Gesetze der Produktivität

8 Experimente zur Produktivität die man nicht zu wiederholen braucht.

Sie wollen also Ihre Produktivität erhöhen?

• Fester Release Zeitplan.

• Festgelegte Resourcen.

• Ein bischen zu viel Arbeit eingeplant.

• Misserfolg = Degradierung, Jobverlust, oder Ächtung

Was ist Produktivität?

• + Vollendete Arbeit

• - Arbeit um Bugs zu beheben

• - Arbeit um falsche Designentscheidungen zu beheben.

Die Produktivität kann negativ werden, wenn man am Ende mehr Schaden als Nutzen anrichtet.

Warum das Rad neu erfinden?

Unternehmen haben seit den frühen 1900’s Experimente zur Produktivität durchgeführt.

• Ford führe 12 Jahre lang solche Experimete durch.

• Diese wurden über das letzte Jahrhundert in hunderten von Unternehmen wiederholt.

• Sogar in der Spieleindustrie.

• Mehr Stunden pro Woche ?

• Überstunden?

Experiment

Was passiert, wenn Menschen länger arbeiten?1

• <40 Stunden p. Woche, Folge ist weniger geleistete Arbeit

• >60 Stunden p. Woche ergibt eine kleinen Produktivitätsschub.

• Der Schub dauert 3-4 Wochen und kehrt sich dann ins Gegenteil-> geringere Produktivität als bei 40 Stunden.

Ergebnisse 1

Mehr als 40 Wochenstunden für zu weniger Produktivität

Pro

du

ctiv

ity

40 hours a week(steady)

60 hours a week(declining)

2 week 4 week 6 week 8 weekstart

Graphing productivity and overtime

Die Art der Arbeit ändert sich, die Menschen nicht.

Spielentwicklung - 2005http://www.agilegamedevelopment.com/2008/06/scr

um-overtime.html

Fabrikarbeit- 1909Sidney J. Chapman's Hours of Labour (1909)

Die gleiche Kurve.

• Arbeite 40 Stunden und habe Zeit für Erholung und Familie

• Arbeite niemals 2 Monate lang in einem 60 Wochenstunden Ausnahmezustand.

o Das bringt am Ende weniger, trotz des anfänglichen Schubs.

Schlussfolgerung 1

• Haben wir einen Vorteil während kurzer Phasen Überstunden zu machen ?

• Was passiert, wenn wir eine Wochen “reinklozten” und in der Wochen dannach “nur” noch 40 h arbeiten ?

• Gibt es irgendwelche anderen Ideen die Arbeit zu planen, sodass das effiziente wäre?

Experiment

Was passiert, wenn wir härter arbeiten während kurzer Phasen ?2

• Alles über 40 h resultiert in einer “Erholungs”-Periode, egal wie man es anstellt.

• 35-40 Stunden können in verschiedenen Arten aufgeteilt werden, z.B. vier 10 Stunden-Tage und 3 Tage frei.

• Diese „komprimierten Wochen“ können Fehlzeiten verringern und ein einigen Fällen die Produktivität um 10 – 70 % steigern

Ergebnisse 2

Ein Ausnahmezustand fordert immer Kosten

Grafik Erholung vom Ausnahmenzustand

Pro

du

ctiv

ity

1. Crunching

2. Crunching ends

3. Team recovers

4. Return to baselineA

B

Typically A ≤ B

• Kurze Spurts < 3 Wochen können die Produktivität zeitweise erhöhen.

• Teams können Überstunden taktisch nutzen um nahende Deadlines zu halten

• Plane eine adäquate Reduktion der Produktivität unmittelbar danach.

• Prüfe eine 4 Tage Woche als flexible Alternative.

Schlussfolgerungen 2

• Spieleentwicklung erfordert Kreativität und Problemlösen, keine körperliche Arbeit.

• Stimmen die gleichen Regeln noch?

Experiment

Wiederholung der Experimente für Kopfarbeiter statt Fabrikarbeiter3

Die Leistung von Kopfarbeitern bricht nach 35 , nicht nach 40 Stunden ein.

• Studien zeigen, dass die Kreativität und das Fähigkeit des Problemlösens sich schneller mit aufkommenden Müdigkeit reduziert als bei körperlicher Arbeit

• Probleme bearbeiten durch Überstunden resultieren in minderwertigen Lösungen.

• Schlafmangel ist besonders fatal.

Ergebnisse 3

• Überstunden tötet die Kreativität.

• Bevor du dir an einem Problem die Zähne ausbeiße, geht heim oder mach Pause

• Schlafe 8 Stunden. Schlaf verbessert eine Problemlösungsfähigkeiten substanziell.

Schlussfolgerungen 3

• Viele Arbeiter sagen, dass sie selbst die Ausnahme von der Regel istn und länger ohne negative Folgen arbeiten könnten.

• Leute, die überstunden machen, bereichten, dass Sie mehr schaffen.

• Stimmt das ?

Experiment

Gibt es ausergewöhnlichen Menschen für die das nicht gilt?4

Folgende Versuche wurde durchgeführt:

• Team A mit Überstunden und Team B ohne.

• Team A glaubt, dass es mehr leistet als Team B.

• Jedoch: Team B produziert das bessere Produkt.

Ergebnisse 4

Teams die Überstunden machen, glauben mehr zu leisten, leisten aber weniger

Selbst empfundene ProduktivitätP

rod

uct

ivit

y

Baseline

Perceived

Actual

• Sie scheitern zu messen…o ..die Kosten von Bugs

o ..die Kosten von schlechten Designentscheidungen

o ..die verpassten Gelegenheiten

• Lineare Extrapolation: Wenn Menschen den anfänglichen Produktivitätsschub sehen, nehmen sie an dass das auch für die Zukunft gilt.

• Gewohnheit: So haben wir es schon immer gemacht.

• Scheinbare Spitzenleistung: Belohnung des Verhaltens, statt Belohnung für echte Ergebnisse.

Warum 4 ?

Menschen ignorieren systemische Kosten und psychologische Befangenheit

• Das Gefühl einer anhaltend höheren Produktivität ist falsch.

• Ordne Pausen für deine Überperformer an und bessere Ergebnisse zu erzielen.

• Benutze kundebezogene Metriken um die echte Produktivität zu messen.

Schlussfolgerung 4

• Ändert sich die Produktivität mit der Teamgröße?

• Welche Teamgröße produziert das beste Produkt?

Experiment

Wie groß ist die optimale Teamgröße5

Die bester Produktivität wir mit 4-8 Leuten erreicht.

• Produktivität kleiner Gruppen hat sich als 30-50% besser erwiesen als Gruppen >10.

• Kommunikationskosten steigen dramatisch für Gruppen > 10.

• Kleinere Gruppen haben nicht genug Breite der Fähigkeiten um eine großen Bereich an Problemen zu lösen

Ergebnisse 5

• Teile deine Projekte auf kleine funktionsübergreifende Teams auf .

• benutze ‘Scrum-of-scrums’ um die Gruppen in größeren Projekten zusammenzubringen

• Definiere einen Prozess für: – Wachstum von neuen Teams

– Aufteilung von großen Teams

– Übergang zu neuen Projekten

Schlussfolgerungen 5

• Sind Boxen, Einzelbüros oder Teamrooms am bestern?

• Jede Person hat eine Meinung dazu, aber was ist das beste fürs Teams?

Experiment

Was ist die produktivste Arbetisumgebung?6

• Studien zeigen 100 % mehr Produktivität.

• Eng beeinander bedeutet schnellere Kommunikation.

• Weniger externe Störung fürs Team (nicht für den einzelnen) bedeutet höhere Produktivität.

Ergebnisse 6

Leute des selben Teams sollten im selben Büro sitzen

• Jedes Team ein eigenen Raum, mit richtigen Wänden.

• Plane 4,6 qm (50 square feet) pro Person. Weniger reduziert die Produktivität.

• Plane Nebenräume für private (?) Besprechungen, Telefonate und Besprechungen mit anderen Gruppen.

• Minimiere Teamfremde Störungen.

Schlussfolgerungen 6

• Sollten Teams aus einer einzigen Disziplin bestehen, z.B. nur Programmieren , oder nur Künstler (in unserem Fall Usabiltiy/QS ) ?

• Oder sollten Teams gemischt sein?

Experiment

Wie sollten Mitarbeiter aus verschiedenen Diszipinen organisiert werden?7

• Die produzieren bessere Lösungen in der gleichen Zeit.

• Größere Wahrscheinlichkeit von Bahnbrechenden Lösungen.

• Es gibt einige Verhandlungen über die Regeln zu Beginn, aber das ist nur ein kurzfristiger Verlust.

Ergebnisse 7

Multifunktionale Teams sind besser als Spezialistenteams

• Weniger externe Abhängigkeiten bedeutet seltener lange Blockierungen.

• Team hat den Horizont um den Wald zu sehen nicht nur die einzelnen Bäume.

• Verschiedene Perspektiven führen zu geringeren Wahrscheinlichkeit von Gruppendenken (“groupthink”, gemeint ist hier geringere Toleranz gegenüber ungewöhnlichen Lösungsansätzen.)

Warum 7 ?

Die richtigen Leute im Raum

Bilde Teams mit allen Fähigkeiten die gebraucht werden das Problem zu lösen im selben Raum.

• Begrenze Überfrachtung: “Mach alles = großes Team”.

• Fulltime: Fokusiere Teammitglieder Anstrengung; Multitasking = 15% Effizienzverlust.

Schlussfolgerungen 7

• 110% um die Leute anzuhalten sich mehr anzustrengen

• 100% weil das genau das istm was sie tun können?

• 80% weil Entspannung gut ist?

Experiment

Welcher Prozentsatz der Team-Kapazität sollte eingeplant werden?8

• Planung mit 100 % gibt keine Raum für kreative Lösungen.

• Das ist kein Zeitverlust: Engagierte Mitarbeiter hören nicht auf zu Denken.

• Die 20 % gehen in die Erzeugung neuer Ideen und Prozessverbesserungen

• Produzieren von 20 großartigen Funktionen ist meist profitabler als 100 fachgemäße Funktionen.

Ergebnisse 8

Planung mit 80% bringt bessere Produkte hervor

• Erlaube Mitarbeitern viele Möglichkeiten kostengünstig zu untersuchen.

• Erlaube Mitarbeitern Prototypen für Bahnbrechende Lösungen zu bauen , die auf dem Papier verrückt klingen.

• Erlaube Mitarbeitern ihre Leidenschaften zu verfolgen.

Warum 8 ?

Zeit um an bedeutenden, nicht an dringenden Aufgaben zu arbeiten

• Plane 20 % unterhalb der möglichen Teamgeschwindigkeit.

• Halte regelmäßig Reviews über Nebenprojekte und belohne interessante Ideen.

• Veröffentliche und vergüte Nebenprojekte die in die Produktion übernommen werden.

• Habe eine Liste von wichtigen Dingen falls doch jemand keine Arbeit hat( was selten passiert).

Schlussfolgerungen 8

Experimentierkultur• Irrtümer schneller aufdecken um schneller Erfolg zu haben. • Kurze Iterationen.• Anwendermessungen wie A/B -Tests• Stage gate portfolio management.

Sicherheitsnetz• Test-driven development. • Täglicher/ wöchentlicher zugang zu echten Anwendern.

Mehr Entscheidungsbefugnis im Team• Anforderungen durch Randbedingungen vorgeben, statt Befehle von oben. • Training

Es gibt noch viel mehr…

Andere Techniken zu Produktivitätssteigerung!

References

Crunch in the game industry• http://www.igda.org/articles/erobinson_crunch.php• http://www.infoq.com/news/2008/01/crunch-mode

Best team size• http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=1501• http://www.teambuildingportal.com/articles/systems-approaches/teamperformance-teamsize.php

Sleep and problem solving• http://www.cnn.com/2004/HEALTH/01/21/sleep.creativity.ap/index.html

Sickness and Overtime correlation• http://cat.inist.fr/?aModele=afficheN&cpsidt=15461524

Prioritization• http://en.wikipedia.org/wiki/First_Things_First_(book)

4 day work week• http://findarticles.com/p/articles/mi_m1093/is_1_42/ai_53697784• http://rop.sagepub.com/cgi/reprint/28/2/166• From http://www.shrm.org/hreducation/Creating_Flex_Work_PPT_Final.ppt

Team spaces• “Rapid Software Development through Team Collocation” IEEE Transactions on Software Engineering, Volume 28, No. 7, July 2002