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GESTION DEL CONOCIMIENTO _________________________________________________________________________

___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA.-Facultad de Estudios a Distancia

Programas de Estudio a Distancia

www.unipamplona.edu.co

Esperanza Paredes Hernández

Rectora

María Eugenia Velasco Espitia

Decana Facultad de Estudios a Distancia

Gestión del Conocimiento



Tabla de Contenido Presentación Introducción Horizontes UNIDAD 1: La Gestión del Conocimiento

Descripción Temática Horizontes Núcleos Temáticos y Problemáticos Proceso de Información 1.1 GENERALIDADES

1.1.1 Conceptos 1.1.2 Importancia

1.2 LA CONTINUIDAD DEL CONOCIMIENTO: EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN. 1.3 LA CONTINUIDAD DEL CONOCIMIENTO: LA NUEVA FUNCIÓN DE LA GERENCIA. 1.4 LA CURVA DE APRENDIZAJE DEL CONOCIMIENTO. Proceso de Comprensión y Análisis Solución de Problemas Síntesis Creativa y Argumentativa Autoevaluación Repaso Significativo Bibliografía Sugerida

UNIDAD 2: PORTAL KM – GESTION DEL CONOCIMIENTO - UNIVERISIDAD DE PAMPLONA. http://kmconocimiento.unipamplona.edu.co/

Descripción Temática Horizontes Núcleos Temáticos y Problemáticos Proceso de Información 2.1 GENERALIDADES

2.1.1 Concepto 2.1.2 Importancia

2.2 HERRAMIENTAS DINAMICAS DEL KM – GESTION DEL CONOCIMIENTO

2.3 SERVICIOS DE KM – GESTION DEL CONOCIMIENTO 2.4 NIKM - NODO INTERNACIONAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

http://kmconocimiento.unipamplona.edu.co/



2.4.1 Beneficios. Proceso de Comprensión y Análisis Solución de Problemas Síntesis Creativa y Argumentativa Autoevaluación Repaso Significativo Bibliografía Sugerida

UNIDAD 3: CAPITAL INTELECTUAL Y ACTIVOS INTANGIBLES

Descripción Temática Horizontes Núcleos Temáticos y Problemáticos Proceso de Información 3.1 QUE ES EL CAPITAL INTELECTUAL 3.2 IMPORTANCIA DEL CAPITAL INTELECTUAL EN LAS EMPRESAS

3.2.1 IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS INTANGIBLES: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

3.3 CONOCIMIENTO TACITO Y EXPLICITO – LA ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA

3.4 ECONOMIA DEL CONOCIMIENTO 3.4.1 De la Revolución Industrial a la Revolución Digital.

Proceso de Comprensión y Análisis Solución de Problemas Síntesis Creativa y Argumentativa Autoevaluación Repaso Significativo Bibliografía Sugerida

UNIDAD 4: LA EMPRESA CREADORA DE CONOCIMIENTO Descripción Temática Horizontes Núcleos Temáticos y Problemáticos Proceso de Información 4.1 COMO CREAR UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE 4.2 PONER A TRABAJAR TODO EL CEREBRO DE LA EMPRESA 4.3 COMO HACER DE LA EXPERIENCIA EL MEJOR PROFSOR DE LA

EMPRESA. 4.4 LA GESTION DEL INTELECTO PROFESIONAL: Sacar el máximo de los

mejores.

Proceso de Comprensión y Análisis



Solución de Problemas Síntesis Creativa y Argumentativa Autoevaluación Repaso Significativo Bibliografía Sugerida

ANEXO 1: Caso: Cementos Lemona Implantación de la gestión del Conocimiento ANEXO 2: Caso: Eléctrica Española BIBLIOGRAFÍA GENERAL

GESTION DEL CONOCIMIENTO

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia

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Presentación La educación superior se ha convertido hoy día en prioridad para el gobierno Nacional y para las universidades públicas, brindando oportunidades de superación y desarrollo personal y social, sin que la población tenga que abandonar su región para merecer de este servicio educativo; prueba de ello es el espíritu de las actuales políticas educativas que se refleja en el proyecto de decreto Estándares de Calidad en Programas Académicos de Educación Superior a Distancia de la Presidencia de la República, el cual define: “Que la Educación Superior a Distancia es aquella que se caracteriza por diseñar ambientes de aprendizaje en los cuales se hace uso de mediaciones pedagógicas que permiten crear una ruptura espacio temporal en las relaciones inmediatas entre la institución de Educación Superior y el estudiante, el profesor y el estudiante, y los estudiantes entre sí”. La Educación Superior a Distancia ofrece esta cobertura y oportunidad educativa ya que su modelo está pensado para satisfacer las necesidades de toda nuestra población, en especial de los sectores menos favorecidos y para quienes las oportunidades se ven disminuidas por su situación económica y social, con actividades flexibles acordes a las posibilidades de los estudiantes. La Universidad de Pamplona gestora de la educación y promotora de llevar servicios con calidad a las diferentes regiones, y el Centro de Educación a Distancia de la Universidad de Pamplona, presentan los siguientes materiales de apoyo con los contenidos esperados para cada programa y les saluda como parte integral de nuestra comunidad universitaria e invita a su participación activa para trabajar en equipo en pro del aseguramiento de la calidad de la educación superior y el fortalecimiento permanente de nuestra Universidad, para contribuir colectivamente a la construcción del país que queremos; apuntando siempre hacia el cumplimiento de nuestra visión y misión como reza en el nuevo Estatuto Orgánico: Misión: Formar profesionales integrales que sean agentes generadores de cambios, promotores de la paz, la dignidad humana y el desarrollo nacional. Visión: La Universidad de Pamplona al finalizar la primera década del siglo XXI, deberá ser el primer centro de Educación Superior del Oriente Colombiano.

María Eugenia Velasco Espitia Director CEDUP



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Introducción La Gestión del Conocimiento surge como consecuencia de la evolución del mundo empresarial y el progresivo crecimiento de la importancia del conocimiento en este ámbito. Esta disciplina plantea un concepto integrador de visiones que abarcan, desde el entorno las necesidades y objetivos de la organización, hasta cuestiones tecnológicas de procesos y, como centro de ello, las Personas. Se trata de capturar el conocimiento para ponerlo a disposición de los empleados. Por lo tanto, podemos hablar de un cambio cultural a gran escala, a nuevos sistemas de incentivos y motivación, nuevas formas de medir el desempeño, nuevas formas de aprender y de educar, en definitiva, de transformar la información y el capital intelectual de la empresa en valor duradero para la organización.



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Horizontes

Dotar a alumno de las herramientas fundamentales para la gestión eficaz del conocimiento implícito en los miembros de una organización para obtener el desarrollo de actitudes encaminadas a conseguir mayores grados de colaboración en ayuda de una necesidad del negocio.

Conocer los conceptos fundamentales de la Gestión del Conocimiento así como su progresiva evolución.

Analizar la importancia de la Gestión del Conocimiento, los Activos Intangibles y

de la Económica del Conocimiento, temas indispensables para comprender el valor de la aplicación de estos en la Empresa.



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UNIDAD 1: La Gestión del Conocimiento

Descripción Temática

El conocimiento puede ser visto la evaluación natural de los Conceptos de Datos e Información. Todo Conocimiento es importante, estamos preocupados en particular por el Conocimiento que genera valor para la organización, aquel que articula e Integra el Conocimiento referido a procesos, normativas, competencias y Tecnología, en un modelo de gestión integrado con las estrategias de la organización. La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos. Inicialmente se centro exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal. Si introducimos la expresión “Knowledge Management” en el buscador de Internet Google (www.google.com) encontraremos 13.200.000, estos significa que el termino es muy conocido hoy en día.

Horizontes

Analizar el concepto y la importancia de la Gestión del Conocimiento. Describir la importancia de la Continuidad del Conocimiento en una Empresa. Analizar las nuevas funciones de la gerencia de una Empresa para llevar a cabo

la Continuidad del Conocimiento en una Empresa.

http://www.google.com/



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Núcleos Temáticos y Problemáticos Generalidades.

Importancia. La Continuidad del Conocimiento: en la era de la Información. La Continuidad del Conocimiento: la nueva función de la Gerencia. La Curva de Aprendizaje del Conocimiento. Como evaluar la Continuidad del Conocimiento.

Proceso de Información 1.1 GENERALIDADES 1.1.1 Conceptos Conocimiento: Conocimiento es la capacidad para convertir datos e información en acciones efectivas. Gestión del Conocimiento: Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de una organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor. Era de Información: Era de la información es el nombre que se le ha dado al período que, aproximadamente, sucede a la era industrial y antecede a la economía del conocimiento. La era de la información es un término aplicado al período en el cual el movimiento de información se volvió más rápido que el movimiento físico, y se empezó a utilizar a partir de 1980. Economía del Conocimiento: La economía del conocimiento está basada en una interrelación de educación, conocimiento, ciencia y tecnología, siendo éstos los principales motores de las economías. El crecimiento económico, entonces, es impulsado por la acumulación de conocimiento. Para ello, es necesario cambiar nuestra forma de pensar, formas



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de medir nuestro desempeño, nuevos métodos de contabilidad e implementar la cultura de trabajo en equipo. 1.1.2 Importancia Entendemos que gestión del conocimiento es el arte de transformar la información disponible y los activos intelectuales en valor perdurable para la organización. Esto implica que todas las personas de la empresa puedan saber lo que otros saben Esta no debe respaldarse necesariamente en un sistema informático, ni medirse en términos de volúmenes de información, sino por la calidad y el uso que se haga del conocimiento capturado. La Importancia radica en que en años venideros – como coinciden diferentes autores – el conocimiento habrá de ser uno de los pocos caminos, sino el unico, para mantener la competitividad en la organización. Por lo anterior es de suma importancia conocer, analizar y aplicar todos los conceptos de la Gestión del Conocimiento que radicaran en una mejora significativa para la empresa u organización.



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1.2 La Continuidad del Conocimiento Comprender la necesidad urgente de la gerencia de la continuidad y el gran potencial que ella encierra equivale a comprender el ambiente radicalmente distinto en el cual deben funcionar las organizaciones actuales. El nuevo contexto emanado de este ambiente esta transformando la naturaleza de la gerencia misma. Se trata de un contexto cuya definición se basa en la transformación del conocimiento en un activo de capital, la naturaleza singular de dicho activo, las jubilaciones inminentes de los nacidos en la posguerra y la rotación laboral crónica que amenazan el activo, y la relación entre la continuidad del conocimiento y la productividad y la innovación en la era de la información. Sin continuidad del conocimiento es imposible decir que una organización “aprende” porque ninguna organización que pierde conocimiento puede mantener la base necesaria para aprender de sus errores y aprovechar sus éxitos. El conocimiento que se pierde con los empleados que salen de las organizaciones implica una amenaza contra la productividad y la prosperidad igual a las grandes amenazas del siglo pasado (Guerra, Inflación, depresión, escasez de mano de obra). Las organizaciones contemporáneas que puedan sobreponerse a este desafió y conserven su base de conocimiento mientras que los traslados, las jubilaciones, las liquidaciones y las renuncias agotan la base de conocimiento de sus competidores, serán las protagonistas de las historias de éxito de este siglo. Peter Drucker, quien es quizás el pensador mas importante de nuestro tiempo en materias gerenciales, acuño la expresión “Trabajador del Conocimiento” en su libro Landmarks of tomorrow, publicado en 1959, los trabajadores del conocimiento son aquellos integrantes de la fuerza laboral cuyas destrezas son principalmente intelectuales en lugar de manuales. Son las personas que crean y aplican el conocimiento en lugar de fabricar cosas. En la medida en que el trabajo deja ser cuestión de acciones repetitivas gobernadas por instrucciones estrictas o técnicas simples para convertirse en una serie de actos singulares que exigen decisiones complejas basadas en el entendimiento, el conocimiento adquiere cada vez mayor importancia. Y el número de trabajadores de conocimiento crece constantemente. El cambio hacia el trabajo del conocimiento ha incrementado ostensiblemente el valor del conocimiento para una organización, el conocimiento es ahora el factor principal para la organización y un activo de capital que debe conservarse cuidadosamente e invertirse con prudencia. Pero el conocimiento reside en gran medida en la mente de las personas – personas que se van llevandoselo consigo.



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Cuando el conocimiento sale con la puerta junto con los empleados que se van sin dejar una “copia” para la organización, las consecuencias pueden ser devastadoras, las perdidas crecientes de conocimiento pueden generar una crisis para la organización. La gerencia de la continuidad es mas que un programa o una herramienta innovadora de la gerencia, o siquiera un proceso. Es una nueva perspectiva de gerencia encaminada a tener un efecto sobre la estructura, las estrategias, las operaciones y la cultura de una organización. Esta centra la atención en el activo crítico que es el conocimiento y en la manera como se conserva y fortalece dicho activo. En últimas la continuidad del conocimiento y la gerencia de la continuidad se convierten en parte de la visión, las metas y la misión de una organización. 1.3 La Continuidad del Conocimiento: La Nueva Función de la

Gerencia Desde que Henry Farol describiera las 5 funciones de un gerente y los 14 principios de la gerencia, a emergido una función nueva que ha venido a alterar la configuración básica de las responsabilidades de un Gerente. Ahora que el conocimiento es el nuevo punto de apoyo sobre el cual gira la fortuna de la organización, conservar la continuidad del conocimiento se ha convertido en prioridad fundamental de la Gerencia y, por ende, en una responsabilidad primordial de la misma.

El concepto de la gerencia del conocimiento, tal como lo entendemos en la actualidad, se desarrolló a partir de los temas básicos de la gerencia de los años 80 y 90, a saber: las mejores prácticas, la gestión de calidad total, la innovación continua y el aprendizaje de la organización. De estos esfuerzos nació una conciencia de la naturaleza crítica del conocimiento y la convicción de la gerencia de que ese conocimiento debía difundirse en la mayor medida posible dentro de la organización. El objetivo de la gerencia del conocimiento (o transmisión del conocimiento o difusión del conocimiento) es entregar el conocimiento indicado a la persona indicada en el momento indicado. Ese conocimiento puede ser nuevo (mejores prácticas), altamente especializado (enfoques para la resolución de problemas que no suelen necesitarse pero que son cruciales cuando se necesitan), fundamental (conocimiento que debe compartirse ampliamente a fin de mejorar la toma de decisiones o alinear los objetivos) o de alguna otra categoría de conocimiento. La aparición de los cargos de gerente de información, gerente del conocimiento, director del capital intelectual y de figuras clave dentro de la jerarquía de la



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corporación dan testimonio del papel nuevo y preponderante desempeñado por el conocimiento en las empresas. La revaluación del conocimiento como factor económico clave de la producción y de la continuidad del conocimiento como un componente esencial de la conservación y la generación del conocimiento fue el producto de la acción de 10 fuerzas sobre las organizaciones a finales del siglo XX: 1) El surgimiento de la era de la información y de la economía del conocimiento.

2) El paso de las organizaciones mecanicistas hacia las organizaciones orgánicas.

3) La proliferación y la sobrecarga de datos e información, que reemplazaron la

necesidad de procesar la información por el reto de procesar y crear el conocimiento.

4) La alta rotación de los empleados y la corta permanencia en los cargos debido a la reducción del tamaño de las organizaciones y a los saltos de empleo en empleo, todo lo cual crea vacíos enormes de conocimiento en las organizaciones.

5) La jubilación inminente de los nacidos en la posguerra, hecho que amenaza con generar pérdidas de conocimiento que podrían ser devastadoras.

6) La rotación del conocimiento debido a la mayor utilización de una fuerza laboral contingente en todas sus formas, la cual agota el conocimiento de la organización.

7) La búsqueda de la innovación y el énfasis puesto en el aprendizaje de la organización, para lo cual es necesario tener el conocimiento del pasado y un acceso rápido a los recursos existentes.

8) Un compromiso con una mayor calidad y con el mejoramiento continuo, el cual

exige, para su cumplimiento, una continuidad del conocimiento. 9) El desarrollo de una tecnología de cómputo sofisticada que permite capturar y

transmitir el conocimiento operativo. 10) El mercado global altamente competitivo, el cual premia las respuestas

rápidas, la agilidad de movimiento y la pericia para maniobrar, las cuales emanan de la continuidad del conocimiento operativo.



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Estas fuerzas han dado nueva forma al panorama de la administración de empresas y han dado lugar a unas oportunidades únicas de competencia para las organizaciones que son, lo suficientemente sagaces como para aprovecharlas. La búsqueda de nuevos modelos de negocios, la carrera para ingresar a mercados nuevos y el ansia de desarrollar productos innovadores – todo ello como consecuencia de estos factores – giran alrededor del activo crítico de la continuidad del conocimiento y la necesidad de preservarlo y mejorarlo. Pero todavía queda la pregunta de cómo hacerlo. La respuesta es desarrollar un proceso práctico de amplia aplicación que produzca resultados, preferiblemente a través de la conservación y la transmisión generalizada del conocimiento.

a. La curva de Aprendizaje del Conocimiento: Con cada empleado nuevo, la organización adquiere conocimiento, el cual puede ser completamente nuevo y de gran valor. Pero aunque adquiere ese activo, también adquiere el vacío que trae el empleado con respecto al conocimiento operativo relacionado con su cargo específico. Para llenar ese vacío, las organizaciones hacen esfuerzos por enseñar, capacitar y orientar a los empleados nuevos y así integrar la base de conocimiento que ellos traen con el conocimiento operativo específico para su cargo, el cual necesitan para alcanzar rápidamente unos niveles elevados de productividad. Es en este proceso de transmisión (desde el punto de vista de la organización) y adquisición de conocimiento (desde el punto de vista del empleado) donde la gerencia de la continuidad hace su mayor contribución. Claro está que las compañías por lo general reconocen el nivel inferior de productividad de los empleados nuevos, como también su costo para la organización. La gráfica conocida como curva de aprendizaje ilustra el aumento de conocimiento y experiencia que les permite a los empleados incrementar su productividad con el tiempo. La curva de aprendizaje fue desarrollada por Boeing Company en los años 30, como método para proyectar el costo de construir un avión nuevo. Ilustra el efecto de la mayor productividad sobre el costo unitario de producción, en el tiempo. Por consiguiente, la gráfica relaciona el costo unitario con el tiempo y la productividad. Boeing descubrió que el costo unitario descendía con cada avión construido después del primero. Además, disminuía a una tasa predecible. Con cada nuevo avión, los empleados aprendían a trabajar más rápido, cometían menos errores y desperdiciaban menos material, hasta llegar a un punto de productividad máxima. La mayor velocidad y precisión era producto de la adquisición del conocimiento operativo. La curva de aprendizaje de los operarios de Boeing se expresó en forma



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de gráfica en donde el eje x (vertical) es el costo de producción y el eje y (horizontal) son las unidades de producción, tal como se ilustra en la siguiente Figura:

Mientras más inclinada sea la pendiente negativa de la curva, es decir, mientras más rápido cae, más rápidamente desciende el costo unitario de producción. Boeing creó la curva de aprendizaje para predecir el costo de la producción de los aviones futuros con base en los primeros datos de producción. Hasta curva de aprendizaje es una herramienta crítica de pronóstico en la industria manufacturera porque les permite a las compañías predecir el punto de equilibrio, la cantidad de dinero que consumirán hasta alcanzar ese punto y la cantidad de utilidades que tendrán de allí en adelante a un precio determinado por cada unidad producida. Aunque la curva de aprendizaje es esencial para calcular los costos de producción y fijar los precios de los productos, se puede utilizar de manera análoga en las industrias no manufactureras para describir el proceso de aprendizaje que ocurre en cualquier cargo. La eficiencia y la eficacia de los empleados mejoran con el tiempo como consecuencia de la experiencia práctica, la cual acrecienta el conocimiento del empleado y también de la organización y, por ende, genera aprendizaje para los dos. La importancia de la curva de aprendizaje es que reconoce el hecho de que cuando se adquiere conocimiento a través del trabajo, mejoran la eficiencia, la eficacia y la productividad. La curva de aprendizaje de Boeing fue realmente producto de la era industrial, pero todavía se aplica en las empresas manufactureras. El propósito original de la curva en los años 30 fue predecir el costo de producir algo, propósito que sigue siendo válido. La dirección de la curva ponía énfasis en que lo importante era la reducción en el costo de la mano de obra necesaria para producir un producto. Por consiguiente, eran mejores las curvas más bajas (y descendentes) que las altas (y ascendentes), porque significaban costos menores derivados del aprendizaje en el trabajo. Pero la intuición indica que el conocimiento y el aprendizaje deben crecer, en lugar de disminuir. Irónicamente, la curva de aprendizaje de Boeing descendía cuando aumentaba el aprendizaje. El hecho de que la curva de Boeing fuera



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contraria a la intuición llevó a que se popularizara entre los gerentes otro tipo de curva, la cual ascendía con el aprendizaje, es decir, con la adquisición del conocimiento operativo crítico para el cargo. La curva de aprendizaje del conocimiento: Esta nueva curva para la economía del conocimiento podría llamarse curva de aprendizaje del conocimiento. Es una curva de la cual suelen hablar los gerentes y ejecutivos con frecuencia y que utilizan como marco común de referencia. La curva de aprendizaje del conocimiento puede representarse tal como se ilustra en la siguiente Figura:

Si bien en la curva de aprendizaje del conocimiento se aplica el mismo concepto de Boeing del aprendizaje en el tiempo, se aplica al aumento de la productividad y no al descenso del coste unitario de producción. La curva de aprendizaje del conocimiento expresa la mayor productividad que se desarrolla en función de la adquisición del conocimiento operativo crítico. Ilustra la relación entre el conocimiento operativo y la productividad, y entre: el aprendizaje y el aumento de la productividad. Contrariamente a la curva de aprendizaje, la curva de aprendizaje del conocimiento comienza en el eje x en un punto cercano al eje y, y asciende con la adquisición del conocimiento. La pendiente es positiva en lugar de negativa. Mientras más inclinada la pendiente, más deseable es, porque indica una adquisición más rápida del conocimiento operativo y, por consiguiente, una mayor productividad. En cuanto a la curva de aprendizaje del conocimiento, el objetivo es ascender por ella, porque mientras más elevado el punto en la curva, mayor el conocimiento operativo adquirido y mayor la productividad. Cuando los ejecutivos dicen que esperan que la curva de aprendizaje no sea demasiado pendiente, quieren decir que esperan que el nuevo empleado no tenga que adquirir demasiado



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conocimiento operativo antes de ponerse a tono con las exigencias. Cuando los ejecutivos dicen ufanos que los empleados nuevos ascienden rápidamente por la curva de aprendizaje, quieren decir que están adquiriendo conocimiento operativo y pericia a un buen ritmo, con lo cual se ponen al día y aumentan su productividad rápidamente. La curva de aprendizaje del conocimiento no tiene el objetivo concreto de predecir (como la curva original de aprendizaje, la cual proyectaba los costos unitarios reales) sino de describir un proceso y predecir una tendencia. En teoría, cada empleado nuevo tendría su propia curva de aprendizaje de conocimiento determinada por las características del cargo y de la persona misma que asume el cargo. Algunos empleados pueden comenzar en un punto más alto de la curva y otros pueden tener una curva más pendiente. Es interesante señalar que la pendiente de la curva de aprendizaje del conocimiento puede ser negativa (la curva desciende en lugar de ascender). Cuando la curva de aprendizaje del conocimiento muestra un descenso, significa que el aprendizaje es negativo. Como es natural, el desempeño se está deteriorando y la productividad está disminuyendo. La pendiente de la curva de aprendizaje de la organización es negativa cuando hay "olvido", es decir, cuando la organización en efecto está "desaprendiendo". Una organización que desaprende tendrá menos conocimiento mañana del que tiene hoy. Este fenómeno ocurre a nivel micro cada vez que un empleado se va sin que su conocimiento operativo se haya conservado para ser transmitido a su sucesor. Ocurre en el nivel macro cuando las discontinuidades del conocimiento a causa de los recortes de empleados o la alta rotación crean una pérdida neta en la base de conocimiento de la organización. El agotamiento del conocimiento a causa del olvido de la organización puede afectar a un departamento, a una unidad de negocios o a toda una organización, empobreciendo la base de conocimiento y dejando a la organización en posición vulnerable.


¿Considera importante implementar la Gestión del Conocimiento en las Empresas? ¿Por qué?

¿Como cree que se puede conservar el conocimiento y la productividad en una empresa cuando los empleados se van?

¿Qué significa la expresión “Trabajador de Conocimiento?



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¿Cuál cree que es el papel de un Gerente para lograr la Continuidad del

Conocimiento en una Empresa?

¿Explique el concepto de Curva de Aprendizaje?

Solución de Problemas “Lucent”, informa la revista Times, “espera reducir su número neto de

empleados mediante la combinación de una serie de medidas forzadas de gerencia con el desde natural de la fuerza laboral”. Traducción: 10.000 empleados despedidos. ¿Qué cree usted que sucedió con todo ese conocimiento operativo?, ¿Qué haría para evitar que ese conocimiento se perdiera?

Aart de Geus, presidente y director ejecutivo de synopsys, compañía avaluada en 800 millones de dólares y que produce software para diseño electrónico automatizado, planteó un importante asunto: “El aspecto crucial que me interesa, dijo, “Es la manera de vincular el valor y el capital intelectual que reside en los individuos con el capital intelectual que reside en la compañía… por una parte, es necesario desarrollar al individuo lo mas posible, promover su crecimiento y demás, pero por otra parte no conviene depender de ninguno de los individuos a fin que la inteligencia [el coeficiente intelectual de la compañía] resida realmente en la compañía”. (Haapaniemi, 2001, p.64) ¿Qué solución le daría Usted?

Síntesis Creativa y Argumentativa Escoger una empresa de su región, y diseñar una propuesta para implementar

la gestión del conocimiento en ella.

¿Si usted fuera el gerente de una empresa que estrategias implementaría para que en su organización se difundiera la importancia de la continuidad del Conocimiento?

Elaborar un ensayo acerca de lo que significa y la importancia de la era de la información.



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Autoevaluación ¿Que es la Continuidad del Conocimiento?

¿Que es la Gestión del Conocimiento? ¿Consulte acerca de empresas que hayan implementado la Gestión del

Conocimiento, extrayendo los Beneficios que han traído para estas?

Repaso Significativo En realidad la GC es nueva y es vieja, como cualquier sistema de pensamiento que tenga un valor, y que la combinación de ideas que la sustenta (y de la cual todos estamos conscientes desde siempre) debiera restituir la confianza en el tema a los interesados. La idea de la GC no proviene de los consultores, sino que constituye la respuesta práctica y sustancial de ejecutivos y especialistas a necesidades de la economía y de la sociedad: la globalización, las tecnologías de la comunicación y la perspectiva cognitiva de la empresa u organización. La competencia de la empresa y la manutención de sus activos cognitivos. La globalización se lleva una buena parte de la responsabilidad. La complejidad y volumen del comercio mundial no tienen precedentes; la cantidad de competidores, productos y canales de distribución crece constantemente. También bajo la influencia del desarrollo de la tecnología de la información y comunicación, se crea una atmósfera frenética en las empresas, que se ven obligadas a acelerar su rol competitivo en mercados cada vez mas grandes, más complejos y más competitivos. Esta aceleración en un espacio incierto hace que las organizaciones se pregunten. ¿Qué sabemos? ¿Quien lo sabe? ¿Qué debiéramos saber que no sabemos? ¿Quien necesita saber qué? ¿Adquiere nuestra organización conocimiento fuera de sí misma? ¿Medimos y asignamos un valor al activo cognitivo? Una consecuencia no intencional del uso de las TIC es el valor superior del conocimiento que no es digitalizado, codificado o fácilmente distribuido por encima de la información y los datos. En la medida en que el acceso a la información se amplía y se diversifica, el valor de las capacidades cognitivas aún no representadas en modo de poderlas gestionar se hace cada vez mayor. Como resultado, los componentes cognitivos tales como evaluación, proyección, leadership, persuasión, discernimiento, creatividad, innovación, estética y sentido del humor adquieren un valor creciente. Ya se reconoce que, si bien la información es uno de los valores



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mas importantes en una organización, el significado de estas capacidades cognitivas se reconoce con mayor profundidad y amplitud. El precio que muchas empresas pagan por la omisión de estas perspectivas refleja esta consideración. Esta onda, si bien previsible, se ha convertido en un tsunami que ha encontrado a los grandes productores especializados en software para procesamiento de datos e información a definir en modos asaz (y peligrosamente) reductivo la GC como la "transferencia de documentos y datos". La Gestión del Conocimiento procede de la comprensión del valor crítico de los otros factores, menos "típicos" que el documento o el dato, y la conciencia de la necesidad de encontrar modos para sustentarlo y obtener de éste beneficios estratégicos. La diferencia entre el conocimiento organizativo ("organizacional") y los datos e información es, además de efectiva, intuitiva. Para muchos "del oficio" el conocimiento parece un residuo fundamental y que en sí mismo explica la productividad interna después de haberlo evaluado todo. Después de un breve análisis es fácil comprender que aún la información "perfectamente gestionada" nos deja lejos del Nirvana de la productividad e innovación altamente eficaces. El tema ha sido lo bastante desarrollado y es lo suficientemente maduro como para despegarlo del campo teórico. Ya es posible organizar proyectos reales de gestión del conocimiento. De su opinión acerca de los conceptos descritos en esta Unidad.

Bibliografía Sugerida HAMILTON BEAZLEY, JEREMIAN BOENISCH, DAVID HARDEN, La Continuidad del Conocimiento en las Empresas. Grupo Editorial Norma. 2004.



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UNIDAD 2: Portal KM – Gestión del Conocimiento, Universidad de Pamplona


http://kmconocimiento.unipamplona.edu.co/ La Gestión del Conocimiento es una filosofía de trabajo y un enfoque de gestión que permite buscar, analizar, crear, distribuir y aplicar conocimiento -no sólo información- para contribuir en el mejoramiento y en el desarrollo de personas y de organizaciones, a través de medios electrónicos y redes, en forma sencilla y colaborativa, todo a gran velocidad. Ello permite alinear los conocimientos tácitos: experiencias, vivencias, actitudes, valores- y los conocimientos explícitos- que se encuentran en documentos, bases de datos, enciclopedias, artículos, archivos electrónicos, videos- de nuestra comunidad académica. La Gestión de Conocimiento apoya el cumplimiento de las estrategias de la Universidad de Pamplona, al buscar, analizar, transferir y aplicar el conocimiento que ella construye, poniéndolo al servicio de todos. No pretende centralizar el conocimiento de las personas y de los profesionales en un almacén de datos, su finalidad es compartirlo para mejorar e incrementar el saber y el acervo cultural de toda la Institución generando desarrollo personal, profesional y social. KM GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO permite recopilar, organizar, analizar y compartir el conocimiento de nuestra Institución Académica. Por ello, usted encontrará en el Portal la Revista Científica AMBROSÍA que integra todas las investigaciones desarrolladas por nuestros Doctores, Investigadores Magísteres, Especialistas, Profesionales, Docentes y Estudiantes de la Universidad de Pamplona. De la misma manera abre la posibilidad para que otras personas, instituciones, centros de investigación y desarrollo, grupos de investigación, gremios, incubadoras de empresas, parques tecnológicos, tanques de pensamiento -think




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tanks- y cuerpos diplomáticos, puedan interactuar con nosotros y acceder mutuamente a los conocimientos y servicios que ofrecemos, con el fin de consolidar una comunidad de conocimiento a nivel nacional e internacional. El sistema de Gestión de Conocimiento de la universidad forma parte integral de una de nuestras iniciativas estratégicas para facilitar la apropiación social del conocimiento, con lo cual contribuiremos a la generación del capital social y al desarrollo humano, lo que nos permita ingresar a la sociedad del conocimiento con opciones para competir de una manera efectiva en ella y retribuir desde el conocimiento al tejido social colombiano.

Horizontes

Generar una cultura de Gestión del Conocimiento en la Comunidad Educativa que permita que los estudiantes familiarizarse con la búsqueda, análisis y aplicación de las herramientas que permiten el desarrollo de este curso.

Presentar el Portal KM – Gestión del Conocimiento como una herramienta que permite recopilar organizar, analizar y compartir el conocimiento de nuestra Institución.

Al final del curso el estudiante debe conocer los conceptos básicos de la gestión del conocimiento.

El estudiante debe estar capacitado para ser un Gestor de Conocimiento en su vida laboral en donde tenga la capacidad de difundir los beneficios que puede tener una organización con la utilización de herramientas sencillas para facilitar la aplicación y transmisión del conocimiento dentro y fuera de ella.

Núcleos Temáticos y Problemáticos

Generalidades Herramientas de KM – Gestión del Conocimiento Servicios de KM – Gestión del Conocimiento NIKM - Nodo Internacional de Gestión del Conocimiento



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Proceso de Información 2.1 GENERALIDADES KM – Gestión del Conocimiento (http://kmconocimiento.unipamplona.edu.co/), es un Portal Educativo que abre la posibilidad para que otras personas, instituciones, centros de investigación y desarrollo, grupos de investigación, gremios, incubadoras de empresas, parques tecnológicos, tanques de pensamiento -think tanks- y cuerpos diplomáticos, puedan interactuar con nosotros y acceder mutuamente a los conocimientos y servicios que ofrecemos, con el fin de consolidar una comunidad de conocimiento a nivel nacional e internacional. 2.1.1 Concepto Paginas Amarillas: Como su nombre lo indica, y en forma similar a un directorio de “Yellow Pages”, buscamos información importante que necesitamos sobre alguien o sobre alguna disciplina del saber. Los directorios de Páginas Amarillas en Gestión de Conocimiento, nos facilitan acudir a las fuentes humanas o corporativas de conocimientos especializados sobre algún tema en particular. De la misma manera, las páginas amarillas permiten identificar el tipo de conocimientos, metodologías y tecnologías que las personas manejan; dónde los adquirieron, las redes o comunidades a las que pertenecen sus ámbitos investigativos o de producción intelectual, sus niveles de desarrollo dentro de campos de conocimiento específicos, sus procesos de formación contínua, los gremios a los cuales aportan desde su membresía y los proyectos de los cuales participan o han participado ,y, el valor agregado de sus conocimientos a tales proyectos y a la sociedad. En este espacio podrá encontrar las paginas amarillas de docentes y administrativos de la Universidad de Pamplona de las Facultades de Ciencias Agrarias, Artes y Humanidades, Ciencias Básicas, Ciencias Económicas, Ciencias de la Educación, Ingenierías y Arquitectura, Jurisprudencia y Ciencias Políticas, Facultad de Salud, Estudios a Distancia, Vicerrectoría de Gestión y Desarrollo Tecnológico, Docentes Nacionales e Internacionales. Ágora de Conocimiento: El Ágora de Conocimiento es un punto de encuentro digital con el conocimiento, en ella se encuentran la información y los conocimientos originados en Universidades, Institutos de Investigación, Organizaciones y Redes, reconocidas en el mundo




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como instituciones y grupos líderes en la producción y distribución del conocimiento. Bibliotecas del Mundo Una biblioteca digital es un sistema de tratamiento técnico, acceso y transferencia de información digital, estructurado alrededor del ciclo de vida de una colección de documentos digitales, sobre los cuales se ofrecen servicios interactivos de valor añadido para el usuario final. Lecciones Aprendidas Toda experiencia vivida dentro de una organización deja generalmente información que procede de diferentes fuentes tanto humanas como tecnológicas, Habitualmente después de un tiempo esa memoria institucional se pierde porque no se ha conservado en la forma o en los medios como se debe realizar técnicamente, o porque quienes gestaron, lideraron o gerenciaron el proceso ya no están en la organización o no tienen tiempo para proceder a sistematizar la información. Objetos de Conocimiento Son diferentes herramientas, métodos, espacios, técnicas y elementos que facilitan la construcción, distribución y aplicación del conocimiento, diseñadas a través de medios electrónicos, hipertextuales e hipermediales. Los objetos de conocimiento pueden incluir textos, videos, presentaciones, conferencias, cursos y otros elementos pedagógicos y didácticos como formas de facilitar la creación del conocimiento.

1) Herramientas Dinámicas de KM – Gestión del Conocimiento Foro: El foro del Portal de Gestión del Conocimiento de la Universidad de Pamplona es un espacio de intercambio de conocimientos y posturas argumentadas, que permite extender el conocimiento entre quienes se vinculan desde distintos campos del saber; esta herramienta le da soporte a discusiones en línea sobre temas específicos de acuerdo a las necesidades de los usuarios. Este, se creó como un complemento al Portal KM Gestión del Conocimiento que invita a los usuarios a compartir información relevante de acuerdo a las diferentes temáticas que se generan en el sitio.



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Paginas Amarillas: En la Herramienta “Paginas Amarillas Dinámicas” se encuentra la información más relevante sobre alguien: su formación, experiencia y actualización. Los directorios de Páginas Amarillas en Gestión de Conocimiento, facilitan acudir a los profesionales de los distintos campos del conocimiento, quienes evidencian a través de la información suministrada, sus conocimientos generales o especializados. En esta herramienta se identifican los conocimientos especiales de las personas, en diferentes niveles de amplitud, complejidad, experiencia y aplicación; para que quien requiera de sus servicios particulares o los de su organización, pueda ensamblar proyectos específicos, ubicándolos y contactándolos en forma rápida y fácil. De la misma manera, las “Páginas Amarillas” permiten identificar el tipo de conocimientos, metodologías y tecnologías que las personas manejan; dónde los adquirieron, las redes o comunidades a las que pertenecen, sus ámbitos investigativos o de producción intelectual, sus niveles de desarrollo dentro de campos de conocimiento específicos, sus procesos de formación continua, los gremios a los cuales aportan desde su membresía, los proyectos de los cuales participan o han participado; y el valor agregado de sus conocimientos a tales proyectos y a la sociedad.

Objetos de Conocimiento: En este espacio podrá publicar desde el Espacio de Paginas Amarillas sus Artículos, Software Educativo, Presentaciones, Videos, Tesis, Proyectos, Congresos.

Lecciones Aprendidas: Aquí se pueden diligenciar la información de las memorias de una Institución para conservarlas en forma correcta para recuperar aspectos fundamentales desarrollados en cumplimiento de proyectos o de actividades importantes de la misma. Se diligencian puntos tales, Nombre del Proyecto, Objetivo, personas decisorias, Tecnologías Utilizadas, Participantes, Retiro, Conocimiento, Fecha Fin – Fecha Inicio.



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SERVICIOS DE KM – GESTION DEL CONOCIMIENTO 1. Pone a disposición de la comunidad académica conocimientos, en el estado del arte, generados en los grandes centros de creación y distribución de conocimiento del mundo, lo cual facilita la inserción de la sociedad colombiana en la Sociedad del Conocimiento. 2. Facilita el desarrollo dentro de las aulas de clase y de la Web de metodologías activas, constructivas y participativas en donde docentes y estudiantes se motiven a la docencia y el aprendizaje por la calidad y actualidad de los contenidos disponibles. 3. Ofrece el hospedaje de toda aquella producción intelectual, investigativa y de apoyo académico de la comunidad de la Universidad de Pamplona, así como de invitados nacionales e internacionales a la Institución. 4. Busca la integración con otros portales a efectos de desarrollar comunidades y nodos alrededor de la Gestión del Conocimiento en los distintos campos en que este se genera. 5. Brinda la posibilidad de hospedar (en Ágora de Conocimiento) todos aquellos sitios Web de interés general, comunidades, proyectos, bibliotecas, buscadores y artículos que aporten información ampliamente documentada y de utilidad para estudiantes y profesionales de las distintas áreas del conocimiento. 6. Difunde noticias relacionadas con la Gestión del Conocimiento, la investigación, la ciencia, la tecnología, el desarrollo social y la producción intelectual de la Universidad de Pamplona a través del trabajo de "Reportería del Conocimiento". 7. Posibilita la inserción de pop ups en el portal, con el fin de publicitar eventos académicos de actualidad, solicitados anticipadamente. 8. Permite la publicación de la agenda de eventos académicos y científicos a realizarse en la Institución, solicitados con tiempo de anterioridad. 9. Ofrece capacitación acerca de las ventajas, uso y herramientas del Portal y facilita asesoría para la conformación de comunidades de práctica dentro de la Universidad o para las Organizaciones clientes que nos lo soliciten. 10. Sirve de base para el diseño de webliografías relacionadas con cada uno de los cursos que los docentes dirigen en la Universidad, para que sus estudiantes se actualicen continuamente y tengan forma de ampliar sus conocimientos.



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11. Desarrollo de consultoría para las Universidades, Organizaciones en los campos de la Gestión de Conocimiento. 12. Integra procesos y sistemas de Gestión de Conocimiento para facilitar la alineación del Conocimiento con la Gestión Estratégica de la Universidad y de las Organizaciones clientes. 2.2 NIKM - NODO INTERNACIONAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO El Nodo Internacional de Gestión del Conocimiento está integrado por Universidades, Organizaciones y Gremios, nacionales e internacionales, que se han destacado por su activa participación en la búsqueda, construcción, aplicación y difusión del conocimiento, particularmente con finalidades académicas, investigativas, científicas, de emprendimiento y sociales. A través del Portal de Gestión del Conocimiento, la Universidad de Pamplona comparte servicios, actividades, procesos de generación, distribución y aplicación del Conocimiento, herramientas y redes, como parte de una Comunidad de Colaboración con el Conocimiento. Los Objetivos del Nodo son: 1. Generar visibilidad para que el conocimiento construido en la Universidad, vaya al mundo, y el que se desarrolla en el mundo llegue a la Universidad, en el Estado del Arte de cada Campo de Conocimiento. 2. Conformar y desarrollar una Comunidad de Colaboración con el Conocimiento dentro de la Universidad y en relación con los más importantes centros de investigación, generación, aplicación y distribución de conocimiento a nivel nacional e internacional. 3. Contribuir mediante la búsqueda, distribución, construcción y aplicación del conocimiento, a la Paz y al Desarrollo Social y Económico de Colombia y de América Latina. El Nodo permite: a. Utilización de los contenidos del mismo en forma abierta y total y, sólo para las instituciones que conformen el Nodo, con acceso a sus herramientas, espacios y



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actividades específicas relacionadas con la Gestión del Conocimiento (foros, grupos, sindicación de noticias). b. Personalización y colaboración en el análisis, hospedaje y actualización de contenidos (Ágora de Conocimiento) que sean del interés de las Instituciones reunidas en el Nodo Internacional de Gestión del Conocimiento, los cuales serán proporcionados por los integrantes del Nodo, para fines específicos, relacionados con actividades de Investigación, Docencia, Desarrollo de Conocimientos, Eventos Académicos y aplicación y difusión de estos conocimientos a proyectos de desarrollo social a nivel nacional e internacional. c. Utilización de los espacios y herramientas de Páginas Amarillas, Lecciones Aprendidas, Laboratorios, Objetos de Conocimiento, Clasificados de Conocimiento, Investigaciones Doctorales, Revistas Científicas, los cuales pueden generarse para cada una de las Instituciones que conformen el Nodo Internacional de Gestión de Conocimiento. d. Diseño de piezas tipo "pop up", para darle publicidad a eventos de carácter científico, investigativo, académico, gremial y empresarial que desarrollen cada una de las instituciones miembros del Nodo Internacional de Gestión del Conocimiento, las cuales serán enviadas por las Instituciones miembros del Nodo de Gestión de Conocimiento, con treinta días de anticipación, para su hospedaje por parte de la Universidad de Pamplona en el Portal de Gestión de Conocimiento. e. Servicio de Reportería de Gestión de Conocimiento, el cual se desarrollará a través de la red y de archivos electrónicos, para cubrir noticias relacionadas con eventos científicos, investigativos, académicos, estudiantiles, culturales, para lo cual cada institución miembro del Nodo Internacional de Gestión de Conocimiento nombrará sus corresponsales por Vicerrectoría, Facultad o Programa y los acreditará ante la Universidad de Pamplona para que se coordinen con sus Comunicadores y se hospeden los materiales, los cuales deben ser enviados con treinta días de anticipación. Por otra parte, el proceso de colaboración con el conocimiento que ofrece la Universidad de Pamplona a las Instituciones integrantes del Nodo de Gestión de Conocimiento, se entiende como de construcción conjunta y de reciprocidad para el desarrollo de los objetivos propuestos, en razón de lo cual, la Universidad provee el Portal y sus servicios, y las instituciones que integran el Nodo de Gestión de Conocimiento colaborarán entonces, de la siguiente manera: a. Desarrollo de por lo menos en forma semestral eventos conjuntos, presenciales o a través de la red, en donde se puedan compartir, previo acuerdo de los temas,



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conocimientos, documentos, metodologías y herramientas productos de investigaciones, eventos y actividades científicas y académicas desarrolladas por las instituciones integrantes del Nodo Internacional de Gestión de Conocimiento, con el objetivo de hacer una positiva y efectiva transferencia de conocimiento entre la instituciones que lo integran, en donde todas se beneficien de ello. b. Hospedar el Portal de Gestión de Conocimiento de la Universidad de Pamplona en sus respectivos Portales Corporativos; así como lo hará la Universidad de Pamplona, al hospedar en el suyo los Portales Corporativos de las instituciones que integren el Nodo Internacional de Gestión de Conocimiento, para ofrecer al país y al mundo la imagen corporativa de los integrantes del Nodo y dar visibilidad a su producción intelectual. c. Se privilegiará para efectos del desarrollo de proyectos investigativos, científicos, académicos, empresariales y sociales, el intercambio y cooperación de los profesionales de las Instituciones integrantes del Nodo Internacional de Gestión de Conocimiento, con lo cual se sumarán sinergias y se capitalizarán experiencias y curvas de aprendizaje.


Que permite el Portal KM - Gestión del Conocimiento (http://kmconocimiento.unipamplona.edu.co/)

¿Cuales son las Herramientas Dinámicas de KM – Gestión del Conocimiento?

¿Qué beneficios trae el diligenciamiento de las Paginas Amarillas Dinámicas y la publicación de Objetos del Conocimiento para Docentes y Estudiantes?

Solución de Problemas

¿Cómo contribuye el Portal de Gestión del Conocimiento al Capital Intelectual de la Universidad?

¿Qué otras herramientas le agregaría al Portal KM?

Síntesis Creativa y Argumentativa

¿Si usted fuera el gerente de una empresa, que pasos seguiría para implementar un portal de Gestión del Conocimiento?




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¿Cómo cree que contribuyen las lecciones aprendidas a la continuidad del

conocimiento en las Empresas?

¿Cómo gerente de una empresa de que forma implementaría la cultura de Gestión del Conocimiento en su Recurso Humano?

¿Qué categorías le Agregaría al Ágora de Conocimiento?

Navegue por el portal KM – Gestión del Conocimiento y opine acerca de este.

Autoevaluación

¿Qué es una Pagina Amarilla?

¿Que es un Objeto de Conocimiento? ¿Cuántas Categorías posee el Ágora de Conocimiento? ¿Cómo surgió KM – Portal Gestión del Conocimiento? Nombre 3 Servicios que ofrece el Portal. Que es el IGCE (Instituto de Gestión del Conocimiento Empresarial?

Repaso Significativo

¿Considera importante la aplicación de los principios de la Gestión del Conocimiento en la Universidad de Pamplona ¿Por qué?

¿Que finalidad tiene la creación del Portal KM Gestión del Conocimiento?

¿Qué beneficios trae el portal para la Comunidad Educativa?

Bibliografía Sugerida Portal de Gestión del Conocimiento


Universidad de Pamplona http://www.unipamplona.edu.co




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UNIDAD 3: Capital Intelectual y Activos Intangibles


Hoy las nuevas tecnologías de la información están relevando de manera inexorable la industria pesada y manufacturera , como principal soporte de las economías desarrollada; pero a diferencia de esta economía que dependía de bienes agotables como el petróleo y el hierro, la nueva economía se desarrollará en el rumbo del conocimiento; por lo tanto la información y el conocimiento se convierten en el nuevo objeto formal de la ciencia y la tecnología, hasta tal punto que economía, cultura y bienestar social dependen cada vez mas del desarrollo de nuevas tecnologías de información. Los viejos pilares de la economía: tierra, capital, trabajo quedaron desvirtuados ante el advenimiento de nuevas empresas de amplia base tecnológica como software, servicios, biotecnología etc. Se añade entonces un nuevo componente a los factores de producción que son: el conocimiento y la tecnología (Se piensa que en el futuro próximo el factor dominante será la rapidez con que se aplique el conocimiento y no el conocimiento como tal).

Horizontes

Resaltar la importancia que tiene el Capital Intelectual en las Empresas. Reconocer el Valor de los Recursos Intangibles dentro de una Organización. Analizar el significado del Conocimiento Tácito y el Explicito.

Identificar el concepto de Economía del Conocimiento.



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Que es el Capital Intelectual

Importancia del Capital Intelectual en las Empresas Importancia de los Recursos Intangibles: La Gestión del Conocimiento. Conocimiento Tácito y Explicito – La Espiral del Conocimiento en la Empresa Economía del Conocimiento

Proceso de Información

Generalidades: La era industrial se acabó - bienvenido a la era del conocimiento-. Cada día son más las empresas que se dedican a vender información y conocimiento en lugar de productos. El trabajo intelectual está en ascenso, la fabricación de productos en descenso. El conocimiento se está convirtiendo en un ingrediente más importante de lo que creamos, vendemos o compramos, sustituyendo a los activos tradicionales como tierra, equipos y mano de obra. Administrar el capital intelectual – encontrarlo, cultivarlo, almacenarlo, compartirlo y venderlo – se está convirtiendo en una de las actividades más importantes para cualquier empresa. No es una tarea fácil, puesto que en su mayoría son intangibles – no se pueden tocar, mover, o valorar fácilmente. 3.1 QUE ES EL CAPITAL INTELECTUAL En términos amplios, el capital intelectual es la habilidad para transformar el conocimiento y el resto de activos intangibles, en recursos generadores de riqueza tanto para las empresas, como para los países. Según Leif Edvinsson, director de capital intelectual de Skandia ASF, el capital intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a una empresa una ventaja en el mercado. 3.2 IMPORTANCIA DEL CAPITAL INTELECTUAL EN LAS EMPRESAS

Dentro de la literatura de Administración de Empresas, los conceptos de Aprendizaje Organizativo, Gestión del Conocimiento, y Medición del Capital Intelectual, se han convertido en el centro de interés. La gran atención que esta atrayendo este campo no solo se refleja en las publicaciones académicas, sino también en el creciente número de Congresos y webs especializados en este campo, así como en artículos y tribunas publicados en revistas y periódicos relevantes. Sin duda, constituye un campo de investigación novedoso, y complejo, cuya gestación se inició a principios de los años noventa en países como Suecia y



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Estados Unidos. En España, la investigación existente dentro de este campo es muy escasa, a pesar del notable interés que ha despertado, tanto dentro del mundo académico como del empresarial.

El conocimiento organizativo se mide a través del capital intelectual de la organización. Para la empresa sueca Skandia (pionera en el desarrollo de herramientas de medición de los activos intangibles) el capital intelectual es "la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja competitiva en el mercado".

El capital intelectual ayuda a explicar la diferencia entre el valor de mercado y el valor en libros de la empresa (Ventura, 1996) porque el capital intelectual no se incluye en las cuentas financieras (Sveiby, 1997a).

El valor total de mercado de la empresa está formado por el patrimonio visible tangible más tres tipos de activos intangibles (Sveiby, 1996): la estructura interna (la organización), la estructura externa (los clientes), y las capacidades (las personas), de modo que el valor de mercado de la empresa se puede interpretar como un reflejo directo del Balance Invisible.

Actualmente las empresas reconocen la importancia del aprendizaje organizativo, que incluye aprendizaje a nivel individual, de grupo y de organización. A pesar de la importancia de todos estos niveles, el aprendizaje a nivel de grupo no ha sido muy estudiado dentro de la literatura. Este aprendizaje permite integrar conocimientos dispersos a nivel individual, mediante un proceso de compartición de experiencias (socialización), y de sistematización de conceptos en sistemas de conocimiento (combinación). Gracias a este nivel intermedio se moviliza el conocimiento tácito creado y acumulado a nivel individual, permitiendo su amplificando, y cristalización a nivel organizativo.

La empresa no solo debe gestionar su conocimiento eficientemente sino cuantificarlo mediante herramientas de medición del capital intelectual organizativo. Estas mediciones son de interés tanto desde el punto de vista interno (posibilita la mejora de la eficiencia organizativa) como externo (los "stakeholder"- grupos interesados en la empresa- obtienen una valoración más completa de la empresa).

Podemos decir que el factor que marca esta diferencia es el capital intelectual. Para el efecto hacemos una descripción de los elementos que conforman el capital intelectual (desde la óptica de Leif Edvinson):

Leif, hace dos grandes clasificaciones del capital intelectual así:



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a) Capital Humano. Que corresponde al conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, y destrezas de las personas que componen las organizaciones. b) Capital estructural. Conocimientos desarrollados y explicitados por las organizaciones, integrado por los siguientes elementos:

Capital clientes: Activos relacionados con los clientes (marcas registradas, fidelidad del cliente, listas de clientes etc).

Procesos: Referido a la forma como la organización añade valor a través de las diferentes actividades que desarrolla.

Capacidad de innovación: Entendida como la capacidad de mantener el éxito de la organización a través del desarrollo de nuevos productos o servicios.

3.2.1 IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS INTANGIBLES: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Comenta Peter Drucker, “nos estamos adentrando e la sociedad de los conocimientos donde el recuro económico básico ya no es el capital, ni los recursos materiales, ni la mano de obra, sino que es y será el saber, y donde los empleados de conocimiento desempeñaran un papel central. Los recursos Intangibles se constituyen hoy en día en elementos claves para poder obtener ventajas competitivas, por lo que su identificación y la inversión en ellos se convierte en un objetivo principal, debido a que en gran medida el valor de la empresa depende de estos activos, por lo que además habrá que desarrollar las formas para poder gestionarlos con éxito. Estos son muy importantes para las empresas en la actualidad, de hecho muchas empresas se benefician más de sus recursos intangibles que de los tangibles. Estos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa y no es fácil valorarlos aproximadamente siquiera. Vemos cada uno de ellos con un ejemplo;

Reputación: Está relacionado con la relación de confianza entre la empresa y el consumidor. Es por esto que un consumidor está dispuesto a pagar una cantidad extra por el producto o servicio de una determinada



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empresa, en la que confía plenamente. Sin duda alguna, constituye una ventaja competitiva importantísima. La reputación se relaciona con la propia reputación de una marca entre los clientes, de los productos, y las relaciones de una empresa con respecto a los proveedores, Administración Pública y la sociedad.

Tecnología: Es un recurso realmente valioso para las empresas que lo explotan. Se relaciona con la innovación y la propiedad intelectual, esto es, registro de marcas, patentes, derechos de propiedad, secretos comerciales.

Cultura: De todos es el recurso más intangible pero a la vez de los más

valiosos, y es que la cultura identifica la empresa: su forma de trabajar, sus rutinas, su orientación, sus comportamientos,

Cuando nos referimos a los activos intangibles de una empresa, sabemos que éstos generan la creación de valor en la misma, generando riqueza y crecimiento en la economía del sector, región o país a que esta empresa pertenece. También sabemos que cuando los activos intangibles se comparten, éstos aumentan. Todo lo contrario de lo que pasa con otros tipos de activos. Generalmente las empresas invierten en activos para lograr mejoras en sus procesos de producción, procesos de distribución, servicios y ventas, entre otros, Con el objetivo de fortalecer el desempeño general de la empresa Una de las clasificaciones de los activos intangibles existente hoy día es: Identificables o separables y controlables:

Por adquisición a terceros: Concesiones, derechos de propiedad industrial, derechos de propiedad intelectual, derechos de traspaso, aplicaciones informáticas y franquicias.

Generados internamente: Gastos de I + D (que pueden generar derechos de propiedad intelectual o industrial).

No identificables o no separables y no controlables:

Por adquisición de otra empresa: Fondos de comercio. Generados internamente: Capital intelectual, el cual incluye el capital

humano y el capital estructural.



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Dentro de esta clasificación se toman como activos intangibles visibles los identificables o separables y controlables y de los no identificables o no separables y no controlables; los adquiridos por la empresa. El capital intelectual se considera como los activos intangibles oculto y sobre éste no existe una regulación determinada. Según Baruch Lev, el activo intangible puede clasificarse de la siguiente manera: protegido por derechos legales, de propiedad intelectual (patentes y marcas) y sin protección legal: el saber hacer. En cuanto al activo intangible protegido por derechos legales, se presenta el caso de las patentes. La empresa que invierte en I+D + i y en patentes sobre lo que produce, no puede excluir de su disfrute a otras empresas. Aunque existen reglas para la utilización de las patentes, generalmente la información se filtra al exterior y los competidores pueden aplicar reingeniería de producto y de procesos hasta comercializarlo de alguna manera particular. 3.3.1 CONOCIMIENTO TACITO Y EXPLICITO – LA ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA Algunos investigadores se han dedicado a describir y clasificar diferentes tipos de conocimiento como [Spender, 1996], [Alavi and Leidner, 1999], pero entre los que más repercusión tuvieron están Nonaka y Takeuchi, que distinguen el conocimiento entre tácito y explícito. El conocimiento es explícito si puede ser transferido de un individuo a otro usando algún tipo de sistema de comunicación formal, siendo éste generable y codificable. Por otro lado el conocimiento tácito es visto como conocimiento poco codificado y está profundamente arraigado en nuestra experiencia y nuestros modelos mentales. De acuerdo con está teoría existen cuatro formas de conversión de conocimiento que surgen cuando el conocimiento tácito y el explícito interactúan [Nonaka and Takeuchi, 1995]. Este proceso dinámico de creación de conocimiento hace posible que el conocimiento se desarrolle a través de un ciclo continuo y acumulativo de generación, codificación y transferencia (la llamada espiral de creación del conocimiento). Modos de Conversión del Conocimiento:



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1. Socialización (de tácito a tácito): es un proceso en el que se adquiere conocimiento tácito de otros, compartiendo experiencias y pensamientos con ellos, y comunicando ambos, de manera que quien los recibe incrementa su saber y llega a conseguir niveles cercanos a los del emisor (Kogut y Zander, 1992) en ese aspecto. Para conseguir tales resultados se realizan dos actividades claramente diferenciadas y claves (Nonaka y Konno, 1998): la captación de conocimiento a través de la interrelación con los agentes externos (clientes y proveedores) e internos (miembros de la organización), procedente de la proximidad física o de la interacción virtual; y la diseminación del conocimiento, transfiriendo el conocimiento personal a otro individuo. Los equipos autodirigidos son herramientas muy útiles (Brown y Duguid, 1991; Nonaka, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Inkpen, 1996). 2. Externalización (de tácito a explícito): es la etapa en la que se transforma el conocimiento tácito en conceptos explícitos o comprensibles para la organización o para cualquier individuo, a través de la propia articulación de éste y de su traslado a soportes rápidamente entendibles (Nonaka y Konno, 1998). El diálogo y las técnicas deductivas e inductivas, tales como metáforas, analogías, o construcción de arquetipos e historias compartidas (Nonaka, 1991; Cleary y Packard, 1992; Nonaka y Takeuchi, 1995; Van de Ven y Poole, 1995; Palmer y Dunford, 1996), facilitan la expresión de las ideas o imágenes en palabras, conceptos, lenguaje figurativo y visual, y son los instrumentos básicos que dan soporte a la externalización. 3. Combinación (de explícito a explícito): Es la parte del proceso que sintetiza los conceptos explícitos y los traslada a una base de conocimiento, mediante los siguientes procedimientos (Nonaka y Konno, 1998): capturación e integración de nuevo conocimiento explícito esencial, a través de la recopilación, reflexión y síntesis; diseminación del mismo empleando los procesos de transferencia utilizados normalmente en la organización, tales como presentaciones, reuniones o correos electrónicos; y procesado, en documentos, planos, informes y datos de mercado. 4. Internalización (de explícito a tácito): Es la etapa del proceso en la que se amplía el conocimiento tácito de los individuos a partir del conocimiento explícito de la organización, al depurarse este último y convertirse en conocimiento propio de cada persona. Dicha internalización requiere por un lado, la actualización de los conceptos o métodos explícitos y, por otro, la inclusión de dicho conocimiento explícito en tácito (Nonaka y Konno, 1998), usando algunas herramientas tales como la



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metáfora. Pero, además, es necesario que el conocimiento explícito sea vivido o experimentado, bien pasando personalmente por la experiencia de realizar una actividad, o bien a través de la participación, de las simulaciones, o de los ejercicios de juego de rol, para que así el individuo lo internalice según su propio estilo y hábitos. De esta forma los individuos usarán esta etapa para ampliar, extender y transformar su propio conocimiento tácito. De está forma a través de la espiral del conocimiento surge la necesidad de un vínculo entre las Tecnologías de Información, como herramientas de la Gestión del Conocimiento. La relación consiste en utilizar Tecnologías de Información específicas que permitirán generar, retener, almacenar, transferir y utilizar el conocimiento como procedimientos fundamentales para la concepción de la administración del mismo. Por último el nuevo desafío de la Gestión del Conocimiento está en aumentar las oportunidades de innovación y solo se logrará cuando las Tecnologías de Información y la creatividad humana se junten [Carvalho and Ferreira, 2001], está es una más de las razones que demuestra que las Tecnologías de Información tiene una conexión directa con la Gestión del Conocimiento.

Figura 1. Conversión del Conocimiento y la Espiral del Conocimiento.

Fuente: Nonaka and Takeuchi, 1995. 3.3.2 ECONOMIA DEL CONOCIMIENTO Para los países desarrollados el conocimiento ha sido un factor importante en su desarrollo. Tanto, que ahora se aprecia como parte del sistema económico. En los



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últimos 20 años la información y el conocimiento han ido desplazando la importancia del capital en la creación de riqueza. La economía del conocimiento está basada en una interrelación de educación, conocimiento, ciencia y tecnología, siendo éstos los principales motores de las economías. El crecimiento económico, entonces, es impulsado por la acumulación de conocimiento. Para ello, es necesario cambiar nuestra forma de pensar, formas de medir nuestro desempeño, nuevos métodos de contabilidad e implementar la cultura de trabajo en equipo. Actualmente el capital humano juega un papel importante en el crecimiento del PIB en los países de primer mundo. Detrás de estas personas hay una educación, capacitación, habilidades de investigación y habilidades de auto-aprendizaje, entre otras características. De acuerdo a investigaciones del Ministerio de Desarrollo Económico de Nueva Zelanda, más del 60% de los trabajadores en las economías desarrolladas son “trabajadores con conocimiento”, que manipulan e interpretan información en lugar de maquinas. Entre ellos se incluye a arquitectos, banqueros, investigadores y maestros. Diferencias con la Economía Tradicional La economía del conocimiento difiere en algunos aspectos de la economía tradicional. Dentro de esta teoría:

El conocimiento es la forma básica del capital. Para crear capital se necesita conocimiento y experiencia.

La información y el conocimiento pueden ser compartidos y se transfieren a quien los demande.

El valor de las empresas está basado en sus activos intangibles, en la

capacidad de auto-aprendizaje de sus empleados, en la capacidad para innovar procesos y patentes que forman una ventaja competitiva y difícilmente pueden ser copiados por los competidores.

¿En dónde se está implementando? Modelos de desarrollo basados en el conocimiento se han estado aplicando en diversos países y no necesariamente desarrollados. Por ejemplo, personas de la



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India se han convertido en una fuerte fuente de empleo para las firmas de alta tecnología de Sillicon Valley. Actualmente en el Distrito de Madrás (India) se ha establecido una meta para que toda su población tenga conocimientos de computación para el año 2008. En otros países, los gobiernos juegan un papel importante estimulando el conocimiento en sus economías, haciendo fuertes inversiones en sistemas de información y servicios “on-line”. En base a reportes del Departamento de Relaciones Exteriores y Comercio de Australia, la economía de este país ha tenido tasas importante de crecimiento en base a la creación de miles de empresas en los sectores de telecomunicaciones y computación, donde se ha fomentado el uso de tecnologías de información por parte del gobierno y la desregulación de la industria de telecomunicaciones, teniendo un impacto positivo en su balanza comercial. En Estados Unidos existen diversas organizaciones, financiadas tanto por la iniciativa privada como el gobierno, para fomentar la economía del conocimiento en distintos lugares y enalteciendo las capacidades de cada región. Tal es el caso del estado de Ohio, donde existe una iniciativa para el reconocimiento de la economía del conocimiento (Ohio’s KEA Initiative), dónde se hacen estudios y publicaciones acerca de lo que son capaces los trabajadores de Ohio de realizar, su conocimiento, sus fuerzas y lo que el estado requiere para llegar a formar parte de la economía del conocimiento.


¿Cuál es el significado y la Importancia del Capital Intelectual en una empresa?

De algunos ejemplos de recursos Intangibles.

¿Qué es el Conocimiento Tácito y el Explicito?, de Ejemplos de cada uno.

¿En que difiere la Economía del Conocimiento con la Economía Tradicional?


¿Qué estrategias utilizaría como gerente de una Empresa para que sus empleados conocieran la Importancia del Capital Intelectual y la Gestión del Conocimiento para su empresa?

De un ejemplo de cada uno de los modos de Conversión del Conocimiento aplicado en una Empresa.



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Proceso de Comprensión y Análisis ¿Cuál es el significado y la Importancia del Capital Intelectual en una empresa?

De algunos ejemplos de recursos Intangibles.

¿Qué es el Conocimiento Tácito y el Explicito?, de Ejemplos de cada uno.

¿En que difiere la Economía del Conocimiento con la Economía Tradicional?


¿Qué estrategias utilizaría como gerente de una Empresa para que sus empleados conocieran la Importancia del Capital Intelectual y la Gestión del Conocimiento para su empresa?

De un ejemplo de cada uno de los modos de Conversión del Conocimiento aplicado a una Empresa.


¿Como gerente de una Empresa como mediría el Capital Intelectual existente en ella? Explique.

¿Cómo cree que se puede explotar el potencial Innovador en los Empleados de una Empresa?

Autoevaluación

¿Cual es el modelo de transferencia de conocimiento planteado por Nonaka y Takeuchi (1995)?

¿En que países se está implementando la Economía del Conocimiento?

¿Cuál es la diferencia entre Dato – Información y Conocimiento?

Repaso Significativo

¿cual es la Importancia de los Recursos Intangibles en una empresa?

¿Que es la capacidad de Innovación y que importancia tiene para una empresa?



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¿Que es el Capital Humano? ¿Que son los "stakeholder"?

Bibliografía Sugerida http://www.degerencia.com/tema/gerencia_del_conocimiento, Citado 05 - Marzo 2008 http://www.injef.com/revista/empresas/pop_991217.htm, Citado 01 - Marzo 2008

http://www.degerencia.com/tema/gerencia_del_conocimiento

http://www.injef.com/revista/empresas/pop_991217.htm



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UNIDAD 4: Como Crear una Organización que Aprende


Las organizaciones inteligentes, innovativas, vivas, adaptativas, transformativas, las empresas conscientes de su presente y preocupadas por su futuro intentan aprender para responder rápidamente a los cambios externos y para pensar en el futuro de forma más imaginativa. Y sin embargo, la mayoría de las iniciativas de aprendizaje y de cambio fracasan. Una “Organización que aprende” es una firma que construye, intencionadamente, las estructuras y las estrategias, para realzar y para maximizar el aprendizaje organizacional (Dodgson, 1993). El concepto de una organización que aprende ha llegado a ser popular puesto que las organizaciones desean ser más adaptables al cambio. El aprendizaje es un concepto dinámico y acentúa la naturaleza continuamente cambiante de las organizaciones. El enfoque se esta desviando gradualmente desde un aprendizaje individual hacia un aprendizaje organizacional. El aprender es esencial para el crecimiento de individuos; es igualmente para las organizaciones. Puesto que los individuos forman la masa de la organización, deben establecerse las formas y los procesos necesarios para permitir el aprendizaje organizacional y asi facilitar el cambio. Una organización no pierde sus capacidades aprendidas cuando los miembros dejan la organización. El aprendizaje organizacional contribuye a la memoria de la organización. Así, los sistemas de aprendizaje no solo influencian a los miembros actuales, sino también a los miembros futuros, debido a la acumulación de historias, experiencias y normas. Crear una organización que aprende es solamente la mitad de la solución de un desafiante problema (Prahalad y Hamel, 1994) Igualmente importante es la creación de una organización que esencialmente significa que la organización es capaz de olvidar algo de su pasado. Así, el aprendizaje ocurre en media de tales factores que están en conflicto (Dodgson, 1993).



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Horizontes Valorar la importancia que tiene el aprendizaje organizacional para los

miembros de la empresa y la influencia del mismo.

Distinguir los 3 tipos de aprendizaje organizacional y crear así, las estrategias que le permitan a la organización generar el cambio y adaptarse a el.

Adquirir las habilidades necesarias para poder introducir el concepto de “Organización que aprende” en cada uno de los integrantes de la organización.


Como crear una organización que aprende

Poner a trabajar todo el cerebro de la empresa.

Como hacer de la experiencia el mejor profesor de la empresa.

La gestión del intelecto profesional: Sacar el máximo de los mejores.

Proceso de Información

4.1 COMO CREAR UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Chris Argyris y Donald Schön (1978) definieron el aprendizaje organizacional como: “la detección y la corrección del error”. Fiol y Lyles definen más adelante aprendizaje como “el proceso de mejorar acciones con un mejor conocimiento y entendimiento” (1985). Dodgson describe el aprendizaje organizacional como: La forma en que las empresas construyen, proveen y organizan conocimiento y rutinas alrededor de sus actividades y dentro de sus culturas; y adaptan, desarrollan eficiencia organizacional optimizando el uso de las amplias habilidades de sus empleados. (1993). Huber indica que el aprendizaje ocurre en una organización “si a través de su proceso de información, se cambia la gama de sus comportamientos potenciales (1991).



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El Aprendizaje Organizacional esta dado por cinco disciplinas:

Desarrollo Personal: Aprender a expandir nuestra capacidad personal resultados que más deseamos y crear un entorno organizacional que anime a todos sus componentes a desarrollarse a si mismos para alcanzar los ideales y propósitos que elijan.

Modelos Mentales: En los cuales continuamente nos reflejamos, clarificamos y mejoramos nuestras imágenes mentales del mundo y vemos como muestran nuestras acciones y decisiones.

Visión Compartida: Construcción de un sentido de compromiso en un grupo,

mediante el desarrollo de visiones compartidas del futuro que buscamos crear, y los principios y guías mediante las cuales llegaremos a él.

Aprendizaje en Equipo: Transformando nuestras aptitudes conversacionales y de pensamiento de cada uno de los componentes del equipo, de tal forma que los grupos de personas pueden desarrollar una inteligencia y habilidad superior a la suma de los talentos individuales de los componentes.

Pensamiento de los Sistemas: Una manera de pensar, y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que conforman el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos ayuda a comprender como cambian los sistemas de una forma más efectiva, y actuar en consonancia con procesos más extensos del mundo natural y de la economía.

Otro aspecto del aprendizaje importante que comprendan los empleados es que hay cinco niveles de aprendizaje: adquisición, utilización, reflexión, cambio y flujo.

Adquisición: El primer nivel consiste en adquirir actitudes, creencias, valores, principios, información, conocimiento y oficio. Gran parte de la adquisición tiene lugar incluso antes de contratar a un empleado.

Utilización: El segundo nivel consiste en utilizar los elementos adquiridos. Sin embargo, la utilización es sólo una actividad, no un aprendizaje real, a menos de que se cree un círculo de retroalimentación de manera que el rendimiento real se pueda comparar con el rendimiento pretendido.

Reflexión: El tercer nivel requiere que usted se aleje del proceso, con el fin de ver el bosque en vez de los árboles. La reflexión es pensar en la "perspectiva más amplia".



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La reflexión está libre de una acción externa. Se caracteriza por el interrogatorio, el análisis y la superación de suposiciones. Por ejemplo, un aprendedor o un grupo que sepa reflexionar podría enfocarse en los aspectos culturales dentro de la organización y en el efecto que causan esos aspectos en la forma en la está situado el negocio, o debería estarlo, en comparación con la competencia. Si vamos un poco más lejos, la reflexión podría implicar la construcción de nuevos paradigmas, o sea, de modelos mentales de cómo funcionan las cosas. La reflexión en los paradigmas podría significar una redefinición de en qué negocio se encuentra usted y de la forma en la que realiza sus negocios.

Cambio: El cuarto nivel combina el pensamiento y la acción. La persona o el grupo responden a una oportunidad o un problema mediante una estrategia, asignando recursos y emprendiendo una acción con el fin de asegurarse de que el cambio deseado resulte en una aplicación de alto impacto del aprendizaje.

Flujo: Este nivel recibió su nombre del libro de Mihaly Csikszentmihalyi, titulado Flow (Flujo). En el nivel del flujo, los aprendizajes mínimos se siguen reforzando unos a otros sin esfuerzo consciente. El aprendizaje y la actividad relacionada parecen unirse en una corriente que sigue su curso, hacia adelante.

4.2 PONER A TRABAJAR TODO EL CEREBRO DE LA EMPRESA INNOVAR O QUEDARSE ATRÁS: así de sencillo es actualmente el imperativo para competir en casi todas las empresas. Sin embargo, lograrlo es difícil, ya que la innovación se produce cuando se da un choque entre ideas y percepciones distintas, y entre diferentes formas de procesar y evaluar la información. Para esto, a su vez, es necesaria la colaboración entre personas que vean el mundo de forma inherentemente distinta. Como resultado, el conflicto que debería producirse de un modo fructífero entre ideas, demasiadas veces termina siendo un enfrentamiento estéril entre personas incapaces de comprenderse mutuamente. La disputa adquiere un carácter personal y el proceso creativo se derrumba. En términos generales, los directores reaccionan de dos maneras ante este hecho. Por un lado, los directores a los que desagrada todo conflicto —o valoran sólo su propio enfoque— evitan activamente el choque de ideas. Contratan y premian a personas de un determinado perfil; normalmente, a personas como ellos. Entonces, esas empresas caen víctimas de lo que nosotros denominamos síndrome del clon cómodo: Todos los compañeros de trabajo comparten una formación y adiestramiento idénticos, y tienen los mismos gustos e intereses; todo el mundo



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piensa igual. Todas las ideas deben pasar y superar el mismo filtro cognoscitivo, por lo que sólo sobreviven las aceptadas y conocidas. Por ejemplo, un grupo de desarrollo de nuevos productos que estén compuestos en su totalidad por empleados con la misma formación académica y el mismo conjunto de experiencias, examinará cada idea con el mismo tipo de herramientas analíticas y supuestos de partida. El esfuerzo de un grupo así por innovar generalmente será inútil. Por otra parte, el director que valora el hecho de que los empleados tengan diversos estilos de razonamiento, muchas veces no sabe cómo dirigirlos. Actúa como si creyese que basta con encerrar en una sala a un grupo de personas de diverso estilo, para generar indudablemente una solución creativa a un problema. No toma en cuenta el hecho de que las personas con estilos distintos muchas veces no se comprenden ni respetan unas a otras, y que esas diferencias pueden provocar desacuerdos personales. El «minucioso detallista» desprecia al «elevado visionario»; el «hombre conceptual» aborrece el análisis interminable; para el individualista, las formalidades de un equipo son una total pérdida de tiempo. Sencillamente, esas personas no pueden trabajar conjuntamente, a no ser que se las ayude. Para promover la innovación y obtener buenos resultados, el director debe descubrir un modo en que los diferentes enfoques rocen entre sí en un proceso fructífero, al que denominamos abrasión creativa. Ese tipo de director es consciente de que cada persona tiene un estilo de razonar diferente: analítico o intuitivo, conceptual o experimental, socializante o independiente, basado en la lógica o en los valores. Esos directores establecen deliberadamente toda una completa gama de enfoques y perspectivas dentro de la organización —tanto si se trata de un grupo, un equipo de trabajo o toda una empresa— y entienden que cada persona debe respetar el estilo de razonar de los demás, aunque sea diferente al suyo. Luego fijan unas normas básicas para el trabajo conjunto, a fin de encarrilar el proceso creativo. Y, sobre todo, los directores que deseen estimular la innovación deben examinar lo que ellos mismos están haciendo al respecto para favorecer o inhibir la abrasión creativa. Hemos trabajado con muchas empresas a lo largo de los años y hemos observado la forma de actuar de los directores que saben cómo hacer que la abrasión creativa trabaje a su favor. Con el fin de generar nuevas ideas y productos, esos directores conducen activamente el proceso de aunar a una diversidad de personas cuya divergente forma de pensar y actuar provoca que los conflictos surjan con facilidad.



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Denominamos diferencias cognoscitivas a las distintas formas con que las personas perciben y asimilan la información, toman decisiones, resuelven problemas y se relacionan con los demás. Esos modelos son preferencias (distintas de sus conocimientos, técnicas o capacidades, y que no deben ser confundidas con éstas). Por ejemplo, una persona puede preferir enfocar los problemas intuitivamente, pero de hecho puede estar mejor formado para enfocarlos analíticamente. Las preferencias no son rígidas: la mayoría de las personas pueden aplicar una mezcla de enfoques y vivir su vida sin estar encerradas dentro de unos estrechos límites cognoscitivos. Las personas rebasan muchas veces, sobre todo cuando las condiciones son apropiadas y está en juego algo importante, las fronteras de su modo de actuación preferido. Una vez aclarado esto, debemos decir que todas las personas suelen tener uno o dos modelos de razonamiento preferidos que influyen sobre su estilo de toma de decisiones y sobre su interacción con las otras personas —tanto para bien como para mal—. La diferencia cognoscitiva más generalmente aceptada es la existente entre la forma de razonar dirigida por el lóbulo izquierdo del cerebro y la dirigida por el lóbulo derecho, lista distinción tiene más valor metafórico que exactitud fisiológica; no todas las funciones que normalmente se asocian con el lóbulo izquierdo están ubicadas en el lado izquierdo del córtex cerebral, ni tampoco todas las denominadas funciones del lóbulo derecho están ubicadas en el lado derecho del cerebro. Sin embargo, esa sencilla descripción sirve para explicar más fácilmente las diversas formas radicalmente distintas de razonar que tenemos las personas. Un enfoque analítico, lógico y secuencial para enmarcar los problemas y resolverlos (forma de razonar típica del lóbulo izquierdo), difiere totalmente de otro enfoque intuitivo, no lineal y basado en los valores (lóbulo derecho). Las preferencias cognoscitivas se hacen palpables también en la actividad de toma de decisiones y en el estilo de trabajo. Analicemos el caso de la colaboración, como opuesta a la independencia, algunas personas prefieren trabajar con otras a la hora de resolver los problemas; sin embargo hay personas que prefieren actuar solas en la labor de recoger, asimilar y procesar la información. Cada tipo de persona trabaja mejor en unas determinadas condiciones. Podemos analizar el caso del razonamiento, y de su opuesto: el sentimiento. Algunas personas evalúan las pruebas y loman las decisiones mediante un proceso lógico y estructurado; otras se basan, más bien, en sus valores y emociones como guía para decidir la acción más apropiada.



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Y la lista continúa. Los razonadores abstractos asimilan la información por medio de diversas cuentes, como pueden ser los libros, informes, vídeos, conversaciones, etc. Prefieren aprender sobre algo, en lugar de experimentar ese algo directamente. Por el contrario, las personas empiristas obtienen la información mediante una interacción con otras personas y con las cosas. Algunas personas exigen una rápida decisión, cualquiera que sea el asunto; otras prefieren estudiar un buen número de opciones, por mucha que sea la urgencia. Una clase de personas se centran en los detalles, mientras que otras intentan ver el marco general: la relación entre los datos y el modelo que forman. Las personas suelen elegir las profesiones adecuadas para su propio conjunto de preferencias. A su vez, la experiencia laboral refuerza sus preferencias iniciales y da más profundidad a los conocimientos y capacidades asociados con ellas. Por eso es tan fácil comprobar la forma tan diferente de enfocar la resolución de problemas que adoptan los contables, los empresarios, los artistas y los graduados sociales. Para un ingeniero, por ejemplo, la prueba está en los números. Pero, si presentamos una página llena de datos numéricos a un artista, que se siente más persuadido por su intuición, posiblemente ni la leerá. Desde luego, intentar conocer el posible enfoque para la resolución de problemas que adoptará una persona basándonos sólo en su profesión o estudios es tan equivocado como utilizar el criterio de la raza o el sexo. Para un director que desee conocer el estilo de razonamiento de las personas que están a su cargo, lo mejor es utilizar una herramienta de diagnóstico de demostrada validez. Una herramienta que haya superado todas las pruebas de Habilidad es mucho más objetiva y completa que las impresiones personales del más agudo y observador de los directores. Para identificar las distintas clases de enfoque cognoscitivo a la resolución de problemas y la comunicación con los demás, se han desarrollado docenas de herramientas de diagnóstico y análisis de la personalidad humana. Todas esas herramientas tienen en común los siguientes puntos básicos:

Las preferencias no son inherentemente ni buenas ni malas. Dependiendo de la situación serán favorables o negativas. Por ejemplo, los políticos y directores de empresa que tienen preferencia por expresar sus ideas en público tal vez generen expectativas que luego no pueden hacer realidad; sin embargo, la actitud de una persona que necesita reflexionar calmosamente antes de actuar puede ser negativa en una crisis.

Las preferencias distintivas de cada persona surgen a edad muy temprana y las más firmemente sentidas suelen mantenerse relativamente estables a lo



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largo de los años. Por ejemplo, a la persona que adora la certidumbre posiblemente nunca le gustarán demasiado la ambigüedad o las paradojas.

La persona puede aprender a ampliar su gama de conductas y ser capaz de actuar de otra forma distinta a la de sus estilos preferidos. Pero es muy difícil lograrlo —igual que a los diestros les cuesta escribir con la izquierda

Conocer las preferencias de los demás sirve para ayudar a las personas a comunicarse y colaborar entre sí.

Todas las herramientas y todos los análisis del mundo no valdrán nada si ese nuevo conocimiento no conduce a actuar de un modo diferente. Herramientas como el MBTI y el HBDI nos servirán para conocernos a nosotros mismos y ayudarán a los demás a conocerse mejor. Para el director el reto consiste en utilizar lo que nos enseñan esas herramientas para preparar nuevos procesos y fomentar nuevas conductas a fin de que los esfuerzos de innovación den el mejor resultado. No debemos tratar a los empleados del mismo modo a como nos gustaría ser tratados. La forma de comunicación debe ser la adecuada para el receptor, no para el emisor. En un entorno cognoscitivamente variado, puede que un mensaje no sea recibido por todos. Algunas personas reaccionan bien ante los hechos, las cifras y las estadísticas. Otros prefieren las anécdotas. Y hay otros que asimilan más fácilmente las explicaciones gráficas. Para que sea recibida, la información debe ser transmitida en el «lenguaje» preferido por el receptor. Supongamos que deseamos persuadir a una empresa para que adopte en sus oficinas una distribución abierta en planta. Los argumentos para convencer a las mentes analíticas deberán basarse en estadísticas obtenidas mediante estudios bien documentados efectuados por expertos objetivos, donde se demuestre que la estructura abierta mejora la eficacia de la comunicación. Los argumentos dirigidos hacia el tipo de persona orientado a la acción deberán dar respuesta a preguntas muy específicas sobre su puesta en práctica: ¿cuánto tiempo se tardará en transformar la oficina?, ¿qué tipo de mobiliario se necesitará exactamente?, ¿cuáles son las implicaciones respecto a la acústica? Los argumentos convincentes para las personas de tipo socializante se centrarán en otros aspectos: ¿cómo afecta la oficina abierta a las relaciones entre las personas?, ¿cómo afecta esa distribución a la moral de los empleados?, ¿las personas se sienten a gusto en esa clase de oficina? Los argumentos preparados para las personas con perspectiva orientada al futuro contendrán gráficos y esbozos artísticos sobre el entorno propuesto. En pocas palabras: con



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independencia de la forma en que nosotros personalmente hubiésemos preferido transmitir el mensaje, resultaremos más convincentes y nos comprenderán mejor si formulamos el mensaje de modo adecuado al especial estilo de razonamiento del receptor. La abrasión de ideas no será creativa a no ser que los directores hagan que así sea. Por su naturaleza, los miembros de equipos de cerebro total no se comprenden unos a otros; y es muy fácil que sientan un desagrado mutuo. Para obtener buenos resultados, los directores de grupos con gran diversidad dedican desde el principio una buena cantidad de tiempo a lograr que los miembros reconozcan sus diferencias —muchas veces, mediante un estudio conjunto de los resultados de los análisis de diagnóstico— y a establecer las reglas para que puedan trabajar conjuntamente, antes de intentar resolver el problema que tienen entre manos. Los directores a los que les resulta difícil o desagradable ayudar a sus grupos a identificar sus estilos de razonamiento, pueden recurrir a los servicios de un profesional experto en efectuar esa labor. Los empleados se suelen sentir un poco estúpidos cuando se les dice que deben establecer unas reglas sobre: la forma de trabajar conjuntamente. Suelen pensar: «Pero si somos todos adultos y tenemos años de experiencia sobre la dinámica de grupos». Y ése es exactamente el problema. Todo el mundo ha practicado una conducta disfuncional durante años. Desde el regazo de nuestras madres hemos aprendido a valorar más la cortesía que la verdad. QA los 16 años, quién no dominaba el arte de la mentira inocente?) A menudo, descartamos un argumento porque contiene algún elemento de emoción o pasión. Si sentimos que no se nos tiene en cuenta, nos retiramos de la escena —las personas con un estilo de razonamiento distinto al generalmente apreciado, suelen sentarse en las reuniones al fondo de la sala, contra la pared (el equivalente, en la empresa, al fondo del autobús) —. Y normalmente ni siquiera nos damos cuenta de esa conducta, porque es algo normal y rutinario. Las distintas preferencias de razonamiento pueden provocar grandes tensiones en cualquier grupo, pero la innovación requiere la fertilización cruzada de ideas. Y como muchos nuevos productos son más parte de un sistema que un ente aislado de la empresa, muchos nuevos proyectos no pueden avanzar sin la colaboración de personas que captan diferentes mensajes en una misma frase, y que hacen observaciones distintas acerca de un mismo incidente. El hecho de reconocer los diferentes estilos de razonar y comunicar de las distintas personas influye de forma positiva sobre el proceso de innovación: elimina el aguijón que convierte el desacuerdo intelectual en asunto personal; este efecto, por sí solo, es muy valioso.



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.3 COMO HACER DE LA EXPERIENCIA EL MEJOR PROFESOR DE LA EMPRESA.

MUCHAS VECES LA EXPERIENCIA ES El MEJOR MAESTRO —o, al menos, así— dice el refrán. Eso es verdaderamente cierto en nuestra vida personal. Entonces, ¿por qué no en la vida de la empresa? Después de un acontecimiento importante —el fracaso de un producto, un gran avance empresarial, una crisis de reducción de plantillas o una fusión— muchas empresas siguen tropezando por no recordar las lecciones del pasado. Los errores se repiten, pero las decisiones inteligentes no. Y lo más importante, no se cuestionan las anticuadas formas de razonar, de modo que siguen funcionando dispuestas a generar nuevos descalabros una y otra vez. Pero, si preguntamos a algunas personas acerca de esos importantes acontecimientos, muchas veces nos responderán que saben exactamente qué es lo que funcionó mal (o bien). Es posible que nos aseguren que el nuevo producto fracasó porque nadie de marketing escuchó a los de fabricación —o viceversa—. O que el nuevo producto voló hacia el éxito porque la gente de I+D o de distribución «al final, consiguieron trabajar unidos». Cada uno de esos puntos de vista representa una pieza valiosa, pero limitada, para solucionar el rompecabezas. Si fuese posible integrar todas esas perspectivas de un modo coherente, la empresa en su conjunto podría conocer qué ocurrió, por qué ocurrió y qué debería hacer a continuación. Sin embargo, esas opiniones rara vez se exponen abiertamente. Y mucho más raro es que se analicen, debatan y al final se interioricen por el conjunto de la empresa. Dicho con otras palabras: en la vida empresarial, la experiencia es un buen maestro, pero sigue siendo sólo un tutor particular. En la empresa, las personas actúan colectivamente, pero aprenden individualmente. Éste es el punto —y la frustración— fundamental del actual aprendizaje de la empresa. La frustración existe porque los directores disponen de pocas herramientas con las que recoger la experiencia institucional y difundir sus lecciones. A menudo se suelen emplear encuestas a los empleados para recoger información y opiniones sobre los principales acontecimientos que han sacudido a la empresa, pero la información así obtenida pocas veces vuelve a las personas de la empresa de modo que puedan utilizarla apropiadamente. Los escritos sobre «mejores prácticas» no mencionan los errores de los que la gente podría aprender, ni tampoco la lucha ni la lógica oculta que hicieron posible los grandes avances. En ocasiones, se llama a consultores para que intenten buscar el sentido de «algún suceso importante», pero sus informes rara vez reciben la conformidad de los que vivieron el acontecimiento mas de cerca. Después de todo, esos informes van dirigidos a la alta dirección, que es la que contrato a los consultores. Una vez que



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los consultores dejan la empresa, las lecciones del pasado se van con ellos; muchas veces, para ser vendidas a otras empresas. 4.4 LA GESTIÓN DEL INTELECTO PROFESIONAL: Sacar el máximo de

los mejores. EN LA ERA INDUSTRIAL, el éxito de una empresa se encuentra más en sus capacidades intelectuales y en las de sus sistemas que en sus activos físicos. La capacidad de gestionar el intelecto humano —y convertirlo en productos y servicios útiles— se está convirtiendo a gran velocidad en la técnica directiva esencial de esta época. Como consecuencia, se ha desatado un desmedido interés por el capital intelectual, la creatividad, la innovación y la organización que aprende, pero curiosamente se ha prestado muy poca atención a la gestión del intelecto profesional. Este descuido resulta especialmente sorprendente porque el intelecto profesional crea la mayor parte del valor en la nueva economía. Sus ventajas se aprecian de forma inmediata en los grandes sectores de servicios, como por ejemplo el software, el sanitario, los servicios financieros, las comunicaciones y la asesoría. No obstante, también en los sectores de fabricación los profesionales generan parte predominante del valor, mediante actividades como investigación y desarrollo, diseño de procesos, diseño de productos, logística, marketing o gestión de sistemas. A pesar de la creciente importancia del intelecto profesional, pocos directivos tienen respuestas sistemáticas a preguntas tan básicas como las siguientes: ¿Qué es el intelecto profesional? ¿Cómo podemos desarrollarlo? ¿Cómo podemos potenciarlo? ¿Que es el intelecto profesional? El auténtico profesional tiene a su disposición un conjunto de conocimientos, una disciplina que ha de actualizarse constantemente. El intelecto profesional de una organización funciona en cuatro niveles, que recogemos aquí en orden de importancia creciente:

El conocimiento cognoscitivo (o saber qué) es el dominio básico de una disciplina que los profesionales consiguen mediante una amplia formación y certificación. Este conocimiento es esencial, aunque por lo general dista mucho de ser suficiente, para el éxito comercial.

Los conocimientos prácticos avanzados (o saber cómo) convierten el «aprendizaje de libro» en aplicación eficaz. La capacidad de aplicar las reglas básicas de una disciplina a los problemas complejos del mundo real es el grado de destreza profesional de creación de valor más generalizado.



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El conocimiento de los sistemas (o saber por qué) es el conocimiento pormenorizado de la red de relaciones causa-efecto que subyacen tras una disciplina. Permite a los profesionales ir más allá de la ejecución de tareas para solucionar problemas mayores y más complejos y crear un valor extraordinario. Los profesionales que «saben por que» pueden prever sutiles relaciones y consecuencias no deseadas. La expresión última del conocimiento de los sistemas es una intuición enormemente cualificada; por ejemplo, la perspicacia de un experto director de investigación que sabe instintivamente qué proyectos se deben financiar y el momento preciso en el que hay que hacerlo.

La creatividad auto motivada (interés en el porqué) consta de voluntad, motivación y adaptabilidad para el éxito. Los grupos muy motivados y creativos suelen superar a otros grupos con más recursos humanos o económicos. Sin una creatividad auto motivada, los líderes intelectuales pueden perder su ventaja de conocimiento a causa de la complacencia. Es posible que no consigan adaptarse agresivamente a las cambiantes condiciones externas y, en especial, a las innovaciones que dejan obsoletas sus anteriores capacidades, lo mismo que las técnicas de diseño molecular están sustituyendo actualmente a la selección química en el sector farmacéutico. Éste es el motivo de que el alto grado de intelecto sea ahora tan esencial. Las organizaciones que alimentan la inclinación hacia el porqué entre su personal pueden, simultáneamente, prosperar a la vista de los rápidos cambios actuales y renovar sus conocimientos cognoscitivos, técnicas avanzadas y conocimientos de los sistemas para poder competir en la siguiente oleada de adelantos.

El intelecto indudablemente reside en los cerebros de los profesionales. Los primeros tres niveles pueden también existir en los sistemas, bases de datos o tecnologías operativas de una organización, mientras que el enano habitualmente se encuentra en su cultura. El valor del intelecto aumenta notablemente a medida que uno asciende la escala intelectual que va desde el conocimiento cognoscitivo basta la creatividad auto motivada. No obstante, la mayoría de las empresas fijan su atención casi totalmente en el desarrollo de técnicas básicas (a costa de las avanzadas) y poco, o nada, en los sistemas o las técnicas creativas. La mayor parte de la actividad profesional normal está dirigida a la perfección, no a la creatividad. Los clientes desean fundamentalmente que el conocimiento profesional se les preste de forma fiable y con las técnicas más avanzadas disponibles. Aunque ocasionalmente pueda haber algo de creatividad, la mayor parte del trabajo realizado por los departamentos de contabilidad, los hospitales, las empresas de software o las firmas que ofrecen servicios financieros, requiere la



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utilización reiterada de técnicas muy desarrolladas en problemas complicados, pero relativamente parecidos. Las personas rara vez quieren que los cirujanos, los contables, el personal de mantenimiento o los operarios de una planta nuclear sean muy creativos. Naturalmente, los directivos han de preparar a sus profesionales para las escasas emergencias o circunstancias especiales que puedan requerir creatividad, pero deben centrar fundamentalmente su atención en la consecución de un resultado intelectual uniforme de gran calidad. Como los profesionales tienen un conocimiento especializado y han sido educados como una elite, con frecuencia suelen considerar que su opinión en otros ámbitos es también sacrosanta. Por lo general, a los profesionales les cuesta mucho subordinarse a otros y respaldar los objetivos de la empresa que no coinciden completamente con su punto de vista particular. Por este motivo, la mayoría de las firmas de profesionales se articulan como asociaciones y no como jerarquías, y les resulta difícil adoptar una estrategia unificada. Los miembros de cada profesión suelen contar con sus colegas para la determinación de códigos de comportamiento y criterios básicos aceptables de resultados. Normalmente, se niegan a aceptar evaluaciones llevadas a cabo por personas ajenas a su disciplina. Por ejemplo, muchos médicos se oponen a los intentos de los ministerios de salud y de las compañías de seguros de decirles cómo deben practicar la medicina. Esta actitud es fuente de problemas en numerosas organizaciones profesionales. Los profesionales suelen rodearse de personas con las que comparten educación y valores. A menos que se abran deliberadamente, estos núcleos basados en la disciplina se convierten rápidamente en burocracias introvertidas, reacias al cambio y alejadas de los clientes. Piense en las organizaciones de software e investigación básica que se aíslan en el interior de grandes empresas, provocando conflictos con otros grupos profesionales, como los departamentos de marketing o fabricación. Desarrollo del intelecto profesional En el centro de la mayoría de las organizaciones profesionales eficaces que hemos observado, hay varias prácticas muy adecuadas para la gestión del intelecto que recuerdan, más que a ninguna otra cosa, a las prácticas de un buen entrenador. Reclutar a los mejores. La fuerza del intelecto es tan grande que unos cuantos profesionales sobresalientes pueden crear una organización de éxito o conseguir que una más pequeña prospere. Marvin Bower básicamente creó McKinsey & Company; Robert Noyce y Gordon E. Moore engendraron Intel; William H. Cates y Paul Alien construyeron Microsoft; Herbert W. Boyer y Robert A. Swanson formaron Genentech; y Albert Einstein situó en el mapa el Instituto de Esludios



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Avanzados de Princeton. No obstante, incluso estas organizaciones deben hallar y atraer talentos extraordinarios. No es casual que los principales asesores de gestión destinen grandes cantidades de recursos al reclutamiento y que seleccionen pormenorizadamente a los mejores licenciados de las principales facultades de empresariales. Microsoft entrevista a cientos de personas con excelentes recomendaciones para cada puesto clave de diseñador de software que cubre, y su duro proceso de selección pone a prueba no sólo el conocimiento cognoscitivo, sino también la capacidad para analizar problemas nuevos bajo una gran presión. Las empresas de capital riesgo, que consideran que el talento y la dedicación son los elementos más importantes para su éxito, dedican la misma cantidad de tiempo a la selección y búsqueda de los mejores profesionales que a la realización de los análisis cuantitativos de los proyectos. Dado que los profesionales más cualificados desean trabajar con los mejores de su campo, las principales empresas pueden atraer mejores talentos que sus competidores menos destacados. Por ejemplo, los mejores programadores comerciales aspiran a entrar y permanecer en Microsoft en su mayor parte porque creen que Microsoft será la que determine hacia dónde irá el sector en el futuro, y porque pueden compartir la ilusión y la recompensa de estar en la vanguardia. Sin embargo, las empresas de segundo nivel no están destinadas siempre a quedarse rezagadas. Los directivos que conocen la importancia del talento apropiado pueden propinar un revés a los líderes del sector adquiriendo ese talento. Forzar un rápido desarrollo intensivo. La manera más rápida de desarrollar el «saber cómo» profesional es mediante la reiterada exposición a la complejidad de los problemas reales. Por lo tanto, en la mayoría de los profesionales, la curva de aprendizaje depende principalmente de su relación con los clientes. Por consiguiente, las mejores empresas colocan sistemáticamente a los nuevos profesionales en contacto con los clientes, donde trabajan bajo la atenta mirada de un veterano instructor. Aumentar constantemente los retos profesionales. El intelecto se desarrolla al máximo cuando los profesionales aceptan un reto serio. Los líderes de las empresas más destacadas suelen ser exigentes, visionarios e intolerantes con los esfuerzos tibios. Con frecuencia, fijan «objetivos de esfuerzo» prácticamente imposibles, como hizo William R. Hewlett de Hewlett-Packard (mejorar los resultados en un 50%), Cordón Moorc de Intel (duplicar el número de componentes por chip al año), y Robert W. Calvin de Motorola (conseguir una calidad de seis sigma). Algunos profesionales pueden abandonar como respuesta a este tipo de exigencias. Otros sustituirán sus criterios por otros aún más exigentes. Las mejores empresas empujan constantemente a sus profesionales más allá de la comodidad de sus conocimientos teóricos, modelos de simulación y laboratorios



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controlados. Impulsan a los asociados incesantemente a tratar con los ámbitos intelectuales más complicados de los clientes reales, los sistemas operativos auténticos, y las diversas condiciones ambientales y diferencias culturales. Las empresas mediocres no lo hacen. Evaluar y eliminar. A los profesionales les gusta ser evaluados, competir, saber que han aventajado a sus colegas. No obstante, les gusta ser evaluados de forma objetiva y por las personas más destacadas de su área. Por tanto, la intensa competencia interna y las frecuentes valoraciones e informes de resultados son habituales en las empresas destacadas. Como consecuencia, existe una progresiva selección de talento. Por ejemplo, en Andersen Consulting, solamente el 10% de los profesionales cuidadosamente contratados llegan a socios, un proceso que lleva entre nueve y doce años. Anualmente, Microsoft intenta empujar a la dimisión al 5% que peores resultados obtiene entre su estrictamente seleccionado personal de talento. Las grandes empresas funcionan descaradamente a fuerza de méritos; las grandes empresas que fracasan son con frecuencia aquellas que olvidan la importancia del elogio objetivo y la eliminación selectiva.


¿Cómo persona, de que manera esta contribuyendo al aprendizaje de su organización?

¿Cómo podemos crear organizaciones en las cuales haya un continuo aprendizaje?

¿Como empresario, de que manera aplicaría los conceptos de aprendizaje organizacional?

¿Que clase de persona puede conducir mejor la organización que aprende?

¿dónde concentran los líderes en forma dominante su propia atención y la de sus organizaciones?

¿Cómo se conjugan las visiones individuales para crear visiones compartidas?


¿Como el lider de una organización que estrategias utilizaría para hacer que los empleados adopten una cultura de aprendizaje dentro de la empresa, que aporte al crecimiento de la misma? Indíquelo con un ejemplo.

Si usted fuera el gerente de una empresa como evaluaría el proceso de

aprendizaje organizacional. Explíquelo.



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Considera importante como futuro profesional, crear organizaciones que

aprenden. ¿Por qué? ¿Que beneficios obtendría?


En términos de Aprendizaje Organizacional analizar detalladamente ¿Por qué la gente no crea entidades de esta índole? concluir al respecto.

¿Si en el desarrollo de su campo profesional se encontrara con un empleado difícil, es decir, renuente al cambio en términos de “Una organización que aprende”. ¿Que actitud adoptaría, como lo trataría?

¿Cómo debería ser la aplicación de este tema en las organizaciones?

Autoevaluación Basándose en lo aprendido en esta unidad y en sus propias investigaciones,

elabore un análisis a una empresa que conozca o tenga conocimientos acerca de ella, en donde genere estrategias que ayuden a mejorar una mayor productividad.

Investigar sobre los adelantos del tema tratado en esta unidad a nivel mundial,

¿le parece apropiado adoptar este sistema en las empresas colombianas? Justificar su respuesta.

Diseñe una campaña publicitaria en donde impulse a las organizaciones colombianas a implementar estos conceptos gerenciales.

Repaso Significativo Los seres humanos están hechos para aprender. Nadie tiene que enseñarle a un niño a caminar o hablar o a dominar las relaciones especiales necesarias para apilar ocho bloques de un juego de armar sin que se caigan. Los pequeños llegan al mundo animados de un insaciable impulso de explorar y experimentar. Lamentablemente, las instituciones primarias de nuestra sociedad se orientan hacia el control más que el aprendizaje; recompensan a los individuos por el



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trabajo hecho bajo inspiración ajena y no por cultivar su natural curiosidad e impulso de aprender. El niño que entra en la escuela pronto descubre que el juego consiste en dar la respuesta adecuada y evitar los errores-un mandato no menos compulsivo para el gerente con aspiraciones. “El sistema de dirección que prevalece entre nosotros ha destruido a nuestra gente”, dice Edwards Deming, líder del movimiento por la calidad. “Las personas nacen con cualidades intrínsecas; motivación, autoestima, dignidad, curiosidad por aprender, alegría de aprender. Las fuerzas de la destrucción aparecen con los promotores de la emulación, un premio para el mejor disfraz festivo, calificaciones escolares, trofeos y así en escala ascendente en la universidad. En el trabajo se califica a las personas, equipos, divisiones: premio para el que sobresale, castigo para el rezagado. La dirección por objetivos, los cupos, pagos de incentivos, planes de negocios, aplicados separadamente división por división, causan nuevos deterioros, desconocidos e incognoscibles. Es una ironía que por someter el trabajo a la aprobación ajena, las corporaciones creen las condiciones que la destinen a un desempeño mediocre. A la larga el desempeño superior depende del aprendizaje superior. Un estudio hecho de la empresa Shell reveló, según se anterior director de planeamiento, De Geus que “un tercio de las 500 empresas industriales, incluidas en la revista Fortune en 1970 habían desaparecido para 1983”. Hoy probablemente la vida media de las mayores empresas industriales es menor de la mitad de la vida media de una persona en la sociedad industrial. Por otro lado De Geus y dos colegas de Shell hallaron un grupo de empresas más reducido, las cuales habían sobrevivido setenta o más años. Hecho interesante, la clave de esta supervivencia la capacidad para “hacer experimentos marginales”, explorar continuamente oportunidades comerciales y organizacionales para crear nuevas fuentes de crecimiento. Hoy la necesidad de saber cómo aprenden las organizaciones y de acelerar ese aprendizaje es mayor que antes, sin lugar a dudas. Están lejos los días en que un Henry Ford, un Alfred Sloan o un Tom Watson aprendían por la organización. En un mundo cada vez dinámico, interdependiente e impredecible, nadie puede simplemente “arreglarlo todo arriba”. El viejo modelo “los de arriba piensan, los de abajo hacen” debe dar paso a la integración del pensamiento y la acción en todos los niveles. Si es grande el desafío, también lo es el beneficio potencial. “La persona que se las arregla para aprovechar el genio colectivo de la gente de su organización podrá- al decir de Walter Wriston, ex presidente del Citibank-, barrer a la competencia”.



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Ante la situación expuesta anteriormente, investigar y analizar a cinco organizaciones que adopten los conceptos vistos en esta unidad.

Bibliografía Sugerida DRUCKER, Peter F. Gestión del Conocimiento. Ediciones Deusto, S.A. 2000.



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ANEXO 1: Caso: Cementos Lemona Implantación

de la gestión del Conocimiento

La Gestión del Conocimiento es un proceso de interés creciente, y en continuo desarrollo. Su implantación de un modo sistemático, aunque es compleja y difícil, puede realizarse de forma global.

En Cementos Lemona se inició su implantación desde el inicio de 2000, y su incorporación global está prevista en 2003. Desde hace años se realizaron actuaciones previas, a través de sistemas de formación, de captación y tratamiento de información, y de mejora continua.

Cementos Lemona es una empresa de tamaño pequeño dentro de su sector, con crecimiento difícil, por lo que su estrategia se orienta al desarrollo de la capacidad de adaptación a la evolución del entorno a través de la excelencia empresarial.

Considerando como factor fundamental el capital humano, se apreció la gestión del conocimiento como factor estratégico, incorporado al plan estratégico 2002-2005.

Partiendo de una cultura previa adecuada, en diciembre de 1999 se contrató y desarrolló con SOCINTEC, y con el patrocinio de IBERDROLA, un programa para el año 2000, en el que se incluyó un estudio previo, la metodología a aplicar y la identificación de áreas de aplicación inicial.

Tras una aplicación piloto al área de búsqueda e inicio de nuevos negocios, se seleccionó el área de mantenimiento para la implantación inicial, y se definió el programa a desarrollar. En el año en curso, con los mismos apoyos, se ha implantado este programa, e iniciado un sistema de autoevaluación semejante al de la EFQM. Se está definiendo, además, un programa, a desarrollar en 2003, para su aplicación en todas las áreas de actividad, con indicadores de control, incorporados al cuadro de Mando Integral.

Los aspectos fundamentales del programa son la elaboración de un mapa de conocimientos, la identificación del conocimiento necesario y a adquirir, la explicitación del conocimiento tácito, y los procesos de adquisición, control, difusión y aplicación, basados en una metodología OPVE (planificar, ejecutar, verificar, optimizar).



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Se demuestra así que, no sólo en grandes empresas, la implantación sistemática y global de la Gestión del Conocimiento es posible, si bien debe partirse de una cultura previa adecuada, y se requieren, un gran convencimiento, la participación decidida de la dirección, y un apreciable esfuerzo del conjunto de personas, además de la puesta a disposición de los recursos necesarios.



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ANEXO 2: Caso: Eléctrica Española

____________________________________________ Este caso trata de una empresa española del sector eléctrico español que realiza todas las actividades necesarias para dar servicio eléctrico a sus clientes, desde la instalación de las infraestructuras hasta el servicio posventa. Esta empresa tiene en servicio unas políticas de Gestión del Conocimiento y de Innovación Tecnológica que se van a resumir en los siguientes puntos.

La Innovación Tecnológica es un factor clave para esta empresa para asegurar su viabilidad en un mercado regido por la libre competencia. La conversión del conocimiento en nuevos productos o procesos es compleja y de difícil gestión. Esto es debido a características tales como el carácter multidisciplinar del proceso innovador, la incertidumbre que lleva asociada y la necesidad de introducir otros criterios además de los financieros.

Los criterios establecidos en esta materia se centran específicamente en la mejora de la competitividad, de la fiabilidad y de la calidad del servicio y el suministro así como el desarrollo tecnológico, la formación de profesionales y el perfeccionamiento del entorno económico y social.

Esta empresa dedica a I+D unos recursos que suponen aproximadamente un 0.35% de su facturación y se plasman en más de 80 proyectos en curso que se encuadran dentro de áreas tan distintas como Sistema Eléctrico, Medio Ambiente, Tecnologías Avanzadas, … Muchos de estos proyectos participan en programas nacionales y europeos destinados a incentivar la investigación. Algunos de estos proyectos se realizan con la colaboración de entidades externas entre las que se encuentran Universidades, centros de investigación y empresas, que pueden actuar como cofinanciadoras.

Es en este marco donde se inscriben las herramientas de ayuda a la Gestión del Conocimiento que se describen a continuación.

La creación de una unidad de información tecnológica se realizó para permitir la diseminación interna y sistemática de la información. Por una parte se distribuye la información adecuada a cada individuo en respuesta a unos perfiles de interés personal y, por otra, se coordinan los intereses de información de la empresa.

El desarrollo de esta unidad de información se ha basado en la clasificación de las tecnologías más relevantes para la empresa en cuestión y ha participado de las



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fuentes valoradas positivamente para cada una de ellas. Las fuentes de información a las que accede esta unidad de información son las siguientes:

- Fondos impresos: Informes, Memorias, Obras de Referencia y Directorios.

- Bases de datos en línea y acceso a diversos host con información relativa al sector energético, ingeniería, ciencia y tecnología, medio ambiente, etc. - Internet: enlace con servidores de información www, ftp, pop, etc. - Bibliotecas, Centros de Documentación y Servicios de Información: contacto directo con los principales organismos del sector de la energía. Los servicios ofrecidos por parte de este gabinete de información se pueden agrupar en los siguientes:

- Servicio de información: atiende peticiones de información relacionadas con Innovación Tecnológica, I+D e Ingeniería.

- Servicio de Difusión: disemina información relativa a Innovación Tecnológica de interés para la empresa a través de boletines periódicos, informes y una red de Internet local.

- Servicio de Alertas: ofrece la posibilidad de mantenerse al día de publicaciones y novedades sobre temas concretos, recibiendo continua información a través del correo electrónico.

Una parte fundamental de este gabinete es su Base de Información que continuamente se va alimentando a partir de la información captada y que queda a disposición de todos los usuarios para su consulta en cualquier momento. Esta Base de Información es un sistema de tecnología basado en Lotus Notes que facilita e integra los procesos de almacenamiento, recuperación y elaboración de la información tecnológica manejada por las personas de I+D. Esta base realiza las siguientes funciones:

- Control de los fondos impresos que están físicamente en el gabinete mediante una ficha electrónica.

- Recogida de todo tipo de documentos susceptibles de resultar interesantes para el perfil general de la empresa o para los perfiles de los usuarios.

- Reunir los datos de todas las entidades consideradas como recursos para la labor de I+D; tales como suministradores, colaboradores tecnológicos, etc.

- Realizar el seguimiento de las peticiones de información que se hacen al gabinete y asociar cada petición a todos los documentos o informaciones generados para su resolución.



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- Incluir los datos identificativos de los proyectos de I+D de la propia empresa y la documentación generada por ellos.

- Registrar los usuarios a los que se presta un servicio de alerta, es decir, búsqueda y envío de información sobre sus temas de interés.

Esta Base de Datos responde a la necesidad de conocer el estado del sector en aquellas áreas tecnológicamente relevantes para la empresa y de establecer contactos con expertos en esas áreas en caso necesario, recogiendo información de las personas y organizaciones más destacadas en especialidades que forman parte de las áreas tecnológicas prioritarias así como de las actividades que desarrollan.

Esta base se actualiza anualmente. El acceso a la información se realiza tanto a través de las personas como de las organizaciones, que son líderes en un área de investigación determinada, obteniéndose la información on-line o en informes. Las áreas de investigación que actualmente forman parte de la base de datos son las siete áreas tecnológicas ya citadas.

Las empresas que quieran sobrevivir hoy en día en un mercado tan competitivo como el actual deben ser capaces de crear y compartir conocimiento, entendiendo dicho conocimiento como el conjunto de experiencias, hechos, reglas y conceptos de los que dispone para ayudar en las tareas de diseño, previsión, planificación y toma de decisiones.

Cuando una empresa emprende una estrategia de Gestión del Conocimiento debe estar capacitada para pasar de una situación donde el personal es considerado únicamente como recurso a otra donde se hablará ya de capital humano o capital intelectual, lo que le permitirá disponer del conocimiento que necesite en el momento y lugar preciso.

Los factores que más van a influir en el éxito o fracaso de un plan de Gestión del Conocimiento son la disponibilidad al cambio del personal, la implicación de la dirección y la capacidad de fomentar el trabajo en equipo, pues lo que se va a pretender es incrementar y facilitar la cooperación y la capacidad de compartir el conocimiento dentro de la empresa. La estructura de cualquier entidad que quiera desarrollar una política en este sentido debe pasar de una lógica vertical a una lógica transversal centrada en los clientes. Además debe existir un acceso a la información poco restringido.

Por otra parte será necesario poner en marcha las herramientas informáticas necesarias para la aplicación del programa (groupware, intranet, etc.) y para la organización del conocimiento dentro de la empresa.



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La introducción de los sistemas de información y comunicación necesarios debe hacerse de forma escalonada y mediante experiencias piloto, sin que se introduzcan cambios radicales en los métodos de trabajo. Siempre se tiene que tener presente que la tecnología es una herramienta pero no la base de la Gestión del Conocimiento.

Por último es importante destacar que la puesta en marcha de un plan de Gestión del Conocimiento debe hacerse de forma paulatina, sin que suponga cambios desmesurados para la empresa, con el apoyo de la dirección y a medida que la cultura empresarial favorezca la introducción de esos cambios.



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BIBLIOGRAFÍA GENERAL Hamilton Beazley, Jeremian Boenisch, David Harden, La Continuidad del Conocimiento en las Empresas. Grupo Editorial Norma. 2004. Drucker, Peter F. Gestión del Conocimiento. Ediciones Deusto, S.A. 2000. Cornella Alfons, infonomia!.com, Ediciones Deusto, Planeta de Agostini Profesional y Formación, S.L. 2002. Koulopoulos Thomas M., Frappaolo Carl, SMART Lo Fundamental y los mas efectivo acerca del a Gerencia del Conocimiento, McGraw-Hill Interamericana, S.A, Santa Fe de Bogotá, Colombia, 2001. Honeycutt, Jerry, S.A, Así es la Gestión del Conocimiento, McGraw-Hill Interamericana, 2001. Krogh, Georg Von, Ichijo Kasuo, Nonaka Ikujiro, Facilitar la creación de Conocimiento, Oxford University Press. Portal de Gestión del Conocimiento http://kmconocimiento.unipamplona.edu.co/ Universidad de Pamplona http://www.unipamplona.edu.co http://www.degerencia.com/tema/gerencia_del_conocimiento, Citado 05 - Marzo 2008 http://www.injef.com/revista/empresas/pop_991217.htm, Citado 01 - Marzo 2008


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