Scale up!

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Christian KalKbrenner

Up!smarte Konzepte für agile Unternehmen

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ScalechriStian KalKbrenner

Smarte Konzepte für agile Unternehmen

Up!

Christian KalkbrennerScale up!Smarte Konzepte für agile Unternehmen1. Auflage 2017 © BusinessVillage GmbH, Göttingen

BestellnummernISBN 978-3-86980-367-8 (Druckausgabe)ISBN 978-3-86980-368-5 (E-Book, PDF)

Direktbezug www.BusinessVillage.de/bl/1010

Bezugs- und VerlagsanschriftBusinessVillage GmbH Reinhäuser Landstraße 22 37083 GöttingenTelefon: +49 (0)5 51 20 99-1 00 Fax: +49 (0)5 51 20 99-1 05E–Mail: [email protected] Web: www.businessvillage.de

Layout und SatzSabine Kempke

Druck und BindungWestermann Druck Zwickau GmbH

CopyrightvermerkDas Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar.Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspei-cherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnisse und so weiter wurden von dem Autor nach bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages. Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrichtigkeiten. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen und so weiter in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

Inhaltsverzeichnis | 5

InhaltsverzeichnisÜber den Autor .............................................................................. 7

Danke! .......................................................................................... 8

Vorwort ......................................................................................... 9

1. Das neue 1×1 für Skalierer ........................................................ 13

1.1 Wer nicht skaliert, verliert ................................................... 141.2 Einhörner und Mehrhörner ................................................... 161.3 MFP – das minimal funktionsfähige Produkt ........................... 181.4 Skalieren bringt Geld und gute Leute .................................... 24

2. Die smarten Konzepte der zwölf Alphatrends ............................... 29

2.1 Cool sein .......................................................................... 352.2 Provozieren ....................................................................... 542.3 Die Welt besser machen ...................................................... 692.4 Rebellieren ....................................................................... 802.5 Innovieren ........................................................................ 942.6 Bequem machen .............................................................. 1082.7 Effizienz steigern ............................................................. 1292.8 Wissen bündeln ................................................................ 1442.9 Im Luxus schwelgen ......................................................... 1652.10 Superlativieren ................................................................ 1812.11 Am Produkt feilen ............................................................ 1982.12 Mehr verkaufen ................................................................ 2122.13 Alphatrend-Resümee ......................................................... 225

3. Shape your Company ............................................................... 229

3.1 Aus welcher Ecke kommen Sie? ........................................... 2313.2 Wie ticken Sie selbst? ........................................................ 2323.3 Das Alphatrend-Casting ..................................................... 2353.4 Die Alphatrend-Touchpoints ............................................... 2423.5 Von 0 auf 100 in sieben Sekunden ...................................... 2443.6 Kann man auf einen Alphatrend verzichten? ......................... 2453.7 CA – Corporate Alphatrend ................................................. 246

Anhang ...................................................................................... 249

Literaturverzeichnis .................................................................. 250Abbildungsverzeichnis .............................................................. 252

Über den Autor | 7

Über den AutorChristian Kalkbrenner ist Strategieberater aus Überzeugung. Er zeigt Unternehmen den Weg an die Spitze. Dafür hat er ein eigenes Strategiever-fahren entwickelt: den Bambus-Code®, für den er mit dem Großen Preis des Mittelstandes aus-gezeichnet wurde. Im Mittelstand gilt er als einer der führenden Wachstumsexperten.

1992 gründete er die Kalkbrenner-Unternehmens-beratung. Zunächst restrukturierte er als Manager auf Zeit zahlreiche Unternehmen und verhalf ih-

nen mit schlagkräftigen Marktkonzepten zu neuen Erfolgen. Seit 2000 ent-wickelt und begleitet er als kreativer Kopf skalierende Geschäftsmodelle, um die Umsätze und Gewinne seiner Kunden zu vervielfachen.

Mit sieben Fachbüchern, zahlreichen Fachbeiträgen und Vorträgen zählt er zu den Kompetenzführern seines Faches. Dabei wählt er immer wieder verblüffend neue Perspektiven, aus denen heraus er Unternehmern Wege aufzeigt, wie sie ihre Unternehmen zu neuen Erfolgen führen können.

Christian Kalkbrenner lebt am Bodensee und arbeitet für Kunden aus Deutschland, Österreich, der Schweiz und Südtirol.

KontaktE-Mail: [email protected]: www.ub-kalkbrenner.de

8 | Danke!

Danke!Den vielen erfolgreich skalierenden Unternehmen, die diesen Entdeckungs-durchbruch ermöglicht haben. Ohne sie gäbe es die vorliegenden zwölf Alphatrends nicht.

Dem Verlagsteam, allen voran Christian Hoffmann, Jens Grübner und Sabine Kempke für ihr Vertrauen in mein Konzept, die vielen wertvollen Anregun-gen und das großartige Layout.

Meiner Frau Brigitte, dafür, dass sie sowohl die sprachlichen und logischen Brüche beseitigte als auch die inhaltliche Debatte befeuerte und dafür viele Stunden, nicht zuletzt am Wochenende, investierte. Vor allem aber auch dafür, dass sie an einem lauschigen Sommerabend den Anstoß gab, die smarten Konzepte zu Papier zu bringen. Denn alles begann an einem Wochenende im August 2016.

Vorwort

10 | Vorwort

»Der Erfolg eines Unternehmens lässt sich mit der Genauigkeit eines Münz-wurfs vorhersagen.«

Daniel Kahneman (*1934), Wirtschaftsnobelpreisträger

Es ist meine große Leidenschaft, Unternehmen erfolgreicher zu machen. Ihnen zu helfen, mehr aus sich herauszuholen. Immer auch mit dem Blick über den Tellerrand auf andere Unternehmen, andere Branchen und Bei-spiele, die auffallend gut funktionieren.

So befasste ich mich im Lauf der letzten Jahre eingehend damit, warum manche Unternehmen so stark skalieren und welche Schlüsse sich daraus ergeben. Mein Plan war, die Konzepte der Besten als smarte Konzepte in diesem Buch vorzustellen. Doch je stärker ich mich mit den Unternehmen und deren Konzepten beschäftigte, umso häufiger stieß ich auf einen tie-fer liegenden Gesamtzusammenhang.

Die erste EntdeckungZuerst dachte ich, es wäre eine Welle, auf der die Unternehmen surften, doch dann machte ich die Entdeckung, dass es keine Welle war, sondern ein Trend. Ein lang anhaltender Trend, den diese Unternehmen nutzen – mal bewusst, mal unbewusst –, um noch schneller voranzukommen. Ich leckte Blut und ging noch weiter in die Tiefe. Am Ende konnte ich zwölf dieser Trends identifizieren. Wie sie funktionieren, möchte ich Ihnen, liebe Leser, an einem Beispiel aufzeigen:

Stellen Sie sich ein Segelschiff vor. Es sollte leicht und dennoch stabil sein, gut im Wasser liegen, eine große Segelfläche aufweisen und leicht zu bedienen sein. Nun macht es sich auf die Reise über den Atlantik und nutzt dabei einen Vorteil, der nicht im Bau des Schiffes begründet ist: die Passatwinde. Bis 1734 segelten die Schiffe intuitiv über die Ozeane. Doch 1735 entdeckte George Hadley das erdumspannende System der Passatwin-de. Winde, die beständig wehen und die es seit dieser Zeit Segelschiffen ermöglichen, ihre Ziele wesentlich schneller zu erreichen. Ähnlich verhält

Vorwort | 11

es sich mit den Trends, die mir bei meiner Arbeit aufgefallen sind. Sie ermöglichen es Unternehmen, deutlich leichter, beständiger und rascher voranzukommen als ohne.

Zwölf solcher Trends konnte ich bei meinen Recherchen zu diesem Buch herausfiltern und in zahlreichen Gesprächen mit Unternehmern und Füh-rungskräften genauer analysieren. Ich bezeichne sie als »Alphatrends«, weil sie weder der Mode noch der Zeit unterworfen sind, sondern weltweit genauso beständig funktionieren wie das Zirkulationssystem der berühm-ten Passatwinde. Sie geben die Bewegungsrichtung für Unternehmen vor.

Die zweite Entdeckung Während der Bearbeitung dieser Trends zeigte sich, dass sie eine funda-mentale Bedeutung für die Markenausrichtung eines Unternehmens haben: Die Alphatrends bilden nicht nur den Rahmen für die Strategie, sondern auch die Basis für das Markenimage. Sie geben die Orientierung für Cor-porate Identity und Corporate Design vor. Diese Basis fehlt. Denn wonach richten Unternehmen bislang ihre Corporate Identity aus?

Wenn Sie sich auf den folgenden Seiten mit den Alphatrends und den smarten Konzepten der vorgestellten Unternehmen befassen, werden Sie diesen Zusammenhang selbst erkennen: Die Alphatrends sind tatsächlich ein »Schwarzer Schwan«. Das letzte Kapitel Corporate Alphatrend ist dieser bahnbrechenden Erkenntnis gewidmet.

Bei allem Wandel: Ohne Fleiß kein PreisIn den letzten zehn Jahren hat sich einiges im Geschäftsleben verändert. Sie können heute Ihr Business von zu Hause aus gestalten. Mit einer App erreicht Ihre Problemlösung theoretisch drei Milliarden Menschen. Einen pfiffigen YouTube-Film klicken durchaus einmal 100.000 Interessierte an und schon scheint der Traum vom Reichtum zu Hause im Lehnstuhl in Er-füllung zu gehen. Doch trotz aller Technik: Daas sind Ausnahmen. 99 Pro-zent aller Unternehmenserfolge sind immer noch das Resultat harter Arbeit.

12 | Vorwort

Wenn Sie nach Lösungen suchen, wie Sie vom Schaukelstuhl aus Millio-nen verdienen – ganz ohne eigene Bewegung und Anstrengung – dann möchte ich Sie warnen: Mit den vorgestellten zwölf Alphatrends und den damit verbundenen Konzepten alleine wird dies nicht gelingen. Wenn Sie allerdings bereit sind, aufzustehen, um es voller Kraft und Zuversicht zu versuchen, und dabei Rückschläge und Fehler hinzunehmen, um daraus zu lernen – so wie es eben agile Unternehmen tun –, dann bringt Sie dieses Buch ein gutes Stück weiter und vor allem schneller voran als andere. Dann kann Ihnen dieses Buch eine Quelle der Inspiration sein.

Dabei spielt es keine Rolle, ob Sie als Start-up an den Start gehen, Ihr Unternehmen auf eine neue Ebene heben und dann verkaufen oder Ihr Unternehmen ganz allgemein auf eine neue Erfolgsschiene bringen wollen. Es ist für jeden ein anstrengender Kraftakt. – Einziger Unterschied: Die er-fahrenen Unternehmer wissen es bereits.

Was soll dann bitteschön smart an den Konzepten sein, wird sich der eine oder andere Leser fragen. Smart, im Sinne von schlau, klug, gewitzt, daran ist, dass sie rasch umgesetzt werden können. Mit den ersten zwei Schrit-ten in die entsprechende Richtung setzt eine spürbare Innen- und Außen-wirkung ein. Auch kosten die smarten Konzepte vergleichsweise wenig. Teilweise erfordern sie nur eine Umverteilung der bisherigen Mittel und bringen sogar Einsparungen.

Wie durchschlagend sie funktionieren und wie sie Ihr Business zum Skalie-ren bringen können, zeigen Ihnen die vielen Unternehmensbeispiele ein-drücklich. – Dabei wünsche ich Ihnen reichlich Aha-Erlebnisse und viel Vergnügen!

1. Das neue 1×1 für Skalierer

14 | Das neue 1×1 für Skalierer

1.1 Wer nicht skaliert, verliert

Vereinfacht ausgedrückt bedeutet Skalieren, dass sich der Maßstab nicht verändert, wenn man etwas größer oder kleiner macht. Damit lässt sich das Grundmodell mit den gleichen Eigenschaften relativ mühelos um den Faktor x vergrößern.

In der Unternehmenswelt bezeichnet der Begriff Skalierung die Expan-sionsfähigkeit eines Unternehmens. Er besagt, dass das Unternehmen über ein Geschäftsmodell verfügt, das sich, meist mit wenig zusätzlichem Auf-wand, vervielfachen lässt.

Lufthansa oder McDonald‘s: Beide Unternehmen können das gleiche Ge-schäftsmodell auf der ganzen Welt nahezu unverändert anbieten. Das kann die Deutsche Bahn nicht. Der FC Bayern München lotet derzeit seine Ska-lierungsfähigkeiten aus, indem er das Geschäftsmodell »erfolgreiche Ver-eine spielen mit ein bis zwei heimischen Spielern vor großem Publikum« in andere Länder transformiert. Das funktioniert in den USA, in Russland und vor allem in China. 300 Millionen Euro spuken Uli Hoeneß als Einnahmen aus TV-Gebühren für einen Auftritt in China im Kopf herum.

Skalieren kann ein Geschäftsmodell auch, wenn es mit seinem Namen in benachbarten Bereichen neue Geschäfte macht, wie Merchandising, Mar-kennamen verkaufen, analoges zu digitalem Business transformieren und beispielsweise einen Onlineshop eröffnen. Das Prinzip dahinter: Der An-fang ist gemacht. Die Infrastruktur wurde über das bestehende Geschäfts-modell geschaffen und jetzt wird parallel etwas Neues aufgebaut. Wenn Sie an die Unterhaltungsmaschinerie von Walt Disney mit Vergnügungsparks, Filmstudios, TV-Sendern, Produktions- und Musikbereich denken, erahnen Sie, wie vielfältig das Ausdehnungsgebiet einer skalierenden Firma sein kann. The Walt Disney Company beschäftigt übrigens 180.000 Mitarbeiter bei einem Umsatz von 50 Milliarden Dollar jährlich.

Das neue 1×1 für Skalierer | 15

Der norwegische Ausnahmeskifahrer Lasse Kjus kreierte mit seinem Na-men ein neues Winterbekleidungslabel für Skifahrer im Premiumbereich. Nachdem sich dieses Erfolg versprechend entwickelte, dehnte er das Be-kleidungsthema auf den Bereich »Golf« und weiter auf den allgemeinen Bereich »Active Life« aus. Dabei zieht er in der Kommunikation zum End-kunden ganz bewusst die Sportlerkarte und präsentiert andere Ausnah-metalente wie die Schweizer Skilegende Didier Cuche als Botschafter und Testimonials.

Daneben gibt es Unternehmen, die ohne Diversifizierung skalieren. Hierzu zählen Franchise-Unternehmen wie Backwerk, L‘Osteria oder auch Schüler-hilfe, die bundesweit vertreten sind.

Das Kreuzfahrtschiff-Geschäftsmodell AIDA skaliert ebenso wie das IT-Mo-dell SAP oder das Automotive-Modell BMW: All diese Unternehmen blicken auf eine große wachstumsorientierte Vergangenheit zurück und haben ebenso spannende Zeiten noch vor sich. Ihre Problemlösungen werden mit zunehmendem Wissen und Wohlstand der Menschheit weiter benötigt und gewünscht. Klassischerweise schwer skalierbar ist der Landgasthof oder der Friseur in einem Ort. – Wobei Sie auch hier Beispiele kennenlernen, die diese Muster durchbrechen und skalieren.

Feste Redewendung und Ausdruck für Kompetenz Banken, Investoren und Berater kommen meist schnell auf den Punkt und stellen gleich zu Beginn des Gesprächs die Frage nach dem Skalieren des Geschäftsmodells, um die Güte von Unternehmen und Management zu überprüfen. Wer kein durchdachtes, auf Skalierung ausgerichtetes Ge-schäftsmodell hat, wird argwöhnisch belächelt. Er hat schlechtere Karten, wenn es um Finanzierungswünsche geht, und bei Verkaufsverhandlungen eine schlechtere Position. Ohne den Hebel »Skalierung« bleibt ein mög-licherweise erfolgreiches Unternehmen für Insider dennoch unsexy. Es be-flügelt die Erwartungen zu wenig.


Dieser Umstand hängt mit den Entwicklungen in den Vereinigten Staaten zusammen, die – ob wir es wollen oder nicht – hier den Trend setzen. So gibt es bekanntermaßen in den USA nur zwei Richtungen: hopp oder top. Entweder der Unternehmer schafft es, mit seiner Company exorbitant groß zu werden, oder er bleibt klein und in den Augen der anderen erfolglos. Alles schwarz-weiß. Das Grau, das in Deutschland den Erfolg als starke und verlässliche Volkswirtschaft ausmacht, die tragende Säule Mittelstand, ist dort fast nicht zu finden.

Insofern sind die USA nicht nur Vorreiter im Bereich Start-up, sondern auch im Thema Skalierung. Dank Firmen wie Intel, Apple, Amazon und Google & Co mit ihren sensationell erfolgreichen Unternehmensstorys zieht das Thema Skalierung immer weitere Kreise. Es hat dort Ausmaße erreicht, die mit deutschen Unternehmensführungsprinzipien nichts mehr zu tun haben. So wird ein Nachrichtendienst wie Twitter – trotz über 300 Millio-nen monatlicher User – als uninteressant eingestuft, weil die Zuwachsraten langsamer werden. Der 140-Zeilen-Nachrichtenticker hat offensichtlich ein erstes, und im Grunde auch natürliches, Sättigungsniveau erreicht. Sofort schaltet die Aufmerksamkeit auf die nächste Internetcompany um, na-mentlich auf Snapchat, weil deren Wachstumsraten weit über denen von Twitter liegen. Die Investoren sind reich an Fantasie, und ihr Wunsch, in Snapchat zu investieren, ist groß. Dabei ist die Zukunft dieser Firma unge-wiss und die Gewinne flossen bisher eher spärlich. Dennoch hat der Bilder-dienst einen Unternehmenswert jenseits der Milliardengrenze.

1.2 Einhörner und Mehrhörner

In der amerikanischen Start-up-Szene hat sich für Firmen dieser Art ein neuer Begriff herausgebildet: Sie werden als Einhörner bezeichnet. Einhör-ner (englisch: unicorns) wachsen extrem schnell und ihr Firmenwert liegt über einer Milliarde Dollar. Die meisten dieser Unternehmen fußen auf Internet-Dienstleistungen. Viele von ihnen sind im Game- und Wettbereich


angesiedelt. Bekannte Unicorns in Europa sind Delivery Hero und Zalando und kommen aus eher klassischen Branchen.

Zalando repräsentiert die Philosophie der Einhörner recht gut. Denn es sind Unternehmen, die randvoll mit Investorenkapital wachsen und selbst nach Jahren kaum Gewinn abwerfen. Für sie sind die Ziele »Wachstum in extrem kurzer Zeit«, »Kunden generieren« und »Unternehmenswert erhö-hen« wichtiger als die Frage nach Eigenkapital und Rendite.

Das Prinzip dahinter ist riskant. Wenn die Ziele erreicht werden, ist es prima, wenn nicht, fällt alles in sich zusammen. In ersterem Fall ist die marktbeherrschende Stellung irgendwann so groß, dass die Konkurrenz die Segel streicht und das Unternehmen attraktive Gewinne schreibt. Diese Konstellationen sind jedoch nicht neu. Erinnern Sie sich noch an die drei Videosysteme zu Beginn der Achtzigerjahre? VHS, Video 2000 und Beta-max. Alle drei haben versucht, mit großen Budgets den Markt der Video-recorder für sich einzunehmen. Am Schluss hat VHS gewonnen und den Videokassetten-Standard bis zum digitalen Zeitalter gesetzt.

Bei den Busreiseanbietern gab es Ende 2016 eine ähnliche Entwicklung. Der Anbieter FlixBus hat sich zum Marktführer für Fernbusreisen aufge-schwungen. Unter den zahlreichen Wettbewerbern, die alle den Markt für sich erobern wollten, waren auch die Deutsche Bahn, die Deutsche Post und der ADAC. Alle haben auf- beziehungsweise übergeben.

Reid Hoffmann, der Gründer von LinkedIn, bezeichnet dieses Phänomen als Blitzscaling. Es geht darum, sich in atemberaubender Geschwindigkeit, am besten weltweit, auszudehnen und märchenhafte Neukundenquoten zu generieren. Am Ende ist das Unternehmen ein paar Milliarden wert. Was so faszinierend klingt, hat seine Schattenseiten. Natürlich bieten Zalando und Co. einen tollen Service. Dem muss allerdings der Filialhandel einen hohen Tribut zollen: Bislang rentabel laufende Filialen müssen schließen, weil die Kunden online bestellen und das bei Unternehmen, die Verluste


erzielen. In der Literatur werden diese Unternehmen teilweise als Wertezer-störer bezeichnet. Ihr Wachstum beruht auf ständiger Kapitalbeschaffung und bezahlter Werbung, ohne ein wertschaffendes Produkt zu entwickeln.

Im Gegensatz zu diesen Einhörnern stehen die Mehrhörner, die in der Li-teratur allerdings noch nicht auftauchen. Das sind bodenständig ausge-richtete Unternehmen, die auf ausreichend Eigenkapital achten und eine gesunde Abneigung gegenüber Abhängigkeit schaffendem Fremdkapital haben. Dass solche Unternehmen nicht Oldschool sind, sondern aus eigener Kraft ab durch die Decke gehen können, sehen Sie im weiteren Verlauf an Beispielen wie mymuesli oder FLYERALARM.

1.3 MFP – das minimal funktionsfähige Produkt

Ich begann meine berufliche Karriere Mitte der Achtzigerjahre als Trainee der Webasto SE in Stockdorf bei München. Einen besseren Start mit einem besseren Team in einem besseren Umfeld hätte ich mir nicht wünschen können. Das spürte ich damals, und heute – nachdem ich viele andere Unternehmen näher kennenlernen durfte – ist es mir sehr bewusst. Wir wa-ren zu jener Zeit viele Jungspunde. Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter im Webasto-Zentralbereich lag unter dreißig Jahren und auch die Vorstän-de waren erst um die vierzig Jahre alt. Was mich dabei immer fasziniert hatte: Sie waren zum Greifen nah, immer mittendrin.

Eine Handelssparte für WebastoEines Tages im Spätherbst präsentierte uns Werner Baier, der damalige Vor-standssprecher und Gesellschafter, seine Idee für ein neues Unternehmen: Webasto sollte eine Handelssparte erhalten. Bisher hatte sich das Unter-nehmen auf die Belieferung von Automobil- und Lkw-Herstellern konzen-triert, die ihren Kunden die Webasto-Standheizungen und -Schiebedächer meist als Sonder- oder Zusatzausstattung offerierten. Der neue Geschäfts-bereich sollte sich um den nachträglichen Einbau von Standheizungen und


Schiebedächern kümmern. Intern bezeichneten wir dies als After-Sales-Geschäft in Abgrenzung zum bisherigen Geschäft. Hauptansprechpartner sollte der Kfz-Einzelhandel sein.

Das ganze Vorhaben präsentierte Werner Baier als handschriftliche Notiz auf einer einzigen Seite Papier, deren Rückseite bereits als offizielles An-schreiben gedient hatte.

40 Millionen DM Umsatz seien hier in den nächsten Jahren möglich, er-zählte er uns mit glänzenden Augen, und weiteres Wachstum sei nicht ausgeschlossen. Zur Umsetzung plane er, ein Tochterunternehmen zu gründen. Dazu würde er nun einen zusätzlichen Geschäftsführer und ein kleines Team benötigen. Dieses kleine Rumpfteam zum Start wolle er mit bewährten Mitarbeitern aus bestehenden Abteilungen besetzen. Standort des neuen Hoffnungszweiges von Webasto solle auch Stockdorf sein. Zum Start solle sich der neue Geschäftsbereich im Gebäude 1 des Webasto-Wer-kes ansiedeln. – Damit waren die ersten Claims abgesteckt.

Die Aufgabe des Teams sei es, ein Netz an Außendienstmitarbeitern aufzu-bauen, das die Händler im Kfz-Bereich betreuen kann. Er könne sich vor-stellen, damit zu Beginn des Jahres zu starten. Den Geschäftsführer habe er übrigens schon so gut wie sicher unter Vertrag.

Das neue Unternehmen ging pünktlich an den Start, hatte allerdings ei-nige Anlaufprobleme. Es dauerte etwas mehr als zwei Jahre, bis die After-Sales-Company zu skalieren begann. Doch der Weg dorthin bietet fast alles, was zum 1×1 eines erfolgreichen Wachstums gehört:

1. Eine plausible Idee. Ob auf einem Zettel oder einer zehnseitigen Power-Point-Präsentation, ist unerheblich.

2. Eine Person, die an die Unternehmung glaubt und3. der die anderen Mitstreiter glauben.4. Eine Person oder ein Team, das loslegt


5. und nicht überrascht ist, wenn der Erfolg ausbleibt, sondern so lange nach Verbesserungen sucht, bis sich der Erfolg einstellt;

6. das sich zutraut, die im Lauf der Zeit entstehenden neuen Herausfor-derungen aus eigener Kraft zu meistern.

7. Ein überschaubares Startkapital, um die ersten Jahre (und Anlaufprob-leme) finanzieren zu können.

Dieses Zügig-in-den-Markt-gehen, Sich-Absagen-einhandeln und Sofort-Rückschlüsse-ziehen, was geändert werden sollte, um ein funktionierendes Businessmodell zu erhalten, ist genauso elementar wie die Bereitschaft, über einen längeren Zeitraum hinweg durchzuhalten. Denn niemand bei Webasto wusste zum Start, wie lange die Phase des Nichtdurchbruchs und des Problemlösens tatsächlich dauern würde. Eine Garantie auf Erfolg gab es nicht.

Die Zeitstrecke bis zum großen DurchbruchSir Richard Branson hat auf einem Kongress in München im Jahr 2016 die Empfehlung gegeben, nach zwei Jahren das Handtuch zu werfen, wenn eine Geschäftsidee nicht funktioniert. Steve Jobs hingegen hat Apple zweimal aufgebaut und durchgehalten, bis der Erfolg sich einstellte. Es dauerte in beiden Fällen deutlich länger als zwei Jahre. Doch wie viel Zeit benötigt ein neues Unternehmen oder ein neuer Geschäftsbereich, bis er so weit ist, dass er schnell wachsen, also skalieren kann?

»Anything goes. Just do it.«

Sir Richard Branson (*1950), Selfmade-Milliardär

Bei meiner Untersuchung von Wachstums-Champions im Jahr 2010 war bei befragten Unternehmen im europäischen Raum die herrschende Meinung: »Wenn wir etwas probieren, dann zwölf Monate zu 100 Prozent. Entweder rennen wir dann gegen eine Wand oder es funktioniert. Wenn wir der An-sicht sind, noch nicht alle Optionen in aller Konsequenz ausprobiert zu haben, versuchen wir es nochmals zwölf Monate.«


Von Unternehmern höre ich oft folgende Argumentation: »Es wäre falsch, jetzt aufzuhören, nachdem wir schon so viel Zeit und Geld investiert ha-ben.« Das mag sein. Aber manchmal ist das Ende mit Schrecken die bessere Alternative. – Aus meiner Erfahrung kann ich Bransons Zwei-Jahre-Emp-fehlung viel abgewinnen, denn üblicherweise sollte sich im dritten Jahr etwas zum Besseren wenden. Wenn das nach zwei Jahren noch nicht ab-sehbar ist, dann wird es meist auch nichts mehr.

Die Strategie alleine reicht nichtDoch zurück zu Webasto und der Handelssparten-Erweiterung. Die obigen sieben Punkte reichten nicht für einen erfolgreichen Start. Die Idee des neuen Geschäftsbereichs schien nach einem Jahr fast zu floppen. – Warum glauben Sie war es so schwierig, die Händler in Deutschland, die bislang ohne Webasto-Produkte agiert hatten, zu gewinnen?

Die angeführten sieben Punkte auf dem Notizzettel von Werner Baier wa-ren plausible Überschriften. Inhaltlich ging es um das große Ganze. Der »Webi«, wie er im Haus liebevoll genannt wurde, war und ist ein genialer Stratege, doch die Details waren nicht sein Ding. Darum sollte sich der neue Geschäftsführer der Tochter After Sales mit seinem Team kümmern.

Dieser hatte zwar ausreichend Erfahrung in der Führung einer Händler-organisation, aber keine auf dem Gebiet, Händler als verkaufende Kun-den zu gewinnen. Im Vertrauen darauf, dass der gute Name Webasto dafür sorgen würde, dass die Händler den Produkten aufgeschlossen gegen-überstehen, ging sein Team ans Werk und lief gegen Wände. Der nächste Schritt ging dann genau in die falsche Richtung: Der Erfolg wurde mit mehr Außendienstlern, mit mehr und noch häufigeren Besuchen bei den Handelspartnern und somit mit mehr Druck gesucht, aber der steigende Vertriebsaufwand brachte keine nennenswerten Erfolge.


Es musste ein versierter neuer Geschäftsführer her. Dieser analysierte zu-nächst einmal sorgfältig die Lage. Rasch war ihm klar, dass die Neukunden-gewinnung so nicht funktionieren konnte. Aus dieser Erkenntnis heraus stellte er dann die richtigen Fragen:

• Warum sollte sich ein Händler ein Webasto-Produkt zulegen?• Warum sollten seine Kunden bei ihm Webasto-Produkte einkaufen?• Wie konnte es gelingen, aus dem Händler einen Webasto-Fan zu machen?

Diese Fragen fehlten auf Werner Baiers Notizzettel. Doch nun gab es diese Fragen und damit auch den Auftrag, die passenden Antworten zu finden.

Die Antworten waren eindeutig. Sie führten zu Händlerschulungen, sowohl den Einbau als auch den Verkauf betreffend. Es wurden neue Werbeunter-lagen erstellt, und sowohl für nachträglich eingebaute Schiebedächer als auch für Standheizungen gab es Festpreisangebote. So wurden nach und nach immer mehr Händler hellhörig und aufgeschlossen – im doppelten Wortsinn.

Jetzt konnten sie die Produkte selbst einfacher und besser verkaufen und auch einbauen. Somit war das zentrale Problem gelöst und der Durchbruch auf breiter Front geschafft. Ab diesem Zeitpunkt ging es steil bergauf und das anfangs gesetzte Ziel von 40 Millionen DM Umsatz wurde bereits nach wenigen Jahren geknackt.

Was lässt sich aus diesem Beispiel ableiten? Bei aller Euphorie und Plausi-bilität der Idee: Erst wenn auch die Einzelheiten feststehen, funktioniert ein Plan. Der detaillierte Weg zum Kunden und der Vorteil, den dieser hat, wenn er sich für die angebotenen Produkte entscheidet, müssen klar sein. Bei der ersten Vorstellung musste der Plan noch nicht perfekt sein, er durfte gerne weiter optimiert werden, aber zum Startzeitpunkt hätten die Fragen »Was verkaufen wir genau? Wie und auf welchen Wegen …?« ausgearbeitet sein müssen.

250 | Anhang

Literaturverzeichnis

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Schwerkamp, Hannah: Wieso plötzlich alle Matratzen online verkaufen. Gründerszene 15.1.2016. http://www.gruenderszene.de/allgemein/matratzen-hype-casper-eve (ab-gerufen am 28.09.2016).

252 | Anhang

Simon, Hermann (2007): Hidden Champions des 21. Jahrhunderts. Die Erfolgsstrate-gien unbekannter Weltmarktführer. Campus Verlag, Frankfurt am Main.

Studien und Statistiken zum deutschen Haustiermarkt. de.statista.com. https://de.statista.com/themen/174/haustiere (abgerufen am 30.11.2016).

Taleb, Nassim Nicholas (2015): Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahr-scheinlicher Ereignisse. Albrecht Knaus Verlag, München.

Trinkwalder, Sina (2013): Wunder muss man selber machen: Wie ich die Wirtschaft auf den Kopf stelle. Droemer, München.

Warmer, Christoph; Weber, Sören (2014): Mission: Startup. Gründer in Deutschland schildern ihren Weg von der Idee zum Unternehmen. Springer Gabler, Wiesbaden.

Abbildungsverzeichnis

Seite 7 und Umschlagklappe: Autorenfoto Christian Kalkbrenner: Susi Donner

Seiten 32, 35, 54, 69, 80, 94, 108, 129, 144, 165, 181, 198, 212: Die zwölf Alpha-trend-Bilder: Ryan McGuire – pixabay.com

Seite 37: Alexis Georgeson – Tesla Inc.

Seite 42: Sixt SE

Seite 49: wineBANK

Seite 56: Christian Böhm – Himmel, Arsch & Zwirn: Mode einmal anders be-trachtet

Seite 58: STIHL TIMBERSPORTS Media Pool: Profis sägen mit Profisägen

Seite 61: EFAG GmbH & Co. KG

Seite 67: Stefan Voitl – Mammut Sports Group AG

Seite 71: VAUDE

Seite 77: solarcomplex AG

Seite 88: Viktor Strasse – mymuesli

Seite 93: FLYERALARM

Seite 97: Mosterei Kessler

Seite 102: www.baufritz.de

Seite 116: Newsletter2Go

Seite 121: IDnow

Seite 127: Rainer Witzgall – OWL Cybersecurity

Seite 134: Winterhalter

Seite 138: Nonius

Seite 142: Mindspace

Anhang | 253

Seite 152: Auszug aus dem Annual Report

Seite 152: Screenshot am 21.02.17 bei Googlesuche »Cambridge Analytica«

Seite 163: innosabi

Seite 170 Koon Boh Goh – pixabay.com

Seite 183: Ski Arlberg

Seite 187: www.sparkassenverband.at/de/presse

Seite 192: Wirtschaftsmagnet GmbH

Seite 194: David Mark – pixabay.com

Seite 196: United States Marine Corps – Wikimedia Commons

Seite 201: AREA 47

Seite 204: Motel One

Seite 208: Martin Limbeck

Seite 210: Screenshot am 21.02.2107 von https://guitopia.com

Seite 218: Kerler GmbH

Seite 220: Lampenwelt

Seite 222: Zingerlemetal

Seite 230: kasjoto – fotolia.com

Seite 248: Elefant: Gordon Johnson – pixabay.com

Weitere Bücher des Autoren

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Dr. Jens-Uwe Meyer ist Internet-Unternehmer, Top-Managementberater und Keynote Speaker. Mit zehn Büchern gilt er als Deutschlands führender Innovationsexperte.

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