Samen beter, samen sterker? › sites › default › files › atoms › files › fusi… · 3/...

Auteurs:

Bart Van Herck

Simon Vander Elst

IDEA Consult NV

Kunstlaan 1-2, bus 16

B – 1210 Brussel

T: +32 2 282 17 10

F: +32 2 282 17 15

[email protected]

www.ideaconsult.be

Samen beter, samen sterker?

Fusiedossier Meeuwen-Gruitrode en Opglabbeek

Documentversie 19/10/2016

Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 2

INHOUDSTAFEL

Samen beter, samen sterker? 3

1/ Situering en opbouw van het fusierapport 4

2/ Onderzoeksmethodologie en databronnen 6

3/ Analyse van de kansen en bedreigingen van fusie 7

3.1 Beleidsvisie en -realisatie 7

3.2 Dienstverlening 11

3.3 Interne organisatie 14

3.4 Personele middelen 17

3.5 Financiële middelen 21

3.6 Netwerk 24

3.7 Gebouwen en (ICT-)infrastructuur 27

4/ De fusie als veranderingstraject 30

5/ Conclusie 33


Samen beter, samen sterker?

“Change before you have to” (Jack Welch)

Begin 2016 beslisten de Colleges van Burgemeester en Schepenen van Meeuwen-Gruitrode en Opglabbeek om te

onderzoeken of een eventuele fusie een goede zaak zou zijn voor de inwoners. Er werd intensief overleg

opgestart tussen beide besturen en via hoorzittingen werd de stem van de burger gehoord.

Los hiervan was het gemeentebestuur van Meeuwen-

Gruitrode eind 2015 ingestapt in een begeleidingstraject

‘Zelfevaluatie Bestuurskracht’ dat door de Vlaamse Overheid

(Agentschap Binnenlands Bestuur) werd aangeboden en

begeleid werd door IDEA Consult in samenwerking met

academische partners (UGent, KULeuven, Universiteit

Antwerpen). Het opzet van de oefening bestond er in om

kritisch na te denken over de beschikbare middelen in

relatie tot de taakstelling en de actuele verwachtingen van

burgers.

Met het fusieonderzoek in het achterhoofd, besloot

Opglabbeek kort daarop hetzelfde bestuurskrachttraject te lopen, zodat bevindingen en praktijken met elkaar

konden worden uitgewisseld. De colleges van Meeuwen-Gruitrode en Opglabbeek voegden ook een dimensie toe

aan de opdracht en vroegen IDEA Consult om vanuit de bestuurskrachtprofielen en samen met medewerkers uit

beide besturen door te denken op de kansen en bedreigingen van een eventuele fusie en de bevindingen

daarover te rapporteren in de vorm van een fusierapport.

Voorliggend document is het beoogde fusierapport. Het vormt samen met andere documenten de basis waarop

de gemeenteraden van Meeuwen-Gruitrode en Opglabbeek een principiële beslissing zullen nemen over een

bestuurlijke fusie.

In dit rapport belichten we de kansen en bedreigingen van fusie en de randvoorwaarden waaronder ze zich al

dan niet zullen realiseren.

Het begrip ‘bestuurskracht’ wordt als kapstok gehanteerd voor de analyse. We onderzochten op welke manier een

fusie de zeven onderdelen van bestuurskracht positief of negatief beïnvloedt.

De conclusie is helder, maar tegelijk conditioneel. Fusie opent heel wat kansen, maar de mate waarin deze

worden omgezet in effectieve winst hangt samen met de de (sturings)capaciteiten van de medewerkers en de

bestuurders. Tegelijk zijn er bedreigingen die men maximaal moet weten af te houden en moeten er

randvoorwaarden in acht worden genomen.

Nog belangrijk om mee te geven aan de lezer: dit rapport is vanuit een onafhankelijke positie geschreven. IDEA

Consult is penhouder, wat betekent dat er ten aanzien van bepaalde bevindingen of zienswijzen andere meningen

kunnen bestaan binnen de betrokken besturen.


1/ Situering en opbouw van het fusierapport

De fusieopportuniteit onderzoeken en onderbouwen

Dit rapport bevat de resultaten van een analyse, gevoerd door Idea Consult in interactie met de betrokken besturen,

over de kansen en bedreigingen van een fusie van de gemeenten Meeuwen-Gruitrode en Opglabbeek. Samen met

andere documenten, stelt het de betrokken gemeenteraden in staat om een onderbouwde beslissing te nemen over

een bestuurlijke fusie.

De fusie als middel om de bestuurskracht te verhogen

We gaan ervan uit dat de fusie tussen twee gemeenten gericht is op het realiseren van meer bestuurskracht.

Bestuurskracht definiëren we overeenkomstig eerder onderzoek als de verhouding tussen de taakstelling en de

middelen van het bestuur.1 Fusie kan in twee richtingen bijdragen aan meer bestuurskracht:

meer capaciteit of een betere inzet van de ‘middelen’ (personeel, financiën, infrastructuur en netwerk);

meer ‘output’ op vlak van interne of externe taakstellingen (betere dienstverlening aan burgers,

betere beleidsrealisatie, sterkere interne organisatie).

Figuur 1: de twee dimensies van bestuurskracht

Vanuit hetzelfde begrip, kunnen we stellen dat fusie ook kan leiden tot minder bestuurskracht (bv. minder

toegankelijke dienstverlening). In dit rapport geven we zowel inzicht in de kansen, als in de bedreigingen die kunnen

voortkomen uit fusie.

1 De Peuter en Bouckaert (2004) definiëren lokale bestuurskracht als “het hebben en aanwenden van capaciteit door een lokaal

bestuur, ten behoeve van de bestuurlijke keten, in relatie tot een bepaalde opdracht volgens bepaalde criteria” (De Peuter &

Bouckaert, 2004, p. 31). De Vlaamse Adviesraad voor Bestuurszaken (VLABEST) beschouwt bestuurskracht eveneens als de

verhouding tussen opdracht en capaciteit.


Zeven aspecten van bestuurskracht nader bekeken

In figuur 1 zijn zeven kenmerken van bestuurskracht opgenomen, verder onderverdeeld volgens de twee

basiscomponenten van het begrip: capaciteit en taakstelling.

Capaciteit verwijst naar:

personele middelen (medewerkers in dienstverband en politiek personeel);

financiële middelen;

gebouwen en infrastructuur;

netwerk of de positie van de organisatie in een breder netwerk van organisaties.

De taakstelling van een gemeentelijke organisatie verwijst naar:

beleidsvisie en -realisatie;

dienstverlening.

interne organisatie;

We benoemen in dit rapport de kansen en bedreigingen van fusie in relatie tot elk van deze

bestuurskrachtelementen.

Opbouw van dit fusiedossier

Dit fusiedossier is opgebouwd als volgt:

Toelichting van het begrip ‘bestuurskracht’ dat als kader voor de analyse wordt gehanteerd;

Beschrijving van de methodologie en de databronnen die voor deze studie werden gebruikt;

Beschrijving van de kansen en bedreigingen en de randvoorwaarden voor de fusie van Meeuwen-Gruitrode

en Opglabbeek;

Conclusie.


2/ Onderzoeksmethodologie en databronnen

Deze nota is opgebouwd vanuit volgende bronnen en contactmomenten:

beleidsdocumenten, nota’s en data uit beide besturen (meerjarenplan, organogram, personeelsdata,

thematische data i.f.v. de workshops,…);

een zelfevaluatie door de beide gemeentebesturen

afzonderlijk, afgesloten door een syntheseworkshop met elk

bestuur onder begeleiding van Idea Consult.

Idea Consult vulde de inzichten uit de zelfanalyse verder aan

met gesprekken met ambtelijke en politieke medewerkers

van de beide besturen;

twee workshopsessies met medewerkers van beide

besturen (ambtelijk en politiek) waarbij thematisch werd

gereflecteerd over de meerwaarden- en nadelen van fusie.

Tijdens deze workshops kwamen zes thema’s aan bod:

ouderenbeleid, het beleid en de dienstverlening inzake vrije tijd, de burgergerichte dienstverlening, de ICT-

component van de organisatie, ruimtelijke planning en beleid en de technische diensten. Over deze thema’s

voerden we een meer diepgaande vergelijking uit van de beide besturen, identificeerden we fusiescenario’s,

gekoppeld aan potentiële voor- en nadelen. Veel van de voorbeelden in dit rapport komen voort uit deze

overlegmomenten.

het gemeenschappelijk financieel profiel, opgesteld door Belfius;

Merk op: de voor- en nadelen van fusie in dit rapport, worden geïllustreerd met voorbeelden die aan bod kwamen

tijdens werksessies rond zes specifieke thema’s. Dat verklaart meteen waarom de voorbeelden selectief zijn en

niet alle beleidsthema’s afdekken.


3/ Analyse van de kansen en bedreigingen van fusie

In dit hoofdstuk komen we tot de kern van de zaak, namelijk de vaststelling of fusie in het geval van Meeuwen-

Gruitrode en Opglabbeek tot toe- of afnemende bestuurskracht leidt. We doen dat aan de hand van een

systematische behandeling van de zeven aspecten die het begrip bestuurskracht inhoud geven.

Voor elk van deze zeven aspecten hanteren we de volgende opbouw:

we schetsen kencijfers en inzichten uit de workshops, interviews en de documenten van de gemeenten die

nodig zijn om de potentiële voor- en nadelen van fusie te kaderen;

we identificeren de kansen en bedreigingen en hebben aandacht voor de randvoorwaarden die bepalen of

de kansen worden benut en/of de bedreigingen zich al dan niet kunnen doorzetten;

we komen tot een conclusie in tabelvorm voor elk van de thema’s.

3.1 Beleidsvisie en -realisatie

Is een gefuseerde organisatie in staat om beter beleid neer te zetten? Daarmee bedoelen

we: een grondiger afweging van beleidsopties (beleidsvoorbereiding), betere

besluitvorming en meer resultaten of effecten op het terrein.

3.1.1 Vaststellingen uit de analyse

Een eerste belangrijke vaststelling die we afleiden uit de meerjarenplannen en uit gesprekken met politici van

beide besturen, is het feit dat de politieke prioriteiten sterk gelijklopend zijn. Dit is een indicatie dat de

omgeving en uitdagingen ook sterke gelijkenissen vertonen.

Zoals af te lezen uit onderstaande tabel, staan de steun aan de verenigingen, de kwaliteit van dienstverlening, de

verkeersveiligheid en het vrije tijdsaanbod hoog op de politieke agenda van beide besturen.

Tabel 1: politieke prioriteiten van de besturen2

Meeuwen-Gruitrode Opglabbeek

Kwalitatieve en efficiënte dienstverlening: zo

ging er al veel energie naar de integratie

gemeente-OCMW en naar de realisatie van een

nieuw gemeentehuis met centrale onthaalbalie;

Verenigingsleven ondersteunen;

Kernversterking: opwaardering van de 5

kernen, identiteit van de kerkdorpen behouden;

Financiële gezondheid;

Verkeersveiligheid, met accent op de realisatie

van fietspaden;

Toeristische promotie en ontwikkeling.

De kwaliteit van dienstverlening versterken;

Ondersteunen van het verenigingsleven, met

aanvullend daarin, een laagdrempelig

gemeentelijk vrijetijdsaanbod

Het ondersteunen van een volwaardig

ouderenbeleid, i.h.b. de realisatie van

assistentiewoningen;

Financiële gezondheid;

Industrieterreinen opwaarderen en uitbreiden;

Verkeersveiligheid, onder meer inzetten op het

vernieuwen van fietspaden;

Toeristische promotie en ontwikkeling.

2 Deze prioriteiten zijn afgeleid uit gesprekken en zijn geen weergave van het volledige politieke programma van de besturen.


Een tweede vaststelling uit de analyse is dat middels een fusie grotere teams kunnen worden gevormd per

thema. Mits een efficiënte taakverdeling moeten deze teams beter in staat zijn om de verschillende fasen in

de beleidscyclus te ondersteunen (voorbereiden, bepalen, uitvoeren, evalueren). Finaal moet dit resulteren in

een grondiger afweging van beleidsopties, een betere onderbouw van beslissingen en een consequente opvolging

ervan. Uit de workshops halen we o.a. volgende voorbeelden:

Inzake ruimtelijk beleid werd gesteld dat men vanuit een grotere dienst verwacht om op een meer

gestructureerde manier te kunnen werken aan beleidskaders voor ruimtelijke planning, vergunningenbeleid,

handhaving en de ontwikkeling van ruimtelijke projecten (N76, zandwinning, weekendverblijven,…). Een

grotere dienst ruimtelijke ontwikkeling met meer mensen op stafniveau, resulteert in meer capaciteit om

ruimtelijke uitvoeringsplannen te herzien, plannen van aanleg en bestemmingsplannen op te maken en op

te volgen. Deze winst geldt ten aanzien van het eigen werk, maar vertaalt zich ook in een gerichtere

aansturing van externe studiebureaus, betrokken bij ruimtelijke planning en beleid.

Inzake mobiliteit hopen de betrokken medewerkers met verenigde krachten sterker te kunnen focussen op

beleidsadviezen en strategische doelstellingen, inclusief projectontwikkeling en de opvolging van die

projecten.

Wat jeugdbeleid betreft hopen de betrokken medewerkers door krachtenbundeling beter de verschillende

facetten van het jeugdbeleid te kunnen afdekken: verenigingsleven, speelpleinwerking, jeugdwelzijn,

informatie en sensibilisering, beleidsparticipatie, etc.

Ten derde werd in de gesprekken duidelijk dat de besturen elkaar wederzijds inspireren op verschillende

domeinen. Vanuit de onderlinge ‘confrontatie’ ontstaat perspectief op een beter onderbouwd beleid. De manier

waarop het vrije tijdsbeleid is opgevat in Opglabbeek, inspireert Meeuwen-Gruitrode bijvoorbeeld in haar ambitie

om de vrije tijdsdomeinen op een meer geïntegreerde manier te laten samenwerken. Als het gaat over integratie

OCMW-gemeente, komt de inspiratie dan weer vanuit Meeuwen-Gruitrode.

Mede door het gelijkaardig profiel van de besturen, liggen de beleidsprioriteiten van de besturen dicht bij elkaar (kwaliteit van dienstverlening,

verenigingsleven, verkeersveiligheid, etc...). Tegelijk zien we dat de rol van het bestuur per beleidsdomein bij momenten verschilt. Waar

Opglabbeek resuluut de kaart kiest van ‘regie’ inzake ouderenbeleid, kiest Meeuwen-Gruitrode bewust voor een regie- én actorrol.


Tot slot zien we dat op een aantal terreinen gelijkenissen en verschillen bestaan m.b.t. de rol van het bestuur

(actor, regisseur, facilitator,…):

Op vlak van ouderenbeleid houden de besturen er een verschillende positionering op na. Opglabbeek

concentreert zich op een sterke regie en laat de uitvoering over aan de verschillende actoren op het terrein

(private WZC’s, mutualiteiten, thuiszorgdiensten,…). Meeuwen-Gruitrode zet ook in op regie, maar verkiest

daarenboven om zelf een actorrol op te nemen en als publieke dienstverlener op die manier de kwaliteit en

prijszetting mee te beïnvloeden.

Hetzelfde geldt ook naar de positionering t.a.v. verenigingen. De gemeente Opglabbeek draagt bijvoorbeeld

alle kosten voor jeugdinfrastructuur, waar in Meeuwen-Gruitrode de verenigingen aanspaak kunnen maken

op een toelage voor het bouwen of herinrichten van lokalen.

3.1.2 De fusie: versterking van de beleidsvisie en -realisatie?

Als we de inzichten uit de analyse bundelen, komen we tot volgende kansen en bedreigingen op vlak van beleidsvisie

en -realisatie:

Door fusie kunnen de gemeenschappelijke beleidsprioriteiten nog sterker worden neergezet. Waar de

besturen nu individueel werken aan bijvoorbeeld een betere dienstverlening of aan verkeersveiligheid,

kunnen ze door het bundelen van de inspanningen in de toekomst effectiever en efficiënter worden.

De hoop leeft overigens dat binnen een eengemaakte organisatie nog bijkomende taken en thema’s zouden

kunnen worden opgenomen waar vandaag onvoldoende tijd voor is. Noodplanning en lokale economie

werden bijvoorbeeld genoemd.

Fusie resulteert in grotere diensten, die beter in staat moeten zijn om de verschillende fasen in de

beleidscyclus op een volwaardige manier te ondersteunen (voorbereiden, bepalen, uitvoeren, evalueren).

Binnen de bestaande setting (kleine diensten) gaat vaak alle energie naar uitvoering en rest er weinig tijd

voor een grondige beleidsvoorbereiding of –evaluatie.

Fusie laat toe om dossiers op een hogere geografische schaal aan te pakken. Beleidsdossiers die vroeger

elkaars gemeentegrenzen overschreden, vallen bij fusie onder één gemeentebestuur en kunnen in de

toekomst daadkrachtiger worden aangepakt (zie dossier over zandwinning, de Duinengordel, uitbreiding

industrieterrein Opglabbeek, fietsverbindingen).

Een mogelijk nadeel, is het gevaar van ‘eenheidsworst’. Het uitstippelen van een gemeenschappelijke

beleidsrichting, mag niet voorbij gaan aan verschillen die er ongetwijfeld zijn tussen en binnen de

gemeenten. Maatwerk en differentiatie blijft nodig, geënt op de unieke contexten van de beide gemeenten.

Ook voor dit onderdeel willen we wijzen op een aantal randvoorwaarden:

Hoewel de politieke beleidsprioriteiten sterk gelijklopend zijn, bestaan er ook verschillende zienswijzen rond

een en ander (bv. rol inzake ouderenbeleid). Meer resultaat boeken veronderstelt vanzelfsprekend dat men

de bestaande zienswijzen weet om te buigen in eenduidig nieuw beleid en niet blijft hangen in discussies of

halve keuzen.


3.1.3 Synthese m.b.t. beleidsvisie en -realisatie

Onderstaande tabel vat de inzichten m.b.t. de component ‘beleidsvisie en -realisatie’ samen.

Tabel 2: Synthese m.b.t. beleidsvisie en -realisatie

Vaststellingen Kansen en bedreigingen Randvoorwaarden en

aandachtspunten

De beleidsprioriteiten zijn

sterk gelijklopend.

Wederzijds interessante

beleidspraktijken die

inspireren en het toekomstig

beleid op een hoger niveau

kunnen brengen.

Verschillende beleidskeuzen

in sommige domeinen,

vooral wat de rol van het

bestuur betreft (actor/regie).

+ Een effectievere en efficiëntere

realisatie van de

gemeenschappelijke prioriteiten.

+ Grotere diensten om de

verschillende fasen in de

beleidscyclus op een volwaardige

manier te ondersteunen.

+ (Ruimtelijke) dossiers kunnen op

een hogere geografische schaal

worden aangepakt.

- Gevaar van ‘eenheidsworst’.

Maatwerk en differentiatie blijft

nodig, geënt op de unieke

contexten van de beide

gemeenten.

Verschillen in

zienswijzen kunnen

overstijgen.


3.2 Dienstverlening

De centrale vraag in deze paragraaf is: hoe kan de fusie de dienstverlening versterken of

verzwakken? We starten met een reflectie over wat de workshops ons leerden en komen

vervolgens tot generieke conclusies.


We starten met vaststellingen over de organisatie van de dienstverlening vandaag:

Het verstrekken van een kwaliteitsvolle dienstverlening is in de beide besturen een politieke prioriteit.

De voorbije jaren vonden kleine en grote verbeteringen plaats zoals het werken op afspraak binnen de dienst

ruimtelijke ordening in Opglabbeek of de centralisatie van de dienstverlening van OCMW en gemeente in

het gemeentehuis van Meeuwen-Gruitrode.

Geen van beide gemeenten beschikt momenteel over een omvattend dienstverleningsmodel, of een

organisatiebrede visie op de organisatie van de dienstverlening. Daaronder verstaan we een getrapt model

(zie figuur 2) van dienstverlening, waarbij bepaald is welke diensten online worden verstrekt, via het

algemeen onthaal, via themaloketen of binnen een meer vertrouwelijke setting (aparte gespreksruimte).

Deze globale visie zou evenwel gezamenlijk kunnen vorm krijgen naar aanleiding van de fusie.

De beide organisaties maakten tijdens het traject naar dit rapport kennis met elkaars manieren van werken

en vonden daarin inspiratie en hefbomen voor een verbeterde werking in de toekomst.

Op vlak van dienstverlening werden de medewerkers van Meeuwen-Gruitrode sterk geïnspireerd door

volgende praktijken in Opglabbeek:

afspraken met de bibliotheek om op zaterdag ook vormen van dienstverlening op vlak van

burgerzaken te verstrekken;

de uitgebouwde online dienstverlening en de digitalisering van dienstverleningsprocessen;

het systeem van werken op afspraak binnen de dienst Ruimtelijke Ordening.

Omgekeerd kunnen de ideëen of plannen voor één gemeenschappelijk gebouw of eerstelijnsloket voor

OCMW en gemeente in Opglabbeek, geïnspireerd worden door de ervaringen van Meeuwen-Gruitrode m.b.t.

de integratie van OCMW en de centralisatie van dienstverlening in één gemeentehuis.

Binnen de gemeenten bestaan verschillen in de tariefiëring van de dienstverlening: IBO, gebruik

infrastructuren, afgifte van documenten, etc.

3.2.2 De fusie: versterking of verzwakking van de lokale dienstverlening?

In algemene termen willen de besturen d.m.v. fusie de huidige dienstverlening in beide gemeenten minstens op

hetzelfde kwaliteitsniveau behouden.

Daarnaast biedt een fusie volgende kansen en bedreigingen op vlak van dienstverlening:

Fusie biedt perspectief op een uitbreiding van de lokale dienstverlening. Een aantal voorbeelden die

tijdens de werksessies aan bod kwamen:

als de uitleendiensten van Opglabbeek en Meeuwen-Gruitrode hun materiaal samenbrengen, kunnen

verenigingen uit een ruimer gamma kiezen;

activiteiten voor ouderen kunnen breder opengesteld worden (activiteiten in Opglabbeek ook voor

inwoners van Meeuwen-Gruitrode en omgekeerd). Zelfde kost maar een ruimer bereik;

het gezamenlijk aanbod aan jeugd- en sportkampen kan, mits goede planning, een ruimere

vakantieperiode afdekkken;

er ontstaat een ruimer gezamenlijk aanbod aan cultuurvoorstellingen. Door een ruimer

publieksbereik, wordt het aantrekken van andere artiesten mogelijk (bekendere namen, maar ook

minder populaire of meer experimentele gezelschappen);


Als na de fusie de dienstverlening in zowel Meeuwen-Gruitrode als in Opglabbeek verzekerd blijft, kan men

door het afstemmen van de openingsuren in principe de openingstijden van de administratie en dus de

toegankelijkheid verhogen.

Tegelijk moet dit voordeel enigszins worden afgezwakt: het zal voor minder mobiele doelgroepen niet

evident zijn om zich naar de andere deelgemeente te verplaatsen en de vraag is of men vanuit efficiëntie-

overwegingen in de toekomst alle dienstverlening overal zal behouden.

Vanuit een grotere pool van medewerkers mogen een aantal schaaleffecten worden verwacht:

de permanentie van de dienst of het loket kan beter worden verzekerd. De fusie biedt m.a.w.

perspectief op het neutraliseren van back-upproblemen.

er is meer specialisatie mogelijk en medewerkers kunnen nog sterker op hun talenten worden

aangesproken of ingezet (bv. op het vlak van mobiliteit).

er komt meer ruimte voor dienstverlening op maat, met differentiatie naar kanaal (digitaal, loket,

afspraak) en/of doelgroep (bv. dienstverlening aan huis voor minder mobiele groepen?).

De fusie beidt een steviger basis voor de uitbouw van de digitale dienstverlening. Een steeds groter

aandeel van de bevolking zal in de toekomst verwachten dat het bestuur dienstverlening online aanbiedt.

De investeringen daarin vereisen evenwel de nodige schaal en capaciteit.

Door een gemeenschappelijke dienstverlening is een reductie van de vaste kosten (een website, een

softwarepakket, een fysieke balie, enz.) mogelijk en ontstaat een grotere ‘return on investment’. Dit is zeker

het geval voor de online dienstverlening omdat het via een gemeenschappelijk systeem kan verlopen.

Er is een risico op minder transparantie voor de burger gezien de verschillende openingsuren, de variatie

aan dienstverlening op de verschillende locaties en de verschillen inzake vrije inloop en werken op afspraak.

In paragraaf 3.5. beschrijven we dat de fusie zowel eenmalige investeringskosten, als recurrent hogere

kosten met zich meebrengen. Dat geldt vanzelfsprekend ook voor de integratie van de

dienstverleningssystemen en –processen.

Figuur 2: perspectief op een vernieuwd en omvattend dienstverleningsmodel


Het verzekeren van een kwaliteitsvolle dienstverlening is een prioriteit in beide besturen. De fusie biedt de gelegenheid om de stappen die

op dit vlak zijn ingezet te verankeren in een vernieuwd dienstverleningsmodel met maximale dienstverlening online (maar niet exclusief),

maximale afhandeling van veelgevraagde en eenvoudige producten via eerste lijn (fysiek en telefonisch) en themabalies als tweede lijn

voor meer complexe vragen (via vrije inloop of op afspraak).

Het realiseren van bovengenoemde kansen, of het wegwerken van de bedreigingen, hangt samen met een aantal

belangrijke randvoorwaarden:

Bepaalde kansen zullen zich pas tenvolle realiseren bij fysieke centralisatie. Als de organisatie verspreid over

verschillende locaties blijft, zal back up ook vanuit grotere diensten een probleem blijven. Idem dito zullen

kostenbesparingen op vlak van fysieke infrastructuur zich pas tenvolle realiseren als men magazijnen of

gebouwen centraliseert.

Als de dienstverlening op alle bestaande locaties aangehouden blijft, vereist dit ook een versterkte

onderlinge coördinatie en communicatie.

3.2.3 Conclusies m.b.t. het thema dienstverlening

Onderstaande tabel vat de inzichten m.b.t. de component ‘dienstverlening’ samen.

Tabel 3: Synthese m.b.t. het thema 'dienstverlening'


aandachtspunten

Kwaliteitsvolle

dienstverlening als

politieke prioriteit in beide

besturen.

Goede praktijken in beide

besturen.

Organisatiebreed

dienstverleningsmodel nog

te ontwikkelen.

+ Uitbreiding van de lokale

dienstverlening.

+ Verhogen van de

toegankelijkheid door

afstemming openingsuren.

+ Schaalvoordelen vanuit een

grotere dienst: verzekeren

permanentie, specialisatie,

dienstverlening op maat.

+ een steviger basis voor de

uitbouw van de digitale

dienstverlening.

+ Reductie van de vaste

kosten (bv. online

dienstverlening).

- Eenmalige

investeringskosten voor de

integratie van

dienstverleningssystemen

en -processen.

- Risico op minder

transparantie voor de

burger omwille van

meerdere locaties,

openingsuren, etc.

Bepaalde kansen zullen zich

pas omzetten in volle winst

bij centralisatie van

dienstverlening.

Goede onderlinge

coördinatie en

communicatie tussen de

locaties is vereist.


3.3 Interne organisatie

In dit deel focussen we op de potentiële impact van fusie op organisatiefuncties zoals

interne controle, interne communicatie, aspecten van organisatiebeheersing en

strategische planning. Hoe kan fusie bijdragen tot een versterkte interne organisatie?


We maken hieronder vijf vaststellingen op basis van de analyse, geconcretiseerd met voorbeelden:

De analyse en de workshops tonen dat bepaalde ondersteunende functies in de beide besturen nog

onvoldoende ontwikkeld zijn. In dergelijke gevallen verwijzen medewerkers naar de toenemende capaciteit in

de toekomst om dergelijke functies uit te bouwen. Een voorbeeld is de uitbouw van de organsiatiebeheersing en

de monitoring van doelstellingen.

Daarnaast leren we uit de analyse en de workshops dat bepaalde organisatiefuncties in de twee besturen

verschillend zijn ontwikkeld. In dat geval zien medewerkers in de fusie, een middel om het beste uit de twee

werelden te combineren en gezamenlijk stappen vooruit te zetten. We illustreren met twee voorbeelden:

Beide besturen hebben de laatste jaren sterk ingezet op een meer transversale manier van werken, waarbij

dienstoverschrijdende samenwerking maximaal wordt aangemoedigd en ingevoerd. In beide organisaties

blijven op dat vlak werkpunten en kan er wederzijds van elkaar geleerd worden. Zo is de dienst ‘Samenleven’

in Meeuwen-Gruitrode een interessant experiment waarbij het doelgroepenbeleid in samenhang wordt

bekeken (jeugd, ouderen, gehandicapten,…). Opglabbeek is dan weer een interessant verhaal als het gaat

over een samenhangend beleid op vlak van vrije tijd.

De sterke expertise inzake het digitaliseren van processen is een belangrijke troef die Opglabbeek kan

inbrengen bij de verdere uitbouw van de ‘digitale’ organisatie (intern en ten aanzien van de burger).

Een derde vaststelling is dat de grotere organisatie perspectief biedt op een anderssoortige interne

organisatie. Dat gaat, bijvoorbeeld, over nieuwe structurele arrangementen die mogelijk worden, gegeven de

grotere schaal. Voorbeelden:

We hoorden verschillende suggesties om taakherschikkingen te doen of aansturingslijnen te herzien, zoals

het organiseren van een betere wisselwerking tussen openbare werken (technische diensten – uitvoering)

en de planning van het technische gebeuren of functies zoals ruimtelijke ordening en milieu.

In de fusie ziet men een aanleiding om de taken inzake ‘omgeving’ sterker te clusteren.

Grotere organisaties zijn wellicht sneller in staat om de stap te zetten naar vernieuwende organisatievormen.

Concepten zoals een talentgebaseerde organisatie, vormen van zelfsturing, organisatiebrede staffuncties,

enz. zijn meer realistisch in de context van grotere organisaties.

Een vierde vaststelling heeft betrekking op de politiek-ambtelijke relaties. Globaal beschouwd merken we

constructieve verhoudingen op tussen politici en ambtenaren, maar we zien wel variaties in de aard van die relaties.

In het OCMW van Opglabbeek is er een dunne scheidingslijn tussen de ambtelijke en de politieke top, met

operationele samenwerkingsrelaties die sturend zijn voor de organisatie. In het gemeentebestuur van Opglabbeek

is er een striktere scheiding: er wordt vanuit de ambtelijke top gestuurd op het bewaren van afstand en duidelijke

afspraken. In Meeuwen-Gruitrode merken we een sterk extern gericht politiek bestuur dat zich beperkt inlaat met

aspecten van de interne organisatie. We zien, samengevat, dus een mix van stijlen.

Tijdens de workshop over ‘ruimtelijk’ beleid werd tot slot ook een bedreiging genoemd. Fusie zou tot een

verzakelijking kunnen leiden, zowel intern als extern naar de burger. Het gemoedelijk karakter kan verloren gaan

ten koste van meer starre interne verhoudingen en een toenemende afstand tussen burger en gemeentelijke

organisatie. Merk op dat niet iedereen deze ‘verzakelijking’ als bedreigend beschouwt. De verzakelijking kan in

positieve zin ook gelezen worden als een professionalisering, met minder gevaar voor cliëntelisme.


3.3.2 De fusie: versterking van de interne organisatie?

We komen op basis van bovenstaande analyse tot een synthese van kansen en bedreigingen op vlak van ‘interne

organisatie’:

Fusie biedt het vooruitzicht op een grotere capaciteit om algemene organisatiefuncties op te

nemen (bv. HR) en aspecten van interne organisatiebeheersing zoals de strategische planningscyclus, het

proces- en risicomanagement of het facilitymanagement (gebouwenbeheer, voorraadbeheer,…).

Die grotere capaciteit heeft betrekking op toegenomen expertise, meer menskracht, tijdswinst door het

groeperen van taken, enzovoort. Er komen, bijvoorbeeld, stafmensen vrij (bv. wettelijke graden) die meer

met inhoud i.p.v. met bestuurszaken kunnen bezig zijn.

Fusie versterkt de eengemaakte organisatie als goede

praktijken van elkaar worden overgenomen, of als de

uitwisseling en kruisbestuiving van praktijken leidt tot een

sterkere organisatie en betere resultaten.

Binnen die categorie zou het bv. waardevol zijn om de mix en

verscheidenheid van politiek-ambtelijke samenwerkings-

stijlen te analyseren en van daaruit het tandemrijden tussen

politici en ambtenaren te optimaliseren.

Fusie biedt als opportuniteit om vernieuwende

organisatieconcepten verder uit te bouwen binnen de

eengemaakte organisatie (zelfsturing, talentgericht werken,

werken in teams, projecten programmamanagement,…).

Fusie kan ook een gevaar betekenen als onrust of een

negatieve sfeer vanuit de ene dienst naar andere delen van

de organisatie overslaat.

Een andere bedreiging bestaat in het mogelijk verloren gaan

van de “warme” interpersoonlijke en informele

relaties binnen een grotere structuur. Of nog: de groei en de

professionalisering kunnen een meer zakelijke cultuur in de

hand werken, wat nadelig is, tenminste als de menselijke

relaties er op inboeten.

Bij dit aspect van bestuurskracht benoemen we de volgende randvoorwaarden:

Belangrijke randvoorwaarde is de teamvorming binnen de nieuwe organisatie. Veel van bovengenoemde

kansen realiseren zich pas als het klikt binnen de nieuwe teams.

Een tweede randvoorwaarde is de noodzaak aan een afgestemd en eengemaakt instrumentarium en

kader inzake de interne organisatie. Dat is, voor strategische planning bijvoorbeeld, niet enkel een zaak

van structuren (aangeduide verantwoordelijkheden) en processen (strategische beleidsplanning)

afstemmen, maar vooral een gedeelde cultuur m.b.t. de wijze waarop aan strategische planning wordt

gedaan en de vele kenmerken van beleidsplanning (input – output-based, enz.).

Een laatste aandachtspunt is de verschillende snelheid m.b.t. de integratie van gemeente en OCMW. In

Meeuwen-Gruitrode is deze integratie volledig afgerond, inclusief de operationele processen. In Opglabbeek

staat deze integratie nog minder ver.

Medewerkers van Meeuwen-Gruitrode en

Opglabbeek zien in de fusie een kans om de

organisatiebeheersing verder uit te bouwen.


3.3.3 Synthese m.b.t. interne organisatie

Onderstaande tabel vat de inzichten m.b.t. de component ‘interne organisatie’ samen.

Tabel 4: Synthese m.b.t. interne organisatie


aandachtspunten

Bestuurskrachtmetingen in

beide besturen wijzen op te

versterken organisatiefuncties

zoals monitoring en andere

aspecten van

organisatiebeheersing.

Bepaalde organisatie-aspecten

zijn verschillend ontwikkeld, of

verschillende stijlen worden

gehanteerd.

Mogelijkheden worden

genoemd om te komen tot

betere interne organisatie.

+ Meer capaciteit voor algemene

organisatiefuncties (HR, financiën,

organisatiebeheersing,,…).

+ De verschillende praktijken inzake

interne organisatie kunnen elkaar

verrijken.

- Overslaan van onrust of een

negatieve sfeer vanuit een dienst

naar andere delen van de

organisatie.

- Professionalisering kan een

‘verzakelijking’ in de hand werken.

De teamvorming:

het moet klikken

in de nieuwe

teams.

Een afgestemd en

eengemaakt

instrumentarium

en kader inzake

de interne

organisatie.

Verschillende

snelheid integratie

OCMW-gemeente


3.4 Personele middelen

Welke meerwaarden biedt een fusie in relatie tot het personeelsbeleid, de

ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers of de samenwerking in teams?


Hoe denken de medewerkers van de beide besturen over de potentiële voor- en nadelen van fusie inzake

personele middelen? We maken het onderscheid tussen ambtelijke en politiek personeel.

Ambtelijk personeel

Onderstaande tabel bevat gegevens over het personeel en de personeelsdienst:

Het gezamenlijk aantal medewerkers van OCMW en Gemeente in Meeuwen-Gruitrode en Opglabbeek

bedraagt 248 koppen, of 175,51 VTE.

Het aantal medewerkers ligt in Opglabbeek lager, relatief uitgesproken in absolute aantallen, iets

minder pro rata het aantal inwoners (zie tabel 5).

Het aantal personeelsleden per 1.000 inwoners ligt voor beide besturen onder het provinciaal

gemiddelde van 7,5. Voor Meeuwen-Gruitrode tellen we 5,5 VTE/1.000 inwoners en voor Opglabbeek

5,1 VTE/1.000 inwoners (cijfers 2015, Belfius profiel)

Het overgrote deel van de medewerkers werkt in contractueel verband: 78% in Meeuwen-Gruitrode

en 73% in Opglabbeek.

We merken verschillen inzake de samenstelling van het personeelsbestand, met name Meeuwen-Gruitrode

telt nog een aanzienlijk aantal medewerkers op E-niveau, terwijl het E-niveau zo goed als onbestaand is in

Opglabbeek. Procentueel is er ook een lagere vertegenwoordiging van C-niveaus in Opglabbeek (en

verhoudingsgewijs meer medewerkers op D-niveau).

Tabel 5: vergelijking personele middelen3

Meeuwen-Gruitrode Opglabbeek

Aantal personeelsleden

(31/12/2015)

74,24 VTE (gemeente) + 26,71 VTE

(OCMW) = 100,95

52,4 VTE (gemeente) + 22,16 VTE

(OCMW) = 74,56

Aantal medewerkers per

100 inwoners (gemeente

en OCMW)

Aantal inwoners (1/1/2016): 13.082

0.77 medewerkers per 100 inwoners

Aantal inwoners (1/1/2016): 10.297

0,72 medewerkers per 100 inwoners

Statuut van de

personeelsleden

Totaal aantal medewerkers van

gemeente en OCMW: 136 koppen

41 medewerkers OCMW

- 32 contractuelen

- 9 statutairen

95 medewerkers gemeente

- 21 statutairen

- 74 contractuelen

Totaal aantal medewerkers van

gemeente en OCMW: 112 koppen

39 medewerkers OCMW

- 33 contractuelen

- 6 statutairen

73 medewerkers gemeente

- 24 statutairen

- 49 contractuelen

3 De cijfers in deze tabel zijn aangeleverd door de persneelsdiensten in het kader van de bestuurskrachtmetingen.


Verdeling functieniveaus in

de organisatie (OCMW en

gemeente samen)

A: 7,8 VTE (8%)

B: 30,38 VTE (30%)

C: 26,53 VTE (26%)

D: 19,79 VTE (20%)

E: 16,45 VTE (16%)

A: 5,8 VTE (8%)

B: 20,62 VTE (28%)

C: 15,22 VTE (20%)

D: 32,22 VTE (43%)

E: 0,70 VTE (1%)

HR-capaciteit

(personeelsdienst)

Deskundige personeel en organisatie

en secretaris initiëren beweging naar

modern HR-beleid.

2 VTE (inclusief leidinggevende

personeel en organisatie)

Secretaris en diensthoofd introduceren

innovatieve vormen van HR-beleid

(flexibiliteit, thuiswerken, enz.)

1,8 + 0,6 VTE (de geraamde tijdsinzet

van het diensthoofd burgerzaken, die

ook de personeelsdienst coördineert)

Beide besturen hebben de voorbije jaren ingezet op HR-beleid. Vernieuwend aan de kant van Opglabbeek is

bijvoorbeeld, de invoering van een flexibel werkssysteem voor een deel van de medewerkers. Meeuwen-Gruitrode

heeft dan weer de integratie van OCMW en gemeente aangegrepen om de rechtspositieregeling, het

evaluatiesysteem, de competentieprofielen (voorlopig nog beperkt tot A- en B-niveaus) en functiebeschrijvingen te

herzien.

Tijdens de workshops werden voorbeelden genoemd waarbij een grotere dienst als kans wordt gezien om te

komen tot een betere werkorganisatie. Twee voorbeelden uit de technische dienst:

de creatie van grotere ploegen die flexibeler inzetbaar zijn (bv. verlofperiode, onkruidbestrijding), ook voor

ad hoc problemen, of bij calamiteiten (noodweer e.d.);

verdubbeling van de permanentiecapaciteit.

We herkennen in beide organsiaties complementaire competenties en profielen. Niet elke functie is op

dezelfde manier uitgebouwd in de twee gemeenten. Opglabbeek, bijvoorbeeld, heeft in zijn personeelsbestand een

ICT-dienst met twee medewerkers, waarbij onder meer sterk wordt ingezet op procesoptimalisatie. Deelnemers

aan de workshop van Meeuwen-Gruitrode gaven aan dergelijke profielen in de organisatie te missen. Omgekeerd

beschikt enkel de gemeente Meeuwen-Gruitrode over een fulltime deskundige personeel en organisatie om

organisatiebrede functies op te nemen.

Politiek personeel

Naast het ambtelijk personeel, is er het politieke personeel. Volgende vaststellingen kunnen in dat verband worden

gemaakt:

Beide besturen hebben hetzelfde aantal raadsleden en uitvoerende mandatarissen.

Stabiele politieke context, getuige de opeenvolgende legislaturen waarbij dezelfde politieke partijen en

politici aan zet zijn.

Kleine afstand tussen politiek en inwoners, waarbij politici signalen capteren van bevolking, ondernemers

en het verenigingsleven en er duurzame relaties mee onderhouden.

Ook tussen politici en ambtenaren is de afstand beperkt. Er is in toenemende mate aandacht voor een

constructief samenspel tussen politici en ambtenaren.

3.4.2 De fusie: versterking of verzwakking van de personele middelen?

Welke potentiële kansen en bedreigingen herkennen we m.b.t. personele middelen?


Uitbouw van een volwaardig HR-beleid. Een fusie verhoogt de capaciteit voor de ontwikkeling en

uitbouw van een gemeenschappelijk HR-project. Door het samenbrengen van de medewerkers uit beide

personeelsdiensten ontstaat een robuuste poele van medewerkers voor personeelsbeheer en -beleid.

De realisatie van schaalvoordelen. Fusie zal, in combinatie met het voornemen om daar geen afdanking

aan te koppelen, leiden tot een grotere groep van medewerkers binnen één gemeentelijk apparaat.

Vanzelfsprekend staan daar ook een groter takenpakket en volume aan processen tegenover, maar mits

een efficiënte werkorganisatie mag verwacht worden dat er door het schaalvoordeel ruimte vrijkomt om de

dienstverlening te verbeteren of taken op te nemen waarvoor vroeger de tijd ontbrak.

Ontwikkelings- en doorgroeimogelijkheden: binnen een grotere organisatie zijn meer

carrièremogelijkheden voor medewerkers en kan meer uitdaging worden geboden aan sterke profielen.

Sterke mandatarissen: door de fusie ontstaat een grotere uitdaging voor toekomstige politici, wat de

instroom van sterke profielen verzekert.

Een risico van fusie is een mogelijk verlies van bepaalde medewerkers en een uitstroom van goede

krachten. Zeker mochten de besturen na de principiële beslissing tot fusie te lang wachten met het scheppen

van duidelijkheid naar de toekomstige positie van medewerkers binnen de diensten.

Een andere bedreiging is het vergroten van de afstand naar burgers. Signalen van burgers en vanuit

de lokale gemeenschap worden mogelijk minder gecapteerd.

Deze bedreiging werd afgezwakt tijdens de interviews. De schaal die tot stand zal komen na de fusie (23.000

inwoners) is volgens de meeste betrokkenen niet van die aard dat persoonlijke contacten en een nabij en

toegankelijk politiek bestuur onmogelijk worden.

Voor dit onderdeel merken we randvoorwaarden op:

De grotere organisatiestructuur vraagt naar een professioneler en eigentijds

organisatiemanagement. Dit betekent dat nieuwe inzichten rond zelfsturing, talentmanagement,

coaching, etc… op een volwaardige manier worden opgenomen.

Er is consensus nodig over de pijlers en doelstellingen van het HR-management, bijvoorbeeld: de

visie op planning en evaluatie, de ambities inzake competentiemanagement, de wijze waarop een

evaluatiegesprek verloopt, de rechtspositieregeling maar ook vele operationele zaken zoals de waarde van

de maaltijdcheques.

(De eventuele gelijkschakeling van verloning of statuut zal ook kosten met zich mee brengen. Dit aspect

nemen we mee in onderdeel 3.5. financiën).

Tot slot zullen medewerkers ook in staat moeten zijn om bestaande cultuurverschillen te overbruggen.

Medewerkers (ambtelijk en politiek) zulen zich moeten kunnen vinden in aangepaste praktijken en zich

kunnen identificeren met de nieuwe, eengemaakte gemeente.


3.4.3 Synthese m.b.t. het aspect ‘personele middelen’

We vatten de inzichten m.b.t. het aspect ‘personele middelen’ samen in onderstaande tabel.

Tabel 6: Synthese m.b.t. het aspect 'personele middelen'


aandachtspunten

Gelijkenissen en verschillen

in huidige

personeelssamenstelling op

basis van de cijfers.

Ingrediënten van

vernieuwend

personeelsbeleid aanwezig.

Geloof in voordelen van

schaal.

Complementaire profielen en

competenties.

+ Uitbouw van een volwaardig

en modern HR-beleid.

+ De realisatie van

schaalvoordelen (back up,

specialisatie,…)

+ Ontwikkelings- en

doorgroeimogelijkheden voor

medewerkers

+ grotere uitdaging voor

toekomstige politici, wat de

instroom van sterke profielen

verzekert.

- Mogelijke uitstroom van goede

medewerkers door de fusie

- Vergroten van de afstand

tussen burgers en organisatie

Uitbouw van een

professioneel en

eigentijds

organisatiemanagement

Gemeenschappelijke

visie op HR-beleid en

instrumenten

Medewerkers en een

politiek bestuur dat zich

identificeert met de

ééngemaakte

gemeente.

Het aantrekken en behouden van competente medewerkers hangt samen met het voeren van een modern HR-beleid:

regelkracht geven aan medewerkers, talentmanagement, etc. In de toekomstige organisatie ontstaat een robuuste pool van

medewerkers die dit mogelijk maakt.


3.5 Financiële middelen

Hoe kan het financiële plaatje wijzigen door fusie en welke eventuele voor- en nadelen

manifesteren zich bij een fusie? We maken voor dit onderdeel ook gebruik van het

gemeenschappelijk financieel profiel dat door Belfius werd opgesteld.


Uit de beleidsprioriteiten van beide besturen (zie 3.1.) leerden we al dat financiële gezondheid en goed

huisvaderschap voor beide besturen belangrijk is. Dat beide besturen financieel gezond zijn, kunnen we afleiden

uit het (gemeenschappelijk) financieel profiel, opgesteld door Belfius. Daaruit blijkt:

een overschot voor beide besturen op de autofinancieringsmarge in 2015 (Bron: rekening 2015):

een overschot van €113 per inwoner voor Meeuwen-Gruitrode (of €1.471.712 in totaal);

een overschot van €213 per inwoner voor Opglabbeek (of €2.170.470 in totaal).

een schuldratio onder het provinciale gemiddelde in de beide gemeenten. De schuld op de lange termijn ten

laste van de gemeente bedraagt (cijfers rekening 2015):

voor Meeuwen-Gruitrode €602 per inwoner

voor Opglabbeek €720 per inwoner

Het provinciaal gemiddelde (Limburg) ligt op €926 per inwoner.

een reserve (gecummuleerd budgettair resultaat) binnen beide besturen:

voor Meeuwen-Gruitrode: €9.989.408 of €767 per inwoner;

voor Opglabbeek: €10.067.720 of €988 per inwoner

De tarieven m.b.t. de aanvullende personenbelasting en de opcentiemen op de onroerende voorheffing zijn

verschillend in beide gemeenten:

de aanvullende personenbelasting bedraagt 8% in MG en 7,5% in OB.

de opcentiemen onroerende voorheffing liggen in Opglabbeek (1.330) hoger dan in Meeuwen-Gruitrode

(1.150), maar beide gemeenten blijven met hun tarief onder het provinciale gemiddelde. De opbrengst van

deze OV is in Opglabbeek overigens niet alleen hoger omwille van het tarief, maar ook omwille van de

kadastrale inkomens die beduidend hoger zijn dan in Meeuwen-Gruitrode. De belastbare basis (KI) bedraagt

€443/inwoner in Meeuwen-Gruitrode en €658 euro/inwoner in Opglabbeek. Dit verschil is hoofdzakelijk te

verklaren door een grotere aanwezigheid van industrie in Opglabbeek.4

Ook naar lokale belastingen en de tarifiëring van diensten zijn een aantal verschillen tussen beide besturen. Niet

onbelangijk bijvoorbeeld is het verschil in de doorrekening van de kosten voor de afvalophaling en –verwerking. In

Opglabbeek worden deze betaald via de algemene middelen. In Meeuwen-Gruitrode wordt de directe inning

toegepast (één factuur via Limburg.net, waarbij de werkelijke afvalkosten per gezin worden doorgerekend).

3.5.2 De fusie: versterking of verzwakking van de financiële middelen?

Welke kansen en bedreigingen inzake financiële middelen duiken op in het vooruitzicht van een fusie?

De fusie gaat vooreerst gepaard met een eenmalige schuldovername door de Vlaamse Overheid. De

schuldovername bedraagt in het geval van Meeuwen-Gruitrode en Opglabbeek €11.689.500 (€500 x het

gezamenlijk aantal inwoners op 1/1/2016).

4 Als we het kadastraal inkomen van woningen apart beschouwen, is het verschil veel minder groot tussen beide gemeenten:

€347 in Meeuwen-Gruitrode en €364 in Opglabbeek.


De financiële ruimte die door deze schuldovername wordt gecreërd, kan worden ingezet voor:

het opvangen van verwachte meer-uitgaven of minder-inkomsten omwille van bovenlokale

beslissingen (tax shift, overname van provinciale taken, etc…);

het compenseren van eenmalige en/of permanente fusiekosten;

bijkomende investeringen;

optimalisatie van de dienstverlening.

De fusie betekent in de toekomst ook een kleiner aantal politieke mandatarissen. Hoewel deze

mandatarissen in een hogere loonschaal zullen vallen (barema’s worden op basis van het aantal inwoners

bepaald), blijft dit een financiële besparing.

Op de langere termijn mogen ook kostenefficiënties worden verwacht, zoals teruglopende licentiekosten

inzake ICT, het onderhoud van één website in plaats van twee of eventuele voordelen op vlak van

verzekeringspremies. Bepaalde vaste kosten kunnen worden gedeeld of de aankoop van grotere volumes

kan leiden tot betere prijzen. Eerste ervaringen met integratie OCMW-gemeente leren dat mogelijke

besparingen op vlak van personeel zich eerder op de middellange tot lange termijn voordoen en vaak

gepaard gaan met opportuniteiten die zich voordoen (bv. bij pensionering van een personeelslid).

De fusie zal zowel eenmalige investeringskosten, als structureel hogere kosten met zich

meebrengen. De exacte raming daarvan is nog niet gemaakt, maar we geven ter illustratie een aantal

voorbeelden:

het integreren van systemen, het omzetten van data om te kunnen gebruiken in gemeenschappelijke

toepassingen, het verbinden van campussen (draadloos of via glasvezel);

opleidingskosten om personeel vertrouwd te maken met nieuwe systemen en werkvormen;

externe begeleiding bij de fusie;

vervangen van straatnaamborden;

kosten die gepaard gaan met de harmonisering en het afstemmen van het beleid van beide besturen

op elkaar: arbeidsvoorwaarden, fiscaliteit, toelagen aan verenigingen, etc…

invoeren van een nieuwe huisstijl (nieuwe sjablonen, vlaggen, belettering voertuigen, nieuwe

website,…);

We benoemen een aantal randvoorwaarden inzake financiën:

Er is nood aan een afgestemd financieel beleid en -cultuur. Financiële gezondheid staat in beide

gemeenten voorop als uitgangspunt, dus naar cultuur lijken de geesten gelijkgestemd. De uitdaging zal

bestaan uit het harmoniseren van de fiscaliteit en het evenwichtig spreiden van de investeringen.


3.5.3 Synthese m.b.t. het aspect ‘financiële middelen’

We vatten de inzichten m.b.t. het aspect ‘financiële middelen’ samen in onderstaande tabel.

Tabel 7: Synthese m.b.t. het aspect 'financiën'


aandachtspunten

Financieel gezonde

besturen en lage

schuldratio.

Andere accenten inzake

lokale fiscaliteit.

+ Een (eenmalige)

schuldovername door de

Vlaamse overheid

+ Besparing omwille van

minder politieke

mandatarissen

+ Potentiële efficiëntiewinsten

op de lange termijn

- De fusie zal zowel

eenmalige

investeringskosten, als

structureel hogere kosten

met zich meebrengen.

Nood aan een afgestemd

financieel beleid en -cultuur


3.6 Netwerk

Besturen vandaag is meer dan ooit het managen van relaties, het organiseren van

samenwerking met andere besturen en het opzoeken van synergieën met private

organisaties en belanghebbenden. Een bestuurlijke fusie brengt belangrijke

verschuivingen mee in het netwerk en biedt nieuwe perspectieven. We gaan er in deze

paragraaf op in.


Wat leren we uit de analyse?

Beide gemeenten zijn voor het grootste deel lid van dezelfde samenwerkingsverbanden (zie ook

afbeeldingen regioscreening op de volgende pagina). Tegelijk is men voor bepaalde beleidsthema’s zoals

welzijn, brandweer, woonbeleid of sociale huisvesting, lid van andere intergemeentelijke

samenwerkingsverbanden. Meeuwen-Gruitrode wordt nadrukkelijker gevat in samenwerkingsverbanden

met de gemeenten van Noord-Limburg, terwijl Opglabbeek sterker gevat wordt in samenwerkingsverbanden

in Midden-Limburg, zoals het GAOZ-verband (Genk – As- Opglabbeek –Zutendaal).5

Een fusie noopt tot het herzien van de positie van de gefuseerde organisatie in het geheel van

intergemeentelijke samenwerkingsverbanden, waarvan de beide organisaties vandaag deel uitmaken. De

vraag stelt zich in welke regionale verbanden de toekomstige gemeente zich het beste inschrijft per

beleidsthema?

Beide besturen maken ook deel uit van een ander kanton. Vanuit de hogere overheid zal initiatief nodig zijn

om dit te herzien i.f.v. de verkiezingen.

De visie op wat de gemeenten in eigen beheer opnemen en waarvoor ze beroep doen of samenwerken

met derden is niet gelijklopend op alle terreinen. De uitwisseling van praktijken geeft aanleiding tot een

bewuster afweging van de verschillende opties.

Eerder wezen we er al op dat Opglabbeek zich voor ouderenbeleid vooral regisserend opstelt, terwijl

Meeuwen-Gruitrode naast haar regierol ook vasthoudt aan een actorrol. Maar ook op vlak van ICT werden

andere keuzen gemaakt: uitbesteding in Meeuwen-Gruitrode versus eigen beheer in Opglabbeek.

In dezelfde lijn kunnen ook vaststellingen worden gemaakt over de mate van verantwoordelijkheid die men

legt bij burgers. Buurthuis De Krinkel in Nieuwe Kempen (Opglabbeek) werkt met een systeem van

sleuteldragers (vrijwilligers), terwijl de vier buurthuizen van Meeuwen-Gruitrode door eigen

gemeentepersoneel worden geopend en gesloten.

Tot slot zijn ook interessante vaststellingen te maken over de relatie tussen het bestuur en de

verenigingen. Waar op vlak van subsidiebeleid de praktijken min of meer gelijklopend zijn, zijn er op

andere vlakken interessante accentverschillen. Zo draagt Opglabbeek alle kosten voor de huisvesting van

de jeugdverenigingen, terwijl Meeuwen-Gruitrode verenigingen subsidieert met bouw- of renovatieplannen.

5 Waar beide gemeenten vandaag nog deel uitmaken van twee verschillende politiezones (Noordoost-Limburg en MidLim), zal

dat in de toekomst niet meer het geval zijn, gelet op de aangekondige fusie tussen beide zones (persverklaring door de zones

op 12/09/2016).


Bovenstaande kaarten kwamen tot stand in het kader van de regioscreening en geven op basis van kleur weer in welke mate gemeenten

deel uitmaken van dezelfde samenwerkingsverbanden. De bovenste kaart legt de lat op 50%. Dit betekent dat gemeenten met dezelfde

kleur voor 50% deel uitmaken van dezelfde verbanden. De tweede kaart legt de lat op 75%. De regio’s worden plots kleiner, omdat er

minder besturen zijn die voor 75% deel uitmaken van dezelfde verbanden. De bovenste kaart illustreert dat Meeuwen-Gruitrode en

Opglabbeek minstens 50% van de samenwerkingsverbanden gemeenschappelijk hebben. Als de lat op 75% gemeenschappelijkheid wordt

gelegd, worden Meeuwen-Gruitrode en Opglabbeek ‘gescheiden’ en stellen we vast dat Meeuwen-Gruitrode intensiever met haar

noordelijke buren samenspeelt en Opglabbeek sterker met de GAOZ-gemeenten is verbonden (Genk, As, Opglabbeek, Zuttendaal). Bron:

Agentschap Binnenlands Bestuur (2012), Regioscreening - bestuurlijke regionale samenwerking in Vlaanderen - inventarisatie en analyse.

3.6.2 De fusie: versterking of verzwakking van het gemeentelijk netwerk?

Welke kansen en bedreigingen zien we in relatie tot het gemeentelijk netwerk?

Doordat de gemeente zich opnieuw moet positioneren ten aanzien van private partners, buurgemeenten en

samenwerkingsverbanden, wordt een nieuwe afweging gemaakt van kosten en baten. Deze afweging is een

kans om te komen tot meer ‘value for money’. In het ene geval kan het gaan over een versterkte of meer

uitgebreide dienstverlening, in het andere geval kan het gaan over een lagere kostprijs.

Een grotere, eengemaakte gemeentelijke organisatie kan sterker wegen op de besluitvorming binnen

intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. Ze brengt immers meer middelen in het

samenwerkingsverband en vertegenwoordigt een groter aantal inwoners en geografisch gebied. Dezelfde

redenering geldt ten aanzien van hogere overheden (provincie, Vlaamse overheid).

Doorsnede 75%

Doorsnede 50%


Een risico bestaat dat de keuze om in te treden in nieuwe verbanden onvoldoende doordacht gebeurt,

of onvoldoende gedifferentieerd. Het komt er m.a.w. op aan om niet alleen de bestuurlijke voordelen af te

wegen (kostprijs, zelfde regio-omschrijvingen...), of de inhoud van de dienstverlening, maar zich per

beleidsdomein ook af te vragen welke patronen burgers volgen en hoe ze zich verplaatsen. Het lijkt ons niet

uitgesloten dat het bestuur in de toekomst ‘afneemt’ van meerdere verbanden of per thema andere keuzen

maakt, omdat de inwoners van de grotere gemeente zich ook niet uniform zullen bewegen.

Voor dit onderdeel moet rekening worden gehouden met volgende randvoorwaarden:

Voordeel halen uit het netwerk veronderstelt politici en medewerkers die naar buiten kijken en in staat zijn

om aan netwerkmanagement te doen.

3.6.3 Synthese m.b.t. het aspect ‘gemeentelijk netwerk’

We vatten de inzichten m.b.t. het aspect ‘gemeentelijk netwerk’ samen in onderstaande tabel.

Tabel 8: Synthese m.b.t. het aspect ‘gemeentelijk netwerk’


aandachtspunten

Samenwerkingsverbanden

zijn deels dezelfde, deels

verschillend. Daarbij is MG

meer noordelijk

georiënteerd en

Opglabbeek meer zuidelijk.

Op sommige vlakken vult

het bestuur haar rol

verschillend in (regie versus

actor)

Relatie bestuur –

verenigingen is deels

gelijkaardig, maar vertoont

in sommige domeinen ook

belangrijke verschillen

+ Nieuwe afweging van

kosten en baten per

samenwerkingsverband zal

resulteren in meer ‘value

for money’.

+ Een grotere, eengemaakte

gemeentelijke organisatie

kan sterker wegen binnen

partnerschappen en ten

aanzien van hogere

overheden.

- Gevaar dat bestuurlijke

argumenten primeren op

het burgerperspectief bij

het afwegen van nieuwe

IGS-verbanden.

Voordeel halen uit

samenwerking

veronderstelt politici en

medewerkers die ‘naar

buiten’ kijken en aan

netwerkmanagement doen


3.7 Gebouwen en (ICT-)infrastructuur

Leidt fusie tot een efficiënter gebouwenbeheer of brengt het extra kosten mee? Leidt

het tot een betere benutting van de infrastructuur, waaronder we ook ICT en rollend

materieel rekenen? Deze en andere vragen staan centraal in deze paragraaf.


Hoe kijken medewerkers van beide organisaties naar de kansen inzake gebouwenbeheer en ICT-architectuur?

Inzake ICT-voorzieningen maken we de volgende vaststellingen:

Beide organisaties gebruiken heel wat software, deels dezelfde, deels verschillend. Voorbeelden van

overeenkomstige softwaresystemen zijn, bijvoorbeeld, 3P en Recreatex (weliswaar op een verschillende

manier gebruikt). Voorbeelden van verschillende software vinden we bijvoorbeeld in de financiële dienst

(Cevi versus Cipal). De fusie noodzaakt een grondige afweging van welke systemen, bij fusie, de

verschillende processen het best ondersteunen. Dat kwam sterk naar voor in de workshop ‘ICT’.

Er was in de workshop ‘ICT’ enthousiasme te bespeuren over de stappen die Opglabbeek heeft gezet m.b.t.

de uitbouw van een documentmanagementsysteem. Dat systeem laat toe om zelf tal van processen te

digitaliseren binnen een platform. De expertise die in Opglabbeek werd opgebouwd rond

procesmanagement, zijn een troef voor de geïntegreerde organisatie.

Inzake gebouwen, infrastructuur en materiaal in de technische diensten werden verschillende thema’s genoemd

waar een krachtenbundeling meerwaarde kan brengen:

professionalisering van een aantal functies die nu bij gebrek aan tijd te weinig aandacht krijgen: het

voorraad- en materiaalbeheer en het gebouwenbeheer;

het efficiënt benutten van machines;

het gezamenlijk plannen van werken via het softwarepakket 3P;

het toekomstgericht investeren in infrastructuur en machines (de dienst werken van Opglabbeek is

gehuisvest in verouderde infrastructuur en ook onderdelen van het machinepark zijn aan vervanging toe).

3.7.2 De fusie: versterking of verzwakking van de (ICT-)infrastructuur en de gebouwen?

Welke kansen en bedreigingen doen zich voor inzake het gebouwenbeheer, het materialenbeheer op de technische

diensten en de ICT-voorzieningen? Onze analyse leidt tot de volgende inzichten:

Elke fusie brengt eenmalige kosten mee op het vlak van ICT-voorzieningen: nieuwe systemen

moeten aangekocht worden, systemen moeten geherprogrammeerd en geïntegreerd worden, netwerken en

servers moeten worden eengemaakt, praktijken inzake informatieveiligheid moeten worden afgestemd.

Die eenmalige integratiekosten worden op de lange termijn gecompenseerd. Schaal speelt een

belangrijke rol bij de kosten-batenverhouding inzake ICT-investeringen: dalende licentiekosten door het

delen van licenties, dalende onderhoudskosten van ICT-systemen, winst door de aankoop en het onderhoud

van één website in plaats van twee, enz. zijn enkele van de winsten die een gefuseerde organisatie op

termijn kan kapitaliseren.

De aankoop van systemen en de digitalisering van processen en de mate waarin dat verantwoord is, hangt

sterk samen met het volume aan processen, handelingen, enz. die gedigitaliseerd worden. Een systeem om

digitale akten af te leveren verdient zichzelf meer en sneller terug wanneer 200 burgers i.p.v. 100 burgers

dat systeem actief gebruiken. Een grotere gemeente biedt dus perspectief op meer verantwoorde

investeringen in ICT-voorzieningen.

Schaal bepaalt mee de efficiënte inzet van materiaal. Een groter geografisch gebied laat toe om bepaalde

onderhoudsmachines aan te kopen of reeds in dienst zijnde machines effectiever en optimaler te

benutten.


Gezien het bestuur voor de vrije tijdsfuncties in de toekomst over meerdere gebouwen zal beschikken,

ontstaat de mogelijkheid om bepaalde zalen specifieker in te richten voor bepaalde sporten of

cultuurvormen. We hebben het niet over basisvoorzieningen zoals een polyvalente sporthal, maar over meer

specifieke uitrustingen waarbij het vanuit kosten/batenperspectief of omwille van de kleine doelgroep niet

verantwoord is om op twee plaatsen te investeren.

Meeuwen-Gruitrode heeft haar administratieve diensten en politiek bestuur gecentraliseerd in één

gemeentehuis. In Opglabbeek is er meer spreiding van administratieve diensten over verschillende locaties.

Het geheel aan locaties waarop nu dienstverlening wordt aangeboden, biedt als potentieel om een

fijnmazig netwerk van fysieke dienstverlening en loketten uit te bouwen.

Fusie biedt perspectief op professionalisering van enkele technische functies, gerelateerd aan

infrastructuur en materiaal. Voorraadbeheer en gebouwenbeheer zijn daar voorbeelden van.

De fusie zal ongetwijfeld belangrijke

kosten met zich meebrengen op vlak

van herinrichting van gebouwen en

integratie van ICT-infrastructuur.

De overtuiging leeft evenwel dat deze

investeringen niet alleen

efficiëntiewinsten kunnen opleveren op

de lange termijn, maar tegelijk

noodzakelijk zijn om de verwachtingen

op vlak van e-gov in te lossen en de

digitale trein niet te missen.

Voor dit onderdeel merken we randvoorwaarden op:

Een eengemaakt ICT-beleid en architectuur is een must op de korte termijn na fusie in functie van één

organisatie en een geïntegreerde dienstverlening.

Een gemeenschappelijke visie over fysieke dienstverlening en welke fysieke infrastructuur en dienstverlening

waar wordt ingepland en verder ontwikkeld, is noodzakelijk.

Het investeren in ICT is voor het bestuur noodzakelijk, gelet op het toenememd belang van

procesautomatisatie (dossieropvolgingssystemen, klantendatabanken,…) en de vraag naar het digitaal

verstrekken van diensten door het lokaal bestuur (e-gov).


3.7.3 Synthese m.b.t. het aspect ‘Gebouwen en ICT-infrastructuur’

We vatten de inzichten m.b.t. het aspect ‘Gebouwen en ICT-infrastructuur’ samen in onderstaande tabel.

Tabel 9: Synthese m.b.t. het aspect ‘Gebouwen en ICT-infrastructuur’


aandachtspunten

Gelijkaardige

softwarepakketten, bv. 3P

en Recreatex, maar ook

verschillen (bv. financiën)

Expertise in Opglabbeek

inzake digitalisering van

processen.

Gebrek aan tijd voor

volwaardig facilitybeleid

(voorraadbeheer,

gebouwenbeheer,…)

Infrastructuur en

machines kunnen

efficiënter worden benut

+ Kosten / batenbalans van

ICT-investeringen is op

middellange en lange

termijn positief.

+ Het geheel aan locaties

waarop nu dienstverlening

wordt aangeboden, laat

fijnmazig netwerk toe van

fysieke dienstverlening.

+ Betere benutting van

materiaal.

+ Professionalisering van

facilitymanagement

(gebouwen, onderhoud,

voorraden).

- Integratiekosten

verbonden aan ICT-

integratie.

Eengemaakt ICT-beleid en -

architectuur

Gemeenschappelijke visie op

diienstverleningsmodel

Toenemend belang van

procesautomatisatie en e-gov


4/ De fusie als veranderingstraject

De fusie van twee besturen is een bijzonder complex veranderingstraject, die zowat elke vezel raakt in de

organisatie. Het succes ervan hangt in belangrijke mate samen met de manier waarop het wordt aangepakt.

Vandaar dat we in dit vierde hoofdstuk aanbevelingen opnemen m.b.t. veranderingsmanagement.

In de gangbare literatuur rond veranderingsmanagement vinden we twee complementaire zienswijzen terug:

verandering als een rationeel stappenplan, met tussentijdse resultaten en een goede monitoring van de

voortgang. Veranderingsmanagement veronderstelt m.a.w. een degelijk projectmanagement met

aanduiding van verantwoordelijkheden, timing, etc;

verandering als een menselijk gegeven, waarbij aanvaarding en succes samenhangen met aandacht voor

gevoeligheden bij de betrokkenen. Ook cultuurverschillen tussen de diensten en de verschillende aard van

de kernopdrachten (bv. gemeente en OCMW) zijn daarbij aandachtspunten.

We adviseren om in dit fusietraject de inzichten uit beide ‘scholen’ mee te nemen.

Figuur 3: de twee sporen in een veranderingsaanpak

De rationele benadering

De implementatie van veranderingstrajecten is in de eerste plaats een te managen proces, waarbij

verantwoordelijken worden aangeduid, timing wordt afgesproken, tussentijdse doelen worden vastgelegd, etc…

Tijdens de implementatiefase moet op een stapsgewijze manier gewerkt worden aan duurzame verandering, zoals

geïllustreerd in onderstaande figuur.


Figuur 4: stappen in het veranderingstraject

Binnen dezelfde ‘rationele school’ is ook het achtstappenplan van KOTTER te situeren. Ook daarin vinden we

interessante kapstokken voor het managen van de fusie. We maken een oplijsting van de stappen hieronder en

formuleren aanbevelingen voor de aanpak van het fusietraject.

Tabel 10: achtstappenplan KOTTER

Achtstappenmodel KOTTER Commentaar vanuit het perspectief fusie

Creëer een gevoel van dringendheid

Medewerkers moeten er vol van overtuigd zijn dat er grote kansen liggen in de fusie. Eenmalige kansen ook om de organisatie een structureel nieuw gezicht te geven.

Vorm een krachtige, begeleidende coalitie

Voorzie een specifieke projectstructuur die de verandering aanstuurt. Het verhoogt de betrokkenheid van medewerkers en de periodieke bijeenkomsten houden de verandering op snelheid.

Creëer een visie Een visie en gemeenschappelijke doelstellingen zijn noodzakelijk als houvast. Leidinggevenden moeten regelmatig de beoogde doelen herhalen en ruimte laten voor de invulling ervan van onderuit.

Communiceer de visie Maak een communicatieplan waarbij de stakeholders worden genoemd en de verschillende manier waarop met hen zal worden gecommuniceerd.

Hou vaart in de veranderingen en breng ze telkens weer opnieuw onder de

aandacht.

Empower de anderen om te handelen conform de visie

In deze fase gaat het over het managen van de verandering: obstakels verwijderen, systemen aanpassen en vernieuwers aanmoedigen.

Voorzie in je planning voldoende kortetermijnwinsten (quick wins)

Zichtbare veranderingen op de korte termijn geven vertrouwen aan de medewerkers.

Maak actief gebruik van momenta binnen en buiten de organisatie om de verandering te realiseren of te versnellen. De vervanging van medewerkers komt heel regelmatig naar voor als een opportuniteit om zaken in beweging te houden, of een nieuwe werkwijze vast te klikken.


Consolideer verbeteringen en zorg voor doordrongen verandering

Na de eerste quick wins breekt volgens KOTTER een moeilijke fase aan om het vuur er in te houden. De energie en urgentie gaan na verloop van tijd naar beneden. Quick wins, communicatie, volharding vanuit de projectgroep zijn nodig.

Institutionaliseer nieuwe benaderingen

Het gaat over het duurzaam inbedden van de nieuwe waarden en werkwijzen in de organisatie. De overtuiging van KOTTER is dat dit pas lukt op het einde, als ze al gedurende enige tijd aantoonbaar succesvol zijn geweest.

De menselijke kant van veranderingstrajecten

Zoals bekend vraagt het realiseren van verandering goodwill, inlevingsvermogen en bereidheid om te veranderen.

Verandering begint m.a.w. bij de opbouw van draagvlak voor het actieplan en vertrouwen tussen de medewerkers.

Elke verandering kan maar in het DNA van de organisatie opgenomen worden indien ze gebouwd wordt op de wil

tot verandering van de mensen in de organisatie. Ook een goede verstandhouding tussen leidinggevenden

(veranderingsdrivers) is essentieel om de weerstand tegen verandering in een positief resultaat om te buigen.

Ondersteunend zetten we in op veranderingsagenten, de ambassadeurs van de verandering die doorheen de gehele

organisatie te vinden zijn.

Een – hopelijk beperkt – aantal medewerkers zullen opkijken tegen een verhuizing, een nieuwe werkplek, nieuwe

werkmethoden, anders samengestelde diensten, een nieuwe vorm van dienstverlening,… daarom is het uitermate

belangrijk om participatie en communicatie hoog in het vaandel te voeren. Terwijl de krijtlijnen door de leiders in

de organisatie worden bepaald, dient de invulling te worden opgebouwd en besproken met de medewerkers in de

diensten.

Belangrijke aandachtspunten na de principiële beslissing tot fusie:

Niet wachten om duidelijkheid te scheppen m.b.t. de toekomstige organisatie, want de onzekerheid zal

er voor zorgen dat (goede) mensen de organisatie verlaten;

Niet alle actuele plannen en projecten ‘on hold’ zetten omdat er een fusie aan komt. Alle stappen die

vandaag worden gezet, moeten rekening houden met de fusie, maar de fusie mag de bestaande

dynamiek niet verlammen.


5/ Conclusie

In deze conclusie staan we stil bij de hamvraag die aan de basis ligt van dit dossier: op welke manier en tot op

welke hoogte draagt fusie bij tot meer bestuurskracht?

We vatten de resultaten van onze analyse samen in drie centrale bevindingen.

Conclusie 1: een fusie resulteert in meer middelen

Een fusie leidt met zekerheid tot meer middelen. We hebben het dan over:

meer personeel;

meer financiële middelen;

een groter patrimonium;

een groter netwerk.

Door deze schaalsprong openen de besturen nieuwe mogelijkheden. Maar, meer middelen staat niet automatisch

gelijk aan meer bestuurskracht. We spreken over een groter potentieel aan bestuurskracht (langs de

capaciteitskant).

Conclusie 2: de bijkomende middelen resulteren in kansen en bedreigingen

De bijkomende middelen resulteren in kansen en bedreigingen op elk van de zeven onderdelen van

bestuurskracht. Meer personeel en grotere diensten bijvoorbeeld, laten meer specialisatie toe en zijn in staat om

gemakkelijker permanentie te organiseren of te ageren op onverwachte situaties.

We vatten de kansen en bedreigingen samen in onderstaande tabel. De kansen op vlak van beleid,

dienstverlening en financiën zullen rechtstreeks voelbaar zijn voor de burger, maar ook de professionalisering van

de interne organisatiefuncties zal indirect doorwerken in meer (of minder) kwaliteit.

Tabel 11: kansen (+) en bedreigingen (-) van bestuurlijke fusie

Kansen en bedreigingen

Beleidsvisie en -

realisatie

+ Een effectievere en efficiëntere realisatie van de gemeenschappelijke prioriteiten.

+ Grotere diensten om de verschillende fasen in de beleidscyclus op een volwaardige

manier te ondersteunen.

+ (Ruimtelijke) dossiers kunnen op een hogere geografische schaal worden aangepakt.

- Gevaar van ‘eenheidsworst’. Maatwerk en differentiatie blijft nodig, geënt op de

unieke contexten van de beide gemeenten.

Dienstverlening + Uitbreiding van de lokale dienstverlening.

+ Verhogen van de toegankelijkheid door afstemming openingsuren.

+ Schaalvoordelen vanuit een grotere dienst: verzekeren permanentie, specialisatie,

dienstverlening op maat.

+ een steviger basis voor de uitbouw van de digitale dienstverlening.

- Reductie van de vaste kosten (bv. online dienstverlening).

- Eenmalige investeringskosten voor de integratie van dienstverleningssystemen en -

processen.

Interne

organisatie

+ Meer capaciteit voor organisatiefuncties (HR, financiën, organisatiebeheersing,…).

+ Goede praktijken inzake interne organisatie kunnen van elkaar worden

overgenomen.

- Overslaan van onrust of een negatieve sfeer vanuit een dienst naar andere delen van

de organisatie.

- Grotere diensten houdt een gevaar in van ‘verambtelijking’ of ‘verzakelijking’.


Personele

middelen

+ Uitbouw van een volwaardig en modern HR-beleid.

+ De realisatie van schaalvoordelen (back up, specialisatie,…).

+ Ontwikkelings- en doorgroeimogelijkheden voor medewerkers.

+ grotere uitdaging voor toekomstige politici, wat de instroom van sterke profielen

verzekert.

- Mogelijke uitstroom van goede medewerkers door de fusie.

- Vergroten van de afstand tussen burgers en organisatie.

Financiën

+ Een eenmalige schuldovername door de Vlaamse Overheid.

+ De politieke personeelskost daalt (minder mandatarissen).

+ Potentiële financiële voordelen op de lange termijn door schaalvoordelen en

efficiëntiewinsten.

- De fusie zal zowel eenmalige investeringskosten, als structureel hogere kosten met

zich meebrengen.

Netwerk + Nieuwe afweging van kosten en baten per samenwerkingsverband, zal resulteren in

meer ‘value for money’.

+ Een grotere, eengemaakte gemeentelijke organisatie kan sterker wegen binnen

partnerschappen en ten aanzien van hogere overheden.

- Gevaar dat bestuurlijke argumenten primeren op het burgerperspectief bij het

afwegen van nieuwe IGS-verbanden.

Gebouwen en

infrastructuur

+ Kosten / batenbalans van ICT-investeringen is op middellange en lange termijn

positief.

+ Het geheel aan locaties waarop nu dienstverlening wordt aangeboden, laat fijnmazig

netwerk toe van fysieke dienstverlening.

+ Betere benutting van materiaal.

+ Professionalisering van facilitymanagement (gebouwen, onderhoud, voorraden).

- Integratiekosten verbonden aan ICT-integratie bij aanvang.

- Structurele meerkost voor netwerken en ICT in de grotere organisatie.

Conclusie 3: het omzetten van de kansen in voordelen vereist actieve sturing

Bovenstaande tabel mag dan al overhellen in positieve zin (meer kansen dan bedreigingen), de fusie betekent

geen ‘automatische’ stap voorwaarts.

Het gefuseerde bestuur en de ééngemaakte organisatie zullen actief moeten sturen op de kansen (aangrijpen) en

bedreigingen (afhouden) die hierboven worden genoemd en oog hebben voor de randvoorwaarden die in dit

rapport worden genoemd.

Het succes van de fusie zal bepaald worden door de

mate waarin consequent wordt gestuurd op het

omzetten van de kansen uit bovenstaande tabel tot

effectieve winsten op vlak van dienstverlening,

interne organisatie en beleidsrealisatie.

Ook de procesvoering rond de fusie zal mee het

succes bepalen. Naast het projectmanagement, zal

de actieve betrokkenheid van de medewerkers

bepalen in welke mate de kansen zich omzetten in

voordelen. Vanuit datzelfde venster is communicatie

naar de verschillende stakeholders – de burgers niet

in het minst – een belangrijke succesfactor.

Voordelen zijn niet alleen een objectief gegeven,

maar moeten subjectief ook zo beleefd worden.

Uit de IDEA-analyse blijkt dat de fusie belangrijke kansen schept voor beide besturen. Een actieve sturing is nodig om ze ook in praktijk te brengen.

Samen beter, samen sterker? › sites › default › files › atoms › files › fusi… · 3/...

Documents

Transcript of Samen beter, samen sterker? › sites › default › files › atoms › files › fusi… · 3/...