Semana 2 Gestion de Integracion

8/18/2019 Semana 2 Gestion de Integracion

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GESTIÓN DE PROYECTOS – PMBOK®

Docente: Ing. CIP. Miguel Angel Casimiro Bravo


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Agenda

Objetivos de la sesión

Conceptos

Repaso Sesión Anterior

Capítulo IV: PMBOK: Gestión de la IntegraciónPreguntas “Tipo Examen Certificación”

Conclusiones y Recomendaciones

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Objetivos de la Sesión

Los objetivos de la presentesesión son:

•Describir los antecedentes eimportancia de la Dirección o Gerenciade Proyectos.

•Conocer el enfoque sistémico yholístico de la Guía PMBOK 5ta edition.•Entender los procesos de la Gestión de

la Integración.3


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4. Gestión de la Integración del Proyecto

• 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución• 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del

Proyecto

• 4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto• 4.4 Monitorear y Controlar el trabajo del

Proyecto

• 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios• 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase

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Cualquiera sea el motivo por el cual la organización decide llevar a cabo unproyecto, para que el mismo sea exitoso, será importantísimo tener un DP con unabuena visión de conjunto de todas las partes del mismo.

Procesos de IntegraciónÁrea de Conocimiento: Integración

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Rol del DP:

Rol del Patrocinador:

Rol del Equipo:

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Gestionar la integración delproyecto y comunicar a losinteresados.

Evitar cambios innecesarios yproteger los recursos del proyecto

Completar el trabajo según el plan para ladirección del proyecto

Procesos de IntegraciónÁrea de Conocimiento: Integración


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Áreas deConocimiento

Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos

Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento yControl

Cierre

Gestión deIntegración

Desarrollarel Acta de

Constitucióndel Proyecto

Desarrollar el Plan para laDirección del Proyecto

Dirigir y gestionar laejecución del proyecto

Monitorear ycontrolar el trabajo

del proyectoRealizar el controlintegrado decambios

Cerrar elproyecto o

fase

Gestión deAlcance

Planificar la Gestión delAlcanceRecopilar RequisitosDefinir el alcance

Crear el EDT

Validar el alcanceControlar elalcance

Gestión deTiempo

Planificar la Gestión delCronogramaDefinir las actividadesSecuenciar las actividadesEstimar los recursos de lasactividadesEstimar la duración de lasactividadesDesarrollar el cronograma

Controlar elcronograma

Gestión deCostos

Planificar la Gestión de losCostosEstimar los costosDeterminar el presupuesto

Controlar loscostos


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Áreas deConocimiento

Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos

Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento yControl

Cierre

Gestión de laCalidad

Planificar la Calidad Realizar el asegurar dela Calidad

Controlar laCalidad

Gestión deRecursosHumanos

Planificar los RecursosHumanos

Adquirir el EquipoDesarrollar el EquipoGestionar el Equipo

Gestión deComunicaciones

Planificar lasComunicaciones

Gestionar lasComunicaciones

Controlar lasComunicaciones

Gestión de Riesgos Planificar los riesgosIdentificar riesgosAnálisis cualitativoAnálisis cuantitativoPlan de respuesta ariesgos

Controlar losRiesgos

Gestión deAdquisiciones

Planificar lasAdquisiciones

Efectuar Adquisiciones Controlar lasAdquisiciones

Cerrar lasAdquisiciones

Gestión deInteresados

Identificar alos Interesados

Planificar la gestión delos Interesados

Gestionar laparticipación de losInteresados

Controlar laparticipación de losInteresados


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Área de conocimiento que incluye los procesos y actividades paraidentificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintosprocesos y actividades de gestión de proyectos dentro de los Gruposde Procesos de Proyecto.

En el contexto de la gestión de proyectos, la integración incluyecaracterísticas de unificación, consolidación, la comunicación, y lasacciones de integración que son cruciales para la ejecución del

proyecto hasta su finalización, controlado con éxito la gestión de lasexpectativas de las partes interesadas y los requisitos de reuniones.

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Área de Conocimiento: 4. Gestión de la Integración


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4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

• Desarrolla un documento que formalmente autoriza a unproyecto o fase y documenta los requisitos iniciales quesatisfacen las necesidades y expectativas de los interesados(stakeholders).

• El Project Charter confiere la autoridad al Director de Proyectospara aplicar los recursos de la organización a las actividades delproyecto.

• Es emitida por un patrocinador (sponsor) externo a laorganización del proyecto.

• Los proyectos son autorizados por el patrocinador, PMO óComité Ejecutivo del Portafolio.

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4.1 Mapa del proceso

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Caso deNegocio

Acuerdos

Enunciado delTrabajo delProyecto (SOW)

Juicio deexpertos

Acta deConstitución delProyecto

FactoresAmbientales de laEmpresa

Activos de losProcesos de laOrganización

Técnicas deFacilitación

Herramientas yTécnicas

Salidas

Entradas


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4.1 Entradas

El Caso de Negocio es resultado de una o más delas siguientes razones: Demanda de mercado

Necesidad de negocio

Solicitud de un cliente Avance tecnológico

Requerimiento legal

Impacto ecológico

Necesidad social

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4.1 Entradas

Acuerdos: Los acuerdos se utilizan para definir las intenciones

iniciales de un proyecto.

Los acuerdos pueden adoptar la forma de contratos,memorandos de entendimiento (MOU), acuerdos de nivelde servicio (SLA), carta de acuerdos, cartas de intención,acuerdos verbales, correo electrónico, u otros acuerdospor escrito.

Por lo general, un contrato se utiliza cuando un proyecto

está siendo realizado para un cliente externo.

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4.1 Entradas

Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW) Descripción narrativa de los productos o servicios que

deben entregar el proyecto

En proyectos internos el iniciador o patrocinador es quienproporciona el enunciado, basado en las necesidades de laempresa o en los requisitos del producto/servicio

El SOW del proyecto hace referencia a: Una necesidad del negocio

Una descripción del alcance del producto

Un plan estratégico

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4.1 Entradas

Factores Ambientales de la Empresa: Normas gubernamentales o industriales

La infraestructura de la organización

Las condiciones del mercado

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Desarrollodel

Proyecto

EstándarIndustriales odel Gobierno

Infraestructura dela Organización

Condiciones demercado

RecursosHumanosExistentes

ClimaPolítico

Sistemas deInformación de

Gestión deProyectos


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4.1 Entradas

Activos de los Procesos de la Organización: Los procesos organizacionales estándar

Plantillas. (Ejemplo: plantillas de ACP)

Información histórica y base de conocimientos de lecciones

aprendidas

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Estándares, Políticas y Definiciones deProcesos Organizacionales

Plantillas deActas y de

WBS

Base de Lecciones Aprendidas eInformación Histórica

Son entradas necesarias en todos los procesos de planificación de

proyectos. A partir de ahora los llamaremos simplemente “ambiente” y“activos”.El “ambiente” es la carga que recibe el DP antes de planificar, mientrasque los “activos” son necesarios para no re-inventar la rueda.

¡Recordar!


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4.1 Herramientas y Técnicas

Juico de Expertos Experiencia proporcionada por personas con

conocimientos especializados.

Tal experiencia es proporcionada por cualquier grupo oindividuo con conocimiento o entrenamientoespecializado, y está disponible de muchas fuentes,incluyendo:

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OtrasUnidades de

laOrganización Consultores

Involucrados,Clientes oSponsor

Asociados Técnicos y

Profesionales

Grupos de laIndustria

Expertos en laMateria

Oficina deGestión de

Proyectos


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Técnicas de Facilitación Técnicas de facilitación tienen una amplia aplicación en los

procesos de gestión de proyectos y orienta el desarrollodel Acta de Constitución del Proyecto.

Lluvia de ideas, resolución de conflictos, resolución deproblemas y gestión de reuniones son ejemplos detécnicas clave utilizadas por los facilitadores para ayudar alos equipos y las personas realizar las actividades delproyecto.

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4.1 Salidas

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Acta Constitución Proyecto


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EJEMPLO:

Acta de Constitución

CURSO PROJECT MANAGEMENT ESSENTIALS

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Pregunta tipo examen PMP

Luego de 30 días de ejecución de un proyecto de construcción, uncontratista le comunica que uno de los insumos solicitados en elproyecto tendrá un retraso de 3 días. ¿Qué es lo MEJOR quepuedes hacer como Director del Proyecto?

a) Ignorarlo porque no es un retraso significativob) Informar al Gerente Funcional lo antes posible

c) Informar al Cliente para evaluar alternativas

d) Reunirse con el equipo para evaluar alternativas

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4.2 Desarrollar el Plan de Dirección del

Proyecto•Es el proceso que consiste en documentar las

acciones necesarias para definir, preparar,

integrar y coordinar los planes subsidiarios.•El plan para la dirección del proyecto define lamanera en que el proyecto se ejecuta, semonitorea, se controla y se cierra.

•El contenido del plan para la dirección delproyecto variará en función del área deaplicación y de la complejidad del proyecto.

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Juicio deexpertos

Plan de Direccióndel Proyecto



Técnicas deFacilitación

Acta deConstitución delProyecto

Salidas de losotros procesos deplanificación


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Juicio de Expertos

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Desarrollar elPlan deGestión

Adaptar elproceso

Desarrollardetalles

técnicos y degestión

Determinar losrecursos y nivel de

habilidadesnecesitadas

Definir el nivelde gestión deconfiguración

Determinar losdocumentos afectados

por el proceso decontrol de cambios

Dar prioridad a lostrabajos sobre el

proyecto


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4.2 Salidas

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Desarrollar el plan para la dirección del proyecto es un proceso deplanificación que requiere varias iteraciones e interrelaciones con lasdistintas áreas del conocimiento para poder completarlo. Este plangeneral consiste en la compilación de todos los planes particulares.


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¿Qué obtengo al final del proceso?

Plan para la dirección del proyectoEste plan del proyecto integra todos los planes del resto de las áreas delconocimiento y suele incluir lo siguiente:

Ciclo de vida del proyecto Procesos a utilizar en cada fase del proyecto

Herramientas y técnicas a utilizar Cómo se ejecutará y controlará el trabajo Plan de gestión de cambios Cómo se realizará la gestión de la configuración Líneas base: alcance, tiempo y costo. Registro de riesgos TODOS LOS PLANES: alcance, requisitos, tiempo, costo, calidad, mejora de procesos,

recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, e interesados.

El plan para la dirección del proyecto es el motivo por el cualexisten los DP y este solo se modifica mediante los procesos decontrol de cambios

¡Recordar!

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Pregunta tipo examen PMPEl acta de constitución del proyecto para la elaboración de unvino súper premium acaba de ser firmado por un prestigiosoproductor de vinos. Este documento ha sido formalmenteaceptado por el director del proyecto y su equipo de trabajo,quiénes también han firmado el documento. En el acta deconstitución hay una descripción del lugar donde va a

desarrollarse el proyecto como así también limitaciones de costoy tiempo. Estas descripciones del acta de constitución son:

a) Supuestos

b) Plan estratégico

c) Compromiso formal de los interesados

d) Restricciones

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Ejercicio –

Plan para la dirección del proyecto

¿Cuál de los siguientes ítems llevas a cabo durante el desarrollo del plan de gestión de unproyecto?

( ) Presentar opciones de plan al Patrocinador

( ) Negociar con la gerencia los mejores recursos( ) Analizar el impacto del proyecto en los otros proyectos( ) Analizar las habilidades de los interesados( ) Reunirse con los interesados para definir sus roles( ) Informar a los interesados que objetivos NO pueden cumplirse( ) Hacer que los gerentes aprueben el cronograma( ) Dar a los trabajadores la posibilidad que aprueben el cronograma final

( ) Definir los formatos de reportes y plan de comunicaciones( ) Agregar reservas para contingencias: tiempos y costos

Proceso de PlanificaciónÁrea de Conocimiento: Integración

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En el esquema a continuación se resume lo que hemos visto hasta el momento.

Todo plan requiere de muchas ITERACIONES, o sea idas y vueltas, y laparticipación activa del equipo de proyecto.

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4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

• Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definidoen el plan de dirección del proyecto, para lograr losobjetivos del proyecto.

• Actividades para este proceso:

• Realizar las actividades necesarias para cumplir con losrequisitos del proyecto

• Crear los entregables del proyecto

• Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipoasignado al proyecto

• Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendomateriales, herramientas, equipos e instalaciones, entreotros.

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Juicio deexpertos

Solicitudesde Cambio



Solicitudes decambioaprobadas


Sistema de Informaciónpara la Dirección deProyectos (PMIS)

√

Entregables

Datos deldesempeñode trabajo

ACTUALIZACIONE

S


Documentos delProyecto

Reuniones

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4.3 Entradas Solicitudes de Cambio Aprobadas

Como parte del proceso Realizar el Control Integrado deCambios, una actualización del estado de control de cambiosindicará que algunos cambios se han aprobado y otros no.

El equipo de proyecto programa la implementación de

solicitudes de cambios aprobadas. Son cambios documentados y autorizados para ampliar o reducir

el alcance del proyecto.

Pueden modificar las políticas, plan para la dirección delproyecto, procedimientos, costos y presupuestos, revisión de

cronogramas. Pueden hacer necesaria la implementación de acciones

preventivas o correctivas.

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√


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4.3 Herramientas y Técnicas Juicio de Expertos:

Se utiliza para evaluar las entradas necesarias para dirigir y gestionar laejecución del plan para la dirección del proyecto.

El juicio y la experiencia se aplica a todos los detalles técnicos y de gestión. Puede obtenerse experiencia adicional de otras fuentes: Otras unidades

Consultores

Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores Asociaciones profesionales y técnicas

Sistemas de Información para la dirección de proyectos (PMIS -Project Management Information System): Forma parte de los factores ambientales de la empresa.

Acceso a una herramienta automática: herramienta de software para

gestionar el cronograma, un sistema de gestión de la configuración, unsistema de recopilación y distribución de la información o interfaces dered a otros sistemas automáticos en línea.

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Un subsistema del PMIS es el sistema de gestión de la configuración, dondese deja explícito cómo se identificarán y documentarán las características

funcionales y físicas de un producto o servicio; cómo se controlarán einformarán los cambios; y cómo se verificará si el producto o servicio cumplecon los requisitos.

Un subsistema del sistema de gestión de la configuración es el sistema decontrol de cambios, donde se explicita formalmente cómo se controlarán,cambiarán y aprobarán los entregables del proyecto.

Otro subsistema del PMIS es el sistema de autorización del trabajo, donde seexplicitan los procedimientos para notificar al equipo o contratistas cuándodeben comenzar el trabajo a los fines de realizarlos con la secuencia quecorresponde y en el tiempo asignado.

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Solicitudes de

Cambios ProcedimientosPolíticasPlanes de Gestióndel Proyecto

Cronogramas

Solicitudes de

Cambios

Sistema de control de cambios

Comité deControl deCambios

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4.3 Herramientas y Técnicas Reuniones

Las reuniones sirven para discutir y abordar temas pertinentes delproyecto cuando se dirige y gestiona proyectos. Los asistentes a lasreuniones pueden ser el director del proyecto, el equipo del proyecto ylas partes interesadas pertinentes involucradas o afectadas por lostemas tratados.

Cada asistente debe tener un papel definido para garantizar laparticipación adecuada.

Las reuniones tienden a ser uno de tres tipos:

Intercambio de información;

Lluvia de ideas, evaluación de opciones, o el diseño, o

Toma de decisiones

Las reuniones deben ser preparadas con una agenda bien definida,propósito, objetivos y marco de tiempo y deben estar debidamentedocumentados con actas de las reuniones y puntos de acción.

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4.3 Salidas Entregables: Un entregable aprobado es cualquier producto,

resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable quedebe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto

Datos sobre el desempeño del trabajo

Trabajos terminados, los indicadores clave de rendimiento,medidas de desempeño técnico, de inicio y fin de las actividades

del cronograma, el número de solicitudes de cambio, el número dedefectos, costes reales, y las duraciones reales

Solicitudes de Cambio

Acción correctiva

Acción preventiva Reparación de defectos

Actualizaciones

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El DP no debería aprobar cambios, sino que él generalmente solicita cambios al Comité deCambios. Ahora bien, el DP suele tener

autoridad para aprobar algunos cambios pre-establecidos en la matriz de roles yresponsabilidades.


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Pregunta tipo examen PMPEl principal rol de un patrocinador comprometido con unproyecto aeroespacial debería ser:

a) Prevenir cambios innecesarios y cuidar los recursos

b) Integrar y comunicar

c) Identificar restricciones innecesariasd) Colaborar con el director del proyecto para desarrollar el plan

para la dirección del proyecto

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4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

• Es el proceso de seguimiento, revisión y presentación deinformes de los progresos para alcanzar los objetivos dedesempeño definidos en el plan de gestión del proyecto.

• La principal ventaja de este proceso es que permite a losinteresados entender el estado actual del proyecto, lasmedidas adoptadas, y el presupuesto, el calendario y elalcance.

• El monitoreo es un aspecto de la gestión de los proyectosrealizados durante el proyecto. El monitoreo incluye el recojo,medición y difusión de información sobre el desempeño y la

evaluación de las mediciones y las tendencias de mejoras en losprocesos.

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Juicio deexpertos


Factores

Ambientales de laEmpresa



Sistema de Información para laDirección de Proyectos (PMIS)

Informes dedesempeñodel trabajo

ACTUALIZACIONES



Estimaciones de Costos

Estimacionesde Tiempo

Cambiosaprobadosvalidados

Información sobre eldesempeño deltrabajo

TécnicasAnalíticas

Reuniones


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4.4 Entradas Estimaciones de Tiempos

Las estimaciones de programación se derivan de los avances encontra de la línea base del cronograma y el tiempo estimadopara completar (ETC).

Se expresa normalmente en términos de variación delcronograma (SV) y el índice de rendimiento de la programación(SPI).

Para los proyectos que no usan la gestión del valor ganado, seproporcionan las varianzas frente a las fechas previstas yalcanzadas efectivamente y fechas finales proyectadas.

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4.4 Entradas Estimaciones de Costos

Las previsiones de costos se derivan de los progresos en relacióncon la línea de base de costos y estimaciones calculadas paracompletar (ETC).

Normalmente, esto se expresa en términos de variación de costo(CV) y el índice de desempeño del costo (CPI). Una estimación ala conclusión (EAC) se puede comparar con el presupuesto hastala conclusión (BAC) para ver si el proyecto está todavía dentro delos rangos de tolerancia o si se requiere una solicitud de cambio.

Para los proyectos que no usan la gestión del valor ganado, seproporcionan las variaciones frente a los gastos previstos yalcanzados efectivamente y costos finales proyectados.

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4.4 Entradas Cambios aprobados validados

Los cambios aprobados que resulten del proceso de ControlIntegrado de Cambios requieren la validación para asegurarque el cambio se implementó adecuadamente.

Un cambio validado proporciona los datos necesarios paraconfirmar que el cambio fue ejecutado adecuadamente

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4.4 Herramientas y Técnicas Técnicas Analíticas

Se aplican en la gestión de proyectos para pronosticar posiblesresultados basados en las variaciones posibles de proyecto o lasvariables ambientales y su relación con otras variables. Ejemplosde analítica técnicas utilizadas en proyectos son: El análisis de regresión,

Los métodos de agrupación,

Análisis Causal,

Análisis de causa raíz,

Métodos de predicción (por ejemplo, series de tiempo, la construcción deescenarios, simulación, etc),

El modo de fallo y análisis de efectos (AMFE),

Análisis del árbol de fallos (FTA),

Análisis de la Reserva, El análisis de tendencias,

Gestión del Valor Ganado y

El análisis de varianza.

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4.4 Salidas Reportes de desempeño del trabajo

Son la representación física o electrónica de la informaciónde rendimiento de trabajo compilado en los documentosdel proyecto, destinado a generar decisiones, acciones osensibilización.

La información del proyecto se puede comunicarverbalmente de persona a persona. Sin embargo, con el finde grabar, almacenar y distribuir la información a veces eldesempeño del trabajo, se requiere una representaciónfísica o electrónica, en forma de documentos de proyectos.

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4.4 Salidas Reportes de desempeño del trabajo

Informes de rendimiento de trabajo son un subconjunto delos documentos del proyecto, que se pretende crearconciencia y generar decisiones o acciones.

Indicadores específicos de rendimiento de trabajo pueden

ser definidos al inicio del proyecto y en los informes derendimiento de trabajo normal proporcionados a lasprincipales partes interesadas.

Ejemplos de informes de rendimiento de trabajo incluyenlos informes de estado, notas, justificaciones, notasinformativas, recomendaciones y actualizaciones.

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Los otros cambios solicitados suelen ser acciones preventivas o

solicitudes para la reparación de defectos detectados.

Flujograma de acciones correctivas

Monitorear es observar lo que está ocurriendo en el proyecto y Controlar esimplementar acciones correctivas cuando algo está fuera de lo normal.

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Pregunta tipo examen PMP

El director del proyecto y su equipo han definido el servidor,hardware y software que serán utilizados para documentar lascaracterísticas funcionales del producto. Esto forma parte delsistema de:

a) Control de cambiosb) Gestión de la configuración

c) Autorización del trabajo

d) Gestión del alcance

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4.5 Realizar el Control Integrado de

Cambios• Es el proceso que consiste en revisar las

solicitudes de cambio, aprobar cambios y

gestionar cambios a los entregables, losactivos de los procesos organizacionales, losdocumentos del proyecto y el Plan deDirección del Proyecto

• Interviene desde el inicio del proyecto hastasu terminación

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El Comité de cambios puede estar compuesto, por ejemplo, por: Patrocinador(tiene voto); Cliente (tiene voto) y Director del proyecto (sin voto, sólo voz)

Este Comité es el único que puede aprobar cambios. La única excepción a la reglasería en caso de fuerza mayor donde el DP puede realizar cambios deemergencia.

Prácticamente es imposible que un proyecto se ejecute exactamente igual a loplanificado originalmente, por lo tanto, debemos ser flexibles para administrarlos cambios en el proyecto.

Hay dos verdades en la vida: todos nos vamos a morir y ningúnproyecto finalizará como decía el plan original.50


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Si bien los cambios son aprobados o rechazados por un Comité de cambios, elDP debe tener un rol pro-activo durante el control integrado de cambios.Algunas acciones que debería llevar a cabo el DP durante este proceso son:

• Informar a los interesados cómo impactará el cambio en todas las variablesdel proyecto.

• Revisar todas las recomendaciones de cambio y acciones preventivas.• Rechazar las solicitudes de cambio que correspondan: las que no están en

línea con los objetivos iniciales del proyecto.• Validar la reparación de defectos.• Actualizar las líneas de base y el Plan para la dirección del proyecto.

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Juicio deexpertos





Reportes dedesempeñodel trabajo

ACTUALIZACIONES



Reuniones

Solicitudes decambioaprobadas

√

Registro deCambios

Herramientas deControl deCambios


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4.5 Herramientas y Técnicas Herramientas de control de cambios

Con el fin de facilitar la configuración y la gestión del cambio, sepueden utilizar herramientas manuales o automatizados.

La selección de la herramienta debe estar basada en lasnecesidades de los interesados en el proyecto, incluyendo lasconsideraciones y / o restricciones organizacionales yambientales.

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4.5 Salidas

Solicitudes de cambio aprobadas Se procesan de acuerdo con el sistema de control de cambios por

el director del proyecto, Comité de Control de Cambios (ChangeControl Board), o por un miembro del equipo asignado.

Solicitudes de cambio aprobadas se pondrán en práctica a través

del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del proyecto. La disposición de todas las solicitudes de cambios, aprobados o

no, será actualizada en el registro de cambios como parte de lasactualizaciones de los documentos del proyecto.

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√


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4.5 Salidas

Registro de cambios Un registro de cambios se utiliza para documentar los cambios

que se producen durante un proyecto.

Estos cambios y su impacto en el proyecto en términos detiempo, costo y riesgo, se comunican a las partes interesadas

pertinentes. Solicitudes de cambio rechazadas también se capturan en el

registro de cambios.

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Un Gerente funcional quiere hacerle un cambio alproyecto. ¿Cuáles serían los pasos a seguir? Respuesta:

1º Evaluar el impacto (¿es necesario?, ¿cómo afecta otrasvariables?)

2º Buscar alternativas (compresión, ejecución rápida, re-estimaciones)

3º Conseguir la aprobación del Comité de cambios

4º Ajustar la línea base y el plan

5º Notificar a los interesados

6º Gestionar el proyecto acorde al nuevo Plan

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Mientras más avanzado está el proyecto, máscostoso será el cambio.¡Recordar!


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4.6 Cerrar el Proyecto o Fase

•Es el proceso que consiste en finalizar todas lasactividades en todos los Grupos de Procesos paraformalmente terminar el proyecto o una fase delmismo.

•Al cierre el director del proyecto revisará toda lainformación anterior procedente de los cierres de lasfases previas.

•Este proceso establece los procedimientos deanálisis y documentación de las razones en caso queun proyecto se dé por terminado antes de suculminación.

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Juicio deexpertos

Activos de losProcesos de la

Organización


ACTUALIZACIONES

Reuniones

Entrega delproducto final

Entregablesaceptados

TécnicasAnalíticas



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4.6 Entradas Entregables aceptados

La aceptación formal y entrega del producto, servicio o resultadofinal que el proyecto estaba autorizado a producir.

Entregables aceptados pueden incluir especificacionesaprobadas de productos, recibos de entrega y los documentosde trabajo de rendimiento.

Entregas parciales o provisionales también pueden ser incluidosen las fases del proyecto o proyectos cancelados.

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4.6 Salidas Entrega del producto final

Se refiere a la transición del producto final, servicio o resultadoque el proyecto fue autorizado para producir (o en el caso de lafase de cierre, el producto intermedio, el servicio, o el resultadode que la fase).

Actualizaciones activos Actualizar los archivos del proyecto e información histórica

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Archivos delProyecto

Documentosde Cierre de

Fase o

Proyecto

InformaciónHistórica


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La fase de cierre del proyecto también se denomina cierre administrativo ocierre interno. Algunas de las actividades típicas del cierre del proyecto son:

Reporte final del proyecto- Presupuesto final- Cronograma final- Índice de archivos- Directorio de participantes (proveedores, consultores, equipo ejecutor y directivo, etc.)- Archivar toda la documentación en forma ordenada para encontrarla a futuro

Desafectación del equipo de trabajo- Entrega de trabajos previo a la salida- Evaluación final de los integrantes y del equipo- Actualización de las calificaciones de los miembros del equipo

Lecciones aprendidas- ¿Qué podemos mejorar en nuestros próximos proyectos?

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Acciones correctivasActa de constitución del proyectoComité de cambiosControl integrado de cambiosMétodos de selección de proyectos

Plan para la dirección del proyectoSistema de control de cambiosSistema de gestión de dirección de proyectosSistema de gestión de la configuraciónSolicitud de cambio

Lecciones Aprendidas

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En el gráfico a continuación se resumen las principales salidas, entradas einterrelaciones de los procesos de gestión de la integración.

Resumiendo

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Conclusiones / Recomendaciones

Tener el Mapa del PMBOK sintetizado, recordar que el 25% delas preguntas son conceptuales y salen de los 47 procesos.

Avanzar con la preparación para el examen con la ayuda deun simulador, cuyo % de efectividad por cada área delconocimiento debe ser mayor al 75% efectividad, que permita

mayor seguridad a la hora de presentarse al examen.


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¿Preguntas?

Semana 2 Gestion de Integracion

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