Supply Chain Management Socially Responsible Supply Chain Management.
Sep._2011_What is Management in Supply Chain Management (II)
3
Global Knowledge September 2011 Logistics Digest 51 ดร. วิทยา สุหฤทดำรง What is Management in นิยามแรกของ SCM ที่เรานำมา พิจารณามาจาก Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) CSCMP ระบุว่าองค์กรของตนเป็นสมาคม ชั้นนำของมืออาชีพจากทั่วโลกสำหรับมือ อาชีพด้านการจัดการโซ่อุปทานที่มีวิสัยทัศน์ ที่จะ “เป็นผู้นำในการจัดการโซ่อุปทาน ที่กำลังวิวัฒนาการโดยการพัฒนาสร้าง ความก้าวหน้า และเผยแพร่ความรู้และ การวิจัยด้านโซ่อุปทาน” CMCSP นิยาม SCM ว่า “ครอบคลุมการวางแผนและการ จัดการทุกกิจกรรมที่มีส่วนในการจัดหา การแปลงสภาพ และกิจกรรมการจัดการ โลจิสติกส์ทั้งหมด ที่สำคัญ SCM ยังรวมถึง การประสานงานและการทำงานร่วมกับ หุ้นส่วนในช่องทางการขาย ซึ่งอาจรวม ถึงผู้จัดส่งวัตถุดิบ คนกลาง ผู้ให้บริการ บุคคลที่สาม และลูกค้า สรุปคือ การ จัดการโซ่อุปทานคือการบูรณาการการ จัดการอุปทานและอุปสงค์ภายในบริษัท และระหว่างบริษัท” (www.cscmp.org) อย่างไรก็ตาม CSCMP ระบุด้วยว่าอาชีพการ จัดการโซ่อุปทาน (SCM) มีการเปลี่ยนแปลง และวิวัฒนาการเพื่อให้เข้ากับความต้องการ ของโซ่อุปทานระดับโลกที่กำลังขยายตัวอยู่ เสมอ เนื่องจากว่าโซ่อุปทานอาจครอบคลุม หลายสาขาวิชา นิยามของโซ่อุปทานจึงอาจ ไม่ชัดเจน บ่อยครั้งที่ SCM ถูกเข้าใจผิดและ สลับกับการจัดการโลจิสติกส์ นิยามที่ 2 มาจาก Global Supply Chain Forum (GSCF) GSCF ระบุว่าพวก เขาให้โอกาสแก่ผู้ปฏิบัติและนักวิชาการ ชั้นนำที่จะหาคำตอบของปัญหาสำคัญๆ เกี่ยวกับความพึงพอใจของลูกค้าและความ เป็นเลิศทางด้านการดำเนินงานโดยเป็น อิสระจากความเชี่ยวชาญเฉพาะในแต่ละ หน้าที่ GSCF ประกอบด้วยบริษัทสมาชิก 15 รายและมีเจ้าภาพคือ Fisher College of Business ที่ Ohio State University GSCF นิยาม SCM ไว้ดังนี้ “การจัดการโซ่อุปทาน คือการบูรณาการของกระบวนการธุรกิจ หลักๆ ตั้งแต่ผู้ใช้ปลายทางไปจนถึงผู้ จัดหาวัตถุดิบตั้งต้นที่จัดหาผลิตภัณฑ์ บริการ และข้อมูลที่เพิ่มคุณค่าให้แก่ ลูกค้าและผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียรายอื่นๆ” (Lambert และคณะ 1998 หน้า 1) จาก เว็บไซต์ของกลุ่มนี้ พวกเขาระบุว่า “การ จัดการโซ่อุปทานไม่ได้เป็นหน้าที่งาน ทางด้านธุรกิจ แต่เป็นแบบจำลองธุรกิจ แบบใหม่ที่จำเป็นต่อความสำเร็จของ องค์กร และทุกคนในองค์กรต้องมีส่วน ร่วม” (www.scm-institute.org) อย่างไร ก็ตาม การนำนิยามนี้มาใช้งานจริงเป็นเรื่อง ที่ทำได้ยากและท้าทายเพราะว่าการจัดการ ผู้จัดส่งวัตถุดิบแต่ละระดับล้วนสืบย้อนกลับ ไปจนถึงจุดกำเนิดมีความซับซ้อนสูงมาก เช่นเดียวกับลูกค้าทุกระดับจนถึงจุดบริโภค (Lambert และคณะ 1998) นิยามสุดท้ายที่เรานำมาพิจารณามา จาก Stock และ Boyer (2009) นิยามของ พวกเขามาจากการสังเคราะห์ข้อเสนอแนะ จากนักปฏิบัติ นักวิชาการ และแหล่งข้อมูล แบบผสมผสานหลายแหล่งด้วยกัน พวกเขา ถอดประกอบจุดร่วมทั้งหมดจากข้อเสนอ แนะทั้งหมดที่นำมาพิจารณาเพื่อจะสร้าง นิยาม SCM ของพวกเขาว่าเป็น “การจัดการ เครือข่ายความสัมพันธ์ภายในหน่วย งานและระหว่างองค์กรที่พึ่งพาอาศัย กัน และหน่วยธุรกิจที่ประกอบไปด้วยผู้ จัดส่งวัตถุดิบ ฝ่ายจัดซื้อ โรงงานผลิต โลจิสติกส์ ฝ่ายการตลาด และระบบอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องซึ่งช่วยเหลือการไหลของวัสดุ บริการ การเงิน และข้อมูลสารสนเทศ ทั้งไปและกลับจากผู้ผลิตรายแรกจนถึง ลูกค้ารายสุดท้าย โดยได้ประโยชน์จาก การเพิ่มคุณค่า การสร้างผลกำไรสูงสุด จากประสิทธิภาพ และการบรรลุความ พึงพอใจลูกค้า” (Stock และ Boyer 2009 หน้า 706) ในแง่หนึ่ง นิยามของ SCM ดูเหมือน ว่าจะเปลี่ยนจากการเปรียบเทียบกับโซ่ มาเปรียบเทียบกับเครือข่าย Hertz (2001) กล่าวถึงเครือข่ายโซ่อุปทานด้วยเช่นกันว่า เป็น “เครือข่ายที่จัดหาผลิตภัณฑ์ที่เจาะจง
-
Upload
eisquare-publishing -
Category
Documents
-
view
36 -
download
0
Transcript of Sep._2011_What is Management in Supply Chain Management (II)
Global Knowledge
September 2011 Logistics Digest
51
ดร. วิทยา สุหฤท ดำรง
What is Management in
นิยามแรกของ SCM ที่ เรานำมาพิจารณามาจากCouncilofSupplyChainManagement Professionals (CSCMP)CSCMP ระบุว่าองค์กรของตนเป็นสมาคมชั้นนำของมืออาชีพจากทั่วโลกสำหรับมืออาชพีดา้นการจดัการโซ่อปุทานที่มีวสิยัทศัน์ที่จะ “เป็นผู้นำในการจัดการโซ่อุปทานที่กำลังวิวัฒนาการโดยการพัฒนาสร้างความก้าวหน้า และเผยแพร่ความรู้และการวิจัยด้านโซ่อุปทาน” CMCSPนิยามSCMว่า“ครอบคลุมการวางแผนและการจัดการทุกกิจกรรมที่มีส่วนในการจัดหาการแปลงสภาพและกิจกรรมการจัดการโลจิสติกส์ทัง้หมดที่สำคญัSCMยงัรวมถงึการประสานงานและการทำงานร่วมกับหุ้นส่วนในช่องทางการขาย ซึ่งอาจรวมถึงผู้จัดส่งวัตถุดิบ คนกลาง ผู้ให้บริการบุคคลที่สาม และลูกค้า สรุปคือ การจัดการโซ่อุปทานคือการบูรณาการการจัดการอุปทานและอุปสงค์ภายในบริษัทและระหว่างบริษัท” (www.cscmp.org)อยา่งไรก็ตามCSCMPระบุดว้ยวา่อาชพีการจัดการโซ่อุปทาน(SCM)มีการเปลี่ยนแปลงและวิวัฒนาการเพื่อให้เข้ากับความต้องการของโซ่อุปทานระดับโลกที่กำลังขยายตัวอยู่เสมอ เนื่องจากว่าโซ่อุปทานอาจครอบคลุมหลายสาขาวิชานิยามของโซ่อุปทานจึงอาจไม่ชัดเจนบ่อยครั้งที่SCMถูกเข้าใจผิดและ
สลับกับการจัดการโลจิสติกส์ นิยามที่ 2 มาจากGlobal SupplyChainForum (GSCF)GSCFระบุว่าพวกเขาให้โอกาสแก่ผู้ปฏิบัติและนักวิชาการ ชั้นนำที่จะหาคำตอบของปัญหาสำคัญๆเกี่ยวกับความพึงพอใจของลูกค้าและความเป็นเลิศทางด้านการดำเนินงานโดยเป็นอิสระจากความเชี่ยวชาญเฉพาะในแต่ละหน้าที่ GSCFประกอบด้วยบริษัทสมาชิก15รายและมีเจ้าภาพคือFisherCollegeofBusinessที่OhioStateUniversityGSCFนิยามSCMไว้ดังนี้“การจัดการโซ่อุปทานคือการบูรณาการของกระบวนการธุรกิจหลักๆ ตั้งแต่ผู้ใช้ปลายทางไปจนถึงผู้จัดหาวัตถุดิบตั้งต้นที่จัดหาผลิตภัณฑ์บริการ และข้อมูลที่เพิ่มคุณค่าให้แก่ลูกค้าและผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียรายอื่นๆ” (Lambert และคณะ 1998 หน้า 1) จากเว็บไซต์ของกลุ่มนี้ พวกเขาระบุว่า “การจัดการโซ่อุปทานไม่ได้เป็นหน้าที่งานทางด้านธุรกิจ แต่เป็นแบบจำลองธุรกิจแบบใหม่ที่จำเป็นต่อความสำเร็จขององค์กร และทุกคนในองค์กรต้องมีส่วนร่วม” (www.scm-institute.org) อย่างไรก็ตามการนำนิยามนี้มาใช้งานจริงเป็นเรื่องที่ทำได้ยากและท้าทายเพราะว่าการจัดการผู้จัดส่งวัตถุดิบแต่ละระดับล้วนสืบย้อนกลับไปจนถึงจุดกำเนิดมีความซับซ้อนสูงมาก
เช่นเดียวกับลูกค้าทุกระดับจนถึงจุดบริโภค(Lambertและคณะ1998) นิยามสุดท้ายที่เรานำมาพิจารณามาจากStockและBoyer (2009)นิยามของพวกเขามาจากการสังเคราะห์ข้อเสนอแนะจากนักปฏิบัติ นักวิชาการและแหล่งข้อมูลแบบผสมผสานหลายแหล่งด้วยกันพวกเขาถอดประกอบจุดร่วมทั้งหมดจากข้อเสนอแนะทั้งหมดที่นำมาพิจารณาเพื่อจะสร้างนยิามSCMของพวกเขาวา่เปน็“การจดัการเครือข่ายความสัมพันธ์ภายในหน่วยงานและระหว่างองค์กรที่พึ่งพาอาศัยกัน และหน่วยธุรกิจที่ประกอบไปด้วยผู้จัดส่งวัตถุดิบ ฝ่ายจัดซื้อ โรงงานผลิตโลจิสติกส์ฝา่ยการตลาดและระบบอืน่ๆที่เกี่ยวข้องซึ่งช่วยเหลือการไหลของวัสดุบริการ การเงิน และข้อมูลสารสนเทศทั้งไปและกลับจากผู้ผลิตรายแรกจนถึงลูกค้ารายสุดท้าย โดยได้ประโยชน์จากการเพิ่มคุณค่า การสร้างผลกำไรสูงสุดจากประสิทธิภาพ และการบรรลุความพึงพอใจลูกค้า”(StockและBoyer2009หน้า706) ในแง่หนึ่งนิยามของSCMดูเหมือนว่าจะเปลี่ยนจากการเปรียบเทียบกับโซ่ มาเปรียบเทียบกับเครือข่ายHertz (2001)กล่าวถึงเครือข่ายโซ่อุปทานด้วยเช่นกันว่าเปน็“เครอืขา่ยที่จดัหาผลติภณัฑ์ที่เจาะจง
Global Knowledge
52Logistics Digest September 2011
หรือกลุ่มผลิตภัณฑ์ตามโซ่ตั้งแต่วัตถุดิบจนถึงผู้บริโภคสุดท้าย” Lambert และคณะ(2005หน้า25)เขียนว่า“เนื่องจากว่าโซ่อุปทานคือเครือข่ายของบริษัท หรือของหน่วยธุรกิจอิสระ ตั้งแต่ผู้จัดหาวัตถุดิบรายแรกจนถึงลูกค้ารายสุดท้ายการจัดการเครือข่ายนี้จึงเป็นงานที่กว้างมากและท้าทายมาก” ดังนั้น เครือข่ายอุปทานจะประกอบด้วยเครือข่ายผู้จัดส่งวัตถุดิบทางด้าน“ต้นน้ำ”และเครือข่ายผู้จัด จำหน่ายและลูกค้าทางด้าน “ปลายน้ำ”ในทำนองเดียวกับโซ่อุปทานเครือข่ายนั้นครอบคลุมการไหลในหลายมิติด้วยกัน ทั้งทางด้านกายภาพการชำระเงินและข้อมูลและมิติอื่นๆ ด้วย เช่น สังคม เทคโนโลยีกฎหมายและงานธุรการ
กรอบโครงสร้างของSCM กรอบโครงสร้างของ SCMควรเป็น จดุอา้งองิสำหรบันกัวจิยัและผู้จดัการในการพิจารณา เราจะพิจารณากรอบโครงสร้างทัง้หมด4แบบคอืแบบจำลองSupplyChainOperations Reference (SCOR) กรอบโครงสร้างของGlobalSupplyChainForum(GSCF)การวางแผนพยากรณ์และเตมิเตม็รว่มกัน(CollaborativePlanning,Forecast-ing,andReplenishment:CPFR)และกรอบโครงสร้างที่พัฒนาโดยMentzerและคณะ(2001)ในบทความกอ่นหนา้นี้Lambertและคณะ (2005) ได้พิจารณากรอบโครงสร้างของSCMไว้5แบบด้วยกันเราพิจารณากรอบโครงสร้างเหมือนกัน 3แบบและเราอธิบายแบบหนึ่งเพิ่มเติมด้วย (กรอบโครง สร้างของMentzer)นอกจากนั้น เราได้ตัดกรอบโครงสร้างออกไป 2 แบบ เนื่องจากขาดคำอธบิายในระดบัที่ไม่ชดัเจนพอ(กรอบโครงสร้างของSrivastavaและคณะ1999และBowersox และคณะ 1999) ในทางกลับกัน เราเพิ่มกรอบโครงสร้าง/เครื่องมืออีก1แบบคือการวางแผนพยากรณ์และเติมเต็มร่วมกัน (CPFR) ในหัวข้อต่อๆจากนี้เราจะอธิบายกรอบโครงสร้างแต่ละแบบจากทั้ง4แบบ
แบบจำลองอ้างอิงการดำเนินงานโซ่อุปทาน(SupplyChainOpera-tionsReference:SCOR) แบบจำลองอ้างอิงการดำเนินงาน โซ่อุปทาน (SCOR) ที่พัฒนาโดย SupplyChainCouncil(SCC)และAMRในปี1996เปน็กรอบโครงสรา้งSCMที่นำมาอา้งองิมากที่สุด(LochamyและMcCormack2004)SCC บรรยายถึงตัวเองว่าเป็น “องค์กรอิสระระดับโลกที่ไม่แสวงผลกำไร และเปิดกว้างรับสมาชิกจากทุกบริษัทและทุกองคก์รที่สนใจที่จะนำระบบการจดัการโซ่อุปทานและหลักปฏิบัติชั้นนำที่สุดมาใช้งานและพฒันาตอ่ไปแบบจำลองSCORเป็นตัวแทนมุมมองของ Supply ChainCouncil ต่อเรื่องการจัดการโซ่อุปทาน”(www.supply-chain.org) แบบจำลอง SCOR “เป็นกรอบโครงสร้างที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ซึ่งเชื่อมโยงกระบวนการธุรกิจ มาตรวัดหลักปฏิบัติชั้นนำ และคุณสมบัติทางด้านเทคโนโลยีเข้าเป็นกรอบโครงสร้างที่เปน็หนึง่เดยีวเพือ่สนบัสนนุการสือ่สารระหว่างหุ้นส่วนโซ่อุปทาน และเพื่อปรับปรุงประสิทธิผลของการจัดการโซ่อุปทานและกิจกรรมการปรับปรุงโซ่อุปทานที่เกี่ยวข้องกัน” (SupplyChainCouncil,2009)SCCระบุว่าSCORถูกนำมาใช้เพื่อบ่งชี้ เพื่อวัดผล เพื่อจัดโครงสร้างองค์กรใหม่ และปรับปรุงกระบวนการของ โซ่อุปทานผ่านกระบวนการที่ทำเป็นวัฏจักรซึ่งรวมถึงการ: 1. บันทึกโครงร่าง (Configuration)ของโซ่อุปทาน 2. วัดผลสมรรถนะของโซ่อปุทานและเทยีบวดักบัเปา้หมายอตุสาหกรรมทัง้ภายในและภายนอก 3. จดัเรยีงกระบวนการของโซ่อปุทาน และหลักปฏิบัติชั้นนำเพื่อให้บรรลุวัตถุ-ประสงค์ของธรุกจิที่ยงัไม่ทำได้ไม่สำเรจ็หรอืที่มีการเปลี่ยนแปลง เมือ่สำเรจ็ตามขัน้ตอนที่ระบุไว้ขา้งตน้ แบบจำลอง SCORมุ่งเป้าที่จะบูรณาการ
แนวคิดที่เป็นที่รู้จักดี อย่างเช่นการปรับรื้อ กระบวนการธุรกิจ (Business ProcessReengineering) การเทียบเคียง (Bench-marking) และการวัดผลกระบวนการ เพื่อรวมกันเป็นกรอบโครงสร้างแบบข้ามสายงาน (Huanและคณะ2004)ตอนแรกเริ่มในปี 1996 มีกระบวนการธุรกิจหลักอยู่ 4กระบวนการที่เป็นพื้นฐานของแบบจำลองSCORคือวางแผน(Plan)จัดหา(Source)ผลิต (Make)และจัดส่ง (Deliver) ในภายหลัง ในปี 2001มีกระบวนการที่ 5ถูกเพิ่มเข้าไปด้วยคือการส่งคืน(Return)เพื่อเสริมให้แบบจำลองนี้ใช้งานจริงได้มากขึ้นแต่ละกระบวนการจะนำมาใช้งานด้วย 4 ระดับระดับแรกจะนิยามขอบเขตและเนื้อหาของตัวแบบจำลอง เช่นเดียวกับเป็นพื้นฐานสำหรับเป้าหมายสมรรถนะในการแข่งขันที่ระดับ 2 บริษัทจะนำยุทธศาสตร์ในการดำเนินงานของตัวเองมาใช้งานโดยขึ้นอยู่ กับโครงร่าง(Configuration)ของโซ่อุปทาน ที่ได้เลือกไว้สำหรับโซ่อุปทานของตน ระดับที่ 3 จะนิยาม InputOutput และการไหลขององค์ประกอบที่เป็นธุรกรรมแต่ละองค์ประกอบในขั้นสุดท้ายระดับที่ 4จะนิยามการนำหลักปฏิบัติด้านการจัดการโซ่อุปทานมาใช้งานอย่างเจาะจง (Lockamy และMcCormack 2004) กระบวนการจัดหาผลิตและจัดส่งของแบบจำลองSCORจะสร้างโซ่ของกิจกรรมที่ดำเนินไปอย่างต่อเนื่องตามปฏิบัติการภายในของบริษัทและอาจครอบคลุมโซ่อุปทานทั้งหมดระหว่างองค์กรนอกจากนั้น เราอาจแย้งได้ว่ากรอบโครงสรา้งนี้มีกระบวนการในระดบัสงูของการวางแผนด้วยซึ่งจะสร้างสมดุลให้แก่อุปสงค์และอุปทานโดยรวม เพื่อสร้างแนวทางการดำเนินการที่สนองความต้องการของกระบวนการจัดหาผลิตและจัดส่งได้ดีที่สุด(Lambertและคณะ2005)
Global Supply Chain Forum
Framework
กรอบโครงสรา้งที่เปน็ที่นยิมเปน็อนัดบั2 ถูกพัฒนาโดยGlobal Supply Chain
Global Knowledge
September 2011 Logistics Digest
53
M1Make
Build to Stock
M2.01Schedule
ProductionActivities
M2.02Issue Product
M2.03Produce & Test
M2.04Package
M2.05Stage Product
M2.06Release Product
to Deliver
SupplyChain
M2Make
Build to Order
M2Make
Engineer to Order
Plan
Level-3 Identi�es Keybusiness activitieswithin a con�guration
Level-2 Identi�es MajorCon�gurations withinGeographies, Segmentsand Products
Deliver
Return
MakeSourceLevel-1 Sete Scope andContext, GeographiesSegments and Products
Forum(GSCF)(Lambertและคณะ1998)กรอบโครงสรา้งของGSCFระบุกระบวนการหลัก 8 กระบวนการที่ประกอบกันเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการโซ่อุปทาน(ดูภาพที่2จากLambert2008)นิยามที่ใช้ร่วมกันและความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับกระบวนการจึงมีความสำคัญเป็นอย่างมาก(Croxtonและคณะ 2001) กระบวนการธุรกิจหลักทั้ง 8กระบวนการคือการจัดการความสัมพันธ์ลูกค้า(CustomerRelationshipManage-ment: CRM) การจัดการบริการลูกค้า(CustomerServiceManagement:CSM)การจัดการอุปสงค์ (DemandManage-ment:DM)การเติมเต็มคำสั่งซื้อ (OrderFulfillment:OF)การจดัการการไหลในการผลิต(ManufacturingFlowManagement:MFM) การจัดการความสัมพันธ์กับผู้จัด
สง่วัตถดุบิ(SupplierRelationshipManage-ment: SRM) การพัฒนาผลิตภัณฑ์และการนำออกสู่ตลาดเพื่อการค้า (ProductDevelopmentandCommercialization)และการจัดการการส่งคืน (ReturnsManage-ment: RM) (Cooper และคณะ 1997)แต่ละกระบวนการจะดำเนินการแบบข้ามสายงาน โดยตัดผ่าน “ไซโล” ของแต่ละหน้าที่งานภายในแต่ละองค์กร (Croxtonและคณะ2001) ไซโลของหน้าที่งานแต่ละหนา้ที่จะถกูนยิามไว้เชน่การตลาดการวจิยั และการพัฒนาการเงินการผลิตการจัดซื้อ และลอจิสติกส์ แต่ละกระบวนการจะถูกแบ่งย่อยต่อไปอีกเป็นกระบวนการย่อยเชิงยทุธศาสตร์ซึง่ทำให้ได้พมิพเ์ขยีวเพือ่การนำกรอบโครงสร้างนี้มาใช้งาน (Lambertและคณะ2005)
จาก 8 กระบวนการนี้ การจัดการความสัมพันธ์ลูกค้าและการจัดการความสัมพันธ์ผู้จัดส่งวัตถุดิบถือเป็นตัวเชื่อมที่ขาดไม่ได้กับบริษัทภายนอกในโซ่อุปทานเดียวกัน ถึงแม้ว่าทุกบริษัทในโซ่อุปทานแตล่ะสายควรจะพจิารณากระบวนการเหลา่นี้แต่ความสำคญัของแตล่ะกระบวนการอาจแตกต่างกันในแต่ละบริษัท (Croxtonและคณะ2001)บางบริษัทจำเป็นต้องเชื่อมโยงกระบวนการหลักเพียงกระบวนการเดียวขณะที่บรษิทัอืน่ๆจำเปน็ตอ้งเชือ่มโยงหลายกระบวนการดงันัน้การวเิคราะห์กระบวนการหลกัที่จะบรูณาการและจดัการในแตล่ะกรณีจึงเป็นเรื่องที่สำคัญมาก(Cooperและคณะ1997) กรอบโครงสรา้งของGSCFเนน้ที่ความสำคัญของการมุ่งที่กระบวนการ ซึ่งหน้าที่งานทั้งหมดที่สัมผัสผลิตภัณฑ์หรือมีส่วนเกี่ยวข้องในการจัดส่งบริการจะต้องทำงานร่วมกัน ดังนั้น จึงเป็นเรื่องสำคัญเช่นกันที่จะต้องพัฒนาและรักษาความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับลูกค้าและผู้จัดส่งวัตถุดิบรายสำคัญเพื่อวัตถุประสงค์ข้อนี้GSCFได้พัฒนาแบบจำลองสำหรับหุ้นส่วนด้วยซึ่งช่วยบริษัทในการวางโครงสร้างความสัมพันธ์พื้นฐานที่ได้บ่งชี้ไว้ในกระบวนการจัดการความสัมพันธ์ลูกค้าและการจัดการความสัมพันธ์ผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Lambert 2008) ตามที่กรอบโครงสร้างของGSCF ระบุไว้ เมื่อวางกลไกการประสานงานไว้ในหน้าที่งานส่วนต่างๆเสร็จสิ้นแล้ว จะได้ผลลัพธ์คือโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล ตดิตามตอนที่3เรือ่งการวางแผนการพยากรณ์ และการเติมเต็มร่วมกัน ในฉบับหน้า
ที่มา: Naslund, D. and Williamson, S.(2010). What is Management in Supply Chain Management? - A Critical Review of Definitions, Frameworks and Terminology. Journal of Management Policy and Practice, vol. 11(4)
ดร.วิทยา สุหฤท ดำรงผู้ อำนวย การ สถาบัน วิทยาการ โซ่ อุปทาน มหาวิทยาลัย ศรีปทุม [email protected]
ภาพที่1แบบจำลองSCOR
แบบที่2แบบจำลองของGlobalSupplyChainForum
SCOR Framework Levels
Sup
ply
-Ch
ain
Co
un
cil
Information �ow
ManufacturerTier 2Supplier
Tier 1Supplier Customer
Customer/End-user
LogisticsPurchasing Marketing
and salesProduct �ow
Production
Customer relationship management
Supplier relationship management
Customer service management
Demand management
Order ful�llment
Product development and commercialization
Returns management
Manufacturing �ow management
R&DFinance
