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Professor André Andrade Longaray SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NAS

ORGANIZAÇÕES

Book · January 2003

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Andre Andrade Longaray

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Professor André Andrade Longaray

Março de 2003

NOTAS DE AULA

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES

Importante

Estas notas de aula são apenas uma compilação do material usado por mim na disciplina de

Sistemas de Informações nas Organizações e destinam-se única e exclusivamente aos alunos

da mesma. Não devem ser consideradas, portanto, como uma apostila ou qualquer outro tipo

de publicação. Sua distribuição ou reprodução é expressamente proibida.

Professor André Andrade Longaray, M.Sc.

Doutorando em Engenharia de Produção e Sistemas

3

SUMÁRIO

Apresentação 06

1 FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 07

1.1 Dados 07

1.2 Informação 07

1.3 Sistemas 08

1.3.1 Componentes de um sistema 08

1.3.2 Classificação dos sistemas 09

1.3.2.1 Simples x Complexo 09

1.3.2.2 Aberto x Fechado 09

1.3.2.3 Estável x Dinâmico 09

1.3.2.4 Adaptáveis x Não adaptáveis 09

1.3.2.5 Permanente x Temporário 09

1.3.3 Limites de um sistema 10

1.3.4 Modelagem de sistemas 11

1.3.4.1 Modelo narrativo 11

1.3.4.2 Modelo físico 11

1.3.4.3 Modelo esquemático 11

1.3.4.4 Modelo matemático 11

1.4 Sistemas de informações 12

1.4.1 Tipos de sistemas de informações 13

1.4.1.1 Sistemas de apoio às operações 13

1.4.1.2 Sistemas de apoio gerencial 14

Referências 15

2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NAS EMPRESAS 16

2.1 Origens 16

2.2 A empresa como um sistema 16

2.2.1 Aspectos do sistema-empresa 17

2.2.1.1 Cadeia de valor 18

2.2.1.2 Estrutura organizacional 18

2.3 Alinhamento do sistema-empresa com o sistema de informação 21

2.3.1 Sistema em nível estratégico 21

2.3.2 Sistema em nível tático 21

2.3.3 Sistema em nível operacional 21

2.4 Exemplos de sistemas empresariais de informação 22

2.4.1 Sistema empresarial de fabricação e produção 22

2.4.2 Sistema empresarial de vendas e marketing 23

2.4.3 Sistema empresarial de finanças e contabilidade 24

2.4.4 Sistema empresarial de recursos humanos 26

2.5 Uso estratégico dos sistemas de informação nas empresas 27

2.5.1 Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) 27

2.5.2 Produtividade 27

2.5.3 Aperfeiçoamento contínuo 27

2.5.4 Vantagem competitiva 28

Exercício prático 29

Referências 32

3 S.I. BASEADOS EM COMPUTADORES 33

3.1 Sistemas de processamento de transações (SPT) 33

3.1.1 Funções dos SPT’s 33

4

3.1.2 Origem dos dados de um SPT 34

3.1.3 Atividades de um SPT 34

3.1.3.1 Entrada e coleta de dados 34

3.1.3.2 Processamento e armazenamento 34

3.1.3.3 Saída 35

3.1.4 Características de um SPT 35

3.1.5 Sistemas tolerantes a falhas 36

3.1.6 Métodos de processamento de transações 36

3.1.7 Sistemas de processamento de transações básicos 36

3.1.7.1 Sistemas básicos de fabricação e produção 37

3.1.7.2 Sistemas básicos de venda e marketing 37

3.1.7.3 Sistemas básicos de contabilidade e finanças 38

3.1.7.4 Sistemas básicos de recursos humanos 39

3.1.8 Inter-relações entre os SPT’s de uma empresa 40

3.2 Sistemas de informação gerencial (SIG) 40

3.2.1 Diferenças entre relatórios gerados pelo SPT e os gerados pelo SIG 41

3.2.2 Integração de informações gerenciais através do SIG 41

3.2.3 Entradas para um SIG 41

3.2.4 Saídas de um sistema de informação gerencial 42

3.2.4.1 Orientações para desenvolver relatórios de um SIG 43

3.2.5 Relacionamento entre profissionais de informação e usuários do SIG 43

3.2.6 Aspectos funcionais de um SIG 43

3.2.7 Exemplos de SIG empresariais 45

3.2.7.1 Sistema de informações gerenciais financeiros 45

3.2.7.2 Sistema de informações de marketing 47

3.3 Sistemas de apoio às decisões (SAD) 50

3.3.1 Características de um SAD 50

3.3.2 Componentes de um SAD 51

3.3.2.1 Banco de dados, gerência de dados e sistemas gerenciadores

de banco de dados

52

3.3.2.2 Banco de modelos 56

3.3.2.3 Interface com o usuário 57

3.3.3 Tipos de SAD 57

3.3.3.1 SAD para suporte individual 57

3.3.3.2 SAD para suporte a vários gerentes 58

3.3.4 Comparação entre SAD e SIG 60

3.4 Sistemas especialistas 60

3.4.1 Componentes de um sistema especialista 60

3.5 Sistemas de informações executivas (EIS) 61

3.5.1 Características do EIS 62

3.6 Sistemas de gestão empresarial (ERP) 63

3.6.1 Características dos ERP’s 64

Case 65

Referências 76

4 Internet, web e comércio eletrônico 77

4.1 Introdução 77

4.2 A internet como agente propulsor da “e-volução” 78

4.3 Comércio eletrônico: a nova arquitetura de negócios 79

4.4 Estratégias emergentes em comércio eletrônico 83

4.4.1 Exemplo de e-commerce no mercado de ações e investimentos 83

5

4.4.2 Exemplo de e-commerce em uma loja de varejo 84

4.4.3 Exemplo de e-commerce da Amazon.com 85

4.5 Considerações finais 87

Referências 87

5 Costumer Relationship Management (CRM) 89

5.1 Fidelização de clientes 89

5.2 CRM como propulsor das vendas via web 90

5.3 Áreas de atuação do CRM nos negócios da empresa 91

5.4 Metas do CRM 91

Exercício prático 93

Artigo Customer Relationship Management — além do mero jargão 94

Artigo Com licença... não pretendo incomodar! 97

Artigo CRM não é bom serviço ao cliente 99

Artigo Bancando uma solução de Customer Relationship Management 101

Artigo Integrar dados do cliente para melhorar o atendimento 104

Artigo As soluções de data warehousing da NCR 106

Referências 107

6

APRESENTAÇÃO

A convivência com estudantes de graduação e pós-graduação das áreas de

Administração, Economia, Contabilidade, Direito, Medicina, entre outras, fez com que eu me

deparasse um sem número de vezes com explanações tais como “-sistemas de informações

não é coisa para engenheiro da computação ou bacharel em informática?”; “-sou um micro

empresário, do que me adianta saber o que é um ERP ou B2B!”.

Na grande maioria das vezes o que ocorre é uma confusão sobre o verdadeiro enfoque

dos sistemas de informações e quem deve estudar e se preocupar com o quê, o usuário, o

profissional de informática ou analista de negócios.

Inicialmente, pode-se dizer que conhecer os princípios básicos da disciplina de

sistemas de informações nos dias de hoje não é mais uma opção para quem está no mercado

de trabalho, mas sim uma contingência. As caixas registradoras de uma lanchonete funcionam

em rede on line do tipo EDI, o número do pedido de mercadoria deve ser checado no módulo

de distribuição do sistema de gestão, as operações financeiras devem ser autenticadas

eletronicamente etc.

Quanto a amplitude de utilização dos sistemas de informações, é cada vez maior o

número de micro e pequenas empresas que procuram desenvolver projetos lógicos de

mapeamento das suas informações. Isso é plenamente justificável, pois, um adequado sistema

de informações elimina as duplicidades de documentos e procedimentos operacionais,

aumenta a precisão do controle orçamentário da empresa, bem como deixa o gerente com

mais tempo para dedicar-se à parte estratégica do negócio.

No que se relaciona aos conhecimentos técnicos da área de sistemas de informações, é

necessário distinguir três tipos básicos de pessoas envolvidas. O primeiro é o usuário, que

deve saber quais informações ele precisa para suas decisões, e como elas podem ser

mensuradas.

Outro envolvido é o analista de negócios, que, com sólida formação na área de

processos organizacionais, tem por principal função auxiliar o usuário a identificar suas

necessidades de informações, para em um segundo momento mapeá-las dentro da empresa.

Com base nisso, o analista de negócios estrutura o projeto lógico do sistema de informações.

Estabelecido o projeto lógico, entra em ação o analista de sistemas, que é um

profissional da área computacional e que irá desenvolver o sistema em uma plataforma de

software. Ele é o responsável por fazer o sistema “falar” na linguagem do usuário.

Importa ressaltar também, que o negócio deve estar a frente das ferramentas

empregadas para atingir os resultados esperados. Ou seja, não é o sistema de informações que

irá direcionar a empresa para os seus objetivos. Ele é apenas um meio para diminuição dos

custos e agilização nas operações. Nem toda a empresa necessita de um ERP (Enterprise

Resource Planning). Muitas vezes, apenas a organização e estruturação de seus processos é o

suficiente para alcançar bons índices.

No presente curso, os sistemas de informações são tratados como uma ferramenta que

irá auxiliar o bom gerenciamento do negócio. A ênfase está voltada para como a tecnologia da

informação pode auxiliar o usuário em suas estratégias para obtenção de melhor performance

do empreendimento.

Professor André Andrade Longaray

Março de 2003

7

1 FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

O bom aproveitamento das facilidades e vantagens que um sistema de informação

pode auferir a seus usuários passa pela correta compreensão de como o mesmo funciona e de

quais são seus objetivos. Este tópico tem por finalidade expor os conceitos básicos dos

sistemas de informações e qual a base metodológica sob os quais são construídos. Assim,

inicialmente são apresentadas as definições de dados e informação, bem como a conceituação,

os componentes, a classificação e a modelagem de sistemas. Na seqüência, introduz-se as

bases dos sistemas de informações. Por último, os principais tipos de sistemas de informação

são identificados.

1.1 Dados

Dados são os fatos em sua forma primária, como por exemplo, o nome do funcionário,

número de horas trabalhadas no mês, número de peças em um estoque. Quando esses dados

estão organizados ou configurados de uma maneira significativa, eles se tornam uma

informação.

1.2 Informação

É a expressão lógica do fato global. A transformação de dados em informação é um

processo ou uma série de tarefas logicamente relacionadas, executadas para atingir um

resultado definido. O processo de definição das relações entre dados requer conhecimento.

Conhecimento são as regras, diretrizes, procedimentos usados para selecionar, organizar e

manipular os dados, com a finalidade de torná-los úteis para uma tarefa específica.

Exemplo 1.1: fiscal de uma linha de ônibus (MELO, 1999).

Ao final de cada viagem percorrida pelo ônibus, o fiscal anota (transcreve) o número

que se encontra registrado na catraca em uma planilha. Em seguida subtrai desse número o

que ele havia transcrito ao final da viagem anterior, calculando o total de passageiros e

transcreve o resultado na própria planilha. Esse total de passageiros é a expressão lógica do

fato observado pela catraca.

8

1.3 Sistemas

Segundo o criador da Teoria Geral dos Sistemas, o austríaco Ludwig Von Bertalanffy,

um sistema é um conjunto de elementos ou componentes que interagem para se atingir

objetivos.

1.3.1 Componentes de um sistema

Os elementos constituintes da estrutura de um sistema são:

Entrada: envolve captação e reunião de elementos que entram no sistema para serem

processados. Por exemplo, matéria-prima, energia, dados e esforço humano devem ser

organizados para a próxima etapa que é o processamento.

Processamento: envolve processos de transformação que converte insumo (entrada)

em produto. Entre os exemplos se encontram um processo industrial, controle de

estoque, respiração humana ou cálculos matemáticos.

Saída: envolve a transferência de elementos produzidos por um processo de

transformação até o seu destino final. Produtos acabados, serviços, informações

gerenciais devem ser transmitidos a seus usuários.

Feedback ou realimentação: é uma saída usada para fazer ajustes ou modificações

nas atividades de entrada ou processamento. Assim, erros ou problemas podem fazer

com que dados de entrada sejam corrigidos ou que um processo seja modificado.

Esses componentes interagem entre si de forma dinâmica, dando origem a um ciclo de

tal modo que, toda a saída de determinado sistema serve como entrada para outro sistema. A

Figura 1.1 ilustra esse processo:

Figura 1.1: dinâmica de um sistema.

Feedback

entradas

saídas

aammbbiieennttee

processamento

9

1.3.2 Classificação dos sistemas

Os sistemas, de acordo com Stair (1998), podem ser classificados dentro de inúmeras

visões. Eles podem ser simples ou complexos, abertos ou fechados, estáveis ou dinâmicos,

adaptáveis ou não adaptáveis, permanentes ou temporários.

1.3.2.1 Simples x Complexo

Um sistema simples é o que possui poucos elementos ou componentes e a relação

entre os componentes ou elementos não é complicada e direta.

Por outro lado, um sistema complexo possui muitos elementos que são altamente

relacionados e interconectados. Na realidade, a maioria dos sistemas se situa num estágio

contínuo entre simples e complexo.

1.3.2.2 Aberto x Fechado

Um sistema aberto interage com seu ambiente. Em outras palavras, há um fluxo de

entradas e saídas por todos os limites do sistema. Todos os organismos vivos, animais e

plantas são sistemas abertos, porque tem alto grau de interação com o ambiente. Todas as

empresas são sistemas abertos. Matérias-primas e entradas fluem para dentro do sistema

(empresas). Depois essas matérias são processadas, os bens e serviços (saídas) fluem de volta

para o ambiente, para clientes e compradores.

Um sistema fechado é o oposto do aberto. Não há qualquer interação com o ambiente.

Por isso, existem pouquíssimos sistemas fechados. Geralmente, investiga-se o grau que um

sistema é fechado, pois alguns sistemas têm mais interação com o ambiente que outros.

1.3.2.3 Estável x Dinâmico

Um sistema estável é aquele em que as mudanças no ambiente resultam em pouca ou

nenhuma mudança no sistema. Um sistema dinâmico é o que sofre mudanças rápidas e

constantes devido a mudanças no seu ambiente.

1.3.2.4 Adaptáveis x Não-adaptáveis

Os conceitos sobre adaptáveis ou não adaptáveis estão relacionados à estabilidade e a

dinâmica. Um sistema adaptável é o que responde ao ambiente mutável. Em outras palavras, é

o que monitora o ambiente e recebe modificações em resposta a mudança do ambiente. Um

sistema não-adaptável é o que não muda com o ambiente mutável.

1.3.2.5 Permanente x Temporário

O sistema permanente é o que existe ou existirá por um longo período de tempo,

geralmente 10 anos ou mais. Já o sistema temporário é o que existirá por um curto espaço de

tempo. Alguns negócios e investimentos são feitos para serem temporários.

10

1.3.3 Limites de um sistema

Uma das mais importantes características dos sistemas é a que se relaciona a

delimitação de suas fronteiras. Um sistema não é uma entidade isolada. Usualmente ele

abrange outros subsistemas menores que ele, e é subsistema de outro sistema de maior

amplitude. A figura 1.2 representa um exemplo de um sistema e seus subsistemas.

Figura 1.2: exemplo do sistema “bolo” e de seus subsistemas A (mistura) e B (cozimento). Fonte: adaptado de Stair, 1998, p.8.

O exemplo acima apresentado proporciona a visualização do efeito cascata que um

sistema produz. A simples confecção de um bolo pode ser entendida como dois subsistemas

onde, no primeiro confecciona-se a mistura e, no segundo há a cocção da massa, resultando o

bolo.

É interessante que o leitor verifique que, se fosse comprada a mistura para bolo da

marca X, o subsistema A não existiria. Nesse caso a mistura seria apenas uma entrada do

“sistema” B.

1 2 3 4

Combinação Subsistema A

5

7 6

Saída

Subsistema B

Limite do sistema

5

Farinha Água Ovos Fermento

Mistura

GLP

Forno

Batedeira

Bolo

11

1.3.4 Modelagem de sistemas

Modelos são representações da realidade, porém em menor escala. Como principal

vantagem, pode-se apontar o fato de que por meio dos modelos é possível testar novas idéias

sem que ocorram interferências no ambiente real em que o sistema está inserido. Conforme

Stair (1998) os principais tipos de modelos são o narrativo, o físico, o esquemático e o

matemático.

1.3.4.1 Modelo narrativo

Um modelo narrativo, como o próprio nome já diz, se baseia em palavras. As

descrições da realidade, tanto verbais quanto escritas, são consideradas modelos narrativos.

Em uma organização, relatórios, documentos e conversações referentes a um sistema são

todos narrativas importantes. Os exemplos incluem, um vendedor fazendo uma descrição

verbal de um produto concorrente para um gerente de vendas, um relatório escrito

descrevendo a função de uma nova máquina industrial, um operário descrevendo suas

operações de rotina.

1.3.4.2 Modelo físico

Um modelo físico é a representação tangível da realidade. Muitos modelos físicos são

construídos por computador. Exemplos: modelo em escala de um novo shopping, protótipo de

um novo produto resultado do trabalho de pesquisa do departamento de marketing.

Prototipação das telas e relatórios de um sistema gerencial.

1.3.4.3 Modelo esquemático

Um modelo esquemático é uma representação gráfica da realidade. Gráficos, mapas,

figuras, diagramas, ilustrações e fotografias são tipos de modelos esquemáticos. Os modelos

esquemáticos são usados em grande parte no desenvolvimento de programas e sistemas de

computador. Fluxogramas de programas mostram como os programas podem ser

desenvolvidos. Diagramas de fluxo de dados são usados para mostrar como dados fluem

através da organização. Gráficos que mostram projeções orçamentais e financeiras, diagramas

de fiação elétrica e gráficos que mostram quando certas tarefas ou atividades devem ser

completadas para permanecerem dentro do prazo de um projeto são exemplos de modelos

esquemáticos usados na área de negócios.

1.3.4.4 Modelo matemático

Um modelo matemático é uma representação aritmética da realidade. Estes modelos

são utilizados em todas as áreas de negócios. Por exemplo, o modelo matemático a seguir

poderia ser desenvolvido para determinar o custo total do projeto:

onde:

CT = custo total

V = custo variável por unidade

X = número de unidades produzidas

CF = custo fixo

CT = (V) (X) + CF

12

1.4 Sistemas de informações

Na concepção de Laudon e Laudon (1999, p.4), “um sistema de informação é um tipo

especializado de sistema, podendo ser definido como um conjunto de componentes inter-

relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir a

informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise

e o processo decisório em empresas e organizações”.

Os sistemas de informação contêm informações sobre pessoas, lugares e coisas de

interesse no ambiente, ao redor e dentro da própria organização.

Seguindo a definição da teoria dos sistemas, Stair (1998, p.11), diz que “um sistema de

informação é uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam

(entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informações e

fornecem um mecanismo de feedback”.

Exemplo 1.2: sistema de informação de folha de pagamento (STAIR, 1998).

Entrada: as horas trabalhadas pelos funcionários devem ser levantadas (captadas) através dos

cartões de horas do funcionário.

Processamento: No aplicativo de folha de pagamento, as horas trabalhadas de cada

funcionário devem ser convertidas em pagamento líquido. O processamento necessário pode

envolver:

1. Multiplicação das horas trabalhadas pela taxa de pagamento por hora do

empregado, para se obter o pagamento bruto.

2. Se o pagamento de horas semanais trabalhadas superar 44 horas, o pagamento de

horas extras também pode ser determinado.

3. Então as deduções são subtraídas do pagamento bruto para se obter o pagamento

líquido. Por exemplo: taxas federais e estaduais podem ser mantidas ou subtraídas

do pagamento bruto; muitos funcionários têm seguro de saúde e de vida e outros

que devem ser subtraídos do pagamento bruto para obter o pagamento líquido.

Saída: em sistemas de informação, a saída envolve a produção de informações úteis,

geralmente na forma de relatórios, documentos e dados de transações. No caso do sistema de

informação de folha de pagamento, as saídas podem incluir cheques de pagamentos a

empregados, relatórios para gerentes e informações fornecidas para acionistas, bancos,

agências governamentais e outros grupos.

Feedback: é uma saída usada para fazer ajustes na entrada ou no processamento. No exemplo

da folha de pagamento, talvez o número de horas trabalhadas de um empregado tenha entrado

no computador como 440 horas, em vez de 44 horas. Contudo, a maioria dos sistemas de

informação verifica se os dados que alimentam o sistema enquadram-se dentro de certas

faixas predeterminadas. Para horas trabalhadas, a faixa poderia ser de 0 a 100 horas. É

improvável que um empregado trabalhe mais de 100 horas em uma semana. Neste caso, o

sistema de informação determina que 440 horas estão fora do alcance e fornece um feedback

como um relatório de erro. O feedback é usado para checar e corrigir a entrada do número de

horas trabalhadas para 40. Se não detectado tal erro resultaria em pagamento líquido muito

acima do normal, o qual seria impresso no contra-cheque do funcionário.

13

1.4.1 Tipos de sistemas de informações

Em termos conceituais, O’Brien (2002) afirma que os sistemas de informação podem

ser classificados de maneiras diferentes. Vários tipos de sistemas de informação, por exemplo,

podem ser classificados conceitualmente ora como de operações ora como sistema de

informação gerencial. A figura 1.3 ilustra esta classificação conceitual dos sistemas de

informação. Eles são classificados dessa maneira para destacar os papéis principais que cada

um desempenha nas operações e administração de um negócio.

Figura 1.3: principais tipos de sistemas de informação. Fonte: adaptado de O’Brien, 2002, p.28.

1.4.1.1 Sistemas de apoio às operações

O sistema de apoio às operações tem como principal função processar dados gerados e

utilizados nas operações de uma empresa. Embora produzam uma diversidade de informações

para uso interno e externo, não há ênfase para a geração de informações específicas para a

decisão gerencial. Existem três tipos principais de sistemas de apoio às operações, os sistemas

de processamento de transações (SPT), os sistemas de controle de processos e os sistemas

colaborativos.

Sistemas de processamento de transações

Segundo Stair (1998), o objetivo de muitos desses primeiros sistemas era reduzir

custos. Isto era feito pela automatização de muitas rotinas, sistemas empresariais de trabalho

intenso. Um dos primeiros sistemas empresariais a ser computadorizado foi o sistema de folha

de pagamento. Os primeiros sistemas de folha de pagamento eram capazes de produzir

cheques de pagamento para empregados, juntamente com importantes relatórios sobre o

empregado. Simultaneamente, outros processos de rotina, inclusive faturamento aos clientes e

controle de estoque, também estavam sendo computadorizados. Como esses sistemas

tratavam e processavam transações, eles foram chamados de sistema de processamento de

transações.

Sistemas de Informação

Sistemas de Apoio às Operações

Sistemas de Apoio Gerenciais

Sistemas de Processamento de Transações

Sistemas de Controle de Processos

Sistemas Colaborativos

Sistemas de Informação Gerencial

Sistemas de Apoio à Decisão

Sistemas de Informação Executiva

Apoio à tomada de decisão

Apoio às operações

Processamento de transações

Controle de Processos Industriais

Colaboração entre equipes e grupos de trabalho

Relatórios padronizados para gerentes

Apoio interativo a decisão

Informação elaborada especificamente para executivos

14

Sistemas de controle de processos

De acordo com O’Brien (2002), os sistemas de controle de processos são aqueles que

monitoram e controlam processos físicos. Uma refinaria de petróleo, por exemplo, utiliza

sensores eletrônicos conectados a computadores para monitorar continuamente os processos

físicos e fazer reajustes (em tempo real) que controlam o processo de refino.

Sistemas Colaborativos

Os sistemas colaborativos, na concepção de O’Brien (2002), proporcionam o aumento

das comunicações e da produtividade de equipes e grupos de trabalho. Em uma equipe de

projetos, por exemplo, os membros podem usar o correio eletrônico e a videoconferência para

realizar reuniões eletrônicas e coordenar as suas atividades.

1.4.1.2 Sistemas de apoio gerencial

Os sistemas de apoio gerencial, diferentemente dos sistemas de apoio às operações, se

concentram em fornecer informação e apoio para a tomada de decisão eficaz pelos dirigentes.

A categorização mais comumente usada os divide em sistemas de informação gerencial (SIG),

sistemas de apoio à decisão (SAD) e sistemas de informação executiva (EIS). A esses ainda

podem ser acrescidos os sistemas especialistas.

Sistemas de informação gerencial

Conforme Stair (1998), os sistemas de informação gerencial (SIG) começaram a ser

desenvolvidos na década de 1960 e são caracterizados pelo uso de sistemas de informação

para produzir relatórios gerenciais. Estes relatórios ajudam administradores a executar suas

obrigações. Por exemplo, um relatório resumido dos custos totais de folha de pagamento

poderia ajudar um gerente de contabilidade a prever futuros custos com folha de pagamento.

Esse mesmo relatório pode ser útil para o gerente de produção para ajudar a monitorar e

controlar os custos do trabalho e das tarefas. Outros relatórios poderiam ser usados para

ajudar administradores de diferentes departamentos a controlar o crédito dos clientes,

pagamentos a fornecedores, desempenho dos representantes de vendas, níveis de estoque

entre outros.

Sistemas de apoio a decisão

Nas décadas de 1970 e 1980, como relata Stair (1998), os aperfeiçoamentos na

tecnologia resultaram em sistemas de informação que custavam menos e eram mais

poderosos. Pessoas de todos os níveis da empresa passaram a utilizar microcomputadores para

fazer uma variedade de tarefas; elas não dependiam mais de um setor de sistema de

informação para realizar as suas atividades. Durante esse período foi reconhecido que

sistemas de informação baseados em computadores poderiam dar apoio adicional de tomada

de decisão. Os sistemas de apoio à decisão vão além da emissão de relatórios, fornecendo

alternativas para auxiliar na decisão final dos dirigentes. Um sistema de apoio à decisão pode,

por exemplo, auxiliar uma empresa a decidir onde irá localizar geograficamente uma nova

unidade de produção, ou uma companhia de petróleo a identificar o melhor local para

prospecção.

15

Sistemas de informação executiva

O’Brien (2002, p.29) explicita que os sistemas de informações executivas “fornecem

informações críticas em quadros de fácil visualização para uma multiplicidade de gerentes. Os

altos executivos, por exemplo, podem utilizar terminais acionados por toque para

visualizarem instantaneamente textos e gráficos que destacam áreas fundamentais de

desempenho organizacional e competitivo”.

Sistemas especialistas

Para Stair (1998), as organizações freqüentemente usam sistemas baseados na noção

da Inteligência Artificial (IA), na qual um sistema de computador toma as características da

inteligência humana. A IA inclui vários subcampos e os sistemas especialistas são um deles.

Um sistema especialista (ES – Expert System) é um sistema de informação baseado em

conhecimento que pode fazer sugestões e chegar a conclusões de modo bem semelhante ao de

um profissional especialista. Cada vez mais empresas estão usando estes tipos de sistemas

para resolverem problemas complexos e auxiliarem nas decisões difíceis.

REFERÊNCIAS

LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de informação. Rio de Janeiro: Ltc,

1999.

MELO, Ivo Soares. Administração de sistemas de informações. São Paulo: Pioneira, 1999.

O’BRIEN, James. A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet.

São Paulo: Saraiva, 2002.

STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. São

Paulo: LTC, 1998.

16

2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NAS EMPRESAS

2.1 Origens

De acordo com Stair (1998), durante o final da década de 60 e início dos anos 70,

muitos sistemas de informação computadorizados eram desenvolvidos para fornecer relatórios

contendo informações para os tomadores de decisão. As informações contidas nesses

relatórios ajudavam os administradores a monitorar e controlar processos e operações

empresariais, como por exemplo, os relatórios que listavam número e quantidade por itens em

estoque poderiam ser usados para monitorar níveis de estoque.

Infelizmente, muitos desses sistemas não levaram em conta todas as metas da

organização e os estilos gerenciais de solução de problemas. Exemplo: Alguns tomadores de

decisão queriam relatórios de estoques detalhados com todos os itens estocados, enquanto

outros queriam relatórios somente quando os itens estivessem com níveis baixos.

Mais importante ainda, esses primeiros sistemas não foram desenvolvidos para serem

parte do processo de negócio, tornando os sistemas falhos. Como resultado, os sistemas não

eram utilizados em sua total potencialidade.

Hoje, reconhece-se que os conceitos e processos importantes da organização devem

ser levados em consideração e receber apoio de sistemas de informação efetivos.

O uso de sistemas de informação por parte das empresas sofre influência da estrutura

da organização e do modo como uma empresa em particular procura atingir suas metas

através da solução de seus problemas ou do aproveitamento de oportunidades.

2.2 A empresa como um sistema

Para Stair (1998), uma organização ou empresa é um sistema, sendo possível

identificar os componentes de entrada, processamento e saída.

Entrada: recursos como materiais, pessoas, dinheiro, dados;

Processamento: organização estrutural da empresa e as suas relações que transformam

as entradas em saídas (bens e serviços); e

Saída: bens e serviços produzidos pela organização.

17

A figura 2.1 representa a concepção básica de um modelo geral de organização. Ainda

que não esteja demonstrado neste modelo simples, a entrada do subsistema do processo pode

vir de fontes internas e externas. Exatamente antes de entrar no subsistema, o dado é externo.

Uma vez dentro do subsistema, ele se torna interno. Os produtos e serviços também podem

ser saídas para outros sistemas internos ou externos (STAIR, 1998).

Figura 2.1: modelo geral de organização. Fonte: Stair, 1998, p.27.

fluxo de material e físico

fluxo de decisão

fluxo de dados

fluxo de valores

sistema (s) de informação

2.2.1 Aspectos do sistema-empresa

Dada a extensão do assunto, serão aqui tratados apenas os aspectos indispensáveis ao

entendimento básico do funcionamento do sistema-empresa: sua cadeia de valor e os tipos de

estruturas organizacionais.

Entrada

Transformação

do produto

Saída

Tomada de

decisão do

funcionário

Ambiente

Subsistema

do processo

Sistema

organizacional

18

2.2.1.1 Cadeia de valor

No que concerne à geração de valor para a empresa, Stair (1998) entende que o lógico

é que a saídas (bens e serviços produzidos pela organização) tenham um valor mais alto do

que as entradas (elementos necessários a sua produção). É por meio dessa diferença de valor

que as empresas tentam atingir suas metas. Mas como conseguir esse valor?

Stair (1998, p.27) conceitua cadeia de valor como sendo “uma série (cadeia) de

atividades que inclui logística calculada, operações, logística excedente, marketing e vendas e

serviços”.

Cada uma dessas atividades é investigada para se determinar o que pode ser feito para

aumentar o valor percebido pelo cliente. Dependendo do cliente, o valor pode significar preço

mais baixo, melhores serviços, melhor qualidade ou exclusividade de produto.

O valor vem da técnica, conhecimento, tempo e energia investidos pela empresa.

Adicionando uma quantidade significativa de valor a seus produtos e serviços, as empresas

assegurarão sucesso organizacional mais duradouro.

Se a empresa é um sistema, a mesma pode apresentar subsistemas (departamentos ou

setores) que contêm processos que ajudam a transformar entradas específicas em bens ou

serviços de maior valor. Cada um desses subsistemas (departamentos da organização)

desenvolve processos de valor adicionado que se combinam e que irão transformar-se em

saídas finais da empresa. Disso decorre a importância da compreensão da estrutura

organizacional do sistema empresa.

2.2.1.2 Estrutura organizacional

Dependendo das metas da organização e da sua forma de gerenciamento, várias

estruturas podem ser usadas. A estrutura organizacional refere-se às subunidades

organizacionais e como elas estão relacionadas e ligadas à organização como um todo.

A estrutura de uma empresa pode ter impacto sobre como são vistos os sistemas de

informação e sobre o tipo de sistema de informação usado. Embora exista um grande número

de possibilidades, a estrutura de uma organização se enquadra geralmente em uma dessas

categorias: a estrutura organizacional departamental ou a estrutura por projeto.

Estrutura organizacional departamental

A fim de responder as exigências internas e externas, a organização pode desenvolver

uma especialização vertical (proporcionando maior número de níveis hierárquicos) e uma

especialização horizontal (proporcionando maior número de órgãos dedicados), ou seja, a

departamentalização.

A departamentalização constitui a combinação e/ou agrupamento adequados das

atividades necessárias a organização em departamentos específicos.

Usualmente, as formas departamentalização mais utilizadas são:

- por funções;

- por produtos ou serviços; e

- por clientes.

19

Cada tipo de departamentalização apresenta características, vantagens e limitações que

influirão nas decisões quanto às escolhas de alternativas de sistemas de informação a adotar

em uma dada organização.

A figura 2.2 representa um exemplo de estrutura organizacional departamental por

função.

Figura 2.2: estrutura organizacional departamental por funções.

A figura 2.3 apresenta uma estrutura organizacional departamental por

produtos.

Figura 2.3: estrutura organizacional departamental por produtos.

Logística

Vendas

Produção

Marketing

Pesquisa de

mercado

Estoque de

MP

Manutenção

Divisão de

tintas

Tintas

industriais

Tintas

decorativas

Tintas

automotivas

Revestimento

naval

Tintas

prediais

Solventes

20

A figura 2.4 expõe um exemplo de estrutura departamental por clientes.

Figura 2.4: estrutura departamental por clientes.

Estrutura organizacional por projeto

É aquela centralizada nas tarefas para o cumprimento dos objetivos do projeto. Por

exemplo, numa companhia aeroespacial que produz inúmeras aeronaves e satélites, cada tipo

de aeronave ou satélite é produzido por uma unidade independente. Funções tradicionais

como marketing, finanças e produção estão posicionadas dentro dessas atividades principais.

Geralmente constitui-se em uma estrutura temporária, que é desmantelada assim que o projeto

se encerra. A figura 2.5 ilustra esse tipo de estrutura.

Figura 2.5: estrutura organizacional por projeto.

Corpo discente

1ª série 2ª série 3ª série

Turma

A

Turma

A

Turma

B

Turma

A Turma

B Turma

B

Equipe 1

Equipe 2

Equipe 3

Equipe 1

Equipe 2

Equipe 3

Equipe 1

Equipe 2

Equipe 3

Equipe 1

Equipe 2

Equipe 3

Equipe 1

Equipe 2

Equipe 3

Equipe 1

Equipe 2

Equipe 3

Projeto

Columbia

Corpo da

nave

Sistemas da

nave

Chassi

Estrutura

Sistemas

mecânicos

Sistemas

eletrônicos

21

2.3 Alinhamento do sistema-empresa com o sistema de informação

Laudon e Laudon (1999) explicitam que nenhum sistema sozinho rege todas as

atividades de uma empresa inteira. As empresas têm diferentes tipos de sistema de informação

para enfocar diferentes tipos de problemas e diferentes funções dentro da organização.

As empresas não têm um único grande sistema, mas diferentes sistemas

especializados. Cada área funcional de uma firma desenvolve sistemas. Os principais são:

sistemas de fabricação e produção;

sistemas de finanças e contabilidade;

sistemas de vendas e marketing; e

sistemas de recursos humanos.

Os sistemas também podem ser classificados pelo tipo de problema organizacional que

eles resolvem, como segue:

sistemas em nível estratégico: ajudam os planos de gerência sênior;

sistemas em nível tático: ajudam a gerência intermediária; e

sistemas operacionais: funcionários da expedição e serviços.

2.3.1 Sistema em nível estratégico

Os problemas claramente estratégicos são aqueles que envolvem questões de objetivos

da organização, produtos, serviços e sobrevivência a longo prazo. Sendo assim, são utilizados

pelo gerente sênior ou outro profissional com autoridade e poder de decisão.

Os sistemas em nível estratégico podem ser usados em algumas situações como:

quando introduzir novos produtos;

quando investir em novas tecnologias; e

quando mudar ou fazer instalações num novo local.

2.3.2 Sistema em nível tático

Problemas táticos são aqueles que envolvem questões de como atingir objetivos e

como avaliar o processo de alcance dos objetivos. Esses problemas estão dentro da área

gerencial intermediária e envolvem o desenvolvimento de sistemas táticos ou de suporte

gerencial.

Os sistemas táticos podem ser aplicados em situações como: acompanhamento de

vendas para ver se as metas anuais ou mensais foram atingidas; revisão de orçamentos para

assegurar que a firma não está desperdiçando recursos.

2.3.3 Sistema em nível operacional

Os sistemas são usados para resolver problemas relacionados às operações, serviço e

produção. Exemplo: com que velocidade as máquinas devem se operadas? Como as cartas

atuais devem ser produzidas? Quantos pedidos foram expedidos hoje? Como se pode lidar

com uma fila de consumidores irados?

Esses problemas são esfera de ação dos funcionários técnicos, de produção, serviços e

operacionais e envolvem o monitoramento das atividades diárias.

22

2.4 Exemplos de sistemas empresariais de informações

2.4.1 Sistema empresarial de fabricação e produção

Para Laudon e Laudon (1999), as organizações produtoras de bens normalmente

desenvolvem uma função de fabricação e produção com um departamento ou divisão de

fabricação que se especializa na produção dos bens e serviços que a firma destina ao ambiente

(clientes). Em indústrias são geralmente chamados de sistemas de operações ou simplesmente

“produção”.

Um processo de produção típico pode ser visualizado conforme a figura 2.6.

Figura 2.6: processo de produção. Fonte: adaptado de Laudon e Laudon, 1999, p.28.

Para dar suporte a esse processo de produção é necessária uma série de sistemas

estratégicos, táticos e operacionais.

Os sistemas de fabricação em nível estratégico tratam dos objetivos de fabricação da

empresa a longo prazo. Como e onde localizar novas fábricas, investir em tecnologia de

fabricação.

Os sistemas táticos de fabricação e produção tratam do gerenciamento e controle dos

recursos e custos da produção.

Os sistemas operacionais de produção tratam da situação das tarefas relacionadas à

produção.

Um resumo dos sistemas de informação típicos de fabricação e produção, ordenados

conforme o nível organizacional do problema, pode ser visualizado por meio do quadro 2.1.

Logística de Entrada Comprar materiais Entregar suprimentos Manusear materiais

Logística de Produção Desenvolver e manter instalações Programar operações Fabricar produtos Montar peças Manter estoques

Logística de Saída Processar pedidos Controlar expedição Distribuir produtos

23

Sistema de informação de fabricação e produção

Sistemas estratégicos

Aplicação de leitura óptica para tecnologia de produção

Aplicações para localizações de instalações

Pesquisa e análise de concorrência

Sistemas táticos

Planejamento de recursos de fabricação

Fabricação integrada por computador

Sistemas de controle de estoque

Sistema de cálculo de custo

Planejamento de capacidade

Sistemas de cálculo de mão-de-obra

Planejamento de produção

Sistemas operacionais

Sistema de compra/venda

Sistemas de expedição

Sistemas de custo de mão-de-obra

Sistemas de materiais

Sistemas de manutenção de equipamentos

Sistemas de controle de qualidade Quadro 2.1: sistema de informação de fabricação e produção. Fonte: Laudon e Laudon, 1999, p.28.

2.4.2 Sistema empresarial de vendas e marketing

A função das áreas de vendas e marketing é vender o produto ou serviço a clientes que

estão dispostos a pagar o preço pedido. As principais tarefas são identificar clientes e suas

necessidades, criar conhecimento e necessidade para seu produto, contatar clientes, identificar

os canais de distribuição a utilizar, distribuir fisicamente os produtos, financiar o marketing e

como avaliar os resultados. A figura 2.7 demonstra o processo de vendas e marketing.

Figura 2.7: processo de vendas e marketing. Fonte: adaptado de Laudon e Laudon, 1999, p.31.

Identificar e criar mercados

Identificar novos produtos e serviços Identificar clientes Entender as necessidades do cliente Desenvolver previsões do mercado

Desenvolver mercados Desenvolver canais e rede de distribuição Desenvolver estratégia de preços Financiar distribuição de marketing Avaliar resultados

Manter mercados Executar a estratégia de distribuição e de preços Examinar táticas alternativas Monitorar a concorrência Diferenciar produtos e serviços

24

Os sistemas em nível estratégico para marketing e vendas acompanham as tendências

que afetam novos produtos e oportunidades de vendas, dando suporte aos novos serviços e

produtos, e monitorando o desempenho dos concorrentes.

No que concerne aos sistemas em nível tático, esses atuam na pesquisa de mercado;

nas pesquisas promocionais e propaganda, nas decisões quanto a preços e na análise do

desempenho de vendas.

Já os sistemas em nível operacional auxiliam na localização e contato com clientes em

potencial, no acompanhamento de vendas, no processamento de pedidos, no fornecimento do

serviço e no suporte ao cliente.

O quadro 2.2 expõe os principais tipos de sistemas de vendas e marketing, de acordo

com os níveis estratégico, tático e operacional.

Sistema de informação de vendas e marketing

Sistemas em nível estratégico

Sistema de previsão de mercado demográfico

Previsões econômicas

Aplicações para levantamento da concorrência

Sistemas em nível tático

Sistemas de gerenciamento de vendas

Sistemas de suporte a decisões em estratégia de preços

Sistemas de gerenciamento de pessoal de vendas

Análise de dados de mercado

Sistemas operacionais

Sistemas de suporte a vendedores

Sistemas de entrada de pedidos

Sistemas para ponto-de-venda (PDV)

Sistemas de telemarketing

Sistema de informação de crédito Quadro 2.2: sistema de informação de vendas e marketing. Fonte: Laudon e Laudon, 1999, p.32.

2.4.3 Sistema empresarial de finanças e contabilidade

Os sistemas de finanças referem-se ao gerenciamento adequado dos ativos financeiros

de uma empresa. Dinheiro em caixa, papéis, negociações, ações, etc. A finalidade da área

financeira é maximizar o retorno dos ativos financeiros e administrar a capitalização da

empresa.

A contabilidade envolve a administração dos registros financeiros – despesas, receitas,

depreciação de ativos, folha de pagamento, etc. A finalidade da contabilidade é contabilizar os

fundos de uma empresa.

As funções de finanças e contabilidade compartilham problemas relacionados:

controlar os ativos financeiros e o fluxo de caixa de uma empresa. A figura 2.8 resume a

configuração dos processos de finanças e contabilidade.

25

Figura 2.8: o processo de finanças e contabilidade. Fonte: Laudon e Laudon, 1999, p.33.

Em nível estratégico, os sistemas de informação da função de finanças e contabilidade

estabelecem objetivos de investimentos a longo prazo para a firma e fornecem previsões de

longo alcance do desempenho financeiro da empresa.

Os sistemas de informação financeira em níveis táticos ajudam os gerentes a visualizar

e controlar os recursos financeiros da organização, fornecendo ferramentas e estações de

trabalho analíticas para avaliar o desempenho financeiro da firma.

Já os sistemas operacionais de finanças e contabilidade monitoram o fluxo de caixa da

firma através de cheques de pagamento, pagamento a fornecedores, relatórios de balanços e

receitas.

O quadro 2.3 mostra alguns dos principais sistemas de finanças e contabilidade

encontrados em uma típica organização de grande porte.

Sistema de informação de finanças e contabilidade

Sistemas em nível estratégico

Análise de dados de mercado financeiro

Sistemas de previsão econômica e demográfica

Sistemas de previsões orçamentárias

Sistemas em nível tático

Contabilidade de ativo fixo

Sistemas de cálculos de custos

Sistemas de orçamentos

Sistemas operacionais

Contas a pagar/receber

Livro-razão

Folha de pagamento Quadro 2.3: sistema de informação de finanças e contabilidade. Fonte: Laudon e Laudon, 1999, p.33.

Finanças

Gerenciar ativos financeiros Maximizar o retorno Gerenciar a capitalização da empresa

Contabilidade Gerenciar relatórios financeiros Monitorar fluxo de fundos Desenvolver demonstrações financeiras

26

2.4.4 Sistema empresarial de recursos humanos

No entendimento de Laudon e Laudon (1999), o papel da função de recursos humanos

em uma empresa é atrair, desenvolver e manter uma força de trabalho eficaz. Isto inclui

localizar e contratar novos colaboradores, medir e nivelar o desempenho dos colaboradores

atuais e manter uma equipe apropriada e competitiva ao longo do tempo. A figura 2.9 remete-

se a esse processo.

Figura 2.9: processo de recursos humanos. Fonte: Laudon e Laudon, 1999, p.36.

No nível estratégico, os sistemas de recursos humanos identificam os requisitos de

força de trabalho (habilidades, nível de instrução, tipo de posições, número de posições e

custo) que atendam os planos da empresa a longo prazo. Em nível tático, os sistemas de

recursos humanos ajudam os gerentes a acompanhar e analisar o recrutamento, o

direcionamento e a compensação de empregados. Já os sistemas de nível operacional de

recursos humanos registram o recrutamento e a colocação dos colaboradores de uma empresa

etc. O quadro 2.4 representa os sistemas de informações de recursos humanos em seus três

níveis.

Quadro 2.4: sistema de informação de recursos humanos. Fonte: Laudon e Laudon, 1999, p.37.

Sistema de informações de recursos humanos

Sistemas em nível estratégico

Planejamento de recursos humanos

Sistemas de previsão de força de trabalho

Análises demográficas

Sistemas de planejamento de sucessões

Sistemas em nível tático

Sistemas de estimativas de força de trabalho

Sistemas de controle de posições

Sistemas de análise de funções e compensações

Sistemas de relações de trabalho e custo de contrato

Sistemas operacionais

Registro de pessoal

Registro de candidatos a emprego

Sistemas de benefícios

Sistemas de levantamento de habilidades e treinamento

Acompanhamento de posições

Atrair força de trabalho

Prever necessidades de mão-de-obra Identificar empregados potenciais Analisar funções Recrutar empregados

Desenvolver força de trabalho

Prever necessidades de mão-de-obra Avaliar desempenho Compensar empregados Fazer planos de carreira Administrar questões trabalhistas

Manter a força de trabalho Permitir benefícios competitivos/ compensatórios Monitorar a concorrência Atender requisitos legais e de segurança

27

2.5 Uso estratégico dos sistemas de informação nas empresas

Conforme Stair (1998), as empresas usam sistemas de informação para darem apoio as

suas metas. O uso bem sucedido dos sistemas de informação envolve a identificação dos

fatores críticos para o sucesso, empenho para melhorar a eficiência ou produtividade, ênfase

ao desenvolvimento de aperfeiçoamento contínuo e desenvolvimento de novos sistemas de

informação que possam oferecer vantagem competitiva.

2.5.1 Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS)

Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) podem ser definidos como componentes ou

fatores-chaves para o sucesso de uma empresa. Exemplos:

Para uma empresa de microcomputadores, um FCS poderia ser o uso de tecnologia

avançada de modo a oferecer microcomputadores de baixo custo.

Já para um fabricante de carros luxuosos, os FCS mais importantes poderiam estar na

oferta do melhor modelo sedan para viagens: a personalização e qualidade seriam mais

importantes que o lucro auferido pelas vendas.

Uma vez identificados os FCS, os processos-chave que tem impacto sobre eles devem

ser avaliados, juntamente com quaisquer sistema de informação que sejam parte do processo.

Daí, os processos podem ser redefinidos e novos sistemas de informação podem ser

desenvolvidos para funcionar de maneira eficaz e eficiente.

2.5.2 Produtividade

“O desenvolvimento de sistemas de informação que medem e controlam a

produtividade é um elemento-chave para muitas organizações. A produtividade, um conceito

intimamente relacionado à idéia de eficiência, é a medida da saída obtida, dividida pela

entrada necessária”. (STAIR, 1998, p.41).

Exemplo: em uma jornada semanal de trabalho de 40 horas, um determinado

funcionário totaliza entre atendimento a clientes, preenchimento de documentos e ligações a

fornecedores 36 horas trabalhadas. Considerando-se o cálculo da produtividade, tem-se um

índice de 0,90. Isso indica que praticamente não houve ociosidade por parte desse empregado.

Uma vez medido o nível básico de produtividade, um sistema de informação pode

monitorá-lo e compará-lo ao longo do tempo para verificar se a produtividade está

aumentando.

2.5.3 Aperfeiçoamento contínuo

Nas palavras de Stair (1998, p.44), “o aperfeiçoamento contínuo busca a qualidade

total. Qualidade total significa a capacidade de um produto, incluindo serviços, satisfazer ou

exceder as expectativas dos clientes. Inúmeras empresas adotam estratégias de

aperfeiçoamento contínuo que exigem que cada importante processo (sistema) empresarial

siga as orientações da TQM (Total Quality Management)”.

A gestão da qualidade total (TQM) consiste em um conjunto de abordagens,

ferramentas e técnicas que oferecem um compromisso de toda a organização com a qualidade.

28

2.5.4 Vantagem competitiva

De acordo com Stair (1998) a vantagem competitiva é um benefício a longo prazo para

as empresas, tendo em vista a competição. Para atingir esse objetivo, as organizações

encontram diversas estratégias genéricas, relacionadas com seus processos de valor

adicionado. As principais estratégias são:

aperfeiçoamento de produtos e serviços existentes: significa replanejar os produtos

e serviços para torná-los mais atraentes e de maior valor para clientes. Exemplo:

fabricantes de carros;

desenvolvimento de novos produtos: novas ofertas para ganhar novos clientes e

manter os já existentes. Exemplo: linha de produtos saudáveis e light;

mudança da indústria existente e suas características. Tem como principal

característica dificultar a entrada de novas indústrias no mercado ou reduzir

produtos e serviços de concorrentes. Exemplo: baterias de reposição para

notebooks (com a proliferação dos serviços de recondicionamento de baterias, as

fábricas de computadores passaram a produzi-las nacionalmente e a preços

competitivos); e

criação de novos mercados: desenvolver serviços e produtos que representam uma

indústria completamente nova. Exemplo: Empresa Apple na década de 70 tornou

os microcomputadores disponíveis ao público em geral, dando surgimento a uma

nova indústria bem-sucedida.

29

EXERCÍCIO PRÁTICO

A) Contextualização

Suponha que você faça parte de determinada empresa que esteja sofrendo um processo

de reestruturação de seus sistemas. O diretor executivo da organização convidou você para

participar do desenvolvimento do novo sistema do departamento no qual você trabalha

(materiais, recursos humanos, produção, contabilidade, manutenção, vendas, financeiro,

marketing, sistemas, compras etc).

O que o diretor quer de você é o levantamento das informações do setor, para que as mesmas

façam parte do projeto lógico do novo sistema de informações da empresa.

B) Etapas do trabalho a ser desenvolvido pelos pós-graduandos em sala de aula

1. Formar grupos de 05 a 06 pessoas com afinidade em uma determinada área, por exemplo,

todos os alunos que trabalham ou gostam do assunto recursos humanos, poderão formar o

grupo de trabalho “Recursos Humanos”. (tempo estimado 10 minutos).

2. Logo após a montagem dos grupos, os componentes deverão identificar qual a proximidade

de cada um deles com aquele setor e eleger um líder. (tempo estimado 10 minutos).

3. Decorridas as duas fases anteriores, cada grupo irá desenvolver o trabalho de levantamento

das informações sugerido na contextualização deste estudo de caso. (tempo estimado 2

horas).

4. Cada grupo deverá preparar uma apresentação onde TODOS os membros ajudarão o líder

a:

apresentar a empresa, qual o setor de atuação dela (laticínios, metalurgia,

financeiro, varejo etc.), qual o tamanho dela (grande, média, pequena, micro);

expor a estrutura organizacional da empresa;

demonstrar o levantamento de informações feitas no setor, conforme instruções do

item C deste estudo de caso.

O tempo destinado para cada apresentação deve estar entre 20 e 30 minutos.

O professor deverá receber uma cópia das transparências (em folha de papel sulfite) ou

um resumo do material apresentado.

30

C) Instruções para elaboração do trabalho

1. O grupo deve desenvolver o organograma da empresa que ele está simulando.

Exemplo:

2. O grupo deve contextualizar a empresa, relatando o segmento de mercado em que a

empresa atua, seu tamanho, eventuais problemas etc.

Exemplo:

“A empresa descrita por nosso grupo é a Metal Pesado, uma indústria de máquinas

para produção de rolamentos. Ela tem sede em São Paulo. Possui 78 clientes cadastrados, 114

funcionários e um faturamento de R$ 6.700.000 anuais. Seu problema é que, dadas as

contingências de mercado, ela necessita reestruturar seu sistema de informações de vendas.

Para tanto, iremos levantar as informações mais relevantes e como elas se enquadram na

empresa ... ... ... ”.

3. O terceiro passo diz respeito ao trato direto com as informações do setor. Os componentes

do grupo devem identificar cada informação necessária para a administração do setor,

respondendo as seguintes questões:

Nome da informação; exemplo: ÍNDICE DE ROTATIVIDADE.

Sobre o quê trata a informação; exemplo: ITENS DE ESTOQUE.

Com que nível de detalhe a informação deve ser obtida; exemplo: POR GRUPO DO ABC.

Com que freqüência você necessita dessa informação. Exemplo: MENSAL.

Gerência Regional

RH

Estoques

Marketing

Vendas

Compras

Depto comercial

Contabilidade

Transportes

Serv. gerais

Depto Administrativo

Contas a receber

Contas a pagar

Crédito e cobrança

Depto financeiro

Tesouraria

31

Para facilitar o trabalho, sugere-se a utilização de uma tabela.

Exemplo 1: levantamento das informações do setor de estoques da empresa Metal Pesado

Ltda.

Exemplo 2: levantamento das informações do setor de marketing da empresa Metal Pesado

Ltda.

Informações Sobre o quê? Nível de

detalhe Freqüência

Custo Lançamento de novos produtos Por produto Semanal

Custo/Benefício Gasto com promoções/aumento

das vendas

Por espécie

promocional Mensal

Custo/Benefício Gasto com propaganda/ aumento

das vendas

Por espécie de

propaganda Mensal

Informações Sobre o quê? Nível de detalhe Freqüência

Entradas de estoque Valores Por centro de custo Mensal

Saídas de estoque Valores Por centro de custo Mensal

Nível de estoque Valores Total Mensal

Inventário Sobras e perdas de

estoque

Principais

diferenças Mensal

Rotação dos estoques Classificação ABC Mensal

Armazenamento em

depósitos de terceiros Valores Por depósito mensal

32

Exemplo 3: levantamento das informações do setor de recursos humanos da empresa Metal

Pesado Ltda.

Informações Sobre o quê? Nível de detalhe Freqüência

Turn over Número e valor Por setor Mensal

Pesquisa de salário Comparativo do

mercado Por setor Semestral

Avaliação do pessoal Análise de desempenho Por setor Semestral

Análise de

incidências Absenteísmo Por setor Mensal

Análise de

incidências Horas extras Por setor Mensal

Programação Férias Por setor Mensal

Avaliação de custo Recrutamento e seleção Por setor Mensal

REFERÊNCIAS

CASSARRO, Antonio C. Sistemas de informações para tomada de decisões. São Paulo:

Pioneira, 1999.

LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de informação. Rio de Janeiro: Ltc,

1999.

STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. São

Paulo: LTC, 1998.

33

3 S.I. BASEADOS EM COMPUTADORES

3.1 Sistemas de processamento de transações (SPT)

Na perspectiva de Laudon e Laudon (1999, p.287), “no nível mais elementar, os

sistemas de informação monitoram as atividades diárias, periódicas ou rotineiras de uma

empresa como controle de estoque, folha de pagamento, atendimento a clientes e fluxo de

materiais em uma fábrica”. Esse tipo de sistema de informação pode ser chamado de sistema

de processamento de transações (SPT) ou de sistema empresarial básico.

Uma transação é o registro de um evento ao qual a empresa deve responder. Por

exemplo, os dados sobre um pedido que acabam de ser registrados constituem uma transação.

A empresa responde a essa transação atendendo ao pedido, ajustando seu estoque para

contabilizar os itens utilizados para esse atendimento, gerando uma nota de embarque,

embalando e despachando o pedido e enviando cobrança ao cliente. Desse modo, a transação

aciona toda uma série de eventos que atualizam os registros comerciais da empresa e

produzem os documentos apropriados.

3.1.1 Funções dos SPT’s

O principal objetivo dos SPT’s, para Laudon e Laudon (1999), é responder a questões

rotineiras e acompanhar o fluxo de transações através da organização. Quantas peças existem

em estoque? O que aconteceu com o pagamento do professor Paulo Munhoz? Quantos

empregados foram pagos no mês?

Sob essa ênfase, os SPT’s dão suporte às funções básicas da empresa, resolvendo

questões a nível operacional da empresa. No nível operacional as informações para soluções

são estruturadas, pois se baseiam em procedimentos padronizados e rotineiros. Portanto, os

problemas a nível operacional são resolvidos em curtíssimo prazo. A decisão de pagar um

empregado ativo, por exemplo, fundamenta-se em dois critérios predefinidos: o empregado

está na folha de pagamento e trabalhou esta semana? Uma decisão destas não requer muita

deliberação da direção. Tudo que precisa ser verificado é se o empregado satisfaz a esses

critérios.

34

Em conseqüência, esses sistemas são utilizados principalmente por pessoas com pouca

ou nenhuma responsabilidade – funcionários de folha de pagamento, da entrada de pedidos ou

promotores de lojas. Os sistemas exigem pouca ou nenhuma decisão das pessoas que os

operam.

Os SPT’s capacitam as organizações a executar suas atividades mais importantes de

maneira mais eficiente. Sendo assim, esses sistemas são importantes fornecedores de dados

para o nível operacional da empresa e também para os níveis mais elevados da empresa

(gerências tática e estratégica).

3.1.2 Origem dos dados de um SPT

Embora grande parte das informações dos SPT’s provenha de dentro da empresa, esses

sistemas têm que lidar com clientes, fornecedores e fatores externos a empresa. Por exemplo,

um sistema de processamento de pedidos conterá dados de clientes; um sistema de compras

conterá dados de fornecedores; um sistema de recursos humanos deverá incorporar normas

governamentais relativas a segurança no trabalho, ao desemprego e as práticas contábeis de

benefícios. Assim, os SPT’s ajudam a solucionar problemas que dizem respeito ao

relacionamento da empresa com seu ambiente externo.

3.1.3 Atividades de um SPT

Um sistema de processamento de transações desempenha as seguintes atividades:

3.1.3.1 Entrada e coleta de dados

Origem dos dados de entrada: digitação, cartões, scanners, entrada de áudio. Quando é

necessária agilidade na coleta de dados, scanners e outras mídias de entrada podem ser

utilizados.

3.1.3.2 Processamento e armazenamento

A manipulação dos dados ou processamento é a etapa de execução de cálculos sobre

os dados, classificação dos dados, disposição dos arquivos em categorias e sumário de

resultados.

Após completar a manipulação dos dados, a transação de dados é armazenada pelo

SPT. O armazenamento de dados envolve a colocação dos dados da transação em um ou mais

banco de dados.

Uma vez armazenadas as informações em bancos de dados, essa informação pode

sofrer um processamento e manipulações adicionais para outros sistemas, auxiliando o apoio à

decisão pelos gerentes. Os SPT’s são os principais fornecedores de dados para os sistemas de

informação que dão suporte aos gerentes que se deparam com problemas menos estruturados.

Assim, enquanto um banco de dados de transações pode ser considerado um

subproduto de um processamento de transações, ele pode ter forte efeito sobre quase todos os

sistemas de informação e processos de tomada de decisões na organização.

35

3.1.3.3 Saída

Mercadorias acabadas, documentos, etiquetas de embalagens ou pedidos de compras.

O fornecimento de dados para a utilização por outros sistemas também é uma

importante saída. Os SPT’s são os principais fornecedores de dados para os sistemas de

informação que dão suporte aos gerentes de nível intermediário, que fazem uso de resumos de

dados das transações para monitorar e controlar o desempenho da empresa. Exemplo: um

relatório típico de um gerente intermediário do departamento de vendas de uma empresa é o

resumo das transações de vendas de cada região relativo à um mês ou um ano.

A figura 3.1 ilustra um sistema de processamento de transações com suas entradas,

fluxo de processamento e as saídas geradas pelo mesmo.

Figura 3.1: o SPT é o suporte principal de uma empresa porque ele executa os procedimentos básicos

que mantêm a empresa funcionando. O sistema recebe as entradas relacionadas a uma

transação, efetua seu processamento e produz saídas que possibilitam que a empresa

continue funcionando. Fonte: adaptado de Laudon e Laudon, 1999, p.289.

3.1.4 Características de um SPT

Segundo Stair (1998), os sistemas de processamento de transação têm inúmeras

características gerais relevantes a aplicações mais específicas. Estas características incluem:

uma grande quantidade de dados de entrada;

uma grande quantidade de saída;

necessidade de processamento eficiente para lidar com grandes quantidades de

entradas e saídas;

Entrada On line

Cartões Scanners e Sensores

Entrada de Áudio

Processamento de Transações

Registrar

Executar

Listar

Juntar

Ordenar

Atualizar

Documentos Dados para outros

sistemas

Saída de Áudio

Produtos

36

capacidade de entrada e saídas rápidas;

alto grau de repetição no processamento;

computação simples (adição, subtração, multiplicação e divisão);

grande necessidade de armazenamento;

atualização de arquivos segura e eficiente; e

impacto grave e negativo sobre a organização em caso de pane ou falha de

operação.

3.1.5 Sistemas tolerantes a falhas

Imaginem se os clientes de um banco ficassem sem caixas automáticos, o transtorno e

prejuízo que isso poderia causar ou se uma loja de varejo ficasse sem comunicação entre os

pontos de vendas, servidor e as empresas de cartão de crédito? Como seria atualizado o

estoque? Como verificaria clientes inadimplentes? Algumas empresas como as lojas de varejo

e os bancos têm pesados requisitos de PTOL (Process Transactions On Line) com numerosas

solicitações de informações e modificações de arquivos ocorrendo a todo instante. Seus

sistemas de processamento de transação on line, nos quais maciças quantidades de transações

são processadas a cada instante, podem causar grandes perturbações empresariais se tiverem

problemas de processamento.

Para evitar essas calamidades, muitas empresas com requisitos pesados de PTOL

contam com sistemas de computadores tolerantes a falhas com hardware extra, software e

suprimento como backups contra falhas dos sistemas. Eles podem utilizar rotinas de software

ou lógica de auto-verificação para detectar falhas de hardware e passar automaticamente para

um dispositivo reserva. As peças podem ser retiradas ou consertadas sem interromper o

sistema de computador (LAUDON e LAUDON, 1999).

3.1.6 Métodos de processamento de transações

Existem basicamente dois métodos de processamento para os SPT:

Processamento em lotes (Batch): as transações são acumuladas por um certo período

de tempo e periodicamente processadas.

Processamento em tempo real (on line): as transações ou dados são processados no

momento da ocorrência de uma transação.

Exemplo: sistemas de ponto-de-venda e lojas de varejo podem acumular transações

localmente (em lote) para posterior processamento, ou as transações são processadas

imediatamente (em tempo real).

3.1.7 Sistemas de processamento de transações básicos

Os sistemas de informações transacionais geralmente são classificados de acordo com

o tipo de sistema empresarial em nível operacional da organização, conforme apresentado

na seção 2.4 do capítulo anterior, e usualmente estão enquadrados dentro de um dos quatro

grandes processos da empresa:

fabricação e produção;

vendas e marketing;

finanças e contabilidade; e

recursos humanos.

37

3.1.7.1 Sistemas básicos de fabricação e produção

Os sistemas de informação podem dar suporte às funções de produção e fabricação,

fornecendo dados para operar, monitorar e controlar o processo de produção. Eles coletam

dados e produzem relatórios concernentes à situação das tarefas de produção, estoque,

compras e fluxo de bens e serviços.

Os sistemas de compras mantêm dados sobre itens adquiridos para o processo de

produção, como arquivos sobre fornecedores, preços de itens adquiridos e itens pedidos.

Os sistemas de recebimento mantêm dados sobre bens adquiridos e suas datas de

entrega e fornecem informações para as funções de produção, estoque e contas a pagar.

Os sistemas de expedição acompanham a colocação de produtos acabados no estoque

e as remessas para clientes; essas informações depois são passadas para o estoque e para

contas a receber.

Os sistemas de estoque monitoram os níveis de estoque, as rupturas de estoque, a

localização e a distribuição de estoque na organização.

Os sistemas de materiais monitoram a utilização de materiais no processo de

produção. O sistema lista de materiais inventaria as matérias-primas e as peças componentes

necessárias para fabricar um determinado produto. O sistema de custo de mão-de-obra

acompanha a utilização dos recursos de pessoal no processo de produção, e os sistemas de

equipamentos monitoram os custos do equipamento e da produção.

Os sistemas de controle de qualidade monitoram os processos de produção para

identificar variações em relação aos padrões e controle de qualidade.

Os sistemas de controle de processos monitoram os processos físicos de produção em

andamento.

Os sistemas de controle de máquinas monitoram o funcionamento das máquinas.

Geralmente, a robótica é utilizada para o controle inteligente das máquinas. A robótica utiliza

dispositivos eletrônicos que se assemelham aos humanos (como movimento e visões) capazes

de controlar as suas próprias atividades.

Além de executar essas tarefas, os sistemas de fabricação e produção são importantes

fontes de dados para outros sistemas. Eles interagem com o estoque da empresa, o processo de

processamento de pedidos e os sistemas de contabilidade e fornecem dados para a gerência de

nível médio e de topo.

3.1.7.2 Sistemas básicos de venda e marketing

No nível mais elementar, os sistemas de informação dão suporte à função de vendas e

marketing facilitando a movimentação de mercadorias e serviços dos produtores para os

consumidores. Esses sistemas coletam e processam dados rotineiros e repetitivos para

localizar clientes, oferecer serviços, processar vendas e pedidos e autorizar vendas a clientes.

38

Os sistemas de suporte a vendas ajudam o pessoal de vendas a identificar possíveis

clientes, fazer contato com clientes e acompanhar uma venda. Esses sistemas registram e

acompanham clientes potenciais e os contatos com clientes. Eles podem incluir informações

como nome, endereço e preferências de produtos de clientes potenciais ou clientes antigos.

Os sistemas de telemarketing controlam a utilização do telefone para contato com os

clientes, oferecimento de produtos e verificação do andamento de vendas.

Os sistemas de processamento de pedidos registram e processam pedidos de vendas

para o acompanhamento da situação dos pedidos, para a emissão de faturas e muitas vezes

para a produção de dados para a análise de vendas e controle de estoque.

Os sistemas de ponto-de-venda coletam dados sobre venda no local em que elas

ocorrem por meio de scanners manuais ou registros de caixa.

Os sistemas de informações sobre crédito de clientes fornecem aos representantes de

vendas ou aos gerentes informações sobre o crédito máximo que pode ser concedido a um

cliente; eles também podem conter informações sobre históricos de crédito. Esses sistemas

muitas vezes são integrados aos sistemas de processamento de pedidos e aos de contabilidade.

Os dados sobre processamento de pedidos e de ponto-de-venda são usados não só para

acompanhar vendas, mas também para que os sistemas de informações gerenciais sobre

vendas ajudem os gerentes de vendas a avaliar o desempenho das vendas ou estabelecer os

alvos das vendas.

Os sistemas de vendas também são vinculados aos sistemas funcionais de outras áreas

funcionais, como o sistema de compras e o de contas a receber.

3.1.7.3 Sistemas básicos de contabilidade e finanças

Os sistemas de contabilidade mantêm registros referentes ao fluxo de fundos nas

empresas e produzem demonstrações financeiras, como balanços e demonstrações de lucros e

perdas. Os sistemas de finanças mantêm registros concernentes à utilização e gerenciamento

da empresa.

Contabilidade

Sistemas de contas a receber mantêm registros de importância devida pelos clientes e

informações de créditos, com base em faturas de clientes e datas de pagamento.

Sistemas de contas a pagar registram as importâncias devidas a credores da empresa.

Eles geram cheques para as faturas pendentes e relatam transações de pagamento.

Sistemas livro-razão utilizam dados das contas a receber e a pagar, dados da folha de

pagamento e de outros sistemas contábeis para registrar as receitas e despesas da empresa.

Eles produzem demonstrações de lucros e perdas, balanços, balancetes do livro-razão e outros

relatórios.

39

Sistemas de folha de pagamento às vezes são tratados como sistemas de recursos

humanos, mas também desempenham importantes funções contábeis. Eles calculam e

produzem os pagamentos a empregados, declarações para o imposto de renda e para as

autoridades dos impostos estaduais e locais, além de relatórios sobre pagamentos.

Finanças

Sistemas de gerência de caixa: monitoram as despesas e as receitas de caixa. As

empresas utilizam essas informações para identificar excessos de fundos que podem ser

depositados ou investidos para gerar renda adicional. Os sistemas de gerência de caixa

também podem produzir previsões de fluxo de caixa que os gerentes podem utilizar para

planejar e desenvolver alternativas estratégicas de investimentos.

3.1.7.4 Sistemas básicos de recursos humanos

Os sistemas básicos de recursos humanos lidam com o recrutamento, a colocação, a

avaliação de desempenho, a remuneração e o desenvolvimento da carreira dos funcionários de

uma empresa.

Esses sistemas coletam dados relativos aos empregados e dão suporte a tarefas

repetitivas e rotineiras como contratação de novos empregados, promoções, transferências e

demissões, mantendo registro dos benefícios e beneficiários dos empregados.

Os sistemas de manutenção de registros sobre o pessoal mantêm dados básicos como,

nome, endereço, estado civil, dependentes, idade, categoria para o imposto de renda e

avaliações de cargos, além de registrar transações de contratações, demissões, transferências,

promoções e avaliações de desempenho.

Os sistemas de acompanhamento de candidatos a empregos mantêm dados sobre

candidatos a empregos e fornecem relatórios para satisfazer os regulamentos federais,

estaduais e locais sobre contratação de pessoal.

Os sistemas de cargos, ao contrário, não mantêm informações sobre empregados, e

sim sobre os cargos da empresa. Um cargo pode ser definido como uma vaga no organograma

da empresa. Os sistemas de cargos mantêm dados sobre cargos ocupados e vagos e monitoram

as transações relativas a cargos e indicações de empregos.

Os sistemas de treinamentos e habilidades mantêm registros do treinamento e da

experiência de trabalho de empregados, interesses, habilidades especiais e proficiência. Esses

sistemas podem identificar empregados com habilidades apropriadas para determinados

cargos.

Os sistemas de benefícios mantêm dados sobre empregados, como seguros de vida,

seguros de saúde, pensões e outros benefícios, e monitoram transações como mudanças nos

beneficiários e cobertura de benefícios.

Os sistemas básicos de recursos humanos também podem fornecer dados para gerentes

ou para outros sistemas que atendem especificamente a alta administração. Por exemplo, os

sistemas de cargos são usados para a análise gerencial dos problemas de rotatividade e

estratégias de recrutamento, bem como o planejamento de substituições.

40

3.1.8. Inter-relações entre os SPT’s de uma empresa

É importante observar a característica de inter-relacionamento entre as diversas

funções da empresa. Para uma determinada aplicação, diversos departamentos funcionais são

inter-relacionados. A figura 3.2 ilustra as inter-relações de diversos sistemas de

processamento de transação de uma empresa para o processamento dos livros contábeis.

Figura 3.2: inter-relações entre SPT’s de uma empresa para o processamento dos livros contábeis.

3.2 Sistemas de informações gerencial (SIG)

A finalidade principal de um SIG, segundo Stair (1998, p.208), é “ajudar uma

organização a atingir suas metas, fornecendo aos administradores uma visão das operações

regulares da empresa, de modo que se possa organizar, controlar, planejar mais eficaz e

eficientemente. Em resumo, um SIG fornece aos administradores informações úteis para obter

um feedback para as operações empresariais”.

As informações reduzidas, que são fundamentais para que os gerentes executem as

suas funções na empresa (processos de decisão), são apresentadas através de vários relatórios

resumidos. Estes relatórios resumidos podem ser obtidos pela filtragem e análise de dados

altamente detalhados em bancos de dados de processamento de transações e apresentação de

resultados aos administradores de forma que façam sentido.

Esses relatórios ajudam os administradores, fornecendo-lhes dados e informações para

a tomada de decisões, de forma que possam utilizá-los prontamente.

Processamento de pedidos

Fatura

Análises de Vendas

Contas a receber

Recebimento de caixa

Contas a pagar

Desembolsos de caixa

Livro-Razão Geral

Relatórios Financeiros

Folha de Pagamento

Controle de Ponto

Compras

Processamento de inventário

SPT RECEBIMENTOS E DESEMBOLSOS DE CAIXA

SPT VENDAS

PROCESSAMENTO LIVROS

CONTÁBEIS

SPT FOLHA DE

PAGAMENTO SPT

COMPRAS

41

3.2.1 Diferenças entre relatórios gerados pelo SPT e os gerados pelo SIG

Conforme Stair (1998, p.208), “a principal diferença entre os relatórios gerados pelo

SPT e os gerados pelo SIG é que os relatórios gerados pelo SIG dão suporte à tomada de

decisão gerencial dos níveis mais altos de gerenciamento, onde as decisões tendem a serem

menos estruturadas (semi-estruturadas) e menos rotineiras. Enquanto um SPT dá suporte mais

freqüentemente à eficácia da organização, um SIG dá suporte a eficácia gerencial”.

3.2.2 Integração de informações gerenciais através do SIG

Uma empresa ou uma organização é um sistema e seus departamentos ou áreas

funcionais são seus subsistemas organizados em linhas funcionais (finanças, marketing,

industrial, e assim por diante).

A maior parte dos subsistemas funcionais, é claro, compartilham certos recursos de

hardware, dados e, freqüentemente, até pessoas. Alguns subsistemas, porém, não o fazem.

Esses subsistemas são totalmente auto-suficientes dentro de uma área funcional e são úteis

para finalidades específicas.

Um dos papéis do administrador de sistemas de informação é aumentar a eficiência

global do SIG através do aperfeiçoamento da integração desses subsistemas. Por exemplo,

poderia haver grupos de dados que se sobrepõem significativamente e, no entanto, estão sendo

mantidos em dois departamentos funcionais diferentes (por exemplo: listas de clientes

mantidas pelo departamento de vendas e pelo departamento financeiro).

Então, deve-se projetar um SIG para que ele seja uma coleção integrada de

subsistemas funcionais dentro da organização. Para tanto, recursos de hardware e banco de

dados devem ser compartilhados para que haja a integração.

Quando uma abordagem funcional é adotada, é necessário tentar ligar os vários

sistemas de informação gerencial. Um meio de unificar e integrar vários sistemas é através de

um banco de dados compartilhado. O uso de banco de dados comum serve não apenas para

integrar os vários SIG como também pode ligar os diversos SPT’s da organização, tornando

mais fácil o acesso a informações, reduzindo custos e aumentando a eficiência e eficácia dos

relatórios gerenciais.

Como outros recursos corporativos, o investimento em SIG deve ser maximizado pela

redução da subutilização.

Embora o aumento da eficiência global do SIG seja importante, todos os

administradores (incluindo os gerentes de SI) devem considerar que um importante papel do

SIG é aperfeiçoar a eficácia através do fornecimento da informação certa à pessoa certa da

maneira certa e no momento certo.

3.2.3 Entradas para um SIG

Stair (1998) relata que, tecnicamente falando, todos os dados que entram num SIG são

dados internos. Isto é, antes de entrarem no SIG os dados estão contidos dentro da empresa.

No entanto, os dados que entram em um SIG podem ser originários tanto de fontes internas e

externas.

42

Fontes de dados internas para o SIG:

os SPT’s são as principais fontes de dados de entrada para um SIG; e

a missão estratégica ou plano da organização é uma outra importante fonte interna de dados.

Fontes de dados externas para o SIG:

clientes, fornecedores, concorrentes e acionistas cujos dados não foram coletados pelo SPT.

O SIG usa os dados obtidos dessas fontes, processando-os em informações mais úteis

para administradores do que mera coleta de dados, basicamente através do fornecimento de

relatórios predeterminados. Por exemplo, mais do que apenas obter uma listagem cronológica

das atividades de vendas durante as últimas semanas, um gerente nacional de vendas poderia

obter os dados semanais de venda da sua organização, em um formato tal que ele possa

facilmente ver a atividade de vendas por região, por representante local de vendas, por

produto e mesmo em comparação às vendas do último ano.

3.2.4 Saídas de um sistema de informação gerencial

A saída da maioria dos sistemas de informações gerenciais é uma coleção de relatórios

que são distribuídos aos administradores. Esses relatórios incluem relatórios programados,

relatórios por solicitação e relatórios de exceção.

Relatórios programados: são produzidos periodicamente ou de forma programada,

diária, semanal ou mensal. Por exemplo, um gerente de produção poderia utilizar um relatório

resumido semanal que liste os custos totais com folha de pagamento com a finalidade de

monitorar os custos de mão-de-obra e das tarefas.

Relatório indicador de pontos críticos: um tipo especial de relatório programado,

resume as atividades críticas do dia anterior e fica disponível caracteristicamente a cada dia de

trabalho. Os relatórios indicadores de níveis críticos podem resumir níveis de estoques,

atividades de produção, volume de vendas, etc. Os relatórios indicadores de pontos críticos

estão geralmente ligados aos fatores críticos de sucesso (FCS) de uma organização, de modo

que os administradores e executivos possam usar esse relatório para tomar medidas rápidas e

de ações corretivas sobre aspectos significativos do negócio.

Relatórios sob solicitação: são desenvolvidos para dar certas informações a pedido de

um administrador. Em outras palavras, esses relatórios são produzidos por solicitação. Um

executivo, por exemplo, pode querer saber o nível de estoque de um item em particular.

Relatórios de exceção: são relatórios produzidos automaticamente quando uma

situação é incomum ou requer uma atitude da administração. Por exemplo, um gerente

poderia estabelecer um parâmetro que gerasse um relatório de todos os itens de estoque com

menos de 50 unidades disponíveis. O relatório de exceção gerado por esse parâmetro conteria

apenas aqueles itens com menos de 50 unidades no estoque. Um relatório de todos os

empregados que trabalharam mais de 40 horas na semana é outro exemplo de relatório de

exceção. Como acontecem com os relatórios indicadores de pontos críticos, os relatórios de

exceção são freqüentemente usados para monitorar aspectos críticos para o sucesso de uma

organização. Em geral, quando um relatório de exceção é produzido, um gerente ou executivo

toma uma atitude.

Importante: A determinação de parâmetros ou pontos de cortes para um relatório de

exceção deve ser feita cuidadosamente. Um ponto de corte muito baixo pode resultar em uma

abundância de relatórios de exceção; um ponto de corte muito alto poderia acarretar em

problemas que precisariam de ações que poderiam ficar negligenciadas.

43

Exemplo: se um gerente quer um relatório que contenha todos os projetos do seu orçamento

de $100,00 para cima, ele pode descobrir que quase todos os projetos da empresa excedem o

seu orçamento em no mínimo esta quantia. O ponto de corte $100,00 é provavelmente muito

baixo. Um ponto de partida de $5000,00 poderia ser mais apropriado.

3.2.4.1 Orientações para desenvolver relatórios de um SIG

O quadro 3.1 explicita as principais orientações a serem seguidas na elaboração de

relatórios de um sistema de informação gerencial:

Orientações Explicações

Ajustar cada relatório às necessidades do usuário. Requer o envolvimento do usuário e a alimentação de dados.

Gastar tempo e esforços na produção apenas daqueles relatórios que serão usados.

Uma vez instituídos, muitos relatórios continuam a ser gerados mesmo que ninguém os usem mais; eles ficam apenas esquecidos.

Prestar atenção ao conteúdo e à apresentação do relatório.

Mostrar a informação que é a mais procurada de forma mais destacada. Não sobrecarregue o relatório com dados desnecessários. Use palavras e frases de aceitação geral.

Ao relatar, usar gerenciamento por exceção Alguns relatórios só devem ser produzidos quando há um problema a ser solucionado ou uma ação que deve ser tomada.

Estabelecer parâmetros cuidadosamente Baixos parâmetros podem resultar em relatórios em excesso; altos parâmetros podem negligenciar informações valiosas.

Produzir todos os relatórios pontualmente Relatórios desatualizados são de pouco ou nenhum valor.

Quadro 3.1: orientações para desenvolver relatórios de um SIG. Fonte: Stair, 1998, p.211.

3.2.5 Relacionamento entre profissionais de informação e usuários do SIG

Tipicamente, os programadores e analistas de sistemas estão envolvidos no

desenvolvimento e implementação dos relatórios SIG.

Muitas vezes, é comum a solicitação de relatórios por parte dos usuários sem muita

formalidade, o que acarreta, em falta de prioridade, necessidade, podendo comprometer o

funcionamento do SIG.

Portanto, os profissionais do departamento de sistemas de informação devem exigir

solicitação formal para a elaboração de relatórios por parte dos usuários.

3.2.6 Aspectos funcionais de um SIG

Muitas organizações estão estruturadas por linhas ou áreas funcionais (ver seção

2.2.1.2 do capítulo anterior). Isto é geralmente mostrado no organograma da empresa.

Algumas das áreas funcionais tradicionais são as de contabilidade, finanças, marketing,

pessoal, pesquisas e desenvolvimento (P&D), serviços legais, administração de produção e

sistemas de informação.

44

Somado a isso, cada uma dessas áreas funcionais dentro da organização contém os

vários níveis de administração (estratégico, tático e operacional). Assim, além do corte

vertical da administração em várias áreas funcionais, há também uma necessidade do corte

horizontal da administração nos níveis estratégico, tático e operacional. Cada área funcional

utiliza seu próprio conjunto de subsistemas de funções específicas, os quais interagem tanto

com o SPT como com o SIG, de alguma forma (ver seção 2.4 do capítulo anterior).

A figura 3.3 retrata o SIG como uma coleção integrada de sistemas de informações

funcionais, cada um dando suporte a áreas funcionais específicas.

Figura 3.3: SIG composto por sistemas de informações funcionais das diversas áreas de uma

organização. Fonte: Stair, 1998, p.212.

SIG

Contabilidade

Finanças

Recursos Humanos

Industrial

Marketing

Outras áreas funcionais

Administração geral

Relatórios de contabilidade

Relatórios financeiros

Relatórios de RH

Relatórios industriais

Relatórios de marketing

Relatórios de outras áreas

Relatórios adm. geral

Fontes de dados

45

Para Stair (1998), quando uma abordagem funcional é adotada, é necessário tentar

ligar os vários sistemas de informações gerenciais (a exemplo da caixa rotulada SIG que cerca

os sistemas de informações funcionais na figura 3.3). Caso contrário, a organização teria uma

coleção de sistemas separados e ineficazes.

Um meio de unificar e integrar vários sistemas é através de um banco de dados

compartilhado, como mostrado na figura 3.4.

Figura 3.4: os sistemas de informações gerenciais da área funcional são integrados através de bancos

de dados compartilhados. Com isso, aumenta a veracidade das informações e também do

fluxo de informações entre as áreas funcionais, fornecendo relatórios mais precisos. Fonte: Stair, 1998, p.214.

O uso de um banco de dados comum serve não apenas para integrar os vários SIG’s

funcionais como também pode ligar os SPT’s da organização com os SIG’s funcionais. A

integração de diferentes sistemas de informações torna mais fácil o compartilhamento de

dados e informações, o que pode levar à redução de custos, relatórios mais precisos, dados

mais seguros e aumento da eficiência da organização.

3.2.7 Exemplos de SIG empresariais

3.2.7.1 Sistema de informações gerenciais financeiro

Na concepção de Stair (1998), desde dos primórdios da computação comercial, as

finanças têm sido uma área funcional importante na maioria das organizações. A área

financeira monitora o fluxo de caixa e a lucratividade. Sistemas financeiros sofisticados são

capazes de fornecer aos gerentes e executivos financeiros informações imediatas, fator crítico

para o sucesso na atual economia global acelerada.

O sistema de informações gerenciais financeiro fornece informações financeiras a

todos os administradores financeiros dentro de uma organização, inclusive ao diretor

financeiro. Especificamente, o SIG financeiro:

analisa as atividades financeiras históricas e atuais;

projeta as necessidades financeiras futuras; e

monitora e controla o uso de recursos através do tempo.

Produção Finanças marketing Recursos humanos

P&D Outras áreas

funcionais

SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE BANCO DE DADOS

BANCO DE DADOS

Bancos de dados funcionais

Estratégico

Tático

Operacional

46

Entradas para um SIG financeiro

1. Plano estratégico ou políticas corporativas: o plano estratégico contém os objetivos

financeiros principais. As metas financeiras, razões de débitos e empréstimos e

expectativas de retorno são algumas das medidas que podem ser incluídas no plano

estratégico. O plano freqüentemente projeta as necessidades financeiras da empresa para o

futuro de um a cinco anos. Muitas necessidades específicas de informação, tais como o

retorno dos investimentos de vários projetos, razões débito-eqüidade desejadas e

expectativas das necessidades de caixa, vêm diretamente do plano estratégico.

2. O sistema de processamento de transações: importantes informações financeiras são

colhidas de praticamente todas as aplicações de processamento de transações – folha de

pagamento, controle de estoque, processamento de pedidos, contas a pagar e receber e

contabilidade geral. Os custos totais ao longo do tempo, a quantia total paga pela empresa

aos fornecedores, a quantidade total devida à companhia pelos clientes e dados contábeis

detalhados fornecem a base para muitos relatórios financeiros.

3. Fontes externas: as informações da e sobre a concorrência podem ser fundamentais para

a tomada de decisões financeiras. Relatórios anuais e balanços financeiros dos

concorrentes, novos itens e relatórios gerais podem ser incorporados aos relatórios de SIG

para oferecer unidades de medida ou uma base de comparação. Departamentos do governo

também fornecem importantes informações econômicas e financeiras. Inflação, índice de

preços ao consumidor e principais indicadores econômicos podem ajudar uma empresa a

planejar futuras condições econômicas. Além disso, importantes leis tributárias e

exigências de relatórios financeiros também podem estar refletidas no SIG financeiro.

Subsistemas e saídas do SIG financeiro

Um SIG financeiro pode ser composto de subsistemas. Cada subsistema interage com

o SPT de forma especializada e funcional e tem saídas informativas que auxiliam os

administradores financeiros a tomarem as melhores decisões. Esses relatórios incluem

relatórios de previsão financeira, sistema de informação de lucros e perdas e de custos,

relatórios de auditoria interna e externa e relatórios de gerenciamento de recursos.

Exemplo: previsão financeira

Previsão financeira: o processo de se fazer previsões financeiras sobre o crescimento futuro

de produtos ou de uma organização como um todo é chamado de previsão financeira. A

atividade financeira se baseia na atividade do comércio anterior. Por exemplo, vendas

passadas de mercadorias e serviços podem ser convertidas em expectativa de faturamento e

custos. O preço de venda por unidade e os fatores do custo da produção podem ser

multiplicados pelo número esperado de unidades a serem vendidas, a fim de chegar a um

valor de faturamento e custos. Custos fixos, tais como seguros, aluguéis e despesas gerais de

escritórios, são estimados e usados para determinar a expectativa de lucros líquidos em base

mensal, quinzenal ou anual. Essas estimativas são incorporadas ao SIG financeiro.

Ter uma estimativa de fluxos de caixas futuros pode ser um dos primeiros passos para

uma boa administração. Administradores e executivos financeiros usam essa informação

valiosa para projetar futuras necessidades de caixa. Por exemplo, os administradores de uma

organização saberão com antecedência que, em alguns meses, poderia ser necessário um caixa

47

adicional, enquanto em outros meses o excesso de caixa deverá ser investido. O fluxo de caixa

administrado inadequadamente é uma das principais causas de fracasso das empresas.

A previsão financeira pode ajudar executivos financeiros a evitar problemas de fluxo

de caixa através da previsão das necessidades de fluxo de caixa. O gráfico 3.1 mostra um

exemplo do resultado de um programa estilizado de previsão.

Gráfico 3.1: exemplo de previsão financeira. O software de previsão pode predizer uma tendência

constante de crescimento, as vendas reais podem aumentar em forma de curva. Fonte: adaptado de Stair, 1998, p.216.

3.2.7.2 Sistema de informações de marketing

O SIG de Marketing dá apoio à atividade administrativa nas áreas de desenvolvimento

do produto, distribuição, decisões de preços, eficácia promocional e previsão de vendas.

Entradas para um SIG de marketing

Mais do que outras áreas funcionais, o SIG de marketing se baseia em fontes externas

de dados. Essas fontes incluem a concorrência, clientes, jornais, revistas e outras publicações.

Há também importantes fontes internas de dados.

1. Fontes internas: o plano estratégico ou políticas corporativas - O marketing se baseia no

plano estratégico de alvos e projeções de vendas da organização. Por exemplo, um plano

estratégico poderia indicar que se espera um aumento fixo de 8% nas vendas nos

próximos 5 anos. Um relatório de SIG de marketing dessa firma poderia organizar o

desempenho das vendas atuais em termos desta meta estratégica. Além das projeções de

vendas, o plano estratégico pode conter informações sobre as necessidades projetadas da

força de vendas, determinação de preços de produtos e serviços, canais de distribuição e

características de novos produtos.

Vendas reais

Vendas previstas

Ve

nd

as e

m r

ea

is

1 2 3 4 5

Vendas reais

Vendas previstas

Ve

nd

as e

m r

ea

is

1 2 3 4 5

48

2. Fontes internas: SPT - O SPT contém uma grande quantidade de dados de vendas e

marketing sobre produtos, clientes e força de vendas. Os dados de venda sobre produtos

podem revelar quais os produtos que estão vendendo em grandes volumes e quais os mais

lentos nas vendas. Os relatórios resumindo dados de pedidos poderiam incluir atividade de

venda por cliente, por produto e por área do país. O SIG de marketing organizaria esta

informação de modo a ser útil na formulação de planos de vendas e promocionais. Os

dados de vendas por clientes podem ser usados para determinar que clientes contribuem

mais para a lucratividade global. O desempenho da força de vendas pode também ser

monitorado a partir dos dados coletados no SPT, de modo que bônus e programas de

incentivos possam ser desenvolvidos para premiar os representantes de vendas com

melhor atuação.

3. Fontes externas: A concorrência. Dados sobre concorrentes – tais como novos produtos

e serviços, estratégias de fixação de preços, pontos fortes e fracos de uma linha de produto

de um concorrente, embalagem, marketing e distribuição de produtos para clientes – são

importantes para a maioria das empresas. Saber como os concorrentes estão fazendo ou

são capazes de fazer no futuro é de grande utilidade para o projeto de novos produtos e

serviços. Dados da concorrência podem ser obtidos de muitas fontes. Materiais de

marketing, brochuras e programas de vendas oferecidos pela concorrência são fontes

típicas. Os clientes e outros associados comerciais também fornecem dados. O processo

de obtenção de informações sobre o concorrente é freqüentemente chamado de

inteligência de marketing.

4. Fontes externas: O mercado - Uma fonte externa adicional de informações úteis para o

SIG de marketing é o mercado para os produtos da empresa. Uma grande quantidade de

dados úteis sobre o mercados que já estão servidos pela empresa pode ser obtida do SPT,

porém a visão do comportamento e preferências do comprador em novos mercados só

pode ser obtida de fontes de fora da empresa.

Subsistemas e saídas do SIG de marketing

Os subsistemas de um SIG de marketing incluem os subsistemas do produto,

distribuição, promoção e preços. Esses subsistemas e suas saídas ajudam os administradores e

executivos de marketing a aumentar as vendas, reduzir “despesas” de marketing e desenvolver

planos para que futuros produtos e serviços atendam às necessidades dos clientes.

Exemplo: preço do produto

Preço do produto. O preço do produto é uma importante e complexa função de marketing. O

preço do varejo, o preço do atacado e os descontos devem ser determinados. Um importante

fator na determinação da política de preços é a análise de curva de demanda, que tenta

determinar a relação entre preços e vendas. A maioria das empresas tenta desenvolver

políticas de preços que maximizem os rendimentos totais de vendas. Esta é geralmente uma

função de elasticidade do preço. Se o produto é muito sensível às mudanças de preço, uma

redução no preço pode gerar um aumento substancial nas vendas, podendo resultar em

rendimentos mais altos.

49

Exemplo: análise de vendas

Análise de vendas: a análise de vendas também é importante para identificar os produtos,

força de vendas e clientes que têm contribuído para o lucro e os que não têm. Diversos

relatórios podem ser gerados para ajudar os administradores de marketing a tomar boas

decisões de vendas, como os relatórios de vendas por produto, por vendedor e por cliente. A

figura 3.5 ilustra esses relatórios.

Vendas por Produto

Produto Ago Set Out Nov Dez Total

Produto 1 34 32 32 21 33 152

Produto 2 156 162 177 163 122 780

Produto 3 202 145 122 98 66 633

Produto 4 345 365 352 341 288 1691

Vendas por Vendedor

Vendedor Ago Set Out Nov Dez Total

Vendedor 1 24 42 42 11 43 162

Vendedor 2 166 155 156 122 133 732

Vendedor 3 166 155 104 99 106 630

Vendedor 4 245 225 305 291 301 1367

Vendas por Cliente

Cliente Ago Set Out Nov Dez Total

Cliente 1 234 334 432 411 301 1712

Cliente 2 56 62 77 61 21 277

Cliente 3 1202 1445 1322 998 667 5634

Cliente 4 45 65 55 34 88 287

Figura 3.5: relatórios gerados para ajudar os administradores de marketing a tomar boas decisões. No

alto: Este relatório de vendas por produto lista todos os principais produtos e suas vendas

de agosto a dezembro. No centro: Os relatórios de vendas por vendedor listam as vendas

totais para cada vendedor no mesmo período. Embaixo: Este relatório de vendas por

cliente lista as vendas por cada cliente no período. Como todos os relatórios de SIG, os

totais são fornecidos automaticamente pelo sistema, a fim de mostrar aos administradores

de forma instantânea a informação de que eles necessitam para tomar decisões acertadas. Fonte: Stair, 1998, p.223.

O relatório de vendas por produto lista todos os principais produtos e suas vendas em

um determinado período de tempo, como um mês, por exemplo. Esse relatório mostra quais

os produtos que estão se saindo bem e quais os que necessitam de melhorias, ou que deveriam

ser completamente descartados.

O relatório de vendas por vendedor, lista as vendas totais para cada vendedor em cada

semana ou mês. Esse relatório pode ser subdividido por produto, para mostrar quais produtos

que estão sendo vendidos por cada vendedor.

O relatório de vendas por cliente é um bom meio de identificar clientes de alto e baixo

volume de negócios.

50

3.3 Sistemas de apoio às decisões (SAD)

Na concepção de Stair (1998, p.232), “um Sistema de Suporte à Decisão – SSD

(também denominado de Sistema de Apoio à Decisão – SAD) é um conjunto organizado de

pessoas, procedimentos, software, banco de dados e dispositivos utilizados para dar suporte à

tomada de decisões específicas de um problema. O foco de um SAD está na eficácia da

tomada de decisões em face de problemas não-estruturados ou semi-estruturados”.

Os SAD’s destinam-se a estruturar melhor esses problemas, de modo a auxiliar o

processo decisório. Através de uma interface amigável, os SAD’s permitem aos gerentes e

administradores inserirem o problema não-estruturado, para em seguida, oferecer modelos

analíticos e acesso à base de dados corporativa, de modo a auxiliar esses profissionais na

tomada de decisões, através de simulações de soluções, comparação e classificação de riscos,

além de fornecer base para uma boa escolha de alternativa.

Embora sejam parcialmente destinados aos níveis mais elevados de gerência

(estratégica), os SAD’s são utilizados em todos os níveis. Isso ocorre porque, até certo ponto,

os gerentes de todos os níveis defrontam-se com problemas menos estruturados, não-

rotineiros. A quantidade e a magnitude dessas decisões aumentam à medida que um gerente

atinge níveis mais elevados na organização.

3.3.1 Características de um SAD

Uma vez que não há ainda nenhuma definição exata do que é um sistema de apoio às

decisões, surgiu um acordo sobre quais as principais características e capacidades de um

SAD:

1. os SAD’s permitem aos decisores trabalhar com problemas semi-estruturados e

não estruturados, pois conseguem juntar o pensamento humano e a informação

computadorizada;

2. deve ser providenciado suporte a vários níveis, desde executivos a gerentes;

3. deve ser também possível o trabalho individual ou em grupo (certos problemas

menos estruturados podem necessitar do envolvimento de várias pessoas ou

departamentos);

4. os SAD’s devem permitir várias decisões independentes ou seqüenciais;

5. devem abranger todas as fases do processo de decisão: identificação, desenho,

seleção e implementação;

6. devem suportar uma variedade de processos de tomada de decisão;

7. devem poder ser adaptativos ao longo do tempo, devem ser flexíveis, para que os

seus usuários possam acrescentar, eliminar ou mudar certos elementos chave;

8. devem ser de fácil utilização, com fortes capacidades gráficas e com uma interface

usuário que possa aumentar a sua eficiência;

9. devem tentar melhorar a eficiência das decisões (ao nível da qualidade, tempo,

exatidão) ao invés de se preocupar com o custo dessas decisões;

10. o decisor tem um controle absoluto sobre todos os passos do processo de tomada

de decisão quando resolve um problema (o objetivo do SAD é ajudar e não

substituir o decisor);

11. os usuários finais devem ser capazes de construir e modificar sistemas simples (os

sistemas mais complicados devem ser construídos com a ajuda de um especialista);

12. um SAD normalmente utiliza modelos para analisar situações de tomada de

decisão (a capacidade de modelização permite experiências com diferentes

estratégias sob diferentes configurações); e

13. os SAD devem permitir o acesso a várias fontes, tipos e formatos de dados.

51

3.3.2 Componentes de um SAD

O cerne de um sistema de apoio às decisões, conforme Stair (1998), é composto por

um banco de dados, um banco de modelos e um gerador de SAD. Além disso, um SAD típico

contém uma interface com o usuário, uma conexão com bancos de dados externos e acesso a

outros sistemas baseados em computadores. A interface com o usuário de um SAD, chamada

de gerenciador de diálogo, possibilita que os tomadores de decisões acessem e manipulem

com facilidade o SAD. O acesso aos bancos de dados externos propicia que o SAD percorra

vastos volumes de informações contidas no banco de dados corporativo, permitindo que o

SAD recupere informações sobre estoques, vendas, pessoal, produção, finanças, contabilidade

e outras áreas. Por fim, o acesso a outros sistemas baseados em computadores permite que o

SAD seja ligado a outros sistemas poderosos, inclusive um SPT ou subsistemas de função

específica.

A figura 3.6 ilustra o modelo conceitual de um sistema de apoio às decisões.

Figura 3.6: modelo conceitual de um SAD. Fonte: Stair, 1998, p.237.

Banco de dados Banco de Modelos

SGBD SGM

Gerador de SAD

Interface com o usuário

Acesso a outros sistemas

computacionais

Acesso externo ao banco de

dados

Banco de

dados externo

52

A figura 3.6 mostra um modelo conceitual de um SAD. É possível observar que o

usuário interage com a interface, que por sua vez interage com o gerador de SAD. O gerador

de SAD atua como um buffer (depósito temporário de dados) entre o usuário e outros

componentes do SAD, interagindo com o sistema gerenciador de banco de dados (SGBD), o

banco de modelos e a interface com o usuário ou gerenciador de diálogo.

3.3.2.1 Banco de dados, Gerência de dados e sistemas gerenciadores de banco de dados

Os sistemas de informação não podem proporcionar soluções se seus dados não forem

exatos, no tempo certo e facilmente acessíveis. Diversas técnicas de organização e

gerenciamento de arquivos foram desenvolvidas para alcançar esses objetivos. Cada uma

dessas técnicas funciona melhor com um diferente tipo de problema.

Banco de dados

Os bancos de dados ajudam as empresas a gerar informação que pode auxiliar a

reduzir custos, aumentar os lucros, acompanhar atividades de negócios passados e abrir novas

oportunidades de mercado.

A compreensão dos conceitos básicos do sistema do banco de dados pode aumentar a

sua capacidade de usar o potencial de um sistema de banco de dados computadorizado em

apoio ao SI e às metas da organização.

Para que os dados sejam transformados em informação útil, eles devem ser

organizados de forma significativa.

Os dados são organizados em uma hierarquia que começa com bits e bytes,

processamento de campos, registros e arquivos, até compor um banco de dados, como mostra

a figura 3.7:

Figura 3.7: estrutura básica de um banco de dados. Fonte: Stair, 1998, p.106.

Banco de Dados

Arquivo

Registro

Campo

Byte

Bit 0,1

1011 1010 (Letra Z em ASCII)

Rubens Mota

Rubens Mota 36 220 Alameda das Margaridas

Rubens Mota 36 220 Alameda das Margaridas

Ana Maria Almeida 25 654 José do Patrocínio

George Vasta 55 23 Av. Estados Unidos

Arquivo de Folha de Pagamento

Arquivo de Pessoal

Arquivo de Recursos Humanos

53

Bit: representa a menor parcela de informação que o computador pode manipular.

Byte: é um conjunto de 8 bits que representa um único caracter, podendo ser letra, número ou

símbolo.

Campo: o agrupamento de caracteres, ou grupo de palavras como nome, idade, sexo é

denominado campo.

Registro: uma coleção de campos relacionados como nome, idade e endereço de uma pessoa.

Arquivo: um grupo de registros relacionados. Exemplo: o arquivo de funcionários é uma

coleção de todos os registros dos funcionários da empresa.

Banco de dados: uma coleção de arquivos integrados e relacionados. Juntos, bits, caracteres,

campos, registros, arquivos e banco de dados formam a hierarquia dos dados.

Assim, os caracteres são combinados para formar um campo, os campos são

combinados para formar um registro, os registros são combinados para formar um arquivo, os

arquivos são combinados para formarem um banco de dados.

Gerência de dados

Existem duas maneiras básicas de gerenciar dados:

Gerenciamento tradicional – através de arquivos; e

Gerenciamento baseado em banco de dados.

Gerenciamento tradicional

Todos os métodos de organização de arquivos são associados com arquivos e

programas de softwares individuais. Mas e se as informações necessárias para resolver um

determinado problema estiverem localizadas em mais de um arquivo? Muitas vezes, será

necessária a programação e manipulação de dados para obter essas informações. Por exemplo:

suponha que você deseje conhecer todos os pedidos pendentes de um determinado cliente.

Algumas informações são mantidas em um arquivo de pedidos para uma aplicação de entrada

de pedidos. O restante das informações está contido em um arquivo mestre de clientes. Assim,

a informação requerida é armazenada em arquivos separados, cada um dos quais de maneira

diferente. Para obter as informações necessárias, será preciso ordenar ambos os arquivos

repetidamente até que estejam arrumados na mesma ordem. Os registros dos dois arquivos

terão de ser comparados e os itens de dados dos dois arquivos terão de ser extraídos e

emitidos. A obtenção dessas informações inclui programação adicional, criação de mais

arquivos e aumento da complexidade na extração de informações.

As empresas desenvolvem seus sistemas de informação um de cada vez, conforme a

necessidade. Com o passar do tempo, essas aplicações e arquivos independentes poderão

proliferar ao ponto em que os recursos de informações da empresa fiquem fora de controle.

Alguns sintomas dessa crise são redundância de dados, dependência de programas e de dados,

a inconsistência de dados e custos excessivos de software.

54

Redundância de dados: refere-se a presença de dados duplicados em múltiplos arquivos de

dados. Por exemplo: nome e endereço de um funcionário é mantido e armazenado em

diversos arquivos diferentes por vários sistemas diferentes.

Dependência de programas e dados: refere-se ao estreito relacionamento entre os dados

armazenados em arquivos e os programas específicos necessários para atualizar e manter

esses arquivos.

Inconsistência dos dados: a inconsistência ocorre quando um mesmo campo tem valores

diferentes em sistemas diferentes. Exemplo: o estado civil de uma pessoa é solteiro em um

sistema e casado em outro. Isto ocorre porque houve atualização das informações em um

arquivo e não no outro.

Custos excessivos com softwares: resultam da criação, documentação e acompanhamento de

muitos arquivos e aplicações diferentes, muitos dos quais contêm dados redundantes.

Dependendo do problema a resolver é necessário criar novos softwares para retirar dados dos

arquivos existentes e os recombinar em novos arquivos.

A figura 3.8 apresenta um exemplo de enfoque tradicional de gerenciamento de dados.

Figura 3.8: o enfoque tradicional ao gerenciamento de dados, onde um ou mais arquivos são criados

para cada aplicativo. Fonte: Stair, 1998, p.108.

55

Gerenciamento baseado em banco de dados

Devido aos problemas associados com a abordagem tradicional do gerenciamento de

dados, havia um desejo de desenvolver meios mais eficientes e eficazes de organização de

dados. O resultado foi a abordagem de banco de dados.

A abordagem de banco de dados é aquela em que um conjunto de dados relacionados é

compartilhado por múltiplos programas aplicativos. Em vez de utilizarem arquivos de dados

separados, cada aplicativo utiliza uma coleção de arquivos de dados que se juntaram ou se

inter-relacionaram no banco de dados.

A figura 3.9 demonstra um exemplo de banco de dados para o gerenciamento de

dados.

Figura 3.9: o enfoque de banco de dados ao gerenciamento de dados. Fonte: Stair, 1998, p.109.

Programa de folha de

pagamento

Relatórios

Programas

aplicativos Usuários

Programa de faturamento

Relatórios

Programa de controle de estoque

Relatórios

Programa de questionário de gerenciamento

Relatórios

Sistema de gerenciamento

de banco de

dados

Dados de folha de pagamento

Dados de controle de estoque

Dados de fatura

Outros dados

Interface

Banco de dados

56

Sistema de gerenciamento de banco de dados (SGBD)

A fim de usar uma abordagem de banco de dados para gerenciamento de dados, é

necessário um software adicional – um sistema de gerenciamento de banco de dados (SGBD).

Um SGBD consiste em um grupo de programas que pode ser usado como interface

entre o banco de dados e o usuário ou um banco de dados e um programa aplicativo. Este

software age como um amortecedor entre os programas aplicativos e o banco de dados

propriamente dito.

Componentes de um SGBD

Um SGBD tem três componentes: uma linguagem de definição de dados, uma

linguagem de manipulação de dados e um dicionário de dados.

Linguagem de definição de dados: define cada elemento de dado como ele aparece no banco

de dados antes de ser convertido para a forma requerida pelos diversos programas aplicativos.

Os programadores utilizam essa linguagem para desenvolver o banco de dados.

Linguagem de manipulação dos dados: é uma ferramenta especial para manipular dados no

banco de dados. Ela é utilizada com algumas linguagens de programação convencionais de 4ª

geração. A mais importante linguagem de manipulação é a SQL (Structured Query Language)

– linguagem de consulta estruturada.

Dicionário de Dados: é um catálogo ou arquivo computadorizado contento metadados, ou

seja, dados sobre dados. Armazena definições de elementos de dados e outras características

como padrões de utilização, propriedades, relacionamento entre os elementos de dados e

segurança. Enfim, identifica para os usuários finais e para os especialistas empresariais quais

dados existem no banco de dados, a estrutura, formato e sua utilização na empresa.

3.3.2.2 Banco de modelos

O propósito do banco de modelos de um SAD é proporcionar aos tomadores de

decisão acesso a uma variedade de modelos e auxiliá-los no processo decisório. O banco de

modelos pode incluir um software de gerenciamento de modelos (SGM). A seguir serão

discutidos alguns modelos utilizados no banco de modelos.

Modelos Financeiros: os modelos financeiros fornecem análise de fluxo de caixa, taxa interna

de retorno e outras análises de investimentos. As planilhas eletrônicas (Excel, por exemplo),

são muito utilizadas para essa finalidade. Além disso, podem ser empregados programas mais

sofisticados de planejamento e modelagem financeira.

Modelos de análise estatística: podem fornecer resumos estatísticos, projeções de tendências,

testes de hipóteses entre outros. Esses programas podem calcular a média, desvio padrão,

coeficientes de correlação e muitas outras técnicas. Alguns programas estatísticos também

têm a capacidade de produzir apresentações gráficas que revelam o relacionamento entre

variáveis e quantidades.

57

Modelos gráficos: são pacotes de software que auxiliam os tomadores de decisões a projetar,

desenvolver e utilizar apresentações gráficas de dados e informações.

Modelos de gerenciamento de projetos: são utilizados para manipular e coordenar grandes

projetos e para descobrir tarefas críticas que podem atrasar ou colocar em perigo todo o

projeto. Esses modelos podem determinar a melhor maneira de acelerar um projeto pela

utilização eficaz de recursos adicionais, como mão-de-obra, dinheiro e equipamentos.

3.3.2.3 Interface com o usuário

A interface com o usuário, também chamada de gerenciador de diálogo, possibilita

que os usuários interajam com o SAD para obter informações. Para fornecer informações

úteis e pontualmente, a interface com o usuário exige dois recursos. Primeiro, o usuário tem

que ser capaz de dizer ao SAD o que é preciso e fornecer-lhe todos os dados necessários. Isto

é realizado através da linguagem de ação. Além disso, o SAD precisa ter a capacidade de

apresentar resultados para o usuário. Isto é conseguido por meio da linguagem de

apresentação.

A linguagem de ação pode fazer uso de diversos recursos como linguagem natural e

de consultas, macros ou programas de shell. Programas de shell permitem telas personalizadas

para a entrada de dados. Exemplo: um programa de shell pode ser utilizado para desenvolver

uma tela de entrada a fim de capturar dados de um pedido de vendas. O usuário indica onde

dados como nome e endereço de clientes, itens adquiridos e quaisquer descontos devem ser

postos na tela, assim como a aparência das informações a serem exibidas. Os programas shell

podem ser baseados em textos ou gráficos.

A apresentação de resultados ao usuário pode ser através de gráficos e textos, sendo

que essa saída pode ser solicitada pelo usuário, como também o grau de complexidade das

informações.

3.3.3 Tipos de SAD

Os sistemas de apoio à decisão (SAD) cobrem uma grande variedade de sistemas,

ferramentas e tecnologias. Portanto, de acordo com o tipo de abordagem determinadas

ferramentas e tecnologias devem ser aplicadas.

3.3.3.1 SAD para suporte individual

Os SAD para usuários individuais geralmente não recebem o destaque e a atenção que

é dada aos SAD para grandes empresas, embora sejam altamente eficientes. Muitas vezes,

utilizam-se planilhas de cálculo como o Excel ou o Lotus 123 para pequenas análises ou para

o desenvolvimento de aplicações de apoio à decisão específicas para usuários individuais.

Outras vezes torna-se necessária a aquisição de pacotes especializados de SAD para um PC

ou mesmo para um servidor. Um exemplo destes pacotes especializados que servem como um

SAD de desktop é o Expert Choice.

58

O Expert Choice implementa a hierarquia do processo. Este software para Windows

pode ser utilizado para suportar um grande número de situações de decisão, incluindo a

estruturação de problemas complexos, desenvolvimento de prioridades e alternativas, a

medição da consistência dos julgamentos, alocação de recursos, e a condução da análise de

custos/benefícios. O programa ajuda na construção de informações relacionadas num modelo

hierárquico que consiste em um objetivo, cenários possíveis, critérios e alternativas. O Expert

Choice permite ao tomador de decisão fazer sistematicamente julgamentos sobre a

importância relativa de algum critério, ou a preferência para algumas alternativas relativas a

outro critério.

Existem ainda outros níveis de SAD de desktop disponíveis ao usuário individual.

Podemos encontrar esses tipos de sistemas, por exemplo, no notebook de um executivo,

usando os recursos do Microsoft Access. Modelos de gestão de contas e finanças podem ser

implementados como SAD de desktop no Microsoft Excel. Em algumas organizações os

especialistas preparam uma análise financeira usando ferramentas de desktop e publicando os

seus resultados na intranet da empresa. Uma outra ferramenta de SAD disponível em alguns

pacotes é a simulação.

3.3.3.2 SAD para suporte a vários gerentes

Os sistemas de apoio às decisões para grandes empresas podem abranger desde

sistemas mais simples até sistemas de informação para executivos sofisticados com análises

complexas e intensas de dados. Pode-se conceituar os SAD para grandes empresas

primeiramente como sistemas que permitem o acesso imediato a itens de dados específicos. A

um nível mais sofisticado encontramos sistemas de análise de dados que tornam mais fácil

manipular dados, utilizando ferramentas de análise computadorizadas como pacotes

estatísticos, data mining etc. A definição mais refinada da análise destes sistemas para

grandes empresas providencia o acesso a bases de dados “decision-oriented” ou data marts,

dispositivos e alertas ligados a certos acontecimentos ou variáveis que constituem o data

warehouse.

Um data warehouse (repositório de dados) armazena dados analíticos, destinados às

necessidades da gerência no processo de tomada de decisões. No data warehouse os dados

podem ser retirados de múltiplos sistemas de computação normalmente utilizados há vários

anos e que continuam em operação, como também podem ser de fontes externas da empresa.

Normalmente contém dados com o histórico dos eventos de dois a cinco anos.

Assim, o data warehouse é um conjunto de tecnologias com o objetivo de converter

uma grande quantidade de dados em informações utilizáveis. Para as organizações, o data

warehouse transforma um banco de dados operacional num ambiente que permite o uso

estratégico dos dados. É um ambiente e não um produto.

Com o tempo o data warehouse começa a ter uma quantidade enorme de registros,

podendo atrapalhar a procura da informação. Também a complexidade de certos relatórios

requerem conhecimentos amplos de programação em linguagem de acesso a dados. O

conceito de OLAP (On Line Analytic Processing) proporciona as condições de análise de

dados on line necessárias para superar estes problemas e responder às possíveis torrentes de

perguntas dos analistas, gerentes e executivos.

59

Às vezes, devido ao porte da empresa, torna-se mais prático a construção do data

warehouse baseado em um conjunto de data mart's - que são data warehouse´s específicos a

uma determinada área, ou gerência da empresa.

O data mining é uma tecnologia usada para revelar informação estratégica escondida

em grandes massas de dados. No data mining, os dados de um data warehouse são

processados para identificar fatores e tendências chaves nos padrões das atividades de

negócios. Esse procedimento pode ser utilizado para gerentes tomarem decisões sobre

mudanças estratégicas nas operações empresariais para obter vantagens competitivas no

mercado.

O conhecimento extraído dos dados da fábrica, por meio do processo de data mining

será utilizado para apoio à tomada de decisão. Previsões de manutenção de máquinas em

função de sinais coletados pelos sensores, indicadores de desempenho extraído dos dados

históricos, previsões de compras de matéria-prima em função da evolução do seu gasto,

previsão de alocação de colaboradores de acordo com a demanda de produção e descoberta de

relacionamentos entre produtos, facilitando ações de marketing são alguns exemplos de

conhecimento que podem ser extraídos do data warehouse utilizando-se data mining.

Como exemplos de SAD corporativos para finalidades especiais, pode-se citar:

SAD para varejo: a Information Advantage e a Unisys oferecem o Category Management

Solution Suite, um sistema de processamento analítico on line de apoio à

decisão e modelo de dados específicos para o setor.

SAD para seguros: a Platinum Technology oferece o RiskAdvisor, um sistema de depósito de

dados e apoio à decisão cujo modelo de dados armazena informações em

tabelas específicas ao setor projetadas para o desempenho ótimo das

consultas.

SAD para telecomunicações: a NCR e a SABRE Decision Technologies juntaram forças para

criar o programa NCR Customer Retention para o setor de

comunicações, incluindo data marts para serem utilizados

pelas companhias telefônicas para apoio à decisão na

administração da fidelidade do cliente, qualidade do serviço,

administração de redes, fraude e marketing.

60

3.3.4 Comparação entre SAD e SIG FATOR COMPARAÇÃO

Tipo de Problema SAD: problema não-estruturado. SIG: problema estruturado.

Usuários SAD: apoio a pequenos grupos na organização. SIG: apoio a toda a organização.

Apoio

SAD: apoio em todas as fases da tomada de decisão e não substitui o tomador de decisão. SIG: nem sempre apóia todas as fases e pode substituir o tomador de decisão, através de decisões automáticas.

Ênfase SAD: enfatiza decisões reais. SIG: enfatiza a informação.

Abordagem SAD: sistema de apoio direto; relatórios interativos na tela do computador. SIG: sistema de apoio indireto que utiliza relatórios produzidos regularmente.

Sistema

SAD: sistemas de computadores conectados de forma on line, possibilitando respostas imediatas em telas de computadores. SIG: sistemas de computadores que fornecem como saídas relatórios impressos semanais (não fornecem resultados imediatos).

Velocidade SAD: sistema com resposta mais rápida ao usuário. SIG: sistema menos veloz que o SAD.

Saída SAD: relatórios na tela, podendo também ser impressos. SIG: relatórios e documentos preferencialmente impressos.

Desenvolvimento SAD: usuário é diretamente envolvido. SIG: participação menor do usuário.

Quadro 3.2: comparação entre SAD e SIG. Fonte: Stair, 1998, p.39.

3.4 Sistemas especialistas

Na visão de Stair (1998), um sistema especialista é um agrupamento organizado de

pessoas, banco de dados e dispositivos usados para gerar um parecer especializado ou sugerir

uma decisão em uma área ou disciplina. Esses sistemas de computador são como um

profissional especializado com muitos anos de experiência em determinada área.

Assim, os sistemas especialistas são desenvolvidos através de entrevistas com esses

profissionais e exaustivas observações de atuação de tais profissionais.

3.4.1 Componentes de um sistema especialista

Os sistemas especialistas são compostos de três elementos: uma base de

conhecimento, uma base de regras e um motor de inferência.

A base de conhecimento é um conjunto de dados, informações e heurísticas

(informações empíricas - baseadas em experiências e atividades práticas) sobre um campo ou

área.

A base de regras consiste em uma série de regras ou relações usadas para ajudar a

tomar boas decisões.

O motor de inferência interage com a base de conhecimento e com a base de regra

com a finalidade de formular conclusões, fazer sugestões, fornecer pareceres especializados,

da mesma forma que profissionais especialistas. A interface com o usuário dá ao tomador de

decisão o acesso ao sistema especialista.

61

A figura 3.10 ilustra os componentes de um sistema especialista.

Figura 3.10: componentes de um sistema especialista. Fonte: Stair, 1998, p.40.

O valor singular dos sistemas especialistas é que eles permitem às organizações captar

o conhecimento e experiência de especialistas. Assim, anos de experiência e técnicas

específicas não se perdem quando o profissional morre, se aposenta ou deixa a empresa.

Exemplo: sistema especialista médico

Base de Conhecimento: informações sobre doenças e distúrbios, juntamente com seus

antecedentes familiares, sintomas e causas.

Base de Regras: se existem tais sintomas, um diagnóstico é feito com a prescrição de um

tratamento.

Motor inferência: apresentação de conclusões sobre diagnósticos e tratamentos.

3.5 Sistemas de informações executivas (EIS)

Com base nos dados existentes nos SPT’s, nas informações disponíveis nos SIG e em

informações coletadas de fontes externas à organização, é possível construir sistemas de

informação voltados para a alta gerência. Estes sistemas, que abastecem a alta gerência, são

geralmente chamados de Executive Information System (EIS) e permitem que o executivo

tenha ou ganhe acesso às informações internas e externas à organização que sejam relevantes

para controlar os fatores críticos de sucesso. Segundo alguns autores, um EIS não tem maiores

diferenças conceituais em relação a um sistema de apoio à decisão. O que diferencia é, em

geral, a interface com o usuário, que deve permitir que um executivo o utilize com facilidade.

Base de regras

Motor de

inferência

Base de

conhecimento

Interface com o

usuário

Sistema

especialista

usuário

62

3.5.1 Características do EIS

Os EIS começam a ser desenvolvidos nas organizações nos estágios avançados de

administração de sistemas de informação. Nestes estágios, os sistemas de informação

existentes refletem o fluxo de informações da organização, o usuário participa integralmente

do desenvolvimento dos sistemas, as informações passam a ser consideradas patrimônio da

organização, o crescimento da informática é ordenado, a informática passa a ter função de

apoio estratégico para a organização e não se tomam decisões sem base nas informações

produzidas por um EIS.

As principais funções e características desses sistemas são:

projetados para atender executivos;

gerar mapas, gráficos e dados que possam ser submetidos à análise estatística para

suprir os executivos com informações comparativas, fáceis de entender;

fornecer dados detalhados sobre passado, presente e tendências futuras das

unidades de negócios em relação ao mercado para auxiliar o processo de

planejamento e de controle da organização;

possibilitar a análise das informações obtidas;

permitir que o executivo se comunique com o mundo interno e externo através de

interfaces amigáveis (correio eletrônico, teleconferências, etc.) que sejam flexíveis

a ponto de se ajustarem ao seu estilo pessoal;

oferecer ao executivo ferramentas de organização pessoal (calendários, agendas

eletrônicas, etc.) e de gerenciamento de projetos, tarefas e pessoas;

informações de nível estratégico – indicadores de desempenho;

complemento dos SI atuais através da facilitação do acesso aos bancos de dados

existentes (data warehouse, por exemplo); e

capacidade de navegar do sintético para o detalhe.

O objetivo de um EIS, portanto, é prover informações de modo acessível e em formato

interativo, sem exigir que os executivos tornem-se especialistas em análise e modelo de

dados.

63

A figura 3.11 ilustra um exemplo de sistema informações executivas.

Figura 3.11: exemplo de sistemas de informações executivas. Fonte: adaptado de Furlan et al., 1994.

3.6 Sistemas de gestão empresarial (ERP)

Muito divulgada atualmente, a sigla ERP (Enterprise Resource Planning) significa

planejamento de recursos empresariais, que aqui no Brasil também é chamado de Sistemas de

Gestão Empresarial.

A solução ERP visa integrar as informações dentro de uma empresa, tendo como

função principal criar um único fluxo de informação na organização.

Para isso, os sistemas ERP incorporam as informações em um banco de dados único

para toda a organização, ao contrário do que acontece na maioria dos sistemas de

processamento transacionais que possuem um banco de dados para cada aplicação. Com isso,

consistência e veracidade de dados aumentam e, conseqüentemente a fidedignidade do fluxo

de informações.

Um sistema ERP é, basicamente, transacional, e, portanto não dotado de inteligência

para decisões. Em muitos casos é necessário utilizar um outro recurso para extração de dados

voltados às informações gerenciais.

EIS

CMA Bolsas Commodities

Reuters McGrawHill CNN

Notícias Correio Eletrônico Agenda Mensagens

Automação de Escritórios

Sistema de apoio ao Marketing

Gerenciamento de produtos Monitoração de Clientes Plano de Publicidade

Sistema Financeiros e DSS

Orçamentos Investimentos Planejamentos Análises Simulações

Sistema Corporativos e de Operação do Negócio

RH/Folha Vendas Produção Contabilidade Estoques

Informações Externas

64

3.6.1 Características dos ERP’s

O ERP é uma evolução natural do MRP (MRP MRP II ERP). Sua diferença

básica em relação aos anteriores está na arquitetura, não na filosofia:

sistemas MRP eram baseados em caracter, escritos com software proprietário e

rodando em hardware proprietário; e

sistemas ERP são projetados para serem independentes de plataforma, com

interface GUI e arquitetura cliente/servidor.

Pode-se definir ERP como uma arquitetura de software que facilita o fluxo de

informações entre todas as atividades de uma empresa, como fabricação, logística, finanças e

recursos humanos. Normalmente, é composto por um banco de dados único, operando em

uma plataforma comum que interage com um conjunto de aplicações.

O ERP emprega tecnologia cliente/servidor. Isto significa que o usuário do sistema

(cliente) roda uma aplicação (rotina de um módulo do sistema) que acessa as informações de

uma base de dados única (servidor). O banco de dados interage com todos os aplicativos do

sistema. Desta forma, elimina-se a redundância de informações e redigitação de dados, o que

assegura a integridade das informações obtidas.

Dentre os motivos que levam uma empresa a usar ERP, podem ser citados:

permanecer competitivas;

melhorar a produtividade;

melhorar a qualidade;

melhorar os serviços prestados aos clientes;

reduzir custos, estoques; e

melhorar o planejamento e alocação de recursos.

Os módulos componentes típicos de um ERP, geralmente são:

finanças;

contabilidade;

planejamento e controle da produção;

recursos humanos;

custos;

vendas; e

marketing.

Alguns sistemas ERP existentes no mercado:

R/3 da empresa alemã SAP;

Baan IV da Holandesa Baan;

OneWorld da americana JD Edwards;

Oracle Financials, da americana Oracle;

Magnus, da brasileira Datasul;

Microsiga, da brasileira Microsiga; e

Logix, da brasileira Logocenter.

65

CASE

Empresa Moda Fácil Ltda.

A Moda Fácil Ltda é uma empresa comercial que vende roupas e acessórios. 1

Foi fundada em 1975, como uma pronta-entrega, sem fabricação própria, por 2

Carla Abreu e Tomás Corrêa de Souza. 3

4

Estava localizada num pequeno espaço, em Copacabana, atendendo a várias 5

boutiques do Rio de Janeiro. Os produtos eram formados, basicamente, de 6

camisas, camisetas, saias, calças e vestidos, destinados ao público feminino. 7

8

As funções eram divididas entre quatro pessoas: os dois sócios e dois 9

empregados. Carla era a encarregada do desenho e do projeto das roupas, e 10

do controle interno da loja. Tomás opinava sobre os modelos, contratava as 11

costureiras, comprava os tecidos, controlava as dívidas da loja e visitava os 12

clientes mais importantes. Ana Maria era a balconista, atendendo a clientela 13

que vinha à loja. Severino era o office-boy e o faxineiro. Encarregava-se de ir 14

ao banco, entregava mercadoria quando necessário, e fazia a limpeza da loja. 15

16

Em dezembro de 1976, aconteceu a primeira mudança na empresa. Devido ao 17

acúmulo de pedidos e a sempre crescente clientela de balcão, a pronta-entrega 18

estava se transformando numa "nada-entrega", pois as pessoas não davam 19

conta de todo o trabalho. Assim, contratou-se outra balconista, Sônia, e Tomás 20

passou a ser auxiliado por seu irmão Emanuel, ficando com a compra de 21

tecidos e com a parte dos contatos com as costureiras. A empresa continuou 22

em franco crescimento, tendo cada vez mais clientes. O espaço em que 23

estavam começou a ficar pequeno, pois a quantidade de produtos em estoque 24

continuou a aumentar para fazer face ao aumento da demanda, tendo também 25

que armazenar tecidos. 26

27

Em agosto de 1977 aconteceu o primeiro problema grave. Um grupo de três 28

costureiras que vinham prestando serviços desde a abertura da loja copiou os 29

modelos e abriu a sua própria pronta-entrega. Este grupo era o principal, em 30

termos de produção. A Moda Fácil Ltda ficou numa situação difícil, pois de uma 31

só vez perdeu a produção e ganhou uma concorrente muito semelhante em 32

termos de produto. 33

34

Carla e Tomás resolveram então fechar a pronta-entrega, ou melhor, 35

transformá-la em boutique. Carla continuou desenhando e projetando, 36

mantendo-se assim uma linha exclusiva da loja. O esquema de compra de 37

tecido e contração de costureiras para este fim continuou basicamente o 38

mesmo. Os clientes mais importantes - foram selecionados sete - continuaram 39

a ser atendidos. Foi alugada uma nova loja, agora em uma calçada, também 40

em Copacabana. As duas vendedores e o offíce-boy foram mantidos, 41

contratando-se outras duas vendedoras. Carla ficou como gerente da loja e 42

66

Tomás comprava roupa de confecções e prontas-entregas. Os contatos com as 43

costureiras e a compra de tecidos ficou com Emanuel. 44

45

Até dezembro de 1977, a loja não tinha vendas boas, sustentando-se com os 46

sete clientes antigos. Mas, com a chegada do verão e com a nova coleção 47

desenhada por Carla, as vendas aumentaram substancialmente, encerrando a 48

estação com falta de produtos, pois a demanda tinha sido maior do que as 49

expectativas. Os problemas de produção passaram então a tomar um vulto 50

indesejável, pois não só não atendia ao acréscimo de volume, como também, 51

pela pressão das altas vendas, a qualidade piorou. Os sete clientes 52

rapidamente protestaram, embora os produtos vendidos na própria loja não 53

tivessem críticas. 54

55

Carla e Tomás resolveram encarar o problema de frente. Passaram a pensar 56

em várias hipóteses. As principais eram contratar uma equipe de costureiras e, 57

portanto, também tornar-se uma confecção, contratar serviços de várias 58

confecções, contratar o serviço de uma determinada confecção, ou continuar 59

com o esquema atual, aumentando o número de costureiras. Depois de várias 60

ponderações, tais como qualidade do produto, prazos de entrega e carga de 61

trabalho, entre outras, resolveram contratar uma confecção de confiança, que 62

garantisse prazos de entrega e qualidade, e atendesse a Moda Fácil Ltda com 63

prioridade. Entretanto deste estudo nasceram algumas questões importantes: a 64

Moda Fácil Ltda vai continuar sendo só uma loja, vai crescer ou terá mais 65

lojas? Manterá a linha exclusiva? Para responder a estas perguntas, que eram 66

importantes para dimensionarem o tamanho da confecção que deveriam 67

contratar, nasceu o plano de expansão. 68

69

Este plano foi abordado com a consciência de que a linha exclusiva da Moda 70

Fácil Ltda era um sucesso, e que a empresa tenderia a crescer. Carla e Tomás 71

desejavam este crescimento, mas eles tinham uma série de receios quanto à 72

complexidade que a administração de uma empresa maior teria. Devido a isso 73

resolveram crescer, mas sempre com o cuidado de não perderem o controle de 74

nada e, por outro lado, que este controle não deveria impedir o crescimento. O 75

plano, em linhas gerais, era o seguinte: 76

77

a) Em termos de mercado: 78

abrir outra filial (Ipanema); 79

expandir a linha exclusiva; 80

manter-se no mercado de pronto-a-vestir. 81

82

b) Em termos de administração: 83

abrir a estrutura à medida que fosse necessário; 84

pouca rotatividade de pessoal; 85

fazer um bom plano de contas que possibilitasse o controle; 86

agilizar o fluxo de informações para que a velocidade atual na resolução 87

de problemas não se perdesse. 88

89

Tomás começou procurando a confecção que atendia a Moda Fácil Ltda, em 90

termos de prazo, qualidade e prioridade. Depois de uma busca exaustiva, 91

foram selecionadas quatro confecções. Uma delas era formada pela equipe 92

67

das três costureiras que tinham aberto a pronta-entrega quando pararam de 93

atender a Moda Fácil Ltda. Esta confecção estava em estado de quase 94

falência, pois desde que os modelos da Moda Fácil Ltda foram copiados, em 95

agosto de 1977, não houvera inovação, já que não possuíam uma estilista 96

como Carla. 97

98

Tomás e Carla viram nesta confecção vantagens importantes, pois além do 99

trabalho ser de ótima qualidade, a confecção poderia ficar dependente da 100

Moda Fácil Ltda, que a tiraria da pré-falência. Os prazos de entrega também 101

poderiam ser cumpridos, pois a Moda Fácil Ltda teria prioridade total, já que 102

praticamente era a única cliente. A desvantagem era que poderia acontecer o 103

mesmo problema de agosto de 1977. 104

105

Avaliando a situação, resolveram dar um voto de confiança e firmaram um 106

contrato de fornecimento, avalizado por um advogado, que colocaria a 107

confecção em má situação se houver perda da exclusividade dos modelos. 108

109

No final de 1978, a Moda Fácil Ltda estava com um nível de vendas que 110

permitia investir em uma nova loja. O plano inicial era a abertura de uma filial 111

em Ipanema. Entretanto, começou a surgir o projeto Rio Sul, como um centro 112

comercial bem localizado, com bastante lojas, estacionamento, etc. Tomás e 113

Carla estavam então em dúvida se abririam a loja em Ipanema ou esperariam a 114

abertura do Rio Sul, para 1980. Eles estimavam que demorariam cerca de 4 a 115

5 meses para abrirem a loja depois que tivesse contratado espaço físico. 116

117

Prevaleceu a idéia inicial de abrir a loja em Ipanema, pois além de ser um lugar 118

tradicional da moda, o tempo de espera para a abertura era bem menor. Assim, 119

em abril de 1979 foi aberta a filial Ipanema, com as mesmas características da 120

loja de Copacabana. 121

122

Para esta expansão, foi feita uma reestruturação administrativa que 123

basicamente se dividia agora nos seguintes níveis: a diretoria, Tomás e Carla; 124

a gerência da cada loja, uma ficou com Ana Maria (Ipanema) e a outra com 125

Sônia. Foram contratadas mais vendedores. Emanuel ficou cuidando da parte 126

de compras e a parte administrativa era controlada por Tomás, com a ajuda de 127

um advogado que prestava consultoria. 128

129

A situação atual é um pouco diferente da programada. Hoje, a Moda Fácil Ltda 130

é uma empresa de mais ou menos médio porte, constituída por três filiais e um 131

escritório administrativo. A estrutura da empresa está representada pelo 132

organograma apresentado a seguir. 133

68

Organograma da Roupa Leve Ltda

Pessoal Serviços

Gerais

Gerência

Administrativa

Contabilidade Crédito e

Cobrança

Contas a

Pagar

Tesouraria

Gerência

Financeira

Compras

Filial 1 Filial 2 Filial 3

Vendas Estoque

Gerência

Comercial

Diretoria

134 135

As lojas estão localizadas em Copacabana, Ipanema e a terceira no 136

Barrashopping. Tem cerca de vinte modelos diferentes, com vários padrões, 137

além de uma linha de acessórios. 138

139

Como principal fornecedor, continua a confecção inicialmente contratada, tendo 140

no entanto diversificado bastante, chegando a um número de vinte. 141

142

Os clientes continuam sendo de dois tipos: os de varejo, com compras no 143

balcão da loja e vendas à vista, (a compra também usa cartões de crédito tais 144

como Credicard, Visa, American Express, entre outros, com um movimento de 145

cerca de 1500 pagamentos mensais), e os clientes do atacado que inicialmente 146

eram sete, aumentaram para cerca de vinte, fornecendo, inclusive , para outros 147

estados. Estas vendas são feitas a 30, 60 e 90 dias. 148

149

As compras, que até o início de 1984 eram todas feitas à vista, passaram 150

também a ser faturadas a 30, 60 e 90 dias, coincidindo com o início das vendas 151

a prazo, no atacado, havendo o cuidado de equilibrar as contas a pagar com as 152

a receber. Em média, há cerca de cem duplicatas de cada uma, mensalmente. 153

154

Foi montado um plano de contas para auxílio ao controle. Este plano de contas 155

era composto pelas seguintes contas: 156

157

1. Ativo 158

Caixa: 159

Conta - Banco 1 160

Conta - Banco 2 161

Conta - Banco 3 162

Aplicações Financeiras 163

Estoques 164

Fundos e investimentos 165

166

2. Passivo 167

Títulos a pagar 168

Provisão para imposto de renda 169

Dividendos 170

Empréstimos a curto prazo 171

172

69

3. Patrimônio líquido 173

Capital 174

Lucros retidos 175 176

4. Receitas 177

Vendas: 178

Filial 1 179

Filial 2 180

Filial 3 181

Receitas financeiras 182 183

5. Despesas 184

Despesas gerais 185

Despesas financeiras 186

Despesas de depreciação 187 188 O controlador e gerente financeiro era João Paulo, amigo de Carla e Tomás, 189

formado em Ciências Contábeis. Havia um movimento mensal de 190

aproximadamente quatro mil lançamentos que mantinha a contabilidade em 191

dia. A empresa mantinha, basicamente, três contas-correntes em banco: uma 192

para pagamento de fornecedores, outra para recebimento de clientes e outra 193

como caixa geral da empresa. Havia outras contas que eram da diretoria, mas 194

que não sofriam controle por parte do gerente financeiro. Havia uma política 195

para concentrar as contas todas num mesmo banco, para haver um maior 196

poder de barganha sobre os serviços bancários. Como o escritório estava 197

localizado em Copacabana, foi escolhida a agência de um banco naquele 198

bairro. 199 200 A Moda Fácil Ltda, como já foi assinalado, tinha uma política de baixa 201

rotatividade de pessoal, algo incomum para o setor em que atuava. 202

Rapidamente, a fama de ser um bom empregador cresceu no mercado de 203

trabalho, havendo uma fila de espera para vários cargos dentro da empresa. 204

Os mais procurados eram os de vendedores e mensageiro. A seguinte lotação 205

de pessoal compunha o quadro de funcionários: 206 207 1. DIRETORIA 208

2 Diretores-sócios 209

210

2. GERÊNCIA ADMINISTRATIVA 211

2.1. PESSOAL 212

Chefe de pessoal 213

Secretária 214

Auxiliar 215

2.2. SERVIÇOS GERAIS 216

Chefe dos serviços gerais 217

Auxiliar 218

3 office-boys 219

4 serventes 220

Telefonista/recepcionista 221

Operador de xerox 222

70

223

3. GERÊNCIA FINANCEIRA 224

3.1. CONTABILIDADE 225

Auxiliar de contabilidade 226

3.2. CRÉDITO/COBRANÇA 227

2 auxiliares 228

3.3. CONTAS A PAGAR 229

Auxiliar 230

3.4. TESOURARIA 231

Controle 232

Caixa 233

234

4. GERÊNCIA COMERCIAL 235

4.1. COMPRAS 236

2 compradores 237

4.2. ESTOQUE 238

3 auxiliares de estoque 239

4.3. VENDAS 240

4.3.1. FILIAL 1 241

Gerente 242

Caixa 243

8 vendedores 244

4.3.2. FILIAL 2 245

Gerente 246

Caixa 247

8 vendedores 248

4.3.3. FILIAL 3 249

Gerente 250

Caixa 251

8 vendedores 252

253

Carla e Tomás eram pessoas bem sucedidas profissionalmente. Com a 254

crescente evolução da Moda Fácil Ltda, mais uma vez estavam pensando em 255

traçar planos para crescimento. A idéia básica de que não se poderia perder o 256

controle da empresa e que por sua vez o controle não deveria impedir o 257

crescimento se manteve. 258

259

A linha desenhada por Carla tinha cada vez mais sucesso. Um dos pontos que 260

estava em discussão era investir num departamento de criação, que além de 261

executar graficamente as idéias de Carla teria a liberdade de também discutí-262

las e propor novas idéias. A experiência profissional dos componentes deste 263

novo departamento deveria ser constituída basicamente por desenhistas, 264

estilistas e modelistas. 265

266

Outro mercado que Tomás também pretendia atingir era o da Tijuca. Além 267

disso, estava-se pensando em atingir São Paulo. A idéia-mestra era abrir uma 268

filial em cada capital de estado. No entanto, isso requeria investimentos 269

vultuosos e afastava da política de crescimento lento, mas consistente. São 270

Paulo, no entanto, era uma meta possível e além de tudo tentadora. Teria de 271

71

haver uma reestruturação administrativa que assimilasse a ida para São Paulo, 272

o que era um assunto de solução complexa. 273

274

Outra idéia que surgia constantemente na mente de Tomás, e que preocupava 275

um pouco Carla, era a de abrir o capital da empresa, para que houvesse a 276

entrada de recursos e possibilidade de crescer para todas as capitais. Esta era 277

uma idéia audaciosa que gerava muitas discussões. 278

279

DETALHAMENTO DA ÁREA FUNCIONAL RECURSOS HUMANOS 280

281

A área de Recursos Humanos da Moda Fácil Ltda, visando contribuir para o 282

atendimento ao objetivo da empresa de minimizar a rotatividade de pessoal, 283

manter a qualidade de seus produtos e aumentar a participação no mercado, 284

trabalha a partir de uma política rigorosa de valorização de seus funcionários e 285

de capacitação para o trabalho realizado nos mais diversos setores da 286

empresa. 287

288

Esta política, coordenada pela Gerência Administrativa, é implementada 289

através de um ótimo plano de cargos e salários, um programa de benefícios e 290

convênios abrangente e um consistente programa de treinamento e 291

capacitação. 292

293

O plano de cargos e salários mantém cadastrados todos os cargos da 294

empresa, com a respectiva descrição de funções e habilidades requeridas. Os 295

salários correspondentes a cada cargo, após uma pesquisa de mercado, são 296

definidos, ficando geralmente acima da média. Visando manter os funcionários 297

motivados, o plano prevê ainda a possibilidade de progressão a diversos 298

níveis, dentro de um mesmo cargo. 299

300

Há uma rigorosa definição do quadro de pessoal por setor. Cada vez que um 301

setor necessita de uma nova vaga, há a necessidade de aprovação da Diretoria 302

para que a vaga seja aberta. Se a nova vaga for correspondente a um novo 303

cargo, há o estudo necessário para implementação do mesmo no plano de 304

cargos e salários. Os salários por cargo e nível são atualizados em cada 305

reajuste salarial. Também pode haver atualização na tabela de salários quando 306

houver pesquisa que demonstre eventual defasagem do valor praticado pela 307

empresa. Em qualquer situação, os valores salariais sempre devem ser 308

aprovados pela Diretoria antes de serem utilizados. 309

310

Quando houver uma promoção de funcionário, há a necessidade de existir uma 311

vaga corresponde ao novo cargo em aberto (e isto é aprovado pela diretoria, 312

mediante proposta da respectiva gerência onde o funcionário atua). É feita, 313

assim, a manutenção no cadastro de funcionários. 314

315

O programa de benefícios e convênios inclui uma série de possibilidades que 316

são cadastradas. Alguns benefícios aplicam-se a todos os funcionários, 317

enquanto que outros são optativos. Por exemplo, a empresa mantém um plano 318

de assistência médica, em que todos os funcionários são incluídos. Cada um 319

pode optar por incluir seus dependentes neste plano, ou acrescentar outros 320

planos, como o de assistência odontológica, por exemplo, além de poder incluir 321

72

outras características em seu plano. Outro exemplo, é o seguro de vida, que é 322

mantido para todos os funcionários, com um prêmio pré-estabelecido. Os 323

funcionários podem optar por aumentar o prêmio, pagando a diferença da 324

apólice. Os convênios referem-se a acordos com outras empresas, que podem 325

comercializar os seus produtos com os funcionários da Moda Fácil e os valores 326

são descontados em folha de pagamento. As despesas de cada funcionário em 327

empresas conveniadas são considerados adiantamento de salários do 328

funcionário. 329

330

Para as novas vagas, ou para substituir aquelas em que o funcionário deixar 331

(por promoção, aposentadoria ou demissão), é aberto um edital, que é 332

publicado e os interessados em se candidatar à vaga são cadastrados. Os 333

currículos de interessados em vagas na empresa também são cadastrados. 334

Para a seleção de funcionário para a vaga aberta em edital, é feita uma triagem 335

dos candidatos dentre aqueles que se inscreveram através do anúncio, bem 336

como dentre os currículos cadastrados, sendo selecionados aqueles que 337

aparentam ser mais próximos do perfil desejado pela empresa. Os candidatos 338

selecionados passam por entrevistas e/ou exames e o, quando houver a 339

deliberação, o candidato considerado melhor para a vaga é chamado para a 340

contratação. 341

342

No momento da contratação, o candidato deve apresentar seus documentos 343

pessoais e profissionais e deve fazer exame médico. Uma vez que o contrato 344

de trabalho seja registrado em carteira profissional, o candidato é cadastrado 345

como funcionário. 346

347

Inicialmente, o candidato passa por um processo de treinamento para a função 348

que ele irá realizar. Este treinamento consiste em apresentar a empresa e a 349

prática da função que ele irá realizar. 350

351

Os programa de treinamento são cadastrados pela empresa e, toda vez que for 352

constatado pelos setores da empresa ou quando um funcionário desejar, é feita 353

a inscrição de funcionários para os programas de treinamento, independente 354

do tempo de trabalho na empresa que o funcionário tenha. A seleção dos 355

candidatos ao treinamento é feita de acordo com o número de vagas existente, 356

o parecer da chefia do funcionário sobre a necessidade e a oportunidade do 357

treinamento solicitado e aplicação do objeto do treinamento na função 358

desempenhada pelo funcionário. 359

360

Os programas de treinamento podem ser realizados na própria empresa ou em 361

outras instituições (às vezes, a terceirização pode ser interessante em função 362

da redução de custos) e podem ser realizados no horário de trabalho do 363

funcionário ou fora dele. 364

365

Dentre as rotinas mais comuns da área de Recursos Humanos, está a folha de 366

pagamentos. Ela começa com o registro diário do ponto. Este registro é feito de 367

acordo com a tabela de horários cadastrada para o funcionário e serve para 368

registrar as horas trabalhadas, que serve de base para o cálculo do salário 369

mensal do funcionário. As horas extras também são registradas e são objetos 370

73

de um cálculo específico. As horas extras dependem de aprovação da chefia 371

imediata. 372

373

Para calcular o salário mensal, são levadas em consideração: o registro de 374

horas trabalhadas (a partir do ponto registrado pelo funcionário); o registro das 375

ocorrências deferidas pela chefia (como compensação de horas, licença por 376

motivo particular, etc) ou pelo próprio setor de pessoal (ocorrências previstas 377

na lei trabalhista, como licença gestante, licença paternidade, licença-saúde, 378

licença de gala [casamento], licença de nojo [falecimento de familiar direto] e 379

outras); os valores de adiantamentos concedidos; as horas extras; e salário 380

família. 381

382

Uma vez calculado o salário mensal, e após sua conferência, é emitido um 383

demonstrativo de pagamento que, no dia do pagamento, é entregue ao 384

funcionário. O valor dos pagamentos aos funcionários é depositado em banco e 385

são recolhidos os valores correspondentes, calculados durante o 386

processamento da folha de pagamento, de INSS, Imposto de Renda e FGTS. 387

388

Anualmente é feito o processamento de dados que são enviados à Receita 389

Federal, correspondente ao Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF). Com 390

base neste processamento, os funcionários recebem um informe de 391

rendimentos anual, contendo os dados que deverão apresentar em suas 392

respectivas declarações de imposto de renda. 393

394

A área de Recursos Humanos também é responsável pelo processamento das 395

férias dos funcionários. Uma planilha ajuda a acompanhar os casos em que o 396

período para gozo das férias está se encerrando e também para impedir que 397

férias sejam gozadas antes de se concluir o período aquisitivo. Uma vez que o 398

funcionário marque suas férias, o período destas é registrado e é feito o cálculo 399

da folha de pagamentos específica para férias. Esta folha inclui o cálculo do 400

abono de férias (1/3 do valor correspondente ao salário mensal) e o 401

adiantamento de férias (o salário correspondente ao período das férias é pago 402

antecipadamente). Após o cálculo desta folha, é feito o depósito de pagamento 403

do abono e adiantamento de férias. 404

405

O cadastro de funcionários pode ser alterado, mediante solicitação dele 406

próprio, para atualização de dados pessoais, como endereço ou número de 407

dependentes, dentre outras. Há informações em que a atualização requer a 408

apresentação de documentos comprobatórios. 409

410

A demissão de um funcionário pode se dar por pedido voluntário, por pedido de 411

desligamento comum mediante solicitação da chefia imediata, ou por justa 412

causa, desde que comprovada pela chefia imediata. Se a demissão for feita 413

pela empresa sem justa causa, há a necessidade de aviso prévio (o funcionário 414

continua recebendo por mais um mês). Neste caso, também é paga uma 415

indenização correspondente a 40% do valor do FGTS que a empresa recolheu 416

ao funcionário ao longo do tempo em que este permaneceu como funcionário. 417

Em todos os casos, há uma recisão de contrato de trabalho, que deve ser 418

homologado pelo sindicato, atualizando-se a carteira profissional. Os valores 419

devidos ao funcionário são depositados na conta do mesmo. 420

74

421

Quando um funcionário entra com pedido de aposentadoria, é feita a contagem 422

de tempo de serviço, para verificar se faz jus ao benefício. Uma vez constatado 423

o enquadramento nos critérios legais, é montado o processo que vai ao INSS. 424

Neste caso, há uma atualização na carteira profissional. O funcionário que se 425

aposenta pode, a critério da empresa, permanecer na vaga, mediante novo 426

contrato de trabalho. 427

75

Questões para o estudo de caso da empresa Moda Fácil Ltda

1. Aplicando os princípios gerais dos sistemas e considerando a empresa como um sistema,

identifique o sistema do qual a empresa é um sub-sistema e alguns sub-sistemas que

existem dentro da empresa.

2. Identifique os objetivos do sistema (empresa).

3. Identifique o ambiente do sistema (empresa) e comente como ele é afetado ou afeta o

sistema.

4. Identifique os dados de entrada para o sistema (empresa) e para seus sub-sistemas.

5. Identifique as informações de saída para o sistema (empresa) e para seus sub-sistemas.

6. Identifique os principais processos de transformação de dados em informações.

7. Selecione algumas informações envolvidas no sistema (empresa) e avalie sua relevância,

de acordo com as características estudadas, e o valor da informação.

8. Classifique, justificando, o sistema (empresa) e seus sub-sistemas de acordo com as

categorias estudadas (simples x complexo; aberto x fechado; estável x dinâmico;

adaptável x não-adaptável; permanente x temporário).

9. Faça um modelo do sistema (empresa) e de seus principais sub-sistemas.

10. Identifique saídas do sistema (empresa) e de seus sub-sistemas que podem servir como

feedback.

11. Identifique possíveis sistemas de processamento de transações.

12. Identifique possíveis sistemas de informações gerenciais.

13. Identifique possíveis sistemas de apoio à decisão.

14. Identifique possíveis sistemas de informação para executivos.

15. Identifique possíveis sistemas especialistas.

16. Identifique elementos que permitam visualizar a existência de procedimentos operacionais

padronizados.

17. Identifique elementos que permitam visualizar as políticas organizacionais.

18. Identifique elementos que permitam visualizar a cultura organizacional.

19. Identifique e justifique o tipo de estruturação organizacional.

20. Identifique as áreas funcionais da empresa.

76

21. Identifique os principais processos da área funcional de recursos humanos.

22. Identifique os sistemas da área de recursos humanos que poderiam servir à gerência

sênior.

23. Identifique os sistemas da área de recursos humanos que poderiam servir à média

gerência.

24. Identifique os sistemas da área de recursos humanos que poderiam servir aos

trabalhadores do conhecimento.

25. Identifique os sistemas da área de recursos humanos que poderiam servir aos funcionários

da produção e serviços.

REFERÊNCIAS

FURLAN, José D. et al. Sistemas de informação executiva. São Paulo: Makron Books,

1994.

STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. São

Paulo: LTC, 1998.

77

4 INTERNET, WEB E COMÉRCIO ELETRÔNICO*

4.1 Introdução

A evolução da tecnologia da informação, nas últimas três décadas, permitiu às

organizações experimentarem uma diversidade de cenários em seu ambiente de negócios.

Atreladas a esse processo de inovação tecnológica, profundas mudanças ocorreram nas

estruturas das empresas, na sua forma de gestão e, em suas relações com fornecedores,

parceiros e clientes.

O desenvolvimento de sistemas de processamento transacionais, na década de 1970,

marcaram o início dessa trajetória. Utilizando uma ínfima parte da capacidade de um

mainframe, as atividades de registro de informações de áreas como produção, distribuição e

materiais eram realizadas por um software. Ainda nessa década, esses sistemas foram

aprimorados, permitindo a elaboração de relatórios gerenciais. Surgiam, então, os sistemas de

informações gerenciais.

Nos anos 80, o desenvolvimento de novas ferramentas computacionais, e da

arquitetura cliente/servidor, ampliaram as possibilidades de acesso às informações nas

organizações. Surgiram os sistemas integrados de gestão (ERP’s), responsáveis pela

integração de todas as atividades da empresa. Como esses sistemas requerem o tratamento de

informações sob o enfoque processual, uma visão que se contrapunha à vigente naquele

momento, muitos percalços ocorreram. Para tentar vencer esses obstáculos, algumas

ferramentas de gestão foram empregadas, tais como a reengenharia e o downsizing.

A última década do século XX trouxe novos avanços tecnológicos para o dia-a-dia das

empresas. Os sistemas de transferência eletrônica de dados, as redes internas (LAN’s) e

externas (WAN’s) de computadores, a Internet, extranet e intranet, passaram a fazer parte do

cotidiano organizacional.

*Este capítulo corresponde à versão na íntegra do trabalho apresentado por este autor no IX Simpósio de

Engenharia de Produção da Universidade do Estado de São Paulo, em outubro de 2002.

78

Essa diversidade de possibilidades, hoje existentes na tecnologia da informação,

propiciou o desencadeamento de uma nova forma de relacionamento entre organizações, e,

entre organizações e pessoas. Transações passaram a ser realizadas sem a necessidade da

presença física do cliente. O mercado não é mais regional, ou nacional. Ele é mundial. As

possibilidades aumentaram infinitamente, a tal ponto, que, atualmente, empresas possam ser

quase que integralmente concebidas, a partir da rede mundial de computadores. Alguns

teóricos têm chamado esta fase de transição, de organizações físicas para virtuais, de “e-

volução” (ALSOP, 1999).

Este trabalho analisa as potencialidades desse novo ambiente de negócios, tendo como

pressuposto o comércio eletrônico. Para tanto, inicialmente, apresenta um panorama da

criação e desenvolvimento da tecnologia propulsora da era digital, a Internet. Em um segundo

momento, preceitua os aspectos básicos do comércio eletrônico, tipologia e modelos de

relacionamento. Na seqüência, discorre sobre algumas das estratégias aplicadas por empresas,

que tenham representado evolução na forma de fazer e-commerce. A título de conclusão, são

feitas algumas considerações a respeito do tema.

4.2 A Internet como agente propulsor da “e-volução”

A Internet surgiu em meados dos anos 1960, inicialmente chamada de ARPANet. Ela

representou a criação de um padrão de comunicação utilizado por todos os participantes da

rede, denominado Internet Standards, baseado na especificação de protocolos padrões de

comunicação, Internet Protocol (IP) (FRANCO Jr., 2001). Concebida com o intuito da troca

de dados e comunicação entre bases militares, e, entre pesquisadores de algumas

universidades da Europa e dos Estados Unidos da América do Norte, permaneceu limitada a

esses objetivos por aproximadamente duas décadas. Sua aplicação no meio empresarial nesse

período ficou restrita basicamente a sistemas de Eletronic Data Interchange (EDI), como o

sistema APOLLO, criado pela United AirLines em 1976, que permitia que os agentes de

viagens fizessem reservas nos vôos oferecidos por aquela Companhia, diretamente de seus

escritórios, acessando um terminal IBM (APLEGATE, CASH e MILLS, 1997).

Em 1989, utilizando-se da tecnologia da Internet, o pesquisador britânico Tim

Berners-Lee propôs um sistema que iria permitir a interligação de computadores em qualquer

parte do mundo. Ele desenvolveu a World Wide Web (WWW), constituída de um padrão de

comunicação, o Hyper Text Transfer Protocol (HTTP), de um sistema de formatação de texto,

o Hyper Text Markeup Language (HTML), de uma estrutura de endereçamento, o Uniform

Resource Locator (URL), e, de um navegador rudimentar (Browser) (AMORIM, 1999),

(FLEURY, 2000).

A World Wide Web, ou simplesmente Web, entretanto, somente viria a se tornar

acessível para um número maior de usuários de computadores a partir de 1993, quando um

grupo de estudantes da Universidade de Illinois, integraram gráficos e características de

multimídia ao navegador criado por Lee, possibilitando a compatibilidade com diversas

plataformas computacionais, como o Windows e o Macintosh (FLEURY, 2000). Era

concebido, assim, o navegador “Mosaic”, que daria origem, um ano depois, ao Netscape, o

browser que popularizou a Internet (PATEL e McCARTHY, 2001).

Ressalta-se, contudo, que a Web, com o protocolo de comunicação HTTP, é apenas

um dos muitos esforços que a Internet oferece. É provavelmente o protocolo mais popular, e,

por sua padronização e facilidade de uso, provocou uma revolução na Internet, chegando a

causar essa sobreposição de conceitos em que, erroneamente, para muitos Web corresponde à

Internet e vice-versa (FRANCO Jr., 2001).

79

Para diferentes objetivos, a Internet usa diferentes protocolos, tais como o protocolo

POP3 e SMTP, para envio e recebimento de e-mails, o IRC, para chats, e o HTTP, como

padrão de transferência de hipertextos (FRANCO Jr., 2001).

Hoje, decorridos aproximadamente doze anos desde seu surgimento, a Web assume

um papel irrefutável de agente agregador de tecnologia e conhecimento, troca de informações

e transações comerciais. A distância física de pessoas e organizações de diferentes regiões

geográficas, o elevado número de informações envolvidas em uma simples operação de

determinada empresa, a dificuldade de processamento de dados on line, são apenas algumas

das barreiras já superadas pela Web na última década.

Outro desafio que está sendo vencido é a expansão das possibilidades de alcance à

tecnologia da informação. Há cerca de 30 anos havia pouco mais de 25.000 computadores no

planeta. Em 1998, já eram contabilizados mais de 200 milhões de computadores em uso

(McKENNA, 1998). Em 1999, pesquisas estimavam que, no ano de 2000, o número de

internautas chegaria a algo em torno de 320 milhões no mundo, sendo que, destes, 5 milhões

estariam no Brasil (MATTOS, 1999).

Soma-se a isso, a tendência à gratuidade dos serviços básicos oferecidos por

provedores da Web às pessoas físicas. É possível possuir uma conta para recebimento e envio

de e-mails, participar de salas de discussões (chats), ler as principais notícias do dia, realizar

consultas acadêmicas, ou visitar sites de empresas sem nenhum outro custo além da ligação

telefônica. No Brasil, o provedor Internet Grátis (www.ig.com.br) pode ser citado como

exemplo. Lançado no primeiro trimestre de 2000, em apenas duas semanas já possuía 450.000

usuários. Após três meses, atingiu 1,6 milhão de usuários (FRANCO Jr., 2001).

Essa expansão é verificada no cenário econômico. Em apenas alguns anos desde a

introdução da Web, a economia da Internet já rivaliza com o tamanho de setores centenários

como o de energia, automotivo e telecomunicações. Marcos que levaram cem anos para serem

alcançados na Era Industrial estão ocorrendo a um ritmo impressionante na nova economia

(PATEL e McCARTHY, 2001).

Um dos alicerces da nova economia, ou como Peter DRUCKER (2001) define, dessa

“Revolução da Informação”, é o comércio eletrônico. Segundo esse autor (2001, p.92), “o

comércio eletrônico é para a Revolução da Informação o que a ferrovia foi para a Revolução

Industrial – um avanço totalmente novo, totalmente sem precedentes, totalmente inesperado.

Fazendo uma analogia com a ferrovia de 170 anos atrás, o comércio eletrônico está criando

uma nova explosão, mudando rapidamente a economia, a sociedade e a política”.

4.3 Comércio eletrônico: a nova arquitetura de negócios

Comércio eletrônico ou e-commerce, é, na concepção de ALBERTIN (2000), a

realização de toda a cadeia de valores dos processos de negócio em um ambiente eletrônico,

por meio da aplicação intensa das tecnologias de comunicação e informação, atendendo aos

objetivos de negócio. A cadeia de valores aqui referenciada, contempla desde a distribuição

de informações de produtos e serviços até a realização de transações entre as partes que

compõem o ambiente de negócio.

A origem do e-commerce está relacionada às primeiras aplicações da Internet no

ambiente empresarial. No começo dos anos 70, um grupo de fornecedores norte americanos

criou canais de vendas eletrônicas de fonte única (MALONE, YATES e BENJAMIN, 1997).

Essas empresas implantaram tecnologia da informação entre si mesmas e seus parceiros

comerciais de forma menos agressiva, adotando uma estratégia de intercâmbio eletrônico de

dados (EDI), numa tentativa de obter benefícios mútuos (McGEE e PRUSAK, 1994). A

ênfase inicial do EDI era a eliminação de documentos redigidos em papéis, usados nas

80

transações comerciais de rotina. Os sistemas internos de processamento de transações de uma

organização passaram a interagir com os sistemas das empresas parceiras. A Figura 4.1 –

apresenta a lógica dos primeiros EDI’s.

No lado esquerdo da Figura 4.1 tem-se o sistema de processamento das operações de

Gestão de Estoque e Sistema de Compras de uma determinada empresa “Cliente”. Os pedidos

de compra são, inicialmente, gerados em meio magnético, dentro da linguagem de

programação utilizada pela empresa. Em um momento posterior, esses pedidos são

“traduzidos” pelo software de EDI, para uma linguagem comum a do “Fornecedor”, para

então ser enviado, via software de rede de comunicações.

A parte direita da Figura 4.1, representa o processo das operações de atendimento a

Pedidos de Compra da empresa “Fornecedor”. Quando ela recebe os dados do pedido de

compra através da rede, que já estão em formato comum, realiza a conformação do pedido da

empresa “Cliente” com os dados do Sistema de Entrada de Pedidos de Compra.

Pode-se verificar que os primeiros sistemas de troca eletrônica de dados tinham como

objetivo evitar que fosse necessário imprimir dados que estavam em meio magnético, e que

deveriam ser repassados para o fornecedor, que teria de redigitá-los para poder processar os

mesmos em seu sistema automatizado (McGEE e PRUSAK, 1994), (MALONE, YATES e

BENJAMIN, 1997).

Figura 4.1: lógica dos primeiros EDI’s – Eletronic Data Interchange. Fonte: adaptado de McGEE e PRUSAK, 1994, p.79.

Os sistemas de EDI começaram, então, a sofrer evoluções. Em 1976, a United Airlines

criou um canal de vendas de fonte única chamado APOLLO, para reservas de passagens

aéreas. Em seguida, a American Airlines superou a United com a criação do sistema SABRE,

que incluía a possibilidade de agendamento de vôos de outras companhias. Os agentes de

viagens gostaram de ver ampliada sua margem de opções. Imediatamente, a United Airlines

reestruturou o APOLLO, acrescentando vôos de outras empresas a seu sistema (MALONE,

YATES e BENJAMIN, 1997).

O e-commerce, através do EDI, foi desenvolvendo novas aplicações nos setores

bancário, financeiro, hospitalar, entre outros. Sempre com a agregação de algum tipo de

tecnologia, mas sem modificações na concepção inicial do sistema. Mas, a grande força

Gestão de estoque e

sistema de compras

Pedidos de compra em

meio magnético (formato

interno da empresa)

Software de tradução de

EDI (de formato interno da

empresa para X12)

Pedidos de

compra

(formato X12

Software de rede

de comunicações

Cliente Fornecedor

Software de tradução de EDI (de formato interno da

empresa para X12)

Sistema de entrada de

Pedidos de compra

Pedidos de compra em

meio magnético (formato

interno da empresa)

Pedidos de

compra

(formato X12

Software de rede

de comunicações

81

impulsionadora, foi a criação da Web, que, a partir de 1994, modificou o modelo de negócios

em vigor, através de um processo de mudança radical. Explicitar algumas das principais

características desse novo modelo de comércio importam para um melhor entendimento do

fenômeno ocorrido.

Primeiramente, deve-se considerar que, no âmago do e-commerce, está o atendimento

a uma demanda, quer seja de produtos ou serviços, caracterizando um processo que se inicia

em um desejo ou necessidade criada, seguido por uma etapa de busca, avaliação e, finalmente

tomada de decisão.

Nesse sentido, pode-se dizer que, a arquitetura atualizada para o processo de compra e

venda de produtos ou serviços de uma empresa, passa do antigo ciclo de vida de vendas para

um novo processo interfuncional na organização, onde o enfoque desloca-se do produto para

o cliente (FRANCO Jr., 2001).

O processo tradicional de compra pode ser decomposto em quatro etapas (FRANCO

Jr., 2001):

a) consulta e cotação de compra;

b) configuração técnica do produto ou serviço solicitado;

c) comprometimento e interesse pela compra;

d) confirmação do pedido.

A proposta do e-commerce, fundamenta-se na transformação do ciclo de vida

tradicional de compra em um processo mais claro e dinâmico do relacionamento de compra e

venda com o cliente, onde devem ser considerados os seguintes pressupostos (FRANCO Jr.,

2001):

a) o processo de compra e venda deve ser o mais fácil possível para o cliente;

b) é necessário que o cliente perceba o valor agregado em seu processo de compra e

venda pela Internet;

c) criar mecanismos em que o cliente possa personalizar seu produto ou serviço de

maneira simples;

d) o e-commerce deve obrigatoriamente, em função do aumento da produtividade do

fator humano, aumentar o poder da venda de uma empresa; e

e) o e-commerce deve ser uma ferramenta que, além de vender, possa auxiliar na

melhora do gerenciamento das equipes de vendas.

Como exemplo, um setor que está modificando sua arquitetura de vendas em

decorrência do e-commerce é o musical. Em sites como o NAPSTER (www.napster.com) ou

JUKEBOX (www.jukebox.com) é possível escolher as músicas desejadas, compondo o play

list de acordo com o desejo do cliente. Não há necessidade de esperar o pelo lançamento do

CD. No momento em que a música começa a veicular em uma estação de rádio, já é possível

realizar o download da mesma. A mudança é tão significativa que, novos modelos de canais

de distribuição estão surgindo, inclusive para as grandes gravadoras, como a Seagram, Sony e

EMI. Um desses canais é o MP3. Para se ter idéia, o mercado norte americano de música pela

Internet em 2001 foi estimado em aproximadamente 13 bilhões de dólares, representando

cerca de 11% da receita do setor (FRANCO Jr., 2001).

Outro ponto que deve ser esclarecido em relação ao e-commerce é a classificação

quanto ao tipo de serviço prestado (demanda atendida) aos usuários. De acordo com

ANDRADE (2000, p.14-15), existem quatro tipos de comércio eletrônico:

82

1) de acesso a informação – esse tipo de e-commerce fornece pesquisa e capacidade de

recuperação de dados de arquivos em domínio público ou a eles relacionados. Oferece

serviços de informação e vende exatamente isso: informação. Versões eletrônicas de

revistas como Business Week e The Economist são apenas dois exemplos de empresas

que mantêm uma base de dados de artigos relacionados a negócios e cobram dos

assinantes o acesso a essas informações. Newsletters eletrônicas, pelas quais o leitor

paga pela assinatura, servem como outro exemplo.

2) de serviços de comunicação interpessoal – métodos para organizações, ou mesmo

indivíduos, com interesses comuns, trocarem informações, ‘discutir’ idéias e cooperar

entre si. Os exemplos incluem grupos de fornecedores e clientes que, juntos, criam e

chegam a especificações de produtos, arquivos atualizados sendo enviados por

editores às gráficas e um comprador utilizando o e-mail para negociar uma entrega

urgente com o fornecedor. Em linhas gerais, é o correio eletrônico sendo utilizado por

empresas, no dia-a-dia de trabalho.

3) empresas virtuais – acordos em que empresas associadas, fisicamente separadas, na

geografia e na especialização, conseguem integrar-se em atividades complexas como

se fossem uma única empresa. Um exemplo é a verdadeira integração da supply chain,

em que o planejamento e a previsão dos dados são transmitidos em tempo real por

meio de uma cadeia de suprimentos multidisposta. Isso ocorre com a Wrangler,

empresa que fabrica calças jeans, em que os pedidos são automaticamente enviados ao

fornecedor todas as vezes que um de seus produtos é vendido (por meio da caixa

registradora de uma de suas lojas).

4) Serviços de compra on line – essa forma de comércio eletrônico é a mais conhecida e

o que vem à mente quando se fala em e-commerce. É o método pelo qual os clientes

procuram e compram mercadorias ou serviços por meio das redes eletrônicas.

Por fim, outra dimensão do e-commerce que é passível de considerações, diz respeito

aos modelos de relacionamento existentes nesse ambiente. São eles, o Business-to-Costumer

(B2C) e o Business-to-Business (B2B).

O Business-to-Costumer, ou B2C, é um modelo de venda direta ao consumidor.

Refere-se aos sites em que as empresas negociam diretamente com o consumidor final. Um

exemplo clássico é o da Dell Computadores, que desde 1994, ou seja, quando do surgimento

da Web, vende seus produtos diretamente ao cliente, pelo seu site. Cerca de 30% de sua

receita – mais de US$ 18 milhões por dia – é gerada por vendas pela Internet (SALHMAN,

2000).

O fator conveniência parece ser o impulsionador dessa forma de compra, em

preterimento as lojas de varejo convencionais. Adiciona-se a isso, a expectativa do cliente em

encontrar novos produtos, que ainda não estejam disponíveis em lojas ‘físicas’, e que possuam

preços mais baixos (ANDRADE, 2000).

Já o Business-to-Business (B2B), é o negócio entre empresas pela Internet. No ano de

2000, foram registradas no Brasil mais de 169 aberturas de empresas “ponto-com” (empresas

de e-commerce) voltadas para o comércio eletrônico corporativo em 14 setores da economia

(REBOUÇAS, 2001). O Covisint, portal global de compras da General Motors, Ford e

Daimler-Chrysler, é uma aplicação de B2B, onde há a padronização da linguagem e

procedimentos de compra entre as montadoras e seus fornecedores, cujo principal objetivo é

reduzir custos, controlar melhor os estoques e agilizar o processo de compras (FRANCO Jr.,

2001).

Quanto à configuração de cada um dos modelos, pode-se dizer que o B2C é um

modelo baseado na Internet ‘pura’. O B2B, ainda que alicerçado na Internet, usa

83

predominante os recursos de Extranet, que se refere ao acesso parcial de usuários externos

autorizados, geralmente através de um nome de usuário e senha, a Intranet da empresa (rede

corporativa protegida por um firewall).

Dessa forma, o e-commerce, que se originou ainda na década de 70, a partir das

transações realizadas por sistemas EDI, obteve importante evolução no início dos anos 90,

quando a Web foi desenvolvida. Foram criadas novas relações de compra e venda, onde o

foco passou a ser o cliente, e não mais os produtos ou serviços da empresa. Os tipos de

serviços prestados aos usuários expandiram-se ao acesso a informação, comunicação

interpessoal, empresas virtuais, além do serviço de compras. Foram estabelecidos o B2C e o

B2B como modelos de relacionamento entre empresa-clientes e empresa-empresa,

respectivamente.

4.4 Estratégias emergentes em comércio eletrônico

Um dos maiores desafios que as empresas têm enfrentado é a dificuldade de adaptação

das estratégias de marketing, aplicadas com sucesso em suas operações de comércio

tradicional, ao segmento de e-commerce. Esse desconforto percebido pela maioria das

organizações é plenamente justificável, pois, o cenário econômico na qual estão inseridas,

mudou de forma abrupta nos últimos 5 anos. Nesse sentido, as estratégias não estão seguindo

um curso normal de criação, desenvolvimento e maturação. Elas estão ‘surgindo’ à medida

que as organizações se deparam com novos obstáculos em seu dia-a-dia.

Seguindo essa tendência, esta seção procura apresentar algumas das melhores práticas

em comércio eletrônico, tomando como base, as experiências vivenciadas por empresas de

três diferentes segmentos de mercado: ações e investimentos, varejo e o de livrarias.

4.4.1 Exemplo de e-commerce no mercado de ações e investimentos

Em se tratando de estratégias emergentes, as corretoras on line buscam hoje,

conquistar investidores que ainda preferem a segurança da caderneta de poupança aos riscos

da bolsa. As barreiras a serem vencidas são a imaterialidade, ainda mais complexa no setor

financeiro, onde definições como ações e investimento são abstrações puras; a recente

estabilidade econômica, que é um processo que tem apenas sete anos no Brasil; e, a cultura da

aplicação em algo que possua garantias do governo. Soma-se a isso, o fato de que não há a

cultura de investimento em ações no Brasil.

Desde que o sistema home broker, que permite ao internauta ‘entrar’ no pregão da

Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA) para comprar e vender ações diretamente, foi

implementado, em março de 1999, o volume de negócios não tem obtido grande performance.

Em janeiro de 2000, foram movimentados 124,95 milhões de reais, apenas 0,38% do

Ibovespa. O pico ocorreu em agosto do mesmo ano, com 295,73 milhões de reais e fechou o

ano com 190,41 milhões (MARZOCHI, 2001).

O diretor geral do site de investimentos Patagon, diz que a pergunta certa a se fazer

sobre a venda de ações na Web não é quanto isso representa hoje, mas quanto vai representar

em pelo menos três anos. Pelos números divulgados pelo executivo, cerca de 40% do

faturamento da Patagon é oriundo da negociação com ações e o restante das receitas com

publicidade e outros produtos financeiros. Para ele, a estratégia a ser adotada é a

diversificação. O site deve ampliar a venda de outras formas de investimento, de tal forma que

84

as aplicações em renda variável representem 13% do faturamento em três anos, dando espaço

para outros produtos (MARZOCHI, 2001).

O iG Finance criou outra estratégia. O site fez um acordo com a corretora Agora, que

faz a interligação com o home broker. A taxa de corretagem é paga à corretora, que repassa ao

site um percentual fixo. Para atrair ainda mais o investidor, instituiu a corretagem fixa por

operação, que em janeiro de 2001 era de 20 reais, quando a fórmula usual de se calcular a taxa

de corretagem é feita com base no volume transacionado e em um valor fixo. Como resultado,

60% dos recursos dos investidores que utilizam o site são destinados ao mercado de capitais

(MARZOCHI, 2001).

Talvez, as melhores perspectivas estejam na captação de investimentos de pessoas

físicas. A grande inovação da Web para o mercado de ações foi a facilidade de trazer para a

Bolsa a pessoa física. Essa oportunidade foi percebida por todas as corretoras que antes

tinham como receita apenas os investimentos feitos pelas empresas e fundos de investimento.

Com isso, embora o volume de ações negociadas via Web seja pequeno hoje, a tendência é

um crescimento dessas operações em um curto prazo.

4.4.2 Exemplo de e-commerce em uma loja de varejo

Muitas empresas do mercado de varejo já possuem transações de e-commerce. Dessas,

uma quantidade razoável realiza operações não somente com seus clientes, mas também com

seus fornecedores. Como, em sua grande maioria, são organizações alicerçadas na filosofia do

comércio tradicional, a transição para a nova economia não tem sido nada fácil. É o que se

pode constatar pela análise da Toy’R’Us, uma grande empresa do varejo de brinquedos nos

Estados Unidos.

Fundada em 1978 e pioneira das empresas category-killers, expressão que significa

líderes absolutos em um segmento de mercado, a Toy’R’Us enfrentou dificuldades em sua

transposição para o novo cenário econômico, em meados dos anos 90. Em abril de 1999,

depois de perder a posição de maior vendedora de brinquedos para a Wal-Mart, decidiu lançar

um site na Web. Foi criado o site Toysrus.com, mas não funcionou bem. Os US$ 39 milhões

em vendas no ano foram considerados fracos. A concorrente eToys.com era melhor.

(ROTHFEDER, 2000).

Os erros estratégicos da Toysrus. começaram na elaboração do site. Com campos de

busca confusamente agrupados, fornecimento on line de produtos limitado, artigos diferentes

dos vendidos nas lojas, ofertas de produtos feitas somente para determinadas regiões.

Problemas de logística também influenciaram no desempenho da organização. No primeiro

natal do site, os atrasos nas entregas dos produtos fez com que a empresa pagasse US$ 100

dólares a cada um dos muitos clientes lesados (ROTHFEDER, 2000).

Em contrapartida, a Toy’R’Us contratou um executivo de renome para reformular as

estratégias de seu negócio eletrônico. Das falhas por ela cometidas, a companhia retirou um

conjunto de premissas, fruto de sua mal sucedida experiência inicial na Web, dando formato a

uma estratégia para atuação no e-commerce (ROTHFEDER, 2000):

1) os varejistas estabelecidos têm vantagens significativas e vitais para o sucesso na

Web: sistemas de distribuição, experiência em logística, relacionamento com os

fornecedores, uma marca conhecida, fluxo de caixa para financiar o marketing e

estoques, e oportunidades para fazer vendas cruzadas;

2) os riscos de canibalização são exagerados. Uma empresa florescente na Web não

precisa necessariamente prejudicar as vendas no mundo real e pode, ao contrário,

atrair receita adicional de clientes existentes e novos;

85

3) os varejistas constantemente precisam reinventar seu modelo empresarial para

reagir às mudanças, mas devem manter os valores centrais que os clientes

identificam com a marca;

4) embora a ‘polinização cruzada’ entre as operações on line e o mundo real seja

importante, as unidades eletrônicas dos varejistas devem ser independentes,

geralmente com administração própria e em locais separados, a fim de serem livres

para expandir a marca e não serem atrapalhadas por idéias tradicionais sobre

varejo;

5) a fim de estimular o apoio administrativo das unidades tradicionais às operações

na Web, os altos executivos das lojas da empresa devem receber opções no novo

empreendimento; e

6) é importante não fugir da partilha do patrimônio e do controle com um parceiro no

empreendimento, em troca da maior experiência em comércio eletrônico do

parceiro.

Das premissas estipuladas pela Toy’R’Us, para sua estratégia virtual, é possível

estabelecer um posicionamento. No varejo, boa parte da satisfação e do relacionamento com o

cliente depende de dar às pessoas um lugar onde possam devolver alguns produtos, onde

haverá uma pessoa para falar sobre esses produtos e dar atenção individual. É possível criar

um ambiente assim na Internet, transformando o site de e-commerce em uma comunidade

virtual especializada (ROTHFEDER, 2000). Parece ser esse o caminho da Toysrus.com.

4.4.3 Exemplo de e-commerce da Amazon.com

Esse tópico será ilustrado por meio do exemplo da Amazon, o arquétipo de empresa da

Internet. Desde seu lançamento, ela construiu uma base de 10 milhões de clientes e expandiu

suas ofertas de discos a CDs, vídeos, DVDs, brinquedos, produtos eletrônicos de consumo e

leilões. Investiu em empreendimentos de marca na Internet tais como a pets.com e a

drugstore.com, e desde o final de setembro de 1999 tem permitido que outros varejistas

vendam suas mercadorias em seu site por meio do chama ‘programa de associados’

(McKINSEY e Co, 2001).

Ela é uma livraria virtual, cuja loja é um site na Web, oferecendo 2,5 milhões de

títulos à venda (uma grande loja física pode estocar no máximo 175.000 títulos). A Amazon

tem tudo o que pode ser encontrado em Books in Print e quase não faz propaganda. O centro

logístico da Amazon é um depósito de 1.580m² em um setor industrial de Seattle (LAUDON e

LAUDON, 1998).

Um recurso de agente inteligente chamado Eyes permite que os clientes digam à

Amazon que escritores ou assuntos preferem. A Amazon os avisará por e-mail sobre novos

livros daqueles assuntos ou autores. O cliente também pode enviar suas críticas em relação a

um livro lido. Ela será disponibilizada para os clientes que venham a procurar aquela obra

LAUDON e LAUDON, 1998).

Uma das estratégias da Amazon é proporcionar ao consumidor a segurança de que o

mesmo encontrará no site o que ele está buscando. De acordo com Jeff Bezos, o criador da

Amazon.com, o motivo pelo qual os clientes voltam a uma livraria virtual é a ajuda ativa que

o site oferece na localização do item procurado, mesmo quando a existência do item for

desconhecida pelo próprio usuário, e sua necessidade só se torna clara para ele quando recebe

a sugestão e reconhece nela inegável relevância. O site conhece tão bem o perfil e os hábitos

de consumo do cliente que identifica esses itens relevantes e os leva à sua atenção (Ramo,

1999 apud ARANHA, 2000).

86

A outra estratégia diz respeito ao modelo empresarial adotado pela Amazon. Sua

capacidade de disponibilizar uma faixa maior de produtos a preços mais acessíveis,

empregando um volume de capital menor, faz com que ela praticamente não precise de ajuda

para operar sua loja on line, porque quando um cliente adquire um livro, a empresa de cartão

de crédito repassa ao banco da livraria o valor imediatamente, enquanto que, ela tem até 60

dias para pagar seus fornecedores. Com os recursos, a Amazon investe em instalações e

equipamentos, e aprimora a qualidade de suas atividades de logística e gestão de estoques,

que são terceirizadas (SALHMAN, 2000).

A Amazon aposta no seu relacionamento com consumidores. Para Jeff Bezos, no

momento em que alguém resolve acessar o site da livraria, já é um cliente. As duas estratégias

adotadas convergem para a manutenção da satisfação dos usuários dos serviços da empresa.

Isso reitera um dos pressupostos básicos da nova economia, que são as organizações com foco

nos clientes, ao invés dos produtos (McGEE e PRUSAK, 1994).

Os casos apresentados nesta seção, nos mercados de ações e investimentos,

brinquedos, e livrarias, procuraram demonstrar como as empresas de e-commerce, estão

reagindo às incertezas do mundo virtual. Não há um padrão estabelecido de estratégias, ou de

regras a serem usadas no comércio eletrônico. Em cada uma das situações descritas, os

administradores optaram por estratégias que atendessem as contingências do momento. O que

se evidencia, portanto, é a necessidade de uma rápida reação por parte dessas organizações, de

maneira quase que imediata, às transformações do cenário econômico em seus segmentos de

atuação. O quadro 4.1 – representa um resumo das estratégias adotadas pelas empresas aqui

analisadas, levando em consideração o segmento de atuação, bem como os resultados

esperados.

SEGMENTO EMPRESA ESTRATÉGIA EXPECTATIVA

Ações

e

Investimentos

Patagon

Diversificação dos produtos

oferecidos

Pulverização dos investimentos de

risco nos demais produtos da

empresa

iG

Terceirização do home brooker

Taxa de correta fixa

Aumento do número de

investidores pessoas físicas no

mercado de ações

Brinquedos

Toysrus.com

Utilização da cadeia logística

Aliar vendas físicas às virtuais

Manter identidade com o cliente

Gestão separada dos negócios

físicos e virtuais

Perspectiva para os executivos

de e-commerce

Necessidade de um partner

Serviços customizados

Fidelização do cliente

Conquista do mercado

Consolidar a empresa

Livrarias

Amazon.com

Serviço de busca de alta

performance

Manutenção e aprimoramento

dos serviços terceirizados

Máxima satisfação do cliente

Fidelização do usuário

Quadro 4.1 – Estratégias adotadas pelas empresas analisadas.

87

4.5 Considerações finais

A incorporação do meio virtual aos negócios das organizações transformou-se em uma

exigência para a competitividade. Os mercados, que antes tinham características da região

geográfica onde estavam inseridos, hoje estão abrangendo possibilidades até então, não

levadas em consideração. Uma pessoa em algum país da América Central pode estudar inglês

nas melhores escolas da Inglaterra, sem ter que sair de seu quarto.

O agente propulsor dessa revolução é a Internet. Idealizada no final dos anos 70, foi ter

um melhor aproveitamento de seu potencial de interconectividade somente a partir da década

de 90, quando do surgimento da Web, que veio trazer a padronização e simplificação do uso

da rede para os mais diversos fins. Surgia, na metade da década, o comércio eletrônico.

Apoiado na Web, o e-commerce está provocando mudanças na economia mundial de

grandeza e complexidade somente vistas na Revolução Industrial. As transações entre

pessoas, organizações e sistemas ocorrem em tempo real. As empresas tradicionais tiveram

que adaptar-se à nova forma de compra e venda, onde o foco é o cliente e não o produto. Os

tipos de serviços prestados aos clientes da rede expandiram-se ao acesso a informação,

comunicação interpessoal, empresas virtuais, além do serviço de compras. Quanto aos

negócios, esses podem ser realizados em um modelo de relacionamento organização x pessoas

(B2C), ou organização x organização (B2B).

Em busca da identificação de estratégias emergentes no e-commerce, procurou-se

analisar três segmentos de mercado com volume considerável de operações na Web. Com

base nos casos descritos, foi possível verificar que o ciclo das ações empresariais no ambiente

virtual é extremamente dinâmico. Procura dar resposta às exigências daquele momento. Além

disso, percebeu-se que, grande parte das estratégias usadas pelas organizações estão voltadas

para a melhoria do serviço prestado ao usuário, a fidelização desse, e a consolidação da

empresa comércio eletrônico.

REFERÊNCIAS

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ano 4, n. 22, p. 32-38, set./ out. 2000.

89

5 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Grandes oportunidades aguardam as empresas que conhecem bem os hábitos dos seus

consumidores. Mais do que um argumento de marketing, o conceito CRM vem sendo

alardeado como algo imprescindível para as empresas, com um impacto tão forte quanto o que

representou o data warehouse na última década.

O principal atrativo está em conquistar a lealdade do cliente satisfazendo suas reais

necessidades de consumo. É o fim daquelas insistentes malas diretas que oferecem produtos e

serviços às pessoas erradas.

A sigla CRM (Customer Relationship Management) ou gerenciamento das relações

com o cliente, em busca da sua lealdade, é apontada como o novo e inevitável caminho para a

sobrevivência nos negócios. Mais do que uma nova chance de venda de soluções

tecnológicas, as premissas do conceito pregam uma revolução no modelo tradicional de

marketing e vendas. Agora, o cliente precisa ser visto por todos os departamentos da mesma

maneira e a comercialização não deve estar focada nos produtos, mas nas necessidades de

cada consumidor.

5.1 Fidelização de clientes

A cada cinco anos, uma empresa contabiliza a perda de metade de todos os clientes. A

dramática estatística da Harvard Business Review reforça a importância de uma tecnologia

que vem conquistando empresas de todo o mundo, interessadas em aumentar o tempo de

permanência dos consumidores, utilizando as técnicas de CRM.

Criado como uma plataforma para identificar os clientes e trabalhar as oportunidades,

a solução por trás da terminologia sofisticada se baseia numa lógica muito simples: valorizar a

relação para manter por mais tempo.

O mercado projetado para as soluções CRM revela a importância desse novo enfoque

corporativo. Segundo a IDC (International Data Corporation), até o final de 2003 este

segmento movimentará US$ 16,8 bilhões. O Brasil deve corresponder a 10% deste volume.

Até lá, o crescimento médio esperado é de 50% ao ano.

90

Os analistas acreditam que nos próximos quatro anos, o mercado de CRM registrará

um crescimento similar ao observado no segmento de ERP. Para se ter uma idéia, a poderosa

SAP, que se projetou graças ao desenvolvimento do software de gestão integrada R3, estima

que em três anos 30% da receita dela venha do setor de CRM.

O conceito CRM aborda tudo que se identifica e participa da relação com os clientes,

focado não necessariamente na venda do produto ou serviço. A base de aplicação desse

conceito está na segmentação. A partir daí faz-se uma diferenciação no tratamento. O

resultado é a fidelidade.

Não se pode tratar todos os clientes da mesma forma. Um cliente que traz mais

rentabilidade, ou maior volume é um cliente valioso que deve ter um tratamento diferenciado.

Uma estatística da Michaelson and Associates mostrou que 69% dos consumidores

trocam de fornecedor por conta de um atendimento sofrível. Para ilustrar o tom dos novos

tempos, em que individualização faz diferença, um executivo de uma grande empresa de

consultoria, cita uma estatística mais estarrecedora: cerca de 80% dos clientes que abandonam

um fornecedor não estão insatisfeitos com os produtos e serviços. Tampouco foram

maltratados. O motivo que os levou a trocar de parceiro foi a indiferença.

Para coibir estes impactos, a base do CRM trás um conjunto de processos: identificar o

cliente certo, oferecer-lhe o que interessa, no momento em que ele precisa, através do canal

adequado. Segundo a AMR, vender para um novo cliente custa 10 vezes mais do que a venda

para um cliente antigo.

5.2 CRM como propulsor das vendas via web

Empresas de internet são vendedoras de relacionamento. Veja o exemplo da Amazon:

eles não são especialistas em produtos, mas em clientes. E não precisam de um portfólio de

produtos, podem oferecer só o que os consumidores querem comprar. Por outro lado, a

internet torna o desafio da fidelidade ainda mais dramático. Estatísticas do mercado apontam

para uma taxa de desistência entre 60% e 70% no comércio eletrônico. Isto significa que mais

da metade dos consumidores que enchem os carrinhos nas lojas virtuais desistem da compra

antes de chegar ao caixa.

Com um bom CRM, esta questão pode ser fortemente amenizada, fazendo o cliente

desistir de abandonar as compras. Outro fator importante é a redução de custos de compra:

custos em escolhas, comparações, tempo etc. Quanto mais caro ou complexo o produto ou

serviço a ser comprado, mais informações queremos e precisamos ter, pois o nível de

incerteza será maior.

Até alguns anos atrás, as possibilidades para se obter essas informações eram

conhecidas via: revistas, amigos, especialistas, programas de tv, etc. As novas tecnologias da

comunicação e informação (principalmente a internet) tornam nosso acesso à informação

muito mais barato e amplo. O custo para compra está caindo, muitas empresas estão

diminuindo de tamanho, estão encontrando com mais facilidade parceiros compatíveis com

suas necessidades de qualidade.

91

A Amazon.com faz parcerias para entrega e armazenamento dos seus produtos. O

custo do livro não cai, mas o custo da compra cai muito. Sua competência está na venda.

Informações de qualidade, em abundância com o mínimo custo para acesso.

Por isso, as empresas de comércio eletrônico devem contribuir decisivamente no

crescimento previsto para o mercado de CRM.

5.3 Áreas de atuação do CRM nos negócios da empresa

Do ponto de vista do negócio, o conceito de CRM pode ser inserido em quatro áreas

de desenvolvimento:

geração de oportunidade;

execução e incentivo de negócios;

consolidação de vendas; e

fidelidade do cliente.

Para isto, o CRM conta com todo o arsenal de tecnologia e informação provenientes da

plataforma ERP e call center. Integração é a palavra chave neste processo, para que se tire

proveito das informações já existentes sobre clientes, utilizadas para uma realimentação

eficiente do banco de dados de relacionamento.

Para muitos analistas, o CRM pode mesmo ser encarado como uma expansão do ERP.

Isto porque o sistema transforma todo o histórico de relacionamento entre clientes e

fornecedores, contido na base de dados operacionais, em informações segmentadas sobre o

público da empresa. Nesta nova base, constrói-se um data warehouse e faz-se data mining.

Daí em diante, os programas de negócios inteligentes ajudam na definição das novas

estratégias para atrair ou manter os clientes fiéis.

Souza Filho, da Price Waterhouse, acredita que a maior dificuldade não está na

tecnologia nem no operacional da implantação, mas na qualidade da informação que se tem a

respeito do cliente. “É comum o empresário achar que tem um dado importante sobre o

cliente, quando, na verdade, está longe disto. E se não há informação, não há relacionamento.

Ninguém começa a se relacionar com alguém que não conhece”.

5.4 Metas do CRM

CRM implica em uma mudança na filosofia de trabalho da empresa. Uma orientação a

clientes. Parece simples e conceitualmente é. Porém isso implica em mudanças culturais

profundas que muitas vezes exigem o repensar de toda a organização.

Por que CRM? Basicamente para tratar clientes diferentes de forma diferente.

Iniciativas de CRM devem ter como objetivo pelo menos três coisas:

(1) identificar e manter clientes mais lucrativos, ou de maior valor. Quanto mais a

empresa conhece as preferências individuais de seus melhores clientes, mais pode

personalizar sua oferta de serviços e produtos para eles. Isto torna a fidelidade

conveniente para o cliente;

92

(2) identificar e desenvolver relacionamentos com clientes de maior potencial. Muitas

vezes, o cliente tem necessidades que são satisfeitas pela concorrência; e

(3) identificar os clientes que dão prejuízo à empresa. O que fazer com eles? Ignorá-

los não os fará desaparecer. Devemos saber pelo menos quem são, quanto custa

atendê-los e se possível diminuir ou eliminar o custo desse atendimento.

Na verdade, tornar a empresa sensível às diferenças que existem entre os clientes é o

primeiro passo para garantir a fidelidade dos melhores. O relacionamento contínuo também é

conveniente para o consumidor.

93

EXERCÍCIO PRÁTICO

A atualidade do assunto CRM exige uma discussão mais aprofundada do mesmo. Isso

porque a teoria sobre CRM está sendo configurada em tempo real, à medida que ocorrem

acertos e erros nas organizações que o colocam em prática.

Com o intuito de ampliar nossos conhecimentos a respeito do tema, foram

selecionados seis artigos que versam sobre CRM, que estão transcritos na íntegra nas páginas

seguintes.

Pede-se que a turma forme seis diferentes grupos e que cada um desses faça a leitura

de um dos artigos (a ser sorteado pelo professor), discuta-o, e prepare um resumo, de tal

forma que ao final do tempo estipulado pelo professor, todos os grupos façam a explanação

do conteúdo do artigo para os demais membros da classe.

Artigos:

1. Customer Relationship Management — além do mero jargão

2. Com licença... não pretendo incomodar!

3. CRM não é bom serviço ao cliente

4. Bancando uma solução de Customer Relationship Management

5. Integrar dados do cliente para melhorar o atendimento

6. As soluções de data warehousing da NCR

94

Customer Relationship Management — além do mero jargão

por Mandeep Khera

artigo extraído do site www.1to1.com.br em 10/02/03

Internet. CRM. Web. Electronic Commerce. e-CRM. Se não souber estes termos

técnicos "avançados", talvez você não faça muito sucesso nas festas. Cite um ou outro de vez

em quando, e você irá impressionar uma boa quantidade de pessoas à sua volta. O CRM, ou

Customer Relationship Management (gerenciamento de relacionamentos com clientes) é uma

das áreas de crescimento mais rápido — tanto no mundo do "termos técnicos" quanto no

mundo real. Mas... O que é CRM? E por que tanto falatório, afinal?

O conceito de gerenciar relacionamentos com clientes não é novo. As empresas fazem

interações com os clientes desde o surgimento do comércio. A maioria delas não tem sido

muito eficiente. Lembra-se dos anos 70, quando o cliente precisava ir ao aeroporto para

comprar uma passagem aérea? E se você perguntasse o porquê disso, ouviria: "É porque é lá

que nós guardamos as passagens!" Com o passar dos anos, os clientes foram se acostumando

a serem tratados mal e ainda assim continuar comprando das empresas que os maltratavam.

Isso explica algumas das definições da palavra "cliente". No dicionário Aurélio, "cliente"

apresenta, e ainda assim como terceiro significado, "freguês", apenas. (Em inglês, no Webster,

"cliente" significa "alguém que regularmente ou repetidamente faz compras em um

comerciante".) Observe que nada se falou de atendimento de necessidades ou de satisfação.

A concorrência, orientada pela Internet e pela desregulamentação, mudou tudo isso. A

Internet reduziu as barreiras para que novos participantes entrassem nos mercados e

oferecessem produtos a preços muito menores, independentemente do local. A concorrência

foi estimulada mais ainda pela desregulamentação do ramo de telecomunicações. Os clientes

agora têm opções e, o que é mais importante, estão cientes delas. O poder passou para as

mãos do cliente. O cliente é, verdadeiramente, o rei!

Com a intensificação da concorrência, as empresas perceberam que precisam tratar os

clientes de maneira diferenciada — com respeito. Os clientes têm muito mais opções e não

precisam ser leais a empresa nenhuma. As empresas agora estão tentando, desesperadamente,

descobrir formas de gerenciar com eficiência os relacionamentos com os clientes, e não

apenas adquirir novos clientes, mas reter os que já existem. Segundo um estudo da Harvard

Business Review feito pela Reicheld e Sasser, algumas empresas podem intensificar os lucros

em quase 100%, bastando reter meros 5% de seus clientes.

O CRM não é um produto ou serviço. Ele é uma estratégia global de negócios que

possibilita às empresas gerenciar com eficiência os relacionamentos com seus clientes. Ele

oferece uma visão integrada dos clientes de uma empresa para todas as pessoas da

organização. Por exemplo, se o departamento de marketing realizar uma campanha de

divulgação, todas as informações sobre os clientes e o programa deverão ser mantidas para

que o pessoal de vendas possa fazer acompanhamento, o pessoal de atendimento ao cliente

possa responder qualquer consulta, e o suporte técnico possa oferecer qualquer apoio ao

campo. A idéia é ter as mesmas informações disponíveis a todos da empresa, para que o

cliente não tenha que se desdobrar, ele próprio, para que suas necessidades sejam atendidas. A

maioria dos clientes vai embora, em vez de tentar explicar o problema ou dúvida vezes

seguidas para diferentes pessoas da empresa. O CRM implica que todos na empresa estejam

voltados para o cliente.

95

Implementar uma estratégia de CRM exige três ativadores fundamentais: (1)

profissionais qualificados; (2) processos bem elaborados e (3) tecnologia de ponta. É

fundamental contratar profissionais que sejam intensamente treinados para lidar com clientes

com postura profissional. Eles também devem saber usar a tecnologia. Sem processos bem

elaborados, qualquer disciplina fracassará em atingir seus objetivos. O CRM não é exceção.

As empresas devem definir seus requisitos e objetivos de negócios e desenvolver processos de

CRM para atender a esses requisitos. Por final, a tecnologia deve abranger pelo menos os

seguintes elementos:

Regras de negócios: As regras de negócios são necessárias para garantir que qualquer

transação com o cliente seja processada de maneira eficiente. Por exemplo, se uma empresa

quiser que os clientes mais lucrativos e de alto volume sejam atendidos por especialistas, as

regras de negócios devem definir, com clareza, qual é esse critério. Com base na

complexidade das transações, uma organização pode precisar de centenas de regras de

negócios.

Data warehousing: Gerenciar relacionamentos com os clientes depende das

informações sobre ele, que geralmente estão em bancos de dados diversos e separados.

Consolidar as informações importantes em um lugar e ter certeza de que elas se inter-

relacionem não é uma tarefa fácil. No entanto, uma vez realizada, a data warehousing

(armazenamento conjunto de dados) amplia o potencial de receita de uma empresa e o

atendimento ao cliente. Por exemplo, uma empresa pode segmentar os tipos de cliente

mantidos no data warehouse e lançar uma campanha de marketing direcionada para tipos

específicos de clientes. De modo semelhante, uma boa elaboração de data warehouse pode

ajudar a apresentar as informações com base em determinadas regras de negócios, para ajudar

as vendas híbridas ou o up-selling (venda de atualizações, complementos ou aperfeiçoamentos

para um determinado produto ou serviço) para clientes que telefonarem por outras razões.

Web: O uso mais importante da Web, na perspectiva do CRM, é o auto-atendimento,

de modo que os clientes possam fazer consultas sobre suas contas a qualquer momento e de

qualquer lugar. A Web também deve ser usada para emissão eletrônica de faturamento e

pagamento (EBPP, Electronic Bill Presentment and Payment), para que os clientes possam

consultar o valor devido e fazer o pagamento on line, se for apropriado. Para a ampliação da

receita, as empresas também podem oferecer mensagens instantâneas, a serem usadas para

serviços de vendas híbridas e up-selling, com base nos perfis dos clientes que usarem seu

Web site.

IVR: É necessário um sistema de IVR (Interactive Voice Response, resposta interativa

de voz) para que os clientes façam consultas de auto-atendimento por telefone, em vez de pela

Web.

Geração de relatórios: É preciso ter boas ferramentas para geração de relatórios, tanto

para relatórios de clientes quanto para relatórios internos.

Tecnologia de central de atendimento: Algum tipo de tecnologia de central de

atendimento (call center) com PBX ou VoIP (Voice over Internet Protocol - voz por

protocolo de Internet) integrada com roteamento inteligente de chamadas é um requisito

obrigatório para a interação com profissionais de atendimento ao cliente em operação.

Estrutura de integração: Uma estrutura tecnológica que permita que todos os

aplicativos e bancos de dados que tenham informações sobre clientes sejam integrados pode

representar uma grande diferença na implementação.

Há diversas soluções disponíveis no mercado para as empresas implementarem sua

estratégia de CRM. Podem ser adquiridos pacotes CRM comerciais prontos, que oferecem

funcionalidades em diversos níveis. A maioria desses produtos é avançada e abrangente. No

entanto, arremessar, simplesmente, o produto com a mais avançada tecnologia em direção ao

problema de CRM não vai resolvê-lo. As empresas ainda precisam ter os processos corretos e

96

a integração de todos os aplicativos legados (existentes) para ter sucesso em um programa de

CRM. Como alternativa, as empresas podem criar seu próprio aplicativo e comprar alguma

tecnologia para determinados componentes fundamentais, como o data warehouse. Esta

solução, embora atraente, em geral leva muito mais tempo e, raramente, tem mais êxito do

que comprar soluções prontas. Outra solução viável é terceirizar a função de CRM para

empresas especializadas. As boas empresas de terceirização com especialização em CRM

podem oferecer soluções inovadoras e com um cronograma bem rápido.

Isto ajuda as empresas na eliminação de custos relacionados à sua infra-estrutura de

capital para CRM e permite que se concentrem em suas competências essenciais. Uma

empresa de terceirização confiável garantirá os resultados, o que elimina qualquer risco para

as empresas que a contratarem.

É evidente que as empresas precisam implementar uma estratégia de CRM eficiente

para sobreviver e ter sucesso. Qual solução adotar depende da cultura organizacional e da

estratégia global da empresa. Independentemente do tipo de solução, as empresas precisam

encarar o CRM sob o aspecto de ciclo de vida, que vai da aquisição até a retenção. O

telemarketing com profissionais não-treinados, que telefonam para os clientes no horário do

jantar e são excessivamente insistentes, não é CRM. Além disso, as empresas precisam

permitir aos clientes a interação com eles de qualquer ponto ou meio de contato com o qual se

sintam à vontade. Por exemplo, pela Web, IVR, telefone, ou em reuniões em pessoa. O uso

exagerado da tecnologia apenas pela tecnologia pode ser um tiro pela culatra e tem potencial

devastador. Uma combinação apropriada de tecnologia e de pessoas é o segredo do sucesso.

Por final, as empresas precisam lembrar que o gerenciamento de relacionamentos com

clientes não é um centro de custo, mas um diferencial competitivo.

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Com licença... não pretendo incomodar!

por Valsoir Tronchin

extraído do site www.1to1.com.br em 10/02/03

Recentemente, ao entrevistar uma gerente de uma grande empresa, perguntei o que ela

sabia sobre CRM ou marketing de relacionamento com clientes. Com certo ar de medo, ela

me disse: “por favor, não me diga que CRM é ligar para a casa do cliente às oito horas da

manhã de sábado para tentar vender uma assinatura de revistas!”.

Em outra entrevista, quando perguntei ao diretor responsável pelo call center se a

ligação do cliente também era encarada como uma oportunidade de venda, ele, após fazer

uma careta, respondeu: “não é, e nunca vai ser! Isso não é telemarketing, é ‘telemalho’! Nossa

central existe para servir o cliente!”. Algumas lições podem ser tiradas dessas duas conversas.

Cada vez mais, no intuito de aumentar as vendas, as empresas estão interrompendo a

vida dos clientes ou de possíveis clientes, com comunicações impessoais que pouco têm a ver

com suas necessidades. Estamos reproduzindo um modelo antigo, que tem criado enorme

antipatia nos clientes nos Estados Unidos e em outros mercados mais maduros.

As chamadas de telemarketing, pelo menos aqui na cidade de São Paulo, geralmente

ocorrem nos horários mais inoportunos - após às 19h e às vezes logo cedo, inclusive aos

sábados. Qual dos leitores ainda não recebeu uma ligação, provavelmente sábado de manhã,

de uma certa organização religiosa para fazer doações? Para quem faz a chamada, o horário

de maior possibilidade de encontrar a pessoa da casa que toma a decisão de compra é

extremamente inoportuno para quem recebe a ligação, justamente o cliente potencial. Como

resolver esse dilema?

A resposta, embora simples e com respaldo no sentido comum, tem sido utilizada

ainda com certa timidez. Basta pedir a permissão do cliente para contatá-lo. Simples, não?

Essa forma de marketing foi batizada por Seth Godin de “Marketing de Permissão”,

em seu livro de mesmo nome. A idéia é simples: contate o cliente somente após obter sua

permissão e através da forma de contato preferida por ele. A cada contato, busque aumentar o

nível de permissão. Torne a mensagem cada vez mais relevante para o cliente, em troca desse

aumento de permissão. Personalize a mensagem de tal forma que o cliente passe a esperar por

ela. Nunca viole ou abuse da permissão do cliente.

Quando eu discuto esse tema em seminários, sempre me é perguntado como se obtém

essa permissão. É claro que não se vai pedir a permissão para ligar para o cliente ligando-se

para ele. A regra geral é que o primeiro nível de permissão deve ser “comprado”. Isso mesmo:

a empresa deve incentivar o primeiro contato através de uma linha 0800, da Internet e de

outros meios, oferecendo algum tipo de incentivo ou benefício para que o cliente inicie a

interação.

Durante essa primeira etapa, devemos buscar obter a permissão do cliente para realizar

futuros contatos, oferecendo a ele um benefício claro, que tenha a ver com suas necessidades.

A cada nova interação, buscamos conhecê-lo mais e aumentar o nível de permissão.

Essa é a forma de vender através do call center sem “malhar” o cliente. Quando o

cliente liga com uma solicitação, temos uma oportunidade de ouro para, conhecendo-o,

ganhar a sua permissão para abordá-lo para uma venda. A arte está em oferecer algo que tenha

que ver com o que o cliente necessita, e não com o quê precisamos vender, sem invadir sua

privacidade e roubar seu tempo.

98

Até no caso da doação, precisamos, antes de qualquer coisa, identificar os clientes que

têm a necessidade e a possibilidade de doar. A abordagem deve ser autorizada, ou ela pode

destruir a relação com o doador. Conheço casos de doadores que pararam de doar para uma

determinada instituição somente pela forma como foram abordados.

Não quero que o leitor pense que implementação de idéias simples sempre seja

simples. Quero apenas mostrar que é possível ver o problema de outra forma.

Uma coisa é certa. O “marketing de interrupção” não constrói relações duradouras,

muitas vezes as destrói. Quanto mais maduro e educado for o cliente, menos tolerante ele será

a esse tipo de abordagem.

Pense nisso e mude seu comportamento, como cliente e como fornecedor.

99

CRM não é bom serviço ao cliente

por Valsoir Tronchin

extraído do site www.1to1.com.br em 10/02/03

No Brasil, de um modo geral, estamos pouco a pouco elevando o nível de serviço ao

cliente. Temos um código de proteção ao consumidor que funciona cada vez mais e a

concorrência, mais acirrada em quase todos os setores da economia, está forçando as

empresas a reavaliar a forma de atender os clientes. Apesar disso, o leitor provavelmente

concorda comigo, há um longo caminho pela frente.

Paralelamente, em todo o mundo, as empresas estão reavaliando a forma de fazer

negócios, quando no mercado, seus produtos e serviços ou são muito parecidos ou iguais aos

dos concorrentes, e a competição passa a ser por preço. Entre outros nomes, essa “nova”

forma de abordar o mercado é chamada de marketing one to one, marketing de

relacionamento, ou CRM (Customer Relationship Management – Gerência de Relações com

Clientes), o nome mais usado.

Cada vez mais discutido na mídia, CRM é um modelo de negócios, cujo objetivo final

é o aumento da lucratividade da empresa através da retenção de seus melhores clientes. Essa

retenção, ou fidelidade é conseguida pela utilização do conhecimento individual, de cada

cliente, na personalização de aspectos da relação com aquele cliente.

Uma das confusões mais freqüentes relativas ao tema é que muitas empresas pensam

que praticar CRM é atender bem o cliente e não questionar suas solicitações. Na realidade, um

bom serviço ao cliente é o mínimo que se espera de qualquer empresa e isso está se tornando

cada vez mais comum, deixando de ser um diferencial. É o caso de países como os Estados

Unidos.

Em um mundo de serviços e produtos de alta qualidade e de preços cada vez mais

justos, a única forma de garantir que os melhores clientes continuem a fazer negócios com sua

empresa é criar barreiras de mudanças. Satisfação é importante, mas não garante fidelidade.

É claro que a adoção do CRM implica na integração de todos os pontos de contato

com o cliente, o que, como resultado natural, eleva o nível de serviço. Porém o inverso não é

verdadeiro.

A integração de dados e a implantação de uma “memória corporativa” de cada cliente

são conseguidas através da utilização de ferramentas operacionais de CRM, como a infra-

estrutura de call center, Web sites, sistemas de automação de vendas, banco de dados de

clientes, etc. É justamente nessa área, que hoje se concentram a maior parte dos investimentos

em CRM no Brasil. Porém, é através da análise dos dados, com ferramentas de CRM

analítico, que a empresa tem a oportunidade de conhecer cada um de seus clientes. Para isso,

uma estratégia de CRM clara é fundamental. CRM não se instala, se adota.

A filosofia por trás do CRM é tratar clientes diferentes de forma diferente. Conhecer

as diferenças em termos de valor e de necessidades é fundamental para que a empresa possa

saber onde e como deve investir para personalizar a atenção aos melhores clientes.

Quando falo de personalização não me refiro simplesmente ao envio de cartões de

aniversário ou ao “bom-dia fulano” da página Web. Refiro-me à personalização da

experiência do cliente quando ele entra em contato com a empresa, tornando a sua relação

com ela cada vez mais fácil, produtiva e natural; conveniente.

100

Em sua essência, praticar CRM é cultivar as diferenças que existem entre os clientes,

não ignorá-las. Todos os clientes merecem receber um bom serviço, isso é garantido por lei,

além de fazer parte da cultura das empresas sérias. Entretanto os clientes especiais, os mais

rentáveis, merecem um tratamento especial.

A prática de CRM responde quais são esses clientes e o que a empresa deve fazer com

eles.

101

Bancando uma solução de Customer Relationship Management

por Larry Widel

extraído do site www.1to1.com.br em 10/02/03

No cenário altamente competitivo do mercado bancário atual as instituições

financeiras de pequeno e médio porte terão sucesso somente se utilizarem as melhores

ferramentas disponíveis para se diferenciar, através do marketing one-to-one e do

fornecimento de serviços cada vez mais personalizados aos clientes.

As novas tecnologias podem aumentar a velocidade e conveniência dos serviços

fornecidos aos clientes, mas também podem provocar maior distanciamento, substituindo os

relacionamentos pessoais por caixas automáticas e Internet banking. Essa diminuição da

interação pessoal pode reduzir a fidelidade do cliente e, portanto a rentabilidade da instituição

financeira.

Para pequenas e médias instituições, há várias coisas a fazer para manter a fidelidade

dos clientes, junto com sua lucratividade, e concorrer com os bancos maiores. Muitas

instituições de menor porte estão adotando sistemas de gestão eletrônica de relacionamentos

com clientes (electronic Customer Relationship Management - eCRM) para melhor

compreender as necessidades de seus clientes e oferecer respostas mais personalizadas, de

modo a cultivar relacionamentos melhores e mais próximos. Para isso, é fundamental trazer os

dados sobre os clientes e suas necessidades e preferências do suporte para os pontos de

contato em tempo real. Só assim é que eCRM pode ser usado com eficácia para personalizar o

atendimento.

Para criar um ambiente bem-sucedido de vendas e marketing, uma instituição

financeira precisa ter uma visão panorâmica dos clientes atuais e potenciais. Armada com

informações abrangentes, a instituição estará capacitada para filtrar e analisar as informações

sobre clientes existentes e prospectivos. Assim, terá as informações vitais de que precisa para

tomar as decisões rápidas que afetam a rentabilidade do negócio.

É imperativo poder personalizar uma campanha de marketing para fazer vendas

cruzadas e upselling (vender atualizações, complementos ou aperfeiçoamentos para

determinado produto ou serviço). A instituição precisa saber tudo a respeito dos clientes

atuais ou em potencial.

Sugestões Quanto ao Uso Eficaz do eCRM:

Perfil completo do cliente

Para personalizar os esforços de marketing e vendas de modo a atrair clientes novos e

reter os existentes, as pequenas e médias instituições financeiras precisam de sistemas de

CRM que combinem informações internas sobre contas com informações externas de ordem

demográfica e comportamental. Tendo uma visão abrangente do cliente, o banco é capaz de

criar oportunidades de venda cruzada e upselling mais dirigidas e mais eficazes.

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A existência de múltiplos departamentos dentro do banco significa que há múltiplos

sistemas (para seguros, aplicações, financiamentos, etc.), que precisam ser integrados entre si

e combinados com dados mais detalhados sobre cada cliente de modo a permitir que o banco

veja o cliente como indivíduo e não apenas como elemento de um grupo ou agregado. Os

profissionais de marketing precisam ter como identificar os clientes que têm contas correntes

ou de poupança no banco e visualizar essas informações no contexto de outras, tais como

quantos carros cada cliente possui, os empréstimos em aberto, número de filhos etc., de modo

a obter uma visão mais abrangente do cliente.

Tendo uma compreensão clara das necessidades em potencial de seus clientes, você

poderá incrementar a rentabilidade do negócio.

Lucratividade dos clientes

Existe um “mito da lucratividade” dentro dos bancos, segundo o qual os clientes que

visitam o banco são aqueles que dão mais lucro. Isso simplesmente não corresponde à

verdade. Na maior parte das vezes, as pessoas que comparecem às agências — geralmente 80

por cento da base de clientes — são justamente os que dão menos lucro porque dão mais

trabalho em termos de recursos do banco e tempo dos funcionários. Os 20 por cento dos

clientes que você nunca vê são aqueles que dão lucro. Você nunca os encontrou, eles não vão

ao banco e conduzem seus negócios através de saldos muito grandes em poucas contas. Dão

lucro porque efetuam poucas transações e deixam altos saldos em suas contas para o banco

utilizar como capital. Esses são os clientes que deveriam ser o alvo dos esforços de marketing

mais fortes, especialmente se você puder atingi-los quando algum evento importante está

acontecendo, tal como o nascimento de um filho, pagamento dos estudos universitários,

casamentos etc.

Promoções

Com uma plena compreensão de seus clientes, você poderá melhorar suas campanhas

de marketing dirigido e desenvolver promoções sob medida para as necessidades dos clientes.

Através do eCRM você poderá compatibilizar os serviços específicos oferecidos com as

preferências e necessidades dos clientes.

Mix de produtos

Analisando de perto os dados demográficos das diferentes áreas de mercado, os bancos

de rede com múltiplas agências verificarão que as necessidades variam bastante de um bairro

para outro. Conhecer bem essas diferenças pode ser a melhor maneira de obter uma forte

vantagem competitiva no caso de um banco de pequeno ou médio porte, permitindo o

desenvolvimento de um mix de produtos e de campanhas promocionais de acordo com os

clientes específicos a serem atingidos. Por exemplo, se várias reformas residenciais estiverem

em andamento em determinado bairro, você pode oferecer financiamentos apropriados aos

clientes que moram lá.

Gerenciamento de funcionários

O uso do eCRM ajuda todos os representantes de marketing de um banco a

desenvolver relacionamentos bancários pessoais com seus clientes. Para cada conta corrente

aberta os funcionários podem utilizar eCRM para tratar a conta como oportunidade de venda

103

cruzada, oferecendo ao cliente outros serviços de que talvez precise. Além disso, a gerência

do banco pode utilizar eCRM para analisar o desempenho da equipe de vendas e identificar os

produtos que cada componente da equipe está vendendo melhor. Essa avaliação direta das

atividades de marketing a clientes ajuda o banco a focalizar, medir e gerenciar seus

funcionários — e isso também acaba melhorando os relacionamentos com clientes.

Ao incorporar aos esforços de marketing um conhecimento mais abrangente dos

clientes e de seus perfis demográficos através de um bom programa de eCRM, o banco terá as

ferramentas disponíveis para fornecer serviços personalizados, melhorar a lucratividade de

cada cliente e incrementar o retorno sobre investimento em clientes de modo geral.

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Integrar dados do cliente para melhorar o atendimento

por Mark Esiri, CEO da Cyber Dialogue

extraído do site www.1to1.com.br em 10/02/03

Em uma época em que os consumidores estão começando a perceber a personalização

de produtos e atendimento como algo normal, tanto as empresas on line quanto as off line

precisam implementar uma filosofia de negócios que coloque o cliente em primeiro lugar.

Assim as empresas vêm sendo obrigadas a procurar soluções de CRM (Customer Relationship

Management) que ajudem a extrair as informações críticas de marketing que estão contidas

em múltiplas fontes de dados sobre os clientes.

Embora muitas empresas tenham consciência da necessidade de buscar uma vantagem

competitiva através do marketing baseado em relacionamentos, enfrentam sérias dificuldades

no esforço de alcançar o sucesso na área de CRM por não integrarem suas operações de

vendas, marketing e atendimento a clientes, além das várias fontes de dados sobre clientes.

Um dos problemas é que as empresas tradicionais relutam em comprometer-se com

investimentos pesados e por isso deixam de se valer do imenso potencial da Internet como

ferramenta para estabelecer relacionamentos one-to-one. Tendo construído suas marcas e

obtido lucro em vendas a varejo, por catálogo, via mala direta e telemarketing, essas empresas

encaram a Internet como apenas mais um canal de vendas e comunicação. Mas em vez disso,

deveriam estar utilizando sua presença on line para coletar junto aos consumidores

informações valiosas de natureza demográfica, psicográfica, atitudinal e comportamental, em

troca de conteúdo personalizado e atendimento superior. Essas informações podem então ser

utilizadas para satisfazer as necessidades dos clientes, aumentar a fidelidade a longo prazo e

elevar o retorno sobre o investimento em marketing.

Há ótimas oportunidades para as empresas que queiram integrar as fontes de dados

sobre os clientes. Vejamos o exemplo do cliente fiel de um banco de grande porte. Digamos

que esse cliente tenha uma conta corrente na mesma agência há 30 anos, tenha renda anual de

seis dígitos, tenha financiado a compra de sua residência junto ao banco em questão e tenha

um histórico impecável de pagamento de suas dívidas. Certo dia, esse cliente visita o Web site

do banco, mas deixa de responder todas as perguntas apresentadas no formulário obrigatório

de cadastramento e vai embora sem concluir qualquer transação. Se não houver integração de

dados, essa pessoa não será valorizada pelo departamento de marketing on line do banco. Mas

se o banco de dados operacional estivesse ligado a um data warehouse central, algumas

poucas informações identificadoras bastariam para revelar o valor do cliente para a empresa.

Se o banco preparar as informações para que sejam utilizadas por todas as áreas da

organização, conseguirá interagir com um cliente de alto valor de uma maneira

economicamente viável e recompensadora. Mas se deixar de integrar os dados on line e off

line, o banco correrá o risco de enfraquecer o relacionamento.

O potencial para otimização do valor desse cliente estende-se além de sua primeira

visita. Mesmo que seja identificado corretamente, se torne usuário experiente da Web e abra e

mantenha uma conta corrente on line, nosso cliente sem dúvida continuará a interagir com os

vários outros pontos de contato do banco. A melhor maneira para o banco manter um bom

relacionamento com esse cliente é continuar a escutá-lo através de todos os pontos de contato.

Isso significa implementar a tecnologia necessária para coleta dos dados necessários, seja a

105

partir de arquivos de log, transações on line, vendas diretas ou call centers, para que os dados

possam ser continuamente atualizados, analisados, pontuados e armazenados em um data

warehouse central.

Uma empresa que disponha de tal riqueza de informações, extraídas de fontes on line e

off line, aumentará significativamente sua capacidade de efetuar vendas cruzadas de produtos

e serviços e de reter os clientes de maior valor. Dados os custos extremamente altos

associados com a aquisição de clientes novos, as empresas precisam identificar os clientes

existentes de maior valor através da coleta de dados junto a todos os pontos de contato.

Assim, poderão utilizar técnicas de data mining e modelagem preditiva para explorar todas as

oportunidades de marketing. E poderão ainda criar uma visão mais global de cada cliente,

aumentando dessa forma o retorno sobre o investimento feito nesses sistemas.

Qualquer empresa que consiga integrar seus dados da maneira exposta neste artigo terá

dado o primeiro passo no processo de fortalecer os relacionamentos com seus clientes e estará

melhor posicionado para lucrar com a nova economia centrada no cliente.

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As soluções de data warehousing da NCR

por Dra. Martha Rogers

extraído do site www.1to1.com.br em 10/02/03

A NCR, um dos principais fornecedores de tecnologia de hardware e terminais de

caixa automático, registrou recentemente alguns sucessos marcantes nos ramos de varejo,

telecomunicações e linhas aéreas, com base em sua poderosa tecnologia Teradata. A

plataforma Teradata proporciona a uma companhia a capacidade de manusear enormes

volumes de dados, e de administrar consultas cada vez mais complexas a estes dados. A

expansão do seu negócio de data warehousing faz sentido para a NCR, porque permite à

companhia participar intensamente do crescimento do comércio eletrônico, o qual muitas

vezes envolve um ambiente complexo e com muitos dados.

Os produtos "carro-chefe" da NCR (http://www.ncr.com) foram projetados para

analisar bancos de dados que freqüentemente chegam a muitos terabytes. Este conjunto de

aplicativos, denominado Customer Relationship Management Solutions (Soluções de

Gerenciamento das Relações com Clientes) permite que a companhia analise informações

sobre clientes individuais, associe determinados clientes ou grupos de clientes a interações

específicas, e gerencie o fluxo permanente de comunicação com cada cliente de modo a

estabelecer um diálogo.

Um dos produtos deste grupo, o Behavior Explorer (Explorador do Comportamento)

mapeia o comportamento do cliente e divide-o em três níveis, ou "perspectivas". A

Perspectiva de Produto identifica quais clientes adquirem quais produtos; a Perspectiva do

Futuro prognostica a tendência de um cliente para comprar um determinado produto, com

base no seu comportamento anterior; e a Perspectiva de Transação analisa o comportamento

de um cliente em relação a canais. Por exemplo, a Perspectiva de Transação poderia ajudar

um banco a determinar quais clientes que estão tirando o máximo benefício de quais terminais

bancários.

Um outro produto da série da NCR, o Relationship Optimizer (Otimizador de

Relacionamentos), ajuda as companhias a determinarem os eventos que são significativos

para o comportamento do cliente e merecem uma ação imediata ou, pelo menos, devem ser

assinalados para referência futura. A companhia poderá então filtrar todos os eventos

significativos e identificar oportunidades -- eventos importantes que exigem um follow-up nas

próximas 24 ou 48 horas. Utilizando este produto, uma companhia pode gerar uma lista de

indicações priorizadas que deveriam provocar uma ação mais ou menos imediata. E para

ajudar a administrar estas indicações, o Vector Manager (Gerenciador de Vetores) do

Relationship Optimizer pode encaminhar cada uma delas ao canal apropriado e determinar as

providências a serem tomadas, usando regras de negócios pré-definidas. Por exemplo, se você

pedir um financiamento da casa própria, mas indicar que também está interessado em adquirir

um automóvel, o Vector Manager poderia encaminhar esta informação à central de

despachos, fazendo com que já no dia seguinte lhe seja enviado um folheto sobre

financiamento de automóveis.

O National Australia Bank (NAB), que ajudou a NCR a desenvolver o Relationship

Optimizer, também utiliza o programa. Segundo Rem Merry, diretor de marketing da NCR, o

Relationship Optimizer eleva o NAB ao nível seguinte de gerenciamento de clientes,

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permitindo encontrar soluções financeiras "sob medida" para as necessidades de casa cliente.

Entretanto, ainda é cedo para dizer qual tem sido o seu impacto sobre os negócios do banco.

REFERÊNCIAS

PEPPERS and ROGERS GROUP. CRM series – marketing 1 to 1. 2. ed. São Paulo: Makron

Books, 2001. Disponível em: <http//www.1tol.com.br>. Acesso em: 10 fev. 2003.

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