ROSABETH

MOSS

KANTER

By Jason GuimaronHEC Montréal, 2009

VIE

NÉE À CLEVELAND, OHIO EN 1943

PÈRE: AVOCAT

MÈRE: AU FOYER

« I HAVE NEVER BLAMED MY PARENTS FOR ANYTHING THAT WENT WRONG IN MY LIFE. BUT THEY WERE NEVER AS AMBITIOUS FOR ME AS I WAS FOR MYSELF.»1

EDUCATION

• BRYN MAWR COLLEGE, PENNSYLVANIE.

• «LIBERAL ARTS COLLEGE » POUR L'ÉLITE FÉMININE.

• INSTITUTION TRÈS AVANT-GARDISTE POUR L'ÉDUCATION DES FEMMES AUX USA.

• KANTER OBTIENT UN DIPLÔME EN PSYCHOLOGIE ET EN SOCIOLOGIE.

• KANTER SUIT SON MARI DANS LE MICHIGAN.

• CHERCHE UN TRAVAIL DANS LE JOURNALISME ET LA PUBLICITÉ: NE PARVIENT PAS À SE FAIRE EMBAUCHER.

• DÉCIDE DE FAIRE UN DOCTORAT EN SOCIOLOGIE À L'UNIVERSITÉ DU MICHICHAN.

AMOURS

• PREMIER MARI: STUART KANTER.

• ETUDIANT EN PSYCHOLOGY À L’UNIVERSITÉ DE PENNSYLVANIE.

• PROFESSEUR DE MANAGEMENT À HARVARD.

• IL MEURT EN 1969.

• RENCONTRE AVEC BARRY STEIN.

• CONSULTANT EN MANAGEMENT.

• IL DEVIENT SON MENTOR, PUIS SON DEUXIÈME MARI.

• FONDENT UN CABINET DE CONSULTATION ENSEMBLE: GOODMEASEURE INC.

PROFESSEUR DE SOCIOLOGIE À BRANDEIS UNIVERSITY, MASSACHUSETTS (1966-1977)

PROFESSEUR DE MANAGEMENT À HARVARD (1973-1976)

PROFESSEUR DE SOCIOLOGIE ET DE MANAGEMENT À YALE (1977-1986)

PROFESSEUR DE MANAGEMENT À HARVARD DEPUIS 1986

CARRIERE UNIVERSITAIRE

1977: CRÉATION DE SA PROPRE FIRME DE CONSULTATION: GOODMEASURE INC.

OCCUPATIONS DIVERSES1989-1992

RÉDACTRICE EN CHEF

CONSEILLÈRE ÉCONOMIQUE POUR LA CAMPAGNE DE

DUKAKIS EN 1988

CAMARADES

MARY PARKER FOLLETT

TOM PETERS

WILLIAM OUCHI

PETER DRUCKER

OEUVRE

EPISODE IMEN AND WOMEN OF THE

CORPORATION (1977)

EPISODE IITHE CHANGE MASTERS: CORPORATE ENTREPRENEURS AT WORK (1983)

EPISODE IIIWHEN GIANTS LEARN TO DANCE

(1989)

• Les sociétés industrielles ont fini par étouffer la potentiel des individus. Les employés doivent suivre des codes et des procédures rigides leur interdisant de penser par eux-mêmes.

• Les organisations bureaucratiques et traditionnelles encastrent les individus dans des rôles prédéterminés et des stéréotypes qui les empêchent d’exploiter leurs talents de façon optimale.• Exemple: Les femmes sont imprévisibles et incompréhensibles postes à responsabilités très limitées, obéissance stricte à des consignes précises, faible marge de manœuvre, aucune initiative secrétaire.

• Les hommes sont prévisibles et rationnels au sein de l’entreprise: poste de manager.

• Besoin urgent de changement: • Améliorer la qualité de vie au travail• Créer des opportunités d’emplois équivalentes pour tous (y compris les employés de

bureau)• Permettre aux employés de mieux mettre leurs talents au service de l’entreprise

• Mesures préconisées: • Ouvrir les postes de management à un plus grand nombre de candidats • Changer les méthodes d’évaluation et les plans de carrières• Créer des postes intermédiaires (passerelles vers des fonctions d’encadrement)• Mise en place de hiérarchie plus horizontale• Décentralisation de l’autorité et autonomie des groupes de travail

EPISODE IMEN AND WOMEN OF THE

CORPORATION (1977)

EPISODE IITHE CHANGE MASTERS: CORPORATE ENTREPRENEURS AT WORK (1983)

• Etude du phénomène de résistance au changement dans les entreprises. Pourquoi certaines entreprises parviennent à innover et d’autres pas ?

• Qu’est-ce qu’un « change master »? :• Entreprise plaçant l’innovation au cœur de ses priorités • Approche intégrative pour résoudre les problèmes• Volonté de défier les pratiques établies• Ne sacralise pas les habitudes et les routines venant du passé• Projection constante vers l’avenir• Chaque initiative est jugée à l’aide d’une vision d’avenir en perpétuelle

réinvention

• Pourquoi la plupart des entreprises ne sont pas des « change masters » ?• Elles raisonnent selon une approche segmentaliste• Incapables de comprendre un problème dans sa

totalité• Cloisonnée en départements et ultra-hiérarchisée• Mesures préconisées:• « Management participatif »: délégation de tâches et de

responsabilité aux employés• Permettre aux individus d’apporter leurs idées plus facilement

EPISODE IIIWHEN GIANTS LEARN TO DANCE

(1989)

• Constat: le monde a changé, l’économie est mondialisée, la compétition entre firmes est devenue beaucoup plus féroce.

• « Corporate Olympics » comment devenir un « winner » ?

• Rendre l’organisation « athlétique » « Teaching an elephant to dance. »

• L’entreprise-réseau:• S’apparente à un nœud de communication• Gestion d’un réseau d’entreprises externes par des équipes de direction réduites• Outsourcing ou externalisation pour gagner en flexibilité et en efficacité• Recentrage sur les core competencies• Les employés ne sont plus une source de frais mais de revenus potentiels

• L’entreprise post-entrepreneuriale: • De taille moyenne, très flexible et réactive• Peu de niveaux hiérarchiques • Capable de « faire plus avec moins »• Anticipe les changements• Ouverte aux opportunités (alliance

stratégique)

• Réalisation de synergies avec des entreprises externes PAL (se faire des amis) • « Pool resources with others »• « Ally to exploit an opportunity or… »• « … link systems in a partnership »

LE POUVOIR

• Le pouvoir selon Kanter:• Le courant électrique d’un circuit organisationnel• « Where the power is on, the system can be productive; where the power is off,

the system bogs down »3 • « The ability to mobilize resources to get things done »4

• Le pouvoir n’est pas uniquement coercitif• Le pouvoir est relationnel • Le pouvoir dépend moins des caractéristiques intrinsèques d’une personne que

de sa position formelle et informelle au sein de l’organisation• Distinction entre le pouvoir productif et oppressif

• D’où vient le pouvoir dans une organisation ? 3 sources (power supplies)• Lines of supply : accès aux ressources (financement, relations, prestige, matériel,

connaissances, etc.)• Lines of information: accès à l’information (être « in the know »)• Lines of support: avoir la confiance de ses supérieurs et pouvoir compter sur ses

collaborateurs

• La distribution du pouvoir va dépendre:• De la manière de concevoir les différents postes d’une organisation• De la position d’une personne au sein d’un système organisationnelle• De la capacité d’une personne à mettre en place des alliances politiques

“The position, not the person, often determines whether a manager has

power”2

POWERLESSNESS

• Les principales victimes des pannes de pouvoir:• First-line supervisors: cadres intermédiaires, “people in the

middle” • Staff professionals: fonction de support (comptable, analyst, etc.)• Top executives• Women !!!

• Conséquences des pannes de pouvoir:• Frustration • Sentiment d’impuissance• Comportement autoritaire et punitif• Leadership de mauvaise qualité• Préférence pour le contrôle à détriment de

l’innovation• Mauvaise performance et inefficacité de

l’organisation

Les pannes de pouvoir“The powerless live in a different

world. Lacking the supplies, information, or support to make things happen easily, they may turn instead to the ultimate weapon of those who

lack productive power: oppressive power.”5

DIPLODOCUS MANAGEMENT

«Le diplodocus est tellement gros qu'il ne s'entendait même pas péter.» Pierre Desproges

EMPOWERMENT

Haute direction

Intrapreneurs

Employés

Idées Projets

Valeurs Objectifs

ConfianceRessources

Responsabilités

Forums

Liens avec l’extérieur

Informations

Ressources

• Mettre en place des solutions structurelles:

faciliter l’accès des individus aux ressources, à

l’information et aux personnes.

• Eviter la centralisation et la hiérarchisation du pouvoir:

le pouvoir centralisé est oppressif.

• Impliquer le plus de monde possible lors d’un

changement organisationnel.

• Ne pas enfermer les individus dans des

stéréotypes.

• Partager le pouvoir avec ses subordonnés.

Réparer les pannes de pouvoir

LA FIN DE LA CORPOCRATIE

ET L’AVÈNEMENT DE L’ORGANISATION POST-

ENTREPRENEURIALCorpocratie Organisation post-

entrepreneurial • Centrée sur la position et le statut • Centrée sur l’individu

• L’autorité découle du rang

• Management répétitif et routinier

• Guidée par les règles et les procédures

• Rémunération en fonction du niveau hiérarchique

• Structure segmentée qui restreint les canaux de communication

• Les tâches et les domaines d’intervention sont délimités

• En quête de contrôle et d’appropriation

• L’autorité découle de l’expertise et du réseau personnel

• Management créatif et innovant

• Guidée par les résultats et les succès

• Rémunération en échange d’une contribution réelle de l’employé

• Structure flexible avec de nombreux canaux de communication internes et externes

• Esprit d’initiative, recherche d’opportunités et capacité à tisser des liens entres différents domaines

• En quête de synergies et d’expérimentations

AU-DELÀ DU COWBOY ET DU CORPOCRATE: LE HÉRO POST-

ENTREPRENEURIAL

“Managers must:

• Learn to operate without the might of the hierarchy behind them.

• Know how to compete in a way that enhances rather than undercuts cooperation.

• Have a dose of humility.

• Operate with the highest ethical standards.

• Develop a process focus.

• Be multifaceted and ambidextrous.

• Gain satisfaction from results.”6How can we do that ? :

• “A belief in self rather than in the power of a position alone.

• The ability to collaborate and become connected with new teams in various ways.

• Commitment to the intrinsic excitement of achievement in a particular project that can show results.

• The willingness to keep learning.”7

BIBLIOGRAPHIE

Kanter, Rosabeth M. Men and Women of the Corporation. New York: Basic Books, 1977.

Kanter, R. M. "Power Failure in Management Circuits." Harvard Business Review, 57, no. 4 (July - August 1979): 65-75. Kanter, Rosabeth M. The Change Masters: Innovation for Productivity in the American Corporation. New York: Simon & Schuster, 1983. Kanter, Rosabeth M. When Giants Learn to Dance: Mastering the Challenges of Strategy, Management, and Careers in the 1990s. New York: Simon & Schuster, 1989.

Citations1 Interview du New York Times, Septembre 19, 2005.

2 Kanter, R. M. "Power Failure in Management Circuits." Harvard Business Review, 57, no. 4 (July - August 1979): 65-75.

3 Ibid.

4 Ibid.

5 Ibid.

6 Kanter, Rosabeth M. When Giants Learn to Dance: Mastering the Challenges of Strategy, Management, and Careers in the 1990s. New York: Simon & Schuster, 1989.

7 Ibid.

FIN