PENGARUH KEPEMIMPINAN, MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA TERHADAPKINERJA GURU SMP NEGERI II JATEN KAB. KARANGANYAR

Shandy MarsonoSTIE- “AUB” Surakarta

Abstract

The purposes of the research are 1) to get information that leadership is significantlyinfluence on the teacher's motivation of SMP Negeri 2 Jaten, 2) to get information thatleadership is significantly influence on the teacher's job satisfaction of SMP Negeri 2 Jaten; 3)to get information that leadership is significantly influence on the teacher's perform of SMPNegeri 2 Jaten; 4) to get information that moti vation is significantly influence on the teacher'sperform of SMP 2 Jaten 5) to get information that job satisfaction is significantly influence onthe teacher's perform of SMP 2 Jaten.

The data had been collected from 43 teachers in SMP 2 Jaten Kabupaten Karanganyarby use sample census technique. Analyzing data use research analysis instrument involvingvalidity test use product moment formula,and reliability test use Cronbach Alpha technique.Hypothesis test use track analysis technique.This research shows that: 1) leadership have positive influence and significance on motivationand teacher's satisfaction of SMP Negeri 2 Jaten Kabupaten Karanganyar, 2)leadership havenegative and not significance on teacher's perform of SMP Negeri 2 Jaten KabupatenKaranganyar, 3) motivation have positive influence and significance on teacher perform of SMPNegeri 2 Jaten Kabupaten Karanganyar,4) satisfaction have positive and significance onteacher's perform of SMP Negeri 2 Jaten Karanganyar, 5) leadership have influen ce onmotivation trough, so the indirect influence more dominant than direct influence, and 6)leadership have influence on perform trough satisfaction, so indirect influence more dominantthan direct influence.

Keyword: leadership, motivation, satisfacti on, perform

PENDAHULUAN

unia pendidikan merupakaninstitusi yang mempunyaiperanan penting dalam pening -

katan kualitas sumber daya manusia.Peran ini terkait dengan upaya menja -dikan generasi penerus bangsa mem -punyai kualitas sumber daya manusiayang dapat diandalkan. Dalam mening -katkan kualitas sumber daya manusiadari sektor pendidikan, guru sangatmemainkan peran yang besar dalamproses pendidikan, untuk itu mana -jemen harus mampu menciptakansituasi yang dapat mendorong tim -bulnya rasa memiliki, loyalitas, kese-tiakawanan, rasa aman, rasa diterima

dan dihargai, serta perasaan berhasildalam diri guru yang pada gilirannyadapat menimbulkan rasa keterikatandan mengembangkan semangat kerjayang optimal.

Tenaga guru adalah salah satutenaga kependidikan yang mempunyaiperan sebagai salah satu faktorpenentu keberhasilan tujuan pendi -dikan, karena guru yang langsung ber -singgungan dengan peserta didik, untukmemberikan bimbingan yang akanmenghasilkan lulusan yang diharapkan.Guru merupakan sumber daya manusiayang menjadi perencana, pelaku danpenentu tercapainya tujuan organisasi.Guru merupakan tulang punggung

D

dalam kegiatan pendidikan terutamayang berkaitan dengan kegiatan prosesbelajar mengajar. Tanpa adanya peranguru maka proses belajar mengajarakan terganggu bahkan gagal. Dalammanajemen pendidikan peranan gurudalam upaya keberhasilan pendidikanselalu ditingkatkan, kinerja atauprestasi kerja guru harus selalu diting -katkan mengingat tantangan duniapendidikar untuk menghasilkan kualitassumber daya manusia yang mempubersaing di era global.

Prestasi kerja (performance)dapat diartikan sebagai pencapaianhasil kerja sesuai dengan aturan danstandar yang berlaku pada masing -masing organisasi, yang dalam hal iniadalah sekolah. Simamora menyatak anbahwa kinerja merupakan suatu per -syaratan tertentu yang akhirnya secaralangsung dapat tercermin dari outputyang dihasilkan baik yang berupajumlah maupun kualitasnya. Outputyang dihasilkan menurut Simamora(2000: 10) dapat berupa fisik maupunnonfisik yang menyebutnya berupakarya, yaitu suatu hasil/ pekerjaan baikberupa fisik/ material maupun nonfisikmaupun non material. Seorang gurudalam mengerjakan tugasnya denganbaik, seringkali ditentukan oleh peni -laian terhadap kinerjanya. Penilaiantidak hanya dilakukan untuk membantumengawasi sumber daya organisasinamun juga untuk mengukur tingkatefisiensi penggunaan sumber daya yangada dan mengidentifikasi hal -hal yangperlu diperbaiki. Penilaian terhadapkinerja merupakan faktor pentinguntuk meningkatkan kinerja dankepuasan kerja guru, bagian -bagianyang menunjukkan kemampuan guruyang kurang dapat diidentiflkasi, dike -tahui sehingga dapat ditentukan

strategi dalam meningkatkan kiner -janya.

Peneliti mencoba untuk meng -kaji fenomena yang terjadi pad a guru-guru sebagi pendidik, bahwa terdapatkecenderungan kinerja guru berda -sarkan pengalaman. Tugas guru yangrutin dalam kegiatan belajar mengajarmenunjukkan fenomena bahwa gurumengajar hanya sebuah rutinitas, tanpaadanya inovasi pengembangan lebihlanjut, adanya beberapa konsepmetode belajar mengajar yang baruseperti quantum teaching atau belajaraktif kurang begitu menarik. Prinsipyang terpenting bagi guru dalamkegiatan belajar mengajar adalahsesuai dengan job dan jam yang telahdipenuhi. Guru kurang termotivasiuntuk berprestasi, hanya sebagai pengajar yang bertugas mengajar segi -segipendidikan lainnya seperti melakukanbimbingan kepada siswa atau penga -yaan. Menurunnya kinerja para gurubisa disebabkan oleh beberapa faktor,namun peneliti hanya melihat dari segikepemimpinan kepala sekolah, kompe -tensi guru, kondisi kerja, motivasiberprestasi dan kepuasan kerja. Kepalasekolah memberi tugas mengajarkepada guru belum sesuai dengan kompetensi yang dimiliki karena tidak adaatau terbatasnya tenaga pengajar padamata pelajaran tertentu. Tidak menu -tup kemungkinan faktor motivasi ber -prestasi guru yang kurang mendapatperhatian oleh pimpinan maupunfaktor-faktor yang lain.

Pemimpin mempunyai kewa -jiban untuk menciptakan kepuasankerja bagi para karyawannya, karenakepuasan kerja merupakan faktor yangdiyakini dapat mendorong dan mem -pengaruhi semangat kerja karyawanagar karyawan dapat bekerja denganbaik dan secara langsung akan

mempengaruhi suasana kerja yang baikdan menyenangkan juga jami nan kese-lamatan kerja sehingga karyawan akanmerasa terpuaskan.

Dalam mengkaji kepemimpinan,motivasi dan kepuasan kerja dalammeningkatkan prestasi kerja guru, makadilakukan penelitian dengan judul"Pengaruh Kepemimpinan terhadapMotivasi dan Kepuasan Kerja sertaKinerja Gurudi SMP Negeri 2 JatenKabupaten Karanganyar".

Dalam Penelitian ini untukmemahami seberapa jauh dampak/pengaruh kepemimpinan terhadapmotivasi dan kepuasan kerja guru SMPNegeri 2 Jaten di Kabupaten Karanganyar. Berdasarkan latar b elakang,maka perumusan masalah yangdiajukan adalah apakah ada hubunganyang signifikan antara kepemimpinanterhadap motivasi,kepuasan kerja dankinerja guru.

HipotesaDalam penelitian ini menge -

mukakan hipotesa sebagai berikut :H1 : Didugan kepemimpinan mem-

punyai pengaruh yang positif dansignifikan terhadap motivasi Guru.

H2 : Didugan kepemimpinan mem -punyai pengaruh yang positif dansignifikan terhadap kepuasan Guru.

H3 : Didugan kepemimpinan mem -punyai pengaruh yang positif dansignifikan terhadap kinerja Guru.

H4 : Didugan motivasi mempunyaipengaruh yang positif dan signi -fikan terhadap kinerja Guru

H5 : Didugan kepuasan kerja mem -punyai pengaruh yang positif dansignifikan terhadap kinerja Guru

TINJAUAN PUSTAKA1. Kinerja Pegawai

Kinerja secara umumdipahami sebagai suatu catatankeluaran hasil pada fungsijabatan atau seluruh aktivitaskerjanya dalam periode waktutertentu. Secara singkat kinerjadisebutkan sebagai suatu kesuk -sesan di dalam melaksanakansuatu pekerjaan (As'ad, 1998:47). Kinerja sendiri dalam peker -jaan yang sesungguhnya ter -gantung pada kombinasi antarakemampuan usahanya dankesempatan. Kinerja dapatdiukur melalui keluaran.Dikemukakan pula bahwakinerja yang bersangkutandengan peran yang disyaratkandalam organisasi dan di lainpihak ada kinerja yang di luarperan tersebut yang bersifatspontan.a. Pengertian kinerja pegawai

MenurutMangkunegara (202: 67)yang dimaksud kinerja(prestasi kerja) adalah hasilkerja secara kualitas dankuantitas yang dicapai olehseorang pegawai dalammelaksanakan tugasnyasesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepa-danya. Faktor-faktor yangmempengaruhi kinerjaadalah faktor kemampuan(ability) dan faktor motivasi(motivation).

Menurut Simamora(2001: 50), kinerja adalahtingkat hasil kerja karyawandalam pencapaian persya-ratan pekerjaan yang dibe -rikan. Dengan kata lain,kinerja adalah kerja

karyawan baik dari segikualitas maupunkuantitas berdasarkanstandar kerja yang telahditentukan. Diskripsi darikinerja menyangkut tigakomponen penting yaitutujuan, ukuran dan peni -laian. Penentuan tujuan darisetiap unit organisasi meru-pakan strategi untuk meningkatkan kinerja. Tujuan iniakan memberikan arah danmempengaruhi bagaimanaseharusnya perilaku kerjayang diharapkan organisasiterhadap setiap personil.Walaupun demikian, penen-tuan tujuan saja tidaklahcukup, sebab itu dibutuhkanukuran apakah seorangpersonil telah mencapaikinerja yang diharapkan.Kuantitatif dan kualitatifstandar kinerja untuk setiaptugas dan jabatan personilmemegang perananpenting. Aspek ketiga daridefinisi kinerja adalahpenilaian, penilaian kinerjareguler yang dikaitkandengan proses pencapaiantujuan kinerja setiappersonil. Tindakan ini akanmembuat personil untuksenantiasa berorientasi ter -hadap tujuan dan berperi -laku kerja sesuai dan searahdengan tujuan yang hendakdicapai.

Dengan demikiandapat ditarik kesimpulanbahwa kinerja adalah pan-dangan hidup dan sikapmental individu maupunkelompok untuk menda-

patkan hasil yang lebih baikdari yang pernah dicapaisebelumnya. Sikap yangdemikian akan membuatseseorang atau kelompokberusaha mengembangkandiri, meningkatkan kemam -puan serta melahirkan pri -badi yang ulet, dinamis,disiplin dan mandiri.

Menurut Gibson etal (1998: 10), kinerja(performance) dipengaruhioleh 3 (tiga) faktor yaitu:1) Faktor individual yang

terdiri dari kemampuandan keahlian, latar bela-kang, demografi.

2) Faktor psikologis, yangterdiri dari persepsi,attitude, personality,pembelajaran danmotivasi.

3) Faktor organisasi, yangterdiri dari sumberdaya, kepemimpinan,penghargaan, strukturdan job design.

b. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai

Penilaian kinerja(performance appraisal)memainkan peranan yangsangat penting dalampeningkatan motivasi ditempat kerja. Karyawanmenginginkan dan memer-lukan balikan berkenaandengan prestasi mereka danpenilaian menyediakankesempatan untuk mem-berikan balikan kepadamereka. Jika kinerja tidaksesuai dengan standar,maka penilaian memberikankesempatan untuk meninjau

kemajuan karyawan danuntuk menyusun rencanapeningkatan kinerja(Dessler, 1998: 536).

Penilaian kinerjamerupakan upaya mem-bandingkan prestasi aktualkaryawan dengan prestasikerja yang diharapkandarinya (Dessler, 1998: 87).Menurut Gibson et al (1998:13), motivasi dan kemam-puan berinteraksi menen-tukan kinerja. Dalam peni -laian pekerjaan pegawaitidak hanya menilai hasilfisik, tetapi pelaksanaanpekerjaan secara keselu-ruhan yang menyangkutberbagai bidang sepertikemampuan kerja, kera-jinan, disiplin, hubungankerja atau hal-hal khusussesuai dengan bidang danlevel pekerjaan yang dija -batnya (Soeprihanto, 2000:22).

Menurut Dessler (1998:514) ada 5 (lima) faktordalam penilaian kinerjayang populer yaitu:

1) Kualitas pekerjaan,meliputi akurasi,ketelitian, keteram-pilan dan peneri-maan keluaran.

2) Kuantitas pekerjaan,meliputi volumekeluaran dan kontri-busi.

3) Supervisi yang diper-lukan, meliputi membutuhkan saran,arahan atau per-baikan.

4) Kehadiran meliputiregularitas, dapatdipercaya/ diandal-kan dan ketepatanwaktu.

5) Konservasi meliputipencegahai/pemborosan, kerusakan,pemeliharaanperalatan.

Menurut As'ad(2003: 56), bahwa per-bedaan performancekerja antara orang yangsatu dengan yanglainnya dalam situasikerja adalah karenaperbedaan karakteristikdari individu. Di sampingitu, orang yang samadapat menghasilkanperformance kerja yangberbeda dalam situasikerja yang berbeda pula.Kesemuanya ini mene-rangkan bahwa perfor-mance kerja dipengaruhioleh dua hal yaitufaktor-faktor individudan faktor-faktor situasi.

Selanjutnyaberdasarkan PeraturanPemerintah RepublikIndonesia Nomor 10Tahun 1979 tentangPelaksanaan PekerjaanPegawai Negeri Sipil,yang merupakan hasilpenilaian pelaksanaanpekerjaan PegawaiNegeri Sipil, dituangkandalam Daftar PenilaianPelaksanaan Pekerjaan(DP3). Dalam DaftarPenilaian Pekerjaan

unsur-unsur yang dinilaiadalah kesetiaan,prestasi kerja, tanggungjawab, ketaatan, keju-juran, kerja samaprakarsa dan kepemim-pinan.

c. Penilaian kinerjaMenurut Soeprihanto

(2000: 727), penilaiankinerja adalah menilai bagai -mana seseorang telahbekerja dibandingkandengan target yang telahditetapkan. Penilaian pres -tasi kerja adalah prosesmengevaluasi atau menilaiprestasi kerja karyawan diwaktu yang lalu atau untukmemprediksi prestasi kerjadi waktu yang akan datangdalam suatu organisasi.

Kinerja karyawan padadasamya adalah hasil kerjakaryawan selama periodetertentu. Pemikiran tersebutdibandingkan dengan target/sasaran yang telahdisepakati bersama.Tentunya dalam penilaiantetap mempertimbangkanberbagai keadaan dan per -kembangan yang mempe-ngaruhi kinerja tersebut(Soeprihanto, 2000: 726)

Menurut As'ad (2003:62), untuk mengukur/06performance maka masalahyang paling pokok adalahmenetapkan kriterianya. Jikakriteria telah ditetapkan,langkah berikutnya mengumpulkan informasi yang ber -hubungan dengan hal ter -sebut dari seseorang selamaperiode tertentu. Dengan

membandingkan hasil initerhadap standar yangdibuat untuk periode waktuyang bersangkutan, akandapat level of performanceseseorang. Lebih lanjut olehAs'ad (2003: 63) menya-takan bahwa usaha untukmenentukan ukuran tentangsukses dalam suatu peker -jaan amatlah sulit, karenasering sekali pekerjaan itubegitu kompleks sehinggaada ukuran output yangpasti.

d. Metode Penilaian KinerjaSalah satu metode

penilaian prestasi kerja yaituwawancara evaluasi.Wawancara evaluasi adalahpeninjauan kembali kerjakaryawan dengan membe-rikan umpan balik tentangprestasi di masa lalu danpotensi mereka. Handoko(2005: 129), menyebutkanbahwa penilaian kinerjaterdiri dari 3 (tiga) kriteria :1) Penilaian berdasarkan

hasil yaitu penilaian yangdidasarkan adanyatarget-target danukurannya spesifik sertadapat diukur.

2) Penilaian berdasarkanperilaku yaitu perilaku-perilaku yang berkaitandengan pekerjaan.

3) Penilaian berdasarkanjudgment yaitu penilaianyang berdasarkankualitas pekerjaan,kuantitas pekerjaan,koordinasi, pengetahuanpekerjaan dan keteram-pilan, kreatifitas,

semangat kerja, kepri -badian, keramahan, inte-gritas pribadi serta kesa-daran dan dapat diper-caya dalam menyele-saikan tugas.

2. KepemimpinanKepemimpinan adalah kemam -puan seseorang untuk memo -bilisasi, menyelaraskan,memimpin kelompok, kemam -puan menjelaskan gagasansehingga dapat diterima oranglain. Pemimpin penting dalammempengaruhi perubahan.Pemimpin bertanggung jawabuntuk menggerakkan setiapusaha dan hambatan untukmenjamin kejelasan visi.Pemimpin harus dapat mencip -takan iklim organisasi di manakaryawan merasa tapi penuhtanggung jawab.

Menurut Hasibuan(2007: 170), kepemimpinanadalah cara seorang pemimpinmempengaruhi perilaku bawa -han agar mau bekerja sama danbekerja secara produktif untukmencapai tujuan organisasi.

Sementara itu Yulk(2005: 12) mendefmisikan kepe -mimpinan merupakan prosesuntuk mempengaruhi orang lainuntuk memahami dan setujudengan apa yang perlu dila -kukan dan bagaimana tugas itudilakukan secara efektif, sertaproses untuk menfasilitasiupaya individu dan kolektifuntuk mencapai tujuanbersama.

Sedangkan Kreitnerdan Kinicki (2005: 299) menga-takan bahwa kepemimpinanadalah suatu proses pengaruh

sosial di mana pemimpinmengusahakan partisipasi suka -rela dari para bawahan dalamsuatu usaha untuk mencapaitujuan organisasi.

Pemimpin adalah se-orang yang mempunyai kemam -puan untuk mempengaruhiperilaku orang lain di dalamkerjanya dengan menggunakankekuasaan. Kekuasaan adalahkemampuan untuk mengarah -kan dan mempengaruhi bawa -han sehubungan dengan tugasyang harus dilaksanakan.Menurut Stoner, yang dikutipoleh Fatah (2001: 88), sem akinbanyak jumlah sumber kekua -saan yang tersedia bagi pim -pinan, akan semakin besarpotensi kepemimpinan yangefektif.

Kesimpulan yangdapat diambil dari uraian di atasadalah, bahwa kepemimpinanadalah kemampuan tiap pim -pinan di dalam mempengaruhidan menggerakkan bawahannyasedemikian rupa sehingga parabawahannya bekerja denganrasa bergairah, bersedia bekerjasama dan mempunyai disiplinyang tinggi, di mana parabawahan diikat dalam kelom -pok secara bersama-sama danmendorong mereka ke suatutujuan tertentu.

Kepemimpinan adalahpola menyeluruh dari tindakanseorang pemimpin baik yangtampak maupun yang tidaktampak oleh bawahannya.Kepemimpinan menggambar-kan kombinasi yang konsistendari falsafah, keterampilan, sifatdan sikap yang mendasari

perilaku seseorang.Kepemimpinan yang menunjuk -kan secara langsung maupuntidak langsung tentang keya -kinan seorang pemimpin ter-hadap kemampuan bawa -hannya (Veithzal, 2006: 64).

Seorang pemimpinmemerlukan syarat-syaratsebagai berikut: (Kartono, 2006:36)a. Kelenturan Budaya (cultural

flexibility), kelenturanbudaya tidak hanya untukmengelola tetapi persya-ratan ini juga untuk menge -nali dan menerima per -bedaan-perbedaan yang adadalam organisasinya.

b. Keterampilan berkomuni -kasi (communication skills),pemimpin yang efektifharus mampu berkomuni -kasi, baik secara. tertulis,lisan maupun secara nonverbal.

c. Keterampilan dalam Mana-jemen Sumber DayaManusia (HRD skills), yaituberkaitan dengan pemimpindalam usahanya untukmeningkatkan suasanapembelajaran, merancangprogram pelatihan, menye -barkan informasi dan pengalaman, meramalkan hasilakhir, mengadakan kon-seling karir, menciptakanperubahan organisasi danmenyesuaikan diri dengansemua pihak.

d. Kreativitas (creativity),kreativitas tidak hanyadimiliki oleh pemimpin itusendiri, melainkan sebagaipemimpin.

Kepemimpinan merupakanproses atau rangkaian kegiatanyang saling berhubungan satudengan yang lain, meskipuntidak miengikuti rangkaian yangsistematis. Rangkaian itu berisikegiatan yang menggerakkan,membimbing dan mengarahkanserta mengawasi orang laindalam berbuat sesuatu, baiksecara perorangan maupunbersama-sama. Seluruhkegiatan itu dapat disebutsebagai usaha mempengaruhiperasaan, pikiran dan tingkahlaku orang lain ke arahpencapaian suatu tujuan. O lehkarena itu, kepemimpinan jugamerupakan proses interaksiantar seseorang (pemimpin)dengan sekelompok orang lainyang menyebabkan orang,seorang atau sekelompok ber -buat sesuatu sesuai dengankehendak pemimpin (Handoko,2005: 294).

3. MotivasiMotivasi atau moti-

vation, berasal dari Bahasa Latinyakni movere, yang berartimenggerakkan (to move). Dalambukunya, Danim (2004: 15)mengutip pendapat Gasparxbahwa pada hakekatnya moti -vasi adalah perasaan ataukeinginan seseorang yangberada dan bekerja pada kondisitertentu untuk melaksanakantindakan-tindakan yang menguntungkan dilihat dari perspektifpribadi dan terutama organisasi.Selain itu, dalam bukunya,Robbins (2002: 208)Mendefinisikan motivasisebagai satu proses yang meng -hasilkan suatu intensitas, arah

dan ketekunan individual dalamusaha untuk mencapai suatutujuan.

Motivasi merupakanmasalah yang komplek padaorganisasi atau instansi, karenamotivasi setiap pegawai atausumber daya manusia berbedasatu sama lain. Manusia meru-pakan makhluk yang unik baiksecara fisik maupun mental.Untuk itu, seorang pemimpinharus mengetahui motivasipegawainya, sebab faktor inipenting untuk mengoptimalkankinerja sumber daya manusia,yang akhirnya untuk mencapaitujuan instansi. Beberapa teorimotivasi yang dikembangkanoleh beberapa ahli dapat dike -mukakan sebagai berikut:a. Teori Motivasi Hirarki Kebu-

tuhan MaslowTeori motivasi yang dikem -bangkan oleh Maslow,menjelaskan tentang hirarki(tingkatan) kebutuhandalam din manusia yangterdiri dari lima tingkatanyaitu: (Danim, 2004: 25)1) Kebutuhan fisiologis

(psychology needs),yaitu kebutuhan dasarmanusia seperti rasalapar, haus, seks,pakaian, perumahan,istirahat, tidur dansebagainya.

2) Kebutuhan keamanan(safety needs), yaitukebutuhan akan kese-lamatan dan perlindu-ngan dari bahaya,ancaman dan peme-catan dari pekerjaan.

3) Kebutuhan sosial(social needs),Yaitukebutuhan akan rasacinta, rasa disertakandan kepuasan dalamhubungan denganorang lain. Demikianpula rasa kekeluargaan,persahabatan dan rasakasih sayang.

4) Kebutuhanpenghargaan (esteemneeds), yaitu kebu-tuhan akan status,kedudukan, reputasi,rasa hormat danprestasi.

5) Kebutuhan aktualisasidiri (self-actualizationneeds), yaitu kebu-tuhan pemenuhan diri,pengembangan potensidiri, kreativitas,ekspresi diri, mela-kukan apa yang palingcocok untuk menyele-saikan pekerjaannyasendiri.

4. Kepuasan KerjaMasalah kepuasan kerja

bukanlah hal sederhana, baikdalam arti konsepnya maupundalam arti analisisnya, karenakepuasan kerja mempunyaikonotasi yang beraneka ragam.Dalam menganalisis kepuasankerja seseorang, banyak faktoryang perlu mendapat perhatianmisalnya sifat pekerjaan sese -orang mempunyai dampaktertentu pada kepuasan kerja.

Menurut Johan dalamKoesmono (2005) merumuskankepuasan kerja sebagai responpekerja berupa perilaku yang

ditampilkan oleh karyawansebagai persepsi mengenaii hal -hal yang berkaitan denganpekerjaannya. Seorang pekerjayang masuk dan bergabungdalam suatu organisasi mem -punyai seperangkat keinginan,kebutuhan, hasrat dan penga-laman masa lalu yang menyatudan membentuk suatu harapanyang diharapkan dapat terpe -nuhi di tempat kerjanya.

Menurut Handoko(2005: 193) bahwa kepuasankerja merupakan keadaanemosional yang menyenangkanatau tidak menyenangkan yangmana para pegawai meman-dang pekerjaan mereka.Sedangkan menurut Hasibuan(2003: 123), kepuasan kerjaadalah keadaan emosionalpegawai di mana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu nilaibalasan jasa yang kerja pegawaidari organisasi dengan tingkatnilai balas jasa yang memangdiinginkan oleh pegawai yangbersangkutan.

Berbagai penelitiantelah membuktikan bahwa apa -bila dalam pekerjaannya sese -orang mempunyai otonomiuntuk bertindak, terdapatvariasi, memberikan sumbanganpenting dalam keberhasilanorganisasi dan karyawan akanmemeperoleh umpan baliktentang pekerjaan yang dilaku -kannya, yang bersangkutanpuas (Siagian, 1998: 295).a. Definisi kepuasan kerja

Beberapa definisi tentangkepuasan kerja (dikutip daritulisan Moh. As'ad (1998:104)

1) Wesley dan Yukl,kepuasan adalah "is theway an employee feelabout his or her job"(perasaan seorangkaryawan terhadappekerjaan)

2) Athanasion, kepuasansebagai "positiveemotional state"

3) Vroom, kepuasansebagai "refleksi darijob attitude yang bernilai positif.

4) Hopeck, kepuasankerja merupakan "penilaian dari pekerja yaituseberapa jauh peker-jaannya secara kese-luruhan memuaskankebutuhan.

Dari beberapa definisitersebut di atas maka dapatditarik kesimpulan bahwakepuasan kerja adalah pera-saan seseorang terhadappekerjaan dan segalasesuatu yang dihadapi dilingkungan kerjanya, dengankata lain sikap positif karya -wan terhadap pekerjaanakan dapat mendorongmotivasi karyawan yangpada akhirnya akan tercapaikinerja karyawan yang baik.

b. Yang mengakibatkankepuasan kerja1) Menurut Siagian (1998:

128) yang mengakibat-kan kepuasan kerjapaling sedikit ada 4(empat) faktor yangturut berperan, yaitu: Pekerjaan yang

penuh tantangan

Sistem penghargaanyang adil

Kondisi yang sifatnyamendukung keadaandalam bekerja.

Sikap rekan kerja2) Penelitian Pramudita

(2001) tentang"Pengaruh Motivasi danKepuasan Kerja terhadapKinerja Sumber DayaManusia di PT TelkomKantor Distel Solo",Universitas SebelasMaret. PenelitianPramudita memberikankesimpulan sbb :a. Ada pengaruh yang

positif dari faktormotivasi yang terdiridari kebutuhan ber-prestasi, afiliasi,kekuasaan dankepuasan kerjaterhadap kinerjapegawai di PTTelkom DistrikTelekomunikasi Solo

b. Pengaruh yangdominan dari varia-bel penelitian ter-hadap pegawaiadalah mengenaikepuasan kerja.

c. Pengaruh positif dansignifikan dari faktormotivasi yang terdiridari (kebutuhan ber-prestasi, afiliasi,kekuasaan) dankepuasan kerja ter-hadap kinerjapegawai di PTTelkom Distrik Tele-komunikasi Solosecara individual.

d. Kedua Penelitianmerupakan jenispenelitian kuantitatif

Kerangka PemikiranBerdasarkan latar belakang,

rumusan masalah, tujuan penelitianserta tinjauan pustaka, makadisusun kerangka pikir penelitiansebagai berikut :

Gambar 1. Kerangka berpikir

Sumber : Gibson (1998 :10) ; Iskandar (2008)

sampling yaitu seluruh pegawaiyang memiliki hak yang samauntuk dijadikan sampel.

Metode Penelitian1. Jenis Data

Data yang akan digunakandalam penelitian ini adalah dataprimer. Pengumpulan data dila -kukan dengan menggunakankuesioner yang diedarkan

Motivasi

Kepemimpinanvasi

Kepuasan

Kinerja

kepada responden secaralangsung.

2. Metode Pengumpulan DataMetode pengumpulan dataygdigunakan dalam penelitianini adalah sebagai berikut:a. Observasi yaitu pengamatan

langsung di lapangan yangdilakukan untuk mendapatinformasi atau data daripenelitian baik berupasubyek atau obyek yangbersangkutan.

b. Wawancara yaitu pengum-pulan data dengan mela-kukan tatap muka danmengajukan pertanyaan-pertanyaan kepada pihak -pihak yang berkompetenterhadap bidang-bidangyang diteliti.

c. Studi pustaka adalahpengumpulan data yang

diambil dari litetarur, bahankuliah, karya ilmiah danreferensi lain yang mendu-kung serta berkaitan denganmasalah yang diteliti.

d. Kuesioner merupakandaftar pertanyaan yang ber -kaitan dengan rujuan pene-litian. Metode ini dilakukandengan cara memberikankuesioner kepadaresponden.Ditinjau dari jenis data dan

analisanya maka penelitian initermasuk penelitian total popu -lasi dalam kategori data kuan -titatif, dengan menggunakanskala

HASIL ANALISA DAN PEMBAHASANa. Persamaan Pertama

Tabel. 1Hasil Analisis Jalar Persamaan

ModeUndersdardized

CoefficientstandardizedCoefficient t Sig

B Std.Error Beta1(Constant)

Kepemimpinan10.799

6142.550

.089.734 4.234

6.919.000.000

a. Dependent Variable : MotivasiJadi diperoleh persamaan :Y1 = 10,799 + 0,734 X1 +

(0,000) **(0,000)**Keterangan :YI : MotivasiXi : Kepemimpinan

** : signifikansi pada tingkatkesalahan 5%

Dari model analisis tersebut dapatdijelaskan bahwa variabel kepemim -pinan berpengaruh positif terhadapmotivasi guru SMP Negeri 2 JatenKabupaten Karanganyar. Hal ini dapatdilihat dari nilai signifikansi masing -masing variabel lebih kecil dari a = 0,05sehingga variabel kepemimpinan ber -pengaruh terhadap motivasi guru diSMP Negeri 2 Jaten KabupatenKaranganyar.

b. Persamaan keduaTabel. 2

Hasil Regresi Persamaan KeduaCoefficient

Mode

UndersdardizedCoefficient

standardizedCoefficient Sig Sig

B Std.Error Beta

1. (Constant)Kepemimpinan

10.744598

3.372.117 ,623 3.186

5.097.003.000

a. Dependent Variable :KepuasanJadi diperoleh persamaan :Y2 = 10,744 + 0,623 X1 + Keterangan :Y2 : KepuasanX1 : Kepemimpinan** : Signifikan pada tingkatkesalahan 5%Dari model analisis tersebut dapatdijelaskan bahwa variabel

kepemimpinan berpengaruh positifterhadap kepuasan kerja guru SMPNegeri 2 Jaten Kabupaten Karanganyar. Hal ini dapat dilihat dari nilaisignifikansi masing-masing variabellebih kecil dari = 0,05 sehinggavariabel kepemimpinan berpenga -ruh terhadap kepuasan kerja gurudi SMP Negeri 2 Jaten KabupatenKaranganyar.

c. Persamaan KetigaTabel. 3

Hasil Regresi Persamaan KeduaCoefficient

Mode

UndersdardizedCoefficient

standardizedCoefficient t Sig

B Std.Error Beta

1. (Constant)Kepemimpinan

10.799598

3.72.117 623 3.186

5.097.003.000

a. Dependent Variable :KepuasanJadi diperoleh persamaan :Y3 = 4,861 - 0,124 X1 + 0,775 Y2

+ 0,256 Y 3 + Keterangan :

Y3 : KinerjaX1 : KepemimpinanY2 : MotivasiY3 : Kepuasan

Dari hasil Persamaan di atasdapat dilihat bahwa kepemimpinan

berpengaruh negatif terhadapkinerja guru SMP Negeri 2 JatenKabupaten Karanganyar dengannilai signifikan lebih besar dari 0,05 sehingga tidak berpenga -ruhnya kinerja terhadap kepemim-pinan

Uji Hipótesisa. Hipótesis I

Tabel 4Hasil Anales Jalar

Persamaan VariableRegresi Korelasi

Beta Sig R Sig

I Kepemimpinan Ke motivasi 0,734 0,000 0,734 0,000II Kepemimpinan Ke kepuasan 0,623 0,000 0,623 0,000

IIIkepemimpinan Ke Kinerja -0,124 0,294 0,604 0,000ke Motivasi ke Kinerja 0,775 0,000 0,858 0,000Kepuasan Ke Kinerja 0,256 0,023 0,7906 0,000

Sumber : data yang diolah, 2009

Hipotesis 1 menyatakan bahwakepemimpinan berpengaruhterhadap motivasi guru SMPNegeri 2 Jaten Karanganyar.Dari tabel IV. 16 diatas dapatditunjukkan bahwa pengaruhkepemimpinan terhadapmotivasi mempunyai taraf signifikansi sebesar 0,000 lebih kecildari 0,05 maka kepemim-pinan berpengaruh signifikanterhadap motivasi guru SMPNegeri 2 Jaten, HI terbukti.KoreJasi kepemimpinan ter -hadap motivasi sebesar 0,734berarti korelasi kepemimpinanterhadap motivasi positif dankuat. Hal ini mengindikasikanbahwa apabila kepemimpinanditingkatkan maka akanmeningkatkan motivasi guru.

b. Hipotesis 2Hipotesis 2 menyatakanbahwa kepemimpinan ber -pengaruh terhadapkepuasan kerja guru SMPNegeri 2 Jaten Karanganyar.Dari table 4. diatas dapatditunjukkan bahwa penga-ruh kepemimpinan terhadapmotivasi mempunyai tarafsignifikansi sebesar 0,000lebih kecil dari 0,05 maka

kepemimpinan berpengaruhsignifikan terhadapkepuasan guru SMP Negeri 2Jaten, H2 (terbukli. Korelasikepemimpinan terhadapkepuasan sebesar 0,623berarti korelasi kepemim -pinan terhadap motivasipositif dan kuat. Hal in imengindikasikan bahwa apabila kepemimpinan diting -katkan maka akan mening-katkan kepuasan guru.

c. Hipotesis 3Hipotesis 3 menyatakanbahwa kepemimpinan ber -pengaruh terhadap kinerjaguru SMP Negeri 2 JatenKaranganyar. Dari tabel IV.16 diatas dapat ditunjukkanbahwa pengaruh kepemim-pinan terhadap kinerja mempunyai taraf signifikansisebesar 0,294 lebih besardari 0,05 maka kepemim-pinan berpengaruh tidaksignifikan terhadap kinerjaguru SMP Negeri 2 Jaten, H3tidak terbukti. Korelasi kepe -mimpinan terhadap kinerjasebesar 0,604 berarti kore -lasi kepemimpinan terhadapkinerja guru positif dan kuat.

Hal ini mengindikasikanbahwa apabila kepemim-pinan ditingkatkan makaakan meningkatkan kinerjaguru, namun pengaruhnyatidak signifikan.

d. Hipotesis 4Hipotesis 4 menyatakanbahwa motivasi berpenga-ruh terhadap kinerja guruSMP Negeri 2 Jaten Karanganyar. Dari tabel IV. 16diatas dapat ditunjukkanbahwa pengaruh motivasiterhadap kinerja guru mem-punyai taraf signifikansisebesar 0,000 lebih kecildari 0,05 maka motivasiberpengaruh signifikansi ter -hadap kinerja guru SMPNegeri 2 Jaten, H4 terbukti.Korelasi motivasi terhadapkinerja sebesar 0,858 berartikorelasi motivasi terhadapkinerja guru positif dan kuat.Hal ini mengindikasikanbahwa apabila motivasi yangtinggi akan meningkatkankinerja guru.

e. Hipotesis 5Hipotesis 5 menyatakanbahwa kepuasan berpenga-ruh terhadap kinerja guruSMP Negeri 2 Jaten Karanganyar. Dari tabel I V.I 6 diatas dapat ditunjukkanbahwa pengaruh kepuasanterhadap kinerja guru mem-punyai taraf signifikansisebesar 0,023 lebih kecildari 0,05 maka kepemim-pinan berpengaruh signi -fikan terhadap kepuasanguru SMP Negeri 2 Jaten, H5terbukti. Korelasi kepuasanterhadap kinerja sebesar

0,706 berarti korelasikepuasan terhadap kiner japositif dan kuat. Hal inimengindikasikan bahwaapabila kepuasan kerjatinggi maka kinerja gurumeningkat.

Koefisien DeterminasiKoefisien determinasi

digunakan untuk mengetahuibesarnya sumbangan kepemim-pinan terhadap motivasi, ke -puasan kerja dan kinerja guruSMP Negeri 2 Jaten KabupatenKaranganyar. Koefisien deter -minasi dinyatakan dalam pro-sentase. Yang hasilnya adalahsebagai berikut:1) Koefisien Determinasi

Persamaan 1Uji R2 didapatkan hasil sebe-sar 0,529 atau 52,9 % yangberarti variabilitas variabeldependen yang dapatdijelaskan oleh varia bilitasVariabel independen sebe-sar 52,9 % sedangkansisanya (48,1%) dijelaskanoleh variabel lainnya yangtidak dimasukkan dalammodel regresi.

2) Koefisien Determinasi Persa -maan 2Uji R2 didapatkan hasilsebesar 0,388 atau 38,8 %.yang berarti variabilitasvariabel dependen yangdapat dijelaskan oleh varia -bilitas variabel independensebesar 38,8 % sedangkansisanya (61,2%) dijelaskanoleh variabel lainnya yangtidak dimasukkan dalammodel regresi.

3) Koefisien DeterminasiPersamaan 3Uji R2 didapatkan hasilsebesar 0.771 atau 77,1 %yang berarti variabilitasvariabel dependen yangdapat dijelaskan oleh varia -bilitas variabel independensebesar 77,1 % sedangkansisanya (22,9%) dijelaskanoleh variabel lainnya yangtidak dimasukkan dalammodel regresi.

Analisis Korelasia. Korelasi antara kepemim -

pinan dan rnotivasiBerdasarkan hasil analisisdiperoleh angka korelasiantara variabel kepemim -pinan dan rnotivasi sebesar0,734 sehingga hubunganantara variabel kepemim-pinan dan motivasi cukupkuat dan searah (karenahasilnya positif). Searahartinya jika kepemimpinanberpengaruh maka motivasiakan meningkat. Korelasikedua variabel bersifat signi -fikan karena angka signiflkansebesar 0,000 < 0,05.

b. Korelasi antara kepemim-pinan dan kepuasanBerdasarkan hasil analisisdiperoleh angka korelasiantara variabel kepemim -pinan dan kepuasan kerjasebesar 0,623 sehinggahubungan antara variabelkepemimpinan dankepuasan kerja cukup kuatdan searah (karena hasilnyapositif) Searah artinya jikakepemimpinan berpengaruhkuat maka kepuasan kerjaakan meningkat. Korelasi

kedua variabel bersifat signi -fikan karena angka signifikansebesar 0,000 < 0,05.

c. Korelasi antara kepemim -pinan dan kinerjaBerdasarkan hasil analisisdiperoleh angka korelasiantara variabel kepemim-pinan dan kinerja sebesar0,604 sehingga hubunganantara variabel kepemim -pinan dan kinerja cukupkuat dan searah (karenahasilnya positif). Searahartinya jika kepemimpinanberpengaruh kuat makakinerja akan meningkat .Korelasi kedua variabelbersifat signifikan karenaangka signifikan sebesar0,000 < 0,05.

d. Korelasi antara motivasi dankepuasan kerjaBerdasarkan hasil analisisdiperoleh angka korelasiantara variabel motivasi dankepuasan kerja sebesar0,681 sehingga hubunganantara variabel motivasi dankepuasan kerja cukup kuatdan searah (karena hasilnyapositif). Searah artinya jikamotivasi meningkat makakepuasan kerja akan meningkat. Korelasi kedua variabelbersifat signifikan karenaangka signifikan sebesar0,000 < 0,05.

e. Korelasi antara motivasi danKinerjaBerdasarkan hasil analisisdiperoleh angka korelasiantara variabel motivasi dankinerja sebesar 0,858sehingga hubungan antaravariabel motivasi dan kinerja

cukup kuat dan searah(karena hasilnya positif).Searah artinya jika motivasimeningkat maka kinerjaguru akan meningkat.Korelasi kedua variabelbersifat signifikan karenaangka signifikan sebesar0,000 < 0,05.

Pengaruh Langsung, TidakLangsung dan Pengaruh Totala. Pengaruh Langsung (Direct

Effect)1) Pengaruh variabel

kepemimpinan (Xi)terhadap Kinerja (Y3)

Berdasarkan dataempiris, kepemimpinansecara langsung ber-pengaruh tidak signifikanterhadap kinerja guru.Besarnya koefisienpengaruh kepemimpinanterhadap kinerja gurusebesar -0,124.

b. Pengaruh Tidak Langsung(Indirrect Effect)1). Pengaruh kepemimpinan

terhadap kinerja melaluimotivasiBerdasarkan hasil pengu-jian regresi linier ber-ganda persamaan per-tama dan ketiga menun-jukkan pengaruh kepe-mimpinan terhadapkinerja melalui motivasidiperoleh hasil perkalianantara pengaruh variabelkepemimpinan terhadapmotivasi dengan variabelmotivasi terhadap kinerjayaitu 0,734 + 0,775 =0,569. Hasil ini menun-jukkan bahwa motivasi

mampu sebagai variabelintervening pengaruhkepemimpinan terhadapkinerja. Dalam mempe-ngaruhi kinerja sebaiknyapengaruh kepemimpinantidak langsung terhadapkinerja dengan melaluimotivasi. karena bilavariabel kepemimpinanberpengaruh langsungterhadap kinerja nilaistandardized coefficientbeta-nya sebesar -0,124lebih kecil dari pada nilaistandardized coefficientbeta pengaruh kepemim-pinan terhadap kinerjamelalui motivasi sebesar0,569.

2) Pengaruh kepemimpinanterhadap kinerja melaluikepuasan kerjaBerdasarkan hasil pengujian regresi linier bergan-da persamaan kedua danketiga menunjukkanpengaruh kepemimpinanterhadap kinerja melaluikepuasan kerja diper-oleh hasil perkalianantara pengaruh varia-bel kepemimpinan ter-hadap kepuasan kerjadengan variabelkepuasan kerja terhadapkinerja yaitu 0,623 x0,256 =0,160. Hasil inimenunjukkan bahwakepuasan kerja mampusebagai variabel inter-vening pengaruh kepe-mimpinan terhadapkinerja. Dalam rnempe-ngaruhi kinerja sebaik-nya pengaruh kepemim-

pinan langsung terhadapkinerja dengan melaluikepuasan kerja, karenabila variabel kepemim-pinan berpengaruhlangsung terhadapkinerja nilai standardizedcoefficient beta-nyasebesar -0,124 lebihkecil daripada nilaistandardized coefficientbeta pengaruh kepe-mimpinan terhadapkinerja melalui kepuasankerja sebesar 0,160.

c. Pengaruh Total1) Pengaruh kepemimpinan

terhadap kinerja melaluimotivasiBerdasarkan hasil pengu-jian regresi linier ber-ganda persamaan per-tama dan ketiga menun-jukkan pengaruh totaldari penjumlahan penga-ruh variabel kepemim-pinan terhadap motivasidengan variabel motivasiterhadap kinerja yaitu ( -0,124)+ (0,734 x 0,775) =0,445. Hasil ini menun-jukkan bahwa pengaruhkeseluruhan dari variabelkepemimpinan terhadapkinerja melalui motivasisebesar 0,445. Pengaruhtidak langsung lebihdominan daripadapengaruh langsung.0,445. Pengaruh tidaklangsung lebih dominandari pada pengaruhlangsung.

Kesimpulan

1. Kepemimpinan berpengaruh positifdan signifikan terhadap motivasiguru SMP Negeri 2 JatenKaranganyar.

2. Kepemimpinan berpengaruh positifdan signifikan terhadap kepuasanguru SMP Negeri 2 JatenKaranganyar.

3. Kepemimpinan berpengaruhnegative dan tidak signifikan ter -hadap kinerja guru SMP Negeri 2Jaten Karanganyar.

4. Motivasi berpengaruh positif dansignifikan terhadap kinerja guruSMP Negeri 2 Jaten Karanganyar.

5. Kepuasan berpengaruh positif dansignifikan terhadap kinerja guruSMP Negeri 2 Jaten Karanganyar.

6. Kepemimpinan berpengaruh ter -hadap kinerja melalui motivasiguru. Pengaruh tidak langsung lebihdominan dari pada pengaruhlangsung artinya kepemimpinanyang mampu meningkatkan moti-vasi guru akan meningkatkankinerja guru SMP Negeri 2 JatenKabupaten Karanganyar.

7. Kepemimpinan berpengaruh ter -hadap kinerja guru melaluikepuasan kerja. Pengaruh tidaklangsung lebih dominan daripadapengaruh langsung artinya kepe -mimpinan yang mampu meningkat-kan kepuasan kerja guru akanmeningkatkan kinerja guru SMPNegeri 2 Jaten KabupatenKaranganyar.

8. Motivasi berpengaruh terhadapkinerja guru SMP Negeri 2 Jatenkarena semakin tinggi motivasi gurumenyebabkan peningkatan kinerjaguru SMP Negeri 2 Jatenmeningkat.

9. Kepuasan berpengaruh terhadapkinerja guru SMP Negeri 2 Jatenkarena semakin tinggi kepuasan

yang diperoleh oleh guru SMPNegeri 2 Jaten maka semakinmeningkat kinerja guru

Saran1. Pimpinan hendaknya dalam mem -

pengaruhi para guru dalam upayapemberdayaan guru dilakukandengan memperhatikan kondisipara guru, fleksibel dan tidak kaku.Sebagai pimpinan hendaknyamengembangkan peran antarapribadi sebagi figure keteladanan.Sebagai peran informasional danmemberi instruksi hendaknya dil a-kukan dengan tepat, akurat danprofessional

2. Pemberian reward atau bonuskepada guru dan karyawan harussecara bijak, untuk meningkatkanmotivasi guru . menunjukkan sikappengakuan atas prestasi yang dapatdicapai oleh guru tanpa pilih kasih.Memberi kesempatan atau peluanguntuk promosi bagi guru-guru yangberprestasi

3. Hasil penelitian ini direkomen -dasikan untuk dikembangkan padapenelitian yang akan datang.

DAFTAR PUSTAKA

Ahmad S, Ruky, 2002. SistemManajemen Kinerja. Jakarta:Gramedia Pustaka Utama

Arikunto, Suharsimi, 2007. ManajemenPenelitian. Jakarta: Rineka Cipta

As'ad, M, 2003. Psikologi Industri: SeriSumber Daya Manusia.Yogyakarta: Liberty.

Brahmasari, 2008. "Pengaruh MotivasiKerja terhadap Kinerja Perusa -haan". Jurnal. Manajemen danKewirausahaan Pasca SarjanaUniversitas 17 AgustusSurabaya.

Damin Hartono, 2007. "PengaruhKepemimpinan, Motivasi danLingkungan Kerja terhadapKinerja Pegawai Dinas Kehe -wanan, Perikanaji dan KeJautanKabupaten Wonogiri". Tesis.Pasca Sarjana Universitas Gaja hMacla Yogyakarta.

Danim, Sudarwan, 2004. MotivasiKepemimpinan dan Efektivilus.Bandung: Pustaka Setia.

Dessler, Gary. 1998. Managing HumanResources. New York: Me. GrawMill. Ine

Fatah, Nanang, 2001. Landasan Mana-jemen Pendidikan. Bandung:Remaja Rosdakarya.

Gibson et.al. 1998. Organizations(terjemahan). CetakanKeempat. Jakarta: PT GeloraAksara Pratama.

Gujarati, Darmodar. 2001. Ekono-metrika Dasar. Jakarta: PenerbitKrlangga Handoko, Hani. 2005.Strategi Organisasi. Yogyakarta:Asmara Books

Hariyanto Agus, 1995. "Pengaruh Moti -vasi, Kompensasi dan KepuasanKerja terhadap Kinerja PegawaiDinas Pendidikan dan Kebuda -yaan Kabupaten Karanganyar 1'.Tesis. Pasca Sarjana UniversitasMuhammadiyah Surakarta.

Hasibuan, Melayu S P. 2003. Organisasidan Motivasi: Dasar Pening-katan Produktivitas. Jakarta:Bumi Aksara.

Hasibuan, M. 2007. ManajemenSumber Daya Manusia. Jakarta:Bumi Aksara

Iskandar, Taba, 2008. "Pengaruh Kepe -mimpinan dan Budaya Organi -sasi terhadap Motivasi KerjaKaryawan pada Kantor BadanOtorita Batam". Jurnal. PostGraduate Airlangga University

MANAJEMEN BERBASIS NILAI (VALUE BASED MANAGEMENT)

KASIDINSTIE “AUB’ Surakarta

Astarct

In 3 rd millennium era the management thinking phenomena was been commitmen stressingon quality, performance excellent and Japaness management.Emperical supporting more on really, at least like in discourse: United Kingdom CooperativeBank, Singapore Airline, Baxter International, SQC Indonesia News, BRI. Be aware of qualityand performance excellent, so many go verment to applying quality standardization, in USAwith award system, AA 1000 stakeholder reporting frame work performance managementsystem.Value shift in business not only profit measurent, but increase to creation based and value forstakeholder (performance based management)

Key word : Value base management

PENDAHULUAN

enurut Mary Parker Follettdalam J.A.F. Stoner (1990:7)“Manajemen” sering didefi -

nisikan sebagai seni untuk melaksanakansuatu pekerjaan melalui orang lain, adapun“Nilai” menurut Uci Yuliati (2006:47)adalah pemahaman yang berkaitan dengannorma yang berlaku, yang menunjukkansesuatu yang benar atau salah, baik atauburuk, penting atau tidak penting. MenurutAbdul Manan (Hand Out : 39) nilai adalahsasaran yang ditetapkan oleh o rganisasi/perusahaan saat ini untuk membantuperusahaan mencapai strategi mereka.Penggabungan manajemen berbasis nilaimenurut Abdul Manan (Hand Out : 238)esensinya bahwa para karyawan memer -lukan nilai untuk membantu mengarahkantindakan dan perilaku mereka di tempatkerja. Dalam organisasi yang diberdayakan,nilai memberikan pedoman bagi pengam -bilan keputusan. Jika perusahaan mem -punyai nilai-nilai yang kuat, maka karyawanakan bekerja sama menuju sasaranbersama (komitmen pada nilai bersama).

Mengelola kinerja perusahaan diabad 21 (Millenium Ketiga) membutuhkanpemahaman dan pengetahuan yang ber -kaitan dengan perubahan lingkungan dunia

usaha yang membutuhkan respon yangtepat dari perusahaan. Sistem manajemenkinerja konvensional yang hanya ber -dasarkan pada laporan finansial sudahtidak memadai. Berubahnya orientasi danfokus yang harus dilakukan perusahaansebagai respon terhadap tuntutan stake -holder (pelanggan, pemasok, karyawan,masyarakat, pemerintah dan pemodal).Dibutuhkannya sistem baru bag i penge-lolaan kinerja perusahaan dalam konteksuniversal maupun dalam lingkunganpengelolaan perusahaan di Indonesia.

Pendekatan manajemen modernmengatakan tidak satupun teori ataumodel yang bisa diterapkan secara uni -versal dalam segala situasi. Pand anganmanajemen sekarang selalu mencari ben -tuk untuk menyesuaikan dengan tuntutanlingkungan yang dinamis, hal ini dilatarbelakangi oleh manusia sebagai makhlukyang unik, rumit dan mudah berubahsesuai dengan kebutuhan diri danpengaruh lingkungan. Manusia mempunyaipotensi kemampuan dan bakat yang dapatberkembang, maka diperlukan strategimanajerial untuk memberikan kesempatankepada mereka agar dapat memenuhikebutuhan organisasi maupun individusebagai karyawan melalui sistem danproses yang dinamis.

M

Menurut Abdul Manan (Hand Out :18) kecenderungan pemikiran manajemendewasa ini (manajemen milenium) adalahkomitmen pada kualitas, manajemenJepang, dan Performance Excellent.Akselerasi perkembangannya berubahsemakin cepat dilihat dari dimensi waktu ,dengan situasi yang dinamis dalam per -saingan global, sehingga membutuhkaninovasi terus menerus pola manajemenyang tepat untuk beradaptasi dan meme -nangkan persaingan dalam lingkunganyang terus semakin cepat perkem -bangannya. Semua organisasi terus me n-dapatkan tekanan untuk dapat melayanikebutuhan konsumen lebih baik danmemproduksi barang dengan kualitasterbaik.

Satu-satunya yang tetap abadidalam bisnis saat ini adalah perubahan,oleh karena itu para karyawan memer -lukan nilai-nilai untuk membantu men-dorong, mengarahkan tindakan dan peri -laku mereka di tempat kerja. Dalamorganisasi yang diberdayakan (revitalisasi),ketepatan nilai yang diterapkan akanmemberikan pedoman bagi pengambilankeputusan. Diduga jika perusahaanmempunyai formulasi nilai-nilai yang kuat,maka para karyawan akan bekerja bersamamenuju pada sasaran bersama (adakomitmen pada nilai bersama).

Situasi krisis yang berlarut dapatmempengaruhi perilaku karyawan ter -hadap kinerja perusahaan, walaupun nilai -nilai perusahaan secara eksplisit mengarahpada produktivitas yang lebih baik, tetapikinerja perusahaan tertentu dapat turunoleh karena faktor lain. Diduga masalahyang mungkin terjadi adalah kesenjangannilai antara kenyataan dan tindakan.Perbedaan nilai-nilai budaya cenderungdapat mengakibatkan adanya keberane -karagaman perilaku dan praktekmanajemen.

Menurut Fandy Tjiptono (2005:118) intensitas persaingan berskala globalmenuntut pergeseran dasar dalam duniabisnis, misi dasar suatu bisnis tidak lagiberupa laba, melainkan penciptaan dan

penambahan nilai (value creation andvalue adding) bagi pelanggan. Laba meru -pakan konsekuensi vital dari proses pencip -taan dan penambahan nilai. Oleh karenaitu laba lebih merupakan akibat ketimbangtujuan. Dari uraian di atas permasa -lahannya adalah nilai-nilai seperti apa yangdapat terus beradaptasi sekaligus meme -nangkan persaingan dengan kompleksitasdimensi permasalahan yang dihadapi.

KERANGKA KERJA TEORIMenurut Prof. Widji Astuti

(P.Point:2) manajemen dan organisasiadalah produk dari sejarah, keadaan sosialdan tempat kejadian. Dari produk sejarahkita dapat memahami evolusi teorimanajemen dalam arti bagaimana manusiaberkecimpung dengan masalah berhu -bungan pada waktu tertentu dalamsejarah. Kita dapat belajar dari percobaandan kesalahan dari pendahulu kita dalammengendalikan nasib organisasi formal.Dari produk keadaan sosial dan tempatkejadian, banyak karyawan yang dibe-sarkan dalam masyarakat pertanian,rutinitas industri merupakan hal yang barubagi mereka. Ada hal yang m enarik untukmengadakan hubungan kerja denganmereka di mana mereka memasuki pasartenaga kerja dengan ketrampilan yangminim.

Menurut Schein dalam Uci Yuliati(2006:47) Nilai-nilai adalah pemahamanyang berkaitan dengan norma yang berlakuyang menunjukkan sesuatu yang benaratau salah, baik atau buruk, penting atautidak penting, merupakan tingkatan keduadari budaya. (Artifact, Values, BasicUnderlying Assumptions). Sedangkanbudaya menurut Hodgetts dalam Uci Yuliati(2006:46) Culture is acquired knowled gethat people use to interpret experienceand to generate social behavior. Bahwabudaya merupakan pengetahuan yangbiasa digunakan orang untuk menginter -pretasikan pengalaman dan menggene -ralisir perilaku sosial.

Perbedaan di antara masyarakatpertanian dengan entitas industri mem-

butuhkan format nilai-nilai budaya sinergisterpadu agar tujuan organisasi dapattercapai sesuai dengan misi pada eramilenium ketiga ini. Manajemen berbasisnilai menurut Abdul Manan (Hand Out:38),Para karyawan memerlukan nila i untukmembantu mengarahkan tindakan danperilaku mereka di tengah kerja. Dalampemberdayaan organisasi/perusahaan nilaimemberikan pedoman bagi pengambilankeputusan. Jika perusahaan mempunyainilai yang kuat, maka karyawan akanbekerja sama menuju pada sasaranbersama (komitmen pada nilai bersama).Masalahnya adalah bahwa banyak peru -sahaan terdapat gap antara nilai yangdinyatakan dan perilaku sebenarnya.Kurangnya keteladanan banyak managertampak pada gejala sikap umumnya yaitulakukan seperti yang saya katakan bukanseperti yang saya perbuat.

Dampak krisis yang berlanjut mem -pengaruhi perilaku karyawan terhadapkinerja perusahaan. Meskipun nilai -nilaiperusahaan secara eksplisit mengarahpada produktivitas tetapi pada perusahaantertentu kinerja cenderung menurun.Masalah yang dapat dijumpai pada nilai

kesenjangan antara kenyataan dantindakan. Para manajer sering menetapkansasaran kemana para karyawan diharapkanbekerja dan nilai adalah sasaran yang dite -tapkan oleh organisasi/ perusahaan saat iniuntuk membantu perusahaan mencapaistrategi mereka. Sebagai akibat peme -cahan berbagai masalah yang terkaitdengan nilai pengetahuan (know how)yang berkembang dalam menetapkansasaran.

Nilai berfungsi sebagai kompas(pedoman) guna mengarahkan perilakukaryawan ke arah penetapan sasaran, nilaimembantu karyawan menerjemahkan nilaike dalam kinerja pekerjaan yang spesifik,nilai menjelaskan aktivitas mana yangsangat terkait dengan nilai -nilai dansasaran perusahaan; nilai memberikanpenghargaan kepada karya wan yangmengejar nilai-nilai perusahaan.

Menurut Uci Yuliati (2006:52)perbedaan dalam nilai-nilai budaya seringmengakibatkan beraneka ragam praktekmanajemen. Nilai-nilai dari berbagai pilihanyang memungkinkan adanya pengaruhnilai-nilai tersebut terhadap praktek mana-jemen sebagai berikut ;

Nilai-nilai dan Kemungkinan Alternatif di Amerika

Nilai Budaya Amerika Nilai-Nilai Alternatif Contoh Fungsi Manajemenyang Dipengaruhi

Individu-individu dapatmempengaruhi masadepan (ketika ada acara)

Kehidupan mengikutiserangkaian pendahulunya danperjalanan manusia ditentukanoleh kehendak Allah

Perencanaan danpenjadwalan

Individu-individu harusrealistis terhadapaspirasinya

Ide-ide ditujukan tanpamemperhatikan apa yangmenjadi alasan

Penetapan sasaran danpengembangan karir

Kita harus bekerja kerasuntuk memenuhi tujuan(etis)

Bekerja keras bukan hanyasebagai persyaratankeberhasilan. Harapan,keberuntungan dan waktu jugamenentukan

Motivasi dan sistem balasjasa

Kewajiban utama seorangkaryawan adalah untukorganisasinya

Secara individual, seorangkaryawan mempunyaikewajiban utama terhadapkeluarga dan temannya

Kesetiaan, komitmen danmotivasi

Para karyawan dapatdipindah apabila merekatidak nampak baik

Perpindahan seorang karyawandari suatu posisi melibatkankerugian besar atas prestise dan

Promosi

jarang dilakukanInformasi perusahaanharus tersedia bagi siapasaja yang membutuhkandalam organisasi

Dengan informasi untukmemperoleh ataumendapatkan kekuasaan adalahdapat diterima

Pengorganisasian, komunikasidan gaya manajemen

Persaingan mendorongkinerja tinggi

Persaingan mengarahkanketidakseimbangan danketidakharmonisan

Pengembangan karir danpemasaran

Apa yang berjalan adalahyang penting

Simbol-simbol dan proses-proses adalah lebih pentingdaripada hasil akhir

Komunikasi, perencanaan danpengendalian mutu.

Menurut Hofstede dalam UciYuliati (2006:71) Biasanya nilai -nilai yangdianut oleh suatu generasi muda meru -pakan hasil dari sosialisasi di keluarga dansekolah. Pada suatu organisasi ketikamereka bekerja, sosialisasi di tempat kerja

dimulai ketika mereka mulai beranjakdewasa. Hubungan antara budaya (nilai -nilai) dan organisasi sebagai berikut :

Hubungan Tingkatan Nilai -nilaiBudaya dan Tempat Sosialisasi.

Tingkatan Tempat SosialisasiNegara KeluargaJabatan SekolahOrganisasi tempat

Menurut Bambang Rudito (2009)bahwa dilihat dari konteks kebudayaanterdapat beberapa tingkatan, yaitu :Artifact (benda-benda), perspectives (sudutpandang), value (nilai ), assumptions(asumsi). Tentang nilai didasari padaevaluasi dari anggota organisasi dalammemanfaatkan serta menilai situasi,bertindak, sasaran, dan juga komunitas.Nilai-nilai merefleksikan sasaran yangnyata, ideal dan standard, sebagaimanaperasaan bersalah di pihak lainnya dalammenilai kehidupan, nilai bentuknya lebihtidak nyata atau abstrak dibanding dengansudut pandang (perspektive). Nilai ini didalam sebuah organisasi biasanya men -dasari sebuah filosofi atau visi dan misiorganisasi. Dalam konteks perusahaanbahwa aktivitas perusahaan/organisasididasari oleh nilai budaya yang dianutnya,sering disalah artikan dengan visi dan misiperusahaan atau aturan dari perusahaantersebut.

Perusahaan pasti mempunyaikeinginan (ekspektasi) agar para karya -wannya menjalankan perusahaan secarainovatif untuk membaca pasar, kreatif, danjujur. Nilai-nilai seperti ini pasti sama padasetiap perusahaan, tetapi karena setiapperusahaan memilih visi, misi, aturan yangberbeda maka nilai yang sama tersebutakan berbeda pada wujud tindakan atauaktivitas perusahaan. Ini merupakan suatuproses perwujudan tindakan yang dipenga -ruhi oleh sistem budaya dari kelompoksosial perusahaan/ organisasi.

Suatu aktivitas yang dilakukan olehperusahaan pasti mempunyai tujuan dansasaran dengan ketetapan pedoman yangharus ditaati setiap elemen dari peru -sahaan tersebut. Jadi untuk menuju cita -cita perlu adanya kesamaan pedoman yangdiacu oleh seluruh anggota. Cita -cita darisekelompok orang dalam suatu organisasidisebut nilai. Nilai budaya yang digunakansebagai pedoman dalam melakukan akti -vitas, setiap orang akan meresponnya

Nilai-nilaiPraktek

kerja

berdasar kemampuan latar belakangnyadan sarana pendukungnya, sehinggamasing-masing orang akan terspesialisasidalam aktivitasnya guna mendukung nilaibudaya yang ada. Masing-masing individudalam organisasi/perusahaan mempunyaisasaran nilai yang diacunya agar sesuaidengan kemampuannya.

Orientasi nilai yang berkaitandengan arah dari sasaran yang diacu olehindividu dapat dikategorikan sebagaiorientasi kepada kemampuan diri, ber -orientasi pada tradisi yang sudah berjalan,

berorientasi pada supranatural. Orientasinilai budaya yang dimiliki oleh manusiamengarah pada bagaimana manusiatersebut dalam menanggapi hidupnya,menanggapi karya yang dihasilkannya ,menanggapi waktu yang dilaluinya,menanggapi manusia lain, menanggapialam/lingkungannya.

Hakekat manusia yang terbagidalam 5 hubungan manusia dengan aspek -aspek lainnya menggambarkan orientasinilainya yang dihasilkan dari hubungantersebut.

Hakekat Orientasi Nilai

Manusia danhidup Hidup itu sulit Hidup itu mudah

Hidup itu sulit dan olehkarena itu kita harusberusaha merubahnya

Manusia dankarya

Karya itu adalah untukusaha

Karya adalah untukmencapai status yang lebihbaik

Karya untukmeningkatkan karya yanglain

Manusia danwaktu

Sekarang adalahsekarang

Masa lalu pada dasarnyalebih baik

Masa yang akan datangadalah yang paling utama

Manusia danmanusia

Hidup harus bekerjasama dengan yang lain(horizontal)

Kita harus mengikutipimpinan jika inginmelakukan sesuatu(vertikal)

Utamakan diri kitaterlebih dahulu bahwakita dapat melakukansendiri

Manusia danalam

Kehidupan kita sangattergantung dari alam

Kita harus membuatkeseimbangan dengan alam Alam harus diatasi

Menurut Abdul Manan (Hand Out:18) bahwa kecenderungan pemikiranmanajemen dewasa ini adalah komitmenkepada kualitas, manajemen Jepang,performance excellent. Perkembanganterus berubah secara cepat sesuai denganperubaan waktu, dengan situasi yangdinamis dan menantang pada pe rsainganglobal. Semua organisasi juga merasakantekanan-tekanan untuk dapat melayanikebutuhan konsumen lebih baik, mem -produksi barang dengan kualitas terbaik.Komitmen terhadap kualitas mendorongpakar-pakar manajemen membahas secaradetail tentang kesadaran akan kualitasseperti W. Deming dan Yosep M. Duran.Total Quality Manajemen (TQM) banyakdigunakan dalam industri, karena pen -tingnya masalah kualitas ini pemerintahAmerika Serikat melalui Konggres telahmenetapkan The Malcolm National Quality

Award. Hal ini menunjukkan pencapaiankualitas di Amerika Serikat.

Setiap tahun 6 penghargaandiberikan kepada perusahaan manufaktur,2 kepada perusahaan jasa dan 2 untukperusahaan kecil. Untuk dapat mem -peroleh penghargaan tersebut perusahaanharus menunjukkan kualitas di segalabidang dalam sistem dasar organisasi, dariakuntansi ke manufaktur sampai kepelatihan karyawan. Kualitas benar -benarmendapatkan tempat di dalam praktekmanajemen saat ini.

Manajemen Jepang memiliki ciri -ciri : Life Time Employment (bekerjaseumur hidup), Job Rotation and BoardCarieer Experience (rotasi jabatan danpengalaman karier yang luas), ShareInformation (informasi yang disebarkan).Collective Decision Making (Pengambilankeputusan secara kelompok), Quality

Emphasis (penekanan terhadap kualitas)(JR Schermerhorn Jr. 47:2000 dalam AbdulManan).Kandungan teori Z meliputi : falsafahbersama jangka panjang, promosi lambatdan perpindahan pekerjaan secaa lateral,penekanan pada perencanaan dan pengembangan karier, pengambilan keputusansecara konsensus, perhatian padaketerlibatan karyawan.

Performance Excellent mempunyai8 attribut : (1) A bias to ward action, yaitumembuat keputusan dan mengusahakansegala sesuatu dapat tercapai; (2)Closeness to the customers adalah untukmengetahui kebutuhan pelanggan sertamenomorsatukan kepuasan pelanggan; (3)Autonomy and Enterprenourship adalahmendukung segala inovasi, perubahan danpengambilan resiko; (4) Productivitythrough people, menganggap SDMmerupakan kunci dalam kualitas dankinerja; (5) Hands on and value driven,mempunyai gambaran jelas tentang tujuanorganisasi; (6) Sticking to the knitting,memusatkan pada apa yang terbaik yang

dilakukan oleh organisasi; (7) Simple formand learn staff, yaitu mengurangi tingkatanmanajemen dan tenaga staff; (8)Simultaneous loose tight properties, yaitufleksibel namun tetap terkendali.

Menurut Fandy Tjiptono (2005:118) pergeseran nilai dalam bisnis tidak lagimisi berdasarkan laba, melainkan berda -sarkan penciptaan dan penambahan nilai(value creation and value adding) bagipelanggan, sehingga laba lebih merupakanakibat/hasil ketimbang tujuan. Upayamenghasilkan laba melalui penciptaan nilaibisa dilakukan dengan cara :- Meningkatkan perolehan pelanggan

(customer acquisition)- Mempekerjakan karyawan yang lebih

baik.- Memberikan kompensasi yang lebih

efektif (total human reward) kepadakaryawan.

- Meningkatkan produktivitas karyawan.- Memotivasi karyawan untuk mena -

warkan nilai kepada para pelanggan.- Membangun investasi dan struktur

kepemilikan yang lebih baik.

Sedangkan penambahan nilaimengandung arti penciptaan pelang -gan yang puas, karyawan yang loyal,dan laba besar, di mana ketiga sasaran

ini bisa tercapai bila organisasi benar -benar memahami keterkaitan pelan g-gan, karyawan, pemilik.

Pemegang Saham(Pemilik)Sence of

ownership

Karyawan Pelanggan

On going relationship

Total Quality Service

Superiorpercived valueLong

term profitTotal Human

Reward

Proses Bisnis dan Organisasi

I. EMPIRICAL/PRACTICE SUPPORT

Tingkat persaingan perusahaanmilenium tiga ini semakin ketat dengandiberlakukannya CAFTA, APEC, NAFTA,GATT, Uni Eropa dan sebagain ya. Makabanyak perusahaan menata ulang strategikperusahaan yang didasarkan atas kebu -tuhan pasar internasional, membandingkandengan perusahaan yang berkinerja ter -

baik, dan melakukan evaluasi yang intensterhadap kompetensi internal perusahaan.

Menurut Darmawan W. (2006:2)untuk memenuhi kebutuhan peningkatankinerja tersebut banyak perusahaan merasasistem manajemen kinerja (SMK) saat iniyang didasarkan pada sistem pengukuranfinansial belum dapat menga -komodasituntutan persaingan, maka dibutuhkan SM Kbaru

.

Kualitaspelayanan

internal

Kepuasankaryawan

Relasikaryawan

Produktivitaskaryawan

Nilai pelayananeksternal

Kepuasanpelangan

Loyalitaspelangan

Pertumbuhanpendapatan

Profitabilitas

1. Strategi

Kepemimpinan

Manajemen

S D M

2. Operasi

3. Struktur

Pelanggan puasKaryawan loyal

Laba besar

Globalisasi & LiberalisasiCAFTA, APEC, NAFTA, GATT

Perubahan LingkunganHub Ek Bud IPTEK

Perubahan Strategi BisnisVisi, Misi, Paradigma Baru

Manajemen Kinerja Baru- Alat untuk mengkomunikasikan tujuan & pencapaian- Menjamin perusahaan menggunakan sumber yang efesien- Fokus pada perbaikan berkelanjutan- Panduan yang kritis untuk evaluasi efektivitas organisasi

1. SISTEM MANAJEMEN KINERJA(UK Cooperative Bank)

Menurut Dermawan Wibisono(2006:6) Saat ini dalam sebuah peru -sahaan terdapat hubungan antaraberbagai pihak (stake holder) yaituinvestor, karyawan, pelanggan,pemasok, pemerintah dan masyarakat

yang mengalami perubahan substan -sial dan kompleks. Hubungan dian -taranya harus diperkuat tergantungdari jenis industrinya, tetapi umumnyaadalah antara organisasi denganinvestor, pelanggan, karyawan,suplier, dan regulator sebagai beriku t :

Ke depan hal terbaik untuk bertahandan berhasil dalam jangka panjang,perusahaan harus mengetahui keinginandan kebutuhan stakeholder dan berusahamemenuhi hal tersebut. Perubahanorientasi dan fokus kebutuhan d an keingi-nan yang tadinya hanya menjadi perhatianpemegang saham sekarang berkembangmenjadi perhatian stakeholder. Sebagaicontoh UK Cooperative Bank telah mem -buat sebuah laporan mengenai kinerjabisnisnya dibandingkan dengan harapandari setiap stakeholder dalam sebuahlaporan tahunan yang disebut PartnershipReport. Berbagai pendekatan formal mulaidikembangkan guna menghasilkan bentuklaporan pertanggungjawaban yang standar,seperti yang dilakukan oleh Institute forSocial and Ethical Accountibility y angterlibat dalam penyusunan TheCopenhagen Charter : A Guide toStakeholder Reporting dan pengembangan

AA1000 Stakeholder Reporting Framework.Kepuasan yang diberikan kepada setiapstakeholder menjadi kata kunci bagireputasi perusahaan dan pangsa pasarn ya.Masing-masing unsur harus dapat memberikontribusi sesuai dengan kapasitasnya.

Untuk memenuhi semua permin -taan/ kepentingan stakeholder dalamkerangka SMK sering muncul masalah :1. Perusahaan tak mampu mener -

jemahkan wants and needs daristakeholder.

2. Ketidakcocokan antara wants andneeds perusahaan dengan masing -masing stakeholder.

3. Ukuran kinerja tak sesuai denganstrategi, proses, kemampuan peru -sahaan dalam memenuhi wants andneeds tersebut.

Secara diagramatis kebutuhan SMK sebagaiberikut :

Investor

Pelanggan

Perantara

Masyarakat

Perusahaan

Mitra Aliansi

Pemasok Karyawan

Pemegangsaham

Bankir

Pemerintah

Pressure Group

Serikat buruh

PenyediaModal lain

2. BUDAYA KORPORAT DAN KINERJAMenurut Djokosantoso

Mulyono (2004:41), Dampak budayakorporat terhadap kinerja dapatdilihat dari beberapa contohperusahaan yang memiliki kinerjatinggi seperti;a. Singapore Airlines (SIA), ya ng

menekankan pada perubahan yangberkesinambungan, inovatif, danmenjadi terbaik.

b. Baxter International memilikibudaya respect, responsiveness,result dan nilai-nilai yang tampak

adalah bagaimana merekaberperilaku ke arah orang lain,kepada customer, pemegangsaham, supplier, dan masyarakat(Putti, dkk. 1998).

c. PT. Service Quality CentreIndonesia, hubungan antarabudaya dan kinerja dalam upayapencapaian produktivitas pela -yanan sangatlah erat dalam men -capai tujuan organisasi (Jusi :2001). Lebih jelasnya digambarkansebagai berikut :

Globalisasi & LiberalisasiWorld Trading

- Perubahan lingk. Usaha- Aturan pemerintah- Variasi perilaku manusia

Kelemahan SMK konvensional- Kurang relevan- Laporan masa lalu- Orientasi jangka pendek- Kurang fleksibel- Tak memicu proses perbaikan- Rancu pada aspek cost

Perubahan strategi dunia usaha

Memenangkan wants and needs dari stakeholder- Pelanggan Serikat Buruh- Investor Karyawan- Pemerintah Masyarakat- Mitra Aliansi Pemasok- Perantara Pressure Group

Isu terkini- Revolusi konsep keberhasilan- Pengukuran kinerja vs strategi

perusahaan- Agenda sosial- Aktiva kas terwujud- Kekuatan dan kelemahan IT- Krisis- Biaya

Framework yang ada- BSC- PRISM- SIGMA- MBNQA- SMART- PMQ- PWCM- QPMM

SISTEM MANAJEMEN KINERJA KONTEKSTUAL

ORGANIZATIONAL GOALS

Most important part of the sharedValues/beliefs forming the cultureShared organizational values on acceptableOr unacceptable behavior and action

Dari contoh-contoh di atas menun-jukkan peran budaya korporat (values)sangat penting dalam meningkatkankinerja karyawan yang berwujud produk -tivitas pelayanan pada setiap bisnis/perusahaan. Internalisasi budaya korporatmempengaruhi peningkatan kinerjakaryawan perusahaan.

Pemahaman karyawan terhadap

seluruh nilai-nilai organisasi akan men-jadikan nilai-nilai tersebut sebagai suatukepribadian organisasi, persepsi yangmendukung akan mempengaruhi kinerjadan kepuasan karyawan.

Hubungan/pengaruh antarabudaya korporat (values) dengan kinerjaorganisasi dapat dijelaskan sebagai berikut

PERFORMANCE

PEOPLE SYSTEM STRATEGY

INDIVIDUAL

ACTION & DECISIONS

BEHAVIOR

Personal Values & BeliefsCulture (Common Values & Beliefs)

Value Match :Action & DecisionsShould match BusinessOrganizational needsManagement actionShould match theorganizationals value

Value consensus :Top managements valuesAre accepted by the wholeorganization

Value : Personal beliefsCulture Share :Values/BeliefsCore values :(Guide Principles)Corporate Culture :

d. Nilai-nilai dasar (Core Values) BRISetiap karyawan BRI diharapkan dapatmenyesuaikan diri dengan budayakerja BRI, untuk itu semua karyawanBRI wajib menempa diri utnuk menya -makan dan menyatukan keyakinandan tekad agar dapat menerapkansikap kerja yang sesuai dengan budaya

kerja yang berlandaskan nilai -nilaisemangat kerja BRI yang baru yaituintegritas, profesionalisme, kepuasannasabah, keteladanan, penghargaanpada SDM.Proses penyempurnaan budayakorporat BRI sebagai berikut :

KINERJA ORGANISASI

Sumber Daya Sistem & Teknologi Strategi Logistik

KINERJA INDIVIDUAL

PERILAKU

NILAI & KEYAKINAN PERSONAL

BUDAYA KORPORAT(Nilai yang diyakini secara umum)

Transformasi

Kondisi Bisnis Lama

BRI Lama

Kondisi Bisnis Baru

BRI Baru

- Strategi Bisnis Lama- Budaya kerja lama, yaitu trampil, IKI, ewuh

pekewuh, loyalitas, buta kepada atasan,kekeluargaan, pilih kasih.

- Perilaku lamaJam karet, inkonsisten, lamban dalambisnis, menjauhi resiko/safety player

- Strategi Bisnis Baru- Budaya kerja baru, integritas,

profesionalisme, kepuasan nasabah,keteladanan, penghargaan pada SDM.

- Perilaku baruFokus, koordinasi, pemberdayaan SDM,efektif & efesien, antisipatif & responsif,kemauan berubah, keteladanan, konsisten,pertanggungjawaban, peningkatankemampuan

Tata nilai baru yang diinginkan seluruh insan BRI dan berlaku universal Perilaku dan tindakan bisnis baru standar selindo Budaya korporate sebagai corporate identity yang menyebarkan semangat kerja dan

dedikasi pada organisasi

KESIMPULAN1. Kecenderungan pemikiran mana -

jemen pada era milenium ketiga yangmenekankan komitmen kepadakualitas, performance excellent danmanajemen Jepang semakin nyatamemperoleh dukungan empiriksetidaknya seperti yang terlihat dalamuraian UK Cooperative Bank, SIA,Baxter Int’l, SQC Indonesia, BRI Baru.

2. Kesadaran pentingnya kualitas danperformance excellent maka makinbanyak pemerintah menerapkanstandarisasi kualitas, di USA dengan

Award, AA1000 stakeholder reportingframework, sistem manajemen kinerja.

3. Pergeseran nilai dalam bisnis tidak lagiberdasarkan laba semata tetapiberkembang berdasarkan penciptaandan penambahan nilai bagi stake -holder (berdasar kinerja manajemen)

4. Manajemen berbasis nilai, dapatmenjawab persoalan bisnis ke depanyaitu; bila budaya korporat sudahterinternalisasi akan memberikankemampuan untuk meminimalkandeviasi dan mampu beradaptasidengan situasi yang tak terduga

Globalisasi

Strategi baru

Budaya Korporat1. Integritas2. Profesionalisme3. Keteladanan4. Penghargaan pada SDM

Produktivitas Pelayanan1. Etos Kerja2. Keselarasan dengan nasabah3. Kemampuan menangani masalah

nasabah4. Kepuasan nasabah5. karyawan yang bermutu dan mampu

diberdayakan6. Peningkatan mutu, jasa, dan proses

Karakteristik Keberadaan Budaya1. Aspek manajerial : filosofi, sistem nilai, tindakan, visi2. Aspek organisasi : strategi, struktur, sistem, teknologi3. Aspek operasional : bahasa, seremoni, tindakan, kebiasaan, perasaan.

berkaitan dengan perubahan ling -kungan bisnis.

DAFTAR PUSTAKA

Abdul Manan, Hand Out Teori Manajemen ,Program Pasca Sarjana UnmerMalang

Bambang Rudito, 2009 : MembangunOrientasi Nilai Budaya Perusahaan ,Penerbit Rekayasa Sains, Bandung

Djokosantoso Mulyono, 2004 : BudayaKorporat dan Keunggulan Korporasi ,

Penerbit PT. ElexmediaKomputindo, Jakarta

Fandy Tjiptono, 1997 : Prinsip-prinsip TQS,Penerbit Andy, Yogyakarta

James AF Stoner, 1990 : Manajemen,Penerbit Erlangga, Jakarta.

Uci Yuliati, 2006 : Manajemen InternasionalSuatu Tinjauan SDM, UMM PressMalang

Jeffrey K Wker dan David Meier, 2006 : TheToyota Way Field Book, PenerbitErlangga, Jakarta

.