SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL PARA LA EMPRESA C.E...
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA VICERRECTORADO ACADÉMICO COORDINACIÓN GENERAL DE PREGRADO COORDINACIÓN DE PASANTÍA PROYECTO DE CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL PARA LA EMPRESA C.E MINERALES DE VENEZUELA, S.A Autor: Tlgo. Arturo Pino CIUDAD GUAYANA, FEBRERO DE 2.012.
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE PREGRADO
COORDINACIÓN DE PASANTÍA
PROYECTO DE CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL
SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL PARA LA
EMPRESA C.E MINERALES DE VENEZUELA, S.A
Autor: Tlgo. Arturo Pino
CIUDAD GUAYANA, FEBRERO DE 2.012.
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE PREGRADO
COORDINACIÓN DE PASANTÍA
PROYECTO DE CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL
SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL PARA LA EMPRESA
C.E MINERALES DE VENEZUELA, S.A.
Trabajo de Pasantía para optar al Grado de Ingeniero Industrial.
______________________ ______________________
Tutor Industrial
Ing. José Guzmán
Tutor Académico
Dr. Henry Izquierdo
CIUDAD GUAYANA, FEBRERO DE 2.012.
iii
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE PREGRADO
COORDINACIÓN DE PASANTÍA
PROYECTO DE CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor Académico del Trabajo de Pasantía
presentado por el Tecnólogo Arturo Pino, para optar al grado de Ingeniero
Industrial, considero que dicho Trabajo de Pasantía reúne los requisitos y
méritos suficientes exigidos por la Universidad Nacional Experimental de
Guayana para los informes de Pasantía.
_____________________
Tutor Académico
Dr. Henry Izquierdo
En la Ciudad de Puerto Ordaz, a los ____ del mes de ____________de 2012.
CIUDAD GUAYANA, FEBRERO DE 2012.
iv
DEDICATORIA
A MIS ABUELOS
“La mejor herencia es la Educación”.
A MI MADRE
Por darme la Vida y siempre estar allí.
v
AGRADECIMIENTOS
Primeramente a Dios todo poderoso por darme la vida hacer de mi una
persona de bien y ser artífice principal de todo lo vivido en esta tierra creada
por el, por estar conmigo en todo momento.
A mis Padres, Familia y Novia por toda la ayuda y apoyo dado durante toda
mi vida universitaria.
Al Dr. Henry Izquierdo, tutor y guía del presente trabajo de investigación,
por todo su apoyo y colaboración.
Al Ing. Luis Alarcón y a todos los miembros de la empresa C.E Minerales
de Venezuela S.A. por darme nuevamente la oportunidad de desarrollarme
académica y profesionalmente dentro de sus instalaciones.
A la Universidad Nacional Experimental de Guayana, por ser mi alma
Mater, y la casa de formación de todos mis conocimientos para ser un buen
profesional.
A todas y cada una de las personas, amigos y compañeros que merecen mi
reconocimiento y han estado a mi lado.
A todos ¡muchas gracias!
vi
CONTENIDO
APROBACIÓN DEL TUTOR ...............................................................................................iii
DEDICATORIA ....................................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................... v
CONTENIDO........................................................................................................................... vi
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................. ix
LISTA DE CUADROS. .......................................................................................................... xi
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I ............................................................................................................................ 4
EL PROBLEMA .................................................................................................................. 4
Objetivos de la Investigación. ........................................................................................... 8
Objetivo General ............................................................................................................. 8
Objetivos Específicos: ................................................................................................... 8
Justificación de la Investigación ................................................................................... 9
Alcance .......................................................................................................................... 10
CAPÍTULO II ......................................................................................................................... 11
MARCO DE REFERENCIA ............................................................................................ 11
Nombre de la Empresa ............................................................................................... 11
Reseña Histórica .......................................................................................................... 11
Descripción de la empresa ......................................................................................... 13
Ubicación Geográfica .................................................................................................. 13
Misión. ............................................................................................................................ 14
Visión.............................................................................................................................. 14
Objetivos. ....................................................................................................................... 14
Número de Trabajadores ............................................................................................ 15
Estructura Organizativa ............................................................................................... 16
vii
Recepción de Alúmina Bayer. .................................................................................... 18
Planta de Lavado de Alúmina (P.L.A). ...................................................................... 18
Fundición. ...................................................................................................................... 20
Trituración...................................................................................................................... 21
MARCO TEORICO .......................................................................................................... 23
Gestión ........................................................................................................................... 23
Planificación Estratégica ............................................................................................. 24
Control de Gestión ....................................................................................................... 28
Indicadores de Gestión ............................................................................................... 28
Metodología para el establecimiento de indicadores de Gestión ......................... 29
Medio Ambiente ............................................................................................................ 31
Impacto Ambiental ....................................................................................................... 32
Gestión Ambiental ........................................................................................................ 33
Modelos de Gestión Ambiental .................................................................................. 34
Programa de Actuación Responsable .................................................................. 34
STEP: (Strategies for Today’s Environmental Partnership). ............................ 35
BS 7750. .................................................................................................................... 36
EMAS: (Eco-Management and Audit Scheme) ................................................... 36
ISO 14.000: (International Standard Organización) ............................................ 37
Balanced Scorecard ..................................................................................................... 42
El Balance Scorecard Sustentable. ........................................................................... 45
Desarrollo de Estrategias usando el BSC. ............................................................... 47
CAPÍTULO III ........................................................................................................................ 53
MARCO METODOLOGICO ........................................................................................... 53
Investigación ................................................................................................................. 53
Tipo de Investigación ................................................................................................... 54
Diseño de la Investigación .......................................................................................... 56
Población o Universo de Estudio ............................................................................... 56
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información. .................................... 57
viii
CAPÍTULO IV ....................................................................................................................... 59
RESULTADOS ................................................................................................................. 59
CONCLUSIONES ................................................................................................................ 91
RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 93
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 94
ANEXOS………………………………………………………………………………….....97
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Organigrama de C.E Minerales de Venezuela, S.A....................................... 16
Figura 2. Diagrama de P.L.A .............................................................................................. 16
Figura 3. Diagrama de produccion .................................................................................... 17
Figura 4. Diagrama de trituración y Sizing plant Linea #1 ............................................. 17
Figura 5. Modelo de planificación estratégica de Goodstein y otros .......................... 27
Figura 6. Modelo de un sistema de gestión ambiental. .................................................. 38
Figura 7. El Balanced Scorecard. ...................................................................................... 45
Figura 8. Las 5 perspectivas de un Sistema de Gestión Ambiental para implantar el
SBSC ...................................................................................................................................... 46
Figura 9. Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral .......................................... 48
Figura 10. Relación causa-efecto entre los Objetivos Específicos y Generales ........ 49
Figura 11. Relaciones de Causa-Efecto de la Estrategia. ............................................. 50
Figura 12. Grafica de encuesta pregunta 1.1a ................................................................ 60
Figura 13. Grafica de encuesta pregunta 1.1b ................................................................ 60
Figura 14. Grafica de encuesta pregunta 1.1c ................................................................ 61
Figura 15. Grafica de encuesta pregunta 1.1d ................................................................ 61
Figura 16. Grafica de encuesta pregunta 2a ................................................................... 62
Figura 17. Grafica de encuesta pregunta 2.1a ................................................................ 63
Figura 18. Grafica de encuesta pregunta 2.1b ................................................................ 63
Figura 19. Grafica de encuesta pregunta 2.1c ................................................................ 64
Figura 20. Grafica de encuesta pregunta 2.1d ................................................................ 64
Figura 21. Grafica de encuesta pregunta 2.2a ................................................................ 65
Figura 22. Grafica de encuesta pregunta 2.2b ................................................................ 65
Figura 23. Grafica de encuesta pregunta 2.3a ................................................................ 66
Figura 24. Grafica de encuesta pregunta 2.4a ................................................................ 66
Figura 25. Grafica de encuesta pregunta 2.9a ................................................................ 67
x
Figura 26. Grafica de encuesta pregunta 2.10c .............................................................. 67
Figura 27. Grafica de encuesta pregunta 2.11a .............................................................. 68
Figura 28. Grafica de encuesta pregunta 3.2a ................................................................ 68
Figura 29. Aspectos Ambientales de C.E. Minerales de Venezuela, S.A. .................. 71
Figura 30. Aspectos Ambientales de PLA ........................................................................ 71
Figura 31. Clasificación por impacto ambiental de PLA................................................. 72
Figura 32. Aspectos Ambientales de Producción. .......................................................... 73
Figura 33. Clasificación por impacto ambiental de Producción .................................... 74
Figura 34. Aspectos Ambientales de Trituración. ........................................................... 74
Figura 35. Clasificación por impacto ambiental de trituración. ..................................... 75
Figura 36. Cadena de Valor de C.E Minerales de Venezuela ...................................... 76
Figura 37. Ciclo de vida Ambiental del producto C.E Minerales de Venezuela ......... 78
Figura 38. Diagrama Causa Efecto sobre los aspectos ambientales de ..................... 79
C.E Minerales de Venezuela .............................................................................................. 79
Figura 39. Mapa estratégico propuesto de los objetivos a corto plazo. ...................... 89
Figura 40. Mapa estratégico propuesto de los objetivos a largo plazo. ...................... 90
xi
LISTA DE CUADROS.
Cuadro 1. Número de trabajadores de la empresa ........................................................ 15
Cuadro 2. Criterios de frecuencia ...................................................................................... 69
Cuadro 3. Matriz de evaluación de aspectos ambientales. ........................................... 70
Cuadro 4. FODA Ambiental de C.E Minerales de Venezuela S.A. .............................. 80
Cuadro 5. Matriz FODA sobre la mejora de la calidad ambiental. ............................... 82
Cuadro 6. Factores críticos para tener éxito (F.C.E) en la Construcción del SBSC. 83
Cuadro 7. Objetivos e indicadores para C.E Minerales de Venezuela S.A. ............... 84
Cuadro 8. Objetivos e indicadores para C.E Minerales de Venezuela S.A. ............... 85
Cuadro 9. Objetivos e indicadores para C.E Minerales de Venezuela S.A. ............... 86
Cuadro 10. Objetivos e indicadores para C.E Minerales de Venezuela S.A. ............. 87
Cuadro 11. Pautas para la construcción del SBSC ........................................................ 88
1
INTRODUCCION
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad abordar la
problemática ambiental que viene acaeciendo de manera exponencial a
diversas partes del mundo, las cuales se ven permanentemente afectadas
por la contaminación desprendida de la explotación y producción por parte de
las empresas.
En Venezuela, alrededor de su extensa geografía se encuentran
puntos críticos de contaminación estos se ubican en las llamadas zonas
industriales, las cuales cuentan con una gran cantidad de empresas
dedicadas a diversos procesos productivos. La contaminación ambiental
afecta a todos los seres vivos y a los ecosistemas donde estos habitan, los
cientos de contaminantes vertidos a los suelos, el agua y el aire por parte de
las empresas productora atenta directamente contra la calidad de vida de
todos estos.
Específicamente en la región Guayana el punto crítico lo representa la
zona industrial Matanzas la cual es uno de los parques industriales más
importantes del país, siendo este el polo de desarrollo para las industrias del
aluminio, hierro y afines, desde aproximadamente 50 años las empresas de
dicha zona se encuentran alterando el ecosistema de la región afectando la
calidad de vida del Guayanés, los niveles de contaminación en los últimos 10
años han sido considerablemente preocupantes, debido a la desactualización
de los equipos de medición ambiental existentes y a la obsolescencia de los
procesos productivos de las empresas.
C.E Minerales de Venezuela, S.A se encuentra dentro del parque
industrial Matanzas, la misma se dedica a la producción y comercialización
2
de Alúmina lavada y electro fundida, durante los procesos se generan
contaminantes y desechos peligrosos, los cuales no son administrados de
manera eficiente y son directamente arrojados al aire y al agua por no contar
con sistemas de recolección efectivos, a su vez los equipos con los que
cuentan en sus procesos productivos son los principales causantes de la
generación de desperdicios y perdida de materia prima, aunado a la
inconsciencia y desconocimiento por parte del personal a cargo; Por estas
razones el objetivo principal que persigue el presente trabajo es el desarrollo
de un sistema de gestión ambiental eficiente que permita cambiar la realidad
ambiental de la empresa permitiéndole así integrarla con la planificación
estratégica de la misma para optimizar las estrategias a seguir y los objetivos
que deberán ser alcanzados con el fin de administrar eficientemente los
recursos, maximizando sus ganancias y reduciendo las perdidas por
materiales y energías favoreciendo con ello al medio ambiente.
Para conocer y caracterizar los aspectos ambientales de la empresa
fueron desarrolladas dos estrategias, una de estas fue el diseño de un
instrumento capaz de evaluar cada una de las actividades y los equipos con
los que se cuentan en los procesos productivos para determinar el impacto
directo que tienen estos sobre el ambiente y ponderar el nivel de importancia
de los mismo, por otro lado la estrategia restante busco conocer de manera
directa como se encuentra la gestión empresarial y cómo influyen en la alta
gerencia y los factores organizacionales en la toma de decisiones y si
además esta incluye, de manera de minimizar los aspectos ambientales
favoreciendo así la responsabilidad social de la organización, y por otra
parte contribuyendo con la mejora de la calidad de vida de sus trabajadores,
la comunidad y el medio ambiente.
A través de este informe de investigación se distribuye el contenido en
cuatro capítulos de la siguiente manera:
3
Capítulo I: Se expone el problema objeto de la investigación y los objetivos
planteados.
Capítulo II: Se exponen las bases teóricas que se manejan para el estudio.
Capítulo III: Se presenta el diseño metodológico que fue seguido en el marco
de la investigación que se propone a realizar el proyecto.
Capítulo IV: Se presentan los resultados de la investigación.
4
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Ciudad Guayana es la sexta ciudad en importancia del país, su
planificación y creación se debió a su gran potencial hidroeléctrico y riquezas
naturales cercanas, aunadas a la facilidad en las comunicaciones con el
resto del país mediante vías terrestres y el rio Orinoco ofrece un acceso
fluvial vital por su desembocadura al océano Atlántico. La ciudad se ha
convertido en un polo de desarrollo para las industrias del sector Aluminio,
Acero y afines.
Durante la planificación de Ciudad Guayana se delimito un área
especial para la instalación y puesta en marcha de las grandes industrias
mejor conocidas como Empresas Básicas, dicha área es la zona industrial
Matanzas, una zona alejada de los espacios residenciales, con la finalidad de
aislar a los habitantes de la contaminación ambiental que se estarían
generando en las empresas antes mencionada.
Durante la última década, la población ha crecido exponencialmente
en los alrededores de la zona industrial, lo cual se ha traducido en la afección
directa de los habitantes por la contaminación generada por estas
organizaciones, las cuales se han enfocado exclusivamente en producir y
maximizar ganancias, ignorado el impacto que estas generan en la calidad
de vida del ciudadano guayanés, los procesos que en ellas se realizan van
generando un impacto en el medio ambiente, vertiendo a los ríos
contaminantes que alteran la calidad del agua, atentando directamente
5
contra la calidad de vida, aunado a las toneladas de contaminantes emitidos
a la atmosfera que son causantes de numerosas afecciones respiratorias y
enfermedades que pueden llegar a ser mortales.
Así lo expresa el Neumonólogo, doctor Carlos Magallanes (2010) en
entrevista concedida al diario El Crítico:
“…el número de casos por enfermedades respiratorias se han venido incrementando en un 70% anualmente, contando sólo las locaciones de Puerto Ordaz y San Félix….La mayoría de las afecciones respiratorias registradas son producto de la inhalación de sustancias tóxicas producto de la combustión de gases inflamables, como la gasolina y el gasoil, y de las emanaciones gasíferas de las industrias básicas de la zona”
A su vez explico cuales son los compuestos emanados por las
empresas que más perjudican al ciudadano guayanés:
“…existen tres compuestos provenientes de las industrias básicas que, además de comunes en la composición del aire actual, son altamente perjudiciales: el óxido de hierro, el óxido de sílice y la alúmina….Estos tres compuestos producen una enfermedad conocida como neumoconiosis que, según el tipo de compuesto inhalado, se clasifican en: silicosis (por óxido de sílice), siderosis (óxido de hierro) y aluminosis (alúmina)”
De igual manera los cambios climáticos y la disminución de la capa de
ozono son consecuencia directa de dichas emisiones. Este impacto esta
vinculado a la toma de decisiones de los diferentes niveles de las distintas
empresas localizadas en Matanzas y sus alrededores. La contaminación en
la zona industrial de Matanzas se debe en gran parte a la obsolescencia
tecnológica de muchos de sus procesos productivos y la ausencia de
sistemas de control ambiental existente en dichas empresas.
En comunicado por parte del presidente de C.V.G Venalum (2007) a la
Ministra del Ambiente Yuvirí Ortega se extrae lo siguiente:
6
“No obstante, este Ministerio reconoce que el incumplimiento con los proyectos de adecuación ambiental del sector aluminio en general, obedece principalmente a la crisis financiera que padecen esas empresas, al debilitamiento del mercado internacional y a la complejidad técnica de la soluciones de ingeniería para acometer los proyectos de adecuación ambiental.”
Aseverando esta información podemos citar la investigación de Carrasco, S
(2011) donde menciona:
“La obsolescencia tecnológica de los equipos y procesos de producción y de control ambiental utilizados por las empresas, que en su gran mayoría datan de la década de los 60 y 70, ocasionando una alta generación de contaminantes atmosféricos y impide cumplir con los límites de emisión establecidos en la norma”
C.E. Minerales de Venezuela, S.A. es una empresa ubicada en la
Zona Industrial Matanzas, la misma es la única en el país dedicada a la
producción y comercialización de Alúmina lavada, electro fundida y Espinel,
en distintas granulometrías para obtener productos refractarios y abrasivos
destinados primordialmente al mercado internacional (Japón, Europa,
Estados Unidos y Brasil), y al mismo tiempo satisfacer la demanda del
mercado nacional.
La empresa tiene una capacidad instalada de 42.000 TM de las cuales
el 90% de la producción es para la exportación y el otro 10% para abastecer
al mercado Nacional. Para cumplir con la demanda de los clientes la
empresa cuenta con una (1) Planta de Lavado de Alúmina (PLA), dos (2)
Hornos de Arco Eléctrico tipo Bach para la producción y dos (2) Líneas de
Trituración y Molienda.
El proceso productivo de dicha empresa cuenta con puntos críticos de
emisión de contaminantes y materiales peligrosos, los cuales se encuentran
distribuidos en las distintas áreas y actividades que se desarrollan dentro de
7
sus instalaciones, durante muchos años no se ha tomado en cuenta los
niveles de contaminación, ni se ha prestado la atención necesaria a esos
factores para conocer el impacto que generan en el ambiente, esto se debe a
la falta de un método de evaluación que cuantifique y clasifique las tareas
estableciendo el tipo de agente perjudicial y los controles necesarios para la
protección del medio ambiente.
Por otro lado C.E. Minerales de Venezuela no cuenta con un Sistema
de Gestión Ambiental (SGA), que evalué, caracterice y plantee soluciones a
la problemática ambiental suscitada, esta ausencia afecta a la empresa y a
las comunidades vecinas que se ven aquejadas por los contaminantes
emitidos; Un SGA permitirá evaluar en tiempo real los contaminantes
ambientales en conformidad con las normativas y leyes vigentes en el país
establecidas dentro de la Constitución de la República, la Ley Orgánica del
Ambiente y la Ley Penal del Ambiente las cuales son expuestas a
continuación.
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1.999), en
el Capitulo IX de los derechos ambientales establece:
Artículo 129: “Todas las actividades susceptibles de generar daños a los ecosistemas deben ser previamente acompañadas de estudios de impacto ambiental y sociocultural”.
A su vez la Ley Orgánica del Ambiente (2.006), tiene por objeto:
“Establecer las disposiciones y desarrollar los principios rectores para la gestión del ambiente en el marco del desarrollo sustentable como derecho y como deber fundamental del estado y la sociedad, para contribuir a la seguridad del estado y al logro del máximo bienestar de la población y al sostenimiento del planeta en interés de la humanidad. De igual forma establece las normas que desarrollan las garantías y derechos constitucionales a un ambiente seguro, sano y ecológicamente equilibrado”
8
Un SGA contribuiría a impulsar el desarrollo de productos Eco-
eficientes que utilicen la menor cantidad, materiales y energía, mitigando así
la explotación de recursos naturales y ayudaría a reducir los agentes
perjudiciales hacia el medio ambiente.
Hoy por hoy el conocimiento sobre los aspectos ambientales ha
dotado a organizaciones de herramientas y estrategias que maximizan la
eficiencia en las respuestas a los factores que afectan el ambiente y en el
uso responsable de los materiales y recursos, reduciendo la cantidad de
desechos y contaminantes y contribuyendo asi a mejorar la calidad de vida y
el ambiente
Por otra parte si la empresa no implementa un SGA para adaptar su
proceso a los nuevos paradigmas ambientales estaría incurriendo en la
continuidad de la destrucción del medio ambiente, vegetación, fauna
incluyendo a los seres humanos que laboran en sus instalaciones como a
los que viven en zonas adyacentes.
Objetivos de la Investigación.
Objetivo General
Diseñar un Modelo de Gestión Ambiental para la Empresa C.E.
Minerales de Venezuela, S.A.
Objetivos Específicos:
1. Diagnosticar la situación ambiental actual de la zona industrial de
Matanzas.
9
2. Elaborar un instrumento de recolección de datos para la caracterización
de los aspectos ambientales de la empresa C.E. Minerales de
Venezuela.
3. Determinar las variables ambientales que inciden en la toma de
decisiones.
4. Desarrollar los indicadores de gestión ambiental para el mejoramiento
continuo de la empresa en la materia.
5. Construir el prototipo de modelo de gestión acorde a la realidad de la
empresa.
6. Validar el modelo de gestión propuesto.
Justificación de la Investigación
Las organizaciones empresariales por ser sistemas abiertos
interactúan continuamente con el entorno, actualmente vivimos en un mundo
globalizado lleno de constantes cambios tecnológicos, económicos, políticos
y sociales que ejercen un estimulo sobre las organizaciones, que afectan la
gestión y los procesos que estas llevan a cabo, es por ello, que para afrontar
las nuevas incertidumbres y mantenerse a la par de las variaciones que se
presentan frecuentemente, es necesario contar con información precisa y
veraz para adaptarse rápida, oportuna y eficientemente a la economía
globalizada.
La optimización y mejoramiento continuo de los procesos, parte de la
necesidad de encaminar a las organizaciones a ser eficientes en el uso de
los recursos y ser amigables con el medio ambiente, el desarrollo de un SGA,
permitirá la interacción entre la gestión de la empresa y la realidad cambiante
del mundo, el cual exige respuestas a los cambios climáticos y enfermedades
10
que están surgiendo, debido a las toneladas de contaminantes que las
industrias generan constantemente.
La puesta en marcha de un SGA beneficiara directamente a C.E.
Minerales de Venezuela, la cual continuara satisfaciendo la necesidad de sus
clientes ofreciéndoles la garantía de un producto desarrollado eco-
eficientemente, lo cual se traduce en reducción de costos y prestigio,
convirtiéndola así en una empresa competitiva y sustentable, al tener
alineadas la productividad con los objetivos estratégicos y ambientales,
además, que le permitan seguir produciendo constantemente sin afectar al
medio ambiente y a las comunidades adyacentes.
Alcance
El presente trabajo de investigación se desarrollo en la empresa C.E.
Minerales de Venezuela, S.A. durante un periodo de dieciséis (16) semanas,
dicha investigación estuvo enfocada a desarrollar un método de evaluación
de las actividades y equipos de la empresa con el fin de determinar los
agentes perjudiciales desprendidos de ellos, el tipo de contaminación y su
incidencia en el medio ambiente. A su vez diseñar un SGA que permita
modificar y realizar los ajustes necesarios al proceso productivo para reducir
emisiones y desechos, minimizar el consumo de recursos y energía logrando
así una eficiencia en la producción.
11
CAPITULO II
MARCO DE REFERENCIA
Nombre de la Empresa
C.E. Minerales de Venezuela, S.A.
Las siglas “C.E”. que forman parte del nombre de la empresa son
las letras iníciales de la frase en inglés “Combustión Engineering” que en
español significan Ingeniería de Combustión, y las mismas hacen alusión al
nombre en inglés, de una de las empresas accionistas fundadoras
“Combustión Engineering, Inc.”, ubicada en el Estado de Delaware,
Estados Unidos de América.
Reseña Histórica
El 29 de mayo de 1986, se constituyó la empresa industrial “C.E.
Minerales de Venezuela, S.A., siendo registrada legalmente ante el Registro
Mercantil de Caracas, el 15 de agosto de 1986.
En el mismo año de su creación se comienza la construcción e
instalación de sus equipos y en octubre de 1989 da inicio a sus operaciones
produciéndose la primera colada de alúmina fundida en un horno de arco
eléctrico, constituido por una cuba de acero, enfriado con agua y tres
electrodos de grafito con una capacidad de producción de 1200 toneladas
por mes.
12
Paralelamente se construyó la Línea de Trituración No. 1. Una vez
concluida ésta, se inicia en 1.992, la construcción del Horno No. 2, el cual,
se culmina en 1.993 conjuntamente con la línea de Trituración No. 2.
En el año 1993 el grupo Estadounidense representado por la empresa
"Combustión Engineering, Inc." se unió a un grupo inversionista Francés y
formo una Multinacional denominada “IMETAL”. En ese mismo año el grupo
Venezolano Márquez Barry cedió previa venta su parte mayoritaria a las
acciones a la multinacional Francesas “IMETAL”.
Entonces a partir del año 1993, La Compañía C.E. Minerales de
Venezuela, S.A se constituyó en una empresa de capital extranjero.
Con la finalidad de mejorar la calidad de sus productos, a inicio del
año 1994 se diseñó una Planta de Lavado de Alúmina para disminuir, por
un proceso de lavado con ácido nítrico y agua, el nivel de sodio contenido en
la alúmina “cruda”, provista por CVG BAUXILUM C.A.
En el transcurso de ese mismo año se construyó la mencionada
planta y a finales del mismo se realizaron las primeras pruebas, las cuales
resultaron satisfactorias.
A finales de 1994, comenzó la operación normal de la Planta de
Lavado de Alúmina.
Siguiendo el mismo perfil de mejoramiento de la calidad y
procurando diversificar el tamaño del producto final en ese mismo año,
se diseñó y comenzó la construcción de una Planta de Trituración y
Molienda, con el objetivo de dar diferentes tamaños al producto terminado.
Esto en razón de que la alúmina fundida es empleada para la elaboración de
refractarios para recubrimiento de hornos a base de altas temperaturas, y
abrasivos, el producto por excelencia es el pulverizado.
13
En los primeros meses de 1995 se iniciaron las pruebas, en la planta
de trituración y así en el mes de marzo comenzó su funcionamiento normal.
En la actualidad la empresa es filial de la casa matriz ubicada en
estados Unidos y denominada “Mullite Company of America”, perteneciente
también al grupo IMETAL.
Para evitar la contaminación que se pueda presentar por la
producción de alúmina electrofundida tanto a nivel ambiental y a la vez
garantizar que el producto final sea de excelente calidad y pureza y
satisfaga las expectativas de nuestros clientes; la empresa, ha instalado
controles de ingeniería constituidos por un sistema de colectores de polvo
ambiental y un sistema de lavado para la eliminación de las impurezas de la
materia prima.
Descripción de la empresa
C.E. Minerales de Venezuela, S.A., es una empresa privada dedicada
a procesar y comercializar minerales fundidos (Alúmina, Magnesita, y Sílice),
para obtener productos refractarios, abrasivos destinados primordialmente al
mercado internacional con un 90% de la producción (Japón, Europa y
Estados Unidos), el resto al mercado nacional.
Ubicación Geográfica
C.E. Minerales de Venezuela, S.A., Se encuentra ubicada en la
Zona Industrial Matanzas de Ciudad Guayana, contigua al portón V de CVG
Venalum; Su cercanía con la empresa CVG Baúxilum facilita la compra y
transporte de la materia prima Alúmina y a la represa de Gurí (100 Km.) le
asegura un suministro de energía eléctrica a bajo costo, insumo principal en
el proceso de reducción de alúmina. Otro factor importante de su situación
14
geográfica es que limita con el río Orinoco, el cual utiliza como medio de
transporte para la exportación de la materia prima semi-procesada.
Misión.
C. E. Minerales de Venezuela, S. A., es una empresa productora y
comercializadora de alúmina electrofundida para ser utilizada en la industria
refractaria y abrasiva tanto nacional como internacional y se sustenta en la
calidad y participación de sus recursos humanos, la confianza de sus
clientes, la competitividad en costos, la innovación y el mejoramiento
continuo de sus procesos y productos, con el fin de aumentar el patrimonio
de sus accionistas y el bienestar de sus trabajadores.
Visión.
C.E. Minerales de Venezuela, como primera planta piloto de la
multinacional IMETAL, tiene como visión superar, con alúmina
electrofundida de alta calidad y pureza las expectativas de sus clientes
convirtiéndose en la empresa líder del mercado de refractarios,
contribuyendo así a la transformación del modelo económico que garantice
el desarrollo productivo del país.
Objetivos.
1. Contribuir con inversiones en Venezuela, a fin de crear nuevas
fuentes de trabajo, además de transferir tecnología moderna; lograr
una rentabilidad sustentable de tal forma que permita a los
accionistas recuperar sus inversiones.
2. Mantener costos de producción razonables en el ámbito
internacional, puesto que por su tamaño , ubicación geográfica y
15
recursos, la Planta está concebida para competir con cualquier
producto similar a nivel mundial.
3. Desarrollar la capacidad del su recurso humano necesario para
la administración eficiente de la empresa.
4. Mejorar a corto plazo la calidad del producto y su competitividad en los
mercados internacionales.
5. Generar puestos de trabajo directo a nivel regional e indirecto a nivel
Nacional, contribuyendo con el desarrollo endógeno del país.
Número de Trabajadores
Actualmente la Empresa C. E. Minerales de Venezuela , S.A
cuenta con una fuerza laborar de ciento diez ( 119 ) trabajadores,
distribuidos por departamentos de la siguiente manera:
Cuadro 1. Número de trabajadores de la empresa
DEPARTAMENTO DE TRITURACIÓN 25
DEPARTAMENTO DE PRODUCCION 35
RELACIONES INDUSTRIALES 15
P.L.A 7
MANTENIMIENTO 19
CONTROL DE CALIDAD 2
ADMINISTRACION 7
COMPRAS Y ALMACEN 6
APRENDICES INCE 3
Fuente: C.E Minerales de Venezuela, S.A. Gerencia de RRII (2011)
16
Estructura Organizativa
Figura 1. Organigrama de C.E Minerales de Venezuela, S.A
Fuente: C.E Minerales de Venezuela, S.A. Recursos Humanos (2010)
Proceso Productivo
Figura 2. Diagrama de P.L.A
Fuente: C.E Minerales de Venezuela, S.A. Gerencia de Mantenimiento (2007)
17
Figura 3. Diagrama de Produccion
Fuente: C.E Minerales de Venezuela, S.A. Gerencia de Mantenimiento (2007).
Figura 4. Diagrama de Trituración y Sizing Plant Linea #1
Fuente: C.E Minerales de Venezuela, S.A. Gerencia de Mantenimiento (2007).
18
Recepción de Alúmina Bayer.
La materia prima utilizada en el proceso de producción de
Alúmina Electrofundida, es la Alúmina Bayer. Esta es transportada desde
la empresa C. V. G. Baúxilum, en camiones cisterna hasta la planta. A su
llegada, es analizado el contenido de oxido de sodio (Na2O) y
luego es almacenada en silos (E-1A y E-1B) de 100 T.M.
aproximadamente.
Planta de Lavado de Alúmina (P.L.A).
La alúmina Bayer después de ser almacenada en silos, es llevada
a través de una cinta transportadora (E-2), hasta un reactor de tanque
agitador (E-6), donde es puesta en contacto con agua y ácido nítrico, este
ácido requerido para el proceso, es extraído de los tanques E3A y E3B, y a
través de una tubería plástica de ¾”, se inyecta al reactor neutralizando el
exceso de soda contenida en el material y pasando por el segundo reactor
de tanque agitado (E-7), donde se completa la reacción. Estos reactores
poseen un reductor con eje y aspa de acero inoxidable.
1.- La Reacción que ocurre mediante el Acido Nítrico es:
Na2O + 2HNO3 2 NANO3 + H2O.
La mezcla acuosa pasa a través de un canal (E-8A) hasta el extractor
(cinta E-8), en la parte superior de la misma se encuentran tres flautas
suministrando agua fresca (33 GPM. c/u). El agua lava la torta formada en la
primera etapa del extractor (cinta E8), extrayendo el nitrato, obtenido en la
reacción entre la alúmina y el ácido. %NO3 = 0.065 Máx. (En la alúmina
tratada).
19
En el centro del extractor (cinta E-8) se encuentran una serie de
orificios, ubicados longitudinalmente a través de esta, por donde sale el agua
que contiene la mezcla acuosa y la torta. Posee también una tela filtrante que
conjuntamente con la bomba de vacío (E-11), filtran el agua y disminuyen el
exceso de humedad hasta un 28%.
El material proveniente del extractor cinta (E8) pasa a la cinta (E16)
que lleva el material al molino (E18), accionado por un motor eléctrico de 30
HP, donde es secado por el quemador (E19), equipo que funciona con gas
natural a una presión de 60 PSI y temperaturas de 200ªC aprox. donde la
alúmina es secada hasta aproximadamente un 0,25 % de humedad, siendo
después succionado por el ventilador (E23) hasta el silo separador (E21)
donde la parte más fina del material pasa al colector de polvo (E24) el cual
funciona con aire comprimido a 60 PSI; el resto del material a través de una
rotativa es depositado en el silo (E28).
El colector de polvo (E-24), recoge el material fino a través de unas
mangas, y el aire caliente es expulsado a través de un ducto del colector
hacia el ambiente luego los envíos de material son realizados con un sistema
de presurizado (Cyclonayre) denominado como la E-24 Fase densa con la
ayuda de los inyectores y seguidamente depositado en el silo (E-28).
Luego son realizados lo envíos de material hasta los silos externos (03
silos), mediante un sistema de presurizado (Cyclonayre) (E-30), el cual
funciona a 60 PSI, fase densa con ayuda de los inyectores, teniendo estos
como función suministrar aire a la tubería de envíos, mejorándole
desplazamiento del material al momento del transporte, un aproximado de 7
toneladas por horas; (El aire comprimido es suministrado por dos
compresores de 100 HP, ubicados en la planta baja y otro de 30 HP ubicado
en planta baja al lado de la Fase Densa E30).
20
Fundición.
Existen tres silos internos para cada horno, estos silos son
alimentados a través de la Fase Densa desde los Silos Externos, por medio
de válvulas rotativas y ductos ubicados en la parte inferior de cada silo son
alimentadas las cubas de los hornos. El tiempo de Alimentación dura 2
horas 40 minutos con parámetros intercalados y 50 minutos para fundir en
tiempo de arco, para alcanzar el grado de fusión si el material esta crudo y le
falta fundir, el operador tiene la potestad de darle más fusión para que no
quede material crudo o contaminado. Antes de comenzar la alimentación, el
ayudante debe meter el ducto giratorio que viene de cada silo interno,
después de culminada la alimentación faltando 1 hora el ayudante debe
retirar los ductos y regar el material para que quede parejo.
Para la Fundición de La Alúmina Cada horno tiene 3 fases y cada fase
tiene 3 electrodos los electrodos son de 310 Kg. Mediante arco eléctrico a
una tensión de 140 Voltios y una intensidad de corriente de 12000 Amperios
se genera una temperatura superior a los 2000 °C, (El polvo que se origina
en el proceso es succionado por un colector de polvo, para ser reciclado y
utilizado nuevamente en el proceso productivo, en las proporciones
correspondientes al producto que desea elaborar).
Cuando se ha fundido todo el material adicionado en el horno se
procede a la colada y vaciado en una lingotera, esta lingotera es de tipo cono
para su fácil desmoldada y tiene una capacidad de 11 T.M., pero por
seguridad se llena a un aproximado de 9,5 a 10,5 T.M. Esta lingotera es
refrigerada por agua en la parte externa para poder soportar esta
temperatura, la lingotera tiene un espesor de 19 mm y es colocada en un
carro molde en la cual la lingotera entra y queda a tope con una masa de
grafito y se sella con alúmina fina y a granel para evitar filtraciones
21
Después que la colada a cumplido su tiempo de enfriamiento es
halada por un winche hasta el área donde se procede a quitar el molde con
una grúa de 10 T.M. para poder llevar el carro molde con el lingote a la
estación de desmoldada esta se jala con una guaya por dentro de una polea
con la grúa de 10 T.M., se desmolda con una jaiba tipo araña eléctrica e
hidráulica. Toda esta operación de desmoldeo la hace el lingotero, cuando ya
el lingote a cumplido su tiempo de enfriamiento que es de 8 a 10 horas de
ahí pasa a la zona de enfriamiento en la batea.
Trituración.
Después de enfriado los lingotes estos son amarrados por el personal
de la batea con una cadena y llevados con la grúa Nº 03 de 10 T.M. ubicada
encima de la zona de enfriamiento de lingotes (batea), a la plataforma de
fragmentación de la línea Nº 01 de trituración o con la grúa Nº 04 a la
plataforma de fragmentación de la línea Nº 02 de trituración. En esta área el
operador de martillo fragmenta el lingote en pequeños trozos con un martillo
de pedestal para ser pasados por el molino Nº 01 (molino primario), de allí
es transportado por una cinta hasta el molino Nº 02 (molino secundaria) del
cual el material sale con una medida de 2” a 4”.El operador de línea se
encarga en este paso de extraer las conchas y demás impurezas que
puedan existir. El material luego sube a la criba por la cinta donde se
clasifica el material a 0-2”.Hasta este paso el proceso es idéntico para las
dos líneas. En la línea Nº 02 luego de obtener esta granulometría el material
es transportado mediante las cintas transportadoras (T-82) y (T-84) al galpón
de la alúmina a granel o ensacado en sacos de 1500 Kg. según sea el
requerimiento. En la línea Nº 01 el material de 0-2” es almacenado en el silo
Nº12, el material por encima de 2” es devuelto al molino Nº02 por medio de
una cinta de rechazo. El material almacenado en el silo Nº 12 es pasado por
22
el molino de impacto (Barman) el cual fracciona el material por debajo de 1”
a criterio de las especificaciones solicitadas por los clientes, y despachados a
conveniencia con el comprador.
23
MARCO TEÓRICO
Gestión
Drucker, P (1984) hace referencia a que “el gerente tiene que
administrar, tiene que organizar y mejorar lo que ya existe y ya se conoce, al
igual que debe ser empresario. La tarea del gerente es optimizar el
rendimiento de los recursos”. Es cierto el planteamiento expuesto, pero para
la correcta administración de los recursos el gerente debe contar con una
gestión eficiente que integre todos los aspectos que interactúan dentro de la
organización con el fin de lograr la rentabilidad.
Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002, p. 9) definen la gestión de la
siguiente manera:
“Es la capacidad organizada de supervivencia y proyección a largo plazo, el conjunto de instrumentos y métodos que permiten la adaptación de la organización al entorno, es una forma de regulación que se constituye en mecanismo de orientación, control y contribuye a la vigencia de la lógica de las relaciones existentes, mediando entre los proyectos globales, los comportamientos individuales y garantizando la estabilidad dinámica”.
Como lo expresan los autores anteriormente citados las
organizaciones debenran adaptarse al entorno que las rodea, actualmente
esto ha influido directamente sobre la toma de decisiones, donde la
consideración de la gestión en cuanto a la utilización armoniosa de los
recursos no solo están enfocados a la obtención de productos y servicios con
altos índices de ganancia y utilidades para las empresas, sino que ahora se
24
debe tomar en cuenta el impacto sobre el ambiental que deriva de las
actividades desarrolladas.
Es por eso que Gómez Samper, H y Cardinale, P (1998) expresan:
“Las tendencias más recientes de la gestión ambiental se orienta al producto o servicio: su función y su huella ambiental desde su origen hasta su destino final. Las herramientas de custodia ambiental y responsabilidad social se acercan a un entendimiento cada vez más completo de las implicaciones ambientales y sociales de las actividades productivas”. (p. 8)
Estos autores concluyen que para el próximo milenio la sustentabilidad
ecológica y la sostenibilidad económica serán claves en la redefinición de
mercados y en la regeneración o reutilización de recursos y citan a
Schmidheiny (1992) que expresa:
“…..La clave para el uso eficiente de los recursos es entender que los productos son medios para prestar servicios a los consumidores. Los fabricantes tendrán que diseñar y crear bienes cuyos componentes conserven valor cuando acabe su función". (p. 8).
Planificación Estratégica
Francés, A (2001) define la planificación estratégica como:
“Un proceso en el cual se definen de manera sistemática los lineamientos estratégicos o líneas maestras de la organización, y se los desarrolla en guías detalladas para la acción, se asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes”.
Bajo esta definición las organizaciones especifican los pasos a seguir
para encaminar su gestión en aras de superar las incertidumbres
presentadas. Para definir dichos pasos o planes se debería determinar las
25
oportunidades y amenazas que se suscitan del entorno, buscando
anticiparse a los pasos que puedan realizar otros actores, pero para el
desarrollo de los lineamientos que encaminaran a la organización hacia el
futuro se deberá analizar los factores internos de la misma, las cuales son las
fortalezas y debilidades.
Una vez conocidos los factores internos y externos que influyen dentro
de la organización se pueden desarrollar estrategias que permitan el
desarrollo máximo del potencial de la organización aprovechando las
fortalezas y oportunidades, a su vez, contrarrestando el accionar de la
competencia trabajando en la disminución o erradicación de las debilidades y
a amainar las amenazas.
En otras palabras, la planeación estratégica según López Trujillo, M y
Correa, J (2007):
“…incorpora en su proceso objetivos precisos, alcanzables y medibles. Para definir el campo competitivo de la empresa la planeación estratégica incorpora el diagnostico de quienes somos, donde estamos y en qué contexto, teniendo en cuenta también la matriz DOFA (análisis de debilidades, oportunidades fortalezas y amenazas)”. (p. 22)
Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998), establecieron un modelo para el
proceso de la planificación estratégica, señalando que: “primero se debería
concebir el proceso de planificación, el cual consiste en obtener el
compromiso de la alta gerencia, visualizar las expectativas de las personas,
definir el equipo de trabajo, entre otros. Segundo se hace una búsqueda de
los valores, la cual constituye un examen de los valores de los miembros de
la organización del equipo de planificación, los valores actuales de la
organización, su filosofía de trabajo, los supuestos que comúnmente utiliza
26
en sus operaciones, la cultura organizacional predominante y finalmente, los
valores de los grupos de interés en su futuro. (p. 13)
Tercero se formula la misión del negocio, la cual implica desarrollar un
enunciado claro del tipo de negocio en que se haya la compañía o planea
estar, es decir, una definición concisa del propósito que trata de lograr en la
sociedad o en la economía.
Cuarto, se diseña la estrategia, esta consiste en definir los pasos a
través de los cuales se logra la misión de la organización, el diseño de la
estrategia del negocio requiere establecer los objetivos de negocio
cuantificables de la organización.
Quinto, Auditoria del desempeño, es un esfuerzo concentrado que
requiere el estudio simultáneo de las fortalezas y las debilidades internas de
la empresa y de las oportunidades y amenazas externas que pueden tener
un efecto positivo o negativo en la organización y en sus esfuerzos en lograr
el futuro deseado. Las siglas DOFA representan los cuatro factores
(debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas) que se deben considerar
en una auditoria del desempeño efectiva. El análisis DOFA constituye la
principal forma de validar el modelo de la estrategia del negocio.
Sexto, el análisis a las brechas es una comparación de los datos
generados durante la auditoria del desempeño con aquellas indispensables
para ejecutar su plan estratégico, es decir una evaluación de la realidad
Séptimo, integración de los planes de acción, luego de que las
brechas se cierran hasta un nivel manejable, se deben abordar dos
problemas importantes: cada línea de negocio debe desarrollar grandes
estrategias o planes maestros de negocios y las diversas unidades de
negocio. Una gran estrategia, es un amplio enfoque general que guía las
27
acciones de una línea de negocio e indica la manera como se logran los
planes estratégicos de ella.
Octavo, Planeación de Contingencias, cada tipo de negocio está
sujeto a un conjunto de fuerzas mayores o contingencias que se deben
planificar. Noveno y última fase, Implementación, ésta implica la iniciación
concurrente de varios planes tácticos y operativos diseñados en el nivel
funcional o superior más el monitoreo y la integración de dichos planes en el
nivel organizacional.
Figura 5. Modelo de Planificación Estratégica de Goodstein y Otros
Fuente: Goodstein y Otros (1998)
Búsqueda de valores
Planeación para planear
Formulación de la Misión
Diseño de la estrategia
del negocio
Auditoría del desempeño
Análisis de brechas
Integración de los
planes de acción
Planeación de contingencias
Implementación
n
Consideraciones para su aplicación
28
Control de Gestión
El proceso de Control de Gestión básicamente es la acción de
comprobar si los objetivos y las estrategias derivadas de la planificación
estratégica se están desarrollando de la manera esperada, con el fin de
implementar las medidas correctivas necesarias para alcanzar la estabilidad.
En otras palabras, Beltrán (1998) define el control de gestión como:
“Un sistema de información estadístico, financiero, administrativo y operativo que puesto al servicio de la directiva de la organización, le permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan, controlar la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos”. (p. 25)
Por su parte, Gómez, H (2.001), define un sistema de medición de
gestión o control de gestión como un:
……..“Conjunto de indicadores, medibles derivados del plan estratégico que permite evaluar mediante índices, el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones y los resultados y por tanto, determinar el desempeño de la organización frente a su direccionamiento estratégico”. (p. 1)
Indicadores de Gestión
En la definición anterior de control de gestión por parte de Gómez, H
(2001), se hace mención a la denominación indicadores, y es que para
conocer el estado de la gestión de una organización luego de la definición del
plan estratégico, el control de la misma requiere de indicadores de gestión,
los cuales no son más que una expresión cuantitativa que refleje el
comportamiento y desempeño de los objetivos y estrategias planteadas.
29
Francés, A (2001, p. 50) sostiene que los indicadores “son variables
asociadas a los objetivos, que se utilizan para medir su logro y para la
fijación de metas. Constituyen un elemento central en el control de gestión.”
En este sentido, Cohen y Franco (1992), señalan que:
“…operacionalmente, el indicador es la unidad que permite medir el alcance de una meta. Los indicadores responden a dos principios básicos de gestión: lo que no es medible no es gerenciable y el control se ejerce a partir de hechos y datos.”
Los autores anteriormente citados, afirman la importancia de los
indicadores como elemento para vigilar, controlar, hacer seguimiento y
evaluar las acciones tomadas por la organización evitando así estar a la
deriva y perder el contacto con la realidad.
Es por ello que Salgueiro, A (2001) citando a Lord Kelvin quien
expresa que: “Cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando y
expresarlo en números, puede decirse que sabes algo acerca de ello…”
A su vez Druker, P (1984), dice que: "pocos factores son tan
importantes como la medición para el perfecto funcionamiento de las
organizaciones".
Por lo anteriormente expuesto, es imprescindible para las
organizaciones la determinación de indicadores de gestión acordes a su
realidad para asegurar el correcto funcionamiento de la misma.
Metodología para el establecimiento de indicadores de Gestión
Una de las etapas para el desarrollo del control de gestión es
establecer los indicadores para la medición del desempeño organizacional.
Beltrán (1998), propone nueve fases que se describen a continuación:
30
1. Contar con objetivos y estrategias: es fundamental que sean
claros, precisos, cuantificables y tener definidas las estrategias
para lograrlos. La cuantificación de los objetivos se realiza
asociándola a patrones que los hagan verificables, tales como:
atributo, escala, meta, status, umbral, horizonte, fecha de inicio,
fecha de finalización y responsable.
2. Identificar los factores críticos de éxito: se entiende por estos, la
capacidad clave de la empresa que toma en cuenta los aspectos
que se requieren mantener bajo control para lograr el éxito de la
gestión.
3. Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito: consiste en
establecer los indicadores para permitir el control y seguimiento
antes, durante y después de la ejecución del proceso respectivo.
4. Determinar para cada indicador: el estado que corresponde a su
valor inicial o actual, el valor que se requiere mantener y el rango
de gestión referido al espacio comprendido entre los valores
mínimos y máximos que puede tomar.
5. Diseñar la medición: determinar las fuentes de información,
frecuencia de medición, presentación de la información, asignación
de los responsables de la recolección, tabulación, análisis y
presentación de la información. La fuente de la información
requiere ser lo más específica posible. La frecuencia de la
medición, por su parte, se adecuará en términos de poder tomar
decisiones a tiempo.
6. Determinar y asignar recursos: se establecen las necesidades de
recursos que se requieren para realizar las mediciones.
7. Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión:
cuando se realizan mediciones por primera vez, seguramente
habrá que hacer ajustes en aspectos como: pertinencia del
31
indicador, valores y rangos establecidos, fuentes de información
seleccionadas, proceso de captura y presentación de la
información, destinatario de la información, entre otros. Con los
correspondientes ajustes se mejorarán las posibilidades de éxito en
la medición.
8. Estandarizar y formalizar: es un proceso que consiste en
especificar, documentar, divulgar e incluir entre los procesos
operativos de la organización los indicadores de gestión.
9. Mantener y mejorar continuamente: los indicadores de gestión
requieren ser revisados en alineación con los objetivos, estrategias
y procesos, tomando en consideración los constantes cambios del
entorno organizacional.
Medio Ambiente
Básicamente se puede definir el medio ambiente como la interacción
existente entre los seres humanos y los factores bióticos como (la flora y la
fauna) y los factores abióticos (suelo, agua, humedad entre otros) que se
encuentran en una determinada región.
Complementando lo anteriormente expuesto, durante la conferencia
de las Naciones Unidas sobre el medio Ambiente en Estocolmo (1972) se
definió Medio Ambiente como: “El medio ambiente es el conjunto de
componentes físicos, químicos, biológicos y sociales capaces de causar
efectos directos o indirectos, en un plazo corto o largo, sobre los seres vivos
y las actividades humanas.”
32
Impacto Ambiental
Todo efecto positivo o negativo que derive en un cambio sobre las
características físicas, químicas y biológicas del medio ambiente por las
actividades del ser humano se considera impacto ambiental.
Vicente Conesa, F (1996) definió el impacto ambiental como:
“Las actividades empresariales, y en general cualquier actividad humana que actúan sobre el medio ambiente modificando el equilibrio de los ecosistemas. Las actividades ejercidas por el hombre, sea cual sea su naturaleza, ejercen un conjunto de alteraciones medioambientales que denominamos impacto ambiental (IA)”. (p. 45)
A su vez sintetizo los principales efectos que las actividades
humanas producen sobre el medio ambiente, las cuales son:
a) Sobreexplotación o utilización de los recursos por encima de las
tasas asumibles por el medio (extracción de materias primas,
consumo acelerado del agua y energía, entre otros)
b) Ocupación del Suelo donde se construye o instala la actividad,
en territorios sobre una pobre capacidad de acogida para
aquella, lo que trae consigo la alteración e incluso la
destrucción del ecosistema existente.
c) Emisión de Efluentes por encima de la capacidad de recepción
o asimilación del medio. Lo que trae consigo:
c.1) Contaminación del aire.
c.2) Contaminación del agua.
c.3) Contaminación del suelo.
c.4) Contaminación por residuos tóxicos y peligrosos.
c.5) Contaminación radiactiva.
c.6) Contaminación electromagnética.
33
c.7) Contaminación sonora.
c.8) Contaminación por olores.
d) Alteraciones del clima y de la calidad del aire.
e) Alteraciones del equilibrio hidrológico y deterioro de la calidad
del agua.
f) Modificación de las características del suelo.
Gestión Ambiental
Ortega y Rodríguez (1994) definen la gestión del Medio Ambiente
como:
“… el conjunto de actuaciones y disposiciones necesarias para lograr el mantenimiento de un capital ambiental suficiente para que la calidad de vida de las personas y el patrimonio natural sean los más elevados posibles, todo ello dentro del complejo sistema de relaciones económicas y sociales que condiciona ese objetivo”. (p. 44)
La definición citada complementa lo anteriormente mencionado
durante el desarrollo del planteamiento del problema, donde la gestión
ambiental busca desarrollar los planes, las estrategias y acciones necesarias
para contribuir con el impulso de producir eco-eficientemente minimizando la
cantidad de materiales y energías necesarios asi como los agentes
perjudiciales y contaminantes.
Por otra parte Castro, J y Sánchez, M (2005) comentan que:
“Aplicada al nivel empresarial, la gestión ambiental hace referencia a todas las actuaciones que contribuyen a cumplir con los requisitos de la legislación medioambiental vigente, a mejorar la protección ambiental y a reducir sus impactos sobre el medio ambiente…Tradicionalmente, la gestión empresarial se ha basado en la capacidad de integrar factores como el conocimiento del
34
mercado, la calidad del producto… sin tener encuentra el medio ambiente”.
Hoy por hoy el conocimiento sobre los aspectos ambientales ha
dotado a organizaciones de herramientas y estrategias que maximizan la
eficiencia y contribuyen a mejorar la calidad de vida y el ambiente, más y
más empresas alrededor del mundo se han sensibilizado con el medio
ambiente debido a las presiones del mundo actual en cuanto a política,
economía, legislación y opinión pública, es por ello que han desarrollado
dentro de sus organizaciones sistemas de gestión ambiental acordes a las
realidades de su entorno.
Modelos de Gestión Ambiental
Las primeras iniciativas de modelos de gestión ambiental surgen a
partir de la década de los 80. El más famoso es el ISO 14.001, pero antes de
este surgieron otros que contribuyeron al desenvolvimiento y utilización- por
parte de las organizaciones productivas- de estos sistemas que permiten
identificar, minimizar y controlar aspectos e impactos ambientales. Los
modelos discutidos son:
i. Actuación responsable,
ii. STEP,
iii. BS 7750,
iv. EMAS e
v. ISO 14001.
Programa de Actuación Responsable
De Souza Campos, Lucila María y Selig, Paulo Mauricio (2.004) hacen
referencia a Culley (1998) debido a que considera este modelo de gestión
ambiental el primero con carácter formal. Surgió en Canadá en 1984, a
35
través de una iniciativa de las industrias químicas, formalizada por la
Chemical Manufactures Association (CMA), a pesar de ser un programa
voluntario y un requisito exigido a quienes participaban en la CMA. Este
programa consiste esencialmente en:
a) Princípios Directivos, equivalentes a una declaración de propósitos;
b) Códigos de Prácticas Gerenciales, con metas genéricas que permiten a cada organización establecer las formas para alcanzarlas;
c) Panel Público Consultivo, compuesto por miembros de diferentes segmentos de la sociedad que colaboran con la industria química en la elaboración de prácticas gerenciales que ayudan a comprender las preocupaciones de las comunidades; y
d) Grupos de Liderazgo, formados por ejecutivos de las empresas participantes, para que se ajusten a los principios de Actuación Responsable, para discutir las experiencias, tomar la información e identificar las necesidades de la mayoría y la asistencia mutua. (p. 2-3)
STEP: (Strategies for Today’s Environmental Partnership).
En 1990, la American Petroleum Institute (API), instituto fundado en
1919 por la Industria Petrolera Americana, creó un Strategies for Today’s
Environmental Partnership (STEP) que tenía como principal objetivo ser el
instituto guía para que esta industria tuviera la posibilidad de un
mejoramiento en su desempeño ambiental de higiene y seguridad. (KUHRE,
1998). De esta forma, De Souza Campos, Lucila Maria y Selig, Paulo
Mauricio (2.004) explican como se creó el American Petroleum Institute
Environmental, Health and Safety Mission and Guiding Principles. En líneas
generales este documento tenía como principio:
“….La prevención de la contaminación, la conservación de los
recursos naturales, la relación de papelería y los acuerdos con la comunidad entre otros.” (p. 3)
36
BS 7750.
La Norma Británica BS-7750 (Specifications for Environmental
Management Systems) tiene su primera edición publicada en el marco de la
Cumbre de Río en 1992, sirvió de marco para la gestión ambiental y de
referencia para la todos los sistemas existente principalmente la ISO 14.001.
De Souza Campos, Lucila Maria y Selig, Paulo Mauricio (2.004) citan
que la norma fue encomendada por la Environmental and Pollution Standard
Policy Committe of British Standard Institution a un comité técnico formado
por 38 instituciones inglesas representando los más variados sectores de
economía, tales como la Asociación de Consultores Ambientales de la
Corporación Británica de Conservación y la Real Academia de Química.
(pág. 3)
Trata de una especificación para el desenvolvimiento, implementación
y manutención de un sistema de gestión ambiental para asegurar y
demostrar conformidad con las declaraciones de las empresas en cuanto a
su política, objetivos y metas relativos al medio ambiente,
comprometiéndolas con el mejoramiento continuo para minimizar los efectos
ambientales significativos que generen su proceso productivo. (De Souza
Campos, L. y Selig, P., 2.004, p. 3)
Se trata de un sistema de recompensa que una organización debería
establecer como mecanismo para garantizar que los efectos de sus
actividades, productos y servicios estén en conformidad con su política
ambiental.
EMAS: (Eco-Management and Audit Scheme)
El Sistema Europeo de Ecogestión y Auditorias (EMAS: Eco-
Management and Audit Scheme), establecido por el reglamento de la
37
Comisión de la Comunidad Europea Nº 1836/93, definió los criterios para las
certificaciones ambientales de los procesos industriales. A estos criterios
fueron incluidos: un Sistema de Gestión y de Auditoria; indicadores de
desempeño, verificaciones por terceros y declaraciones públicas por una
revisión inicial y conclusión de cada auditoria.
De Souza Campos, Lucila Maria y Selig, Paulo Mauricio (2.004)
explican:
“El sistema EMAS básicamente permite que las empresas se desenvuelvan en actividades industriales con los países miembros de la Comunidad Europea y su registro puede ser considerado un “certificado” del buen desempeño ambiental para quién lo obtenga”. (p. 4)
ISO 14.000: (International Standard Organización)
Las normas de la serie ISO 14.000 son un cuerpo de normas
internacionales, desarrollado por la International Standard Organization,
Berrocal del Brío, M. y La Moneda, D. (2002) especifican claramente que son
relativas a la gestión ambiental de las empresas y los productos. Dentro de
este grupo de normas, la norma ISO 14001 establece los requisitos
necesarios para elaborar e implantar un Sistema de Gestión Ambiental en
cualquier tipo de organización.
La norma tiene como finalidad proporcionar a las organizaciones los
elementos de un sistema de Gestión Ambiental efectivo, que pueda ser
integrado con otros requisitos de gestión, para ayudar a las organizaciones a
conseguir objetivos ambientales y económicos. La norma se ha escrito para
ser aplicable a todos los tipos y tamaños de organizaciones y para ajustarse
a diversas condiciones geográficas, culturales o sociales.
38
Cascio, J., Woodside, G. y Mitchell, P. (1997) explican:
……“el objetivo final de la norma es conseguir que cualquier tipo de organización, de muy distintos países, desarrollen una misma metodología de trabajo para apoyar a la protección del medio ambiente y la prevención de la contaminación en equilibrio con las necesidades socioeconómicas.” (p. 15)
Figura 6. Modelo de un Sistema de Gestión Ambiental.
Fuente: Berrocal del Brío, M. y La Moneda, D. (2002). La Gestión Medioambiental En Las Zonas Turísticas. Dynámyca Consulting, Calidad Y Medio Ambiente, S.L.. SINFOR 2002. Cuba. p. 65.
Como se observa, la raíz del sistema parte de la definición de
Políticas ambientales que identifiquen a la organización, a partir de estas se
planifican los distintos procesos y actividades necesarios para alcanzar el fin
propuesto; con la planificación se necesita conocer si su funcionamiento es el
correcto o esperado, por ende, se necesitan métodos de control que
permitan mejorar los detalles pasados por alto mejorando así la eficiencia del
sistema continuamente.
39
“El contenido de un Sistema de Gestión Ambiental según la norma
ISO 14001 se compone de los siguientes apartados:
a) Revisión ambiental inicial para conocer de antemano la situación actual y
sus tendencias; sirve para tener una visión general, para incidir de
manera planificada en la gestión y poder establecer finalmente el Sistema
de Gestión Ambiental con un mayor grado de conocimiento
b) Definición de la Política Ambiental de la organización, en la que se
establezcan los principios ambientales básicos que orienten la actividad
de la organización.
c) La Planificación permite a la organización identificar los aspectos de sus
actividades y servicios que puedan generar impactos significativos sobre
el Ambiente. Tras establecer una relación causa-efecto se evalúan los
impactos producidos por las distintas actividades realizadas.
d) Identificados y evaluados los impactos ambientales, se identifican los
requisitos legales en materia de Ambiente y se analiza su grado de
cumplimiento. Con toda esta información se establecen objetivos y metas
de mejora para poder registrar el Programa de Gestión Ambiental.
e) En la fase de implantación y funcionamiento se definen el conjunto de
actividades a realizar dentro del Sistema para lograr el cumplimiento de la
Política y los objetivos establecidos:
e.1. Se establece la estructura y responsabilidades ambientales dentro de
la organización, identificando las responsabilidades de cada uno de
los trabajadores.
e.2. Se desarrolla un plan de formación y sensibilización del personal,
según las responsabilidades definidas, y se identifican las
competencias profesionales necesarias para desarrollar las
actividades con incidencia ambiental.
e.3. Se establecen vías de comunicación interna y externa.
40
e.4. Se define la documentación del Sistema (Manual de Gestión
Ambiental Procedimientos e Instrucciones Técnicas) y se establece
su control.
e.5. Se establece el control operacional de las actividades y servicios con
posible incidencia ambiental elaborando procedimientos e
instrucciones técnicas de trabajo para controlar todas estas
actividades.
e.6. Se identifican posibles situaciones de emergencia ambiental
(incendio, vertidos o emisiones incontroladas, explosión, etc.) y se
desarrollan Planes de Emergencia para cada una de estas
situaciones con el objeto de prevenir o reducir los impactos
ambientales que pudieran derivarse de ellas.
f) En la fase de comprobación y acción correctora se establece el
seguimiento y medición del sistema y de las actividades desarrolladas por
la organización con el objeto de detectar desviaciones, así como posibles
áreas de mejora. Asimismo, se desarrollan las acciones correctoras y
preventivas necesarias para garantizar el buen funcionamiento del
sistema y se controlan los registros generados como evidencia de las
acciones realizadas.
Para asegurar el buen funcionamiento del sistema, se llevan a cabo
auditorías ambientales como herramientas de autocontrol, pudiendo ser
realizadas por auditores externos o por personal calificado de la propia
organización.
g) La última fase del ciclo PDCA es la revisión del sistema por la dirección a
intervalos definidos para asegurar su adecuación y eficacia continuidad
Gómez Samper, H. y Cardinale, P. (1998) explican:
41
“El éxito del sistema depende del compromiso de todos los niveles y funciones especialmente de la alta dirección. Sin embargo hay quienes consideran que a medida que los estados pierdan su capacidad financiera, creativa y gerencial, la solución de estos problemas pasará a otras instancias, entre ellas las empresas”. (p. 6)
De hecho, Hawken (1992), dice:
“la gran empresa es el único mecanismo con suficiente poder para revertir la degradación ambiental y social.” (p. 7-8)
Gómez Samper, H. y Cardinale, P. (1998) expresan:
“Las tendencias más recientes en gerencia ambiental se orientan al producto o servicio: su función y su “huella ambiental” desde su origen hasta su destino final. Todo indica que el próximo milenio se centrará en la sostenibilidad ecológica y económica, en la redefinición de mercados y en la regeneración o reutilización de recursos”. (p. 8)
En C.E. Minerales de Venezuela, S.A. La estrategia es diseñar y
validar un Modelo de Gestión Ambiental que recopile todos los aspectos de
la misma a nivel gerencial y operativo que influyan sobre el medio ambiente,
para determinar controles que permitan a la organización destacarse entre
otras sobre la cultura medio ambiental, colocando su granito de arena para
posteriormente en el futuro, ser una empresa que pueda dar respuesta a los
duros cambios que se darán desde el punto de vista socio-económico-
político-ambiental para poder ser competidores con una justa franquicia por
haberse ganado el derecho a seguir adelante con sus operaciones, al dar
cumplimiento a la legislación ambiental vigente, objetivo que persigue el
modelo planteado en esta investigación.
El modelo a diseñar para la conformidad de C.E. Minerales de
Venezuela con las legislaciones ambientales y la búsqueda de mejorar
42
constante y eficientemente en base a los nuevos paradigmas medio
ambientales está estructurado bajo el Balance Scorecard (BSC) o cuadro de
mando integral (CMI)
Balanced Scorecard
El desarrollo de la propuesta del modelo de gestión objeto de la
presente investigación, se sustento en la metodología BSC, porque
proporciona un método estructurado para el planteamiento de estrategias
sustentables que abarquen diversos puntos de vista o perspectivas que
influyen directamente sobre la organización. Kaplan y Norton (2004),
manifiestan que el BSC es uno de los modelos más divulgados y empleados
actualmente en la medición de la actividad empresarial que permite traducir o
transformar la visión y estrategias de la compañía en objetivos estratégicos
concretos e identificar sus inductores críticos.
Este modelo es considerado por Dávila, A (1999) como:
………“una idea vieja con un nombre nuevo, una de las razones que explica esta opinión es el uso del concepto para nombrar herramientas que no son un cuadro de mando, sino algo más tradicional, como un tablero de control o un Tableau de Bord.” (p. 35).
El BSC amplía la noción tradicional de la medición del desempeño del
negocio, la cual sólo consideraba el desempeño financiero. Con el nuevo
enfoque del BSC, los gerentes de hoy en día, sin descuidar el aspecto
financiero, podrán medir de qué manera sus unidades de negocio crean valor
para los clientes actuales y futuros, revelando los indicadores de actividad
superior, competitiva y los que crean valor a largo plazo. Uno de los
beneficios del BSC es que integra a todos los indicadores en un sólo sistema
43
de gestión para generar una visión futurista más amplia de hacia dónde debe
ir el negocio en el corto y mediano plazo.
El Balanced Scorecard (BSC) traduce la estrategia y la misión de una
organización, Kaplan y Norton (2000), lo definen como:
.......“una herramienta útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo, porque permite combinar indicadores financieros y no financieros para adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva”. (p. 17)
El Cuadro de Mando sirve como medio de comunicación. Con el
modelo es posible trasladar la visión a la acción a partir de las perspectivas y
se entiende que las empresas innovadoras usan el BSC para administrar la
estrategia a largo plazo, se busca la manera de viabilizar los procesos
críticos gerenciales, siendo los principales objetivos de esta metodología:
1. Esclarecer y traducir la visión en estrategias.
2. Comunicar y asociar los objetivos y medidas estratégicas;
3. Planear, establecer metas y alinear iniciativas estratégicas;
4. Mejorar el feedback y el aprendizaje estratégico.
Esta herramienta-metodología-filosofía se basa en la configuración de
un mapa estratégico gobernado por las relaciones Causa-Efecto. Lo
importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente,
sino que se puede tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. Kaplan
y Norton muestran con su modelo cómo es posible trasladar la visión a la
acción a partir de las siguientes cuatro perspectivas:
A) La Perspectiva Financiera. Vincula los objetivos de cada unidad del
negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los
objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.
44
B) La Perspectiva Cliente. Identifica los segmentos de cliente y
mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se que
se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes,
como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear
los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visión
en objetivos sobre clientes y segmentos, y, son estos los que definen los
procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.
C) La Perspectiva Procesos Internos. Define la cadena de valor de los
procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus
necesidades (innovación, operación, servicio post venta). Los objetivos e
indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para
satisfacer las expectativas de los clientes.
D) La Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento. Se obtienen los
inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas.
La actuación del personal se le refuerza con agentes motivadores que
estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las capacidades de los
empleados, las capacidades de los sistemas de información, y el clima
organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.
45
Figura 7. El Balanced Scorecard.
Fuente: Kaplan y Norton (1996).Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System Harvard Business Review. p. 76. url: www.tablero-decomando.com.
El Balance Scorecard Sustentable.
Anderson M., P et al (2003) en sus apuntes sobre la inserción de la
Gestión Ambiental al BSC apunta cuatro posibilidades para su elaboración:
1) Distribución de los indicadores ambientales en las cuatro
perspectivas tradicionales del BSC. (financiera, clientes, procesos
internos y, aprendizaje y crecimiento);
2) creación de una quinta perspectiva para la gestión ambiental;
3) inclusión de los indicadores ambientales apenas en la
perspectiva de los procesos internos;
46
4) tratamiento del departamento de gestión ambiental como una
parte de las unidades de Servicios o Shared Service Units (SSU), con
la construcción de un BSC específico. (p. 5)
Las opciones planteadas llevan a Bieker, Dyllick, Gminder y Hockerts
(2004) a expresar que:
…... “Tal solución podría considerablemente elevar el estatus de sustentabilidad en la empresa y será encontrado solamente en empresas con una elevada orientación de los beneficios que implica el desarrollo sustentable.” (p. 5)
Figura 8. Las 5 perspectivas de un Sistema de Gestión Ambiental para implantar el SBSC
Fuente: De Souza Campos, L. y Selig, P. (2.004) citando a Campos (2001).
47
Desarrollo de Estrategias usando el BSC.
Kaplan y Norton (1999) definen la estrategia como un conjunto de
hipótesis sobre las relaciones causa-efecto. Estas pueden expresarse con
una secuencia de declaraciones del tipo si/entonces.
Explican que un Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando
Integral (CMI) adecuadamente construido debe contar la historia de la
estrategia de la unidad de negocio a través de una secuencia de relaciones
de causa-efecto.
Bieker et al (2001: 6), basados en una clasificación de Dyllick et al
(1997), afirman que las empresas pueden ser consideradas de acuerdo con
su estrategia ambiental, como: “limpias, eficientes, innovadoras o
progresivas”.
La estrategia limpia es utilizada por empresas preocupadas en
preservar la licencia de funcionamiento y de mercado. Las empresas que
buscan la eco-eficiencia a través de la reducción de los costos decurrentes
de ineficiencia del proceso ambiental son más eficientes. Las empresas que
utilizan estrategias innovadoras procuran la diferenciación, para aumentar las
ventas y los márgenes sobre los productos “verdes”. Para estos tres tipos de
estrategias los autores sugieren que los indicadores ambientales deben ser
utilizados en apenas una perspectiva del BSC.
Las empresas que utilizan una estrategia ambiental progresiva buscan
una ventaja competitiva sobre sus concurrentes menos orientados para las
cuestiones ambientales y sociales, siendo recomendable, según Bieker et al,
el uso de una quinta perspectiva.
48
Según estos autores, el proceso de BSC o CMI empieza cuando el
equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su
unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos.
También señalan que un cuadro de mando adecuadamente construido
debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través de
una secuencia de relaciones de causa-efecto. El sistema de indicadores
debe hacer que las relaciones (hipótesis) entre los objetivos (e indicadores)
en las diversas perspectivas sean explícitas a fin de que puedan ser
gestionadas y convalidadas.
La estrategia se describe mediante las relaciones causales entre el
conjunto de objetivos específicos definidos para cada perspectiva. Esta
relación de causa efecto se puede observar en el mapa estratégico del BSC
mostrado en la figura.
Figura 9. Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral
Fuente: Kaplan y Norton (2001)
49
Francés, A (2001), citando a Kaplan y Norton (1999) señalan que para
las relaciones de causa y efecto, los objetivos específicos que se definan en
cada una de las perspectivas deben satisfacer los objetivos generales
establecidos en el destino estratégico y manteniendo la relación de causa y
efecto entre ellos, tal como se puede observar en la siguiente figura.
Figura 10. Relación causa-efecto entre los Objetivos Específicos y Generales
Fuente: Antonio Francés (2001)
Es decir, los objetivos de la perspectiva de los accionistas, son de
carácter financiero (valor de la empresa y rentabilidad), el logro de estos
objetivos van a depender del cumplimiento de los objetivos que se hayan
50
definido en la perspectiva de los clientes, estos a su vez en la perspectiva de
los procesos y estos últimos a los objetivos relacionados con la capacidades
de la organización. En la figura se puede observar las relaciones de causa
efecto de la estrategia.
Figura 11. Relaciones de Causa-Efecto de la Estrategia.
Fuente: Kaplan y Norton (2001)
Cada objetivo debe contar con uno o más indicadores asociados para
su medición. Por medio de las metas se fijan los valores deseados para los
indicadores. Por último, las iniciativas o proyectos de intervención
representan los medios por medio de los cuales la empresa se propone
alcanzar los objetivos. Los proyectos a su vez se desagregan en actividades.
Cada indicador seleccionado para un CMI deberá ser un elemento de
una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de
la estrategia de la unidad de negocio a la organización. La relación de los
Visión y estrategiaVisión y estrategiaVisión y estrategia
Perspectiva financieraPerspectiva financiera
Objetivos
Indicadores
MetasIniciativas
«Si tenemos
éxito, ¿cómo
nos verán
nuestros
accionistas?»
Perspectiva del clientePerspectiva del cliente
Objetivos
Indicadores
MetasIniciativas
«Para alcanzar
mi visión,
¿cómo deben verme mis
clientes?»
Perspectiva internaPerspectiva interna
Objetivos
Indicadores
MetasIniciativas
«Para satisfacer
a mi cliente,
¿en qué
procesos debo
destacar?»
Perspectiva de aprendizaje y Perspectiva de aprendizaje y
crecimientocrecimiento
Objetivos
Indicadores
MetasIniciativas«Para alcanzar
mi visión,
¿cómo debe
aprender y mejorar mi
organización?»
Visión y estrategiaVisión y estrategiaVisión y estrategia
Perspectiva financieraPerspectiva financiera
Objetivos
Indicadores
MetasIniciativas
«Si tenemos
éxito, ¿cómo
nos verán
nuestros
accionistas?»
Perspectiva financieraPerspectiva financiera
Objetivos
Indicadores
MetasIniciativas
«Si tenemos
éxito, ¿cómo
nos verán
nuestros
accionistas?»
Perspectiva del clientePerspectiva del cliente
Objetivos
Indicadores
MetasIniciativas
«Para alcanzar
mi visión,
¿cómo deben verme mis
clientes?»
Perspectiva del clientePerspectiva del cliente
Objetivos
Indicadores
MetasIniciativas
«Para alcanzar
mi visión,
¿cómo deben verme mis
clientes?»
Perspectiva internaPerspectiva interna
Objetivos
Indicadores
MetasIniciativas
«Para satisfacer
a mi cliente,
¿en qué
procesos debo
destacar?»
Perspectiva internaPerspectiva interna
Objetivos
Indicadores
MetasIniciativas
«Para satisfacer
a mi cliente,
¿en qué
procesos debo
destacar?»
Perspectiva de aprendizaje y Perspectiva de aprendizaje y
crecimientocrecimiento
Objetivos
Indicadores
MetasIniciativas«Para alcanzar
mi visión,
¿cómo debe
aprender y mejorar mi
organización?»
Perspectiva de aprendizaje y Perspectiva de aprendizaje y
crecimientocrecimiento
Objetivos
Indicadores
MetasIniciativas«Para alcanzar
mi visión,
¿cómo debe
aprender y mejorar mi
organización?»
51
indicadores de resultados junto con los indicadores de actuación
comunicaran si la estrategia se esta implementando con éxito o no.
Un aspecto que hay que destacar es que la metodología del BSC
parte de un plan estratégico basados en las transformaciones que desea la
empresa , las cuales son consolidadas en documentos llamados Iniciativas,
que Francés las define como “Proyectos de transformación que producen
impactos significativos en la Organización” o Proyectos de Mejora, los cuales
también son definidos como “Actividades que tienen un inicio y un fin y
producen mejoras internas en los procesos de las unidades de negocio”.
Separando estos conceptos de las actividades permanentes, que
también son definidas por Francés (2001) como: “Aquellas que son
necesarias realizar para mantener los procesos que le generan ingresos a la
empresa y estabilidad”, por lo general se suelen llevar por separado las
Iniciativas y los Proyectos de Mejora. El resultado de todo este proceso es
primero, un plan de iniciativas que generaran transformaciones en la
organización y su seguimiento se hace por medio de los indicadores que
están interrelacionados y que están apuntando a los objetivos generales de
la organización y segundo, un plan de las actividades permanentes de la
organización.
El esquema de desarrollo de la estrategia para una unidad de negocio,
serán las características principales que comprenderá el modelo de gestión
para la toma decisiones que se pretende desarrollar en esta investigación,
entendiendo que la protección del ambiente no puede desligarse de generar
nuevas opciones de producción que permitan un desarrollo sustentable.
Gómez Samper, H. (1998) citando a Tolentino (1995: 16) expresa que
los pasos para la prevención de la contaminación en procesos de
manufactura abarcan estrategias que involucren:
52
a) Análisis de la Gestión Actual: ciclo de vida ambiental del producto.
b) Generar opciones de utilización de los desechos: diseño de productos.
c) Evaluar opciones: criterios económicos, técnicos, gerenciales, sociales y ecológicos.
d) Aplicar las medidas elegidas: ejecución experimental o piloto.(p. 66)
53
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Investigación
Para Sabino Carlos (2000) La investigación es:
“un esfuerzo que se emprende para resolver un problema, claro está, un problema de conocimiento”
La planificación metodológica para proceder con la realización de esta
investigación, dependió del objetivo del trabajo, de los tipos de estudios y del
carácter de los diseños de investigación que específicamente se
seleccionaron para cumplir a cabalidad con los requerimientos necesarios
para el diseño del SGA.
Arias Fidias (1999) señala:
“La metodología del proyecto incluye el tipo o tipos de investigación, las técnicas y los procedimientos que serán utilizados para llevar a cabo la indagación. Es el “cómo” se realizará el estudio para responder al problema planteado”.
Las normas American Psychological Association (APA), fueron la guía
para la elaboración y presentación del trabajo escrito al ofrecer unos
parámetros y herramientas fundamentales de cara a la preparación y
elaboración de artículos arbitrados derivados del proyecto de investigación.
54
Tipo de Investigación
Juranovic (1967) consideró que toda Organización se integra por los
siguientes componentes:
…..“Estructura, ambiente, objetivos, funciones, reglas, insumos, procesos, productos, resultados y retroalimentación. Estos diez componentes que el denomina fundamentos conceptuales de un sistema viviente, están asociados a las funciones gerenciales clásicas de pronóstico, planificar, organizar, coordinar, dirigir, motivar, controlar e innovar.” (p. 36)
Bajo lo anteriormente expuesto, el problema que abarco este trabajo
fue el diseño de un SGA para la empresa C.E Minerales de Venezuela, S.A,
que abarque todos los aspectos en ella se desarrollan.
De acuerdo a la metodología de la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador [UPEL] (1998), el tipo de investigación se enmarcó
en su primera fase dentro de la modalidad de proyecto factible, que “consiste
en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo
operativo y gerencial”. Adicionalmente, Hernández y Batista, (1998),
establece que los estudios descriptivos “miden o evalúan diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenómeno a investigar”. Permitió medir y
evaluar los indicadores que se investigaron para implantar un modelo de
gestión ambiental acorde con la realidad de C.E. Minerales de Venezuela.
Alanís Huerta, A. (2.005) explica que los paradigmas cualitativos son
aquellos que:
…. .“destacan las cualidades del objeto de interés o de investigación; se señalan las cualidades de los componentes del proceso investigativo o las virtudes individuales de los sujetos; e incluso, se pone más interés en los procesos que en los propios resultados”. (Punto 2.2, 1)
55
El investigador al desarrollar la presente investigación busca plantear
un SGA, que permita maximizar la eficiencia de recursos, procesos y
materiales a la organización, a su vez, para esto se inicia desde la alta
gerencia debido al carácter holístico del trabajo de investigación, obteniendo
así una apertura y participación de todos los implicados en la solución de los
problemas ambientales que enfrenta dicha organización.
Las soluciones y planteamientos desarrollados para mejora influyen en
la gestión de una acción que permita alinear a la empresa a los objetivos
deseados.
Díaz Crespo, J. y Guerrero Ramos, Dolores R. (2.004); Domínguez, R
(2.003); García, Sara (2.003); son de la opinión de que la investigación-
acción es:
“...método de investigación en el que el investigador tiene un doble rol, el de investigador y el de participante…… combina dos tipos de conocimientos: el conocimiento teórico y el conocimiento de un contexto determinado. (p 1)…. da poder individual a todos los participantes involucrados en el proceso de investigación ( pasante, empresario y otros grupos) con los medios para mejorar las prácticas conducidas en la experiencia educativa.(p 1)…..implica el uso de mútiples métodos en el recojo de la informaciónón y en el análisis de los resultados, .representa un esfuerzo conjunto entre los profesionales y los agentes locales durante todo el proceso de la investigaciónn: desde la definición del problema por investigar hasta el análisis de los resultados, tiene como objetivo resolver un problema en un determinado contexto aplicando el método científico. (p. 2-3)
Se puede resumir como un proceso que: propone un cambio,
transformación y mejoras de una manera informal, cualitativa, formativa,
subjetiva, interpretativa, selectiva y como un modelo de experiencia de
encuesta en la cual todos los individuos involucrados en el estudio son
56
conscientes de lo que hacen y contribuyen al cambio como participantes
activos del mismo.
Diseño de la Investigación
Arias, F. (1997) considera que la investigación es de Campo, por
cuanto,
“no sólo permite observar, sino además recoger los datos directamente de la realidad objeto de estudio, en su ambiente natural y cotidiano, para posteriormente analizar e interpretar los resultados, estableciendo las relaciones de integración”.
La gran accesibilidad brindada por la empresa para la obtención y
recolección de información con el fin de diseñar y proponer un sistema de
gestión ambiental, acorde con las necesidades ambientales de C.E.
Minerales de Venezuela, viene a apoyar lo afirmado por Bisguerra (1989)
cuando dice que “los objetivos de una investigación de campo están en hallar
una situación más real posible empleando por lo tanto la metodología
cuantitativa”.
Población o Universo de Estudio
Tamayo y Tamayo (2000) expresa que una población es:
……“la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación”. (p. 92)
En el caso de la investigación, el universo objeto de estudio, fue una
población de tipo finita al ser de tamaño manejable en tiempo y costo que se
constituyó por el personal de C.E. Minerales de Venezuela, C.A
57
Tamayo y Tamayo (2000) define La Muestra como:
“la selección de un grupo de elementos con la intención de averiguar algo sobre la población de la cual están tomados”. (p. 93)
Para los efectos de esta investigación, no fue necesario seleccionar
muestra porque se trabajó con la totalidad de la población por ser un
universo pequeño, al obtenerse la información y los valores poblacionales sin
la necesidad de muestreo.
Técnicas e instrumentos de recolección de información.
Para la recolección de la información, que permitió el desarrollo del
presente trabajo fue necesario aplicar técnicas e instrumentos como medio
para obtener información confiable para efecto de la presente investigación:
Méndez, Carlos (2001) se refiere a las fuentes secundarias como:
”Información escrita que ha sido recopilada y transcrita por personas que han recibido tal información de otras fuentes escritas o por un participante en un suceso o acontecimiento”. (p. 152)
La investigación necesitó recurrir a este tipo de indagación, ya que a
través de ella se pudo obtener información contenida en revistas
especializadas, enciclopedias, folletos, periódicos o cualquier otro medio
impreso para desarrollar los aspectos conceptuales y teóricos requeridos
para realizar el proyecto de investigación.
58
Méndez, C (2001) se refiere a las fuentes primarias como:
.…”información oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a través de relatos o escritos por los participantes en un suceso o acontecimiento”. (p. 152)
De esta manera, quién investigó pudo percibir el objeto de
investigación de manera directa, la ventaja principal de esta técnica radicó en
que los hechos fueron percibidos sin ninguna clase de intermediación,
colocando al investigador ante la situación estudiada, permitiendo el
diagnóstico de la situación actual de la empresa, tal como ésta se dio
naturalmente.
Tamayo, M (2000) define la entrevista no estructurada como:
...”la relación directa establecida entre el investigador y su objeto de estudio a través de individuos o grupos con el fin de obtener testimonios orales”. (p. 124)
Gracias a este medio se conoció de primera mano la información de
las personas involucradas directamente en el objeto de la presente
investigación con el fin de definir una visión objetiva de la situación para
lograr así la selección, análisis, interpretación e implantación de los
indicadores, y variables que influyen directamente sobre el sistema de
gestión.
59
CAPITULO IV
RESULTADOS
C.E Minerales de Venezuela, S.A, empresa privada dedicada a la
producción y comercialización de Alúmina Lavada y Fundida se encuentra
carente de un sistema de gestión ambiental (SGA), que sirva como guía en
la toma de decisiones para lograr la maximización en el uso de los recursos
ambientales y la materia prima necesaria para desarrollar misión y a su vez
reducir los desechos y el impacto que se generan de su proceso productivo.
Es por ello que la presente investigación se oriento en la creación y
desarrollo de una herramienta que permitiese conocer las carencias y
debilidades de las actividades y los equipos con las que cuenta la
organización en su proceso productivo, a su vez se busco impulsar la futura
certificación de la organización al sistema ISO 1400 con el fin de mejorar
continuamente los aspectos y factores ambientales que se desprenden de
C.E Minerales de Venezuela, S.A logrando asi la satisfacción de un trabajo
con conciencia ambiental y social.
Para conocer la situación actual de la empresa se realizo una
encuesta (Anexo 1), al nivel directivo de la misma donde se logro evaluar su
planificación estratégica, gestión ambiental y manejo de la información, cabe
destacar que dicha encuesta ya estaba diseñada y certificada bajo un alfa de
Cronbach de 0.8. William Mercado (2.010)
Los resultados obtenidos de la encuesta aplicada en C.E. Minerales
de Venezuela, S.A. se presentan tabulados en las siguientes graficas:
60
Figura 12. Grafica de encuesta pregunta 1.1a
Fuente: Izquierdo (2011).
Figura 13. Grafica de encuesta pregunta 1.1b
Fuente: Izquierdo (2011).
61
Figura 14. Grafica de encuesta pregunta 1.1c
Fuente: Izquierdo (2011).
Figura 15. Grafica de encuesta pregunta 1.1d
Fuente: Izquierdo (2011).
62
En las (figuras 12, 13, 14, 15), se ven reflejada la respuestas de los
directivos referentes a la planificación estratégica de la organización factores
como la misión, visión, objetivos y políticas son consultados, dando como
resultado que más del 50% de los encuestados concluye que la planificación
estratégica está definida es publica y de conocimiento de los trabajadores.
Las preguntas un poco más relevantes y relacionadas directamente
con el tema desarrollado se encuentran en la parte 2 del cuestionario, la cual
engloba los aspectos referentes al ambiente, es por ello que a continuación
se presentan lo resultados más sobresalientes de estas y que representan un
punto de partido para el desarrollo de un SGA que mejore las características
ambientales actuales y pueda ser entrelazada a la planificación estratégica
existente
Figura 16. Grafica de encuesta pregunta 2a
Fuente: Izquierdo (2011).
La empresa no cuenta con un EMS O SGA, la idea de este trabajo es
dar los primeros pasos hacia una futura certificacion ISO14000.
63
Figura 17. Grafica de encuesta pregunta 2.1a
Fuente: Izquierdo (2011).
Figura 18. Grafica de encuesta pregunta 2.1b
Fuente: Izquierdo (2011).
64
Figura 19. Grafica de encuesta pregunta 2.1c
Fuente: Izquierdo (2011).
Figura 20. Grafica de encuesta pregunta 2.1d
Fuente: Izquierdo (2011).
65
Figura 21. Grafica de encuesta pregunta 2.2a
Fuente: Izquierdo (2011).
Figura 22. Grafica de encuesta pregunta 2.2b
Fuente: Izquierdo (2011).
66
Figura 23. Grafica de encuesta pregunta 2.3a
Fuente: Izquierdo (2011).
Figura 24. Grafica de encuesta pregunta 2.4a
Fuente: Izquierdo (2011)
67
Figura 25. Grafica de encuesta pregunta 2.9a
Fuente: Izquierdo (2011).
Figura 26. Grafica de encuesta pregunta 2.10c
Fuente: Izquierdo (2011).
68
Figura 27. Grafica de encuesta pregunta 2.11a
Fuente: Izquierdo (2011).
Figura 28. Grafica de encuesta pregunta 3.2a
Fuente: Izquierdo (2011).
69
Luego del análisis a la encuesta aplicada a los directivos de la
organización, se procedió a dar cumplimiento al objetivo numero dos del
presente trabajo de investigación, dicho objetivo constaba en diseñar un
instrumento capaz de identificar y caracterizar los aspectos ambientales que
se desprenden del proceso productivo y de la gestión de la organización para
conocer su influencia en el medio ambiente y el impacto ambiental de cada
actividad, logrando así los conocimientos necesarios para combatir estos
focos de contaminación.
Para la evaluación ambiental de los equipos y actividades realizadas
dentro de las instalaciones de C.E. Minerales de Venezuela, S.A se
desarrollo una matriz de evaluación la cual toma la gravedad de un hecho o
de una actividad (su valor estará determinado por la cantidad de
contaminante desprendido y el tipo de material), sumándola con la
frecuencia de ocurrencia del mismo (el cual estará comprendido por unos
intervalos de tiempo determinados), dando como resultado la importancia
ambiental de una actividad o equipo especifico del proceso productivo de la
empresa.
Cuadro 2. Criterios de Frecuencia
Criterios de Frecuencia Puntuación
Remota Impacto que tiene una ocurrencia (Frecuencia>Semestral) 1
Ocasional Impacto que tiene una ocurrencia (Mensual<Frecuencia<Semestral) 2
Frecuente Impacto que tiene una ocurrencia (Frecuencia <Mensual) 3
Fuente: Elaboración Propia (2012).
I=G+F
70
Cuadro 3. Matriz de Evaluación de Aspectos Ambientales.
Frecuencia
Remota (1) Ocasional (2) Frecuente (3)
Gravedad
Baja (1) Aceptable (2) Aceptable (3) Moderado (4)
Media (2) Aceptable (3) Moderado (4) Significativo (5)
Alta (3) Moderado (4) Significativo (5) Significativo (6)
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Una vez obtenidos todos y cada uno de los valores de frecuencia y
gravedad de una actividad o equipo de los procesos productivos de C.E.
Minerales de Venezuela se procedió al vaciado de la información en la tabla
diseñada en Excel (Anexo 3), la cual cuenta con la determinación del área
donde se realizo el levantamiento, el equipo o la actividad estudiada, el
aspecto ambiental que es la explicación del hecho así como el impacto que
este genera ya sea al aire, suelo o agua.
Al culminar el instrumento se lograron obtener los porcentajes por
impacto ambiental que tiene el proceso productivo de la organización sobre
el medio ambiente (Figura 29), dando como resultado que el 33% de las
actividades y los equipos de C.E Minerales de Venezuela, S.A se pueden
considerar que son aceptables y no alteran significativamente al medio
ambiente, el 45% de los resultados revela que existe un Impacto moderado
sobre el aire, agua y suelo por lo cual se deben aplicar medidas para colocar
los números en verdes para entrar en un rango mínimo y aceptable, el 23%
del total de las 264 actividades medidas revelan un impacto Significativo que
altera la calidad de vida de los trabajadores y el medio ambiente, como
consecuencia se deben tomar medidas exhaustivas y rápidas para evitar
continuar alterando los valores óptimos del medio ambiente.
71
Figura 29. Aspectos Ambientales de C.E. Minerales de Venezuela, S.A.
Fuente: Elaboración Propia (2.012).
Figura 30. Aspectos Ambientales de PLA
Fuente: Elaboración Propia (2.012).
72
Dentro de los resultados obtenidos por la evaluación en la Planta de
lavado de Alúmina (P.L.A), se lograron contabilizar 62 actividades de las
cuales los porcentajes de importancia de las mismas se encuentran en la
Figura 30, de esas 62 actividades cuantificadas se pudo obtener el impacto
especifico que tiene cada una de ellas ya sea al aire, al suelo, al agua o una
combinación de varias como se muestra en la figura 31.
Figura 31. Clasificación por impacto ambiental de PLA
Fuente: Elaboración Propia (2.012).
Al observar la grafica de la Figura 31, podemos concluir que de todas
las actividades y los equipos estudiados el mayor impacto de estos va sobre
el suelo y el aire al mismo tiempo, esta tendencia se mantiene en la
clasificación por impacto del área de Producción (Figura 32), donde la mayor
influencia de los equipos y actividades en esa área van igualmente hacia el
suelo y el aire simultáneamente.
73
Figura 32. Aspectos Ambientales de Producción.
Fuente: Elaboración Propia (2.012).
Como se observa en la grafica de la Figura 32, hay cierta paridad en
los resultados de los aspectos ambientales de esta área, pero con el 35% de
las 60 actividades evaluadas este es el área del proceso productivo que tiene
un impacto considerablemente dañino para el medio ambiente, esto se debe
a las emisiones atmosféricas de las chimeneas de sus dos Hornos de arco
eléctrico, los cuales trabajan continuamente para producir la Alúmina
Fundida, al fundir la Alúmina lavada con los electrodos de grafito se
desprenden de este proceso: Dióxido de Azufre (SO2), Monóxido de Carbono
(CO), Dióxido de Nitrógeno (NO2) y partículas de alúmina las cuales siempre
se encuentran en suspensión.
A parte de las emisiones en esta área se presentan grandes fugas de
aceite dieléctrico por parte de los transformadores encargados de generar la
corriente necesaria para lograr la fundición, así como fuga por parte de los
equipos hidráulicos.
74
Figura 33. Clasificación por impacto ambiental de Producción
Fuente: Elaboración Propia (2.012).
Figura 34. Aspectos Ambientales de Trituración.
Fuente: Elaboración Propia (2.012).
75
Figura 35. Clasificación por impacto ambiental de Trituración.
Fuente: Elaboracion Propia (2.012).
Con un total de 142 actividades dentro de la evaluacion ambiental
trituracion es la que mas evaluaciones tiene, esto se debe a que esta area
esta comprendida por 2 lineas de trituracion y y una planta denominada
Sizing Plant la cual particula el material a granulometrias aun menores, al
observar los datos de la grafica de clasificacion por impacto de la Figura 35,
se ve que el 86% de las 142 actividades de trituracion impacta directamente
sobre el suelo, esto es como consecuencia de la perdida por material que se
origina en el mal funcionamiento de las cintas transportadoras que recorren
el area, asi como el material particulado que cae al suelo por el proceso de
trituracion de la Alumina.
76
A continuación se presentan los resultados obtenidos en base al
diagnostico y análisis realizado a la empresa C.E. Minerales de Venezuela,
S.A con el fin de implementar un Sistema de Gestión Ambiental Eficaz y
acorde a las Necesidades de la Organización.
Figura 36. Cadena de Valor de C.E Minerales de Venezuela
Fuente: Elaboración Propia. (2011)
77
La presente cadena de valor representa las actividades llevadas a
cabo dentro de la organización, las cuales son necesarias para cumplir con
las especificaciones de los clientes, siendo de primer orden 3 actividades
(lavado de alúmina, fundición y trituración), esta cadena de valor se cumple
en un 83.33% debido a que el punto crítico lo compone (PLA), abarcando
dentro de ella (problemas de entrega de materia prima por parte de los
proveedores, falta de disponibilidad del camión cisterna para el traslado de
alúmina desde C.VG. Bauxilum, y fallas en los equipos). La planta de lavado
de Alúmina representa un 33.33% dentro del ciclo de la empresa y se estima
que la misma cumple solo con la mitad de su disponibilidad debido a los
factores anteriormente nombrados.
El presente trabajo de investigación se enfoco en cada una de las
actividades representadas en la cadena de valor expuesta, en las cuales se
identifican los aspectos ambientales y los contaminantes que en ellas se
generan con el fin de desarrollar un Balanced Scorecard sustentable: SBSC
(Sustainability Balanced Scorecard); esto permitirá evaluar la oportunidad de
aprovechar eficientemente la materia prima y recursos utilizados, también
conocer los puntos críticos que tiene el proceso en cuanto a emisión de
contaminantes, para ello es necesario el desarrollo de un instrumento de
evaluación ambiental con el cual se conocerán todos estos valores, y dará
como resultado el conocimiento sobre el ciclo de vida ambiental del producto
desarrollado en C.E Minerales de Venezuela. (Figura 37).
78
Figura 37. Ciclo de vida Ambiental del Producto C.E Minerales de Venezuela
Fuente: Elaboración Propia. (2011)
79
Figura 38. Diagrama Causa Efecto sobre los aspectos ambientales de
C.E Minerales de Venezuela
Fuente: Elaboración Propia. (2011)
El diagrama causa efecto de los aspectos ambientales de C.E
Minerales de Venezuela (Figura 38), esquematiza las causas que inciden
directamente sobre el problema ambiental de dicha organización englobando
cinco raíces de manera macro como son (la gestión, las maquinarias y/o
equipos, el ambiente, el personal y el manejo de materiales), a su vez cada
una de ellas es proyectada en diversas ramas para enfatizar así los factores
que generan cada una de las raíces anteriormente nombradas.
En base a las causas que conllevan a los aspectos ambientales de la
organización podemos tomar estas como punto de inicio para atacar estos
problemas y tomar las medidas necesarias para lograr, trabajar en función
80
del desarrollo de un sistema de gestión ambiental eficiente, englobando
todos los aspectos fundamentales de la organización, desde la planificación
estratégica hasta los conocimientos en la materia de cada uno de los
miembros de la organización.
Con el fin de trabajar en función de mejorar continuamente y lograr un
SGA acorde a la realidad de la organización, es indispensable evaluar a la
misma en todos sus aspectos para obtener así un punto de partida y el
estatus en el que esta se encuentra, es por ello que con una matriz FODA,
podremos conocer los factores internos y externos que rodean a C.E.
Minerales de Venezuela.
Cuadro 4. FODA Ambiental de C.E Minerales de Venezuela S.A.
Fortalezas Oportunidades
1) Interés en mejorar la situación
ambiental de la empresa.
2) Evaluaciones ambientales
periódicas dentro de los límites
establecidos.
3) Profesionales capacitados para
trabajaren el área ambiental.
4) Sistemas de Recolección de Polvo
Mejorados.
1) Apoyo técnico y financiero de la
casa matriz en el extranjero.
2) Nueva directiva en Brasil dando
apoyo y conocimientos en
materia de Ambiente y
Seguridad. 3) Apoyo por parte de los entes
gubernamentales a las
empresas interesadas en
mejorar la calidad ambiental.
4) Mejorar la imagen frente a la
comunidad.
81
Debilidades Amenazas
1) Falta de conocimientos en
materia ambiental.
2) Equipos y Maquinarias obsoletos
3) Poca reutilización de los
desperdicios generados. 4) Alta contaminación del suelo y el
Aire con Alúmina por el mal
funcionamiento de los equipos.
1) Endurecimiento de las Leyes
Ambientales en el país. 2) Exigencias de los clientes para
que la empresa implante un SGA.
3) Presiones y quejas por parte de
las comunidades adyacentes
4) Presión y exigencia de la casa
matriz en reducir los niveles de
emisiones y desperdicios.
Fuente: Elaboración Propia (2.012)
82
Cuadro 5. Matriz FODA sobre la Mejora de la Calidad Ambiental.
Fuente: Aiced Muñoz (2.005). Modificado por el autor (2.012)
83
Cuadro 6. Factores Críticos para Tener Éxito (F.C.E) en la Construcción del SBSC.
PERSPECTIVAS
BENEFICIOS SUSTENTABLES
CRECIMIENTO SUSTENTABLE
DEL MERCADO
MEJORA DE LA CALIDAD AMBIENTAL
GESTION SUSTENTABLE
DE LOS PROCESOS
MEDULARES
CRECIMIENTO INTERNO Y
APRENDIZAJE SUSTENTABLE
DE LA GESTION DE
LOS RECURSOS
FACTORES
CRÍTICOS
PARA TENER
ÉXITO (F.C.E)
-Presupuesto.
-Ganancias.
-Costo eficiente.
-Precio.
-Calidad.
-Oferta vs.
Demanda.
-Satisfacción de
las expectativas
del cliente.
-Residuos
generados.
-Limpieza de las
áreas críticas.
-Control del
consumo de
agua e energía.
-Conformidad
legal.
-Maximizar la
utilización de la
M.P
-Tecnología de la
maquinaria.
-Orientación de
los procesos.
-Innovación.
-Puntualidad.
-Tiempo de
espera.
-Manejo Eficiente
de la Información.
-Liderazgo.
-Capacitación del
Recurso Humano
-Actitud positiva.
-Mejorar la
comunicación.
Fuente: Aiced Muñoz (2.005). Modificado por el Autor (2.012).
84
Cuadro 7. Objetivos e indicadores para C.E Minerales de Venezuela S.A.
Fuente: Elaboracion Propia (2.012).
85
Cuadro 8. Objetivos e indicadores para C.E Minerales de Venezuela S.A.
Fuente: Elaboracion Propia (2.012).
86
Cuadro 9. Objetivos e indicadores para C.E Minerales de Venezuela S.A.
Fuente: Elaboracion Propia (2.012).
87
Cuadro 10. Objetivos e indicadores para C.E Minerales de Venezuela S.A.
Fuente: Elaboracion Propia (2.012).
88
Cuadro 11. Pautas para la Construcción del SBSC
INTERROGANTE RESPUESTA MEDIO DE
SOLUCION
Que
Debe ser alcanzado
Objetivos
Como
Alcanzar los objetivos planteados
Iniciativas, Proyectos,
Acciones
Cuál
Es el impacto y contribución de los
componentes de la organización
Resultados del SBSC
Cuando
Deben llegar a ser realidad
Metas
Donde
Lugar de la organización donde se realiza este
impacto
UEN: Planta de Aserrío
Quien
Es el responsable por las acciones de alto
impacto.
Gerentes y Personal del
Aserradero
Fuente: Sánchez M., J. (2005). Gestión del desempeño y Compensación por Resultados mediante el Balanced Scorecard. NRG Consultores C.A. http://www.nrgconsultores.com/consultor%C3%ADa-10.htm
A continuación se presenta los mapas estratégicos obtenidos durante
la investigación.
89
Figura 39. Mapa estratégico propuesto de los Objetivos a Corto Plazo.
Fuente: Elaboración Propia. (2.012).
90
Figura 40. Mapa estratégico propuesto de los Objetivos a Largo Plazo.
Fuente: Elaboración Propia. (2.012).
91
CONCLUSIONES
1. Existe desconocimiento de la Planificación Estratégica de la empresa
por parte del Recurso Humano.
2. Las entrevistas y conversaciones con el personal operativo y de
diversos departamentos de la empresa revela que existe falta de
circulación de información entre este nivel y el nivel gerencial.
3. El análisis a la encuesta aplicada al nivel gerencial revela que existe
gran disparidad entre las percepciones de los directivos de la
empresa.
4. Durante el tiempo de pasantía se observo que existe desconocimiento
por parte del RH sobre las consecuencias que tiene la mala operación
de equipos y disposición errónea de desechos sobre el medio
ambiente.
5. Para la disposición de desechos no se cuenta con una clasificación
por el tipo de material.
6. La matriz de evaluación desarrollada se ajusta al tipo de información
ambiental requerida por la empresa para determinar el impacto
ambiental que generan sus maquinarias y equipos.
7. La evaluación ambiental revelo que la mayor cantidad de
contaminación se genera por el mal funcionamiento de equipos.
8. Mayormente el impacto ambiental del proceso productivo de la
empresa va hacia el suelo y el aire debido a las características que
presenta la materia prima.
92
9. El diagrama causa-efecto realizado, demuestra las principales
variables ambientales que ocasionan problemas dentro de la empresa.
10. Los objetivos diseñados para la mejora ambiental y lograr el beneficio
sustentable de la empresa están estrechamente relacionados Al
cumplimiento de las estrategias desarrolladas mediante el análisis
FODA.
11. La investigación realizada coopero a que la empresa incluya nuevos
indicadores de gestión como herramienta para lograr un balance en
diferentes áreas aparte de producción.
12. El modelo de gestión ambiental propuesto requiere de una alineación
con la planificación estratégica de la organización.
13. El modelo de gestión propuesto hizo necesaria la integración de una
quinta perspectiva para enfocar de manera clara el problema de
contaminación y/o polución ambiental.
93
RECOMENDACIONES
1. Mejorar el Flujo de Información entre los distintos niveles de la
organización y comunicar la planificación estratégica junto a los
objetivos ambientales a todos los trabajadores.
2. Desarrollar una política ambiental eficiente que englobe todos los
factores ambientales de la organización.
3. Continuar profundizando la detección de impactos ambientales con el
instrumento de evaluación diseñado, y desarrollar estrategias efectivas
para minimizar los problemas.
4. Realizar mesas de trabajos para obtener mejoras en función de las
variables organizacionales que influyen directamente sobre los
problemas ambientales de la organización.
5. Evaluar los objetivos e indicadores definidos en esta investigación con
la finalidad de asegurar su permanencia en el tiempo y representación
de la situación deseada.
6. Hacer seguimiento y actualización de esta herramienta de trabajo para
minimizar la brecha existente en la gestión ambiental de la
organización.
7. Continuar los estudios, implantar mejoras y recopilar la documentación
necesaria para mejorar continuamente y lograr una futura certificación
ISO14000.
94
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97
ANEXO 1
Encuesta Aplicada a los Directivos de la Organización
.
ANEXO 2
Graficas de la encuesta aplicada al Nivel directivo de la organización
ANEXO 3
Instrumento de Evaluación de Aspectos Ambientales de C.E. Minerales de Venezuela, S.A.
