Seminar Manajemen - ResearchGate

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/349881443

Seminar Manajemen Sumber Daya Manusia

Book · March 2021

CITATIONS

0READS

240

2 authors:

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

PENGEMBANGAN PENDIDIKAN KEAGAMAAAN BUDDHA FORMAL DAN NONFORMAL View project

Religious Education View project

Mada Faisal Akbar

Universitas Pamulang

15 PUBLICATIONS 14 CITATIONS

SEE PROFILE

Hadion Wijoyo

stmik dharmapala riau

182 PUBLICATIONS 302 CITATIONS

SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by Hadion Wijoyo on 08 March 2021.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

https://www.researchgate.net/publication/349881443_Seminar_Manajemen_Sumber_Daya_Manusia?enrichId=rgreq-29d42cc1bb99b7e2db3dec83e641a419-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzM0OTg4MTQ0MztBUzo5OTg5NDE4MDE4NDA2NDFAMTYxNTE3NzY5MzQ2MQ%3D%3D&el=1_x_2&_esc=publicationCoverPdf

https://www.researchgate.net/publication/349881443_Seminar_Manajemen_Sumber_Daya_Manusia?enrichId=rgreq-29d42cc1bb99b7e2db3dec83e641a419-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzM0OTg4MTQ0MztBUzo5OTg5NDE4MDE4NDA2NDFAMTYxNTE3NzY5MzQ2MQ%3D%3D&el=1_x_3&_esc=publicationCoverPdf

https://www.researchgate.net/project/PENGEMBANGAN-PENDIDIKAN-KEAGAMAAAN-BUDDHA-FORMAL-DAN-NONFORMAL?enrichId=rgreq-29d42cc1bb99b7e2db3dec83e641a419-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzM0OTg4MTQ0MztBUzo5OTg5NDE4MDE4NDA2NDFAMTYxNTE3NzY5MzQ2MQ%3D%3D&el=1_x_9&_esc=publicationCoverPdf

https://www.researchgate.net/project/Religious-Education-9?enrichId=rgreq-29d42cc1bb99b7e2db3dec83e641a419-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzM0OTg4MTQ0MztBUzo5OTg5NDE4MDE4NDA2NDFAMTYxNTE3NzY5MzQ2MQ%3D%3D&el=1_x_9&_esc=publicationCoverPdf

https://www.researchgate.net/?enrichId=rgreq-29d42cc1bb99b7e2db3dec83e641a419-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzM0OTg4MTQ0MztBUzo5OTg5NDE4MDE4NDA2NDFAMTYxNTE3NzY5MzQ2MQ%3D%3D&el=1_x_1&_esc=publicationCoverPdf

https://www.researchgate.net/profile/Mada-Akbar?enrichId=rgreq-29d42cc1bb99b7e2db3dec83e641a419-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzM0OTg4MTQ0MztBUzo5OTg5NDE4MDE4NDA2NDFAMTYxNTE3NzY5MzQ2MQ%3D%3D&el=1_x_4&_esc=publicationCoverPdf


https://www.researchgate.net/institution/Universitas_Pamulang?enrichId=rgreq-29d42cc1bb99b7e2db3dec83e641a419-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzM0OTg4MTQ0MztBUzo5OTg5NDE4MDE4NDA2NDFAMTYxNTE3NzY5MzQ2MQ%3D%3D&el=1_x_6&_esc=publicationCoverPdf


https://www.researchgate.net/profile/Hadion-Wijoyo?enrichId=rgreq-29d42cc1bb99b7e2db3dec83e641a419-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzM0OTg4MTQ0MztBUzo5OTg5NDE4MDE4NDA2NDFAMTYxNTE3NzY5MzQ2MQ%3D%3D&el=1_x_4&_esc=publicationCoverPdf




UU No 28 tahun 2014 tentang Hak Cipta Fungsi dan sifat hak cipta Pasal 4 Hak Cipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 3 huruf a merupakan hak eksklusif yang terdiri atas hak moral dan hak ekonomi. Pembatasan Pelindungan Pasal 26 Ketentuan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 23, Pasal 24, dan Pasal 25 tidak berlaku terhadap: i. penggunaan kutipan singkat Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait untuk

pelaporan peristiwa aktual yang ditujukan hanya untuk keperluan penyediaan informasi aktual;

ii. Penggandaan Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait hanya untuk kepentingan penelitian ilmu pengetahuan;

iii. Penggandaan Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait hanya untuk keperluan pengajaran, kecuali pertunjukan dan Fonogram yang telah dilakukan Pengumuman sebagai bahan ajar; dan

iv. penggunaan untuk kepentingan pendidikan dan pengembangan ilmu pengetahuan yang memungkinkan suatu Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait dapat digunakan tanpa izin Pelaku Pertunjukan, Produser Fonogram, atau Lembaga Penyiaran.

Sanksi Pelanggaran Pasal 113 1. Setiap Orang yang dengan tanpa hak melakukan pelanggaran hak ekonomi

sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf i untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 1 (satu) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp100.000.000 (seratus juta rupiah).

2. Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf c, huruf d, huruf f, dan/atau huruf h untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 3 (tiga) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).


Mada Faisal Akbar

Dodi Prasada

Abdul Rahman Safiih

Yusni Nuryani

Hak Cipta 2021, Pada Penulis

Isi diluar tanggung jawab percetakan

Copyright © 2021 by ICM Publisher All Right Reserved

Hak cipta dilindungi undang-undang

Dilarang keras menerjemahkan, memfotokopi, atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini

tanpa izin tertulis dari Penerbit.

Anggota IKAPI: 020/SBA/20

PENERBIT INSAN CENDEKIA MANDIRI (Grup Penerbitan CV INSAN CENDEKIA MANDIRI)

Jl. Kapalo Koto, No. 8, Selayo,

Sumatra Barat – Indonesia 27361 HP/WA: 0813-7272-5118

Website: www.insancendekiamandiri.co.id www.insancendekiamandiri.com

E-mail: [email protected]


Mada Faisal Akbar, dkk.

Editor: Denok Sunarsi dan Hadion Wijoyo

Desain Cover: Mifta Ardila

Sumber:

www.insancendekiamandiri.co.id

Tata Letak: Tiya Arika Marlin

Proofreader:

Tim ICM

Ukuran: vi, 236 Halaman, Uk: 15,5x23 cm

ISBN: 978-623-6090-64-0

Cetakan Pertama:

Maret 2021

Seminar Manajemen Sumber Daya Manusia | v

Kata Pengantar

Seminar sumber daya manusia adalah proses analisis

dan identifikasi yang dilakukan organisasi terhadap kebu-

tuhan akan sumber daya manusia, sehingga organisasi ter-

sebut dapat menentukan langkah yang harus diambil guna

mencapai tujuannya. Selain itu, pentingnya diadakan pe-

rencanaan sumber daya manusia ialah organisasi akan me-

miliki gambaran yang jelas akan masa depan, serta mampu

mengantisipasi kekurangan kualitas tenaga kerja yang di-

perlukan.

Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu

dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, peri-

laku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkung-

annya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keingin-

an untuk memenuhi kepuasannya.

Mata kuliah Seminar Sumber Daya Manusia mempela-

jari tentang ruang lingkup kegiatan sumber daya manusia,

ruang lingkup informasi dan konsep dasar berjalannya se-

buah sistem, indikator sumber daya manusia, analisis dan

mengembangan sumber daya manusia.

Tim Penyusun

Tangerang Selatan, Maret 2021

https://id.wikipedia.org/wiki/Analisis

https://id.wikipedia.org/wiki/Identifikasi

https://id.wikipedia.org/wiki/Organisasi

https://id.wikipedia.org/wiki/Sumber_daya_manusia

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Masa_depan&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Kekurangan&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Kualitas

https://id.wikipedia.org/wiki/Tenaga_kerja

vi | Seminar Manajemen Sumber Daya Manusia

Daftar Isi

Kata Pengantar ...................................................................................... v

Daftar Isi ................................................................................................... vi

Globalisasi Manajemen Sumber Daya Manusia .................... 1

MSDM dan Tantangan yang Dihadapi ..................................... 11

Orientasi Karyawan ..........................................................................19

Rekrutmen dan Seleksi .................................................................. 31

Staffing Karyawan ............................................................................. 49

Pelatihan dan Pengembangan .................................................... 67

Penilaian Kinerja ............................................................................... 89

Penghargaan Karyawan ............................................................... 117

Perencanaan Karir .......................................................................... 121

Kompensasi ........................................................................................ 125

Pemeliharaan Hubungan Tenaga Kerja .............................. 139

Pemeliharaan SDM ......................................................................... 145

Motivasi dan Kepuasan Kerja ................................................... 153

Komitmen Karyawan ..................................................................... 167

Konflik dan Stress Kerja .............................................................. 171

Produktivitas ..................................................................................... 181

Sistem Informasi SDM ................................................................... 207

Pemutusan Hubungan Kerja ...................................................... 223

Daftar Pustaka .................................................................................. 233

Biografi Penulis ................................................................................ 234

Biografi Editor ................................................................................... 236

Seminar Manajemen Sumber Daya Manusia | 1

GLOBALISASI MANAJEMEN

SUMBER DAYA MANUSIA

Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu

faktor kunci dalam persaingan global, yaitu bagaimana men-

ciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki keterampilan

serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang se-

lama ini sering diabaikan. Globalisasi yang sudah pasti diha-

dapi oleh bangsa Indonesia menuntut adanya efisiensi dan

daya saing dalam dunia usaha. Dalam globalisasi yang me-

nyangkut hubungan intraregional dan internasional akan

terjadi persaingan antar negara.

Manajemen SDM adalah rancangan sistem-sistem for-

mal dalam sebuah organisasi untuk memastikan pengguna-

an bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai

tujuan-tujuan organisasional. Dalam sebuah lingkungan di

mana angkatan kerja akan terus bertambah, hukum beru-

bah, dan kebutuhan-kebutuhan dari pemberi kerja juga ber-

ubah, manajemen SDM harus terus berubah dan berkem-

bang. Hal ini sangat benar ketika manajemen beroperasi se-

cara global.

GLOBALISASI SDM DAN BISNIS

Manajemen Sumber Daya Manusia–SDM (human re-

source-HR management) adalah rancangan sistem-sistem

formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan peng-

gunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna men-

capai tujuan-tujuan operasional.

2 | Seminar Manajemen Sumber Daya Manusia

PERUBAHAN POPULASI GLOBAL

Untuk memanfaatkan pertumbuhan ini, perusahaan-

perusahaan di seluruh dunia telah mengadakan operasi-

operasi,membentuk perusahaan-perusahaan modal ventura

atau bergabung dengan perusahaan-perusahaan di Negara-

negara ini.

KETERGANTUNGAN EKONOMI GLOBAL

Perekonomian global dapat dilihat dari pengaruh-pe-

ngaruh stragnasi ekonomi di Jepang, jatuhnya bursa saham

AS, dan akibat-akibat dari serangan teroris internasional di

Word Trade Center (WTC) AS. Contoh-contoh ini mengindi-

kasikan tingkat ketergantungan yang tinggi di antara per-

ekonomian Negara-negara individual.

JENIS-JENIS ORGANISASI GLOBAL

1. Beroperasi di seluruh dunia Impor dan Ekspor: Menjual

dan membeli barang dan jasa dengan organisasi di nega-

ra-negara.

2. Perusahaan Multinasional: Sebuah organisasi yang memi-

liki unit-unit operasi yang berlokasi di negara-negara

asing.

3. Operasional Global: Sebuah organisasi yang memiliki

unit-unit perusahaan di beberapa negara yang digabung-

kan menjadi satu.

Manajemen SDM global dipengaruhi oleh beberapa

faktor, yaitu

1. Hukum: Hukum UU, PERDA, hak tiap Negara

2. Politik: Politik sangat riskan dalam perubahannya ter-

gatung dengan kepemimpinan di suatu negara mengacu

pada politik paham apa.


3. Ekonomi: Situasi booming vs buruk maksudnya setiap

perubahan pasti ada trend yang sedang booming missal-

nya di Indonesia lagi booming sepeda fixie sehingga ba-

nyak penduduk indonesia membeli sepeda tersebut un-

tuk mengikuti trend karena kondisi ekonomi yang meng-

alami perubahan tersebut.

4. Budaya: Merupakan hal yang paling penting yang dika-

renakan budaya kultural indonesia sangat kental dalam

perubahan harus berpacu dalam adat istiadat maupun

norma yang berlaku pada masyarakat di mana bertempat

tinggal.

Organisasi yang menjalankan bisnis secara interna-

sional mungkin berkembang dari organisasi yang terlibat

dalam aktivitas ekspor dan impor, menjadi perusahaan mul-

tinasional kemudian menjadi organisasi global.

TANTANGAN MANAJEMEN BISNIS INTERNASIONAL

1. Koordinasi pasar, produk, dan produksi berencana di

seluruh dunia.

2. Membuat struktur organisasi yang mampu menyeim-

bangkan terpusat rumah-kantor kontrol dengan memadai

otonomi daerah.

3. Memperluas SDM kebijakan dan sistem untuk layanan

staf yang membutuhkan di luar negeri.

TANTANGAN SDM BISNIS INTERNASIONAL

1. Penyebaran: Menempatkan keterampilan yang tepat se-

suai kebutuhan (dengan mengabaikan letak geografis-

nya).

2. Diseminasi pengetahuan dan inovasi: Penyebaran ke se-

luruh organisasi (dengan mengabaikan asalnya).


3. Identifikasi dan pengembangan bakat secara global: me-

ngenali siapa yang memiliki kinerja terbaik dan mengem-

bangkan kemampuannya.

JENIS KARYAWAN GLOBAL

1. Ekspatriat

Ekspatriat adalah seorang karyawan yang bekerja

dalam sebuah operasi, yang bukan merupakan warga

yang berasal dari Negara di mana operasi itu ditempat-

kan, tetapi karyawan tersebut merupakan seorang warga

yang berasal dari negara di mana kantor pusat organisasi

bertempat.

2. Warga dari Negara Tuan Rumah

Seorang warga negara tuan rumah adalah seorang

karyawan yang bekerja untuk sebuah perusahaan dalam

operasi yang merupakan seorang warga dari negara di

mana operasi tersebut ditempatkan, tetapi kantor pusat

perusahaan tersebut berada di negara lain. Tujuannya ka-

rena organisasi tersebut ingin memperlihatkan dengan

jelas bahwa organisasi membuat satu komitmen dengan

negara tuan rumah dan bukan hanya membuka sebuah

operasi luar negeri.

3. Warga dari Negara Ketiga

Karyawan ini adalah seorang warga dari satu nega-

ra, yang bekerja di negara kedua dan dipekerjakan oleh

sebuah organisasi yang berkantor pusat di negara ketiga.

PERUBAHAN PERAN SUMBER DAYA MANUSIA

Terkait dengan perubahan peran sumber daya manu-

sia maka kita perlu melihat peran sumber daya manusia

pada paradigma tradisonal. Pada paradigma tradisonal orga-

nisasi hanya mengaanggap sumber daya manusia hanya se-

bagai divisi pelegkap saja. Sehingga peran utama divisi SDM


tidak lain hanya untuk mengurus administrasi kepegawaian

belaka (Cascio, 1995). Tentu saja tidak mengherankan apa-

bila orientasi divisi ini hanya menjalankan fungsi adminis-

trasi belaka. Dalam hal ini Cascio (1995) menggarisbawahi

beberapa peran sumber daya manusia pada paradigma la-

ma:

Attraction yang meliputi: Identifikasi pekerjaan, me-

nentukan jumlah orang dan kombinasi keterampilan yang

dibutuhkan untuk suatu pekerjaan dan menyediakan kesem-

patan yang sama bagi setiap kandidat terpilih.

Selection yang meliputi: Memilh orang yang terbaik

bagi pekerjaan yang bersangkutan.

Retention yang meliputi: Memberikan reward bagi

orang yang bekerja efektif dan mempertahankan keamanan

dan kenyamanan lingkungan kerja.

Development yang meliputi: Meningkatkan dan me-

nyiapkan kompetensi karyawan melalui peningkatan know-

ledge, skill dan abilities dan pendekatan spesialisasi fungsi

perusahaan.

Assesment yang meliputi: Pengamatan dan penilaian

perilaku dan sikap relevan.

Adjustment yang meliputi: Pemeliharaan pemenuhan

kebutuhan yan terkait dengan kebijakan sumber daya ma-

nusia perusahaan.

KOMPENSASI INTERNASIONAL

1. Pendekatan neraca, paket kompensasi yang menyamakan

perbedaan biaya antara penugasan internasional dan pe-

nugasan di negara asal: Standar perbandingan negara

asal dan kompensasi dan durasi penugasan.

2. Pendekatan pasar global.

3. Tunjangan global.


PEREKRUTAN UNTUK TUGAS GLOBAL

Merekrut karyawan untuk mengerjakan tugas-tugas

global membutuhkan pendekatan dan pemahaman yang

berbeda dari usaha perekrutan biasanya di lingkungan nega-

ra asal.

TUGAS GLOBAL

1. Tugas Teknis: Seseorang dikirim untuk melakukan peker-

jaan khusus kemudian kembali, di mana dibutuhkan kete-

rampilan kebudayaan tertentu.

2. Tugas Fungsional: Seseorang dikirim untuk melakukan

proyek atau pekerjaan besar tetapi kembali setelah pe-

kerjaan tersebut selesai, dan diperlukan beberapa kete-

rampilan antarkebudayaan.

3. Tugas Pengembangan: Seseorang dikirim untuk mengem-

bangkan dan meluaskan pemahaman mereka tentang

operasi-operasi global.

4. Tugas Strategis: Seseorang dikirim untuk melakukan pe-

kerjaan strategis yang penting, dalam tugas ini dibutuh-

kan usaha-usaha lebih, serta pemahaman dan keteram-

pilan antarkebudayaan.

MANAJEMEN PENUGASAN GLOBAL

Ada dua tahap utama dalam siklus manajemen penu-

gasan global. Tahap pertama adalah ekspatriasi, di mana se-

buah organisasi menyiapkan dan mengirimkan karyawan

global untuk melaksanakan tugas luar negeri mereka. Sete-

lah penyelesaian tugas, muncul repatriasi, yang meliputi pe-

rencanaan, pelatihan, dan penugasan ulang karyawan global

ke negara asal mereka. Orientasi dan pelatihan sebelum ke-

berangkatan. Dukungan dan pengembangan karyawan yang

berkelanjutan. Repatriasi perencanaan dan pelatihan. Penu-

gasan ulang dan penyesuaian ulang.


Manajemen Sumber Daya Manusia atau MSDM (Human

Resources Management) adalah bagian dari fungsi manaje-

men. Jikalau manajemen menitikberatkan “bagaimana men-

capai tujuan bersama dengan orang lain” – maka MSDM

memfokuskan pada “orang” baik sebagai subyek atau pelaku

dan sekaligus sebagai obyek dari pelaku. Jika bagaimana

mengelola orang-orang dalam organisasi yang direncanakan

(planning), diorganisasikan (organizing), dilaksanakan

(directing) dan dikendalikan (controlling) agar tujuan yang

dicapai organisasi dapat diperoleh hasil yang seoptimal

mungkin, efisien dan efektif.

Hal yang menarik lagi, manusia sebagai makhluk yang

unik dibandingkan dengan makhluk lain di dunia ini karena

memiliki keinginan individual, keinginan kelompok atau ke-

inginan dalam kelompok-kelompok dalam wujud yang lebih

besar (organisasi) melakukan interaksi dan kerja sama yang

melahirkan berbagai fenomena yang menarik untuk dikaji

dan dipelajari dalam sumber daya manusia. Jadi, wajar bah-

wa MSDM merupakan manajemen inti yang menggerakkan

organisasi sehingga suatu wadah organisasi baik yang ber-

orientasi laba (profit organization) maupun organisasi yang

berorientasi nirlaba (non-profit organization) menjadi

“hidup” dan dinamis sesuai karakter manusianya sehingga

organisasi tetap eksis dan memiliki kinerja yang dapat

dinikmati oleh anggota-anggota dalam organisasi itu mau-

pun member manfaat bagi masyarakat di sekitarnya.

Perkembangan global secara langsung dan tidak lang-

sung memiliki pengaruh terhadap organisasi dan manusia di

dalamnya. Budaya global berinteraksi dengan budaya regi-

onal, nasional, organisasi dan fungsi-fungsi organisasi ter-

masuk sikap dan perilaku individu di dalamnya sehingga

perubahan global juga dapat direspon dan mempunyai hu-

bungan dan pengaruh dengan aktivitas manusia dalam orga-


nisasi. Perkembangan global memiliki pengaruh yang besar

terhadap perkembangan ilmu MSDM karena pada dasarnya

memang perubahan itu terjadi pada segenap manusia yang

selama ini berada dalam organisasi-organisasi. Perubahan

merupakan fenomena yang tidak mungkin dihindari, tetapi

bagaimana SDM dapat memanfaatkan perubahan bagi ke-

pentingan organisasi dan anggota-anggota di dalamnya. Jika

tidak dapat beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang

terjadi, maka organisasi akan menjadi “status quo” yang ber-

akhir pada pengangguran bahkan pemusnahan organisasi di

masa yang akan datang.

Perubahan-perubahan yang terjadi dalam lingkungan

MSDM adalah kecenderungan-kecenderungan yang menca-

kup keragaman angkatan kerja, teknologi, globalisasi, dan

perubahan dunia jabatan dan kerja (Gary Dessler, 1997,h.6).

Keragaman angkatan kerja akan terus berubah secara dra-

matis akan lebih beragam seperti angkatan kerja wanita,

kelompok minoritas, para pekerja manula memasuki dunia

kerja. Perubahan teknologi akan terus menggeser pekerjaan

dari suatu tempat ke tempat yang lain dan berperan besar

dalam meningkatkan produktivitasnya, berkurangnya tena-

ga kerja buruh kasar ke tenaga kerja ahli, lingkungan sema-

kin kompetitif serta menyusutnya peranan hirarki.

Globalisasi adalah kecenderungan perusahaan atau

organisasi untuk meluas penjualan atau manufacturing me-

reka ke pasar baru di luar negeri. Akibat proses globalisasi

menimbulkan tren dalam dunia kerja dalam aspek teknologi

yang akhirnya melahirkan dunia jabatan dan kerja. Kita bisa

melihat perangkat dan peralatan kantor bermunculan seper-

ti mesin fax, fotokopi, mesin cetak, komputer persolan (PC),

internet, chatting, Facebook, laptop, handphone, Blackberry

yang semakin kuat mempengaruhi perubahan SDM dalam

organisasi.


Globalisasi dan perdagangan dunia merupakan dua

arus yang saling mempengaruhi atau memperkuat satu de-

ngan yang lainnya, yang sekarang sedang menghadapi dunia

dan kedua arus tersebut semakin kuat pada masa yang akan

mendatang, seiring dengan kemajuan teknologi serta pe-

ningkatan pendapatan per kapita dan penambahan jumlah

penduduk dunia. (Tulus T.H.Tambunan, 2004). Globalisasi

ekonomi diartikan sebagai suatu proses di mana semakin

banyak negara di dunia yang terlibat langsung dengan ke-

giatan ekonomi atau produksi dunia. Proses globalisasi eko-

nomi adalah perubahan perekonomian dunia yang bersifat

mendasar atau struktural, dan perubahan ini semakin kuat

dengan berlangsungnya juga proses perdagangan dunia.

Munculnya dua arus ini yang mengubah tatanan per-

ekonomian dan perdagangan dunia jelas akan berpengaruh

sangat kuat terhadap setiap negara, terutama yang mene-

rapkan kebijakan perdagangan bebas atau ekonomi terbuka.

Pengaruh tersebut tidah hanya pada kegiatan produksi da-

lam negeri, tetapi juga pada aspek-aspek kehidupan masya-

rakat sehari-hari.

Globalisasi menurut Thomas I.Friedman dalam Hendra

Halwani (2005) mempunya 3 dimensi: Pertama, dimensi

idea atau ideologi, yaitu kapitalisme, termasuk seperangkat

nilai lain yang menyertainya yaitu falsafah individualisme,

demokrasi dan HAM. Kedua, dimensi ekonomi, yaitu pasar

bebas dengan seperangkat tata nilai lain yang harus mem-

buka kesepakatan terbukanya arus barang dan jasa dari

suatu negara ke negara lain. Ketiga, dimensi teknologi, khu-

susnya teknologi informasi, yaitu akan terbuka batas-batas

negara sehingga negara makin tanpa batas (bordless

country).

Tren yang paling besar mencakup pergeseran dari in-

dustri manufaktur ke industri jasa. Industri jasa sangat pesat


meliputi jasa makanan yang serba instant, industri eceran,

konsultasi, pendidikan dan pengajaran, maupun bidang jasa

konsultan hukum, dan seterusnya. Perubahan mendasar

yang kedua mengenai semakin besarnya peran pekerjaan

pengetahuan dan modal manusia (human resource capital).

Penekanan para spesialis pada organisasi seperti yang di-

nyatakan oleh Peter F. Drucker adalah semakin besarnya

peran pengetahuan dan modal manusia yaitu penekanan

pada pengetahuan, pendidikan, pelatiha, keterampilan, dan

keahlian manusia dengan mengorbankan modal fisik seperti

peralatan, mesin dan pabrik secara fisik. Kekuatan otak se-

makin dominan dalam SDM. Organisasi tidak akan lepas dari

hak paten, proses, keterampilan manajemen, informasi ten-

tang pelanggan dan pemasok. Jadi, pengetahuan adalah mo-

dal intelektual yang semakin dibutuhkan SDM di masa yang

akan datang.

Tantangan MSDM menurut Mathis dan Jackson (2006.

h. 46) adalah lingkungan yang mempengaruhi perubahan

yang signifikan sebagai berikut:

1. Perubahan ekonomi dan teknologi.

2. Ketersediaan dan kualitas angkatan kerja.

3. Pertumbuhan angkatan kerja tidak tetap.

4. Persoalan demografi.

5. Penyeimbangan pekerjaan/keluarga.

6. Penyusunan ulang organisasional dan merger/akuisisi.


MSDM DAN TANTANGAN YANG DIHADAPI

Ruang Lingkup MSDM

1. Definisi MSDM

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu pro-

ses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup kar-

yawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya

untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusa-

haan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.

2. Arti penting MSDM dalam organisasi

MSDM adalah faktor sentral dalam suatu organisasi.

Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berda-

sarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan da-

lam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manu-

sia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam se-

mua kegiatan institusi/organisasi. Terdapat dua alasan

dalam hal ini.

Pertama, sumber daya manusia mempengaruhi efi-

siensi dan efektivitas organisasi, sumber daya manusia

merancang dan memproduksi barang dan jasa, menga-

wasi kualitas, memasarkan produk, mengalokasikan sum-

ber daya finansial, serta menentukan seluruh tujuan dan

strategi organisasi.

Kedua, sumber daya manusia merupakan pengelu-

aran utama organisasi dalam menjalankan bisnis. Manaje-

men sumber daya menusia (MSDM) berhubungan dengan

sistem rancangan formal dalam suatu organisasi untuk


menentukan efektivitas dan efisiensi untuk mewujudkan

sasaran suatu organisasi. Jadi MSDM itu memandang

bahwa ”sumber daya manusia harus didefenisikan, bah-

wa bukan dengan apa yang sumber daya menusia laku-

kan, tetapi apa yang sumber daya menusia hasilkan.”

3. Ruang Lingkup Manajemen SDM

Kegiatan pengelolaan sumber daya manusia di da-

lam suatu organisasi dapat diklasifikasikan ke dalam be-

berapa fungsi, yaitu

a. Fungsi-fungsi pokok MSDM (Fungsi Manajemen)

1) Fungsi Perencanaan

Melaksanakan tugas dalam perencanaan kebu-

tuhan, pengadaan, pengembangan dan pemelihara-

an SDM.

2) Fungsi Pengorganisasian

Menyusun suatu organisasi dengan mendisain

struktur dan hubungan antara tugas-tugas yang ha-

rus dikerjakan oleh tenaga kerja dipersiapkan.

3) Fungsi Pengarahan

Menberikan dorongan untuk menciptakan ke-

mauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan

efisien.

4) Fungsi Pengendalian

Melakukan pengukuran-pengukuran antara

kegiatan yang dilakukan antara kegiatan yang di-

lakukan dengan standar-standar yang telah dite-

tapkan khususnya di bidang tenaga kerja

b. Fungsi-fungsi Operasional Manajemen Sumber

Daya Manusia

1) Pengadaan SDM

Dilakukan dengan tujuan untuk menentukan

dan memenuhi kebutuhan akan sumber daya ma-


nusia, baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Di

dalamnya meliputi:

a) Analisis pekerjaan → Penentuan kebutuhan tena-

ga kerja baik secara kuantitatif maupun kualitatif.

b) Penarikan/perekrutan calon tenaga kerja (rec-

ruitment) → Menarik sebanyak mungkin calon-

calon tenaga kerja yang memenuhi pernyaratan

yang dibutuhkan dari sumber-sumber tenaga

kerja yang tersedia.

c) Seleksi tenaga kerja (selection) → Merupakan

proses pemilihan tenaga kerja dari sejumlah ca-

lon tenaga kerja yang dikumpulkan melalui pro-

ses recruitment.

d) Penempatan (placement) → Penempatan tenaga

kerja yang terpilih pada jabatan yang ditentukan.

e) Pembekalan (orientation) → dilakukan untuk

memberikan pemahaman kepada tenaga kerja

terpilih tentang deskripsi jabatan, kondisi kerja,

dan peraturan organisasi.

2) Pengembangan (Development)

Bertujuan untuk meningkatkan dan mengem-

bangkan kemampuan SDM yang telah dimiliki, se-

hingga tidak akan tertinggal oleh perkembangan or-

ganisasi serta ilmu pengetahuan dan teknologi.

a) Pelatihan dan Pengembangan (Training and

Development) → meningkatkan dan mengem-

bangkan kemampuan SDM yang telah dimiliki,

sehingga tidak akan tertinggal oleh perkembang-

an organisasi serta ilmu pengetahuan dan tekno-

logi.

b) Pengembangan Karir (Career Development) →

Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau


perusahaan harus menguasai pekerjaan yang

menjadi tugas dan tanggung jawabnya. Untuk itu

diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja

yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bi-

dangnya masing-masing serta meningkatkan ki-

nerja yang ada.

3) Pemeliharaan (maintenance)

Bertujuan untuk memelihara keutuhan sum-

ber daya manusia yang dimiliki. Wujudnya berupa

rasa betah dan mempunyai kemauan untuk bekerja

dengan sebaik-baiknya pada organisasi.

a) Promosi & pemindahan → Sebuah proses di ma-

na seseorang dapat memiliki kesempatan untuk

menduduki jabatan di atasnya model perekrutan

internal.

b) Penilaian Prestasi Kerja → sebuah penilaian ki-

nerja sebuah karyawan atas berhasil atau tidak-

nya tujuan organisasi yang sudah ditetapkan.

c) Kompensasi Jabatan (job compensation) → Usaha

pemberian balas jasa atas prestasi yang telah di-

berikan oleh tenaga kerja.

d) Kepuasan kerja/Integrasi (integration) → Men-

ciptakan kondisi integrsi atau persamaan kepen-

tingan antar tenaga kerja dengan organisasi yang

menyangkut masalah motivasi, kepemimpinan,

komunikasi, konflik dan konselling.

e) Hubungan Perburuhan/berserikat (Labour Re-

lation) → Pembahasan masalah perjanjian kerja

perjanjian perburuhan,kesempatan kerja bersa-

ma, sampai penyelasaian perselisihan perburuh-

an.


f) Pemisahan/Pemutusan Hubungan kerja (Separa-

tion) → Menyangkut masalah pemutusan hu-

bungan kerja.

Jadi lingkup MSDM mencakup kegiatan-kegiatan se-

perti yang terurai di atas. Keterlibatan pekerja dalam ke-

giatan-kegiatan seperti itu dirasakan sangat penting. Oleh

karena itu para manajer harus berusaha mengintegrasikan

kepentingan dari para pekerja dengan kepentingan dari

para pekerja secara keseluruhan.

Tantangan- Tantangan Seorang Manajer SDM

Adapun tantangan-tantangan seorang manajer SDM:

1. Tantangan Eksternal

a. Perubahan Lingkungan Bisnis yang cepat.

Untuk keperluan tersebut perusahaan dalam

menghadapi perubahan lingkungan/iklim bisnis yang

cepat, perlu menetapkan kebijaksanaan SDM sebagai

berikut:

1) Menghindari pengaruh negatif berupa perasaan ti-

dak puas pada kondisi yang telah dicapai perusaha-

an.

2) Dalam menghadapi perubahan yang mengharuskan

penambahan pembiayaan (cost), perusahaan harus

berusaha mengatasinya, agar dapat mempertahan-

kan pasar/keuntungan yang sudah diraih.

3) Memberikan imbalan yang cukup tinggi pada pe-

kerja yang mampu melakukan improvisasi yang

kreatif.

b. Globalisasi

Dari sudut MSDM berarti mengharuskan dilaku-

kannya usaha mengantisipasi sebagai berikut:


1) Perusahaan harus berusaha memiliki SDM yang

mampu mengatasi pengaruh perkembangan bisnis/

ekonomi internasional seperti resesi, penurunan/

kenaikan nilai uang.

2) Perusahaan harus berusaha memiliki SDM dengan

kemampuan ikut serta dalam bisnis global/ inter-

nasional dan perdagangan bebas.

c. Peraturan Pemerintah

Setiap perusahaan harus memiliki SDM yang

mampu membuat keputusan dan kebijaksanaan dan

bahkan melakukan operasional bisnis, sesuai dengan

peraturan perundang-undangan dari pemerintah. Un-

tuk itu diperlukan SDM yang memiliki kemampuan

mengarahkan agar perusahaan terhindar dari situasi

konflik, keresahan/kegelisahan, komplen, dan lain-lain

khususnya dari para pekerja dengan atau tanpa ke-

ikutsertaan serikat pekerja.

d. Perkembangan pekerjaan dan peranan keluarga

Semakin banyak pasangan suami isteri yang be-

kerja, sehingga sering terjadi kesulitan untuk bertang-

gung jawab secara optimal, karena sebagian waktunya

digunakan untuk melaksanakan tanggung jawabnya di

lingkungan keluarga masing-masing.

e. Kekurangan Tenaga Kerja yang Terampil

Tenaga kerja terampil semakin banyak diperlu-

kan, baik untuk melaksanakan pekerjaan teknis, mau-

pun untuk pekerjaan manajerial dan pelayanan, yang

tidak mudah mendapatkan yang kompetitif di antara

yang tersedia di pasar tenaga kerja.


2. Tantangan Internal

a. Posisi Organisasi dalam Bisnis yang Kompetitif

Untuk mewujudkan organisasi/perusahaan yang

kompetitif, diperlukan berbagai kegiatan MSDM yang

dapat meningkatkan kemampuan SDM. Usaha itu da-

pat dilakukan dengan mendesain sistem pemberian

ganjaran yang mampu memotivasi berlangsungnya

kompetisi prestasi antar para pekerja.

b. Fleksibelitas

Organisasi/perusahaan memerlukan pengem-

bangan sistem desentralisasi yang mengutamakan pe-

limpahan wewenang dan tanggung jawab secara ber-

jenjang. Fleksibilitas juga menyangkut penggunaan te-

naga kerja, dengan mengurangi kecenderungan meng-

angkat pekerja reguler (pekerja tetap). Pengangkatan

sebaiknya lebih difokuskan pada penggunaan tenaga

kerja temporer (tidak tetap).

c. Pengurangan Tenaga Kerja

Manajemen SDM suatu perusahaan sering diha-

dapkan dengan keharusan mengurangi secara besar-

besaran tenaga kerja, karena berbagai sebab, seperti

resessi, berkurangnya aktivitas bisnis, dan lain-lain, ini

harus diatasi dengan cara memperbaiki struktur pe-

kerja lini dari tingkat bawah, dengan mendesain kem-

bali proses produksi.

d. Tantangan Restrukturisasi

Tantangan restrukturisasi adalah usaha menye-

suaikan struktur organisasi/perusahaan karena dila-

kukan perluasan atau penambahan dan sebaliknya ju-

ga pengurangan kegiatan bisnisnya.

e. Bisnis Kecil


Bisnis kecil seperti dikemukakan di atas yang ter-

diri dari banyak anak perusahaan, yang saling memi-

liki ketergantungan dalam produk berupa barang atau

jasa yang dihasilkan sebagai perwujudan network (ja-

ringan kerja) dalam berbisnis, sebagai perusahaan be-

sar/raksasa yang tersebar di banyak lokasi.

f. Budaya Organisasi

Budaya perusahaan akan mewarnai dan meng-

hasilkan perilaku atau kegiatan berbisnis secara ope-

rasional, yang tanpa disadari akan menjadi kekuatan

yang mampu atau tidak menjamin kelangsung eksis-

tensi organisasi/perusahaan.

g. Teknologi

Tantangan teknologi tidak sekedar menyangkut

pembiayaan (cost), karena bagi Manajemen SDM hu-

bungannya terkait pada keharusan menyediakan tena-

ga kerja yang terampil mempergunakannya, baik dari

luar maupun melalui pengembangan tenaga kerja di

dalam organisasi/perusahaan.

Pada giliran berikutnya tantangan teknologi ber-

hubungan juga dengan pengembangan sikap dalam

menerima perubahan cara bekerja.

h. Serikat Pekerja

Dengan kerjasama, perusahaan/organisasi seti-

dak-tidaknya harus berusaha agar serikat pekerja ti-

dak menjadi penghambat proses produksi, dengan ti-

dak menempatkanya sebagai lawan.


ORIENTASI KARYAWAN

PENGERTIAN ORIENTASI

Program orientasi karyawan baru adalah program

yang bertujuan memperkenalkan tentang kehidupan sosi-

al, budaya, dan lingkungan kerja di sekitar tempat kerja.

Poin penting yang disampaikan kepada karyawan baru ter-

sebut adalah pengenalan tentang letak georgrafis Batam,

Budaya, Sosial Ekonomi, infra struktur, Fasilitas umum

(olahraga, keagamaan, kemasyarakatan). Peraturan tentang

kehidupan di lingkungan dormitory, motivasi kerja.

Setelah memperkerjakan para karyawan, perusahaan

menyelenggarakan program orientasi formal. Berdasarkan

yang ada, orientasi biasanya diklasifikasikan menjadi 2,

yaitu

1. Orientasi organisasi, adalah memberitahu karyawan me-

ngenai tujuan, riwayat, filosofi, prosedur dan pengaturan

organisasi tersebut. Itu harus mencakup tunjangan ke-

bijakan dan tunjangan SDM yang relevan seperti jam

kerja, prosedur penggajian tuntutan lembur dan tun-

jangan.

2. Orientasi unit kerja, adalah mengakrabkan karyawan itu

dengan sasaran unit kerja tersebut, memperjelas bagai-

mana pekerjaannya menyumbang pada sasaran unit itu

dan mencakup perkenalan dengan rekan-rekan kerja

barunya.


TUJUAN ORIENTASI PEGAWAI ATAU KARYAWAN

Program Orientasi Karyawan Baru bertujuan untuk:

1. Menyiapkan mental bagi karyawan baru dalam meng-

hadapi peralihan suasana dari lingkungan pendidikan ke

dunia kerja yang nyata.

2. Menghilangkan hambatan psikologis dalam memasuki ke-

lompok yang baru.

3. Mengenal secara singkat lingkungan pekerjaan yang baru.

Tujuan orientasi menurut Moekijat (1991:94) adalah

sebagai berikut:

1. Memperkenalkan pegawai baru dengan perusahaan.

2. Menghindarkan adanya kekacauan yang mungkin dise-

babkan oleh seorang pekerja baru ketika diserahi peker-

jaan baru.

3. Memberi kesempatan pada pegawai untuk menanyakan

masalah tentang pekerjaan mereka yang baru.

4. Menghemat waktu dan tenaga pegawai dengan mem-

beritahukan kepada mereka ke mana harus meminta ke-

terangan atau bantuan dalam menyelesaikan masalah

yang mungkin timbul.

5. Menerangkan peraturan dan ketentuan perusahaan sede-

mikian rupa sehingga pegawai baru dapat menghin-

darkan rintangan atau tindakan hukuman yang akan ter-

jadi karena pelanggaran peraturan yang tidak mereka

ketahui.

6. Memberikan pengertian kepada pegawai baru bahwa me-

reka adalah bagian yang penting di dalam sebuah orga-

nisasi.


Orientasi yang efektif akan mencapai beberapa tujuan

utama:

1. Membentuk kesan yang menguntungkan pada karyawan

dari organisasi dan pekerjaan.

2. Menyampaikan informasi mengenai organisasi dan pe-

kerjaan.

3. Meningkatkan penerimaan antarpribadi oleh rekan-rekan

kerja.

4. Mempercepat sosialisasi dan integrasi karyawan baru ke

dalam organisasi.

5. Memastikan bahwa kinerja dan produktivitas karyawan

dimulai lebih cepat.

6. Usaha-usaha orientasi mengenai organisasi dan peker-

jaan.

7. Meningkatkan penerimaan antarpribadi oleh rekan-rekan

kerja.

8. Mempercepat sosialisasi dan integrasi karyawan baru ke

dalam organisasi.

9. Memastikan bahwa kinerja dan produktivitas karyawan

dimulai lebih cepat.

MANFAAT ORIENTASI

1. Manfaat Orientasi

a. Mengurangi perasaan diasingkan, kecemasan, dan

kebimbangan pegawai.

b. Dalam waktu yang singkat dapat merasa menjadi

bagian dari organisasi.

c. Hasil lain untuk pegawai yang baru diorientasikan

adalah:

1) Cukup baik.

2) Tingkat ketergantungannya kecil.

3) Kecenderungan untuk keluar juga kecil.


4) Selanjutnya, program orientasi juga akan memper-

cepat proses sosialisasi.

2. Dampak Orientasi

(Dikutip dari Academic of Management Journal:

George F. Dreker, 1971), yaitu

a. Turnover (keluar masuknya pegawai).

b. Productivity.

Hasil yang dicapai dengan program orientasi pertama

ini adalah:

1. Tingkat kecemasan pegawai baru meningkat.

2. Kemampuan untuk mempelajari hal-hal yang baru men-

jadi sangat renda.

3. Bahkan banyak yang tidak kembali lagi setelah makan

siang.

4. Ada juga yang tidak mengambil upahnya hari itu.

5. Kejadian kedua, bagian personalia mulai melakukan reak-

si terhadap apa yang terjadi, seperti berikut:

a. Mulai merekrut pegawai lain dan juga melakukan

penelitian tentang sebab terjadinya hal-hal seperti pa-

da program orientasi pertama tadi.

b. Diadakan perpanjangan waktu.

c. Pada pagi hari diberi informasi tentang banyak hal,

misalnya struktur, tujuan jangka panjang perusahaan,

dan hal-hal lain yang sifatnya umum.

d. Penjelasan dilakukan dan waktunya sekitar dua jam.

e. Kemudia mereka diberi formulir (kalau bekerja disini

apa yang mereka harapkan).

f. Sasarannya menciptakan sikap positif dari para pega-

wai baru tersebut terhadap “Texas Instruments”.


g. Sebelum makan siang mereka diperkenalkan pada su-

pervisor dan bersama dengan pegawai baru tersebut

mereka makan bersama.

h. Setelah itu supervisor baru memperkenalkan kepada

pegawai lama dari masing-masing unit kerja, juga ke-

pada pegawai di Assembly Lines.

i. Dari dua kejadian di atas, dapat disimpulkan sebagai

berikut:

1) pada program orientasi singkat: Tingkat kecemasan

meningkat sehingga kemampuan melakukan sesu-

atu berkurang, sehingga pegawai merasa tidak

mampu dan keluar.

2) Pada program orientasi yang relatif lama: Tingkat

kecemasan mulai diredakan melalui berbagai ke-

giatan, sehingga tingkat kemampuan pegawai men-

jadi semakin baik dan keinginan untuk keluar pun

menjadi berkurang.

3) Pendekatan orientasi yang patut dihindari adalah:

a) Penekanan pada kertas kerja. Setelah mengisi

berbagai barang yang dibutuhkan oleh departe-

men sumber daya manusia, para karyawan baru

diberikan sambutan sepintas lalu. Selanjutnya

mereka diarahkan kepada penyelianya langsung.

Kemungkinan hasilnya: Kalangan karyawan baru

tidak merasa sebagai bagian dari perusahaan.

b) Telaah yang kurang lengkap mengenai dasar-

dasar pekerjaan. Suatu orientasi yang cepat dan

dangkal, dan para karyawan baru langsung

ditempatkan di pekerjaan tenggelam ataupun

mengap-mengap.

c) Tugas-tugas pertama karyawan baru tidak

signifikan, dimaksudkan untuk mengajarkan pe-

kerjaan “mulai dari dasar sekali”.


d) Memberikan terlampau banyak informasi secara

cepat merupakan suatu keinginan yang baik, na-

mun menjadi pendekatan yang mencelakakan,

menyebabkan para karyawan baru merasa kewa-

lahan dan “mati lemas”.

KEUNTUNGAN DAN KELEMAHAN ORIENTASI SECARA

UMUM

1. KEUNTUNGAN ORIENTASI

Usaha-usaha orientasi yang efektif juga berkontri-

busi terhadap keberhasilan jangka pendek dan jangka

panjang. Praktik SDM sebagai berikut mengandung saran-

saran mengenai bagaimana membuat orientasi karyawan

lebih efektif. Beberapa studi penelitian dan survei atas

pemberi kerja melaporkan bahwa sosialisasi dari karya-

wan-karyawan baru dan komitmen awal merka pada per-

usahaan secara positif dipengaruhi oleh orientasi. Sosia-

lisasi ini meningkatkan “kecocokan antara orang-organi-

sasi”, yang juga menguatkan pandangan-pandangan posi-

tif terhadap pekerjaan, rekan kerja, dan organisasi, para

pemberi kerja telah menemukan nilai dari orientasi bah-

wa tingkat retensi karyawan akan lebih tinggi jika karya-

wan-karyawan baru menerima orientasi yang efektif.

Bentuk pelatihan ini juga berkontribusi pada kinerja

organisasional secara keseluruhan ketika para karyawan

lebih cepat merasa sebagai bagian dari organisasi dan da-

pat mulai berkontribusi dalam usaha-usaha kerja organi-

sasional.

Satu cara untuk mengembangkan efisiensi dari ori-

entasi adalah melalui penggunaan orientasi elektronik.

Sejumlah pemberi kerja menempatkan informasi orien-

tasi karyawan umum pada intranet atau situs web per-

usahaan. Para karyawan baru dapat masuk ke dalam sis-


tem dan mendapatkan banyak materi umum mengenai

sejarah perusahaan, struktur, produk dan jasa, pernya-

taan misi, dan informasi latar belakang lainnya, dan tidak

harus duduk di ruang kelas di mana informasi tersebut

disampaikan secara pribadi atau dengan video.

Kemudian, pertanyaan dan soal yang lebih spesifik

dapat ditangani oleh staf SDM dan lainnya setelah para

karyawan meninjau informasi-informasi berbasis web

tersebut. Sayangnya banyak sesi orientasi karyawan baru

dirasakan sebagai hal yang membosankan, tidak relevan,

dan pemborosan waktu oleh karyawan, supervisor, dan

manajer departemen mereka.

2. KELEMAHAN ORIENTASI

Kelemahan umum dari program orientasi adalah

pada level supervisor. Walaupun bagian kepegawaian te-

lah merancang program orientasi secara efeketif dan juga

melatih para supervisor tentang cara bagaimana melaku-

kan orientasi pada bidangnya, namun sering kali menga-

lami kegagalan.

Untuk dapat menghindarkan kesalahan umum yang

dilakukan oleh para supervisor, sebaiknya bagian kepega-

waian menyediakan satu pedoman yang berisikan ten-

tang apa-apa yang seharusnya dilakukan oleh supervisor

dalam program orientasi tersebut. Cara lain yang dapat

dilakukan adalah buddy system. Yaitu dengan menetap-

kan satu orang pekerja yang telah berpengalaman dan

meminta kepadanya mengajak pegawai baru tersebut.


HAL-HAL YANG DIPERHATIKAN DAN HAL-HAL YANG

DIHINDARI DALAM ORIENTASI

1. Orientasi haruslah bermula dengan jenis informasi yang

relevan dan segera untuk dilanjutkan dengan kebijakan-

kebijakan yang lebih umum tentang organisasi. Orientasi

haruslah berlangsung dalam kecepatan yang membuat

karyawan baru tetap merasa nyaman.

2. Bagian paling signifikan adalah sisi manusianya, membe-

rikan pengetahuan kepada karyawan baru tentang seper-

ti apa para penyelia dan rekan kerjanya, berapa lama

waktu yang dibutuhkan untuk mencapai standar kerja

yang efektif, dan mendorong mereka mencari bantuan

dan saran ketika dibutuhkan.

3. Karyawan-karyawan baru sepatutnya didorong dan di-

arahkan dalam lingkungannya oleh karyawan atau

penyelia yang berpengalaman sehingga dapat menjawab

semua pertanyaan dan dapat segera dihubungi selama

periode induksi.

4. Karyawan baru hendaknya secara perlahan diperkenal-

kan dengan rekan kerja mereka karyawan baru hendak-

nya diberikan waktu yang cukup untuk mandiri sebelum

tuntutan pekerjaan mereka meningkat

Hal-hal yang perlu dihindari dalam orientasi antara lain:

1. Penekanan pada kertas kerja

Karyawan baru biasanya hanya diberikan sambutan

sepintas lalu mengisis formulir yang dibutuhkan oleh

HRD kemudian diserahkan langsung kepada penyelia, hal

ini dapat mengakibatkan mereka tidak sebagai bagian da-

ri perusahaan.

2. Tinjauan yang kurang lengkap mengenai dasar-dasar pe-

kerjaan.


3. Suatu orientasi yang cepat dan dangkal dan langsung

ditempatkan pada pekerjaan. Hal ini dapat menyebabkan

stres.

4. Tugas pertama karyawan baru yang tidak signifikan

Yaitu pekerjaan yang sangat mendasar dan sangat mu-

dah, hal ini dapat mengakibatkan pegawai baru merasa

bukan bagian yang penting dalam organisasi.

5. Memberikan informasi yang terlalu cepat.

6. Proses orientasi yang terlalu banyak dan penyampaian

yang terlalu cepat dapat mengakibatkan karyawan baru

mati lemas.

TAHAP ORIENTASI

1. BEBERAPA TAHAP ORIENTASI YANG PENTING

DILAKUKAN

a. Perkenalan

Memperkenalkan pegawai baru, mulai dari unit

kerjanya sendiri sampai unit kerja besarnya dan sam-

pai unit-unit kerja terkait lainnya, akan memberikan

ketenangan dan kenyamanan si pegawai, karena dia

merasa diterima di lingkungannya dan hal tersebut

akan mempermudah dia untuk bertanya jika ada hal-

hal yang kurang jelas, bahkan dapat membina kerja

sama dengan yang lain dalam rangka menjalankan

tugasnya.

b. Penjelasan Tujuan Perusahaan

Dengan menjelaskan profil perusahaan secara

lengkap seperti visi, misi, nilai-nilai, budaya perusaha-

an dan struktur organisasi, akan membuat pegawai ba-

ru lebih mengenal perusahaan tersebut, sehingga akan

membangkitkan motivasi dan kemampuan dia untuk

mendukung tujuan perusahaan.


c. Sosialisasi Kebijakan

Perlu adanya sosialisasi tentang kebijakan peru-

sahaan yang berlaku, mulai dari kebijakan baik yang

terkait dengan Sumber Daya Manusia seperti Reward,

Career, Training, Hubungan Kepegawaian, Penilaian

Pegawai, sampai Termination, juga yang terkait de-

ngan unit kerja tempat dia bekerja, demikian juga ten-

tang kode etik dan peraturan perusahaan. Dengan de-

mikian akan memperjelas hal-hal yang perlu ditaati

dan dijalankan dalam memperlancar tugas kerjanya

d. Jalur Komunikasi

Membuka jalur komunikasi akan mempermudah

pegawai baru menyampaikan aspirasinya maupun per-

tanyaan-pertanyaannya. Untuk itu perlu dibukanya ru-

ang komunikasi bagi pegawai baru, baik melalui ko-

munikasi rutin melalui tatap muka seperti meeting

rutin, friday session dll, juga dibukanya jalur media

komunikasi seperti email maupun telephone.

e. Proses Monitoring

Tentunya pada awal bekerja, si pegawai baru su-

dah disosialisasikan target kerja yang harus dicapai.

Perlu adanya monitor rutin akan hasil kerjanya, se-

hingga akan membantu pegawai tersebut lebih lagi

meningkatkan kinerjanya. Jika ada kekurangan, maka

dapat disampaikan hal-hal yang perlu dia lakukan un-

tuk mengatasi kekurangan tersebut. Demikian juga jika

ternyata pegawai tersebut berhasil mencapai target

yang lebih, maka dapat ditingkatkan lagi target ker-

janya.

Dengan adanya orientasi pegawai baru tersebut di-

harapkan dapat membantu pegawai dapat bekerja dengan

baik, yang dapat meningkatkan produktivitas kerjanya, yang


pada akhirnya akan mendukung pencapaian tujuan peru-

sahaan.

BAHAN ORIENTASI KARYAWAN BARU

1. Training untuk pengenalan profil perusahaan.

2. Sejarah perusahaan.

3. Norma & tradisi perusahaan.

4. Kebijakan perusahaan.

5. Deskripsi produk dan jasa yang dihasilkan.

6. Struktur, otoritas & tanggung jawab.

7. Standar operation procedure perusahaan dan bagian

tertentu yang relevan.

8. Iklim kerja termasuk hubungan dengan sesama karya-

wan & atasan.

9. Peraturan perusahaan dan hal-hal penting lainnya.

10. Disiplin & tata tertib.

11. Prosedur penggajian.

12. Transportasi dari dan ke perusahaan.

13. Jam masuk & pulang kantor.


REKRUTMEN DAN SELEKSI

REKRUTMEN

Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi ada-

lah untuk mendapatkan orang yang tepat bagi suatu jabatan

tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja secara op-

timal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang

lama. Proses rekrutmen adalah suatu proses penerimaan ca-

lon tenaga kerja untuk memenuhi kebutuhan akan tenaga

kerja (lowongan pekerjaan) pada suatu unit kerja dalam

suatu organisasi atau perusahaan.

Proses pencarian calon karyawan untuk ditempatkan

dalam suatu jabatan tertentu dalam suatu perusahaan atau

organisasi, pada umumnya meliputi proses rekrutmen (pen-

carian calon karyawan) serta seleksi (pemilihan calon kar-

yawan), yang secara terinci meliputi kegiatan di bawah ini:

1. Proses rekrutmen

a. memasang iklan di berbagai media cetak, seperti ko-

ran, majalah, tabloid, atau di radio dan televisi;

b. pendekatan langsung ke sekolah, universitas, lembaga-

lembaga pendidikan kejuruan atau pusat-pusat kursus;

c. para karyawannya sendiri yang akan mengajukan ke-

nalan atau anggota keluarganya yang dapat mereka

jamin ‘kebaikan’ kerjanya;

d. pencari kerja melamar sendiri di perusahaan-perusa-

haan.

2. Seleksi calon karyawan

a. seleksi surat-surat lamaran;

b. wawancara awal;

c. ujian, psikotes, wawancara;


d. penilaian akhir;

e. pemberitahuan dan wawancara akhir;

f. penerimaan.

Metode-metode Perekrutan

Metode perekrutan akan berpengaruh besar terhadap

banyaknya lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Me-

tode perekrutan calon karyawan baru dibagi atas metode

tertutup dan metode terbuka.

Metode Tertutup

Metode tertutup yaitu dimana perekrutan itu hanya

diinformasikan kepada para karyawanatau orang-orang

tertentu saja. Akibatnya lamaran yang masuk menjadi relatif

sedikit, sehingga kesempatan untuk mendapatkan karya-

wan yang baik akan semakin sulit.

Metode Terbuka

Metode terbuka adalah di mana perekrutan itu diinfor-

masikan secara luas dengan memasang iklan pada media

massa baik cetak maupun elektronik, agar tersebar luas ke-

masyarakat. Dengan metode terbuka ini diharapkan banyak

lamaran yang akan masuk, sehingga kesempatan untuk

mendapatkan karyawan yang qualified menjadi lebih besar.

Kendala-kendala perekrutan agar proses perekrutan

berhasil maka perusahaan perlu menyadari berbagai kenda-

la yang bersumber dari ³organisasi, pelaksana perekrutan

dan lingkungan eksternal. Kendala-kendala yang dihadapi

setiap perusahaan tidak sama, tetapi pada umumnya kenda-

la-kendala itu adalah:

1. Kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasi

Berbagai kebijaksanaan organisasi merupakan cer-

min utama atas berhasil atau tidaknya perekrutan calon


pegawai. Kebijaksanaan organisasi yang akan mempe-

ngaruhi perekrutan itu adalah:

a. Kebijaksanaan kompensasi dan kesejahteraan

Jika perusahaan dapat memberikan kompensasi

dan kesejahteraan yang cukup besar serta adil ma-

ka pelamar yang serius akan semakin banyak, tetapi

sebaliknya jika gaji dan kesejahteraan rendah maka

pelamar menjadi sedikit.

b. Kebijaksanaan promosi

Apabila kesempatan untuk promosi diberikan cu-

kup luas maka pelamar yangserius semakin banyak,

tetapi sebaliknya jika kesempatan untuk promosi sa-

ngat terbatas maka pelamar akan menjadi sedikit. Pro-

mosi merupakan idaman setiap karyawan, karena de-

ngan promosi berarti status dan pendapatan akan ber-

tambah besar.

c. Kebijaksanaan status karyawan

Jika status karyawan menjadi karyawan tetap/

full-time maka pelamar semakinbanyak, tetapi jika sta-

tus karyawannya honorer/harian/part-time maka pe-

lamar akansemakin sedikit.

d. Kebijaksanaan sumber tenaga kerja

Jika tenaga kerja yang akan diterima hanya ber-

sumber dari tenaga kerja lokal maka pelamar yang se-

rius akan sedikit, tetapi sebaliknya bila tenaga kerja

yang akan diterima bersumber dari seluruh nusantara,

maka pelamar akan semakin banyak.

2. Persyaratan-persyaratan jabatan

Semakin banyak persyaratan yang harus dimiliki

pelamar maka pelamar akan menjadi sedikit, sebaliknya

jika jumlah persyaratannya sedikit maka pelamarnya

akan semakin banyak.


3. Metode pelaksanaan perekrutan

Semakin terbuka perekrutan maka pelamarnya

akan semakin banyak, sebaliknya apabila perekrutannya

semakin tertutup maka pelamarnya semakin sedikit.

4. Kondisi pasar tenaga kerja

Semakin besar penawaran tenaga kerja maka akan

semakin banyak pula pelamar yangserius. Tetapi sebalik-

nya jika penawaran tenaga kerja sedikit maka pelamar-

nya juga menjadi sedikit.

5. Soliditas perusahaan

Soliditas perusahaan dapat diartikan sebagai besar-

nya kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan, mi-

sal; besarnya perusahaan tersebut. Jika soliditas perusa-

haan besar maka pelamar akan semakin banyak. Sebalik-

nya jika soliditas perusahaan rendah maka pelamarnya

akan semakin sedikit.

6. Kondisi-kondisi lingkungan eksternal

Jika kondisi perekonomian tumbuh dengan cepat

dan saingannya juga banyak makapelamar akan sedikit,

tetapi jika tingkat pertumbuhan perekonomian kecil/

depresi, maka pelamarnya akan semakin banyak.

SELEKSI

Pengertian Seleksi

Seleksi merupakan bagian materi dari operasional ma-

najemen sumber daya manusia yaitu pengadaan (procure-

ment), sedangkan pengadaan itu sendiri terdiri dari: peren-

canaan, perekrutan, seleksi, penempatan, dan produksi. Pro-

ses seleksi merupakan tahap-tahap khusus yang digunakan

untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima.

Proses tersebut dimulai ketika pelamar kerja dan di-

akhiri dengan keputusan penerimaan. Proses seleksi meru-

pakan pengambilan keputusan bagi calon pelamar untuk di-


terima atau tidak. Menurut Simamora (2004), seleksi meru-

pakan proses pemilihan dari sekelompok pelamar yang pa-

ling memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia di

dalam perusahaan. Sedangkan menurut Teguh (2009) men-

jelaskan bahwa seleksi adalah proses yang terdiri dari ber-

bagai langkah yang spesifik dari kelompok pelamar yang pa-

ling cocok dan memenuhi syarat untuk jabatan tertentu.

Ada tiga hal yang menyebabkan seleksi menjadi hal

yang penting, yaitu

1. Kinerja para manajer senantiasa tergantung pada seba-

gian kinerja bawahannya.

2. Seleksi yang efektif penting karena biaya perekrutan yang

dikeluarkan oleh perusahaan dalam pengangkatan pega-

wai tidak sedikit.

3. Seleksi yang baik itu penting karena implikasi hukum dari

pelaksanaannya secara serampangan.

Kriteria dan Teknik Seleksi

Perusahaan tentu akan mengharapkan para pelamar

yang datang memiliki prestasi yang memuaskan dalam pe-

kerjaannya.

Kriteria seleksi menurut Simamora (2004) pada

umumnya dapat dirangkum dalam beberapa kategori, yaitu

1. Pendidikan.

2. Pengalaman kerja.

3. Kondisi fisik.

4. Kepribadian.

Sebelum perusahaan memutuskan karakteristik yang

akan di seleksi, maka perusahaan sebaiknya memiliki kri-

teria sukses yang telah ditetapkan sebelumnya untuk me-

nentukan cara untuk memprediksi pelamar mana yang men-


capai tingkat yang diharapkan. Adapun beberapa teknik

seleksi antara lain:

1. Interview.

2. Tes psikologi.

3. Tes mengenai hal-hal yang berhubungan dengan peker-

jaan.

4. Pusat pelatihan.

5. Biodata.

6. Referensi.

7. Grafologi (ilmu yang berkenaan dengan tulisan tangan).

Sedangkan langkah-langkah dalam seleksi, yaitu

1. Seleksi surat-surat lamaran.

2. Pengisian blanko lamaran.

3. Pemeriksaan referensi.

4. Wawancara pendahuluan.

5. Tes penerimaan.

6. Tes psikologi.

7. Tes kesehatan.

8. Wawancara akhir atasan langsung.

9. Memutuskan diterima atau ditolak.

Prinsip Proses Seleksi

Proses pengambilan keputusan pengangkatan yang

baik akan sangat tergantung pada dua prinsip dasar proses

seleksi, yaitu

1. Perilaku di masa lalu yang merupakan predictor terbaik

atas perilaku di masa yang akan datang.

2. Perusahaan harus menghimpun data yang handal seba-

nyak mungkin yang dapat dimanfaatkan untuk menye-

leksi pelamar yang terbaik.


Dasar Seleksi

Dasar seleksi merupakan penerimaan pegawai baru

yang hendaknya berpedoman pada dasar tertentu yang te-

lah digariskan secara internal maupun eksternal oleh peru-

sahaan. Menurut Hasibuan (2008) dasar-dasar tersebut

antara lain:

1. Kebijakan perburuhan atau tenaga kerja oleh pemerin-

tah.

2. Jabatan.

3. Ekonomi rasional.

4. Etika sosial.

Penetapan Jumlah Pegawai

Hasibuan (2008) berpendapat bahwa penetapan jum-

lah pegawai yang baik harus diperhitungkan dengan cermat

agar karyawan yang diterima tepat dan sesuai dengan vo-

lume pekerjaan.

Untuk menentukan jumlah pegawai tersebut, dapat di-

lakukan dengan metode ilmiah dan metode non ilmiah.

1. Metode ilmiah Jumlah karyawan yang akan diterima be-

nar-benar melalui perhitungan analisis beban kerja stan-

dar serta prestasi kerja.

2. Metode non ilmiah Jumlah karyawan yang akan diterima

hanya didasarkan atas perkiraan saja bukan dari standar

volume kerja dan beban kerja.

Cara Seleksi

Adapun cara seleksi yang digunakan oleh perusahaan

maupun organisasi dalam penerimaan karyawan baru de-

wasa ini dikenal dengan dua cara, yaitu

1. Non ilmiah

Yaitu seleksi yang dilaksanakan tidak didasarkan

atas kriteria standar, atau spesifikasi kebutuhan nyata su-


atu pekerjaan atau jabatan. Akan tetapi hanya didasarkan

pada perkiraan dan pengalaman saja. Seleksi dalam hal

ini dilakukan tidak berpedoman pada uraian spesifikasi

pekerjaan dari jabatan yang akan diisi. Unsur-unsur yang

diseleksi biasanya meliputi hal-hal seperti:

a. Surat lamaran bermaterai atau tidak.

b. Ijazah sekolah dan daftar nilainya.

c. Surat keterangan kerja dan pengalaman.

d. Referensi atau rekomendasi dari pihak yang dapat di-

percaya.

e. Wawancara langsung dengan yang bersangkutan.

f. Penampilan dan keadaan fisik pelamar.

g. Keturunan dari pelamar.

h. Tulisan tangan pelamar.

2. Ilmiah

Metode ilmiah merupakan metode seleksi yang di-

dasarkan pada spesifikasi pekerjaan dan kebutuhan nyata

yang akan diisi, serta berpedoman pada kriteria dan stan-

dar-standar tertentu. Seleksi ilmiah mengacu pada hal-hal

antara lain:

a. Metode kerja yang sistematis.

b. Berorientasi pada kebutuhan riil karyawan.

c. Berorientasi kepada prestasi kerja.

d. Berpedoman pada undang-undang perburuhan.

e. Berdasarkan kepada analisa jabatan dan ilmu sosial

lainnya.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Proses Seleksi

Simamora (2004) menjelaskan proses seleksi dibuat

dan disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan kepegawaian

suatu perusahaan ataau organisasi.


Ketelitian dari proses seleksi bergantung pada bebe-

rapa faktor, yaitu

1. Konsekuensi seleksi yang salah diperhitungkan.

2. Yang mampu mempengaruhi proses seleksi adalah kebi-

jakan perusahaan dan sikap dari manajemen.

3. Waktu yang tersedia untuk mengambil keputusan seleksi

yang cukup lama.

4. Pendekatan seleksi yang berbeda umumnya digunakan

untuk mengisi posisi-posisi di jenjang yang berbeda di

dalam perusahaan.

5. Sektor ekonomi di mana individu akan dipilih baik swas-

ta, pemerintah atau nirlaba juga dapat mempengaruhi

proses seleksi.

Kendala-kendala Seleksi

Pelaksanaan seleksi selalu memiliki kendala walaupun

telah direncanakan secara cermat. Hal ini terjadi karena

yang akan diseleksi adalah manusia yang memiliki pikiran,

dinamika, dan harga diri. Kendala-kendala tersebut antara

lain:

1. Tolak ukur.

2. Penyeleksi.

3. Pelamar.

Tujuan Seleksi

Seleksi merupakan fungsi yang penting karena berba-

gai macam keahlian yang dibutuhkan oleh organisasi untuk

mencapai tujuannya diperoleh dari proses seleksi. Proses

seleksi akan melibatkan proses menduga yang terbaik (best-

guest) dari pelamar yang ada.


Seleksi penerimaan pegawai baru bertujuan untuk

mendapatkan hal-hal berikut:

1. Karyawan yang memiliki potensi.

2. Karyawan yang disiplin dan jujur.

3. Karyawan yang sesuai dengan tugas dan keahlian yang

diperlukan.

4. Karyawan yang terampil.

5. Karyawan yang kreatif dan dinamis.

6. Karyawan yang loyal.

7. Mengurangi turnover karyawan.

8. Karyawan yang sesuai dengan budaya organisasi.

9. Karyawan yang dapat bekerja sama di dalam perusa-

haan.

10. Karyawan yang mudah dikembangkan di masa yang

akan 40datang.

JOB DESCRIPTION

Pembuatan diskripsi jabatan (job description) yang wa-

jar dilakukan melalui suatu analisis jabatan. Dari analisis ja-

batan yang dilaksanakan tersebut, maka akan dilakukan pe-

nelitian terhadap aspek-aspek jabatan melalui pengamatan

dan/atau pengisian kuesioner baik secara tertutup maupun

terbuka (wawancara) - oleh mereka yang menduduki suatu

jabatan tertentu. Berdasarkan hasil pengumpulan data ini,

kemudian akan dilakukan analisis jabatan yang selanjutnya

dituangkan dalam bentuk diskripsi jabatan.

Sering juga terjadi, diskripsi jabatan dibuat terlebih

dahulu, tanpa melalui analisis jabatan terutama pada peru-

sahaan (atau struktur organisasi) yang baru dibentuk. Da-

lam hal ini lebih tepat untuk dikatakan sebagai “disesuai-

kan” menurut kondisi ataupun kenyataan yang terjadi pada

saat diimplementasikan.


Di dalam menyusun sebuah diskripsi jabatan, maka

ada lima konsep dasar yang dasar dijadikan pertimbangan,

yaitu

1. Diskripsi jabatan adalah suatu dokumen singkat dari in-

formasi faktual yang merupakan tugas-tugas yang harus

dilakukan dan merupakan pertanggungjawaban yang

melekat erat pada sebuah jabatan tertentu.

2. Dalam diskripsi jabatan akan teruraikan garis-garis besar

lingkup jabatan tersebut dan jabatan-jabatan lainnya da-

lam organisasi/perusahaan dan prasyarat-prasyarat

jabatan.

3. Diskripsi jabatan selalu mendasarkan pada hakekat pe-

kerjaan daripada individu yang melaksanakannya, de-

ngan demikian orientasi yang termasuk di dalam skripsi

jabatan akan menekankan pada aktifitas-aktifitas yang

harus dilakukan oleh individu yang memegang jabatan

itu.

4. Diskripsi jabatan juga merupakan berbicara mengenai in-

formasi-informasi yang selektif yang diperoleh dari lapor-

an analisis jabatan. Oleh karenanya diskripsi jabatan akan

menampilkan pernyataan-pernyataan (statements) yang

relevan dengan jabatan tersebut.

5. Data yang tercatat dalam diskripsi jabatan akan lebih di-

tekankan pada hakekat atau sifat dari jabatan yang ber-

sangkutan. Penyusunan diskripsi jabatan merupakan satu

kebutuhan yang harus dipenuhi sebuah organisasi. Dis-

kripsi jabatan sering mempunyai efek seperti cermin bagi

manajemen. Di sini manajemen dapat menggunakan dis-

kripsi jabatan tersebut untuk menemukan adanya keti-

dakseimbangan dalam organisasinya terutama yang me-

nyangkut bidang tugas, wewenang, tanggung jawab dan

sebagainya. Beberapa manfaat yang bisa ditarik dalam

penyusunan diskripsi jabatan antara lain sebagai berikut:


a. Sebagai bahan untuk mengadakan perbandingan an-

tara tugas dan pekerjaan dalam suatu perusahaan de-

ngan tugas dan pekerjaan pada perusahaan yang lain-

nya (termasuk sistem kompensasi yang berlaku).

b. Sebagai dasar berpijak untuk penentuan sistem kom-

pensasi di dalam perusahaan melalui proses evaluasi

jabatan.

c. Sebagai dasar untuk pembentukan performance

appraisal system, penyusunan program-program pe-

ngembangan sumber daya manusia, promosi jabatan,

rekrutmen, dan sebagainya.

d. Membantu seseorang untuk bisa lebih mengerti me-

ngenai tugas wewenang maupun tanggung-jawab dari

jabatannya. Dalam hal ini juga akan membantu dalam

hal memberi bahan orientasi jabatan untuk penjabatan

baru.

e. Menjelaskan dan menjernihkan mengenai ruang ling-

kup jabatan dalam sebuah organisasi sehingga dapat

dihindari kemungkinan salah interpretasi, overlapping,

dan sebagainya.

f. Membantu dalam program-program perencanaan dan

pengembangan organisasi termasuk di antaranya

program-program pelatihan, pengaturan kembali sis-

tem dan prosedur kerja dan lain-lain. Penyusunan dis-

kripsi jabatan akan sangat terkait erat dengan struktur

organisasi yang ada di perusahaan. Dengan demikian

pembuatan diskripsi jabatan dalam sebuah perusaha-

an yang belum mendapat “ketenangan” dalam struktur

organisasinya adalah sia-sia belaka, karena bersamaan

dengan selesainya pembuatan diskripsi jabatan, maka

struktur organisasi – serta jabatan-jabatannya – sudah

akan berbeda dengan yang dinyatakan dalam deskripsi

jabatan tersebut. Hal ini menunjukkan bahwa penyu-


sunannya diskripsi jabatan juga akan berhubungan

dengan masalah waktu (disamping biaya tentunya).

Dari segi waktu, biasanya setelah beberapa minggu/

bulan waktu harus dikeluarkan untuk penyusunan;

maka masih diperlukan pula waktu beberapa minggu/

bulan lamanya untuk memeriksa, mengevaluasi dan

memperbaiki isi daripada diskripsi jabatan tersebut,

sebelum hasil dapat diterima dan diputuskan oleh ma-

najemen untuk diimplementasikan.

Kemudian hasil diskripsi jabatan ini masih harus pula

dipelihara dan dievaluasi secara kontinyu supaya tetap up-

to-date. Penyusunan diskripsi jabatan sebuah perusahaan

seharusnya dilaksanakan sendiri oleh para pejabat-pejabat

yang duduk dalam struktur organisasi yang ada.

Dasar pertimbangan utamanya adalah hanya mereka-

lah yang paling tahu dan paham mengenai tugas-tugas yang

harus dilaksanakan, wewenang maupun tanggung-jawab

yang ada, dan sebagainya.

Dalam hal ini, bila perusahaan tidak memiliki personil

yang ahli (company specialist) untuk melaksanakan penyu-

sunan diskripsi jabatan, maka penyusunannya dapat dila-

kukan dengan bantuan konsultan dari luar secara bersama-

sama. Hanya saja di sini proses akan berlangsung jauh lebih

lama berhubung konsultan tersebut harus mengenal dan

mempelajari terlebih dahulu mengenai sesuatu yang ada

dalam organisasi perusahaan (termasuk semua jabatan).

Proses penyusunan deskripsi pekerjaan akan diawali

dengan kegiatan pengumpulan data baik melalui pengamat-

an lapangan, kuesioner, wawancara dengan para pemegang

jabatan yang ada maupun lewat data sekunder (referensi,

studi literatur, dsb). Bahan-bahan yang terkumpul tersebut

kemudian harus diolah dan disusun kembali serta disera-


gamkan untuk setiap jabatan yang sama (dalam hal-hal yang

berkaitan dengan pengawasan maupun persyaratan yang

bersifat umum). Hasil penyusunan awal yang berupa draft

diskripsi jabatan kemudian harus dievaluasi dan didisku-

sikan kembali dengan individu yang memegang jabatan

untuk kemudian diteliti kebenarannya. Berdasarkan evalua-

si dan koreksi yang dilaksanakan kemudian disusun “final

job description” dan akhirnya bisa diimplementasikan. Dis-

kripsi jabatan bukanlah sesuatu hal yang bersifat constant

(permanen) oleh karena itu tindak lanjut (follow up) berupa

evaluasi secara kontinyu tetap diperlukan agar diskripsi

jabatan selalu up-to-date.

Diskripsi jabatan pada dasarnya menggambarkan ten-

tang bagaimana kenyataan suatu kegiatan/pekerjaan dilaku-

kan. Secara komprehensif diskripsi akan berisi tentang:

1. Nama Jabatan: Di sini akan disebutkan masa jabatan yang

ada dan sesuai dengan struktur organisasi yang telah di-

rancang dalam proses pembuatan struktur organisasi se-

belumnya. Sekaligus di sini akan disebutkan nomor kode

dari jabatan tersebut untuk memudahkan dalam proses

pendataan nantinya.

2. Kedudukan Jabatan: Di sini akan disebutkan kedudukan

jabatan tersebut dalam struktur organisasi yang ada, mi-

salkan berada di departemen/bagian/seksi apa. Dari per-

nyataan ini akan dapat diketahui dengan mudah tingkat/

hirarki jabatan tersebut dalam struktur organisasinya.

3. Ikhtisar Jabatan: Menjelaskan mengenai tujuan umum

atau tujuan dasar dari suatu jabatan yang membedakan-

nya dengan jabatan yang lain. Ikhtisar jabatan ini bisa

pula dikatakan sebagai kesimpulan (summary) dari tugas-

tugas pokok.

4. Tugas-tugas Pokok: Berisikan daftar tugas-tugas yang

harus dilaksanakan; meliputi tugas rutin (harian), tugas


berkala (periodik mingguan/bulanan), dan tugas insiden-

til/tambahan yang kejadiannya berlangsung secara ran-

dom. Tugas-tugas yang dituliskan terutama sekali yang

frekuensi kegiatannya cukup sering. Dari daftar tugas ini,

maka tugas-tugas apa saja yang harus dilakukan suatu

jabatan dan bagaimana tugas tersebut harus dilaksana-

kan akan dituliskan serinci mungkin.

5. Wewenang: Menunjukkan “the right & power” dari suatu

jabatan untuk memerintah, memutuskan, menegaskan

aturan/prosedur yang harus ditaati, dan sebagainya. We-

wenang biasanya akan lebih banyak ditujukan ke mereka

yang memiliki kedudukan level/hirarki) yang berada

langsung di lini atas suatu jabatan. Selanjutnya diskripsi

jabatan seringkali pula akan dilengkapi dengan spesifi-

kasi dan kondisi kerja di mana jabatan/kegiatan tersebut

akan diselenggarakan secara rutin. Dengan spesifikasi

dan kondisi kerja, maka di sini akan diberikan gambaran

umum mengenai spesifikasi dan kondisi kerja seperti

posisi kerja, pengetahuan dan kecakapan teknis yang di-

perlukan, kondisi kerja (temperatur, suara, penerangan

dan kondisi lingkungan fisik kerja lainnya) dan resiko-

resiko kerja yang mungkin dihadapi. Penggambaran ten-

tang spesifikasi maupun kondisi kerja ini prasyarat jabat

dan sekaligus pula bisa dimanfaatkan untuk dasar penen-

tuan kompensasi jabatan.

Spesifikasi Jabatan

Spesifikasi jabatan memberikan suatu gambaran me-

ngenai kualifikasi kepribadian yang dituntut dalam suatu

jabatan. Spesifikasi jabatan tersebut akan memberi identifi-

kasi dan formulasi secara jelas tentang syarat-syarat jabatan

yang dituntut dari seseorang yang nantinya dipromosikan

untuk menduduki suatu jabatan tertentu. Prasyarat yang di-


tentukan seharusnya relevan dengan tugas-tugas pokok

maupun spesifikasi/kondisi kerja yang akan dihadapi (baik

yang menyangkut kemampuan fisik maupun mentalnya).

Berdasarkan ketetapan mengenai prasyarat jabatan ini, ma-

ka manajemen akan bisa memiliki acuan dasar untuk mela-

kukan program recruiting maupun training (pelatihan). Spe-

sifikasi jabatan harus dibedakan dari analisis jabatan, kare-

na spesifikasi jabatan pada hakekatnya disimpulkan atau

didasarkan dari hasil analisis jabatan. Agar suatu jabatan

bisa berhasil dilaksanakan dengan sebaik-baiknya maka di-

susun suatu prasyarat jabatan yang secara spesifik ditetap-

kan sebagi berikut:

1. Prasyarat Pengetahuan (Knowledge)

Meliputi pengetahuan yang dibutuhkan untuk tiap-

tiap jabatan seperti pengetahuan teknis, profesional, ad-

ministrasi/manajemen dan sebagainya.

2. Prasyarat Keterampilan (Skill)

Masalah keterampilan (skill) ini sulit untuk diidenti-

fikasikan maupun didefinisikan, keterampilan merupakan

bentuk-bentuk perilaku yang penting dalam memberikan

identifikasi dan tolok ukur seseorang secara efektif. Kete-

rampilan dikembangkan dari proses latihan yang teratur,

rutin di samping tentunya juga tergantung pada kemam-

puan mental bawaan dan atribut fisik seseorang.

3. Prasyarat Sikap (Attitude)

Prasyarat ini yang paling sulit untuk diukur. Sikap

pada hakekatnya merupakan kecenderungan seseorang

untuk bertindak yang sangat tergantung pada aspek kog-

nitif, afektif dan psikomotorik. Agar tetap bisa berguna,

maka spesifikasi jabatan harus selalu diperiksa - terlebih-

lebih akan diterapkan dievaluasi dan dikoreksi kembali

apakah spesifikasi/prasyarat suatu jabatan masih me-


madai (up-to-date) mengingat adanya perubahan/per-

kembangan yang mungkin terjadi.


STAFFING KARYAWAN

STAFFING

Staffing merupakan salah satu fungsi manajemen beru-

pa penyusunan personalia pada suatu organisasi sejak dari

merekrut tenaga kerja, pengembangannya sampai dengan

usaha agar setiap tenaga memberi daya guna maksimal ke-

pada organisasi

Rekrutmen

serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar

kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengeta-

huan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang di-

identifikasi dalam perencanaan kepegawaian. Sasaran dari

perekrutan adalah untuk menyediakan pasokan tenaga kerja

yang cukup untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Dengan

mengerti apa yang dilakukan oleh tenaga kerja, analisis pe-

kerjaan (job analysis) adalah dasar dari perekrutan. Menurut

Mathis and Jakson, perekrutan adalah proses mengumpul-

kan sejumlah pelamar yang berkualifikasi bagus untuk pe-

kerjaan di dalam organisasi atau perusahaan.

1. Penarikan (recruitment) adalah proses pencarian dan pe-

mikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu

untuk melamar sebagai karyawan perekrutan karyawan.

2. Perekrutan karyawan ialah proses penarikan pelamar

pekerjaan yang memenuhi kualifikasi. Tujuan penyeleng-

garaan perekrutan adalah untuk mendapatkan sejumlah

pelamar yang sesuai dengan lowongan pekerjaan yang

ditawarkan. Jumlah pelamar yang tepat harus sesuai

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/teori-motivasi-kerja.html

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/07/manajemen-sumber-daya-manusia-fungsi.html


dengan lowongan pekerjaan atau jabatan yang belum

terisi. Tata cara perekrutan karyawan, yaitu

a. Perekrutan Eksternal adalah upaya untuk menarik pe-

lamar pekerjaan dari luar perusahaan. Sarana untuk

perekrutan eksternal yang dapat digunakan antara lain

iklan surat kabar, pengumuman di kampus perguruan

tinggi dan lembaga penyalur tenaga.

b. Perekrutan Internal adalah perekrutan dilakukan de-

ngan mempertimbangkan karyawan yang ada untuk

mengisi lowongan atau jabatan yang tersedia.

3. Seleksi Karyawan

Proses seleksi dilakukan untuk memilih pelamar

yang memiliki kualifikasi sesuai dengan lowongan peker-

jaan yang ditawarkan.

4. Orientasi Karyawan

Orientasi karyawan adalah proses pengenalan kar-

yawan baru dengan perusahaan.

Keterampilan yang dicari oleh perusahaan

Melalui proses wawancara, perusahaan bermaksud

untuk mendapatkan pelamar yang memiliki kualifikasi seba-

gai berikut: Keterampilan dalam komunikasi tertulis.

1. Kecakapan dalam mengambil keputusan yang tepat.

2. Sikap terhadap pekerjaan.

3. Kecakapan komunikasi lisan.

4. Kematangan kepribadian dan sikap dewasa.

5. Kebiasaan kerja yang dapat dikembangkan.

6. Kecakapan menjalin hubungan antarpribadi.

Pengecekan Referensi

Perusahaan sebagai pihak yang akan menerima pela-

mar sebagai karyawan berusaha mengecek untuk mengeta-

hui latar belakang dan referensi pelamar. Sekurang-kurang-


nya pihak perusahaan ingin mengetahuii pekerjaan dan gaji

terakhir pelamar. Hal ini berlaku bagi pelamar yang pernah

bekerja di suatu perusahaan atau lembaga lain. Dengan cara

ini perusahaan dapat mengetahui reputasi, karakter dan ga-

ya hidup pelamar. Untuk lulusan dari suatu lembaga pendi-

dikan, pengecekan referensi dilakukan melalui nilai yang

tertera pada transkrip.

Program Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

1. Program Pelatihan

Bagian personalia yang membidangi SDM berusaha

menyesuaikan karyawan dengan pekerjaan. Meskipun

demikian target tersebut tidak mudah untuk terpenuhi.

Oleh karena itu perusahaan harus memberikan pelatihan

karyawan untuk dapat mengerjakan pekerjaan mereka

dengan baik.

2. Pengembangan Karyawan

Pengembangan karyawan ditempuh dengan 4 jalur

pendekatan yaitu pendidikan formal, penilaian, pengala-

man kerja dan hubungan antarpribadi. Beberapa perusa-

haan memasukan pendekatan pengembangan tersebut.

Evaluasi Prestasi

Evaluasi prestasi ialah suatu system formal evaluasi

dan peninjauan formal tentang prestasi kerja individu atau

tim. Melakuakn evaluasi prestasi bukanlah pekerjaan yang

mudah bagi manajemen SDM. Meskipun demikian penilaian

prestasi merupakan suatu evaluasi yang harus dilakukan.

Hasil evaluasi prestasi dijadikan dasar keputusan pengem-

bangan, promosi, pengembangan, kenaikan gaji, pemberhen-

tian dan rotasi.


Kompensasi Karyawan

Kompensasi atau imbalan kerja, yang meliputi gaji dan

tunjangan, berhubungan erat dengan evaluasi prestasi. Kar-

yawan yang melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik cen-

derung memperoleh kenaikan kompensasi yang lebih besar.

Pembayaran kompensasi dipengaruhi oleh beberapa factor,

baik internal maupun eksternal.

Promosi, Rotasi dan Pemutusan Hubungan Kerja

1. Promosi

Promosi adalah peningkatan jenjang jabatan yang

disertai wewenang, tanggung jawab dan kompensasi fi-

nancial yang lebih besar.

2. Rotasi

Rotasi ialah pengalihan tugas dalam sebuah peru-

sahaan dari satu jabatan ke jabatan lain yang setara de-

ngan tingkat gaji yang sama.

3. Pemutusan Hubungan Kerja

Pemutusan hubungan kerja terjadi karena seorang

karyawan meninggalkan perusahaan. Penyebabnya dapat

karena pengunduran diri, penghentian, pemecatan atau

pensiun. (Handoko,2001:69)

STAFFING

Staffing merupakan salah satu fungsi manajemen beru-

pa penyusunan personalia pada suatu organisasi sejak dari

merekrut tenaga kerja, pengembangannya sampai dengan

usaha agar setiap tenaga petugas memberi daya guna mak-

simal kepada organisasi. Staffing sendiri dapat di artikan se-

bagai Penempatan karyawan pada posisi yang sesuai dengan

tuntutan jabatan agar karyawan menampilkan performansi

yang optimal dalam posisi tertentu yang sesuai dengan

tuntutan jabatannya dalam melakukan pekerjaannya atau


dapat juga di katakan pengisisan jabatan dalam struktur or-

ganisasi.

Staffing dan organizing sangat erat hubungannya. Or-

ganizing yaitu berupa penyusunan wadah legal untuk me-

nampung berbagai kegiatan yang harus dilaksanakan pada

suatu organisasi, sedangkan staffing berhubungan dengan

penerapan orang-orang yang akan memangku masing-ma-

sing jabatan yang ada dalam organisasi tersebut. Staffing

yang umumnya di lakukan di sebuah perusahaan/hotel ter-

bagi kedalam 3 kelompok yakni:

1. Diawal berdirinya sebuah perusahaan.

2. Pada perusahan yang sudah berjalan.

3. Pada saat adanya perubahan besar.

Tahap-tahap yang di lakukan dalam staffing

1. Identifikasi kebutuhan tenaga kerja

Sebelum memulai menjalankan sebuah perusahaan

(restoran) hendaknya terlebih dahulu kita harus meng-

identifikasi kebutuhan tenaga kerja pada perusahaan, be-

rapa jumlah kebutuhan dari staff, serta spesifikasi keah-

lian yang dibutuhkan agar karyawan yang di peroleh da-

pat bekerja secara maksimal nantinya, lebih efektif serta

tepat guna untuk mencapai visi dan misi perusahaan dan

mensukseskannya.

Contoh: Sebuah hotel memiliki 5 restoran serta 1

function room dengan kapasitas 2000 orang, untuk pe-

rekrutan serta penempatan jabatan di bagian F&B, HRD

sangat harus selektif dan teliti berapa jumlah karyawan

yang dibutuhkan, seperti apa spesifikasi karyawan yang

diinginkan, karena jika proses perekrutan dan penem-

patan karyawan tidak berjalan dengan lancar, 5 restorant

dan 1 function room itu tidak akan terjual dengan maksi-

mal karena mungkin karyawan yang direkrut tidak kuali-


faid atau karyawan yang sudah bagus namun dalam

penempatan tidak pas. Dan ini akan menimbulkan kesia-

siaan dan berakhir dengan kerugian.

2. Mendaftarkan tenaga kerja yang ada

Dalam program kerja HRD pasti memiliki catatan

atau pendataan total keseluruhan karyawan di dalam ho-

tel per departemen. Hal ini dimaksudkan untuk memu-

dahkan dalam pendataan jika terjadi kecelakaan di dalam

gedung, seperti gempa atau bom, agar proses evakuasi

cepat berjalan, selain itu pendataan ini bertujuan untuk

mengetahui rasio perbandingan jumlah karyawan dengan

pekerjaan yang ada agar personalia atau atasan dapat

menempatkan beberapa orang tambahan untuk memban-

tu kelancaran sebuah pekerjaan atau pengurangan tenaga

kerja.

3. Rekrutmen dan seleksi

Setelah diadakan pendataan maka di mulailah pro-

ses recruitment dan seleksi yaitu mencari orang-orang

yang benar-benar ahli dan kompeten untuk mengisi ja-

batan yang ada, dengan beberapa pertimbangan dan per-

syaratan yang telah di tentukan oleh sebuah perusahaan.

4. Melatih dan memberi imbalan

Proses selanjutnya adalah setelah HRD menemukan

karyawan yang cocok, dimulailah proses pelatihan biasa-

nya sering di lakukan oleh hotel baru di mana hotel ter-

sebut setelah melakukan proses recruitment dan seleksi

kemudian menempatkan karyawan pada posisi-posisi

yang telah ditetapkan sesuai dengan kualifikasi yang ada

maka sebelum hotel mulai beroprasi atau biasa dikenal

dengan istilah “Grand Opening” diadakan proses pelatih-

an terlebih dahulu karyawan diberi pelatihan mengenai

visi, misi perusahaan, SOP Perusahaan, dan lain sebagai-


nya sehingga apabila hotel tersebut telah dibuka maka

semua karyawan telah mampu bekerja sesuai dengan

porsinya masing-masing.

Perusahaan juga mengumumkan adanya jenjang ka-

rir yang jelas setelah karyawan tersebut bekerja bebe-

rapa lama, imbalan tertentu akan diberikan kepada kar-

yawan terbaik yaitu berupa promosi dalam bentuk peng-

hargaan lain dan sebagainya.

Sehingga pada dasarnya proses staffing itu sendiri

adalah mencakup bagaimana penempatan karyawan yang

telah atau akan direkrut sesuai dengan porsinya masing-

masing dalam hal ini sesuai dengan kebutuhan perusa-

haan.

PEREKRUTAN INTERNAL DAN EKSTERNAL

1. Perekrutan Internal

Perekrutan karyawan yang akan mengisi lowongan

kerja diambil dari dalam perusahaan tersebut, yakni de-

ngan cara memutasikan atau pemindahan karyawan yang

memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu. Pemindahan

karyawan itu baik yang bersifat vertikal (promosi atau-

pun demosi) maupun bersifat horizontal. Jika masih ada

karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan, sebaik-

nya pengisian jabatan tersebut diambil dari dalam peru-

sahaan, khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sa-

ngat penting untuk memberikan kesempatan promosi ba-

gi karyawan yang ada.

Untuk melakukan rekrutmen internal kegiatan yang

populer dan banyak digunakan di antaranya:

a. Rencana suksesi

Rekrutmen ini merupakan kegiatan yang difokus-

kan pada usaha mempersiapkan pekerja untuk mengisi

posisi-posisi eksekutif. Program yang sangat strategis


bagi sebuah organisasi/perusahaan, ini pada umum-

nya diselemggarakan secara informal. Untuk itu perlu

dilakukan identifikasi para pekerja untuk mendapat-

kan yang memiliki potensi tinggi dalam bidang bisnis.

Pekerja itu diberi kesempatan memperoleh kesempat-

an setingkat eksekutif, baik sebagai pelatihan atau me-

lalui pengalaman langsung yang berdampak untuk pe-

ngembangan karier, maupun untuk menguji kemam-

puannya sebelum menempati posisi penting di ling-

kungan organisasi/perusahaan.

b. Penawaran terbuka untuk satu jabatan (job posting)

Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem men-

cari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi

jabatan yang kosong, dengan memberikan kesempatan

pada semua pekerja yang berminat. Semua pekerja

yang berminat untuk mengisi jabatan untuk menyam-

paikan permohonan untuk mengikuti seleksi intern.

Cara ini baik untuk mengisi kekosongan eksekutif ting-

kat bawah, guna menghindari penempatan yang bersi-

fat subyektif.

c. Perbantuan pekerja

Rekrutmen internal dapat dilakukan melalui per-

bantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja

lain (pekerja yang ada). Kemudian setelah selang bebe-

rapa waktu lamanya apabila pekerja yang diperbantu-

kan merupakan calon yang cocok/tepat dan sukses,

maka dapat diangkat untuk mengisi jabatan yang ko-

song tersebut. Perbantuan pekrja ini merupakan sum-

ber tenaga kerja intern yang penting untuk semua ting-

katan jabatan, karena merupakan pekerja yang sudah

mengenal secara baik organisasi/perusahaan tempat-


nya bekerja. Untuk itu pembayaran upah harus sesuai

dengan jabatan baru serta insentif-insentif lainnya,

agar motivasi untuk bekerja secara efektif dan efisien

cukup tinggi.

d. Kelompok pekerja sementara

Kelompok pekerja sementara (temporer) adalah

sejumlah tenaga kerja yang diperkerjakan dan diupah

menurut keperluan, dengan memperhitungkan jumlah

jam atau hari kerja. Salah satu di antaranya adalah de-

ngan sistem kontrak, yang akan diakhiri jika masa

kontrak selesai.

e. Promosi dan pemindahan

Rekrutmen yang paling banyak dilakukan adalah

promosi untuk mengisi bersifat horizontal. Kekosong-

an pada jabatan yang lebih tinggi yang diambil dari

pekerja yang jabatanya lebih rendah. Di samping itu

terdapat pula kegiatannya dalam bentuk memindah-

kan pekerja dari satu jabatan ke jabatan yang lain yang

sama jenjangnya. Dengan kata lain promosi bersifat

vertikal, sedang pemindahan.

Keuntungan dari rekrutmen internal:

a. Meningkatkan moral kerja & kedisiplinan karyawan,

karena ada kesempatan promosi.

b. Perilaku dan loyalitas karyawan semakin besar terha-

dap perusahaan.

c. Biaya perekrutan relatif kecil, karena tidak perlu me-

masang iklan.

d. Waktu perekrutan relatif singkat.

e. Orientasi dan induksi tidak diperlukan lagi.

f. Kestabilan karyawan semakin baik.


Kelemahan dari rekrutmen eksternal:

a. Kewibawaan karyawan yang dipromosikan itu kurang.

b. Kurang membuka kesempatan sistem kerja baru dalam

perusahaan.

2. Perekrutan Eksternal

Perekrutan karyawan yang akan mengisi jabatan

yang lowong dengan perekrutan dari sumber-sumber te-

naga kerja diluar perusahaan, Manfaat terbesar rekrut-

men eksternal adalah bahwa jumlah pelamar yang lebih

banyak dapat direkrut. Hal ini tentunya mengarah kepada

kelompok pelamar yang lebih besar dan kompeten dari-

pada yang normalnya dapat direkrut secara internal.

Pelamar dari luar tentu membawa ide, teknik kerja, meto-

de produksi, atau pelatihan yang baru ke dalam organi-

sasi yang nantinya akan menghasilkan wawasan baru ke

dalam profitabilitas. Setiap organisasi atau perusahaan

secara periodik memerlukan tenaga kerja dari pasar tena-

ga kerja di luar organisasi atau perusahaan. Pasar tenaga

kerja merupakan sumber tenaga kerja yang sangat ber-

variasi. Beberapa bentuknya adalah (Nawawi, 2000: 178)

a. Hubungan dengan universitas

Universitas atau perguruan tinggi merupakan

lembaga pendidikan yang bertugas menghasilkan tena-

ga kerja sesuai dengan lapangan kerja yang terdapat di

masyarakat. Dengan demikian berarti universitas me-

rupakan sumber tenaga kerja yang dapat dimafaatkan

oleh organisasi atau perusahaan, untuk mengisi jabat-

an dibidang bisnis/produk lini dan jabatan penunjang-

nya.


b. Eksekutif mencari perusahaan

Sering terjadi sebuah perusahaan memerlukan

eksekutif senior untuk mengisi jabatan penting, de-

ngan menawarkan upah/gaji yang kompetetif diban-

dingkan dengan perusahaan sejenis sebagai pesaing-

nya. Rekrutmen tersebut jika sulit dipenuhi, sekurang-

kurangnya perusahaan dapat mengangkat konsultan

ahli, yang dapat diperoleh diberbagai lembaga, khusus-

nya peruruan tinggi. Rekrutmen ini jika dibandingkan

dengan cara lain, ternyata relatif mahal. Dengan pe-

ngangkatan konsultan, pembiayaan dapat lebih dite-

kan karena dapat dibatasi waktunya dalam penetapan

perjanjian.

c. Agen tenaga kerja

Rekrutmen eksternal lainnya dapat dilakukan

melalui agen tenaga kerja, yang memiliki calon dengan

berbagai kualifikasi dan kualitasnya. Untuk itu orga-

nisasi/perusahaan hanya menyampaikan karekteristik

calon yang diinginkan. Organisasi/perusahaan memba-

yar agen apabila ternyata calon yang diajukan disetujui

dan diangkat sebagai eksekutif.

d. Rekrutmen dengan advertensi

Rekrutmen eksternal dapat dilakukan dengan ca-

ra mengadventasikan tenaga kerja yang diperlukan.

Untuk keperluan itu dapat dipergunakan surat kabar

lokal, termasuk majalahk, radio dan televisi, bahkan

melalui surat yang disampaikan secara langsung pada

calon.


Bentuk lain rekrutmen yang dapat dilakukan adalah

sebagai berikut:

a. Teman/famili pekerja

Cara ini adalah memberikan kesempatan kepada

pekerja untuk mencalonkan seseorang yang dikenal-

nya, dengan ketentuan harus melalui seleksi agar

memperoleh tenaga kerja yang kualifaid, cara ini dise-

but juga “rekrutmen dari mulut ke mulut” yang mung-

kin merupakan rekrutmen internal dan mungkin pula

bersifat eksternal.

b. Kantor penempatan tenaga kerja

Di Indonesia dalam rangka menyalurkan tenaga

kerja yang sangat besar jumlahnya, ternyata pemerin-

tah ikut berperan aktif dalam membantu pencari kerja

untuk mendapatkan pekerjaan. Untuk itu organisasi/

perusahaan dapat meminta bantuan atau bekerja sama

dalam merekrut tenaga kerja baru melalui daftar tung-

gu pencari kerja. Setiap calon dipanggil untuk meng-

ikuti seleksi, agar diperoleh tenaga kerja yang kom-

petetif.

c. Balai latihan keterampilan

Balai latihan keterampilan bertugas membantu

pencari kerja untuk memeperoleh keterampilan kerja

tertentu. Dari balai ini dapat diperoleh sejumlah calon

yang direkomendasi, namun jika jumlahnya melebihi

kebutuhan dapat dan perlu pula diseleksi melalui

proses yang obyektif.

d. Organisasi profesional

Sebuah organisasi/perusahaan tidak mustahil

untuk meminta bantuan atau bekerja sama dengan or-

ganisasi profesional yang relevan, dalam usaha merek-

rut tenaga kerja yang kualifaid.


Keuntungan dari rekrutmen eksternal:

a. Kewibawaan pejabat relatif baik.

b. Kemungkinan membawa sistem kerja baru yang lebih

baik.

Kelemahan dari rekrutmen eksternal:

a. Prestasi karyawan lama cenderung tu run, karena tidak

ada kesempatan

b. Untuk promosi.

c. Biaya perekrutan besar, karena iklan dan seleksi.

d. Waktu perekrutan relatif lama.

e. Orientasi dan induksi harus dilakukan.

f. Turnover cenderung akan meningkat.

g. Perilaku dan loyalitasnya belum diketahui.

PROSES PEREKRUTAN DAN SELEKSI KARYAWAN

Proses perekrutan diadakan di HRD

Tahapan

1. Konfirmasi Job Specification

2. Pemasangan Iklan dan Seleksi CV

3. Psychological Test

4. Screening Interview

5. Progreess Meeting

6. Simulasi Karakter (Behavior Simulation)

7. Final Interview

8. Shortlisted Candidates

9. User Interview

10. Medical Check Up

11. Employment Contract

12. Prosedur pelaksanaan


Tahap Persiapan

1. Pembahasan deskripsi kompetensi (job description)

2. Persiapan alat ukur

3. Penunjukkan assessor

4. Tahap pelaksanaan test

5. Tahap pembuatan laporan

6. Menampilkan ranking hasil proses pemeriksaan para

kandidat

7. Laporan lengkap kandidat yang lolos ke tahap wawan-

cara (jika tes dilakukan secara masal untuk kepenting-

an seleksi).

Alur Perekrutan Karyawan

Proses seleksi karyawan diadakan di HRD

1. Surat Rekomendasi

Pada umumnya surat rekomendasi tidak berkaitan

dengan kinerja pekerjaan karena semuanya mengandung

pujian positif, yang perlu diperhaitkan bagaimana isi


rekomendasi yang terutama tentang sifat-sifat orang yang

direkomendasikan sebagai bahan pertimbangan evaluasi

2.

2. Format Lamaran

Perlunya format lamaran adalah untuk mempermu-

dah penyeleksi mendapatkan informasi atau data yang

lengkap dari calon staf dan pengajar, di mana format ini

sebagai alat screening untuk menentukan pelamar dalam

memenuhi spesifikasi pekerjaan yang minimal dan secara

khusus meminta.

3. Tes Kemampuan

Tes kemampuan adalah alat-alat yang menilai kese-

suaian antara para pelamardengan syarat-syarat pekerja-

an. Pada tahap ini dilakukan penilaian terhadap para pe-

lamar dengan syarat yang telah ditetapkan. Tes ini ditu-

jukan untuk mendapat tenaga kerja yang sesuai dengan

harapan perusahaan. Tes ini untuk mengukur tingkat ke-

cerdasan, kepribadian, minat, bakat, prestasi dan ber-

fungsi untuk meramal berhasil tidaknya pelamar dalam

melaksanakan pekerjaan, reaksi, kepandaian dan potensi.

4. Tes Potensi Akademik

Tes ini untuk mengukur sejauh mana kemampuan

pelamar mulai darikemampuan verbal, keterampilan kua-

litatif sampai pada kecepatan presepsi.

5. Tes Kepribadian

Tes ini untuk menaksir sifat-sifat, karakteristik pe-

kerja yang cenderungkonsisten dan bertahan lama. Tes

ini meliputi:


a. Extroversion, tingkat seseorang dapat berbicara, ber-

sosialisasi, aktif danbergairah.

b. Agreableness, tingkatan seseorang dapat dipercaya,

ramah, hangat, murah hati, toleransi, jujur, dapat be-

kerja sama dan fleksibel.

c. Conscientiousness, tingkatan seseorang dapat dihandal-

kan, diorganisasikan, mudah menyesuaikan diri dan

tekun pada tugas.

d. Emotional stability, tingkatan seseorang kokoh, tenang,

mandiri dan otonomi.

e. Openess to experience, tingkatan seseorang itu dapat

menjadi intelektual filosofis, penuh pengertian, kreatif,

artistik dan ingin tahu.

f. Tes Psikologi, tes ini dirancang untuk menganalisis

apakah para pelamar mempunyai etika kerja yang

baik, dapat dimotivasi, atau sebaliknya dapat dikalah-

kan oleh tantangan-tantangan pekerjaan. Oleh karena

itu, melalui tes psikologi merupakan alat untuk meng-

ukur kepribadian atau temperamen, kemampuan logi-

ka dan pertimbangan, pendapat, kreativitas, serta

komponen-komponen kepribadian lainnya.

g. Wawancara, wawancara merupakan suatu percakapan

mendalam dan formal yang diadakan untuk mengeva-

luasi tentang pelamar.

h. Wawancara dengan Superior, tanggung jawab terakhir

untuk keberhasilan pekerja yang baru diterima terle-

tak pada supervisor yang sering dapat mengevaluasi

kemampuan-kemampuan teknis pelamar dan dapat

menjawab pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan de-

ngan pekerjaan khusus pelamar dengan tepat..

i. Evaluasi Kesehatan, proses seleksi termasuk pula

evaluasi medis pelamar sebelum keputusan mempe-

kerjakan staf dan pengajar dibuat. Evaluasi tersebut


terdiri atas ceklis kesehatan yang meminta pelamar

menunjukkan informasi kesehatan dan kecelakaan.

j. Peninjauan Pekerjaan yang Realistis, peninjauan

pekerjaan yang realistis menambah wawancara penga-

was supervisor. Peninjauan pekerjaan yang realistis

artinya menunjukkanpekerjaan kepada para pegawai

dan format pekerjaan sebelum keputusan penerimaan

dibuat, hal ini menunjukkan kepada calon staf dan

pengajar, jenispekerjaan, peralatan dan kondisi-kondi-

si kerja yang dilibatkan.

k. Assessment Center. Assessment center adalah penilaian

para staf dan pengajar denganmenggunakan tempat

tertentu untuk menguji pelamar dalam suatu simu-

lasiatas tugas-tugas yang diminta. Para penyelia meni-

lai kinerja pada simulasi inidan membuat kesimpulan

menangani kemampuan dan keterampilan masing-ma-

sing pelamar.

l. Drug test , tes ini secara khusus meminta para pelamar

untuk menjalani analisis air seni sebagai pokok dari

prosedur seleksi rutin. Maksud utama dari tes ini

adalah untuk menghindari pengangkatan staf dan

pengajar yang mungkin membuat masalah.


Proses Seleksi


PELATIHAN DAN

PENGEMBANGAN

PELATIHAN

Pengertian Pelatihan

Pelatihan adalah suatu proses di mana orang-orang

mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai

tujuan organisasi dan merupakan bagian dari pendidikan

yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan

meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang

berlaku dalam waktu yang relative singkat dengan metode

yang lebih mengutamakan pada praktek daripada teori. Da-

lam penelitian ini metoda pelatihannya adalah metoda on

the job. Oleh karena itu, proses ini terikat dengan berbagai

tujuan organisasi, pelatihan dapat dipandang secara sempit

maupun luas, secara terbatas, pelatihan menyediakan para

karyawan dengan pengtahuan yang sfesifik dan dapat dike-

tahui serta keterampilan yang digunakan dalam pekerjaan

mereka saat ini.

Adapun pelatihan menurut beberapa pendapat para

ahli tentang pengertian pelatihan, yaitu sebagai berikut:

Bedjo Siswanto (2000: 141) mengemukakan sebagai

berikut: Manajemen pendidikan dan pelatihan secara me-

nyeluruh mencakup fungsi yang terkandung di dalamnya,

yakni perencanaan, pengaturan, pengendalian dan penilaian

kegiatan umum maupun latihan keahlian, serta pendidikan

dan latihan khusus bagi para pegawai. Pengaturannya meli-


puti kegiatan formulasi, kebutuhan pemberian servis yang

memuaskan, bimbingan, perijinan dan penyelaan.

Pengertian pelatihan menurut Gary Dessler yang

diterjemahkan oleh Benyamin (1997:263) “Pelatihan adalah

proses mengajarkan karyawan baru yang ada sekarang,

keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalan-

kan pekerjaan mereka”.

Pengertian pelatihan menurut Barry Chusway

(2002:114) yaitu “Pelatihan adalah proses mengajarkan

keahlian dan memberikan pengetahuan yang perlu, serta

sikap supaya mereka dapat melaksanakan tanggung jawab-

nya dengan standar”.

Menurut Haris (2000: 342) mengemukakan pendapat-

nya bahwa: “Ada alasan tentang pokok mengapa pelatihan

dan pengembangan dirasakan semakin penting dilaksana-

kan oleh setiap organisasi. Alas an karena pelatihan adalah

proses belajar yang ditimbulkan oleh reaksi tingkah laku

seorang karyawan dalam hubungan dengan organisasi dan

untuk mengurangi tingkat biaya”.

Menurut Mathis (2002:5) mengemukakan bahwa:

“Pelatihan adalah suatu proses di mana orang-orang menca-

pai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan

organisasi. Oleh karena itu, proses ini terikat dengan ber-

bagai tujuan organisasi, pelatihan dapat dipandang secara

sempit ataupun luas”.

Pelatihan merupakan suatu perbaikan kinerja dan me-

ningkatkan motivasi kerja para karyawan yang dibebankan

padanya, sehingga karyawan mengalami kemajuan dalam

hal pengetahuan, keterampilan dan keahliannya sesuai

dengan bidang pekerjaannya.

Berdasarkan pendapat para ahli di atas bahwa

pelatihan on the job merupakan proses mengajarkan keahli-

an dan pemberian pengetahuan langsung di tempat kerja di


mana karyawan dapat memperbaiki dan melaksanakan

tugasnya dengan baik serta dapat merubah sikap kearah

yang lebih baik.

Pengertian pelatihan menurut Andrew F. Sikula yang

dikutip oleh Mangkunegara (2000: 43) mengemukakan

pendapatnya: “Training is a short term educational process

utilizing systematic and organized prodecure by wich non

managerial personel learn technical knowledge and skills for

a definite pyrpose”. (Latihan adalah suatu proses pendidikan

jangka pendek dengan menggunakan prosedur yang siste-

matis dan terorganisir, sehingga karyawan operasional be-

lajar pengetahuan teknik pengerjaan dan keahlian untuk

tujuan tertentu).

Menurut Amstrong (2000: 198) mengemukakan pen-

dapatnya bahwa “Pelatihan adalah konsep terencana yang

terintegrasi, yang cermat, yang dirancang untuk menghasil-

kan pemahaman yang diperlukan untuk meningkatkan ki-

nerja pekerja”.

Pengertian pelatihan menurut Sulistiyani dan Rosidah

(2003:175) mengemukakan pendapatnya bahwa “Pelatihan

adalah proses sistematis pengubahan perilaku para karya-

wan dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan or-

ganisasional”.

Dari kajian beberapa pendapat di atas dapat disim-

pulkan bahwa pelatihan dan pelatihan on the job adalah su-

atu pendidikan jangka pendek untuk mengajarkan ilmu

pengetahuan keahlian dan keterampilan yang dibutuhkan

untuk melaksanakan tugas dan kewajibannya, sehingga kar-

yawan memberikan kontribusi terhadap instansi. Maka ke-

mampuan keterampilan yang telah didapatnya diaplikasikan

dalam pekerjaannya serta terus-menerus meningkatkan ku-

alitas kerjanya.


Faktor-faktor yang mempengaruhi persyaratan

pelatihan

Ada beberapa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi

persyaratan pelatihan yang meliputi:

1. Perubahan staf – semakin banyaknya tenaga baru, sema-

kin besar kebutuhan pelatihan dalam keahlian pekerjaan

dan pelatihan untuk pengenalan.

2. Perubahan teknologi – sistem dan proses baru akan

membutuhkan staf yang benar-benar terlatih di bidang-

nya, banyak sistem computer baru yang gagal bukan ka-

rena lasan teknis, tetapi karena staf belum terlatih bagai-

mana harus menggunakannya.

3. Perubahan pekerjaan – pekerjaan banyak berubah sesuai

dengan berubahnya waktu, terutama perubahan pada or-

ganisasi itu sendiri, dan pegawai harus dilatih untuk

beradaptasi.

4. Perubahan peraturan hukum – perubahan dibidang hu-

kum atau peraturan pemerintah seringkali berarti sitem

dan pendekatan baru akan diperlukan, dan terutama ber-

pengaruh pada hokum ketenagakerjaan.

5. Perkembangan ekonomi – pada masa resesi, perusahaan

sangat berkepentingan mengurangi biaya pengeluaran

dan memaksimalkan produktivitas, yang artinya memi-

liki sataf yang lebih terlatih dan mempunyai sejumlah

keahlian sehingga mereka dapat digunakan secara flek-

sibel dalam organisasi.

6. Pola baru pekerjaan – peningkatan pekerjaan yang ber-

pusat di rumah, contohnya, membuat organisasi dan

pegawainya lebih fleksibel, tetapi memerlukan pende-

katan pendekatan yang berbeda dengan pekerjaan yang

berpusat di kantor, dan mungkin saja menyebabkan ke-

butuhan akan kealian yang baru.


7. Tekanan pasar – kebutuhan untuk tetap kompetitif ber-

arti organisasi harus memastikan bahwa pegawainya

mengetahui perkembangan terakhir dan memiliki keah-

lian untuk berkreasi.

8. Kebijakan sosial – privatisasi, contohnya, berarti bahwa

pegawai di sector umum harus mencari keahlian komer-

sial yang baru.

9. Aspirasi pegawai – kebutuhan untuk menarik dan mem-

pertahankan staf dengan caliber yang sesuai berarti

bahwa majikan harus menawarkan kesempatan untuk

mendapatkan pelatihan dan pengembangan, kegagalan

dalam melaksanakannya akan memberikan kesan yang

buruk terhadap organisasi.

10. Variasi kinerja – jika ada variasi yang penting dalam ki-

nerja antara satu bagian dengan bagian yang lain dalam

organisasi, hal ini akan menggambarkan kebutuhan

akan pelatihan (meskipun factor lain akan berpengaruh

juga).

11. Kesamaan dalam kesempatan – organisasi dapat melak-

sanakan pelatihan untuk memastikan grup tertentu, se-

perti orang yang cacat fisik, anggota minoritas etnis,

atau wanita, tidak dirugikan, terutama bila itu ada

hubungannya dengan promosi.

Maksud Pelatihan

Alasan utama bagi organisasi untuk melaksanakan pe-

latihan adalah memastikan organisasi mendapat imbalan

yang terbaik dari modal yang ditanam pada sumber yang pa-

ling penting (dan sering kali yang paling mahal) pegawainya.

Dengan memperhitungkan efek ini, maka tujuan dari setiap

pelatihan adalah meraih perubahan dalam pengetahuan, ke-

ahlian, pengalaman, tingkah laku, atau sikap yang akan


meningkatkan keefektifan pegawai. Menurut Barry Cushway

(2002: 116), secara khusus pelatihan akan digunakan untuk:

1. Mengembangkan keahlian dan kemampuan individu un-

tuk memperbaiki kinerja.

2. Membiasakan pegawai dengan sistem, prosedur, dan me-

tode bekerja yang baru.

3. Membantu pegawai dan pendatang baru menjadi terbiasa

dengan persyaratan pekerjaan tertentu dan persyaratan

organisasi.

Tujuan Pelatihan

Menurut Andrew F. Sikula dalam colonel kalsusi lamor

taryo (1996: 60) tujuan diadakannya pelatihan adalah:

1. Meningkatkan penghayatan jiwa dan idiologi.

2. Meningkatkan produktivitas kerja.

3. Meningkatkan kualitas kerja.

4. Meningkatkan ketetapan perencanaan SDM.

5. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja.

6. Meningkatkan rangsangan karyawan mampu berkinerja

secara maksimal.

7. Meningkatkan keselamatan kerja.

8. Meningkatkan keusangan.

9. Meningkatkan perkembangan karyawan.

Prinsip-prinsip Pelatihan

Idealnya, pelatihan akan lebih efektif jika metode pela-

tihan disesuaikan dengan sikap pembelajaran peserta dan

jenis pekerjaan yang dibutuhkan oleh organisasi. Adapun

prinsip pembelajaran merupakan suatu guediline (pedo-

man) di mana proses belajar akan berjalan lebih efektif, se-

makin banyak prinsip ini direfleksikan dalam pelatihan. De-

ngan demikian prinsip pembelajaran menurut Veitzhal Rivai

(2004:239) adalah sebagai berikut:


1. Partisipasi meningkatkan motivasi dan tanggapan sehing-

ga menguatkan proses pembelajaran. Sebagai hasil parti-

sipasi, peserta akan belajar lebih cepat dan memperta-

hankan pembelajaran jangka panjang.

2. Pengulangan merupakan proses mencetak satu pola ke

dalam memori pekerja.

3. Relevansi pembelajaran akan sangat membantu apabila

materi yang dipelajari mempunyai arti yang maksimal.

Sebagai contoh, instruktur biasanya menjelaskan secara

keseluruhan tujuan dari pekerjaan kepada peserta pela-

tihan sebelum menjelaskan tugas-tugas khusus.

4. Pengalihan (transfer) semakin dekat kesesuaian antara

program kebutuhan pelatihan, semakin cepat pekerja da-

pat belajar dari pekerjaan utama.

5. Umpan balik memberikan informasi kepada peserta me-

ngenai progress atau kemajuan yang dicapai, sehingga

peserta dapat menyesuaikan sikap untuk mendapatkan

hasil sebaik mungkin mereka dapat menjadi tidak puas.

Manfaat Pelatihan

Menurut Sondang P. Siagan (1999:183), manfaat yang

dapat dipetik dari adanya pelatihan adalah:

1. Manfaat bagi organisasi

a. Peningkatan produktivitas kerja organisasi sebagai ke-

seluruhan antara lain karena tidak terjadinya pembo-

rosan, karena kecermatan melaksanakan tugas, tum-

buh suburnya kerja sama antara berbagai satuan kerja

yang melaksanakan kegiatan yang berbeda dan bahkan

spesialistik, meningkatkan tekad mencapai sasaran

yang telah ditetapkan serta lancarnya kooedinasi se-

hingga bergerak sebagai suatu kesatuan yang bulat

dan utuh.


b. Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan

bawahan dan adanya pendelegasian wewenang, inte-

raksi yang didasarkan pada sikap dewasa baik secara

teknikal maupun intelektual, saling menghargai dan

adanya kesempatan bagi bawahan untuk berfikir dan

bertindak secara inovatif.

c. Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih

cepat dan tepat karena melibatkan para karyawan

yang bertanggung jawab menyelenggarakan kegiatan-

kegiatan operasional dan tidak sekedar diperintah oleh

para manajer.

d. Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja da-

lam organisasi dan komitmen organisasional yang le-

bih tinggi.

e. Mendorong sikap keterbukaan manajer melalui pene-

rapan gaya manajerial yang partisipatif.

2. Manfaat bagi karyawan

a. Membantu para karyawan membuat keputusan de-

ngan lebih baik.

b. Terjadinya interalisasi operasionalisasi factor-faktor

motivasional.

c. Timbulnya dorongan dalam diri para pekerja untuk

terus meningkatkan kemampuan kerjanya.

d. Peningkatan kemampuan karyawan untuk mengisis

stress, frustasi dan konflik yang pada gilirannya mem-

perbesar rasa percaya pada diri sendiri.

e. Tersedia informasi berbagai program yang dapat di-

manfaatkan oleh para karyawan pertumbuhan negara-

negara secara teknikal dan intelektual.

f. Meningkatkan kepuasan kerja.

g. Semakin besarnya pengakuan akan kemampuan se-

seorang.


h. Semakin besarnya tekad pekerja yang mandiri.

i. Mengurangi kekuatan menghadapi tugas-tugas baru di

masa depan.

Kebutuhan Pelatihan

Perlu diingat bahwa setiap pelatihan didasarkan pada

analisis sitematis terhadap kontribusinya untuk keefektifan

organisasi. Analisis ini meliputi penentuan kebutuhan pela-

tihan dan penilaian sampai seberapa jauh hambatan untuk

mencapai tujuan organisasi dapat dihilangkan melalui pela-

tihan.

Kebutuhan pelatihan muncul bila kelemahan tertentu

dapat ditanggulangi dengan mengadakan pelatihan yang se-

suai. Kebutuhan ini harus dinilai dati tiga tingakatan:

1. Tingkat organisasi.

2. Tingkat grup atau pekerjaan.

3. Tingkat individu.

Titik awal untuk menganalisis kebutuhan pada tingkat

organisasi adalah strategi organisasi. Bila tujuan utama or-

ganisasi telah ditentukan dan faktor penentu keberhasilan

diidentifikasi, maka seharusnya dapat didefenisikan area

kelemahan nyata atau potensial yang dapat dikoreksi oleh

pelatihan. Semua ini harus terlihat jelas dalam rencana SDM

yang akan mengidentifikasi jumlah, tipe, dan tingkatan pe-

gawai yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan saat ini

dan masa yang akan datang.

Metoda Pelatihan atau Training

Ada beberapa motoda pelatihan atau training (Marihot

Tua Efendi Hariandja 2002:176), yaitu

1. Job Instruction Training, atau latihan instruksi jabatan

adalah penelitian dimana ditentukan seseorang (biasanya


manajer/supervisor) bertindak sebagai pelatih untuk

mengintruksikan bagaimana melakukan pekerjaan ter-

tentu dalam proses kerja. Metoda ini bila mana dikaitkan

secara khusus dengan prinsip-prinsip belajar di atas ter-

lihat dengan jelas memiliki partisipasi yang tinggi,

relevance, repetition, transference, dan juga feedback.

2. Coaching (pelatihan) adalah bentuk pelatihan dan pe-

ngembangan yang dilakukan di tempat kerja oleh atasan

dengan membimbing petugas melakukan pekerjaan seca-

ra informal dan biasanya tidak terencana, missal bagai-

mana melakukan pekerjaan, bagaimana memecahkan

masalah. Dilihat dari prinsip-prinsip belajar, metode ini

mengaplikasikan prinsip belajar partisipasi yang tinggi,

relevance, repetition, transference, dan juga feedback.

3. Job rotation (rotasi pekerjaan) adalah program yang di-

rencanakan secara formal dengan acara menugaskan pe-

gawai pada beberapa pekerjaan yang berbeda dan bagai-

mana yang berbeda dengan organisasi untuk menambah

pengetahuan mengenai pekerjaan dalam organisasi. Ini

biasnya dilakukan untuk pengermbangan pegawai untuk

memahami aktivitas organisasi yang lebih luas, bilamana

dilihat dari prinsip-prinsip mengaplikasikan hamapir se-

mua prinsip belajar kecuali feedback.

4. Apprenticeship (masa magang) adalah pelatih yang meng-

kombinasikan antara pelajaran di kelas dengan praktek

di lapangan, yaitu setelah sejumlah teori diberikan kepa-

da peserta, peserta dibawa praktek kelapangan. Teknik

ini juga mengaplikasikan seluruh prinsip seperti tersebut

diatas.

Evaluasi Pelatihan

Evaluasi terhadap pelaksanaan pelatihan sangat pen-

ting dilaksanakan karena pada dasarnya implementasi prog-


ram pelatihan berfungsi sebagai transformasi yang perlu di

telaah keberhasilannya. Para karyawan yang tidak terlatih

diubah menjadi karyawan yang berkemampuan, sehingga

dapat diberikan tanggung jawab yang lebih besar.

Evaluasi pelatihan merupakan suatu proses kegiatan

observasi yang dilakukan oleh seorang pimpinan terhadap

pelaksanan suatu program latihan dengan maksud untuk

mengetahui sampai seberapa jauh manfaat latihan tersebut

dalam upaya meningkatkan efisiensi dan produktivitas kerja

untuk menilai keberhasilan pelatihan tersebut, perlu diada-

kan evaluasi atau penilaian yang sistematis dan tepat.

Menurut Hambalin yang dikutip oleh Barry Chusway

(2002:137), evaluasi pelatihan dapat dilaksanakan diber-

bagai tingkatan, yaitu

1. Tingkat reaksi, yaitu meninaju reaksi peserta terhadap

pelatihan, pelatih dan sebagainya.

2. Tingkat belajar, yaitu perubahan pada pengetahuan, ke-

ahlian dan sikap peserta setelah latihan.

3. Tingkat tingkah laku kerja, yaitu perubahan pada tingkah

laku kerja para peserta setelah latihan.

4. Tingkat organisasi, yaitu efek pelatihan terhadap orga-

nisasi.

5. Nilai akhir, yaitu manfaat yang didapat dari pelatihan

terutama untuk organisasi, tetapi juga untuk individu.

Ada beberapa cara untuk menilai hasil akhir pelatihan, yaitu

1. Kuesioner sebelum dan sesudah pelatihan untuk menge-

tahui peningkatan pengetahun.

2. Melakukan observasi terhadap peserta pelatihan pada

saat mereka dalam memberikan reaksi terhadap pela-

tihan.

3. Menguji segala sesuatu termasuk kemungkinan penggu-

naan pusat pengembangan.


4. Mewawancarai peserta pelatihan.

5. Mengukur perubahan dalam kinerja, terutama pada apli-

kasinya pada pekerjaannya dibandingkan dengan target

yang sudah ditetapkan sebagai bagian dari proses menja-

min kinerja.

PENGEMBANGAN

1. Arti Pentingnya Pengembangan Karyawan

Efisiensi suatu organisasi sangat tergantung pada

baik buruknya pengembangan anggota organisasi itu sen-

diri. Di dalam perusahaan yang berorientasi profit, tujuan

ini dapat dicapai dengan baik kalau karyawan-karyawan-

nya dilatih secara sempurna. Latihan-latihan yang baik

diperlukan setiap saat baik karyawan baru maupun kar-

yawan lama. Karyawan baru yang setiap kali ditarik oleh

perusahaan, membutuhkan latihan-latihan sebelum me-

reka dapat menjalankan tugas-tugas yang menjadi kewa-

jibannya. Sedangkan bagi karyawan lama, mereka mem-

butuhkan latihan-latihan karena adanya tuntutan dari tu-

gas-tugas yang sekarang, ataupun mempersiapkan diri-

nya berhubung akan ditransfer atau akan dipromosikan

pada jabatan yang lain.

2. Tujuan Pengembangan Karyawan

Tujuan pengembangan karyawan adalah untuk

memperbaiki efektifitas tugas karyawan dalam mencapai

hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan. Perbaikan efek-

tifitas kerja dapat dilakukan dengan cara memperbaiki

pengetahuan karyawan, keterampilan karyawan maupun

sikap karyawan itu sendiri terhadap tugas-tugasnya.


3. Beberapa Istilah Tentang Pengembangan Karyawan

Istilah pengembangan diartikan sebagai sinonim da-

ri istilah pendidikan untuk kalangan industri. Istilah-isti-

lah yang dipakai dalam buku maupun praktek ada tiga

macam yaitu “Pengembangan, Latihan dan Pendidikan”.

Arti dari pengembangan sering diartikan dengan

usaha-usaha untuk meningkatkan keterampilan maupun

pengetahuan umum bagi karyawan agar pelaksanaan

pencapaian tujuan lebih efisien. Dalam pengertian ini ma-

ka istilah pengembangan akan mencakup pengertian la-

tihan dan pendidikan yaitu sebagai sarana peningkatan

keterampilan dan pengetahuan umum bagi karyawan.

Arti latihan ialah suatu kegiatan untuk memperbaiki

kemampuan kerja seseorang dalam kaitannya dengan ak-

tivitas ekonomi. Latihan membantu karyawan dalam me-

mahami suatu pengetahuan praktis dan penerapannya,

guna meningkatkan keterampilan, kecakapan dan sikap

yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai

tujuannya.

Arti pendidikan ialah suatu kegiatan untuk mening-

katkan pengetahuan umum seseorang termasuk di da-

lamnya peningkatan penguasaan teori dan keterampilan,

memutuskan terhadap persoalan-persoalan yang me-

nyangkut kegiatan mencapai tujuan.

Dalam prakteknya organisasi-organisasi khususnya

di kalangan industri banyak dipergunakan istilah

“training”. Hal ini dapat dilihat dalam bagian-bagian atau

nama departemen-departemen yang ada dalam struktur

organisasi.


4. Latihan Untuk Karyawan Operasional

Pada umumnya latihan untuk karyawan operasional

bertujuan agar:

a. Meningkatkan produktivitas

b. Memperbaiki moral

c. Mengurangi pengawasan

d. Mengurangi kemungkinan terjadi kecelakaan

e. Meningkatkan kestabilan dan keluwesan organisasi

Kestabilan organisasi menunjukkan kemampuan or-

ganisasi untuk mempertahankan efektifitasnya meskipun

kehilangan karyawan-karyawan kunci. Keluwesan orga-

nisasi menunjukkan kemampuan perusahaan untuk me-

nyesuaikan diri dengan variasi jangka pendek akan vo-

lume pekerjaan, di mana karyawan dimungkinkan di-

transfer dari satu bagian ke bagian yang lain.

5. Prinsip-prinsip Latihan

a. Motivasi

Semakin tinggi motivasi seorang karyawan, se-

makin cepat ia akan mempelajari keterampilan atau

pengetahuan baru tersebut. Latihan sebagai alat harus-

lah dihubungkan dengan tujuan yang ingin dicapai

oleh para karyawan (seperti upah yang lebih baik,

kedudukan yang lebih baik dan lain sebagainya).

b. Laporan kemajuan

Laporan kemajuan diperlukan untuk mengetahui

seberapa jauh seorang karyawan lebih memahami

pengetahuan yang baru

c. Reinforcement

Apabila suatu keterampilan sedang dipelajari,

perlulah proses belajar ini diperkuat dengan hadiah

ataupun hukuman. Manajemen haruslah bisa menen-


tukan agar setiap hadiah dikaitkan dengan keinginan

para karyawan.

d. Praktek

Mempraktekkan apa yang dipelajari, jelas meru-

pakan hal yang sangat penting, sedapat mungkin para

karyawan yang dilatih bisa mempraktekkan keteram-

pilan tersebut pada suasana pekerjaan yang sebenar-

nya.

e. Perbedaan individual

Meskipun latihan kelompok sering mempunyai

kelebihan ekonomi, perlulah disadari bahwa pada ha-

kekatnya karyawan itu berbeda antara satu dengan

yang lainnya, karenanya latihan yang efektif hendak-

nya menyesuaikan kecepatan dan kerumitan dengan

kemampuan masing-masing individu.

6. Berbagai Sistem/ Metode Latihan Operasional

Secara umum bentuk/metode latihan untuk karya-

wan-karyawan operasional bisa dikelompokkan menjadi

4 (empat) macam, yaitu

a. On The Job Training

Merupakan metode latihan yang paling banyak

digunakan. Sistem ini terutama memberikan tugas ke-

pada atasan langsung dari karyawan yang baru dilatih,

untuk melatih mereka. Karena itu para manajemen se-

ring beranggapan bahwa sistem ini merupakan sistem

yang ekonomis (hemat) karena tidak perlu menye-

diakan fasilitas khusus untuk latihan. Tetapi hendak-

nya kita perlu menyadari bahwa meskipun sistem ini

mungkin merupakan sistem yang hemat, keberhasilan

sistem ini perlu juga dipertimbangkan.


b. Vestibule School

Merupakan bentuk latihan di mana pelatihnya

bukanlah para atasan langsung, tetapi pelatih-pelatih

khusus (staff specialist). Alasannya terutama adalah

untuk menghindari para atasan langsung tersebut de-

ngan tambahan kewajiban dan memusatkan latihan

hanya kepada para ahli dalam bidang latihan.

c. Apprenticeship (magang)

Biasa dipergunakan untuk pekerjaan yang mem-

butuhkan keterampilan (skill) yang relatif lebih tinggi.

Program “apprenticeship” biasa mengkombinasikan on

the job training dan pengalaman dengan petunjuk-pe-

tunjuk di kelas dalam pengetahuan-pengetahuan ter-

tentu.

d. Kursus-kursus Khusus

Merupakan bentuk pengembangan karyawan

yang lebih mirip pendidikan daripada latihan. Kursus-

kursus ini biasanya diadakan untuk memenuhi minat

dari para karyawan dalam bidang-bidang pengetahuan

tertentu.

7. Metode-Metode Pengembangan Karyawan Manajerial

Untuk tenaga manajerial, yaitu mereka yang mem-

punyai wewenang terhadap orang lain. Metode-metode

yang digunakan berbeda dengan metode untuk karyawan

operasional. Hal ini disebabkan karena karakteristik ke-

pribadian untuk para manajer berbeda dengan untuk

karyawan operasional. Di antara karakteristik kepribadi-

an yang dianggap penting di antaranya adalah pengeta-

huan yang luas, kemampuan untuk mengambil keputus-

an, kepercayaan terhadap diri sendiri, kepekaan sosial

dan stabilitas emosi.


Karakteristik tentang unsur kemampuan pengam-

bilan keputusan terdiri dari berbagai faktor kepribadian

seperti kemampuan analisis, kemampuan konsepsional

logis, kreativitas, judgment intutive, keberanian mengam-

bil judgment, dan keterbukaan.

Metode-metode pengembangan tenaga manajerial

tersebut diantaranya adalah sebagai berikut:

a. Metode sekolah, kuliah, ceramah yang sejenis

b. Metode diskusi

c. Metode kasus

8. Penilaian Program-program Pengembangan

Karyawan

Sebagaimana program-program yang lain, prog-

ram pengembangan karyawan pun, baik yang operasional

maupun manajerial perlu dinilai keberhasilannya. Untuk

latihan operasional perlulah diperoleh gambaran produk-

tifitas sebelum dan sesudah latihan, kemudian bisalah di-

lakukan penilaian apakah memang benar terjadi pening-

katan produktifitas. Misalnya: Diukur dari tingkat pro-

duksinya, baik kuantitas maupun kualitas. Faktor lain

yang bisa diukur adalah penurunan tingkat kecelakaan.

Cukup berhasilkah program latihan tersebut mengurangi

tingkat kecelakaan? Seberapa banyak biaya yang bisa

dihemat karena menurunnya angka kecelakaan tersebut.

Latihan bagi tenaga manajerial lebih sukar diukur

keberhasilannya karena menyangkut fakor-faktor yang

lebih “abstrak”. Suatu cara untuk menentukan keberha-

silan latihan adalah dengan mengukur suatu kelompok

sebelum dan sesudah latihan. Perbandingan kemudian bi-

sa dilakukan untuk menentukan apakah tingkah laku or-

ganisasi (organitational behavior) seperti sikap kerja

sama, kemampuan, berkomunikasi, meningkat ataukah ti-


dak dalam kelompok tersebut. Cara lain adalah mela-

kukan penilaian keberhasilan suatu program latihan lama

setelah program tersebut selesai (sekitar 6 bulan atau 1

tahun)

TURNOVER

Pengertian Turnover Menurut Para Ahli

Permasalahan turnover di Indonesia belum dapat ter-

selesaikan, dan masih menjadi suatu momok yang berbaha-

ya bagi setiap perusahaan. Seperti yang dikutip di dalam

website majalah SWA, di sektor perbankan, turnover SDM

berkeahlian khusus juga sangat tinggi. Survei Watson Wyatt

yang dilaksanakan tahun 2007 ini menunjukkan persentase

turnover posisi penting di perbankan mencapai 6,3%-7,5%,

sementara di industri lain 0,1%-0,74%. Survei juga menje-

laskan bagaimana perusahaan mengatasi masalah attraction

(merekrut) dan retention (mempertahankan) karyawan di-

kaitkan dengan praktik manajemen reward. Artikel ini mem-

bahas lebih mendalam mengenai turnover yang terjadi pada

perbankan nasional. Sektor industri ini sangat rentan terjadi

turnover yang tinggi. Rata-rata turnover karyawan pada

perbankan nasional mencapai 10-11% per tahun. Meskipun

jumlah ini lebih kecil dari tingkat turnoverpada industri

migas yang mencapai 12% tetapi melebihi sektor manufak-

tur yang berkisar 8%.

Kesimpulan yang dapat diambil dari artikel di atas,

bahwa turnover karyawan masih sangat besar di Indonesia.

Turnover karyawan ini ada di setiap sektor industri bisnis,

mulai dari perbankan, industri migas, sektor manufaktur,

dan sebagainya. Menurut Feinstein dan Harrah adanya

turnover ini dapat mengganggu produktifitas perusahaan,

menurunkan kepuasan kerja bagi karyawan yang masih ber-

tahan diperusahaan, dan dapat menimbulkan pandangan


negatif tentang perusahaan yang mengalami turnover terse-

but.

Arti turnover adalah berhentinya seorang karyawan

dari tempatnya bekerja secara sukarela, menurut Zeffane

(2003, p24-25). Dalam penelitian voluntary turnover yang

menggunakan variabel tingkat perputaran sesungguhnya

yang dihadapi perusahaan, maka jumlah karyawan yang me-

ninggalkan organisasi karena alasan sukarela dengan sama

maka akan mengalami kelemahan metodologi. Teori ini

membagi perilaku berpindah secara suka rela (voluntary

turnover) dalam dua kelompok, yang dapat dihindari (avoid-

able) dan yang tidak dapat dihindari (unavoidable). Menurut

Zeffane (2003, p27-31) terdapat beberapa faktor yang mem-

pengaruhi turnover, di antaranya adalah faktor eksternal,

yakni pasar tenaga kerja, faktor institusi, yakni kondisi ru-

ang kerja, upah, keterampilan kerja, dan faktor dari karya-

wan itu sendiri, seperti intelegensi, sikap, masa lalu, jenis

kelamin, minat, umur, dan lama bekerja

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2004,

p125) turnover behubungan dengan kepuasan kerja dan

komitmen organisasional. Turnover adalah proses di mana

karyawan-karyawan meninggalkan organisasi dan harus se-

gera digantikan. Dan hal ini merupakan salah satu kerugian

terbesar yang akan dialami perusahaan ketika banyak kar-

yawannya yang meninggalkan perusahaannya, apalagi kar-

yawan yang keluar adalah karyawan yang berpotensi.

Jenis Turnover

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2004,

p125-126), turnover di kelompokkan dalam beberapa cara

yang berbeda. Setiap klasifikasi berikut dapat digunakan

dan tidak terpisah satu sama lain.

1. Turnover secara tidak sukarela


Adalah keluarnya karyawan akibat dari pemecatan

karena kinerja yang buruk dan pelanggaran peraturan

kerja.

2. Turnover secara suka rela

Adalah keluarnya karyawan yang dikarenakan ke-

inginan sendiri (turnover intention). Turnover secara ti-

dak sukarela dipicu oleh kebijakan organisasional, per-

aturan kerja, dan standar kinerja yang tidak dipenuhi

oleh karyawan. Turnover secara sukarela dapat disebab-

kan oleh banyak faktor, termasuk peluang karir, gaji,

pengawasan, geografi, dan alasan pribadi atau keluarga.

Turnover sukarela juga tambah meningkat seiring dengan

bertambahnya ukuran organisasi, mungkin sekali dikare-

nakan semakin perusahaan besar mempunyai lebih ba-

nyak karyawan yang mungkin keluar, semakin perusaha-

an tersebut bersifat impersonal, begitu pula dengan bi-

rokrasi organisasi yang ada dalam perusahaan tersebut.

3. Turnover Fungsional

Keluarnya karyawan yang memiliki kinerja lebih

rendah atau karyawan yang menganggu proses perusa-

haan.

4. Turonover Disfungsional

Keluarnya karyawan penting, berkompetensi, dan

memiliki kinerja yang tinggi.

Tidak semua turnover memberi dampak negatif bagi

suatu organisasi karena kehilangan beberapa angkatan

kerja sangat diinginkan, terutama apabila karyawan-kar-

yawan yang keluar adalah mereka yang masuk ke dalam

kategori berkinerja rendah, kurang dapat diandalkan,

atau mereka yang mengganggu rekan kerja lainnya dalam

perusahaan. Sayangnya bagi suatu perusahaan, perputar-

an disfungsional terjadi ketika karyawan yang penting ke-


luar dari perusahaan, dan sering kali terjadi pada saat

yang kurang tepat.

5. Turnover yang Tidak Dapat Dikendalikan

Suatu momentum keluarnya karyawan karena alas-

an di luar pengaruh pemberi kerja.

6. Turnover yang Dapat Dikendalikan

Suatu momentum keluarnya karyawan karena fak-

tor-faktor yang dipengaruhi oleh pemberi kerja.

Banyak alasan karyawan yang berhenti tidak dapat di-

kendalikan oleh perusahaan, dan alasan-alasan tersebut me-

liputi karyawan pindah dari daerah geografis, karyawan me-

mutuskan untuk tinggal di rumah untuk alasan keluarga, su-

ami atau istri karyawan dipindahkan, atau karyawan adalah

mahasiswa yang baru lulus dari perguruan tinggi. Tetapi,

yang harus disampaikan adalah turnover yang dapat diken-

dalikan. Perusahaan lebih mampu memelihara karyawan

apabila mereka menangani persoalan karyawan yang dapat

menimbulkan turnover. Walaupun beberapa turnover tidak

dapat dihindari, banyak pemberi kerja yang mengetahui

bahwa mengurangi turnover sangatlah penting. Kerugian

turnover, termasuk produktivitas perusahaan yang berku-

rang, telah membuat para pemberi kerja mengeluarkan usa-

ha untuk dapat memelihara dan mempertahankan karya-

wan.

Biaya Turnover

Menurut Robert L. Mathis dan John H.Jackson (2004,

p138) salah satu kerugian terbesar dalam terjadinya turn-

over adalah biaya yang harus dikeluarkan. Model perkiraan

biaya turnover ini selalu mempertimbangkan beberapa fak-

tor. Faktor-faktor tersebut adalah:

1. Biaya Perekrutan


Meliputi beban perekrutan dan iklan, biaya pen-

carian, waktu dan gaji pewawancara dan staf SDM, biaya

penyerahan karyawan, biaya relokasi dan pemindahan,

waktu dan gaji supervisor dan manajerial, biaya pengu-

jian perekrutan, waktu pengecekan referensi, beban me-

dis sebelum pekerjaan, dan sebagainya.

2. Biaya Pelatihan

Meliputi waktu orientasi yang dibayar, waktu dan

gaji staf latihan, biaya materi pelatihan, waktu dan gaji

para supervisor dan manajer, dan sebagainya.

3. Biaya Produktivitas

Meliputi produktivitas yang hilang karena waktu

pelatihan karyawan baru, hilangnya hubungan pelanggan,

tidak biasa dengan produk dan jasa perusahaan, lebih

banyak waktu untuk menggunakan sumber dan sistem

perusahaan, dan sebagainya.

4. Biaya Pemberhentian

Meliputi waktu dan gaji staf dan supervisor SDM

untuk mencegah pemberhentian, waktu wawancara kelu-

ar kerja, beban pengangguran, biaya hukum yang dituntut

oleh karyawan yang diberhentikan, dan sebagainya.


PENILAIAN KINERJA

PENILAIAN KINERJA

Definisi Penilaian Kinerja Menurut Para Ahli

Menurut Menurut Hasibuan (2000:87): Penilaian

kinerja adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi peri-

laku prestasi kerja pegawai serta menetapkan kebijaksa-

naan selanjutnya. Evaluasi atau penilaian perilaku meliputi

penilaian kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan, kerja sama,

loyalitas, dedikasi, dan partsipasi pegawai.

Menurut Rivai (2005:66): Penilaian Kinerja merupa-

kan suatu proses untuk penetapan pemahaman bersama

tentang apa yang akan dicapai, dan suatu pendekatan untuk

mengelola dan mengembangkan orang dengan cara pening-

katan di mana peningkatan tersebut itu akan dicapai di da-

lam waktu yang singkat ataupun lama. Peningkatan ini tidak

terjadi hanya karena sisitem yang yang dikemudikan oleh

manajemen untuk mengatur kinerja dari karyawan mereka,

tapi juga melalui suatu pendekatan ke arah mengelola dan

mengembangkan orang yang memungkinkan mereka untuk

mengatur pengembangan dan kinerja mereka sendiri dalam

kerangka sasaran yang jelas dan standar yang telah disetujui

dengan para penyelia mereka.

Menurut Mathis dan Jackson (2006:382): Penilaian ki-

nerja (performance appraisal) adalah proses mengevaluasi

seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika

dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian

mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.

Penilaian kinerja juga disebut pemeringkatan karyawan,


evaluasi karyawan, tinjauan kerja, evaluasi kinerja, dan pe-

nilaian hasil.

Menurut Handoko (1994:11): Penilaian kinerja meru-

pakan cara pengukuran kontribusi-kontribusi dari individu

dalam organisasi. Nilai penting dari penilaian kinerja adalah

menyangkut penentuan tingkat kontribusi individu atas ki-

nerja yang diekspresikan dalam penyelesaian tugas-tugas

yang menjadi tanggung jawabnya.

Jadi secara umum dapat didefenisikan bahwa penilaian

kinerja tersebut adalah sebagai penilaian hasil kerja nyata

dengan standar kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan

oleh setiap pegawai. Penilaian kinerja pegawai mutlak harus

dilakukan untuk mengetahui prestasi yang dapat dicapai se-

tiap pegawai. Apakah prestasi yang dicapai setiap pegawai

baik, sedang, kurang. Penilaian prestasi penting bagi setiap

pegawai dan berguna bagi organisasi untuk mengambil

keputusan dan menetapkan tindakan kebijaksanaan selan-

jutnya.

Konsep penilaian kinerja, di dalam lingkungan pegawai

negeri sipil disebut dengan penilaian pelaksanaan peker-

jaan. Hal ini sesuai dengan Peraturan Pemerintah Republik

Indonesia Nomor 10 Tahun 1979 Tentang Penilaian Pelaksa-

naan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil, yang menyebutkan

bahwa: ”Dalam rangka usaha untuk lebih menjamin obyek-

tivitas dalam pembinaan Pegawai Negeri Sipil berdasarkan

sistem karir dan sistem prestasi kerja, maka perlu diadakan

penilaian pelaksanaan pekerjaan Pegawai Negeri Sipil.”

Menurut Peraturan Pemerintah No.10/1979, pengerti-

an Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan adalah suatu sistem

penilaian yang dilakukan oleh seorang pejabat penilai terh-

adap pegawai yang menjadi bawahannya. Pejabat penilai

yang telah membawahi pegawai secara langsung sekurang-

kurangnya 6 (enam) bulan harus melakukan penilaian ter-


hadap pegawai yang menjadi bawahannya tersebut. Adapun

unsur-unsur yang dinilai adalah kesetiaan, prestasi kerja,

tanggungjawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa,

dan kepemimpinan.

Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil

harus dilakukan dengan objektif untuk mendapatkan nilai

yang sesungguhnya dari seorang pegawai dalam melaksa-

nakan pekerjaannya. Hasil penilaian dituangkan dalam ben-

tuk daftar yang disebut Daftar Penilaian Pelaksanaan Peker-

jaan (DP3).

Daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan pegawai nege-

ri sipil adalah suatu daftar yang memuat suatu penilaian

pelaksanaan pekerjaan bagi seorang pegawai negeri sipil

dalam jangka waktu 1 (satu) tahun yang dibuat oleh pejabat

penilai.

Dengan demikian dapatlah dipahami bahwa konsep

penilaian kinerja dalam lingkungan pegawai negeri sipil di-

sebut dengan penilaian pelaksanaan pekerjaan.

Sistem penilaian ini disesuaikan berdasarkan Peratur-

an Pemerintah Republik Indonesia Nomor 10 Tahun 1979.

Penilaian pelaksanaan pekerjaan ini adalah merupakan kegi-

atan penilaian yang harus dilakukan secara objektif terha-

dap seorang pegawai negeri dalam melaksanakan tugas dan

tanggung jawabnya.

Dengan demikian, penilaian kinerja (performance

appraisal), pada dasarnya merupakan proses yang diguna-

kan organisasi untuk mengevaluasi job performance. Jika di-

kerjakan dengan benar, hal ini akan memberikan manfaat

yang penting bagi pegawai yang dinilai, penilai, dan departe-

men kepegawaian, serta organisasi. Setiap atasan dalam

suatu departemen harus menilai kinerja pegawai yang ber-

ada di bawahnya untuk mendapatkan suatu gambaran hasil

kerja nyata pegawai sehingga dari hasil penilaian kinerja,


dapat ditentukan pembinaan, tindakan administratif dan

keputusan-keputusan yang akan diambil berikutnya.

Umpan balik yang spesifik dari hasil penilaian kinerja,

memungkinkan departemen kepegawaian untuk membuat

perencanaan karier atau kenaikan pangkat, pembinaan, pe-

latihan dan pengembangan, peningkatan gaji, promosi dan

keputusan-keputusan administratif lainnya. Penilaian kiner-

ja berkaitan dengan kinerja dan pertanggungjawaban pega-

wai pada organisasi. Karena organisasi memerlukan kinerja

yang tinggi.

Dalam daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan yang

merupakan hasil penilaian secara tertulis bagi seorang pe-

gawai negeri sipil, dapat menjadi umpan balik dan pembe-

lajaran bagi pegawai yang dinilai tersebut untuk memper-

baiki sikap dan perilaku kerja mereka serta meningkatkan

prestasi kerja.

Dengan demikian jelaslah bahwa penilaian kinerja

merupakan kajian tentang penilaian yang sistematis atas

kondisi kerja pegawai yang dilaksanakan secara formal

yang dikaitkan dengan standar kerja yang ditentukan orga-

nisasi.

Tujuan Penilaian Kinerja secara umum

Menurut Rivai (2005:52) Tujuan Penilaian Kinerja

secara umum adalah untuk:

1. meninjau ulang kinerja masa lalu;

2. memperoleh data yang pasti, sistematis dan faktual da-

lam penentuan ”nilai” suatu pekerjaan;

3. memeriksa kemampuan organisasi;

4. memeriksa kemampuan individu karyawan;

5. menyusun target masa depan;

6. melihat prestasi seseorang secara realistis;

http://www.landasanteori.com/


7. memperoleh keadilan dalam sistem pengupahan dan

penggajian yang berlaku dalam organisasi;

8. memperoleh data dalam penentuan struktur upah dan

gaji sepadan dengan apa yang berlaku secara umum;

9. memungkinkan manajemen mengukur dan mengawasi

biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan secara lebih

akurat;

10. memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang

objektif dan rasional dengan serikat pekerja apabila ada

atau langsung dengan karyawan;

11. memberikan kerangka berpikir dalam melakukan pe-

ninjauan secara berkala terhadap sistem pengupahan

dan penggajian yang berlaku dalam organisasi;

12. memungkinkan manajemen lebih objektif dalam mem-

perlakukan karyawan berdasarkan prinsip-prinsip orga-

nisasi yang sehat dan teknik-teknik penilaian yang tidak

berat sebelah;

13. membantu manajemen dalam memilih, menempatkan,

promosi, memindahkan dan meningkatkan kualitas kar-

yawan;

14. memperjelas tugas pokok, fungsi, kegiatan wewenang

dan tanggung jawab satuan-satuan kerja dalam organi-

sasi, yang apabila dapat terlaksana dengan baik akan

mempunyai arti yang sangat penting dalam usaha pe-

nyederhanaan kerja sehingga dapat menghilangkan

duplikasi atau tumpang tindih dalam pelaksanaan ber-

bagai kegiatan dalam organisasi;

15. menghilangkan atau paling sedikit mengurangi berbagai

jenis keluhan karyawan yang apabila tidak teratasi

dengan baik dapat berakibat para karyawan mening-

galkan organisasi dan pindah ketempat kerja yang lain.

Apabila dapat teratasi dengan baik akan meningkatkan

motivasi kerja, menumbuhsuburkan hubungan kerja


yang menguntungkan, baik pihak manajemen maupun

pihak karyawan sendiri;

16. menyejajarkan penilaian kinerja dengan bisnis sehingga

keefektifan penilaian kinerja dalam mencapai tujuan or-

ganisasi tergantung dari seberapa sukses organisasi me-

nyejajarkan dan mengintegrasikan penilaian kinerja de-

ngan sasaran bisnis strategis;

17. mengetahui latihan yang diperlukan.

Tujuan Penilaian Kinerja secara Individual

Menurut Rivai (2005:54) Tujuan Penilaian Kinerja

Secara individual adalah:

1. pimpinan memerlukan penilaian yang objektif terhadap

kinerja karyawan pada masa lalu untuk membuat ke-

putusan dibidang sumber daya manusia di masa yang

akan datang;

2. pimpinan memerlukan alat untuk membantu karyawan-

nya dalam memperbaiki kinerja, merencanakan pekerja-

an, mengembangkan kemampuan dan keterampilan un-

tuk mengembangkan karier dan memperkuat kualitas

hubungan antara pimpinan dan karyawan;

3. untuk pengembangan yang meliputi identifikasi kebu-

tuhan pelatihan karyawan secar individu, umpan balik

kinerja, menentukan transfer dan penugasan, identifika-

si kekuatan dan kelemahan individu;

4. keputusan administratif, yang meliputi keputusan untuk

menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau mem-

berhentikan karyawan, pengakuan kinerja individual,

pemutusan hubungan kerja, dan mengidentifikasi yang

buruk;

5. untuk menetapkan standar kinerja per individu karya-

wan;

http://www.landasanteori.com/2015/10/pengertian-penilaian-kinerja-pegawai.html

http://www.landasanteori.com/2015/10/pengertian-penilaian-kinerja-pegawai.html


6. dokumentasi yaitu meliputi kriteria untuk validasi pene-

litian, dokumentasi, keputusan-keputusan tentang SDM

dan membantu untuk memenuhi persyaratan hokum;

7. organisasi yang meliputi: Perencanaan SDM, menen-

tukan kebutuhan pelatihan, evaluasi pencapaian tujuan

organisasi, informasi untuk identifikasi tujuan, evaluasi

terhadap sistem SDM, penguatan terhadap kebutuhan

pengembangan perusahaan;

8. untuk menetapkan sasaran kinerja per individu karya-

wan;

9. untuk meningkatkan kinerja karyawan masa depan;

10. untuk mendorong semakin meningkatnya rasa tanggung

jawab terhadap pekerjaan dan organisasi;

11. untuk meningkatkan motivasi kerja, motivasi berpres-

tasi, motivasi keberhasilan, kepuasan kerja, etos kerja,

rasa memiliki terhadap perusahaan;

12. untuk mengetahui tingkat prestasi masa lalu dan poten-

si ke depan;

13. sebagai sarana penyaluran keluhan yang berkaitan de-

ngan masalah pribadi atau pekerjaan;

14. sebagai salah satu alat menjaga tingkat kinerja, sebagai

contoh dengan mendeteksi penurunan kinerja sebelum

menjadi serius dan mengambil langkah-langkah korek-

tif;

15. untuk mengetahui efektifitas kebijakan SDM, seperti se-

leksi dan rekrutmen, pelatihan dan analisis pekerjaan;

16. untuk menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja

menjadi lebih baik;

17. mengembangkan dan menetapkan kompetensi kerja;

18. untuk memperoleh data yang pasti, sistematis dan fak-

tual dalam penentuan nilai sesuatu pekerjaan;

19. untuk memperoleh keadilan dan sistem pengupahan;

20. menghilangkan dan mengurangi keluhan karyawan.


Untuk mempertegas dan memperjelas tugas pokok,

fungsi, kegiatan, wewenang, dan tanggung jawab satuan ker-

ja dalam organisasi.

Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Rivai (2005: 55) Manfaat penilaian kinerja

bagi semua pihak adalah agar mereka mengetahui manfaat

yang dapat mereka harapkan. Pihak-pihak yang berkepen-

tingan dalam penilaian adalah (1) orang yang dinilai (karya-

wan); (2) penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manajer,

konsultan); dan (3) perusahaan.

1. Manfaat bagi karyawan yang dinilai

Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksana-

an penilaian kinerja adalah antara lain:

a. meningkatkan motivasi;

b. meningkatkan kepuasan kerja;

c. adanya kejelasan standar hasil yang diharapkan mere-

ka;

d. umpan balik dari kinerja lalu yang akurat dan kon-

struktif;

e. pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan men-

jadi lebih besar;

f. pengembangan perencanaan untuk meningkatkan ki-

nerja dengan membangun kekuatan dan mengurangi

kelemahan semaksimal mungkin;

g. adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas;

h. peningkatan pngertian tentang nilai pribadi;

i. kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pe-

kerjaan dan bagaimana mereka dapat mengatasinya;

j. suatu pemasalahan jelas dari apa yang diharapkan dan

apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai

harapan tersebut;


k. adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks

pekerjaan;

l. kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bim-

bingan apapun, dorongan atau pelatihan yang diper-

lukan untuk memenuhi cita-cita karyawan;

m. meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif de-

ngan atasan.

2. Manfaat bagi penilai (supervisor/manajer/penyelia)

Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja

adalah antara lain:

a. kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasi-

kan kecenderungan kinerja karyawan untuk mem-

perbaiki manajemen selanjutnya;

b. kesempatan untuk mengembangkan suatu pandang-

an umum tentang pekerjaan individu dan departe-

men yang lengkap;

c. memberikan peluang untuk mengembangkan sistem

pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri,

maupun pekerjaan dari bawahannya;

d. identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai

pribadi;

e. peningkatan kepuasan kerja;

f. pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, ten-

tang rasa takut, rasa grogi, harapan dan aspirasi me-

reka;

g. meningkatkan kepuasan kerja baik dari para manajer

maupun dari para karyawan;

h. kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas

penilai dengan memberikan pandangan yang lebih

baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan

kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan/or-

ganisasi;


i. meningkatkan rasa harga diri yang kuata di antara

manajer dan para karyawa, karena telah berhasil

mendekatkan ide dari karyawan denagn ide dari para

manajer;

j. sebagai media untuk mengurangi kesenjangan antara

sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sa-

saran departemen SDM atau sasaran perusahaan/

organisasi;

k. kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan

kepada karyawan apa yang sebenarnya diinginkan

oleh perusahaan/organisasi dari para karyawan se-

hingga para karyawan dapat mengukur dirinya, me-

nempatkan dirinya dan berjaya sesuai dengan ha-

rapan dari pimpinan;

l. sebagi media untuk meningkatkan interpersonal

relationship atau hubungan antarpribadi antara kar-

yawan dengan manajer;

m. dapat sebagai sarana meningkatkan motivasi kar-

yawan dengan lebih memusatkan perhatian kepada

mereka secara pribadi;

n. merupakan kesempatan berharga bagi pimpinan agar

dapat menilai kembali apa yang telah dilakukan se-

hingga ada kemungkinan merevisi target atau me-

nyusun prioritas baru;

o. bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi

atau perubahan tugas karyawan.

3. Manfaat bagi perusahaan/organisasi

Bagi perusahaan/organisasi, manfaat penilaian ada-

lah antara lain:

a. perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam

perusahaan/organisasi karena:


1) komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan

perusahaan/organisasi dan nilai budaya perusaha-

an/organisasi

2) peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas

3) peningkatan kemampuan dan kemauan manajer/

pimpinan untuk menggunakan keterampilan atau

keahlian memimpinnya untuk memotivasi karya-

wan dan mengembangkan kemauan dan keteram-

pilan karyawannya

b. meningkatkan pandangan secara luas menyangkut

tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan;

c. meningkatkan kualitas komunikasi;

d. meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;

e. meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pen-

capaian tujuan perusahaan/organisasi;

f. peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap ke-

giatan yang dilakukan oleh karyawan;

g. harapan dan pandangan yang jangka panjang dapat

dikembangkan;

h. untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pe-

ngembangan yang dibutuhkan;

i. kemampuan menemukenali setiap permasalahan;

j. sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan

itu dihargai oleh perusahaan;

k. kejelasan dan ketepatan dari pengetahuan, keteram-

pilan dan sikap yang diperlukan oleh karyawan, se-

hingga perusahaan dapat tampil prima;

l. budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian

dan ketidakjelasan dalam membina sistem dan pro-

sedur dapat dihindarkan dan kebiasaan baik dapat

diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap

orang dan setiap karyawan akan mendukung pelak-


sanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara

aktif dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja

akan menjadi lebih mudah;

m. karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk

menjadi pimpinan perusahaan atau sedikitnya yang

dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat,

mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih

lanjut dan memungkinkan tanggung jawab secara

kuat;

n. jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan ke-

untungan yang diperoleh perusahaan/organiasasi

menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi

salah satu sarana yang paling utama dalam mening-

katkan kinerja perusahaan/organisasi.

Prinsip-Prinsip Penilaian Kinerja

1. Fungsi Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah suatu proses di mana or-

ganisasi mengadakan evaluasi atau menilai prestasi kerja

karyawannya Handoko (1994: 20). Sebenarnya tidak ada

suatu hal yang mewajibkan tiap-tiap organisasi untuk

memiliki penilaian kinerja. Tetapi dengan melihat fung-

si penilaian yang begitu besar, maka hampir semua orga-

nisasi di manapun mempunyai sistem penilaian kinerja.

Fungsi diadakannya penilaian kinerja kinerja di setiap or-

ganisasi antara lain adalah sebagai berikut:

a. Sebagai dasar untuk menentukan keputusan peng-

gajian.

b. Sebagai dasar umpan balik atas kinerja yang dilakukan

seseorang atau kelompok.

c. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan

yang dinilai.


d. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan pro-

mosi.

e. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan mutasi

dan pemberhentian.

f. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan training

dan pengembangan.

g. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan peng-

hargaan (reward).

h. Sebagai alat untuk memotivasi dan meningkatkan

kinerja.

Dengan mengetahui banyak kegunaan atau fungsi dari

adanya penilaian kinerja, maka bisa diketahui bahwa hasil

penilaian kinerja bukanlah merupakn thap akhir, namun se-

baliknya hasil penilaian hendaknya dapat digunakan sebagai

dasar keputusan atau strategi organisasi.

Proses Penilaian Kinerja

Menurut Handoko (1994:23) Penilaian kinerja adalah

merupakan suatu proses yang berkesinambungan dan bu-

kan merupakan produk akhir atau produk sesaat. Penilaian

kinerja tidak hanya dilakukan sesaat pada akhir periode

penilaian saja, karena untuk menjaga obyektifitas penilaian,

kegiatan penilaian kinerja hendaknya dilakukan setiap wak-

tu. Atasan hendaknya dapat memberikan penilaian pada se-

tiap tahapan penyelesaian kegiatan. Penilaian setiap waktu

juga bermanfaat untuk memberikan feedback atau masukan

pada bawahan tentang kinerjanya yang kurang baik, sehing-

ga untuk waktu berikutnya, bawahan dapat memperbailki

kinerja.

Penilaian kinerja merupakan sebuah sistem atau se-

kumpulan kegiatan yang terkait dengan aktivitas kepega-

waian lainnya. Penilaian kinerja tidak dapat berdiri sendiri,


sehingga dalam pelaksanaannya, penilaian kinerja juga ter-

kait dengan kegiatan lain. Keterkaitan proses penilaian ki-

nerja dengan kegiatan kepegawaian adalah sebagai berikut:

1. Job Analiysis atau analisis pekerjaan

Proses penilaian kinerja harus berdasarkan pada

analisis pekerjaan atau analisis jabatan. Tahap ini me-

rupakan tahap yang cukup penting yang merupakan ta-

hap mendasar dalam penilaian kinerja, karena analisis ja-

batan dipergunakan untuk beberapa kegiatan dalam pro-

ses penilaian kinerja. Hasil dari analisis jabatan ini digu-

nakan sebagai dasar penyusunan deskripsi pekerjaan, di

mana dalam deskripsi pekerjaan ini disebutkan dasar-

dasar penilaian kinerja yaitu jenis-jenis pekerjaan yang

harus dikerjakan dan spesifikasi atau kebutuhan khusus

yang menunjang pekerjaan tertentu. Inti dari tahap ini

adalah apabila akan melaksanakan penilaian kinerja, ma-

ka sebelumnya harus dinyatakan dengan jelas hal-hal be-

rikut: jenis-jenis pekerjaan, tanggung jawab yang dimiliki,

kondisis kerja, kegiatan yang harus dilakukan.

2. Performance standarts atau standar kerja

Standar dipergunakan unutk membandingkan hasil

kerja seorang staf dendan standar yang telah ditetapkan,

sehingga dapat diketahui apakah pekerjaan yang ber-

sangkutan lebih baik atau di bawah standar. Standar kerja

didasarkan atas informasi-informasi yang diperoleh dari

analisis jabatan. Standar yang ditetapkan harus meme-

nuhi beberapa syarat sebagai berikut:

a. Standar harus tertulis dengan jelas dan spesifik, se-

hingga setiap orang bisa membaca standar kerja yang

ditetapkan untuk pekerjaan tertentu sehingga tidak

mudah menimbulkan bias dan salah persepsi.


b. Standar yang ditetapkan harus realistis dan dapat di-

capai.

c. Standar yang digunakan bisa menjawab pertanyaan

what (tentang apa yang dikerjakan, dan bagaimana

metode menyelesaikan pekerjaan), how much (berapa

yang harus dihasilkan) dan by when (kapan pekerjaan

harus dihasilkan).

3. Performance apprasial sistem atau metode penilaian

kinerja

Secara umum ada 4 macam metode penilaian kiner-

ja. Empat macam metode tersebut adalah: Behavior

appraisal system atau penilaian kinerja berdasarkan peri-

laku yang dinilai, personel/performer appraisal system

atau penilaian kinerja berdasar ciri sifat individu, result-

oriented appraisal system atau penilaian kinerja berdasar

hasil kerja, contingency appraisal system atau penilaian

kinerja berdasar atas kombinasi beberapa komponen; ciri

sifat, perilaku, dan hasil kerja.

Kesalahan Persepsi dalam Penilaian Kinerja

Menurut Handoko (1994: 26) Evaluasi kinerja dapat

menjadi bias apabila dalam proses penilaian kinerja dapat

menjadi bias apabila dalam proses penilaian kinerja terda-

pat kesalahan-kesalahan persepsi yang bersifat subjektif

yang dimiliki oleh penilai. Bias-bias penilaian tersebut anta-

ra lain adalah:

1. Bias karena atribut yang dimiliki oleh bawahan (atri-

bution bias).

2. Cenderung menilai dengan skor yans sedang atau di

tengah-tengah (central tendency).


3. menilai dengan nilai yang sangat (terlalu) tinggi atau

yang disebut dengan leniency, atau justru menilai dengan

nilai yang sangat (terlalu) rendah atau strictness.

4. penilaian yang sangat dipengaruhi oleh ciri sifat pribadi

dari orang yang dinilai (haloeffect).

5. menilai orang hanya karena stereotype, misal orang yang

usianya sudah tua, pastilah kinerjanya buruk.

6. menilai bawahan hanya berdasar perilaku atau prestasi

kerja akhir, atau waktu yang mendekati waktu penilaian

tanpa memperhatikan prestasi kerja waktu-waktu sebe-

lumnya (recency effect).

Pejabat Penilai Kinerja

Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun

1979 pasal 11, yang dimaksud dengan pejabat penilai adalah

Menteri, Jaksa Agung, Pimpinan Kesekretariatan Lembaga

Tertinggi/Tinggi Negara, Pimpinan Lembaga Pemerintah

Non Departemen, dan Gubernur Kepala Daerah Tingkat I,

dan atau Atasan Pejabat Penilai yang tertinggi dalam ling-

kungannya masing-masing.

Menurut Mathis dan Jackson (2006: 387) Penilaian ki-

nerja dapat dilakukan oleh siapapun yang mengetahui de-

ngan baik kinerja dari karyawan secara individual. Kemung-

kinannya adalah sebagai berikut:

1. Para Supervisor yang Menilai Karyawan Mereka

Penilaian secara tradisional atas karyawan oleh

supervisor didasarkan pada asumsi bahwa supervisor

langsung adalah orang yang paling memenuhi syarat un-

tuk mengevaluasi kinerja karyawan secara realistis dan

adil. Untuk mencapai tujuan ini, beberapa supervisor me-

nyimpan catatan kinerja mengenai pencapaian karyawan


mereka. Catatan ini menyediakan contoh spesifik untuk

digunakan ketika menilai kinerja.

2. Para Karyawan yang Menilai Atasan Mereka

Sejumlah organisasi dimasa sekarang meminta para

karyawan atau anggota kelompok untuk memberi nilai

pada kinerja supervisor dan manajer. Satu contoh utama

dari penilaian jenis ini terjadi diperguruan tinggi dan uni-

versitas, di mana para mahasiswa mengevaluasi kinerja

para pengajarnya di ruang kelas. Industri juga menggu-

nakan penilaian karyawan untuk tujuan pengembangan

manajemen.

Praktek terbaru bahkan mengevaluasi dewan direk-

si perusahaan. Tanggung jawab dasar dari dewan untuk

menetapkan tujuan dan mengarahkan pencapaian mere-

ka menjadi alasan untuk mengevaluasi kinerja dari para

anggota dewan. Dalam beberapa contoh, para eksekutif

mengevaluasi dewan direksi, tetapi tinjauan dewan ter-

hadap dirinya sendiri atau evaluasi dari luar juga dapat

digunakan.

Keuntungannya adalah dengan menyeluruh para

karyawan menilai para manajer memberikan tiga keun-

tungan utama. Pertama, dalam hubungan manajer- karya-

wan yang bersifat kritis, penilaian karyawan dapat sangat

berguna dalam mengidentifikasi manajer yang kompeten.

Penilaian terhadap para pemimpin oleh para tentara tem-

pur adalah salah satu contohnya. Kedua, program penilai-

an jenis ini membantu manajer agar lebih responsif ter-

hadap karyawan, meskipun keuntungan ini dapat dengan

cepat berubah menjadi kerugian jika manajer lebih ber-

fokus untuk bersikap baik daripada menjalankan tugas-

nya. Orang-orang yang baik tanpa kualifikasi lainnya ti-

dak dapat menjadi manajer yang baik dalam banyak si-


tuasi. Ketiga, penilaian karyawan memberi kontribusi pa-

da perkembangan karier manajer.

Kerugian utama dari dari menerima penilaian kar-

yawan adalah reaksi negatif yang ditunjukkan oleh ba-

nyak atasan karena harus dievaluasi oleh karyawan. Sifat

“semestinya” dari hubungan manajer-karyawan dapat

terganggu karena adanya karyawan yang menilai mana-

jer. Di samping itu ketakutan akan adanya pembalasan

semakin besar disaat karyawan memberikan penilaian

yang realistis. Pendekatan ini dapat mendorong para

pekerja untuk menilai manajer mereka hanya pada cara

manajer tersebut memperlakukan mereka dan bukan

pada persyaratan pekerjaan yang penting. Oleh karena

itu, masalah yang berhubungan dengan menyuruh para

karyawan menilai manajer dapat membatasi kegunaan

dari pendekatan penilaian tradisional dari kebanyakan

organisasi membatasi penerapan penilaian karyawan ha-

nya pada tujuan pengembangan diri.

3. Anggota Tim yang Menilai Sesamanya

Penggunaan rekan kerja dan anggota tim sebagai

penilai adalah jenis penilaian lainnya yang berpotensi

baik untuk membantu ataupun sebaliknya. Sebagai con-

toh, ketika kelompok dari dari tenaga penjualan menga-

dakan pertemuan sebagai komite untuk menbicarakan

mengenai nilai satu sama lain, mereka dapat mencari ide-

ide yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja

dari individu- individu yang memiliki nilai lebih rendah.

Kemungkinan lainnya, kritik yang ada dapat mempenga-

ruhi secara negatif hubungan kerja di masa depan.

Penilaian oleh tim dan rekan kerja khususnya ber-

guna ketika para supervisor tidak memiliki kesempatan

untuk mengamati kinerja setiap karyawan, tetapi tidak


demikian halnya dengan anggota kelompok kerja lainnya.

Tetapi beberapa orang berpendapat bahwa penilaian ki-

nerja jenis apapun, termasuk penilaian oleh tim/rekan

kerja, dapat mempengaruhi kerja tim dan usaha mana-

jemen partisipatif secara negatif.

Menilai Tim dan kerja Tim Manajemen kualitas total

(total quality management-TQM) dan pendekatan-pende-

katan manajemen partisipatif lainnya menekankan kerja

tim dan kinerja tim dibandingkan kinerja individual. Efek-

tifitas dihasilkan dari banyak faktor dan bukan hanya dari

usaha individual. Dalam pandanagan ini penilaian kinerja

secara individu dapat mengganggu perkembangan kerja

tim. Tetapi meskipun penilaian formal tampaknya tidak

sesuai, penilaian informal oleh rekan kerja atau pe-

mimpin kelompok tetap dapat terjadi sewaktu-waktu un-

tuk membantu kinerja mereka yang berkinerja kurang.

Kesulitan menilai tim meskipun para anggota tim

mempunyai banyak informasi kinerja satu sama lain, me-

reka mungkin saja tidak bersedia untuk berbagi. Mereka

mungkin akan menyerang secara tidak adil atau “ber-

murah hati” untuk menjaga perasaan. Beberapa organisa-

si mencoba untuk mengatasi masalah seperti ini dengan

menggunakan penilaian anonimdan/atau menyewa kon-

sultan atau manajer untuk menerjemahkan penilaian

tim/rekan kerja. Tetapi beberapa bukti mengindikasikan

bahwa dengan menggunakan orang luar untuk memfasi-

litasi proses penilaian tidak selalu menghasilkan persepsi

dimana sistem tersebut dipandang lebih adil oleh mereka

yang dinilai. Mesipun dengan adanya masalah tersebut,

tetapi penggunaan penilaian kinerja tim/rekan kerja,

mungkin tidak dapat dihindari, khususnya di mana tim

kerja digunakan secara ekstensif.


4. Sumber-Sumber Dari Luar

Penilain juga dapat dilakukan oleh orang-orang (pe-

nilai) dari luar yang dapat diundang untuk melakukan

tinjauan kinerja. Contoh-contoh meliputi tim peninjau

yang mengevaluasi seorang direktur perguruan tinggi

atau satu regu manajer divisi yang mengevaluasi potensi

perkembangan seseorang dalam organisasi. Tetapi orang-

orang dari luar mungkin tidak mengetahui permintaan

penting dalam organisasi.

Pelanggan atau klien dari sebuah organisasi adalah

sumber nyata untuk penilaian dari luar. Untuk tenaga

penjualan atau pekerjaan jasa lainnya, para pelanggan da-

pat memberikan masukan yang sangat berguna pada pe-

rilaku kinerja dari tenaga penjualan. Satu perusahaan

mengukur kepuasan layanan pelanggan untuk menentu-

kan bonus bagi eksekutif pemasaran puncak.

5. Karyawan Menilai Diri Sendiri

Menilai diri sendiri dapat ditetapkan dalam situasi-

situasi tertentu Sebagai alat pengembangan diri, hal ini

dapat memaksa para karyawan untuk memikirkan me-

ngenai kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan

tujuan untuk peningkatan. Para karyawan yang bekerja

dalam isolasi atau mempunyai keterampilan unik mung-

kin adalah satu-satunya yang memenuhi syarat untuk

menilai mereka sendiri. Tetapi para karyawan tidak dapat

menilai diri sendiri sebagaimana para supervisor menilai

mereka; mereka dapat menggunakan standar yang sangat

berbeda. Riset tersebut dicampurkan sebagaimana apa-

kah orang- orang cenderung lunak atau lebih menuntut

ketika menilai diri mereka sendiri. Karyawan yang meni-

lai diri sendiri tetap dapat menjadi sumber informasi ki-

nerja yang berharga dan terpercaya.


6. Karyawan dan Multisumber (umpan balik 360

derajat)

Penilaian dari multisumber atau umpan balik 360

derajat, popularitasnya meningkat. Dalam umpan balik

multisumber, manajer tidak lagi menjadi sumber tunggal

dari informasi penilaian kinerja. Alih-alih, berbagai rekan

kerja dan pelanggan memberikan umpan balik menge-

nai karyawan kepada manajer, jadi memungkinkan ma-

najer untuk mendapatkan masukan dari berbagai sum-

ber. Tetapi manajer tetap menjadi titik pusat untuk me-

nerima umpan balik dari awal dan untuk terlibat dalam

tindak lanjut yang diperlukan, bahkan dalam sistem yang

multisumber. Jadi persepsi manajer mengenai kinerja

karyawan masih berpengaruh dalam jalannya proses ter-

sebut.

Penelitian pada umpan balik 360 derajat relatif

terjadi pada akhir-akhir ini dan belum dilakukan dalam

volume besar, tetapi penelitian yang telah dilakukan se-

jauh ini menyatakan bahwa sering kali terdapat ketidak-

sesuaian di antara sumber penilaian. Harus diingat bahwa

tujuan dari umpan balik 360 derajat adalah tidak untuk

meningkatkan reliabilitas dengan mengumpulkan pan-

dangan yang sama, tetapi lebih untuk menangkap ber-

bagai evaluasi atas peran yang berbeda dari karyawan se-

cara individual. Meskipun para peserta biasanya meman-

dang umpan balik multisumber adalah sesuatu yang ber-

guna, mereka mengidentifikasi tindak lanjut pada aktifi-

tas pengembangan berdasarkan pada umpan balik terse-

but sebagai faktor paling penting dalam perkembangan

masa depan seseorang.

Ketika menggunakan umpan balik 360 derajat un-

tuk tujuan administratif, para manajer harus menganti-

sipasi masalah potensial. Perbedaan di antara para peni-


lai dapat menghadirkan tantangan, khusunya dalam

penggunaan penilaian 360 derajat untuk keputusan di-

siplin atau gaji. Biasa dapat dengan mudah berakar dalam

diri pelanggan, bawahan, rekan kerja, seperti juga dalam

diri seorang atasan, dan kurangnya akuntabilitas mereka

dapat mempengaruhi penilaian. Meskipun pendekatan

multisumber terhadap penilaian kinerja menawarkan ke-

mungkinan solusi terhadap ketidakpuasan yang terdo-

kumentasi dengan baik dengan penilaian kinerja admi-

nistratif secara hukum di masa kini, sejumlah perta-

nyaan tetap muncul seiring penilaian dari multisumber

menjadi semakin umum. Ada yang mempertanyakan apa-

kah penilaian 360 derajat meningkatakan proses tersebut

atau hanya memperbanyak jumlah masalah dengan total

jumlah penilai. Juga beberapa mempertanyakan apakah

penilaian dari multi sumber benar-benar menciptakan

keputusan yang lebih baik yang akan mengembalikan

tambahan waktu dan investasi yang dibutuhkan.

Unsur-unsur yang Dinilai dalam Penilaian Pelaksanaan

Pekerjaan

Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun

1979, unsur-unsur yang dinilai dalam penilaian pelaksanaan

pekerjaan adalah:

1. Tanggung jawab

Tanggung jawab adalah kesanggupan seorang pega-

wai menyelasaikan pekerjaan yang diserahkan kepada-

nya dengan sebaik-baiknya dan tepat waktunya serta be-

rani memikul resiko atas keputusan yang diambilnya atau

tindakan yang dilakukannya. Penilai menilai kesediaan

pegawai dalam mempertanggung jawabkan kebijaksana-

annya pekerjaan, dan hasil kerjanya, sarana dan prasa-

rana yang dipergunakan, serta perilaku kerjanya.


2. Kerja sama

Kerja sama adalah kemampuan seseorang pegawai

untuk bekerja bersama-sama dengan orang lain dalam

menyelesaikan sesuatu tugas yang telah ditentukan, se-

hingga mencapai daya guna dan hasil guna yang sebe-

sar-besarnya.

3. Kejujuran

Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan

tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya

sendiri maupun terhadap orang lain seperti kepada para

bawahannya Kejujuran adalah ketulusan hati seorang

pegawai dalam melaksanakan tugas dan kemapuan un-

tuk tidak menyalahgunakan wewenang yang diberikan

kepadanya.

4. Ketaatan/Kedisiplinan

Ketaatan adalah kesanggupan seorang pegawai

untuk menaati segala peraturan perundang-undangan

yang berlaku, menaati perintah kedinasan yang diberi-

kan oleh atasan yang berwenang, serta kesanggupan

untuk tidak melanggar larangan yang ditentukan.

5. Kesetiaan/Loyalitas

Penilai mengukur kesetiaan, ketaatan dan pengab-

dian pegawai kepada Pancasila, Undang-undang Dasar

1945, Negara, Pemerintah, Dan Organisasi. Pada Umum-

nya yang dimaksud dengan kesetiaan adalah tekad dan

kesanggupan mentaati, melaksanakan, mengamalkan

sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tang-

gung jawab. Tekad dan kesanggupan itu harus dibuk-

tikan dalam sikap dan tingkah laku sehari-hari serta da-

lam perbuatan dalam melaksanakan tugas. Pada umum-


nya yang dimaksud dengan pengabdian adalah penyum-

bangan pikiran dan tenaga secara ikhlas dengan meng-

utamakan kepentingan umum di atas kepentingan

golongan atau pribadi. Pegawai Negeri Sipil sebagai

unsur Aparatur Negara, Abdi Negara, dan abdi Masyara-

kat, wajib setia, taat, dan mengabdi sepenuhnya kepada

Pancasila, Undang-undang Dasar 1945, Negara dan Pe-

merintah. Pada umumnya kesetiaan, ketaatan, pengab-

dian timbul dari pengetahuan dan pemahaman yang

mendalam, oleh sebab itu Pegawai Negeri Sipil wajib

mampelajari, memahami, melaksanakan, mengamalkan

Pancasila, Undang-undang Dasar 1945, Haluan Negara,

Politik, kebijaksanaan, dan rencana-rencana pemerin-

tah.

6. Prestasi Kerja Prestasi Kerja adalah hasil kerja yang

dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tu-

gas yang dibebankan kepadanya. Pada umumnya, pres-

tasi kerja seorang pegawai dipengaruhi oleh kecakapan,

keterampilan, pengalaman, dan kesungguhan pegawai

yang bersangkutan dalam melaksanakan pekerjaannya.

Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuan-

titas yang dapat dihasilkan pegawai tersebut dari uraian

pekerjaannya.

7. Prakarsa Prakarsa adalah kemampuan seorang pegawai

untuk mengambil keputusan, langkah-langkah atau me-

laksanakan sesuatu tindakan yang diperlukan dalam

melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah

dari atasan.

8. Kepemimpinan Kepemimpinan adalah kemampuan se-

orang pegawai untuk meyakinkan orang lain sehingga

dapat dikerahkan secara maksimal untuk melaksanakan

tugas pokok. Penilai menilai kemampuan untuk memim-

pin, berpengaruh, mempunyai pribadi yang kuat, dihor-


mati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain atau

bawahannya untuk bekerja secara efektif. Penilaian un-

sur kepemimpinan dalam lingkungan pegawai negeri si-

pil hanya dikenakan bagi pegawai yang berpangkat

pengatur muda golongan II/a ke atas yang memangku

suatu jabatan.

9. Pejabat Penilai Pejabat Penilai adalah atasan langsung

pegawai negeri sipil yang dinilai. Seorang pejabat peni-

lai dapat memberikan penilaian apabila telah memba-

wahi pegawai negeri sipil yang bersangkutan sekurang-

kurangnya 6 (enam) bulan. Ketentuan ini adalah untuk

memberikan kesempatan kepada pejabat penilai, se-

hingga dengan demikian diharapkan adanya objektifitas

di dalam memberikan penilaian. Khusus bagi calon pe-

gawai negeri sipil yang akan diangkat sebagai pegawai

negeri sipil, penilaian pelaksanaan pekerjaan dilakukan

setelah ia sekurang-kurangya 1 (satu) tahun menjadi ca-

lon pegawai negeri sipil terhitung ia secara aktif melak-

sanakan tugasnya (Surat Pernyataan Melaksanakan Tu-

gasnya/SPMT).

10. Nilai Pemberian nilai dalam daftar penilaian pelaksa-

naan pekerjaan, harus berpedoman kepada lampiran

nilai dalam sebutan Daftar Penilaian Pelaksanaan Peker-

jaan pegawai negeri sipil yang dibuat dan telah ditanda

tangani oleh Pejabat Penilai diberikan secara langsung

kepada pegawai negeri sipil yang dinilai oleh pejabat

penilai.

11. Sifat Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan adalah

bersifat rahasia oleh sebab itu daftar penilaian pelak-

sanaan pekerjaan tersebut harus disimpan dengan baik

dan dipelihara dengan baik pula. Daftar penilaian pe-

laksanaan pekerjaan hanya dapat diketahui oleh pega-

wai negeri sipil yang dinilai, pejabat penilai, atasan peja-


bat penilai, atasan dari atasan pejabat nilai (sampai yang

tertinggi) dan atau pejabat lain yang karena tugas jaba-

tannya mengharuskan ia mengetahui daftar penilain pe-

laksanaan pekerjaan.

12. Penggunaan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan

digunakan sebagai bahan dalam melaksanakan pembi-

naan pegawai negeri sipil, anatara lain dalam memper-

timbangkan kenaikan pangkat, kenaikan gaji berkala,

dan lain-lain. Nilai dalam daftar penilaian pelaksanaan

pekerjaan digunakan sebagai bahan pertimbangan da-

lam penetapan suatu mutasi kepegawaian dalam tahun

berikutnya, kecuali ada perbuatan tercela dan pegawai

negeri sipil yang bersangkutan yang dapat mengurangi

atau meniadakan nilai tersebut.

Tata Cara Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan

Menurut Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979

Tata cara Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan adalah sebagai

berikut:

1. Pemberian Nilai (Penilaian)

Seorang pejabat penilai (atasan langsung pegawai

yang dinilai) wajib melakukan penilaian terhadap pega-

wai yang berada langsung di bawahnya jika atasan terse-

but telah membawahi pegawai yang dinilai sekurang-ku-

rangnya 6 (enam) bulan lamanya. Nilai pelaksanaan pe-

kerjaan dinyatakan sebutan angka sebagai berikut:

a. amat baik = 91 -100

b. baik = 76 – 90

c. cukup = 61 – 75

d. sedang = 51- 60

e. kurang = 50 kebawah


Seorang pejabat penilai harus menilai bawahannya

secara objektif berdasarkan atas apa yang telah sebenar-

nya dilakukan oleh pegawai bawahannya dalam melaksa-

nakan tugas.

Berdasarkan kategori nilai-nilai tersebut, maka se-

orang pegawai negeri sipil harus mendapatkan nilai yang

tidak boleh masuk dalam kategori ”kurang” dalam pengu-

rusan administrasi kepegawaian misalnya kenaikan

pangkat, golongan dan sebagainya. Karena jika nilai pega-

wai masuk dalam kategori kurang, maka proses-proses

administratif berupa kenaikan pangkat atau golongan

yang berhubungan dengan pegawai tersebut lebih diper-

timbangkan lagi atau ditunda. Dan bagi pegawai tersebut

diperlukan pembinaan.

2. Pedoman Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan

Pertimbangan nilai serta pemberian nilai dalam daf-

tar penilaian pelaksanaan pekerjaan harus berpedoman

kepada lampiran Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun

1979.

3. Penyampaian Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan

Daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan yang dibuat

dan ditandatangani oleh pejabat penilai diberikan secara

langsung kepada pegawai negeri sipil yang dinilai oleh

pejabat penilai. Apabila pegawai negeri sipil yang dinilai

menyetujui atas penilaian terhadap dirinya sebagaimana

tertuang dalam daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan,

maka ia harus membubuhi tanda tangannya pada tempat

yang telah disediakan dan sesudah itu mengembalikan

daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut kepada

pejabat penilai selambat-lambatnya 14 hari terhitung mu-

lai ia menerima daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan.


4. Pengajuan Keberatan

Pegawai negeri sipil yang dinilai yang merasa ke-

beratan atas nilai sebagaimana tertuang dalam daftar

penilaian pelaksanaan pekerjaan, baik secara keseluruh-

an maupun sebagian, dapat mengajukan keberatan secara

tertulis disertai dengan alasan-alasannya kepada atasan

pejabat penilai melalui hierarki. Pejabat penilai, setelah

menerima keberatan dari pegawai negeri sipil yang di-

nilai membuat tanggapan secara tertulis atas keberatan

yang diajukan oleh pegawai negeri sipil yang dinilai.

Kemudian daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan terse-

but ditanda tangani secara sah oleh pejabat penilai dan

pegawai negeri sipil yang dinilai.

5. Penggunaan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan

Daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan digunakan

sebagai bahan yang objektif dalam melaksanakan pembi-

naan pegawai negeri sipil, antara lain dalam mempertim-

bangkan kenaikan pangkat, penempatan dalam jabatan,

kenaikan gaji berkala, dan lain-lain.


PENGHARGAAN KARYAWAN

SISTEM PENGHARGAAN KARYAWAN

Definisi

Penghargaan adalah ganjaran yang diberikan untuk

memotivasi para karyawan agar produktivitasnya tinggi

(Tohardi, 2002: 317). Penghargaan adalah insentif yang

mengaitkan bayaran atas dasar untuk dapat meningkatkan

produktivitas para karyawan guna mencapai keunggulan

yang kompetitif (Henri Simamora, 2004: 514). Penghargaan

adalah reward dalam bentuk uang yang diberikan kepada

mereka yang dapat bekerja melampaui standar yang telah

ditentukan (Mahmudi, 2005: 89).

Dengan adanya pendapat para ahli di atas maka penu-

lis dapat menyimpulkan bahwa suatu penghargaan adalah

imbalan yang diberikan dalam bentuk material dan non

material yang diberikan oleh pihak perusahaan kepada kar-

yawannya agar mereka dapat bekerja dengan motivasi yang

tinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan-tujuan peru-

sahaan, dengan kata lain pemberian penghargaan dimaksud-

kan untuk meningkatkan produktivits dan mempertahankan

karyawan yang berprestasi agar tetap berada dalam perusa-

haan. Pemberian sistem penghargaan dimaksudkan sebagai

dorongan agar karyawan mau bekerja dengan lebih baik dan

membangkitkan motivasi sehingga dapat mendorong kiner-

ja karyawan menjadi lebih baik.


Tujuan

Dalam lingkup luas, sistem penghargaan organisaional

adalah semua yang dihargai dan diinginkan sumber daya

manusia yang mampu dan mau diberikan perusahaan seba-

gai ganti atas kontribusi yang diberikan sumber daya manu-

sia tersebut. Di dalamnya terbagi lagi menjadi berbagai

penghargaan finansial dan non-finanasial. Meskiput uang

adalah alat yang sangat besar pengaruhnya bagi karyawan

dan produktivitas mereka, dampak dari penghargaan non-

finansial juga sama berartinya bagi karyawan.

Penghargaan dapat menjembatani gap antara tujuan

perusahaan dengan harapan dan aspirasi individual

(Sedamaryanti, 2001: 83). Untuk dapat efektif, sistem peng-

hargaan organisasional harus menyediakan 4 hal, yaitu

1. Tingkat penghargaan yang cukup untuk memenuhi ke-

butuhan dasar perusahaan.

2. Kesamaan dengan pasar tenaga kerja eksternal.

3. Kesamaan didalam organisasi.

4. Perlakuan yang berdasarkan kebutuhan individual terha-

dap setiap anggota organisasi. Secara luas sistem peng-

hargaan diciptakan untuk menarik, menahan, dan me-

motivasi kinerja karyawan.

Namun tujuan yang lebih penting di dalamnya adalah

keadilan atas persamaan yang biss dicapai dengan setidak-

nya tiga dimensi berikut:

1. Kesamaan Internal: Berdasarkan harga dari apa yang

diberikan karyawan bagi perusahaan.

2. Kesamaan Eksternal: Disesuaikan dengan pembayaran

raya-rata perusahaan lainnya.

3. Kesamaan Individual: Pembayaran yang adil sesama

individu yang melakukan pekerjaan yang sama atau

serupa.


Karyawan menginginkan penghargaan yang setimpal

dengan apa yang diberikannya kepada perusahaan dan sama

dengan yang diterima karyawan lain dengan pekerjaan seru-

pa pasti karyawan tersebut akan menunjukkan hasil kerja

yang konsisten.

Norma ekuitas adalah hal yang penting bagi sistem

penghargaan. Jika karyawan tidak memperolehnya, maka

cenderung akan mengurangi sumbangsih mereka atau bah-

kan keluar dari perusahaan tersebut.

Jadi dalam sisi yang lebih luas, sistem penghargaan

dirancang agar mampu menarik perhatian, mempertahan-

kan dan mendorong karyawan agar bekerja lebih produktif.

Di mana sistem penghargaan harus mencerminkan win-win

result, bagi karyawan dan perusahaan.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi

Terdapat empat faktor yang harus dijadikan dasar da-

lam mempertimbangkan kebijakan penghargaan (reward)

menurut Nawawi (1999: 317), yaitu Internal Consistency

(konsistensi internal), External Compentitiveness (persaing-

an/kompetensi eksternal), Employee contributions (kontri-

busi karyawan), dan Administration (administrasi), Kon-

sistensi Internal yang kadang-kadang disebut dengan kea-

dilan internal merujuk kepada pekerjaan atau tingkat keah-

lian di dalam sebuh perusahaan, yang membandingkan kon-

tribusi mereka dalam pencapaian tujuan organisasi.

Dengan perkataan lain konsistensi internal merupakan

penetapan pemberian penghargaan (reward) yang didasar-

kan pada perbandingan jenis-jenis pekerjaan di dalam per-

usahaan. Untuk itu perlu maka perlu dilakukan analisa ja-

batan (job analisis), uraian pekerjaan/tugas (job descript-

tion), evaluasi pekerjaan (job evaluation) dan job structur

untuk menentukan besarnya imbalan untuk tiap-tiap jenis


pekerjaan. Konsistensi internal menjadi salah satu faktor

yang menentukan semua tingkatan imbalan pekerjaan yang

sama, maupun semua pekerjaan yang berbeda.

Pada kenyataannya, perbedaan penghargaan yang

diberikan sesuai kinerja masing-masing karyawan meru-

pakan salah satu kunci yang menantang para manajer. Kom-

petisi eksternal adalah penetapan besarnya penghargaan

pada tingkatan di mana perusahaan masih memiliki ke-

unggulan kompetitif dengan perusahaan lain sehingga peru-

sahaan dapat mempertahankan karyawan yang memiliki ke-

unggulan/berkualitas untuk tetap bekerja diperusahaan.

Kontribusi karyawan merupakan penetapan besarnya peng-

hargaan yang merujuk kepada kontribusi yang telah dibe-

rikan karyawan kepada perusahaan.

Penghargaan dapat ditetapkan berdasarkan senioritas,

prestasi kerja, panduan insentif, dan program yang ada di

dalam perusahaan. Administrasi merupakan faktor keempat

yang dijadikan bahan pertimbangan oleh perusahaan dalam

menetapkan kebijaksanaan pemberian penghargaan, antara

lain aspek perencanaan, anggaran yang tersedia, komunikasi

dan evaluasi.


PERENCANAAN KARIER

Definisi dan Proses Perencanaan Karier Karir adalah semua pekerjaan (atau jabatan) yang di-

punyai (dipegang selama kehidupan kerja seseorang.

Perencanaan karir diperlukan bagi para karyawan un-

tuk selalu siap menggunakan kesempatan karir yang ada

meskipun perencanaan karir kadang-kadang tidak men-

jamin keberhasilan karir. Sikap atasan, pengalaman pendi-

dikan, juga nasib memainkan peranan penting dalam pe-

rencanaan karir.

Istilah-istilah perencanaan karir:

1. Karir

Suatu karir adalah seluruh pekerjaan (jabatan) yang

ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja sese-

orang.

2. Jalur Karir (Carrer Path)

Suatu jalur karir adalah pola pekerjaan-pekerjaan

berurutan yang membentuk karir seseorang.

3. Sasaran-sasaran karir (Carrer Guals)

Sasaran karir adalah posisi di waktu yang akan da-

tang di mana seseorang berjuang untuk mencapainya se-

bagai bagian dari karir.

4. Perencanaan karir (Carrer Planning)

Perencanaan karir adalah proses melalui mana se-

seorang memilih sasaran karir dan jalur ke sasaran ter-

sebut.


5. Pengembangan karir (Carrer Development)

Pengembangan karir adalah peningkatan-pening-

katan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai

suatu rencana karir.

Konsep Karir

Istilah karir telah digunakan untuk menunjukkan

orang-orang pada masing-masing peranan atau status me-

reka.

1. Karir sebagai suatu urutan promosi atau pemindahan

(transfer) lateral ke jabatan-jabatan yang lebih menuntut

tanggung jawab atau ke lokasi-lokasi yang lebih baik

dalam hirarki hubungan kerja selama kehidupan kerja

seseorang.

2. Karir sebagai penunjuk pekerjaan-pekerjaan yang

membentuk suatu pola kemajuan yang sistematika dan

jelas jalur karir. Ex: Profesi pemrosesan data, jalur karir

umumnya dimulai dengan operator komputer dan kemu-

dian meningkat menjadi pemrogram junior, pemrogram-

pemrogram senior, analisis dan pemrogram junior, anali-

sis dan pemrogram, analisis sistem, analisis senior, pe-

mimpin proyek, manajer departemen sistem, dan wakil

direktur bidang pelayanan informasi.

3. Karir sebagai sejarah pekerjaan seseorang atau serang-

kaian posisi yang dipegangnya selama kehidupan kerja,

semua orang dengan sejarah kerja disebut mempunyai

karir

Proses Perencanaan dan Pengembangan Karir

Untuk memperjelas proses perencanaan karir yang

terjadi dalam praktek, kita gunakan sebuah hipotesis jalur

karir bagi seorang direktur dalam industri perbankan.


Nomor Jabatan

Tingkat Jabatan

Nama Jabatan Tipe

perubahan jabatan

Lama waktu

(tahun)

Umur terakhir

1. Calon

karyawan Calon analisis

kredit - 1 25

2. Karyawan Analisis kredit Promosi 4 29

3. Karyawan Pembantu

kepala analisis Promosi 2 31

4. Supervisory Kepala analisis

kredit Promosi 3 34

5. Supervisory Kepala

administrasi Transfer 3 37

6. Manajemen Wakil

pemimpin cabang kecil

Promosi 3 40

7.

Menjalani pendidikan tambahan

1 41

8. Manajemen Wakil

pemimpin cabang besar

Transfer 1 42

9. Manajemen Pemimpin

cabang kecil Promosi 2 44

10. Manajemen Pemimpin

cabang besar Transfer 3 47

11. Manajemen Kepala bagian

kredit Promosi 3 50

12. Eksekutif Wakil direktur bidang operasi

Promosi 2 52

13. Eksekurif Direktur Promosi 4 56

Pensiun

Manfaat Perencanaan Karir

1. Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosi-

kan. Perencanaan karir membantu untuk mengembang-

kan suplai karyawan internal.

2. Meningkatkan potensi karyawan. Perencanaan karir men-

dorong para karyawan untuk lebih menggali kemam-

puan-kemampuan potensial mereka karena mereka

mempunyai sasaran-sasaran karir tertentu.

3. Mendorong pertumbuhan. Berbagai rencana dan sasaran

karir memotivasi para karyawan untuk tumbuh dan

berkembang.


4. Mengurangi penimbunan. Tanpa perencanaan karir, para

manajer akan mudah menimbun bawahan-bawahan kun-

ci yang berketerampilan dan berprestasi kerja tinggi.

Perencanaan karir menyebabkan karyawan, manajer dan

departemen personalia menjadi sadar akan kualifikasi

karyawan.

5. Memuaskan kebutuhan karyawan. Dengan sedikit penim-

bunan dan meningkatnya kesempatan untuk tumbuh bagi

karyawan, kebutuhan-kebutuhan dan penghargaan indi-

vidual, seperti penghargaan dan prestasi, akan lebih ter-

puaskan.

6. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang

telah disetujui. Perencanaan karir dapat membantu para

anggota kelompok agar siap untuk jabatan-jabatan yang

lebih penting. Persiapan ini akan membantu pencapaian

rancana-rencana kegiatan yang telah disetujui.

7. Menurunkan perputaran karyawan. Perencanaan terha-

dap karir individual akan meningkatkan kesetiaan orga-

nisasi dan oleh karena itu menurunkan perputaran kar-

yawan.


KOMPENSASI

Kompensasi dan Bentuk-bentuknya Perusahaan dapat memberi penghargaan kepada kar-

yawan dalam bentuk finansial maupun non finansial, peng-

hargaan finansial meliputi pemberian gaji/ upah, tunjangan,

jaminan asuransi, pembagian keuntungan, bonus dan pen-

siun. Sedangkan penghargaan non finansial meliputi kondisi

kerja yang baik, penghargaan atas prestasi.

Kompensasi dapat memiliki arti berlainan, tergantung

pada perspektif masing-masing. Sebagian karyawan meng-

identifikasikan kompensasi sebagai imbalan bagi pekerjaan

yang telah diselesaikan karyawan tersebut dan karyawan

lain mungkin menganggap kompensasi sebagai nilai yang di

letakkan perusahaan pada keahlian atau kemampuan karya-

wan. Dalam hal ini arti kompensasi memang lebih luas dari-

pada pengertian gaji/ upah.

Kompensasi dapat diartikan sebagai semua bentuk pe-

ngembalian (return) finansial dan tunjangan-tunjangan yang

diperoleh karyawan sebagai bagian dari sebuah hubungan

kepegawaian. Kompensasi meliputi imbalan monetee (eks-

trinsik) dan imbalan intrinsik organisasi (pengakuan, pem-

berian kesempatan untuk promosi, tantangan kesempatan

kerja). Sedangkan arti upah menurut Edwin B. Flippo adalah

harga untuk jasa-jasa yang telah diberikan oleh seseorang

kepada orang lain.

Program-program kompensasi juga penting bagi per-

usahaan, karena mencerminkan upaya organisasi untuk

mempertahankan sumberdaya manusianya. Selain itu kom-

pensasi sering merupakan komponen-komponen biaya yang


paling besar dan penting. Bila pengupahan dan penggajian

tidak diadministrasikan secara tepat, perusahaan bisa kehi-

langan para karyawannya yang baik dan harus mengeluar-

kan biaya untuk menarik, menyeleksi, melatih dan mengem-

bangkan penggantinya. Bahkan apabila karyawan tidak ke-

luar, mereka mungkin menjadi tidak puas terhadap perusa-

haan dan menurunkan produktivitas mereka.

Tujuan dan Fungsi Kompensasi

Secara umum kompensasi memiliki beberapa tujuan,

di antaranya:

1. Memperoleh Personalia Yang Qualified

Dalam penarikan karyawan, biasanya calon pekerja

yang memiliki kemampuan yang cakap dalam bekerja

akan lebih tertarik pada kompensasi yang lebih tinggi

maka di sinilah peran pengusaha untuk Kompensasi perlu

ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar

tersebut. Seain itu untuk karyawan yang sudah bekerja

maka kompensasi tinggi akan mendorong karyawan

untuk bekerja lebi baik.

2. Mempertahankan Para Karyawan Yang Ada Sekarang

Apabila kita menginginkan kayawan baik kita tidak

keluar atau berpindah ke perusahaan lain maka tingkat

kompensasi harus dijaga agar tetap kompetitif.

3. Menjamin Keadilan

Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha

untuk memenuhi prinsip keadilan. Keadilan atau konsis-

tensi internal dan eksternal sangat penting diperhatikan

dalam penentuan tingkat kompensasi.


4. Menghargai Perilaku Yang Diinginkan

Kompensasi seharusnya mendorong perilaku-peri-

laku yang diinginkan untuk kemajuan perusahaan. Pres-

tasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung ja-

wab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai me-

lalui rencana kompensasi yang efektif.

5. Mengendalikan Biaya-biaya

Suatu program kompensasi yang rasional memban-

tu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan

sumber daya manusianya pada tingkat yang layak untuk

bekerja, tanpa struktur pengupahan dan penggajian sis-

tematik organisasi dapat membayar kurang (underpay)

atau lebih (overpay) kepada para karyawannya.

6. Memenuhi Peraturan-peraturan Legal

Administrasi kompensasi diharapkan memenuhi ba-

tasan-batasan legal Negara seperti peraturan UU tentang

ketenagakerjaan yaitu UU no. 13 tahun 2003.

Sejalan dengan hal tersebut, Martoyo (1994) ber-

pendapat bahwa tujuan kompensasi adalah:

1. Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai

jaminan economic security bagi karyawan.

2. Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat.

3. Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan.

4. Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi

terhadap karyawannya (adanya keseimbangan antara

input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan dan

output atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan

kepada karyawan).


Dari tujuan-tujuan di atas dapat disimpulkan bahwa

antara tujuan umum dan tujuan menurut Martoyo, memiliki

beberapa kesamaan seperti mencitakan karyawan yang

lebih baik dan menunjukkan perlakuan yang adil.

Martoyo (1994) juga berpendapat bahwa kompensasi

memiliki fungsi yang cukup penting di dalam memperlancar

jalannya roda organisasi/perusahaan, yaitu

1. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih

efektif

Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan

mempunyai implikasi bahwa organisasi memperoleh ke-

untungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang

bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat diten-

tukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karya-

wan yang bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang

diberi kompensasi yang tinggi berarti semakin banyak

karyawannya yang berprestasi tinggi. Banyaknya karya-

wan yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluar-

an biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang diaki-

batkan oleh kurang efisien dan efektifitasnya kerja). De-

ngan demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan

penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif

2. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi

Sistem pemberian kompensasi yang baik secara

langsung dapat membantu stabilitas organisasi dan seca-

ra tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas

dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian kom-

pensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di

kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada giliran-

nya gejolak ketidakpuasan ini akan menimbulkan kera-

wanan ekonomi.


Penentuan Kompensasi

Penentuan besarnya kompensasi yang diberikan diten-

tukan oleh faktor-faktor di bawah ini, yaitu

1. Harga/ Nilai Pekerjaan

Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan

tindakan pertama yang dilakukan dalam menentukan

besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karya-

wan. Penilaain harga pekerja dapat dilakukan dengan dua

cara, sebagai berikut:

a. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan ini akan ber-

kaitan dengan jenis keahlian yang dibutuhkan, tingkat

kompleksitas pekerjaan, resiko pekerjaan, perilaku/

kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan tersebut.

Dari informasi tersebut kemudian ditentukan harga

pekerjaan.

b. Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada

organisasi lain. Harga pekerjaan pada beberapa orga-

nisasi dapat dijadikan sebagai patokan dalam menen-

tukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kela-

yakan kompensasi. Jika harga pekerjaan yang diberi-

kan lebih rendah dari organisasi lain, maka kecil ke-

mungkinan organisasi tersebut mampu menarik atau

mempertahankan karyawan yang qualified. Sebaliknya

bila harga pekerjaan terebut lebih tinggi dari organi-

sasi lainnya, maka organisasi tersebut akan lebih mu-

dah menarik dan mempertahankan karyawan yang

qualified.


2. Sistem kompensasi

Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan

adalah:

a. Sistem Prestasi

Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara

langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja

yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan.

Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung pada se-

dikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam

waktu tertentu. Cara ini dapat diterapkan bila hasil

kerja dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat

mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi

lebih produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan

bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan berke-

mampuan tinggi. Contoh kompensasi sistem hasil/

prestasi: per potong, per meter, per kilo, per liter dan

sebagainya.

b. Sistem Waktu

Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan stan-

dar waktu seperti Jam, Hari, Minggu, Bulan. Besarnya

Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksana-

kan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya

cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerap-

kan cara pengupahan berdasarkan prestasi.

Kelemahan dari sistem waktu adalah:

1) Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemam-

puan karyawan.

2) Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karya-

wan sungguh-sungguh bekerja.

3) Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.


Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah:

1) Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan se-

perti pilih kasih, diskriminasi maupun kompetisi

yang kurang sehat.

2) Menjamin kepastian penerimaan upah secara perio-

dik.

3) Tidak memandang rendah karyawan yang cukup

lanjut usia.

c. Sistem Kontrak/Borongan

Penetapan besarnya upah dengan sistem kon-

trak/borongan didasarkan atas kuantitas, kualitas dan

lamanya penyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan

kontrak perjanjian. Untuk mendapatkan hasil yang

sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak

juga dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi”

bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan

perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun

lamanya penyelesaian pekerjaan. Sistem ini biasanya

digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap meru-

gikan bila dikerjakan oleh karyawan tetap dan/atau je-

nis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh kar-

yawan tetap.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompensasi

1. Faktor Intern Organisasi

Faktor intern organisasi yang mempengaruhi besar-

nya kompensasi adalah:

a. Dana organisasi. Terhimpunnya dana tentunya sebagai

akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh

karyawan. Maka Makin besarnya prestasi kerja maka

makin besar pula keuntungan organisasi/perusahaan.

Besarnya keuntungan perusahaan akan memperbesar


himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan

kompensasi akan makin baik. Begitu pula sebaliknya.

b. Serikat pekerja. Para pekerja yang tergabung dalam

seikat pekerja juga dapat mempengaruhi pelaksanaan

atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan.

Serikat pekerja dapat menjadi simbol kekuatan peker-

ja di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan se-

rikat pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu

diperhitungkan oleh pihak manajemen.

2. Faktor Pribadi Karyawan

a. Produktivitas kerja Produktivitas kerja dipengaruhi

oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan faktor

yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi.

Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi

dan jabatan yang sama mendapatkan kompensasi yang

berbeda. Pemberian kompensasi ini dimaksud untuk

meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

b. Posisi dan Jabatan Posisi dan jabatan berbeda ber-

implikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Posisi

dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan

keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki or-

ganisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang

dalam organisasi, semakin besar tanggung jawabnya,

maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterima-

nya.

c. Pendidikan dan Pengalaman. Selain posisi dan jabatan,

pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan fak-

tor yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pega-

wai yang lebih berpengalaman dan berpendidikan le-

bih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar

dari pegawai yang kurang pengalaman dan atau lebih

rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan faktor ini


merupakan wujud penghargaan organisasi pada ke-

profesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat

memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuan-

nya.

d. Jenis dan Sifat Pekerjaan. Besarnya kompensasi pega-

wai yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerja-

an yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kom-

pensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan

pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pe-

kerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis.

Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena

pertimbangan profesionalisme pegawai juga karena

besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh

pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, keba-

nyakan organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas

di lapangan biasanya mendapatkan kompensasi antara

2-3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor.

Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko

dan tanggung jawab yang dipikulnya.

3. Faktor Ekstern

a. Penawaran dan permintaan kerja. Mengacu pada hu-

kum ekonomi pasar bebas, kondisi di mana penawaran

(supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand)

akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang dibe-

rikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan

besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara

penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang di-

berikan akan besar. Besarnya nilai kompensasi yang

ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik ca-

lon pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Na-

mun dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih


besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya

kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.

b. Biaya hidup. Besarnya kompensasi terutama upah/gaji

harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup (cost

of living). Yang dimaksud biaya hidup di sini adalah

biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang

diberikan harus sama dengan atau di atas biaya hidup

minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah

dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah

proses pemiskinan bangsa.

c. Kebijaksanaan pemerintah. Sebagai pemegang kebi-

jakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya da-

ri kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitan-

nya dengan kompensasi, pemerintah menentukan

upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita,

pada batas umur tertentu. Dengan peraturan tersebut

pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemak-

muran bangsa hingga dapat mencegah praktek-prak-

tek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.

d. Kondisi perekonomian nasional. Kompensasi yang di-

terim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih

besar dari yang diterima negara-negara berkembang

dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata kompen-

sasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam

suatu negara mencerminkan kondisi perekonomian

negara tersebut dan penghargaan negara terhadap

sumber daya manusianya.

Tantangan Yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi

1. Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja

Beberapa jenis pekerjaan mungkin harus dibayar

lebih tinggi daripada yang ditunjukkan oleh nilai relatif-

nya karena desakan kondisi pasar. Sebagai contoh, pada


tahun 1970-an, kelangkaan tenaga akuntan menyebabkan

perusahaan (organisasi) harus memberikan tunjangan

kelangkaan di samping kompensasi dasar untuk memper-

oleh tenaga kerja akuntan.

2. Produktivitas

Perusahaan harus memperoleh laba untuk menjaga

kelangsungan hidup dan tumbuh. Tanpa hal ini, perusa-

haan tidak akan bias bersaing lagi. Oleh karena itu, per-

usahaan tidak dapat membayar para karyawannya mele-

bihi kontribusi mereka kepada perusahan melalui pro-

duktivitas mereka. Bila ini terjadi (bisa karena kelang-

kaan atau kekuatan serikat karyawan), perusahaan biasa-

nya merancang kembali pekerjaan-pekerjaan, melatih

para karyawan baru untuk menaikkan suplai atau mela-

kukan automaisasi.

3. Kesediaan untuk membayar

Bukan merupakan suatu pernyataan yang berlebih-

an bahwa perusahaan sebenarnya ingin membayar kom-

pensasi secara adil dan layak. Oleh karena itu, peru-

sahaan juga merasa bahwa para karyawan seharusnya

melakukan pekerjaan sesuai dengan upah yang mereka

terima. Manajemen perlu mendorong para karyawan un-

tuk meningkatkan produktivitas mereka agar kompensasi

yang lebih tinggi dapat dibayarkan.

4. Berbagai kebijaksanaan pengupahan dan penggajian

Hampir semua organisasi mempunyai kebijaksana-

an yang mempengaruhi pengupahan dan penggajian.

Salah satu kebijaksanaan yang umum adalah memberikan

kenaikan upah yang sama besarnya pada karyawan ang-

gota serikat buruh maupun karyawan yang bukan angota

serikat. Banyak perusahaan mempunyai kebijaksanaan

pembayaran bonus (premium) di atas upah dasar untuk

meminimumkan perputaran karyawan atau untuk mena-


rik para karyawan terbaik. Perusahaan-perusahaan lain

mungkin juga menetapkan kenaikan kompensasi secara

otomatis bila indeks biaya hidup naik.

5. Kendala-kendala pemerintah

Tekanan-tekanan eksternal dari pemerintah dengan

segala peraturannya mempengaruhi penetapan kompen-

sasi perusahaan. Peraturan upah minimum, upah kerja

lembur, dan pembatasan umur untuk tenaga kerja anak-

anak merupakan beberapa contoh kendala kebijaksanaan

kompensasi yang berasal dari pemerintah.

Keadilan dan kelayakan Dalam Pemberian Kompensasi

Selain hal-hal di atas, dalam pemberian kompensasi

perlu dipertimbangkan unsur keadilan dan kelayakan.

1. Keadilan

Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa

upah, gaji, bonus atau bentuk-bentuk lainnya, penting se-

kali diperhatikan masalah keadilan terebut. Keadilan bu-

kan berarti sama rasa sama rata tanpa pandang bulu, te-

tapi harus terkait adanya hubungan antara pengorbanan

(input) dengan output.

Semakin tinggi pengorbanan, semakin tinggi peng-

hasilan yang diharapkan, sehingga oleh karenanya yang

harus dinilai adalah pengorbanan (input) yang diperlu-

kan suatu jabatan. Input dalam satu jabatan ditujukan

dari persyaratan-persyaratan (spesifikasi) yang harus di-

penuhi oleh orang yang memangku jabatan tersebut. Oleh

karena itu semakin tinggi pula penghasilan (output) yang

diharapkan. Output ini ditunjukkan dari upah yang diteri-

ma para karyawan yang bersangkutan, di mana di dalam-

nya tercantum rasa keadilan yang sangat diperhatikan

oleh setiap karyawan penerima kompensasi tersebut. Bila

tuntutan keadilan seperti seperti ini telah terpenuhi ini


berarti perusahaan telah memiliki internal consistency

dalam sistem kompensasinya.

2. Kelayakan

Di samping masalah keadilan dalam pemberian

kompensasi perlu diperhatikan masalah kelayakan. Pe-

ngertian layak ini berkaitan dengan standar hidup seperti

kebutuhan pokok minuman atau upah minimum sesuai

dengan ketentuan pemerintah. Kelayakan juga dilihat

dengan cara membandingkan pengupahan di perusahaan

lain. Bila kelayakan ini sudah tercapai, maka perusahaan

sudah mencapai apa yang disebut external consistency

(Konsistensi Eksternal). Apabila upaya di dalam perusa-

haan yang bersangkutan lebih rendah dari perusahaan-

perusahaan lain, maka hal ini dapat mengakibatkan ke-

sulitan bagi perusahaan untuk memperoleh tenaga kerja.

Oleh karena itu untuk memenuhi kedua konsistensi ter-

sebut (internal dan eksternal) perlu digunakan suatu

evaluasi pekerjaan.


PEMELIHARAAN HUBUNGAN

TENAGA KERJA

PENGERTIAN HUBUNGAN TENAGA KERJA

Organisasi para keryawan yang dibentuk untuk mem-

promosikan atau menyatakan pendapat, melindungi, dan

memperbaiki, melalui kegiatan-kegiatan kolektif, kepenting-

an-kepentingan sosial, ekonomi dan politik para anggota-

nya. Merupakan wadah bagi karyawan sebagai wahana un-

tuk berpartisipasi dalam perusahaan.

Hubungan tenaga kerja adalah merupakan suatu hu-

bungan yang timbul antara pekerja dan pengusaha setelah

diadakan perjanjian sebelumnya oleh pihak yang bersang-

kutan. Pekerja menyatakan kesangupan untuk bekerja pada

pengusaha dengan menerima upah dan sebaliknya pengusa-

ha menyatakan pula kesanggupannya untukmempekerjakan

pekerja dengan membayar upah. Dengan demikian hubung-

an kerja yang terjadi antara pekerja dan pengusaha adalah

merupakan bentuk perjanjian kerja yang pada dasarnya me-

muat hak dankewajiban masing-masing pihak.

Di dalam pemeliharan hubungan kerja, terdapat tiga

unsur yaitu

1. Kerja

Di dalam hubungan kerja harus adapekerja tertentu

sesuai perjanjian karena itulah hubungan ini dinamakan

hubungan kerja.

2. Upah

Setiap hubungna kerja selalu menimbulkan hak

dan kewajiban di antara kedua belah pihak dengan ber-


imbang. Dalam hubungan kerjaupah adalah merupakan

salah satu unsur pokok yang menandai adanya hubungan

kerja. Pengusaha berkewajiban membayar upah dan pe-

kerja berhak atas upah dari pekerja yang dilakukannya.

3. Perintah

Di dalam hubungan kerja harus ada unsur perintah

yang artinya yang satu pihak berhak memberikan perin-

tah dan pihak yang lain berkewajiban melaksanakan pe-

rintah. Dalam hal ini pengusaha berhak memberikan pe-

rintah kepada pekerja dan pekerja berkewajiban menta-

ati perintah tersebut.

Tujuan pemeliharaan hubungan kerja

1. Untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

2. Meningkatkan disiplin dan menurunkan absensi karyawan.

3. Meningkatkan loyalitas dan menurunkan turn-over karyawan.

4. Memberikan ketenangan, keamanan, dan kesehatan karyawan.

5. Meningkatkan kesejahteraan karyawan dan keluarganya.

6. Memperbaiki kondisi fisik, mental, dan sikap karyawan.

7. Mengurangi konflik serta menciptakan suasana yang harmonis.

8. Mengefektifkan pengadaan karyawan.

The Labor Movement (Pergerakan Buruh)

1. 1790–Skilled craftsmen organize into trade unions.

2. 1869–The Knights of Labor seek social reform.

3. 1886–American Federation of Labor pursues bread and

butter and improved working conditions.

4. 1935–National Labor Relations Act fosters organizing and

the rapid growth of labor unions.

5. 1947–Taft-Hartley Act regulates union activities.

6. 1955–AFL and CIO merge.

7. 1970s–Union membership peaks and begins to steadily

decline.


SERIKAT KARYAWAN PENTING BAGI KARYAWAN

1. Serikat karyawan memastikan dan memperjuangkan kar-

yawan memperoleh kompensasi yang adil & layak dari

perusahaan yang mempekerjakannya.

2. Serikat karyawan memastikan dan memperjuangkan kar-

yawan diberikan kondisi kerja yang lebih baik.

3. Serikat karyawan memperjuangkan karyawan memper-

oleh haknya secara adil.

4. Serikat karyawan melindungi karyawan dari tindakan

sewenang-wenang manajemen perusahaan.

5. Serikat karyawan memperjuangkan karyawan memper-

oleh kepuasan kerja dan peluang untuk berprestasi di

perusahaan.

KONSEP PERGERAKKAN SERIKAT KARYAWAN

1. BUSINESS UNIONISM

Misi pergerakan adalah untuk melindungi para kar-

yawan, meningkatkan kesejahteraan, menuntut kenaikan

gaji, dan memperbaiki kondisi-kondisi kerja.

2. SOCIAL UNIONISME

Misi pergerakan tertuju pada kebijaksanaan-kebi-

jaksanaan sosial, ekonomi, dan politik yang lebih luas.

Tantangan Serikat Pekerja Tidak semua pekerja memahami bahwa serikat pe-ker-

ja adalah hak melekat bagi pekerja, bahkan mereka ada yang

tidak percaya bahwa serikat pekerja membuat mereka men-

jadi kuat, oleh karena itu banyak sekali pekerja yang sulit

untuk diorganisir dalam naungan serikat pekerja, hal ini

disebabkan oleh:

1. Permasalahan Internal

Keanggotaan: Jumlah anggota yang tidak maksimal,

atau kuranganya kesadaran anggota akan pentingnya ke-


bersamaan dalam berserikat sehingga mudah dipecah

belah dan melemahkan serikat pekerja. Anggota/ peng-

urus tidak menghadiri pertemuan/rapat organisasi, hal

ini dikarenakan kurang tertanam dalam pikiran anggota/

pengurus akan pentingnya pertemuan organisasi. Ren-

dahnya pengetahuan pemimpin dan anggota serikat pe-

kerja yang terpilih sebagai pengurus. Iuran anggota,

masih rendahnya kesadaran anggota akan arti penting

iuran bagi serikat pekerja, sehingga masih banyak serikat

pekerja yang masih ketergantungan pada management

perusahaan dan donator lainya, baik nasional maupun

internasional. Pemimpin serikat pekerja “Kuning” yaitu

pemimpin serikat pekerja yang di kontrol dan dikendali-

kan oleh management perusahaan/pengusaha.

2. Permasalahan External

Rendahnya komunikasi dan kerja sama dengan

management/pengusaha. Mereka memiliki financial yang

besar, mempunyai kemampuan yang lebih, hal ini yang

membuat pengusaha merasa enggan untuk melakukan

komunikasi dan kerjasama yang baik dengan serikat pe-

kerja, hal ini sangat terasa pada hampir semua serikat

pekerja

Anti serikat pekerja, propaganda dari pengusaha atau

dari pemerintah. Potret negatif dari serikat pekerja dan ak-

tifitasnya. Konsep palsu tentang serikat pekerja yang meng-

akibatkan keragu-raguan dari anggotanya sehubungan de-

ngan fungsi dan peranan serikat pekerja. Masih banyak se-

rikat pekerja yang berdiri hanya karena keinginan pengusa-

ha/pemerintah sebagai maksud untuk melaksanakan kon-

vensi ILO tentang KEBEBASAN BERSERIKAT DAN BER-

ORGANISASI.


KERJA SAMA SERIKAT PEKERJA DENGAN MANAJEMEN

Sikap kerjasama harus dikembangkan pada kedua be-

lah pihak agar organisasi dapat berjalan lancar dan tercapai

pemenuhan kepentingan yang saling menguntungkan (harus

ada sikap proaktif dari departemen SDM).

Manajer SDM dapat mengembangkan kerja sama anta-

ra perusahaan dan serikat karyawan, melalui:

1. Konsultasi awal: Membahas masalah-masalah sebelum

menjadi keluhan yang lebih formal.

2. Perhatian: Perhatian yg serius terhadap masalah-masalah

dan kesejahteraan karyawan.

3. Panitia-panitia kerja bersama: Yang memungkinkan ke-

dua belah pihak mencari penyelesaian masalah2 yang se-

ring timbul.

4. Program-program latihan.

5. Pihak ketiga.

ASAS-ASAS PEMELIHARAAN HUBUNGAN KERJA

1. Asas manfaat dan efesiensi pemeliharaan yang dilakukan harus

efesien dan memberikan manfaat yang optimal bagi perusahaan

dan karyawan. Pemeliharaan ini hendaknya meningkatkan

prestasi kerja, keamanan, kesehatan, dan loyalitas karyawan

dalam mencapai tujuan. Asas ini harus diprogram dengan baik

supaya tidak sia-sia.

2. Asas kebutuhan dan kepuasan pemenuhan kebutuhan dan kepu-

asan harus menjadi dasar program pemeliharaan karyawan. Asas

ini penting supaya tujuan pemeliharaan, kesehatan, dan sikap

karyawan baik, sehingga merekamau bekerja secara efektif dan

efesien menunjang tercapainya tujuan perusahaan.

3. Asas Keadilan dan Kelayakan

Keadilan dan kelayakan hendaknya dijadikan asas program

pemeliharaan karyawan. Karena keadilan dan kelayakan akan

menciptakan ketenangan dan konsentrasi karyawan terhadap


tugas-tugasnya, sehingga disiplin, kerja sama, dan semangat kerja-

nya meningkat. Dengan asas ini diharapkan tujuan pemberian

pemeliharaan akan tercapai.

4. Asas Peraturan Legal

Peraturan-peraturan legal yang bersumber dari undang-

undang, Keppres, dan keputusan mentri harus dijadikan asas

program pemeliharaan karyawan. Hal ini penting untuk meng-

hindari konflik dan intervensi serikat buruh dan pemerintah.

5. Asas Kemampuan Perusahaan. Kemampuan perusahaan menjadi

pedoman dan asas program pemeliharaan kesejahteraan karya-

wan. Jangan sampai terjadi pelaksanaan pemeliharaan karyawan

yang mengakibatkan hancurnya perusahaan.


PEMELIHARAAN

SUMBER DAYA MANUSIA

Pengertian Pemeliharaan Sumber Daya Manusia Pada kenyataannya bahwa semakin besar suatu or-

ganisasi akan semakin kompleks hubungan antar individu

dalam organisasi atau perusahaan tersebut. Hal ini akan

nampak berlainan manakala kita mengamati hubungan

antar individu pada perusahaan kecil. Hubungan mereka di

sini masih nampak kekeluargaan atau kurang formal. Sering

kali antara tujuan perusahaan dengan tujuan individu ter-

jadi kesenjangan. Oleh karena itu perusahaan perlu meng-

aktifkan fungsi integrasi yaitu seluruh aktivitas untuk me-

mahami motif dan sifat-sifat karyawan sekaligus menge-

tahui kebutuhan mereka. Dengan kata lain diadakan penye-

suaian antara kepentingan individu dengan kepentingan

perusahaan sehingga akan terjadi keselarasan di dalam

mencapai tujuan perusahaan.

Manajer sebagai motivator harus pandai memberi

pengarahan agar kesenjangan tersebut dapat dikurangi atau

ditiadakan sehingga dalam hal ini diperlukan fungsi opera-

sional yaitu mempertahankan karyawan.

Pengertian Mempertahankan Kondisi Karyawan

Pada dasarnya fungsi mempertahankan kondisi kar-

yawan tidak hanya berarti mencegah keluarnya karyawan

yang telah ditarik/diterima perusahaan, tetapi lebih luas

dari itu. Dalam kondisi yang mampu/cakap dan bersedia


bekerja sama ini perusahaan selayaknya mempertahankan

sikap kerja sama dan kecakapan bekerja para karyawan.

Dalam mempertahankan atau memelihara kondisi

yang sudah baik tersebut perusahaan dapat menciptakan

kegiatan-kegiatan yang sedemikian rupa dapat membantu

sikap maupun kecakapan yang telah dimiliki para kar-

yawan. Berdasarkan kondisi yang dimiliki para karyawan,

maka kegiatan atau program perusahaan dapat dibedakan

menjadi dua, yaitu

1. Untuk mempertahankan kondisi fisik karyawan bisa

disiapkan program keselamatan dan kesehatan kerja.

2. Untuk mempertahankan sikap kerja sama bisa disiapkan

program pelayanan dalam beberapa/berbagai bentuk ke-

giatan (service program).

Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja K3 atau yang dikenal sebagai keselamatan dan kese-

hatan kerja sudah banyak diterapkan hampir diseluruh per-

usahaan. peraturan pemerintah, dan manajemen kualitas

dari setiap perusahaan atau tempat kerja mulai menanam-

kan program ini. sebenarnya K3 memang penting untuk

diterapkan apalagi jika para stake holder dan pihak perusa-

haan melihat lebih jauh mengenai keuntungan jangka pan-

jang.

Keselamatan dan kesehatan kerja (K3) merupakan

instrumen yang memproteksi pekerja, perusahaan, ling-

kungan hidup, dan masyarakat sekitar dari bahaya akibat

kecelakaan kerja. Perlindungan tersebut merupakan hak

asasi yang wajib dipenuhi oleh perusahaan.

K3 bertujuan mencegah, mengurangi, bahkan menihil-

kan risiko kecelakaan kerja (zero accident). Penerapan kon-

sep ini tidak boleh dianggap sebagai upaya pencegahan ke-

celakaan kerja dan penyakit akibat kerja yang menghabis-


kan banyak biaya (cost) perusahaan, melainkan harus di-

anggap sebagai bentuk investasi jangka panjang yang mem-

beri keuntungan yang berlimpah pada masa yang akan da-

tang.

Tiga aspek utama hukum K3 yaitu norma keselamatan,

kesehatan kerja, dan kerja nyata. Norma keselamatan kerja

merupakan sarana atau alat untuk mencegah terjadinya ke-

celakaan kerja yang tidak diduga yang disebabkan oleh ke-

lalaian kerja serta lingkungan kerja yang tidak kondusif.

Konsep ini diharapkan mampu menihilkan kecelakaan

kerja sehingga mencegah terjadinya cacat atau kematian

terhadap pekerja, kemudian mencegah terjadinya kerusakan

tempat dan peralatan kerja. Konsep ini juga mencegah pen-

cemaran lingkungan hidup dan masyarakat sekitar tempat

kerja.

Secara historis, pandangan manusia terhadap kesela-

matan dan kesehatan kerja yang berkembang dari yang se-

derhana ke pandangan yang didasari konsep sistem yang

kompleks.

Secara terperinci pandangan-pandangan tersebut

adalah sebagai berikut:

1. Faktor nasib dari para karyawan yang terkena kecelakaan

Pada masa ini tidak ada upaya rasional untuk men-

cegah terjadinya kecelakaan jangan sampai terulang.

2. Faktor lingkungan phisik para karyawan, seperti mesin,

gedung, ruangan, peralatan

Pada masa ini upaya preventif lebih diarahkan pada

pemasangan fasilitas-fasilitas yang sifatnya melindungi,

mengendalikan dan mencegah terjadinya kecelakaan.

3. Faktor kelalaian manusia, seperti ceroboh, mengantuk,

mabuk atau tidak mampu melaksanakan tugas/peker-

jaan


Pada masa ini, perhatian dan perbaikan lebih dia-

rahkan pada peningkatan kesadaran dan tindakan manu-

sianya.

4. Faktor ketidak-serasian kombinasi faktor-faktor produksi

yang dikelola dalam perusahaan

Pada masa ini, seluruh kejadian/kecelakaan di per-

usahaan menjadi tanggung jawab manajemen, sehingga

cara mengatasi lebih bersifat preventif dengan mengelola

program keselamatan dan kesehatan kerja serta program

pelayanan secara terpadu.

Dengan melihat permasalahan keselamatan kerja me-

lalui pendekatan sistem, maka dapat diterima bahwa yang

menjadi penyebab kecelakaan adalah karena adanya kele-

mahan dan ketidak serasian dalam sistem manajemen. De-

ngan berubahnya pandangan yang diarahkan pada sifat pre-

ventif atau pencegahan, maka fungsi perencanaan, peng-

organisasian, pengarahan dan pengawasan terhadap kegi-

atan-kegiatan perusahaan diperlukan untuk mencapai tuju-

an.

Usaha yang bersifat preventif atau mencegah

Preventif artinya mencegah dan/atau mengendalikan

sumber-sumber bahaya yang terdapat di tempat kerja se-

hingga berakibat tidak atau kurang membahayakan para

karyawan.

Langkah-langkah pencegahan itu dapat dibedakan se-

bagai berikut :

1. Substitusi.

2. Isolasi.

3. Pengendalian secara teknis.

4. Pemakaian alat pelindung perorangan.


5. Mendeteksi sumber bahaya dan sarana pengaman/pelin-

dung.

6. Petunjuk dan peringatan di tempat kerja.

7. Latihan dan pembinaan bagi karyawan.

Usaha yang bersifat represif atau kuratif

Telah dikemukakan di atas bahwa pengawasan kesela-

matan kerja lebih ditekankan pada kegiatan-kegiatan pre-

ventif. Walaupun demikian dalam praktek kegiatan yang

bersifat represif kuratif sagat penting diperhatikan.

Kegiatan yang bersifat kuratif berarti mengatasi keja-

dian yang disebabkan oleh sumber-sumber bahaya yang ter-

dapat di tempat kerja. Kejadian itu dapat berbentuk kece-

lakaan yang langsung mengenai diri/tubuh para karyawan

maupun kebakaran, tersebarnya gas beracun, dan kejadian

yang berbahaya lain di tempat kerja. Pada saat terjadi kece-

lakaan atau kejadian lainnya sangat dirasakan arti persiapan

fasilitas dan mental para karyawan dalam menghadapi dan

mengatasinya. Kegiatan yang bersifat preventif dan kuratif

sangat berhubungan erat. Bagi karyawan paling tidak me-

ngetahui fasilitas yang ada, mampu menggunakan fasilitas,

dan mempunyai tanggung jawab terhadap tugasnya masing-

masing.

Usaha mencegah dan mengatasi kecelakaan pada

dasarnya tidak dapat dipisahkan dari usaha memelihara

kesehatan para karyawan, karena usaha-usaha tersebut sa-

ling kait mengkait. Kondisi kesehatan fisik/mental seorang

karyawan dapat berakibat pada terjadinya kecelakaan, wa-

laupun karyawan tersebut sudah menggunakan alat pelin-

dung. Sebaliknya lingkungan fisik yang jelek tidak hanya

berakibat pada keselamatan karyawan, tetapi tanpa disadari

dapat mempengaruhi fisik dan mentalnya.


Hal ini terutama pada perusahaan yang menggunakan

bahan-bahan kimia yang berbahaya seperti air raksa, fiber

glass dan sebagainya. Untuk jenis perusahaan ini perlu

memperhatikan keamanan dan kebersihan lingkungan ker-

janya agar karyawan tidak menerima dampak negatif ada-

nya pencemaran lingkungan atau lebih jauh lagi terjadi

kecelakaan kerja karena kurangnya pengamanan kerja. Apa-

bila sering terjadi kecelakaan kerja atau karyawan sakit ka-

rena lingkungan kerja yang buruk maka semua program

yang telah diselenggarakan sebelumnya seperti pendidikan

dan pelatihan akan sia-sia sebab tingkat absensi karyawan

menjadi tinggi.

Program kesehatan tenaga kerja dapat diselenggara-

kan dengan melakukan pemeriksaan rutin atau penyediaan

alat-alat dan staf medis yang memadai di perusahaan. Per-

usahaan dapat pula mengadakan kerja sama dengan dokter

atau rumah sakit di luar perusahaan untuk mendukung

program kesehatan kerja ini.

Program Pelayanan Karyawan Program ini diharapkan dapat membantu meningkat-

kan semangat kerja karyawan. Program ini dapat berupa:

1. Bantuan untuk kesejahteraan karyawan (pemberian

pinjaman uang, perumahan, transportasi, pembelian

lewat koperasi).

2. Penyelenggaraan rekreasi, olahraga secara terprogram

3. Pemberian fasilitas lain bagi karyawan.

Manfaat diselenggarakannya rogram ini di antaranya

(Heidjrachman dan Suad Husnan, 1990: 1990: 26a)

1. Penarikan tenaga kerja yang lebih efektif

2. Memperbaiki semangat dan kesetiaan karyawan

3. Menurunkan tingkat absensi dan perputaran tenaga kerja


4. Memperbaiki hubungan masyarakat

5. Mengurangi pengaruh organisasi serikat pekerja

6. Mengurangi campur tangan pemerintah


MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA

MOTIVASI KERJA

Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata

latin movere, artinya “bergerak”. Motivasi merupakan suatu

proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis

atau kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan

maksud mencapai suatu tujuan atau insentif. Pengertian

proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara

kebutuhan, dorongan dan insentif (tujuan).

Motivasi dalam dunia kerja adalah suatu yang dapat

menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Menurut As’ad

(2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut

pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi se-

seorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya pres-

tasinya.

Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hu-

bungan dengan prestasi kerja. Prestasi kerja adalah hasil da-

ri interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang.

Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah

meskipun kemampuannya ada dan baik, serta memiliki pe-

luang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau

reaktif. Pada motivasi yang proaktif seseorang akan berusa-

ha meningkatkan kemampuan-kemampuannya sesuai de-

ngan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha

untuk mencari, menemukan atau menciptakan peluang di

mana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya

untuk dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang

bersifat reaktif cenderung menunggu upaya ata tawaran

dari lingkunganya.


Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu

yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja. Menurut

Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu

faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu

perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu motivasi

sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku

seseorang.

Motivasi dan dorongan kepada karyawan untuk berse-

dia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini

terdapat dua macam, yaitu

1. Motivasi Finansial dorongan yang dilakukan dengan

memberikan imbalan finansial kepada karyawan.

2. Motivasi nonfinansial dorongan yang diwujudkan ti-

dak dalam bentuk finansial/uang, akan tetapi berupa hal-

hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan lain-

lain.

Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi

pada dasarnya adalah kondisi mental yang mendorong dila-

kukannya suatu tindakan (action atau activities) dan mem-

berikan kekuatan yang mengarahkan kepada pencapaian

kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurai ketidak-

seimbangan.

Kepuasan Kerja Pengertian kepuasan kerja menurut para ahli:

1. Lock (1995)

Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emo-

sional yang bersifat positif atau menyenangkan sebagai

hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau penga-

laman kerja.

2. Robbins (1996)

Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang

karyawan terhadap pekerjaannya.


3. Porter (1995)

Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa

banyak sesuatu yang seharusnya diterima dengan sebera-

pa banyak sesuatu yang sebenarnya dia terima.

4. Mathis dan Jackson (2000)

Kepuasan kerja merupakan pernyataan emosional

yang positif yang merupakan hasil evaluasi dari penga-

laman kerja.

5. T.M. Fasher (1992)

Kepuasan kerja, atau dalam arti yang lebih khusus

kepuasan karyawan dalam bekerja, yang muncul bila ke-

untungan yang dirasakan dari pekerjaannya melampaui

biaya marjinal yang dikeluarkan oleh karyawan tersebut

dianggap cukup memadai.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas dapat disim-

pulkan bahwa:

1. Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional

seseorang terhadap situasi dan kondisi kerja.

2. Tanggapan emosional bisa berupa perasaan puas (positif)

atau tidak puas (negatif). Bila secara emosional puas ber-

arti kepuasan kerja tercapai dan sebaliknya bila tidak aka

berarti karyawan tidak puas.

3. Kepuasan kerja dirasakan karyawan setelah karyawan

tersebut membandingkan antara apa yang dia harapkan

akan dia peroleh dari hasil kerjanya dengan apa yang se-

benarnya dia peroleh dari hasil kerjanya.

4. Kepuasan kerja mencerminkan beberapa sikap yang ber-

hubungan.

Kepusaan kerja merupakan sesuatu yang sangat sulit

diukur yang bersifat subjektif karena setiap orang selalu

mempunyai keinginan-keinginan yang ingin dipenuhi na-


mun setelah terpenuhi muncul lagi keinginan-keinginan

lainnya, seakan-akan manusia itu tidak mempunyai rasa

puas dan setiap pegawai mempunyai kriteria sendiri yang

menyatakan bahwa dirinya telah puas.

Kepuasan kerja bisa dilihat atau dikatakan puas dalam

bekerja jika pendapatan yang diperoleh telah dapat mencu-

kupi kebutuhan pekerja tersebut, dan dalam perusahaan

tersebut pegawai merasakan nyaman dalam bekerja dan

tidk mempunyai kekhawatiran lain seperti kurang cukup

gaji yang diterima, tidak adanya jaminan kesehatan/ kese-

lamatan kerja dan jaminan masa tua atau pension.

Kepuasan kerja (job satisfaction) mengacu pada sikap

individu secara umum terhadap pekerjaannya dapat juga

dikatakan sebagai persepsi awal terhadap keberhasilan su-

atu pekerjaan. Kepuasan dalam Islam dilandasi dengan rasa

ikhlas. Sebagaimana dijelaskan dalam Q.S. Al-Hajj : 31.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah:

1. Kondisi kerja, artinya jika seluruh kebutuhan seseorang

untuk bekerja terpenuhi baik itu dari bahan yang dibu-

tuhkan ataupun dari lingkungan yang menunjang maka

kepuasan kerja akan terjadi.

2. Peraturan, budaya serta karakteristik yang ada dalam

organisasi tersebut, yang jika peraturan dalam menjalan-

kan pekerjaannya dapat mendukung terhadap pekerjaan-

nya maka karyawan atau para pekerja akan merasakan

kepuasan kerja.

3. Kompensasi dari pekerjaannya yang seimbang dengan

pekerjaan yang telah ia lakukan.

4. Efisiensi kerja, dalam hal ini dikaitkan dengan kemam-

puan seseorang dalam pekerjaannya, sehingga apabila ke-


puasan kerja itu ada salah satunya adalah dengan bekerja

sesuai dengan kemampuan masing-masing.

5. Peluang promosi, yaitu di mana adanya suatu peluang

untuk mendapatkan penghargaan atas prestasi kerja se-

seorang di mana diberikan jabatan dan tugas yang lebih

tinggi dan disertai dengan kenaikan gaji. Promosi ini

sangat mempengaruhi kepuasan kerja dapat dihargai de-

ngan dinaikan posisinya disertai gaji yang akan diterima-

nya.

6. Rekan kerja atau partner kerja, kepuasan kerja akan

muncul apabila dalam suatu organisasi terdapat hubung-

an yang baik. Misalnya anggota kerja mempunyai cara

atau sudut pandang atau kebiasaan yang sama dalam me-

lakukan suatu pekerjaan sehingga dalam bekerja juga

tidak ada hambatan karena terjalin hubungan yang baik.

Sedangkan dalam pandangan Islam kepuasan kerja itu

terjadi apabila suatu pekerjaan yang dilakukan dapat mem-

bantu orang lain dalam meringankan pekerjaannya, karena

“sebaik-baiknya manusia adalah yang berguna bagi orang

lain”.

Aspek-aspek Kepuasan Kerja

1. Kerja yang Secara Mental Menantang

Kebanyakan karyawan menyukai pekerjaan-peker-

jaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggu-

nakan keterampilan dan kemampuan mereka dan mena-

warkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai

betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini mem-

buat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang ter-

lalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi

terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan pe-

rasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, ke-


banyakan karyawan akan mengalamai kesenangan dan

kepuasan.

2. Ganjaran yang Pantas.

Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebi-

jakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, dan

segaris dengan pengharapan mereka. Pemberian upah

yang baik didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat

keterampilan individu, dan standar pengupahan komuni-

tas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. Tidak

semua orang mengejar uang. Banyak orang bersedia me-

nerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam

lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang

kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang le-

bih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam

kerja. Tetapi kunci yang manakutkan upah dengan ke-

puasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang

lebih penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula kar-

yawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik pro-

mosi yang lebih banyak, dan status sosial yang diting-

katkan. Oleh karena itu individu-individu yang memper-

sepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara

yang adil (fair and just) kemungkinan besar akan menga-

lami kepuasan dari pekerjaan mereka.

3. Kondisi Kerja yang Mendukung

Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk

kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan me-

ngerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa kar-

yawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak

berbahaya atau merepotkan. Temperatur (suhu), cahaya,

kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak

esktrem (terlalu banyak atau sedikit).


4. Rekan Kerja yang Mendukung

Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar

uang atau prestasi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi

kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan

akan sosial. Oleh karena itu bila mempunyai rekan seker-

ja yang ramah dan menyenangkan dapat menciptakan

kepuasan kerja yang meningkat. Tetapi perilaku atasan

juga merupakan determinan utama dari kepuasan.

5. Kesesuaian Kepribadian dengan Pekerjaan

Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya

kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang

mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka

mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk me-

menuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demiki-

an akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada

pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini, mempunyai

kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan

yang tinggi dari dalam kerja mereka.

Teori Motivasi dan Kepuasan Kerja

Ada beberapa teori tentang motivasi dan kepuasan

kerja, di antaranya adalah sebagai berikut:

1. Discrepancy Theory

Teori ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja meru-

pakan selisih atau perbandingan antara harapan dengan

kenyataan.

2. Equity Theory

Teori ini mengatakan bahwa karyawan atau indivi-

du akan merasa puas terhadap aspek-aspek khusus dari

pekerjaan mereka. Misalnya gaji/upah, rekan kerja, dan

supervisi.


3. Opponent Theory – Process Theory

Teori ini menekankan pada upaya seseorang dalam

mempertahankan keseimbangan emosionalnya.

4. Teori Maslow

Menurut Maslow, kebutuhan manusia berjenjang

atau bertingkat, mulai dari tingkatan yang paling rendah

sampai yang paling tinggi. Tingkatan-tingkatan yang di-

maksud adalah sebagai berikut:

a. Kebutuhan fisiologis.

b. Kebutuhan keamanan dan keselamatan.

c. Kebutuhan akan rasa memiliki.

d. Kebutuhan untuk dihargai.

e. Kebutuhan akan aktualisasi diri.

5. Teori ERG Alderfer

Alderfer membagi hierarki kebutuhan manusia

menjadi 3 tingkatan, yaitu

a. Eksistensi.

b. Keterkaitan kebutuhan-kebutuhan akan adanya hu-

bungan sosial dan interpersonal yang baik.

c. Pertumbuhan.

6. Teori Dua Faktor dari Herzberg

Teori ini memandang kepuasan kerja berasal dari

keberadaan motivator intrinsik dan bahwa kepuasan ker-

ja berasal dari ketidak-adaan faktor-faktor ekstrinsik.

7. Teori McClelland

McClelland mengajukan teori kebutuhan motivasi

yang dipelajari, yaitu teori yang menyatakan bahwa sese-

orang dengan suatu kebutuhan yang kuat akan termo-

tivasi untuk menggunakan tingkah laku yang sesuai guna

memuaskan kebutuhannya. Tiga kebutuhan yang dimak-

sud adalah:


a. Kebutuhan berprestasi.

b. Kebutuhan berafiliasi.

c. Kebutuhan akan kekuasaan.

Profil Kepuasan Kerja Individu dalam Organisasi

Profil atau kriteria kepuasan kerja dalam organisasi

sangat banyak pengaruhnya, hal ini dapat dibuktikan de-

ngan banyaknya ragam orang dalam bekerja dan bagaimana

cara mereka mengatasi pekerjaan yang ia miliki serta ke-

inginan atau kemampuannya untuk bertahan dalam organi-

sasi tersebut.

Pegawai yang merasa puas dalam bekerja, yaitu mem-

punyai ciri-ciri sebagai berikut:

1. Selalu datang tepat waktu, artinya pegawai tersebut

menghargai pekerjaannya dan bertanggung jawab atas

tugas yang harus dikerjakannya.

2. Senang dalam melaksanakan pekerjaannya yaitu pekerja

dalam bekerja berusaha menyukai pekerjaan yang diker-

jakannya.

3. Tidak mengeluh terhadap tugas dan pekerjaan yaitu se-

lalu dapat menerima pekerjaan yang baru dan sulit de-

ngan lapang dada.

4. Selalu semangat dalam bekerja yaitu pegawai dalam be-

kerja mempunyai suatu energi yang penuh dalam beker-

ja.

5. Betah berada di tempat kerja yaitu karyawan merasa

nyaman berada di tempat kerja.

6. Mempunyai hubungan harmonis dengan pegawai lain

dan atasannya.

7. Selalu belajar untuk lebih baik sehubungan dengan pe-

kerjaan yang dikerjakannya misalnya seorang guru seja-

rah yang selalu belajar dan mengikuti perkembangan se-

jarah yang terjadi.


Pengukuran Kepuasan Kerja

Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan kerja, di

antaranya akan dijelaskan sebagai berikut:

1. Pengukuran kepuasan kerja dengan skala job description

inde

Cara penggunaannya adalah dengan mengajukan

pertanyaan-pertanyaan pada karyawan mengenai peker-

jaan. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh

karyawan dengan jawaban ‘Ya’, ‘Tidak’, atau ‘Ragu ragu’.

Dengan cara ini dapat diketahui tingkat kepuasan kerja

karyawan.

2. Pengukuran kepuasan kerja dengan Minnesota

Satisfaction Questionare

Skala ini berisi tanggapan yang mengharuskan

karyawan untuk memilih salah satu dari alternatif ja-

waban: ‘Sangat tidak puas’, ‘Tidak puas’, ‘Netral’, ‘Puas’,

dan ‘Sangat puas’ terhadap pernyataan yang diajukan.

Beradsarkan jawaban-jawaban tersebut dapat diketahui

tingkat kepuasan kerja karyawan.

3. Pengukuran kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah

Pada pengukuran metode ini responden diharuskan

memilih salah satu gambar wajah orang, mulai dari wajah

yang sangat gembira, gembira, netral, cemberut, dan sa-

ngat cemberut. Kepuasan kerja karyawan akan dapat di-

ketahui dengan melihat pilihan gambar yang diambil res-

ponden.

Mengukur Motivasi Dan Kepuasan Kerja Karyawan

Bagaimana Karyawan Dapat Mengungkapkan

Ketidakpuasan

Ketidakpuasan karyawan dapat diungkapkan dengan

sejumlah cara. Misalnya daripada Berhenti, karyawan dapat


mengeluh, tidak patuh, mencuri milik organisasi, atau me-

ngelakkan sebagian dari tanggung jawab kepada mereka.

Berikut ini adalah contoh respon yang biasa diungkapkan

karyawan jika mereka merasa tidak puas menurut Stephen

Robbins (2003:105):

1. Exit, perilaku yang mengarah untuk meninggalkan orga-

nisasi, mecakup pencarian suatu posisi baru maupun me-

minta berhenti.

2. Suara (Voice), dengan aktif dan konstruktif mencoba

memperbaiki kondisi. Mencakup saran, perbaikan, mem-

bahas problem-problem dengan atasan, dan beberapa

bentuk kegiatan serikat buruh.

3. Kesetiaan (Loyality), pasif tetapi optimistis menunggu

membaiknya kondisi. Mencakup berbicara membela or-

ganisasi menghadapi kritik luar dan mempercayai orga-

nisasi dan manajemennya untuk “melakukan hal yang

tepat”.

4. Pengabaian (Neglect), secara pasif membiarkan kondisi

memburuk, temasuk kemangkiran atau datang terlambat

secara kronis, upaya yang dikurangi, dan tingkat kekeli-

ruan yang meningkat.

Korelasi Kepuasan Kerja

Hubungan antara kepuasan kerja dengan variabel lain

dapat bersifat positif atau negatif.

Kekuatan hubungan mempunyai rentang dari lemah

sampai kuat. Menurut Kreiter dan Knicki (2001;226), hu-

bungan yang kuat menunjukkan bahwa atasan dapat mem-

pengaruhi dengan signifikan variabel lainnya dengan me-

ningkatnya kepuasan kerja. Beberapa korelasi kepuasan

kerja sebagai berikut:


1. Motivasi

Antara motivasi dan kepuasan kerja terdapat hu-

bungan yang positif dan signifikan. Karena kepuasan de-

ngan pengawasan/supervisi juga mempunyai korelasi

signifikan dengan motivasi, atasan/manajer disarankan

mempertimbangkan bagaimana perilaku mereka mempe-

ngaruhi kepuasan pekerja sehingga mereka secara poten-

sial dapat meningkatkan motivasi pekerja melalui berba-

gai usaha untuk meningkatkan kepuasan kerja.

2. Pelibatan Kerja

Hal ini menunjukkan kenyataan di mana individu

secara pribadi dilibatkan dengan peran kerjanya. Karena

pelibatan kerja mempunyai hubungan dengan kepuasan

kerja, dan peran atasan/manajer perlu didorong mem-

perkuat lingkungan kerja yang memuaskan untuk me-

ningkatkan keterlibatan kerja pekerja.

3. Organizational Citizenship Behavior

Merupakan perilaku pekerja di luar dari apa yang

menjadi tugasnya.

4. Organizational Commitment

Mencerminkan tingkatan di mana individu meng-

identifikasi dengan organisasi dan mempunyai komitmen

terhadap tujuannya. Antara komitmen organisasi dengan

kepuasan terdapat hubungan yang siknifikan dan kuat,

karena meningkatnya kepuasan kerja akan menimbulkan

tingkat komitmen yang lebih tinggi. Selanjutnya komit-

men yang lebih tinggi dapat meningkatkan produktivitas

kerja.

5. Ketidakhadiran (Absenteisme)

Antara ketidakhadiran dan kepuasan terdapat kore-

lasi negatif yang kuat. Dengan kata lain apabila kepuasan

meningkat, ketidakhadiran akan turun.


6. Perputaran (Turnover)

Hubungan antara perputaran dengan kepuasan ada-

lah negatif. Dimana perputaran dapat mengganggu konti-

nuitas organisasi dan mahal sehingga diharapkan atasan/

manajer dapat meningkatkan kepuasan kerja dengan me-

ngurangi perputaran.

7. Perasaan stres

Antara perasaan stres dengan kepuasan kerja me-

nunjukkan hubungan negatif di mana dengan mening-

katnya kepuasan kerja akan mengurangi dampak negatif

stres.

8. Prestasi Kerja/Kinerja

Terdapat hubungan positif rendah antara kepuasan

dan prestasi kerja. Dikatakan kepuasan kerja menyebab-

kan peningkatan kinerja sehingga pekerja yang puas akan

lebih produktif. Di sisi lain terjadi kepuasan kerja dise-

babkan oleh adanya kinerja atau prestasi kerja sehingga

pekerja yang lebih produktif akan mendapatkan kepuas-

an.


KOMITMEN KARYAWAN

Beberapa Definisi Komitmen menurut Beberapa Ahli

Menurut Porter komitmen karyawan adalah keku-

atan yang bersifat relatif dari individu dalam mengiden-

tifikasikan keterlibatan dirinya ke dalam bagian organisasi.

Hal ini dapat ditandai dengan tiga hal, yaitu

1. Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi.

2. Kesiapan dan kesediaan untuk berusaha dengan sung-

guh-sungguh atas nama organisasi.

3. Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam

organisasi (Mowday. 1982: 27).

Menurut Richard M. Teers (Teers.1985:50) Komitmen

karyawan adalah:

1. Rasa identifikasi yaitu kepercayaan terhadap nilai-nilai

organisasi.

2. Keterlibatan yaitu kesediaan untuk berusaha sebaik

mungkin demi kepentingan organisasi yang bersangkut-

an.

3. Loyalitas yaitu keinginan untuk tetap menjadi anggota or-

ganisasi.

Yang semuanya itu dinyatakan oleh pegawai terhadap

organisasinya. Steers berpendapat bahwa komitmen karya-

wan merupakan kondisi di mana pegawai sangat tertarik

terhadap tujuan, nilai-nilai, dan sasaran organisasinya. Ko-

mitmen karyawan lebih dari sekedar keanggotaan formal,

karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan

untuk mengusahakan tingkat upaya yang tinggi bagi kepen-


tingan organisasi demi pencapaian tujuan. Jadi komitmen

karyawan mencakup unsur loyalitas terhadap organisasi,

keterlibatan dalam pekerjaan, dan identifikasi terhadap

nilai-nilai dan tujuan organisasi.

Di samping itu komitmen karyawan mengandung pe-

ngertian sebagai suatu hal yang lebih dari sekedar kesetiaan

yang pasif melainkan menyiratkan hubungan pegawai de-

ngan perusahaan secara aktif. Karena pegawai yang menun-

jukkan komitmen tinggi memiliki keinginan untuk membe-

rikan tenaga dan tanggungjawab yang lebih dalam menyo-

kong kesejahteraan dan keberhasilan organisasinya.

Jenis Komitmen Karyawan Jenis komitmen menurut Allen dan Meyer (Dunham.

1994: 370) terbagi atas tiga komponen, yaitu

1. Komponen afektif berkaitan dengan emosional, iden-

tifikasi, dan keterlibatan pegawai di dalam suatu organi-

sasi. Pegawai dengan afektif tinggi masih bergabung de-

ngan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi

anggota organisasi.

2. Komponen normatif merupakan perasaan pegawai ten-

tang kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi.

Komponen normatif berkembang sebagai hasil dari peng-

alaman sosialisasi, tergantung dari sejauh apa perasaan

kewajiban yang dimiliki pegawai. Komponen normatif

menimbulkan perasaan kewajiban kepada pegawai untuk

memberikan balasan atas apa yang pernah diterimanya

dari organisasi.

3. Komponen continuance berarti komponen yang berdasar-

kan persepsi pegawai tentang kerugian yang akan diha-

dapinya jika meninggalkan organisasi. Pegawai dengan

dasar organisasi tersebut disebabkan karena pegawai

tersebut membutuhkan organisasi. Pegawai yang memili-

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/06/loyalitas-dan-sikap-kerja-karyawan.html


ki komitmen organisasi dengan dasar afektif memiliki

tingkah laku yang berbeda dengan pegawai dengan dasar

continuance. Pegawai yang ingin menjadi anggota akan

memiliki keinginan untuk berusaha yang sesuai dengan

tujuan organisasi. Sebaliknya pegawai yang terpaksa

menjadi anggota organisasi akan menghindari kerugian

financial dan kerugian lain, sehingga mungkin hanya me-

lakukan usaha yang tidak maksimal.

Menurut Mowdey, Porter dan Steers, komitmen kar-

yawan dikenal sebagai pendekatan sikap terhadap orga-

nisasi. Komitmen karyawan memiliki dua komponen yaitu

sikap dan kehendak untuk bertingkah laku. Sikap mencakup

identifikasi dengan organisasi yaitu penerimaan tujuan or-

ganisasi, di mana penerimaan ini merupakan dasar komit-

men karyawan. Identifikasi pegawai tampak melalui sikap

menyetujui kebijaksanaan organisasi, kesamaan nilai priba-

di dan nilai-nilai organisasi, rasa kebanggaan menjadi bagi-

an dari organisasi. Sikap juga mencakup keterlibatan sese-

orang sesuai peran dan tanggung jawab pekerjaan di orga-

nisasi tersebut. Pegawai yang memiliki komitmen tinggi

akan menerima hampir semua tugas dan tanggung jawab

pekerjaan yang diberikan padanya. Selain itu sikap juga

mencakup kehangatan, afeksi, dan loyalitas terhadap orga-

nisasi merupakan evaluasi dari komitmen, serta adanya

ikatan emosional dan keterikatan antara organisasi dengan

pegawai. Pegawai dengan komitmen tinggi merasakan ada-

nya loyalitas dan rasa memiliki terhadap organisasi.

Sedangkan yang termasuk kehendak untuk bertingkah

laku adalah kesediaan untuk menampilkan usaha. Hal ini

tampak melalui kesediaan bekerja melebihi apa yang diha-

rapkan agar organisasi dapat maju. Pegawai dengan komit-

men tinggi, ikut memperhatikan nasib organisasi. Keinginan


juga termasuk kehendak untuk tetap berada dalam organi-

sasi. Pada pegawai yang memiliki komitmen tinggi, hanya

sedikit alasan untuk keluar dari organisasi dan berkeinginan

untuk bergabung dengan organisasi yang telah dipilihnya

dalam waktu lama.

Jadi seseorang yang memiliki komitmen tinggi akan

memiliki identifikasi terhadap organisasi, terlibat sungguh-

sungguh dalam pegawai dan ada loyalitas serta afeksi positif

terhadap organisasi. Selain itu tampil tingkah laku yang ber-

usaha ke arah tujuan organisasi dan keinginan untuk tetap

bergabung dengan organisasi dalam jangka waktu lama.


KONFLIK DAN STRES KERJA

Pengertian Konflik

1. Robbins (1996) dalam “Organization Behavior” menjelas-

kan bahwa konflik adalah suatu proses interaksi yang ter-

jadi akibat adanya ketidaksesuaian antara dua pendapat

(sudut pandang) yang berpengaruh atas pihak-pihak

yang terlibat baik pengaruh positif maupun pengaruh ne-

gatif.

2. Luthans (1981) konflik adalah kondisi yang ditimbulkan

oleh adanya kekuatan yang saling bertentengan. Keku-

atan-kekuatan ini bersumber pada keinginan manusia.

Istilah konflik sendiri diterjemahkan dalam beberapa isti-

lah yaitu perbedaan pendapat, persaingan dan permu-

suhan. Konflik berasal dari kata kerja Latin configere yang

berarti saling memukul. Secara sosiologis, konflik diarti-

kan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau le-

bih (bisa juga kelompok) dimana salah satu pihak berusa-

ha menyingkirkan pihak lain dengan menghancurkannya

atau membuatnya tidak berdaya.

3. Taquiri dalam Newstorm dan Davis (1977), konflik meru-

pakan warisan kehidupan sosial yang boleh berlaku da-

lam berbagai keadaan akibat daripada berbangkitnya

keadaan ketidaksetujuan, kontroversi dan pertentangan

di antara dua pihak atau lebih pihak secara berterusan.

4. Menurut Gibson, et al (1997: 437), hubungan selain dapat

menciptakan kerjasama, hubungan saling tergantung da-

pat pula melahirkan konflik. Hal ini terjadi jika masing-

masing komponen organisasi memiliki kepentingan atau


tujuan sendiri-sendiri dan tidak bekerja sama satu sama

lain.

5. Robbin (1996), keberadaan konflik dalam organisasi da-

lam organisasi ditentukan oleh persepsi individu atau ke-

lompok. Jika mereka tidak menyadari adanya konflik di

dalam organisasi maka secara umum konflik tersebut

dianggap tidak ada. Sebaliknya, jika mereka mempersep-

sikan bahwa di dalam organisasi telah ada konflik maka

konflik tersebut telah menjadi kenyataan.

6. Folger & Poole: 1984. Konflik dapat dirasakan, diketahui,

diekspresikan melalui perilaku-perilaku komunikasi.

7. (Myers, 1982: 234-237; Kreps, 1986:185; Stewart, 1993:

341). Konflik senantisa berpusat pada beberapa penye-

bab utama, yakni tujuan yang ingin dicapai, alokasi sum-

ber-sumber yang dibagikan, keputusan yang diambil,

maupun perilaku setiap pihak yang terlibat, konflik ada-

lah suatu bentuk hubungan interaksi seseorang dengan

orang lain atau suatu kelompok dengan kelompok lain, di

mana masing-masing pihak secara sadar, berkemauan,

berpeluang dan berkemampuan saling melakukan tinda-

kan untuk mempertentangkan suatu isu yang diangkat

dan dipermasalahkan antara yang satu dengan yang lain

berdasarkan alasan tertentu.

JENIS-JENIS KONFLIK

Menurut James A.F. Stoner dan Charles Wankel dikenal

ada lima jenis konflik yaitu konflik intrapersonal, konflik

interpersonal, konflik antar individu dan kelompok, konflik

antar kelompok dan konflik antar organisasi.


Konflik Intrapersonal

Konflik intrapersonal adalah konflik seseorang dengan

dirinya sendiri. Konflik terjadi bila pada waktu yang sama

seseorang memiliki dua keinginan yang tidak mungkin di-

penuhi sekaligus. Sebagaimana diketahui bahwa dalam diri

seseorang itu biasanya terdapat hal-hal sebagai berikut:

1. Sejumlah kebutuhan-kebutuhan dan peranan-peranan

yang bersaing Beraneka macam cara yang berbeda yang

mendorong peranan-peranan dan kebutuhan-kebutuhan

itu terlahirkan.

2. Banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa terjadi di

antara dorongan dan tujuan.

3. Terdapatnya baik aspek yang positif maupun negatif yang

menghalangi tujuan-tujuan yang diinginkan.

Ada tiga macam bentuk konflik intrapersonal, yaitu

1. Konflik pendekatan-pendekatan, contohnya orang yang

dihadapkan pada dua pilihan yang sama-sama menarik.

2. Konflik pendekatan-penghindaran, contohnya orang yang

dihadapkan pada dua pilihan yang sama menyulitkan.

3. Konflik penghindaran-penghindaran, contohnya orang

yang dihadapkan pada satu hal yang mempunyai nilai

positif dan negatif sekaligus.

Konflik Interpersonal

Konflik Interpersonal adalah pertentangan antar sese-

orang dengan orang lain karena pertentengan kepentingan

atau keinginan. Hal ini sering terjadi antara dua orangyang

berbeda status, jabatan, bidang kerja dan lain-lain. Konflik

interpersonal ini merupakan suatu dinamika yang amat

penting dalam perilaku organisasi. Karena konflik semacam

ini akan melibatkan beberapa peranan dari beberapa ang-


gota organisasi yang tidak bisa tidak akan mempengaruhi

proses pencapaian tujuan organisasi tersebut.

Konflik Antarindividu-individu dan Kelompok-

kelompok

Hal ini sering kali berhubungan dengan cara individu

menghadapi tekanan tekanan untuk mencapai konformitas,

yang ditekankan kepada mereka oleh kelompok kerja me-

reka. Sebagai contoh dapat dikatakan bahwa seseorang indi-

vidu dapat dihukum oleh kelompok kerjanya karena ia tidak

dapat mencapai norma-norma produktivitas kelompok di

mana ia berada.

Konflik antara Kelompok dalam Organisasi yang Sama

Konflik ini merupakan tipe konflik yang banyak terjadi

di dalam organisasi-organisasi. Konflik antarlini dan staf, pe-

kerja dan pekerja manajemen merupakan dua macam bi-

dang konflik antar kelompok.

Konflik antara Organisasi

Contoh seperti di bidang ekonomi di mana Amerika

Serikat dan negara-negara lain dianggap sebagai bentuk

konflik, dan konflik ini biasanya disebut dengan persaingan.

Konflik ini berdasarkan pengalaman ternyata telah menye-

babkan timbulnya pengembangan produk-produk baru, tek-

nologi baru dan servis baru, harga lebih rendah dan peman-

faatan sumber daya secara lebih efisien.

Konflik Vertical

Adalah suatu hubungan interaksi antara satu kelas

sosial yang berbeda tingkatan akibat adanya pertentangan

kepentingan yang difasilitasi atau kelompok sosil yang ber-

beda di satu pihak dengan satu kelompok di pihak lainnya.


Konflik Horizontal

Adalah suatu hubungan interaksi vertikal (antarkelas

sosial) yang memanfaatkan secara sengaja menciptakan

konflik horizontal, dan atau sebaliknya suatu konflik hori-

zontal yang memanfaatkan/secara sengaja menciptakan

konflik, sebagai kamuplase atau cara untuk mendukung

terwujudnya tujuan atau kondisi yang dikehendaki.

Menurut Dahrendorf, konflik dibedakan menjadi 4 macam:

1. Konflik antara atau dalam peran sosial (intrapribadi), mi-

salnya antara peranan-peranan dalam keluarga atau

profesi (konflik peran (role).

2. Konflik antara kelompok-kelompok sosial (antarkeluar-

ga, antargank).

3. Konflik kelompok terorganisir dan tidak terorganisir

(polisi melawan massa). Konflik antar satuan nasional

(kampanye, perang saudara), konflik antar atau tidak

antaragama, konflik antar politik.

Stress Kerja Pengertian Stress

Stress adalah suatu kondisi ketegangan yang mempe-

ngaruhi emosi, proses berpikir dan kondisi seseorang. Stress

yang terlalu besar dapat mengancam kemampuan seseorang

untuk menghadapi lingkungan, sebagai hasilnya pada diri

para karyawan berkembang berbagai macam gejala stress

yang dapat mengganggu pelaksanaan kerja mereka. Gejala-

gejala ini menyangkut baik kesehatan fisik maupun kese-

hatan mental. Orang-orang yang mengalami stress bisa men-

jadi nervous dan merasakan kekuatiran kronis.

Mereka sering menjadi mudah marah dan agresif, tidak

dapat rileks, atau menunjukkan sikap yang tidak kooperatif.

Lebih lanjut, mereka melarikan diri dengan minum alkohol


(minuman keras) atau merokok secara berlebihan. Di sam-

ping itu mereka bahkan bisa terkena berbagai penyakit fisik

seperti masalah pencernaan dan atau tekanan darah tinggi

serta sulit tidur.

Penyebab-penyebab Stress

Kondisi-kondisi yang cenderung menyebabkan stress

disebut stressors. Meskipun stress dapat diakibatkan oleh

hanya satu stressors, biasanya karyawan mengalami stress

karena kombinasi stressors. Ada dua ketegori penyebab

stress yaitu on the job dan off the job.

Hampir setiap kondisi pekerjaan bisa menyebabkan

stress, tergantung pada reaksi karyawan. Sebagai contoh,

seorang karyawan akan dengan mudah menerima dan mem-

pelajari prosedur kerja baru, sedangkan seorang karyawan

lain tidak atau bahkan menolaknya. Bagaimanapun juga ada

sejumlah kondisi kerja yang sering menyebabkan stress bagi

para karyawan. Di antara kondisi-kondisi kerja tersebut

adalah sebagai berikut:

1. Beban kerja yang berlebihan.

2. Tekanan atau desakan waktu.

3. Kualitas supervisi yang jelek.

4. Iklim politis yang tidak aman.

5. Umpan balik tentang pelaksanaan kerja yang tidak me-

madai.

6. Wewenang yang tidak mencukupi untuk melaksanakan

tanggung jawab.

7. Kemenduaan peranan (role ombiguity).

8. Frustasi.

9. Konflik antar pribadi dan antar kelompok.

10. Perbedaan antara nilai-nilai perusahaan dan karyawan.

11. Berbagai bentuk perubahan.


Di lain pihak stress karyawan juga dapat disebabkan

masalah-masalah yang terjadi diluar perusahaan. Penyebab-

penyebab stress “off the job” antara lain:

1. Kekuatiran finansial.

2. Masalah-masalah yang bersangkutan dengan anak.

3. Masalah-masalah fisik.

4. Masalah-masalah perkawinan (misal: Perceraian).

5. Perubahan-perubahan yang terjadi di tempat tinggal.

6. Masalah-masalah pribadi lainnya, seperti kematian sa-

nak saudara.

Stress dan Prestasi Kerja

Stress dapat membantu atau fungsional, tetapi juga

dapat berperan salah (dysfunctional) atau merusak prestasi

kerja. Secara sederhana hal ini berarti bahwa stress mem-

punyai potensi untuk mendorong atau mengganggu pelaksa-

naan kerja, tergantung seberapa besar tingkat stress.

Prestasi kerja yang menunjukkan hubungan antara stress

dan prestasi kerja. Bila tidak ada stress, tantangan-tan-

tangan kerja juga tidak ada, dan prestasi kerja cenderung

rendah. Sejalan dengan me-ningkatnya stress, prestasi kerja

cenderung naik, karena stress membantu karyawan untuk

mengerahkan segala sumber daya dalam memenuhi ber-

bagai persyaratan atau kebutuhan pekerjaan. Bila stress

telah mencapai “puncak” yang dicerminkan kemampuan

pelaksanaan kerja harian karyawan, maka stress tambahan

akan cenderung tidak menghasilkan perbaikan prestasi

kerja.

Akhirnya bila stress menjadi terlalu besar, prestasi

kerja akan mulai menurun, karena stress mengganggu pe-

laksanaan pekerjaan. Karyawan kehilangan kemampuan un-

tuk mengendalikannya menjadi tidak mampu untuk meng-

ambil keputusan-keputusan dan perilakunya menjadi tidak


teratur. Akibat paling ekstrim adalah prestasi kerja menjadi

nol, karena karyawan menjadi sakit atau tidak kuat bekerja

lagi, putus asa, keluar atau “melarikan diri’ dari pekerjaan

dan mungkin diberhentikan.

Disiplin

Disiplin adalah kegiatan manajemen untuk menjalan-

kan standar-standar organisasional. Ada dua tipe kegiatan

pendisiplinan, yaitu preventif dan korektif.

1. Disiplin Preventif

Disiplin preventif adalah kegiatan yang dilaksana-

kan untuk mendorong para karyawan agar mengikuti

berbagai standar dan aturan sehingga penyelewengan-

penyelewengan dapat dicegah. Sasaran pokoknya adalah

untuk mendorong disiplin diri di antara para karyawan.

Dengan cara ini para karyawan menjaga disiplin diri me-

reka bukan semata-mata karena dipaksa manajemen.

Manajemen mempunyai tanggung jawab untuk

menciptakan suatu iklim disiplin preventif di mana ber-

bagai standar diketahui dan dipahami. Bila para karya-

wan tidak mengetahui standar-standar apa yang harus

dicapai, mereka cenderung menjadi salah arah atau gra-

tik. Di samping itu, manajemen hendaknya menetapkan

standar-standar secara positif dan bukan secara negatif

seperti “jaga keamanan” bukan “jangan ceroboh”. Mereka

biasanya juga perlu mengetahui alasan-alasan yang mela-

tar belakangi suatu standar agar mereka dapat memaha-

minya.

2. Disiplin Korektif

Disiplin korektif adalah kegiatan yang diambil un-

tuk menangani pelanggaran terhadap aturan-aturan dan

mencoba untuk menghindari pelanggaran-pelanggaran


lebih lanjut. Kegiatan korektif sering berupa suatu bentuk

hukuman dan disebut tindakan pendisiplinan (discip-

linary action) sebagai contoh, tindakan pendisiplinan bisa

berupa peringatan atau skorsing.

Sasaran-sasaran tindakan pendisiplinan hendaknya

positif, bersifat mendidik dan mengoreksi, bukan tinda-

kan negatif yang menajtuhkan karyawan yang berbuat

salah. Maksud pendisiplinan adalah untuk memperbaiki

kegiatan di waktu yang akan datang bukan menghukum

kegiatan di masa lalu. Pendekatan negatif yang bersifat

menghukum biasanya mempunyai berbagai pengaruh

sampingan yang merugikan, seperti hubungan emosional

terganggu, absensi meningkat, kelesuan, dan ketakutan

pada atasan. Berbagai sasaran tindakan pendisiplinan se-

cara ringkas adalah sebagai berikut:

a. Untuk memperbaiki pelanggar.

b. Untuk menghalangi para karyawan yang lain melaku-

kan kegiatan-kegiatan yang serupa.

c. Untuk menjaga berbagai standar kelompok tetap kon-

sisten dan efektif.

Bentuk tindakan pendisiplinan yang terakhir adalah

pemecatan. Tindakan ini sering dikatakan sebagai kega-

galan manajemen dan departemen personalia, tetapi pan-

dangan tersebut tidak realistik. Tidak ada manajemen

maupun karyawan yang sempurna, sehingga hampir pasti

ada berbagai masalah yang tidak dapat dipecahkan. Ka-

dang-kadang lebih baik bagi seorang karyawan untuk

pindah bekerja di perusahaan lain. Bagaimanapun juga,

organisasi mempunyai batas kemampuan yang dapat di-


curahkan untuk mempertahankan seorang karyawan

jelek.


PRODUKTIVITAS

PRODUKTIVITAS

Definisi Produktivitas

Secara umum, produktivitas diartikan sebagai hubung-

an antara hasil nyata maupun fisik dengan masukan yang se-

benarnya (ILO, 1979). Greenberg yang dikutip oleh

Sinungan (1985) mengartikan produktivitas sebagai per-

bandingan antara totalitas pengeluaran pada waktu tertentu

dibagi totalitas masukan selama periode tersebut.

Pengertian lain produktivitas adalah sebagai tingkatan

efisiensi dalam memproduksi barang-barang atau jasa-jasa:

“Produktivitas mengutarakan cara pemanfaatan secara baik

terhadap sumber-sumber dalam memproduksi barang-

barang.”

Produktivitas juga diartikan sebagai:

1. Perbandingan ukuran harga bagi masukan dan hasil.

2. Perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan ma-

sukan yang dinyatakan dalam satu-satuan (unit) umum.

Dalam berbagai referensi terdapat banyak sekali pe-

ngertian mengenai produktivitas, yang dapat kita kelompok-

kan menjadi tiga, yaitu

1. Rumusan tradisional bagi keseluruhan produktivitas ti-

dak lain ialah ratio dari pada apa yang dihasilkan (output)

terhadap keseluruhan peralatan produksi yang dipergu-

nakan (input).

2. Produktivitas pada dasarnya adalah suatu sikap mental

yang selalu mempunyai pandangan bahwa mutu kehidup-


an hari ini lebih baik dari pada kemarin, dan hari esok le-

bih baik dari hari ini.

3. Produktivitas merupakan interaksi terpadu secara serasi

dari tiga faktor esensial, yakni: Investasi termasuk peng-

gunaan pengetahuan dan teknologi serta riset; mana-

jemen; dan tenaga kerja.

Konsep Produktivitas

Peningkatan produktivitas dan efisiensi merupakan

sumber pertumbuhan utama untuk mewujudkan pemba-

ngunan yang berkelanjutan. Sebaliknya, pertumbuhan yang

tinggi dan berkelanjutan juga merupakan unsur penting da-

lam menjaga kesinambungan peningkatan produktivitas

jangka panjang. Dengan demikian, pertumbuhan dan pro-

duktivitas bukan dua hal yang terpisah atau memiliki hu-

bungan satu arah, melainkan keduanya adalah saling ter-

gantung dengan pola hubungan yang dinamis, tidak meka-

nistik, non linear dan kompleks. Secara makro, sumber per-

tumbuhan dapat dikelompokkan kedalam unsur berikut:

Pertama, peningkatan stok modal sebagai hasil akumulasi

dari proses pembangunan yang terus berlangsung. Proses

akumulasi ini merupakan hasil dari proses investasi. Kedua,

peningkatan jumlah tenaga kerja juga memberikan kontri-

busi terhadap pertumbuhan ekonomi. Ketiga, peningkatan

produktivitas merupakan sumber pertumbuhan yang bukan

disebabkan oleh peningkatan penggunaan jumlah dari input

atau sumber daya, melainkan disebabkan oleh peningkatan

kualitasnya. Dengan jumlah tenaga kerja dan modal yang

sama, pertumbuhan output akan meningkat lebih cepat apa-

bila kualitas dari kedua sumber daya tersebut meningkat.

Walaupun secara teoritis faktor produksi dapat dirinci,

pengukuran kontribusinya terhadap output dari suatu pro-

ses produksi sering dihadapkan pada berbagai kesulitan. Di


samping itu, kedudukan manusia, baik sebagai tenaga kerja

kasar maupun sebagai manajer, dari suatu aktivitas pro-

duksi tentunya juga tidak sama dengan mesin atau alat pro-

duksi lainnya. Seperti diketahui bahwa output dari setiap

aktivitas ekonomi tergantung pada manusia yang melaksa-

nakan aktivitas tersebut, maka sumber daya manusia meru-

pakan sumber daya utama dalam pembangunan. Sejalan de-

ngan fenomena ini, konsep produktivitas yang dimaksud

adalah produktivitas tenaga kerja. Tentu saja, produktivitas

tenaga kerja ini dipengaruhi, dikondisikan atau bahkan

ditentukan oleh ketersediaan faktor produksi komplemen-

ternya seperti alat dan mesin. Namun demikian konsep pro-

duktivitas adalah mengacu pada konsep produktivitas sum-

ber daya manusia.Secara umum konsep produktivitas ada-

lah suatu perbandingan antara keluaran (output) dan ma-

sukan (input) persatuan waktu. Produktivitas dapat dikata-

kan meningkat apabila: 1) Jumlah produksi/keluaran me-

ningkat dengan jumlah masukan/sumber daya yang sama.

2) Jumlah produksi/keluaran sama atau meningkat dengan

jumlah masukan/sumber daya lebih kecil, dan 3) Produksi/

keluaran meningkat diperoleh dengan penambahan sumber

daya yang relatif kecil (soeripto, 1989; Chew, 1991 dan

pheasant, 1991).

Konsep tersebut tentunya dapat dipakai didalam

menghitung produktivitas di semua sektor kegiatan. Menu-

rut Manuaba (1992a) peningkatan produktivitas dapat di-

capai dengan menekan sekecil-kecilnya segala macam biaya

termasuk dalam memanfaatkan sumber daya manusia (do

the right thing) dan meningkatkan keluaran sebesar-besar-

nya (do the thing right). Dengan kata lain bahwa produk-

tivitas merupakan pencerminan dari tingkat efisiensi dan

efektifitas kerja secara total.


Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua di-

mensi, yaitu dimensi individu dan dimensi organisasian. Di-

mensi individu melihat produktivitas dalam kaitannya de-

ngan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang

muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna

keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk

meningkatkan kualitas kehidupannya. Sedangkan dimensi

keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hu-

bungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out-

put). Oleh karena itu dalam pandangan ini, terjadinya pe-

ningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuan-

titas, tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas.

Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung

cara atau metode pengukuran tertentu yang secara praktek

sukar dilakukan. Kesulitan-kesulitan itu dikarenakan, perta-

ma karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat

kompleks, sedangkan yang kedua disebabkan masukan-ma-

sukan sumber daya bermacam-macam dan dalam proporsi

yang berbeda-beda.

Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi mana-

jemen dewasa ini, keberadaannya dipengaruhi oleh berbagai

faktor. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produk-

tivitas pada dasarnya dapat diklasifikasikan ke dalam dua

jenis, yaitu pertama faktor-faktor yang berpengaruh secara

langsung, dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara

tidak langsung.

Pengukuran Produktivitas

Pengukuran produktivitas merupakan suatu alat ma-

najemen yang penting di semua tingkatan ekonomi. Di bebe-

rapa negara maupun perusahaan pada akhir-akhir ini telah

terjadi kenaikan minat pada pengukuran produktivitas. Ka-


rena itu sudah saatnya kita membicarakan alasan mengapa

kita harus mengukur produktivitas.

Mengukur Produktivitas

Pada tingkat sektoral dan nasional, produktivitas me-

nunjukkan kegunaannya dalam membantu evaluasi penam-

pilan, perncanaan, kebijakan pendapatan, upah dan harga

melalui identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi distri-

busi pendapatan, membandingkan sektor-sektor ekonomi

yang berbeda untuk menentukan prioritas kebijakan bantu-

an, menentukan tingkar pertumbuhan suatu sektor atau

ekonomi, mengetahui pengaruh perdagangan internasional

terhadap perkembangan ekonomi dan seterusnya. Pada

tingkat perusahaan, pengukuran produktivitas terutama di-

gunakan sebagai sarana manajemen untuk menganalisa dan

memdorong efisiensi produksi.

Pertama, dengan pemberitahuan awal, instalasi dan

pelaksanaan suatu sistem pengukuran, akan meninggikan

kesadaran pegawai dan minatnya pada tingkat dan rang-

kaian produktivitas.

Kedua, diskusi tentang gambaran-gambaran yang ber-

asal dari metode-metode yang relatif kasar ataupun dari

data yang kurang memenuhi syarat sekalipun, ternyata

memberi dasar bagi penganalisaan proses yang konstruktif

atas produktif.

Manfaat lain yang diperoleh dari pengukuran produk-

tivitas mungkin terlihat pada penempatan perusahaan yang

tetap seperti dalam menentukan target/sasaran tujuan yang

nyata dan pertukaran informasi antara tenaga kerja dan

manajemen secara periodik terhadap masalah-masalah yang

saling berkaitan. Pengamatan atas perubahan-perubahan

dari gambaran data yang diperoleh sering nilai diagnostik

yang menunjuk pada kemacetan dan rintangan dalam


meningkatkan penampilan oraganisasi. Satu keuntungan

dari pengukuran produktivitas adalah pembayaran staf.

Gambaran data melengkapi suatu dasar bagi andil manfaat

atas penampilan yang ditingkatkan.

Metode-Metode Pokok Pengukuran Produktivitas

Secara umum pengukuran produktivitas berarti per-

bandingan yang dapat dibedakan dalam tiga jenis yang

sangat berbeda:

1. Perbandingan-perbandingan antara pelaksanaan seka-

rang dengan pelaksanaan secara historis yang tidak me-

nunjukkan apakah pelaksanaan sekarang ini memuaskan,

namun hanya mengetengahkan apakah meningkat atau

berkurang serta tingkatannya.

2. Perbandingan pelakasanaan antara satu unit (perorangan

tugas, seksi, proses) dengan lainnya. Pengukuran seperti

itu menunjukkan pencapaian relatif.

3. Perbandingan pelaksanaan sekarang dengan targetnya,

dan inilah yang terbaik sebagai memusatkan perhatian

pada sasaran/tujuan.

Untuk menyusun perbandingan-perbandingan ini per-

lulah mempertimbangkan tingkatan daftar susunan dan per-

bandingan pengukuran produktivitas. Paling sedikit ada 2

jenis tingkat perbandingan yang berbeda, yakni produktivi-

tas total dan produktivitas parsial.

1. Produktivitas Total adalah perbandingan antara total

keluaran (output) dengan total masukan (input) persatu-

an waktu. Dalam penghitungan produktivitas total semua

faktor masukan (tenaga kerja, kapital, bahan, energi) ter-

hadap total keluaran harus diperhitungkan.

Produktivitas Total = Output Agregat/Input Agregat.


2. Produktivitas parsial adalah perbandingan dari keluar-

an dengan satu jenis masukan atau input persatuan wak-

tu, seperti upah tenaga kerja, kapital, bahan, energi, be-

ban kerja, dll.

Produktivitas Parsial = Output/Biaya Tenaga kerja.

Peningkatan Produktivitas Kerja

Sebuah perusahaan atau sistem produksi lainnya me-

nerapkan kombinasi kebijakan, rencana sumber-sumber

dan metodenya dalam memenuhi kebutuhan dan tujuan

khususnya. Kombinasi-kombinasi kebijakan ini dituangkan

melalui dan dengan bentuan faktor-faktor produktivitas

internal dan eksternal. Pada tingkat perusahaan, faktor-

faktor tersebut hampir seluruhnya direflesikan dalam sum-

ber pokok, yakni: manusia dan bahan-bahan atau melalui:

1. Tenaga kerja.

2. Manajemen dan organisasi.

3. Modal pokok, bahan mentah.

Contoh: Pengaruh faktor-faktor seperti pendidikan dan

latihan terlihat pada keahlian dan sikap pekerja. Kemajuan

teknologi dan litbang jika direalisasikan pada tingkat per-

usahaan hanyalah melalui tenaga kerja trampil, perleng-

kapan serta manajemen yang lebih baik, dengan kata lain

melalui sumber-sumber manusia dan material. Faktor-fak-

tor lingkungan seperti siklus perdagangan, ekonomi skala

serta kondisi melalui tenaga kerja (pekerja lapangan dan

pekerja kantor tata usaha maupun manajemennya) dan

modal.

Jadi peningkatan produktivitas terutama berkaitan

dengan tiga jenis sumber:

1. Modal (Perlengkapan, material, energi, tanah dan

bangunan).


2. Tenaga kerja.

3. Manjemen dan organisasi.

Perlengkapan, Material, dan Tenaga/Energi

Sebuah perbandingan dari hasil perjam kerja manusia

melalui waktu dipengaruhi oleh volume, variasi dan hasil ta-

hunan modal tetap. Kualitas, unsur peralatan serta tingkat

keseragamannya seringkali berat timbangannya dalam

mengukur produktivitas organisasi. Pada umumnya meto-

de-metode perintah kerja untuk penggunaan yang lebih baik

dari peralatan, dapat disarankan:

1. Pemilihan daya guna peralatan yang cocok.

2. Penjadwalan daya guna mesin.

3. Pengaturan pelayanan dan perawatan mesin.

4. Melatih dan memberikan pelajaran pada pekerja opera-

sional.

Faktor pertumbuhan produktivitas yang sangat pen-

ting adalah material dan tenaga. Penggunaan bahan baku

yang terbuang rata-rata mencapai sekitar 40% dari biaya

produksi nasional secara keseluruhan, jika kita mempertim-

bangkan tenaga maupun bahan baku, maka gambaran ini

meningkat dalam jumlah yang besar.

Latihan operator yang sedikit, penataan yang kurang

baik serta ruang gedung yang tidak cukup, dapat memper-

buruk masalah penanganan bahan-bahan dan mengarah ke-

pada perubahan gerak dan berakibat. Tujuan yang paling

penting haruslah dengan merancang metode-metode untuk

memproduksi jumlah hasil produksi yang sama dengan

energi material yang sedikit serta mengganti material mau-

pun alat-alat dengan biaya lebih rendah atau mungkin lebih

memproduksi barang lebih dari jumlah bahan yang sama.

Menngkatkan produtivitas juga tegantung pada pemilihan


bahan-bahan maupun daya guna secara optimal. Setiap ma-

terial mempunyai harga dan kualitas sendiri yang pemilihan

yang tepat akan mempengruhi produkitivitas.

Angkatan Kerja

Salah satu area potensial tertinggi dalam peningkatan

produktivitas adalah mengurangi jam kerja yang tidak efek-

tif. Lamanya buruh bekerja, dan proporsi penempatan wak-

tu yang produktif sangat tergantung kepada cara penga-

turan, latihan, pengaturan dan motivasinya. Beberapa pe-

nyelidikan menunjukkan bahwa waktu yang produktif ber-

kisar 25% sampai 30% sedangkan yang tidak produktif ka-

rena kejelekan manajemennya kadang-kadang mencapai

50% lebih dan sisanya disebabkan adanya pekerjaan yang

sia-sia ataupun karena sikap pekerjaannya.

1. Struktur Waktu Kerja

Analisa dan studi yang berhati-hati terhadap semua

komponen dan penggunaan waktu yang tidak efektif

menyebabkan manajemen dan pengawasan mampu me-

ngurangi sebab-sebab utama dari kerugian waktu serta

membantu merencanakan teknik-teknik peningkatan

produktivitas bagi kepentingan individu atau kelompok

pelaksanaan.

2. Peningkatan Efektifitas dari Waktu Kerja

Masalah berikutnya adalah cara melaksanakan tek-

nik peningkatan produktivitas menggunakan manajemen,

penambahan material, perencanaan dan organisasi kerja

yang lebih baik, latihan dan pendidikan, kepuasan tugas

serta faktor-faktor lain yang mempengaruhi kualitas

tenaga kerja maupun memanfaatkan cadangan-cadangan.

Kesempatan utama dalam meningkatkan produk-

tivitas manusia terletak pada kemampuan individu sikap


individu dalam bekerja serta manajemen maupun orga-

nisasi kerja dengan kata lain, dalam mengkaji produk-

tivitas pekerja individual paling sedikit kita harus menja-

wab dari pertanyaan pokoknya: Mampukah buruh beker-

ja lebih baik dan tertarikkah pekerja untuk bekerja lebih

giat? Untuk menjawab kita harus mengecek dua kelom-

pok syarat bagi produktivitas perorangan yang tinggi

yang pertama sedikitnya meliputi:

a. Tingkat pendidikan dan keahlian.

b. Jenis teknologi dan hasil produksi.

c. Kondisi kerja.

d. Kesehatan, kemampuan fisik dan mental.

Kelompok kedua mencakup:

a. Sikap (terhadap tugas), teman sejawat dan pengawas).

b. Keaneka ragaman tugas.

c. Sistem insentif (sistem upah dan bonus).

d. Kepuasan kerja keamanan kerja.

e. Kepastian pekerjaan.

f. Perspektif dari ambisi dan promosi.

Insentif (Perangsang)

Yang paling penting, program peningkatan produk-

tivitas yang berhasil itu ditandai dengan adanya andil yang

luas dari keuangan dan tunjangan-tunjangan lain di seluruh

organisasi. Setiap pembayaran kepada perorangan harus di-

tentukan oleh andilnya bagi produktivitas, sedangkan ke-

naikan pembayaran harus dianugerahkan terutama berda-

sarkan hasil produktivitas.

Untuk menjadi seorang motivator yang efektif pem-

berian bonus haruslah dihubungkan secara langsung dengan

tujuan pencapaian malalui cara yang sederhana mungkin,

sehingga penerima segera dapat mengetahui berapa rupiah


yang dia peroleh dari upayanya. Bentuk pemberian bonus

yang berorientasi pada penampilan adalah proyek pemberi-

an bonus, di mana hasil kerja yang baik segera diberi hadiah

dengan bonus yang sesuai. Hal tersebut lebih aktif diban-

dingkan menunggu berapa bulan tanpa pemberitahuan yang

nyata sampai saat pemberian bonus diakhir tahun ketika

suasana “semua menerima” akan membuang semua penga-

ruh motivasi selama tahun berjalan.

Penghargaan serta penggunaan motivator yang tepat

akan menimbulkan suasana kondutif atau berakibat kepada

produktivitas yang lebih tinggi. Semua itu mencakup sistem

pemberian insentif dan usaha-usaha manambah kepuasan

kerja melalui sarana yang beraneka macam.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja Produktivitas kerja merupakan tingkat keunggulan

yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat keunggulan

untuk memenuhi keinginan konsumen. Produktivitas dimu-

lai dari kebutuhan pelanggan dan berakhir pada persepsi

pelanggan. Hal ini dapat diimplementasikan interaksi antara

karyawan (pekerja) dan pelanggan yang mencakup (a) ke-

tepatan waktu, berkaitan dengan kecepatan memberikan

tanggapan terhadap keperluan-keperluan pelanggan; (b) pe-

nampilan karyawan, berkaitan dengan kebersihan dan keco-

cokan dalam berpakaian; (c) kesopanan dan tanggapan ter-

hadap keluhan, berkaitan dengan bantuan yang diberikan

dalam menyelesaikan masalah-masalah yang diajukan pe-

langgan (Gaspersz, 2003: 130). Berarti produktivitas yang

baik dilihat dari persepsi pelanggan bukan dari persepsi

perusahaan. Persepsi pelanggan terhadap produktivitas jasa

merupakan penilaian total atas kebutuhan suatu produk

yang dapat berupa barang ataupun jasa.


Harapan pelanggan merupakan keyakinan sebelum

membeli produk yang akan dijadikan standar dalam menilai

produktivitas produk tersebut. Harapan pelanggan dibentuk

dari pengalaman masa lampau, dari mulut ke mulut, kebu-

tuhan pribadi konsumen dan promosi perusahaan. Sikap

merupakan orientasi yang relative berpengaruh terus-me-

nerus dalam jangka waktu yang lama terhadap produk dan

proses. Para peneliti mengetahui bahwa ukuran persepsi

konsumen atas produktivitas jasa sesuai dengan paradigma

adanya perbedaan antara harapan dengan persepsi terha-

dap produktivitas, tetapi mereka juga beranggapan bahwa

produktivitas jasa dan kepuasan merupakan konsep yang

berbeda. Seseorang yang dengan sadar terlibat dalam akti-

vitas organisasi biasanya mempunyai latar belakang atau

motivasi tertentu. Menurut Maslow seperti yang dikutip

(Supardi dan Anwar, 2004: 52) berpendapat sebagai beri-

kut: Social need adalah tuntutan kebutuhan akan rasa cinta

dan kepuasan akan menjalani hubungan dengan orang lain,

kepuasan dan perasaan memiliki serta diterima dalam suatu

kelompok, rasa kekeluargaan, persahabatan, dan kasih

sayang.

Menurut Hayes dan Abemathy (1980), dengan regas

mengatakan sebagian besar tuduhan yang tidak adil ditun-

jukkan kepada para manajer yang sekarang dianggap tidak

mempunyai dorongan kewiraswastaan dan wawasan tekno-

logi yang luas (Timpe, 1999: 3). Salah satu permasalahan

penting bagi pimpinan dalam suatu organisasi ialah bagai-

mana memberikan motivasi kepada karyawan untuk mela-

kukan pekerjaan dengan baik. Dalam hal ini, pimpinan diha-

dapkan suatu persoalan bagaimana dapat menciptakan situ-

asi agar bawahan dapat memperoleh kepuasan secara indi-

vidu dengan baik dan bagaimana cara memotivasi agar mau


bekerja berdasarkan keinginan dan motivasi untuk berpres-

tasi yang tinggi.

Menurut konsep sistem organisasi yang ideal, aktivitas

atau pekerjaan suatu organisasi merupakan suatu kolek-

tivitas sehingga dalam setiap penyelesaian rangkaian peker-

jaan seorang karyawan dituntut untuk bekerja sama, saling

terkait dan tidak akan melepaskan diri dengan karyawan

lain dalam organisasi itu. Dalam sebuah organisasi, yang

menjadi perhatian utama adalah bagaimana menciptakan

keharmonisan dan keserasian dalam setiap pelaksanaan ke-

giatan atau aktivitas kerja tersebut. Keharmonisan dan kese-

rasian tersebut dapat tercipta jika sistem kerja dibuat rukun

dan kompak sehingga tercipta iklim yang kondusif. Hal ini

akan membuat para karyawan termotivasi untuk bekerja

dengan optimal yang pada akhirnya tujuan organisasi dapat

terwujud dengan tingkat efisien dan efektivitas yang tinggi.

Seseorang cenderung bekerja dengan penuh semangat

apabila kepuasan dapat diperolehnya dari pekerjaannya dan

kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong mo-

ral, kedisiplinan, dan prestasi kerja karyawan dalam mendu-

kung terwujudnya tujuan perusahaan (Hasibuan, 2003:203).

Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan membuat kar-

yawan semakin loyal kepada perusahaan atau organisasi.

Semakin termotivasi dalam bekerja, bekerja dengan resa

tenang, dan yang lebih penting lagi kepuasan kerja yang

tinggi akan memperbesar kemungkinan tercapainya pro-

duktivitas dan motivasi yang tinggi pula. Karyawan yang

tidak merasa puas terhadap pekerjaannya, cenderung akan

melakukan penarikan atau penghindaran diri dari situasi

pekerjaan baik yang bersifat fisik maupun psikologis.

Dari uraian di atas menunjukkan adanya hubungan

antara kepuasan dan motivasi kerja terhadap produktivitas

kerja karyawan. Jika membicarakan masalah produktivitas


muncullah situasi yang bertentangan karena belum adanya

kesepakatan umum dari para ahli tentang maksud penger-

tian produktivitas serta kriterianya dalam mengikuti petun-

juk-petunjuk produktivitas. Secara umum produktivitas di-

artikan atau dirumuskan sebagai perbandingan antara ke-

luaran (output) dengan masukan (input) Hasibuan (203:

126).

Apabila produktivitas naik hanya dimungkinkan oleh

adanya peningkatan efisiensi (waktu, bahan, tenaga) dan

sistem kerja, teknik produksi, dan adanya peningkatan kete-

rampilan tenaga kerja. Menurut Blunchor dan Kapustin yang

dikutip oleh Sinungan (1987: 9), produktivitas kadang-ka-

dang dipandang sebagai penggunaan intensif terhadap sum-

ber-sumber konversi seperti tenaga kerja dan mesin yang

diukur secara tepat dan benar-benar menunjukkan suatu

penampilan yang efisiensi. Konsep produktivitas kerja dapat

dilihat dari dua dimensi, yaitu dimensi individu dan dimensi

organisasian. Dimensi individu melihat produktivitas dalam

kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian

individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan

mengandung makna keinginan dan upaya individu yang

selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya.

Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas

dalam kerangka hubungan teknis antara masukan (input)

dan keluaran (output). Oleh karena itu dalam pandangan ini,

terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat

dari aspek kuantitas, tetapi juga dapat dilihat dari aspek

kualitas.

Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung

cara atau metode pengukuran tertentu yang secara praktek

sukar dilakukan. Kesulitan-kesulitan itu dikarenakan, perta-

ma karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat

kompleks, sedangkan yang kedua disebabkan masukan-ma-


sukan sumber daya bermacam-macam dan dalam proporsi

yang berbeda-beda. Produktivitas kerja sebagai salah satu

orientasi manajemen dewasa ini, keberadaannya dipenga-

ruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor yang mempengaruhi

terhadap produktivitas pada dasarnya dapat diklasifikasi-

kan ke dalam dua jenis, yaitu pertama faktor-faktor yang

berpengaruh secara langsung, dan kedua faktor-faktor yang

berpengaruh secara tidak langsung.

Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas

Tenaga kerja atau pegawai adalah manusia yang meru-

pakan faktor produksi yang dinamis memiliki kemampuan

berpikir dan motivasi kerja, apabila pihak manajemen peru-

sahaan mampu meningkatkan motivasi mereka, maka pro-

duktivitas kerja akan meningkat. Ada pun faktor- faktor

yang mempengaruhi produktivitas, yaitu

1. Kemampuan

Adalah kecakapan yang dimiliki berdasarkan penge-

tahuan, lingkungan kerja yang menyenangkan akan me-

nambah kemampuan tenaga kerja. Perencanaan tenaga

kerja merupakan bagian integral dari perencanaan pem-

bangunan. Rencana pembangunan memuat berbagai ke-

giatan yang akan dilaksanakan di seluruh sektor atau sub

sektor. Setiap kegiatan yang akan dilaksanakan membu-

tuhkan tenaga kerja yang sesuai. Perencanaan tenaga ker-

ja memuat perkiraan permintaan atau kebutuhan dan pe-

nawaran atau penyediaan tenaga kerja, serta kebijakan

maupun program ketenagakerjaan yang diperlukan da-

lam rangka menunjang keberhasilan pelaksanaan pem-

bangunan.

Perencanaan tenaga kerja dapat dilakukan pada

tahap perusahaan, lembaga pemerintah atau unit organi-

sasi swasta lainnya. Perencanaan tenaga kerja seperti ini


disebut perencanaan tenaga kerja mikro. Pemerintah

biasanya juga membuat perencanaan tenaga kerja dalam

cakupan wilayah tertentu maupun secara nasional. Jenis

perencanaan tenaga kerja seperti itu dikenal sebagai pe-

rencanaan tenaga kerja makro, nasional atau perencana-

an tenaga kerja regional.

Sistem perencanaan tenaga kerja menunjukkan ke-

dudukan perencanaan tenaga kerja dalam kerangka

perencanaan pembangunan secara keseluruhan. Peren-

canaan pembangunan yang disertai dengan data-data

kependudukan dan informasi pasar kerja merupakan

masukan utama dalam penyusunan perencanaan tenaga

kerja. Hasil perencanaan tenaga kerja adalah berupa

rencana tenaga kerja.

Dalam sistem perencanaan pembangunan yang me-

lihat perencanaan tenaga kerja sebagai bagian integral

dari perencanaan pembangunan, maka proses perenca-

naan tenaga kerja akan melibatkan instansi. Proses pe-

rencanaan tenaga kerja itu sendiri menunjukkan langkah-

langkah yang perlu ditempuh dalam pelaksanaan peren-

canaan tenaga kerja.

2. Sikap

Sesuatu yang menyangkut perangai tenaga kerja

yang banyak dihubungkan dengan moral, semangat kerja

yang akan menghasilkan kepuasaan kerja. Kepuasan ker-

ja secara umum menyangkut sikap seseorang mengenai

pekerjaannya. Karena menyangkut sikap, pengertian ke-

puasan kerja mencakup berbagai hal seperti kondisi dan

kecenderungan perilaku seseorang. Kepuasan-kepuasan

itu tidak tampak serta nyata, tetapi dapat diwujudkan da-

lam suatu hasil pekerjaan. Salah satu masalah yang sangat

penting dalam bidang psikologi industri adalah mendo-


rong karyawan untuk bekerja dengan lebih produktif.

Untuk itu, perlu diperhatikan agar karyawan sebagai pe-

nunjang terciptanya produktivitas kerja dalam bekerja

senantiasa disertai dengan perasaan senang dan tidak

terpaksa sehingga akan tercipta kepuasan kerja para kar-

yawan. Kepuasan kerja akan berbeda pada masingmasing

individu. Sangat sulit untuk mengetahui ciri-ciri kepuasan

dari masing-masing individu. Namun demikian, cerminan

dari kepuasan kerja itu dapat diketahui.

Untuk mengetahui tentang pengertian kepuasan

kerja ada beberapa pendapat sebagaimana hasil pene-

litian Herzberg, bahwa faktor yang mendatangkan kepu-

asan adalah prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri,

tanggungjawab, dan kemajuan (Armstrong, 1994: 71).

Pendapat lain menyatakan kepuasan kerja (job

salisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenang-

kan atau tidak menyenangkan di mana para karyawan

memandang pekerjaan mereka (Handoko, 2001:193). Se-

dangkan Wexley dan Yulk (1977) yang disebut kepuasan

kerja ialah perasaan seseorangterhadap pekerjaan.

Kepuasan kerja berhubungan erta dengan faktor

sikap. Seperti dikemukakan oleh Tiffin (1964) kepuasan

kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan

terhadap pekerjaannya sendiri, situasi kerja, kerja sama

antara pimpinan dengan sesama karyawan (dalam As'ad,

2003: 104). Sejalan dengan itu, Martoyo (2000: 142)

kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosi-

onal karyawan di mana terjadi ataupun tidak terjadi titik

temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari peru-

sahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa

yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersang-

kutan. Balas jasa kerja karyawan ini, baik yang berupa

finansial maupun yang nonfinansial.


Kepuasan kerja merupakan persoalan umum pada

setiap unit kerja, baik itu berhubungan motivasi, kesetia-

an ataupun ketenangan bekerja, dan disiplin kerja. Menu-

rut Hulin (1966) gaji merupakan faktor utama untuk

mencapai kepuasan kerja. Pendapat ini tidak seluruhnya

salah sebab dengan mendapatkan gaji ia akan dapat

melangsungkan kehidupannya sehari-hari. Tetapi Kenya-

taannya gaji yang tinggi tidak selalu menjadi faktor utama

unluk mencapai kepuasan kerja. Kenyataan lain banyak

perusahaan telah memberikan gaji yang cukup tinggi,

tetapi masih banyak karyawan yang merasa tidak puas

dan tidak senang dengan pekerjaannya. Gaji hanya mem-

berikan kepuasan sementara karena kepuasan terhadap

gaji sangat dipengaruhi oleh kebutuhan dan nilai orang

yang bersangkutan (As'ad, 2003: 113).

Menurut Blum menyatakan faktor-faktor yang

memberikan kepuasan kerja adalah: (a) Faktor individu-

al, meliputi: umur, kesehatan, watak dan harapan; (b)

faktor sosial, meliputi: hubungan kekeluargaan, pandang-

an masyarakat, kesempatan berekreasi, kegiatan perse-

rikatan pekerja, kebebasan berpolitik, dan hubungan

kemasyarakatan; (c) faktor utama dalam pekerjaan, meli-

puti: upah, pengawasan ketentraman kerja, kondisi kerja,

dan kesempatan untuk maju. Selain itu, juga penghargaan

terhadap kecakapan, hubungan sosial di dalam pekerjaan,

kelepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia,

perasaan diperlakukan adil. baik yang menyangkut priba-

di maupun tugas (dalam As'ad, 2003:114). Ahli lain,

Ghiselli dan Brown mengemukakan lima faktor yang me-

nimbulkan kepuasan (dalam As'ad, 2003:112-113) yaitu

pertama, kedudukan (posisi), umumnya ada anggapan

bahwa orang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih

tinggi akan lebih puas daripada bekerja pada pekerjaan


yang lebih rendah. Beberapa penelitian menunjukkan

bahwa hal tersebut tidak selalu benar, perubahan tingkat

pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan kerja. Kedua,

pangkat (golongan), pada pekerjaan yang mendasarkan

perbedaan tingkat (golongan) sehingga pekerjaan terse-

but memberikan kedudukan tertentu pada orang yang

melakukannya. Apabila ada kenaikan upah, maka sedikit

banyaknya akan dianggap sebagai kenaikan pangkat dan

kebanggaan terhadap kedudukan yang baru itu akan

merubah perilaku dan perasaan. Ketiga, umur dinyatakan

bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan

umur karyawan. Umur antara 25 sampai 34 tahun dan

umur 40 sampai 45 tahun adalah merupakan umur-umur

yang bias menimbulkan perasaan kurang puas terhadap

pekerjaan. Keempat, jaminan financial dan jaminan sosial.

Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan ber-

pengaruh terhadap kepuasan kerja. Kelima, mutu penga-

wasan, hubungan antara karyawan dengan pihak pim-

pinan sangat penting dalani arti menaikkan produktivitas

kerja. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui

perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada

bawahan sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya

merupakan bagian yang penting dari oiganisasi kerja

(sense of belonging).

3. Situasi dan keadaan lingkungan

faktor ini menyangkut fasilitas dan keadaan di mana

semua karyawan dapat bekerja dengan tenang serta sis-

tem kompensasi yang ada.pertama, perbaikan terus me-

nerus, yaitu upaya meningkatkan produktivitas kerja

salah satu implementasinya ialah bahwa seluruh kom-

ponen harus melakukan perbaikan secara terus-menerus.

Pandangan ini bukan hanya merupakan salah satu kiat


tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting

sebagai bagian dari filsafat manajemen mutakhir. Suatu

organisasi dituntut secara terus-menerus untuk melaku-

kan perubahan-perubahan, baik secara internal maupun

eksternal. Perubahan internal contohnya, yaitu (a)

perubahan strategi organisasi; (b) perubahan kebijakan

tentang produk; (c) perubahan pemanfaatan teknologi;

(d) perubahan dalam praktek-praktek sumber daya ma-

nusia sebagai akibat diterbitkannya perundang-undangan

baru oleh pemerintah. Perubahan eksternal, meliputi: (a)

perubahan yang terjadi dengan lambat atau evolusioner

dan bersifat acak; (b) perubahan yang tinggi secara per-

lahan tetapi berkelompok; (c) perubahan yang terjadi

dengan cepat karena dampak tindakan suatu organisasi

yang dominan peranannya di masyarakat; dan (d) peru-

bahan yang terjadi cepat, menyeluruh dan kontinyu. Ke-

dua, peningkatan mutu hasil pekerjaan. Peningkatan mu-

tu hasil pekerjaan dilaksanakan oleh semua komponen

dalam organisasi. Bagi manajemen, misalnya, perumusan

strategi, penentuan kebijakan, dan proses pengambilan

keputusan. Yang tidak kalah pentingnya dalam pelaksa-

naan kegiatan organisasi yaitu mutu laporan, mutu doku-

men, mutu penyelenggaraan rapat, dan lain-lain. Ketiga,

pemberdayaan sumber daya manusia. Memberdayakan

sumber daya manusia mengandung kiat untuk: (a) meng-

akui harkat dan martabat manusia sebagai makhluk yang

mulia, mempunyai harga diri, daya nalar, memiliki kebe-

basan memilih, akal, perasaan, dan berbagai kebutuhan

yang beraneka ragam; (b) manusia mempunyai hak-hak

yang asasi dan tidak ada manusia lain (termasuk manaje-

men) yang dibenarkan melanggar hak tersebut. Hak-hak

tersebut yaitu hak menyatakan pendapat, hak berserikat,

hak memperoleh pekerjaan yang layak, hak memperoleh


imbalan yang wajar dan hak mendapat perlindungan; (c)

penerapan gaya manajemen yang partisipasif melalui

proses berdemokrasi dalam kehidupan berorganisasi. Da-

lam hal ini pimpinan mengikutsertakan para anggota

organisasi dalam proses pengambilan keputusan. Keem-

pat, kondisi fisik tempat bekerja yang menyenangkan.

Kondisi fisik tempat kerja yang menyenangkan mem-

berikan kontribusi nyata dalam peningkatan produktivi-

tas kerja, antara lain: (a) Ventilasi yang baik; (b) pene-

rangan yang cukup; (c) tata ruang rapi dan perabot

tersusun baik; (d) lingkungan kerja yang bersih; dan (e)

lingkungan kerja vang bebas dari polusi udara. Kelima,

umpan balik. Pelaksanaan tugas dan karier karyawan

tidak dapat dipisahkan dari penciptaan, pemeliharaan,

dan penerapan sistem umpan balik yang objektif, rasio-

nal, baku, dan validitas yang tinggi. Objektif dalam arti

didasarkan pada norma-norma yang telah disepakati bu-

kan atas dasar emosi, senang atau tidak senang pada

seseorang. rasional dalam arti dapat diterima oleh akal

sehat. Jika seseorang harus dikenakan sangsi disiplin,

status berat-ringannya disesuaikan dengan jenis pelang-

garannya. Validitas yang tinggi, dalam arti siapapun yang

melakukan penilaian atas kinerja karyawan didasarkan

pada tolok ukur yang menjadi ketentuan.

4. Motivasi

Setiap tenaga kerja perlu diberikan motivasi dalam

usaha meningkatkan produktivitas. Motivasi menurut

Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) adalah dorongan

yang timbul pada diri seseorang sadar atau tidak sadar

untuk melakukan suatu tindakan dengan tujuan tertentu,

atau usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang

atau sekelompok orang tertentu bergerak melakukan


sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendaki-

nya atau mendapat kepuasan atas perbuatannya. Supardi

dan Anwar (2004: 47) mengatakan motivasi adalah ke-

adaan dalam pribadi seseorang yang mendorong ke-

inginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan

tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi yang ada pada

seseorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarah-

kan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan. Jadi, moti-

vasi bukanlah yang dapat diamati tetapi adalah hal yang

dapat disimpulkan adanya karena sesuatu perilaku yang

tampak.

Siagian (2002: 255), menyatakan bahwa yang di-

inginkan seseorang dari pekerjaannya pada umumnya

adalah sesuatu yang mempunyai arti penting bagi dirinya

sendiri dan bagi instansi. Menurut Heidjachman dan

Husnan (2003: 197), motivasi merupakan proses untuk

mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan se-

suatu yang kita inginkan. Untuk membangun produktivi-

tas dan motivasi pekerja ada dua hal yang harus dila-

kukan: Pertama, carilah pembayaran pekerjaan individu-

al seseorang; dan kedua, bantu mereka mencapai pem-

bayaran untuk setiap tugas tambahan yang diberikan

sehingga baik kebutuhan instansi maupun individu ter-

capai (Timpe, 1999: 61).

Menurut Hasibuan (2003:92) motivasi berasal dari

kata latin movere yang berarti ‘dorongan atau daya peng-

gerak’. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia,

khususnya kepada para bawahan atau pengikut. Motivasi

penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap

individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk

mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Motivasi harus

dilakukan pimpinan terhadap bawahannya karena ada-

nya dimensi tentang pembagian pekerjaan untuk dilaku-


kan dengan sebaik-baiknya, bawahan sebetulnya mampu

akan tetapi malas mengerjakannya, memberikan peng-

hargaan dan kepuasan kerja. sebenarnya banyak pem-

bahasan teori-teori motivasi, namun ada beberapa yang

cukup menonjol adalah antara lain sebagai berikut: Teori

Maslow, mengenai tingkatan dasar manusia yaitu (a)

kebutuhan fisiologi dasar, (b) keselamatan dan keaman-

an, (c) cinta/kasih sayang, (d) penghargaan, (e) aktuali-

sasi diri (self actualization). Menggarisbawahi pendapat

di atas dapat diambil kesimpulan bahwa bergabungnya

seseorang dalam organisasi didorong oleh keinginan

untuk memenuhi kebutuhan, berupa penghasilan yang

akan digunakan untuk mencukupi kebutuhannya. Suasa-

na batin (psikologis) seorang karyawan sebagai individu

dalam organisasi yang menjadi lingkungan kerjanya tam-

pak selalu semangat atau gairah keija yang menghasilkan

kegiatan kerja sebagai kontribusi bagi pencapaian tujuan

organisasi tempatnya bekerja.

5. Upah

Upah atau gaji minimum yang tidak sesuai dengan

peraturan pemerintah dapat menyebabkan penurunan

produktivitas kerja. Pengertian ini mengisyaratkan bah-

wa keberadaannya di dalam suatu organisasi perusahaan

tidak dapat diabaikan begitu saja. Sebab, akan terkait

langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan. upah

yang rendah tidak dapat dipertanggungjawabkan, baik

dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi kelang-

sungan hidup perusahaan. Secara teoritis dapat dibeda-

kan dua sistem upah, yaitu yang mengacu kepada teori

Karl Mark dan yang mengacu kepada teori Neo-klasik.

Kedua teori tersebut masing-masing memiliki kelemahan.

Oleh karena itu, sistem pengupahan yang berlaku dewasa


ini selalu berada di antara dua sistem tersebut. Berarti

bahwa tidak ada satupun pola yang dapat berlaku umum.

Yang perlu dipahami bahwa pola manapun yang akan di-

pergunakan seyogianya disesuaikan dengan kebijakan

remunerasi masing-masing perusahaan dan mengacu ke-

pada rasa keadilan bagi kedua belah pihak (perusahaan

dan karyawan). Besarnya tingkat upah untuk masing-

masing perusahaan adalah berbeda. Perbedaan tersebut

disebabkan oleh beberapa faktor yang mempengaruhinya

diantaranya, yaitu permintaan dan penawaran tenaga

kerja, kemampuan perusahaan, kemampuan dan kete-

rampilan tenaga kerja, peranan perusahaan, serikat bu-

ruh, besar kecilnya resiko pekerjaan, campur tangan pe-

merintah, dan biaya hidup. Dilihat dari sistemnya pem-

belian upah dapat dibedakan atas prestasi kerja, lama

kerja, senioritas atau lama dinas, kebutuhan, dan premi

atau upah borongan.

6. Tingkat pendidikan

Latar belakang pendidikan dan latihan dari tenaga

kerja akan mempengaruhi produktivitas, karenanya perlu

diadakan peningkatan pendidikan dan latihan bagi tenaga

kerja. Pendidikan dan latihan dipandang sebagai suatu in-

vestasi di bidang sumber daya manusia yang bertujuan

untuk meningkatkan produktivitas dari tenaga kerja. Oleh

karena itu pendidikan dan latihan merupakan salah satu

faktor penting dalam organisasi perusahaan. Pentingnya

pendidikan dan latihan di samping berkaitan dengan ber-

bagai dinamika (perubahan) yang terjadi dalam ling-

kungan perusahaan, seperti perubahan produksi, tekno-

logi, dan tenaga kerja, juga berkaitan dengan manfaat

yang dapat dirasakannya. Manfaat tersebut antara lain:

meningkatnya produktivitas perusahaan, moral dan di-


siplin kerja, memudahkan pengawasan, dan menstabilkan

tenaga kerja. Agar penyelenggaraan pendidikan dan

latihan berhasil secara efektif dan efisien, maka ada 5

(lima) hal yang harus di pahami, yaitu 1) adanya per-

bedaan individual, 2) berhubungan dengan analisa peker-

jaan, 3) motivasi, 4) pemilihan peserta didik, dan 5)

pemilihan metode yang tepat. Pendidikan dan latihan

bagi tenaga kerja dapat diklasifikasikan kepada dua ke-

lompok, pertama, yakni pendidikan dan latihan bagi tena-

ga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja

operasional, kedua, pendidikan dan latihan bagi tenaga

kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja yang

menduduki jabatan manajerial. Untuk masing-masing

kelompok tenaga kerja tersebut diperlukan metode

pendidikan yang berbeda satu sama lain.

7. Perjanjian kerja

Merupakan alat yang menjamin hak dan kewajiban

karyawan. Sebaiknya ada unsur-unsur peningkatan pro-

duktivitas kerja.

8. Penerapan teknologi

Kemajuan teknologi sangat mempengaruhi produk-

tivitas, karena itu penerapan teknologi harus berorientasi

mempertahankan produktivitas.


SISTEM INFORMASI SDM

Dewasa ini perkembangan teknologi informasi sudah

sedemikian pesat. Perkembangan yang pesat tidak hanya

teknologi perangkat keras dan perangkat lunak saja, tetapi

metode komputasi juga ikut berkembang. Setiap organisasi

khususnya perusahaan memerlukan data yang bersifat riil

dari setiap tingkatan manajemennya. Data tersebut disusun

dan dikelola dalam sebuah sistem informasi. Salah satu

sistem informasi terpenting pada perusahaan adalah Sistem

Informasi Sumber Daya Manusia/Human Resourches Infor-

mation System (SISDM/HRIS). Setiap perusahaan besar pas-

tilah memiliki sistem informasi sumber daya manusia

(human resource information system).

Sistem sumber daya manusia membantu bisnis dalam

mengembangkan susunan kebutuhan kepegawaian, meng-

identifikasi potensi-potensi karyawan baru, menyimpan

arsip karyawan, menjejaki pelatihan, keterampilan, dan

prestasi kerja karyawan, dan membantu para manajer me-

ngembangkan rencana yang sesuai dengan kompensasi dan

pengembangan karir karyawan. Sistem perusahaan dapat

membantu bisnis untuk mengkoordinasi susunan kepega-

waian mereka dengan aktivitas produksi dan penjualan dan

sumber daya keuangan. Sumber daya manusia bertanggung

jawab untuk menarik, mengembangkan, dan memelihara sa-

tuan kerja perusahaan. Sistem informasi sumber daya ma-

nusia mendukung aktivitas misalnya menggidentifikasi po-

tensi-potensi karyawan, memelihara catatan lengkap, atas

tiap karyawan, dan menciptakan program untuk mengem-

bangkan talenta dan keterampilan karyawan.


Pengertian Sistem Informasi Manajemen Sumber Daya

Manusia (HRIS)

Sistem Informasi Manusia Sumber Daya Manusia

(HRIS) merupakan sebuah bentuk interseksi/pertemuan

antara bidang ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia

(MSDM) dan teknologi informasi. Sistem informasi sumber

daya manusia (SISDM) atau human resources information

system (HRIS) adalah program aplikasi komputer yang

mengorganisir tata kelola dan tata laksana manajemen sum-

ber daya manusia di perusahaan guna mendukung proses

pengambilan keputusan atau biasa disebut dengan decision

support system dengan menyediakan berbagai informasi

yang diperlukan.

Sistem ini menggabungkan MSDM sebagai suatu disip-

lin yang utamanya mengaplikasikan bidang teknologi infor-

masi ke dalam aktivitas-aktivitas MSDM seperti dalam hal

perencanaan, dan menyusun sistem pemprosesan data da-

lam serangkaian langkah-langkah yang terstandarisasi dan

terangkum dalam aplikasi perencanaan sumber daya per-

usahaan/enterprise resource planning (ERP). Secara kese-

luruhan sistem ERP bertujuan mengintegrasikan informasi

yang diperoleh dari aplikasi-aplikasi yang berbeda ke dalam

satu sistem basis data yang bersifat universal. Keterkaitan

dari modul kalkulasi finansial dan modul MSDM melalui satu

basisdata yang sama merupakan hal yang sangat penting

yang membedakannya dengan bentuk aplikasi lain yang

pernah dibuat sebelumnya, menjadikan aplikasi ini lebih

fleksibel namun juga lebih kaku dengan aturan-aturannya.

Dalam Sistem Informasi Manajemen Sumber Daya Ma-

nusia mempunyai dua tujuan utama dalam organisasi antara

lain: Untuk meningkatkan efisiensi, di mana data karyawan

dan aktivitas sumber daya manusia digabungkan menjadi

satu agar supaya lebih strategis dan berhubungan dengan

https://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_sumber_daya_manusia

https://id.wikipedia.org/wiki/Teknologi_informasi

https://id.wikipedia.org/wiki/Basis_data


perencanaan sumber daya manusia. Ditinjau dari manfaat-

nya sistem informasi sumber daya manusia mempunyai

manfaat dalam organisasi yaitu otomatis dalam sistem peng-

gajian dan aktivitas tunjangan. Dengan sistem informasi

sumber daya manusia, catatan waktu karyawan dimasukan

dalam sistem, dan pengurangan yang sesuai dan penye-

suaian karyawan lainnya akan tercermin dalam pengecekan

gaji terakhir. Untuk dapat merancang dan menghasilkan

suatu sistem informasi sumber daya manusia ada beberapa

hal yang perlu diperhatikan antara lain: Informasi apa yang

tersedia dan informasi apa yang dibutuhkan mengenai

orang-orang dalam organisasi? Apa kegunaan informasi ter-

sebut? Siapa yang membutuhkan informasi tersebut? Serta

kapan dan seberapa sering informasi tersebut dibutuhkan?

Selanjutnya kegunaan sistem informasi sumber daya

manusia dapat digunakan pada Perencanaan dan analisis

sumber daya manusia (SDM) Keseteraan dan pekerjaan Ke-

pegawaian Pengembangan SDM Kompotensi dan tunjangan

Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan Hubungan karya-

wan dan buruh peningkatan secara dramatis dalam peng-

gunaan internet telah membangkitkan, baik kemungkinan

maupun kekhawatiran professional sumber daya manusia,

terutama ketika membangun intranet dan ekstranet. Inter-

net adalah sebuah jaringan organisasional yang beroperasi

melalui internet. Sedangkan entranet adalah jaringan ter-

hubung dengan internet yang memberikan karyawan akses

pada informasi yang disediakan oleh eksternal diantaranya

Papan Buletin, Akses Data, Swalayan Karyawan dan Hu-

bungan yang diperpanjang.

Dalam suatu perusahaan, untuk mengambil suatu ke-

putusan Manajer harus memenuhi Karakteristik informasi

yang dipersiapakan dalam Sistem Informasi Sumber Daya

Manusia adalah:


1. Timely (tepat waktu)

Informasi yang disajikan kepada pemakai harus

dilakukandengan baik atau benar dan harus up to date,

serta diterapkan pada waktuyang layak dan tepat waktu.

2. Accurate (akurat)

Informasi yang dibutuhkan oleh pemakai harus me-

menuhi tingkatakurasi atau ketepatan yang tinggi, bebas

dari pengertian yang menyesatkan,kesalahan material

dan dapat diandalkan oleh pemakainya.

3. Concise (ringkas)

Manajer dapat menyerap banyak informasi yang di-

butuhkan dalam situasi tertentu.

4. Relevant (relevan)

Manajer haruslah mendapatkan hanya informasi

yang dibutuhkan dalam situasi tertentu.

5. Complete (lengkap)

Manajer harus mendapatkan informasi yang leng-

kap dan tidak terpotong-potong.

Fungsi Sistem Inforasi Manajemen Sumber Daya

Manusia dan Penempatannya

Fungsi sumber daya manusia memiliki empat kegiatan

utama, yaitu

1. Perekrutan dan Penerimaan (Recruiting and Hiring).

Sumber daya manusia membantu menerima pega-

wai baru ke dalam perusahaan. Sumber daya manusia se-

lalu mengikuti perkembangan terakhir dalam peraturan

pemerintah yang mempengaruhi praktek kepegawaian

dan menasehati manajemen untuk menentukan kebi-

jakan yang sesuai.

2. Pendidikan dan Pelatihan.

Selama periode kepegawaian seseorang, sumber

daya manusia dapat mengatur berbagai program pendi-


dikan dan pelatihan yang diperlukan untuk meningkat-

kan pengetahuan dan keahlian kerja pegawai.

3. Manajemen Data.

Sumber daya manusia menyimpan database yang

berhubungan dengan pegawai dan memproses data ter-

sebut untuk memenuhi kebutuhan informasi pemakai.

4. Penghentian dan Admistrasi Tunjangan.

Selama seseorang diperkerjakan oleh perusahaan

mereka menerima paket tunjangan. Setelah penghentian,

sumber daya manusia mengurus program pensiun per-

usahaan bagi mantan pegawai yang berhak.

Fungsi Sistem Informasi Manajemen Sumber Daya

Manusia

Sumber daya manusia merupakan departemen atau di-

visi yang bertanggung jawab terhadap pengelolaan sumber

daya manusia dalam sebuah organisasi atau perusahaan

atas kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan sumber

daya menusia seperti perekrutan, penerimaan, pendidikan,

pelatihan, manajemen data, penghentian, dan administrasi

tunjangan. Sumber daya manusia adalah faktor produksi

yang kompleks apabila dibandingkan dengan faktor pro-

duksi lainnya. Manusia memiliki, kemauan, keinginan, cita-

cita, dan emosi. Tidaklah demikian dengan sumber daya

lainnya.

Menurut Cherrington (1995: 11), fungsi-fungsi sumber

daya manusia terdiri dari:

1. Staffing/Employment

Fungsi ini terdiri dari tiga aktivitas penting, yaitu

perencanaan, penarikan, dan seleksi sumber daya manu-

sia. Sebenamya para manajer bertanggung jawab untuk

mengantisispasi kebutuhan sumber daya manusia. De-

ngan semakin berkembangnya perusahaan, para manajer


menjadi lebih tergantung pada departemen sumber daya

manusia untuk mengumpulkan informasi mengenai kom-

posisi dan keterampilan tenaga kerja saat ini. Meskipun

penarikan tenaga kerja dilakukan sepenuhnya oleh de-

partemen sumber daya manusia, departemen lain tetap

terlibat dengan menyediakan deskripsi dari spesifikasi

pekerjaan untuk membantu proses penarikan. Dalam

proses seleksi, departemen sumber daya manusia mela-

kukan penyaringan melalui wawancara, tes, dan menyeli-

diki latar belakang pelamar. Tanggung jawab departemen

sumber daya manusia untuk pengadaan tenaga kerja ini

semakin meningkat dengan adanya hukum tentang ke-

sempatan kerja yang sama dan berbagai syarat yang di-

perlukan perusahaan.

2. Performance Evaluation

Sumber daya manusia merupakan tanggung jawab

departemen sumber daya manusia dan para manajer. Pa-

ra manajer menanggung tanggung jawab utama untuk

mengevaluasi bawahannya dan departemen sumber daya

manusia bertanggung jawab untuk mengembangkan ben-

tuk penilaian kinerja yang efektif dan memastikan bahwa

penilaian kinerja tersebut dilakukan oleh seluruh bagian

perusahaan. Departemen sumber daya manusia juga per-

lu melakukan pelatihan terhadap para manajer tentang

bagaimana membuat standar kinerja yang baik dan mem-

buat penilaian kinerja yang akurat.

3. Compensation (kompensasi)

Dalam hal kompensasi/reward dibutuhkan suatu

koordinasi yang baik antara departemen sumber daya

manusia dengan para manajer. Para manajer bertanggung

jawab dalam hal kenaikan gaji, sedangkan departemen


sumber daya manusia bertanggung jawab untuk me-

ngembangkan struktur gaji yang baik. Sistem kompensasi

yang memerlukan keseimbangan antara pembayaran dan

manfaat yang diberikan kepada tenaga kerja. Pembayaran

meliputi gaji, bonus, insentif, dan pembagian keuntungan

yang diterima oleh karyawan. Manfaat meliputi asuransi

kesehatan, asuransi jiwa, cuti, dan sebagainya. Departe-

men sumber daya manusia bertanggung jawab untuk

memastikan bahwa kompensasi yang diberikan bersifat

kompetitif di antara perusahaan yang sejenis, adil, sesuai.

dengan hukum yang berlaku (misalnya: UMR), dan mem-

berikan motivasi.

4. Training and Development Department

Sumber daya manusia bertanggung jawab untuk

membantu para manajer menjadi pelatih dan penasehat

yang baik bagi bawahannya, menciptakan program pe-

latihan dan pengembangan yang efektif baik bagi karya-

wan baru (orientasi) maupun yang sudah ada (pengem-

bangan keterampilan), terlibat dalam program pelatihan

dan pengembangan tersebut, memperkirakan kebutuhan

perusahaan akan program pelati han dan pengembangan,

serta mengevaluasi efektifitas progam pelatihan dan

pengembangan. Tanggung jawab departemen sumber

daya manusia dalam hal ini juga menyangkut masalah pe-

mutusan hubungan kerja Tanggung jawab ini membantu

restrukturisasi perusahaan dan memberikan solusi terha-

dap konflik yang terjadi dalam perusahaan.

5. Employee Relations

Dalam perusahaan yang memiliki serikat pekeja,

departemen sumber daya manusia berperan aktif dalam

melakukan negosiasi dan mengurus masalah persetujuan


dengan pihak serikat pekerja. Membantu perusahaan

menghadapi serikat pekerja merupakan tanggung jawab

departemen sumber daya manusia. Setelah persetujuan

disepakati, departemen sumber daya manusia membantu

para manajer tentang bagaimana mengurus persetujuan

tersebut dan menghindari keluhan yang lebih banyak.

Tanggung jawab utama departernen sumber daya manu-

sia adalah untuk menghindari praktek-praktek yang tidak

sehat (misalnya: Mogok kerja, demonstrasi). Dalam peru-

sahaan yang tidak memiliki serikat kerja, departemen

sumber daya manusia dibutuhkan untuk terlibat dalam

hubungan karyawan. Secara umum, para karyawan tidak

bergabung dengan serikat kerja jika gaji mereka cukup

memadai dan mereka percaya bahwa pihak perusahaan

bertanggung jawab terhadap kebutuhan mereka. De-

partemen sumber daya manusia dalam hal ini perlu me-

mastikan apakah para karyawan diperlakukan secara

baik dan apakah ada cara yang baik dan jelas untuk

mengatasi keluhan. Setiap perusahaan, baik yang memili-

ki serikat pekerja atau tidak, memerlukan suatu cara yang

tegas untuk meningkatkan kedisiplinan serta mengatasi

keluhan dalam upaya mengatasi permasalahan dan me-

lindungi tenaga kerja.

6. Safety and Health

Setiap perusahaan wajib untuk memiliki dan melak-

sanakan program keselamatan untuk mengurangi keja-

dian yang tidak diinginkan dan menciptakan kondisi yang

sehat. Tenaga kerja perlu diingatkan secara terus mene-

rus tentang pentingnya keselamatan kerja Suatu program

keselamatan kerja yang efektif dapat mengurangi jumlah

kecelakaan dan meningkatkan kesehatan tenaga kerja

secara umum. Departemen sumber daya manusia mem-


punyai tanggung jawab utama untuk mengadakan pela-

tihan tentang keselamatan kerja, mengidentifikasi dan

memperbaiki kondisi yang membahayakan tenaga kerja,

dan melaporkan adanya kecelakaan kerja.

7. Personnel Research

Dalam usahanya untuk meningkatkan efektifitas

perusahan, departemen sumber daya manusia melakukan

analisis terhadap masalah individu dan perusahaan serta

membuat perubahan yang sesuai. Masalah yang sering

diperhatikan oleh departemen sumber daya manusia ada-

lah penyebab terjadinya ketidakhadiran dan keterlambat-

an karyawan, bagaimana prosedur penarikan dan seleksi

yang baik, dan penyebab ketidakpuasan tenaga kerja.

Komponen Sistem Informasi Manajemen Sumber Daya

Manusia

Komponen sistem informasi sumber daya manusia ter-

diri dari sistem input dan output sumber daya manusia, ser-

ta database sumber daya manusia.

Sistem Input sumber daya manusia

Sistem ini terdiri dari tiga bagian yaitu dua bagian

untuk mendapatkan data internal dan satu bagian untuk

mendapatkan data eksternal.

1. Sumber data internal

Sumber ini dapat terdiri dari dua bagian, yaitu

a. Data keuangan yang dapat diambil dari basis data

akuntansi.

Sistem SIA (Sistem Informasi Akuntansi) me-

nyediakan data akuntansi bagi HRIS sehingga database

berisi gambaran yang lengkap dari sumber daya perso-

nil baik keuangan maupun non keuangan.


b. Data sumber daya manusia non-keuanagan dapat di-

peroleh melalui penelitian SDM.

Sistem penelitian sumber daya manusia berfung-

si untuk mengumpulkan data melalui proyek peneli-

tian khusus.

2. Sumber data eksternal

Sumber eksternal disebut dengan human resource

intelligent data. Sistem ini mengumpulkan data yang ber-

hubungan dengan sumber daya manusia dari lingkungan

luar perusahaan. Elemen lingkungan yang menyediakan

data ini meliputi pemerintah, pemasok, serikat pekerja,

masyarakat global, masyarakat keuangan dan Pesaing.

a. Pemerintah

Pemerintah menyediakan data dan informasi

yang membantu perusahaan mengikuti berbagai pera-

turan ketenagakerjaan.

b. Pemasok

Pemasok mencakup perusahaan seperti perusa-

haan asuransi, yang memberikan tunjangan pegawai,

dan lembaga penempatan lulusan universitas serta

agen tenaga kerja yang berfungsi sebagai sumber pe-

gawai baru. Para pemasok ini menyediakan data dan

informasi yang memungkinkan perusahaan melaksa-

nakan fungsi perekrutan dan peneriamaan.

c. Serikat Pekerja

Serikat pekerja memberikan data dan informasi

yang digunakan dalam mengatur kontrak kerja antara

serikat pekerja dan perusahaan. Data serikat pekerja

yang dibutuhkan misalnya kontrak-kontrak kerja de-

ngan serkat pekerja. Data pemerintah berupa aturan-

aturan pemerintah tentang ketenagakerjaan misalnya

upah minimum regional dan tunjangan hari raya.


d. Masyarakat Global

Masyarakat global menyediakan informasi yang

menjelaskan sumber daya lokal seperti perumahan,

pendidikan, dan rekreasi. Informasi ini digunakan un-

tuk merekrut pegawai dalam skala lokal, nasional dan

internasional, dan untuk mengintegrasikan pegawai

yang ada ke dalam komunitas lokalnya.

e. Masyarakat Keuangan.

Masyarakat keuangan memberikan data dan in-

formasi ekonomi yang digunakan dalam perencanaan

personil.

f. Pesaing

Dalam industri tertentu yang memerlukan pe-

ngetahuan dan keahlian yang sangat khusus, seperti

industri komputer, sering terjadi perpindahan pegawai

dari satu perusahaan ke perusahaan lain. Beberapa

perusahaan memandang pesaing mereka sebagai sum-

ber pegawai baru yang baik, dan mengumpulkan infor-

masi mengenai praktek personalia pesaing, dan mung-

kin informasi perorangan yang berpotensi untuk di-

rekrut.

Sistem output sumber daya manusia

1. Bentuk dasar output

Pemakai HRIS biasanya menerima output dalam

bentuk laporan periodik dan jawaban atas database

queries. Model matematika digunakan dalam beberapa

hal, dan ada yang menggunakan sistem pakar.

2. Perangkat lunak HRIS

Perangkat lunak sistem output yang digunakan oleh

perusahaan HRSP kadang berbentuk siap pakai

(Prewritten) yang dibeli dari pemasok perangkat lunak,

atau kadang dikembangkan sendiri oleh perusahaan. Le-


bih banyak perangkat lunak pesanan (custom) yang di-

kembangkan bersama oleh sumber daya manusia dan

jasa informasi daripada oleh SDM atau jasa informasi sen-

diri, dan tampaknya sedikit yang diproduksi oleh perusa-

haan luar.

3. Enam macam kelompok output dapat dihasilkan oleh sis-

tem informasi sumber daya manusia, yaitu

a. Informasi-informasi tentang perencanaan tenaga kerja,

merupakan yang dibutuhkan oleh para menejer atas

untuk merencanakan kebutuhan tenaga kerja dalam

jangka pendek dan jangka panjang. Informasi ini me-

liputi informasi untuk analisis perputaran tenaga kerja

dan perencanaan tenaga kerja itu sendiri.

b. Informasi tentang pengadan tenaga kerja atau rek-

ruitmen merupakan informasi-informasi yang dibu-

tuhkan untuk pengadaan tenaga kerja secara eksternal

dan internal. Informasi ini di antaranya adalah infor-

masi pasar tenga kerja, penjadwalan wawancara, pe-

rekruitan, dan analisis rekruitmen.

c. Informasi-informasi tentang pengelolaan tenaga kerja,

merupakan informasi yang dibutuhkan untuk menge-

lola sumber daya manusia didalam organisasi. Infor-

masi-informasi meliputi informasi-informasi pelatihan,

penilaian atau evalusi kerja, avaluasi keahlian, karier,

reolokasi jabatan, suksesi, kedisiplinan.

d. Informasi-informasi tentang kompensasi meliputi in-

formasi tentang penggajian dan kompensasinya yang

meliputi kehadiran dan jam kerja, perhitungan gaji dan

bonus, analisis kompensasi dan perencanaan kom-

pensasi.

e. Informasi-informasi tentang benefit yang diterima oleh

karyawan. Benefit berbeda dengan komepensasi.

Kompensasi lebih insentif yang dihubungkan dengan


kinerja karyawanya, sedangkan benefit lebih ke man-

faat tambahan yang diterima karyawan seperti dana

pensiun.

f. Informasi-informasi tentang lingkungan kerja. Infor-

masi ini berhubungan dengan keluhan-keluhan, kece-

lakaan selama kerja, kesehatan karyawan dan ling-

kungan kerjanya. Berbagai aplikasi ini membuat HRIS

tetap berjalan, pelaporan kebijakan dan praktek

personalia perusahaan kepada pemerintah.

Database Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

1. Isi database

HRIS dapat berisi data yang menjelaskan tidak ha-

nya pegawai, tetapi juga organisasi dan perorangan di

lingkungan perusahaan. Elemen-elemen lingkungan

mempengaruhi sumber daya manusia dalam beberapa

cara:

a. Data pegawai, kebanyakan database berisi data yang

berhubungan dengan pegawai perusahaan yang ada.

b. Data non-pegawai.

2. Lokasi database

Dalam perusahaan HRSP, sebagian besar database

HRIS ditempatkan pada komputer sentral perusahaan,

tetapi yang lain berada di SDM, pada divisi operasi lain,

dan di luar pusat pelayanan.

3. Perangkat lunak manajemen

Unit HRIS telah menerapkan sistem manajemen

database (DMBS) untuk mengelola database HRIS mere-

ka.


4. Database

Data di masukkan ke dalam database dari beberapa

sumber.

Proses dalam Pengolahan Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia tidak terjadi pada

lingkungan yang statis, tapi pada lingkungan yang selalu

berubah. Karena itu proses pengolahan sumber daya ma-

nusia di perusahaan tidak pernah berenti demi mendapat-

kan sumber daya yang sesuai dengan waktu dan tugas yang

harus dipikulnya. Bebrapa proses yang dilakukan dalam

mengolah sumber daya manusia adalah:

1. Perencanaan SDM

Aktivitas ini dimaksudkan untuk mendapatkan sum-

ber daya manusia yang selalu sesuai dengan kebutuhan.

Tujuan ini dilakukan dengan melakukan analisis terhadap

infomasi yang berkaitan dengan SDM yang ada diperusa-

haan saat ini seperti:

a. Informasi keahlian yang dimiliki dan yang diperlukan,

lowongan pekerjaan yang ada dan rencana penam-

bahan atau pengurangan karyawan dibagian tertentu.

b. Informasi tentang lingkungan seperti informasi ten-

tang pasar tenaga kerja.

2. Penerimaan

Aktivitas ini berkaitan dengan masalah pengadaan

SDM yang sesuai dengan kebutuhan yang telah direnca-

nakan. Pencarian SDM biasanya dilakukan melalui Koran,

internet, penyalur tenaga kerja, dari mulut kemulut dan

mencari kekampus-kampus.


3. Pemilihan

Aktivitas ini dilakukan dengan mengevaluasi infor-

masi yang diperoleh dari formulir pendataran atau lamar-

an yang diterima, interview, berbagai macam tes, seperti

tes iQ dan EQ dan lain bentuk informasi yang dianggap

perlu oleh manajemen SDM dalam penyeleksian untuk

mendapatkan SDM yang sesuai denga rencana yang telah

ditentukan.

4. Sosialisasi

Aktivitas ini dilakukan untuk membantu SDM yang

baru diterima agar secara harus dapat beradaptasi de-

ngan lingkungan intern organisasi. SDM baru tersebut di-

perkenalkan dengan rekan-rekan barunya serta tanggung

jawab yang diembannya.

5. Pelatihan dan pengembangan

Aktivitas pelatihan dimaksudkan untuk meningkat-

kan kinerja SDM saat ini agar mampu melaksanakan tu-

gas yang diberikannya secara efektif dan efisien, sedang-

kan program pengembanganya dimaksudkan untuk

mempromosikan SDM tersebut.

6. Penilaian kerja

Aktivitas ini dilakukan dengan mambandingkan an-

tara kinerja secara individu/organisasi/sub organisasi

dengan standar yang telah ditentukan.

7. Promosi, mutasi, penurunan pangkat, pemecatan

Aktivitas ini mencerminkan nilai SDM tertentu bagi

organisasi perusahaan. SDM yang menunjukan kinerja

yang baik akan dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi

atau ditingkatkan keahliannya sedangkan SDM yang me-


miliki kinerja rendah akan diturunkan pangkatnya, dipin-

dahkan ke posisi yang kurang penting atau dipecat.


PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA

Jenis-Jenis PHK Permasalahan Hukum Yuridis dalam Hubungan Kerja

Hubungan kerja pada masa sekarang ini secara umum

disebut hubungan kerja yang fleksibel, dalam arti hubungan

kerja yang terjadi dewasa ini tidak memberikan jaminan

kepastian apakah seseorang dapat bekerja secara terus

menerus dan hal-hal lain yang berkaitan dengan haknya.

Fleksibelitas bisa selalu terikat pada jam kerja yang

ditentukan pemberi kerja, juga ditentukan oleh pekerja itu

sendiri.

Pengertian atau definisai outsourcing dalam hubungan

kerja tidak ditemukan dalam pasal 64 Undang-undang

tersebut dinyatakan bahwa perusahaan dalpat menyerah-

kan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada pekerjaan atau

penyediaan jasa pekerja/buruh yang dibuat secara tertulis.

Kesimpulannya outsourcing adalah hubungan kerja yang

fleksibel yang berdasarkan pengiriman atau peminjaman

pekerja. Meskipun pekerja tidak mempunyai hubungan

kerja dengan perusahaan pengguna, akan tetapi Undang-

undang sebenarnya mengatur perlindungan dan syarat-

syarat kerja bagi pekerja dari perusahaan penyedia jasa

berstatus pekerja di perusahaan pengguna. (Pasal 65 Ayat

(4) UU 13/2003)

Tidak adanya jaminan kepastian seseorang dapat

bekerja secara terus menerus dalam hubugnan kerja yang

dilakukan secara outsourcing timbul karena hubungan kerja

menyangkut tiga pihak, yaitu perusahaan pengguna, peru-

sahaan penyedia jasa, dan pekerja. Model kontrak out-


sourcing berpeluang memunculkan sengketa perburuhan,

hal ini terjadi karena Indonesia belum memiliki perangkat

hokum yang khusus mengatur mengenai status pekerja dari

perusahaan penyedia jasa. Konflik hubungan kerja ini akan

terus berlanjut hingga terjadi perselisihan hubungan indus-

trial yang dibawa hingga tingkat kasasi. Pada umumnya

dalam beberapa kasus, pengadilan tidak dalam memenang-

kan pekerja outsourcing yang meminta dipekerjakan kem-

bali di perusahaan pengguna maupun apabila diputus hu-

bungan kerjanya dilakukan prosedur PHK seperti yang di-

atur dalam Undang-undang karena pada dasarnya secara

hukum hubungan kerja yang terjadi adalah antara per-

usahaan penyedia jasa dengan pekerja, bukan dengan

perusahaan pengguna.

Permasalahan lain dalam hubungan hukum berupa

hubungan kerja adalah mengenai sanksi. UU No. 13/2003

tidak memuat mengenai sanksi terhadap pelanggaran ke-

tentuan pasal-pasal yang mengatur mengenai perjanjian

kerja. Hal ini secara yuridis didasari amat rawan bagi pe-

kerja untuk menuntut hak-haknya secara hukum, apabila

terjai pelanggaran terhadap ketentuan perjanjian kerja

dalam undang-undang tersebut. Oleh karenanya wajar apa-

bila terjadi pekerja yang bekerja terus-menerus dengan

sistem kontrak yang di perbaharui, atau bahkan kemudian

dialihkan menjadi pekerja outsourcing yang konsekuensi

sanksi hukumnya lebih mudah dihindari oleh perusahaan

pengguna.

Dasar Hukum Pemutusan Hubungan Kerja

Pemutusan hubungan kerja pada perusahaan swasta

pada mulanya diatur dalam Undang-undang No. 12 Tahun

1964 tentang Pemutusan Hubungan Kerja, Undang-undang

yang dicabut oleh Undang-undang No 13 Tahun 2003. Se-


hingga sebelum tahun 2004 Undang-undang Nomor 2 Tahun

2004 Tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Indus-

trial yang menggantikan Undang-undang Nomor 12 Tahun

1964 Tentang PHK.

Undang-undang No. 12 Tahun 1964 hanya mengatur

masalah pemutusan hubungan kerja yang diatur di dalam

Undang-undang tersebut meliputi pemutusan hubungan

kerja pada antatra lain:

1. Badan usaha yang berbadan hukum atau tidak.

2. Badan usaha milik perseorangan atau milik badan

hukum, baik milik swasta maupun milik Negara.

3. Usaha-usaha sosial dan usaha-usaha lain yang mem-

punyai pengurus dan memperkerjakan orang lain dengan

membayar upah atau imbalan dalam bentuk lain.

Dalam Undang-undang No. 12 Tahun 1964 disebutkan

setiap PHK yang terjadi harus mendapatkan izin dari P$D

untuk PHK perorangan dan P$P untuk PHK missal. Sedang-

kan dalam Undang-undang No.13 Tahun 2003 masyarakat

PHK setelah adanya penetapan dari lembaga penyelesaian

perselisihan hubungan industial.

Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)

Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) adalah pengakhiran

hubungan kerja antara perusahaan dengan pekerja yang ter-

jadi karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berak-

hirnya hak dan kewajiban.

Ketentuan PHK Menurut Undang-undang No. 13 Tahun

2003

Pasal 153 ayat 1 undang-undang no. 13 tahun 2003

menyebutkan pengusaha dilarang melakukan pemutusan

hubungan kerja dengan alasan:


1. Pekerja/buruh berhalangan masuk kerja karena sakit

menurut keterangan dokter selama waktu tidak melam-

paui 12 bulan secara terus-menerus.

2. Pekerja/buruh berhalangan menjalankan pekerjaannya

karena memenuhi kewajiban terhadap negara sesuai

dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang

berlaku.

3. Pekerja/buruh menjalankan ibadah yang diperintahkan

agamanya.

4. Pekerja/buruh menikah.

5. Pekerja/buruh perempuan hamil, melahirkan, gugur

kandungan, atau menyusui bayinya.

6. Pekerja/buruh mempunyai pertalian darah atau ikatan

perkawinan dengan pekerja lainnya dalam satu peru-

sahaan, atau perjanjian kerja bersama.

7. Pekerja/butuh mendirikan, menjadi anggota dan/atau

pengurus serikat pekerja/serikat buruh,pekerja/buruh

melakukan kegiatan serikat pekerja/serikat buruh di

luar jam kerja, atau di dalam jam kerja atau kesepakatan

pengusaha, atau berdasarkan ketentuan yang diatur

dalam perjanjian kerja.

8. Pekerja/buruh yang mengadukan pengusaha kepada

yang berwajib mengenai perbuatan pengusaha yang

melakuka tindak pindana kejahatan.

9. Karena perbedaan paham, agama, aliran politik, suku,

warna kulit, golongan, jenis kelamin, kondisi fisik,atau

status perkawinan.

10. Pekerja/buruh dalam keadaan cacat tetap, sakit akibat

kecelakaan kerja, atau sakit karena hubungan kerja yang

menurut surat keterangan dokter yang jangka waktu

penyembuhannya belum dipastikan.


Pemutusan hubungan kerja yang dilakukan dengan

alasan sebagaimana dimaksud di atas batal demi hukum dan

pengusaha wajib memperkerjakan kembali pekerja/buruh

yang bersangkutan. (Husni,2010)

Jenis-jenis PHK

Dalam literatur Hukum Perburuhan/Ketenagakerjaan

dikenal ada beberapa jenis PHK, yaitu

1. Pemutusan hubungan kerja oleh pengusaha

Pengusaha dapat memutuskan hubungan kerja

terhadap pekerja/buruh dengan alasan pekerja/buruh

telah melakukan kesalahan berat sebagai berikut:

a. Melakukan penipuan, pencurian, atau penggelapan ba-

rang dan atau uang milik perusahaan.

b. Memberikan keterangan palsu atau yang dipalsukan

sehingga merugikan perusahaan.

c. Mabuk, meminum-minuman keras yang memabukkan

memakai dan atau mengedarkan narkotika, psikotro-

pika, dan zat adiktif lainnya di lingkungan kerja.

d. Melakukan perbuatan asusila atau perjudian di

lingkungan kerja.

e. Menyerang, menganiaya, mengancam atau meng-

intimidasi teman sekerja atau pengusaha di lingkungan

kerja.

f. Membujuk teman sekerja atau pengusaha untuk me-

lakukan perbuatan yang bertentangan dengan per-

aturan perundang-undangan.

g. Dengan ceroboh atau sengaja merusak atau mem-

biarkan dalam keadaan bahaya barang milik per-

usahaan yang menimbulkan kerugian bagi perusahaan.

h. Dengan ceroboh atau sengaja mebiarkan teman se-

kerja atau pengusaha dalam keadaan bahaya ditempat

kerja.


i. Membongkar atau membocorkan rahasia persahaan

yang seharusnya dirahasiakan kecuali untuk kepen-

tingan Negara, atau

j. Melakukan perbuatan lainnya di lingkungan per-

usahaan yang diancam pidana penjara 5 (lima) tahun

atau lebih (Pasal 158 ayat 1 Undang-undang No. 13

Tahun 2003).

Kesalahan berat dimaksud harus didukung dengan

bukti sebagai berikut:

a. Pekerja atau buruh tertangkap tangan.

b. Ada pengakuan dari pekerja/buruh yang bersangkut-

an.

c. Bukti lain berupa laporan kejadian yang dibuat oleh

pihak yang berwenang di perusahaan yang bersang-

kutan dan didukung oleh sekurang-kurangnya 2 (dua)

orang saksi.

2. Pemutusan hubungan kerja oleh buruh/kerja

Pekerja/buruh dapat mengajukan permohonan

pemutusan hubungan kerja kepada lembaga penyelesaian

perselisihanhubungan industrial dalam hal pengusaha

melakukan perbuatan sebagai berikut:

a. Menganiaya, menghina secara kasar atau mengancam

pekerja/buruh.

b. Membujuk dan atau menyuruh pekerja/buruh untuk

melakukan perbuatan yang bertentangan dengan

peraturan perundang-undangan.

c. Tidak membayar upah tepat pada waktu yang telah

ditentukan selama 3 (tiga) bulan yang berturut-turut

atau lebih.

d. Tidak melakukan kewajiban yang telah dijanjikan

kepada pekerja/buruh.


e. Memerintahkan pekerja/buruh untuk melaksakan

pekerjaan di luar yang diperjanjikan, atau

f. Memberikan pekerjaan yang membahayakan jiwa,

keselamatan, kesehatan, dan kesusilaan pekerja/buruh

sedangkan pekerjaan tersebut tidak dicantumkan pada

perjanjian kerja (Pasal 169 ayat 1).

Pekerja dapat mengakhiri hubungan kerja dengna

melakukan pengunduran diri atas kemauan sendiri tanpa

perlu meminta penetapan dari lembaga penyelesaian

perselisihan hubungan industrial. Pekerja/buruh yang

mengundurkan diri sebagaimana dimaksud di atas harus

memenuhi syarat:

a. Mengajukan permohonan pengunduran diri secara

tertulis selambat-lambatnya 30 hari sebelum tanggal

dimulai pengunduran diri.

b. Tidak terikat dalam ikatan dinas.

c. Tetap melaksanakan kewajibannya sampai tanggal

mulai pengunduran diri.

3. Hubungan kerja putus demi hukum

Selain pemutusan kerja oleh pengusaha, pekerja/

buruh, hubungan kerja juga dapat putus/berakhir demi

hokum, artinya hubungan kerja tersebut harus pututs

dengan sendirinya dan kepada pekerja/buruh, pengusaha

tidak perlu mendapatkan penetapan PHK dari lembaga

yang berwenang sebagaimana diatus alam Pasal 154

Undang-undang No. 13 tahun 2003, sebagai berikut:

a. Pekerja/buruh masih dalam masa percobaan kerja,

bilamana telah dipersyaratkan secara tertulis sebe-

lumnya.

b. Pekerja/buruh mengajukan permintaan pengunduran

diri, secara tertulis atas kemauan sendiri tanpa ada


indikasi adanya tekanan dari pengusaha, berakhirnya

hubungan kerja sesuai dengan perjanjian kerja waktu

tertentu untuk pertama kali.

c. Pekerja/buruh mencapai usia pensiun sesuai dengan

ketetapan dalam perjanjian kerja, peraturan perusaha-

an, perjanjian kerja bersama, atau peraturan perun-

dang-undangan, atau

d. Pekerja/buruh meninggal dunia.

4. Pemutusan hubungan kerja oleh pengadilan

Yang dimaksud dengan pemutusan hubungan kerja

oleh pengadilan ialah pemutusan hubungan kerja oleh

pengadilan perdata biasanya atas permintaan yang ber-

sangkutan(majikan/buruh) berdasarkan alasan penting.

Alasan yang penting adalah disamping alasan mendesak

juga karena perubahan keadaan pribadi atau kekayaan

pemohon atau perubagan pemohon atau perubahan

keadaan di mana pekerjaan yang dilakukan sedemikian

rupa sifatnya, sehingga adalah layak untuk memutuskan

hubungan kerja. (Husni 2010)

Prosedur Pemutusan Hubungan Kerja

Pemberhentian Hubungan Kerja (PHK) oleh perusaha-

an harus dilakukan dengan baik dan sesuai dengan regulasi

pemerintah yang berlaku. Terkadang pemberhentian terjadi

akibat konflik yang tak terselesaikan maka menurut

Rahardjo (2013) pemecatan secara terpaksa harus sesuai

dengan prosedur sebagai berikut:

1. Musyawarah karyawan dengan pemimpin perusahaan.

2. Musyawarah pimpinan setikat buruh dengan pimpinan

perusahaan.

3. Musyawarah pimpinan serikat buruh, pimpinan per-

usuhaan dan wakil dari P4P.


4. Musyawarah pimpinan serikat buruh, pimpinan per-

usahaan dan wakil dari P4P.

5. Pemutusan hubungan berdasarkan keputusan pengadilan

negeri.

Prosedur Pemutusan Hubungan Kerja menurut UU No.

13 Tahun 2003:

1. Pengusaha, Pekerja/buruh, serikat pekerja/serikat buruh,

dan pemerintah, dengan segala upaya harus mengusaha-

kan agar jangan terjadi pemutusan hubungan kerja (Pasal

151 ayat 1).

2. Dalam hal segala upaya telah dilakukan, tetapi pemutusan

hubungan kerja tidak dapat dihindari, maka maksud pe-

mutusan hubungan kerja wajib dirundingkan oleh peng-

usaha dan serikat pekerja/serikat buruh atau dengan

pekerja/buruh apabila pekerja/buruh yang bersangkutan

tidak mnjadi anggota serikat pekerja/serikat buruh.

(Pasal 151 Ayat 1).

3. Jika perundingan berhasil, buat persetujuan bersama.

4. Jika tidak berhasil, pengusaha mengajukan permohonan

penetapan secara tertulis disertai dasar dan alasan-

alasannya kepada pengadilan hubungan industrial (Pasal

151 Ayat 3 dan Pasal 152 Ayat 1).

5. Selama putusan lembaga penyelesaian perselisihan hu-

bungan industrial belum ditetapkan, baik pengusaha

maupun pekerja/buruh harus tetap melaksanakan segala

kewajibannya (Pasal 155 Ayat 2).

6. Pengusaha dapat melakukan penyimpangan terhadap

ketentuan sebagaimana dimaksud pada ayat (2) berupa

tindakan skorsing kepada pekerja/buruh yang sedang

dalam proses pemutusan hubungan kerja dengan tetap

wajib membayar upah beserta hak-hak lainnya yang

biasa diterima pekerja/buruh (Pasal 155 ayat 3).


Kompensasi bagi pekerja yang di PHK

Bila seorang pekerja di PHK ada 4 komponen yang

dipakai sebagai kompensasi PHK, yaitu

1. Uang pesangon, yaitu pemberian berupa uang dari

pengusaha kepada pekerja sebagai akibat adanya PHK.

2. Uang Penghargaan Masa Kerja (UPKM), adalah pemberi-

an uang dari pengusaha kepada pekerja sebagai penghar-

gaan berdasarkan masa kerja akibat adanya PHK.

3. Uang Ganti Kerugian, adalah pemberian berupa uang dari

pengusaha kepada pekerja/buruh sebagai ganti istirahat

tahunan, istirahat panjang, biaya perjalanan pulang tem-

pat di mana pekerja diterima bekerja, fasilitas pengobat-

an, dan fasilitas perumahan.

4. Uang Pisah, adalah pemberian berupa uang dari peng-

usaha kepada pekerja/buruh atas pengunduran diri seca-

ra baik-baik dan mengikuti prosedur sesuai ketentuan

yaitu ditujukan secara tertulis 30 hari sebelum tanggal

pengunduran diri yang besar nilainya berdasarkan kese-

pakatan antara pengusaha dan pekerja.


Daftar Pustaka

Dr. A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, Drs., M.Si. Psi., Manajemen Sumber Daya Perusahaan, PT Remaja Rosda Karya.

Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT. Bumi Aksara.

Husein Umar. Riset Sumber Daya manusia. PT. Gramedia Pustaka Utama.

M. Syamsul Ma’arif. Manajemen Kinerja SDM. PT. Penerbit IPB Press.

Marwansyah, Manajemen Sumber Daya Manusia, Alfabeta.

Prof. Dr. Sondang. P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara.

Prof. Dr. H. Hadari Nawawi, Perencanaan SDM Untuk Organisasi Yang Kompetitif, Gajah Mada University Press.


Biografi Penulis

Mada Faisal Akbar

Penulis lahir di Jakarta, tanggal

03 April 1984, Saat ini penulis tercatat

sebagai dosen aktif di Universitas

Pamulang, Program Studi Manajemen

S1. Penulis berdomisili di Tangerang.

Terima kasih, semoga tulisan ini dapat bermanfaat.

Dodi Prasada Penulis lahir di

Tangerang, Maret 1980. Saat ini penulis

tercatat sebagai dosen aktif di Universitas

Pamulang, Prodi Manajemen S1. Penulis

berdomisili di Serpong Tangerang Selatan,

Ayah dari tiga orang anak dan terlahir

dari keluarga yang sebagaian besar ber-

profesi sebagai tenaga pengajar/guru. Ak-

tivitas lain sebagai dosen, penulis juga adalah karyawan

swasta yang berlokasi di BSD Tangerang Selatan. Terima

kasih, semoga tulisan ini dapat bermanfaat.


Abdul Rahman Safiih, S.E., M.M.,

C.PS., C.STMI.

Penulis lahir di Bogor, 12 Sep-

tember 1985. Saat ini penulis tercatat

sebagai dosen aktif di Universitas

Pamulang, Program Studi Manajemen

S1, dan sebagai Praktisi di UIN

Jakarta. Saat ini sedang menempuh

program S3 Doktoral Ilmu Manajemen di Universitas

Pasundan Bandung. Penulis berdomisili di Petukangan Uta-

ra. Kecamatan Pesanggerahan. Kota Jakarta Selatan.

“Kejarlah ilmu yang bermanfaat untuk diri sendiri, keluarga, orang

banyak serta agama. Sampai kau berguna dan di jalan yang benar”.

Yusni Nuryani, S.E., M.M. C.PS., C.TSMI.

Penulis lahir di Bogor, 4 Oktober

1990. Saat ini penulis tercatat sebagai

dosen aktif di Universitas Pamulang,

Program Studi Manajemen S1, dan se-

bagai guru di salah satu sekolah swasta

di Depok. Saat ini sedang menempuh

program S3 Doktoral Ilmu Manajemen di Universitas

Pasundan Bandung. Penulis berdomisili di Sawangan Baru,

Depok, Jawa Barat.


Biografi Editor

Denok Sunarsi, lahir di

Bandung, 29 November 1979,

mengajar di Universitas Pamulang,

Fakultas Ekonomi, Program Studi

Manajemen dengan mata kuliah

berfokus pada bidang ilmu MSDM.

Saat ini penulis sedang menempuh

kuliah pada Program Doktor Ilmu

Manajemen di Universitas Pasundan, tertarik meneliti di bi-

dang ekonomi kreatif, pendidikan, UMKM dan manajemen

sumber daya manusia. Motto: If you don't try anything you

will get nothing.

Hadion Wijoyo, S.E., S.H., S.Sos.,

S.Pd., M.H., M.M., Ak., CA., QWP®,

CPHCM®, C.PS® lahir di Desa Selat

Baru, Kabupaten Bengkalis, Provinsi

Riau, adalah dosen tetap di STMIK

Dharmapala Riau dengan jabatan fung-

sional lektor kepala. Dengan penga-

laman mengajar lebih dari 20 (dua

puluh) tahun yang bersangkutan telah

menghasilkan berbagai karya ilmiah baik jurnal internasio-

nal maupun akreditasi nasional dan lebih dari 20 (dua

puluh) buku ajar. Selain seorang dosen, yang bersangkutan

juga Asesor BAN PAUD dan PNF R.I. sejak tahun 2009. Selain

seorang akademisi yang bersangkutan juga aktif di berbagai

organisasi profesi maupun sosial level nasional maupun

lokal.

View publication statsView publication stats

https://www.researchgate.net/publication/349881443

Seminar Manajemen - ResearchGate

Documents

Transcript of Seminar Manajemen - ResearchGate