 minutos

53






ComportamientosValores Medidas

“La gente se comporta según se la mida”¿Está Ud. de acuerdo? ¿Y cómo podríamos medir nuestra gente y nuestros procesos para impulsar los valores de Six Sigma?

¿Cuál es la verdadera razón por la ¿Cuál es la verdadera razón por la que medimos?que medimos?¿Cuál es la verdadera razón por la ¿Cuál es la verdadera razón por la que medimos?que medimos?

• ¿Qué números reciben mayor atención en su área?

• ¿Qué mediciones de la calidad tenemos?

• ¿Cómo usamos estas mediciones?

Tenemos un enfoque hacia el cliente?

Tenemos une enfoque hacia la calidad?

Tenemos un enfoque hacia las entradas y salidas?

¿Qué medimos hoy día?¿Qué medimos hoy día?¿Qué medimos hoy día?¿Qué medimos hoy día?

• Medida de la variación y la calidad

• Medida de la capacidad de nuestros procesos

56

La métrica sigma permite:La métrica sigma permite:La métrica sigma permite:La métrica sigma permite:

Cuantificar la calidad.Cuantificar la calidad.

Crear una métrica para evaluar productos y Crear una métrica para evaluar productos y procesos, aunque sean de diferente complejidad. procesos, aunque sean de diferente complejidad.

Establecer una meta, difícil de alcanzar, de Establecer una meta, difícil de alcanzar, de elasticidad mensurable.elasticidad mensurable.

57

Mientras más alto el sigma …Mientras más alto el sigma …

… … mejor será usted.mejor será usted.

… … menor el costo de calidad menor el costo de calidad deficiente.deficiente.

… … menor la probabilidad de defectos.menor la probabilidad de defectos.

Sigma =Sigma =

Tolerancia del cliente a variaciones en Tolerancia del cliente a variaciones en una característica fundamentaluna característica fundamental

Variabilidad de nuestro procesoVariabilidad de nuestro proceso

58

HistogramaHistogramaHistogramaHistograma

DatosDatos

Fre

cuen

cia

Fre

cuen

cia

00

55

1010

1515

2020

2525

1.2391.239 1.2411.241 1.2431.243 1.2451.245

Media ‘Media ‘XX’’ (tendencia central) (tendencia central)

59

Distribución normalDistribución normalDistribución normalDistribución normalµµ

Punto de inflexiónPunto de inflexión

11

+ + --

68,26%68,26%95,44%95,44%99,74%99,74%

60

¿Qué es la Desviación Estándar?¿Qué es la Desviación Estándar?¿Qué es la Desviación Estándar?¿Qué es la Desviación Estándar?

Media (promedio)Media (promedio)

Desviación Desviación EstándarEstándar

61

¿Qué es Six Sigma?¿Qué es Six Sigma?¿Qué es Six Sigma?¿Qué es Six Sigma?

Z = 6 sigmasZ = 6 sigmas

= = 1,01,0

LES = LES = límite de límite de especificación especificación superiorsuperior

10,010,0 16,016,0

62

Interpretación práctica Interpretación práctica de la escala Sigmade la escala SigmaInterpretación práctica Interpretación práctica de la escala Sigmade la escala Sigma

2 Sigma2 Sigma

3 Sigma3 Sigma

31%31%

6,6%6,6%

4 Sigma4 Sigma 0,62%0,62%

5 Sigma5 Sigma

6 Sigma6 Sigma

0,023%0,023%

0,0003%0,0003%

% calidad% calidad Prob. de defectosProb. de defectos

4,5 horas/mes4,5 horas/mes

2 días/mes2 días/mes

9 días/mes9 días/mes

10 min./mes10 min./mes

9 seg./mes9 seg./mes

3,8 Sigma3,8 Sigma 1,0%1,0% 7 horas/mes7 horas/mes

69%69%

93,4%93,4%

99,4%99,4%

99,98%99,98%

99,9997%99,9997%

99,0%99,0%

Estar sin electricidad durante...Estar sin electricidad durante...

63

Consecuencias de la evaluación comparativaConsecuencias de la evaluación comparativaConsecuencias de la evaluación comparativaConsecuencias de la evaluación comparativa

1010

100100

10001000

1000010000

100000100000

10000001000000

33 44 55 66 7722

Escala Sigma de EvaluaciónEscala Sigma de Evaluación

DPMODPMO

••

Facturas de restaurantesFacturas de restaurantesPrescripciones médicasPrescripciones médicas

Procesamiento de nóminasProcesamiento de nóminas

Redactar pedidosRedactar pedidosVales de revistasVales de revistas

Transferencias electrónicasTransferencias electrónicas

Manejo de equipaje de aerolíneasManejo de equipaje de aerolíneas

Material adquirido Material adquirido Índice de rechazo por loteÍndice de rechazo por lote

Vuelos de cabotaje Vuelos de cabotaje

(0,43 PPM)(0,43 PPM)

IRS - Asesoramiento sobre impuestos IRS - Asesoramiento sobre impuestos (prog. de radio/TV donde la gente llama por tel.)(prog. de radio/TV donde la gente llama por tel.)

(140.000 PPM)(140.000 PPM)

Índice de víctimas mortalesÍndice de víctimas mortales

Lo mejor de su claseLo mejor de su claseLo mejor de su claseLo mejor de su clase

CompañíaCompañía promediopromedio

CompañíaCompañía promediopromedio

11

64

Diferencia entre lo que podemos hacer y Diferencia entre lo que podemos hacer y lo que es necesariolo que es necesarioDiferencia entre lo que podemos hacer y Diferencia entre lo que podemos hacer y lo que es necesariolo que es necesario

Objetivo que necesito como

cliente

Variación de nuestro proceso

Variación que puedo tolerar como cliente

65

Definición de defectoDefinición de defectoDefinición de defectoDefinición de defecto

Un Un defectodefecto es toda falta de cumplimiento que es toda falta de cumplimiento que se da en un momento dado y provoca se da en un momento dado y provoca alteraciones que no cumplen con las alteraciones que no cumplen con las expectativas de rendimiento. expectativas de rendimiento.

La variación aumenta las La variación aumenta las probabilidadesprobabilidades de de defectos. defectos.

66LELE

Probabilidad de Probabilidad de un defectoun defecto

= No satisfacer una necesidad= No satisfacer una necesidad

= Variación= Variación

= Incertidumbre= Incertidumbre

= Riesgo= Riesgo

DefectosDefectos

¿Qué es un defecto?¿Qué es un defecto?¿Qué es un defecto?¿Qué es un defecto?

67






68

Voz del Voz del clientecliente

Características Características críticas para la críticas para la

calidadcalidad

Capacidad Capacidad de de

procesoproceso

Ser impulsado por el clienteSer impulsado por el clienteSer impulsado por el clienteSer impulsado por el cliente

69

¿En qué consiste el método científico?¿En qué consiste el método científico?¿En qué consiste el método científico?¿En qué consiste el método científico?

1. Formular la pregunta 1. Formular la pregunta

2. Generar hipótesis2. Generar hipótesis

3. Experimentar 3. Experimentar

4. Sacar conclusiones4. Sacar conclusiones

70

Problema prácticoProblema práctico

Problema estadístico

Problema estadístico

Solución estadísticaSolución estadística

Solución prácticaSolución práctica

NecesidadNecesidad

HacerHacer

HacerHacer

HacerHacer

NecesidadNecesidad

NecesidadNecesidad

Flujo de Flujo de solución solución

del del problemaproblema

Problema práctico: bajo rendimiento

Problema estadístico: media fuera de objetivo

Solución estadística: aislar variables clave

Solución práctica: instalar controlador automático

NecesidadNecesidad

Diagrama de solución de problemasDiagrama de solución de problemasDiagrama de solución de problemasDiagrama de solución de problemas

71

Si somos tan buenos en X, ¿por qué probamos Si somos tan buenos en X, ¿por qué probamos e inspeccionamos constantemente a Y? e inspeccionamos constantemente a Y?

Céntrese en X en vez de Y, como se ha hecho históricamente.Céntrese en X en vez de Y, como se ha hecho históricamente.

YYDependienteDependienteSalidaSalidaEfectoEfectoSíntomaSíntomaMonitorMonitor

XX11 . . . X . . . XNN

IndependienteIndependienteProceso de entradaProceso de entradaCausaCausaProblemaProblemaControlControl

Para lograr resultados, ¿actuamos según Y o X?

CausaCausaf (X)f (X)

EfectoEfectoY=Y=

© 1994 Six Sigma Academy

El enfoque de Six SigmaEl enfoque de Six Sigma

72

Proceso de gestión de proyectosProceso de gestión de proyectosProceso de gestión de proyectosProceso de gestión de proyectos• Pautas de proyecto claramente definidas, tales como:Pautas de proyecto claramente definidas, tales como:

– $200.000 para mejoras por proyecto.$200.000 para mejoras por proyecto.– Sin ningún gasto de capital para los proyectos.Sin ningún gasto de capital para los proyectos.– Tasa de 70% para mejoras.Tasa de 70% para mejoras.

• Mejorar un proceso comercial existente desde el sigma actual a Mejorar un proceso comercial existente desde el sigma actual a nivel de capacidad real del proyecto.nivel de capacidad real del proyecto.

• Centrarse en 1 ó 2 CPC.Centrarse en 1 ó 2 CPC.

• Menos de 4 meses por proyecto.Menos de 4 meses por proyecto.

• Metodología del proyecto.Metodología del proyecto.

• Proceso de revisión del proyecto: campeones, CN maestros.Proceso de revisión del proyecto: campeones, CN maestros.

• Proceso de validación financiera.Proceso de validación financiera.

Un solo sistema, una sola metodología, un solo vocabulario

73

RevisiónRevisión

RevisiónRevisión

RevisiónRevisión

RevisiónRevisión

RevisiónRevisión

RevisiónRevisión

RevisiónRevisión

RevisiónRevisión

Informe - Validación financiera

Informe – PowerSteering

Informe - PowerSteering

Informe - PowerSteering

validación financiera

Informe

MedirMedir

AnalizarAnalizar

¿Modificar diseño?

Rediseñar Rediseñar Ciclo Ciclo DPSSDPSS

Sí

MejorarMejorar

No

ControlarControlar

DefinirDefinir

ReconocerReconocer

CerrarCerrar

Cin

turó

n n

egro

Cin

turó

n n

egro

En

foq

ue

de

E

nfo

qu

e d

e

la g

ere

nc

iala

ge

ren

cia

Ciclo Kaizen/C1

Ciclo de avance Ciclo de avance decisivodecisivo

Ciclo de Ciclo de estrategiaestrategia

RevisiónRevisión

74

DFC, C y E, AMEFDFC, DPMO RyRMAnálisis de defectosEstab. de referencias.Espina de Pesc. AMEFDDEDDELímites de ToleranciaRyRMCEPISO/QS9000

1. Los CPC del cliente2. Mediciones internas3. Calidad de medición4. Nivel de calidad existente5. Metas y objetivos6. Qué podría controlar las y7. Explorar las x vitales8. Confirmar las x vitales9. Establecer las x vitales10. Controlar calidad de medición11. Mantener control de las x12. Preservar nivel de calidad

1. Seleccionar las características de CPC2. Definir normas de rendimiento3. Validar el sistema de medición4. Establecer capacidad del producto5. Definir objetivos de rendimiento6. Identificar las fuentes de variación7. Examinar las posibles causas8. Descubrir la relación entre variables9. Fijar tolerancias operativas10. Validar el sistema de medición11. Determinar capacidad del proceso 12.Aplicar controles de proceso

Gestión

CampeonesLos cinturón negro principales

Los

cin

turó

n ne

gro

Temas

Metas Comerciales Estratégicas-CPC

DEFINIR: Análisis de la línea de base, las Y grandes, clientes clave

Herramientas

Auditar, Examinar, Difundir

Proceso 6 SigmaManual de avances

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Proceso Six Sigma

75

Propósito: El CRE es un cuerpo de toma de decisiones al que se ha encomendado la responsabilidad de manejar el proyecto Six Sigma para el bien del negocio.

Papeles: Dirigir la revisión de etapas de los proyectos Six Sigma desde un punto de vista comercial

Asignar recursos a los proyectos para mantenerlos dentro de las fechas previstas Aprobar los gastos de fondos cuando sea necesario

Responsable de la interrupción de proyectos que ya no reúnen las condiciones para el éxito

Responsable de elevar a la alta gerencia asuntos relacionados con proyectos que están fuera del alcance del emplazamiento individual.

Composición: El CRE está compuesto por el personal principal en cualquier emplazamiento/planta.

El CRE es presidido por el Campeón de Proyectos El Cinturón Negro Maestro proporciona apoyo técnico al CRE

Comité de Revisión de Etapas - Estructura

Proceso de Revisión de Etapas DMAMCProceso de Revisión de Etapas DMAMCMétodos y Entregables

76

Fecha actual

Revisar la fecha fijada

Etapa completa

Carta fundacional para el proyecto

Responsabilidad establecida

CNM Técnico

Revisión del proyecto

Revisión de etapas

Junta en la fecha acordada

Aprobación de la etapa e inicio de

la siguienteSí

Declarar la situación del

proyecto como “Amarilla”

Situación del proyecto es

Roja

Equipo del proyecto

Cálculo de los días de retraso y costo de la

demora

No

No

Es posible rescatar el proyecto

SíAbandonar el

proyectoNo

Desarrollar plan de rescate

Sí

Diagrama de Flujo del ProyectoDiagrama de Flujo del ProyectoDiagrama de Flujo del ProyectoDiagrama de Flujo del Proyecto

Informes sobre asuntos que

llevan sa situación presente

77

• Verde = Al día • Amarillo = Proyecto Trastocado

– No se está cumpliendo el calendario original, pero se sigue avanzando. – Cambio significativo en cuanto las previsiones de beneficios – Ya no se están siguiendo las previsiones originales, sino que nos estamos ajustando a los requisitos de un calendario revisado.– Merece la atención de la administración, pero no en este momento todavía NO existe peligro de fracaso.– El Responsable del Proceso y el CN informan sobre asuntos que llevan a una situación de ‘Amarillo’, y sobre como volver a encauzar el

proyecto. • Rojo= El proyecto completo está en peligro

– Proyecto detenido– El proyecto no produce los beneficios esperados – Obstáculos para el éxito significativos – Se necesita una revisión mensual con el Director General para declarar una situación de ‘Rojo’ – Se ha de tomar una decisión o para ‘matar’ el proyecto o para llevar a cabo una serie de acciones que lo saquen de la situación de ‘Rojo’

Decisiones sobre la situación del ProyectoDecisiones sobre la situación del ProyectoDecisiones sobre la situación del ProyectoDecisiones sobre la situación del Proyecto

78

El Responsable del Proceso y el Cinturón Negro hacen una presentación; se indentifican los Entregables del proceso DMAMC por etapa El CRE hace preguntas para criticar

El paquete de revisiones lo distribuye el Cinturón Negro antesde la revisión de etapa

El paquete de revisiones lo distribuye el Cinturón Negro antesde la revisión de etapa

El CRE hace más preguntas exhaustivas como base para la toma de decisiones

El CRE debate estos asuntosy toma una decisión

Preparacióndel CRE

Revisar •Entregables•Asuntossignificativos•Ajuste estratégicopara la siguienteetapa

Seguimiento

Informe sobrela situacióndistribuidoentre los

participantes

Informe sobrela situacióndistribuidoentre los

participantes

Fase de Revisión

Presentaciónpor el

Responsabledel

Proceso

Discusión

Decisión Aprobación de la etapa

de iniciativas

Se confirma el Plan para la siguiente etapael CRE comunica claramente las decisiones y la trayectoria para la siguiente etapa

Revisonesdel

Diseño

Revisión deAsuntos

“Técnicos” por elCNM

Revisión deAsuntos

“Técnicos” por elCNM

Empezar con una revisión rápida de todas las etapas del proyecto terminando con la fase actual

Empezar con una revisión rápida de todas las etapas del proyecto terminando con la fase actual

No se debe salir sin haber llegado a un acuerdo sobre la siguiente etapa del Proyecto

No se debe salir sin haber llegado a un acuerdo sobre la siguiente etapa del Proyecto

Actividades clavePara el CRE

1

2

34

5

Comité de Revisión de EtapasComité de Revisión de EtapasComité de Revisión de EtapasComité de Revisión de Etapas

79

• DMAMC– Optimizar las operaciones, productos y servicios existentes – Límite de la mejora gobernada por el diseño actual del proceso, el producto

o el servicio.– Tiene diferentes etapas y revisiones

• PCE (DFSS)– Utiliza las mismas herramientas DMAMC y nuevo DPSS. – También utiliza un proceso de control de etapa– Se aplica a procesos, productos y servicios.– Se aplica cuando:

• el proceso existente se acerca a la capacidad (derecho).• no existe un proceso actualmente.• el proceso actual está terriblemente desorganizado o es claramente incapaz• expansión de la capacidad.• se requiere o no se requiere capital

Control de Etapa (PCE)Control de Etapa (PCE) vs vs DMAMCDMAMCControl de Etapa (PCE)Control de Etapa (PCE) vs vs DMAMCDMAMC

80

Medir

Analizar

¿Modificar Diseño?

Rediseñar

Si

Mejorar

No

Controlar

Definir

Reconocer

Cierre

DMAMCDMAMCDMAMCDMAMCIdea

Concepto

Desarrollo

IngenieríaBásica

IngenieríaAdquisicionesConstrucción

Puestaen ServicioProducción

PCEPCEPCEPCE

81

¿Por qué un Proceso de Control de ¿Por qué un Proceso de Control de Etapas?Etapas?¿Por qué un Proceso de Control de ¿Por qué un Proceso de Control de Etapas?Etapas?

• Retorno sobre inversión (ROE) histórico: 5-6%1) Se continúa gastando capital en activos cuya ganancia es < 18% de RdAN

(Retorno de Activos Neto)2) Los costos no se reducen significativamente. Por ej., en mantenimiento. 3) Perfil del gasto de capital:

El 50% no se utilizó para producir rentabilidad en 2002 (mantenimiento, medio ambiente, etc.)

La mayoría de los proyectos de 2002 superan el millón de dólares.

• Hay ejemplos de fallas de diseño reconocidas, después de distribuir el capital, en todas las divisiones comerciales. – No obtener el objetivo de los costos del capital, el programa y/o el desempeño. – Los proyectos de mejoras subsiguientes nunca recuperan el VAN (Valor Actual

Neto) perdido.

• Se aspira a procesos, productos y servicios con una aptitud de 6 (cultura de desempeño).

82

1) 1) gastando capital en activos cuya gastando capital en activos cuya ganancia es < 18%ganancia es < 18%1) 1) gastando capital en activos cuya gastando capital en activos cuya ganancia es < 18%ganancia es < 18%

Al 33CC&R 157Zn 5Ni 227Mg 21CuSA 320Other 13ARE 5

Total (Millión) 781

2003

Son nuestras áreas de focalizaciónSon nuestras áreas de focalización

83

2) 2) Los costos no se reducen Los costos no se reducen significativamentesignificativamente2) 2) Los costos no se reducen Los costos no se reducen significativamentesignificativamente

1,3981,527

1,320 1,339 1,340

826 781

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003F

$ m

illio

nes

50%

84

3) El 50% no se utilizó para producir 3) El 50% no se utilizó para producir rentabilidadrentabilidad 3) El 50% no se utilizó para producir 3) El 50% no se utilizó para producir rentabilidadrentabilidad

El 50% del capital “presupuestado” es para mantenimiento y regulaciones legales. De éste, el 46% ha de gastarse en Falconbridge.

5784

203

291

56

9

162

229

340 338

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Mant. y Reg. Rentabilidad

Cobre Zinc Mg Alum Níquel Total

Millones$CAN

85

Idea factible y estratégica

SeleccionarConcepto

Desarrollar Concepto

Alcance del Proyecto detallado

Construir Planta/Proceso

Puesta en marcha de

Planta/ProcesoAudit

Se necesita aprobación

para proceder

PROCEDER

NO PROCEDER


para proceder

Revisión de la

situación

IDEA CONCEPTODESARROLLO yPILOTO Opcional

INGENIERÍABÁSICA

INGENIERIA ADQUISICIÓN

CONSTRUCCIÓN

COMISIÓN PRODUCCIÓN

PILOTOCompromiso

con la Producción &Presentar A.R.

• Utilizados para el proyecto de capital > 2 millones de dólares (enfoque inicial)• La aplicación de la herramienta six sigma sin estructurar tendrá poco impacto• Herramientas para obtener los entregables proporcionados por Six Sigma y los grupos funcionales• Terminología común y herramientas para promover la mejor práctica posible• Mapa común del proyecto con entregables estándar.• Necesitamos un enfoque estructurado o se perderá gran parte del valor

Vista general del Vista general del Proceso de Control de Proceso de Control de EtapaEtapaVista general del Vista general del Proceso de Control de Proceso de Control de EtapaEtapa

Revisión de la

situación

Revisión de la

situación


para proceder

PROCEDER PROCEDER PROCEDER

NO PROCEDERNO PROCEDERNO PROCEDER

86

Gestión tipo

ducto

Presidente

IdeaProd.

Des.

CTLT

O

F

M&R

IS

CPM

HR EHS

• Equipo multifuncional que representa al proyecto completo• Centramiento en el Proyecto con papeles y responsabilidades claramente definidos• Autonómo (auto-suficiente) dentro de cada etapa

Equipos centrales:

• Mapa de desarrollo de los proyectos• Herramientas Six Sigma• Entregables claramente definidos

Proceso Control de Etapa :•Impulsadas por los entregables• Perspectiva comercial• Aprobación etapa por etapa

Revisiones de Control ::

• Comunicar la estrategia comercial• Gestión tipo ducto del proyecto• Adjudicar recursos al equipo Central• Tomar la decisión de si PROCEDE o NO PROCEDE

Comité de Aprobación del Control de Etapa::

Vista general del Vista general del Proceso deProceso de Control de Etapa Control de Etapa

Vista general del Vista general del Proceso deProceso de Control de Etapa Control de Etapa

Un proceso sistemáticopara llevar una “idea” hasta la “producción”

87

Característica clave del Característica clave del Proceso de Proceso de Control de Etapa (PCEN)Control de Etapa (PCEN)

Linea Temporal del Proyecto

EmpezarProducción

Diseño Predictivo y estadístico(Proyecto DPSS)

Construir y probar el diseño

(montículo de “miércoles ”)

Dis

eñar

la A

sign

ació

n d

e R

ecu

rsos

Más recursos para el desarrollo

88






89

Selección de herramientasSelección de herramientasSelección de herramientasSelección de herramientas

La herramienta apropiada hace el mismo trabajo más fácil.La herramienta apropiada hace el mismo trabajo más fácil.

Las herramientas básicas Las herramientas básicas pueden crear mejoras, pero pueden crear mejoras, pero tienen limitaciones.tienen limitaciones.

Si no se aprenden y aplican Si no se aprenden y aplican mejores herramientas se mejores herramientas se puede frenar el avance de la puede frenar el avance de la compañía.compañía.

El software de computación El software de computación elimina mucho trabajo pesado elimina mucho trabajo pesado del análisis estadístico.del análisis estadístico.

Six Sigma no tiene Six Sigma no tiene herramientas preferidas; herramientas preferidas; utiliza cualquiera que sea útil.utiliza cualquiera que sea útil.

90

Caja de herramientas de Six SigmaCaja de herramientas de Six SigmaCaja de herramientas de Six SigmaCaja de herramientas de Six Sigma

Herramientas básicasHerramientas básicas Estructura en árbolEstructura en árbol HistogramasHistogramas Causa y efectoCausa y efecto

Herramientas estadísticasHerramientas estadísticas Diseño de experimentosDiseño de experimentos Pruebas de hipótesisPruebas de hipótesis Control estadístico de procesosControl estadístico de procesos

Herramientas limitadasHerramientas limitadas Producción justo a tiempoProducción justo a tiempo A prueba de errorA prueba de error Diagramas de telarañaDiagramas de telaraña

Diseño de procesosDiseño de procesos Trazado del procesoTrazado del proceso Despliegue de la función de calidadDespliegue de la función de calidad Análisis de conductaAnálisis de conducta SimulaciónSimulación

Herramientas de cambioHerramientas de cambio Análisis de interesadosAnálisis de interesados Diagramas de afinidadDiagramas de afinidad Técnicas de facilitaciónTécnicas de facilitación

Herramientas de proyectosHerramientas de proyectos Planes de trabajoPlanes de trabajo Diagramas de GanttDiagramas de Gantt Documento de Documento de Justificación de NegociosJustificación de Negocios

91

Estudios de clientes, validación de evaluación,muestreo, capacidad del proceso, despliegue de función de calidad, matriz de causa y efecto.Análisis de modo y efecto de fallas, diagrama de afinidad, gráficos de causa y efecto, tests de hipótesis, regresión, evaluación comparativa, AMEF (Análisis de Modo y Efecto de Fallas), lluvia de ideas, análisis de defectos.

Espina de pescado, AMEF, planes de acción, DOE, simulación, pilotos.

Poka yoke, procedimientos estándar, gráficos de control, CEP (Control Estadístico del Proceso), informe de cierre, planes de seguimiento.

Proceso Six Sigma

Metas Comerciales Estratégicas - CPS

DEFINIR: Análisis de la línea de base del Proceso, Las Y Grandes, Clientes Clave

Herramientas

Auditar, Examinar, Dufundir

Proceso 6 SigmaManual de avances1. Seleccionar las características de CPC2. Definir normas de rendimiento3. Validar sistema de medición4. Establecer capacidad del producto5. Definir objetivos de rendimiento6. Identificar fuentes de variación7. Examinar causas posibles8. Descubrir relación entre variables9. Fijar tolerancias operativos10. Validar sistema de medición11. Determinar capacidad del proceso12. Aplicar controles del proceso

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Gestión

CampeonesLos Cinturón negro maestros

Los

Cin

turó

n ne

gro

92

Herramientas analíticas clave para PCHerramientas analíticas clave para PCHerramientas analíticas clave para PCHerramientas analíticas clave para PC

MinitabMinitab Conjunto de estadística estándar Conjunto de estadística estándar

industrial Six Sigma industrial Six Sigma Macros personalizadas para Six Macros personalizadas para Six

SigmaSigma Gran biblioteca de libros de texto Gran biblioteca de libros de texto

basados en Minitabbasados en Minitab

Microsoft

ExcelExcelHerramienta de uso general para Herramienta de uso general para

análisis análisis Muchas características no son Muchas características no son

aprovechadas por los usuarios, como aprovechadas por los usuarios, como las tablas pivote las tablas pivote

Funciona bien con MinitabFunciona bien con Minitab

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