S TRATEGY I MPLEMENTATION IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA CAPITULO 11 - MANAGEMENT A LEXIS M ORALES T...
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STRATEGY IMPLEMENTATION
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
STRATEGY IMPLEMENTATION
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
CAPITULO 11 - MANAGEMENT
ALEXIS MORALES
TONY SIERRA
DEBORAH ANDRADE
WALTER ORTIZ
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1. Una exitosa implantación de la estrategia depende en parte de la estructura organizacional
2. Es preciso que se institucionalice la estrategia (sistema de valores, normas y funciones)
3. La estrategia debe ser operativa (políticas, procedimientos, reglas específicas)
4. Los administradores deben estar concientes de las barreras internas y externas
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Intervenciones evolutivas: ocurren cuando los problemas de la organización son pequeños y no existe gran presión por resolverlos.
Intervenciones secuenciales: ocurre cuando se subdivide el problema que se enfrenta y se resuelve cada una de sus partes por turnos.
Intervenciones complejas: ocurre cuando se realizan grandes cambios en forma simultánea, se torna en una red de decisiones interdependientes que pueden generar un cambio drástico en el ambiente.
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NT El éxito de la implantación de la estrategia depende en parte de cómo
se dividen, organizan y coordinan las actividades de la organización.
La estructura debe concordar con la estrategia.
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TESIS DE CHANDLER
Tesis de Chandler: la estructura organizacional refleja el crecimiento de la estrategia en la empresa. Las organizaciones recorren tres (3) fases de desarrollo:
• Estructura de unidad
• Estructura funcional
• Estructura multidivisional
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• Integración vertical: Ampliación del área de operación de una organización mediante la compra de un distribuidor o de un proveedor que se traducirá en una más eficiente producción de productos primarios y de una mejor oferta de servicios.
• Organización funcional: Un tipo de departamentalización en el que todos los involucrados en una actividad funcional, tal como mercadotecnia o finanzas, están agrupados en una unidad.
• Empresa multidivisional: Una organización que se ha expandido en distintas industrias y que ha diversificado sus productos.
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Chandler ha observado que los empresarios con frecuencias no quieren cambiar la estructura para adecuarla a la estrategia.
Raymond Miles y Charles Snow opinan que “…las organizaciones de éxito logran un buen ajuste de la estrategia con su ambiente de mercado, y que apoyan sus estrategias con estructura y procesos administrativos diseñados adecuadamente…”.
Wrigley: a mayor diversificación mayor probabilidad de estructurar de forma multidivisional
Rumelt: observó mediante estudios ese comportamiento
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Otros estudios fueras de E.U. apuntan a que además de la diversificación se tienen que dar presiones competitivas para que se opte por una forma multidivisional (Ej. Japón y sus formas de organizaciones.)
Las europeas combinaban compañía controladora en las operaciones internacionales y una funcional para las operaciones nacionales.
Otros ejemplos recientes apuntan a actualizar al personal e implantar nuevos sistemas administrativos en vez de cambiar la estructura.
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McKinsey and Co. ha propuesto este modelo con factores claves que no se deben pasar por alto.
MODELO DE LA SIETE-ESES
EstrategiaStrategy
PersonalStaff
EstructuraStructure
HabilidadSkill
SistemasSystems
EstiloStyle
Metas SuperordinariasSuperordinate Goals
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1. Estructura: Se pueden realizar cambios temporales en su estructura organizacional para lograr ciertos objetivos estrategicos
2. Estrategia: En la práctica el desarrollo de estrategias plantea menos problemas que su ejecución.
3. Sistemas: Los procedimientos formales e informales (presupuesto de capital, capacitación, sistema de contabilidad)
4. Estilo: Patrón de acciones sustantivas y simbólicas (comunica las prioridades)
5. Personal: La clave del éxito está en desarrollar, conservar y proteger al recursos más valioso: el personal.
6. Habilidades: Actividades que mejor realiza la organización (competencia medular)
7. Metas Superordinarias: Conceptos guías, valores y aspiraciones que dirigen a la organización hacia un propósito común.
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INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA
• Al hacer énfasis en los sistemas, estilo, personal, habilidades y metas superordinarias, el modelo Siete-S comenzó a ver como se institucionaliza la estrategia.
– Institución: es un conjunto de valores, normas, roles, y grupos que se desarrollan con el objeto de cumplir una meta.
• Con el propósito de institucionalizar una estrategia, los lideres de las organizaciones tienen que desarrollar asimismo un sistema de valores, normas, roles y grupos que deberán alcanzar las metas estratégicas.
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• El rol del director general (CEO)
– Debido a que los directores generales se pasan la mayoría de su tiempo desarrollando y guiando la estrategia, resulta inevitable el que sus metas y valores personales contribuyan significativamente en la formación de las estrategias organizacionales.
• Tres cosas que hacen importantes a los directores generales en lo relativo a la formulación de estrategia:
1. Interpretan las estrategias y son los últimos jueces cuando los administradores no están de acuerdo acerca de como implantar la estrategia.
2. Representan por medio de sus palabras y acciones la seriedad del compromiso de una organización con su estrategia.
3. Son agentes motivadores, y son el origen de incentivos intangibles que van mas allá del salario o de los bonos.
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• El rol de los administradores
– En teoría, los administradores generales se desempeñan mejor cuando sus habilidades, actitudes y practicas concuerdan con la ubicación competitiva y la estrategia de su organización.
– Muchas veces el dilema que se presenta al momento de elegir a un administrador clave es el relativo a la decisión de promover a algún miembro de la empresa u optar por la contratación de una persona ajena a la compañía.
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• CONTRATACIÓN EJECUTIVOS EXISTENTES– Ventajas
• Conocimiento del personal clave, de las practicas y de las condiciones imperantes.
• Capacidades personales bien conocidas y comprendidas por parte de los socios.
• Relaciones establecidas anticipadamente con los colaboradores, subordinados, proveedores, compradores ect.
– Desventajas • Menos adaptable a los cambios estratégicos de importancia debido al
conocimiento, las actitudes y los valores.• Los compromisos previos pueden obrar en contra de las decisiones difíciles
que implica la implantación de una nueva estrategia.• Menor capacidad de inspiración y de credibilidad al momento de establecer
la necesidad del cambio.
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• CONTRATACIÓN EJECUTIVOS EXTERNOS– Ventajas
• Puede ser participativo y haber vivido la nueva estrategia.• No tiene compromisos previos con ninguna otra de la compañía.• Aborda sus actividades con un mayor compromiso y entusiasmo.• El recurrir a una persona de afuera le hace ver a los integrantes de la
organización que el cambio es inminente.
– Desventajas
• A menudo resulta costoso
• Candidatos adecuados, con experiencia resultan difíciles de encontrar, lo que causa compromisos en la elección.
• Incertidumbre en cuanto a la contratación de la persona adecuada.
• Costos de animo de las personas internas que deseaban un puesto que le fue asignado a una persona de afuera de la compañía.
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• Según John Pearce y Richard Robinson es posible tener cuatro posiciones distintas al tratar con las decisiones de asignación de personal:
1. Situación de cambio: situación de la estrategia en la que un bajo desempeño implica cambios significativos que no pueden ser manejados por miembros de la organización.
2. Situación de mezcla selectiva: situación de la estrategia que implica grandes cambios en la estrategia organizacional que lleven a una mezcla de personas externas e internas de la compañía con el fin de tomar medidas correctivas.
3. Situación de estabilidad: situación estratégica en la que un buen desempeño en el pasado y la poca importancia de los cambios requeridos hacen que los elementos pertenecientes a la compañía sean la mejor opción para implantar la estrategia.
4. Situación de reorientación: situación de la estrategia en la que un mal desempeño, a pesar de contar con una estrategia adecuada, exige que el cambio a realizarse lo implante personal que no pertenecía a la compañía.
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• Las estrategias establecen metas
• Para cumplir con estas metas y poder aplicar el plan estratégico se utiliza un plan operativo o operacional: plan que proporciona los detalles necesarios para incorporar la estrategias a las operaciones cotidianas de la organización.
• Dos clases fundamentales de planes operativos:
– Planes de uso único: se elaboran para alcanzar propósitos específicos y se disuelven una vez que estos se consiguen.
– Planes permanentes: son procedimientos estandarizados para manejar situaciones recurrentes y previsibles.
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• Planes de uso único: son cursos de acción usados solo para atender situaciones particulares.
– Programas: Plan de un solo uso que abarca un grupo relativamente amplio de actividades operativas y a la vez nos muestran:
1. Los pasos principales que se requieren para conseguir un objetivo
2. La unidad o miembro de la organización encargado de cada paso
3. El orden y la sincronización de cada paso.
– Proyectos: son las partes más pequeñas e independientes de los programas. Cada proyecto posee una extensión limitada y directivas bien definidas acerca de las asignaciones y el tiempo.
– Presupuesto: son estados de recursos financieros que se reservan para determinadas actividades en un periodo especifico de tiempo. Son ante todo medios de controlar las actividades de una organización y constituyen componentes muy importantes de los programas y proyectos.
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• Plan permanente: Utilizado para la toma de decisiones de situaciones semejantes, situaciones que se dan o suceden con recurrencia, así ahorrando tiempo a los administradores para el empleo de tiempo para la planeacion. Es de mucha importancia que se evalúen periódicamente los planes permanentes con el fin de garantizar su eficiencia.
• Los tipos principales de planes permanentes son:
– Políticas
– Procedimientos
– Reglas
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• Políticas: es una guía general para la toma de decisiones. Establece los limites de las decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten.
• Generalmente son establecidas de manera formal y deliberada
– ¿Por que son establecidas?:
1. Creen que mejorara la eficacia de la organización
2. Quieren que algún aspecto de ella refleje sus valores personales
3. Necesitan resolver algún conflicto o confusión que se han presentado en un nivel mas bajo.
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• Procedimientos Estándar: Ofrecen un conjunto de instrucciones detalladas y concisas para ejecutar una serie de acciones que ocurren a menudo o periódicamente.
• Reglas: establecen parámetros para decretar si acciones especificas deben o no llevarse a cabo en determinadas situaciones. La única opción que dejan es el hecho de aplicarlas o no a una serie particular de hechos.
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JERARQUIA DE LOS PLANES
ORGANIZACIONALES
METAS
PLANES ESTRATEGICOS
PLANES DE USO UNICO
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS
PROYECTOS
POLITICAS
PROCEDIMIENTO ESTANDARD
REGLAS
PLANES PERMANENTES
PLANES OPERACIONALES
PARA ACTIVIDADES
NO RECURRENTES
PARA ACTIVIDADES
RECURRENTES
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EMPLEO DE PROCEDIMIENTOS PARA FACILITAR LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
• Objetivos anuales.
• Administración por objetivos (APO).
• Sistema de recompensa.
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OBJETIVOS ANUALES
• Estrategias funcionales detalladas.
• Metas estratégicas anuales.
• Objetivos específicos a los administradores.
• Aclaran las labores de los administradores.
• Mejor comprensión de la estrategia de la organización.
• Aumento en la motivación.
• Facilita la detección de problemas.
• Base cuantitativa de supervisión del desempeño.
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ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
• Conjunto formal de procedimientos que empieza con el establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar a la evaluación.
• Trabajo en equipo, administradores y subordinados.
• Objetivos como mecanismo para medir el desempeño, éstos establecidos por los administradores y subordinados.
• Concentra e integra los esfuerzos de todos los miembros de la organización.
• Participación activa.
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ELEMENTOS DEL SISTEMA APO
• Adhesión al programa• Establecimiento de metas en el mas alto nivel.• Metas individuales.• Participación.• Autonomía en la realización de planes.• Evaluación del desempeño.
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SISTEMA DE RETRIBUCIÓN
• Contribuyen a la implantación de estrategias.
• Son consistentes con los objetivos y estructura de la organización.
• Motivación a los empleados para el desempeño de las metas.
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ASPECTOS CLAVES DE LA COMPENSACIÓN CON INCENTIVOS
• Aspectos de políticas• Instrumentos financieros• Mediciones del desempeño• Grados de discreción al entregar bonos como premios• Tamaño y frecuencia de los premios
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PROBLEMA CON PLANES CONVENCIONALES DE INCENTIVOS
• Pueden correlacionarse equivocadamente con el tamaño absoluto de la empresa.
• Pueden enfatizar el desempeño a corto plazo.
• Incentivos pueden estar atado a las medidas de contabilidad.
• Retienen a los administradores en el mismo nivel de desempeño.
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RECONOCIMIENTO DE BARRERAS PARA UNA EFICAZ IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
• Restricciones ambientales– Cinco grandes elementos del entorno
(Peter Lorange)
• Escasez
• Políticas
• Actitudes
• Virajes del poder
• Tecnología
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RECONOCIMIENTO DE BARRERAS PARA UNA EFICAZ IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
• Restricciones internas
– Inflexibilidad
– Obsolescencia ejecutiva
– Áreas especificas
– Valores, estilos, tradiciones
– Poder
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ESTUDIO DE CASO
SEGA ENTERPRISESSEGA ENTERPRISES
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Sega Enterprise
• 1990 – Sega entra al mercado de EEUU• Nintendo – cuenta con entre el 80% y 90% del mercado de alrededor
de $3.5 billones• Sonic el Erizo
– Nintendo – Mario
– Sega – Sonic el Erizo
– 1991 – Nace Sonic
– Sega se convierte en un fuerte competidor para NES de la noche a la mañana
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– Aumenta la popularidad de Sonic durante los próximos 3 años– Un estudio de Marketing Evaluation sitúa a Sonic cerca de Arnold
Schwarzenegger y Michael Jordan y favorito entre los niños de 6 y 7 años
– Sonic, personaje de videojuegos mas popular y Tails, otro personaje de Sega, sale en 2 lugar
– Mario se sitúa en el lugar 24
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Sega Enterprise
• Antes de reconocer la necesidad de un icono, Sega hace movidas para ganar mercado basadas en la tecnología
– 1986 – Introduce su Master System con mejores graficas que NES
– 1989 – desarrolla el Genesis System, armada con un microprocesador que genera graficas y sonido superiores a NES
– NES – Cuenta con el 85% del mercado con un sistema inferior a Sega
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Sega Enterprise
• Sega además de crear a Sonic contaba con una estructura organizacional descentralizada como elemento a su favor
– Thomas Kalinske, Director Ejecutivo de Sega America operaba con libertad para tomar dediciones estratégicas en EEUU
• Creo un personaje, Sonic el Erizo
• Redujo el precio del Genesis de $199 a $149 para competir con los $100 del NES
– 1993 – 3 años en el mercado
• Aumenta de 7% al 50% del mercado, mientras NES baja del 90% al 50%.
• Aumenta de $280 millones a $1 billón
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Sega Enterprise
• Nintendo confronto problemas para responder al mercado por su intrincada burocracia
– Hiroshi Yamauchi, presidente de Nintendo of America, pasaba horas consultando a sus superiores en Japón para hacer dediciones estratégicas
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• La estrategia de Sega es una angular. Es decir, la compañía aborda a los clientes desde todos los ángulos
• Usa todas las herramientas a su alcance y las implanta• Sega se diversifica
– Se une a Time Warner TCI para crear el Sega Channel que debuta en 1994
– Se une a AT&T en la creación del “Edge 16” para que sus clientes jueguen usando la línea telefónica
– Crea juegos basados en éxitos cinematográficos como Jurassic Park y Aladdin
– Crea un equipo con Circus Circus para crear un parque de diversiones en Las Vegas