Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

115 การให้ข้อมูลให้ความรู้แก่ผู้บริหารและการตัดสินใจดำเนินการ/ไม่ดำเนินการ

กระบวนการธุรกิจแทบจะเกือบทุกประเภทมีศูนย์กลางอยู่ที่คน และ S&OP

ก็ไม่ได้เป็นข้อยกเว้น ผมและเพื่อนร่วมงานพูดกันมานานแล้วว่าคนเป็นปัจจัยประเภท

A ในกฎ ABC ของพาเรโต ปัจจัยประเภท B คือ ข้อมูล และคอมพิวเตอร์คือปัจจัย

ประเภท C สรุปง่ายๆ คือ คนเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในการวางแผนการขาย

และปฏิบัติการ ดังนั้น โครงการส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนจึงต้องดำเนินการให้ดี

ผู้เชี่ยวชาญ S&OP

ในหน้าต่อๆ ไป ผมจะแนะนำให้คุณหาผู้เชี่ยวชาญ S&OP มาช่วยคุณในการ

นำ S&OP ไปใช้งาน กล่าวคือ ในการให้ข้อมูลเบื้องต้นแก่ผู้บริหาร การให้ความรู้ และ

ตรวจสอบสถานะและความคืบหน้าในช่วงต่างๆ ของการนำไปใช้

ผู้เชี่ยวชาญ S&OP คือคนที่มีส่วนร่วมกับการนำ S&OP ไปใช้อย่างลึกซึ้ง

อย่างน้อย 1 ครั้ง และถ้าเลือกได้ก็ควรจะหลายครั้งด้วย เพื่อจะถือได้ว่าเป็น

บทที่ 7 การให้ข้อมูล ให้ความรู้แก่ผู้บริหาร

และการตัดสินใจดำเนินการ/ไม่ดำเนินการ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

116Sales & Operations Planning คู่มือS&OPการวางแผนการขายและปฏิบัติการ:

ผู้เชี่ยวชาญ S&OP บุคคลคนนั้นจะต้องมีบทบาทผู้นำในการกำกับการนำไปใช้งาน

คุณเองก็อาจมีผู้เชี่ยวชาญ S&OP อยู่ในบริษัทของคุณเองด้วยเช่นกัน ถ้าเขาหรือเธอ

มีประสบการณ์ความสำเร็จเกี่ยวกับ S&OP ที่มีความหมาย เช่น ในฝ่ายอื่นๆ หรือใน

อีกบริษัทหนึ่ง

ตัวอย่างที่ดีตัวอย่างหนึ่งเกี่ยวข้องกับผู้ชายชื่อ John เขาเป็น COO ที่บริษัท

ซึ่งผมได้อยู่ในบทบาทของผู้ เชี่ยวชาญ S&OP John มีหน้าที่ เป็นผู้บริหารที่ เป็น

แชมเปี้ยน และในไม่ช้าบริษัทก็ประสบความสำเร็จใน S&OP เป็นอย่างดี ในภายหลัง

John ได้ออกจากบริษัทนี้และกลายเป็น CEO ของบริษัทที่มีขนาดเล็กกว่า ที่บริษัท

นั้น John ได้ทำหน้าที่ของผู้เชี่ยวชาญ S&OP เป็นอย่างดี John สามารถทำได้เพราะ

เขา “เคย” แล้ว เขามีประสบการณ์ในการทำให้ S&OP ใช้งานได้

อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่บริษัทไม่มีคนแบบนี้อยู่ ดังนั้น คุณจึงต้องหาผู้-

เชี่ยวชาญ S&OP จากบรรดาที่ปรึกษาในงานด้านนี้ ซึ่งส่วนใหญ่จะทำงานด้าน

โซ่อุปทานและวางแผนทรัพยากร คนเหล่านี้ไม่ใช่มือใหม่ พวกเขามีประสบการณ์

หลายปีทั้งในงานด้านปฏิบัติการและในฐานะที่ปรึกษา และพวกเขาไม่เกร็งกับการ

สื่อสารกับผู้บริหารระดับสูง

เมื่อคุณพูดคุยเรื่องการให้ข้อมูลแก่ผู้บริหารเกี่ยวกับ S&OP หรือการอบรมให้

ความรู้ หรือการสนับสนุน S&OP ในด้านอื่นกับที่ปรึกษา ผมขอแนะนำอย่างหนักแน่น

ให้คุณตรวจสอบข้อมูลอ้างอิงของเขาหรือเธอก่อน เขาต้องสามารถตอบคำถามเหล่านี้

ได้ในเชิงบวก:

n คุณเคยมีส่วนร่วมกับการนำหลักการวางแผนการขายและปฏิบัติการไปใช้

งานมากน้อยเพียงใด?

n การนำไปใช้เหล่านั้นประสบความสำเร็จมากเพียงใด?

n คุณมีบทบาทอะไรบ้างกับการนำไปใช้งานในส่วนเหล่านั้น?

n การนำไปใช้งานเกิดขึ้นที่ใดบ้าง และเราสามารถพูดคุยกับบริษัทเหล่านั้น

ได้หรือไหม?

n คุณมีกระบวนการ หรือวิธีการในการนำ S&OP ไปใช้งานไหม?

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

117 การให้ข้อมูลให้ความรู้แก่ผู้บริหารและการตัดสินใจดำเนินการ/ไม่ดำเนินการ

ถ้าคำตอบที่ได้เป็นเชิงบวกทั้งหมด และถ้าบริษัทที่พวกเขาอ้างอิงยืนยันด้วย

คุณก็คงไปได้สวย แต่ถ้าไม่เป็นเช่นนั้น โปรดหาที่ปรึกษาจากแหล่งอื่น

ผู้อ่านบางคนคงคิดว่า “จะอะไรนักหนา? S&OP เรียบง่ายออก” ตรรกะและ

กระบวนการพื้นฐานของมันเรียบง่ายแน่นอน (อย่างที่เราได้กล่าวในตอนต้นบทที่ 6)

ดังนั้น ความเรียบง่ายในตรรกะของ S&OP อาจบังตาเราได้ อย่าคิดผิดๆ ว่าถ้ามันมี

โครงสร้างไม่ซับซ้อน มันคงใช้งานได้ไม่ยาก เพราะมันไม่เป็นเช่นนั้น

Peter Tassi จากศูนย์การผลิตแบบลีนของ Ford Motor Company กล่าวไว้

อย่างยอดเยี่ยมว่า “เรื่องที่ Soft จะ Hard” ความสำเร็จส่วนใหญ่ในการนำ S&OP ไป

ใช้งานคือการจัดการกับประเด็นเรื่องคน บทบาทของผู้เชี่ยวชาญ S&OP คือ การ

ป้องกันไม่ให้ประเด็นเรื่องคนกลายเป็นปัญหาเรื่องคน และทำให้โครงการนี้ล้มเหลว

เราจะลองพิจารณาปัญหาเรื่องคนที่มีโอกาสเกิดขึ้น ซึ่งแบ่งได้เป็น 2 ประเภท

คือ บุคคล และองค์กร ปัญหาเรื่องคนของบุคคล รวมถึง:

n การรังเกียจการเปลี่ยนแปลง

n ตารางเวลาที่ยุ่งเหยิงเกินไป หรือที่ถูกมองว่าเป็นเช่นนั้น

n ความลังเลในการแบ่งปันข้อมูลสารสนเทศและอำนาจควบคุม

และแน่นอนว่า ยังมีปัญหาประเภทอื่นๆ อีก สำหรับปัญหาเรื่องคนของ

องค์กร ปัญหาที่ผมพบบ่อยที่สุด คือ:

n ความไม่สบายใจเรื่องการแสดงความรับผิดชอบ บางองค์กรมีปัญหาเรื่อง

ความรับผิดชอบ เพราะมันทำให้พวกเขากระวนกระวาย แต่ S&OP นั้น

เน้นเรื่องความรับผิดชอบ

n การรังเกียจความขัดแย้ง บางองค์กรไม่ชอบจัดการกับความขัดแย้ง

อย่างไรก็ตาม S&OP มักจะบังคับให้จัดการกับความขัดแย้ง

n การขาดวินัยและการบังคับตน ในบางบริษัท กรอบความคิดขององค์กร

คือการให้แต่ละคนทำเรื่องของตนเอง ถ้านั่นหมายความว่าไม่มีเวลา

เตรียมตัวสำหรับการประชุม หรือการไม่ว่างร่วมประชุม... ก็ไม่เป็นไรหรอก

เพราะวัฒนธรรมองค์กรบอกว่าไม่เป็นไร อย่างไรก็ตาม S&OP นั้นทำงาน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

123 การให้ข้อมูลให้ความรู้แก่ผู้บริหารและการตัดสินใจดำเนินการ/ไม่ดำเนินการ

คำถามที่พบบ่อย

ในบริษัทของเรา เราดำเนินการกับ S&OP ไปมากแล้วโดยไม่มีผู้บริหารระดับ

สูงเข้ามามีส่วนร่วมด้วย เราพยายามให้พวกเขามีส่วนร่วมในการให้ข้อมูล

เบื้องต้นแล้วแต่ไม่สำเร็จ พวกเขาไม่ยอมอ่านหนังสือหรือบทความต่างๆ เลย

แล้วเราจะทำอย่างไร?

สิ่งที่คุณควรทำคือ “ไม่ยอมแพ้” พยายามรักษากระบวนการ S&OP ของคุณ

ให้ดำเนินการถึงขั้นตอนก่อน SOP ได้ทั้งหมด ในกรณีที่เป็นไปได้ ก็ให้ลองนำเสนอ

สเปรดชีต S&OP ของคุณในการประชุมกับผู้บริหารระดับสูง ลองนำเสนอข้อแนะนำ

ภายในกรอบของ S&OP ดู และใช้รูปแบบเดียวกันในการนำเสนอสถานการณ์ทาง

เลือกเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจเรื่องยากๆ

มากยิ่งไปกว่านั้น ลองพยายามหาผู้บริหารที่เป็นแชมเปี้ยนและทำงานร่วมกับ

ผู้นั้นในการขับเคลื่อนกระบวนการต่อไปในบริษัท ผู้บริหารที่เป็นแชมเปี้ยนอาจประสบ

ความสำเร็จในการกันเวลาส่วนหนึ่ง สัก 20-30 นาที เดือนละครั้งในการประชุมของทีม

บริหาร จงใช้เวลาช่วงนี้สรุปการประชุมก่อน SOP หลังจากทำไปได้หลายเดือน ลอง

ขอให้กลุ่มผู้บริหารทบทวนการตัดสินใจในช่วงก่อน SOP ใหม่อีกครั้ง

ขั้นตอนเหล่านี้ และขั้นตอนอื่นๆ น่าจะส่งผลดีในระยะยาว และความเสี่ยงใน

ด้านลบก็แทบไม่มีเลย

คำถามที่พบบ่อย ?