SNE / ICP college Sourcing van IT Dr. Guus Delen 13 april 2007.

SNE / ICPcollege Sourcing van IT

Dr. Guus Delen

13 april 2007

2IT Sourcing

over Guus Delen

lector Sourcing of IT

partner

bestuurslid

3IT Sourcing

Agenda

• Achtergrond

• Succesfactoren en cases

• Offshore sourcing

4IT Sourcing

P

F

I

Maatschappelijke ontwikkeling: de waardeketen vlgs Porter (1965)

5IT Sourcing

De Netwerksamenleving

ICT-bedrijf

High tech bedrijf

P

F

IOnderdelen producent

6IT Sourcing

Sourcing in de Netwerksamenleving

ICT-bedrijf

High tech bedrijf

P

F

IOnderdelen producent

Uitbesteed

Inbesteed

7IT Sourcing

Begrippen: Outsourcing

OUTSOURCING is

1. het overdragen van bedrijfsprocessen en de daarbij behorende middelen en medewerkers aan een leverancier en vervolgens

2. het gedurende een bepaald aantal jaren terugontvangen van die processen als diensten van die leverancier op basis van resultaatverplichting

8IT Sourcing

Begrippen: Insourcing

INSOURCING is

1. het overnemen van bedrijfsprocessen en de daarbij behorende middelen en medewerkers van een organisatie (de ‘uitbesteder’) en vervolgens

2. het gedurende een bepaald aantal jaren verlenen van diensten aan die organisatie op basis van resultaatverplichting

9IT Sourcing

Uitbesteder

LeverancierB

LeverancierA

Outsourcing Insourcing

Backsourcing

Follow-up sourcing

Dienstverlening

Out-, in-, follow-up & back-sourcing

10IT Sourcing

Branche-expertise ICT expertise StrategischManagement

Bedrijfsbeleid Informatiebeleid en -planning

TactischManagement

Demand mgt

Service Level Mgt Cost mgtContingency planning

Availability mgt Capacity mgt

OperationeelManagement

Proces mgtIncident mgt Problem mgt Change mgt

Configuration mgtSoftware Distribution & Control

Operaties

GebruiksBeheerFunctioneel Onderhoud

Applicatie-Onderhoud (inclusief pakketten)

Beheer van Servers, WerkplekkenLAN, WAN

Functioneel Beheer Applicatie Beheer Technisch Beheer

Domeinen van ICT-sourcing

11IT Sourcing

Agenda

• Achtergrond


• Risicomanagement: Sturen op factoren


12IT Sourcing

Decision factoren voor sourcing

DECISION FACTOREN VOOR SOURCING

DF1 Planmatige aanpak van het Sourcingproces

Vinden van een Win-Win situatie:DF2 Business case voor uitbestedingDF3 Business case voor inbesteding

Processen kunnen uitwisselen:DF4 Ontvlechten van processenDF5 Goed opdrachtgeverschapDF6 Sourcing kennis

Decision factoren bepalen het Sourcingbesluit

13IT Sourcing

DF1 Planmatige aanpak: de Sourcing lifecycle (PON 2006)

14IT Sourcing

Motieven (Corbett, 2002) %

Operationeel Kostenbesparing

Behoud/terugkeer kapitaal

35%

5%

Tactisch Innovatie

Kwaliteitsverbetering

Variable kosten

2%

5%

13%

Strategisch Omzetgroei

Snellere time to market

Focus op kerncompenties

2%

5%

35%

DF2: Business case voor uitbesteding

15IT Sourcing

Onderscheidend vermogen t.o.v. concurrentie

Primaire processen

Ondersteunende processen

Primair niet-kern

Primaire Kern

competentie

OndersteunendeKern

competentie

Ondersteunendeniet-kern

competenties

Een kerncompetentie is een set van vaardigheden en technologieën die significant klantvoordeel biedt, niet imiteerbaar is en uitbreidbaar naar andere markten [Hamel & Pralahad 1996]

Kerncompetenties

16IT Sourcing

• Een leverancier investeert alleen in een klant waar hij aan kan verdienen

• Een negatieve business case leidt tot een ‘calculerende leverancier’

– afwegen van boetes tegen kosten goede service

– creatief in het bedenken van meerwerk

DF3: Business case voor inbesteding

17IT Sourcing

Case: Overslagbedrijf

DE SOURCING DIE NIET DOORGING:

• Leverancier geselecteerd die ‘het’ huidige dienstenpakket voor een lagere prijs zou leveren

• Intentieverklaring getekend

• Problemen bij opstellen SLA: wat is ‘het’ dan

• Externe adviseur moet SLA opstellen

• Leverancier vraagt na intern conflict op dat SLA een 30% hogere prijs

• Overslagbedrijf verliest vertrouwen en contract gaat niet door

18IT Sourcing

DF4: Ontvlechting van processen

Afn

emer

s

Toe

leve

ran

cier

s

Een Sourceable Unit (SU) is een pakket processen waarvan alle interfaces bekend zijn: 1) ingangsproducten, 2) resourcebeslag, 3) uitgangsproduct (SLA),4) rapportage en aansturing

ASU (Atomic Sourcing Unit

19IT Sourcing

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU MSU 1 MSU 2 MSU 3 MSU 4ASU ASU ASU bijv.ASU ASU ASU Telefonie Internet HostingASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU Kerncompetenties

Kerncompetenties

bijv.

Potentiële

NW beheerbijv.bijv.

Atomic SU’s en Marketable SU’s

20IT Sourcing

Fase IV: Keten-georiënteerd

Fase III: Systeem-georiënteerd

Fase I: Initieel

Fase II: Activiteit-georiënteerd

Lei

der

sch

ap

Pro

cess

en

Ein

dre

sult

atenMdw.

Strat

Midd

Waard Mdw.

Waard kl.

Waard Mtsch.

Fase V: Excellerend

Outsourcing vereist fase III tot IV van het INK model

DF5: Goed opdrachtgeverschap

21IT Sourcing

5. Definieer een duidelijke escalatiekanalen, rollen and verantwoordelijkheden

6. Communiceer afgesproken service levels duidelijk via de juiste kanalen (Management)

7. Evalueer de uitvoering van de outsourcings-overeenkomst jaarlijks tegen de business case

De zeven geboden van Demand Management

1. Definieer een goede SLA voor het tekenen van het contract

2. Meten is weten (KPI’s, SL en rapportage)

3. Tijdens de looptijd van het contract moet ruimte zijn voor aanpassingen, nieuwe diensten, technologie etc.

4. Goede persoonlijke chemie tussen demand manager en service manager van leverancier

22IT Sourcing

Kern-competenties

Dynamisch evenwichtZelf doen

Uitbesteed

Bac

k-so

urce

n

1e outsourcing

1995 2000 2005 2010

Pro

cess

enDF6: Sourcing kennis

Geheime factor: de externe adviseur als katalysator

23IT Sourcing

Besluit genomen ?

… dan ook goed uitvoeren en afmaken

24IT Sourcing

van Decision naar Control factoren

Sourcing besluit Sourcing proces

DF1 planmatige aanpak CF1 planmatige aanpak

DF2 business case voor uitbesteding

CF2 business case voor uitbesteding

DF3 business case voor in besteding

CF3 business case voor inbesteding

DF4 ontvlechting

CF41 overdracht personeelCF42 overdracht middelenCF43 begeleiden gebruikers

DF5 goed opdracht-geverschap

CF51 degelijk contractCF52 financiële afsprakenCF53 performance mgt

DF6 sourcingkennis CF6 kennisbehoud

25IT Sourcing

Tactischmgt

Demandmgt

Servicemgt

ICTpersoneel

Functioneelbeheerders

Gebruikers

Oude ICT-afdeling

uitbesteder Leverancier

Personeel wordt in drie groepen uit elkaar getrokken

CF41: Overdracht van personeel

26IT Sourcing

CF42: Overdracht van middelen

Voordeel Nadeel

De leverancier integreert de middelen in zijn architectuur en bereikt daarmee een schaalvoordeel

Bij follow-up sourcing moeten de middelen bij de huidige leverancier worden ontvlochten en overgedragen aan de nieuwe leverancier

27IT Sourcing

CF43: Veranderingen voor de gebruikers

Opdrachtgever

GebruikersDienst-verlener Dienstverlening

VerwachtingenAfs

prak

en

de DRamaDriehoek

28IT Sourcing

CF51: EEN DEGELIJK CONTRACT

CF52: HELDER FINANCIËLE AFSPRAKEN

Aandachtspunten:

• Aansprakelijkheid

• Flexibele dienstverlening SLA als bijlage

• Flexibel volume

• Flexibele looptijd exit clausule

• Flexibele prijzen aparte bijlage, indexering etc.

CF51 en CF52

29IT Sourcing

MissieVisie

Business case voor outsourcing

+ normen SLA

… is noodzakelijk voor de business alignment van Sourcing

CF53: Performance management

SourcingStrategie

Kritische Succes Factoren

Kern Performance Indicatoren

Balanced ScorecardRapportage

30IT Sourcing

Vier perspectieven

Klantperspectief

Geleverd cf SLA normenTevredenheid eindgebruikersKwaliteitsverbetering

dienstverlening cf plan

Financieel perspectief

Totale kosten per dienst% kosten meerwerkKosten per werkplek

Groei- en leersperspectief

Aantal innovatieve oplossingenTime to market nw applicatiesAantal gesignaleerde

potentiële besparingen

Interne processen perspectief

% geëscaleerde incidenten% systemen cf standaardSnelheid oplossingen

31IT Sourcing

Uitbestedendeorganisatie Leverancier B

Leverancier A

Back-so

urcing 14 %

Vervolg-sourcing20-30 %

Dying system

CF0: zorg dat je opties vasthoudt

Opties bij afloop contract

Doorgaan50-60%

32IT Sourcing

Sourcing besluit Sourcing proces Follow-up sourcing

Back-sourcing

DF1 planmatige aanpak CF1 planmatige aanpak FF1 BF1

DF2 business case voor uitbesteding

CF2 business case voor uitbesteding FF2 BF2

DF3 business case voor in besteding

CF3 business case voor inbesteding FF3 ---

DF4 ontvlechting

CF41 overdracht personeel

CF42 overdracht middelen

CF43 begeleiden gebruikersFF42

BF41

BF42

BF43

DF5 goed opdracht-geverschap

CF51 degelijk contract

CF52 financiële afspraken

CF53 performance mgt

FF51

FF52

FF53---

DF6 sourcingkennis CF6 kennisbehoud FF6 BF6

Follow-up en backsource factoren

33IT Sourcing

… onder druk wordt alles vloeibaar

Case Follow-up sourcing: gemeente Den Haag

De situatie:

• Het contract voor het beheer van HAAGnet (het WAN) loopt in 2003 voor de 2e keer af (na 2x5 = 10 jaar uitbesteding)

• De leverancier heeft het contract reactief gemanaged: problemen zijn op tijd opgelost, maar de oorzaken zijn niet onderzocht

• Teveel verloop

• Het contract was niet end-to-end, de Diensten beheerden hun eigen LAN’s (musea van de techniek van de 20e eeuw)

De keuze:

• Backsourcen, maar dan wel elke dienst voor zich, want FAD/HAAGnet beheer (de demand manager) had daar ‘geen zin meer an’

• Opnieuw outsourcen, alleen: 1. als de diensten aansluitvoorwaarden accepteren en

2. er een groeipad naar end-to-end beheer komt

34IT Sourcing

Waarom backsourcen ?

Intrinsieke business case

• Er was geen business case

• Het contract werd niet gemanaged

• Teveel wisselingen van personeel

• Gebrek aan flexibiliteit

• …

Extrinsieke business case

• Overname door een organisatie die ICT zelf doet

• Verandering van kerncompetenties als gevolg van overname

• …

35IT Sourcing

Cases backsourcing: de Auto-importeur

• 1995 Mega contract: IT department outsourced completely to IBM

• Dissatisfaction by the dealers because the GIDS (Integrated Dealer IS) Helpdesk does not understand their business

• 1998 the importer gets aware of the strategic value of this Helpdesk as direct link with their retail channel, and decides to take it back from IBM

• IBM is disappointed, but cooperates in order to keep the rest of the contract

• IT is most difficult for the importer to free c.q. to hire new IT personnel and to completely rebuild an IT, but with our help they made it

• 1999 Follow up:– The importer notifies the rest of the IBM contract

– The importer asks us to integrate all their Help desks in a Call center

36IT Sourcing

1995: IT afdeling uitbesteed voor 4.000 gebruikers

1995-1998: De scheepswerf moet saneren tot 2.000 medewerkers wegens het uitbreken van de vrede en internationale concurrentieDe provider heeft geïnvesteerd op basis van 4.000 gebruikers en laat de prijs maar weinig zakken

1999-2000: Backsourcing: na herhaalde mislukte pogingen om de dienstverlening en prijs aan te passen op de veranderde organisatie, besluit het management van de scheepswerf het contract te verbreken en de ICT-werkzaamheden terug te nemen in eigen beheer

2001: Na een transitieperiode van 8 maanden is een nieuwe afdeling opgericht, met nieuwe medewerkers (50% minder dan onder contract), nieuwe processen en een nieuw HD-tool

Resultaat: 50% kostenbesparing t.o.v. het bestaande contract

Moraal: regel volume-flexibiliteit in contract

Case: Scheepswerf

37IT Sourcing

Agenda

• Achtergrond




38IT Sourcing

Classificatie van factoren

Categorie Gewicht Decision factoren Control factoren

Absoluut 5 DF2 business case uitbesteding CF2 bc uitbesteding

CF41 personeel

Sterk 3

DF3 bc inbesteding

DF5 opdrachtgeverschap

DF6 sourcingkennis

CF3 bc inbesteding

CF43 gebruikers

CF51,52,53 contract, finance, perf.mgt

Zwak 1 DF1 planmatige aanpak

DF4 ontvlechting

CF1 planmatige aanpak

CF6 kennisbehoud

Geen verband 0 CF42 middelen

Maximum score 16 Decision punten 27 Control punten

Sourcing score is % aantal punten behaald / maximum

geijkt op 18 cases

39IT Sourcing

De Sourcing factoren methode

4.Weer in huis

nemen

4.Weer in huis

nemen

5.Eigen ICT-

dienstverlening

5.Eigen ICT-

dienstverlening

2.Leverancier

selectie

2.Leverancier

selectie

3.Aansturen vande leverancier

3.Aansturen vande leverancier

1.Business

Case

1.Business

Case

1.22.2

3.1

3.3

1.1

Go /no go Go /

no go

RA

Evaluatie sourcing

Exit analyse

Intake

4.2

RA

4.1

2.1

Jaarlijkse evaluatie

3.2

…. reeds toegepast 25 nieuwe cases

40IT Sourcing

Agenda

• Achtergrond




41IT Sourcing

Begrippen: Outtasking

OUTTASKING is

1. het overdragen van bedrijfsprocessen zonder de de daarbij behorende middelen en medewerkers aan een leverancier en vervolgens

2. het gedurende een bepaald aantal jaren terugontvangen van die processen als diensten van die leverancier op basis van resultaatverplichting

Intasking is ……..

42IT Sourcing

Het offshore land: India

• 1,2 miljard inwoners

• elk jaar 30 miljoen erbij

• per jaar studeren 200.000 IT-engineers af

• 1 miljoen werknemers in de off shore industrie

• waarvan 600.000 in IT-sourcing

• 17 miljard $ omzet in de offshore

• is toch slechts 3% van het BNP

• Internet-penetratie 1,5%

43IT Sourcing

Historische ontwikkeling offshore

• BPO: bijv. cheques overtypen

• Applicatie-onderhoud– 1998-99 Jaar 2000

– 2001 Euro

• Applicatie-ontwikkeling

• Helpdesk

• Server- en Netwerkbeheer

44IT Sourcing

Groei Indiase offshore industrie

4,8 69,2

12,1 13,416,1

21,6

28,4

36,3

05

10152025303540

1997-98

1998-99

1999-00

2000-01

2001-02

2002-03

2003-04

2004-05

2005-06

milj

ard

$

45IT Sourcing

De big seven

Bedrijf Omzet 2005-2006

(miljoen $)

Medewerkers global 2006

Tata C S 2.860 70.000

Infosys 3.451 66.150

Wipro 2.320 50.000

Satyam 1.206 30.000

HCL 763 33.000

Patni 450 30.000

Cognizant 886 27.000

46IT Sourcing

vier westerse bedrijven ter vergelijking

Bedrijf Omzet 2005-2006(miljoen $)

Medewerkers in India

Tata C S 2.860 70.000

Infosys 3.451 66.150

Wipro 2.320 50.000

Satyam 1.206 29.000

HCL 763 34.000

Patni 450 30.000

Cognizant 886 22.500

IBM 91.134 300.000 53.000

Accenture 15.550 140.000 35.000

Capgemini 8.940 70.000 12.000

Atos Origin 7.020 47.000 2.000

47IT Sourcing

Wie gaat wie overnemen ?

Leverancier Omzet(miljard $)

Beurswaarde(miljard $)

Prijs/omzet ratio

CSC 14,62 8,00 0,55

EDS 19,76 12,13 0,61

Unisys 5,76 1,77 0,31

Atos Origin 7,02 3,48 0,50

Capgemini 8,94 7,02 0,79

Logica CMG 3,49 3,42 0,88

Tata CS 2,86 20,59 7,20

Infosys 2,06 21,10 10,25

Wipro 2,32 15,81 6,81

bron : Morgan Chambers 2006

48IT Sourcing

Business case voor offshore outsourcing

Batenextra

Transactiekosten

49IT Sourcing

De Baten

• Lagere Productiekosten

• Global presence

• Follow the sun:7 x 24 uur beschikbaar

• Maar vooral schaarste aan personeel:– in India 250.000 afstudeerders/jaar

– In NL 3.700

50IT Sourcing

De Transactiekosten

Opbouwen relatie

ManagenRelatie

Exit voorzienigen

Leveranciers-selectie

Ontslagkosten

Kennisoverdracht

Transitie

Escrow

Kennisbehoud

Documenattie

…

Datacom/telecom

Reiskosten

Aansturing

Risk management

51IT Sourcing

Knelpunt is Kennisoverdracht

• Tijdsverschil 4:30”

• Andere taal

NB: is ons Engels even goed als dat van de Indiërs ?

• CULTUURVERSCHIL

52IT Sourcing

Indiërs aan het werk

53IT Sourcing

Normen en waarden van IT’ers in India

• Hiërarchie– de klant is koning

– het is onbeleefd om Nee te zeggen

– maximale inzet, bijv. aanpassen werktijden

– van de klant kunnen we wat leren

– arme Indiërs kennen we niet

• Onzekerheidsmijding– alles vastleggen in procedures

– afspraken en procedures letterlijk opvolgen (Maturity level 5)

– alles 3x controleren

– Dus: er worden geen fouten gemaakt (?)

54IT Sourcing

SatyamWipro

NLuitbesteder

Offshoreleverancier

Direct oceaan

direct

Zuivere offshore werkt niet

55IT Sourcing

SatyamWipro

NLuitbesteder

Offshoreleverancier

Direct

offshoredochter

oceaan

NLoffice

direct

Dual shore modellen

56IT Sourcing

SatyamWipro

NLuitbesteder

NLleverancier

Offshoreleverancier

Direct

indirect

offshoredochter

oceaan

NLoffice

Atos OriginCapgeminiLCMG

direct

Dual shore modellen

57IT Sourcing

SatyamWipro

NLuitbesteder

NLleverancier

Offshoreleverancier

Direct

indirect

offshoredochter

offshoredochter

captive

oceaan

NLoffice

Atos OriginCapgeminiLCMG

Frontend

Sogeti

Shell

direct

via intermediair

Dual shore modellen

58IT Sourcing

59IT Sourcing

Oss, 31 maart 1998

Guus Delen, Lennart Schaftenaar

Case: Desso TapijtSecond opinion over outsourcing

voor de OR

Case: Desso TapijtSecond opinion over outsourcing

voor de OR

Case: Desso Tapijt

60IT Sourcing

Desso carpets in short

• Turnover 800 Mfl

• Declining profits

• Market leader in NL, but home market saturated -> need to globalize

• Daughter of DLW (Ge) till 1998

• Sold to Armstrong (US)

• Main plants in Holland, Belgium, UK

Product lines

• Consumer carpets

• L&T: project tapistry Hotel, Aero & Marine

• Sport (artificial grass)

• Tiles (ESCO)

61IT Sourcing

KPMG Assignment

• The CEO and the IT manager of Desso had decided to outsource the IT department (16 fte) to CSC within two months (!)

• The Works council had to comment on this within four weeks and asked for external support

• Therefore they ask KPMG to examine the following questions

– Is outsourcing good for Desso (are there alternatives)?

– Is Desso ready for outsourcing (must it take place so quickly)?

– How dependent will Desso be on CSC?

62IT Sourcing

Activities performed

• During the course of the investigation, we came across almost no documentation

• The staff was interviewed– Supply side:

» Mr. a (IT manager)» Mr. b (Systems Development)» Mr. c (Help desk)» Mr. d (General Manager)

– Demand side:» Mr. u (Sales applications manager)» Mr. v (Production applications manager)» Mr. w (Controller)» Mr. x (Sales manager)» Mr. y (Logistics manager)» Mr. z (Production manager Oss)

63IT Sourcing

Findings

• Common view on the situation by all staff members

• Lack of confidence in the IT department

• Increased understaffing of the IT department

• Breakdown of communication with IT personnel

• Awareness that Desso cannot continue with thecurrent IT situation; no confidence that the problems can be solved internally

• Outsourcing is seen by everyone as a realistic option

• Different opinions about the period within which outsourcing can/must occur (partly due to care required)

64IT Sourcing

De ICT personeelsmarkt anno 1998

Verloop van personeel dwong tot outsourcing

65IT Sourcing

Production

Incidents &problems Changes &

configuration Servicelevel

Development & maintenance

operationaltechnical

re-activeinformal

fragmentedbasic control ad-hoc

informal

registrationand control partially

integrated serviceagreement

stableprocess

costs/ benefits;

volumeflexibility

incident and

problem knowledge

build-up

integral,different-

iated

servicelevel

mngt.

methodsand

techniques

quality parameter& processmeasure-

ments

customerlevel

mngt.

prioritysettings-telling

preven-tive

product flexibi-

lity

pro-active partnership

Controlled

Technology driven

Service oriented

Customer oriented

Business oriented

Desso’s ambitions require an IT organisation which is at least at the ‘Customer oriented’ level

Required level of CSC and Desso together to realise the objectives

(KPMG’s) Estimation of the current level of Desso IT

Minimum level to enable outsourcing

Conclusie

logisticalplanning

and control

66IT Sourcing

Balance

Demand side(User organization)

Supply side(IT organization)

Discussion level

What the user wants/can versus What IT can

Demand and Supply sides must be in balanceto obtain optimum benefit from IT possibilities

67IT Sourcing

Further familiarisation

with CSC and culture verify international

capacities Contract out year

2000, Euro and SFC projects(for instance to CSC)

Preparation for ERP

Contractnegotiation

with CSC

Our Advice

period: 6 -12 months

Set up Information management

Restore working relationship

ERPERPOutsourcing?

go / no go

Professionalisation

SNE / ICP college Sourcing van IT Dr. Guus Delen 13 april 2007.

Documents

Transcript of SNE / ICP college Sourcing van IT Dr. Guus Delen 13 april 2007.