Copyright © 2011 by James E. Austin and M. May Seitanidi

Working papers are in draft form. This working paper is distributed for purposes of comment and discussion only. It may not be reproduced without permission of the copyright holder. Copies of working papers are available from the author.

Social Enterprise Series No. 32: Value Creation in Business – Nonprofit Collaborations James E. Austin M. May Seitanidi

Working Paper

12-019 September 26, 2011

1  

 

 

 

VALUE CREATION IN BUSINESS – NONPROFIT COLLABORATIONS 

 

 

James E. Austin, Eliot I. Snider and Family Professor of Business Administration, Emeritus, Harvard Business School 

M. May Seitanidi, Senior Lecturer in CSR, Director of the Centre for Organisational Ethics, Hull University Business School, University of Hull-UK  

 

 

 PURPOSE & CONTENT  This focused review of theoretical and empirical research findings  in the corporate social responsibility (CSR) and business‐nonprofit collaboration literature aims to develop an analytical framework for and a deeper  understanding  of  the  interactions  between  nonprofit  organizations  and  businesses  that contribute  to  the  co‐creation  of  value.    Our  research  question  is:  How  can  collaboration  between businesses  and  NPOs  most  effectively  co‐create  significant  economic  and  social  value,  including environmental value, for society, organizations, and individuals?  More specifically, we will: 

elaborate a Collaborative Value Creation (CVC) framework for analyzing social partnerships between businesses and nonprofits; 

review how the evolving CSR literature has dealt with value creation and collaboration;  

analyze  how  collaborative  value  creation  occurs  across  different  stages  and  types  of collaborative relationships: philanthropic, transactional, integrative, transformational;  

examine  the  nature  of  value  creation  processes  in  collaboration  formation  and implementation and the resultant outcomes for the societal [macro], organizational [meso], and individual [micro] levels;  

identify knowledge gaps and research needs. 

IMPORTANCE OF THE COLLABORATION PHENOMENON 

The  growing magnitude  and  complexity  of  socioeconomic  problems  facing  societies  throughout  the world  transcend  the  capacities  of  individual  organizations  and  sectors  to  deal with  them.   As Visser (2011, p. 5) stated, “Being responsible also does not mean doing it all ourselves.  Responsibility is a form of  sharing, a way of  recognizing  that we’re all  in  this  together.  ‘Sole  responsibility’  is an oxymoron.” Cross‐sector partnering,  and  in particular  collaboration between businesses  and NPOs, has  increased significantly and  is viewed by academics and by business and nonprofit practitioners as an  inescapable and powerful vehicle for implementing CSR and for achieving social and economic missions. Our starting premise  is  that  creating value  for  collaborators and  society  is  the  central  justification  for  such  cross‐sector partnering, and closer scrutiny and greater knowledge of  the processes  for and extent of value creation  in general and co‐creation more specifically are required for needed theoretical advancement and practitioner guidance.    

2  

ANALYTICAL FRAMEWORK: COLLABORATIVE VALUE CREATION 

The CVC Framework  is a conceptual and analytical vehicle for viewing more clearly and understanding more systematically the phenomenon of value creation through collaboration (Austin, 2010).  We define collaborative value as the transitory and enduring benefits relative to the costs that are generated due to  the  interaction of  the  collaborators  and  that  accrue  to  the organizations,  individuals,  and  society.  Thus, the focus is on the value creating processes of and results from partnering, in this case, between businesses  and  nonprofits.    There  are  two  main  types  of  value,  economic  and  social  (including environmental), but  to examine more  thoroughly  value  creation within  the  collaboration  context  the Framework  elaborates  further  dimensions.    The  four  components  of  the  Framework  are:  the  Value Creation  Spectrum,  Collaboration  Stages,  Partnering  Processes,  and  Collaboration  Outcomes.    Each component provides a different window  through which  to examine  the  co‐creation process.   We will elaborate the Value Creation Spectrum as it is a new conceptualization and is a reference point for the other three components that have received attention in the literature and will only be briefly described here and expanded  on in their subsequent respective sections.   

CVC Component I: Value Creation Spectrum 

Within  the construct of collaboration, value can be created by  the  independent actions of one of  the partners, which we label as “sole creation,” or it can be created by the conjoined actions of the partners, which we  label as “co‐creation”.   While there  is always some  level of  interaction within a collaborative arrangement,  the degree  and  form  can  vary  greatly  and  this  carries  significant  implications  for  value creation.   To   provide a richer understanding of the multiple dimensions of social and economic value, the Framework posits  four potential sources of value and  identifies  four    types of collaboration value that reflect different ways in which benefits arise. Our overall hypothesis is that greater value is created at the meso, micro, and macro  levels as collaboration moves across the Value Creation Spectrum from sole creation toward co‐creation.  

The four sources of value are: 

Resource Complementarity – The Resource Dependency literature stresses that a fundamental basis for collaboration  is  obtaining  access  to  needed  resources  that  are  different  than  those  it  possesses. However, the realization of the potential value of resource complementarity is dependent on achieving organizational  fit.  The  multitude  of  sectoral  differences  between  businesses  and  nonprofits  are simultaneously  impediments  to  collaboration and  sources of value  creation.     Organizational  fit helps overcome  barriers  and  enable  collaboration.    We  hypothesize  that  greater  the  resource complementarity and  the closer the organizational  fit between the partners, the greater  the potential for co‐creation of value. 

Resource Type – The partners can contribute to the collaboration either generic assets,  i.e., those that any company has, e.g., money, or any nonprofit, e.g., a positive reputation; or,  they can mobilize and leverage more valuable organization‐specific assets, such as, knowledge, capabilities, infrastructure, and relationships,  i.e.,  those  assets  key  to  the organization’s  success.   We hypothesize  that  the more  an organization mobilizes  for  the collaboration  its distinctive competencies,  the greater  the potential  for value creation. 

3  

Resource Directionality and Use – Beyond  the  type of  the  resources brought  to  the partnership  is  the issue of how they are used.   The resource flow can be  largely unilateral, coming primarily from one of the partners, or  it could be a bilateral and reciprocal exchange between the partners, or  it could be a conjoined  intermingling of  their resources.   Parallel but separate  inputs or exchanges can each create value, but combining complementary and distinctive resources to produce a new service or activity that neither organization could have created alone or in parallel co‐creates new value.  The most leveraged form of these resource combinations produces economic and social  innovations.   We hypothesize that the more  the  partners  integrate  their  key  resources  into  distinctive  combinations,  the  greater  the potential for value creation.  

Linked Interests – Although collaboration motivations are often a mixture of altruism and utilitarianism, self‐interest – organizational or  individual –  is a powerful  shaper of behaviour.     Unlike  single  sector partnerships, collaborators in cross‐sector alliances may have distinct objective functions; there is often no common currency or price with which to assess value. The value is dependent on its particular utility to the recipient. Therefore, it is essential to understand clearly how partners view value – both benefits and costs‐ and to reconcile any divergent value creation frames.   The collaborators must perceive that the value exchange ‐their respective shares of the co‐created value‐ is fair, otherwise, the motivation for continuing the collaboration erodes.     We hypothesize that the more collaborators perceive their self‐interests as linked to the value they create for each other and for the larger social good and the greater the perceived fairness  in the sharing of that value, the greater the potential for co‐creating synergistic economic and social value. 

The  combinations  of  the  above  value  sources  produce  the  following  four  different  types  of  value  in varying degrees: 

“Associational Value” is a derived benefit accruing to another partner simply from having a collaborative 

relationship with  the other organization.  For example, one  global  survey of public attitudes  revealed 

that over 2/3 of the respondents agreed with the statement “My respect for a company would go up if it 

partnered with an NGO to help solve social problems.”(GlobeScan, 2003)   

“Transferred Resource Value”  is the benefit derived by a partner from the receipt of an asset from the other partner.  The significance of the value will depend on the nature of the assets transferred and how they are used.  Some assets are depreciable, for example, a cash or product donation gets used up, and other  assets  are  durable,  for  example,  a  new  skill  learned  from  a  partner  becomes  an  on‐going improvement in capability.  In either case, once the asset is transferred, to remain an attractive on‐going value  proposition  the  partnership  needs  to  repeat  the  transfer  of more  or  different  assets  that  are perceived as valuable by the receiving partner.  In effect, value renewal is essential to longevity. 

“Interaction Value” is the benefits that derive from the processes of interacting with one’s partner.  It is the actual working together that produces benefits  in the form of  intangibles.   Co‐creating value both requires and produces intangibles. In effect, these special assets are both enablers of and benefits from the  collaborative  value  creation  process.    Intangibles  are  a  form  of  economic  and  social  value  and include,  e.g.,  reputation,  trust,  relational  capital,  learning,  knowledge,  joint  problem‐solving, communication, coordination, transparency, accountability, and conflict resolution.   

“Synergistic Value”  arises  from  the  underlying  premise of  all  collaborations  that  combining partners’ resources  enables  them  to  accomplish more  together  than  they  could  have  separately.    Our more 

4  

specific  focus  is  the  recognition  that  the collaborative creation of social value can generate economic value and vice versa, either sequentially or simultaneously. Innovation, as an outcome of the synergistic value creation  is one of perhaps the highest forms of value creation because  it produces a completely new form of change due to the combination of the collaborators’ distinctive assets, thereby holding the potential for significant organizational and systemic advancement at the micro, meso, and macro levels. There  is  a  virtuous  value  circle.  Kanter  (1983,  p.  20)  states  that  all  innovations  require  change, associated  with  the  disruption  of  pre‐existing  routines  and  defining  innovation  as  “the  generation, acceptance, and implementation of new ideas, processes, products, or services”.       

 

CVC Component II: Relationship Stages  

 Value  creation  is  a dynamic process  that  changes  as  the  relationship between partners evolves.    To describe the changing nature of the collaborative relationship across the spectrum we draw on Austin’s Collaboration  Continuum  with  its  three  relationship  categories  of  philanthropic,  transactional,  and integrative  (Austin, 2000a; 2000b), and we add a  fourth  stage –  transformational.   Within each  stage there can exist different types of collaboration with varying value creation processes.   We hypothesize that  as  the  relationship moves  toward  the  integrative  and  transformational  stages,  the  greater  the potential for co‐creation of value, particularly societal value.   

 CVC Component III: Partnering Processes 

The  realization  of  the  potential  collaborative  value  depends  on  the  partnering  processes  that  occur during  the  formation,  selection,  and  implementation phases.    It  is  these processes  that  tap  the  four sources of value and produce the four forms of value.  The dynamic nature of social problems (McCann, 1983) on one hand and  the  complexities of partnership  implementation on  the other  can  result  in a multitude of problems  including early termination and hence  inability to materialize their potential by providing  solutions  to  social  problems. Understanding  the  formation  and  implementation  process  in partnerships  is  important  in order  to overcome  value  creation difficulties during  the  implementation stage (Seitanidi & Crane, 2009) but also to unpack the process of co‐creation of synergistic value.    

 

CVC Component IV: Partnering Outcomes  

 

The focus  in this element of the framework  is on who benefits from the collaboration.     Collaborations 

generate value at multiple  levels –meso, micro, and macro‐often simultaneously.       For our purpose of 

examining  value, we  distinguish  two  loci: within  the  collaboration  and  external  to  it.    Internally, we 

examine value accruing at the meso and micro levels for the partnering organizations and the individuals 

within those organizations.   Externally, we focus on the macro or societal  level where social welfare  is 

improved by the collaboration in the form of benefits at the micro (to individual recipients), meso (other 

organizations),  and  macro  (systemic  changes)  levels.  The  benefits  accruing  to  the  partnering 

organizations and their  individuals  internal to the collaboration are ultimately  largely due to the value 

created  external  to  the  social  alliance.    Ironically,  while  societal  betterment  is  the  fundamental 

5  

justification  for  cross‐sector  collaborative  value  creation,  this  is  the  value  dimension  that  is  least 

thoroughly dealt with in the literature and in practice.     

 

CSR & VALUE CREATION 

 

As  a precursor  to our examination of  collaborative  value  creation,  it  is  relevant  to examine how  the 

evolving CSR literature has positioned value creation and collaboration with nonprofits. Corporate Social 

Responsibility can be defined as discretionary business actions aimed at  increasing social welfare, but 

CSR  has  been  in  a  state  of  conceptual  evolution  for  decades  (Bowen,  1953;  Carroll,  2006).    This  is 

reflected  in the variety of additional  labels that have emerged, such as Corporate Social Performance, 

Corporate Citizenship, Triple Bottom Line, and Sustainability that incorporated environmental concerns 

(Elkington,  1997;  2004).  The  bibliometric  analysis  of  three  decades  of  CSR  research  by  de  Bakker, 

Groenewegen and den Hond (2005), which builds on earlier reviews of the literature (Rowley & Berman, 

2000; Carroll, 1999; Gerde & Wokutch, 1998; Griffen & Mahon, 1997), provides a comprehensive view of 

the  evolving  theoretical,  prescriptive,  and  descriptive  work  in  this  field.    Garriga  and Melé  (2004) 

categorize  CSR  theories  and  approaches  into  four  categories:  instrumental,  political,  integrative,  and 

ethical. These and other more recent CSR reviewers (Lockett, Moon, & Visser, 2006; Googins, Mirvis & 

Rochlin,  2007;  Egri & Ralston,  2008)  conclude  that  CSR  is  deeply  established  as  a  field  of  study  and 

practice but still lacks definitional and theoretical consensus.  The field continues to evolve conceptually 

and in implementation.  Our purpose is not to add yet another general review of the CSR literature but 

rather to focus on the following five central themes that emerged from the literature review on CSR and 

how it has dealt with collaborative value creation: Primacy of Business Value vs. Stakeholder Approach, 

Empirical Emphasis, Evolving Practice and Motivations,  Integration of Economic and Social Value, and 

CSR Stages. 

 

Primacy of Business Value vs. Stakeholder Approach  

The most  referenced  anchor  argument  against  CSR  is  that  set  forth  by  Friedman  that  pitted  social 

actions  and  their moral  justifications by managers  as  contrary  to  the primary  function of  generating 

profits  and  returns  to  shareholders.    His  stated  position  is:  “there  is  one  and  only  one  social 

responsibility of business ‐ to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so 

long as  it  stays within  the  rules of  the game, which  is  to  say, engages  in open and  free  competition 

without deception or fraud.” (Friedman, 1962; 1970)  

 The  intellectual  current  flowing  against  this  argument of  incompatibility of  social  and business  value came  from  the  broadening  conceptualization  of  relevant  stakeholders  beyond  investors  to  include consumers  (Green & Peloza, 2011), employees,  communities, governments,  the environment, among others  (Freeman,  1984; Neville & Menguc,  2006).  This  approach  also opened  the  relational door  for nonprofits as a  type of stakeholder  from communities or civil society.   While  for some academics  this theory  placed  stakeholders  as  alternative  claimants  on  company  value  (wealth  redistribution), embedded  in this approach was the argument that attending to stakeholders other than  just  investors was not  incompatible with profitability but rather contributed to  it through a variety of ways.   Various researchers  stressed  the  instrumental value of  stakeholder engagement  (Donaldson & Preston, 1995; 

6  

Jones & Wicks, 1999; Freeman, 1999).   In effect, creating social value – benefits to other stakeholders ‐ produced business value, such as, better risk management; enhanced reputation, legitimacy and license to operate; improved employee recruitment, motivation, retention, skill development, and productivity; consumer preference and loyalty; product innovation and market development; preferential regulatory treatment  (Makower,1994; Burke & Logsdon, 1996; Googins, Mirvis & Rochlin 2007).   This is what we have labelled in the CVC Framework “Synergistic Value Creation.”      Jensen (2002), a pioneering thinker on agency theory, recognized that “we cannot maximize the  long‐

term market value of an organization if we ignore or mistreat any important constituency,” but he also 

specified  that  under  “enlightened  value  maximization”  “managers  can  choose  among  competing 

stakeholder demands by”…spending  “an  additional dollar on any  constituency  to  the extent  that  the 

long‐term  value  added  to  the  firm  from  such  expenditure  is  a  dollar  or  more.”    Jensen  adds, 

“enlightened  stakeholder  theorists  can  see  that  although  stockholders  are  not  some  special 

constituency  that  ranks above all others,  long‐term  stock value  is an  important determinant…of  total 

long‐term  firm  value.  They  would  see  that  value  creation  gives management  a  way  to  assess  the 

tradeoffs that must be made among competing constituencies, and that it allows for principled decision 

making  independent  of  the  personal  preferences  of  managers  and  directors.”  Recognizing  the 

complexity of value measurement,  Jensen notes  that “none of  the above arguments depend on value 

being easily observable. Nor do they depend on perfect knowledge of the effects on value of decisions 

regarding  any  of  a  firm's  constituencies”  (Jensen,  2002).   This  approach  to  value  creation  and 

assessment through CSR and stakeholder interaction is primarily instrumental (Jones, 1995; Hill & Jones, 

1985).    Even  though  there  has  been  this  broadening  view  of  the  business  benefits  derived  from 

benefitting  other  stakeholders,  Halal  (2001,  p.  28)  asserts  that  “corporations  still  favour  financial 

interests rather than the balanced treatment of current stakeholder theory". Margolis and Walsh (2003, 

p. 282) express the concern that “if corporate responses to social misery are evaluated only in terms of 

their  instrumental  benefits  for  the  firm  and  its  shareholders, we  never  learn  about  their  impact  on 

society, most notably on the intended beneficiaries of these initiatives.”    

 

Empirical Emphasis: Corporate Social Performance & Corporate Financial Performance   

 

The emergence of  the asserted “Business Case”  for CSR  (Makower, 1994)  led  to a stream of  research 

aimed at empirically testing whether  in the aggregate Corporate Social Performance (CSP) contributed 

positively or negatively to Corporate Financial Performance (CFP), i.e., the link between social value and 

economic value  (Margolis & Walsh, 2003).   While  this  literature over  the decades yielded ambiguous 

and  conflicting  conclusions,  the most  recent  and  comprehensive meta‐analysis  of  52  studies with  a 

sample size of 33,878 observations by Orlitzky, Schmidt and Rynes (2003) found a positive association. 

 

Barnett (2007) asserts that assessing the business case for CSR must recognize that financial results are 

dependent on the specific historical relationship pathways between companies and their stakeholders, 

and thus will vary across firms and time.  The special capabilities of a firm “to identify, act on, and profit 

from opportunities to  improve stakeholder relationships through CSR”  (Barnett, 2007, p. 803) and the 

perceptions and responses of stakeholders, including consumers (Schuler & Cording, 2006), to new CSR 

7  

actions produce unique value outcomes.  Looking at the macro level of value creation, Barnett (2007, p. 

805) also adds:  “  ‘Does CSR  improve  social welfare?’ Oddly enough,  this question  is  seldom asked or 

answered.’ ”  

 

This consolidated view of CSR does not disaggregate the value contributed from collaborative activities in particular, but it is important in moving the debate from the “should we” to the “how” and “so what” perspectives, which is where collaborations enter the socio‐economic value equation.  As Margolis and Walsh  (2003, p. 238) put  it: “the work  leaves unexplored questions about what  it  is  firms are actually doing in response to social misery and what effects corporate actions have, not only on the bottom line but also on society.”  However, they also state that examples of partnering with nonprofits abound and are  increasing and “may be  the option of choice when  the  firm has  something  to give and gain  from others when  it makes  its social  investments”  (p. 289).   Andrioff and Waddock  (2002, p. 42) stress  the mutual dependency in their definition: “Stakeholder engagements and partnerships are defined as trust‐based collaboration between individuals and/or social institutions with different objectives that can only be  achieved  together.”    Finn  (1996)  emphasizes  how  stakeholder  strategies  can  create  collaborative advantage.  

Evolving Practice & Multiple Motivations  

 

Even  in  advance  of  the  researchers’  empirical  validation,  practitioners  perceived  value  in  CSR  and 

broadly and  increasingly have been taking actions to  implement  it, although the degree and form vary 

across  firms and over  time.   Recent  surveys of more  than a  thousand executives by Boston College’s 

Center  for Corporate Community Relations  revealed  that over 60%  saw “as very  important  that  their 

company treat workers fairly and well, protect consumers and the environment,  improve conditions  in 

communities,  and,  in  larger  companies,  attend  to  ethical  operation  of  their  supply  chain”  (Googins, 

Mirvis  &  Rochlin,  2007,  p.  22).    Research  exploring  the motivations  behind  this  increased  practice 

suggests  that  it  is not  entirely  instrumental, but  rather  is  a  varying mix of  altruism  (“doing  the  right 

thing”) and utilitarianism (Galaskiewicz, 1997; Donnelly, 2001; Austin, Reficco, Berger, Fischer, Gutierrez, 

Koljatic, Lozano, Ogliastri & SEKN team, 2004; Goodpaster & Matthews, 1982). Aguilera, Rupp, Williams 

and Ganapathi  (2007) present an  integrative  theoretical model  that  contends  that  “organizations are 

pressured to engage in CSR by many different actors, each driven by instrumental, relational, and moral 

motives.”    Among  these  actors  are  nonprofit  organizations  acting  as  societal watchdogs  to  counter 

adverse business practices and agitate for positive corporate social actions, which we elaborate on in a 

subsequent section.  Marquis, Glynn and Davis (2007) point to institutional pressures at the community 

level  as  key  shapers  of  the  nature  and  level  of  corporations’  social  actions.      Campbell  (2007)  also 

stresses contextual factors but emphasizes economic and competitive conditions as the determiners of 

CSR, but with the effects being mediated by actions of stakeholders. Some have asserted that societies’ 

growing expectations  (GlobeScan, 2005)  that business should assume a more significant  responsibility 

for  solving  social  problems  have  created  a  “new  standard  of  corporate  performance‐one  that 

encompasses  both  moral  and  financial  dimensions”  (Paine,  2003).    The  argument  is  that  values  – 

personal and corporate – have intrinsic and social worth but are also a source of economic value for the 

company.  Martin (2002) asserts that the potential for value creation is greater when the motivation is 

intrinsic rather than instrumental. 

8  

Integrating Economic and Social Value 

 

This movement toward a merged value construct has most recently been extended into a repositioning of the very purpose of corporations and capitalism.   Porter and Kramer (2011), while putting forth the same premise of producing economic and social value previously discussed extensively in the literature and  referred  to  in our CVC  Framework as  “Synergistic Value Creation”, give emphasis  to making  this central  to  corporate  purpose,  strategy,  and  operations.    It  is  asserted  that  such  an  approach  will stimulate and expand business and social innovation and value as well as restore credibility in business, in  effect,    reversing  the  Friedman  position  of  Thou  shalt  not!  to  Thou must!       Walsh, Weber  and Margolis (2003) also signalled the growing importance of double value: “Attending to social welfare may soon match  economic  performance  as  a  condition  for  securing  resources  and  legitimacy.”   Growing investor interest in social along with economic returns has been manifested by the emergence of several social  rating  indicators  such  as  Dow  Jones  Sustainability  Indexes,  FTSE4Good  Indexes,  Calvert  Social Index, Social Investment Index.    This dual value perspective is found in companies around the world, such as the Mexican‐headquartered multinational  FEMSA:  “our  commitment  to  social  responsibility  is  an  integral  part  of  our  corporate culture. We recognize the  importance of operating our businesses to create economic and social value for  our  employees  and  the  communities where we  operate,  and  to  preserve  the  planet  for  future generations”  (www.femsa.com/es/social).    In  the 2009  ‘Report  to  Society’  (De Beers, 2009, p. 2)  the Chairman  of  the  De  Beers  Group  highlights  their  search  for  the  “new  normal”  that will  stem  from exploiting  the  synergies  that  exist  between  “running  a  sustainable  and  responsible  business,  and  a profitable one” that in some cases, he admits, will represent a departure from their past practices. Such an open plea for change is not an isolated nor a surprising statement as gradually companies realize that the  ability  to  anticipate,  manage,  and  mitigate  long‐term  risks,  address  difficult  situations  at exceptionally challenging and turbulent times (Selsky & Parker, 2011), and develop new capabilities will be achieved through deepening their collaboration with stakeholders  including employees, customers, governments,  local  communities  and  developing  inter‐organizational  capabilities  (Porter  &  Kramer, 2011; Austin, 2000a). Central to the development of the ‘new normal’ of intense interactions is the call for  business  to  demonstrate  strong  intent  in  playing  a  substantial  role  not  only  in  social  issues management  but  co‐creating  solutions with wide  and  deep  impacts. NPOs  are  key‐actors with  deep levels  of  expertise  in  fields  such  as  health,  education,  biodiversity,  poverty,  and  social  inclusion.  In addition, their expertise is embedded across local communities (Kolk, Van Tulder & Westdijk, 2006) and global networks on social  issues (Crane & Matten, 2007; Pearce & Doh, 2005; Heath, 1997; Salamon & Anheier, 1997). Hence, NPOs  represent  substantial opportunities  for  corporations  intentionally  to  co‐create  local and potentially global value by providing solutions  to social problems  (Van Tulder & Kolk, 2007) or by designing social innovations that will deliver social betterment (Austin & Reavis, 2002).   

 

Porter and Kramer  (2011) see this happening by  (1) developing new and profitable products, services, 

and markets that meet in superior ways societal needs; (2) improving processes related to, for example, 

worker welfare, environment, resource use in the value chain that simultaneously enhance productivity 

and  social  well‐being;  and  (3)  strengthening  the  surrounding  community’s  physical  and  service 

infrastructure  that  is  essential  for  cluster  and  company  competitiveness.    They,  along  with  several 

business leaders, have also emphasized the need for business to escape the narrow sightedness caused 

by  fixation on short‐term  financial results and shift  to a  longer‐term orientation within which  to build 

9  

mutually  reinforcing  social  and  economic  value  (Barton,  2011).    Porter  and  Kramer’s  conception 

contends  that  “Not  all  profit  is  equal.  Profits  involving  social  purpose  represent  a  higher  form  of 

capitalism, one that creates a positive cycle of company and community prosperity” (p. 15).  To achieve 

this they emphasize as a critical element the “ability to collaborate across profit/nonprofit boundaries” 

(p. 4).   Unilever’s CEO Roger Polman  (2010) has called  for a  shift  to “collaborative capitalism.”   Halal 

(2001)  earlier  had  urged  “viewing  stakeholders  as  partners  who  create  economic  and  social  value 

through  collaborative  problem‐solving.”    Zadek  (2001)  similarly  called  for  collaboration  with  the 

increasingly important nonprofit sector as the way to move beyond traditional corporate philanthropy.  

Ryuzaburo  Kaku,  the  former  chairman  of  Cannon,  stated  that  the  way  for  companies  to  reconcile 

economic and social obligations is kyosei, “ ‘spirit of cooperation,’ in which individuals and organizations 

live and work together for the common good” (1997, p. 55) . 

 

This  approach  of  integrating  social  and  economic  value  generation  into  the  business  strategy  and 

operations  is also the central premise of the “Base of the Pyramid” movement that has emerged over 

the  last  decade  aimed  at  incorporating  into  the  value  chain  the  low  income  sector  as  consumers, 

suppliers,  producers,  distributors,  and  entrepreneurs  (Prahalad,  2005;  Prahalad  &  Hammond,  2002; 

Prahalad  &  Hart,  2002;  Rangan,  Quelch,  Herrero  &  Barton,  2007;  Hammond,  Kramer,  Katz,  Tran  & 

Walker,  2007).    The  fundamental  socioeconomic  value  being  sought  is  poverty  alleviation  through 

market‐based initiatives.  Recent research has shifted the focus from “finding a fortune” in the business 

opportunities  of  the mass  low  income markets  to  “creating  a  fortune” with  the  low  income  actors 

(London  &  Hart,  2011).    Recent  research  has  also  highlighted  the  critical  roles  that  not  for  profit 

organizations  frequently  play  in  building  these  ventures  and  co‐creating  value  (Márquez,  Reficco  & 

Berger, 2010).   Portocarrero and Delgado  (2010), based on 33 case  studies  throughout Latin America 

and  Spain, provide  further elaboration of  the  concept of  social  value produced by  socially  inclusive  , 

market‐based initiatives involving the low income sector, starting from the Social Enterprise Knowledge 

Network’s earlier definition of social value (Social Enterprise Knowledge Network,  2006): “the pursuit of 

societal betterment through the removal of barriers that hinder social inclusion, the assistance to those 

temporarily weakened or  lacking  a  voice,  and  the mitigation of undesirable  side effects of economic 

activity.”  They posit  four  categories of  social  value:  (1)  increasing  income  and expanding  life options 

resulting  from  inclusion as productive agents  into market value chains;  (2) expanding access  to goods 

and  services  that  improve  living  conditions;  (3)  building  political,  economic,  and  environmental 

citizenship  through  restoring  rights and duties; and  (4) developing  social  capital  through  constructing 

networks and alliances. 

 

CSR Stages 

 

The  foregoing movement  toward  integration  is part of  the evolution of  theory and practice.   Various 

scholars have attempted to categorize into stages the wide and evolving range of corporate approaches 

to  CSR.    These  stage  conceptualizations  are  relevant  to  our  co‐creation  model  because  where  a 

corporation has been and  is heading  is a precursor  conditioning  factor  shaping  the potential  for and 

nature of collaborative value creation.  

 

10  

Zadek  (2004)  conceptualized  corporations’  learning  about  CSR  as  passing  through  five  stages:  (1) 

Defensive  (Deny  practices,  outcomes,  or  responsibilities),  (2)  Compliance  (Adopt  a  policy‐based 

compliance approach as a cost of doing business), (3) Managerial (Embed the societal issue in their core 

management processes), (4) Strategic (Integrate the societal issue into their core business strategies), (5) 

Civil  (Promote  broad  industry  participation  in  corporate  responsibility).    Googins, Mirvis  and  Rochlin 

(2007) – based on examination of company practices ‐ have created a more elaborated 5 stage model, 

with  each  stage having  a distinct  “Strategic  Intent,” which  expresses  the  value being  sought  at  each 

stage:  (1)  Elementary  (Legal Compliance)‐>(2)  Engaged  (License  to Operate)‐>(3)  Innovative  (Business 

Case)‐>(4) Integrated (Value Proposition)‐>(5) Transforming (Market Creation or Social Change).  Across 

these  5  stages,  stakeholder  relationships  also  evolve:  Unilateral‐>Interactive‐>Mutual  Influence‐

>Partnership/Alliances‐>Multi‐Organization.    The  authors  assert  that  for  the  emerging  generation  of 

partnerships  between  businesses  and  nonprofits  “the  next  big  challenge  is  to  co‐create  value  for 

business and society” (p. 8).   

 

In effect, at higher  levels of CSR, collaboration becomes more  important  in the value creation process.  

As creating synergistic value becomes integrated and institutionalized into a company’s mission, values, 

strategy, and operations, engaging  in  the co‐creation of value with nonprofits and other stakeholders 

becomes  an  imperative.    Hence,  co‐creation  of  value  indicates  a  higher  degree  of  CSR 

institutionalization.  

 

NONPROFITS’ MIGRATION TOWARD ENGAGEMENT WITH BUSINESS 

 

Just as businesses have increasingly turned to nonprofits as collaborators to implement their CSR and to 

produce social value, several  factors have also been moving nonprofits  toward a greater engagement 

with  companies. Parallel  to  the  increasing  integration of  social value  into business  strategy  there has 

emerged a growing emphasis  in nonprofits on  incorporating economic value  into  their organizational 

equation.        The  field  of  social  enterprise  and  social  entrepreneurship  emerged  as  an  organizational 

concept, with  some  conceptualizations  referring  to  the application of business expertise and market‐

based  skills  to  the  social  sector,  such  as  when  nonprofit  organizations  operate  revenue‐generating 

enterprises.    (Reis, 1999; Thompson, 2008; Boschee & McClurg, 2003).   Broader conceptualizations of 

social  entrepreneurship  refer  to  innovative  activity  with  a  social  purpose  in  either  the  business  or 

nonprofit  sectors  or  as  hybrid  structural  forms which mix  for‐profit  and  nonprofit  activities.  (Dees, 

1998a; 1998b; Austin, Stevenson & Wei‐Skillern, 2006; Bromberger, 2011).       Social entrepreneurship 

has  also  been  applied  to  corporations  and  can  include  cross‐sector  collaborations  (Austin,  Leonard, 

Reficco & Wei‐Skillern,  2006).    Emerson  (2003)  has  emphasized  generation  of  “blended”  social  and 

economic value.  

 

The  field  of  social marketing  emerged  as  the  application  of marketing  concepts  and  techniques  to 

change behaviour to achieve social betterment (Kotler & Zaltman, 1971).  It is a set of tools that can be 

used independently by either businesses or nonprofits as part of their strategies.  However, Kotler and 

Lee (2009) have recently highlighted the importance of cross‐sector collaboration in its application. 

   

11  

Many  academics  and  practitioners  have  commented  on  the  “blurring  of  boundaries”  between  the sectors  (Dees  &  Anderson,  2003;  Glasbergen,  Biermann  &  Mol,  2007;  Crane,  2010),  and  some researchers  have  empirically  documented  this  “convergence”  (Social  Enterprise  Knowledge Network, 2006;  Austin,  Gutiérrez,  Ogliastri  &  Reficco,  2007).    While  this  overlap  of  purposes  reflects  an increasingly  common  appreciation  and  pursuit  of  social  and  economic  value  creation  and  fosters collaboration  across  the  sector,  this  is  not  a  comfortable move  for  all  nonprofits.   Many  advocacy nonprofits, in fact, view themselves as in opposition to corporations and fight against practices that they deem  as  detrimental  to  society  (Grolin,  1998; Waygood & Wehrmeyer,  2003;  Rehbein, Waddock & Graves,  2004;  Hendry,  2006).   While  this  can  serve  as  a  healthy  social  mechanism  of  checks  and balances,  it  is  interesting  to  note  that many  nonprofits  that  have  traditionally  been  antagonists  of corporations  have  increasingly  discovered  common  ground  and  joint  benefits  through  alliances with companies  (Yaziji  &  Doh,  2009;  Ählström  &  Sjöström,  2005;  Stafford,  Polonsky  &  Hartman,  2000).  Heugens  (2003)  found  that even  from  adversarial  relationships with NGOs  a  company  could develop “integrative and communication skills.”    Similarly,  many  business  leaders  have  shifted  their  conflictive  posture  with  activist  nonprofits  and 

viewed  them as  important  stakeholders with whom  constructive  interaction  is possible and desirable 

(Argenti, 2004).  John Mackey,  founder and CEO of Whole Foods Market, stated, “I perceived  them as 

our enemies.  Now the best way to argue with your opponents is to completely understand their point 

of view,” adding, “To extend our love and care beyond our narrow self‐interest is antithetical to neither 

our human nature nor our financial success.  Rather, it leads to the further fulfilment of both” (Koehn & 

Miller,  2007).    Porter  and  Kramer  (2006)  contend  “Leaders  in  both  business  and  civil  society  have 

focused  too much  on  the  friction  between  them  and  not  enough  on  the  points  of  intersection.  The 

mutual dependence of corporations and society implies that both business decisions and social policies 

must follow the principle of shared value. That is, choices must benefit both sides. If either a business or 

a  society pursues policies  that benefit  its  interests at  the expense of  the other,  it will  find  itself on a 

dangerous path. A temporary gain to one will undermine the long‐term prosperity of both.”  

 

A  recent  illustration  of  this  interface  is  when  Greenpeace  attacked  the  outdoor  apparel  maker 

Timberland with the accusation that leather for its boots came from Brazilian cattle growers who were 

deforesting  the Amazon.   CEO  Jeff Swartz, who  received 65,000 emails  from Greenpeace  supporters, 

engaged with  the nonprofit and ensured with  its  suppliers  that none of  its  leather would be  sourced 

from the Amazon area.  Nike made a similar agreement.  Reflecting on the experience with the activist 

NGO,  Swartz  observed,  “You  may  not  agree  with  their  tactics,  but  they  may  be  asking  legitimate 

questions you should have been asking yourself. And  if you can  find at  least one common goal‐in this 

case, a solution to deforestation‐ you’ve also found at least one reason for working with each other, not 

against” (Swartz, 2010,p. 43).  Eccles, Newquist and Schatz’s (2007) advice on managing reputational risk 

echoed  Swartz’s  perspective:  “Many  executives  are  skeptical  about whether  such  organizations  are 

genuinely  interested  in working collaboratively with companies to achieve change for the public good. 

But NGOs  are  a  fact  of  life  and must  be  engaged.  Interviews with  them  can  also  be  a  good way  of 

identifying issues that may not yet have appeared on the company’s radar screen” (p. 113).  In a similar 

vein,  Yaziji  (2004)  documents  the  valuable  types  of  resources  that  nonprofits  can  bring:    legitimacy, 

awareness  of  social  forces,  distinct  networks,  and  specialized  technical  expertise  that  can  head  off 

12  

trouble for the business, accelerate innovation, spot future shifts in demand, shape legislation, and set 

industry standards.   

 One  of  the  bridging  areas  between  nonprofit  advocacy  and  collaboration with  businesses  has  been corporate  codes  of  conduct.      Arya  and  Salk  (2006)  point  out  how  nonprofits  have  compelled  the adoption of  such  codes but  also help  corporations by providing  knowledge  that enables  compliance.  Conroy  (2007) has  labeled  this phenomenon as  the “Certification Revolution” wherein nonprofits and companies have established standards and external verification systems across a wide array of socially desirable  business  practices  and  sectors,  e.g.,  forestry,  fishing,  mining,  textiles,  and  apparel.    The resultant  Fair  Trade movement  has  experienced  rapid  and  significant  growth,  resulting  in  improved economic  and  social  benefits  to  producers  and  workers  while  also  giving  companies  a  vehicle  for differentiating  and  enriching  their  brands  due  to  the  social  value  they  are  co‐creating.    Providing consumers with more information on a company’s social practices, such as labor conditions for apparel products, can positively affect “willingness‐to‐pay” (Hustvedt & Bernard, 2010 ). Various more general standards and  social  reporting  systems have emerged,  such as AA 1000 on Stakeholder Management (www.accountability21.net), SA 8000 on Labor  Issues (www.sa‐intl.org),  ISO 14000 Series of Standards on Environmental Management and ISO 26000 on Corporate Social Responsibility (www.ISO.org); Global Reporting  Initiative  (GRI)  on  economic,  environmental,  and  social  performance (www.globalreporting.org).     

NPO ‐ BUSINESS COLLABORATION AND VALUE CREATION 

 

Businesses  and  nonprofit  organizations  can  and  do  create  economic  and  social  value  on  their  own.  However, as  is clear  from  the  stakeholder  literature discussed and  from  resource dependency  theory (Pfeffer & Salancik, 1978; Wood & Gray, 1991) and  from various major articles and books with ample examples  of  practice,  cross‐sector  collaboration  is  the  organizational  vehicle  of  choice  for  both businesses and nonprofits to create more value together than they could have done separately (Kanter, 1999; Austin, 2000a,b; Sagawa & Segal, 2000; Googins & Rochlin, 2000; Jackson & Nelson, 2004; Selsky & Parker, 2005; Galaskiewicz & Sinclair Colman, 2006; Googins, Mirvis & Rochlin, 2007; Seitanidi, 2010; Austin, 2010).    For  companies, as  the  foregoing  sections have  revealed,  collaborating with NPOs  is a primary means of implementing their CSR.    For nonprofits, alliances with businesses increase their ability to pursue more effectively their missions.  The  calls  for heightened  social  legitimacy  for  corporations  (Porter & Kramer, 2011; Manusco Brehm, 2001;  Wood,  1991),  corporate  accountability  (Newell,  2002;  Bendell,  2004;  Bendell,  2000b)  and increased accountability for nonprofit organizations (Meadowcroft, 2007; Ebrahim, 2003; Najam, 1996) signalled the equal importance of process and outcomes (Seitanidi & Ryan, 2007) while paying attention to  the  role  of multiple  stakeholders,  such  as  employees  and  beneficiaries  (Le  Ber &  Branzei,  2010a; Seitanidi  &  Crane,  2009).  Interestingly,  Mitchell,  Agle  and  Wood,  (1997:  862)  remarked  in  their chronology  and  stakeholder  identification  rationales  that  there  was  no  stakeholder  definition “emphasising mutual power”, a balance  required  for  the process of  co‐creation. The previous  role of NPOs as influence seekers (Oliver, 1990) has moved beyond the need to demonstrate power, legitimacy, and urgency  to business managers  (Mitchell, Agle & Wood, 1997) as  their new  found  salience  stems from their ability to be value producers (Austin, 2010; Le Ber & Branzei, 2010b) and from the extreme urgency of  social problems  (Porter & Kramer, 2011). The  involvement of nonprofit organizations as a source of  value  creation  ranges  from  their potential  to  co‐produce  intangible  resources  such  as new capabilities  through  employee  volunteering programmes  (Muthuri, Matten & Moon,  2009),  and new 

13  

production methods as a result of the adoption of advanced technology held by nonprofit organizations (Stafford & Hartman,  2001).  Salamon  (2007)  stresses  the  role  of  the  nonprofit  sector  as  a  “massive economic  force, making  far more  significant  contributions  to  the  solution  of  public  problems  than existing  official  statistics  suggest”  based  on  mobilizing  millions  of  volunteers,  engaging  grass‐roots energies, building cross‐sector partnerships, and reinvigorating democratic governance and practice. All the above constitute the un‐tapped potential of the nonprofit sector. Evidence  is provided by Salamon (2007)  in  a  country  scale  suggesting  that the  nonprofit  sector  “exceeds  the  overall  growth  of  the economy in many countries. Thus, between 2000 and 2003, the sector's average annual rate of growth in Belgium outdistanced that of the overall economy by a factor of 2:1 (6.7 versus 3.2 per cent). In the United States, between 1996 and 2004, the non‐profit sector grew at a rate that was 20 per cent faster than  the  overall  GDP.”  The  above  demonstrate  the  value  potential  but  also  the  difficulties  in understanding  and  unpacking  the  value  creation  that  stems  from  the  nonprofit  sector  during  the partnership  implementation. The role of the partners  is to act as facilitators and enablers of the value creation  process,  understand  how  to  add  value  to  their  partner  (Andreasen,  1996),  and  design appropriate mechanisms to enhance the co‐creation processes.   The fundamental reason for the proliferation of nonprofit‐business partnerships  is the recognition that how businesses interact with nonprofits can have a direct effect in their success due to the connection of  social  and  financial  value  (Austin,  2003).  Equally,  nonprofits  are  required  to  work  with  other organizations  to achieve and defend  their missions against  financial  cuts, a  shrinking pool of donors, fierce competition by demonstrating efficiency and effectiveness in delivering value for money. Coupled with the realization that nonprofits are of significant value to business is the acceptance that nonprofits can  also  achieve  mutual  benefit  through  the  collaboration  with  companies  (Austin,  2003).  The Corporate‐NGO Partnership Barometer Summary Report (C&E, 2010) confirms the above, indicating that 87% of NGOs  consider partnerships  important, particularly  for  the  generation of  resources;  similarly, 96% of businesses consider partnerships with NGOs important in order to meet their CSR agendas (ibid, p. 4‐5). Interestingly, 59% of the respondents confirmed that they are engaged  in approximately 11‐50 or more partnerships (C&E, 2010, p. 7), indicating the necessity for partnership portfolio management in order  to  achieve portfolio balance  (Austin, 2003). The most  frequently  identified  (52%)  challenge  for business in a partnership is “the lack of clear processes for reviewing and measuring performance” (C&E, 2010: 13). Only 21% of nonprofit organizations  consider  the  above  as  a  key‐challenge,  as  their most pressing challenge remains (52%) “lack of resources on our part” (ibid).  There  is  a  significant  literature  on  economic  value  creation  and  capture  for  businesses  dealing with other businesses or  even  co‐creating  value with  their  consumers  (Brouthers, Brouthers & Wilkerson, 1995; Bowman & Ambrosini, 2000; Foresstrom, 2005; O’Cass & Ngo, 2010; Lepak, Smith & Taylor, 2007), and  similarly  nonprofits  collaborating  with  other  nonprofits  (Cairns,  Harris  &  Hutchinson,  2010; McLaughlin, 1998).   Additionally,  there  is much written about  cross‐sector  collaborations by business and/or nonprofits with government  (Bryson, Crosby & Middleton Stone, 2006; Cooper, Bryer & Meek, 2006).   While there are commonalities and differences  in value creation processes   across all types of intra and  inter‐sector collaborations  that are worthy of analysis  (Selsky & Parker, 2005; Milne,  Iyer & Gooding‐Williams, 1996), the scope of our  inquiry  is  limited to business‐nonprofit dyads.   We will now examine  collaborative  value  creation  from  three  dimensions:    collaboration  relationship  stages, partnering processes, and collaboration outcomes.    

 

 

14  

Relationship Stages and Value Creation 

 

The collaborative relationships between NPOs and businesses  take distinct  forms and can evolve over 

time through different stages.   Our focus  is on understanding how the value creation process can vary 

across these stages.  To facilitate this analysis, we will use Austin’s (2000a; 2000b) conceptualization of a 

Collaboration Continuum,  given  that  this work  seems  to be amply  referenced by  various  cross‐sector 

scholars in significant reviews and publications (e.g., Selsky & Parker 2010; 2005; LeBer & Branzei 2010b; 

2010c;  Seitanidi &  Lindgreen,  2010; Bowen, Newenham‐Kahindi & Herremans,  2010;  Seitanidi,  2010; 

Kourula & Laasonen, 2010; Jamali & Keshishian, 2009; Setanidi & Crane, 2009; Glasbergen, Biermann & 

Mol,  2007;  Brickson,  2007; Googins, Mirvis &  Rochlin,  2007;  Seitanidi &  Ryan,  2007; Galaskiewicz & 

Sinclair Colman, 2006; Berger, Cunningham & Drumwright, 2004; Rondinelli & London, 2003; Wymer & 

Samu, 2003; Margolis & Walsh, 2003). Seitanidi  (2010, p.13) explained  that Austin  (2000) “positioned 

previous  forms  of  associational  activity  between  the  profit  and  the  non‐profit  sectors  in  a 

continuum...This was an important conceptual contribution, as it allowed for a systematic and cohesive 

examination  of  previously  disparate  associational  forms.  The  ‘Collaboration Continuum’  is  a  dynamic 

conceptual framework that contains two parameters of the associational activity: the degree, referring 

to the intensity of the relationship, and the form of interaction, referring to the structural arrangement 

between nonprofits and corporations (ibid, p. 21), which he based on the recognition that cross‐sector 

relationships  come  in many  forms  and  evolve  over  time.  In  fact,  he  termed  the  three  stages  that  a 

relationship between the sectors may pass through as: philanthropic, transactional and integrative.” 

We will  present  this  conceptualization,  relate  it  to  other  scholars’  takes  on  relationship  stages  and 

typologies, and then examine the nature of value creation in each stage.   

 

The  Collaboration  Continuum  (CC)  has  three  relationship  stages:  Philanthropic  (charitable  corporate 

donor  and  NPO  recipient,  largely  a  unilateral  transfer  of  resources),  Transactional  (the  partners 

exchange more  valuable  resources  through  specific  activities,  sponsorships,  cause‐related marketing, 

personnel engagements), and  Integrative  (where missions, strategies, values, personnel, and activities 

experience organizational  integration and co‐creation of value).     Figure 1 suggests how  the nature of 

the relationship changes across those stages in terms of the following descriptors: level of engagement, 

importance  to  mission,  magnitude  of  resources,  scope  of  activities,  interaction  level,  managerial 

complexity,  strategic value, and co‐creation of value.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15  

INSERT FIGURE 1 HERE 

 

Figure 1. The Collaboration Continuum Stage I Stage II Stage III NATURE OF RELATIONSHIP Philanthropic>>>>Transactional>>>>Integrative Level of Engagement Low>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>High Importance to Mission Peripheral>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>Central Magnitude of Resources Small>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>Big Type of resources Money>>>>>>>>>>>>>>>>>Core Competencies Scope of Activities Narrow>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>Broad Interaction Level Infrequent>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>Intensive Trust Modest>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>Deep Managerial Complexity Simple>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>Complex Strategic Value Minor>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>Major Co-creation of value Sole>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>Conjoined  

Source: Derived from James E. Austin, The Collaboration Challenge, (San Francisco:Jossey‐Bass, 2000) 

 

The  use  of  a  continuum  is  important  analytically  because  it  recognizes  that  that  the  stages  are  not 

discrete  points;  conceptually  and  in  practice  a  collaborative  relationship  is  multifaceted  and  some 

characteristics may be closer to one reference stage while other traits are closer to another.  Nor does a 

relationship automatically pass from one stage to another; movement, in either direction, is a function 

of decisions and actions by the collaborators.  Furthermore, one need not pass through each stage, but 

rather could begin at a different stage, e.g., creating a transactional relationship without having had a 

prior  philanthropic  relationship.  A  continuum  captures  more  usefully  the  dynamic  nature  and 

heterogeneity of evolving relationships and the corresponding value creation process.   

 

 Several researchers have also  found useful  the concept of a continuum, although  they have depicted 

the content somewhat differently than used in the CC. Bryson, Crosby and Middleton Stone(2006) use a 

collaboration continuum construct, with one end for organizations that only barely relate to each other 

regarding a social problem (as in the CC’s Philanthropic stage), and the other end for “organizations that 

have merged into a new entity to handle problems through merged authority and capabilities,”(p. 44) as 

in  the  CC’s  Integrative  stage.  Rondinelli  and  London  (2003)  similarly  use  a  continuum  of  the 

relationship’s  “intensity,” moving  from  low  intensity  “arm’s‐length”  (similar  to  the CC’s Philanthropic 

stage),  to moderate  intensity  “interactive  collaborations”  (similar  to  the Transactional  stage),  to high 

intensity “management alliances” (similar to the Integrative stage).   

 

16  

Bowen, Newenham‐Kahindi & Herremans’  (2010) review of 200 academic and practitioner sources on 

cross‐sector collaboration uses a “continuum of community engagement” concept and offers a typology 

of three engagement strategies: transactional, transitional, and transformational.   Their descriptions of 

the three strategies are different  in definition than  in the CC.   Their “transactional” strategy of “giving 

back” is close to the definition of the Philanthropic stage in the CC.  Their “transitional” strategy points 

to increasing collaborative behaviour but lacks definitional power as it is seen as a phase of moving from 

philanthropic activities to a “transformational” phase,  which has some of the characteristics of the CC’s 

Integrative  stage  of  joint  problem‐solving,  decision‐making,  management,  learning,  and  creating 

conjoined benefits.  They point to difficulties in “distinguishing between ‘collaboration and partnership’ 

and  truly  transformational  engagement”  (p.  307).  Googins,  Mirvis  &  Rochlin  (2007)  characterize 

company  relationships  with  stakeholders  as moving  from  unilateral,  which  corresponds  to  Austin’s 

Philanthropic stage, to mutual influence, which is close to the Transactional stage,  to partnerships and 

alliances, which have integrative characteristics, and then to multi‐organization, which is “transforming” 

and seems to depict a more aspirational stage that achieves significant social change.  The identification 

by these researchers of a transformational stage offers an opportunity to enrich the CC, so we will make 

that elaboration below.  

 

Galaskiewicz  and  Sinclair  Colman’s  (2006)  major  review  of  business‐NPO  collaboration  does  not 

explicitly use a continuum, but the underlying differentiator in its typology is motivation and destination 

of  the  benefits  generated.    Their  collaboration  types  can  be  connected  to  the  CC  framework.    The 

review’s primary focus and exhaustive treatment is on the philanthropic relationship.  This first stage in 

the CC is the most common collaborative relationship and is characterized as predominantly motivated 

by  altruism,  although  some  indirect  benefits  for  the  company  are  hoped  for.   Additionally,  but with 

much  less elaboration,  they pointed  to “strategic collaborations”  involving event sponsorships and  in‐

kind donations aimed at generating direct benefits for the company and the NPO.  Similarly, they point 

to “commercial collaborations”  involving cause‐related marketing,  licensing, and scientific cooperation, 

also aimed at producing direct benefits.   The asserted distinctions between  these  two  categories are 

that in the latter the benefits are easier to measure and the “activity is unrelated to the social mission.”  

It is unclear why the former would be “strategic” but not the latter, as both could be part of an explicit 

strategy.   Some researchers have even  labelled philanthropy as “strategic” based on how  it  is focused 

(Porter  &  Kramer,  2002).  In  relationship  to  the  CC,  the  strategic  and  the  commercial  categories 

correspond  to  the  Transactional  Stage.  Galaskiewicz  and  Sinclair  Colman  also  refer  to  “political 

collaboration” that aims at influencing other entities, social or governmental; depending on the precise 

nature of the relationship in carrying out this purpose, this type could be placed in any of the 3 stages of 

the CC, but would seem closest to a transactional relationship. 

 

 

 We will now examine value creation in each of the three stages of the CC: Philanthropic, Transactional, 

Integrative, and also add a fourth stage, Transformational. 

 

 

 

17  

‐Philanthropic Collaborations 

 

As  Lim  (2010)  points  out  in  introducing  his  helpful  review  on  assessing  the  value  of  corporate 

philanthropy,  “How  to  measure  the  value  and  results  of  corporate  philanthropy  remains  one  of 

corporate giving professionals’ greatest challenges. Social and business benefits are often  long‐term or 

intangible,  which  make  systematic  measurement  complex.  And  yet:  Corporate  philanthropy  faces 

increasing pressures to show it is as strategic, cost‐effective, and value‐enhancing as possible.”  

 

In  philanthropic  collaborations,  the  directionality  of  the  resource  flow  is  primarily  unilateral,  flowing 

from the company to the nonprofit.  In the USA corporations donated $14.1 billion in cash and goods in 

2009, up 5.9%  from 2008  in  inflation adjusted dollars  (Giving USA Foundation, 2010).   About 31% of 

these  donations  come  via  company  foundations,  of  which  there  were  an  estimated  2,745  in  2009 

(Lawrence & Mukai, 2010).  This “transferred resource value” accrues to the nonprofit.  It is an economic 

value  that enables  the nonprofit  to pursue  its mission,  the  completion of which  creates  social  value.  

Margolis and Walsh  (2003, p. 289) depict  these donations as  the “buy” option  for  implementing CSR.  

The nonprofit has  the organizational capabilities  lacking  in  the company  to address a particular social 

need and the company has the funds that the nonprofit  lacks.   This  is basic resource complementarity 

but the resource type is generic – cash.  It enables the nonprofit to do more of what it already does, but 

it does not add any more value than what would come from any other cash donor.   

Legally,  corporate  donations  made  via  their  foundations  cannot  benefit  directly  the  corporation, 

although  Levy  (1999)  revealed  many  ways  to  capture  synergies  between  the  company  and  its 

foundation.     Still,  it has been asserted that beyond the tax deduction, donations are  largely altruistic; 

the  benefit  flows  in  one  direction  to  the  nonprofit  and  the  hoped  for  generation  of  social  value.  

However,  a  variety  of  benefits  can,  in  fact,  accrue  to  the  business.    There  is  the  potential  for 

associational  value,  whereby  the  company’s  reputation  and  goodwill  with  various  stakeholders, 

including  communities  and  regulators  affecting  its  “License  to  Operate,”  is  enhanced  due  to  its 

philanthropic association with  the nonprofit and  its social mission. This  is  in part due  to  the generally 

higher levels of trust associated with nonprofits and the value created for the business when that asset 

is  transferred  through association  (Seitanidi, 2010).   One survey  (Deloitte, 2004)  indicated  that 92% of

Americans think that it is important for companies to make charitable contributions or donate products 

and/or services to nonprofit organizations in the community.  

It  has  been  calculated  that  14%  of U.S.  companies’  reputations  is  attributable  to  citizenship  efforts 

(Reputation  Institute, 2011). Similarly, the nonprofit can gain credibility and enhance  its reputation by 

having  been  vetted  and  selected  as  a  donation  recipient  of  an  important  company  (Galaskiewicz & 

Wasserman,  1989).   Managing  reputational  risk  is  an  important  task  for  companies  and  nonprofits.  

Several  researchers  have  documented  that  companies’  philanthropic  activities  provide  an  “insurance 

policy” that helps mitigate the repercussions of negative events (Godfrey, Merrill & Hansen, 2009).  Both 

partners  run  the  risk of being  tainted by  their partner’s negative  actions  and  the  corresponding bad 

publicity (Galaskiewicz & Sinclair Colman, 2006). 

18  

When  the  donation  is  a  company’s  product,  it  is more  distinctive  than  a  cash  contribution;  product 

donations are  sometimes preferred as a way of moving  inventories or promoting product usage and 

brand recognition.  There is evidence that a company that is perceived as collaborating with nonprofits 

and contributing  to  the  resolution of social problems will garner greater  respect and preference  from 

consumers  (GlobeScan,  2003).   However,  their  pathway  from  intention  to  buy  to  actual  purchase  is 

circuitous and requires other explicit companion actions (Bhattacharya & Sen, 2004) that are more likely 

to occur  in the more structured collaborations found  in the Transactional stage, such as Cause‐Related 

Marketing, which we will discuss in the next section.  

 

Another  stakeholder  of  particular  relevance  in  philanthropic  collaborations  is  employees,  with  the perceived benefits of attracting,  retaining, and motivating  them  (Boston College Center  for Corporate Citizenship & Points of Light Foundation, 2005).  Survey and experimental work has revealed that almost ¾ of those surveyed would choose to work  for a company with a good philanthropic record, all other things being equal  (Deloitte, 2004; Greening & Turban, 2000).     CEOs have also pointed  to attracting talent as a significant motivation for their corporate philanthropy (Bishop & Green, 2008; Bhattacharya, Sen & Korschun, 2008).   

If  the  company moves  beyond  cash  donations,  including matching  employee  grants,  and  engages  in employee volunteerism through outreach programs with nonprofit groups, then additional benefits can be expected.  The Deloitte (2004) survey revealed that:  

87% percent of Americans believe it is important for companies to offer volunteer opportunities to its employees;  

73% say that workplace volunteer opportunities help companies contribute to the well being of communities;  

61% think that they help to communicate a company’s values;  

58% believe that workplace volunteer opportunities improve morale.  A survey of 131 major U.S. corporations  revealed  that 92% had  formal employee volunteer programs 

(Lim, 2010).   Research has  identified benefits  in  terms of  increased employee  identification with  the 

company and enhanced job performance (Bartel, 2001; Jones, 2007).  Volunteering and interacting with 

the nonprofits can also foster new skill development (Peterson, 2004; Sagawa & Segal, 2000).  Corporate 

volunteering  can  be  relatively  informal  but  sometimes  develops  into  highly  structured  collaborative 

projects with the nonprofit with specific objectives, time frames, and expected exchanges of assets.  For 

example,  Timberland  has  a  highly  developed  community  service  program  with  City  Year  and  other 

nonprofits,  including  giving  employees  paid  40  hours  of  paid  release  time  to work with  nonprofits 

(Austin, 2000a; Austin,  Leonard & Quinn, 2004; Austin & Elias, 2001).   Many  corporations encourage 

their management employees to volunteer as board members of nonprofits and some have supported 

formal governance training and placement (Epstein & McFarlan, 2011; Korngold, 2005; Austin, 1998).  In 

these more  elaborated  forms,  the  collaboration migrates  from  the  philanthropic  stage  towards  the 

transactional stage. 

 

This  reveals  that  as  the  partners  broaden  the  Resource  Type  from  just  cash  to  also  include  their 

employees, they can create new opportunities for value creation.  The benefits accrue at the meso level 

for  both  partnering  organizations  and  at  the  micro  level  for  the  employees.  However,  a  critical 

19  

determinant of how much value  is  created  is  the  type of  skills  the employee volunteers bring  to  the 

collaboration.    If  they  bring  specialized  skills  rather  than  just  their  time  and manual  labor,  then  the 

potential value added is greater (Kanter, 1999; Vian, Feeley, Macleod, Richards & McCoy, 2007).   

 

To  conclude  this  subsection, we note  that  traditional philanthropic  collaboration  largely  involves  sole 

creation rather  than co‐creation of value.   Each partner provides  inputs –  the corporation gives  funds 

and the nonprofit delivers a social service.   The degree of interaction is generally quite limited and the 

functions  rather  independent.    There  is  synergistic  value  in  that  complementary  resources  come 

together that enable the nonprofit to produce social value which in turn gives rise indirectly to economic 

value for the company.  There are benefits at the meso, micro, and macro levels, but they are relatively 

less robust than at the subsequent stages in the CC.   The search for greater value gave rise to a move 

toward “strategic philanthropy” as part of the CSR evolution.  While it has taken many different forms, 

one of the most noted was that put forth by Porter and Kramer (2002) and was an intellectual precursor 

to their 2006 analysis of the links between CSR and competitive advantage (Porter & Kramer 2006), and 

their  2011  conceptualization  of  shared  value  discussed  above  in  the  CSR  Evolution  section.    They 

emphasize  the  importance  of  having  corporate  philanthropy  be  “context  focused,”  aimed  at 

strengthening  their  social,  economic,  and  political  operating  environments  that  greatly  determine  a 

company’s  ability  to  compete.    In  effect,  they  are  seeking  what  our  CVC  Framework  labels  linked 

interests between companies and communities.  This is tied to the creation of synergistic value, as they 

contend that “social and economic goals are not  inherently conflicting but  integrally connected.”   Two 

further value elements in their concept concern the type of resources deployed and how they are used.  

They  stress  the  importance  of  giving  not  only  money  but  also  leveraging  organizations’  special 

capabilities  to strengthen each other and  their  joint efforts, asserting, “Philanthropy can often be  the 

most cost‐effective way to improve its competitive context, enabling companies to leverage the efforts 

and  infrastructure of nonprofits and other  institutions”  (Porter and Kramer,2002, p. 61). These  shifts 

move collaborations further along the value creation spectrum and toward higher stages of engagement 

on the Collaboration Continuum.     

 

 Transactional Collaborations 

 

Transactional relationships differ from philanthropic along several dimensions as elaborated previously, 

but we focus here on the value aspects.   Salient among these  is that the directionality of the resource 

flow shifts from unilateral to bilateral.   There  is an explicit exchange of resources and reciprocal value 

creation  (Googins  &  Rochlin,  2000).    There  is  higher  resource  complementarity  and  the  type  of 

transferred  resources  the  partners’  are  deploying  is  often more  specialized  assets with  their  greater 

value generating potential (Waddell, 2000).  The partners have linked interests in that creating value for 

oneself is dependent on creating it for the other.  Associational value is more salient and organizational 

fit is more essential to value creation.  The value creation tends to be more quantifiable and the benefits 

to the organizations more direct, however, there is less certainty regarding the realization of improved 

societal welfare.  

 

20  

The  types of collaborations  that characterize  the Transactional stage  include Cause‐Related Marketing (CRM), event and other sponsorships, name and  logo  licensing agreements, and other specific projects with clear objectives, assigned  responsibilities, programmed activities, and predetermined  timetables.  The various certification arrangements between businesses and nonprofits would also be encompassed within the transactional collaboration category.   Selsky and Parker  (2010) consider these  transactional collaborations  as  arising  from  a  “Resource  Dependency  Platform”  and  the  partners’  motivation  is primarily self‐interest and secondarily the social issue.  Varadarajan and Menon’s (1988) early article on CRM indicated many benefits from CRM, but pointed to revenue enhancement as the “main objective.”  IEG, the leading advisory agency on event sponsorships, estimated that sponsorships in 2010 were $17.2 billion in North America and $46.3 billion globally, with Europe and Asia Pacific being the other primary areas.  While sponsorship of sporting events is the largest category, social cause sponsorships grew the fastest at 6.7% and arts at 2.7% (IEG, 2011).  

Cone’s  (2004)  longitudinal  consumer  survey  revealed  that  91%  indicated  they  would  have  a more 

positive attitude toward a product or a company when it supports a social cause, up from 83% in 1993, 

because  it wins their trust.   Furthermore, 84% compared to 66%  in 1993  indicated that they would be 

likely  to  switch brands of  similar quality and price  if one product was associated with a  social  cause. 

These  respondents  also  stated  that  a  company’s  commitment  to  a  social  issue was  relevant  to  their 

decisions regarding which companies to work for, have in their communities, recommend to others, and 

invest in.  Hoeffler and Keller (2002) assert that these campaigns can increase brand awareness, image, 

credibility, feelings, community, and engagement.   Heal’s (2008) as well as Marin, Ruiz & Rubio’s (2009) 

research    revealed  identification with  the  company,  emotional  connection,  and  buyer  brand  loyalty 

increased when associated with a social cause.  Associational Value is the central benefit accruing to the 

company, and the various forms of CRM, sponsorships, and certifications aim to make more salient that 

association, with the hope that sales will be enhanced. However, intermediating variables can affect the 

realization of the potential associational value, such as, product type, perceived motivation of campaign 

and company’s CSR record, and size of contribution (Smith & Langford, 2009; Bhattarchaya & Sen, 2004; 

Strahilevitz & Myers, 1998; Strahilevitz, 1999; Strahilevitz, 2003). Although buyer  intentions are often 

not realized, some survey evidence revealed  that UK consumers actually did switch brands,  try a new 

product, or  increase purchases of a product due  to  its association with a  charity’s  cause  (Farquason, 

2000). Hiscox and Smyth (2008) researched the following question:  

“A majority of surveyed consumers say they would be willing to pay extra for products made under good 

working  conditions  rather  than  in  sweatshops,  but  would  they  really  do  so?”  The  results  from 

experiments that they conducted in a major retail store in New York City showed that “Sales rose by 12‐

26% for  items  labelled as being made under good  labor standards. Moreover, demand for the  labelled 

products  actually  rose when  prices were  increased.  Raising  prices  of  labelled  goods  by  10%  actually 

increased  their sales by an additional 21‐31%.” Castaldo, Perrini, Misani and Tencati  (2009) confirmed 

the importance of trust to consumers’ decision‐making in the purchase of Fair‐Trade labelled products.  

Certified products can even elicit a willingness to pay a premium price from environmentally conscious 

consumers (Thompson, Anderson, Hansen & Kahle, 2010). Collaboration with certifying organizations is 

one mechanism for gaining consumer trust, but the company’s CSR reputation also proved to be a key 

source of trust.  The strength of that reputation also provides some “insurance” in the form of resistance 

by consumers to negative  information about  its CSR activities (Eisingerich, Rubera, Seifert & Bhardwaj, 

21  

2011).  The effectiveness of a CRM campaign can be enhanced or decreased depending on the specific 

methods  used  to  implement  it,  e.g.,  the  frequency  of  repetition  of  the  CRM  claims  as  a means  of 

overcoming consumer skepticism (Singh, Kristensen & Villaseñor, 2009).  

 

The  primary  benefit  being  sought  by  the  nonprofits  is  the  revenue  from  the  company,  often  a 

percentage  of  sales  if  a  product  is  being  promoted  around  the  cause  in  a  special  campaign,  or  a 

prearranged fee. American Express’s affinity marketing campaign that donated a percentage of sales or 

a fee for new card applications resulted in a 28% increase in card usage in the first month and a 45% rise 

in applications, producing $1.7 million for the restoration of the Statue of Liberty.  Coca Cola’s six week 

promotion  to support Mothers Against Drunk Driving boosted sales 490% and provided  the nonprofit 

with  15  cents  for  each  case  sold  (Gray & Hall,  1998).  The  associated  publicity  of  the  cause  and  the 

collaborating nonprofit can also be valuable  to  the nonprofit and generate some social value  through 

the form of greater public awareness of the need.   

 

Because the associational relationship is closer and more visible in these transactional relationships, the 

risks  to  the partners’  respective brands,  i.e.,  the creation of negative value,  is also greater  (Wymer & 

Samu,  2003;  Andreasen,  1996;  Haddad & Nanda,  2001).    Basil  and  Herr  (2003)  point  to  the  risk  of 

negative  attitudes  toward  the  nonprofit  arising  from  inappropriate  organizational  fit  between  the 

partners.    Berger,  Cunningham  and  Drumwright  (2004)  also  stress  the  importance  of  alignment  of 

missions,  resources, management, work  force,  target market,  product/cause,  culture,  business  cycle, 

and evaluation  if the partners are to realize the full benefits their social alliance. Gourville and Rangan 

(2004) present a model and examples  that  show how appropriate  fit allows  the partners  to generate 

value beyond the “first order” direct benefits of enhanced revenues for the company and fees for the 

nonprofit,  to  produce  “second  order”  benefits.  For  the  firm  these  could  include  strengthening 

relationships with employees,  investors,  and  the  larger  community,  and  for  the nonprofit  they  could 

include greater name recognition and a widening of its donor base.    Good fit enables the generation of 

synergistic value, and the better the fit, the greater the value creation. 

 

Beyond  these benefits accruing at  the meso  level  to  the partnering organizations,  there  remains  the 

issue  of  to  what  extent  these  transactional  collaborations  generate  societal  benefits.      Some  have 

asserted  that  these  are  largely  commercial  undertakings  rather  than  social  purpose  alliances 

(Galskiewicz & Sinclair Colman, 2006; Porter & Kramer, 2006).  It is a fact that many CRM undertakings 

are funded from corporate marketing budgets rather than their philanthropic funds and their effects on 

consumer intentions and actions are measured.  This is evidence that companies recognize the business 

case for supporting nonprofits in this manner, and it also creates access for nonprofits to a much larger 

pool of corporate resources for social causes than just the philanthropy budget.  However, there is little 

parallel  effort  documented  in  the  literature  to  measure  the  presumed  resultant  societal  benefit, 

although  environmental  collaborations  seem  to  assess  impact  outcomes  more  often.    As  in  the 

Philanthropic Stage,  there exists  the assumption  that by channelling  resources  to  the nonprofit  social 

value creation will be enabled.   To the extent that more resources are generated for the nonprofit via 

the  transactional  arrangements  than  would  have  occurred  from  a  traditional  donation,  then  the 

potential for greater value exists.     

22  

In  assessing  social  value  generation,  it  is  important  to  differentiate  among  types  of  transactional 

collaborations.   Seitanidi and Ryan (2007), for example, distinguish between “commercial sponsorship” 

and “socio‐sponsorship” based on predominant purpose, with the former aimed primarily at generating 

revenues  for the partners and the  latter at meeting social needs, although benefits also accrue to the 

partnering organizations.   At the macro  level, the heightened publicity for the cause may create  larger 

awareness of a problem and steps for remediation.  For example, Avon’s social cause partnerships with 

breast cancer organizations in over 50 countries has resulted  in $700 million being donated since 1992 

to  these  nonprofits  and  over  100,000 women  being  educated  about  breast  cancer  early  detection, 

diagnosis, and treatment (Avon Foundation for Women, 2011).   Gourville and Rangan (2004) provide a 

useful methodology  that  is  aimed  at  assessing  the  first  and  second  order  benefits  of  CRM  to  both 

business  and nonprofit partners, which  facilitates more  constructive discussions  in  the  value  capture 

negotiations, however, they do not provide guidance for assessing the societal value generated.   Lim’s 

useful  review  (2010)  also  provides  very  helpful methodologies  for  assessing  the  corporate  value  of 

transactional  and  other  CSR  efforts,  but  the  focus  is  primarily  on  the  business  benefits,  direct  and 

derived.  Nonetheless, he also describes a variety of approaches and methodologies for measuring social 

impact, including some references with examples applied to collaborations in different social sectors to 

which we will return to in our subsequent outcomes section.    

 

 Integrative Collaborations 

 

A collaboration  that evolves  into  the  integrative  stage changes  the  relationship  in many  fundamental 

ways  including  the  value  creation  process.   Organizational  fit  becomes more  synchronous:  partners’ 

missions,  values,  and  strategies  find  much  greater  congruency  as  a  result  of  working  together 

successfully and developing deeper  relationships and greater  trust.     The discovery of  linked  interests 

and  synergistic  value  creation  provides  an  incentive  for  collaborating  ever more  closely  to  co‐create 

even more  value.    The  strategic  importance  of  the  collaboration  becomes  significant  and  is  seen  as 

integral  to  the  success of each organization, but beyond  this, greater priority  is placed on producing 

societal betterment.   Good collaboration produces better collaboration, creating a virtuous cycle.   But 

arriving  at  this  state  requires much  effort  and  careful  relational processes on many  fronts,  including   

reconciling their different value creation logics (Le Ber and Branzei, 2010a).  Achieving this value frame 

fit  can  occur  progressively  as  a  relationship  evolves  through  the  stages  or  over  time  within  the 

integrative stage on the Collaboration Continuum. 

 

The  value  creation  equation  changes  in  the  integrative  relationship  compared  to  the more  common 

transactional  relationships particularly  in  terms of  the  type of  resources and how  they are used.   The 

partners  increasingly use more of  their key assets and  core  competencies, but  rather  than  just using 

them  in an  isolated  fashion  to perform an activity  that produces value  for  the collaboration  (as often 

occurs  in  transactional  collaborations),  they  combine  these  key  resources.    The  directionality  of  the 

resource  flow  is conjoined.  Jeff Swartz, CEO of Timberland and also  formerly Chair of  the Board of  its 

NPO partner City Year, described their integrative relationship: “Our organization and their organization, 

while not  completely  commingled,  are much more  linked....While we  remain  separate  organizations, 

when  we  come  together  to  do  things  we  become  one  organization”  (Austin,  2000a,  p.  27).    The 

23  

importance of this intermingling is that it creates an entirely new constellation of productive resources, 

which  in  turn  holds  potential  for  co‐creating  greater  value  for  the  partners  and  for  society  through 

synergistic innovative solutions.   

 

Kanter (1999) cited examples of each partner combining their complementary competencies to create 

innovative  solutions,  e.g.,  in welfare‐to work  programs:  “while Marriott  provides  uniforms,  lunches, 

training  sites, program management, on  the‐job  training, and mentoring,  its partners help  locate and 

screen  candidates  and  assist  them with  housing,  child  care,  and  transportation”  (p.  129).    In  IBM’s 

Reinventing Education collaboration with schools,  the company’s staff had  their offices  in  the schools 

and  they  interacted constantly with  the  teachers  in a continuous co‐creation process of  feedback and 

development.  Whereas transactional collaborations tend to be clearly defined and for a specified time 

period,  in  the  integrative stage  innovative co‐creation has a different dynamic, as Kanter noted: “Like 

any R&D project, new‐paradigm partnerships require sustained commitment. The  inherent uncertainty 

of innovation ‐ trying something that has never been done before in that  particular setting ‐ means that 

initial project plans are best guesses, not firm forecasts” (p. 130). 

 Rondinelli  and  London  (2003)  provide  several  examples  of  “highly  intensive”  collaborations  between environmental NPOs and companies  in which the partners  integrated their respective expertise to co‐create innovative solutions aimed at improving environmentally company products and processes.  The Alliance  for  Environmental  Innovation worked  in  integrated,  cross‐functional  teams with UPS  and  its suppliers  combining  their  respective  technical  expertise  on material  usage  lifecycles  in  a  collective discovery  process  that  “created  new  designs  and  technologies,  resulting  in  an  almost  50  percent reduction in air pollution, a 15 percent decline in wastewater discharge, and 12% less in energy usage” (p. 72).   These outcomes are  societal benefits  that  simultaneously generate economic benefits  to  the company.   Alliance’s aspiration  is  to  create Best Practices  that will be emulated  throughout a  sector, thereby multiplying the social value creation.  There were clearly linked interests giving rise to synergistic value.   Holmes  and Moir  (2007)  suggest  that when  the  collaboration  has  a  narrow  scope,  then  the innovation  is  likely  to be  incremental, whereas a more open‐ended  search would potentially produce more radical and even unexpected results.   In the integrative stage, while benefits to the partners remain a priority, generating societal value takes 

on  greater  importance.    This  emerges  from  the  company’s  values   when  generating  social  value has 

become an  integral part of  its core strategy. A company cannot undertake an  integrative collaboration 

until  its  CSR  has  reached  an  integrative  state.    For  example,  as Googins, Mirvis  and Rochelin  (2007) 

report, one of  IBM’s values  is “innovation that matters for the world” with  its corollary “collaboration 

that matters.”   The  company holds  that  in  its  “socio‐commercial efforts,  the  community  comes  first.   

Only when the company proves  its efforts  in society…does  it …leverage marketing or build commercial 

extensions.”  IBM’s CEO Sam Palmisano explained, “It’s who we are; it’s how we do business; it’s part of 

our  values;  it’s  in  the DNA of our  culture”  (p.  123).    The more  CSR  is  institutionalized  the more  co‐

creation becomes part of the value‐creation process, i.e., it moves from sole creation to co‐creation. 

 It is in the integrative stage that interaction value emerges as a more significant benefit derived from the 

closer  and  richer  interrelations  between  partners.  Bowen,  Newenham‐Kahindi  &  Herremans  (2010) 

assert  that  “value  is more  likely  to  be  created  through  engagement which  is  relational  rather  than 

24  

transactional”  (p. 311).    The      intangible assets  that  are produced  –  e.g.,  trust,  learning,  knowledge, 

communication,  transparency,  conflict  management,  social  capital,  social  issues  sensitivity‐  have 

intrinsic  value  to  partnering  organizations,  individuals,  and  the  larger  society,  but  in  addition  are 

enablers of integrative collaboration.  While these intangibles and processes will be further discussed in 

the  subsequent  section  on  collaboration  implementation,  it  is worth  noting  that  various  researchers 

have  pointed  to  these  elements  as  essential  to  co‐creation  of  value  (Austin,  2000ab;  Berger, 

Cunningham & Drumwright, 2004; Bowen, Newenham‐Kahindi & Herremans, 2010; Bryson, Crosby & 

Middleton Stone, 2006; Googins, Mirvis & Rochlin, 2007; Googins & Rochlin, 2000;  Le Ber & Branzei, 

2010b; 2011; Selsky & Parker, 2005; Selsky & Parker, 2010; Rondinelli & London, 2003; Sagawa & Segal, 

2000;  Seitanidi, 2010; Seitanidi & Ryan, 2007). 

 

Integrative collaborations are much more complex and organic than transactional arrangements.   They 

require deployment of more valuable  resources and demand more managerial and  leadership effort, 

and therefore entail a much deeper commitment.   The compensation for these greater  investments  in 

co‐creation is greater value for the partners and society.  The substantiating evidence from the literature 

comes  primarily  via  case  studies,  which  is  an  especially  appropriate  methodology  for  describing, 

analyzing,  and  understanding  the  partnering  processes.  However,  the  specific  pathways  for  the  co‐

creation  of  value  have  not  received  the  thoroughness  of  scrutiny  that  their  importance  merits, 

particularly, as we elaborate subsequently, the outcomes for societal welfare at the macro, meso, and 

micro levels.   

 

 Transformational Collaborations 

 

We now briefly offer a possible extension of Austin’s Collaboration Continuum with the addition of this 

fourth  stage:  Transformational  Collaborations.  This  is  a  theoretical  rather  than  an  empirically‐based 

conceptualization.  It would build on but move beyond the integrative stage and emerge as a yet higher 

level  of  convergence.    The  primary  focus  in  this  stage  is  to  co‐create  transformative  change  at  the 

societal  level.   There  is shared  learning about social needs and partners’ roles  in meeting those needs, 

which Selsky and Parker (2010) refer to as a “Social Issues Platform” for the collaboration.  Partners not 

only agree on what the social issue they want to address because it affects them both (Waddock, 1989) 

but they also agree that their intention is to transform their own processes or to deliver transformation 

through  a  social  innovation  that  will  change  for  the  best  the  lives  of  those  affected  by  the  social 

problem.  The end beneficiaries take a more active role in the transformation process (Le Ber & Branzei, 

2010b).  The aim is to create “disruptive social innovations” (Christensen, Baumann, Ruggles & Sadtler, 

2006).   This stage represents collaborative social entrepreneurship which, “aims for value in the form of 

large‐scale, transformational benefit that accrues either to a significant segment of society or to society 

at large” (Martin & Osberg 2007; Nelson & Jenkins, 2006).  

 

Interdependence  and  collective  action  is  the  operational modality.      One  form might  be  the  joint 

creation  of  an  entirely  new  hybrid  organization.    For  example,  Pfizer  and  Edna  McConnel  Clark 

Foundation joined together to create the International Trachoma Institute as a way to most effectively 

achieve their goal of eliminating Trachoma (Barrett, Austin & McCarthy, 2000).   As the social problems 

25  

being  addressed  become more  urgent  or  complex,  the  need  to  involve  other  organizations  in  the 

solution also increases, giving rise to multi‐party, multi‐sector collaborations.  

  The  transformative  effects would  not  only  be  in  social,  economic,  or  political  systems,  but  also  be transformational for the partnering organizations.     The collaboration would change each organization and its people in profound, structural, and irreversible ways.  

We will now examine the third component of the CVC Framework, partnership processes, where the 

potential and the creation of value will be discussed. 

  Partnership Processes   This  section  of  the  paper  reviews  the  literature  on  nonprofit‐business  partnership  processes  that contribute  importantly  to  the  co‐creation  of  value  in  the  partnership  formation  and  implementation phases.  Understanding  the  process  of  the  partnership  formation  phase  is  important  as  it  provides indications of the potential for co‐creation of value which  is  likely to take place during the subsequent partnership  implementation phase  in which partners’ resources are deployed and the key  interactions occur for the co‐creation of value. We discuss first the key processes that indicate the potential for the co‐creation of value in the partnership formation. Next we move to the examination of the partnership selection  as  the  connecting  process  between  partnership  formation  and  implementation.  Finally, we discuss  the  micro‐processes  and  dynamics  that  contribute  to  the  co‐creation  of  value  in  the implementation phase where value is created by the partners.    Partnership Formation: Potential for Co‐creation of Value   Partnership formation (Selsky & Parker, 2005)  is usually expressed  in the  literature as  initial conditions (Bryson,  Crosby  & Middleton  Stone,  2006),  problem‐setting  processes  (McCann,  1983;  Gray,  1989), coalition building (Waddock, 1989), and preconditions for partnerships (Waddell & Brown, 1997). Some scholars  present  formation  as  part  of  the  partnership  selection  process  (McCann,  1983; Gray,  1989; Waddock,  1989),  hence  the  processes  of  formation  and  implementation  appear  to  “overlap  and interact” (McCann, 1983, p. 178), while others suggest that partnership formation consists of a distinct phase or a set of preconditions (Waddell & Brown, 1997; Seitanidi, Koufopoulos   & Palmer, 2010). We propose that the selection stage is positioned in a grey area functioning as a bridge between partnership formation  and  implementation.  Conceptually  and  analytically  we  follow  Seitanidi,  Koufopoulos  and Palmer (2010) and Seitanidi and Crane (2009) by separating the two in order to discuss the co‐creation of value. McCann  (1983, p. 178), however, suggests “processes greatly overlap and  interact”, which  is observed  in  the  extension  of  processes  across  the  formation,  selection  and  implementation.  For example, it is not unusual that pre‐selection of partners and due diligence are not always easy or clear and neither positioned within  a discrete  stage. As Vurron, Dacin  and  Perrini  (2010)  remark  the  time dimension  in  the analysis of cross sector social partnerships  (Selsky & Parker, 2005)  is represented by studies that examine the static characteristics of partnerships (Bryson, Crosby & Middleton Stone, 2006) and process‐based views (Seitanidi & Crane, 2009) that “extend the debate to the variety of managerial 

26  

challenges and conditions affecting collaborations as they progress through stages” (Vurron, Dacin and Perrini (2010, p.41).  Partnership formation is a process originating either prior to or during the previous interactions (Bryson, Crosby  &  Middleton  Stone,  2006)  across  the  same  or  other  partners,  for  either  philanthropic  or transactional  relationships  (Austin,  2000b).  Hence,  formation  can  be  seen  as  an  early  informal assessment mechanism that evaluates the suitability of a collaboration to evolve  into an  integrative or transformational  relationship where  the  long  term value creation potential of  the partnership  for  the partners and society  is higher  (Austin, 2000a). Underestimating  the costs and negative effects of poor organizational pairing can be the result of  insufficient experience  in co‐creation of value, planning and preparation  (Berger,  Cunningham & Drumwright,  2004;  Jamali &  Keshishian,  2009). Often managers “think about it” but they do not usually invest “a huge amount of time in that process” (Austin, 2000a, p. 50).  Such  neglect  carries  consequences,  as  due  diligence  and  relationship  building  are  key  process variables that can determine the fit between the partners. This process will increase managers’ ability to anticipate  and  capture  the  full potential  for  the partnership  for both  the business  and  the nonprofit partner. More importantly, the steps that we discuss below will provide early indications of the benefits that are likely to be produced by both organizations collectively (i.e., at the partnership level) (Gourville &  Rangan,  2004;  Clarke  &  Fuller,  2010)  indicating  the  co‐creation  of  value  and  the  potential  to externalize  the value  to  society. However, deciding which partner holds  the highest potential  for  the production of synergistic value is time consuming and challenging.   The  difficulties  in  undertaking  cross‐sectoral  partnering  and  particularly  developing  integrative  and transformational  collaborations  are  extensively  documented  in  the  literature  (Kolk,  Van  Tulder,  & Kostwinder,  2008;  Bryson,  Crosby & Middleton  Stone,  2006;  Teegen,  Doh  &  Vachani,  2004;  Austin, 2000a;  Crane,  2000;  1998),  as  well  as  the  misunderstandings  and  power  imbalances  (Berger, Cunningham & Drumwright, 2004; Seitanidi & Ryan, 2007).  Achieving congruence in their mission, strategy and values during the partnership relationship has been deemed  particularly  significant  (Austin,  2000a),  however,  sectoral  differences  across  the  profit  and nonprofit organizations create barriers. Differences in goals and characteristics (McFarlan, 1999), values, motives  and  types of  constituents  (Di Maggio & Anheier, 1990; Crane, 1998; Milne,  Iyer & Gooding‐Williams, 1996; Alsop, 2004), objectives,  (Heap, 1998; Stafford & Hartman, 2001), missions  (Shaffer & Hillman, 2000; Westley & Vedenburg, 1997),   and organizational characteristics and structures (Berger, Cunningham & Drumwright,  2004)  require  early measures  of  fit  that  can  provide  indications  for  the potential of co‐creation of value. The partners’ differences consist at the same time “both obstacles and advantages  to collaboration”  (Austin, 2010, p. 13)  that can be  the source of potential complementary value creation  (Yaziji & Doh, 2009). Bryson, Crosby and Middleton Stone  (2006, p. 46)  suggest: “As a society, we rely on the differential strengths of the for‐profit, public and non‐profit sectors to overcome the weaknesses or failures of the other sectors and to contribute to the creation of public value”.   Berger, Cunningham and Drumwright (2004) suggest that many of the partnership problems, but not all, can be predictable and   dealt with. Such problems  include: misunderstandings, misallocation of costs and benefits, mismatches of power,  lack of  complementarity  in  skills,  resources and decision making styles, mismatching of time scales and mistrust. They propose a useful set of nine measures of fit and compatibility  that  can  assist  the  partners  to  assess  the  existing  and  potential  degree  of  fit  including mission,  resources,  management,  work  force,  target  market,  product/cause,  cultural,  cycle  and evaluation fit (Ibid., p. 69‐76). However, they assert that the measures of fit more crucial for the initial stages  are  the  mission  fit,  resource  fit,  management  fit  and  evaluation  fit.  In  the  case  of  a  new partnership  it would be rather difficult to examine the management fit at the formation phase; hence 

27  

we discuss  this  issue  in partnership  implementation. We extend  this  fit  framework by adding  further measures of  fit  that contribute  to  the anticipation of problems while  focusing on  the maximization of the potential of the co‐creation of value at the partnership formation stage.    Partnership Fit Potential   Partnership fit refers to the degree organizations can achieve congruence in their perceptions, interests, and  strategic direction. As pointed out by Weiser, Kahane, Rochlin &  Landis  (2006, p. 6) “the  correct partnership is everything,” hence when organizations are in the process of either deepening an existing collaboration (previously philanthropic or transactional) or experimenting with a new collaboration they should seek early  indications of partnership fit. An  important mechanism (Bryson, Crosby & Middleton Stone, 2006) that offers an indication of value co‐creation potential is the initial articulation of the social problem  that affects both partners  (Gray, 1989; Waddock, 1986). Examining partners’  social problem frames reveals commonalities or differences on how they perceive the dimensions of a social problem (McCann, 1983). The process of articulation can  identify  incompatibilities signalling the need for either frame  realignment  or  abandoning  their  collaborative  efforts.  Provided  there  is  sufficient  common ground, the partners will identify next if their individual interests are sufficiently linked (Logsdon, 1991). This process will  assist partners  to understand how  they  view  value  ‐both benefits  and  costs‐  and  if required  to  reconcile any divergent value  creation  frames. Part of  this process  is developing an early understanding of how  the  social problem might  be  addressed  through  the partners’  capabilities  and developing an insight into how the benefits of the partnership will escalate from the meso to the macro level,  i.e.,  how  society  is  going  to  be  better  off  due  to  the  partnering  efforts  of  the  business  and nonprofit organizations (Austin, 2000b). This moves the concerns “beyond how the benefit pie is divided among  the  collaborators  …  to  the  potential  of  cross  sector  partnerships  to  be  a  significant transformative  force  in society”  (Austin, 2010, p. 13).  Importantly, moving beyond  the social problem focus  to  the  societal  level  is  encouraging  the partners  to  look  at  the partnership’s  “broader political implications”  (Crane,  2010,  p.  17),  elevating  social  partnerships  to  global  governance  mechanisms (Crane,  2010).  In  effect,  if  the  partners  are  able  to  link  their  interests,  and  also  draw  links with  the broader  societal betterment,  it would provide  an  early  indication of high potential  for  co‐creation of value for the social good, i.e., synergistic value capture at the societal level. The more the social problem is linked to the interests of the organizations the higher the potential to institutionalize the co‐creation process within the organizations which will lead to better value capture by the partners and intended or unintended beneficiaries (Le Ber & Branzei, 2010a).   Resource  fit  is  a  further  step  that  refers  to  the  resource  complementarity,  a  precondition  for collaboration. The compatibilities and differences across the partners allow for diverse combinations of tangible  and  intangible  resources  into  unique  resource  amalgamations  that  can  benefit  not  only  the partners in new ways, but more importantly externalize the socio‐economic innovation value produced to  society.  In  order  to  assess  the  complementarity  of  the  resources  it  is  important  to  recognize  the resource  types  that  each  partner  has  the  potential  to  contribute,  including  tangible  (money,  land, facilities,  machinery,  supplies,  structures,  natural  resources)  and  intangible  resources  (knowledge, capabilities, management practices and skills). Intangibles were considered as early as in 1987 the most valuable  for  a  company  (Itami &  Roehl,  1987)  together with  core  competencies  (Prahalad & Hamel, 1990), which have a high potential to  increase the value of the company (Sanchez, Chaminade & Olea, 2000) or the nonprofit organization. Galbreath suggests that what constitutes value and what the rules of value creation are  is one of the most far‐reaching changes  in the twenty‐first century. Moving from 

28  

the tradition of tangible to  intangibles and relationship assets constitute a change  in perceiving where the  value of  the organizations  is positioned  today:  “what becomes  easily  apparent  is  that  the  firm’s success  is ultimately derived from relationships, both  internal and external” (Galbreath, 2002, p. 118). An  interlinked  issue  to  the  resource  fit  is  the  resource  flow  across  the  partners,  i.e.,  the  extent  the exchange  of  resources  is  unilateral  or  bilateral  and  reciprocal.  During  the  co‐creation  of  value  the exchange  of  resources  is  required  to  be  reciprocal  and mutli‐directional  involving  both  tangible  and intangible resources. Familiarizing oneself with the partner organizations and their resource availability is a  requirement  in order  to assess  the  type and  complementarity of  resources. The directionality of resources  will  not  be  easily  assessed  at  the  formation  phase  unless  the  partners  had  previous interactions    (Goffman,  1983)  or  information  is  available  from  their  previous  interactions with  other partners.   Differences  across  the  partners  include  misunderstandings  of  each  other’s  motivations  due  to unfamiliarity (Long & Arnold, 1995; Kolk, Van Tulder, & Westdijk, 2006; Huxham & Vangen, 2000) often leading to distrust (Rondinelli & London, 2003) that can undermine the formation and  implementation processes  (Rondinelli  &  London,  2003).  Examining  the  partners’  motivations  can  provide  an  early indication of partners’ intentions and expected benefits (Seitanidi, 2010), offering some evidence of the transformative  intention  of  the  partnership  (Seitanidi,  Koufopoulos  &  Palmer,  2010).  Due  to  the required  time  horizon  (Austin,  2000a;  Rondinelli  &  London,  2003)  of  such  integrative  and transformational relationships  it  is  important to  include  in the formation analysis  instances of previous value creation through the production of “first” (direct transfer of monetary funds) and “second order” benefits  (e.g.,  improved  employee  morale,  increased  productivity,  better  motivated  sales  force) (Gourville & Rangan, 2004). This process will safeguard more appropriate fit between the organizations and will enable the generation of synergistic value, which is likely to lead to greater value creation.   Linked to the motives  is the mission of each partner organization. A particularly  important measure to assess  if  the organizations are compatible  is  the mission  fit. When  the mission of each organization  is strongly aligned with  the partnership  (Berger, Cunningham & Drumwright, 2004; Gourville & Rangan, 2004)  the  relationship  has more  potential  to  be  important  to  both  organizations.  In  the  case  of  co‐creation  of  value  organizations might  even  use  the  partnership  as  a way  to  redefine  their mission (Berger,  Cunningham  &  Drumwright,  2004),  which  will  develop  a  stronger  connection  with  the partnership and each other. Hence the first step in assessing organizational fit is to examine the mission fit across the partner organizations.  The  previous  experience  of  the  partners  (Hardy,  Lawrence &  Phillips,  2006),    including  their  unique organizational histories  (Barnett, 2007)  in developing value  relations,  is an  important determinant  for the  potential  partnership  fit  indicating  the  ability  of  the  partners  to  uncover  novel  capabilities  and improve their prospects for social value creation (Brickson, 2007; Plowman, Baker, Kulkarni, Solansky & Travis, 2007). This will  indicate the degree of “structural embeddedness” (Bryson, Crosby & Middleton Stone,  2006,  p.  46),  i.e.,  how  positively  the  partners  have  interacted  in  the  past  (Jones, Hesterly & Borgatti, 1997; Ring & Van de Ven, 1994) in producing value. Therefore, in order for the partners not to rely “on the shadow of the future” (Rodinelli & London, 2003, p. 71) the history of interactions between the two organizations or with previous partners will provide an indication of the partners’ relevant value creation experience for integrative or transformative relations (Seitanidi, Koufopoulos & Palmer, 2010).  Because  organizations  exist  in  turbulent  environments,  their  history  is  dynamic  and  reassessment becomes a continual exercise (Selsky, Goes, & Babüroğlu, 2007).  

29  

One  of  the  central motives  for  the  formation  of  partnerships  for  both  partners  is  to  gain  visibility (Gourville & Rangan, 2004) that can be expressed as reputation (Tully, 2004), public image (Heap, 1998; Rodinelli & London, 2003; Alsop, 2004), and desire to  improve public relations (Milne, Iyer & Gooding‐Williams, 1996).   Visibility contributes  to social  license  to operate, access  to  local communities  (Heap, 1998;  Greenall  &  Rovere,  1999)  for  high  risk  industries,  credibility  (Gourville  &  Rangan,  2004),  and increased potential for funding from the profit sector (Heap, 1998; Seitanidi, 2010).    In effect, positive visibility  is  a  highly  desired  outcome  for  the  partners.  Although  positive  reputation  is  an  intangible resource, we  consider visibility a  fit measure  that  takes place either explicitly or  implicitly during  the formation  phase.  Organizations  consider  the  degree  of  their  partners’  visibility  and  the  extent  it  is positive  or  negative  at  a  very  early  stage.  In  some  cases  a  corporation may  consider  appropriate  a partner with medium  or  low  visibility  in  order  to  avoid  attracting  unnecessary  publicity  to  its  early attempts  of  setting  up  a  partnership,  as  was  the  case  with  the  Rio  Tinto‐Earthwatch  partnership (Seitanidi, 2010). On  the other hand negative visibility might  create a unique opportunity  for  the  co‐creation  of  value  for  the  partners  and  for  society  as  it  holds  the  potential  for  social  innovation  and change (Le Ber & Branzei, 2010a; Seitanidi, 2010). It is essential that both partners are comfortable with the potential benefits and costs of their partner’s visibility which will contribute to the organizational fit and the potential for co‐creation of value.   Finally, Rondinelli and London (2003) refer to the importance of identifying pre‐partnership champions, particularly senior executives with a long term commitment who will play a key‐role in developing cross‐functional teams within and across the partnership. The compatibility of the partnership champions  in both organizations is a key‐determinant for the potential partnership fit which will extend to the people they will both select as part of the members of each organization’s partnership teams.  Below we summarise the measures of fit that were discussed above.  INSERT FIGURE 2 HERE  Figure 2: Partnership formation: Partnership fit potential  Partnership Fit Potential   Initial articulation of the social problem  Identify linked interests and resources across partners and for social betterment  Identify partners’ motives and missions  Identify stakeholders affected by each of the partners  Identify the history of interactions and visibility fit  Identify Pre‐partnership Champions      .  

30  

Partnership  Implementation:  Selection,  Design,  and  Institutionalization  for  Synergistic  Value Partnerships   In order  to examine  the value creation processes  in  the  implementation phase we employ  the micro‐stage model of Seitanidi and Crane  (2009) which responded to previous calls (Godfrey & Hatch, 2007; Clarke, 2007a; 2007b; Waddock, 1989)  for more  studies on  the processes of  interactions  required  in order  to deepen our understanding. The model moves beyond  the  chronological progression models that define broad stages (Bryson, Crosby & Middleton Stone, 2006; Berger, Cunningham & Drumwright, 2004; Googins & Rochlin, 2000; Wilson & Charlton, 1997; Westley & Vredenburg, 1997; McCann, 1983) providing a process‐based dynamic view (Vurron, Dacin & Perinni, 2010) by introducing micro‐processes as a way of overcoming  implementation difficulties  (Pressman & Wildavsky, 1973), demonstrating  the quality  of  partnering  and  allowing  for  a  deeper  understanding  of  the  partnership  implementation (McCann, 1983). As Godfrey and Hatch (2007, p. 87) remark: “in a world that  is increasingly global and pluralistic,  progress  in  our  understanding  of  CSR  must  include  theorizing  around  the  micro‐level processes practicing managers engage in when allocating resources toward social initiatives”.   Following the selection‐design‐institutionalization stages the model focuses only on the implementation of partnerships rather than incorporating outcomes as part of the examination of partnership processes (Clarke & Fuller, 2010; Hood, Logsdon & Thompson, 1993; Dalal‐Clayton & Bass, 2002).  We extend the model of Seitanidi and Crane (2009) by discussing processes that relate to the co‐creation of synergistic value. More  specifically, we  focus  on  the  opportunities  for  the  co‐creation  of  socio‐economic  value during  the  implementation  phase  of  partnerships  and  we  discuss  how  the  dynamics  between  the partners  can  facilitate  these  processes.  We  further  indicate  the  two  levels  of  implementation, organizational and collaborative responding to the call of Clarke & Fuller (2010) for such a separation.   .    Partner Selection  Organizations often collect information or engage in preliminary discussions during the formation stage 

with several potential partners (Seitanidi, 2010). Only in the selection stage do they decide to proceed 

with more in depth collection of information that refers to the organization they wish to partner with.  

Despite being a common reason for partnership failure, poor partner selection (Holmberg & Cummings, 

2009) has received relatively limited attention even in the more advanced strategic alliances literature 

(Geringer, 1991). Selecting the most appropriate partner is a decision that to a large extent determines 

the success of the partnership.  

 Having  identified during the formation stage the key social  issue of  interest (Waddock, 1989; Selsky & Parker, 2005),  the organizations  theoretically make a decision whether  to embark  in an  integrative or transformational  collaboration  or  evolve  their  philanthropic  or  transactional  relationship  into  these more  intense  strategic alliances.  In  the case of a  transformational collaboration  the partners need  to affirm the intent of potential partners to co‐create change that will transform their own processes and deliver  externally  transformation  through  social  innovation  that will  change  for  the  best  the  lives  of 

31  

those  affected  by  the  social  problem.  In  this  case  additional  criteria  need  to  be  met  by  both organizations which we discuss below.  Simonin  (1997)  refers  to  the  “collaborative  know‐how”,  encompassing    ”Knowledge,  skills  and competences” (Draulans, deMan & Volberda, 2003), a distinctive set of skills that are important for the selection of partners. This “alliance process knowledge” requires skills  in searching, negotiating as well as terminating relations early on (Kumar & Nti, 1998) that do not hold the potential for the co‐creation of value. Partner selection might consist of a long process that can take years or a brief process that will last a few months (Seitanidi, 2010; London & Rondinelli, 2003). Depending on the existence of previous interactions, familiarity and trust between the partners (Selsky & Parker, 2005; 2010; Austin, 2000a), the selection  can  be  either  emergent  or  planned  (Seitanidi &  Crane,  2009).  Inadequate  attention  to  the selection  of  partners  due  to  lack  of  detailed  analysis  is  associated with  organizational  inexperience (Harbison  &  Pekar,  1998)  which  can  result  in  short‐lived  collaborations.  The  highest  potential  for encompassing  partnership  benefits  is  associated  with  long‐term  collaborations,  balancing  the  initial costs and time required during the partnership selection process (Pangarkar, 2003).   Developing partnership specific criteria facilitates the process of assessing potential partners; selection criteria may  include:  industry of  interest, scope of operations, cost effectiveness  (investment required vs. generation of potential value), time‐scales of operation, personal affiliations, availability and type of resources (Holmberg & Cummings, 2009; Seitanidi & Crane, 2009; Seitanidi, 2010). The development of selection criteria will make visible the complementarity potential and point towards a strategic approach (Holmberg & Cummings, 2009) for the creation of value. When the aim is to co‐create synergistic value the more  compatible  the  criteria  identified by both partners  the higher  the potential  for operational complementarity.  The  transformational  collaboration  would  require  additional  criteria  such  as: identifying the operational area for process changes and identifying the domain for innovation.   Despite partnerships being presented as mechanisms for the mitigation of risk (Selsky & Parker, 2005; Tully, 2004; Warner & Sullivan, 2004; Wymer & Samu, 2003; Bendell, 2000b; Heap, 2000; Andrioff & Waddock, 2002; Heap, 1998) and the important role of risk coupled with social value creation enabling the  momentum  for  partnership  success  (Le  Ber  &  Branzei,  2010b),  models  of  partnership implementation do not usually incorporate risk assessment (for exceptions see Seitanidi, 2010; Seitanidi & Crane, 2009;  Le Ber & Branzei, 2010b; Andrioff, 2000).   The  risk assessment would be a necessary micro‐process, particularly in the case of high‐negative visibility of one of the partners, in order to assess the potential value  loss either due  to exposure  to public  criticism or due  to early  termination of  the partnership as a result of failure to adjust their value creation frames (Le Ber & Banzei, 2010c). Although it  is the nonprofit organization’s credibility  that may be more at stake by  forging a partnership with a business, both  are  exposed  to negative  affiliation  value  (Utting,  2005). We propose  a  formal  and  an informal risk assessment process for both partners elaborated by  internal and external processes. The formal  internal  risk  assessment  process  aims  to  collect  interaction  intelligence  across  the  potential partner organizations by requesting material such as: internal reports, both process and output reports, also  referred  as  process‐centric  and  plan‐centric  (Clarke  &  Fuller,  2010),  press  releases,  external assessment of previous collaborative projects (Utting, 2005). The formal external process aims to collect intelligence from previous partners in order to develop an awareness of any formal incidences that took place or any serious formal concerns that may be voiced by previous partner organizations. Moving to the  informal  risk  assessment  process, we  follow  the  suggestions  of  Seitanidi  and  Crane  (2009)  that include  an  internal  process  consisting  of  open  dialogue  among  the  constituents  of  each  partner organization  (in  the  case of  the nonprofit organization:  employees,  trustees, members of  the board, beneficiaries) and  informal meetings between  the partners and particularly  the potential members of 

32  

the partnership teams. The informal external process consists of open dialogue of each partner with its peer organizations within their own sector and across other sectors in order to collect intelligence such as positive or negative  ‘word of mouth’ and anecdotal evidence  related  to  the potential partner. The above processes allow for accountable decision making mechanisms through the voicing of internal and external concerns  (Hamman & Acutt, 2003),  identifying sources of potential value  loss, developing an appreciation  of  the  types  of  resources  available  by  partners  and  the  outcomes  that were  previously achieved;  hence  each  partner would  be  in  a much  better  position  to  develop  a  strategy  on  how  to manage  potential  problems  during  the  value  creation  processes  (London  &  Rondinelli,  2003)  both informally  and  formally  (Seitanidi  &  Crane,  2009).  Figure  3  offers  an  overview  of  the  process  of Partnership Selection. We incorporate feedback loops (Clarke & Fuller, 2010) to demonstrate the role of the risk assessment informing the final options of potential partners.  The  partnership  selection  consists  predominately  of  micro‐processes  that  take  place  on  the organizational  level of each partner. Furthermore,  interactions across multiple stakeholder groups are encouraged during partnership  selection  as  a way of managing power distribution,  thereby  asserting that collaboration can be a different model of political behaviour rather than being devoid of political dynamics (Gray, 1989). It  is only  in the next stage (partnership design) where we  identify two  levels of analysis:  the  organizational  and  the  ‘coalition  framing’  as  referred  by  Choteau & Hicks  (2003)  or  as referred  by  others  the  ‘inter‐organizational  collective’  (Astley,  1984)  or  collaborative  level  (Huxham, 1993; Clarke & Fuller, 2010).   INSERT FIGURE 3 HERE  Figure 3: Partnership Selection for co‐creation of value Adapted from Seitanidi & Crane, 2009  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     

Assessing the different NPO or BUS optionsAssessing co‐creation potential & transformational intent 

Formal Risk Assessment Process 

Internal Process External Process 

Open dialogue among employees 

Informal Meetings between NPO & BUS employees 

Open dialogue among similar organizations within sector 

Collecting intelligence from organizations outside sector 

Deciding Associational Form: Integrative/Transformational Partnership 

Informal Risk Assessment Process

Internal Process External Process 

Collecting intelligence from previous partners 

Collecting interaction intelligence across partners 

Partnership Selection for Co‐Creation of Value 

Developing Partnership CriteriaAssessing operational complementarity 

Risk Assessment ProcessesAssessing potential sources of value loss 

33  

Partnership Design & Operations   Partnership  design  and  operations  encompass  formal  processes  that  influence  the  partnership implementation and are considered necessary in order to ensure desirable behavior (Geringer & Hebert, 1989)  in  order  to  arrive  to  the  anticipated  outcomes.  The  literature  has  pointed  to  several  design parameters and operating actions  that  contribute  to partnering effectiveness.    In  social partnerships, Austin,  Leonard, Reficco & Wei‐Skillern  (2006)  suggested  that  social value  is  created by missions and design.  The  partnership  design  includes  the  experimentation  with  the  procedural  and  substantive partnership  issues  (Gray,  1989)  by  setting  objectives  and  structural  specifications  (Glasbergen,  2007; Arya &  Salk,  2006;  Bryson,  Crosby & Middleton  Stone,  2006;  Andreasen,  1996;  Halal,  2001;  Austin, 2000b;  Googins  &  Rochlin,  2000)  including  rules  and  regulations  (Das  &  Teng,  1998;  Gray,  1989), deciding  upon  the  commitment  of  resources  (Bryson,  Crosby  &  Middleton  Stone,  2006;  Berger, Cunningham  &  Drumwright,  2004;  Austin,  2000a;  Googins  &  Rochlin,  2000;  Waddock,  1988), establishing  leadership  positions  (Austin,  2000a; Waddock,  1986),  deciding  upon  the  organizational structures  of  the  partnership  (Berger,  Cunningham  &  Drumwright,  2004;  McCann,  1983)  including decisions regarding the teams of each partner, drafting a Memorandum of Understanding (MoU), and agreeing on the partnership management (Seitanidi & Crane, 2009; Austin & Reavis, 2002). The above processes add structural and purpose congruency (Andreasen, 1996) to the partnership and take place both on  the organizational and collective  level. Each organization  internally debates  its own priorities and  interests  and  considers  its  own  structures  that will  generate  value  on  the  organizational  level. However, partners are also discussing, debating and negotiating on  the collective  level processes and structures  (Clarke &  Fuller, 2010; Bowen, Newenham‐Kahindi, & Herremans, 2010; Bryson, Crosby & Middleton Stone, 2006) and co‐design mechanisms  (Seitanidi, 2008)  that will collectively add value  to the partnership. This is the first instance that they embark on the collective implementation process that requires  co‐ordination mechanisms  (Bryson, Crosby & Middleton Stone, 2006; Selsky & Parker, 2005; Brinkerhoff,  2002;  Milne,  Iyer  &  Gooding‐Williams,  1996).  The  decisions  gradually  reach operationalization and  structures are  forming, passing  through  several adaptations due  to  internal or external  factors  (Austin,  2000a;  Gray,  1989)  that  lead  to  the  stabilization  of  partnership  content, processes, and structures  (Seitanidi & Crane, 2009) until the next cycle of  iteration. The time required for  the  operationalization  of  processes  and  structures  will  depend  in  part  on  the  resource complementarity  between  the  partners;  in  case  of  previous  interactions  across  the  partners experimentation and adaptation might be  incorporated  in one step (Seitanidi & Crane, 2009; Seitanidi, 2010).   Recently  the  literature  on  social  partnerships  presented  factors  that  determine  the  social  change potential within the partnership relationship. Seitanidi (2008) suggested that  in order for a partnership to  increase  its  social  change  potential  the  partners  are  required  to  embrace  their  adaptive responsibilities allowing them to move away from their limiting pre‐defined roles and transcend beyond a  single dimension of  responsibility  in order  to offer  solutions  to problems  that  require  fundamental change. The above confirms our assertion that the company’s CSR and perception of its responsibilities need to have evolved  in order to be  in a position to co‐produce synergistic value; similarly Le Ber and Branzei  (2010b)  proposed  that  deliberate  role  recalibration  can  tighten  the  coupling  between  social value creation and risk. As such the above research stresses the need for change within the relationship for the organizations in order to contribute to the potential for change outside the relationship.    

34  

The  above  processes  constitute  forms  of  formal  control mechanisms  in  collaboration  (Das  &  Teng, 1998). Informal measures of control such as trust‐based governance may play a more important role in nonprofit‐business partnerships  (Rivera‐Santos & Rufin, 2010)  including managing alliance culture that requires blending and harmonizing two different organizational cultures (Wilkof, Brown & Selsky, 1995).  Other  key processes  include:  charismatic  leadership  that  can  inspire  employees  to participate  in  the partnership (Bhattacharya, Sen & Korschun, 2008; Berger, Cunningham & Drumwright, 2004; Andreasen, 1996)  and  facilitate  an  emotional  connection  with  the  social  cause  (Austin,  2000a);  forms  of communication that enable formation of trust (Austin, 2000a; Googins & Rochlin, 2000), mutual respect, openness and constructive criticism to both external and  internal audiences (Austin, 2000a); continual learning  (Bowen,  Newenham‐Kahindi,  &  Herremans,  2010;  Senge,  Dow  &  Neath,  2006;  London  & Rondinelli, 2003;  Austin, 2000a), managing conflict (Seitanidi, 2010; Covey & Brown, 2001; Gray, 1989), and encouraging open dialogue  (Elkington & Fennell, 1998). The above  informal processes determine the alliance viability (Arya & Salk, 2006) and contribute to the co‐creation of value.   Although the formal measures are likely to be introduced in an early stage and play an important role in developing familiarity across the organizations, the informal measures are more likely to be effective in tensions  around  indeterminacy,  vagueness, balancing  the  interpretations between  the partners  (Ben, 2007; Orlitzky, Schmidt & Rynes,  2003), and uncertainty in the process of partnerships (Waddock, 1991) by exerting symbolic power that can influence individual organizations and industry macroculture (Harris & Crane, 2002). The above  informal measures are both enablers of value contributing  to  the creation and capture of value as  it emerges and hence play a  role  in preventing value erosion;  they also align value closer  to  the  intangible resources, e.g., reputation,  trust, relational capital,  learning, knowledge, joint  problem‐solving,  communication,  coordination,  transparency,  accountability,  and  conflict resolution contributing to the co‐creation of value. As such the above constitute processes that produce benefits for both partners and society and generate interaction value.  In  addition,  the  nonprofit  sector  has multiple  bottom‐lines  and  accountabilities  towards  their  own stakeholders  (Anheier & Hawkes, 2008; Mowjee, 2001; Commins, 1997; Edwards & Hulme, 1995) that are required to be respected by the profit sector during the process of engagement. Both partners are required  to move  their  sense  of  responsibility  from  reactive  and  pro‐active  to  adaptive  in  order  to facilitate transformational interactions (Seitanidi, 2008). Such process adaptations take place both at the organizational  level of each partner, during  the  interaction of  the partners  and  at  collaborative  level (Clarke & Fuller, 2010).    Figure  4  below  summarizes  the  partnership  design  and  operations  that  set  up  the  structures  and processes  that will  generate  value,  both  formal  and  informal,  identifies  and mobilizes  the  resources across  the partners  in order  to  recognize  the  resource complementarities  that will determine  the co‐creation of value. The partners experiment with  the design both  individually within each organization and  collectively.    This  is  the  first  instance  that  partners  identify  their  value  distance  between  their resources, goals, perceptions, and  capabilities.  In  the next  step  the partners will embark  in  the value frame  fusion  in order  to  reconcile  iteratively  their divergent value creation  frames  (Le Ber & Branzei, 2010c) and co‐create synergistic value. The partnership design may be the end for some partnerships if the partners  realize  that  their value distance  is  too great. The double arrows  in  figure 4 demonstrate feedback loops across processes that lead to redesign and adaptations.     

35  

INSERT FIGURE 4 HERE   Figure 4: Partnership Design & Operations                  

   

Partnership Design & Operations

ExperimentationSetting up structures & processes for co‐creation of value 

AdaptationsIterations of processes & structures 

OperationalizationGradual stabilisation of processes & structures 

Collective Experimentation 

Organizational Experimentation 

Organizational Adaptations 

Collective Adaptations 

Exit Strategy

36  

Partnership Institutionalization   A  partnership  has  reached  institutionalization  when  its  structures,  processes  and  programmes  are accepted  by  the  partner  organizations  (Seitanidi  &  Crane,  2009)  and  their  constituents  and  are embedded within the existing strategy, values, structures, and administrative systems of the profit and nonprofit  organizations.  Following  the  gradual  stabilization  of  structures  and  processes  (partnership operationalization) organizational and personal familiarization leads to the gradual institutionalization of the partnership relationship within both organizations. The  level of  institutionalization can be tested  in two ways: (1) the extent the partnership remains intact regardless of crisis situations it may face and (2) the  relationship  sustains  changes of key‐people  in  the partnership  (e.g., departure of  the partnership manager) (Seitanidi & Crane, 2009).   Nonprofit‐business partnerships represent contradictory value frames (Le Ber & Branzei, 2010b; Yaziji & Doh, 2009; Bryson, Crosby & Middleton Stone, 2006; Selsky & Parker, 2005; Teegen, Doh & Vachani, 2004; Austin,  2000; Gray,  1989; Waddock,  1988)  due  to  the  different  sectors  represented  and  their associated beliefs, motives, and  logics.  If the partners are to co‐create socio‐economic value, they are required to adjust their value frames to reach frame convergence (Noy, 2009) or frame fusion (Le Ber & Branzei, 2010b).  Frame fusion is defined as “the construction of a new prognostic1 frame that motivates and disciplines partners’ cross  sector  interactions while preserving  their distinct contribution  to value creation”, preserving  the  identity  and differences of  each partner  (Le Ber & Branzei, 2010b, p. 164). Achieving  value  frame  fusion  (Le Ber & Branzei,  2010b) not only  assists  in overcoming  the partners’ differences but also allows for transformation of the “current means  into co‐created goals with others who  commit  to  building  a  possible  future”  (Dew,  Read,  Sarasvathy,  &  Wiltbank,  2008,  p.  983). Anticipating  each  partner’s  frame  and  intentionally  adjusting  their  own  (Le  Ber  &  Branzei,  2010c) consists  of  iterative  processes,  taking  place  in  and  as  a  result  of  interactions  (Kaplan,  2008)  that gradually allow for micro‐adjustments that lead to alignment that increases the potential for identifying complementarities.   The  above  process  takes  place  by  each  partner  perceiving  the  strategic  direction  of  the  partner’s decisions  (Kaplan,  2008),  observing  organizational  change  processes  (Balogun  &  Johnson,  2004), participating in multiplayer interaction (Croteau & Hicks, 2003; Kaplan & Murray, 2008), monitoring and interpreting each other’s  frames  (Le Ber & Branzei, 2010c). Partners’ conceptions of  the environment and perception of their own role in the partnership can lead to variations in commitment (Crane, 1998). Hence the value frame fusion plays an important role in the alignment of perceptions and the creation of a mutual language by developing a vocabulary of meaning (Crane, 1998). We position the co‐creation of synergistic value within the partnership institutionalization as the value frame fusion is likely to take place  within  an  advanced  relationship  stage.  Stafford,  Polonsky  &  Hartman  (2000,  p.  122)  provide evidence  on  how  the  partners  align  their  socio‐economic  value  frames  in  order  to  co‐create “entrepreneurial  innovations  that  address  environmental  problems  and  result  in  operational efficiencies, new technologies and marketable ‘green’ products”. They demonstrate that in some cases partners may consciously decide to embark  into a transformational collaboration (Stafford & Hartman, 2001); however we assume that in most cases the social change or social innovation potential emerges within the process (London & Rondinelli, 2003; Austin, 2000a). If frame fusion is not successful, then it is 

                                                            1 Diagnostic frames are encoders of individuals’ experiences that assist in the assessment of a problem and prognostic frames are the use of the experiences in order to assess a possible solution (Le Ber & Branzei, 2010c; Kaplan, 2008) 

37  

likely that frame divergence will shape the degree to which the organization will pursue its strategy, if at all, and to what degree change will be created (Kaplan, 2008). In fact, “it is the interactions of individuals in the form of framing contests” that shape the outcomes (Kaplan, 2008, p. 744). The plurality of frames and the existence of conflict (Glynn, 2000; Gray, 1989) within a partnership allows for divergent frames that  can  consist  of  opportunities  for  co‐creation.    Particularly  novel  tasks  (Seitanidi,  2010;  Le  Ber & Branzei, 2010c; Heap, 2000), allow for balancing potential bias associated with power dynamics (Utting, 2005;  Tully,  2004; Millar, Choi & Chen,  2004; Hamman & Acutt,  2003; Crane,  2000; Bendell &  Lake, 2000). Adaptations are essential for survival (Kaplan, 2008) and present opportunities on the individual, organizational and sectoral  levels (Seitanidi & Lindgreen, 2010) to unlearn and (re)  learn how to frame and  act  collectively  in  order  to  develop  a  synergistic  framework,  essential  for  providing  solutions  to social problems. The value capture will depend on  the  interlinked  interests of  the partners which will influence the level of institutionalization of the co‐creation of value (Le Ber & Branzei, 2010a).   After  the  frame  fusion  and  co‐creation  of  value,  the  institutionalization  process  enters  a  point  of emerged collective meaning between  the partner organizations, which require a re‐institutionalization of partnership processes,  structures and programs after each cycle of co‐creation of value. When  the partners have  captured either unilaterally or  jointly  (Le Ber & Branzei, 2010a; Makadok, 2001)  some value,  a  necessary  prerequisite  for  the  continuous  co‐creation  of  value,  they  are  ready  for  the  next iteration  of  co‐creation  of  value.  Innovation  value  is  what  reinvigorates  and  sustains  the institutionalization of a partnership.  Despite  improvements  in  procedural  aspects  of  partnerships  including  independent  monitoring  of partnership  initiatives  (Utting,  2005)  and  developing  informal  risk  assessment  processes  (Seitanidi, 2010), partnerships are still  faced with concerns. Reed and Reed  (2009) refer to: the accountability of partnerships  particularly  to  the  beneficiaries;  the  appropriateness  of  the  standards  developed, effectiveness  and  enforceability of  the mechanisms  they  establish;  and  their  role  as mechanisms  for greenwashing and legitimizing self‐regulation in order to keep at bay state regulation. Furthermore, the power asymmetries associated with NPO and BUS partners (Seitanidi & Ryan, 2007) and the exercise of control of corporate partners (Reed & Reed, 2009; Le Ber & Branzei, 2010a; Utting, 2005) in the process of  interaction has fuelled concern from NPOs regarding the  loss of control  in decision making  (Brown, 1991). Hence calls for shared (Austin, 2000a; Ashman, 2000), consensus (Elbers, 2004) decision making and co‐regulation  (Utting, 2005) have been suggested  in order  to balance  the power dynamics across the partners.  Decentralized  control  of  the  partnership  implementation  by  allowing multiple  stakeholders  to  voice concerns within  the partnership  implementation process  and  incorporating  feedback  loops  (Clarke & Fuller,  2010)  can  address  the  previous  criticisms.  As  such,  decentralized  social  accountability  check‐points  would  need  to  be  incorporated  in  the  implementation  of  partnerships  in  order  to  increase societal  determination  by  inviting  suggestions  from  the  ground  and  facilitating  answerability, enforceability, and universality (Newell, 2002; Utting, 2005). In effect, the co‐creation of socio‐economic value would be  the result of a highly engaged and decentralized community of voices and would also allow  for  the  diffusion  of  outcomes  pointing  towards  a  participative,  network  perspective  (Collier & Esteban,  1999; Heuer,  2011),  including  engagement with  fringe  stakeholders  as  a means  to  achieve creative destruction and innovation for the partners and society (Gray, 1989; Murphy & Arenas, 2010).  The  above  expands  prioritization  of  a  few  stakeholders  to  the  engagement  of  many  stakeholders associated  directly  or  indirectly  with  partners  pointing  towards  what  Gray  (1989)  termed  “global interdependence”.  Hence,  while  in  the  previous  philanthropic,  transactional  and  less  so  integrative 

38  

stages partnerships were concentrating in the nonprofit‐business dyad, the more we move towards the transformational stage the partnership requires the consideration,  involvement, and prioritization of a plurality of  stakeholders,  suggesting  a  network perspective of  stakeholders  (Collier &  Esteban,  1999; Rowley, 1997; Donaldson & Preston, 1995; Nohria, 1992; Granovetter, 1985). The President and CEO of Starbucks testifies to the efforts of business to broaden the engagement with stakeholders  (In Austin, Gutiérrez,  Ogliastri,  &  Reficco,  (2007:  28):  “[Our  stakeholders]  include  our  partners  (employees), customers,  coffee  growers,  and  the  larger  community”.  As  Austin,  Gutiérrez,  Ogliastri,  and  Reficco, (2007,  p.  28)  remark  other  companies  include  in  their  broadening  definition  of  stakeholders “representatives  of  nonprofits,  workers,  and  grassroots  associations  in  their  governance  bodies,  or create  ad  hoc  bodies  for  them,  such  as  advisory  boards  or  social  councils”.  The more  inclusive  the engagement is the higher the potential for co‐creation of value on multiple levels achieving plurality of frames and decreasing the accountability deficit of partnerships.    As  social  betterment  becomes  more  central  in  the  integrative  and  transformational  stages  of collaboration, the role of engagement with multiple stakeholders becomes a key component in the co‐creation process and  in  re‐shaping  the dialogue  (Cornelious & Wallace, 2010; Fiol, Pratt & O’ Connor, 2009; Barrett, Austin & McCarthy, 2002;  Israel, Schulz, Parker, & Becker, 1998) by contributing diverse voices  in  the value  frame  fusion during  the  implementation process  (Le Ber & Branzei, 2010c). Multi‐stakeholder  engagement  during  the  partnership  is  the  intentional maximization  of  interaction  with diverse  stakeholder  groups,  including  latent  and  fringe  groups  (Le  Ber &  Branzei,  2010a; Murphy & Arenas, 2010; Mitchell, Agle & Wood, 1997), during the partnership implementation in order to increase the potential for value creation and allow for value capture on multiple levels. The co‐creation process that aims to deliver social betterment  (more on the transformational rather the  integrative stage) will assume a much  larger and diverse constituency. Embedding  the partnership  institutionalization across interested communities  introduces a new  layer of partnership  institutionalization outside  the dyad of the profit and nonprofit organizations.   Figure 5 below presents  the partnership  institutionalization process based on  the above discussion of the  literature. The  institutionalization process commences by embedding  the partnership  relationship within  each  organization. After  they  reach  value  frame  fusion  a  re‐institutionalization  of  partnership processes,  structures and programmes between  the partners  is  required based on  the new emerged shared perceptions. The inner circle of process change demonstrates the iterative processes of internal value creation  that  lead  to  the development of new capabilities and skills, passing  through  the  frame fusion,  identification of complementarities, and value perceptions of each partner. The external circle demonstrates  the  institutionalization of  stakeholder and beneficiary voice  in  the partnership process, appearing as  co‐creation value  in  cycle 1. Partnerships have  the potential  to deliver  several  cycles of value creation depending on  the quality of  the processes,  the evolution of  the partners’  interests and capabilities, and changes  in  the environment. Value  renewal  is a prerequisite  for  the  co‐creation and capture  of  value.  Partnerships may  end  unexpectedly  before  the  value  capture  by  the  partners  or beneficiaries  or  after  one  value  creation  cycle  due  to  their  dynamic  character  or  due  to  external changes. The above  testify  that  the  relationship process  is  the  source of value  for both partners and society.      

39  

  INSERT FIGURE 5 HERE Figure 5: Partnership Institutionalization                                    

   

Partnership Institutionalization

Relationship MasteringManaging crises, accepting differences as a source of value,  

Identifying ComplementaritiesUse of generic & distinctive competences 

Bilateral & reciprocal exchange of resources  Linking interests, aligning value perceptions (benefits & costs) 

Partner Frame B Partner Frame A 

Organizational Adaptations 

Collective Adaptations 

Personal FamiliarizationDeveloping personal relations & familiarization 

Frame FusionFrame convergence while preserving differences 

Co‐Creation of Synergistic Socio‐Economic ValueOutcomes: Social Innovation 

Partner Value Perception A 

Partner Value Perception B 

Process change 

Exit Strategy 

Partner Value Capture A 

Partner Value Capture B 

Co‐creation value cycle 1 

Stakeholder group 1 Value beneficiary 

Stakeholder group 3Value beneficiary 

Stakeholder group 2Value beneficiary 

40  

London  and  Rondinelli  (2003)  employ  the  HBS  partnership  case  study  of  Austin  and  Reavis  (2002) between Starbucks and Conservation International‐CI  in order to describe the partnership phases from the formation and the first meeting of the partners, the negotiation period that lasted four months, and the partnership design,  i.e., setting up core partnership operations,  including training provided to  local growers in organic farming methods by CI and the provision of organic seeds and fertilizers to farmers at nominal  prices  giving  them  access  to  high  quality  resources which were made    possible  due  to  the funding  provided  by  Starbucks;  and  setting  up  quality  control mechanisms  to  sustain  the  required Starbucks quality  for  coffee. The outcomes of  the partnership were: 40% on  average  increase  in  the farmers’  earnings,  100%  growth  in  the  cooperatives  international  coffee  sales,  and  the  provision  of $200,000 to farmers  in the form of  loans through the  local cooperatives. We used their description to unpack and describe below the co‐creation process in partnerships that aim to deliver synergistic value.  During the formation, selection and the early design of the partnership the partners have originally only information  about  each  other,  i.e.,  who  Starbucks  and  CI  are,  the  industry  and  product/service proposition,  and  their  interest  in  developing  a  collaboration  with  an  organization  from  a  different economic sector; the basic  information about the key product/service proposition gradually  increases, first within the members of the partnership team and  later  it diffuses within other departments of the organization; due to the intensification of the interactions gradually the information is transformed from information  to  knowledge,  i.e.,  the  meetings  and  intensification  of  interactions  facilitate  the transformation  of  information  to  knowledge  (e.g.,  why  Starbucks  is  interested  in  CI,  how  they  are planning  to  work  with  a  partner,  under  what  conditions,  what  is  unique  about  the  partner’s product/service  proposition,  what  are  the  constituent  elements  of  the  partner’s identity/product/service). The explicit knowledge about each gradually  increases and  is combined with the  increased  familiarity, due  to  the  interactions,  that  incorporates  tacit knowledge about each other (e.g., how  the organization works,  the mechanisms  and processes  they have  in place,  culture of  the organization).  When  tacit  knowledge  meets  positive  informal  conditions  that  lock  the  emotional involvement of the partners within the interactions, then a higher level of knowledge is exchanged with enthusiasm and pride and with the explicit aim to share the unique resources of the organization. As the partnership  progresses  the  knowledge  about  the  partner  organization,  its  resources  and  use  of resources becomes deeper and  for  the members of  the partnership  teams  the knowledge about  their partner  turns  into  a  capability,  i.e.,  at  this  stage  the  partner  is  able  to  apply  the  knowledge  in  the context  of  its  own  organization.  Having  arrived  at  a  deep  mutual  knowledge  about  each  other’s organizations  and  the  development  of  new  capabilities,  the  partners  are  able  to  speak  the  ”same language” and embark in the co‐creation process that may involve the creation of new products, services and the co‐creation of new skills that they will be able to apply in the domain of common interest where the collaborative strategy takes place resulting in change or social innovation.  The following figure 6 demonstrates the process that we describe above: how the sector/organization based  information  turns  into  concrete  knowledge  and  then  a  capability  that  can  be  applied  in  the context of the partner organization and due to the multiple uses of such new capabilities partners are able  to develop new products/services  that constitute  social  innovation or change as  they contribute positively to society or minimize the previous harm.       

41  

INSERT FIGURE 6 HERE  Figure 6: Information to knowledge, to capability to change and innovation (note: the change cloud is connected with the nonprofit capability with a standard shape connector that does not denote any particular meaning in the shape below) 

                             The  partnership  implementation  is  the  value  creation  engine  of  cross  sector  interactions where  the internal, external change and  innovation can be either planned or emergent. The co‐creation process not only requires the partners’ interests to be linked but also to be embedded in the local communities of beneficiaries and stakeholders  in order to  incorporate perceptions of value beyond  the partnership dyad  and hence  facilitate  the  value  capture  and diffusion on different  levels.  In  the next  section we discuss  the  evaluation  of  the  partnership  implementation  before  proceeding  to  the  partnership outcomes section.           

Change 

NPO information 

NPO information 

BUS information 

BUS information BUS 

Knowledge 

BUS 

Knowledge 

NPO 

Knowledge 

NPO 

Knowledge 

NPO capability 

 

BUS capability 

 NEW capability 

 

Social 

Innovation 

42  

Evaluation of Partnership Implementation  Process  outcomes,  in  contrast  to  programmatic  outcomes  which  we  discuss  in  the  next  section, concentrate on how to improve efficiency and effectiveness of the partnership implementation process (Brinkerhoff,  2002).  Continuous  assessment  during  the  implementation  is  an  important  part  of  the partnership process as  it can  improve service delivery, enhance efficiency (Brinkerhoff, 2002), assist  in making  tactical  decisions  (Schonberger,  1996),  propose  adjustments  in  the  process,  and  importantly “explain what happened and why” (Sullivan & Skelcher, 2003). It can also encourage the involvement of beneficiaries and stakeholder groups in order to include their voices in the process (Sullivan & Skelcher, 2003). Furthermore, the process assessment can provide indications of how to strengthen the long term partnership  value  creation  (Kaplan  &  Norton,  1992)  and  in  effect  avoid  delays  in  achieving  impact (Weiss, Miller Anderson & Lasker, 2002). Difficulties associated with setting, monitoring, and assessing process outcomes include measurement (e.g., articulating the level of familiarization between members of  the  partnership,  monitoring  the  evolution  of  relations,  and  assessing  the  level  of  partnership institutionalization)  (Shah & Singh, 2001) and attribution,  i.e.,  “how  can we know  that  this particular process or institutional arrangement causes this particular outcome” (Brinkerhoff, 2002, p. 216). 

Hence, evaluation frameworks for the implementation of partnerships are relatively scarce (El Ansari & Weiss, 2005; Dowling, Powell & Glendinning, 2004; El Ansari, Phillips & Hammick, 2001). Frameworks exist for the evaluation of the performance  in partnerships  in general (Huxham & Vangen, 2000; Audit Commission, 1998; Cropper, 1996),  for  the assessment of public  sector networks  (Provan & Milward, 2001), urban  regeneration  (Rendon, Gans & Calleroz,  1998),  and more  frequently  in  the health  field (Markwell,  Watson,  Speller,  Platt  &  Younger,  2003;  Hardy,  Hudson  &  Waddington,  2000;  Watson, Speller, Markwell  &  Platt,  2000);  no  framework,  to  our  knowledge,  concentrates  on  the  nonprofit‐business dyad.   Brinkerhoff (2002, p. 216) suggested that “we need to examine partnerships both as means and as end in itself”. Provan and Milward (2001) proposed a framework for the evaluation of public sector networks at  the  level of 1/community; 2/ network  (e.g., number of partners, number of  connections between organizations, range of services provided) and 3/ organization/participant. Brinkerhoff (2002) criticized the  above  framework  suggesting  that  it  neither  examines  the  quality  of  the  relationship  among  the partners nor offers suggestions  that can  improve  the outcomes. Criteria  for  relationship evaluation  in the health  field  include: “willingness  to share  ideas and  resolve conflict,  improve access  to  resources, shared  responsibility  for  decisions  and  implementation,  achievement  of mutual  and  individual  goals, shared  accountability  of  outcomes,  satisfaction  with  relationships  between  organizations,  and  cost effectiveness”  (Leonard, 1998, p. 5).  Interestingly  the Ford Foundation Urban Partnership Program,  in the  education  field,  provided  an  example  of  partnership  relationship  assessment  (Rendon,  Gans  & Calleroz, 1998) which included the partner stakeholders agreeing on their own indicators. Brinkerhoff’s  (2002) assessment approach addresses two aims: “1/ improve the partnership practice in the context of programme implementation; 2/ refine and test hypothesis regarding the contribution of the partnership in  the partnership performance  and outcomes  and 3/  suggest  lessons  for  future partnership work  in order  to maximise  its  potential  to  enhance  outcomes”  (Brinkerhoff,  2002,  p.  216).  Her  framework, incorporating qualitative and quantitative  indicators, emphasizes relationship outcomes and addresses the  evaluation  challenges  of  integrating both process  and  institutional  arrangements  in performance measurement,  allowing  for  continuous  assessment  and  encouraging  dialogue  and  a  shared understanding.   

43  

With  regards  to  the  synergistic  results  of  partnerships,  which  are  usually  not  well  articulated  and measured  (Brinkerhoff,  2002; Dobbs,  1999),  an  interesting  quantitative  study  on  health  partnerships (Weiss, Miller Anderson & Lasker, 2002)  suggested  that assessing  the  level of  synergy  in partnerships provides a useful way  to determine  the degree  that  the  implementation process  is effective prior  to measuring the impacts of partnerships. They conceptualized synergy at the partnership level “combining the perspectives,  knowledge and  skills of diverse partners  in a way  that enables a partnership  to  (1) think  in  new  and  better  ways  about  how  it  can  achieve  its  goals;  (2)  plan  more  comprehensive, integrated  programs;  and  (3)  strengthen  its  relationship  to  the  broader  community”  (Weiss, Miller Anderson  &  Lasker,  2002,  p.  684).  The  study  examined  the  following  dimensions  of  partnership functioning  they  hypothesized  to  be  related  to  partnership  synergy:  leadership,  administration  and management,  efficiency,  nonfinancial  resources,  partner  involvement  challenges,  and  community‐related  challenges.  The  findings  demonstrate  that  the  partnership  synergy  is  closely  associated with effective  leadership  and  partnership  efficiency.  Regarding  leadership,  high  levels  of  synergy  were associated with  “facilitating productive  interactions  among  the partners by bridging diverse  cultures, sharing power, facilitating open dialogue, and revealing and challenging assumptions that limit thinking and  action”  (Weiss, Miller  Anderson &  Lasker,  2002,  p.  693).  These  findings  are  in  agreement with previous  research  suggesting  that  leaders who are able  to understand  the differences across  sectors, perspectives, empower partners, and act as boundary spanners are important for partnerships (Alter & Hage,  1993; Wolff,  2001; Weiner  &  Alexander,  1998).  Furthermore,  partnership  efficiency,  i.e.,  the degree of achieving partnership optimization through the partners’ time, financial, and in‐kind resources had  also  a  significant  effect  on  synergy.  The  above  are  some  of  the  factors  that  influence  the implementation  and  can  potentially  be  set‐up  by  design  (Austin &  Reavis,  2002).   One  of  the most detailed assessment tools by Markwell, Watson, Speller, Platt and Younger (2003) is looking at six major areas  of  implementation:  leadership,  organization,  strategy,  learning,  resources  and  programs;  each element  is divided  into  several  sections providing a well elaborated  tool.  It assess  issues  such as:  the level  of  representation  of  each  partner within  the  partnership  relationship,  the  extent  to which  the partnership  builds  on  each  partner’s  individual  way  of  working,  if  the  partnership  has  in  place  a community involvement strategy, if multidisciplinary training in partnership skills is looked at, if partners have been able to manage conflict, among other issues. All of the above questions aim at addressing the process of co‐creation of value and allow for re‐designing the partnership operations in a more efficient and effective way.   In  the above section we  looked at partnership processes, as constructive exchanges  (King, 2007),  that have the potential to be critically  important  in providing solutions to social problems. Partnerships are laboratories of social change as they have the ability to internalize externalities and transform them to solutions,  innovation,  and  thereby    social  change.  The  basic  assumption  of most  research  in  social partnerships  is  that  organizations  interact  for  private  gain  and  to  improve  their  own welfare  (King, 2007). We contend that corporations and nonprofit organizations interact for private and societal gain, and this interaction improves the welfare of both parties and society.  In  the next  section we move  to  the discussion of partnership  outcomes,  the different  level of  value capture, and methods for the evaluation of outcomes.      

44  

SYNERGISTIC VALUE OUTCOMES: LOCI, EXCELLENTIA AND DISTINCTUS OF VALUE    We are experiencing an unprecedented proliferation of “accelerated  interdependence” (Austin, 2000b, p. 69) across  the public, profit, and nonprofit sectors due  to  the double devolution  in  functions  (from central  governments  to  the  local  authorities)  and  in  sectors  (from  the  public  to  the  private  and nonprofit)  (Austin, 2000b). The increasing fiscal needs of the public and nonprofit sectors contribute to the  diffusion  of  responsibilities  promoting  cross  sector  collaboration  as  an  effective  and  efficient approach  to manage  assets  and  provide  solutions  to  social  problems  (Austin,  2000b). However,  the intense needs for resources can capture the critical role of the state and in some cases of the nonprofit sector  (Seitanidi,  2010;  Bendell,  2000a,b;  Raftopoulos,  2000; Mitchell,  1998; Ndegwa,  1996). Hence, criticism towards partnerships (Reed & Reed, 2009; Biermann, Chan, Mert & Pattberg, 2007; Hartwich, Gonzalez & Vieira, 2005) and the outcomes achieved (Austin, 2010; Seitanidi, 2010; Brinkerhoff, 2007) is not  a  surprise,  but  rather  a  call  for  a  paradigm  change.  The  examination  of  nonprofit‐business partnership outcomes (Selsky & Parker, 2005)  is an evolving area  in practice and research, particularly when  the  focus  is not only on  the benefits  for  the partners but  for  society  (Austin, 2010; Seitanidi & Lindgreen, 2010; Margolis & Walsh, 2003; Austin, 2000). Although what makes collaboration possible is “the need and the potential” for benefit (Wood & Gray, 1991, p. 161) given that social partnerships aim to  address  social  issues  (Waddock,  1988),  the  definition  of  what  constitutes  positive  partnership outcomes “should encompass the social value generated by the collaboration” (Austin, 2000b, p. 77) on different levels.  The shift in the literature from social partnerships (Waddock, 1988) to strategic partnerships (Warner & Sullivan, 2004; Birch, 2003; Elkington & Fennell, 2000; Andrioff, 2000) seems to be turning full circle as new  found  significance  is  assigned  to  collective  impact  (Kania  &  Krammer,  2010),  social  value measurement  (Mulgan,  2010),  and  the  very  recent  creation  of  a  new  class  of  assets,  named  by  JP Morgan and the Rockefeller Foundation, ‘impact investment’ that aim to “create positive impact beyond the financial return” (O’Donohoe, Leijonhufvud,  Saltuk, Bugg‐Levine, & Brandeburg, 2010, p.5):   “…  investors  rejecting  the notion  that  they  face a binary choice between  investing  for maximum  risk‐adjusted  returns or donating  for social purpose,  the  impact  investment market  is now at a significant turning point as  it enters  the mainstream. …  Impact  investments are  investments  intended  to  create positive  impact  beyond  financial  return.  As  such,  they  require  the  management  of  social  and environmental performance (for which early  industry standards are gaining traction among pioneering impact  investors)  in addition  to  financial  risk and  return. We distinguish  impact  investments  from  the more mature field of socially responsible investments (“SRI”), which generally seek to minimize negative impact rather than proactively create positive social or environmental benefit.”   The significance of impact investments, supported by two global institutions, a traditionally financial JP Morgan and an  integrally social Rockefeller Foundation,  lies  in the  institutionalization of the paradigm shift and  in  the change  in  the  signification of  the constitution of value. Reconfiguring  the meaning of financial  value by  incorporating  social  value  as  a pre‐condition  for  the  inclusion of business  in  these assets  is  of  critical  importance.  In  the  report  by  O’Donohoe,  Leijonhufvud,    Saltuk,  Bugg‐Levine,  & Brandeburg (2010, p.7) the pre‐condition reads: “The business (fund manager or company)  into which, the  investment  is made should be designed with  intent  to make a positive  impact. This differentiates impact  investments  from  investments  that  have  unintentional  positive  social  or  environmental consequences”. Socio–economic value  creation enters  the mainstream not only as a  suggestion  from philanthropy and the social sector, but also as a condition from the markets signalling what constitutes a 

45  

priori an acceptable outcome. The re‐constitution of value creates a unique opportunity for intentional social change mechanisms to provide opportunities for social impact as forms of superior value creation for economic and social returns, not only for few but for many. In order to assess if nonprofit‐business partnerships constitute such intentional mechanisms for social change and innovation we need to locate where value is created (loci2 of value creation), how the value is assessed (excellentia3 of value creation), and if the value created can make a difference to society (distinctus4 of value creation), which we discuss in the following sections.     Where Value is created: Loci of Value Creation  An important constituent of our framework is establishing the loci of value creation while incorporating multi‐level  value  assessment  by  introducing  three  levels  of  analysis:  organizational,  individual  and societal.  The  focus  in  this  element  of  the  framework  is  on  who  benefits  from  the  collaboration. Collaborations generate value, often simultaneously, at multiple  levels –meso, micro, and macro.   For our purpose of  examining  value, we distinguish  two  loci: within  the  collaboration  and  external  to  it. Internally, we examine value accruing at the meso and micro levels for the partnering organizations and the  individuals within  those organizations.   Externally, we  focus on  the macro or  societal  level where social  welfare  is  improved  by  the  collaboration  in  the  form  of  benefits  at  the micro  (to  individual recipients), meso (other organizations), and macro (systemic changes) levels.  Internal Value Creation  Meso  level  ‐ The most common  focus  in  the  literature and  in practice  is on  the value accruing  to  the partners, which are  the organizational benefits  that enhance  the performance of  the company or  the nonprofit. Below we discuss in turn the benefits for the business and for nonprofits.    For companies the cited business benefits of collaboration summarized here  include enhancement of: company, brand  reputation  and  image  (Yaziji & Doh, 2009; Greenall  and Rovere; 1999; Heap, 1998); legitimacy  (Yaziji  &  Doh,  2009);  corporate  values  (Austin,  2000b;  Crane,  1997);  community  and government  relations  (Seitanidi,  2010;  Pearce  &  Doh,  2005;  Austin,  2000a);  employee  morale, recruitment, motivation, skills, productivity, and  retention  (Bishop & Green, 2008; Googins & Rochlin, 2000;  Pearce & Doh,  2005;  Turban & Greening,  1997);  consumer  preference  (Heal,  1998;  Brown, & Dacin,  1997); market  intelligence  and  development  (Milne,  Iyer & Gooding‐Williams,  1996); market, product,  process  innovation  and  learning  (Austin,  2000b;  Googins  &  Rochlin,  2000;  Kanter,  1999); stakeholder communication and accountability (Bowen, Newham‐Kahindi & Herremans, 2010; Pearce & Doh, 2005; Andreasen, 1996); external risk management (Selsky & Parker, 2005; Tully, 2004; Wymer & Samu, 2003; Bendell, 2000a; Das & Teng, 1998); competitiveness  (Porter & Kramer, 2002);  innovation (Yaziji  &  Doh,  2009;  Stafford,  Polonsky,  &  Hartman,  2000;  Austin,  2000a);  adaptation  of  new management practices due to the interaction with nonprofit organizations (Drucker, 1989). As a result, the  financial  performance  and  corporate  sustainability  can  be  strengthened.  In  the  above  cases  the value of the partnership is located within the partner organizations.   

                                                            2 In Latin locus refers to the place, location, situation, spot; loci is the plural, i.e., where we position the value creation. 3 In Latin excellentia refers to excellence, merit, worth, i.e., what is the worth of value creation 4 In Latin distinctus refers to difference, i.e., the difference of the value creation

46  

On the other hand, business can  incur costs  including  increased need  in resource allocation and skills; increased risk of losing exclusivity in social innovation (Yaziji & Doh, 2009); internal & external scepticism and scrutiny (Yaziji & Doh, 2009); potential for reduced competitiveness due to open access innovation (Stafford, Polonsky, & Hartman, 2000); increased credibility costs in case of unforeseen partnership exit or reputational damage due  to missed opportunity of making a difference  (Steckel, Simons, Simons & Tanen, 1999).    For nonprofits the summarized cited benefits of collaboration include: financial support received by the business (Yaziji & Doh, 2009; Brown, & Kalegaonkar, 2002; Googins & Rochlin, 2000; Galaskiewicz, 1985) increased  visibility  (Seitanidi,  2010;  Gourville  &  Rangan,  2004;  Austin,  2000);  credibility  and opportunities for learning (Yajizi & Doh, 2009; Austin, 2000b; Googins & Rochlin, 2000; Huxham, 1996); development of unique capabilities and knowledge creation (Porter & Kramer, 2011; Yaziji & Doh, 2009; Hardy, Phillips & Lawrence, 2003; Googins & Rochlin, 2000; Gray, 1989; Huxham, 1996), increased public awareness on the social issue (Gourville & Rangan, 2004; Waddock & Post, 1995); increase in support for organizational mission  (Pearce & Doh, 2005); access  to networks  (Millar, Choi & Chen, 2004; Yaziji & Doh,  2009; Heap,  1998);    technical  expertise  (Vock,  van Dolen &  Kolk,  2011;  Seitanidi,  2010; Austin, 2000a);  increased  ability  to  change behaviour  (Gourville & Rangan,  2004; Waddock  and  Post,  1995); opportunities  for  innovation  (Holmes,  &  Moir,  2007;  Stafford,  Polonsky,  &  Hartman,  2000); opportunities for processes based improvements (Seitanidi, 2010);  increased long term value potential (Le Ber & Branzei, 2010a, b; Austin, 2000a, b);  increase  in volunteer capital  (Vock, van Dolen & Kolk, 2011;  Googins  &  Rochlin,  2000);  positive  organizational  change  (Seitanidi,  2010;  Glasbergen,  2007; Waddock & Post 2004; Murphy & Bendell, 1999); and sharing leadership (Bryson & Crosby, 1992). As a result, attainment of its social mission can be strengthened.    Costs  for  the  nonprofit  organizations  are  often  reported  to  be  more  than  the  costs  for  business (Seitanidi, 2010; Yajizi & Doh, 2009; Ashman, 2001) and may include the decrease in potential donations due to the high visibility of a wealthy partner (Gourville & Rangan, 2004);  increased need for resource allocation  and  skills  (Seitanidi,  2010);  internal  and  external  scepticism  ranging  from  decrease  in volunteer  and  trustee  support  to  reputational  costs  (Yaziji & Doh,  2009; Millar,  Choi &  Chen,  2004; Rundall,  2000);  decrease  in  employee  productivity;  increased  costs  due  to  unforeseen  partner’s  exit from  partnership;  effectiveness  and  enforceability  of  the  developed  mechanisms;    legitimizing mechanism of  ”greenwashing” (Utting, 2005).  Micro  level  ‐ Collaborations  can produce benefits within  the  partnering organizations  for  individuals.  This value can be  twofold:  instrumental and psychological.   From  the practical  side, working  in cross‐sector  collaboration  can,  for  example,  provide  new  or  strengthened  managerial  skills,  leadership opportunities,  technical  and  sector  knowledge, broadened  perspectives.   On  the  emotional  side,  the individual  can  gain  psychic  satisfaction  from  contributing  to  social  betterment  and  developing  new friendships with colleagues from the partnering organization. The micro level benefits are largely under‐explored  in  the  literature  despite  the  broad  acceptance  that  implementing  CSR  programmes  should benefit a wide  range of stakeholders beyond  the partner organizations  (Green, & Peloza, 2011; Vock, van Dalen & Kolk, 2011; Bhattacharya & Sen, 2004),  including employees and consumers.  In a  recent study Vock, van Dolen and Kolk  (2011) argue  that  the participation of employees  in partnerships can affect  consumers either  favorably or unfavorably. The effect on  consumers will depend on how  they perceive the employees’ involvement with the cause, i.e., whether they perceive that during work hours the cause distracts employees from serving customer needs well.    

47  

Bhattacharya, Sen and Korschun  (2008)  reported  that a  company’s  involvement  in CSR programs  can satisfy  several  psychological  needs  including  personal  growth,  the  employees’  own  sense  of responsibility  for  the community and reduction  in  levels of stress. A precondition of  the above  is  that employees  should  get  involved  in  the  relevant  programs. More  instrumental  benefits  comprise  the development of new skills, building a connection between the company and the employee, particularly when  there  are  feelings of  isolation due  to physical distance between  the employee  and  the  central office; potential career advancement (Burchell & Cook, 2011); using the resultant positive reputation as a “shield” for the employee when  local populations are negative towards the company  (Bhattacharya, Sen, & Korschun, 2008). Similar psychological mechanisms associated with the enthusiasm of employees have the potential to cause spillover effects, triggering favourable customer reactions (Kolk, Van Dolen & Vock, 2010). Employee volunteering, an  important component of partnerships  (Austin, 2000a), may  improve  the work motivation and  job performance  (Bartel, 2001;  Jones, 2007), customer orientation,, and productivity, and in effect benefit consumers (Vock, van Dolen & Kolk (2011).   The partnership literature makes extensive reference to the partnership outcomes, concentrating more on the benefits rather the costs, that contribute to the value creation internally, either for the profit or the nonprofit partners as demonstrated above. However, there is a notable lack of systematic in‐depth analysis of outcomes beyond  the descriptive  level;  in effect,  the  full appreciation of  the benefits and costs  remains unexplored. The majority of  the  literature discusses outcomes as part of a partnership conceptual framework or by reporting outcomes as one of the partnership findings. A limited number of studies  are  available  on  addressing  outcomes  as  a  focal  issue  and  offering  an  outcomes‐centred conceptualization (Hardy, Phillips & Lawrence, 2003; Austin & Reavis, 2002). The above  is surprising as partnerships are related to improved outcomes; furthermore, as an interdisciplinary setting partnerships have been associated with the potential to link different levels of analysis (Seitanidi & Lindgreen, 2010), practices across sectors (Waddock, 1988), and address how society is better off as a result of the cross sector  interactions  (Austin,  2000a). A  precondition  to  address  the  above  is  to  study  the  links  across levels and loci of benefits. As Bhattacharya, Korschun, & Sen, (2009) remark in order to understand the full  impact of CSR  initiatives we first need to understand how CSR can benefit  individual stakeholders. Similarly, Waddock (2011) refers to the individual level of analysis as the “difference makers” comprising the  fundamental element  for  the development of  institutional pressures. Hence, either  the effects of initiatives to  individuals or the role of  individuals  in affecting value creation require further analysis on the micro level.   Table 1 below presents the categorization of benefits on different levels of analysis and according to the loci of value. Understanding the  links across the different  levels of value creation and value capture  is challenging. Interestingly the most recent research on the micro level of analysis is leading in capturing the  interaction  level across  the  internal/external dimension  (employees/customers) of benefits  (Vock, Van Dolen & Kolk, 2011; Kolk, Van Dolen & Vock, 2010). The  conceptualization of  the  links between employees and customers herald a new research domain that captures the missing  links of cause and effect  in partnerships either directly or  indirectly and  focuses on  interaction as a  level of analysis.  In Table 1 value creation  is divided also according to the production of ‘first’ (direct transfer of monetary funds) and  ‘second order’ benefits and costs (e.g.,  improved employee morale,  increased productivity, better motivated sales  force)  (Gourville & Rangan, 2004) providing a  time and value dimension  in  the categorization.   INSERT TABLE 1 HERE  

48  

 External Value Creation  Macro level ‐ Beyond the partnering organizations and their individuals, collaborations aim to generate social and economic value for the broader external community or society.   While actions that alleviate problems afflicting others can take countless forms, we define collaborative value creation at the macro level as societal betterment that benefits others beyond the collaborating organizations but due to their joint  actions.    External  to  the  partnering  organizations,  the  collaboration  can  create  social  value  for individuals – targeted beneficiaries with needs that are attended to by the collaborative action.  It can also strengthen other social, economic, or political organizations that are producers of social value, and hence  increase  society’s  capacity  to  create  social  well‐being.    At  a  broader  societal  level  the collaboration may also contribute to welfare enhancing systemic change  in  institutional arrangements, sectoral relationships, societal values and priorities, and social service and product innovations.  The benefits accruing to the partnering organizations and their individuals internal to the collaboration are  ultimately  due  to  the  value  created  external  to  the  social  alliance.    Ironically,  while  societal betterment  is  the  fundamental purpose  for cross‐sector collaborative value creation,  this  is  the value dimension that is least thoroughly dealt with in the literature and in practice.      We provide examples of value creation external to the partnership  in Table 1. On the macro  level the benefits  for  individuals or beneficiaries  include  the  creation  for value  for customers as we have  seen above, an  indirect benefit (Vock, Ven Dolen & Kolk, 2011; Kolk, Van Dolen & Vock, 2010) mediated by the direct benefit  that accrues  to  the employees as a  result of partnerships. Creating direct value  for customers  is  an  important  distinction  between  philanthropic  and  integrative/transformational interactions  for  socio‐economic  benefit  (Reficco  & Marquez,  2009).  Rufin  and  Rivera‐Santos  (2008) pointed  to  the  linearity  that  characterizes  business  value‐chains,  i.e.,  “a  sequential  process  in which different actors members contribute to value creation  in a chronological sequence, with each member receiving a product and enhancing it through the addition of value before handing to the next” (Reficco & Marquez,  2009,  p.  6).  However,  in  nonprofit‐business  partnerships  the  duality  of  the  nature  of benefits  (economic and social) exhibit non‐linearity  (Reficco & Marquez, 2009)  in the process of value creation. Hence, the  isolation and attribution of socio‐economic benefit  is rather complex. An example of  a  socio‐economic  customer  benefit  derived  from  the  collaboration  of  HP  and  an  African  social enterprise mPedigree. The solution they developed of cloud and mobile technology allows customers to check the genuineness of drugs  in Africa and avoid taking counterfeit drugs which  in effect saves  lives (Bockstette & Stamp, 2011). Individuals that may benefit from partnerships include the beneficiaries of the partnership programs such as the dairy farmers receiving support in rural areas, creation of jobs for women  in  rural  India  (Bockstette & Stamp, 2011) or  increasing by 40%  the  income of  coffee  farmers earnings  in Mexico  and    the  quality  of  coffee  produced  for  Starbucks’s  customers  (Austin &  Reavis, 2002).  Costs  might  include  accountability  and  credibility  issues  and  possible  problems  with administering the solution.  The benefits for other organizations result from the complexity that surrounds social problems and the interdependence  across  organizations  and  sectors.  Addressing  poverty  requires  tackling  issues  in education  and  health,  hence,  administering  a  solution  crosses  other  organizational  domains  that interface  with  the  central  issue  of  the  partnership.  For  example,  when  the  partnership  between Starbucks and Conservation international aimed at improving the quality of coffee for its customers and increasing  the  income  of  the  Mexican  farmers  it  also  increased  100%  the  growth  in  the  local cooperatives’ coffee sales and in addition resulted in the development of another partnership between 

49  

the company and Oxfam (Austin & Reavis, 2003). Potential costs include expenses for the development of new markets and appropriateness of the standards developed.  The  overall  benefits,  for  example,  of  reduced  pollution,  deaths,  increasing  recycling,  improved environmental  standards  result  in value  to  society at  large benefiting many people and organizations either directly or indirectly. For example, by reducing the drug abuse society benefits by controlling the work time  loss, health problems, and crime rates related to drugs (Waddock & Post, 1995). Moving to systemic benefits for other organizations can  include the adoption of technological advantage through available open innovation/intellectual property, changing processes of “doing business” that may result in industry wide changes. For example, developing environmentally friendly technology between a firm and an environmental organization  in order  to decrease  the environmental degradation and  in effect creating  new  industry  standards  (Stafford,  Polonsky,  &  Hartman,  2000);  changing  a  banks’  lending policies  in order to facilitate  job creation for socially disadvantaged young people  leading to change  in banking  industry  policies  (Seitanidi,  2008);  contributing  to  the  development  of  community infrastructure;  increasing  the  paid‐time  allocation  for  employee  community  service;  developing  a foundation that supports community  initiatives  (Austin, 2000a).  In all the above examples  the value  is located outside  the partner organizations.  In  cases where partners  raise claims  that are unable  to be substantiated, possible costs can include decrease in the credibility of the institution of partnerships to deliver  societal benefits,  increase  in  cynicism, and potential decrease  in  institutional  trust  in business and nonprofit organizations.   Waddock and Post (1995) suggested that catalytic alliances focus their efforts for a brief period of time in the generation of public awareness through the media  for complex and worsening social problems. Some  of  the  characteristics  of  catalytic  alliances  are  quite  different  from  the  nonprofit‐business partnerships  (temporary  nature  vs.  long  term;  direct  vs.  indirect  long‐term  shifts  in  public  attitude). However, they have some unique characteristics that potentially can be beneficial for partnerships: they are  driven  by  a  core  central  vision  rather  than  the  instrumentality  that  predominately  characterizes cross‐sector partnerships (Selsky & Parker, 2005). Hence, catalytic alliances successfully link the work of previously  fragmented agencies  that used  to work on  related  issues  (e.g., hunger and homelessness) (Waddock & Post, 1995, p. 959). Equally  they allow  for an expectation gap  to emerge  “between  the current  state  of  action  on  an  issue  and  the  public’s  awareness  of  the  issue.  The  ‘expectations  gap’ actually induces other organizations and institutions to take action on the issue. … the money paled by comparison  to  the  organizational  process  stimulated”  (Waddock  &  Post,  1995,  p.  959).  Social partnerships develop socio‐economic value for a broad constituency. Hence, they address   the societal level  and  function  increasingly  as  governance mechanisms  (Crane, 2010) while providing diverse  and multiple benefits.  In effect,  they will be  required  to move  from an  instrumental  to an encompassing normative approach focusing on a central  vision which can assist  in the engagement with internal and external stakeholders early on and produce “catalytic‐or ripple‐effect” (Waddock & Post, 1995) that will be beneficial on all levels of analysis directly or through the virtuous circle of value creation.    How Value is assessed: Excellentia (worth) of Value Creation     “The perceived worth of an alliance  is the ultimate determinant of, first whether  it will be created and second whether it will be sustained” (Austin, 2000b, p. 87). A necessary prerequisite for the continuous co‐creation of  value  is  the ability of each partner  to  capture  some of  the  value either unilaterally or 

50  

jointly during value cycles (Le Ber & Branzei, 2010a; Makadok, 2001), not always proportionately to the value generation of each partner, as value capture  is not dependent on  the value generation  (Lepak, Smith & Taylor, 2007).  The co‐creation of economic (EV) and social (SV) value in partnerships should be more/different than the value originally created by each organization separately as this remains a strong motivation for the partners to engage in long‐term interactions.   In  order  to  assess  the  socio‐economic  value  of  the  partnership  outcomes  created  the  partners  are required  to  define  economic  and  social  value.  For  both  businesses  and  nonprofits  EV  is  “defined  as financial  sustainability;  i.e.,  an  organization’s  capacity  to  operate  indefinitely”  (Márquez,  Reficco  & Berger, 2010, p. 6). On the other hand SV has been associated in the context of partnerships “meet(ing) society’s broader challenges“ (Porter & Kramer, 2011, p. 4); similarly “meeting social needs in ways that improve the quality of life and increase human development over time (Hitt, Ireland, Sirmon & Trahms, 2011, p. 68), including attempts “that enrich the natural environment and/or are designed to overcome or limit others’ negative influences on the physical environment” (ibid). Although previously doing well and  doing  good  were  separate  functions  associated  with  different  sectors,  today  they  are  seen  as “manifestations of the blended value proposition” (Emerson, 2003, p. 35) or of the more recent “shared value” (Porter & Kramer, 2011).   The value capture on the different  levels of analysis  is dependent on the  source  that  initiates  the  creation  of  value  (Lepak  &  Smith,  2007)  as  internal  and  external stakeholders of the partnership may hold different perceptions as to what  is valuable due to different “knowledge, goals, context conditions that affect how the novelty and appropriateness of the new value will be evaluated” (ibid, p. 191).  The outcome assessment  in partnerships  is  likely  to  increase as cross sector collaborations proliferate (Sullivan  &  Skelcher,  2003)  and  there  will  be  more  pressure  to  understand  the  consequences  of partnerships  (Biermann, Mol, & Glasbergen, 2007). Different  forms of  collaboration will have  varying degrees of evaluation difficulty associated with the availability and quality of data,and the experience of organizations  in  employing  both  qualitative  and  qualitative  measures  of  assessment.  Some  of  the difficulties in assessing the socio‐economic value in partnerships are:  1/  the  subjectivity  associated  with  valuing  the  outcomes,  i.e.,  what  is  considered  acceptable, appropriate and of value for whom (Mulgan, 2010; Lepak & Smith, 2007; Austin, 2003; Amabile, 1996); 2/  the  variation  in  the  valuations  of  stakeholders  of  a  company’s  CSR  implementation  programs  by country and culture (Endacott, 2003); 3/  the  attribution  to  a  particular  program,  particularly  for  companies  that  have  a  sophisticated  CSR portfolio of activities (Peloza & Shang, 2010; Peloza, 200;) or a portfolio of partnerships (Austin, 2003; Hoffman, 2005); 4/ the lack of consistency in employing CSR metrics (Peloza & Shang, 2010; Peloza, 2009);     5/ many  companies  lack  an  explicit mission  statement  for  their  social  performance  activities  against which they would have to perform (Austin, Gutiérrez, Ogliastri & Reficco, 2007) 6/ attribution of a particular outcome to a specific partnership program (Brinkerhoff, 2002) 7/ combining all the elements of a partnership relationship 8/ methodological challenges  in  the measurement due  to  the  intangible character of many outcomes associated  with  partnerships,  requirements  for  documented,  likely,  and  perceived  effects  of partnerships (Jorgensen, 2006; Sullivan & Skelcher, 2003).   Austin,  Stevenson  and  Wei‐Skillern  (2006)  summarize  the  difficulties  concisely:  “The  challenge  of measuring  social  change  is  great  due  to  nonquantifiability, multicausality,  temporal  dimensions,  and perspective differences of the social impact created”. 

51  

 Despite  the  above  difficulties  the  three  key‐reasons why  businesses  should  aim  to  strengthen  their financial metrics regarding CSP are suggested by Peloza (2009): 1/as a method to facilitate cost effective decision making; 2/ as a measure to avoid interference in the allocation of resources due to the lack of hard  data;  3/  as  an  instrument  to  enable  inclusion  of  CSP  budgets  in  the mainstream  budgeting  of companies.  Similarly,  demands  for metrics  for  nonprofit  organizations  to measure  social  value  have emerged due to: 1/ the need to demonstrate the effectiveness of programs to foundations; 2/ provide justification  for  the continuation of  funding  from public authorities; 3/ provide hard data  to  investors similar to those that are used to measure profit; 4/ to demonstrate impact to all stakeholders (funders, beneficiaries, partners). Mulgan(2010)provides a synopsis of ten methods out of hundreds that exist for calculating  social  value  which  often  are  competing  .  He  notes  that  despite  the  enthusiasm  that surrounds such methods,  in reality they are used by few as guidance  in decision making; furthermore, the  fragmentation  that  exists  in  the  use  of  different  metrics  by  each  group  (group  1:  NGOs  & foundations, group 2: governments group 3: academics) provides an explanation of why metrics are not used  in practice. He further remarks that due to the subjective nature of value the tools that are used for the assessment do not reflect this fact and in effect are misaligned with the strategic and operational priorities of an organization. Mulgan  (2010) points  that while  in business different  tools are used  for “accounting to external stakeholders, managing  internal operations, and assessing societal  impact”  (p. 40). However, when social value  is measured  in nonprofit organizations, measurements are conflated into one, comprising another reason for the failure of metrics to influence decisions. A further difficulty is estimating the benefit that will be produced in the future due to a recent action relative to the cost by using social return on investment (SROI). His advice for constructing value as the director of the Young Foundation is that metrics should be used for the three roles they can perform: “external accountability, internal decision making, and assessment of broader social  impact” (Mulgan, 2010, p. 42). He suggests that funders must adapt their frameworks to the particular organization they are interested in assessing and, more importantly, the metrics must disclose their inherent subjectivity and need to be employed in a proportionate way depending on the size of the nonprofit organization.  Table 2 provides an overview of the methods to measure social value, providing a brief description, an example, and the problems usually associated with each method.     INSERT TABLE 2 HERE               

52  

Table 2: 10 Ways to Measure Social Value, adopted from Mulgan 2010, p. 41. 

 

53  

Implicit  in  the  above  list  but  explicitly  evident  in  the  extant  literature  of  social  partnership  and nonprofit/development is the interchangeable use of the terms outcomes and impact (Jorgensen, 2006; Sullivan & Skelcher, 2003; Vendung, 1997) which results in difficulties in the categorization, comparison, and  discussion  of  the  issues  around  assessment  and  evaluation.  Most  of  the  available  literature discusses  evaluation  parameters  and  provides  frameworks  for  evaluation  that  are  usually  associated with performance of  the partnership. As Preskill and  Jones  (2009, p. 3) suggest: “ evaluation  is about asking  and  answering  questions  that  matter‐about  programs,  processes,  products,  policies  and initiatives”. When evaluation works well, it provides information to a wide range of audiences that can be used to make better decisions, develop greater appreciation and understanding, and gain insights for action”. We have discussed such  issues  in  the section of evaluation of partnership  implementation.  In this section we are concerned with the assessment of outcomes. Measurement  is not a frequent topic thus  far  as  the discussion  appears  to have  entered only  recently  the outcomes of partnerships.  This appears also  to be  the  case  in  the nonprofit‐government and government‐business  (PPPs)  “arenas of partnerships” (Selsky & Parker, 2005). Andrews and Entwistle (2010, p. 680) suggest that in the context of public sector partnerships “very few studies, however, have examined whether the benefits assumed by  sectoral  rationales  for  partnership  are  actually  realized  (for  partial  exceptions,  see  Provan  and Milward 1995; Leach, Pelkey, and Sabatier 2002; Arya and Lin 2007)”.   On  the  other  hand,  assessing  value  in  philanthropic  and  transactional  approaches  (sponsorship  and cause  related marketing)  is  a well‐established  practice  that  involves  sophisticated metrics  (Bennett, 1999; Irwin & Asimakopoulos, 1992; Meenaghan, 1991; Wright, 1988; Burke Marketing Research, 1980). This  is  due  to  the  following  reasons:  historical  data  are  available  that  assist  in  developing  objective standards;  the  evolution  of  metrics  has  taken  place  through  time;  the  assessment  involves  less complicated metrics as  the activities assessed  can be attributed  to  the philanthropic or  transactional interaction  in more direct ways. The agency that has developed sophisticated metrics for transactional forms of  interactions  is IEG (2011), the  leading provider of valuation and measurement research  in the global sponsorship industry. Based on 25 years of experience they have developed a methodology that captures  the  value  for  the  sponsorship and  cause  related marketing  incorporating  the assessment of tangible and  intangible benefits  (examples of  the  criteria used  include:  impressions  in measured and non‐measured media,  program  book  advertising,  televised  signage,  tickets,  level  of  audience  loyalty, degree of category exclusivity, level of awareness of logos), the geographic research/impact (estimation of the size and value of the market where the sponsor will promote its sponsored activity), cost/benefit ratio  (assessment  of  the  costs  and  benefits  and  recognizing  the  risks  and  rewards  associated  with sponsorship), price adjusters/market  factors  (allowing  for  the  incorporation of  factors  that are unique  to each sponsor, length of the sponsor’s commitment and the fees for the sponsorship). As it becomes evident  from  the above,  the assessment uses  the  ‘value‐for‐money’ analysis which  tends  to employ a single criterion, usually quantitative, allowing  the comparison across data  (Sullivan & Skelcher, 2003), but leaves unaddressed societal outcomes.     Indicators  for  the  synergistic outcomes may  include:  “aspects of program performance  that  relate  to advantages beyond what  the  actors  could have  independently produced”  (Brinkerhoff, 2002, p. 225‐226); developing links  with other programs and actors; enhanced capacity of the individuals involved in the partnership and influence of individual partners; and multiplier effects (extension or development of new programs)  (Brinkerhoff, 2002). Examples of multiplier effects could be building a degree of good will towards the BUS partner in quite important players in environmental sector, hence creating a buffer zone  between  the  BUS  and  the  Nonprofit  sector  where  previously  relationships  were  antagonistic (Seitanidi,  2010).  Attribution,  however,  remains  problematic  for  the  CVC  as  it  is  difficult  to  provide 

54  

evidence  for  the  value‐added  that  derives  from  the  partnership.  Brinkerhoff  (2002)  offers  that  it  is usually  perception  and  consensus  based  and  subjective,  hence  relates  to  each  partner’s  level  of satisfaction  from  the  relationship,  which  will  also  provide  an  indication  of  the  relationship’s sustainability. Although reference is being made often to the synergistic results of partnerships, they are rarely fully articulated and measured (Dobbs, 1999; Brinkerhoff, 2002). Looking only on outcomes and ignoring the process dimension usually is linked with sacrificing long‐term value creation for the benefit of short‐term performance (Kaplan & Norton, 2001).  Hence, by establishing single or pluralistic criteria (i.e., stakeholder based evaluations) according to the interests involved in the partnership (Sullivan & Skelcher, 2003), deciding the standards of performance against each criterion, and measuring the performance of the collaboration, one constructs the logic of evaluation (Fournier, 1995). The achievement of process outcomes is linked with the program outcomes that  are  concerned  with  the  total  benefits  of  the  partnership  minus  the  costs.  Some  methods predominately prioritize  the costs/benefit analysis at  the expenses often of “questions of quality and appropriateness”  (Sullivan  &  Skelcher,  2003,  p.  189).  Alternative methods  of  bottom‐up  evaluation include stakeholder based approaches such as a  ‘theory of change approach’ defined as “a systematic and  cumulative  study  of  the  links  between  the  activities,  outcomes  and  contexts  of  the  initiative” (Connell & Kubisch, 1998, p. 16).   This approach aims  to encourage stakeholders  to participate  in  the evaluation that assists  in connecting the social problem with the context, specifying the strategies that can  lead  to  long‐term outcomes. An alternative approach  is  “interactive evaluation”  (Owen & Rogers 1999) where the views of the stakeholders represent the “local experience and expertise  in delivering change  and  improvement,  seeing  evaluation  as  an  empowering  activity  for  those  involved  in  the programme and attempting  to address problems not addressed before or employing approaches  that are new to the organisation. The value of interactive evaluation lies in the fact that it aims to encourage a  learning culture and  is appropriate  for use  in  innovative programmes”  (Sullivan & Skelcher, 2003, p. 197).  The  more  nonprofit‐business  partnerships  will  embrace  their  role  as  global  governance mechanisms (Crane, 2010), the more they will be required to align their evaluation methods with public policy partnerships.  We consider that partnerships require a three point evaluation equal to social development and change (Oakley, Pratt & Clayton, 1998; Blankenberg, 1995): process outcomes, program outcomes, and impact. Process outcomes  (also expressed as outputs  in several  frameworks) are associated with  the effort  in partnerships. We suggested the evaluation of partnership  implementation as the point of assessment, which was discussed at the end of the  implementation phase. When the point of measurement  is the effectiveness  we  suggested  above  the  effectiveness  of  the  partnership  by  assessing  the  program outcomes.  In  the next  section we examine  the  impact of partnerships and we associate  the point of measurement with  change,  i.e.,  the  difference  from  the  original  social  problem  that  the  partnership addressed.        What is the impact:  Distinctus (difference) of Value Creation  Impact refers to the “long term and sustainable changes introduced by a given intervention in the lives of  the  beneficiaries”  (Oakley,  Pratt  &  Clayton,  1998,  p.  36).  They  can  relate  to  anticipated  or unanticipated  changes  caused  by  the  partnership  to  the  beneficiaries  or  others  and  can  range  from positive  to  negative  (Oakley,  Pratt &  Clayton,  1998;  Blankenberg,  1995). We  adapt  the  definition  of 

55  

impact assessment for development interventions to the partnership context by Oakley, Pratt & Clayton (1998,  p.  36):  Partnership  impact  assessment  refers  to  the  evaluation  of  how  and  to  what  extent partnership  interventions cause sustainable changes  in  living conditions and behaviour of beneficiaries and  the effects of  these changes on others and  the socio‐economic and political situations  in society. Impacts can emerge, for example, from hiring practices, emissions and production and can respectively provide outcomes  such as  increased diversity  in  the workplace,  reduction of emissions and  increased safety  conditions  in  production.  Capturing  the  impacts,  however,  often  requires  intelligence  that exceeds the abilities of single organizations and mimics the data gathering process of the government for measuring  large scale phenomena such as poverty, health pandemics, and so forth. The  impacts of the  above  examples  for  a  company  would  respectively  refer  to  improved  employment  rates  in workforce across the world, improved air quality/biodiversity, reduction in accident rates. In the case of a  nonprofit‐business  partnership  capturing  the  impact  of  the  co‐creation  process  would  require attributing  the  partnership  effects  from  other  related  efforts  of  the  business  and  the  nonprofit organization.  In  addition,  it  would  require  developing  an  understanding  of  the  expectations  of  the stakeholders within  context  (social,  political,  economic  and  environmental)  (Oakley,  Pratt &  Clayton, 1998). Hence,  it  is not a  surprise  that even  in development  interventions very  few evaluations move beyond outcomes to impacts (citied in: Oakley, Pratt & Clayton, 1998, p. 37).   Scholars in CSR have called for research to provide evidence not only for the existence of positive social change  but  to move  towards  how  change  is  being  achieved  (Aguilera, Rupp, Williams, & Ganapathi, 2007; McWilliams & Wright, 2006). Companies initially responded by including in their CSR reports lists of  their  social  programs  and  initiatives  demonstrating  their  actions  on  social  issues.  However,  CSR reports neither offered a coherent nor a strategic framework “instead they aggregate anecdotes about uncoordinated  initiatives to demonstrate a company’s social sensitivity” (Porter & Kramer, 2006, p. 3).   The majority of companies include: “reductions in pollution, waste, carbon emissions, or energy use, for example, may  be  documented  for  specific  divisions  or  regions  but  not  for  the  company  as  a whole. Philanthropic  initiatives are typically described  in terms of dollars or volunteer hours spent but almost never  in  terms  of  impact”  (ibid).  Hence,  it  appears  that  companies  have  been  at  best  reporting outcomes of social and environmental initiatives, and at times suggesting they represented impacts. This is more evident  in  the high profile rankings such as  the FTSE4GOOD and  the Dow  Jones Sustainability Indexes.  Although  they  intend  to  present  rigorous  impact  indicators  comprising  of  social  and environmental effects, in fact the lack of consistency, the existence of variable weighting of criteria, the lack of external  verification,  the  statistical  insignificance of  the answers provided  in  the  surveys, and often  the  inadequate  proxies  employed  reveal  the  difficulties  associated  in  reporting  impacts systematically  and  consistently  even  for professional  and  large organizations  (Porter&  Kramer,  2006; Chatterji & Levine, 2006).  Hence,  the  challenge  is  not  only  finding  new  ways  to  co‐create  socio‐economic  value  through partnerships  in  order  to  achieve  simultaneously  positive  impact  for  both  business  and  society  (Kolk, 2004),  directly or indirectly (Maas & Liket, 2010), but also to develop indicators and measure it. Despite numerous papers  that  refer  to  impact  (Atkinson, 2005) either by mentioning  the  call  for business  to report on their “numerous and complex social impacts of their operations” (Rodinelli & London, 2003, p. 62) or by suggesting key principles  for successful collaborative social  initiatives  that can contribute  to the impact (Pearce II & Doh, 2005), the fact remains that there is a lack of studies that focus on impact assessment of nonprofit‐business partnerships.    

56  

A  recent  study developed by  the UK’s biggest organization  for  the promotion of CSR: Business  in  the Community  and  Cranfield University’s Doughty  Centre  for  Corporate  Responsibility  (BITC & Doughty Report, 2011)  identified 60 benefits  for business that are clustered  in seven areas one of which  is the ‘direct financial impact’ of CSR activities. Also one of the report’s increasingly important future trends is ‘macro‐level  sustainable  development’,  defined  as:  “the  somewhat  undefined  benefits  from contributing to sustainable development. This relates to the impact and responsibilities an organisation has in relation to a geographically wide level of economic, social and environmental issues – at a ‘macro level’. Here, ‘macro level’ means society and nature as a whole, encompassing not just an organisation and its immediate interactions, but sustainable development in its industry, country, region and indeed planet.” Although the report does not separate the outcome from the  impact  level  in the presentation of  benefits,  it  provides  examples  of  macro‐level  issues  such  as  “health  inequalities  or  access  to healthcare; poor education; ageing populations;  lack of  investment  in  sciences or arts and  innovation generation;  the  rights  of workers,  children  and  sex/race  equality;  and  environmental  issues  such  as climate change, deforestation, pollution, ocean health, extinction of species, and urbanisation.” (ibid, p. 17).  The  report  further  suggests  that  ‘macro‐level  sustainable  development’  is  a  recent  (in  2008/09) addition to the reported business benefits.   Studies  that  refer  to  the  evaluation  of  collaborative  networks  suggest  that  due  to  the multidimensionality of the programs  involved there  is a need for a combination of randomized control trials  in combination with more  flexible  forms of evaluation that  involve researchers and practitioners combining their knowledge during workshops in order to establish links between actions and outcomes while using multiple criteria for measuring success based on local knowledge (Head, 2008; Schorr, 1988). In particular, Head (2008) cautions against premature judgements that may be drawn by funders that do not  realize  that  initiatives may  take  4‐6  years  until  the  beginning  of  the  implementation  phase.  In collaborative  environmental  management  Koontz  and  Thomas  (2006)  suggest  as  unanswered  the question:  “To what  extent  does  collaboration  lead  to  improved  environmental  outcomes?”  (p.  111). They offer suggestions  for measuring environmental  impact  through outcomes such as perceptions of changes  in: environmental quality,  in  land cover,  in biological diversity,  in parameters appropriate to a specific resource (e.g., water biochemical oxygen demand, ambient pollution levels) (ibid, p. 115). They also  recommend  that  academics  should  not  attempt  to  pursue  large  impact  questions  but  rather  to collaborate  with  practitioners  for  the  design,  monitoring  of  outputs  and  funding  of  the  required longitudinal and cross‐sectional studies  (ibid, p. 117).    In  the context of partnerships  for development Kolk, Van Tulder & Kostwinder (2008, p. 271) group the changes, benefits, and results of partnerships to the wider society as “the final and ultimate outcomes”. Although the word outcome  is used,  impact  is assumed as they suggest that the best way to assess the outcomes is by their “direct and indirect impact on the Millennium Development Goals.”   In  fact,  the  Business  in  Development  program  of  the  Dutch  national  committee  for  international cooperation  and  sustainable  development  (NCDO)  developed  a  methodology  measuring  the contribution of  the private  sector  to  the Millennium Development Goals  (MDGs)  (NCDO, 2006).   The methodology of  the  report highlights  the measurement of  impact and  indirect contributions of MNCs and stresses that the lack of availability of information was a significant factor in the scoring developed. Furthermore,  it  remarked  that  due  to  the  differences  in  the  nature  of  the  participating  businesses testing the measurement framework it would be impossible to compare their performance. Conclusions from the report  included: that the contribution and attention given by companies to the MDGs can be measured;  it  is  clearer where,  how  and why  companies  contribute  to  the MDGs;  understanding  the focus of a company’s MDG efforts can help it choose which NGOs to partner with to achieve even better MDG impact (NCDO, 2006: 7‐12).   

57  

 Currently  the  largest  research  and  knowledge development  initiative of  the  European Commission  is under  way  aiming  to  measure  impact.  The  research  project  commenced  in  March  2010  and  will conclude in March 2013, the “Impact Measurement and Performance Analysis of CSR” (IMPACT) project which  is hoping  to break new ground  in addressing questions across multiple  levels and dimensions, combining  four empirical methods  ‐econometric analysis,  in‐depth case studies, network analysis, and Delphi analysis. The research will address how CSR impacts sustainability and competitiveness in the EU across 27 countries (Impact, 2010).  Although  impact  is frequently used to denote effectiveness, outcomes, or performance,  it  is often the case  that  its  contextual and  temporal meaning  is understood  in an evolutionary and  interactive way. Demonstrating the importance of impact and its original response Nike stated in its 2005 CSR report: “A critical  task  in  these  last  two  years was  to  focus  on  impact  and  develop  a  systematic  approach  to measure  it. We’re still working hard at this. How do we know  if a worker’s experience on the contract factory  floor  has  improved,  or  if  our  community  investments  helped  improve  a  young  person’s  life? We’re  not  sure  anyone  has  cornered  the market  in  assessing  real,  qualitative  social  impact. We  are grappling with  those  challenges now.  In  FY07‐08, we will  continue working with  key  stakeholders  to determine  the  best measures. We  aim  to  have  a  simple  set  of  agreed  upon  indicators  that  form  a baseline and  then  to measure  in sample areas around  the world”  (Nike, 2005, p. 11).  In  its 2009 CSR report Nike acknowledged  that  solutions  require  industry‐level and  systemic change  that will have  to pass through ‘new approaches to innovation and collaboration’. Interestingly the report states: “Our aim is  to  measure  our  performance  and  report  accurate  data.  At  times,  that  means  systems  and methodology for gathering information need to change even as we collect data, as we learn more about whether we are asking the right questions and whether we are getting the information that will help us to  answer  them  rather  than  just  information.  (p.  18)”.  The  company  also  reported  that  it  aimed  at developing  targets  and  metrics  around  programs  for  excluded  youth  around  the  world,  which demonstrates the policy‐type‐thinking required for the development of  impact  indicators, processes to monitor,  report,  and  advocate,  usually  associated  with  nonprofit  organizations  that  need  to  be developed as new competencies from business and their partners.   Figure 7 below demonstrates the evolution of understanding in the process of monitoring and collection of data that contribute to the understanding and reporting of impacts.   INSERT FIGURE 7 HERE               

58  

Figure 7: Workplace impact in factories, adopted by the Nike CSR Report (Nike, 2009, p. 37).  

  

59  

Unilever’s recent ‘Sustainable Living Plan’, launched in 2010, aims to capture holistically the company’s social,  environmental  and  economic  impacts  around  the  world.  The  focus  on  the multidimensional effects demonstrate that some companies are moving forward for the moment with aspirational impact targets  that  if  achieved will demonstrate  a  significant  forward  step  in delivering  socio‐economic  and environmental progress around the world. Unilever has developed 50  impact targets that are grouped under  the  following priorities of  the plan  to be achieved by 2020:  (1) To help more  than one billion people take action to  improve their health and well‐being; (2) To halve the environmental footprint of the making and use of its products; (3) To source 100% of its agricultural raw materials sustainably. The impacts  are  associated  with  increasing  the  positive  and  reducing  the  negative  impact.  Working  in partnership  is central as NGOs provide  the  local connection  that  facilitates  the  implementation of  the programs (Unilever, 2010). Also, impacts are captured at the local level hence the role of local partners and government/local authorities  is profound  in capturing, measuring and reporting  impact. However, the  compilation  of  impact  reports  will  be  the  responsibility  of  MNCs.  Hence  they  will  need  to demonstrate  transparency,  accountability,  and  critical  reflection  if  they wish  the  reports  to  play  an important substantive role rather than just being cosmetic. Demonstrating, for example, missed impact targets and capturing the reasons behind the misses will be important in not only raising awareness of the difficulties associated with impact measurement and reporting but also calling for the assistance of other actors in pursuing more effectively impact targets in the next value capture circle.  The nonprofit sector is similarly under pressure to demonstrate “its own effectiveness as well as that of their partners. They need to be able to identify the difference their efforts (and funds) have made to the poorest and most vulnerable communities; as well as to demonstrate that these efforts are effective in bringing about change” (O’Flynn, 2010, p. 1).  The UK Charity Commission, for example, requires NGOs to  report against  their  core  strategic objectives. The above are  in addition  to  the moral obligation of nonprofits to demonstrate accountability and appreciation of their impacts (ibid). An interesting insight in  O’Flynn’s  (2010)  paper  from  the  nonprofit  sector  is  that  due  to  the  distance  between  an organization’s  initial  intervention  and  the  systems  it  aims  to  affect,  it  is  very  difficult  to  claim with confidence a direct  impact that  is attributable. Changes  in complex systems are  likely to be  influenced by a range of factors and hence it is impossible for a nonprofit to claim attribution (ibid). Moving away from  this  complexity,  development  organizations  have  started  working  and  documenting  their contribution to change instead of their attribution (ibid). Based on the views of partnership practitioners that participated  in a study of  the  ‘Partnering  Initiative’, one of  the priorities  for  the  future  regarding evaluation will be the need to develop tools for measuring the impact of the beneficiaries, the impact on partners, the unexpected outcomes (Serafin, Stibbe, Bustamante, & Schramme, 2008).  Moving to the transactional forms of interaction, as a proxy to examining partnership impact, Maas and Liket (2010) in a recent empirical study examined the extent to which the corporate philanthropy of 500 firms listed in the Dow Jones Sustainability Index (DJSI) is strategic as indicated by the measurement of their  philanthropic  activities’  impact  along  three  dimensions:  society,  business  and reputation/stakeholder satisfaction. The authors suggested that despite the lack of common practice in how  impact  is measured,  it appeared that 76% of the DJSI firms measure some sort of  impact of their philanthropic  activities,  predominately  impact  on  society  and  on  reputation  and  stakeholder satisfaction. More likely to measure impact are larger firms with substantial philanthropic budgets, from Europe and North America and from the financial sector.   Following long standing pressures for strategic corporate philanthropy to demonstrate value, Lim (2010) has  produced  a  report  that  aims  to  offer  guidance  on  the  measurement  of  value  of  corporate philanthropy.  Transactional  and  integrative  approaches  of  cross  sector  interaction  share  similar 

60  

challenges  in addressing questions about  impact,  including  the  long‐term nature of  the outcomes and impact,  the  complexity  in measuring  the  results,  they  both  aspire  to  affect  social  change which  is  a lengthy process and the context specific character of the  interventions (Lim, 2010). We provide below (Table 3) a brief overview of the measures that can be employed for  impact assessment for corporate philanthropy and partnerships.   Despite the lack of agreement on definitions on what constitutes social value and on ways to measure, Lim (2010) suggests that the attempt to measure  it  is beneficial  in  itself as  it encourages rigour  in the process, improvement and making explicit the assumptions of the partners. Articulating impact requires developing a  ‘baseline’ as a  starting point; developing  indicators  is associated only with  some of  the methods; most of the methods  involve a degree of monitoring and developing a final reporting on the impacts. The Illustrative methods provide a soft approach but not necessarily less effective in identifying the problems  in delivering and  increasing the  impact of  interventions. They are appropriate when  it  is impossible  to  develop  indicators,  or  develop  experimental  procedures.  Experimental  methods  are conducted  to be able  to explain  some kind of  causation.  Lim  (2010, p. 9)  suggests  that experimental methods or formal methods should be employed for (1) “reasonably mature programs that represent an innovative solution and wherein  the  funder and /or grantee seeks  to prove  to other  funders or NGOs that it should be scaled‐up” and (2) “programs wherein the cost of risk of failure is high (e.g., those with highly  vulnerable  beneficiaries)”.  These  are  the  only methods  that  can  prove  definite  causation  and attribution.  Alternatives  to  experimental methods  are  practical methods  of measuring  intermediate outcomes  that  allow  for  identifying  improvement  opportunities.  The  two  practical methods  that we listed in Table 3 are presented by Lim (2010, each associated with different applications: the outcomes measurement: (1) “programs wherein the funder  is  involved  in the program’s design and management and shares responsibility for its success. (2) Programs wherein funders and grantees desire frequent and early indicators in order to make real‐time adjustments to interventions and strategy” (ibid). Regarding the  impact achievement potential,  Lim  (2010)  states  that  they are more appropriate  for  the  start‐up programs in their early stages and in interventions that the funder is not involved in the management.   INSERT TABLE 3 HERE   Due  to  the multidimensionality  of  nonprofit‐business  partnerships  operating  on multiple  levels  and producing a wide range of effects, it is difficult in most cases to set up experiments in order to establish causality due to their operation within dynamic adaptive systems of multiple  interactions. We borrow the  term  of  ‘panarchy’  of Gunderson  and Holling  (2001)  to  refer  to  the  evolving  nature  of  complex adaptive systems as a set of adaptive cycles. Applying  to partnerships panarchy  theory would suggest that the interlinked and never‐ending cycles of value creation at each level and the links between them represent a nested set of adaptive cycles taking place in spatial and temporal scales. In order to increase the effectiveness of the monitoring in dynamic environments as Gunderson and Holling (2001) advocate, it might be possible to identify the points at which it is possible for the system to accept positive change. In  this  way  the  partners  will  acknowledge  the  effects  the  interactive  and  non‐linear  effects  of  the dynamics of the different levels of change. Managers can get a more in‐depth understanding of the role their  actions play  in  influencing  socio‐economic  and environmental  systems  and  instil  in  the  systems positive  input  to  further encourage positive social change. Theories of social change might also prove useful as they examine the connection between the micro and macro levels (Hernes, 1976).  In order  for a partnership  to address  its  impacts  it  requires  identification of  the  social  issue  that  the collaboration  will  address  and  the  articulation  of  the  effects  of  impacts  on  different  targets.    For 

61  

example, following the categorization of our outcomes model: internal/external to the partnership and on different  levels: macro, meso and micro can provide a systematic organization of  the  impacts. The extent  to which a partnership delivers  synergistic  impacts  is  the critical  test of  the collaboration. The partners need to ask: did our collaboration make a difference, to whom and how?  Following  from  our  study  the  next  section  provides  brief  conclusions  and  suggestions  for  future explorations.                                                                                                                                                                                     Table  3:  Impact Assessment methodologies,  adopted  and  compiled  based  a wide  range of  sources including: Cooperrider, Sorensen, Yaeger, & Whitnet, 2001; O’Flynn, 2010; Lim, 2010; Jorgensen, 2006;   

  Description  Usage 

Type of Method     

ILLUSTRATIVE METHODS Stories of Change (The Most Significant Change‐MSC) 

Stories of change are used to illustrate change rather than measure change  

The method is employed to provide insights into the perceptions and expectation of stakeholders that participate in the process of evaluation. Selecting through the process stories allows expert panels to identify change/impact stories. MSC does not make use of pre‐defined indicators, especially ones that have to be counted and measured.  The technique is applicable in many different sectors, including agriculture, education and health, and especially in development programs. It is also applicable to many different cultural contexts. MSC has been used in a wide variety of countries by a range of organizations. 

Appreciative Enquiry  Developing community maps visualisation and recording  of changes in the lives  of stakeholders  

Used in place of the traditional problem solving approach‐finding what is wrong and forging solutions to fix the problems‐Appreciative Inquiry seeks what is "right" in an organization. It is a habit of mind, heart, and imagination that searches for the success, the life‐giving force, the incidence of joy. It moves toward what the organization is doing right and provides a frame for creating an imagined future that builds on and expands the joyful and life‐giving realities as the metaphor and organizing principle of the organization. 

Future methods: Delphi Survey technique 

Prediction based on experts  A panel of experts judges the timing, probability, importance and implications of factors, trends, and events regarding the problem in question by creating a list of statements/questions and applying ratings; next a first draft report is developed allowing for revisions based on feedback which is incorporating I the final report. 

EXPERIMENTAL METHODS Experiments with randomized or matched controls 

Comparison between the control and experimental group 

It consists of a form of scientific experiment usually employed for testing the safety (adverse drug reactions), effectiveness of healthcare services, health technologies. Before the intervention to be studied subjects are randomly allocated to receive one or other of the alternative treatments under study. After randomization, the two (or more) groups of subjects are followed up in exactly the same way, and the only differences between the care they receive, is for example, the policy implementation of a partnership program. The method used in psychology and education. Matched subject design uses separate experimental groups for each particular treatment, but relies upon matching every subject in one group with an equivalent in another. The idea behind this is that it reduces the chances of an influential variable skewing the results by negating it. 

62  

 

Shadow Controls  Expert judgement  A  judgement  of  an  expert  is  employed  to  assess  the  success  of  a programme. Such a design is useful when there is limited scope for a control  group.  The  predictions  (shadow  controls)  are  followed  by comparisons  to  the  outcome  data  at  the  end  of  the  programme. Important  feedback  is  about  the  programme’s  effectiveness  is provided. The method is used in healthcare. 

PRACTICAL METHODS Outcome Measurement 

Data collected on national in combination with mutually agreed assumptions between the partners  

Funder  and  grantee  co‐design  the  program  and  measurement process.  Experts may  be  consulted  for  advice;  data  is  collected  in house by the nonprofit organization with the assistance of the funder (technological  or management).  Instead  of  control  groups,  national databases may be used of comparison purposes. Most organizations appear to you this method. 

Impact  achievement potential 

Reliance on the grantees (nonprofit organization’s) measurement standards 

The funder accepts the self‐reporting claims as reliable, particularly in the  case  where  the  nonprofit  organization  might  have  available measures, demographics.   

       FILLING THE GAPS & PUSHING THE FRONTIERS  

We end by providing a few concluding observations and suggesting some avenues of further exploration 

to  advance  our  collective  knowledge.    The  Collaborative  Value  Creation  Framework  provided  an 

analytical vehicle for reviewing the CSR and cross‐sector collaboration literature relevant to the research 

question  How  can  collaboration  between  businesses  and  NPOs most  effectively  co‐create  significant 

economic and social value for society, organizations, and individuals?   

The  analytical  framework  for  Collaborative  Value  Creation  allows  for  a  deeper  understanding  of 

interactions  that  contribute  to  value  creation.  Building  on  earlier  research,  the  purpose  of  the 

framework is twofold: first, it seeks to provide guidance to researchers and practitioners who would like 

to assess the success of their cross sector  interactions  in producing value. Second,  it aims to promote 

consistency  and  maximize  comparability  between  processes  and  outcomes  of  collaboration.  The 

Collaborative Value Creation  framework  is a  conceptual and analytical vehicle  for  the examination of 

partnerships as multi‐dimensional and multi‐level value creation vehicles and aims to assist researchers 

and practitioner to position and assess collaborative interactions. The intention of the framework is not 

to prescribe a  fixed approach  to value creation but  to provide a  frame  for  those seeking  to maximize 

value  creation  across  all  levels  of  social  reality.  Practitioners  should  feel  at  liberty  to  adapt  the 

framework  to  meet  their  particular  requirements.  Researchers  should  employ  either  the  entire  or 

elements  of  the  CVC  framework  in  order  to  examine  the  value  creation  spectrum,  the  relationship 

stages, partnering processes, and outcomes.   The  first CVC component aims  to examine what are  the 

sources  of  value  employed  by  the  partners,  how  they  are  used  and  to what  effect  (types  of  value 

produced);  the  second  component  aims  to  position  partners’  cross  sector  interactions  within  the 

63  

collaboration  continuum’s  stages  and  examine  the  nature  of  the  relationship  according  to  the  value 

descriptors  (see  figure  1);  the  third  component  answers  the  question  how  does  the  partnership 

processes contribute to the value co‐creation of the partners on the macro‐meso and micro  levels. As 

such  it  identifies who  is  involved and how  in the partnership and aims to maximize the  interactive co‐

creation of value through processes. The final component of partnership outcomes positions the value 

of each partner per  level of analysis to facilitate the assessment of the benefits and costs. It concludes 

with  the  examination  of  the  outcomes  and  impact  of  partnerships  in  order  to  develop  comparable 

mechanisms of value assessment both qualitative and quantitative.    

 

Figure  8  presents  a  summary  view  of  the  Framework’s  Value  Creation  Spectrum’s  key  variables 

(collaboration stages, value sources, value types) and how they change as partnerships evolve from sole‐

creation to co‐creation.    The underlying general hypothesis is that greater value is produced the more 

one moves toward co‐creation.   

 

INSERT FIGURE 8 HERE 

 

Figure 8: COLLABORATIVE VALUE CREATION SPECTRUM 

Form        Sole‐Creation‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ Co‐Creation 

Stages        Philanthropic‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐Integrative/Transformational 

Resource Complementarity  Low‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐High 

Resource Type      Generic‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ Distinctive Competency 

Resource Directionality   Unilateral‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ Conjoined 

Linked Interests    Weak/Narrow‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ Strong/Broad 

Associational Value    Modest‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ High 

Transferred Resource Value  Depreciable‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ Renewable 

Interaction Value    Minimal‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ Maximal 

Synergistic Value    Least‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ Most 

Innovation Value    Seldom‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ Frequent 

  

64  

It is clear from the literature review that value creation through collaboration is recognized as a central 

goal, but it is equally clear that it has not been analyzed by researchers and practitioners to the extent 

or with  the  systematic  rigor  that  its  importance merits.       While many of  the  asserted benefits  (and 

costs) of  collaboration  rest on  strong hypotheses,  there  is a need  for additional empirical  research – 

quantitative and qualitative, case study and survey – to produce greater corroborating evidence.  There 

has  been  in  recent  years  an  encouraging  uptake  in  research  in  this  direction,  as  well  as  growing 

attention by practitioners. 

The CVC  Framework’s Value Creation  Spectrum offers  a  set of  variables  and hypotheses  in  terms of 

sources and types of value that may help focus such research.   Similarly, the models of the Partnering 

Processes  identify multiple value determinants  that merit additional  study.   There  is a need  for  field‐

based research that documents specific value creation pathways. In all of this the focus is on the factors 

enhancing co‐creation, particularly Synergistic Value.  There is a need to demonstrate how and to what 

extent  economic  value  creates  social  value  and  vice  versa, whether  simultaneously  or  sequentially.  

Understanding more deeply this virtuous value circle is at the heart of the paradigm change.   It is hoped 

that  such  additional  research  will  lead  to  further  elaboration,  revision,  and  refinement  of  the 

Framework’s theoretical construct. 

In terms of the Collaboration Continuum there  is a need to deepen our understanding of the enabling 

factors that permit collaborative relationships to enter into the Integrative and Transformational stages.  

Within these higher level collaborations, one needs to document how the co‐creation process operates, 

renews, and grows.  Given that these partnering forms are less common and more complex than earlier 

stages such as philanthropic and transactional, in‐depth case studies are called for, with longitudinal or 

retrospective  analyses  required  to  capture  the  evolutionary  dynamics  (Koza,  &  Lewin,  2000).    Of 

particular  interest  are  the  processes  producing  Innovation  Value  as  a  higher  form  of  synergistic  co‐

creation. 

In  the Outcomes  area  it was  evident  from  the  literature  review  that  impact  at  the  societal  level  is 

relatively  neglected  in  terms  of  documentation.    Perhaps  because  of measurement  complexity  and 

costs, there is a tendency to assume societal betterment rather than assess it specifically.  Consequently, 

the core question of How is society better off due to the collaboration? remains underdocumented.     

Collaborations  do  not  always  produce  value  as  sometimes  partners  reach  bad  solutions,  create  new 

problems  and may  not  solve  the  problems  they  originally  aimed  at  addressing  (Bryson  et  al,  2006; 

Austin, 2000a). The partnership literature is in the early stages of addressing issues of mapping the value 

creation  road  on  different  levels  of  analysis.  The  macro  level  benefits  and  costs  would  require 

longitudinal  studies  of  groups  of  researchers  collaborating  across  interrelated  fields,  across multiple 

organizations  in  order  to  capture  how  a  direct  social  benefit  has  long  term  economic  effects  across 

organizations.  Such  research  teams  have  not  yet  emerged  as  policy makers  have  also  only  recently 

demonstrated an interest in capturing impacts (ESRC, 2011). Furthermore, multi‐level value assessment, 

i.e.,  introducing all three  levels of analysis: organizational,  individual and social  is a recent focus  in the 

literature (Seitanidi & Lindgreen, 2010). Examples include the study of the impact of social regeneration 

through  partnership  in  disadvantaged  communities  (Cornelious  &  Wallace,  2010);  studying  the 

65  

orchestration of multilevel coordination that shapes relational processes of frame fusion in the process 

of value creation (Le Ber & Branzei, 2010c); addressing the reciprocal multi‐level of change through the 

interplay  between  organizational,  individual  and  social  levels  of  reality  in  the  stage  of  partnership 

formation  (Seitanidi,  Koufopoulos &  Palmer,  2010).  The  empirical  studies  that  aim  to  capture  social, 

societal or  systemic benefits  (Seitanidi, 2010)  employ  the perceptions of organizational  actors  in  the 

focal organizations without  involving beneficiary voices, or  if they make reference to the beneficiaries, 

they employ a theoretical perspective (Le Ber & Branzei, 2010a). Overcoming the existing limitations of 

research that focus on single organizations requires a shift in focus, means, and methods. Such changes 

will allows us to capture the  interconnections of cross sector social  interactions on multiple  levels and 

possibly unlock the secrets to the ability of our societies to achieve positive social change intentionally in 

a short period of time. 

Lastly, for CSR scholars there is the symmetry hypothesis that corporations must have advanced to the 

higher levels of CSR in order to engage effectively in the higher levels of collaborative value co‐creation, 

with the latter being evidence of the former. 

 Table 4 below offers new avenues for research within each CVC component and it contributes possible research questions that cut across the different components of our value creation framework.  INSERT TABLE 4 HERE       This  literature  review  and  conceptual  paper  are  intended  to  help  partnership  professionals  think systematically  about  their  partnerships  as  internal  and  external  value  creation  mechanisms.  What partners do and how  they  implement partnerships will have an  impact on  the micro‐meso and macro levels whether or not partners  are  considering  co‐creation of  value  explicitly or  implicitly during  the partnership processes. Similarly, value creation will have an effect on the partners and society. The CVC framework we propose can improve the understanding of value creation processes in partnerships, and anticipate the outcomes of partnerships on different levels of analysis.    Given that our starting premise for this article was that value creation  is the  fundamental  justification 

for  cross‐sector  collaboration,  our  ending  aspiration  is  that  embedded  in  the  minds  of  every 

collaboration scholar and practitioner be the following mandatory question:  How will my research or my 

action contribute to the co‐creation of value?    

          

66  

Table 4: RESEARCH AVENUES BY CVC COMPENENT  

Collaborative Value Creation Components  

Research Avenues 

Component I: Value Creation Spectrum  Is resource complementarity dependent on organizational fit? And what are  the  factors  that affect  the  resource complimentary  for maximizing co‐creation of value? How  do  generic  and  organization  specific  assets/  competencies contribute to the co‐creation of synergistic value? Which distinctive competencies of the organization contribute most to the co‐creation of value? And how? How do different  combinations of  resource  types  across  the partners produce economic and social value? What are the evolving patterns of value creation per resource type, resource directionality?  How can partners link their interests with the social good? Does  co‐creation  of  synergistic  economic  and  social  value  depend  on the degree the interests of the partners are linked with each other and the social good? Are  associational,  transferred,  interaction  and  synergistic  value produced  in  different  degrees  across  the  collaboration  continuum? What  is  the  relationship  between  the  different  types  of  value produced? What  is  the  role  of  tangible  and  intangible  resources  in  co‐creating social value? How can partners achieve value renewal?  

Component II: Relationship Stages  How  do  the  value  descriptors  associated  with  the  nature  of  the relationship in the Collaboration Continuum relate to each stage of the continuum in different fields of partnerships?   How can the Collaboration Continuum be associated with the evolution of appreciation of social responsibilities in organizations? What forms of cross  sector  social  interactions  can  be  grouped  under  the transformation stage of the Collaboration Continuum? What sources and types of value are associated with each stage of the Collaboration Continuum  (Philanthropic, Transactional,  Integrative and Transformational)? What  are  the  key  enablers  of  moving  to  each  higher  level  of collaboration in the Continuum?  

Component III: Partnering Processes  How can partners maximize their partnership fit potential? How do partners articulate  social problems and how do  they develop frames that connect them with their interests and the social good? Do partners’ motives link with their partnership strategies? How can we examine systematically the history of the partners’ interactions in time? What  is  the  role  of  partnership  champions  before  and  during  the partnership? Should partners reconcile their value frames, to what extent and how? How  can partnership process  increase  the potential  for  co‐creation of synergistic value? How  can  partnerships  strengthen  their  accountability  through  their processes mechanisms? How can partnership processes enhance societal outcomes? How  can  the  processes  in  partnerships  facilitate  the  development  of new capabilities and skills? How can processes in partnerships facilitate value renewal? How can evaluation of the partnership  implementation strengthen the value creation process? 

67  

How  can  the  evaluation  of  partnership  implementation  improve  the benefits for both partners but also for society? 

Component IV: Partnering Outcomes  How do partners  view  their own  and  each other’s benefits  and  costs from the collaboration? How is social value generated as a result of the partnership outcomes? Do partnerships constitute  intentional social change mechanisms? And how? How do the loci of value creation in partnerships interact? Are the multiple  levels of value creation  interdependent and what are the links between the micro‐meso and macro levels? What is the relation between benefits and costs in partnerships? What are the links between the social and economic value creation and the different types of benefits and costs in partnerships? What are  the partnership benefits and  the costs  for  the stakeholders? And  the beneficiaries of partnerships? How  can we  conceptualize  the links between the benefits and costs in cross sector social partnerships? How does external value created in partnerships contribute to the socio economic value creation for the partners? How do partnerships’ direct and  indirect benefits  link  to  the different levels of value creation (macro‐meso‐micro)? What  is  the  role  of  vision  in  producing  socio  economic  value  in partnerships?  How can the different types of value be assessed in partnerships? How can we develop a systematic and transparent value assessment in partnerships? How can assessment in partnerships strengthen decision making? How can indicators of value assessment in partnerships account for the different levels of value creation? How can we connect the different points of evaluation  in partnerships (process outcomes, program outcomes and impact) to strengthen value creation on different levels? How can we assess the long term impact of partnerships? Which are the most  appropriate  methods  to  assess  impact?  To  what  extent  do partnerships deliver synergistic impacts? For whom? And how? 

Overarching themes across components  How and  to what extent does economic value create social value and vice versa? Is  social  and  economic  value  being  created  simultaneously  or sequentially? Can we invent a new measure that assess multidimensional (economic‐social‐environmental) and multilevel (macro‐meso‐micro) value?  How do partnerships re‐constitute value? How  can  partnership  function  as  global  mechanisms  of  societal governance?  

            

68  

REFERENCES 

REFERENCES  Aguilera, R. V., Rupp, D. E., Williams, C. A., & Ganapathi, J. (2007). Putting the S back in corporate social responsibility: A multilevel theory of social change  in organizations. Academy of Management Review, 32(3), 836‐863.  Ählström, J., & Sjöström, E. (2005). CSOs and business partnerships: Strategies for interaction. Business Strategy and the Environment, 14(4), 230‐240.  

Alsop, R. J. (2004). The 18 immutable laws of corporate reputation. New York: Free Press. 

 Alter, C., & Hage, J. (1993). Organizations working together. Newbury Park, CA: Sage.  Amabile, T. M. (1996). Creativity in context. (Update to The social psychology of creativity.) Boulder, CO: Westview Press.  Andreasen, A. R. (1996). Profits for nonprofits: Find a corporate partner. Harvard Business Review, 74(6), 47‐50, 55‐59.   Andrews, R., & Entwistle, T. (2010). Does cross‐sectoral partnership deliver? An empirical exploration of 

public service effectiveness, efficiency, and equity. Journal of Public Administration Research and 

Theory, 20(3), 679–701. 

 Andrioff, J. (2000). Managing social risk through stakeholder partnership building: Empirical descriptive process analysis of stakeholder partnerships from British Petroleum in Colombia and Hoechst in Germany for the management of social risk. PhD thesis, Warwick University.  Andrioff,  J., & Waddock,  S.  (2002). Unfolding  stakeholder management.  In  J.  Andriof &  S. Waddock (Eds.), Unfolding Stakeholder Thinking (pp. 19‐42). Sheffield: Greenleaf Publishing.   Anheier, H. K., & Hawkes, A. (2008). Accountability in a globalised world. In F. Holland (Eds.), Global Civil Society 2007/08: Communicative power and democracy. Beverly Hills: Sage.  Argenti,  P.  A.  (2004).  Collaborating  with  activists:  how  Starbucks  works  with  NGOs.  California Management Review, 47(1), 91‐116.  Arya,  B.,  &  Salk,  J.  E.  (2006).  Cross‐sector  alliance  learning  and  effectiveness  of  voluntary  codes  of corporate social responsibility. Business Ethics Quarterly, 16(2), 211‐234.  Ashman, D. (2000). Promoting corporate citizenship in the global south: Towards a model of empowered civil society collaboration with business. IDR Reports, 16(3), 1‐24.  Ashman,  D.  (2001).  Civil  society  collaboration with  business:  Bringing  empowerment  back  in. World 

Development, 29(7), 1097‐1113. 

 

69  

Astley, W. G. (1984). Toward an appreciation of collective strategy. Academy of Management Review, 9, 526–535.  Audit Commission (1998). A Fruitful Partnership. London: Audit Commission.  Austin, J. E. (1998). Business leaders and nonprofits. Nonprofit Management and Leadership, 9(1), 39‐51.  Austin,  J.  E.  (2000a).  The  collaboration  challenge:  How  nonprofits  and  businesses  succeed  through strategic alliances. San Francisco: Jossey‐Bass Publishers.   Austin,  J.  E.  (2000b).  Strategic  collaboration  between  nonprofits  and  businesses.  Nonprofit  and Voluntary Sector Quarterly, 29 (Supplement 1), 69‐97.  Austin, J. E. (2003). Strategic alliances: Managing the collaboration portfolio. Stanford Social Innovation 

Review, 1(2), 49‐55.   

 Austin, J. E. (2010). From organization to organization: On creating value. Journal of Business Ethics, 94 (Supplement 1), 13‐15.     Austin,  J. E., & Elias,  J.  (2001). Timberland and community  involvement. Harvard Business School Case Study.   Austin, J. E., Gutiérrez, R., Ogliastri, E., & Reficco, E. (2007). Capitalizing on convergence.  Stanford Social Innovation Review, Winter, 24‐31.   Austin, J. E., Leonard, H. B., & Quinn, J. W. (2004). Timberland: Commerce and justice. Boston: Harvard Business School Publishing.  Austin,  J.  E.,  Leonard,  H.  B.,  Reficco,  E.,  & Wei‐Skillern,  J.  (2006).  Social  entrepreneurship:  It’s  for corporations, too. In A. Nicholls (Eds.), Social entrepreneurship: New models of sustainable social change (pp. 169‐180).  Oxford: Oxford University Press.   Austin, J., & Reavis, C. (2002). Starbucks and conservation international. Cambridge, MA: Harvard Business School Case Services.  Austin, J. E., Reficco, E., Berger, G., Fischer, R. M., Gutierrez, R., Koljatic, M., Lozano, G.,   Ogliastri,  E.,  & SEKN team (2004). Social partnering in Latin America: Lessons drawn from collaborations of business and civil society organizations. Cambridge, MA: Harvard University Press.  Austin, J. E., Stevenson, H., & Wei‐Skillern, J. (2006). Social and commercial entrepreneurship: The same, different, or both? Entrepreneurship Theory and Practice, 30(1), 1‐22.   Avon Foundation for Women (2011). The avon breast cancer crusade. Retrieved from    www.avonfoundation.org/breast‐cancer‐crusade.   Balogun, J., & Johnson, G. (2004). Organizational restructuring and middle manager sensemaking. Academy of Management Journal, 47, 523–549. 

70  

 Barnett, M. L. (2007). Stakeholder influence capacity and the variability of financial returns to corporate social responsibility. The Academy of Management Review, 32(3), 794‐816.   Barrett,  D.,  Austin,  J.  E.,  &  McCarthy,  S.  (2000).  Cross  sector  collaboration:  Lessons  from  the international  Trachoma  Initiative.  In M.  R.  Reich  (Eds.),  Public‐private  partnerships  for  public  health. Cambridge, MA: Harvard University Press.  Bartel, C. A. (2001). Social comparisons  in boundary‐spanning work: Effects of community outreach on members’ organizational identity and identification. Administrative Science Quarterly, 46, 379‐413.  Barton, D. (2011). Capitalism for the long term. Harvard Business Review, March.   Basil, D. Z., & Herr, P. M. (2003). Dangerous donations? The effects of cause‐related marketing   on charity attitude. Journal of Nonprofit & Public Sector Marketing, 11(1), 59‐76.   Ben, S. (2007). New processes of governance: Cases for deliberative decision‐making. Managerial Law, 49(5/6), 196‐205.  Bendell, J. (2000b). A no win‐win situation? GMOs, NGOs and sustainable development. In J. Bendell (Eds.), Terms for endearment: Business, NGOs and sustainable development (pp. 96‐110). Sheffield: Greenleaf Publishing.   Bendell, J. (2000a). Working with stakeholder pressure for sustainable development. In J. Bendell (Eds.), Terms for endearment: Business, NGOs and sustainable development (pp. 15‐110). Sheffield: Greenleaf Publishing.   

Bendell, J. (2004). Flags of convenience? The global compact and the future of the United Nations. ICCSR   Research Paper Series, 22.   Bendell, J., & Lake, R. (2000). New Frontiers: Emerging NGO activities and accountability in business. In J. 

Bendell  (Eds.),  Terms  for  endearment:  Business,  NGOs  and  sustainable  development  (pp.  226‐238). 

Sheffield: Greenleaf Publishing. 

 Bennett, R. (1999). Sports sponsorship, spectator recall and false consensus. European Journal of 

Marketing, 33(3/4), 291‐313. 

 Berger,  I.  E.,  Cunningham,  P.  H.,  &  Drumwright, M.  E.  (2004).  Social  alliances:  Company/nonprofit collaboration. California Management Review, 47(1), 58‐90.   Bhattacharya, C. B., Korschun, D., & Sen, S. (2009). Strengthening stakeholder‐company relationships 

through mutually beneficial corporate social responsibility initiatives. Journal of Business Ethics, 85 

(Supplement 2), 257–272. 

 Bhattacharya, C. B. & Sen, S. (2004). Doing better at doing good: When, why and how   consumers respond to social initiatives. California Management Review, 47(1), 9‐24.  

71  

 Bhattacharya, C. B., Sen, S., & Korschun, D. (2008). Using corporate social responsibility to win the war for talent. MIT Sloan Management Review, 49(2), 37‐44.  Biermann, F., Chan, M., Mert, A., & Pattberg, P. (2007). Multi‐stakeholder partnerships for sustainable 

development: Does the promise hold? In P. Glasbergen, F. Biermann & A. P. J. Mol (Eds.), Partnerships, 

governance  and  sustainable  development: Reflections  on  theory  and  practice  (239‐260). Cheltenham: 

Edward Elgar. 

 

Biermann,  F.,  Mol,  A.  P.  J.,  &  Glasbergen,  P.  (2007).  Conclusion:  Partnerships  for  sustainability  – 

reflections on a future research agenda. In P. Glasbergen, F. Biermann & A. P. J. Mol (Eds.), Partnerships, 

governance  and  sustainable  development: Reflections  on  theory  and  practice  (288‐300). Cheltenham: 

Edward Elgar. 

 

Birch, D. (2003). Doing Business in New Ways. The Theory and Practice of Strategic Corporate Citizenship 

with  Specific  Reference  to  Rio  Tinto’s  Community  Partnerships. A Monograph.  Corporate  Citizenship 

Unit, Deakin University, Melbourne  

 Bishop,  M.,  &  Green,  M.  (2008).  Philanthrocapitalism:  How  giving  can  save  the  world.  New  York: Bloomsbury Press.   BITC & Doughty Report (2011). The Business Case of CSR for being a responsible business.  Business in the Community and the Doughty Centre for Corporate Responsibility. Available from: 

www.bitc.org.uk/research Accessed June 2011.  Blankenberg,  F.  (1995).  Methods  of  impact  assessment  research  programme,  resource  pack  and 

discussion. The Hague: Oxfam UK/I and Novib.  

 Bockstette,  V.,  &  Stamp, M.  (2011).  Creating  shared  value:  A  how‐to  guide  for  the  new  corporate 

(r)evolution.  Retrieved  from 

http://www.fsg.org/Portals/0/Uploads/Documents/PDF/Shared_Value_Guide.pdf?cpgn=WP%20DL%20‐

%20HP%20Shared%20Value%20Guide [Accessed May 5, 2011]. 

 Boschee,  J.,  & McClurg,  J.  (2003).  Toward  a  better  understanding  of  social  entrepreneurship:  some important distinctions. Retrieved from http://www.se‐alliance.org/.   Boston  College  Center  for  Corporate  Citizenship  &  Points  of  Light  Foundation  (2005).  Measuring employee volunteer programs: The human resources model. Retrieved from http://www.bcccc.net.    Bowen, H. R. (1953). Social responsibilities of the businessman. New York: Harper & Row.  Bowen, F., Newenham‐Kahindi, A., & Herremans, I. (2010). When suits meets roots: The  antecedents and consequences of community engagement strategy. Journal of Business Ethics, 95(2), 297‐318.  

72  

Bowman, C. & Ambrosini, V. (2000). Value creation versus value capture: Towards a coherent definition of value in strategy. British Journal of Management, 11, 1‐15.  Brammer, S.  J. & Pavelin, S.  (2006). Corporate Reputation and Social Performance: The  Importance of Fit. Journal of Management Studies 43:3 May, pp. 435‐454.  Brickson, S. L. (2007). Organizational identity orientation: The genesis of the role of the firm and distinct forms of social value. Academy of Management Review, 32, 864‐888.  Brinkerhoff, J. M. (2002). Assessing and improving partnership relationships and outcomes: A proposed framework. Evaluation and Program Planning, 25 (3), 215‐231.  Brinkerhoff,  J.  M.  (2007).  Partnerships  as  a  means  to  good  governance:  Towards  an  evaluation 

framework. In P. Glasbergen, F. Biermann & A. P. J. Mol (Eds.), Partnerships, governance and sustainable 

development: Reflections on theory and practice (68‐92). Cheltenham: Edward Elgar. 

 Bromberger, A. R. (2011). A new type of hybrid. Stanford Social Innovation Review, Spring, 48‐53.  Brown, L. D. (1991). Bridging organizations and sustainable development. Human Relations, 44(8), 807‐831.  Brown,  T.  J.,  &  Dacin,  P.  A.,  (1997).  The  Company  and  the  Product:  Corporate  Associations  and Consumer Product Responses. The Journal of Marketing Vol. 61, No. 1 (Jan., 1997), pp. 68‐84.   Brown,  L. D., &  Kalegaonkar, A.  (2002).  Support  organizations  and  the  evolution  of  the NGO  Sector. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 31(2), 231‐258.   Bryson, J., & Crosby, B. (1992). Leadership for the common good: Tackling public problems in a   shared power world. San Francisco: Jossey Bass.  Bryson, J. M., Crosby, B. C., & Middleton Stone, M. (2006). The design and implementation of   cross‐sector collaborations: Propositions from the literature. Public Administration Review, 66, 44‐55.   Burchell, J, & Cook, J. (2011, July 6‐9). Deconstructing the myths of employer sponsored volunteering 

schemes. Paper presented at the 27th EGOS Colloquium in Gothenburg, Sweden (Theme 16). 

 Burke, L., & Logsdon, J. M. (1996). How corporate social responsibility pays off. Long RangePlanning, 29 (4), 495‐502.  Burke Marketing Research (1980). Day‐after Recall TV Commercial Testing. Columbus: Burke Inc. 

 C&E (2010). Corporate‐NGO Partnership Barometer Summary Report. Retrieved from   

http://www.candeadvisory.com/sites/default/files/report_abridged.pdf [Accessed January, 2011]. 

 Cairns, B., Harris, M., & Hutchison, R.  (2010,  June 29). Collaboration  in  the  voluntary  sector: A meta‐analysis. IVAR Anniversary Event.   

73  

Campbell, J. L. (2007). Why would corporations behave in socially responsible ways? An   institutional theory of corporate social responsibility. The Academy of Management  Review, 32(3), 946‐967.   Carroll, A. B.  (1999). Corporate  social  responsibility:  Evolution  of  a definitional  construct. Business & Society, 38(3), 268‐295.   Carroll, A. B. (2006). Corporate social responsibility: A historical perspective. In M. J. Epstein   &  K.  O. Hanson  (Eds.),  The  accountable  corporation:  Corporate  social  responsibility  (pp.  3‐30). Westport,  CT: Praeger Publishers.  Carrigan,  M.  (1997).  The  great  corporate  giveaway  ‐  can  marketing  do  good  for  the  do‐gooders? European Business Journal, 9(4), pp. 40–46.   Castaldo,  S.,  Perrini,  F., Misani,  N., &  Tencati,  A.  (2009).  The missing  link  between  corporate  social responsibility and consumer trust: The case of fair trade products. Journal of Business Ethnics, 84(1), 1‐15.  Croteau, D. & Hicks, L. (2003). Coalition Framing and the challenge of a consonant frame pyramid: The case of collaborative response to homelessness. Social Problems, 50(2), 251‐272.  Christensen, C. M., Baumann, H., Ruggles, R., & Sadtler, T. M.  (2006). Disruptive  innovation  for  social change. Harvard Business Review, 84(12), 96‐101.   Clarke,  A.  (2007a, May  24).  Cross  sector  collaborative  strategic  management:  Regional  sustainable development strategies. Presentation at the Scoping Symposium: The future challenges of cross sector interactions, London, England.  Clarke, A.  (2007b, April 19‐20).  Furthering  collaborative  strategic management  theory: Process model and factors per phase. Presented at the Sprott Doctoral Symposium, Ottawa, Canada.    Clarke,  A.,  &  Fuller,  M.  (2010).  Collaborative  strategic  management:  Strategy  formulation  and implementation by multi‐organizational cross‐sector  social partnerships.  Journal of Business Ethics, 94 (Supplement 1), 85‐101.  Collier, J., & Esteban, R. (1999). Governance in the participative organization: Freedom,   creativity  and ethics. Journal of Business Ethics, 21, 173‐188.  Commins , S . (1997). World vision international and donors: Too close for comfort. In M. Edwards & D. Hulme (Eds.), NGOs, states and donors: Too close for domfort? (pp. 140‐155). Basingstoke/London: The Save the Children Fund.   Cone (2004). Corporate citizenship study: Building brand trust. Retrieved from:    http://www.coneinc.com/content10862004.   Connell,  J.  P.  &  Kubisch,  A.  C.  (1998).  Applying  a  theory  of  change  approach  to  the  evaluation  of comprehensive  community    initiatives:  Progress,  prospects  and  problems,  In:  Fulbright‐Anderson,  K., 

74  

Kubisch, A.C. and Connell, J. P. (eds) (1998), New Approaches to Evaluating Community initiatives, vol. 2: Theory, Measurements and Analysis (Washington, Dc: Aspen Institute).  Cook,  J. & Burchell,  J.  (2011,  July 6‐9). Deconstructing  the myths of employer  sponsored  volunteering 

schemes. Paper presented at the 27th EGOS Colloquium in Gothenburg, Sweden (Theme 16). 

 Cooperrider,  D.  Sorensen,  P.F.  Yaeger,  T.F  & Whitnet,  D.  (2001)  Appreciative  Inquiry.  An  emerging direction for organization development. Stipes.  Cooper, T. L., Bryer, T. A., & Meek, J. C. (2006). Citizen‐centered collaborative public management. Public Administration Review, 66, 76‐88.   Cornelious, N., & Wallace, J. (2010). Cross‐sector partnerships: City regeneration and social justice. Journal of Business Ethics, 94 (Supplement 1), 71‐84.     Covey, J., & Brown, L. D. (2001). Critical co‐operation: An alternative form of civil society‐   business engagement. IDR Reports, 17(1), 1‐18.   Crane, A. (1997). Rhetoric and reality in the greening of organizational culture. In G. Ledgerwood (Eds.), 

Greening the boardroom: Corporate environmental governance and business sustainability (pp.130‐144). 

Sheffield: Greenleaf Publishing. 

 Crane, A. (1998). Exploring green alliances. Journal of Marketing Management, 14(6), 559‐579.  Crane,  A.  (2000).  Culture  clash  and  mediation:  Exploring  the  culture  dynamics  of  business‐NGO collaboration.  In  J. Bendell  (Eds), Terms  for endearment: Business, NGOs and sustainable development (pp. 163‐177). Sheffield: Greenleaf Publishing.  Crane, A. (2010). From governance to governance: On blurring boundaries. Journal of Business   Ethics, 94 (Supplement 1), 17‐19.     Crane, A., & Matten, D. (2007). Business ethics: Managing corporate citizenship and sustainability in the age of globalization. Oxford: Oxford University Press.  

Cropper, S.  (1996). Collaborative working and the  issue of sustainability.  In C. Huxham  (Eds.), Creating Collaborative Advantage (pp. 80‐100). London: Sage.  Croteau, D., & Hick, L. (2003). Coalition framing and the challenge of a consonant frame pyramid: The case of a collaborative response to homelessness. Social Problems, 50, 251–272.  Dalal‐Clayton, B., & Bass, S. (2002). Sustainable development strategies: A resource handbook. London, The International Institute for Environment and Development: Earthscan Publications Ltd.  Das, T. K., & Teng, B. S. (1998). Between trust and control: Developing confidence in partner cooperation in alliances. The Academy of Management Review, 23(3), 491‐512.   

75  

Davies, R. & Dart, J. (2005). The ‘Most Significant Change’ (MSC) Technique. A Guide to Its Use.  Version 1.00 – April 2005. Available from: http://www.mande.co.uk/docs/MSCGuide.pdf  De Bakker,  F. G. A., Groenewegen,  P., & Den Hond,  F.  (2005). A bibliometric  analysis of 30  years of research  and  theory on  corporate  social  responsibility  and  corporate  social performance. Business & Society, 44(3), 283‐317.   De Beers Group (2009). Report to Society 2009. Living up to diamonds. Retrieved from  http://www.debeersgroup.com/ImageVault/Images/id_2110/scope_0/ImageVaultHandler.aspx  Dees, J. G. (1998a). Enterprising nonprofits. Harvard Business Review, January‐February, 55‐67.    Dees,  J. G.  (1998b). The meaning of  ‘social entrepreneurship. Comments and  suggestions  contributed from  the  Social  Entrepreneurship  Funders  Working  Group,  Center  for  the  Advancement  of  Social Entrepreneurship. Fuqua School of Business:  Duke University.   Dees,  J. G., & Anderson, B. B.  (2003). Sector‐bending: Blurring  lines between nonprofit and  for‐profit. Society, 40(4), 16‐27.   Deloitte (2004). Deloitte volunteer IMPACT survey. Retrieved from: http://www.deloitte.com/view/en_US/us/Services/additional‐services/chinese‐services‐group/039d899a961fb110VgnVCM100000ba42f00aRCRD.htm.   

Dew,  N.,  Read,  S.,  Sarasvathy,  S.  D.,  &  Wiltbank,  R.  (2008).  Effectual  versus  predictive  logics  in 

entrepreneurial  decision‐making:  Differences  between  experts  and  novices.  Journal  of  Business 

Venturing, 24, 287–309. 

 

Di Maggio, P., & Anheier, H. (1990). The sociology of the non‐profit sector. Annual Review of Sociology, 

16, 137‐159. 

 Dobbs, J. H. (1999). Competition’s new battleground: The integrated value chain. Cambridge, MA: Cambridge Technology Partners.  Donaldson, T., & Preston, L. E.  (1995). The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence, and implications. Academy of Management Review, 20(1), 65‐91.   Dowling, B., Powell, M., & Glendinning, C.  (2004) Conceptualising  successful partnerships. Health and Social Care in the Community, 12(4), 309‐317  Draulans, J., deMan, A. P., & Volberda, H. W. (2003). Building alliance capability: Managing techniques for superior performance. Long Range Planning, 36(2), 151‐166.   Drucker, P., E. (1989). What Business can Learn from Nonprofits. Harvard Business Review, July‐August: 

88‐93. 

 

76  

Ebrahim, A . (2003). Making sense of accountability: Conceptual perspectives for northern and southern nonprofits. Nonprofit Management and Leadership, 14(2), 191‐212.  Eccles, R. G., Newquist,  S. C., &  Schatz, R.  (2007). Reputation and  its  risks. Harvard Business Review, 85(2), 104‐114, 156.    Edwards, M., & Hulme, D.  (1995). Performance  and  accountability:  Introduction  and overview.  In M. Edwards & D. Hulme (Eds.), Beyond the magic bullet: Non‐governmental organizations‐performance and cccountability (pp. 3‐16). London: Earthscan Publications.   Egri,  C.  P., &  Ralston, D.  A.  (2008).  Corporate  responsibility:  A  review  of  international management research from 1998 to 2007. Journal of International Management, 14, 319–339.   Eisingerich, A. B., Rubera, G., Seifert, M., & Bhardwaj, G.  (2011). Doing good and doing better despite negative  information?  The  role  of  corporate  social  responsibility  in  consumer  resistance  to  negative information. Journal of Service Research, 14(1), 60‐75.    El Ansari, W., Phillips, C., & Hammick, M. (2001). Collaboration and partnership: Developing the evidence base. Health and Social Care in the Community, 9, 215–227.  El Ansari, W., & Weiss, E. S. (2005). Quality of research on community partnerships: Developing the evidence base. Health Education Research, 21(2), 175‐180.  Elbers, W. (2004). Doing business with business: Development NGOs interacting with the corporate sector. Retrieved from http://www.evertvrmeer.nl/download.do/id/100105391/cd/true/  Elkington, J. (1997). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business.  Oxford: Capstone Publishing.   Elkington, J. (2004). The triple bottom line: Sustainability’s accountants. In M. J. Epstein & K. O. Hanson (Eds.), The accountable corporation: Corporate social responsibility (pp. 97‐109). Westport, CT: Praeger Publishers.  Elkington, J., & Fennell, S. (2000). Partners for sustainability. In J. Bendell (Eds.), Terms for endearment: 

Business, NGOs and sustainable development (pp. 150‐162). Sheffield: Greenleaf Publishing. 

 Emerson,  J.  (2003). The blended  value proposition:  Integrating  social  and  financial  returns. California Management Review, 45(4), 35‐51.  Endacott, R. W. J. (2003). Consumers and CSRM: A national and global perspective. Journal of Consumer 

Marketing, 21(3), 183‐189. 

 Epstein, M.  J.,  & McFarlan,  F. W.  (2011).  Joining  a  nonprofit  board: What  you  need  to  know.  San Francisco: Jossey‐Bass.   Farquason, A. (2000, November 11). Cause and effect. The Guardian.   

77  

Finn,  C.  B.  (1996). Utilizing  stakeholder  strategies  for  positive  collaborative  outcomes.  In  C. Huxham (Eds.), Creating Collaborative Advantage (pp. 152‐164). London: Sage.  Fiol, C. M., Pratt, M. G., &  O’Connor, E. J. (2009). Managing intractable identity conflicts. Academy of Management Review, 34, 32–55.  Forsstrom, B. (2005). Value Co‐Creation in Industrial Buyer‐Seller Partnerships – Creating and Exploiting 

Interdependencies  An Empirical Case Study. ABO AKADEMIS FORLAG – ABO AKADIMI UNIVERSITY PRESS  

  Fournier,  D.  (1995).  Establishing  evaluative  conclusions:  A  distinction  between  general  and working 

logic. New Directions for Evaluation, 68, 15‐32.  

 Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman Publishing.   Freeman, R. E. (1999). Divergent stakeholder theory. Academy of Management Review, 24, 233‐236.   Friedman, M. (1962). Capitalism and Freedom. Chicago: University of Chicago Press.   Friedman, M. (1970, September 13). The social responsibility of business  is to  increase  its profits. New York Times Magazine, 122‐126.  Galaskiewicz, J. (1985). Interorganizational relations. Annual Review of Sociology, 11, 281‐304.  Galaskiewicz,  J.  (1997). An urban grants economy  revisited: Corporate  charitable  contributions  in  the Twin Cities, 1979‐81, 1987‐89. Administrative Science Quarterly, 42, 445‐471.  Galaskiewicz,  J.,  &  Sinclair  Colman,  M.  (2006).  Collaboration  between  corporations  and  nonprofit organizations. In R. Steinberg & W. W. Powel (Eds.), The non‐profit sector: A research handbook (pp. 180‐206). New Haven, CT: Yale University Press.  Galaskiewicz,  J.,  &  Wasserman,  S.  (1989).    Mimetic  processes  within  an  interorganizational  field:  An empirical test. Administrative Science Quarterly, 34, 454‐479.  Galbreath,  J. R.  (2002). Twenty  first  century management  rules: The management of  relationships as intangible assets. Management Decision, 40(2), 116‐126.  Garriga, E., & Melé, D. (2004). Corporate social responsibility theories: Mapping the territory. Journal of Business Ethics, 53, 51‐71.  Gerde, V. W., & Wokutch, R. E. (1998). 25 years and going strong: A content analysis of the first 25 years of the social issues in management division proceedings. Business & Society, 37(4), 414‐446.  Geringer, J. M. (1991). Strategic determinants of partner selection criteria in international joint ventures. Journal of International Business Studies, 22, 41‐62.  

78  

Geringer, J.M., & Herbert, L. (1989). Measuring performance of  international  joint ventures. Journal of International Business Studies, 22, 249‐263.   Giving USA Foundation, 2010, Giving USA 2010: The Annual report of Philanthropy for the Year 2009, 

Indianapolis, Indiana: The Center on Philanthropy at Indiana University 

 Glasbergen, P. (2007). Setting the scene: The partnership paradigm  in the making.  In P. Glasbergen, F. Biermann & A. P.  J. Mol  (Eds.), Partnerships, governance and sustainable development: Reflections on theory and practice (pp. 1‐28). Cheltenham: Edward Elgar.  Glasbergen,  P.,  Biermann,  F.,  &  Mol,  A.  P.  J.  (2007).  Partnerships,  governance  and  sustainable development: Reflections on theory and practice. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited.   GlobeScan  (2003).  Corporate  Social  Responsibility  Monitor.  Retrieved  from http://www.deres.org.uy/home/descargas/guias/GlobalScan_Monitor_2003.pdf  GlobeScan  (2005).  Corporate  Social  Responsibility  Monitor.  Retrieved  from http://www.deres.org.uy/home/descargas/guias/GlobalScan_Monitor_2005.pdf  Glynn, M.  A.  (2000). When  cymbals  become  symbols:  Conflict  over  organizational  identity within  a symphony orchestra. Organization Science, 11, 285–298.  Godfray, P. C., & Hatch, N. W. (2007). Researching corporate social responsibility: An agenda for the 21st century. Journal of Business Ethics, 70, 87‐98.  Godfrey,  P.  C.,  Merrill,  C.  B.,  &  Hansen,  J.  M.  (2009).  The  relationship  between  corporate  social responsibility  and  shareholder  value: An  empirical  test of  the  risk management hypothesis.  Strategic Management Journal, 30(4), 425‐445.   Goodpaster, K. E., & Matthews,  J. B.  (1982). Can a  corporation have a  conscience? Harvard Business Review, January‐February, 132‐141.   Goffman, E. (1983). The interaction order. American Sociological Review, 48(1), 1–17.  Googins, B. K., Mirvis, P. H., & Rochlin, S. A. (2007). Beyond good company: Next generation corporate citizenship. New York: Palgrave MacMillan.   Googins, B. K., & Rochlin, S. A. (2000). Creating the partnership society: Understanding the rhetoric and reality of cross‐sectoral partnerships. Business and Society Review, 105(1), 127‐144.   Gourville,  J.  T.,  &  Rangan,  V.  K.  (2004).    Valuing  the  cause  marketing  relationship.  California Management Review, 47(1), 38‐57.     Granovetter, M. (1985). Economic action and social structure: The problem of embeddedness. American Journal of Sociology, 91, 481‐510.  

79  

Gray, B. (1989). Collaborating. San Francisco: Jossey‐Bass.  Gray, S., & Hall, H. (1998). Cashing in on charity’s good name. The Chronicle of Philanthropy, 25, 27‐29.  Green,  T., &  Peloza,  J.  (2011). How  does  corporate  social  responsibility  create  value  for  consumers? Journal of consumer marketing, 28(1), 48‐56.  Greenall, D., & Rovere, D.  (1999). Engaging stakeholders and business‐NGO partnerships  in developing 

countries. Ontario: Centre for innovation in Corporate Social Responsibility. 

 Greening, D. W., & Turban, D. B.  (2000). Corporate social performance as a competitive advantage  in attracting a quality workforce. Business & Society, 39(3), 254‐280.   Griffin,  J.  J.,  &  Mahon,  J.  F.  (1997).  The  corporate  social  performance  and  corporate  financial performance debate: Twenty‐five years of incomparable research. Business & Society, 36(1), 5‐31.   Grolin, J. (1998). Corporate legitimacy in risk society: The case of Brent Spar. Business Strategy and the Environment, 7(4), 213‐222.  Gunderson,  L.H.  and  Holling,  C.  S.  (2001).  Panarchy:  understanding  transformations  in  humans  and natural systems. Washington DC: Island Press.  Haddad, K. A., & Nanda, A.  (2001). The American Medical Association‐Sunbeam deal  (A  ‐ D). Harvard Business School Case Study.   Halal,  W.  E.  (2001).  The  collaborative  enterprise:  A  stakeholder  model  uniting  probability  and responsibility. Journal of Corporate Citizenship, 1(2), 27‐42.   Hamman, R., & Acutt, N.  (2003). How should civil society (and the government) respond to  ‘corporate social responsibility’? A critique of business motivations and the potential for partnerships. Development Southern Africa, 20(2), 255‐270.  Hammond, A. L., Kramer, W. J., Katz, R. S., Tran, J. T., & Walker, C. (2007). The next four billion:   Market size and business strategy at the base of the pyramid. Washington DC:   International  Finance Corporation/ World Resources Institute.    Harbison,  J.  R.,  &  Pekar,  P.  (1998).  Smart  alliances:  A  practical  guide  to  repeatable  success.  San Francisco: Jossey‐Bass.   Hardy,  B.,  Hudson,  B.,  & Waddington,  E.  (2000). What makes  a  good  partnership?  Leeds:  Nuffield Institute.   Hardy,  C.,  Lawrence,  T.  B.,  &  Phillips,  N.  (2006).  Swimming  with  sharks:  Creating  strategic  change through multi‐sector collaboration. International Journal of Strategic Change Management, 1, 96‐112.  Hardy, C., Phillips, N., & Lawrence, T. B. (2003). Resources, knowledge and influence: The organizational 

effects of interorganizational collaboration. Journal of Management Studies, 40, 321–47. 

80  

 Harris, L. C., & Crane, A. (2002). The greening of organizational culture: Managers’ views on the depth, degree and diffusion of change. Journal of Organizational Change Management, 15(3), 214‐234.  Hartwich, F., Gonzalez, C., & Vieira, L. F. (2005). Public‐private partnerships for innovation‐led growth in 

agrichains: A useful tool for development in Latin America? ISNAR Discussion Paper, 1. Washington, DC: 

International Food Policy Research Institute. 

 Head,  B.  W.  (2008).  Assessing  Network‐based  collaborations.  Effectiveness  for  whom?  Public Management Review, 10(6), pp. 733‐749.  

Heal, G.  (2008). When  principles  pay:  Corporate  social  responsibility  and  the  bottom  line. New  York: Columbia University Press.   

Heap,  S.  (1998). NGOs  and  the  private  sector:  Potential  for  partnerships?  INTRAC Occasional  Papers 

Series, 27.  

 Hernes, G.  (1976). Structural Change  in  social processes. The American  journal of Sociology, 82(3),pp. 513‐547.  Heap,  S.  (2000). NGOs  engaging with  business: A world  of  difference  and  a  difference  to  the world. Oxford: Intrac Publications.  Heath, R. L. (1997). Strategic  issues management: Organizations and public policy challenge. Thousand Oaks, CA: Sage.   Hendry,  J.  R.  (2006).  Taking  aim  at  business:  What  factors  lead  environmental  non‐governmental organizations to target particular firms? Business & Society, 45(1), 47‐86.  Heugens, P. P. M. A. R.  (2003). Capability building  through adversarial  relationships: A  replication and extension of Clarke and Roome (1999). Business Strategy and the Environment, 12, 300‐312.   Heuer,  M.  (2011).  Ecosystem  cross‐sector  collaboration:  Conceptualizing  an  adaptive  approach  to sustainable governance. Business Strategy and the Environment, 20, 211‐221.  Hill, C. W. L., & Jones, T. M. (1985). Stakeholder agency theory. Journal of Management Studies, 29(2), 131‐154.   Hiscox, M. & Smyth, N. (2008). Is there Consumer Demand for Improved Labor Standards? Evidence 

from Field Experiments in Social Product Labeling Version. Harvard University Research Paper, 3/21/08. 

  Hitt, M. A., Ireland, R. D., Sirmon, D. G., & Trahms, C. (2011). Strategic entrepreneurship: Creating value 

for individuals, organizations, and society. Academy of Management Perspectives, 25(2), 57‐75. 

 

81  

Hoeffler, S., & Keller, K. L. (2002). Building brand equity through corporate societal marketing. Journal of Public Policy & Marketing, 21(1), 78‐89.   Hoffman, W. H. (2005). How to manage a portfolio of alliances. Long Range Planning, 38(2), 121‐143.  Holmberg , S. R., & Cummings, J. L. (2009). Building successful strategic alliances: Strategic process and analytical tool for selecting partner industries and firms. Long Range Planning, 42(2), 164‐193.  Holmes,  S., & Moir,  L.  (2007). Developing  a  conceptual  framework  to  identify  corporate  innovations through engagement with non‐profit stakeholders. Corporate Governance, 7(4), 414‐422.   Hood, J. N., Logsdon J. M., & Thompson J. K. (1993). Collaboration for social problem‐solving: A process model. Business and Society, 32(1), 1–17.  Hustvedt, G., & Bernard, J. C. (2010). Effects of social responsibility labelling and brand on willingness to pay for apparel. International Journal of Consumer Studies, 34(6), 619‐626.   Huxham,  C.  (1993).  Pursuing  collaborative  advantage.  The  Journal  of  Operational  Research  Society,  44(6), 599–611.  Huxham,  C.  (1996).  Collaboration  and  collaborative  advantage.  In  C.  Huxham  (Eds.),  Creating Collaborative Advantage (pp. 1‐18). London: Sage.  Huxham,  C.,  &  Vangen,  S.  (2000).  Leadership  in  the  shaping  the  implementation  of  collaborative agendas: How things happen  in a (not quite)  joined up world. Academy of Management Journal, 43(6) 1159‐1175.  IEG  (2011).  Sponsorship  spending:  2010  proves  better  than  expected;  Bigger  gains  set  for  2011.  IEG Insights. Retrieved from www.sponsorship.com/ieg‐insights/sponsorship‐spending.   Impact (2010). Impact Research project: Impact Measurement and Performance Analysis of CSR. Available from: http://www.eabis.org/projects/project‐detail‐view.html?uid=18 Accessed: January 2011.  Irwin, R. L., & Asimakopoulos, M. K. (1992). An approach to the evaluation and selection of sport 

sponsorship proposals. Sport Marketing Quarterly, 1(2), 43‐51. 

 

Israel,  B.,  Schulz,  A.  J.,  Parker,  E.  A., &  Becker,  A.  B.  (1998).  Review  of  community‐based  research: Assessing partnership approaches  to  improve public health. Annual Review of Public Health, 19, 173‐202.   Itami, H., & Roehl, T. (1987). Mobilizing invisible assets. Cambridge, MA: Harvard University Press.   Jackson,  I., & Nelson,  J.  (2004). Profits with principles: Seven strategies  for creating value with values. Currency/Doubleday.   

82  

Jamali, D., & Keshishian T. (2009). Uneasy alliances: Lessons learned from partnerships between businesses and NGOs in the context of CSR. Journal of Business Ethics, 84(2), 277–295.  Jensen, M.  C.  (2002). Value maximization,  stakeholder  theory,  and  the  corporate  objective  function. Business Ethics Quarterly, 12(2), 235‐256.   Jones, T. M. (1995). Instrumental stakeholder theory: A synthesis of ethics and economics. Academy of Management Review, 20(2), 404‐437.   Jones, D. A. (2007). Corporate volunteer programs and employee responses: How serving the community also  serves  the  company.  Socially  Responsible  Values  on  Organizational  Behaviour  Interactive  Paper Session at  the 67th annual meeting of  the Academy of Management. Philadelphia, United States, 6‐7 August 2006.   Jones, C., Hesterly, W., & Borgatti, S. ( 1997). A general theory of network governance: Exchange conditions and social mechanisms. Academy of Management Review, 22(4), 911‐945.  Jones, T. M., & Wicks, A. C. (1999). Convergent stakeholder theory. Academy of Management Review, 24 (2), 206‐221.   Jorgensen, M. (2006, August 14). Evaluating cross‐sector partnerships. Working paper presented at the 

conference: Public‐private partnerships in the post WWSD context, Copenhagen Business School.   

Kaku, R. (1997). The path of Kyosei. Harvard Business Review, 75(4), 55‐63.  Kania, J. & Krammer, M (2010). Collective impact. Stanford Social Innovation Review. Winter.  Kanter, R, M. (1983). The Change Masters: Innovation for productivity in the American corporation. New York: Simon and Schuster.  Kanter, R. M. (1994). Collaborative advantage: Successful partnerships manage the relationship, not just the deal. Harvard Business Review, July‐August, 96‐108.  Kanter,  R. M.  (1999).  From  spare  change  to  real  change:  The  social  sector  as  beta  site  for  business innovation. Harvard Business Review, May‐June, 122‐132.  Kaplan, S. (2008). Framing contests: Strategy making under uncertainty. Organization Science, 19, 729–752.  Kaplan, R. S., & Murray, F. ( 2008). Entrepreneurship and the construction of value in biotechnology. In N. Philips, D. Griffiths & G. Sewell (Eds.), Technology and organization: essays in honour of Joan Woodward (Research in the sociology of organizationorganizations). Bingley: Emerald Group.   Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1992). The balanced scorecard—Measures that drive performance. Harvard Business Review, January–February, 71–79.   Kaplan,  R.  S.,  &  Norton,  D.  P.  (2001).  Transforming  the  balanced  scorecard  from  performance measurement to strategic management: Part I. Accounting Horizons, 15(1), 87–104.  

83  

King,  A.  (2007).  Cooperation  between  corporations  and  environmental  groups:  A  transaction  cost perspective. Academy of Management Review, 32, 889‐900.  Koehn, N. F., & Miller, K.  (2007). John Mackey and whole foods market. Harvard Business School Case Study (9‐807‐111).   Kolk,  A.  (2004).   MVO  vanuit  bedrijfskundig  en  beleidsmatig  perspectief,  het  belang  van  duurzaam management. Management en Organisatie, 4(5), pp.112‐126.  Kolk, A., Van Dolen, W., & Vock, M. (2010). Trickle effects of cross‐sector social partnerships. Journal of 

Business Ethics, 94 (Supplement 1), 123‐137. 

 Kolk, A., Van Tulder, R., & Kostwinder, E. (2008). Partnerships for development. European Management Journal, 26(4), 262‐273.  Kolk,  A.,  Van  Tulder,  R.,  & Westdijk,  B.  (2006).  Poverty  allevation  as  business  strategy?  Evaluating commitments of frontrunner multinational corporations. World Development, 34(5), 789–801.  Koontz, T. M. and Thomas, C. W. (2006) What do we know and need to know about the environmental outcomes f collaborative management? Public Administration Review, December, 111‐121.  Korngold,  A.  (2005).  Leveraging  goodwill:  Strengthening  nonprofits  by  engaging  businesses.  San Francisco: Jossey‐Bass.   Kotler, P., & Lee, N. R. (2009). Up and out of poverty: The social marketing solution. Uppersaddle River, New Jersey: Pearson Education Publishing.  Kotler, P., & Zaltman, G. (1971). Social marketing: An approach to planned social change. The Journal of Marketing, 35(3), 3‐12.   Kourula,  A.  &  Laasonen,  S.  (2010).  Nongovernmental  Organizations  in  Business  and  Society, Management, and International Business – Review and Implications 1998‐2007. Business and Society, 49 (1) 3‐5  Koza, M. P., &  Lewin, A. Y.  (2000). The  co‐evolution of  strategic alliances. Organization Science, 9(3), 255‐264.  Kumar, R., & Nti, K. O. (1998). Differential  learning and  interaction  in alliance dynamics: A process and outcome discrepancy model. Organization Science, 9, 356‐367.  Lawrence, S., & Mukai, R. (2010). Foundation growth and giving estimates: Current outlook. Foundations Today Series, Foundation Center.   Le    Ber,  M.  J.,    &  Branzei,  O.  (2010a).  Towards  a  critical  theory  value  creation  in  cross‐sector partnerships. Organization, 17(5), 599‐629.   Le Ber, M. J., & Branzei, O. (2010b). (Re)forming strategic cross‐sector partnerships: Relational processes of social innovation. Business & Society, 49(1): 140‐172. 

84  

 Le Ber, M. J., & Branzei, O. (2010c). Value frame fusion  in cross sector  interactions. Journal of Business Ethics, 94 (Supplement 1), 163‐195.   Leonard,  L.  G.  (1998).  Primary  health  care  and  partnerships:  Collaboration  of  a  community  agency, health department, and university nursing program. Journal of Nursing Education, 37(3), 144–151.  Lepak,  D.  P.,  Smith,  K.  G.,  &  Taylor, M.  S.  (2007).  Value  creation  and  value  capture:  A  multilevel perspective. Academy of Management Review, 32(1), 180‐194.  Levy, R.  (1999). Give and  take: A candid account of corporate philanthropy. Boston: Harvard Business School Press.   Lim,  T.  (2010). Measuring  the  value  of  corporate  philanthropy:  Social  impact,  business  benefits,  and investor returns. New York: Committee Encouraging Corporate Philanthropy.   Lockett,  A., Moon,  J., &  Visser, W.  (2006).  Corporate  social  responsibility  in management  research: Focus, nature, salience and sources of influence. Journal of Management Studies, 43(1), 115‐136.   Long, F. J., & Arnold, M. B. (1995). The power of environmental partnerships. Fort Worth: Dryden.   Logsdon,  J.  M.  (1991).  Interests  and  interdependence  in  the  formation  of  social  problem‐solving collaborations. Journal of Applied Behavioral Science, 27(1), 23‐37.  London,  T.,  &  Rondinelli,  D.  A.  (2003).  Partnerships  for  learning:  Managing  tensions  in  nonprofit organizations’ alliances with corporations. Stanford Social Innovation Review, 1(3), 28‐35.  London, T., & Hart, S. L.  (2011). Next generation business strategies  for  the base of  the pyramid: New approaches for building mutual value. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education.   Makadok, R. (2001). Towards a synthesis of a resource‐based view and dynamic capability views of rent creation. Strategic Management Journal, 22(5), 387‐401.  Makower, J. (1994). Beyond the bottom  line: Putting social responsibility to work for your business and the World. New York: Simon & Schuster.   Mancuso Brehm, V. (2001). Promoting effective north‐south NGO partnerships: A comparative study of 10 European NGOs. INTRAC Occasional Papers, 35, 1‐75.  Margolis, J. D., & Walsh, J. P. (2003). Misery  loves companies: Rethinking social  initiatives by business. Administrative Science Quarterly, 48(2), 268‐305.   Marin,  L., Ruiz, S., & Rubio, A.  (2009). The Role of  identity  salience  in  the effects of  corporate  social responsibility on consumer behavior. Journal of Business Ethics, 84, 65‐78.   Markwell, S., Watson, J., Speller, V., Platt, S., & Younger, T. (2003). The working partnership. Book 3: In‐ depth assessment. Health Development Agency, NHS. Retrieved from http://www.nice.org.uk/niceMedia/documents/working_partnership_3.pdf 

85  

 Márquez,  P.,  Reficco,  E., &  Berger, G.  (2010).  Socially  inclusive  business:  Engaging  the  poor  through market initiatives in Iberoamerica. Cambridge: Harvard University Press.   Marquis, C., Glynn, M. A., & Davis, G. F.  (2007). Community  isomorphism and corporate social action. The Academy of Management Review, 32(3), 925‐945.   Martin, R. L. (2002). The virtue matrix: Calculating the return on corporate social responsibility. Harvard Business Review, 80(3), 68‐75.   Martin,  R.  L., & Osberg,  S.  (2007).    Social  entrepreneurship:  The  case  for  definition.  Stanford  Social Innovation Review, Spring, 29‐39.  McCann, J. E. (1983). Design guidelines for social problem‐solving  interventions. The Journal of Applied behavioural Science, 19(2), 177‐189.  

McFarlan,  F. W.  (1999). Working  on  nonprofit  boards: Don't  assume  the  shoe  fits. Harvard  Business 

Review, November‐December, 65‐80. 

 

McLaughlin, T. A. (1998). Nonprofit mergers & alliances: A strategic planning guide. New York: John 

Wiley & Sons 

 Meadowcroft, J. (2007). Democracy and accountability: The challenge for cross‐sectoral partnerships. In P. Glasbergen, F. Biermann & A. P. J. Mol (Eds.), Partnerships, governance and sustainable development (pp. 194‐213). Cheltenham: Edward Elgar.   Meenaghan, T. (1991). The role of sponsorship in the marketing communications mix. International 

Journal of Advertising, 10, 35‐47. 

 Millar, C., Choi, J. C., & Chen, S. (2004). Global strategic partnerships between MNEs and NGOs: Drivers of change and ethical issues. Business and Society Review, 109(4), 395‐414.     Milne, G. R.,  Iyer,   E.., & Gooding‐Williams, S. (1996). Environmental organization alliance relationships within and across nonprofit, business, and government sectors. Journal of Public Policy & Marketing, 15 (2), 203‐215.  Mitchell, J. (1998). Companies in a world of conflict: NGOs, sanctions and corporate responsibility. 

London: Royal Institute of International Affairs–Earthscan.  

 Mitchell, R.  K., Agle, B. R., & Wood, D.  J.  (1997).  Towards  a  theory of  stakeholder  identification  and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4), 853‐886.  

86  

Montgomery,  D.  B.,  &  Ramus,  C.  A.  (2007).  Including  corporate  social  responsibility,  environmental sustainability,  and  ethics  in  calibrating Mba  job  preferences.  Stanford  Graduate  School  of  Business. Research Collection Lee Kong Chian School of Business, paper 939.   Mowjee,  T.  (2001).  NGO  –  donor  funding  relationships:  UK  government  and  European  community finding  for  the  humanitarian  aid  activities  of UK NGOs  from  1990  –  1997. Unpublished  PhD  Thesis, London School of Economics, Centre for Civil Society.  Mulgan, G. (2010). Measuring social value. Stanford Social Innovation Review (Summer). Retrieved from http://www.ssireview.org/articles/entry/measuring_social_value/.   Murphy, M., & Arenas, D.  (2010).  Through  indigenous  lenses: Cross‐sector  collaborations with  fringe stakeholders. Journal of Business Ethics, 94 (Supplement 1), 103‐121.  Muthuri, J. N., Matten, D., & Moon, J. (2009). Employee volunteering and social capital: Contributions to corporate social Responsibility. British Journal of Management, 20, 75–89.  Najam,  A.  (1996).  NGO  accountability:  A  conceptual  framework.  Development  Policy  Review,  14 (December), 339‐353.  NCDO. 2006. Measuring the contribution of the private sector to the achieving the Millennium Development Goals. Version II. Amsterdam: National Committee for International Cooperation and Sustainable Development.  Ndegwa, S. (1996). The two faces of civil society: NGOs and politics in Africa. West Hartford, CT: 

Kumarian.  

 Nelson, J., & Jenkins, B. (2006).  Investing  in social  innovation: Harnessing the potential for partnership between  corporations  and  social entrepreneurs.  In  F. Perrini  (Eds.), The new  social  entrepreneurship: What awaits social entrepreneurial ventures? (pp. 272‐280). Cheltenham: Edgar Elgard Publishing.   Newell, P. (2002). From responsibility to citizenship: Corporate accountability for development. IDS Bulletin, 33(2), 91–100.  Nohria, N. (1992). Is a network perspective a useful way of studying organizations?  In N. Nohria & R. G.  Eccles (Eds.), Networks and organizations: Structure, form, and action (pp. 1‐22).  Boston, MA: Harvard  Business School Press.  Noy, D.  (2009). When  framing  fails:  Ideas,  influence, and  resources  in San Francisco’s homeless policy field. Social Problems, 56, 223–242.  Oakley,  P.,  Pratt,  B.,  &  Clayton,  A.  (1998).  Outcomes  and  impact:  Evaluating  change  in  the  social 

development. INTRAC NGO Management & Policy Series, 6.  

87  

  

O’Cass, A. & Ngo, L. V. (2010) Examining the firm's value creation process: A managerial perspective of 

the firm's value offering strategy and performance. British Journal of Management Early View (Online 

Version of Record published 11 May 2010 before inclusion in an issue) 

 O’Donohoe,  N.  Leijonhufvud,  C.,  Saltuk,  Y.,  Bugg‐Levine,  A.  &  Brandeburg,  M.  (2010).  Impact Investments. An emerging Asset class. J.P. Morgan & Rockefeller Foundation, November 2010.  O’Flynn, M.  (2010).  Impact  Assessment:  Understanding  and  assessing  our  contributions  to  change. Intrac‐Inte4rnational NGO Training and Research Centre, M&E Paper 7.  Oliver, C.  (1990). Determinants of  interorganizational  relationships:  Integration  and  future directions. Academy of Management Review, 15(2), 241‐265.   Orlitzky, M., Schmidt, F. L., & Rynes, S. L.  (2003). Corporate social and  financial performance: A meta‐analysis. Organization Studies, 24(3), 403‐441.  Owen, J. M. & Rogers, P. J. (1999). Program Evaluation: forms and Approaches. Sage.  Paine, L. S. (2003). Value shift: Why companies must merge social and financial  imperatives to achieve superior performance. New York: McGraw‐Hill.   Pangarkar, N.  (2003).  Determinants  of  alliance  duration  in  uncertain  environments:  The  case  of  the biotechnology sector. Long Range Planning, 36(3), 269‐284.  Pearce, J. A., & Doh, J. P. (2005). The high  impact of collaborative social  initiatives. Sloan Management 

Review, 46(3), 30‐38.  

 

Peloza,  J.  (2009).  The  challenge  of measuring  financial  impacts  from  investments  in  corporate  social 

performance. Journal of Management, 25(6), 1518‐1541. 

 

Peloza,  J.,  &  Shang,  J.  (2010).  How  can  corporate  social  responsibility  activities  create  value  for 

stakeholders? A systematic review. Journal of the Academy of Marketing Science, 39, 117‐135. 

 Peterson,  D.  K.  (2004).  Benefits  of  participation  in  corporate  volunteer  programs:  Employees’ perceptions. Personnel Review, 33(6), 615‐627.    Pfeffer, J., & Salancik, G. (1978). The external control of organizations: A resource dependence 

perspective. New York: Harper & Row. 

  Plowman,  D.  A.,  Baker,  L.  T.,  Kulkarni,  M.,  Solansky,  S.  T.,  &  Travis,  D.  V.  (2007).  Radical  Change accidentally: The emergence and amplification of small change. Academy of Management  Journal, 50, 512‐543.   

88  

Polman, R. (2010). The remedies for capitalism. Retrieved from  http://www.mckinseyquarterly.com/spContent/2011_04_05a.htm.   Porter, M. E. (2010, June 2‐3). Creating shared value: The role of corporation  in creating economic and social  development.  Speech  at  the  CECP  Corporate  Philanthropy  Summit,  New  York.  Retrieved  from http://www.youtube.com/watch?v=z2oS3zk8VA4.   Porter, M. E., & Kramer, M. R.  (2002). The competitive advantage of corporate philanthropy. Harvard Business Review, December, 5‐16.   Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2006). Strategy & society: The link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review, December, 78‐92.   Porter, M. E.,  & Kramer, M. R. (2011). Shared value: How to reinvent capitalism – and unleash a wave of innovation and growth. Harvard Business Review, January‐February, 62‐77.  Portocarrero, F., & Delgado, Á. J. (2010). Inclusive business and social value creation. In P. Márquez, E. Reficco & G. Berger  (Eds.), Socially  inclusive business: Engaging  the poor  through market  initiatives  in Iberoamerica (pp. 261‐293). Cambridge: Harvard University Press.   Prahalad, C. K.  (2005). The  fortune at  the bottom of  the pyramid: Eradicating poverty  through profits. Upper Saddle River, New Jersey: Wharton School Publishing.   Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, May‐June, 71‐91.  Prahalad, C. K., & Hammond, A.  (2002) Serving  the world’s poor, profitably. Harvard Business Review, September, 4‐11.   Prahalad, C. K., & Hart, S. (2002). The fortune at the bottom of the pyramid. Strategy + Management, 26, 54‐67.   Preskill, H., &  Jones, N.  (2009). A  practical  guide  for  engaging  stakeholders  in  developing  evaluation questions.  Robert  Wood  Johnson  Foundational  Evaluation  Series.  Retrieved  from http://www.rwjf.org/pr/product.jsp?id=49951.   Pressman, J. L., & Wildavsky, A. B. (1973). Implementation. Berkeley: University of California Press.   Provan, K. G., & Milward, J. B. (2001). Do networks really work? A framework for evaluating public‐sector organizational networks. Public Administration Review, 61(4), 414–423.  Raftopoulos, B. (2000). The state, NGOs, and democratisation. In S. Moyo, J. Makumbe & J. Raftopoulos 

(Eds.), NGOs, the State and Politics in Zimbabwe. Harare: Southern Africa Printing and Publication.  

 Rangan, V.  K., Quelch,  J. A., Herrero, G., & Barton, B.  (2007). Business  solutions  for  the  global  poor: Creating social and economic value. San Francisco: Jossey‐Bass.   

89  

Reed, A. M., & Reed, D.  (2009). Partnerships  for development: Four models of business  involvement. Journal of Business Ethics, 90, 3‐37.  Reficco, E. & Marquez, P.  (2009).  Inclusive Networks  for Building BOP Markets. Business and Society, doi:10.1177/0007650309332353  Rehbein,  K.,  Waddock,  S.,  &  Graves,  S.  B.  (2004).  Understanding  shareholder  activism:  Which corporations are targeted? Business & Society, 43(3), 239‐267.   Reis,  T.  (1999).  Unleashing  the  new  resources  and  entrepreneurship  for  the  common  good:  A  scan, synthesis and scenario for action. Battle Creek, MI: W.K. Kellogg Foundation.   Rendon, L.  I., Gans, W. L., & Calleroz, M. D.  (1998). No pain, no gain: The  learning curve  in assessing collaboratives. New Directions for Community Colleges, 103, 71–83.  Reputation  Institute  (2011).  U.S.  RepTrak  Pulse  2011.  Retrieved  from   www.US_RepTrak_Pulse_Topline_2011.pdf.   Ring , P. S., & Van de Ven, A. H. (1994) . Developmental processes of cooperative interorganizational relationships. Academy of Management Review, 19(1), 90‐118.  Rivera‐Santos,  M.,  &  Rufin,  C.,  (2010).  Odd  couples:  Understanding  the  governance  of  firm‐NGO alliances. Journal of Business Ethics, 94 (Supplement 1), 55‐70.  Rondinelli, D. A., & London, T. (2003). How corporations and environmental groups cooperate: Assessing cross‐sector alliances and collaborations. Academy of Management Executive, 17(1), 61‐76.   Rowley,  T.  J.  (1997). Moving  beyond  dyadic  ties:  A  network  theory  of  stakeholder  influences.  The Academy of Management Review, 22(4), 887‐910.   Rowley,  T.  J., & Berman,  S.  (2000). A  brand new brand of  corporate  social  performance. Business & Society, 39(4), 397‐418.   Rundall, P., (2000). The perils of partnership ‐ an NGO perspective. Addiction, Volume 95, Issue 10, pages 1501–1504.  Sagawa, S., & Segal, E.  (2000). Common  interest, common good: Creating value  through business and social sector partnerships. Boston: Harvard Business School Press.   Salamon, L. M.  (2007). Putting the non‐profit sector and volunteering on the economic map. Retrieved from  http://www.unv.org/en/news‐resources/resources/on‐volunteerism/doc/putting‐the‐non‐profit‐sector.html.   Salamon,  L.  M.,  &  Anheier,  H.  K.  (1997).  Defining  the  non‐profit  sector:  A  cross‐national  analysis. Manchester: Manchester University Press.  Sanchez,  P.,  Chaminade,  C.,  &  Olea, M.  (2000). Management  of  intangibles:  An  attempt  to  build  a theory. Journal of International Capital, 1(4), 312‐27. 

90  

 Schonberger, R. J. (1996). Backing off from the bottom line. Executive Excellence, May, 16‐17.  Schorr,  L. B.  (1988). Determining what works  in  Social programs  and  social policies:  towards  a more inclusive knowledge base. Washington DC: Brookings.  Schuler, D. A., & Cording, M.  (2006). A corporate  social performance‐corporate  financial performance behavioral model for consumers. Academy of Management Review, 31(3), 540–558.  Shaffer, B., & Hillman, A.  (2000).  The development of business‐government  strategies by diversified  firms.  Strategic Management Journal, 21(2), 175‐190.  Shah,  J.,  &  Singh,  N.  (2001).  Benchmarking  internal  supply‐chain  performance:  Development  of  a framework. Journal of Supply Chain Management, 37(1), 37–47.  Seitanidi, M.M.  (2008).  Adaptive  responsibilities:  Non‐linear  interactions  across  social  sectors.  Cases from cross sector partnerships. Emergence: Complexity & Organization E:CO Journal, 10(3), 51‐64.  Seitanidi,  M.  M.  (2010).  The  Politics  of  Partnerships.  A  Critical  Examination  of  Nonprofit‐Business Partnerships. Springer.  Seitanidi,  M.  M.,  &  Crane,  A.  (2009).  Implementing  CSR  through  partnerships:  understanding  the selection, design and  institutionalisation of nonprofit‐business partnerships. Journal of Business Ethics, 85, 413‐429.   Seitanidi, M. M., Koufopoulos, D., & Palmer, P. (2010.) Partnership formation for change: Indicators for transformative potential  in cross sector social partnerships. Journal of Business Ethics, 94 (Supplement 1), 139‐161.  Seitanidi, M. M., & Lindgreen, A. (2010). Cross sector social  interactions. Journal of Business Ethics, 94 (Supplement 1), 1‐7.   Seitanidi, M. M., & Ryan, A.  (2007). A  critical  review of  forms of  corporate  community  involvement: From philanthropy to partnerships.  International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, 12(3), 247‐266.   Selsky,  J.  W.,  Goes,  J.,  &  Babüroğlu,  O.  N.  (2007).  Contrasting  perspectives  of  strategy  making: Applications in ‘hyper’ environments. Organization Studies, 28(1), 71‐94.  Selsky, J. W., & Parker, B. (2005). Cross‐sector partnerships to address social issues: Challenges to theory and practice. Journal of Management, 31(6), 849‐873.    Selsky,  J.  W.,  &  Parker,  B.  (2010).  Platforms  for  cross‐sector  social  partnerships:  prospective sensemaking devices for social benefit. Journal of Business Ethics, 94, 21‐37.   Senge,  P.  M.,  Dow,  M.,  &  Neath,  G.  (2006).  Learning  together:  New  partnerships  for  new  times. Corporate Governance, 6(4), 420‐430.   

91  

Serafin, R., Stibbe, D. Bustamante, C. & Schramme, C. (2008). Current practice in the evaluation of cross‐sector partnerships for sustainable development. The Partnering initiative, TPI Working paper No. 1/2008.  Simonin,  B.  L.  (1997).  The  importance  of  collaborative  know‐how:  An  empirical  test  of  the  learning organization. Academy of Management Journal, 40(5), 1150‐1174.   Singh, S., Kristensen, L., & Villseñor, E. (2009). Overcoming skepticism toward cause related claims: The case of Norway. International Marketing Review, 26(3), 312‐326.    Smith, V., & Langford, P.  (2009). Evaluating  the  impact of corporate  social  responsibility programs on consumers. Journal of Management and Organization, 15(1), 97‐109.   Social Enterprise Knowledge Network (SEKN) (2006). Effective Management of Social Enterprise: Lessons 

from Business and Civil Society Organizations in Iberoamerica. Cambridge: Harvard University Press 

 Stafford,  E. R., & Hartman,  C.  L.  (2001). Greenpeace’s  ‘Greenfreeze  Campaign’: Hurdling  competitive forces  in  the diffusion of environmental  technology  innovation.  In K. Green, P. Groenewegen & P.  S. Hofman  (Eds.), Ahead of  the curve: Cases of  innovation  in environmental management  (pp. 107‐132). Dordrecht: Kluwer Academic Publishers.  Stafford, E. R., Polonsky, M. J., & Hartman, C. L. (2000). Environmental NGO‐business collaboration and strategic  bridging:  A  case  analysis  of  the  Greenpeace‐Foron  alliance.  Business  Strategy  and  the Environment, 9(2), 122‐135.   Steckel, R., Simon, R., Simons, J., & Tanen, N (1999). Making money while making a difference: How to profit with a nonprofit partner. New Lenox: High Tide Press.  Strahilevitz, M. (1999). The effects of product type and donation magnitude on willingness to pay more for a charity‐linked brand. Journal of Consumer Psychology, 8(3), 215‐241.   Strahilevitz, M.  (2003).  The  effects of prior  impressions of  a  firm’s  ethics on  the  success of  a  cause‐related marketing campaign: Do the good look better while the bad look worse? Journal of Nonprofit & Public Sector Marketing, 11(1), 77‐92.  Strahilevitz, M., & Myers, J. G. (1998). Donations to charity as purchase incentives: How well they work may depend on what you are trying to sell. The Journal of Consumer Research, 24(4), 434‐446.   Sullivan, H., & Skelcher, C. (2003). Working across boundaries: Collaboration in public services. Palgrave Macmillan.  Swartz, J. (2010). Timberland’s CEO on standing up to 65,000 angry activists. Harvard Business Review, September, 39‐43.   

92  

Teegen, H., Doh, J. P., & Vachani, S. (2004). The importance of nongovernmental organizations (NGOs) in global  governance  and  value  creation:  An  international  business  research  agenda.  Journal  of International Business Studies, 35, 463‐483.  Thompson,  D. W.,  Anderson,  R.  C.,  Hansen,  E.  N.,  &  Kahle,  L.  R.  (2010).  Green  segmentation  and environmental certification: Insights from forest products. Business Strategy and the Environment, 19(5), 319–334.  Thompson,  J.  (2008).  Social  enterprise  and  social  entrepreneurship:  where  have  we  reached?  A summary of issues and discussion points. SocialEnterprise Journal, 4 (2), 149‐161  Tully, S. (2004, June). Corporate‐NGO partnerships as a form of civil regulation: Lessons from the energy 

and biodiversity initiative. Discussion Paper 22, ESRC Centre for Analysis of Risk and Regulation (CARR), 

London School of Economics. 

 Unilever(2010). Sustainable Living Plan. Small Actions, Big Difference.  Available from: http://www.sustainable‐living.unilever.com/the‐plan/health‐hygiene/lifebuoy/ Accessed: 15 June 2011.  Uniliver, (2011). Sustainable Living Plan.  http://www.sustainable‐living.unilever.com/the‐plan/health‐hygiene/pureit/  

Utting,  P.  (2005).  Rethinking  business  regulation:  From  self‐regulation  to  social  control.  Programme Paper 15 on Technology, Business and Society, United Nations Research Institute for Social Development (NRISD), Geneva.  Van Tulder, R., & Kolk, A. (2007). Poverty alleviation as a business issue. In C. Wankel (Eds.), 21stCentury management: A reference handbook (pp. 95‐105). London: Sage.  Varadarajan, P. R., & Menon, A. (1988). Cause‐related marketing: A coalignment of marketing strategy and corporate philanthropy. The Journal of Marketing, 52(3), 58‐74.  Vendung, E. (1997). Public policy and program evaluation. New Brunswick: Transaction Publishers. 

 Vian,  T.,  Feeley,  F.,  MacLeod,  W.,  Richards,  S.  C.,  &  McCoy,  K.  (2007).  Measuring  the  impact  of international corporate volunteering: Lessons  learned from the Global Health Fellows Program of Pfizer Corporation.  Final  Report.  Boston, MA:  Center  for  International  Health,  Boston  University  School  of Public Health.    Visser, W. (2011). The Age of Responsibility: CSR 2.0 and the New DNA of Business. West Sussex, U.K.: 

John Wiley & Sons Ltd. 

 Vock, M., Van Dolen, W., & Kolk, A. (2011). Micro‐level interactions in business‐nonprofit partnerships. Business & Society (Forthcoming).  Vurron, C., Dacin, T., & Perinni, F. (2010). Institutional antecedents of partnering for social change: How institutional shape cross sector social partnerships. Journal of Business Ethics, 94 (Supplement 1), 39‐53. 

93  

 Waddell, S.  (2000). Complementary  resources: The win‐win  rationale  for partnership with NGOs.  In  J. Bendell  (Eds),  Terms  for  endearment:  Business,  NGOs  and  sustainable  development  (pp.  193‐206). Sheffield: Greenleaf Publishing.   Waddell, S., & Brown, L. D. (1997). Fostering intersectoral partnering: A guide to promoting cooperation among governments, business, and civil society actors. IDRC Reports, 13(3).  Waddock, S. A. (1986). Public‐private partnerships as social product and process. Research in Corporate Social Performance and Policy, 8, 273‐300.  Waddock, S. A. (1988). Building successful partnerships. Sloan Management Review (summer), 17‐23.   Waddock,  S.  A.  (1989).  Understanding  social  partnerships:  An  evolutionary  model  of  partnership organizationorganizations. Administration & Society, 21(1): 78‐100.  Waddock, S. A. (1991). A typology of social partnership organizations. Administration & Society 22(4), 480–516.  Waddock, S. A., & Post, J. (1995). Catalytic alliances for social problem solving. Human Relations, 48(8), 951‐973.  Walsh, J. P., Weber, K., & Margolis, J. D. (2003). Social  issues and management: Our  lost cause found. Journal of Management, 29(6), 859‐881.  Warner, M., &  Sullivan,  R.  (2004).  Putting  partnerships  to work:  Strategic  alliances  for  development between government and private sector and civil society. Sheffield: Greenleaf Publishing.  Watson,  J.,  Speller, V., Markwell,  S., & Platt  S.  (2000).  The Verona Benchmark: Applying  evidence  to improve the quality of partnership. Promotion & Education, 7, 16‐23.  Waygood, S., & Wehrmeyer, W.  (2003). A critical assessment of how non‐governmental organizations use the capital markets to achieve their aims: A UK study. Business Strategy and the Environment, 12(6), 372‐385.   Weiner, B.  J., & Alexander,  J. A.  (1998). The challenges of governing public‐private community health partnerships. Health Care Management Review, 23, 39‐55.  Weiser, J., Kahane, M., Rochlin, S., & Landis, J. (2006). Untapped: Creating value in underserved markets. San Francisco: Berrett‐Koehler.  Weiss, E. S., Miller Anderson, R., & Lasker, R. D. (2002). Making the most of collaboration: Exploring the relationship between partnership synergy and partnership functioning. Health Education & Behavior, 29, 683‐698.  Westley, F., & Vredenburg, H.  (1997).  Interorganizational collaboration and  the preservation of global biodiversity. Organization Science, 8(4), 381‐403.  

94  

Wilkof, M.  V.,  Brown,  D. W.,  &  Selsky,  J. W.,  (1995). When  stories  are  different:  The  influence  of corporate culture mismatches on  interorganizational  relations.  Journal of Applied Behavioral Sciences, 31, 373‐388.  Wilson, A., & Charlton, K. (1997). Making partnerships work.  : A practical guide for the public, private, voluntary and community sectors. London: J. Roundtree Foundation.   Wolff, T. (2001). Community coalition building: Contemporary practice and research. American Journal of Community Psychology, 29(2), 165‐172.  Wood, D. J. (1991). Corporate social performance revisited. The Academy of Management Review, 16(4), 691‐718.    Wood, D. J. & Gray, B. (1991). Toward a comprehensive theory of collaboration.  Journal of Applied 

Behavioral Science 27 ( 2), 139‐162. 

 Wright, R. (1988). Measuring awareness of British football sponsorship. European Research, May, 104‐

108. 

 Wymer, W. W. Jr., & Samu, S. (2003). Dimensions of business and nonprofit collaborative relationships. Journal of Nonprofit & Public Sector Marketing, 11(1), 3‐22.   Yaziji, M. (2004). Turning gadflies into allies. Harvard business Review, 82 (2), 110‐115, 124.   Yaziji, M., & Doh,  J.  (2009). NGOs and  corporations: Conflict and  collaboration. New York: Cambridge University Press  Zadek,  S.  (2001). The  civil  corporation: The new economy of  corporate  citizenship.  London: Earthscan Publications.  Zadek, S. (2004). The path to corporate responsibility. Harvard Business Review, 82(12), 125‐132.