secret 02 0cov1 · СВОЯ ИГРА МЕТОДЫ МЫСЛИ ... ную”...

в блогах 40

Общаясь с потребителем,«зарядите» каждый свой шагодной из эмоций: грусть, гнев,отвращение, страх, интересили удивление

Стив Сандерс

Почему хорошие юристы илифизики с трудом дают простойи понятный ответ на вопросы,касающиеся их профессио-нальной области?

Дэн Хит

частная практика«КАКОЙ ДУРАК БУДЕТ ЗАНИМАТЬСЯ ЗЕРНОМ?»

Специальный корреспондент «Секрета фирмы» Максим Котинвстретился с владельцем «Алтана» Валерием Покорняком на еготерритории. Теперь он точно знает, почему Покорняк живет в Бар-науле по московскому времени, что он сделал с франшизой «Пяте-рочки» и каким вопросом он чаще всего отвечает на все вопросы

УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ПОГЛОТИТЕЛЬ Лидер рынкапластиковых бутылок «Ретал» понял, как победить кризис пере-производства, возникший на внутреннем рынке. Он пошелв Европу — и победил

МИГ РАСПЛАТЫ Через два года российский рынок платежных терминалов, объем которого в 2006-м составил$15 млрд, скорее всего, достигнет насыщения — во многом благо-даря нашествию выходцев из игорного бизнеса. Это неминуемоприведет к войне технологий

КОНКУРЕНЦИЯ

ЭКСПАНСИЯ

ПЕРСОНА

06

32

36

40

41

42

принципы,,Неготовность убитьсобственный продуктили проект — большаяпроблема менеджеров,, Тони Стоукс

идеиГАРАНТИЙНЫЙ УХОД Новые технологии

передают контроль за здоровьем пациента в его же руки. При-чем порой даже без его ведома. В результате уже в обозримойперспективе появится рынок стоимостью около $1,5 трлн

wowЖевательная резинка от Mastihashop/ Мыльные пузыри от Zubbles / Обувь от SkinsFootwear / Автомобили от Pemespiba

СО СТРАХОМ можно не только относительно спокой-но жить, но и сделать его эффективной управленческой идеей

АТРИБУТЫ БРЭНДА Приняв стратегию «паразити-рования» на известных марках, компания Belkin Inc. стала делать для них такие «оболочки», что сама стала брэндом

ЗВЕРИНЫЙ ПРОДЮСЕР Аля Сонкина пять летработает посредником между людьми и животными. Благода-ря ей хозяева Мухтаров и Мурзиков находят для них работу,а для себя — дополнительный доход

СВОЯ ИГРА

МЕТОДЫ

МЫСЛИ

ЗАЯВКА НА БУДУЩЕЕ

дневникнаблюдений

Шлюзы на Волге утомляютнереально — они былирассчитаны не на туризм,а на грузы. Грузы проходят,вопросов нет. Но $27 млрдтоже проходят мимоЕвгений Чичваркин

Если уж мы тратим столь-ко времени, сил и нервовна приобретение потре-бительского опыта, может,и правда пора научитьсяего продавать?Константин Бочарский

Банкир, чьей проница-тельности и изобретатель-ности отдают дань даженедруги, не мог не пони-мать, что физическое уст-ранение Андрея Козловане избавит его от про-блем, а лишь усугубит ихАлександр Бирман

в колонках

Как «Газпром» победил ФАС / Сколь-ко потратит ЦБ на покупку акций Сбер-банка / Что дало «Интерросу» управ-ление водоканалами в Пермскомкрае / Какие планы у «Столичнойстраховой группы» / Почему бойкотPanasonic продолжает только «Евро-сеть» / Когда наконец объединятся«Рен-ТВ» и петербургский «Пятыйканал» / За счет чего «Мегафон»увеличил базу московских абонентовв 2006 году / Что остается небольшимтуристическим фирмам / Кто обеспе-чит столичное строительство инфра-структурой / Станут ли банки теперьуказывать реальную процентную став-ку по кредитам населению / Почемусрочным сделкам требуется судебнаязащита / Зачем компании устраиваютценовые революции

44

49

54

Секрет фирмы №02

39

15

38

74

c03

18

24

28

лабораторияТРИ ЗАПОВЕДИ IBS Ну кто не хочет иметь систему распоз-

навания типа «свой—чужой»? Для любого бизнеса это стало бы реше-нием многих проблем. IBS поколдовала над своим генетическим кодом и вычислила типаж настоящего «айбиэсовца»

КЛИНИЧЕСКАЯ ИСТОРИЯ «Ингосстрах» решилминимизировать свои контакты с российским здравоохранением.Для обслуживания клиентов страховщик намерен построить собст-венную федеральную сеть клиник общего профиля

КАК БАШМАЧНИК БАШМАЧНИКУ Джон Тимпсон, единоличный владелец крупнейшей в Великобритании сети по ремонту обуви Timpson, нашел изящный способ прочитать нравоучение так, чтобы оно не показалось назидательным

РЕЦЕНЗИЯ

НЕПРОФИЛЬНЫЙ БИЗНЕС

ЦЕННОСТИ

49Годовой объем легального столично-го рынка медицин-ских услуг — 20 млрдруб. А теневой меди-цины — 50 млрд руб.

18«Он задал лишь одинвопрос: есть в Барна-уле кофейни? Я сказал: нет. На этом исследование закон-чилось, и мы оченьдолго обсуждалиразмер гонорара»

22.01____

28.01.2007____

№02 (185)

почтаспроси тематическиестраницы

iOne

04

52

55

Секрет фирмы

c04

почта [email protected]

«Одно дело — противостоять с одним магазином „сети”из десяти точек, другое — из пяти тысяч (сколько сейчас у самой „Евросети”).Так что ссылки на личный опыт вашего колумниста нерелевантны: когда он начиналсвое дело, все было совсем не так, как сейчас,— у самого большого сотового ритей-лера не было и сотни магазинов, все они работали только в Москве, да и рынокрос, чего не скажешь про сегодняшний день. Поэтому не могу разделить оптимизмавтора. Все его советы по „противостоянию” — продажа б/у, нелегального контен-та, смены цен — годятся для рыночной лавки, а не для нормального магазина. Ре-комендация, конечно, „высший класс”: если к вам пришла „Пятерочка”, закройтесвой магазин и откройте в „Пятерочке” лоток по продаже развесного чая! Неужеливы всерьез думаете, что это стратегия борьбы: „парни, раз вас выбили из высшейлиги, можете подносить форвардам мячики”? Большое спасибо за „революцион-ную” бизнес-концепцию!»

Тимур Ланской, Петербург«Региональная жесть»СФ №01(184) 15.01.2007

«С интересом прочитал статьюпро альянс туроператоров.Толково получилось. А главное, интересный прецедент: фактически на пустом мес-те появляется вполне жизнеспособная компания, которая будет приносить своимвладельцам-организаторам (прежде всего ИС „Банко”) небольшой, но стабиль-ный доход. Впрочем, „пустое место” — не вполне подходящее определение. Прези-дент „Банко” Татьяна Дмитрова обладает, пожалуй, самым ценным активом, кото-рый только возможно представить,— информацией (и каналами по ее распростра-нению) и связями. Это не нефтяная скважина, не завод, приватизированный заваучеры в начале 1990-х, и даже не какая-нибудь водка „Столичная”. В отличиеот материальных или даже нематериальных активов, связи в бизнесе и информа-ция — материи наиболее тонкие и требующие интеллектуального подхода. Инте-ресно теперь будет посмотреть, сможет ли „Банко” удержать эти невидимые нитив своих руках».

Александр Ильин, Владимир«Путевый альянс»СФ 01(184) 15.01.2007

«Запала в душу идея Destroy Party, которую прово-дил клуб Zeppelin. Приглашать лояльных клиентов, чтобы они что-то разрушили,а потом приняли участие в создании нового,— это супер! Тут же вспомнил, как раз-ные западные гуру постоянно упоминают о том, что брэнд принадлежит не компа-нии, не ее генеральному директору или директору по маркетингу, а потребителю.И вот она, бизнес-правда, в действии. Пожалуй, мне даже больше понравился раз-рушительный аспект этой идеи, а не строительство нового. В человеческой сущнос-ти где-то глубоко запрятано стремление к разрушению, и, дав человеку возмож-ность выпустить этого зверя, мы поможем ему испытать ни с чем не сравнимыеэмоции. После такого очищающего действия потребитель еще долго будет пере-живать этот опыт, а заодно станет более лояльным клиентом. Вот только жалко,что крушить интерьер позволяют нечасто. Может, придумать еще какой-нибудьполигон?»

Василий Демин, Москва«Интерьерная самодеятельность»СФ №01(184) 15.01.2007

22.01____

28.01.2007____

№02 (185) Секрет фирмы

Секретфирмы№ 02 (185) 22.01 — 28.01. 2007

Редакция журнала

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯ

РЕДАКТОРЫ РАЗДЕЛОВ, ЗАМЕСТИТЕЛИГЛАВНОГО РЕДАКТОРА КОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ,ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН, ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА

РЕДАКТОРЫ ТЕМ ДАНИИЛ ЖЕЛОБАНОВ,АНДРЕЙ КРАСАВИН, ВЛАДИСЛАВ КОВАЛЕНКО, ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

СПЕЦИАЛЬНЫЙ КОРРЕСПОНДЕНТ МАКСИМ КОТИН

ОБОЗРЕВАТЕЛИ НИКОЛАЙ ГРИШИН,ДМИТРИЙ КРЮКОВ, ПАВЕЛ КУЛИКОВ,ЮЛИАНА ПЕТРОВА, ОКСАНА ЦАРЕВСКАЯ

КОРРЕСПОНДЕНТЫ СВЕТЛАНА ГОРБАЧЕВА, ЮЛИЯ ГОРДИЕНКО, АНАТОЛИЙ КАЗАКОВ, ДМИТРИЙ ЛИСИЦИН, ЖАННА ЛОКОТКОВА,АЛЕКСАНДР ОСТРОГОРСКИЙ, ВЛАДИМИР УСТИНОВ, ДАРЬЯ ЧЕРКУДИНОВА

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»ИГОРЬ ПИЧУГИН (РЕДАКТОР),МИХАИЛ БЕЛЯНИН, ВАСИЛИЙ ПРОЗОРОВСКИЙ, НАТАЛЬЯ ЦАРЕВСКАЯ-ДЯКИНА

Редакционные службы

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК АНТОН АЛЕЙНИКОВ

ДИЗАЙНЕР СОФЬЯ КАСЬЯН

ФОТОРЕДАКТОРЫ ЕВГЕНИЙ СЕДОВ, ПЭДЕР ХУЗАНГАЙ

ЛИТЕРАТУРНЫЕ РЕДАКТОРЫ ПАВЕЛ ИОСАД,СЕРГЕЙ ПАНОВ, ЕКАТЕРИНА ПЕРФИЛЬЕВА

КОРРЕКТОРЫ ТАТЬЯНА КОРОЛЕВА, ТАТЬЯНА КОСАРЕВА

ВЕРСТКА АЛЕКСЕЙ ЕВДОКИМОВ

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА ИРИНА ДЕШАЛЫТ

Учредитель

ЗАО «Секрет фирмы. Торговые марки»

Журнал «Секрет фирмы» зарегистрированв Федеральной службе по надзору за соблюдениемзаконодательства в сфере массовыхкоммуникаций и охране культурного наследия.Свидетельство ПИ №ФС77–23085 от 28.09.2005

Издатель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ДИРЕКТОР — ВАЛЕРИЯ ЛЮБИМОВА; тел. (495)943–9110, 943–9108; (495)960–3118,797–3171, 261–4246, 267–3848

ДИРЕКЦИЯ ПО МАРКЕТИНГУ И PR ДИРЕКТОР — АЛЛА МАЛАХОВА; тел. (495)943–9784

ПРОДАЖИ ПО ПОДПИСКЕ И В РОЗНИЦУ

ЗАО «Коммерсантъ. Инком-Пресс»;

тел. (495)721–1201, факс (495)721–9077

ОТПЕЧАТАНО В ФИНЛЯНДИИ. ТИПОГРАФИЯ«СКАНВЭБ АБ», Корьаланкату 27, Коувола

ТИРАЖ НОМЕРА 43 900 экз. ЦЕНА СВОБОДНАЯ

АДРЕС РЕДАКЦИИ

105066, Москва, Токмаков пер., д. 21/2, стр. 1

Тел. (495)960–3118, 797–3171, 504–1731,267–2933 E-mail: [email protected]

ИНТЕРНЕТ-ВЕРСИЯ: WWW.SF-ONLINE.RU

Редакция не предоставляет справочнойинформации. Редакция не несет ответственностиза достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Секрет фирмы», а также на сайте www.sf-online.ru, допускается только с разрешения авторов(издателя) и с письменного разрешения редакции

® «Секрет фирмы» является зарегистрированнымтоварным знаком, свидетельство №244264.Защищен законом РФ №3520–1 от 23.09.1992«О товарных знаках, знаках обслуживанияи наименованиях мест происхождения товаров»

© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», 2007

© ЗАО Издательский дом «Секрет фирмы», 2006

22.01____

28.01.2007____

№02 (185) Секрет фирмыc06

дневник наблюденийзолотые слова➔ c08 кто кого ➔ c09три вопроса ➔ c10продолжение следует ➔ c13пять примеров ➔ c14

В эти новогодние каникулы около 600 российских турис-тов более суток не могли вылететь из Хургады на родину.Примерно на столько же задержались рейсы для400 человек, направлявшихся на отдых в Римини. Скан-дальные инциденты заставили власти взяться за проблемы туристичес-кой отрасли. Сразу после праздников, 15 января, глава МинтрансаИгорь Левитин распорядился проверить, насколько корректно авиаком-пании выполняли чартерные программы,— виновных ждет наказаниевплоть до лишения лицензий. Уже появилась неофициальная информа-ция о том, что в будущем перевозчикам придется выплачивать денежныекомпенсации за задержки рейсов (подобная система последние два го-да действует в Европе, где пассажиры получают 200–600 евро в зависи-мости от дальности перелета и времени ожидания).

В свою очередь Госдума 17 января наконец приняла законопроект«О внесении изменений в закон „Об основах туристской деятельнос-ти”» сразу во втором и третьем чтениях. Отныне производители турпро-дукта будут учитываться в Едином федеральном реестре туроперато-ров (что осложнит работу сомнительным фирмам-однодневкам) и под-тверждать свою надежность финансовыми гарантиями. Их размер со-ставит 500 тыс. руб. для компаний, занимающихся внутренним туриз-мом, и 5 млн руб.— для специализирующихся на выездном и въездномтуризме (с 2008 года сумма увеличится до 10 млн руб.).

Крупные туроператоры единогласно поддерживают эту меру. «Со-противление идет потому, что 90% турфирм работают „вчерную”.Но для компаний, проводящих оборотные средства через банковские

счета, это не составляет никакой проблемы.Получить финансовую гарантию от банка мож-но, даже не замораживая эту сумму на счете,—считает генеральный директор компании „Са-нрайз” Дмитрий Мазуров.— Я бы приветство-вал, если бы размер гарантий был больше».

Как бы то ни было, другого способа обеспе-чить спокойствие клиентов пока нет: например,страховщики с ответственностью туроперато-ров перед клиентами не работают. «В законеесть нерешенные вопросы,— поясняет Олег Не-красов, начальник управления по работе с ту-ристическим бизнесом компании РОСНО.— На-пример, вся ответственность за предоставле-ние услуг ложится на туроператора, но ведь тотдолжен делегировать свои полномочия тура-гентствам. Этот механизм не конкретизиро-ван». Более того, с 1 января 2007 года лицен-зирование турагентств вообще отменено,а значит, продавать туры может любой желаю-щий. То есть туроператор рискует оказаться от-ветственным еще и за накладки в работе фирм,с ним никак не связанных.

Впрочем, крупные туроператоры не видяттут серьезной проблемы. «Если договор будетзаключаться непосредственно между туропе-ратором и клиентом, а турагентство будет вы-ступать только как посредник, у операторовпоявится стимул следить за качеством продук-та и уровнем агентств»,— утверждает замди-ректора по связям с общественностью компа-нии «Натали турс» Татьяна Чувилкина. И здесьсхема финансовых гарантий уже действует.«Туроператоры требуют с агентств депозит,но на рынке 10–15 основных игроков, и агентне может отнести по нескольку тысяч долларовкаждому»,— сетует гендиректор компании BigTravel 2000 Людмила Золотухина.

Аналогичные проблемы ожидают и самих ту-роператоров. Поскольку сумма фингарантийне привязана к выручке, туроператоры второ-го эшелона убеждены, что она сильно завыше-на и способна погубить их бизнес. Некоторыетуристические гиганты (в частности, VKOTravel) уже открыто заявляют о намерении ску-пать своих мелких собратьев. По мнению пре-зидента Российского союза туриндустрии Сер-гея Шпилько, это приведет к монополизациирынка и повышению тарифов при прежнем ка-честве услуг. Впрочем, на рынке сейчас дейст-вуют свыше 8 тыс. туристических компаний,так что до реальной угрозы монополизациипройдет еще немало времени.

Введением финансовых гарантий властирассчитывают удалить с рынка недобросовестныхтуроператоров— но проблемы возникнут и у вполнедобросовестных малых турфирм. ТЕКСТ: дмитрий крюков

Меры концентрации

В ближайшее время мно-

гим туроператорам придет-

ся либо выйти из тени, либо

покинуть рынок

ALA

MY

/P

HO

TAS

деловой еженедельник

22.01____

28.01.2007____


c07

дневник наблюдений

ФАС в течение нескольких лет пытается ограничитьбурную деятельность «Газпрома» по поглощению кон-курентов. К примеру, в 2004 году служба предписалакомпании «устранить ограничения на доступ независи-мых газовых компаний на рынок транспортировки га-за», а в 2005-м была даже создана специальная про-грамма «ФАС — „Газпром”». По словам руководителя ведомст-ва Игоря Артемьева, эти меры должны были привести к «созданию ци-вилизованного рынка газа в стране». Однако юристам «Газпрома» все-гда удавалось успешно отбивать притязания антимонопольного ведом-ства в судах различных инстанций.

Очередной конфликт разгорелся, когда «дочка» компании «Уренгой-газпром» получила контроль над 51% акций независимой компании«Нортгаз». Дело в том, что в результате нескольких допэмиссий в сере-дине 1990-х пакет «Газпрома» был размыт, и монополист потерял кон-троль над этим активом. Однако в 2005 году в результате несколькихсудов стороны пришли к мировому соглашению, а монополия вернулаконтроль над «Нортгазом». ФАС согласовала эту сделку, но выдвинулаусловие, что «Газпром» (и так контролирующий около 90% рынка) дол-жен в дальнейшем прекратить скупку газодобывающих активов.

Такие условия сковывали монополию, и она немедленно приняласьих оспаривать, выигрывая суд за судом,— однако до окончательногорешения вопроса некоторые сделки просто «зависали». К примеру,оставалась непонятной судьба «Сибнефтегаза», контрольный пакеткоторого Газпромбанк летом 2006 года собрался приобрести у «Ите-ры». А в декабре «Газпром» подписал соглашение о покупке контро-

ля над Sakhalin Energy, оператором проекта«Сахалин-2».

В конце прошлого года юристам «Газпрома»удалось доказать во всех инстанциях арбит-ражного суда, что ситуация на газовом рынкеРоссии с приобретением «Нортгаза» не изме-нилась, а на прошлой неделе стало известно,что победу монополии признал и сам ИгорьАртемьев. Он заявил, что «усиления доминиру-ющего положения газового монополистав российской газодобыче не произошло, по-скольку речь идет лишь о восстановлении ра-нее существовавшего положения дел».

По мнению участников рынка, победа«Газпрома» укладывается в общий вектор раз-вития российской экономики — о конкурен-ции можно забыть, когда речь заходит о «на-циональном достоянии». Не исключено, чтопобеда над ФАС подтолкнет компанию к но-вым поглощениям, благо контроль над экс-портной трубой позволяет «Газпрому» дикто-вать свои условия независимым игрокам.Та же «Итера» вряд ли стала бы продавать«Сибнефтегаз» за относительно небольшиеденьги ($200–300 млн, по оценкам аналити-ков), если бы независимая компания имеладоступ к единой системе газоснабжения. Вес-ной же может состояться распродажа активовЮКОСа (в том числе и 20% «Газпромнефти»),на покупку которых «Газпром» уже запланиро-вал выделить $3,7 млрд.

Если внутри страны «Газпром» с легкостьюрешает свои проблемы в судах, то за рубежомодного административного ресурса, очевид-но, не хватает. Между тем после «газовыхвойн» с Украиной и Белоруссией во многих за-падных СМИ появились публикации о нена-дежности восточного партнера, а чиновникиЕвросоюза открыто заговорили о чрезмернойзависимости от поставок «Газпрома».

Монополист не стал скупать западные СМИ,а решил бороться с недоброжелателями их жеметодами, выделив на PR-кампанию $11 млни наняв консорциум агентств во главе с PBNCompany. «Сумма адекватна тем масштабнымзадачам, которые стоят перед „Газпромом”,—считает директор агентства Imageland PRДмитрий Кантор.— Согласно последнему ис-следованию компании Edelman, имидж рос-сийской монополии (как и большинства оте-чественных компаний) за рубежом оставляетжелать лучшего».

Впрочем, Евросоюзу от «Газпрома» в любомслучае полностью не уйти — искать альтерна-тивного поставщика газа для европейских по-требителей крайне сложно и невыгодно. Дажеесли PR-кампания окажется менее эффект-ной, чем очередной скандал с ограничениемпоставок газа.

Газовый холдинг одержал верх над Федеральнойантимонопольной службой, пытавшейся запретитьему скупать новые газовые активы. Теперь аппетитымонополии могут вырасти. ТЕКСТ: николай гришин

«Газпрома» много не бывает

Победив ФАС в суде,

«Газпром» перекроет

вентиль конкурентам

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

22.01____

28.01.2007____


Участие ЦБ в размещениивесьма желательно для Сбер-банка. Эмиссия предполага-лась на уровне 200 млн руб.,а теперь увеличивается до330 млн руб.— и рынок можетоказаться к этому не готов. НоСбербанку нужно наращиватькапитал, чтобы сохранять тем-пы роста и выполнять приэтом нормативы ЦБ.

Правительство Москвы честноуказало границы возможнос-тей: в 2009 году город обеспе-чит инфраструктурой меньше2 млн кв. м. То есть чуть более20% от тех 9 млн кв. м, кото-рые должны быть возведеныв соответствии с инвестконт-рактами. Видимо, застройщи-кам остальных объектов при-дется объединиться и сообщарешить проблему дорог и ка-нализации. Иначе строить импросто запретят.

Если Сбербанкразместит 3,5 млнакций, ЦБ выкупит

892 601 акцию, на что уйдет

74,4 млрд руб. ,,

,,

Если срочно не решить,как обеспечитьстроительство

инфраструктурой,придется вводить

мораторийна строительство

жилья ,,

,,

АнатолийАксаков, заместительпредседателябанковского комитета Госдумы

АлексейШепель, начальникуправленияформированияградостроительныхпрограммправительстваМосквы

золотые слова

c08


«Рен-ТВ» и петербургский «Пятый канал»окончательно сблизили структуруакционеров— что стало очереднымподтверждением давних слуховобихобъединении. ТЕКСТ: дмитрий лисицин

Трое в двухНа прошлой неделе стало известно, что часть допэмиссии акцийТРК «Петербург—Пятый канал», общий объем которой составилоколо $59 млн, выкупил «Сургутнефтегаз». По некоторым данным,в итоге «Сургутнефтегазу» досталось 20% акций «Пятого канала». Увеличил в ре-зультате допэмиссии с 18% до 20% свою долю в компании и другой собственник —«Северсталь». Доли крупнейших акционеров канала — инвестиционной компании«Аброс», за которой стоит Юрий Ковальчук, глава питерского банка «Россия» и другпрезидента РФ Владимира Путина, и ООО «Волна», принадлежащего еще одномудругу Путина Олегу Руднову,— в итоге снизились с 37% до 35% и с 25% до 18% со-ответственно.

«Сейчас осталось очень мало медиаактивов, поэтому „Сургутнефтегазу” повезло,что он смог осуществить эту сделку: на рынке очень много покупателей»,— говоритуправляющий директор Delta Private Equity Кирилл Дмитриев. С 1 октября прошлогогода канал начал вещать в 45 регионах России, а в конце ноября выиграл тендер навещание еще в 29 городах. Победа в этом тендере, где ТРК «Петербург» был единст-венным участником, открыла телеканалу дорогу в Москву. Расширив географиювещания, «Пятый канал» улучшил и качество передач, пригласив звезд: Татьяну Дру-бич, Павла Лобкова, Татьяну Пушкину и Сергея Юрского. С помощью этих мер «Пя-тый канал» рассчитывает к концу 2007 года довести свою аудиторию в Россиис 0,5% до 1,5%, сравнявшись с каналами «ТВ-3» и «Домашний». Однако для дости-жения амбициозных целей нужны инвестиции, которые и должны обеспечить «Се-версталь», а теперь и «Сургутнефтегаз». Из 29 частот, полученных ТРК «Петербург»на последнем тендере, более половины требуют серьезных вложений в вещатель-ное оборудование.

Появление именно «Сургутнефтегаза» в составе акционеров ТРК кажется неслу-чайным. Дело в том, что в конце прошлого года «Северсталь» и «Сургутнефтегаз», вла-девшие по 35% акций телеканала «Рен-ТВ», уступили по 28% своих акций ИК «Аб-рос», ставшей крупнейшим акционером компании. Теперь же структуры акционеров«Пятого канала» и «Рен-ТВ» стали еще более похожими. Слухи об объединении двух ка-налов ходят уже давно и даже не опровергаются — хотя и не подтверждаются — в обе-их структурах. Как полагает Кирилл Дмитриев, объединение приведет к синергетичес-кому эффекту: «Рен-ТВ» расширит аудиторию за счет зрителей «Пятого канала», а для«Пятого канала» удешевится доступ к программному продукту «Рен-ТВ».

С приходом «Сургутнефтегаза» перспекти-

вы объединения «Рен-ТВ» и ТРК «Петер-

бург» становятся все более отчетливыми

DP

A/

PH

OTA

S

Один за всех После скандала, связанного с бойкотом продук-ции Panasonic российскими ритейлерами, япон-ская компания капитулировала, не сумев дого-вориться только с «Евросетью». ТЕКСТ: павел куликовВ начале декабря прошлого года шесть крупнейших российских рознич-

ных торговцев публично объявили бойкот продукции Panasonic, ссыла-

ясь на непрозрачность схем ее поставки в страну. Конфликт произошел

после того, как выяснилось, что в открывшихся магазинах немецкой се-

ти Media Markt плазменный телевизор Panasonic продается по цене на

15–25 тыс. руб. ниже, чем в остальных сетях. Из-за этого отечественные

сетевики заподозрили Panasonic в преференциях для нового игрока.

Российский офис Panasonic публично заявил, что прекращает отно-

шения с Media Markt. «Впрочем, в России мы ничего им не поставляли

и раньше»,— уверяет специалист отдела по маркетингу Panasonic

Александр Харин. По его словам, Media Markt привозит продукцию

Panasonic по своим каналам.

Тем не менее в конце декабря Panasonic все же пришлось выплатить

«Эльдорадо» компенсацию за разницу в ценах на плазменные панели

в размере $50 тыс. «Мир», «М.Видео» и «Техносила» тоже еще до Нового

года начали продажи техники Panasonic — плазменные панели и ЖК-теле-

визоры они теперь получают напрямую. Остальная продукция, как сооб-

щили в Panasonic, пока поставляется по прежней схеме — через дистрибу-

торов. Глава PR-отдела «Связного» Елена Ноготкова на прошлой неделе

также заявила, что «сеть возобновляет продажу продукции Panasonic».

И лишь последний участник альянса — «Евросеть» — продолжает бой-

кот в одиночку, договорившись с Panasonic лишь о продаже фотоаппа-

ратов. «По поводу DECT-телефонов Panasonic не делал нам никаких

предложений о начале переговоров,— говорит руководитель отдела за-

купок портативной техники компании „Евросеть” Денис Черников.—

Компания по-прежнему поставляет их через непонятные кооперати-

вы». В Panasonic разногласия с «Евросетью» комментировать не стали.

На рынке аудио- и видеотехники доля Panasonic составляла всего 5%,

война со всеми ключевыми ритейлерами могла вовсе свести ее к ну-

лю. На рынке же DECT-телефонов доля Panasonic оценивается на

уровне 50%, и компания в состоянии по примеру Nokia позволить се-

бе повоевать с единственным противником — и, возможно, с тем же

результатом. Напомним, что из-за конфликта за последние полгода

доля Nokia в продажах «Евросети» упала с 21% до 8%. Однако на рос-

сийском рынке за тот же период Nokia потеряла лишь 1% и по итогам

2006 года осталась лидером.

кто кого


22.01____

28.01.2007____

№02 (183) Секрет фирмы дневник наблюдений

ЖКХ становится все более привлекательным для инвесторов. «Интерросу»удалось продать созданную с нуля компанию «Новогор-Прикамье»,управляющую горводоканалами в Пермском крае, за $50млн. ТЕКСТ: николай гришин

Миллионы канули в водуВ 2003 году холдинг Владимира По-танина «Интеррос» получил в управ-ление водоканал Перми — это былпервый в России частный проектв ЖКХ города-миллионника. Позднеесозданной под этот проект компании «Ново-гор-Прикамье» удалось продлить аренду перм-ского водоканала до 2054 года, а также за-ключить соглашение об обеспечении водойи теплом города Березники на 30 лет.

Эксперимент удался. Новый собственник нетолько привел местные водоканалы в поря-док, но и повысил финансовую прозрачностьактива. В декабре компания получила статус«надлежащего заемщика» ЕБРР, что по замыс-лу гендиректора компании «Новогор-Прика-мье» Михаила Никольского позволит в насту-пившем году получить длинный кредит на раз-витие водопровода под низкие проценты. Вы-ручка компании только за прошлый год вырос-ла более чем вдвое и достигла 3,4 млрд руб.

Неудивительно, что конкуренты высоко оце-нили усилия Никольского. Когда на рынке по-явилась информация о готовности «Интерро-са» продать этот актив, за него разгореласьнешуточная борьба. Получить контроль над во-доканалами стремились «Евразийское водноепартнерство» Сергея Яшечкина и «Росводока-

нал», принадлежащий «Альфа-групп». Однаков итоге компанию за $50 млн приобрел «КЭС-холдинг», входящий в состав «Реновы» Викто-ра Вексельберга. Пермский край — стратеги-чески важный регион для «КЭС-холдинга»:здесь расположены генерирующие мощностикомпании, а с 2003 года работает «дочка» хол-динга «КЭС-Прикамье», которая пыталась кон-курировать с «Новогором», но не слишком ус-пешно.

Учитывая, что основные производственныеактивы «Новогор-Прикамье» арендует у госу-дарства, сумма сделки кажется несколько за-вышенной. Михаил Никольский затруднилсяоценить затраты «Интерроса» на созданиекомпании, но подчеркнул, что они были незна-чительными. «За три с половиной года капита-лизация компании увеличилась практическис нуля до $50 млн»,— радуется он.

Однако вице-президент «КЭС-холдинга» Ми-хаил Матыцин не считает, что компания пере-платила: «Таких рентабельных активов на рын-ке ЖКХ немного, а бизнес „Новогор-Прика-мья” выстроен очень грамотно». Скорее всего,теперь актив войдет в состав компании «Рос-сийские коммунальные системы», котораяоказывает услуги ЖКХ в 13 регионах Россиии на 75% принадлежит «КЭС-холдингу».

Коммунальное хозяйство

принесло «Интерросу»

неплохой улов

РИ

А-Н

ОВ

ОС

ТИ

22.01____

28.01.2007____



«Секрет фирмы»: ПочемуГенпрокуратура именно сейчас возбудила против вас уголовное дело?Андрей Скурихин: Потому что все

признаки агонии «Союзплодоим-

порта» налицо. Судебные про-

цессы за границей складывают-

ся в нашу пользу. Но самое глав-

ное — высока вероятность, что

мы выиграем дело в Страсбург-

ском суде. Это приведет к отмене

всех решений Высшего арбит-

ражного суда, на основании ко-

торых мы лишились прав на свои

марки в России.

СФ: Вы обсуждали ситуа-цию с гендиректором ФКП «Союзплодоимпорт» Владимиром Логиновым?АС: Да, но все встречи закончи-

лись ничем. Мы стремимся найти

компромисс с государством, а вот

господин Логинов преследует не

вполне понятные нам интересы.

СФ: Способно ли возбуж-дение уголовного дела повлиять на сумму или на ход сделки по продаже «Столичной» Pernod Ricard?АС: Вряд ли. Мы разделяем пере-

говоры с Pernod Ricard и с ФКП по

этому вопросу. Более того, офи-

циально заявляю: мы готовы про-

должать переговоры с любыми

полномочными представителями

РФ (МЭРТ, Минсельхозом) —

но только не с Логиновым.

3три вопроса

Президент SPI АндрейСкурихин, ведущий пе-реговоры с PernodRicard о продаже мар-ки «Столичная», рас-сказал, почему Генпро-куратура заинтересо-валась его персоной.

Борьба с банками, занижающими в рекламереальные ставки по кредитам, вышла на новый этап: рекомендации ФАС по раскрытию информации длязаемщиковтеперь стали нормативом ЦБ. ТЕКСТ: даниил желобанов, павел куликов

Кредит на недоверииНа прошлой неделе Центробанк разослал по банкам письмо,в котором обязал их с июля 2007 года раскрывать перед гражда-нами эффективную ставку по кредитам. Эта мера вызвана давно извест-ной проблемой: зачастую банки, официально объявляя ставку, например, в 29% го-довых, умалчивают о различных дополнительных сборах. А из-за них в итоге кредитобходится клиенту столь же дорого, как если бы брался под 60–70% годовых.

Теперь розничные банкиры готовятся к переменам. «Заявлять, что реальные за-траты клиента составят 60% или 70% годовых,— совсем другое дело,— говорит на-чальник управления платежных систем Русь-банка Альберт Звездочкин.— Навер-ное, число желающих получить кредит при таком подходе уменьшится».

ЦБ оставил для банкиров возможность обойти новые требования: они вправе нераскрывать информацию, если станут начислять резервы индивидуально по каж-дому кредиту. Однако такая процедура очень трудоемка. «Я даже не представляю,как это можно сделать, например, при 5 млн выданных кредитов»,— говорит замес-титель руководителя ФАС Андрей Кашеваров.

Тем не менее банкиры уже прикидывают, как минимизировать негативный эф-фект нововведения. «Просто так от комиссионного дохода никто отказываться небудет»,— говорит Альберт Звездочкин. Помимо комиссий за выдачу кредита и егообслуживание, как предполагает Звездочкин, есть возможность взимать комис-сию за взнос денег для его погашения, а также плату за расчетно-кассовое обслу-живание. Эти операции под действие требований Банка России не подпадают.

Партнер компании «Кредитконсалтинг» Юрий Истомин уверен, что обойти требо-вание будет еще проще. «В письме ЦБ не сказано, где именно нужно раскрыватьинформацию о реальной ставке,— говорит он.— Значит, эту цифру при подписаниикредита можно замаскировать в многочисленных документах».

Кроме того, как считает Истомин, потерянные банковские комиссии можно компен-сировать: в случае с автокредитом — повышенной стоимостью страховки у дружествен-ного страховщика, а в случае с ипотечным кредитом — платой за нотариальные услуги.

Андрей Кашеваров тоже не сомневается в изобретательности банкиров. «К 1 ию-ля они придумают что-то еще»,— уверен он.

ЦБ обязал банки быть откровенными

с заемщикамиР

ИА

-НО

ВО

СТИ

На прошлой неделе стало извест-но, что уставный капитал новогохолдинга «Столичная страховаягруппа» (ССГ) превысит 10 млрдруб., то есть компания по этому по-казателю станет лидером рынка.О планах по созданию холдинга Банк Москвыи ИГ «Русские фонды» объявили еще в концедекабря. В холдинг войдут близкие к БанкуМосквы и столичным властям СК «Стандарт-резерв», Московская страховая компания,а также СК «Прямое страхование» и специа-лизирующаяся на медицинском страховании«Солидарность для жизни».

В августе прошлого года «Русские фонды»продали свою долю в СК «Стандарт-резерв»структурам Банка Москвы, однако еще до за-вершения сделки было решено создать сов-местный холдинг. «Переговоры об этом нача-лись уже на первом этапе сделки»,— пояснилСФ председатель совета директоров ИГ

«Русские фонды» Сергей Васильев. Конеч-ная цель Столичной страховой группы —создание диверсифицированного холдин-га, охватывающего все направления стра-хования.

Сливать страховые компании в одну вла-дельцы ССГ не собираются. «У каждой из нихсвоя бизнес-модель, и, на наш взгляд, будетправильно продолжать развивать их, не объ-единяя в одну компанию»,— говорит Василь-ев. Это соответствует и мировому опыту круп-ных СК — например, таких, как Allianz или AIG.Вместо этого стратегия нового игрока пред-полагает слияния и поглощения других участ-ников рынка. Это, по словам Васильева, поз-волит быстрее набрать необходимый для до-стижения лидерства капитал и объем бизне-са. Уже сейчас в стадии завершения находит-ся сделка с австрийской компанией WienerStaedtische о вхождении в состав холдинга ее«дочки» МСК Life. «Это крупный австрийский

игрок,— говорит вице-президент „Ингосст-раха” Илья Соломатин.— Однако он специа-лизируется на страховании жизни, а в Рос-сии этот вид страхования пока не слишкомразвит».

Долго ли просуществует альянс инвестгруп-пы и Банка Москвы, предполагать пока рано.В качестве одной из целей создания холдингабыл объявлен последующий вывод его акцийна биржу — однако известно, что «Русскиефонды» специализируются на перепродажекомпаний (так, в конце августа прошлого годаони продали ВТБ старейшую на рынке управ-ляющую компанию «Монтес Аури»). В разгово-ре с СФ Сергей Васильев допустил, что в буду-щем может продать свою долю в Столичнойстраховой группе Банку Москвы. В самой жекредитной организации называют себя «ко-нечным покупателем» и возможность продажидоли в холдинге исключают.

Игроки рынка по-разному оценивают пер-спективы амбициозного проекта. Илья Соло-матин сомневается, что происходящее изме-нит расстановку сил на рынке: «Холдинг с та-ким большим уставным капиталом, безуслов-но, вызывает уважение, однако не сказал бы,что это приведет к переделу страхового рынка».По его мнению, вряд ли что-то может изменить-ся от слияния уже существующих компаний.

С ним частично согласен и генеральный ди-ректор группы «АльфаСтрахование» Влади-мир Скворцов: «Далеко не всегда объем ус-тавного капитала и суммарные сборы участ-ников холдинга гарантируют лидерство объе-диненной компании». Тем не менее, по мне-нию Скворцова, ресурсы столичного прави-тельства и капитал «Русских фондов» сбрасы-вать со счетов нельзя. «Если Васильев и Бо-родин договорились об общей стратегии ком-пании и уже имеют костяк менеджеров-про-фессионалов, то нам — остальным участникамрынка — надо готовиться к обострению конку-ренции в отрасли»,— говорит он. Его поддер-живает и портфельный управляющий УК ОФГ«Инвест» Максим Тишин — он полагает, чтоконсолидация станет одной из тенденций это-го года: «Для того чтобы устоять в конкурент-ной борьбе, другие страховые компании тоженачнут объединяться».


22.01____

28.01.2007____


c11


Создание ИГ «Русские фонды» и Банком Москвыкрупного страхового холдинга может в конечномитоге привести к появлению у него не менеемасштабных конкурентов. ТЕКСТ: юлия гордиенко

Успеть сгруппироваться

«Объем уставного капитала и суммарные сборы участниковхолдинга не гарантируют лидер-ство объединенной компании, но готовиться к обострениюконкуренции в отрасли надо»Банк Москвы протягивает руку

к вершинам страхового рынка

АЛ

ЕК

СЕ

Й К

УДЕ

НК

О, «

Ъ»

22.01____

28.01.2007____


«Договоры, заключенные в ходе игри пари, лишаются исковой защиты,так как у них нет социальной пользыи они противоречат моральным ус-тоям общества, которое не должнопоощрять нетрудовое обогащениеодних людей за счет других». Такое су-ровое определение пари и всех срочных сде-лок было записано в Гражданском кодексеФранции, хотя и принят он был во вполне ци-вилизованное время — всего полвека назад.Специальный закон, давший срочным финан-совым инструментам право на судебную защи-ту, появился во Франции лишь в 1996 году.Российское законодательство прошло этотпуть быстрее, хотя и с многочисленными про-волочками.

В декабре прошлого года Совет федера-ции наложил вето на уже принятые Госду-мой поправки в ст. 1062 ГК, посвященнуюиграм и пари. Законопроект предлагал доба-вить новый пункт, предоставляющий судеб-ную защиту любым срочным сделкам, выпла-ты по которым зависят от изменения стоимо-сти ценных бумаг, уровня инфляции и курсоввалют, значений индексов и вообще любыхсобытий, о которых неизвестно, наступят

они или нет. При этом в статью вводится ого-ворка: одна из сторон сделки должна бытьлибо банком, либо профессиональным уча-стником фондового рынка, либо иметь ли-цензию на биржевые операции. Простыеграждане могли рассчитывать на судебнуюзащиту, только если заключили сделку набирже.

Мотив для отказа — «сырость» документа.Поправки, по мнению сенаторов, не содержатопределений срочных сделок, на которые бу-дет распространяться судебная защита, а так-же ограничивают права граждан, посколькуставят их в зависимость от мест заключенияконтрактов (бирж).

Но история получила неожиданное продол-жение. В январе Госдума преодолела вето Со-вета федерации, повторно утвердив поправки.Теперь конфликт законодателей будет решатьпрезидент, которому предстоит подписать илиотклонить поправки.

Один из авторов законопроекта депутат Гос-думы Анатолий Аксаков считает событие исто-рическим. По его словам, новые поправкипозволят вернуть в страну внебиржевой рынокдеривативов, который в сотни, если не в тыся-чи раз превосходит биржевой и «ушел» на За-

пад после кризиса 1998 года в том числе из-за правовой неопределенности в России.

Напомним, что когда после дефолта1998 года в суды посыпались жалобы иност-ранцев на наши банки, не выполнившие обя-зательства по расчетным форвардным кон-трактам, отечественные арбитражные суды(под негласным давлением ЦБ, старавшегосяспасти наши банки) стали трактовать дерива-тивы как сделки-пари, которые закон не охра-няет. И из-за брешей в законах решения поконкретным спорам были всецело оставленына усмотрение самих судей.

Тем не менее победа Госдумы вызвала отри-цательную реакцию у многих юристов. Они го-ворят, что поправки — лишь полумера, необхо-дим отдельный закон о производных финансо-вых инструментах, который бы регулировал всепроблемы со срочными сделками — с класси-фикацией, налогообложением, учетом и про-чим. «Поправки в ст. 1062 — полный абсурд,они создали еще большую правовую неопреде-ленность. Получается, что сделки, заключен-ные между „Газпромом” и „Транснефтью” о по-ставках сырья через определенный срок по це-нам, привязанным к конкретному валютномукурсу, тоже подпадают под ст. 1062 — и могутрасцениваться не как коммерческие сделки,в отношении которых закон гораздо болеестрог, а как срочные. То есть нужно будет в каж-дом случае разбираться, является ли сделка„хорошим” или „плохим” пари, форварднымконтрактом или обычным коммерческим дого-вором. А это опять означает произвол судей»,—заявил один из экспертов Госдумы, пожелав-ший остаться неназванным.

В начале декабря Госдума преодолела вето Советафедерации и настояла на принятии поправок в ГК,обеспечивших судебную защиту срочнымсделкам— прежде всего форвардным контрактам.ТЕКСТ: юлиана петрова

Суд на пари

Российский фондовый рынок стал чуть

больше похож на мировой

АЛ

ЕК

СА

НД

Р М

ИР

ИД

ОН

ОВ

, «Ъ

»

c13


По данным ACM-Consulting, МТС с декабря 2005 года по ноябрь2006 года потеряла 2,3% московского рынка, а «Вымпелком» —2,5%. «Мегафон» стал единственным из трех крупнейших сото-вых операторов, кому удалось добиться положительной дина-мики абонентской базы: за прошлый год он смог увеличитьсвою долю в столице на 4,8% (до 18,8%). По оценкам аналитикаMForum Analytics Дмитрия Деева, похожую динамику стоитожидать и на региональных рынках.

Аналитики в основном объясняют случившееся очевиднымипричинами: «Мегафон» в Москве работает с более низкими та-рифами. «Средневзвешенная цена за минуту у него примерно на20% ниже, чем у конкурентов»,— утверждает Дмитрий Деев.Кроме того, как отметил Антон Погребинский, партнер ACM-Consulting, в прошлом году рекламная активность «Мегафона»существенно повысилась.

По словам Эльдара Разроева, президента «Евросети», поройна уровень продаж влияют дополнительные договоренностиоператоров с кем-либо из ритейлеров. Однако «Мегафон», повсей видимости, эту возможность не использовал: «Наша компа-ния не помогала „Мегафону” и не препятствовала его конкурен-там, полученный рост — результат их собственной тарифнойполитики»,— заявил Разроев.

Объем абонентской базы сам по себе уже не столь важен —с этим согласны все эксперты. Гораздо более значимой характе-ристикой, хотя также напрямую связанной с размером базы, сталARPU (средний счет на одного зарегистрированного абонента) замесяц. И здесь «Мегафон» тоже оказывается впереди: его ARPU поРоссии за год вырос на $1,6 и к концу третьего квартала 2006 годадостиг $12,5, тогда как у МТС и «Вымпелкома» составил лишь $8,6.

По словам Эльдара Мурта-зина, ведущего аналитикаMobile Research Group, для«Мегафона» как закрытой ком-пании рост числа абонентовникогда не был приоритетом(в отличие от конкурентов,чьи акции обращаются на сво-бодном рынке). «„Мегафон” неставит себе целью рост або-нентской базы во что бы то нистало,— подтверждает замес-титель генерального директо-ра „Мегафона” по коммерчес-ким вопросам Лариса Тка-чук.— Менее многочисленная,но качественная абонентскаябаза — залог эффективностибизнеса».

«Мегафон» в отличие от кон-курентов гораздо чаще вычи-щал из базы утративших актив-ность абонентов. «Изначально„Мегафон” был единственнымоператором, кто не держал„мертвые души”»,— считаетЭльдар Муртазин. Поэтому от-ток клиентов у лидеров рын-ка — «Вымпелкома» и МТС —может быть чисто техничес-ким: не исключено, что онипросто провели ревизию своихклиентов. «„Вымпелком” ужедавно чистит свою абонент-скую базу»,— говорит Мурта-зин. Так что в ближайшей пер-спективе можно ожидать ростапоказателей и у лидеров. СФ

«Если мы видим где-то разрыв —запускаем новые услуги и тарифы»

СФ№23/2006, стр. 54–57

дневник наблюдений продолжение следует

Сильная тарифная политика стала одной из причин, по которой «Мегафон», един-ственный из «большой тройки» сотовых операторов, смог увеличить в прошломгоду абонентскую базу по Москве. ТЕКСТ: оксана царевская

Чистый выигрыш

ИСТОРИЯ ВОПРОСА ОАО «Мегафон» создано в результате объедине-

ния ЗАО «Северо-Западный GSM» в рамках одной торговой марки

с ЗАО «Соник Дуо» и рядом региональных сотовых компаний. Выруч-

ка ОАО «Мегафон» по итогам третьего квартала 2006 года по сравне-

нию с аналогичным периодом 2005-го увеличилась на 62% и достигла

$1,65 млрд. По данным ACM-Consulting, в начале октября 2006 года

на долю «Мегафона» приходилось 28,4% выручки, собираемой в Рос-

сии «большой тройкой» операторов. Абонентская база на 1 декабря

прошлого года достигла 29 млн человек (у МТС — 50,6 млн, у «Вымпел-

кома» — 47,4 млн).

«Мегафон» в отличие от конкурентов не держал в абонентской базе «мертвых душ»

22.01____

28.01.2007____


CO

RB

IS/

RP

G

c14 22.01____

28.01.2006____


Когда компанииустраивали ценовыереволюцииУронить в глазах потребителя стоимостьпродукции, выпускаемой под известнымбрэндом, считается маркетинговойкатастрофой. Но иногда компании делаюттакой шаг сознательно.

2№

3№

4№

№«Ока» от Nissan. Специально для стран с быстрорастущими ав-томобильными рынками, к которым относит-ся и Россия, компания Nissan решила создатьавтомобиль по цене от $5 тыс. Эта сумма вполнесопоставима со стоимостью «Оки» — от $4,7 тыс. Для срав-нения: наиболее экономичная на сегодняшний день мо-дель Nissan Micra стоит более $13 тыс. На подобный экспе-римент японскую компанию вдохновил успех недорогой($9,5 тыс.) модели Renault Logan, на которую в 2005 годув России пришлось 70% продаж Renault. Экономичные

предложения на развивающихся рынках собираются запускать и другие автопроиз-водители. В 2010 году в России должна появиться Toyota за $6–7 тыс. Chrysler совме-стно с китайской Chery разрабатывает дешевый автомобиль для азиатских стран.Volkswagen собирается в 2009 году начать продажи модели Polo за $9 тыс. Тем не ме-нее пока проект Nissan кажется едва ли не самым революционным.

№

Дешевая связь. Во втором квартале 2006-го в Китае появилсятелефон Motorola C113 по цене в пределах $40. Компания, до этогоконтролировавшая 15% китайского рынка, считает, что это поможет ейобогнать главного конкурента Nokia, у которой 22%. Дело в том, чтов стране с населением 1,5 млрд человек лишь 30% имеют мобильныетелефоны. Кроме того, продажам C113 может способствовать то, чтоэта модель победила в конкурсе на бюджетный телефон для развиваю-щихся стран, проведенном GSM Association (объединяет 700 сотовыхоператоров): теперь владельцы C113 пользуются более низкими тари-фами на мобильную связь.

Мощность в цене. КомпанияAdvanced Micro Devices (AMD) весной 2003 го-да выпустила модель 64-разрядных процессо-ров Opteron стоимостью $300–800. За эту сум-му главный соперник AMD на мировом рын-ке — Intel — предлагал только 32-разрядныеIntel Xeon, тогда как аналогичные по мощностипроцессорам Opteron устройства Intel Itaniumстоили от $1,2 тыс. Плоды от реализации де-шевого продукта AMD вкусила в 2005 году, ког-да большинство производителей программно-го обеспечения адаптировали свою продук-цию для работы на Opteron. В течение года до-ля компании на рынке процессоров увеличи-лась с 16,2% до 21,6%.

Перевод на деньги. Стандартная про-грамма для машинного перевода текстов откомпании «Промт» стоит $300–500. Нов 2001 году фирма предложила облегченнуюверсию переводчика — X-Translator — всего за100–120 руб. Таким образом руководство«Промт» рассчитывало популяризировать ос-новной продукт, а заодно лишить пиратов ихглавного преимущества — дешевизны. Работа X-Translator была небезупречной, и за пять летона модифицировалась четырежды (последнийраз в 2006 году). Тем не менее, всего в Россиии СНГ было продано более 1 млн дисков.

5Звездный час Cassiopea. Наибо-лее успешным карманным компьютером (КПК)компании Casio стала модель CassiopeaBE-300, появившаяся в России в 2002 году.Всего за год она заняла шестую часть рынка,хотя объем памяти у нее был меньше, чем у ос-тальных КПК, и отсутствовал ряд функций (мик-рофон, аудиовыход). Важнее для потребителейоказалось то, что «наладонник» стоил в два ра-за дешевле других — $300 против $600. Впро-чем, триумф Cassiopea BE-300 был недолог.Уже в 2004 году Casio отказалась от производ-ства потребительских КПК, поскольку их вытес-нили смартфоны.

дневник наблюдений пять примеровA

LAM

Y/

PH

OTA

S

ALA

MY

/P

HO

TAS


22.01____

28.01.2007____


c15

В минувшую среду экс-главе ВИП-банка Алексею Френкелю былопредъявлено обвинение в организации убийства первого зампре-да ЦБ Андрея Козлова. Генпрокуратура, расследовавшая это дело,поставила рекорд. Никогда еще громкие преступления не раскры-вались в России столь быстро. Но именно такая оперативность ме-шает разделить радость победы с Юрием Чайкой и его ведомством.Ведь версия о том, что не кто иной, как Френкель «заказал» Козлова, актив-но обсуждалась в банковских кругах еще в сентябре, сразу после убийствапервого зампреда ЦБ. Но тогда ее рассматривали исключительно как даньпрофессиональному черному юмору. И дело тут не только в том, что 35-лет-ний выпускник экономического факультета МГУ –– по характеристике од-ного из знакомых, «слегка испорченный, но интеллигентный молодой че-ловек» –– не производит впечатления прожженного мафиози, способногоспланировать дерзкое убийство высокопоставленного чиновника.

Банкир, чьей проницательности и изобретательности отдают дань даженедруги, не мог не понимать, что физическое устранение Андрея Козловане избавит от проблем его, Френкеля, а только усугубит их. В ЦБ у главыВИП-банка хватало недоброжелателей и помимо первого зампреда.

Например, к появлению закона о борьбе с отмыванием денег, из-за кото-рого Алексей Френкель и другие его коллеги лишились бизнеса, приложилнемало усилий зампред ЦБ Виктор Мельников. Причем, по мнению ряданезависимых экспертов, применение этого закона в его нынешнем видеприводит к результатам, прямо противоположным декларируемым. Объе-мы теневых финансовых операций не сокращаются. Комиссии за обналич-ку растут. Зато, как отмечает руководитель Проекта национального разви-тия Андрей Черепанов, «„перемолота в муку” вся сеть небольших банков,не желающих делиться, и создан монопольно узкий пул тех, кто готов кор-мить с рук своих кураторов-контролеров».

Но если человек совершает несвойственные ему поступки — возможно,есть кто-то дергающий за ниточки. А ведь Френкель не являлся контроли-рующим акционером в банках, которыми руководил. По некоторым сведе-ниям, у ВИП-банка были те же владельцы, что и у «Диаманта» — первогошироко известного детища Френкеля, не пережившего 1998 год. Этот банкпринадлежал уроженцам Дагестана братьям Магомедовым и Ахмеду Била-лову, благополучно пережившим крах «Диаманта». Билалов уже шесть летзаседает в Госдуме. А Магомед Магомедов представляет в Совете федерацииСмоленскую область. И не исключено, что появление в деле об убийствеКозлова их землячки Лианы Аскеровой — всего лишь совпадение.

Но на то и существует суд (если он, конечно, не совсем «басманный»), что-бы разобраться, где случайности, а где закономерности.

Автор — экономический обозреватель телекомпании «Рен-ТВ»

оБанкир, чьей проницательности отдают дань даже недруги, не мог не понимать, чтофизическое устранение АндреяКозлова не избавит от проблем его, Френкеля, атолькоусугубит их, ,

хота на гения

АЛЕКСАНДРА бирманаверсии

Дискуссия — на сайте «Секрета фирмы» www.sf-online.ru


22.01____

28.01.2007____


ПЕРСОНА

c19


ПЕРСОНАчастная практика

Валерий Покорняк — и производитель, и ритейлер в одномлице. Владелец макаронной фабрики «Алтан» купилфраншизу «Пятерочки» и теперь в войне торговцев

и поставщиков переживает сразу за обе стороны.

«Какой дурак будетзаниматься зерном?»

текст:

максим котин

фото:

евгений дудин

ВАЛЕРИЙ ПОКОРНЯК ро-

дился в 1962 году. Окон-

чил Алтайский политех-

нический институт по

специальности «маши-

ны и аппараты пищевых

производств» и Запад-

ный университет Кенне-

ди (США). C 1989 года —

генеральный директор

фирмы «Алтан».

С 1991 по 1995 годы —

советник главы админи-

страции Алтайского

края. В 1998 году на-

гражден медалью орде-

на «За заслуги перед

Отечеством» II степени.

Автор книги «72 секрета

успешного бизнеса». По-

мимо «Алтана» владеет

барнаульским отелем

«Улитка», ресторанным

комплексом «Гранмули-

но» и ООО «Регион», ко-

торое приобрело фран-

шизу «Пятерочки» в Ал-

тайском крае и Респуб-

лике Алтай.

Валерий Покорняк живет в Барнауле, но уже 27 лету него на часах московское время. Он перевел стрел-ки, когда поехал вместе с другом в Москву посту-пать в институт и не поступил. Друзья выставилимосковское время, чтобы весь год по нему житьи следующим летом поступать заново. Такая былафишка.И хотя Покорняк в итоге поступил в институт в Барнауле, к московскомувремени привык и стал жить по нему. Только вот когда уже в начале девя-ностых партнеры по компьютерному кооперативу стали звать его в Моск-ву, потому что Алтай — район «неопределенной компьютерной перспекти-вы», он переезжать отказался. С оценкой такой не согласился, да и в Москвепришлось бы делиться полномочиями, а у Покорняка хватало своих амби-ций. Бывшие партнеры не прогадали. Сергей Недорослев теперь прези-дент «Каскола» — одного из крупнейших частных инвесторов в авиапромы-шленности, Рашид Мурсекаев — владелец «ВИМ-авиа», ведущего чартерно-го перевозчика. А вот оставшийся на Алтае Покорняк так и не смог постро-ить в регионе с неопределенными перспективами действительно большо-го бизнеса. Его главное детище — макаронная фабрика «Алтан» — вошлав десятку крупнейших макаронных предприятий страны, но сделатьее первой или даже второй ему не удалось. И вместо одного крупного биз-неса Валерий Павлович решил создать много маленьких.

Вшурупить пытается«КАКОЙ ДУРАК БУДЕТ ЗАНИМАТЬСЯ ЗЕРНОМ?» — спрашивал преподавате-лей в институте Валерий Покорняк, когда завалил зачет по зерну — оправ-дывал себя тем, что оно ему в жизни не пригодится. На что ему сказали: «Ва-лерий, не зарекайтесь». Теперь Валерий Павлович не зарекается, потомучто он стал таким дураком, который занимается зерном: оставшись одинбез партнеров, купил в 1995 году в Поспелихе хлебокомбинат, построил фа-

Секрет фирмы22.01____

28.01.2007____

№02 (185)

экспансия ➔ c24конкуренция ➔c28

c20

брику, начал выпускать макароны и стал ездить в Италию, что-бы перенять передовой опыт.

Опыт перенимался с трудом. Когда, например, компания «Ал-тан» покупала в Италии уже пятую линию по производству ма-карон, Валерию Павловичу позвонил менеджер и сказал, чтопродавец пытается «вшурупить» то, что не нужно: по договоруон должен был заменить пришедшие в негодность детали на но-вые, но заменять не хотел. Покорняк посмотрел на уже разо-бранное оборудование и сказал оставить все как есть и возвра-щаться домой. «Мы вам заплатили аванс, заберите его себе»,—сказал Валерий Павлович. Он знал, что у продавцов уже был под-писан контракт на новую линию — место надо было освобож-дать, но разобранную линию продать так же трудно, как разо-бранный автомобиль. Перед отъездом Покорняк пообещал по-общаться с местной прессой. Итальянский менеджер дажешвырнул телефон об стену после того, как поговорил с Валери-ем Павловичем. Но распорядился все же детали заменить.

«За интересами предприятия надо следить каждую минуту,как мать следит за ребенком,— говорит Покорняк.— И в крити-ческий момент надо быть хладнокровным». Хладнокровия По-корняку не занимать. Будучи студентом, он работал проводни-ком на железной дороге и спекулировал парфюмерией и плас-тинками, хотя за это можно было сесть на пару лет, а когда у не-го хотела отсудить марку «Алтан» немецкая фармацевтическаякомпания Altana, он приехал в Москву и нанял сразу двух луч-ших юристов, хотя вроде достаточно было и одного,— чтобывторого лучшего не нанял соперник.

Твердую пшеницу на Алтае выращивали и до Покорняка, номакароны из нее в Сибири никто не делал — вывозили на фабри-ки за пределы региона. После развала Союза спрос на нее стал па-дать — потребители предпочитали более дешевые макароныиз мягких сортов, а на корм животным она не годилась. Еслив 1989 году собрали 360 тыс. тонн твердой пшеницы, то в 1993 го-ду — только 30 тыс. тонн. И если бы не хладнокровие Покорняка,цифра упала бы до нуля — восстанавливать пришлось бы неменьше десяти лет. «Алтан» с самого начала решил выпускатьтолько изделия из «безвредных» твердых сортов (в Евросоюзе,например, «нетвердые» запрещены), поэтому стал единствен-ным сибирским производителем макарон из такой пшеницыи превратился в одного из крупнейших закупщиков местныххозяйств. Очевидно, за это Покорняка в 1999 году и наградилимедалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени.

«Я, честно говоря, не знаю за что, но предполагаю, что за это,потому как за это стоило бы наградить,— размышляет ВалерийПавлович.— Но я просто живу на Алтае. Тут нет нефти, газа илизолота. Здесь есть пшеница. Вот я с ней и работаю».

Называется «катушка»— КАКОЙ СИНТЕПОН? Для Сибири это смешно,— говоря по те-лефону, повышает голос Покорняк.— Ты фигней не занимайся.Нужен военный вариант. Брезентовая палатка, радиатор. Ушан-ка, тулуп, валенки. Если потепление — с галошами.

Заниматься фигней — это выдавать охраннику строящегосяобъекта синтепоновую спецодежду. Охранник в такой одеждезамерзал, поэтому уходил греться и не увидел, как со стройкиукрали стройматериалы. Пока Сергей Недорослев в Москве раз-дает деньги в телешоу «Капитал» и запускает авиатакси Dexter,Покорняк воюет с банальными ворами на сибирских стройпло-щадках. «За материалы несет ответственность подрядчик, новсе равно обидно: воровство — это же грех большой,— поясняетВалерий Павлович.— А вот это называется „катушка”. Едем посплошному гололеду. Здесь желательно не тормозить».

Мы только выехали из Барнаула, пересекли так называемый«ленточный» сосновый бор, который растет с ледникового перио-да и тянется чуть ли не до Северного полюса, и направляемсяв Поспелиху. Выезжать из города пришлось окружным путем —из-за пробок, как с гордостью объяснил водитель. Радио действи-тельно сообщило, что на одной из улиц образовалась пробка. «Ма-шины буксуют, не могут подняться на горку»,— объявил диктор.

До Поспелихи около трех часов хода. Зимой трассу нередко за-носит, поэтому городские власти запрещают выезд из города.Но даже когда не запрещают, ехать сложно, если поднимаетсяветер, который начинает гнать поземку — в темноте дороги уже

22.01____

28.01.2007____


КОМПАНИЯ

ХОЛДИНГ «АЛТАН» основан в 1988 году, макаронный бизнес начат

в 1995 году. Сейчас в холдинг входят ОАО «Поспелихинский комбинат хле-

бопродуктов», ООО «Поспелихинская макаронная фабрика», торговый дом

(ООО «Торговый дом „Алтан”») и управляющая компания (ЗАО «НПФ „Ал-

тан”»). В 1999 году 19,9% акций ЗАО «НПФ „Алтан”» были куплены гречес-

ким инвестиционным фондом Commercial Capital.

В компании работают 270 человек. По предварительным оценкам, оборот

холдинга в 2006 году составил около 470 млн руб., объем производства

макаронных изделий — 20 тыс. тонн, из них около 80% приходится на мака-

роны из твердых сортов пшеницы.

c21


частная практика

не видно, фары освещают только летящий снег. Тогда, чтобы до-браться до своей фабрики, Валерию Павловичу приходится вы-совываться из окна машины и командовать водителю: «Правее!Левее!» «Но все равно улетаешь,— говорит Валерий Павлович.—Раз в год обязательно».

В таких условиях и приходится поднимать производствои внедрять высокую макаронную культуру. «Чтобы было понят-но,— говорит Валерий Павлович, когда мы подъезжаем к фаб-рике.— Видите площадку перед воротами?» Площадка разме-ром с баскетбольное поле. «Наваливает тридцать КамАЗов сне-га»,— объясняет Валерий Павлович, чтобы было понятно.

Разочаровываться непродуктивно«А ПОЧЕМУ НЕТ?» — любимое выражение у Покорняка.

Спросите его: будете выпускать свои соусы для макарон? И оннепременно ответит: «Почему нет?» Будете покупать фабрикув европейской части? Ну а почему нет. В космос полетите? Нуа почему нет-то… Планов у Валерия Павловича много — почемунет? Только вот удается реализовать едва ли десятую часть.

Хотел создать сеть макаронных бутиков в Барнауле, Новоси-бирске и Москве, чтобы превратить их в самоокупаемый мар-кетинговый инструмент и научить людей, что макароны — этоне гарнир, а самодостаточный продукт, но так и не открыл, по-считав экономику проекта. Хотел выпустить 15 детских книгпро приключения поваренка Гранмуленка, сюжеты которыхпридумал сам, чтобы продвигать таким нетривиальным обра-зом свою макаронную марку (Granmulino — зонтичный брэнд«Алтана»),— из всей серии издана лишь одна книга, зато нетолько на русском, но еще и на английском и китайском —их он раздает партнерам. Зачем, Валерий Павлович, на китай-ском? «Как зачем? — удивляется Покорняк.— Затем, что двамиллиарда человек. Это интересно». Хотел убедить «Пятерочку»изменить цвет частной марки, очень похожей на его макаро-ны, и чуть ли не судом грозился, но не убедил, а в суд не пошел.«Мы приехали к ним, сказали, что их макароны похожи,— объ-ясняет Покорняк.— А они сказали: ничего подобного. На этомвсе и закончилось».

Когда-то он хотел купить в европейской части России фабри-ку, потом долго надеялся найти стратегического инвестора, что-бы опять-таки перенести фабрику или просто-напросто купить,потом собирался наладить партнерство с конкурирующим «Аг-росом», чтобы тот размещал заказы на «Алтане», а «Алтан» на«Агросе»,— за счет этого компании удалось бы выйти наконецпо-человечески в европейский регион (сейчас 75% продаж «Ал-тан» делает за Уралом). Но у партнера сменился менеджмент.«Мы сейчас снова подходим к этим договоренностям»,— гово-рит Валерий Павлович. Что, заново? «Ну а почему нет? — удивля-ется Покорняк.— Я не имею права разочаровываться. Это не-продуктивно».

Планировалось, что все здание на Социалистическом про-спекте в Барнауле займет офис Научно-производственной фир-мы «Алтан». Но рынок макарон два года назад практически пе-рестал расти, бросок на российский запад не удался и ВалерийПавлович продуктивно передумал. Теперь управленческаякоманда «Алтана» занимает три комнатки. На последнем эта-же — квартира самого Покорняка, на первом — ресторанныйкомплекс «Гранмулино» (суши, кофейня, пиццерия), часть поме-щений сдана банку, а помещение рядом занял торговый дом«Пятерочка».

Понятие УУУ— НЕДАВНО У МЕНЯ РОДИЛОСЬ ПОНЯТИЕ УУУ,— говорит Вале-рий Павлович.— Ученик, учитель, учебник. Именно в такой по-следовательности. Сначала задача — понять, что ты ученик. По-сле появится учитель. И только он даст учебник… Проблемы на-чинаются с начала: многие не хотят быть учениками.

Сам Валерий Павлович, несмотря на то что получил степеньDBA (Doctor of Business Administration) в США, учиться по-преж-нему готов. Сейчас он, например, учится ритейлу. В прошлом го-ду за $1 млн купил франшизу «Пятерочки» на Алтайский крайи Горный Алтай и теперь хочет построить крупную продукто-вую сеть. Задача непростая — местная сеть «Мария Ра» занялавсе стратегические высоты, у нее больше 70 магазинов. Покор-няк сначала хотел делать свою сеть, но посмотрел на «Марию Ра»и понял, что без франшизы не справиться. За год он открыл11 магазинов (хотел 15).

«Взвейтесь кострами, синие ночи! Мы пионеры, дети рабо-чих! — запевает Валерий Павлович.— Вот был хороший гимн.Простые вещи должны быть. А там немножко сложно». «Там» —это в корпоративных правилах «Пятерочки», предписывающихвсем сотрудникам петь перед началом рабочего дня. Но, несмот-ря на сложность, Покорняк при случае тоже поет: ученик со-зрел, а вот с учителем, похоже, не очень складывается. Когда-то«Пятерочка» пыталась быть жестким дискаунтером и торговатьв формате «магазина-склада». И хотя сама компания отходит отэтой модели, франчайзинговая программа пока несет на себеотпечаток былого наследия. «Технология дана, но мы ее сразуначали менять,— поясняет управляющий сбытовой сети «Пяте-рочки» в Алтайском крае Игорь Суворков.— У нас тоже есть го-ловастые люди. Тот же эксперт».

Вот прямо так — экспертом — зовут в «Алтане» Яниса Пападо-пулоса. Хотя для эксперта в кабинете Покорняка отведено специ-альное кресло и стол, он за ним никогда не сидит (предпочитаетработать «в поле»), да и вообще он не является штатным сотрудни-ком «Алтана», а является штатным консультантом. Когда ВалерийПокорняк прочитал биографию Ли Яккоки, его поразили словаменеджера о том, что тому нужно всего пять человек, чтобы под-нять Chrysler, а семи будет достаточно, чтобы управлять всейАмерикой. Валерий Павлович говорит, что для его масштаба хва-тит трех, но пока он кроме себя нашел лишь одного — эксперта.

«Это была моя схема: найди лучшего,— улыбается Покор-няк.— Так и напишите, пусть все используют». Допустим, заду-мали вы открыть ресторан. По Покорняку, приезжаете на вы-ставку и всех спрашиваете, что в моде. Вам, например, говорят:кофейни пошли. Что дальше? В каждом деле есть свой Bentley,идете к кофейному Bentley и говорите, что хотите купить самоедорогое оборудование. Но у вас нет человека, способного запус-тить проект, — и чтобы сделка состоялась, нужно такого челове-ка найти. Так получаете рекомендацию. Повторяете процедурув нескольких местах — получаете имя.

«Мне три раза назвали имя Яниса,— вспоминает Покорняк.—Мы встретились, он задал только один вопрос: есть ли в Барнау-

22.01____

28.01.2007____


«Любимая сказка — „Три поросенка”.Третий оказался самым мудрым,хотя считалось, что он строити медленно, и не то, что надо»

c22


ле кофейни? Я сказал: нет. На этом маркетинговое исследованиезакончилось, и мы очень долго обсуждали размер гонорара». ТакЯнис стал постоянным консультантом Покорняка. Он помог от-крыть в бывшем офисе «Алтана» ресторанный комплекс, где ме-ню превращено в периодическое полноцветное издание —в нем даже реклама продается. Потом помог Покорняку от-крыть отель «Улитка», в котором каждый номер обладает уни-кальным дизайном. Рестораны окупились еще в 2004 году, отельдолжен окупиться через три года. И теперь Янис начинает сове-товать, как запустить хлебопекарни Panini, которые Покорнякразмещает на площадях «Пятерочки». Да и как переделать саму«Пятерочку» — тоже советует.

Оператор чистотыКОГДА ВАЛЕРИЙ ПАВЛОВИЧ БЫЛ СТУДЕНТОМ, он устроился ра-ботать уборщиком. Думал запросто заработать 40 рублей, нов первый раз промучился шесть часов. Пришлось изобретать тех-нологию. Чтобы не бегать часто за водой, использовал два ведра.Работу разбил на процессы — сначала все и везде сдвигал, а потомвсе мыл. Через месяц работа занимала уже втрое меньше време-ни. «У японцев это называется ката — правильные движения вовремя боя,— говорит Покорняк, который в юности занимался ка-ратэ и до сих пор может крикнуть „хаджимэ” так, что получаетсяочень похоже на крики в фильмах про восточные единоборст-ва.— В бизнесе то же самое. Надо учиться экономить движения».

Чтобы показать, что уборщик — тоже хорошая профессия, гдеможно научиться важным для бизнеса навыкам, Валерий Пав-лович даже переименовал в «Пятерочке» должность уборщикав «оператора чистоты». «Ну не нравится мне слово уборщик,—объясняет Покорняк.— Многих отпугивает, если должность не-красивая». Директора магазинов в барнаульской «Пятерочке»тоже называются по-своему — floor-менеджеры. Причем еслипо франшизе на один магазин должно приходиться два замести-теля и один управляющий, то у Покорняка — два равновеликихfloor-менеджера. Каждый несет ответственность за свою смену,при этом расписание составлено так, что менеджеру приходит-ся работать с разными сменами. Кроме того, барнаульскийфранчайзер покрасил магазины в розовый цвет. Вложился в не-дешевое итальянское оборудование. Первым среди прочихфранчайзеров «Пятерочки» стал развешивать навигаторы. Дей-ствия вызывали недовольство владельца франшизы. Оно и по-нятно — если позволять всем красить магазины в разные цвета,что останется от франшизы? Но после объединения «Пятероч-ки» с «Перекрестком» недовольство высказывать перестали —наверное, стало не до того.

А Покорняку только дай развернуться — он уже ввел в своихмагазинах распределение товаров из центрального офиса, в товремя как по технологии заявку должен делать управляющийкаждого магазина. «Если он ошибся, он же не скажет: я ошиб-ся,— размышляет Валерий Павлович.— А если заказ будет фор-мироваться из центрального офиса, чуть что не так, он будеткричать — эй, чего вы там? Человек станет активным. Честноговоря, я еще учусь быть ритейлером. Но обязательно научусь».

Дикое упорствоСЕРГЕЙ НЕДОРОСЛЕВ ДО СИХ ПОР ПОРАЖАЕТСЯ, когда видитна руке Валерия Покорняка часы Seiko, которые тому подарилиЯпонии пятнадцать лет назад. «Он мне рассказал, что крем длябритья, который ему подарили там же, закончился недавно —так он его экономно использовал»,— смеется Недорослев.

Но при всей любви к экономии, Покорняк не может себе позво-лить жить некомфортно. Хотя он убежден, что кабинетов у руко-водителей быть не должно, сам сидит в отдельном помещении(объясняет тем, что несдержан — старается оградить подчинен-ных от собственного влияния). Чтобы разряжать атмосферу, в ка-бинете играет тихая расслабляющая музыка, что только делаетофис еще более похожим на продолжение ресторана. На стенах —картины, в оконных нишах — вазы. Миллиардер Сергей Галиц-кий, владелец сети «Магнит», таких изысков себе не позволяет.«А что вы тут видите дорогого? — удивляется Покорняк.— Перего-ворная у нас маленькая — мы и сделали одну стену в ней стеклян-ной. Но стекло стоит столько же, сколько стена. А без него вам бы-ло бы в переговорной тесно — чувствовали бы себя как в туалете».

В офисном туалете, кстати, у Покорняка — писсуар, унитази биде. Его экономичность постоянно борется с его чувствомпрекрасного — как и в бизнесе. Ему говорили, что нужно выпус-кать макароны из мягких сортов пшеницы, потому что они де-шевле и потому, что люди не ценят твердые сорта, но он долгоне выпускал, ведь они вредят здоровью. Только недавно сдался,признав, что потерял рынок, и выпустил недорогую марку «Се-мейный гарнир». Теперь «Алтан» представлен во всех ценовыхсегментах — низком, среднем (марка «Granmulino Стандарт»)и премиальном (Granmulino Premium и Granmulino Naturale).

История повторяется в ритейле: он не хочет брать с произво-дителей плату за постановку товаров на полку — потому что этонехорошо. Сначала не хотел брать вовсе, но экономика магази-на заставляет. Покорняк переформулировал: не плата за вход,а бюджет на продвижение — без этого продажи не пойдут,в проигрыше окажется и магазин, и поставщик. Паразитичес-кие частные марки, имитирующие известные брэнды, он не же-лает делать категорически и даже не хочет верить, что на Западеэто привычная практика. «Погодите, может через год я не так за-говорю»,— улыбается Валерий Павлович.

Но не нужно ждать год, чтобы понять, почему он осталсяв Барнауле, хотя реализовать планы здесь гораздо сложнее, чемв Москве. «Он редкий человек, умеет создавать бизнесы с ну-ля,— замечает Недорослев.— Если решает проверить идею нажизнеспособность, будет воплощать с диким упорством».

«Я всегда спрашиваю: а какой у вас путь? — объясняет Покор-няк.— Десять лет или сорок? У меня — сорок. У меня любимаясказка — „Три поросенка”. Третий поросенок оказался самыммудрым. Строил дольше всех, но зато пригрел потом другихи отбил атаку. Хотя считалось, что он балбес, строит и медлен-но, и не то, что надо». СФ

22.01____

28.01.2007____


По данным Росстата, объем производства макаронных изделий (из твер-дых и мягких сортов пшеницы) в 2005 году составил 993 тыс. тонн,в 2004-м — 966 тыс. тонн. По данным «Бизнес Аналитики», в первомквартале 2005 года тройку лидеров составили челябинская «Макфа»(29,4% по стоимости в 14 крупнейших городах), столичная «Экстра-М»(9,8%) и 1-я Петербургская макаронная фабрика (6%) — две последниепринадлежат группе «Агрос». Доля «Алтана» оценивается в 3%. Средипроизводителей макарон из твердых сортов пшеницы барнаульскаякомпания, по ее собственной оценке, занимает третье место, уступая«Макфе» и Комбинату имени Григоровича.

РЫНОК

22.01____

28.01.2007____


Паукообразные термопластавтоматы пе-реплавляют поступающий по гигантскимтрубам ПЭТ-гранулят (основное сырье длявыпуска пластмассовых бутылок), а затемпрессуют разогретую массу. Получаютсятакие миниатюрные пластиковые про-бирки — это и есть преформы, из кото-рых потом выдуваются бутылки в нату-ральную величину. Правда, это уже делотех, кто наполняет бутылки содержи-мым — производителей пива, минераль-ной воды, лимонадов, подсолнечного мас-ла и молочных продуктов.

Завод в Мытищах — один из самыхкрупных и современных в стране, он спо-собен выпускать более 1 млрд преформв год. В 2004 году предприятие сталоодним из приобретений группы «Ретал»,сумевшей в результате активных слияний

ЛИДЕР РЫНКА ПЛАСТИКОВЫХ БУТЫЛОК «РЕТАЛ» ПОНЯЛ, КАК ПОБЕДИТЬКРИЗИС ПЕРЕПРОИЗВОДСТВА, ВОЗНИКШИЙ НА ВНУТРЕННЕМ РЫНКЕ.ОН ПОШЕЛ В ЕВРОПУ. И ПОБЕДИЛ. текст: юлиана петрова

Универсальный поглотитель

частная практика ЭКСПАНСИЯ

ДОСЬЕ

RETAL INDUSTRIES — производитель преформ,

полиэтилентерефталата (гранулированного

сырья для преформ и пленок) и упаковочных пле-

нок. Компания зарегистрирована на Кипре и кон-

тролируется менеджментом. Имеет 12 заводов по

выпуску преформ: шесть заводов ЗАО «НБ Ретал»

в России, а также по одному на Украине, в Литве,

Чехии, Италии, Испании и строящийся завод

в Болгарии. В группу входит также завод ПЭТФ

в Клайпеде (Литва). Производственные мощнос-

ти — 9 млрд штук преформ, 300 тыс. тонн ПЭТФ

в год. Выручка в 2006 году составила 500 млн

евро, увеличившись по сравнению с 2005 годом

на 45%, EBITDA — 35 млн евро (рост на 40%).

Для выполнения своей инвестиционной програм-

мы «НБ Ретал» в 2006 году привлек синдициро-

ванный кредит на 16,4 млн евро и разместил об-

лигационный заем на 1 млрд руб., а Retal Indust-

ries получил синдицированный кредит литовских

банков на 70 млн евро. Компания первой в отрас-

ли намеревается провести IPO в 2008 году.

«Пробирочные»технологии в действии: за один произ-водственныйцикл экструзи-онная машинаштампует от 48до 144 преформ

Полтора десятка огромных пауков, замерших в паутине,—таков вид сверху на завод по производству заготовок для пластиковых бутылок (ПЭТ-преформ), расположенный в подмосковных Мытищах.

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

и поглощений за считаные годы нарас-тить свою долю на отечественном рынкепреформ с 14% до 30% и войти в тройку ве-дущих производителей Европы.

Безжалостные людиАлександр Шишов, генеральный дирек-тор и основной акционер группы «Ретал»,уверяет, что именно его компания иници-

ировала консолидацию отечественнойотрасли ПЭТ-преформ. «Ретал» действовалбезжалостно: скупив в 2003–2005 годах постране больше десятка разнокалиберныхзаводов, компания половину из них вско-ре закрыла — нет заводов, нет и конку-рентов. Такая судьба, например, постиглавсе активы «Мастер групп», пионера оте-чественного рынка ПЭТ-преформ. «Мы непланировали покупать компанию с це-лью ликвидации. Но посчитали и реши-ли, что выгоднее закрыть ее площадки,нежели развивать производство. Зато уб-рали с рынка конкурента, а это дорогогостоит»,— поясняет Александр Шишов.

В ходе двухлетней закупочной кампа-нии «Ретал» помимо «Мастер групп» втя-нул в себя активы «Итера ПЭТ», «НБГ По-волжье» (российские активы литовскогопартнера «Ретала» Nemuno Banga), а так-же завод по производству пластмассовыхпробок «Брит». Принцип «главное ввя-заться в драку, а там посмотрим» позво-лил быстро по максимуму охватить гео-графию, чтобы потом неспешно рассор-тировать свои приобретения — что-то со-хранить, а что-то ликвидировать.

«Географический радиус рентабель-ных поставок — тысяча километров,в этих границах достаточно одного заво-да,— поясняет Александр Шишов.— Ког-да несколько заводов расположены близ-ко друг к другу, затраты неэффективновырастают». В рамках повышения эффек-тивности были закрыты избыточныемощности в Калужской области, Рязани,Нижнем Новгороде, Челябинске и Каза-ни, а оборудование перевезено на дру-гие заводы.

Экспансия в регионы объяснялась от-нюдь не потребностью в расширенииклиентской базы. «Реталу» нужны былимощности, расположенные поблизостиот уже имевшихся потребителей — круп-ных боттлеров. «Более половины клиен-туры, например „Итеры ПЭТ” и „Мас-тер групп” приходилось на мелких по-требителей, а мы, напротив, изначальноориентировались на крупные заказыот стратегических партнеров, таких какCoca-Cola или „Балтика”»,— говорит Сер-гей Лицкевич, директор дивизиона пре-форм Retal Industries, управляющей ком-пании холдинга.

Делать пластиковые бутылки можеткаждый, у кого есть лишние 2–3 млн евро.Нужен автомат, который бы прессовалпреформы из гранулята, и два-три месяцана освоение технологии. Капиталоемкостьпроизводства невелика, а спрос на пласт-массовую тару огромен: сегодня в ПЭТ-бу-тылки в России разливается свыше 40%пива, 88% минеральной воды и более 90%растительного масла. Эти сектора, особен-но сегмент минеральной воды, неуклон-но растут, а вместе с ними увеличиваютсяи продажи бутылок.

Неудивительно, что желающих занять-ся этим на первый взгляд простым биз-несом всегда было хоть отбавляй. К кон-цу 1990-х годов линиями по выпуску пре-форм обзавелись и нефтяники, и риэлте-ры, а также производители напитков, ор-ганизовавшие производство преформдля собственных нужд, чтобы не зави-сеть от сторонних поставщиков. В ре-зультате переизбыток мощностей при-вел к снижению цен и в 2001 году спрово-

22.01____

28.01.2007____


c25



РОССИЙСКИЙ РЫНОК ЗАГОТОВОК (ПЭТ-ПРЕ-ФОРМ) для выпуска полиэтиленовых бутылокначал развиваться на основе замещения им-порта в конце 1990-х годов. Объем рынкав прошлом году — около 12 млрд преформ(примерно $900 млн), ежегодный рост про-изводства составляет 8–10%. Основные по-требители полиэтиленовых бутылок — пивова-ренные компании (покупают 18% всей про-дукции), производители минеральной водыи сладких газированных напитков (68%),а также растительного масла (10%), осталь-ное приходится на молочные продукты, сокии технические жидкости. Ведущими произво-дителями преформ считаются «Ретал» с долейрынка в 2006 году 32%, «Европласт» (21%)и Alpla (9%), а всего в России представленооколо 70 компаний-изготовителей.Специфика преформенного бизнеса заключа-ется в его зависимости от привозного сырья(полиэтилентерефталата, ПЭТФ), основнымпоставщиком которого сегодня считается Юж-ная Корея. Российские производители обес-печивают не более 20% спроса на это сырье.В 2003–2005 годы главным катализатором рос-та рынка преформ была пивоваренная отрасль:с 2003 по 2006 год доля «пива» в ПЭТ-упаковкевыросла с 32% до 43%. Однако в ближайшиегоды самыми активными потребителями станутпроизводители безалкогольных напитков,прежде всего минеральной воды.

РЫНОК

Компания «Ретал»:росла быстрее рынка, активно скупая кон-

курентов;в условиях перепроизводства преформ

в России перестроилась на более крупныерынки Европы, где тоже набрала вес благо-даря поглощениям;

из-за снижения рентабельности префор-менного бизнеса осваивает более прибыль-ные смежные ниши — гранулированное сырьеи упаковочные пленки.

НОУ-ХАУ Структура российского рынка ПЭТ-преформ(доли игроков в 2005 году)

%

«Мега-групп» 7

Компании-боттлеры 15

«Европласт» 17

Источник: Pakkograff

«НБ-Ретал» 35

Импорт 5,6

Другие компании 12,4

Alpla 8

c26


цировал серьезный кризис перепроиз-водства, сгубивший несколько десятковмелких компаний.

Но этот же кризис сыграл на руку наи-более оборотистым игрокам вроде «Рета-ла», по привлекательной цене скупившимболее слабых конкурентов. «Упаковоч-ные» активы приобретались у компаний,для которых они были непрофильны-ми,— вроде «Итеры ПЭТ» («дочки» газовойкомпании «Итера») или «Мастер групп»,принадлежавшей частным лицам, зани-мающимся недвижимостью.

Иногда «Ретал» вел себя вкрадчиво:сначала выкупал доли в региональныхкомпаниях, затем увеличивал их иливыкупал бизнес полностью. «Все былопо взаимной договоренности, без судеб-ных тяжб. Миноритарии впускали насв свой бизнес, потом неплохо себя оцени-вали, получали свое — и мы мирно рас-ставались». Конкретных сумм Шишовне называет, но уверяет, что они быливполне разумными.

Призрак нулевой маржиОДНАКО ВРЕМЕНА БЛАГОДЕНСТВИЯ длявсех производителей ПЭТ-преформ, по-лучавших некогда до 30% прибыли, ужеминовали. Сейчас рентабельность про-даж на уровне 10% считается превосход-ным показателем (у «Ретала» около 8%),5% — на грани выживания, а те произво-дители, у кого она ниже, неминуемо вы-мрут, объясняет Сергей Лицкевич. От-расль в последние годы неожиданностолкнулась с новой реальностью: чтобыоставаться на плаву, необходимо посто-янно снижать издержки и наращиватьфизические объемы производства.

Поэтому почивать на лаврах «Реталу»не удается. Основные конкуренты «Рета-ла» («Европласт», Alpla и др.) в 2005–2006годы тоже активно расширяли производ-ственные мощности. А в прошлом годуна отечественный рынок вышел веду-щий украинский игрок — «Юнипласт»,открывший в Ногинске (Московская об-ласть) огромный завод «ПетРус» мощнос-

тью 3 млрд преформ в год (этот объем начетверть покрывает потребности всейстраны в пластмассовых бутылках). «Рета-лу», чтобы сохранить свою рыночную до-лю, пришлось снизить отпускные цены,поэтому в четвертом квартале 2006 годаего выручка упала на 9% по сравнениюс тем же периодом 2005 года.

Другая напасть — украинские экспорте-ры. На Украине фактически нет таможен-ной пошлины на полимерный гранулят(всего 1%), в то время как в России она со-ставляет 5%. Поэтому украинские произво-дители завозят сырье для преформ беспош-линно и экспортируют готовую продукциюв Россию, Восточную и даже ЦентральнуюЕвропу по демпинговым ценам. Потреби-тели переходят на дешевую продукциюи принуждают всех остальных производи-телей играть по новым правилам.

Рост конкуренции стимулирует процес-сы консолидации отрасли. Экономичес-кий масштаб завода должен находитьсяна уровне 700–800 млн штук преформв год. Те, кто производит меньше, скоро ис-чезнут с рынка, прогнозируют в «Ретале».

Одновременно с увеличением масшта-ба темпы роста самого рынка снижают-ся, сегодня они составляют 8–10% в год.Вот почему «Ретал» в конце концов обра-тил взор на рынок Европы, который поемкости минимум в пять раз превосхо-дит российский.

Заграничный демаршНО ОКАЗАЛОСЬ, ЧТО ОТЕЧЕСТВЕННЫЙсценарий консолидации — купить конку-рента, потом закрыть — на Западе не ра-ботает. Александр Шишов: «В нашей стра-не убыточные предприятия даже на гра-ни банкротства могут жить годами и ме-шать другим. На Западе же неэффектив-ные заводы очень быстро проходят про-цедуру банкротства и закрываются сами».Принудительно «зачищать» рынокне имело смысла. Поэтому «Ретал» занялсяпоиском жизнеспособных западных ак-тивов, ставших ненужными или слишкомобременительными для их владельцев.

Помог давний партнер «Ретала» — литов-ская компания Nemuno Banga, акционерыкоторой решили выйти из этого бизнеса.В 2005 году «Ретал» приобрел у них пред-приятия в Литве, Чехии и на Украине.«Жемчужиной» коллекции стал завод подВильнюсом, который производит преформна 80 млн евро в год (около 25% совокупной«преформенной» выручки Retal Industriesза 2006 год). Это самый большой в группе

22.01____

28.01.2007____


«Ретал» действовал безжалостно: скупив по странебольше десятка разнокалиберных заводов,компания половину из них вскоре закрыла —нет заводов, нет и конкурентов

Александр Шишов: «Нужно, чтобы лишние люди покинули рынок ПЭТ-упаковки: они его портят»

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c27



и один из крупнейших заводов в Европе,поставляющий продукцию на балтийскийрынок, а также в Германию, скандинав-ские и другие страны Европы.

Чешский завод не столь масштабен, егодоля в объеме сбыта преформ «Ретала» со-ставила не более 10%, но, по словам Сер-гея Лицкевича, он весьма перспективени рассматривается как плацдарм для даль-нейшего развития в Европе. Украинскийзавод — тоже интересный, динамичныйактив, его вклад в общую выручку группысоставляет всего 8–9%, но наблюдаетсябыстрый рост доли рынка в этом регионеза счет вытеснения конкурентов.

Кстати, от той же Nemuno Banga «Рета-лу» досталось еще одно сокровище — не-достроенный завод по выпуску гранулятадля преформ (полиэтилентерефталата).Значение его трудно переоценить, ведьдоля сырья в себестоимости преформыдостигает 90%. В конце прошлого года«Ретал» завершил дело, начатое предшест-венником, и достроил завод, которыйспособен выпускать до 300 тыс. тонн гра-нулята в год. Его продукция в основномпоставляется в Северную и ЦентральнуюЕвропу, для остальных регионов «Реталу»по-прежнему выгоднее закупать сырьев Юго-Восточной Азии.

А в 2006 году были приобретены заводыитальянского семейного предприятияTombacco в Италии и Испании. Техноло-гически компания Tombacco находиласьв идеальном состоянии, а с точки зренияфинансов и юридического сопровожде-ния — в удручающем, рассказывает Алек-сандр Шишов. Когда умер основатель биз-неса, его сын Стефано Томбакко, разо-бравшись, в каком состоянии находятсядела, решил, что легче продать компа-нию, нежели продолжать семейное дело.Была разработана инвестпрограмма стои-мостью свыше 10 млн евро. Теперь италь-янский и испанский заводы дают группеоколо 7% доходов от преформ.

Западная стратегия себя оправдала —компания получила новый мощный биз-нес, по размерам превосходящий все по-ступления от продаж в России: 60% выруч-ки группа Retal Industries сегодня генери-рует за пределами России, причем вкладзарубежья с каждым годом будет тольковозрастать. Заграничные приобретенияобеспечили компании долю 8% и третьеместо на европейском рынке преформ —после таких гигантов, как Amcor и Alpla.

Сейчас «Ретал» посматривает на балкан-ские рынки и начал строительство завода

в Болгарии. «Балканы сегодня сильно от-стают от Центральной Европы по потреб-лению пластиковой упаковки на душунаселения — 2 кг в год против семив Италии, так что резервы роста для „Рета-ла” налицо»,— уверен Сергей Лицкевич.

Обмен опытомЗАРУБЕЖНЫЕ ПРИОБРЕТЕНИЯ не толькопозволили «Реталу» серьезно нараститьобороты, но и дали качественный эффект.Европейские покупки предоставили воз-можность познакомиться с передовыминоу-хау — не только технологическими,но и в области управления, снижения из-держек. «Мы многое заимствовали из за-падного опыта. Взять хотя бы работу скла-да: на заводе под Венецией работает лишьодин учетчик, тогда как на нашей пло-щадке в Мытищах — почти три десятка.Пришлось серьезно заняться автоматиза-цией»,— рассказывает Сергей Лицкевич.Руководит процессом тиражирования пе-редовых ноу-хау на предприятиях группыТомбакко-младший — опытный менед-жер, ставший директором по производст-ву всей группы Retal Industries.

Эффективность складывается из мело-чей. Так, итальянские специалисты, рабо-тающие на заводе в Мытищах, удивилисьвысоте потолков — 25 м. И предложилисделать второй этаж — получился склад.Еще забавнее другой случай. В цехе заводав Мытищах круглые сутки горел свет —выключатель был расположен слишкомдалеко от дверей, и рабочие, уходя домой,ленились к нему идти. Вроде пустяк, нов итоге за год нагорала крупная даже для

завода сумма. Итальянцы предложилипростое решение: перенести выключа-тель ближе к двери.

С другой стороны, и россияне привнес-ли в заграничный бизнес свои ноу-хау,а не только деньги и эффект от консоли-дации закупок сырья. Например, заво-ды Tombacco были переориентированыс множества мелких заказов и кратко-срочного планирования на крупные дол-госрочные контракты. «У нас в Россиибыл крупный клиент — международныйпроизводитель напитков. Мы договори-лись, что он разместит крупный долго-срочный заказ на нашем заводе в Италии,что удвоило наши продажи»,— поясняетдиректор «Ретала» по международномусотрудничеству Олег Романченко.

Сегодня руководители Retal Industriesморщатся, когда «Ретал» называют рос-сийской компанией: какие же мы россий-ские, если половина активов находитсяза пределами страны? Чтобы подчерк-нуть свой международный характер,«Ретал» в конце прошлого года затеял реб-рэндинг: покупатель знает, что имеет де-ло не с чешской Eko PET или литовскойNemuno Banga, а с крупной европейскойкомпанией. «Это важно, так как Retal ори-ентируется на крупных сетевых клиен-тов, представленных в разных странах»,—объясняет Олег Романченко.

Но в компании не забывают и о преиму-ществах российских корней. «Плюсы рус-ского подхода в том, что мы не боимся ста-вить перед собой амбициозные цели,—считает Романченко,— и приучаем к этомуруководство наших заводов в Европе». СФ

22.01____

28.01.2007____


Основные игроки европейского рынка ПЭТ-преформ в 2006 году*

%

Amcor 21

Alpla 18

Constar International 7

M & G 5

«Юнипласт» 5

* Включая Россию; при расчете долей не учитывались объемы производства компаний-боттлеровИсточник: Retal Industries

Retal Industries 11

«Европласт» 4

Resilux 3

Другие компании 26

c28 22.01____

28.01.2007____


конкуренция частная практика

Через два года рынок производства платежных терминалов достигнетнасыщения — во многом благодаря нашествию выходцев из игорногобизнеса. Это неминуемо приведет к войне технологий.

Миг расплатынерального директора компании ОСМПАлексей Няненко и прогнозирует, чтов 2007 году рынок вырастет еще на 35%.Есть и более оптимистичные оценки. Так,по данным руководителя проектаKiosks.ru Инны Стрижовой, емкость рын-ка приема платежей составляет $24 млрд.Высокая концентрация у населения на-личных денег и бурное развитие сотовойсвязи (до 90% платежей приходится на оп-лату мобильных счетов) объясняет, помнению Туяны Халудоровой, быстрыйрост рынка платежей.

Азартные игрокиПостепенно стали выстраиваться регио-нальные платежные сети (сейчас их ужеболее ста) — «Мгновенно», РПЦ, «Мульти-касса», «Электропей», «Автопей» и другие.Однако между производителем термина-ла и его владельцем, который получает до-ход от комиссии с платежей (как правило,1,5–3%), существует еще одно звено —компании, предоставляющие процессин-говые услуги. Именно они, выступая по-средниками между терминалом и получа-телями платежей, ведут обработку всехопераций. Иные игроки, однако, стремят-ся одновременно исполнять сразу не-сколько функций: берут на себя изготов-ление и эксплуатацию терминалов или,скажем, эксплуатацию и процессинг.

Среди производителей терминалов то-же стали появляться крупные игроки —«Искра», «Штрих-М», «Металлюкс», Объе-диненная сеть моментальных платежей(ОСМП). Часть производителей, понятноедело, «родом из ВПК», а ОСМП, например,пришла из процессингового бизнеса —чтобы обеспечить себя оборудованием.

Однако летом 2005 года все изменилось.Ветер подул со стороны игорного бизнеса.Импульс развитию платежного рынка не-вольно дали чиновники, начавшие атакуна «одноруких бандитов»: они обязалипроизводителей игорных автоматов полу-чать лицензию, забыв при этом уточнить,кто именно должен ее выдавать. Только

«Платежный автомат на улице узнает меняпо отпечатку пальца. Вношу деньги на теле-фон, погашаю проценты по кредиту, поку-паю билет на самолет. В аэропорту вспоми-наю, что не перевела деньги маме. Спешук терминалу: он помнит меня — даже не нуж-но вводить свои банковские реквизиты».Аналитик компании «Уником» Туяна Халудорова просто мечта-ет. Пока платежных автоматов, соединяющих все эти функции,не существует. Но все еще впереди. Рынок платежных термина-лов в России не отметил и пяти лет — его история началась толь-ко в 2002 году.

«Вокруг ходит слишком много людей с кэшем, которые хотятего куда-нибудь засунуть»,— пошутил однажды генеральный ди-ректор компании «Элекснет» Юрий Мальцев, до осени 1999 годавозглавлявший в Центральном банке департамент платежныхсистем и расчетов. Пошутил — и создал на базе банкоматаSiemens автомат по приему наличных. Идею подхватили другиекомпании — рынок экспресс-оплаты быстро набирал обороты.

«В прошлом году совокупный объем моментальных платежейможно было оценить в $15 млрд»,— утверждает заместитель ге-

текст: юлия гордиенко

CO

RB

IS/

RP

G


частная практика22.01____

28.01.2007____


Общее число терминалов в России, поразличным оценкам, составляет30–35 тыс. аппаратов. Потолка производ-ство платежных терминалов достигнетк 2009 году, когда, по мнению Алексея Ня-ненко, в России будет функционироватьоколо 150 тыс. терминалов. «Похоже, этопредел»,— предупреждает эксперт. Приэтом только ОСМП планирует в 2007 годувыпустить не менее 50 тыс. терминалов,еще 21 тыс. собирается произвести «Уни-кум», а 7 тыс. аппаратов — в планах SmartGames.

Впрочем, спрос на платежные терми-налы даже после насыщения рынка неиссякнет: парк требует обновления каж-дые полтора-три года. По подсчетамKiosks.ru, после насыщения рынка спросна новые терминалы составит 30% их об-щего числа, то есть около 45 тыс. аппара-тов в год.

После того как рынок достигнет пре-дельного насыщения, конкуренция неми-нуемо перейдет в плоскость гонки техно-логий. Больше цениться будут эргономич-ность платежных терминалов и удобствоинтерфейса. «Конкурентные преимуще-ства будут зависеть от количества услуг,заложенных в один терминал, и от скоро-сти, с которой клиент сможет совершитьоплату наибольшим числом вариантов —монетами, купюрами, картами»,— пред-рекает Туяна Халудорова. Коммерческийдиректор компании Smart Games ЛюбовьЛогинова также считает, что платежныетерминалы станут более универсальны-ми, предлагая услуги от экспресс-оплатыдо продажи мобильного контента, досту-па в интернет и печати цифровых фото-графий.

Но производителям и этого мало. Ужесейчас они начинают диверсифициро-вать бизнес, осваивая смежный рыноксенсорных информационных киоскови вендинговых автоматов. На всякий слу-чай — вдруг властям придет в головуи терминалы загнать в особые платеж-ные зоны.

в октябре 2006 года соответствующие полномочия были прида-ны Федеральному агентству по промышленности, но на гори-зонте уже замаячил новый закон, загоняющий игорные заведе-ния в четыре специальные зоны.

Производство игровых автоматов резко сократилось. Некото-рые производители, впрочем, продолжали выпускать оборудо-вание на экспорт (в основном в страны ближнего зарубежья),однако большинство решило принять участие в более спокой-ной игре.

Дело в том, что практически все детали, входящие в игровыеавтоматы, пригодны и для производства платежных термина-лов. А потому переориентироваться на новый рынок не соста-вило особого труда. Так, компания «Уникум» переключилась напроизводство платежных терминалов всего за четыре месяца.Помимо нее заметными игроками на платежном рынке сталибывшие «игорщики» Smart Games, «Честная игра», «Игровоймир». «В следующем году многих производителей потеснят ли-деры игровой индустрии: они имеют хорошие производствен-ные мощности и отлаженные годами технологии»,— уверенаИнна Стрижова.

Появление сразу нескольких новых игроков привело к резко-му увеличению объема рынка. Если за весь 2005 год, по даннымKiosks.ru, в России было продано около 8 тыс. терминалов, тов 2006 году ежемесячное производство оценивалось уже науровне 1,5–2 тыс., а в 2007 году дойдет и до 4–5 тыс. в месяц.

Рост предложения на рынке способствовал демпингу. Еслипрежде средняя стоимость терминала составляла $6–8 тыс., тотеперь они подешевели более чем вдвое — до $2,5–3,5 тыс. А Туя-на Халудорова уверяет, что на одной из профессиональных вы-ставок встречала прототип платежного терминала с корпусомиз фанеры и стоимостью всего $1,5 тыс. Кроме того, по словамДмитрия Федосова, менеджера по инвестиционным проектамскандинавского фонда прямых инвестиций Mint Capital, появ-ление новых производителей и, как следствие, увеличение об-щего парка платежных терминалов уже вызвало рост аренднойплаты (для размещения этих терминалов) в торговых центрахи прочих «доходных» местах. Это в свою очередь привело к ростуспроса на дорогостоящие уличные платежные терминалы, име-ющие морозо- и влагостойкие комплектующие. Их пока произ-водит узкий круг предприятий — ОСМП, «Штрих-М» и Москов-ский прожекторный завод.

Гонка терминаловОднако высокая конкуренция характерна лишь для рынкаМосквы и Санкт-Петербурга: в столице, к примеру, сегодня на-считывается около 10 тыс. платежных терминалов, и это около80% ее потребностей. В регионах же неохваченными остаютсяоколо двух третей рынка.

«Вокруг ходит слишком много людей с кэшем,которые хотят его куда-нибудь засунуть»

c29

c30


22.01____

28.01.2007____


$6–7тыс.— таков минимальный порог вхождения в бизнес по приему платежей

«Уникум»С 1990-го по 2005 год специализировалась на произ-водстве игровых автоматов, затем переориентиро-валась на выпуск платежных терминалов, а в 2006-м расширила бизнес, начав поставлять вендинго-вые автоматы.Количество произведенных терминалов в 2005 году:небольшое число опытных образцов.Количество произведенных терминалов в 2006 году:более 6 тыс.Стратегия: упор на создание сложных многофункциональныхтерминалов, объединяющих максимальное число сервисов.Тактика: обладает большой производственной базой и отла-женными контактами с поставщиками комплектующих. Буду-чи традиционным производителем «железа», сотрудничаетс компаниями по разработке программного обеспечения дляплатежных терминалов. Расширяет модификацию платежныхтерминалов, разработала аппарат «Хитомат» по продаже музы-кальных файлов в формате mp3, рингтонов и программногообеспечения для КПК. Имеет региональную сеть в России, рабо-тает на территории Украины, Казахстана и стран Балтии.Проблемы: большинство пользователей воспринимают пла-тежный терминал лишь как аппарат для оплаты мобильнойсвязи, игнорируя другие, более сложные функции.Результат:компания сумела переориентировать бизнес и выйтина значительные объемы производства платежных терминалов.Новые цели: в 2007 году выпустить 21 тыс. платежныхтерминалов.

Компания «Уникум» одной из первых «пересела» с игровых автоматов на платежные терминалы

Терминалы ОСМП в короткий срок заняли большую часть рынка

ОСМПРаботает на рынке платежных терминаловс 2004 года. Входит в группу компаний, занимаю-щихся интеграцией платежных систем в реальныйсектор рынка, вендинговыми технологиями, реали-зацией предоплаченных пластиковых карт.Количество произведенных терминалов в 2005 году:1,2 тыс.Количество произведенных терминалов в 2006 году:25 тыс.Стратегия: максимально возможное развитие сектора момен-тальных платежей, вывод на него новых платежных сервисов,удобных потребителю и предпринимателю.Тактика: ОСМП выполняет весь спектр операций на рынке пла-тежных терминалов (производство, обслуживание, программ-ное обеспечение и техническая поддержка, справочная служба,инкассация и банковские услуги). Совместно с банками-партне-рами развивает розничные сети по приему платежей в погаше-ние потребительских кредитов. В прошлом году компания нача-ла проект, связанный с продажей в режиме самообслуживанияавиа- и железнодорожных, кино- и театральных билетов.Проблемы: имеются случаи производства поддельных терми-налов под маркой ОСМП.Результат: за короткий срок компания, по ее собственнымоценкам, заняла около 50% рынка, а в 2006 году довела свою до-лю до 70%.Новые цели: выпустить не менее 50 тыс. терминалов. Разви-вать оплату услуг ЖКХ через терминалы в регионах.

CORBIS/RPG REUTERS


частная практика22.01____

28.01.2007____


c31

48%людей, оплачивающих мобильную связьчерез платежные терминалы, делают это не чаще одного раза в месяц

SmartGamesНачинала бизнес в 2002 году как производитель иг-ровых автоматов. Как и «Уникум», в 2006-м перепро-филировала свою деятельность, занявшись произ-водством платежных терминалов, банкоматови вендинговых машин.Количество произведенных терминалов в 2005 году:не производила.Количество произведенных терминалов в 2006 году:5 тыс.Стратегия: компания ориентируется прежде всего на банков-ский сектор, а также на крупные торгово-розничные сети.Тактика: в 2004 году на базе новосибирского завода запущенапроизводственная линия по изготовлению универсальных кор-пусов. Smart Games работает в двух сегментах, производя тер-миналы эконом-класса и разрабатывая индивидуальный ди-зайн корпусов, используемых для продвижения брэнда заказ-чика. Помимо платежных терминалов, компания вела разра-ботку модели банкомата, которая с января 2007 года запущенав производство.Проблемы: на рынке не исключают, что производство терми-налов лишь временный бизнес и впоследствии SmartGamesполностью переориентируется на рынок банкоматов.Результат: в 2005–2006 годах несколько западных производите-лей заключили с компанией SmartGames соглашения о совмест-ном производстве в России.Новые цели: развитие комплексных решений для рынка пла-тежей, освоение регионов и выход на рынок стран СНГ.

«Элекснет»Основанная в 2000 году, компания фактически со-здала рынок приема платежей через терминалы са-мообслуживания. В 2005-м крупный пакет в компа-нии приобрел фонд прямых инвестиций MintCapital (Швеция), небольшая доля есть у фондаBenchmark Capital (США). Остальное принадлежитменеджменту компании.Количество произведенных терминалов в 2005 году:925.Количество произведенных терминалов в 2006 году:1654.Стратегия: сделать процесс оплаты максимально удобным, бы-стрым и безопасным.Тактика: «Элекснет» является компанией полного цикла и са-мостоятельно предоставляет услуги по производству оборудова-ния, установке терминалов, приему и процессингу платежей,инкассации. При этом «Элекснет» считается одним из самыхпрозрачных игроков на платежном рынке. «Элекснет» — един-ственная на рынке компания, участвующая в партнерских про-граммах с платежной системой Visa International.Проблемы: рынок терминальных сетей пополнился игрока-ми, занимающимися незаконной деятельностью и предлагаю-щими некачественные услуги.Результат: в 2006 году оборот и выручка компании составили$540 млн и $20 млн соответственно.Новые цели: развитие региональных сетей в России и за еепределами. Подготовка компании к IPO. СФ

Для SmartGames любая игра приносит деньги Ветеран рынка платежей «Элекснет» уже сейчас рассматривает возможность выходана IPO

МИХАИЛ РАЗУВАЕВ, «Ъ» PHOTOXPRESS.RU

c32

рограмма выполнила недопустимую операциюи будет закрыта. Отправить отчет?» — сообщение,знакомое практически любому пользователюкомпьютера. Нажав на кнопку «да», владельцыПО помогают разработчику экономить деньги напоиске ошибок и улучшать продукт, не дожидаясь,пока недовольство аудитории достигнет критичес-кой отметки. Проблема в одном: надо, чтобыпользователь сам нажал на эту кнопку.

Решить проблему обратной связи, не требуя от потребителя активных действий, по-пытался производитель полиграфического оборудования Heidelberger Druck-maschinen AG. Одна из традиционных услуг немецкой компании — ремонт поставляе-мой печатной техники. Радикально изменить подход в этой сфере позволил запускпроекта удаленного мониторинга. Подключив печатные машины к интернету,Heidelberger теперь получает информацию о сбоях и проблемах в режиме реальноговремени. Проект позволил значительно снизить издержки на обслуживание, а такжеповысить эффективность работы типографий.

Информационные технологии сделали обратную связь простой и доступной функ-цией практически в любой сфере. Программное обеспечение, промышленное обору-дование — где еще автономный контроль может найти применение? По мнению аме-риканца c российскими корнями Дэвида Бычкова, технологии автономного контро-ля за здоровьем перевернут представление об индустрии здравоохранения.

И вам не хворать«МЫ ЕДИНСТВЕННЫЕ, кто может дать ответ на простой вопрос: как дела у человека?Угнетен ли он, сердит ли, доволен жизнью?». Президент американской Exmovere LLCДэвид Бычков считает, что технологии могут осчастливить человечество. Комплекс-ный продукт компании, получивший название Exmocare, по многообразию функцийнапоминает детектор лжи: в корпусе наручных часов размещены термодатчики, ма-нометр, индикаторы влаги и химических реакций. Американский бизнесмен уверен,

Гарантийныйуходтекст:владимир устиновиллюстрация:александр житомирский

wow ➔ c36деньги под ногами➔ c38мысли ➔ c40методы ➔ c41своя игра➔ c42

«п

Новые технологии передают контроль за здоровьемпациента в его же руки. Причем порой даже без его ведома.Все это может создать рынок стоимостью около $1,5трлн.

идеизаявка на будущее

22.01____

28.01.2007____


22.01____

28.01.2007____


что рано или поздно возникнет потребность в глобальной сис-теме мониторинга человеческих эмоций, и Exmocare станет егоосновой. Пока же системе найдено другое применение: данныео состоянии людей, нуждающихся в уходе, Exmocare направляетна компьютер, КПК, мобильный телефон родственника илимедработника.

Глава Exmovere, потомок российских эмигрантов, намеренсоздать глобальную контролирующую структуру, позволяющуюжителям Земли оставаться под бдительным присмотром меди-ков в любой точке планеты. Основное устройство Exmocareстоит $799, цена абонентского обслуживания варьируетсяот $89 до $149 и зависит от продолжительности контракта.Активно передвигающимся пациентам зону доступа расширитсмартфон ($300), а автомобилистам поможет оставаться на свя-зи Exmocare Car Kit на базе КПК ($500).

С начала официальных продаж менее чем за полгода компа-ния получила свыше 20 тыс. заказов. В будущем Дэвид Бычковнамерен сделать сам прибор бесплатным и зарабатывать на або-нентском обслуживании и дополнительных сервисах. Таким пу-тем, полагает Бычков, к 2009 году его компания добьется трех-процентной доли мирового рынка заботы о пожилых и боль-ных людях на дому.

Правила удаленияК НАЧАЛУ ВТОРОЙ ДЕКАДЫ третьего тысячелетия амери-канская система здравоохранения столкнется с нехваткойврачей. Как выяснила Эми Зальцхауер, директор компанииIgnition Ventures, занимающейся коммерциализацией иссле-дований фундаментальной науки, в ближайшие 15 лет у меди-цинских учреждений возникнет дефицит в 800 тыс. медсес-тер и 200 тыс. докторов. Решение проблемы Эми Зальцхауервидит не в форсировании подготовки специалистов систе-мой образования и не в росте финансирования здравоохра-нения. По ее мнению, проблему вполне могло бы решить то,что каждому потенциальному пациенту и так хорошо извест-но,— профилактика. Только в данном случае имеется в видупрофилактика, поставленная на принципиально новые тех-нологические рельсы.

В конце лета 2006 года два десятка ком-паний, занимающихся производствоммедицинского оборудования, объедини-лись в необычную ассоциацию —Continua Health Alliance. Ее цель — разви-вать, продвигать и согласовывать стан-дарты медицинского оборудования, со-здающие экосистему, автономно управля-ющую здоровьем пациента без активногоучастия в этом врача. Речь идет о широ-кой линейке домашнего медицинскогооборудования, позволяющего как отсы-лать данные о здоровье пациента на «цен-тральный пульт», так и самостоятельнопринимать решение о терапии.

В альянс вошли как гранды рынка меди-цинского оборудования — Cisco, GE, IBMи Intel, так и специализированные компа-нии сектора сonnected devices, напримерBodyMedia и Medtronic. На кону $1,4 трлн,ежегодно расходуемых в США на борьбус хроническими заболеваниями. Именноздесь разработчики технологий удаленно-го контроля за здоровьем видят основнуюсферу применения своего оборудования.

Комнатный госпитальГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ООО «Меди-цинская компания „Преком”» СергейПантелеев определяет профиль своейфирмы как продажу платных медицин-ских услуг. Одно из направлений ее рабо-ты — разработка и эксплуатация системтелемедицины. Госпитализация на домуне влечет для пациента дополнительныхрасходов, а для больницы это прямая эко-номия койко-мест.

Удаленный контрольза здоровьем пациентапозволяет высвободитьи время, и деньги

CO

RB

IS/

RP

G


22.01____

28.01.2007____


c35

идеи

Оборудование для стационара на дому — системы, разработан-ной «Прекомом»,— самое стандартное: мобильный телефон,bluetooth-модуль, подключаемый к диагностическим приборам,и сами приборы, измеряющие артериальное давление, уровеньсахара в крови и параметры работы сердца. Нестандартен меха-низм взаимодействия с медперсоналом: специалист в стациона-ре оценивает состояние пациента, находящегося на другом кон-це города или даже земного шара. В удаленном режиме медикиопределяют состояние больного и составляют план лечения.

В Москве, согласно нормативам, утвержденным столичноймэрией в 2000 году, содержание одного больничного койко-мес-та обходится в 60 тыс. руб. ежегодно. Предприниматель считает,что его технология способна существенно снизить нагрузкуна бюджет. Правда, пока через центр реабилитации управленияделами президента РФ, где действует «Преком», прошли лишь150 «удаленных» пациентов, и вывести телемедицину за рамкисуществующей клинической базы Пантелеев пока не надеется.

Диагностика на местах«ВЫ ПРИВЫКЛИ, что туалет — это всего лишь туалет. А мы сдела-ем его домашним центром здоровья»,— обещает Хироюки Ма-цуи, ведущий инженер компании Matsushita. Уже в прошлом го-ду в производство был запущен совместный проект Matsushitaи компании Toto — унитаз с функциями анализа мочи, момен-тально диагностирующий диабет и заболевания системы крове-творения. Партнеры намерены оснастить продвинутой сантех-никой офисы глобальных корпораций, расположенные в Азиат-ско-Тихоокеанском регионе, а сами унитазы оборудовать в буду-щем устройствами измерения веса, кровяного давления и пара-метров работы сердца.

В благополучной Японии подобное устройство ненавязчивойдиагностики — забавный гаджет для офисных сотрудников. Од-нако в менее благополучных странах диагностическая аппара-тура может спасти многие жизни.

Доктор Герван Люббе из ЮАР, уже осчастлививший соотечест-венников аппаратом для борьбы с проявлениями артрита, запа-тентовал в начале 2006 года наручные часы Malaria Monitor, диа-гностирующие малярию. Эта болезнь, бич африканского конти-нента, ежегодно уносящая более миллиона жизней, особенноопасна в поздней стадии, когда ее симптомы становятся явными.Если инфекция обнаружена в первые дни или часы заболевания,риск смертельного исхода сводится к нулю. Однако ни африкан-ское население, ни иностранцы, работающие на континенте, неимеют возможности ежедневно проходить обследование. MalariaMonitor проводит его автоматически — каждые шесть часов мик-роскопическая игла прокалывает кожу на запястье и, обнаруживвозбудителя болезни, подает сигнал тревоги. Стоит устройство$280, что значительно дешевле, чем курс лечения малярии. Осно-ванная Люббе компания Gervans Trading, как сообщает изобрета-тель, уже получила 1,5 млн заказов от правительственных орга-низаций и крупных европейских компаний, работающих какв ЮАР, так и на всем африканском континенте.

А созданный в Питсбурге семь лет назад стартап Body Monitorпредлагает устройство весом около 80 граммов, которое крепит-ся на руке и способно в течение всей вашей жизни анализиро-вать 132 параметра функционирования организма, обновляяданные 32 раза в секунду. Проект практически сразу стал лю-бимцем прессы и инвесторов. Body Monitor привлек $23 млн

венчурных инвестиций и рассчитываетна прибыль $10 млн по итогам 2006 года.Помимо продаж частным лицам BodyMonitor уже поставляет свою продукциюмедицинским центрам, предлагающимпрограммы снижения веса, а также иссле-довательским подразделениям таких ги-гантов, как Honda Motor, Procter & Gambleи Goodyear Tire & Rubber Company.

Игры со здоровьемСВЫШЕ 80% КОНТАКТОВ ВРАЧА И ПАЦИ-ЕНТА проходит в формате консультаций.Одного из первых электронных консуль-тантов разработала немецкая Minox, выпу-скающая электронику и оптические при-боры. В декабре 2006 года компания пред-ставила прибор под названием Suntimer.Это настоящий карманный дерматолог,в зависимости от типа кожи и интенсивно-сти солнечного излучения рекомендую-щий время для загара, а также типы защит-ных кремов. Стоит устройство 49 евро.

Другой «консультант» по замыслу нью-йоркской Healthwatchsystems способству-ет планированию семьи и здоровью на-ции. Прибор OV-Watch, реагирующий нахимическую реакцию женской кожи, со-общает владелице о наиболее благопри-ятных днях для зачатия потомства.

Проникновение высоких медицинскихтехнологий в повседневный быт жителейпланеты радует Дэвида Бычкова, которыйнадеется, что от технологий управленияздоровьем один шаг до управления таки-ми нематериальными субстанциями, какнамерения и эмоции. Около года назадExmovere заключила соглашение о парт-нерстве с производителем электронныхигрушек International Robotics. Датчики,встроенные в игрушки, позволят быстрои точно дать полную картину самочувст-вия ребенка вплоть до его эмоционально-го состояния. «Мы можем вмонтироватьсюда и микрофон,— фантазирует ДэвидБычков.— Тогда удастся анализироватьи напряжение в голосе. Игрушка сможети отвечать что-нибудь вроде „эй, не слиш-ком ли ты возбужден?”». Впрочем, считаетпредприниматель, подобная игрушкане помешала бы и любому взрослому. СФ

Каждые шесть часов микроско-пическая игла прокалывает кожуна запястье и, обнаружив возбу-дителя болезни, подает сигналтревоги

22.01____

28.01.2007____


wow

все время жую кору белого дерева!» — заявлял геройромана братьев Стругацких, отказываясь считать се-бя убитым. Авторы явно учли опыт человечества, из-древле использовавшего жевательные составы дляукрепления организма. Ацтеки для повышения тонусажевали листья коки, индусы — бетель. И на всех континентахиспользовали смолу для укрепления и чистки зубов.

В середине прошлого века археологи, производившие раскопки на ост-рове Хиос в Эгейском море, нашли остатки прозрачной смолы мастиково-го дерева, которую явно употребляли в качестве жевательной резинки.Древнейшее европейское жевательное снадобье, история которого насчи-тывает более 3 тыс. лет, в 2006 году вывела на европейский рынок гречес-кая компания Mastihashop. Бутики компании, специализирующейся на са-мой разнообразной продукции из мастики, славятся среди любящих экзо-тику туристов. Эксперты венчурного фонда Attica Ventures относятMastihashop к одному из 15 наиболее инновационных бизнесов Греции.

В 2004 году основатели ТД «Столица» Наиль Минулин и Альберт Утяшевначали продажи российской альтернативы изобретению Уильяма Ригли —жевательной «Таежной смолки». Исходный материал — вываренная кедро-вая смола, которую уже в Москве упаковывают в стандартные пачки. Рецеп-тура, подразумевающая натуральность продукта, не допускает использова-ния наполнителей и стабилизаторов, из-за чего смолка не имеет пластично-сти, достаточной для формирования привычных порций. Доля ее в оборотекомпании невелика, годовые продажи составляют около $100 тыс. А вот ал-тайская компания «Нарине», наладившая выпуск жевательной смолки «Здо-ровые зубы» на основе сока сибирской лиственницы, добилась большего.Ее продукция присутствует в большинстве аптечных сетей, благодаря чемупочти вдвое опережает конкурентов по объему продаж.

Тапки-хамелеоныПривыкли менять чехлы на сотовомтелефоне? Компания Skins FootwearInc. предлагает так же поступать с обу-вью. Комплект, состоящий из двух частей —

bone (практически неснашиваемая, сохраняю-

щая форму основа) и skin (оболочка, придаю-

щая обуви привычный нам облик),— позволяет

не только продлить буквально до бесконечности

срок жизни обуви, но и до бесконечности же

разнообразить ее внешний вид. Внешне обувь,

собранная из комплекта Skin and Bone, ничем

не отличается от привычных нам модных моде-

лей. Прекрасная возможность заменить целую

обувную полку всего одной парой ботинок.

Дело — пузырьАмериканский химик, вице-прези-дент по R&D компании Ascadia ТимКехо десять лет пускал пузыри у себяна кухне. Экспериментируя, он пытался до-

биться от обычных мыльных пузырей разно-

цветности, равномерной окраски, непрозрач-

ности и к тому же хотел, чтобы используемые

в мыльном растворе красители не оставляли

следов, когда пузыри лопаются. Добившись

на десятый год искомого результата, Тим бросил

работу и основал компанию Zubbles, которая те-

перь считается первым в мире производителем

окрашенных и непрозрачных мыльных пузырей.

Зрелище, надо сказать, и вправду забавное.

идеи

«я

Жевательная резинкасчитается американскимизобретением не по праву.Компании Старого Светавозрождают национальныежевательные продукты. текст: Владимир Устинов

AP

PH

OTA

S


22.01____

28.01.2007____


c37

идеиwow

Полностью же путь эволюции ретроде-ла прошла частная фирма Custom Phones,основанная инженером-электриком Май-ком Ирвином из Индианаполиса. Просла-вили ее аппараты ручной работы, кото-рые закупала даже администрация Белогодома. Но сейчас главное увлечение Ирви-на — серийный выпуск телефонов, стили-зованных под середину XX века. Моделибывают забавны. Так, черная трубка в ду-хе 1930-х, сделанная «под эбонит», лежа-щая на такой же черной базе с классичес-ким диском, не связана с ней витым шну-ром: устройство беспроводное. Цена ап-паратов Custom Phones редко бывает ни-же $150, а иногда и превышает $1000. Нонебольшие, до 200 штук, партии раскупа-ются за одну-две недели.

Дизайнеры Pemespiba не собираютсявсю жизнь эксплуатировать идеи прошло-го. «Наша мечта — построить современ-ный, модерновый концепт-кар,— говоритАлександр Баклунов,— но спрос в нашемслучае формирует потребитель». До сихпор коллективу приходилось выступатьлишь в качестве подрядчика: Pemespiba со-бирала автомобили как для коммерческихфирм, так и для частных лиц. И хотя мыс-ли о создании собственной компании неоставляют партнеров, объем заказов не да-ет им остаться без работы. Так, среди по-стоянных клиентов группы — один из со-владельцев компании «Дон-строй», кото-рый намерен собрать коллекцию ретро-концептов. Сейчас Pemespiba по заказу ав-томецената строит хот-род на базе пикапаCadillac Escalade EXT — с «лицом» грузови-ка ГАЗ-51.

Раритеты всегда стоили дорого. Залогом тому былаограниченность предложения. Даже наладив серийноепроизводство раритетов, компании изо всех сил стремятсясохранять на этом рынке достойные цены. текст: Владимир Устинов

Ценная репликаКомпанию CustomPhonesиз Индиана-полиса прославилиаппараты ручнойработы, кото-рыезакупаладажеадминистрацияБелого дома

emespiba — наш сетевой ник, а не названиефирмы,— поясняет Александр Баклунов,участник этой творческой группы.— Словосоставлено из первых букв фамилий участни-ков: Петренко, Мельников, Спирин, Баклу-нов». Молодые дизайнеры, создавшие сообщест-во, зарабатывают, строя автомобили «под стари-

ну». На базе современной машины утверждается ретрокузов, переосмыс-ленный и доработанный,— чтобы и реплика была узнаваема, и виденвклад дизайнеров. Работами Pemespiba восхищаются коллеги-тюнингеры.Посетители выставок засматриваются на их продукцию, но, узнав цену,как правило, отходят в сторону. Тем не менее высокотехнологичное ретроспросом пользуется. Так, Volga V12 Coupe, произошедшая от 21-й «Волги»и BMW 850 CSi, была продана примерно за $500 тыс.

На Западе ретрореплики выпускают и маленькие автомобильные ком-пании, и даже ремонтные мастерские. Стоимость наиболее популярныхвыпусков достигает $100 тыс., VIP-моделей — нескольких миллионов. Со-временное прочтение FJ Holden 1953 года, символа автомобильной Авст-ралии, получившее имя Holden Efijy, произвело фурор на Сиднейском ав-тосалоне 2006 года. В итоге автомобиль отправился с экспозиции прямов музей.

От производства уникальных реплик один шаг до мелкосерийного про-изводства. Небольшой калифорнийский производитель аппаратуры RJTechnology выпускает систему RJ-Disco, стилизованную под изящную тум-бочку с патефоном. Аппарат воспроизводит и записывает все форматы ау-дио- и видеофайлов, а также принимает телевизионный сигнал в любойкодировке. Многие, впрочем, считают, что цена $1000 для такого предметаобстановки все же высока.

«p

ALA

MY

/P

HO

TAS

22.01____

28.01.2007____


Практически у каждого главного героя голливудского фильмадолжно быть уникальное хобби. Причем желательно неожиданное.Эксперт по книгам, игрок в гольф, коллекционер сигар. Как прави-ло, именно нелепое хобби в острый момент спасает герою жизнь.Капитализируя таким образом свою ранее неочевидную ценность.Если задуматься, каждый из нас — такой же голливудский герой. Даже еслимы не имеем хитрого хобби — у нас есть знания, навыки, опыт. Это позво-ляет нам выступать экспертами по целому ряду вопросов — и, как ни уди-вительно, такая экспертиза довольно часто оказывается востребована,то есть тоже капитализируется. Теми, у кого этих знаний еще меньше.

Например, я хотя и уступаю в сфере литературоведения Льву Данилкину,но книги люблю, и многие мои знакомые «покупают» мою экспертизув этой области. А узнав систему классификации итальянских вин, я с удо-вольствием из года в год «продаю» это знание всем заинтересованным ли-цам. Теперь вопрос: можно ли снять кавычки со слов «продаю» и «покупаю»и на самом деле конвертировать экспертизу в деньги?

Проект Tripadvisor.com — ресурс, собирающий фотогра-фии отелей и номеров, сделанных постояльцами. 5 млнобзоров, 200 тыс. отелей, 92 тыс. ресторанов в 23 тыс. го-родов привлекают ежемесячно 19 млн уникальных посе-тителей. Считают ли почти два десятка миллионов чело-век эту информацию ценной?

Американская сеть Vino 100 предлагает сто марок от-личного вина по цене $25 и ниже. Отбирают их с помощью специального«барометра», отражающего мнения потребителей. Кому мы охотнее дове-римся — представителю дистрибутора или «независимому эксперту»?

Сайт Turnhere.com предлагает модель альтернативного туристическогосправочника, где вместо информации о достопримечательностях собира-ются заметки людей о том, что их действительно потрясло и что никогда непопадает на страницы путеводителей. Миллионы потребителей готовыстать экспертами в области стиля, кулинарии, шопинга, автотехобслужи-вания, путешествий, этнологии, не говоря уже о футболе или политике.

Выбор нового сотового телефона занимает несколько дней — сколько сто-ит совет человека, который мне их сэкономит? Правда, пока я знаю толькоодин пример успешной реализации этой идеи. Британский проект Zubkaнашел способ вознаграждать рекомендателя, трудоустроившего толковогознакомого. Действительно, если мой актив — круг общения, так ли уж оннеликвиден? Поэтому, возможно, скоро найдется способ заплатить и мне засовет прочитать книгу. Пусть даже окажется, что он стоит не больше однойсотой доли цента. Если уж мы тратим столько сил на приобретение потре-бительского опыта — может, и правда пора научиться его продавать?

Если уж мы тратим столько сил на приобретение потребительского опыта— может, и правда пора научиться его продавать? ,,

деньги под ногами идеи КОНСТАНТИНА бочарского

енный совет


ц


22.01____

28.01.2007____


c39

Все привыкли,что сочинский таксист— царь, а продавщица куры-гриль— богиня плодородия.Клиент же для них— тупое животное, которое должно нести бабки ,,

деньги под ногами идеи

Ожидается, что в будущем году россияне потратят за рубежом$27 млрд. И мне жалко денег, которые утекают туда, потому что поч-ти треть суммы можно было бы оставить в стране.Конечно, внутренний туризм зависит от действий властей. Тут как в юнос-ти: секса нет, потому что прыщи, а прыщи, потому что секса нет. В Сочи пер-вая линия у воды занята железной дорогой, и нет инвестиций, чтобы ее пе-ренести. Но инвестиций потому и нет, что у воды железная дорога. Инфраст-руктура вообще в катастрофическом состоянии. Я люблю местных жителей,глубоко их ценю и уважаю, но многие их домишки стоят прямо на отвесе,на краю скалы, и все продукты жизнедеятельности идут в море, это не улуч-шает туристическую привлекательность региона. В сочинском аэропортув VIP-зале нет кондиционера. Этим летом, когда на улице было +37, там бы-ло +42. И не только в Сочи проблемы. Многим людям было бы интересно по-кататься на пароходе, например по Волге, поскольку вода имеет божествен-ную силу. Ночью плывешь, днем отжигаешь в городах — это прикольно.Но шлюзы утомляют нереально — они были рассчитаны не на туризм, а нагрузы. Грузы проходят, вопросов нет. Но $27 млрд тоже проходят мимо.

Не все зависит от властей — действовать можно, не дожидаясь перемен.Если бы я сейчас начинал туристический бизнес, я бы делал его в расчете нате московские семьи, которые могут поехать в Завидово, а могут — в Курше-вель. Представьте в Ростове-на-Дону на берегу реки круглосуточно работаю-щий бассейн с подогревом. Круглый год температура +31. Постоянно звучитмузыка. Есть можно, не выходя из теплой воды. Рядом два пруда, в холод-ном — форель, в теплом — осетры. Можно поудить на спор с товарищем,а потом в коптильне на ольховых щепках пойманную рыбу тебе приготовят.Если сделать так, вся активная ростовская публика будет ваша.

Надо только браться за дело с правильным отношением к клиенту. Серви-са у нас ведь не хватает катастрофически: все привыкли, что сочинский так-сист — царь, а продавщица куры-гриль — богиня плодородия. Клиент же дляних — тупое животное, которое должно нести бабки. Когда наоборот, этообезоруживает. Я вот ездил этим летом в одно место. Пока ехал, попытался потелефону что-нибудь заказать. Почитайте, говорю, меню. Но у них меню неоказалось: «Что хотите, то и сделаем. Хотите рыбу?» — «А какая есть?» — «А ка-кая нужна?» Такое отношение убивает сразу. В хорошем смысле.

Сделав элитарный продукт и поняв, что нравится состоятельным людям,можно двинуться на массовый рынок. Так поступают в автомобильной от-расли и в фэшн-индустрии — изучив аудиторию, делают «выжимку», доступ-ную многим. Вот Аркадий Новиков сделал «Царскую охоту». А потом, как мнекажется, проанализировал, что популярно у богатых людей, и сделал «Елки-палки». Многое в этой сети — упрощенный вариант того, что есть в «Царскойохоте». Каша гречневая с грибами, во всяком случае, похожа.

огиня плодородия

ЕВГЕНИЯ чичваркина


б

22.01____

28.01.2007____


Том Асакермаркетолог, автор тер-мина Plaid MarketingВ прошлом маркетинг был черно-

белым. Четкие, рациональные

«послания» потребителям, узкий

круг игроков: этот мир напоминал

собрание людей в официальный

костюмах, где господствует только

черно-белая цветовая гамма. Се-

годня пришло время для «цветно-

го» маркетинга. Загнать в голову

потребителя большую брэндовую

идею — пустая затея. Сегодня их

привлекает как раз то, что кажет-

ся на первый взгляд маленьким,

безыскусным, неофициальным

и… пестрым.

BLOG: А clear eyehttp://www.acleareye.com

Стив Сандерсбизнес-тренер и консуль-тантСоздавая свое «послание» потре-

бителю, не забывайте об эмоцио-

нальном контенте. Эмоции при

этом не обязательно должны быть

положительными. Но если ваша

маркетинговая стратегия не за-

ставляет кого-то смеяться, пла-

кать, удивляться, чувствовать

страх, воодушевление или дис-

комфорт, она никуда не годится.

Поэтому «зарядите» каждый свой

шаг одной из базовых эмоций:

грусть, гнев, отвращение, страх,

интерес или удивление.

BLOG: Sanders Sayshttp://sanderssays.typepad.com

Дэн Хитавтор книги Made to stickПочему хорошие юристы или фи-

зики с трудом дают простой и по-

нятный ответ на вопросы, касаю-

щиеся их профессиональной

области? Я называю эту проблему

«проклятием знания». Чем больше

мы знаем о каком-то предмете,

тем труднее говорить о нем так,

чтобы непрофессионал все понял.

Однако трудно не значит невоз-

можно, просто экспертам необхо-

димо потратить время на то, чтобы

сделать свою идею не только инте-

ресной, но и «прилипчивой».

BLOG: Made to Stick Bloghttp://www.madetostick.com/blog/

мыслиидеи

енеджеры боятся многого. Однако признаватьсяв страхе и тем более демонстрировать его подчи-ненным — одно из главных табу. Принято считать,что лидер должен быть бесстрашным. Однако дляамериканского медиамагната Самнера Редсто-уна единственной продуктивной средой, по егособственному признанию, была именно обста-новка страха и конфронтации.«Человек, который ничего не боится, похож на амебу,

а тот, кто боится всего,— на зайца»,— говорит основатель компании «Ка-мео» Антон Калабин. Настоящий лидер где-то посередине. Обычно считает-ся, что главная опасность исходит от избытка страха. Но не стоит забыватьи о другой крайности — опасности превращения в «бесстрашную амебу».

Джим Коллинз, прославившийся своей концепцией «мягкого» лидерст-ва, не основанного на страхе, признается, что ему хорошо известно это чув-ство: «Я испытываю страх перед самим собой». По его словам, успешные ли-деры — это «продуктивные невротики», умеющие хорошо контролироватьстрах, который в то же время постоянно подталкивает их к действию.

Сегодня «культ комфорта» привел многих управленцев к неоправданной«дейнофобии» — ненависти к страху. Пытаясь изгнать страх, некоторыепрактикуют так называемую игру в неучастие: представляют себя сторон-ним наблюдателем, а страх неудачи — всего лишь частью игры или спек-такля. Достаточно долго считалось, что такая процедура помогает «на-учиться проигрывать». Проблема в том, что научиться проигрывать можнослишком хорошо.

Американский эксперт по менеджменту Стив Фарбер призывает при-знать простую истину: страх — необходимый атрибут всякого личностногороста, это «возможность стать другим», которую нельзя упускать. «Лидерст-во по самой своей сути вызывает страх,— пишет Стив Фарбер.— Вы дейст-вуете в условиях перемен, не уверены в успехе и не знаете, как будут судитьо ваших действиях. Не может быть настоящего опыта лидерства вне пере-живания страха». Страх — важная составляющая «эмоционального интел-лекта» лидера. И многие его подчиненные идут за ним потому, что он такжеспособен испытывать это чувство. Так что же — поощрять в себе страх?

Страх нужно учиться понимать. Узнавать его, отличать от других эмоцийи даже ценить. И тогда, возможно, появится шанс пройти по лезвию брит-вы «между амебой и зайцем».

м

лучшее из блогов

Со страхом можно не толькоспокойно жить: его можно сделатьэффективной управленческой идеей.текст: Алексей Гостев

ТИМ

ОФ

ЕЙ

ЯР

ЖО

МБ

ЕК


22.01____

28.01.2007____


c41

идеи

циональны и надежны. Сумкидля ноутбуков, зарядные уст-ройства, беспроводные клави-атуры для наладонников — ко-брэндинговые продуктыс брэндами-грандами сделалимарку Belkin известной вовсем мире. С 1998 года, когдабыл выпущен первый кейс дляноутбука, до 2003-го продажикомпании выросли почти на300% и достигли уровня$500 млн.

Одной из первых на рынкекомпания задумалась о том,что и сугубо техническая про-дукция должна быть эстетич-ной. Дизайн устройств дляBelkin разрабатывает группапромышленного дизайнав Голливуде. По мнению Пип-кина, это стимулирует про-давцов выкладывать товаркомпании на видное место.«Мы хотим, чтобы наши изде-лия приносили продавцамбольше долларов, чем любаядругая продукция, поставлен-ная на ту же полку».

Сенсацией, будоражащейинтернет, становится каж-дый очередной гаджет, раз-работанный компанией дляплейеров iPod. Так, устройст-во Portable Breeding позволяетзаписывать на плейер видео-файлы и воспроизводить их.SportCommand менее техно-логичен — это плотный брас-лет с карманом для iPod, ко-торый помогает управлятьплейером в любых погодныхусловиях, предохраняя егоот соприкосновения с внеш-ней средой. Наверное, самыморигинальным устройствомстала портативная студияTuneStudio. Это настоящий,хотя и маленький микшер-ный пульт с разъемом для под-соединения плейера. «Гараж-ные» музыканты, подключивинструменты к TuneStudio,могут записывать музыку не-посредственно на iPod. Воз-можно, к разработке устройст-ва приложил руку и сам Пип-кин, вспомнив свою «гараж-ную» молодость.

амилия основателя Belkin Inc. вовсе не Белкин,а Пипкин. Вместе со старым приятелем СтивомБеллоу Чет Пипкин в 1982 году основал компа-нию, название которой образовано из фамилийпартнеров.Бизнес экс-студента Пипкина забавлял соседей. Распах-нув настежь двери (а затем, когда места стало не хватать,и прямо на тротуаре), не внушающие доверия молодые

люди из Комптона (пригорода Лос-Анджелеса) плели шлейфы проводов дляэкзотических приборов — компьютеров. Со временем «гаражному» бизне-су было суждено стать одним из крупнейших производителей компьютер-ных гаджетов и периферии.

Ключевыми принципами компании всегда были простота и интуитив-ность решений. Волнения и погромы, которые в начале 1990-х держалив напряжении Лос-Анджелес, сделали арендную плату чрезвычайно низ-кой. Отмахнувшись от советов друзей вывести производство из Комптона,Пипкин снял помещения, из окон которых чуть ли не каждый день можнобыло видеть пожары. Не подействовали и рекомендации полицейскихпрекратить работу. Сэкономив на аренде и дешевой рабочей силе, компа-ния Belkin, заняв множество праздных рук, заслужила репутацию социаль-но ответственной.

Правда, мечтая о производстве компьютеров, партнеры так и не прибли-зились к реализации своей мечты. Золотое дно они открыли, занявшисьпроизводством аксессуаров и периферийных устройств. Приняв страте-гию «паразитирования» на известных марках, компания научилась созда-вать «оболочки» для популярных брэндов, окружая их целым миром сопут-ствующих гаджетов, которые отличаются оригинальным дизайном, функ-

Атрибуты брэндатекст: Владимир Устинов

методы

Чет Пипкин, основатель и президентBelkin Inc. Образованиенезаконченное—в1981году отчисленизГоторнского коллед-жа (Калифорния).В1982году основалкомпанию, прошедшуюпуть от «гаражного» про-изводства до лидерарынка средств подклю-чения и компьютерныхаксессуаров США. Жиз-ненный принцип: «Я неимею образования,новсегда любил играть.Мне очень интересно,как устроены вещи».

ф

В нише устройств для iPodкомпания Belkin Inc. нашлазолотое дно

22.01____

28.01.2007____


идеи

Оказалось, что в столице у част-ных владельцев содержатся де-сятки видов животных и сотнивидов птиц. Есть в базе и весь-ма экзотичные персонажи —например, мушиные стаи, ко-торые заказывают в виде личи-нок и выводят уже на съемках.

Кстати, не важно, насколькотщательно животное дресси-ровано. «У нас около 15 сотруд-ников, и они не дрессировщи-ки,— рассказывает Сонкина,зачастую сама работающая насъемках.— Ориентируясь толь-ко на знание особенностей по-ведения животных и имеющи-еся у них навыки, мы должнывыполнить задачу быстро —обычно прямо на съемочнойплощадке».

Что касается заработков —все зависит от конкретного жи-вотного. Так, гонорар кота за«полежать на диване в кадре»начинается со $100. Работа по-сложнее, а также использова-ние в съемках зверей поособен-нее, естественно, дороже. Ка-ким образом делится гонорармежду «Энимал-фильмом»и владельцем животного, Сон-кина не говорит. Как не рас-крывает и финансовых показа-телей «Энимал-фильма».

Она мечтает, что через не-сколько лет рынок будет готовк тому, чтобы можно было во-зобновить формат специаль-ной базы для животных. К при-меру, после съемок «Весьегон-ской волчицы» у «Энимал-фильма» остались три волка.По словам Али, необходимыинвестиции в сумме около$1,5 млн (без учета стоимостиземельного участка). А с тем,кто эти инвестиции предоста-вит, Сонкина готова поделить-ся управлением своей компа-нией. СФ

же пять лет Аля Сонкина работает посредником междулюдьми и животными. Благодаря ей Мухтары и Мурзи-ки находят работу для себя и доход для своих хозяев.Еще 20 лет назад нужды кинематографистов в актерах звер-ского происхождения — волках, медведях и даже белках —удовлетворяла зообаза Госкино «Петушки». Но сейчас от неепочти ничего не осталось. Зато появились предприниматели

вроде Али Сонкиной. Началось все пять лет назад с ирландских волкода-вов — Сонкина занималась их разведением. Это одна из самых рослых со-бак в мире — именно такие потребовались Карену Шахназарову в егофильме «Яды. Всемирная история отравлений». После съемок Аля на день-ги друзей открыла студию. Свою компанию она начала раскручивать с по-мощью директ-мейла, отправляя предложения по адресам из справочника«Союз кинематографистов России». Но лучшей рекламой стали титрыфильмов. «На становление ушло три года,— вспоминает Аля.— А потом за-казчики уже сами начали к нам обращаться». Сейчас случаются проекты,в которых снимаются по несколько десятков животных, а сотрудники ком-пании могут работать на семи съемочных площадках в течение одного дня.Что неудивительно: конкурентов у Али Сонкиной немного, и большинствоиз них узкоспециализированные. Например, «Мосфильм-кинология» в ос-новном занимается собаками, Юрий Куклачев — кошками. Конный полк«Мосфильма» и вовсе расформировали два года назад. Стремиться есть ку-да: в США оборот отдельных звериных продюсеров измеряется миллиона-ми долларов. Оживление российской киноиндустрии обещает рынку жи-вотных-актеров бурный рост.

В студии Сонкиной «Энимал-фильм» создана база данных, по которойможно выбирать из более чем тысячи «актеров». Каталог позволил Але отконцепции зоопарка перейти к понятному для киношников кастингу поуказанным параметрам. Впрочем, по ее словам, настоящие кастинги могутсебе позволить только производители рекламы: «Для кино выбор обычноделается по фотографиям. И в большинстве случаев мы советуем уже заре-комендовавших себя животных». Почти все актеры — питомцы москвичей.

Звериный продюсертекст: Анатолий Казаков

своя игра

у

план действий:увеличить количество животных-актеров в каталоге открыть собственную базудляподготовки и содержанияживотныхнайти стратегического инвестора

Управление животным на съемочной площадке — все более востребованная услуга

CO

RB

IS/

RP

G

22.01____

28.01.2007____


ЦЕННОСТИ

c45


ЦЕННОСТИлаборатория

непрофильный бизнес ➔ c49

КОМУ НЕ ХОТЕЛОСЬ БЫ ИМЕТЬ СИСТЕМУ РАСПОЗНАВАНИЯТИПА «СВОЙ—ЧУЖОЙ»? ДЛЯ ЛЮБОГО БИЗНЕСА ЭТО СТАЛО

БЫ РЕШЕНИЕМ МНОГИХ ПРОБЛЕМ. КОМПАНИЯ IBSПОКОЛДОВАЛА НАД СВОИМ ГЕНЕТИЧЕСКИМ КОДОМ

И ВЫЧИСЛИЛА ТИПАЖ НАСТОЯЩЕГО «АЙБИЭСОВЦА».

Три заповеди IBS

текст:

юлия фуколова

иллюстрация:

иван величко

Каторжные ценностиБЫВШИЙ ГЛАВА корпорации GeneralElectric Джек Уэлч легко расставался с со-трудниками. Он мог уволить сотни менед-жеров, если чувствовал, что они сопро-тивляются назревшим переменам в кор-порации. Позиция Уэлча была однознач-на: успешный менеджер, не принимаю-щий ценностей компании, GE не нужен.

Российские руководители людьми по-ка не разбрасываются. Но уже готовыформулировать свои ценности и отстаи-вать их. По словам президента Нацио-нального института сертифицированныхконсультантов по управлению АркадияПригожина, «работа над ценностями —новая стадия развития бизнеса, когдадругие способы интеграции персоналауже задействованы».

Одними из главных популяризаторовпонятия «ценности» стали Том Питерси Роберт Уотерман, авторы книги «В по-исках совершенства». Оттуда же пришлопонятие values-driven management,или managing by values (ценностно-ориен-тированное управление, или управлениечерез ценности, или даже, в повседнев-ном обиходе российских менеджеров,—управление по ценностям).

По сути, ценности составляют своеоб-разный генетический код, объединяю-щий компанию, определяющий все ее от-личительные черты, стиль корпоратив-ной культуры, влияющий на ее действия,во внешнем мире. Но те же Питерс и Уо-терман признают: «воплощение в жизньвыбранной системы ценностей — это по-истине каторжный труд». Именно эту «ка-торгу» и выбрала компания IBS.

Материализация корпоративного духаРОССИЙСКАЯ ИТ-КОМПАНИЯ IBS растетбуквально на глазах. Еще семь лет назадздесь работали 350 человек, а сейчас коли-чество сотрудников перевалило за 1500,и каждый год появляется много новыхлюдей. В 2007 году IBS планирует растиеще активнее. В такой ситуации возника-ет опасность размывания сложившейсякорпоративной культуры. «Было бы наив-но ожидать, что новые люди сами собойпроникнутся нашей культурой,— гово-рит PR-директор компании Лада Щерба-кова.— Поэтому мы должны создать объе-диняющее начало».

Год назад в IBS появился музей, кото-рый заместитель генерального директо-

22.01____

28.01.2007____


c46

ра по организационному развитию Лео-нид Забежинский называет не иначе как«материализация корпоративного духа».Как и положено в музее солидной компа-нии, за стеклянными витринами стоятпризы, награды, фотографии отцов-осно-вателей, когда они еще не были миллио-нерами.

Но «консервирование» корпоративнойистории — лишь верхушка айсберга. Ком-пания задалась амбициозной целью: оп-ределить главные особенности своей кор-поративной культуры, а затем описать ти-паж идеального сотрудника, этой культу-ре соответствующего. Такой типаж имеет-ся у каждой успешной организации: этолюди, работающие в фирме с удовольст-вием. Описав «человека IBS», компаниябудет стремиться этот тип культивиро-вать: отбирать кандидатов в соответствии

с типажом, поощрять и целенаправленноразвивать нужные качества.

Две дороги к ценностямВ НАЧАЛЕ прошлого года в компании на-чалась работа по обновлению брэнда IBS.«В свое время мы использовали идеюроста, выгодно отличавшую нас на фонедругих ИТ-компаний. Но за последниетри года рынок сильно изменился, сей-час эту идею не эксплуатирует только ле-нивый. Поэтому возникло ощущение,что наш брэнд требует обновления»,—рассказывает Лада Щербакова. Компа-ния решила вновь разобраться, чемименно она отличается от конкурентов.А для этого нужно определить основубрэнда, в том числе его ценности. В каче-стве консультанта IBS привлекла компа-нию Interbrand.

Примерно в это же время директор поперсоналу IBS Екатерина Прохорова вер-нулась из США, воодушевленная новойидеей. На ежегодной конференции Societyof Human Resources (глобальная ассоциа-ция специалистов в области HR) она бук-вально заразилась концепцией ценностно-ориентированного управления. «В СШАэтот подход сейчас на пике популярнос-ти»,— утверждает Екатерина Прохорова.

Докладчики конференции затронулиочень актуальную тему: важно не тольковыявить ценности, но и донести их докаждого сотрудника. «Мысль, в общем-то,банальная. А вот поди ж ты сделай»,— фи-лософски замечает Леонид Забежинский.В итоге в плане работы HR-подразделенияпоявилась короткая, но емкая строчка:ревизия корпоративной культуры. Так за-дачи HR-службы и департамента марке-тинга сошлись в одной точке.

Три заповедиАРКАДИЙ ПРИГОЖИН уже лет десять кол-лекционирует ценности компаний. На-бралось больше сорока — инициатив-ность, инновационность, обязательностьв отношениях и т. д. «В одной организа-ции я встретил такую необычную цен-ность, как „взаимная ответственность зананесение материального ущерба междупрофессионалом и компанией”»,— рас-сказывает консультант.

По мнению Пригожина, ценности все-гда выбирают сознательно, причем онине должны быть абстрактными — обыч-но их привязывают к конкретной стадииразвития компании. Кроме того, ценнос-ти предлагает исключительно менедж-мент — кто несет основные риски, тоти определяет правила поведения.

Собственно, IBS так и сделала. Правда,когда рабочая группа провела предвари-тельный опрос топ-менеджеров, выясни-лось, что у каждого из них своя версия си-стемы ценностей компании. «Результатыопроса нас удивили и расстроили,— гово-рит Лада Щербакова.— Все-таки у компа-нии должны быть единые ценности,и трактовать их тоже нужно одинаково».

Вырабатывать единое мнение решиливне офиса. В июне 2006 года полтора де-сятка топ-менеджеров отправились в за-городный пансионат, получив предвари-тельно задание: сформулировать три клю-чевых ценности компании — не большеи не меньше. Консультанты Interbrandобъяснили, что так удобнее запоминать,к тому же ценности можно расположить

22.01____

28.01.2007____


Леонид Забежинскийи Екатерина Прохороварешили занятьсяматериализациейкорпоративного духа IBS

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c47


лаборатория

в виде треугольника: две — это наиболеесильные стороны организации, а тре-тья — то, что компания собирается разви-вать в перспективе. Наверное, ценностейможет быть и больше, лишь бы компанияпотом смогла их поддерживать.

«Дискуссия была очень жаркая,— вспо-минает Леонид Забежинский.— Я слы-шал, в некоторых компаниях важные об-суждения порой заканчиваются дракой.Но у нас обошлось». Спорили в основномо том, что понимать под каждым конкрет-ным словом — «профессионализм», «ори-ентация на клиента» и т. д. Наконец, по-сле нескольких раундов голосования вы-брали три понятия. «Профессионализм»,кстати, сошел с дистанции — эта цен-ность свойственна любой успешной ком-пании, а не только IBS. Зато остались «ам-бициозность», «новаторство» и «ответст-венность за результат».

Чтобы каждый понимал ценности од-нозначно, рабочая группа детально рас-шифровала все термины. Например, «ам-бициозность» в IBS понимают так: «Мыуверены в собственных силах и готовык преодолению любых препятствий длярешения самых сложных задач». Каждуюиз ценностей «разложили» по ключевымаудиториям: компания, сотрудники, кли-енты, индустрия, общество (власть), при-чем для каждой из этих аудиторий — свояформулировка. Так, для сотрудников ам-бициозность трактуется более узко и оз-начает постоянное стремление к самораз-витию: «Мы всегда стремимся впереди получаем удовольствие от работы»(см. таблицу).

Итоговый документ получился краси-вым. Но готовы ли сотрудники IBS его ус-воить?

Помни о яйцахЧТОБЫ ЦЕННОСТИ существовали не толь-ко на бумаге, они должны стать нормойповедения для каждого сотрудника. Арка-дий Пригожин формулирует это так:«Ценности нужно перевести в разряд уп-равленческих установок». Екатерина Про-хорова объясняет по-другому: «Чтобы цен-ности заработали, их нужно „вшить” в си-стему регулярного HR-менеджмента».То есть настроить сотрудников на пра-вильное поведение.

Первое, что сделала IBS,— разогнала«коммуникационную волну». «Если рабо-чие цели можно „спустить сверху”, навя-зать, то ценности люди должны разде-лять, принимать свободно,— говорит уп-

равляющий партнер компании RQlab Па-вел Буков.— Поэтому нужно обращатьсяне только к левому полушарию, логичес-кому, но и к правому, эмоциональному».

В середине сентября в конференц-залеIBS собрались ведущие сотрудники компа-нии — 150 менеджеров высшего и средне-го звена. Генеральный директор СергейМацоцкий выступил с программным заяв-лением и впервые представил новые цен-ности. Аудитория довольно лояльно вос-приняла новшество. «Это же наши ценнос-ти. Мы не придумывали ничего такого,что было бы не свойственно нашей компа-нии. Мы просто постарались выявить и за-фиксировать главное из того, что есть»,—объясняет Леонид Забежинский.

С тех пор тему ценностей обязательнозатрагивали в каждом выпуске корпора-тивной интернет-газеты. Например, про-вели забавный интернет-конкурс под на-званием «Визуализируй ценности». Нуж-но было нарисовать картинку или при-слать фото, изображающее одну или триценности. «Помните яйца? — спрашиваетЕкатерина Прохорова.— Маленькое, а нанем сверху лежит большое, страусиное».Так кто-то изобразил амбициозность —видимо, навеяло логотипом МТС. Сотруд-ники прислали около 60 рисунков, а за-тем устроили голосование, кому что по-нравилось. «По количеству участников

это голосование оказалось самым попу-лярным за всю пятилетнюю историю на-шей газеты»,— говорит Лада Щербакова.

Новый айбиэсовецСПРАВЕДЛИВОСТИ РАДИ стоит сказать,что у IBS уже существовало представлениеоб идеальном сотруднике. Оно было пост-роено на основе 11 базовых компетенций,но в нем чего-то не хватало. Компании былнужен именно типаж — описание лично-стных характеристик, напрямую вытека-ющих из главных ценностей IBS. И теперь,когда наконец возникло понимание цен-ностей, на их основе разработали обнов-ленную систему требований к персоналу.Итак, знакомьтесь: человек IBS — команд-ный игрок, уверенный в себе человек, об-ладающий гибкой системой мышления,надежный и открытый всему новому.

Собственно, эти качества и стали глав-ным требованием при найме, а сама сис-тема оценки кандидатов превратиласьв более «развесистую» — сначала рекруте-ры оценивают типаж (демонстрирует лисоискатель основные качества «человекаIBS»), затем компетенции и только по-том — профессиональные знания и опыт.HR-служба уже начала обучать менедже-ров, как оценивать кандидатов на соот-ветствие типажу, и разработала для этоголюбопытный кейс.

22.01____

28.01.2007____


«Дискуссия была жаркая. В некоторых компани-ях важные обсуждения порой заканчиваютсядракой. Но у нас обошлось»

Ценности компании IBS

ЦЕННОСТЬ ОБЩЕЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЧТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ СОТРУДНИКА

АМБИЦИОЗНОСТЬ «МЫ УВЕРЕНЫ В СОБСТВЕННЫХ СИЛАХ И ГОТОВЫ К ПРЕОДОЛЕНИЮ «КОМПАНИЯ И „ЗВЕЗДНАЯ

ЛЮБЫХ ПРЕПЯТСТВИЙ ДЛЯ РЕШЕНИЯ САМЫХ СЛОЖНЫХ ЗАДАЧ. СРЕДА” СТИМУЛИРУЮТ

ЭТА УВЕРЕННОСТЬ ОСНОВАНА НА НАШИХ ВОЗМОЖНОСТЯХ И РЕАЛЬНЫХ ПОСТОЯННОЕ СТРЕМЛЕНИЕ

ДОСТИЖЕНИЯХ, ЧТО ПОЗВОЛЯЕТ НАМ БРАТЬ НА СЕБЯ СЕРЬЕЗНЫЕ К САМОРАЗВИТИЮ. МЫ ВСЕГДА

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА, НЕСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ И ВСЕГДА СТРЕМИМСЯ ВПЕРЕД

ОСТАВАТЬСЯ ПОБЕДИТЕЛЯМИ. МЫ ИСПОЛЬЗУЕМ ТАЛАНТ, ЗНАНИЯ И НАВЫК И ПОЛУЧАЕМ УДОВОЛЬСТВИЕ

И НАШИХ СОТРУДНИКОВ В ДОСТИЖЕНИИ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ» ОТ РАБОТЫ»

НОВАТОРСТВО «МЫ НАХОДИМСЯ В ПОСТОЯННОМ ПОИСКЕ НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ «МЫ ВСЕГДА „ВКЛЮЧАЕМ

ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЛУЧШИХ РЕЗУЛЬТАТОВ. МЫ ИНВЕСТИРУЕМ В ОСВОЕНИЕ ГОЛОВУ” И ИЩЕМ НОВЫЕ

ПЕРЕДОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И ПЕРВЫМИ ПРИМЕНЯЕМ ИХ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПОДХОДЫ ДЛЯ РЕШЕНИЯ

ЗАДАЧ НАШИХ КЛИЕНТОВ. МЫ ПРИДУМЫВАЕМ И ПРЕТВОРЯЕМ В ЖИЗНЬ БИЗНЕС-ЗАДАЧ»

НОВЫЕ ИДЕИ, КОТОРЫЕ ИЗМЕНЯЮТ МИР К ЛУЧШЕМУ»

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ «МЫ СТАБИЛЬНО ДОСТИГАЕМ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ И ВЫПОЛНЯЕМ «НАШИ СОТРУДНИКИ

ЗА РЕЗУЛЬТАТ СВОИ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА, РУКОВОДСТВУЯСЬ ПРИНЦИПАМИ И НОРМАМИ ДОБИВАЮТСЯ ОЖИДАЕМОГО

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЭТИКИ. МЫ СОЗДАЕМ РЕШЕНИЯ, КОТОРЫЕ РЕЗУЛЬТАТА ЗА СЧЕТ ВЫСОКОГО

ПРИНОСЯТ НАШИМ КЛИЕНТАМ И ОБЩЕСТВУ РЕАЛЬНУЮ ПОЛЬЗУ. УРОВНЯ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА

ДОСТИЖЕНИЯ И КОНКРЕТНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ЯВЛЯЮТСЯ ОСНОВОЙ И УМЕНИЯ СЛАЖЕННО РАБОТАТЬ

НАШЕГО ЛИДЕРСТВА» В КОМАНДЕ»

ВЫДЕРЖКИ ИЗ КОРПОРАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ IBS

c48


По легенде, из компании уволился кон-сультант, на его место претендуют три ус-ловных кандидата — Полина, Иннокен-тий и Георгий. Георгий — яркий парень,умеющий выстраивать отношения с кол-легами, хотя его знаниям не хватает глуби-ны. Иннокентий самоуверен, любит всеновое и периодически тянет одеяло на се-бя. Полина — сдержанная и супернадеж-ная девушка, но ей недостает уверенностив себе. «Мы вели счет, кого наши менедже-ры возьмут на работу. Большая часть изних выбрала лучшего кандидата — Геор-гия, кто-то предпочел Иннокентия, а неко-торые даже Полину, хотя она явно не под-ходит под типаж»,— рассказывает Екате-рина Прохорова.

Столь жесткие входные фильтры, даеще и в условиях дефицита кадров могутпомешать заполнению вакансий — обидеальном кандидате IBS может толькомечтать. Но компанию, похоже, это не сму-щает. «Мы готовы брать людей хотя быс задатками нужных качеств, а затем их раз-вивать,— говорит Леонид Забежинский.—Безусловно, нам нужны и профессионалы,но если они не соответствуют нашему типа-жу, а недостающие качества развить слож-но (например, доброжелательность или ин-теллект), то пользы они нам не принесут».

Старые кадрыОПИСАНИЕ ТИПАЖА «человека IBS» со-здано не только для того, чтобы отсеивать

неподходящих кандидатов. Нововведе-ния должны отразиться и на уже работаю-щих людях.

Каким образом? Как уверяют в компа-нии, среди нынешних сотрудников нетникого, кто бы радикально отличался отее типажа. «Мы всегда интуитивно чувст-вовали, кто нам нужен, и подбирали лю-дей в соответствии с этим чутьем,— гово-рит Леонид Забежинский.— А те, кто былна нас не похож, быстро покидали компа-нию». Скорее всего, так оно и есть: у IBSесть текучка кадров, хотя и небольшая.

Но система ценностей (вернее, пра-вильное поведение сотрудников) будетучитываться в системе оценки и продви-жении по службе — HR-подразделениеуже планирует разработать соответствую-щие процедуры. Пока же компания про-вела среди сотрудников опрос: насколькоповедение руководителей компании со-ответствуют декларируемым ценностям.Мнения опрошенных разделились: оказа-лось, соответствует примерно наполови-ну. «Это абсолютно нормально,— считаетЕкатерина Прохорова.— Хороший поводразозлить руководителей, чтобы не успо-каивались». Позже компания собираетсяпровести конкурс среди сотрудников —кто из них в наибольшей степени соответ-ствует типажу.

Вряд ли жизнь сотрудников IBS изме-нится сразу, даже если их поведение невполне соответствует новым стандартам.Аркадий Пригожин вообще полагает, чтовнедрение системы ценностей требуетисключительно позитивной мотивации,а наказаний следует избегать. В IBS тожесчитают, что наказания не пригодятся:люди, не соответствующие типажу, будутпостепенно отсеиваться сами собой.

Проект IBS по внедрению в жизнь сис-темы ценностей находится еще в самомначале — компания заканчивает работус ведущими сотрудниками и собираетсяперейти к другим группам. Этот процессможет занять около трех лет. Но первыерезультаты уже появились — хотя бы науровне языка. В разговоре сотрудников тои дело проскальзывают фразы вроде: «Тыпроявил амбициозность?» А реальныхкандидатов уже сравнивают с Полинойили Иннокентием.

Итог проекта вряд ли удастся измеритьв процентах, деньгах или других количе-ственных показателях. Как говорит Лео-нид Забежинский, «если к правильнымбизнес-процессам мы сможем добавитьправильных людей — будет здорово». СФ

22.01____

28.01.2007____


!

командный игрок открытость к новомуинтеллект

Типаж сотрудника IBS

надежностьЯ отвечаю за результат

Я не говорю: это не мое дело Я мыслю -- значит, я существую

уверенность в себеНевозможного нет

Новое -- наш инструмент

Авторская ценностьУ концепции «управления по ценностям» нетконкретного автора. Как считает президентНационального института сертифицированныхконсультантов по управлению Аркадий Приго-жин, ее нужно рассматривать как отдельноенаправление современного менеджмента.Многие бизнес-гуру ставили во главу угла во-прос ценностей компании. Компания IBS, на-пример, взяла за основу книгу Кеннета Блан-шара Managing by Values. А Том Питерс и Ро-берт Уотерман в книге «В поисках совершенст-ва» указывали такой путь к успеху: «Определи-те свою систему ценностей. Решите, за что вы-ступает ваша компания». Авторы ссылаютсяв том числе и на руководителя IBM Тома Уотсо-на-младшего: «Базовая философия, дух и „вну-тренний импульс” организации сказываютсяна ее достижениях в большей мере, чем ее тех-нологические или экономические ресурсы».Концепция управления по ценностям, безус-ловно, отличается от другой популярной моде-ли — управления по целям. Как объясняет Ар-кадий Пригожин, на стадии стартапа руково-дители предпочитают управлять по заданиям:раздавать поручения и следить за их исполне-нием. Когда бизнес усложняется, переходятна другую стадию — управление по бизнес-процессам. Более продвинутые фирмы выби-рают управление по целям и управление попроектам. Высший уровень — управление поценностям. При этом следующий уровеньне отменяет предыдущий, он просто вбираетего в себя.

22.01____

28.01.2007____


c49


Закрыть проблему для своих клиентов«Ингосстрах» собирается, построив поменьшей мере десять собственных меди-цинских клиник в Москве, Санкт-Петер-бурге и нескольких городах-миллионни-ках. Вложить в сеть компания планируетбеспрецедентную для нашего страховогорынка сумму: по словам директора депар-тамента медицинского страхования «Ин-госстраха» Михаила Копитайко, речь идеткак минимум о 100 млн евро.

Создание всех поликлиник, по словамКопитайко, потребует от семи до десятимесяцев. Однако открытие двух заплани-рованных стационаров может затянутьсяна более длительный срок. «Ингосстрах»,скорее всего, будет открывать центры, ор-ганизованные по типу «семейных кли-ник». Эта система предполагает прикреп-ление пациента к одному врачу общейпрактики, в «компетенции» которого на-ходится большинство распространенныхзаболеваний. Именно такой принцип ле-жит в основе системы здравоохранениямногих западных стран. Он более эконо-мичен, чем традиционная российскаясхема, где пациенту приходится обра-щаться к десятку специалистов.

Сейчас страховщик ведет переговорыс тремя компаниями, которые должныстать консультантами и партнерами в егоновом предприятии. «Среди потенциаль-ных партнеров один иностранный и двароссийских»,—- сообщает Копитайко. Од-нако на каких условиях они будут сотруд-ничать с «Ингосстрахом» и станут ли уча-ствовать в капитале создаваемых клиник,Копитайко в разговоре с СФ уточнить от-казался, подтвердив при этом все заявле-ния о грандиозных планах страховщикапо выходу на медицинский рынок.

СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ «ИНГОССТРАХ» РЕШИЛА МИНИМИЗИРОВАТЬСВОИ КОНТАКТЫ С ПРОБЛЕМНЫМ РОССИЙСКИМ ЗДРАВООХРАНЕНИЕМ.ДЛЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ СТРАХОВЩИК НАМЕРЕН ПОСТРОИТЬФЕДЕРАЛЬНУЮ СЕТЬ КЛИНИК ОБЩЕГО ПРОФИЛЯ. «СЕКРЕТ ФИРМЫ»ПОПЫТАЛСЯ ОЦЕНИТЬ ИДЕЮ СРАЩИВАНИЯ СТРАХОВАНИЯ С МЕДИЦИНОЙ.текст: юлия гордиенко, евгений карасюк

Клиническая история

лаборатория НЕПРОФИЛЬНЫЙ БИЗНЕС

«Ингосстрах» не одинок в своем отношении к состоянию медицины в стране. Работа с медучреждениями не устраива-ет компанию, как и других игроков на рынке ДМС. Однако в решительности, с какой страховщик готов исправить ситу-ацию, ему пока нет равных.

Генеральныйдиректор «Ингосстраха»Александр Гри-горьев плани-рует вложить в сеть медицинскихклиник бес-прецедентнуюдля страховогорынка сумму 100 млн евро

ИВ

АН

ША

ПО

ВА

ЛО

В, «

Ъ»

c50

Обычно вложения компаний в смеж-ный, но непрофильный для них бизнесобъясняются одной из двух причин. Пер-вая — трудно найти замену слабым и нена-дежным партнерам. Вторая — новый ры-нок вызывает инвестиционный соблазн,ожидания дохода перевешивают риски ди-версификации. Какой из мотивов движет«Ингосстрахом»? Не исключено, что оба.

Диагноз для рынка«ИНГОССТРАХ» НЕ ПЕРВАЯ СТРАХОВАЯКОМПАНИЯ, инвестирующая в собствен-ные медицинские учреждения,— анало-гичные проекты есть как на Западе, таки в России. «Например, в Испании разви-то совместное субсидирование клиник го-сударством и страховой компанией,—рассказывает управляющий продуктомДМС компании „РЕСО-гарантия” МаринаЧерноморова.— Частные клиники, рабо-тающие на страховщиков, есть в Герма-нии. А во Франции они могут выкупатьотделения или кабинеты в госпиталях».

На российском рынке в капитале цело-го ряда медицинских клиник участвуетРОСНО. Компания имеет блокпакетв компании «Медэкспресс», владеющейвосемью клиниками в Москве и медицин-скими учреждениями в 11 регионах. Соб-ственные центры открыли также «Ресо-га-рантия» и МАКС.

Большинство таких клиник создавалисьв начале 1990-х годов, когда рынок частноймедицины только зарождался. Локальнаяальтернатива государственному здравоо-хранению помогла передать малочислен-ных — главным образом весьма состоя-тельных — держателей полисов ДМС в на-дежные руки врачей, подотчетных стра-ховщикам. Но раз и навсегда вылечить го-

ловную боль от работы с государственноймедициной это, разумеется, не могло.

В последние годы рынок добровольно-го медицинского страхования в Россиирос воистину стахановскими темпами,прибавляя по 15–20% в год. Если в 2001 го-ду его объем, по данным исследователь-ской компании BusinesStat, не превышал$700 млн, то в 2005 году он приблизилсяуже к $1,2 млрд. Дальше больше. В том же«Ингосстрахе» объем страховых взносовза 2005 год, по данным «Эксперт РА», со-ставил 1,9 млрд руб. Немногим меньше —1,6 млрд руб.— страховщик собрал толькоза первое полугодие 2006 года.

Немудрено, что такая динамика рынкаДМС быстро «уперлась» в низкую пропуск-ную способность существующих клиник.«Многие ЛПУ (лечебно-профилактическиеучреждения.— СФ) близки к насыщениюпо количеству прикрепленных и обслужи-ваемых клиентов»,— говорит директор де-партамента медстрахования РОСНО в Мос-ковском регионе Петр Явербаум.

При этом государственные лечебныеучреждения фактически монополизиро-вали рынок. Заполненные до отказа и не-заинтересованные в удержании клиен-тов, они не позволяют страховым компа-ниям выполнить свои обязательства пе-ред застрахованными, считает глава ди-рекции добровольного медицинскогострахования СК МАКС Татьяна Сад-ковская.

Если пять-шесть лет назад страховщикимогли диктовать клиникам свои условия,то сейчас дело обстоит ровно наоборот.Цена этой перемены, по мнению участни-ков страхового рынка,— 20-процентноеповышение расходов на обслуживаниеклиентов. Редкая государственная клини-

ка не экспериментирует с прайс-листами,не изобретает лишние дорогостоящиепроцедуры и не грешит госпитализацией,в которой в ней нет ни малейшей нужды.

Теоретически страховщики могут пере-ключиться на работу с более заинтересо-ванными в сотрудничестве частнымиклиниками. Их выбор сегодня заметношире, чем, скажем, десять лет назад. В тойже Москве специалисты BusinesStat на-считывают около 1500 коммерческихклиник. Это лишь на 25% меньше числагосударственных медицинских учрежде-ний, оказывающих на столичном рынкеплатные услуги через свои хозрасчетныеподразделения. Однако независимостьстраховых компаний от государственноймедицины иллюзорна.

Во-первых, подавляющее большинствокоммерческих центров имеют узкую спе-циализацию (об этом ниже). Во-вторых,де-факто занимаясь предпринимательст-вом, государственные медицинские уч-реждения выталкивают частников в бо-лее дорогой сегмент, считает Марина Ка-сумова, управляющая сетью частныхклиник МЕDИ в Санкт-Петербургеи Москве. Как это сказывается на страхов-щиках? Очень просто: им становится всетруднее пристраивать в дорогие клиникиклиентуру, не готовую платить за годовойполис ДМС более $1 тыс.

Означает ли это, что страховщики обре-чены на партнерство с государственноймедициной? И да, и нет. Во всяком случае,как заверяет коммерческий директорклиники ЦЭЛТ Иван Ольшевский, неко-торые частные медицинские центрыохотно обеспечили бы страховщикам вы-сокий уровень сервиса по разумным це-нам взамен — нет, не субсидирования —лишь гарантированного клиентского по-тока. С другой стороны, можно наладитькачественную работу и с государственны-ми ЛПУ: страховые компании получаютвозможность разместить собственныхврачей в поликлиниках, создают там ле-чебные центры, а иногда даже целикомвыкупают этажи. СК «Ренессанс страхова-ние», которой принадлежит сервиснаямедицинская компания «Медкорп», содер-жит штат более чем из ста врачей, имею-щих собственные кабинеты на застрахо-ванных СК предприятиях или в поликли-никах, к которым прикреплены сотруд-ники компаний-клиентов.

Но «Ингосстрах» пошел еще дальше.В каком-то смысле компания решила до-вести идею подконтрольной медицины

22.01____

28.01.2007____


Страховым компаниям трудно пристроить в дорогую клинику клиентов, не готовых платить за годовой полис ДМС более $1 тыс.

LAIF

/V

OS

TOK

-PH

OTO


до логического завершения — масштаб-ного инвестпроекта.

Добровольное медицинское инвестированиеРЫНОК МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ В РОССИИ,и особенно в Москве, сам по себе далеко нехудший объект для инвестиций. «По оченьгрубым подсчетам, годовой объем легаль-ного (через кассу) столичного рынка меди-цинских услуг — около 20 млрд руб.,— го-ворит генеральный директор BusinesStatДенис Молчан.— Это, однако, значительноменьше оборотов теневой медицины, оце-ниваемых в 50 млрд руб.».

По данным BusinesStat, в первом полу-годии 2006 года около четверти жителейМосквы воспользовалось услугами част-ных ЛПУ. 50% тратили на одно посещениеврача до $100, 29% — от $100 до $200,21% — более $200. Клиентов не становит-ся меньше, несмотря на планомерное —по разным оценкам, от 10 до 20% за минув-ший год — повышение цен на медицин-ские услуги. Рост продаж негосударствен-ных клиник за 2005 год составил 20–25%.

Несмотря на прилив спроса на услугимногофункциональных клиник, их по-прежнему не хватает. Не менее двух тре-тей частных центров — стоматологичес-кие. Из оставшихся же клиник около60% — узкопрофильные центры. «Инвес-тиционная активность в основном на-блюдается в нишах урологии, гинеколо-гии, проктологии. А вот количество мно-гопрофильных клиник почти не рас-

тет»,— отмечает Александр Шлычков, ге-неральный директор клиники «Семей-ный доктор на Новослободской».

«Ингосстрах», проявивший интереск клиникам общего профиля, таким обра-зом собирается зайти в нишу, о привлека-тельности которой можно судить хотя быпо действиям самих предпринимателейот медицины. Например, крупный про-ект по созданию федеральной сети много-профильных центров под маркой ЦК реа-лизует основатель компании «Мастер-дент» Николай Морозов. Неизвестно, од-нако, насколько широким окажется на-бор услуг центров «Ингосстраха». Но поч-ти наверняка его клиенты могут рассчи-тывать на общий анализ крови, консуль-тацию терапевта и УЗИ — самые распро-страненные, по сведениям BusinesStat,виды услуг, оказываемые в 90% многопро-фильных клиник Москвы.

В любом случае заявленную страховщи-ком сумму инвестиций в 100 млн евро дляреализации сетевого проекта представи-тели клиник считают достаточной, еслине избыточной. По оценкам Ивана Оль-шевского, около половины расходов свя-заны с недвижимостью, треть — с инфор-мационными технологиями и медицин-ским оборудованием, остальное — зар-плата. При этом, считает Ольшевский, да-же в Москве можно уложиться в 5–7 млневро за точку площадью примерно2000 кв. м. Конечно, подобные расчеты неучитывают компьютерных томографови прочих дорогостоящих машин. Впро-чем, если не оснащать клинику «тяжелой»

медтехникой, да к тому же не гнаться забрэндами производителей, реальный бю-джет на закупку оборудования — 1 млн ев-ро, считает Александр Шлычков.

Срок окупаемости подобных клиник,по оценкам экспертов,— в среднем отпяти лет.

Что там доктор прописал?В ЦЕЛОМ НЕПЛОХИЕ ШАНСЫ на успехпроекта омрачает одно «но» — возможныйконфликт интересов. По мнению МариныКасумовой, надевая белые халаты, стра-ховщики нарушают естественный балансотношений между страховым и медицин-ским бизнесом. Под вопросом оказывает-ся система сдержек (контроль счетов, ко-торые медучреждения выставляют стра-ховой компании), и противовесов (жела-ния клиник вылечить пациента «по пол-ной программе», а иногда и сверх того).

«Как только страховщик, владеющий ле-чебным учреждением, направляет тудасвоего клиента, по всей вероятности, тутже следует команда главному врачу сэконо-мить на его лечении»,— полагает началь-ник управления по медицинскому страхо-ванию СК «Межрегионгарант» АлександрВаренцов. Если страховой компании неудастся разрешить этот конфликт интере-сов, дело может обернуться снижением ка-чества медицинских услуг и потерей конку-рентоспособности на рынке ДМС.

Очевидно, в самом «Ингосстрахе» зна-ют, какие неприятности могут ожидатьих проект, и найдут способ от них застра-ховаться. СФ

22.01____

28.01.2007____


c52 22.01____

28.01.2007____


Наталья САБИРОВАдиректор event-агентства Summer, Ижевск

Доходные вечеринкиКаково состояние рынка event-услуг в России?Каковы тенденции его развития?Event-бизнес начал интенсивно развиваться с конца1990-х годов, когда в российских компаниях возникла по-вальная мода на корпоративные вечеринки. Сейчас спросна мероприятия продолжает интенсивно расти, однакооценить его динамику трудно по причине непрозрачностирынка. В прошлом году объем российского рынка event-услуг, по оценке генерального продюсера компании «Кня-зевъ» Сергея Князева, составил $1,5 млрд, из которыхоколо половины пришлось на Москву. Более половины вы-ручки компании зарабатывают в период новогодних пра-здников — с середины декабря по конец января. Поэтомупобеда в новогодних тендерах является для event-компа-ний условием выживания. По мнению Сергея Князева,многие игроки сегодня тяготеют к специализации. Весьрынок event-услуг можно разделить на пять сегментов:event-маркетинг (проведение PR-акций), деловые конфе-ренции и презентации, корпоративные праздники, город-ские мероприятия и частные вечеринки. Многие event-компании, которые раньше брались за любой заказ, те-перь концентрируются на одной из этих ниш. Например,«RBA холдинг» специализируется только на проведениикорпоративных праздников. Несмотря на наличие явноголидера, компании «Праздник», рынок в целом пока остает-ся неструктурированным. По оценке Сергея Князева, толь-ко в Москве действуют около 700 официально зарегистри-рованных компаний и более 1000 фрилансеров. Однакона рынке уже сложился пул крупнейших компаний («Празд-ник», «RBA холдинг», Event Factory, Diva Production, «Наза-ров и партнерши» и др.), которые обмениваются междусобой информацией, в частности списками неблагона-дежных «звезд».

Сергей ГЛЕБОВМосква

Первый раз вхай-классКакими качествами и свойствами должен обладатьтовар премиум-класса — например, водка?

Алексей ДОЦЕНКОМосква

Редкий стандартЧто может дать для рекламной компании численностьюоколо 15 человек сертификация по ISO?

спроси cекрет фирмы

Так и хочется сказать: высокой це-ной. Но сразу возникает вопрос:за что вы ее берете? Товары клас-са премиум обычно несут ореолизбранности, ограниченной до-ступности. Высокая цена объяс-няется либо трудоемкостью про-изводства, либо использованиемдорогих технологий, либо природ-ной редкостью.Теперь о премиальной водке. Уй-дя от конкуренции с массовойводкой, вы вступаете в конкурен-цию с водкой класса премиум —Grey Goose, Kauffman, «Русскийстандарт» и др. Что нового вы мо-жете предложить потребителю?Прежде всего у водки есть вкус.Спирт люкс и чистейшая водаважны, но еще не делают вкуса.

Требуется опытный специалист,который подберет нужное присут-ствие сивушных масел и добавок(1–1,5%) для создания ориги-нального вкуса. Впрочем,для производителя премиальногопродукта самый критичный во-прос — система контроля качест-ва. Она успешно работает, есливы контролируете производителя;если же вы всего лишь владелецбрэнда, размещающий заказ назаводе, то не сможете гарантиро-вать соблюдения рецептуры.Не менее важен внешний видпремиального продукта. Своиособенности имеет и его продви-жение — необходимо как мини-мум занять прочное положениев сегменте HoReCa.

Сертификация помогает наладитьконтроль качества услуг и создаетбазу для достижения организаци-ей стратегических целей. Однакополучение сертификата ISO имен-но рекламным агентством — яв-ление крайне редкое. БрайанДиксон, представитель MoodyInternational, в 2004 году заяв-лял, что его компания выдала неболее шести сертификатов ISO9001:2000 рекламистам из США,Великобритании, Турции и Китая,хотя всего Moody выдано около18 тыс. сертификатов ISOв 65 странах мира. Впрочем,именно из-за этого заключениеMoody может выделить компаниюна рынке. «Многие сходятся во

мнении, что пытаться „сертифици-ровать творчество” — неверныйподход для рекламного бизнеса,—считает генеральный директорPR-агентства PR Partner ИннаАлексеева.— Но сертификация —это в первую очередь демонстра-ция стабильности качества услуг».Стоимость получения россий-ского сертификата ГОСТ Р ИСО9001–2001 (отечественный ана-лог ISO 9001:2000) составляетоколо 40 тыс. руб., международно-го — 100 тыс. руб. Быть может, что-бы упрочить свои позиции в глазахпотенциальных клиентов, лучшеиспробовать более дешевую аль-тернативу — членство в професси-ональных ассоциациях.

Столкнулись с проблемой в бизнесе? Пожалуйста, направляйте свои вопросы по адресу [email protected], и мы постараемся помочь. В анализе ваших бизнес-ситуаций эксперты «Секрета фир-мы» опираются на собственный опыт, а также на опыт и практику ведущих консультантов. Тем не менее,наши советы ни в коем случае не должны рассматриваться вами как прямое указание к действию — выможете использовать (или не использовать) их по своему усмотрению; «Секрет фирмы» не несет ответ-ственности за ваши действия, основанные на рекомендациях, опубликованных в этой рубрике.

АН

НА

МУ

ЗЫ

КА

22.01____

28.01.2007____


КАК ПРОЧИТАТЬ НРАВОУЧЕНИЕ ТАК, ЧТОБЫ ОНО НЕ ПОКАЗАЛОСЬНАЗИДАТЕЛЬНЫМ? ДЖОН ТИМПСОН, ЕДИНОЛИЧНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ КРУПНЕЙШЕЙ В ВЕЛИКОБРИТАНИИ СЕТИ ПО РЕМОНТУ ОБУВИ TIMPSON, НАШЕЛ ИЗЯЩНЫЙ СПОСОБ. ПОЛУЧИЛОСЬ ИЛЛЮСТРИРОВАННОЕ ПОСОБИЕ ПО МАЛОМУ БИЗНЕСУ В СФЕРЕ УСЛУГ. текст: владислав коваленко

Как башмачник башмачнику

«Письма о главном», конечно,не бульварное чтиво, но все женевероятно легкое — с претен-зией на оригинальность (анг-лийское название книги DearJames. Secrets of Success froma Management Maverick мож-но перевести как «ДорогойДжеймс. Секреты успеха от са-мобытного управляющего»).Читаются «Письма» действи-тельно легко. Пожалуй, самы-ми сложными финансовымитерминами, которыми опери-рует автор, являются «при-быль» и «выручка». Один раз,правда, упоминается «сложныйметод дисконтирования денеж-ных потоков». Кроме того, вре-мя от времени на страницахкниги встречаются ненавязчи-вые рисунки — например, се-рия карикатур, иллюстрирую-щая типажи работников, кото-рых Timpson принимает (илине принимает) на работу. Постилю изложения книга напо-минает серию «Для чайников».

Очевидно, написать такуюкнигу о своей компании Тимп-сону-старшему помогла безгра-ничная любовь к своему обув-ному бизнесу. «Письма о глав-ном» — довольно подробный

сборник советов, как развиватьсеть мастерских по ремонтуобуви. Назидательность замас-кирована эпистолярным жан-ром: советы Джон Тимпсон да-ет как бы не читателю, а своемусыну, к которому и обращеныписьма. Каждое посвящено ка-кому-нибудь управленческомуаспекту и начинается с неболь-шого лозунга — сверхидеи па-раграфа (например, «ДорогойДжеймс, следи за денежнымисредствами!» или «ДорогойДжеймс, совершенству нет пре-дела!»). Всего писем получилось43. В них Тимпсон изложил, ка-жется, абсолютно все: историюкомпании, свою карьеру, уп-равленческие, маркетинговыеи жизненные принципы. Та-кой «письменный» подход поз-воляет автору не слишком сле-дить за повторениями. Так,мысль о том, насколько важнопостоянно посещать свои мас-терские, видимо, особенно до-рога автору — она присутствуетне менее чем в трех посланиях.

Повествование от первоголица позволяет автору неслишком глубоко вдаватьсяв некоторые вопросы, ограни-чиваясь по большому счету вы-

сказыванием лишь собствен-ного мнения. Так, Тимпсонглубоко убежден, что лучшаяструктура акционерного ка-питала — единоличное владе-ние. «Тебя может искушатьтот факт, что владение 51% ак-ций все еще обеспечивает кон-троль над компанией. Теоре-тически да, но ведь это не пол-ный контроль… Разница меж-ду 100% и 99,9% огромна»,— пи-шет он. Публичность компа-нии как очередной этап разви-тия бизнеса не рассматривает-ся Тимпсоном в принципе.

Еще одну интересную точкузрения Джон Тимпсон выска-зывает, рассуждая о процессеуправления: «Избегай приня-тия решений, если они мучи-тельно тебе даются». Далее ав-тор пишет, что за всю карьерупринял всего восемь серьез-ных решений, среди которыхпервое — женитьба. Толсто-вский принцип невмешатель-ства распространяется и на де-легирование полномочий, ка-ковое Тимпсон всячески под-держивает. В конце книги ста-новится понятно почему: ав-тор признается, что единст-венное, чему так и не смог на-учиться в обувном бизнесе,—ремонтировать ботинки. Ви-димо, по той же причине насайте Timpson рекламируетсяне Dear James, а совсем другаякнига Джона Тимпсона — Howto Play Golf Quickly. СФ

Профессиональный писатель тратит на буль-варный роман два месяца. У Джона Тимпсонана три сотни страниц о башмачном деле уш-ло восемь месяцев. Скорость, достойная вос-хищения,— учитывая тот факт, что автор неписатель, а предприниматель.

Письма о главном: ваши клиенты, ваши сотрудники, ваша карьераД. ТИМПСОН

М.: МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР, 2007ОБЛОЖКА / ПЕР. С АНГЛ. / 320 C.

книги для бизнеса РЕЦЕНЗИЯ

iOne«Мы не водимдружбу с регулятором»

58

Новое «сердце»телекома

68

Кто главный врагИТ-директора

70

WW

W.i

ON

E.R

U

И Н Ф О Р М А Ц И О Н Н Ы Е Т Е Х Н О Л О Г И И

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ

2006СДЕЛКА ГОДА ПРОВАЛ ГОДА ЦИФРА ГОДА ПРОРЫВ ГОДАНОВИНКА ГОДА ТРЕНД ГОДА

«Секрет фирмы» №02 (185)

22.01 – 28.01.07 Тематические

страницы «iOne.Информационные

технологии» являются составной частью

журнала «Секрет фирмы». Свидетельство

ПИ №77-17066 от 26 декабря 2003 года.

Распространяются только в составе

журнала

56 I O N E ➝ С О Б Ы Т И Я

Г И Б К И Е Д И С П Л Е И —В П Р О И З В О Д С Т В ОБританская компания PlasticLogic намерена инвестироватьоколо $100 млн в строительст-во первого в мире завода попроизводству гибких дисплеев,известных так же, как «элек-тронная бумага». Завод будетпостроен в Дрездене и, есливсе пойдет по плану, выпуститпервую продукцию в 2008 году.На первом этапе мощность за-вода составит примерно 1 млнгибких дисплеев в год. Проблемсо сбытом разработчики не ви-дят: «электронная бумага» поз-волит сделать электронные уст-ройства миниатюрнее и легче

➝ WEBPANEL

У G O O G L E И Y A H O O !Б У Д Е Т К О Н К У Р Е Н ТОснователь интернет-энцик-лопедии Wikipedia ДжиммиУэльс приступил к созданиюпоисковой системы Wikiasari.Система, по его мнению, долж-на на равных конкурироватьс глобальными поисковика-ми Yahoo! и Google. Названиепроекта Wikiasari получилосьв результате комбинации га-вайского слова wiki (быстро)и японского asari (тщательныйпоиск). Поисковик основан натехнологии wiki и создается набазе сайта Amazon.com. Инвес-торами проекта выступают ком-пания Amazon и частные инвес-торы из Силиконовой долины.Коммерческая версия поиско-вика будет опубликована в пер-вом квартале 2007 года

➝ LENTA.RU

G O O G L E Б У Д Е ТИ С К А Т Ь В К О С М О С ЕКомпания Google приступилак разработке поисковой маши-ны для Проекта большого теле-скопа для обзорных наблюде-ний (LSST), завершение которо-го ожидается в 2013 году. Осно-вой проекта станет телескопс диаметром зеркала 8,4 м, обо-рудованный фотокамерой с раз-

решением 3 млрд пикселов. Те-лескоп будет построен на вер-шине горы Сьерро-Пачон в Чи-ли. Каждую ночь он будет выда-вать около 30 Тб изображенийвидимой части неба. А поиско-вая машина Google будет этиданные обрабатывать, органи-зовывать и анализировать. Онабудет создавать так называе-мые киноокна, с помощью кото-рых ученые и все желающиесмогут наблюдать астрономиче-ские объекты, такие как сверх-новые звезды, крупные астеро-иды и объекты из пояса Койпе-ра. В проекте участвуют 19 ком-паний и организаций, среди ко-торых Колумбийский, Стэнфорд-ский и Принстонский универси-теты ➝ ALGONET

Т Е Л Е Ф О Н З А Щ И Т И ТО Т С О Л Н Ц АКомпания Philips предложилаоригинальное решение, позво-ляющее контролировать дозуультрафиолетового излучения,получаемого человеком. Ее ин-женеры хотят использовать дляэтого инфраструктуру операто-ров сотовой связи, оборудовавих базовые станции прецизион-ными дозиметрами излучения.К системе можно будет подклю-чать и дозиметры метеорологов,оснастив их средствами связис базовыми станциями. Инфор-мация с дозиметров обрабаты-вается и отправляется пользо-вателям по запросу. Посколькуоператор знает местоположе-ние абонента, вернее его теле-фона, пользователь получит точ-ные данные об интенсивностиизлучения именно в том месте,где он находится. Пересылатьинформацию можно в виде какголосового, так и текстового со-общений. Правда, понятные лю-бому метеорологу или физикуцифры нужно перевести в фор-мат, доступный человеку, дале-кому от науки. Например, сооб-щать время пребывания подсолнцем без риска ухудшениясамочувствия➝ CNEWS

Р И Т Е Й Л —Л И Д Е Р П О E R PСпециалисты центра TAdviserсобрали информацию о полу-тора с лишним тысячах внедре-ний ERP-систем, реализован-

08.01 ➝ 22.01cобытия

i P H O N E К А К Я Б Л О К О Р А З Д О Р АНа проходящей традиционно в начале года выставкеMacworld глава корпорации Apple Стив Джобс предста-вил две новинки: Apple TV и давно ожидаемый AppleiPhone. Телефон, который, по утверждению Джобса, ком-пания изобрела заново, представляет собой сотовуютрубку и mp3-плейер с возможностями iPod в одном кор-пусе. Аппарат также обеспечивает доступ в интернет, длячего в iPhone встроен браузер Apple Safari и предусмот-рена поддержка поисковой и картографической службGoogle. Специальные датчики положения отвечают заповорот изображения на экране и переключение междумузыкальным и телефонным режимами трубки. Новинкадолжна появиться в продаже в июне 2007 года. Телефонс 4 Гб памяти будет стоить $499, с 8 Гб — $599.Первой на эту новость откликнулась Cisco Systems, обла-дающая правами на торговый знак iPhone (он закреп-лен за линейкой IP-телефонов). Эти права Cisco получилав 2000 году в результате покупки фирмы Infogear, зареги-стрировавшей знак и продававшей продукты под этоймаркой. Компания направила в адрес Apple текст лицен-зионного соглашения, заявив, что рассматривает анонс«яблочного» iPhone как согласие со всеми его условиями.Однако юристы Cisco, по всей видимости, не рассчиты-вали на быстрый и позитивный отклик, поскольку черездва дня подали в суд на Apple за несанкционирован-ное использование товарного знака. «Новый телефонApple — отличный продукт,— заявил старший вице-пре-зидент и главный юрисконсульт Cisco Марк Чендлер,—но использовать нашу торговую марку без разрешениянедопустимо» ➝ IONE.RU

57 i O N E ➝ С О Б Ы Т И Я

ных 100 компаниями-интегра-торами. Лидером по числу вне-дрений стала торговля, где вы-полнено более 400 ERP-проек-тов, что составило около 30%от общего количества. Втораяотрасль по числу ERP-проектовв России — машиностроениеи приборостроение (39 интег-раторов провели 160 внедре-ний). На третьем месте — пред-приятия пищепрома (28 интег-раторов с 98 проектами).В число рассматриваемыхERP-систем были включеныпрограммные продукты12 разработчиков, представ-ленные на российском рынке:1С (решения на платформе«1С: Предприятие 8.0»), Epicor/ Scala, IFS, Infor, Microsoft,Oracle, QAD, SAP, SSA Global(Infor), «Галактика», «Компас»и «Парус». Наиболее популяр-ными оказались решения 1С,Microsoft и «Компас»

➝ CYBERSECURITY.RU

W I M A X П О М О Ж Е ТУ П Р А В Л Я Т ЬД О Р О Ж Н Ы МТ Р А Ф И К О МВ Москве началась эксплуата-ция тестовой зоны общегород-ской автоматизированной сис-темы управления дорожнымдвижением на основе сетиSynterra WiMax. Система управ-ления дорожного движения наосновных магистралях Москвыпредназначена для анализатранспортной ситуации и адап-тивного управления светофора-ми и световыми табло. Она так-же может использоваться припоиске угнанных автомобилей.Опытная зона системы располо-жена на Волоколамском шос-се, ее общая протяженность —7,5 км. На этой дистанции орга-низовано восемь точек управ-ления системой, которые соеди-нены с единым центром управ-ления выделенными защищен-ными каналами связи. В каж-дой точке установлен стандарт-ный внешний антивандальныймодем сети Synterra WiMax, пе-редающий информацию со ско-ростью 1 Мбит/с в Центр теле-автоматического управлениядвижением транспорта (ЦТАУДТ) УГИБДД ГУВД г. Москвы.Дальнейшее развитие системыпланируется на Ленинградскоми Щелковском шоссе, а такжена отдельных участках МКАД

➝ IONE.RU

Ж И З Н Ь Б Е ЗИ Н Т Е Р Н Е Т А И П КПо данным опроса, проведенно-го Институтом статистическихисследований и экономики зна-ний ГУ-ВШЭ, количество пользо-вателей интернета в Россиис 2003 года утроилось и состав-ляет сейчас 21% населениястраны. Но только 17% домаш-них компьютеров имеют выходв интернет (в странах Евросою-за — 52%). Большинству россий-ских граждан интернет попростуне нужен — так заявило 57%участников опроса. А 2% даженастроены категорически про-тив интернета. Дополнительнымпрепятствием в интернетизациисвоей квартиры люди называливысокую цену оборудования(10%), дороговизну доступа (8%)и отсутствие доступа в регионеили доме (9%). Общественныеместа доступа к компьютеруи интернету совершенно непопу-лярны: их посещают менее 1%россиян. Многим согражданамне нужен не только интернет,но и персональный компьютер.Лишь 35% пользовались ПК в те-чение последнего года (в Евро-пе — 66%). Доля активных поль-зователей в России составляет23%, в Европе — 56%

➝ РИА «НОВОСТИ»

И Н Т Е Р Ф Е Й СН А С И Л Е М Ы С Л ИПрофессор Университета Ва-шингтона Раджеш Рао изобрелинтерфейс управления робо-том силой мысли. Во время де-монстрации новинки человекмысленно отдавал команды ро-боту, который брал в манипуля-торы различные предметыи переносил их. Точность вы-полнения команд во времяпредварительных эксперимен-тов составила 94%. Внешне ин-терфейс выглядит как шапкас 32 электродами, оснащеннаяочень хитроумной программой,расшифровывающей их пока-зания. Пока что человек спосо-бен мысленно заставить робо-та перемещаться, выбратьодин из двух объектов и пере-нести его в определенное мес-то. Сейчас исследователи заня-ты расширением возможнос-тей системы. Они надеются, чтовскоре робот сможет обходитьпрепятствия и манипулироватьбольшим числом предметов

➝ «МЕМБРАНА»

WWW.iONE.RU

ГОЛОСУЙТЕ,УЧАСТВУЙТЕ!www.ione.ru/top50_cio.asp

З О Л О Т Ы Е С П О Н С О Р Ы

ГЛАВНЫЙПО ИНФОРМАЦИОННЫМТЕХНОЛОГИЯМ

iTOP-50РОССИЙСКИХ CIO

2006

У Т О Ч Н Е Н И Е

В прошлом выпуске iOne(СФ №47/2006) в рубрике«Ровесники рынка» редакциядопустила некоторые неточ-ности в информации о компа-нии ЕРАМ Systems. Не былаучтена самая важная сдел-ка — слияние EPAM и VDI,в результате которого штатобъединенной компаниивырос до 2,4 тыс. человек,а прогноз по обороту за2006 год повышен до

$70 млн. Сильные позицииVDI в России и СНГ повлияли ина распределение заказчи-ков по рынкам: 70% клиен-тов EPAM — компании из СШАи Западной Европы, 30% —российские предприятия. По-сле этого слияния EPAM сталасамой крупной по числу спе-циалистов компанией на рын-ке аутсорсинга программногообеспечения в Центральнойи Восточной Европе.

58

Криминальные истории Enron,Arthur Andersen и WorldComне на шутку испугали деловой мир.Как показал опрос Ernst & Young150 топ-менеджеров предприятийс оборотом свыше $500 млн, внутрен-ний контроль за соответствием зако-нодательству и требованиям регуля-торов — забота номер один для советадиректоров в большинстве крупныхкомпаний. При этом 72% топ-менед-жеров отметили, что за последниедва года уровень бизнес-рисков толь-ко вырос. Неудивительно, что компа-нии стали охотнее тратить деньгина системы риск-менеджмента и вну-треннего контроля. Это не толькопозволяет им уберечься от штрафови судебных исков, но и повыситьсвою инвестиционную привлека-тельность.

Такие системы создают у себяи российские компании. Преждевсего те, кто проводит IPO в СШАс их пресловутым Sarbanes-Oxley Actи в Лондоне, где действует Британ-ский кодекс корпоративного управ-ления. Системы управления риска-ми (СУР) внедряют «Газпром», ММК,«Аэрофлот», Сбербанк, РЖД, «Север-сталь» и другие. Российские телеком-муникационные компании, следуяпримеру AT&T, BT, Orange, NTT, тожеозабочены этой проблемой. Правилаигры на российском рынке связи ме-няются, причем требования рыноч-ного регулятора мягче не становят-ся, а любые изменения всегда чрева-ты опасностями и новыми рисками.Сейчас СУР внедряются в «СистемеТелеком» и МТС, а первыми в отрас-ли их начали строить МРК «Связьин-веста» — ЮТК и «Сибирьтелеком».Представители этих компаний поде-лились своим опытом на конферен-ции «Управление рисками в теле-коммуникационных компаниях»,организованной в конце 2006 годакомпанией ISG. Выступление специ-ального гостя — директора службывнутреннего контроля BritishTelecom (BT) Кейта Рида — началосьс того, что неожиданно потух экран.Профессионал риск-менеджмента,Рид быстро взял себя в руки, вызы-вающе посмотрел в огромный зал —и рассмеялся. А потом рассказалмного интересного. Позже он отве-тил на вопросы iOne.

В холдинге «Связьинвест»одним из главных рисковдля своего бизнеса считаютконкуренцию на рынке свя-зи. А в BT есть свой списокнаиболее опасных рисков?Сначала скажу пару слов об универ-сальных рисках, присущих всем ви-

дам бизнеса. Они относятся к разря-ду наиболее опасных и могут погу-бить любую компанию, не только те-лекоммуникационную. Вот пред-ставьте, что вы решили открыть бар.Привлекли инвестиции, нашли на-дежных подрядчиков, выбрали хоро-шее место, набрали персонал.И вдруг за несколько дней до вашегооткрытия на противоположной сто-роне улицы открывается точно та-кой же бар. Казалось бы, вы предус-мотрели все до мельчайших деталей,но такого сюрприза явно не ожида-ли. Опаснее те риски, которых ожи-дают меньше всего. Не меньшуюопасность представляют также мо-шенничество и пренебрежение зако-нодательством. Не думайте, что ком-пании, работающие в сфере ИТ илителекоммуникаций, обладают имму-нитетом по отношению к этим угро-зам. Конечно, у всех на слуху историяEnron, но сюжеты с многомиллион-ными штрафами, которые пришлосьвыплачивать Microsoft или DeutscheTelecom, тоже весьма поучительны.Если говорить о телекоммуникаци-онном бизнесе, то следует помнитьо риске потери доходов из-за измене-ния структуры этого рынка. Поройтакие революции происходят мол-ниеносно. В наше время маленькаяфирма вроде Skype способна, стартуяс нуля, достичь рыночной капитали-зации, какая и не снилась «старым»операторам.

Ну к BT это не относится. Ли-берализация британскогорынка связи растянулась надолгие годы, и у вас быловремя приготовиться к лю-бым неожиданностям.Действительно, BT была приватизи-рована в 1984 году, и я успел полы-сеть с тех пор. К счастью, в процесселиберализации рынка нам не при-шлось преодолевать много проблем.Думаю, это заслуга наших руководи-телей, принимавших точные и обду-манные решения. Все происходилоочень плавно. К примеру, до прива-тизации в BT работало 250 тыс. чело-век, сейчас — около 100 тыс. Приэтом крупных забастовок удалось из-бежать.

Но те же руководители при-няли решение, обернувшее-ся огромными потерям: при-обрели лицензии на 3G. Какстраховаться от таких рис-ков? Как топ-менеджерамуберечься от самих себя?Решение о покупке 3G-лицензий при-нималось на основе имевшейся тогдаинформации. Все наши конкуренты

i O N E ➝ И Н Т Е Р В Ь ЮТЕЛЕКОММУНИКАЦИОН-НЫЙ БИЗНЕС — ЗАНЯТИЕРИСКОВАННОЕ. КОНЕЧНО,ЕСЛИ НЕ СЛЕДОВАТЬ БАЗО-ВЫМ ПРИНЦИПАМ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА, О КОТО-РЫХ В ИНТЕРВЬЮ IONEРАССКАЗАЛ ДИРЕКТОРСЛУЖБЫ ВНУТРЕННЕГОКОНТРОЛЯ BRITISH TELE-COM КЕЙТ РИД

«МЫ НЕ ВОДИМДРУЖБУС РЕГУЛЯТОРОМ»

Автор: Михаил Белянин

59 I O N E ➝ И Н Т Е Р В Ь Ю

КЕЙТ РИД (KEITH READ)

1954Родился в Лондоне

1972Начал работу стажеромв департаменте оператор-ских услуг British Telecom

1977Закончил MiddlesexUniversity по специальнос-ти «электрика и электро-ника»

1990Перешел во вновь со-зданную компанию BTPayphones («Белые стра-ницы» BT) на позициюстаршего менеджера

1996Руководитель подразделе-ния закупок и логистики BT

2000Возглавил отдел бизнес-планирования в подраз-делении BT Wholesale

2003Занял пост директора повнутреннему контролю BT

2005Compliance Register — ве-дущая международная ор-ганизация по внутреннемуконтролю — назвала Кей-та Рида риск-менеджеромгода в телекоммуникаци-онном секторе

Имеет двоих детей. Своимхобби считает развитиеоснованного им благотво-рительного фонда для сту-дентов британских универ-ситетов. Вместо того что-бы они зарабатывали се-бе на жизнь в супермарке-тах или кафе, фонд помо-гает им находить работу,соответствующую их буду-щей специальности.

C УД Ь Б А Ч Е Л О В Е К А поступали таким образом, поэтомумы решили, что и нам не следует от-ставать от других. Конечно, то, чтопроизошло в дальнейшем, стало серь-езной проблемой для всей телеком-муникационной индустрии. За ли-цензии были заплачены гигантскиесуммы. Впрочем, если бы событияразвивались в том же направлении,в каком начинали, это решение пол-ностью бы себя оправдало. Но рынокповел себя неожиданным образом,и все, включая нас, понесли большиепотери. В момент принятия решенияо покупке лицензий все возможныериски были изучены, но произошлакоррекция рынка, которая и сталапричиной неудачи. Этого мы пред-сказать не могли. Но топ-менеджеровкритиковали бы столь же безжалост-но, прими они тогда противополож-ное решение. Компания не получалабы доходов, которые она все-таки по-лучала первое время. Когда принима-ются такие стратегические решения,всегда приходится тщательно взве-шивать все факторы, выдерживаябаланс между рисками и потенциаль-ными выгодами.

Сейчас BT вкладывает ог-ромные средства в строи-тельство сети следующегопоколения. Откуда у вас уве-ренность, что и на этот разситуация не будет разви-ваться по тому же негатив-ному сценарию, что и с 3G?Сегодня любая телекоммуникацион-ная компания в Европе мучительнопринимает решения о том, как разви-ваться дальше. Но построение еди-ной сети NGN оправданно, посколькуэта технология позволяет операторамполучать значительную экономию.Пакетные коммуникации — это сле-дующая стадия в развитии связи. BTвыбрала очень правильное времядля инвестиций в NGN. Но, безуслов-но, нам придется пережить периоднеопределенности, пока не станетокончательно ясно, что инвестициив эту технологию оправдывают себя.Но я лично не сомневаюсь, что этобыло верным решением.

А где BT черпает информа-цию, на основании которойпотом принимаются такиерешения? Кому вы доверяе-те больше — аналитическимагентствам или собственно-му департаменту футуроло-гии? Или, быть может, луч-ший источник — британскаяразведка (в прессе писалио том, что MI6 помогает бри-танским компаниям)?

Не скажу! (Смеется.) Хотя действи-тельно в BT есть департамент футу-рологии, сотрудники которого в бук-вальном смысле отвечают за прогно-зирование будущего. Кроме того,в наших недрах работает мощныйисследовательский отдел. И конечно,мы покупаем все отчеты аналитиче-ских агентств, которые имеют отно-шение к нашему бизнесу. Обратитевнимание, абсолютно все исследо-вания, которые ведутся во всех угол-ках мира.

У вас огромный опыт обще-ния с британским регулято-ром рынка связи. Подели-тесь секретом, как вы нахо-дите с ним общий язык?Не поделюсь!(Снова смеется.) Хотяскрывать не стану: вначале нашиотношения не ладились, мне личнобыло очень трудно общаться с ними.Пришлось хорошенько потрудиться,чтобы выстроить нормальное рабо-чее взаимодействие. Ofcom вообщеочень жесткий регулятор. Мы контак-тируем с ним каждый божий день.Причем не думайте, что они задаютвопросы, а мы на них отвечаем. Всегораздо сложнее — это тесная двусто-ронняя работа.

Вы хотите сказать, что дру-жите с ними?Дружу? Исключено! Мы не водимдружбу с регулятором рынка — этонесовместимо с профессиональнойэтикой. Хотя я понимаю, что подходык взаимоотношениям между регуля-торами и операторами во всем миреразные. И вообще философия регули-рования телекоммуникационной от-расли во всех странах разная. Возмож-но, где-то операторы дружат с регуля-торами, и это считается нормальным.Но для Великобритании это совер-шенно немыслимо. О каком регули-ровании может идти речь, если регу-лятор симпатизирует отдельным иг-рокам рынка?

А к встрече с российским ре-гулятором вы готовились,прежде чем открыть мест-ный офис?Московский офис открылся недавно,и пока в нем работают всего около20 человек. Тех, кому предстоит об-щаться с российским регулятором,я специально не готовил. Но если импотребуется моя поддержка, я, конеч-но, с удовольствием поделюсь своимопытом.

Многие российские компа-нии вводят сейчас долж-ность риск-менеджера. Ка-

кими личными качествамидолжен обладать человек,посвящающий свою жизньборьбе с рисками и внутрен-нему контролю?Первое требование — он обязанзнать компанию как свои пять паль-цев. Второе — этот человек долженочень хорошо ориентироваться в от-расли, в которой работает компания.И конечно, он должен отличаться не-зашоренным мышлением. Это лишьбазовые требования, без которых онне сможет работать на этой позиции.Кроме того, очень важно уметь об-щаться с людьми и выступать пуб-лично. Когда я впервые в жизни вы-ступал с презентацией в зале, менябуквально трясло — это, скажу я вам,пострашнее общения с регулятора-ми. Чтобы научиться владеть собой,мне потребовалось 30 лет постоян-ной практики. Еще я настоятельносоветую всем коллегам избегать из-лишнего официоза в своей работе.Имидж риск-менеджера нужно ме-нять. Я, например, очень редко ношугалстук. Поэтому, когда представля-юсь, некоторые не верят, что я зани-маю должность директора по внут-реннему контролю.

А топ-менеджеры BT доверя-ют вам? Вы ведь тратитеденьги, которые они зараба-тывают: полноценная систе-ма управления рисками —недешевое удовольствие.Как вы убеждаете их, что этитраты необходимы?Я вовсе не хочу сказать, что риск-менеджмент и внутренний кон-троль самые увлекательные вещина свете. Мне никто не звонити не просит: «Кейт, расскажи-ка что-нибудь новенькое о compliance».Это уже моя задача — убедить ихв том, что этим нужно интересовать-ся. Я постоянно напоминаю им, какэто важно. Конечно, нужно быть го-товым к определенной степени со-противления со стороны топ-менед-жеров. Впрочем, руководители BTотличаются очень высокой привер-женностью принципам риск-ме-неджмента. И это неудивительно,ведь мы тратим очень много силна их обучение. Для топ-менеджеровя лично разработал специальныетренинги по управлению рисками,которые сам и провожу. Для sales-менеджеров и сотрудников отделамаркетинга тоже проводятся тре-нинги, но немножко другие. И, кста-ти, никто не пытается от них отлы-нивать. Для сотрудника BT изучениериск-менеджмента — это обязан-ность, а не вопрос выбора ■

60

i O N E ➝ Т Е М АХОТЯ ТЕМПЫ РОСТА РОССИЙСКОГО ИТ-РЫНКА НЕСКОЛЬКОЗАМЕДЛИЛИСЬ, ОН ПРОДОЛЖАЕТ РАЗВИВАТЬСЯ НАМНОГОБЫСТРЕЕ, ЧЕМ РОССИЙСКАЯ ЭКОНОМИКА В ЦЕЛОМ, ДА И ЭКОНОМИКИ БОЛЬШИНСТВА ЗАПАДНЫХ СТРАН. И ДОРОС УЖЕ ДО УРОВНЯ, ПРИ КОТОРОМ ЗАПУСКАЕТСЯ ПРОЦЕСС АКТИВНОЙ КОНСОЛИДАЦИИ. ВПРОЧЕМ, КАК ПОКАЗЫВАЮТ СОБЫТИЯ МИНУВШЕГО ГОДА, КОНСОЛИДИРУЕТСЯ ВЕСЬ МИРОВОЙ ХАЙ-ТЕК

В ПОЛНЫЙ РОСТМихаил БелянинИгорь ПичугинНаталья Царевская-Дякина

1|Ц И Ф Р Ы ГО Д А

В 2006 году объем российского рынкаИКТ превысил триллионный рубежи, по данным Мининформсвязи Рос-сии, составил 1160 млрд руб. Из них745,6 млрд пришлось на телекомму-никационный сектор, 361,5 млрд —на сектор ИТ и 54,4 млрд — на услу-ги почты.

Цифра с двенадцатью нулями, ко-нечно, символична, но по сравнениюс 2005 годом рост рынка замедлился(с 31% до 20%). Эксперты отмечают па-дение уровня инвестиций в россий-ский хай-тек. Если в 2005 году иност-ранные инвестиции в отрасль удвои-лись, то в минувшем году они вырос-ли лишь на 19,5%. При этом рост внут-ренних инвестиций упал с 71% до7,1%. Сбавил обороты и главный мо-тор телекоммуникационного рын-ка — сектор мобильной связи. За-фиксировав 100-процентное про-никновение сотовой связи, операто-ры занялись развитием неголосо-вых услуг, стремясь повысить еже-месячный доход с абонента (ARPU).Любопытно, что по оценкам ACM-Consulting, в 2006 году доходы сото-виков выросли ровно на те же 20%,что и весь рынок ИКТ.

Сегмент ИТ в минувшем году росеще медленнее — на 17,3%. С таки-ми темпами обещаниям Минин-формсвязи довести к 2010 году объемИТ-рынка до $40 млрд сбыться не суж-дено. Зато регулятор может гордитьсяуспехами отрасли офшорного про-граммирования: объем экспортаПО в 2006 году составил $1,8 млрдпротив $1 млрд годом ранее. И теперьдоля «офшорников» в общем объемеИКТ-рынка поднялась до 13%.

Еще одна символическая цифрародилась на рынке широкополос-ного интернет-доступа. По оценкамiKS-consulting, в минувшем году егообъем достиг примерно $1 млрд, чтона 41% выше показателя 2005 года.Широким фронтом «широкая полоса»проникала в квартиры граждан: поданным Json & Partners, в прошлом го-ду число домашних пользователейскоростного интернета практическиудвоилось. В сектор поступили инвес-тиции, и началась консолидация.Весьма активно вели себя МРК «Связь-инвеста», вышедшие на рынок с но-

выми «широкополосными» брэнда-ми: Qwerty («Центральный телеграф»),Domolink («Центртелеком»), J («Волга-телеком») и «@вангард»(«Северо-Запад-ный телеком»). Тем временем, по све-дениям «Яндекса», количество блоговв Рунете превысило 1 млн.

2|П Р О В А ЛГО Д А

Без сомнения, это провальный запускЕГАИС — единой государственной ав-томатизированной информацион-ной системы учета оборота алкоголь-ной продукции. Благая идея, наце-ленная на борьбу с нелегальным обо-ротом алкоголя, была дискредитиро-вана ее практической реализацией.

Началось все летом 2005 года, ког-да президент раскритиковал сложив-шуюся в стране систему учета алкого-ля. В срочном порядке был доработанзакон об обороте алкогольной про-дукции, тут же принятый во всех чте-ниях и подписанный президентом.Вступив в действие с 1 января 2006 го-да, этот закон требовал от участниковрынка наклеивать на все бутылки но-вые марки со штрих-кодом и переда-вать в онлайновом режиме в ЕГАИСинформацию об их перемещении.Разработка информационной систе-мы была поручена ФГУП «НТЦ Атлас»из ведомства ФСБ.

Сразу после Нового года алкоголь-ная отрасль впала в кризис. Не полу-чив акцизных марок нового образца,необходимых для работы с ЕГАИС, ли-кероводочные заводы были вынуж-дены приостановить производство.Только к февралю, когда новые мар-ки все-таки появились, заводы вновьзапустили конвейеры. Однако 1 апре-ля начались страдания у импортеровалкоголя, тоже столкнувшихся с от-сутствием необходимых акцизныхмарок. А 1 июля пришел черед под-ключаться к ЕГАИС оптовикам. Нопри попытке подключить к системеболее десяти пользователей програм-ма отказывалась работать. Кроме то-го, в ней отсутствовали справочникипо производителям алкоголя. А безних выполнить обязательное требо-вание — ввод информации об остат-ках продукции — было невозможно.Оптовики оказались перед выбором:нарушать закон и действовать в обходЕГАИС, рискуя потерей лицензиии другими неприятностями, либо ос-тановить работу. Алкогольный ры-

нок был окончательно парализован,полки магазинов опустели. Премьер-министр требовал навести в отраслипорядок, министры перекладываливину друг на друга, а в «НТЦ Атлас» за-являли, что виновники кризиса — са-ми игроки рынка, проявившие неор-ганизованность и медлительностьпри подключении к новой системе.

Следом тревогу забили парфюме-ры, поскольку правительство хотелои их обязать учитывать всю спиртосо-держащую продукцию в ЕГАИС. Одна-ко 30 декабря в закон были внесеныпоправки, освобождающие парфю-меров от бремени ЕГАИС до 1 июля2007 года. Счетная палата России оце-нила совокупный ущерб, вызванныйошибками при внедрении ЕГАИС,в 15 млрд руб. При этом розничныецены на алкоголь выросли примернона четверть, а новостные ленты в те-чение всего года пестрели сообщени-ями о новых случаях массовых отрав-лений некачественной водкой.

В российском офисе SAP, напри-мер, убеждены, что ЕГАИС будет раз-рабатываться заново, на надежнойпрограммной платформе. Но и про-граммисты из «НТЦ Атлас» без рабо-ты не остались. Выступая в ноябрев Госдуме, представители этого ФГУПзаявили, что разрабатывают автома-тизированную систему контроля надпроизводством и оборотом табака.

3|С Д Е Л К ИГО Д А

Самая громкая из них состоялась нарынке разработчиков телекоммуни-кационного оборудования. Слияниефранцузской Alcatel и американскойLucent Technologies, больше похо-жее на поглощение, привело к обра-зованию гиганта с оборотом около$25 млрд, 60% акций которого полу-чили акционеры Alcatel, 40% — акци-онеры убыточной Lucent. Новая ком-пания сдвинула с первого места в рей-тинге крупнейших производителейсетевого оборудования Cisco Systems.Впрочем, большой неожиданностьюдля рынка эта сделка не стала: ком-пании вели переговоры о слияниис 2001 года.

Аналитики по-разному объясня-ли мотивы этой сделки. Говорилии о снижении издержек за счет сокра-щения «дублирующего» персонала,и о коалиции против китайской угро-зы в лице Huawei и ZTE, и об объеди-

61 i O N E ➝ Т Е М А


нении продуктовых портфелейи клиентских баз. Первый довод не-убедителен: как показывает став-шая хрестоматийной история HPи Compaq, в результате слияний вы-сокотехнологичных компаний их фи-нансовые показатели, как правило,только ухудшаются. Страх перед ки-тайским нашествием реален, но ед-ва ли, объединив усилия, Alcatelи Lucent смогут снизить цены на своеоборудование до китайского уровня.А вот объединение клиентских базпредставляется вполне разумным мо-тивом. Дело в том, что в США и Евро-пе мобильных операторов сейчасстало заметно меньше, чем в конце1990-х. Консолидация операторскогорынка до сих пор идет полным ходом.Так, в начале 2006 года Еврокомис-сия одобрила поглощение испанскойTelefonica британского сотового опе-ратора O2 за $31,4 млрд. Вслед за свои-ми клиентами объединяются и по-ставщики оборудования. Судя по все-му, теми же мотивами руководствова-лись Nokia и Siemens, объявившиео слиянии своих бизнесов по произ-водству сетевого оборудования. Прав-да, эта сделка была перенесена наI квартал 2007 года из-за скандалав немецком концерне, топ-менедже-ров которого обвинили в коррупции.

Консолидация происходит и нароссийском операторском рынке.Так, в минувшем году консорциум ин-весторов во главе с «Ренова» приоб-рел 100% акций альтернативного опе-ратора «Корбина телеком», через не-сколько месяцев контрольный пакет«Корбины» выкупила Golden Telecom.А перед Новым годом АФК «Система»от лица «Комстар-ОТС» приобрелау консорциума Mustcom блокирую-щий пакет госхолдинга «Связьин-вест» за $1,3 млрд.

4|П Р О Р Ы ВГО Д А

В 2006 году произошла практическаялиберализация российского рынкадальней связи. С 1 марта у «Ростелеко-ма» появился первый действующий

конкурент — «Межрегиональныйтранзит телеком» (МТТ). Однако ни за-метного падения цен на услуги даль-ней связи, ни существенного сниже-ния рыночной доли бывшего моно-полиста не произошло. Впрочем, длятех, кто наблюдал за подготовкой гос-регулятора к этой реформе, такойсценарий развития событий удивле-ния не вызвал.

Требования к компаниям, желаю-щим состязаться с «Ростелекомом»,оказались настолько строги, что пер-вым результатом демонополизациистало уничтожение мелких полуле-гальных «карточных» IP-операторов.Вместе с ними исчезли и невероятнонизкие тарифы на «междугородку»,заставлявшие многих мириться дажес неважным качеством связи. Солид-ные операторы IP-телефонии, та-кие как «Корпорация ОСС», «Арктел»и «Манго телеком», были вынужде-ны заключать агентские соглашенияс «Ростелекомом». И оказались передвыбором: снижать норму прибылилибо приближать свои тарифы к рас-ценкам бывшего монополиста. Из-бавленный от массы мелких конку-рентов, «Ростелеком» приобрел одно-го крупного. Но через семь месяцевпосле начала предоставления услуги,несмотря на масштабную реклам-ную кампанию, МТТ удалось при-влечь всего 1,55 млн абонентов. Приэтом постоянный договор с компани-ей заключили лишь 250 тыс. человек.Впрочем, МТТ начинала с нуля, и, воз-можно, в 2007 году ей удастся достичьболее впечатляющих результатов.

19 декабря Мининформсвязи вы-делило коды для предоставления ус-луг дальней связи третьему игроку —Golden Telecom. В компании давноожидали этого решения, утверждая,что к 2010 году намерены занять 20%рынка. Однако, получив коды, GoldenTelecom играть отказалась, заявив,что конкурировать за бабушек, изред-ка пользующихся междугороднойсвязью, им неинтересно. Компаниясделает ставку на развитие широко-полосных услуг в мегаполисах. Воз-можно, большее рвение к работе нарынке дальней связи проявят «Эк-вант» (в рамках всемирного ребрэн-динга перешедшая под марку Orange)и «Транстелеком», которые в самомскором времени тоже получат кодыдоступа. Правда, частные пользовате-ли «Эквант» мало интересуют, в пер-вую очередь — корпоративные кли-

енты. Не удивительно, что все этиновости в «Ростелекоме» встречаютс олимпийским спокойствием. «Свя-зьинвесту», куда входит «Ростелеком»,реформа пока приносит одни тольковыгоды. Весь трафик операторовдальней связи на «последней миле»проходит через сети межрегиональ-ных компаний, «дочек» «Связьинвес-та», и именно им достается большаячасть денег, заплаченных конечнымиабонентами. Конкуренция, ради ко-торой затевалась реформа, исчезаетна «последней миле».

5|Н О В И Н К АГО Д А

Таковой следует признать новое се-мейство базовых продуктов корпора-ции Microsoft: Windows Vista, Office2007 и Exchange Server 2007. Впро-чем, презентация их состоялась покатолько для корпоративных клиен-тов — она прошла 30 ноября в Нью-Йорке. На потребительский рынок«коробки» поступят не раньше 30 ян-варя 2007 года. По словам президентаMicrosoft Стива Балмера, ценообра-зование на новые продукты будетиметь национальные особенности.Для стран типа Бразилии и России,где пиратское ПО популярнее лицен-зионного (кстати, первая пиратскаяVista была обнаружен в Бразилии),цена на Vista будет варьироватьсяв пределах $100, в США и ЗападнойЕвропе она будет гораздо выше.

На разработку Vista у Microsoft уш-ло пять лет. Причем ее релиз несколь-ко раз переносился. Сейчас компа-ния заявляет, что в ее планах значит-ся выпуск операционной системыпод рабочим названием Vienna. Од-нако больше об этой ОС толком ниче-го не известно. ПредшественницеVista — Windows XP — потребовалосьтри года с момента выпуска системыв 2001 году, чтобы завоевать 50% рын-ка. При этом конкурировала XP в ос-новном с продуктами той же Micro-soft — Windows 2000 и Windows 98.Вряд ли продвижение Vista будет бо-лее быстрым — бизнес-модель ее рас-пространения остается прежней.Многочисленные украшения новойОС вроде применения трехмернойграфики и полупрозрачных окон,а также существенно переработан-ная система поиска, организациии визуализации информации, улуч-шенная служба обновления драйве-

С О ЗД АТ Е Л И Е ГА И С Т Е П Е Р Ь РА З РА Б АТ Ы В А Ю ТА В Т О М АТ И З И Р О В А Н Н У Ю С И С Т Е М У К О Н Т Р О Л Я Н А Д П Р О И З В О Д С Т В О М И О Б О Р О Т О М ТА Б А К А


ров и прикладных программ, безус-ловно, делают Vista привлекатель-ной. Но очень немногие покупаютлицензии на новую ОС просто из-затого, что она новая. Основной ка-нал распространения будет связанс OEM-лицензиями, предустановлен-ными на новые ПК. Правда, для по-ставщиков таких компьютеров весь-ма неприятными оказались сообще-ния об обнаруженных в Vista уязви-мостях, хотя Microsoft особенно гор-дилась именно высоким уровнем бе-зопасности своей новой ОС.

Компания IDC, проведя исследова-ние по заказу Microsoft, утверждает,что выход Windows Vista позволитИТ-индустрии США заработать при-мерно $70 млрд и создать 100 тыс. ра-бочих мест. Microsoft добавляет, чтокаждый полученный компанией дол-лар позволит ИТ-индустрии зарабо-тать в 2007 году $18. Но далеко не всеИТ-компании верят в наличие «эф-фекта Vista», на котором построеноисследование IDC.

Более теплый прием на рынкеожидает новый пакет офисных при-ложений MS Office 2007, особенносреди корпоративных пользовате-лей. Microsoft заявляет, что выход это-го семейства продуктов ознаменуетновый этап в повышении производи-тельности труда. Действительно, ин-терфейс во всех основных приложе-ниях офисного пакета стал гораздоудобнее: наборы команд осталисьпрежними, но доступ к ним заметноупростился. Некоторые российскиепредприятия уже успели оценить до-стоинства портальной платформыMS Office SharePoint Server 2007. «Ре-зультаты некоторых наших пилот-ных проектов позволяют нам сделатьвывод: с помощью нового решенияMS Office Sharepoint Server 2007 мож-но автоматизировать документообо-рот и обеспечить интеграцию с дру-гими решениями Microsoft,— осто-рожно формулирует начальник де-партамента банковских и информа-ционных технологий Русского банкаразвития Александр Сахаров.— Напредыдущей платформе это было не-возможно. Автоматизация внутрен-них бизнес-процессов снижает их се-бестоимость».

Гораздо больше эмоций у Кирил-ла Горыни, гендиректора компании i-Free, которая в конце 2006 года внед-рила у себя новую версию корпора-тивного портала на базе MS Office

SharePoint Server 2007. «Портал сталединой точкой входа для решениявсех рабочих вопросов в компании,и мы видим, что это наиболее дейст-венный способ консолидации боль-шого объема информации и оптими-зации расходов по управлению персо-налом. Новые продукты Microsoft су-щественно ускоряют работу, что поз-воляет оптимизировать многие клю-чевые бизнес-процессы»,— утвержда-ет Горыня.

6|Т Р Е Н ДГО Д А

Главная тенденция на российскомИТ-рынке связана с тем, что практи-чески все его крупные игроки задума-лись о выходе на фондовые рынки.Появление первых публичных рос-сийских ИТ-компаний ожидалосьеще в минувшем году. Это была однаиз самых обсуждаемых тем года.Не случилось. Но обязательно слу-чится в 2007 году.

Казалось бы, зачем успешной ком-пании, да еще работающей на рынке,который уже несколько лет растет ог-ромными по мировым меркам тем-пами, стремиться на биржу? Затем,что возможности органического рос-та отнюдь не беспредельны. А конку-рентная ситуация в отрасли такова,что соперничать приходится не толь-ко с российскими, но и с крупнейши-ми мировыми ИТ-компаниями. Приэтом российский ИТ-рынок сильнофрагментирован: ни один из веду-щих холдингов и системных интегра-торов не контролирует более 10%рынка, а совокупная рыночная доля14 крупнейших компаний, по оцен-кам экспертов «Тройки Диалог», со-ставляет около 57%. На рынке остает-ся еще достаточно места для менеекрупных компаний. Однако во всехсекторах ИТ-рынка происходит кон-солидация. На рынке, относящемся,по сути, к сфере услуг, покупаютсядва актива: клиентская база или уни-кальная компетенция. Чтобы ока-заться в числе консолидирующих,а не консолидируемых, нужны сред-ства. Эта логика диктует лидерам

рынка выбор такой стратегии разви-тия, которая обеспечивала бы пер-спективы роста.

До сих пор ориентиром для ай-тишников служило первичное (за-крытое) размещение акций IBS, со-стоявшееся в ноябре 2005 года. Ком-пания тогда была оценена в $343 млн.«Если бы размещение было откры-тым, то это добавило бы к стоимостипроцентов 20,— отмечает директорпо внешним связям Лиги независи-мых экспертов в области ИТ ВасилийБуров.— Учитывая, что по даннымагентства Computerwire курс акцийпубличных мировых ИТ-сервис-про-вайдеров вырос в среднем на 16,7%,капитализация IBS уже приближа-лась бы к полумиллиарду».

Первыми публичными ИТ-компа-ниями, по всей видимости, станутконцерн «Ситроникс», входящийв АФК «Система», («Ситроникс» ужепроводит road-show перед IPO) и груп-па «Компьюлинк». Успех этих разме-щений (по крайней мере «Ситроник-са» — АФК «Система» выводит на бир-жу уже не первую свою «дочку») заста-вит и другие крупные ИТ-компаниивсерьез рассмотреть биржевые спосо-бы «монетизации» своих прошлыхи будущих достижений. В числе уча-стников второй волны IPO называюткомпании РБК-софт («Армада»), «Сис-тематика», Luxoft. «Поднятые» на бир-же деньги позволят первопроходцамзанять активную позицию в консоли-дационном процессе и успеть «снятьсливки» с рынка, пока российскиефирмы недооценены. Но наполне-ние инвестиционного портфеля,в том числе за счет средств западныхстратегических инвесторов, заинте-ресованных в расширении своегобизнеса, повысит мультипликаторыоценок российских ИТ-компаний.И произойдет это достаточно быстро.Как утверждает управляющий дирек-тор ValueTech Advisers Сергей Кар-пов, его компания обсуждает с ря-дом западных «стратегов» бюджетыпо ИТ-приобретениям в России (целе-вое приобретение компаний до кон-ца 2008 года). Свою лепту вносяти фонды прямых инвестиций, среди«клиентов» которых уже оказалисьVerysell, ЦФТ, EPAM, Yandex. По мне-нию аналитиков «Тройки Диалог»,для финансирования сделок по при-обретению активов на ИТ-рынке луч-ше подходят частные размещения,чем публичные. Так что парада IPOожидать не стоит. И все же прозрач-ность в ИТ-отрасли будет увеличи-ваться: компании, стремящиеся вый-ти на рынки капитала, начинают осо-знавать долгосрочные преимуществаинформационной открытости ■

В Р О С С И И П О Я В Я Т С Я П Е Р В Ы ЕП У Б Л И Ч Н Ы Е И Т- К О М П А Н И И , Н О П А РА Д А I P O О Ж И Д АТ Ь Н Е С Т О И Т

66

i O N E ➝ Р О В Е С Н И К И Р Ы Н К А С них начинался российский ИТ-рынок. Они определяют его нынешнее лицо

1C

С чего начинался ваш биз-нес? ➝ Еще в советскоевремя я руководил хозрас-четным отделом в НИИ: найтизаказ, выполнить его, отсле-дить оплату, дальше 41 коп.с рубля — нам в зарплату,остальное — институту. Пер-вым массовым продуктом,в разработке которого я участ-вовал как программист(не архитектор и не организа-тор), была система для под-ключения ПК к сети абонент-ского телетайпа.

Чем вы отличаетесь от се-бя самого 15-летней давно-сти? ➝ 15 лет назад я былэнергичен, легок на подъем,и терять мне было нечего.Теперь стал мудрее, имею

больше ресурсов для реали-зации задуманного, но волосна голове стало меньше.

Любимая цитата, книга,оказавшая сильное влия-ние на ваше мировоззре-ние… ➝ Мой любимыйгерой — кот Матроскин: «День-ги-то у нас есть, у нас ума-а-ане хватает». Имея дело с ИТ,регулярно убеждаешься: этоне капиталоемкий, а «мозгоем-кий» бизнес.

Принятое вами решение,оказавшее решающеевоздействие на развитиевашей компании… ➝ Такихбыло несколько. Самое изве-стное — организация фран-чайзинговой схемы в сочета-

нии с созданием «платфор-менной» системы автомати-зации бизнеса. Позднееони были названы «1С:Франчайзинг» и «1С: Пред-приятие».

Ошибка, которая до сихпор не дает покоя… ➝Мне мало что не дает покоя.Больше всего сейчас доса-дую на пару неточных раз-говоров при подборе кад-ров, из-за чего не смог при-влечь потенциально цен-ных сотрудников (см. изрече-ние кота Матроскина).

Какой вы видите вашу ком-панию через пять лет и своюроль в ней? ➝ Про компа-нию говорить не готов. Моя же

роль может только снижать-ся — по мере развития прихо-дится делегировать все болеесерьезные куски работы.

Какой самый главный советвы бы дали коллегам? ➝Хотелось бы повторить совет-призыв не менее известногокота Леопольда: «Ребята, да-вайте жить дружно».

Если не 1С, то где бы вы ещемогли работать? ➝ Я гото-вился к научной карьере, и, ду-маю, у меня хорошо получа-лось. Могу вести разработку,преподавать или, например,редактировать информацион-ный ресурс. Но вряд ли от менягде-то будет больше пользы,чем на нынешнем месте.

БорисНуралиевдиректор 1С

Российской Microsoft часто назы-вают компанию 1С, а ее лидер Бо-рис Нуралиев говорит, что ему при-ходится конкурировать с самымбогатым в мире человеком (имеяв виду Билла Гейтса). Основаннаяв 1991 году 1С — одна из немногихроссийских компаний, занимаю-щихся преимущественно разработ-кой и продажей собственных про-граммных продуктов. Ее специали-зация — программы автоматиза-ции бухучета, управления и финан-сового планирования для малогои среднего бизнеса (еще одно на-правление — разработка образо-вательных программ и компью-терных игр). И в российских бух-галтериях (а также в странах, гдестандарты бухучета сопоставимыс РСБУ) у 1С конкурентов нет: ко-робки с ее продуктами купили бо-лее 1 млн предприятий. Даже в круп-ных холдингах предпочитают «на ме-стах» использовать приложения 1С,которой удается оперативно отсле-живать изменения в российскомзаконодательстве.

Сильный козырь 1С — партнер-ская сеть, какой в России нет ни у од-ного из вендоров ПО. Свыше 3,2 тыс.франчайзеров занимаются установ-кой, настройкой, обучением и об-служиванием приложений 1С, 8 тыс.дилеров распространяют продуктыкомпании по всей стране. Эту сеть1С использует не только для дис-трибуции своих приложений, но

и не конкурирующих продуктовведущих мировых и российских раз-работчиков ПО. Бизнес по дистрибу-ции «чужого» ПО приносит 1С около36% всего оборота.

С выпуском новой версии своейплатформы «1С: Предприятие 8.0»компания вышла на рынок ERP-сис-тем. И, как признают руководите-ли фирмы, бизнес в этом сегментерынка требует других правил иг-ры. Хотя 1С формирует сеть серти-фицированных партнеров по внед-рению «1С: Консалтинг», сознатель-ный отказ от «собственноручной»установки и настройки своего ПО —не лучшая стратегия для работыс крупными корпоративными за-казчиками. В этом отношении 1Соказывается в зависимости от сво-ей партнерской сети, которая к то-му же подвергается соблазну рабо-ты с такими крупными игрока-ми ERP-рынка, как SAP, Oracleи Microsoft, начавшими активноосваивать сектор малого и средне-го бизнеса.

Бориса Нуралиева часто спраши-вают, не планирует ли он продатькомпанию крупным западным кон-курентам. На такие вопросы Нурали-ев обычно отвечает уклончиво.Впрочем, агрессивная маркетинго-вая политика 1С и растущие объемыпродаж (темпы роста — около 40%,в 2006 году — 47%) свидетельствуютскорее о том, что владельцы компа-нии не собираются ее продавать.

При участии:

1,375 млрд руб.




5,28 млрд руб. (оценка)

2002

2003

2004

2005

2006

Дистрибуция «чужого» ПО

64%

Продажа своего ПО

36%

I половина 2004

II половина 2004





0

1000

1500

2000

2500

3000

1C «Парус» EPAM Systems







0

250

500

750

1000

1250

1500

2000

Индекс информационного благоприятствования (ИИБ) характеризует качественную со-ставляющую информационного поля компании. При расчете ИИБ учитываются такие па-раметры, как характер упоминаний (позитивный, негативный, нейтральный); роль объек-та в сообщении (главная, второстепенная, эпизодическая); наличие прямой или косвен-ной речи представителей компании; степень конфликтности контекста, в котором упоми-нается компания. Значение ИИБ может быть как положительным, так и отрицательным.

Ист

очни

к: iO

neИ

сточ

ник:

Мед

иало

гия

Д И Н А М И К А О Б О Р О Т А

К О Л И Ч Е С Т В О С О О Б Щ Е Н И Й В С М И

И И Б

С Т Р У К Т У Р А О Б О Р О Т А ( 2 0 0 5 )

y

67

С чего начинался ваш биз-нес? ➝ С моего участияв одном из первых в СССРкооперативов. Это был1987 год. Мы переводилина русский язык программ-ное обеспечение, занима-лись примитивной спекуля-цией персоналками. Черезполтора года я решил, чтокак дополнительный источ-ник пополнения семейногобюджета кооператив годится,но для моего профессиональ-ного развития (я уже был кан-дидатом экономических на-ук) — нет. В то время оченьмодно было участвовать в со-здании совместного предпри-ятия. Так было создано СП,из которого впоследствиивыросла группа Verysell.

Чем вы отличаетесь от се-бя самого 15-летней давно-сти? ➝ Весом. На самомделе не чувствую своеговозраста, мне кажется, чтопо стилю жизни, интересамя не отличаюсь от себя 15-лет-ней давности.

Любимая цитата, книга,оказавшая сильное влия-ние на ваше мировоззре-ние… ➝ Есть, оказывает-ся, такой синдром бизнесме-на, когда мозг отторгает серь-езное чтение. Жизнь и так пе-реполнена эмоциями, впечат-лениями, так что дополнитель-ный заряд не требуется.

Принятое вами решение,оказавшее решающее воз-действие на развитие ва-шей компании… ➝ Дивер-сификация бизнеса в 2000 го-

ду. Сейчас это решениепредставляется авантюр-ным. Но если бы оно не бы-ло принято и реализовано,то, уверен, после потрясений1998–1999 годов бизнесвряд ли бы оправился.

Ошибка, которая до сих порне дает покоя… ➝ Столькоошибок сделано, что трудновыделить одну. Надеюсь, онименя чему-то научили.

Какой вы видите вашукомпанию через пять лети свою роль в ней? ➝Во-первых, перейден ру-беж по продажам $1 млрд.Во-вторых, завершена про-грамма диверсификации биз-неса. В-третьих, к этому вре-мени мы, скорее всего, смо-жем сделать наш бизнес илиего часть публичным. Собст-

венно, это наш стратегиче-ский план на ближайшиетри года.

Какой самый главный советвы бы дали коллегам? ➝Научиться работать друг с дру-гом. Терпимее относиться к не-достаткам коллег, партнеров.Более реалистично оцениватьсвои заслуги.

Если не Verysell, то где бывы еще могли работать? ➝Из науки я ушел вынужденно.Думаю, мог бы вполне хоро-шо ощущать себя в качест-ве научного работника. Мнепо-прежнему нравится ана-лизировать информацию,приходить к каким-то неожи-данным выводам. Еще увле-каюсь живописью и музыкой,но больше в роли почитателяи ценителя.

МихаилКрасновпредседателькоординационногосовета группыVerysell

История Verysell началась в 1990 го-ду, когда предприниматели из Рос-сии, Швейцарии и США создалина российском рынке дистрибу-торскую фирму Merisel. Позднееее приобрела американская корпо-рация CHS Electronics, но к 2000 году,после банкротства CHS, топ-менед-жеры во главе с Михаилом Красно-вым выкупили российский биз-нес CHS-Merisel и основали груп-пу Verysell.

Сейчас в группу входят компа-нии, работающие в России, на Укра-ине, в Казахстане и Швейцарии.В группе — три основные бизнес-единицы: Verysell Projects (систем-ная интеграция), Verysell IT Services(ИТ- и управленческий консалтинг,внедрение ERP-систем) и VerysellDistribution. Появление опера-ций в сфере ИТ-услуг — следствиеначатой в 2000 году работы по ди-версификации бизнеса группы, ко-торая обеспечивалась в том числеза счет поглощений других компа-ний (последнее по времени приоб-ретение — системный интегра-тор Sterling). Однако корпоратив-ная структура оказалась доволь-но громоздкой.

Более половины оборота (53%)группе приносит хорошо знако-мый бизнес по дистрибуции ИТ-обо-рудования. В этом направлении

Verysell сотрудничает со многи-ми ведущими мировыми вендо-рами. И несмотря на проблемы,с которыми российские ИТ-компа-нии столкнулись на таможне, этотбизнес Verysell в 2005 году выросна 34%. Руководство группы поста-вило задачу добиться, по край-ней мере, 30-процентного ростадистрибуторского бизнеса. Выруч-ка от ИТ-услуг, напротив, сократиласьв 2005 году на 13%, при этом доля по-ставок оборудования в рамках выпол-няемых ИТ-проектов составляет 74%.Главные клиенты — российские госу-чреждения и крупные частные ком-пании из нефтегазового, финансово-го и телекоммуникационного секто-ров. Но группа все-таки запоздалас выходом на рынок системной инте-грации. В результате, после 50- и 40-процентных темпов роста, выручкавсей группы в 2005 году выросла все-го на 7%. По итогам 2006 года Verysellрассчитывает выйти на уровень$470 млн (14% роста).

Группа намерена осуществитьIPO или иным образом привлечьвнешнее финансирование, что-бы продолжить приобретения нароссийском ИТ-рынке, особеннов сегменте системной интегра-ции. Аналитики «Тройки Диалог»оценивают стоимость Verysell при-мерно в $300–330 млн.





12,9 млрд руб. (оценка)

2002

2003

2004

2005

2006Дистрибуция

Системная интеграция (включая проектные поставки)

52,4%Консалтинг2,9%

44,7%







0

100

200

300

400

500







0

50

100

150

200

250

300

350

Техносерв A/CКомпьюлинкVerysell Group

При участии:

Индекс информационного благоприятствования (ИИБ) характеризует качественную со-ставляющую информационного поля компании. При расчете ИИБ учитываются такие па-раметры, как характер упоминаний (позитивный, негативный, нейтральный); роль объек-та в сообщении (главная, второстепенная, эпизодическая); наличие прямой или косвен-ной речи представителей компании; степень конфликтности контекста, в котором упоми-нается компания. Значение ИИБ может быть как положительным, так и отрицательным.

Ист

очни

к: iO

neИ

сточ

ник:

Мед

иало

гия

Д И Н А М И К А О Б О Р О Т А

К О Л И Ч Е С Т В О С О О Б Щ Е Н И Й В С М И

И И Б

i O N E ➝ Р О В Е С Н И К И Р Ы Н К А С них начинался российский ИТ-рынок. Они определяют его нынешнее лицо

VerysellС Т Р У К Т У Р А О Б О Р О Т А ( 2 0 0 4 )

68

i O N E ➝ С И Т УА Ц И ИВЫХОД ГРУППЫ КОМПАНИЙ «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ»В НОВЫЙ СЕГМЕНТ УСЛУГ TRIPLE PLAY ГРОЗИЛ СЕРЬЕЗНЫМИИСПЫТАНИЯМИ ДЛЯ СТАРОЙ БИЛЛИНГОВОЙ СИСТЕМЫ.НЕ ЖЕЛАЯ ИСКУШАТЬ СУДЬБУ, ОПЕРАТОР ВНЕДРИЛ ДЛЯ НОВЫХУСЛУГ НОВЫЙ БИЛЛИНГ

НОВОЕ «СЕРДЦЕ» ТЕЛЕКОМА

«Центральный телеграф» ведетсвою историю с 1852 года, ког-да на вокзале Николаевской

железной дороги начала работу перваяв Москве телеграфная станция. Вскореоткрылись еще несколько станций,и постепенно московский телеграфстал главным телеграфом в стране. Этостатус компания сохраняла в течениевсей советской эпохи, но к концу ее те-леграф уже перестал считаться страте-гическим ресурсом (как некогда пола-гали большевики) и перспективнойтехнологией. ЦТ сменил бизнес-страте-гию, начав осваивать современныетехнологии и строить новые сети. Се-годня подконтрольная холдингу «Свя-зьинвест» компания позиционируетсебя в качестве альтернативного опе-ратора и строит мультисервиснуюсеть, которая в течение ближайшихтрех лет объединит 3 млн квартирв московском регионе. Компания ока-зывает услуги фиксированной теле-фонной связи (более 40 тыс. абонен-тов), широкополосного доступа в ин-тернет и цифрового телевидения (бо-лее 70 тыс. абонентов, 7% регионально-го рынка), предлагает продукты на ос-нове конвергенции фиксированнойи мобильной связи (более 7 тыс. поль-зователей), работает на корпоратив-ном и операторском рынках.

Н А Г РУЗ К И Н А С Е РД Ц ЕВ мае 2006 года «Центральный теле-граф» вывел на рынок брэнд Qwerty,под которым группа намерена оказы-вать полный спектр широкополос-ных интернет-услуг. Идея вполне за-кономерная, ведь дочерняя компа-ния «Центел», выступая в роли опера-тора домовых сетей, уже занималасьпредоставлением высокоскоростно-го доступа в интернет и обслуживалак тому времени более 30 тыс. абонен-тов. Этот сервис, дополненный теле-фонией и телевидением на базе про-токола IP (потоковое видео и видеопо запросу), и составляет полный па-кет Triple Play.

Для вывода на рынок новых услугнеобходимо не только получить ли-цензии, но и подготовить инфраст-руктуру. Любой связист без разду-мий скажет: главное, чтобы новыеуслуги оказались под силу биллинго-вой системе — «сердцу» телекомму-никационного оператора. «В прин-ципе мы сможем выжить без нашейERP-системы,— говорит директор побизнес-инжинирингу и ИТ „Цент-рального телеграфа” Виктор Пара-хин.— Мы выживем без системыбюджетирования, без многих другихИТ-систем, которых в компании де-сятки. Но без биллинга не проживеми дня». А с биллингом в «Центеле»,где в этом качестве работала само-писная система, наблюдались опре-деленные проблемы. Это «сердце»еще билось, но его состояние с каж-дым месяцем приближалось к пре-дынфарктному. «Положение стано-вилось критическим,— признает Па-рахин.— „Самописка” еле-еле справ-лялась с поддержкой основной услу-ги — доступа в интернет». Было яс-но, что новых абонентов, не говоряуже о новых услугах, она не потянет.

Нужно было срочно менять «само-писный» биллинг «Центела» на ти-ражную систему.

Куратором проекта был назна-чен заместитель генерального ди-ректора ЦТ по экономике и финан-сам. «Иногда спрашивают: кому бил-линг нужен в первую очередь? — за-дается вопросом Виктор Парахин.—Обычный ответ: начальнику по рас-четам. Но это неправильно. Основ-ной заказчик таких проектов — тот,кто больше всего заинтересованв своевременном выставлении сче-тов, то есть финансовый директор».Тем более что биллинг не ограничи-вается выставлением счетов: нужноеще взыскать дебиторскую задол-женность, закрыть отчетный пери-од, передать все данные в учетныймодуль ERP-системы, сформироватьналоговую и бухгалтерскую отчет-ность. Поэтому интерес к проектупроявили и другие департаменты.Биллинг, например, служит важныминструментом для отделов марке-тинга и развития бизнеса, с помо-щью которого они формируют ры-ночное предложение.

Автор: Айван

69 i O N E ➝ С И Т УА Ц И И

Подходящая система должна былаподдерживать единый лицевой счетна все услуги («супермаркет услуг» наоснове Triple Play), быть простой в ус-тановке, поскольку дедлайн по ее за-пуску был поставлен весьма жесткий.Еще одно требование — гибкость сис-темы, чтобы ее можно было легко из-менять в процессе работы, причемне программированием, а обычныминастройками. «На крупные системывроде Amdocs или Portal мы не зама-хивались,— скромничает Виктор Па-рахин.— Выбирали из российских ре-шений, поддерживающих до 1 млнабонентов». Выбор пал на автомати-зированную систему расчетовFastcom 10, поставляемую компани-ей «ФОРС — Центр разработки». Весо-мым аргументом в ее пользу стала го-товность программистов ФОРС дора-ботать систему под особенности биз-неса ЦТ.

КО Ш М А Р Н Ы Й С О НИ Т - Д И Р Е К Т О РАПроект стартовал в начале 2006 года.Времени оставалось в обрез: услугиTriple Play планировалось запуститьв октябре. Первым делом были де-тально описаны новые сервисы, ко-торые предстояло охватить биллин-гом. В сущности это была техничес-кая процедура, но, как признаютв компании, она помогла им понять,какие именно услуги и в каком видеони хотят предложить рынку. Затембыли описаны все процессы — от по-лучения клиентской заявки до под-ключения услуги, получения счетаи взыскания дебиторской задолжен-ности. От компании ФОРС на проектеработало девять человек, при этомв составлении ТЗ активное участиепринимали специалисты заказчика.Правда, в ходе внедрения, начавшего-ся в марте, в ТЗ не раз вносились из-менения. Так, в самый разгар работперед подрядчиками была поставле-на задача дописать функцию «Каби-нет монтажника». Она нужна для то-го, чтобы монтажник, приехавшийна дом к клиенту устанавливать обо-рудование, мог через web-доступ ак-тивировать услугу. Сюрпризом дляпрограммистов стало и изменениемодели взаимодействия «Центела»с материнской компанией. Наверхубыло решено провести реструктури-зацию бизнеса, объединить все до-черние фирмы в группу компанийи в рамках новой структуры по-ново-му распределить функции.

Порой службы расчетов ЦТ и «Цен-тела» предъявляли к новой биллинго-вой системе взаимоисключающиетребования. Например, долго спори-ли, включать ли в счет плату за меж-

дугородние и международные звон-ки. ЦТ как агент операторов дальнейсвязи требовал включать их в еди-ный лицевой счет, «Центел» же пред-лагал выставлять на них отдельныесчета. Маркетологи «дочки» тоже невсегда находили общий язык с колле-гами из ЦТ. Но времени на долгие спо-ры не было, и стороны шли на ком-промисс, как правило, в пользу точкизрения «Центела». «Это правильно,—поддерживает коллег Виктор Пара-хин.— Ведь они ближе к клиентам,у них больше опыта работы с ними,поэтому им виднее».

Случались конфликты и на уровнеинженеров. Дело в том, что сервера-ми и поддержкой СУБД занимаетсяЦТ, а биллингом и другими приложе-ниям ведает «Центел». «У тебя „упа-ла” база данных»,— бывало, кричалв трубку инженер «Центела» колле-ге из ЦТ. «Ничего у меня не „упало”,—огрызался тот.— Это у тебя с прило-жениями что-то не так». Но подобныеконфликты были сведены к миниму-му после внедрения специальной си-стемы мониторинга софтверногои «железного» хозяйства компаниии регламента поддержки биллинга.

Перевод «старых» абонентов «Цен-тела» на новый биллинг завершилсяк лету — первая фаза проекта закон-чилась. Далее решался вопрос, ка-ким образом обеспечивать биллингуслуг Triple Play. Программисты ЦТ,написавшие старую систему, сразузаявили, что готовы модернизиро-вать свое детище. Но на вопрос,сколько им для этого потребуетсявремени, невозмутимо ответили:«Примерно годик». Годика в запасене было. От варианта заказной разра-ботки тоже отказались. По словамВиктора Парахина, это в сущностито же самое, что и модернизациясвоими силами, только разработкаотдается на аутсорсинг. Была мысльприспособить для новых услуг «боль-шую» биллинговую систему «Цент-рального телеграфа», но эта, тоже са-мописная, система была старше цен-теловской на семь лет. Решили, чтолучше развивать Fastcom.

До октября новая биллинговая си-стема распространялась на новые ус-луги — IP-телефонию и IP-TV. Ее дора-ботка затронула примерно 20% функ-циональности системы. Дополни-тельно была реализована техноло-гия расчетов по предоплаченным пе-риодам пользования, создана новаяверсия web-интерфейса для абонен-тов. Много сил было затрачено наинтеграцию нового решения с други-ми ИТ-системами компании. КромеERP-системы MS Dynamics AX в ком-пании работает еще самописная

КИС, включающая модули CRM,«Инвентаризация сетевых ресурсов»и «Управление заказами» (всего при-шлось написать около десятка интег-рационных модулей). «Когда у ИТ-ди-ректора столько систем, которыенужно интегрировать заново, ему на-чинают сниться кошмарные сны,—жалуется Виктор Парахин.— Вы жепонимаете, наш бизнес не должен ос-танавливаться ни на секунду».

Раньше все ИТ-системы в компа-нии взаимодействовали друг с дру-гом напрямую (по принципу «лапши»на сленге айтишников). Но такойпримитивный способ интеграцииуже не устраивал ИТ-службу, и сей-час в компании внедряется интегра-ционная шина на базе решения IBMWebSphere. Специалисты ФОРС уженаписали для Fastcom «стыковоч-ный модуль» к интеграционной ши-не, остальные пишутся. ERP-система,например, будет подключена к шинев течение 2007 года, пока же данныев нее переносятся в полуавтоматичес-ком режиме.

С Ч Е Т О Т « С В Я З Ь И Н В Е С ТА »Экономическая целесообразностьперехода на новый биллинг просчи-тывалась еще до начала внедренияFastcom 10. Такова процедура ут-верждения всех проектов в ЦТ. Покатрудно сказать, насколько оправда-лись эти расчеты, ведь новый бил-линг еще находится в опытной экс-плуатации. Но главная задача —выход на рынок с услугами TriplePlay — решена.

«Старый биллинг нам этого быне позволил,— подводит итоги про-екта Виктор Парахин.— Сейчас сче-та выставляются вовремя, дебитор-ская задолженность не накапливает-ся, отчетность формируется в срок».Новый биллинг даже помог обнару-жить ежемесячную потерю в деньгах,которая возникала из-за мелких оши-бок в расчетах.

По словам ИТ-директора, новое ре-шение будет работать еще как мини-мум несколько лет. Дело в том, чтохолдинг «Связьинвест», которомупринадлежит контрольный пакет(51%) «Центрального телеграфа», ужене первый год ведет проект по пере-воду всех входящих в него операторовна биллинговую платформу Amdocs.Один из топ-менеджеров ЦТ даже вхо-дит в комитет «Связьинвеста», зани-мающийся этим масштабным проек-том. Но Виктор Парахин по этому по-воду не переживает. Он рассуждаетпросто: «Компания вышла на рынокс новой услугой, для которой потре-бовался новый биллинг, и мы эту за-дачу выполнили в срок» ■

И Н С Т РУ М Е Н ТД Л Я С О Б С Т В Е Н Н И К АЯ пришел в эту компанию в период еебурного развития. Это уже был вполнеузнаваемый брэнд на пищевом рынке,и попасть в эту команду для меня бы-ло весьма престижно. Тогда мне каза-лось, что я готов проработать здесь всюжизнь. Четыре собственника поднялифирму с нуля, создали все своими рука-ми, включая производство. Одна изних лично принимала меня на работу,и мне очень понравился ее подход к де-лу — она пыталась управлять персона-лом по-западному. Чем меня и купила.

Пригласили меня консультантомпо автоматизации предприятия: тре-бовалось внедрить одну из приобре-тенных ими ИТ-систем, которую я хо-рошо знал. Зарплату мне предложилинемногим меньше, чем я зарабаты-вал вольным порядком, устанавливаяразличные бухгалтерские системы.ИТ-службы как таковой в компаниине было: два человека занималиськомпьютерным парком, один — ка-кой-то ИТ-системой, еще один — дру-гой. Мне, соответственно, предстояловнедрить третью. Подсадили меняв комнату главных бухгалтеров (в со-став холдинга входило несколько юр-лиц), и эти пять девушек ввели меняв компанию. До дефолта 1998 года ос-тавалось полгода. За это время я успелвнедрить систему — она работалаво всех подразделениях холдинга.И получилось так, что я вошел в кругдоверенных лиц, очень тесно влилсяв команду топ-менеджеров (включаясобственников, которые тоже былиу руля) — молодую и энергичную. Вселично дегустировали свою продук-цию, придумывали новые марки, ак-ции. Я не просто уважал этих людей,я искренне восторгался ими.

Наступил дефолт. Поползли слухи,что компания продается, что собст-венники бросят нас на произвол судь-бы. Но этот сложный период толькосплотил нас. Мы стали чаще соби-раться, вырабатывать какие-то реше-ния и утром выдавали их на совеща-ниях. Я считаю, что именно нашакоманда вытащила тогда компанию.Мы были эффективным инструмен-том в руках собственников.

Принимавшая меня на работуженщина (она занимала должностьфинансового директора) часто обра-щалась ко мне за советами, и в концеконцов я убедил ее, что в компаниинужно создать полноценный ИТ-от-дел. А она убедила в этом своих ком-паньонов. ИТ-отдел был создан, нодолжность его руководителя занял че-ловек со стороны. Товарищ, работав-ший в компании задолго до меняи ожидавший эту позицию, обидел-ся и ушел. Я на эту должность особоне претендовал, но поскольку зани-мался организацией отдела, разраба-тывал все положения, процедурыи шаблоны, тоже не испытывал осо-бого восторга от того, что попалпод чужака. Два года он руководилИТ-службой, но я, формально его под-чиненный, общался напрямую с соб-ственниками. После того как мы пе-режили дефолт, наши отношения ста-ли еще более тесными. Со мной сове-товались не только по вопросам ИТ,но и по вопросам развития компа-нии: я входил в фокус-группу, иссле-дующую новые продукты, а такжев креативную группу, придумываю-щую что-то новое.

« Б Е Р И Л О П АТ У — И Д И РА З Г Р Е Б А Й »Мне поручили провести выбор но-вой корпоративной информацион-ной системы, единой для всего хол-динга. Я проводил переговоры с по-ставщиками и, соблюдая субордина-цию, докладывал о результатах че-рез начальника ИТ-отдела, но выбор(в пользу одной из отечественныхсистем) сделал он. Я не возражал, по-скольку считал, что мнению началь-ства следует доверять, и это была мояпервая ошибка. Он приступил к внед-рению, я был консультантом на про-екте. Хороший технарь, системныйчеловек, однако в качестве руководи-теля он мне не нравился — у нас былитрения. Понимая, что я «крышуюсь»с собственниками, он чаще всегосоглашался с моими доводами и нескандалил. Впрочем, и я не пыталсяпрыгать через его голову, всегда рас-сказывал, какие есть мнения и какиерешения принимаются наверху. Ноза полтора года он не смог закончитьвнедрение, и его все-таки уволили.

Руководителем ИТ-отдела назначи-ли меня и спросили, сколько нужновремени, чтобы завершить проект.

70

Вы тоже можетерассказать подоб-ную историю о про-тиворечиях междубизнесом и ИТ? Присылайте ее на [email protected]Мы гарантируемполную аноним-ность всех имен и названий.

П И Ш И Т Е П И С Ь М А

i O N E ➝ Н Е Д Л Я З А П И С ИГЛАВНЫЙ ВРАГ ЧЕЛОВЕКА — ЕГО СОБСТВЕННЫЙ ЯЗЫК. А ЕЩЕ ВРАГОМ ДЛЯ ИТ-ДИРЕКТОРА ИНОГДА СТАНОВИТСЯДИРЕКТОР ПО РАЗВИТИЮ

КТО ГЛАВНЫЙ ВРАГ ИТ-ДИРЕКТОРААнонимные истории

РУКОВОДСТВО ПРИЗНАЛО , Ч ТО Я Б Ы ЛП РА В : С И СТ Е М А РА Б ОТА Е Т К О Р Р Е КТ Н О ,А О Ш И Б К И Д О П УС К А Е Т Б И З Н Е С . Н О Н АД У Ш Е О СТА Л СЯ Н Е П Р И Я Т Н Ы Й О СА Д О К

Отвечаю: девять месяцев. И где-тос задержкой на месяц запускаю систе-му в эксплуатацию. Было тяжело, си-дели по ночам. В больницу даже по-пал. Но именно тогда, как мне кажет-ся, прозвенели первые звоночки. Де-ло в том, что проект по автоматиза-ции бизнес-процессов всегда вскры-вает множество неправильных ве-щей, творящихся в компании: недо-стачи, пересортица, всякого рода ма-хинации. По этому поводу в компа-нии был даже создан отдел внутрен-него контроля. Полетели головы ме-неджеров среднего звена, началисьперемещения, кому-то перестали до-верять. Тут уже ничего не подела-ешь — типичные трудности роста.Компания стала большой, а управле-ние оставалось на уровне малень-кой фирмы. «Управление от ларька»,как говорили у нас. В компанию при-ходят новые управленцы: зарплатуони получают больше, знают меньше,амбиции непомерные — работаютдва месяца и увольняются. Именнотогда я получил представление о том,что такое большая компания, началразбираться в ее бизнес-процессах,проходил курсы по менеджменту, по-сещал семинары — компания актив-но спонсировала мое образование.Я научился быть клиентоориентиро-ванным, управлять ИТ как бизнес-функцией. В итоге меня развили да-же больше, чем было нужно компа-нии. Когда я уходил из нее, один изтоп-менеджеров сказал: «Ты бежишьвпереди паровоза, компания не успе-вает за тобой».

Но сначала я запустил системуи впервые за восемь лет поехал с се-мьей в отпуск, в Испанию. Вернулся,а мне говорят: «Ты в унитаз бросилдрожжи. Поперла всякая дрянь. Бе-ри лопату и иди разгребай». Былообидно, ведь даже в отпуске я дер-жал руку на пульсе, каждый день пе-реписывался со своей проектнойгруппой. И знал, что никаких сроч-ных задач быть не должно. А тут та-кие тяжелые слова — руководству непонравилось, что начали вскрывать-ся нехорошие вещи. Нет, претензийне было, но звучало это так, будто ви-новат во всем руководитель проект-ной группы. А я, отдохнувший, за-чем-то пошел на принцип, посколь-ку считал «наезд» необоснованным.Надо было согласиться, недельку по-работать, разрулить ситуацию, а по-том доложить, что все нормально.Я же принялся доказывать, что всеу меня под контролем, это у вас не-правильное представление. Черезнекоторое время руководство при-знало, что я был прав: система рабо-тает корректно, а ошибки допускает

бизнес. Но ложка дегтя упала, и надуше остался неприятный осадок.

РА З В И Т И Е Н Е В Т У С Т О Р О Н УСледующий сюжет был связан с най-мом в компанию человека на долж-ность директора по развитию. Я этудолжность, выстраивая ИТ-отдел,видел в качестве своего будущего.Я ведь тоже, по сути, занимался раз-витием компании. Но — собствен-никам виднее. Я помог этому парнюустановить отношения с некоторы-ми членами нашей команды. И па-рень, получивший сильный карт-бланш (как и я в свое время), принял-ся жестко закручивать гайки: не изу-чив компанию, он начал единолич-но принимать и проводить реше-ния. Разумеется, у него стали пор-титься отношения с другими менед-жерами. При нем, например, впер-вые за всю историю компании оста-новился один из наших заводов. Этобыл шок. Но у руководства, по всейвидимости, на него были определен-ные ставки. Однако из компаниипринялись уходить люди, мои дру-зья. Из разговоров с ними я пони-мал, что увольняются они из-за ди-ректора по развитию.

Пришла очередь ИТ-отдела, и онначал вмешиваться в мою работу:пытался принимать какие-то опера-тивные решения, указывал на ошиб-ки. Я начинаю спорить с ним, что-тодоказывать. Да, финансовый дирек-тор и директор по развитию — этолюди, которые ставят задачи. Онизнают, что должно быть в итоге, нововсе не факт, что знают, как этогодобиться. И я уже теряю контакт с од-ним из внутренних заказчиков. По-сле очередного спора с директоромпо развитию, довольно грубого с егостороны, я снова попадаю в больни-цу. Все, я понимаю, что меня уже про-сто не уважают.

Дальше — хуже. Он принялся подменя копать, устраивать в моем отде-ле проверки (ИТ-бюджет компаниисоставлял около $1 млн). Проверялинезависимые западные аудиторы,потом его люди. Никаких нарека-ний, только рекомендации. Прошупредставить отчеты по итогам про-верок, а он только говорит: «Ну, тызнаешь, так себе». (Эти отчеты я по-том все-таки добыл — ничего прият-нее в жизни про себя не читал!) Я, ко-нечно, расстраивался, но взял себяв руки, берег здоровье, однако по-явилась мысль об уходе из компа-нии. Но — переборол себя, болеетого, разработал новую ИТ-страте-гию на два года: переход на работупо принципу service desk по новымстандартам ITSM, описание всех сер-

висов ИТ-службы, развитие инфор-мационной системы, реформирова-ние отдела (штат и бюджет сохранилпрежними, только разработал болеекачественную организацию ИТ-служ-бы). Ввел должность директора поИТ. Это был труд моей жизни, писалего два месяца вечерами после рабо-ты. Распечатываю, иду к нему, докла-дываю, на середине он меня преры-вает: «Супер!», остальное пролисты-вает. И дальше: «Знаешь, по результа-там проверок мы приняли решениеискать директора по ИТ. А тебе пред-лагаем остаться в компании — бу-дешь его замом».

Мир в моих глазах перевернулся.Все, что я узнал за десять лет работы,я вложил в эти материалы. Человеквзял их, сказал «Спасибо», положилв стол и — «Мы поищем другого». На-верное, можно было остаться. Как по-том выяснилось, собственники не со-бирались расставаться со мной. Ноэто было бы недостойное решение.Мне оплатили два месяца выходногопособия. Я завершил все дела и по-прощался с компанией.

Н Е С Т О И Т С П О Р И Т Ь С С О Б С Т В Е Н Н И К А М ИУшел, конечно, в консалтинг, два с по-ловиной года учился, посещал семи-нары, курсы, получил второе высшееобразование, сделал много интерес-ных проектов. Потом получил при-глашение в крупный фармацевтичес-кий холдинг на должность ИТ-дирек-тора. В прежней компании новый ру-ководитель ИТ-службы все это времяжил на моих документах. Когда их ак-туальность иссякла, он уволился.

Однажды я случайно встретилна дороге владельцев моей прежнейфирмы. И как будто не было этихтрех лет, и мы не расходились. Улы-баются мне: «Ну, ты заходи к нам, ес-ли что, приезжай в гости». Через двагода после моего ухода они со скан-далом уволили директора по разви-тию, когда поняли, что он разбаза-рил все кадры.

Наверное, это правильно — руко-водствоваться правилом «Мы никогоне держим». И для меня это урок навсю жизнь: не стоит спорить с собст-венниками, если они чего-то не по-нимают. Даже если ты трижды бу-дешь прав. Эти люди вложили в биз-нес свои деньги и несут ответствен-ность за него. Потеряв же доверие,нужно стараться завоевать его вновь.Работа в этой компании помогла мнестать настоящим ИТ-директором,и в книжке, которую я сейчас пишу(«Методическое пособие для ИТ-ди-ректора»), я вспоминаю этих людейс благодарностью ■

71 i O N E ➝ Н Е Д Л Я З А П И С И

22.01____

28.01.2006____


Мы в 3Мвсегда пытались найтибаланс между дисциплиной и свобо-дой. Порой нас качало то в одну сторону,то в другую. Моя роль — налаживать поря-док, но не перегнуть палку, чтобы не от-бить у людей вкус к риску, без которогоневозможны инновации.

Не припомню, чтобы я ког-да-нибудь опаздывал. Скорее,я всегда приезжаю на два часа раньше.Разве что однажды, когда летел в Лондониз Домодедова, я приехал в аэропортза пять минут до отлета — были жут-кие пробки. Для меня это сильнейшийстресс. Если хотите подробностей, рас-спросите мою жену. Она везла меняв аэропорт три часа и видела, чтосо мной творилось.

Большая победа — это путь,состоящий из многих маленькихпобед.

Воспитание лидеров — базадля создания конкурентного пре-имущества. Будущее компании зависитот того, кто же придет на твое место.В 2007 году откроется наша первая рос-сийская производственная площадка,она-то и будет главной «электростанци-ей», которая станет генерить энергию дляработы российского 3М.

Неготовность убить собст-венное дитя — продукт или проект — се-рьезная проблема многих менеджеров.Но было бы лучше, если бы некоторыепроекты прекращали свое существова-ние раньше, чем это происходит на самомделе. И освобождали место для более пер-спективных.

Досадноразвивать, продвигать,тратить силы и время на людей, кото-рые на самом деле никогда не станутлюдьми твоей компании. Понимать быэто раньше…

Мои любимыекниги — био-графии политиков, и особенно люби-

мая в последнее время — биография Чер-чилля. В политических биографиях хоро-шо черпать уроки лидерства, стиляи принципов.

Черчилль был не только поли-тиком, но и историком. В бизнесе то-же нужно понимать, как организацияпришла к тому, чем она является сейчас.Это, если хотите, культурологическийподход. Каждый руководитель долженоценивать путь своей компании в цикле«где он и компания находятся сейчас»,«как они пришли к этому» и «куда дви-гаться дальше».

Находить время для улыбкичрезвычайно важно для любого ли-дера. Надо иметь чувство юмора, бытьспособным на дружбу, получать удоволь-ствие от жизни. В успешных организаци-ях люди любят веселиться и не ходят с на-супленными лицами.

Ненавижу стереотипы. И в биз-несе места для стереотипов не больше,чем в любой другой сфере. Если мы возь-мем двадцать английских менеджеров,то получим двадцать разных стилей уп-равления. Точно так же и с российскими.Единственное, что отличает британскихсотрудников от российских,— мы большесмеемся.

Я не очень суеверный, но стучупо дереву, как это делают в России.И вот еще: у вас плюют через плечо, яже — бросаю соль.

Я знаю три отличных способасэкономить время. Первый — безжа-лостное распределение приоритетов.Второй — работать с каждым вопросомтолько один раз. Прочитал электроннуюпочту — разберись с ней сразу, не воз-вращайся к ней, никогда не занимайсяперекладыванием бумаг на столе. И тре-тий — это правило особенно важно длякрупных компаний, где сотни человекхотят поговорить с тобой,— надо уметьговорить «нет».

Свой рабочий день я начинаюкак можно раньше. Когда работаю дома,встаю в пять утра, а около шести часов ужепросматриваю почту и работаю с докумен-тами. Так я стараюсь выкроить больше вре-мени для общения с семьей, а кроме того,две мои собаки тоже требуют внимания.

Вот моя любимая цитата. Я незнаю, кто такой ее автор, доктор Эд Мет-каф, но я даже включил ее в презентацию.«Хуже, чем инвестировать в людей, а за-тем терять их, может быть только не ин-вестировать и держать». Кстати, может,хоть вы выясните, кто это такой?записал Константин Бочарский

СФ

принципыПроработав 26летв компании 3М,руководитель ее российского отделения считает, что менед-жер должен больше улыбаться,а на управление компании смотреть с исторических и культуро-логических позиций. Такой подход, по его мнению, позволяет обеспечивать искомый баланс меж-ду креативностью и управляемостью.

Тони Стоукса

читайте в следующем номере(в продаже с 29 января)

а также каждую неделю:главные деловые события;практика лучших российских компаний;самые заметные отставки и назначения

Секретфирмы

идеиВ условиях переизбытка информациичеловек стремится от нее защититься.Удобный момент представить рынкупринципиально новые системы поискаинформации

лабораторияЗачастую компании отказываютсяот использования некоторых кадровыхтехнологий, опасаясь негативныхпоследствий. Однако сами запретынесут еще больший риск

частная практикаГостиничный девелопер компания«Русские отели» открыла всего двасобственных отеля. Теперь она надеетсяувеличить темпы роста за счетуправления чужими гостиницами

secret 02 0cov1 · СВОЯ ИГРА МЕТОДЫ МЫСЛИ ... ную”...

Documents

Transcript of secret 02 0cov1 · СВОЯ ИГРА МЕТОДЫ МЫСЛИ ... ную”...