Geoffrey ParkerDartmouth College

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Marshall Van AlstyneBoston University

@InfoEcon

Capítulo 2

Efectos de Red: El Poder de la PlataformaRevolución de Plataformas: Haciendo que los mercados en red funcionen para ti

Questrom School of

Business

2016 Parker & Van Alstyne with Choudary –

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with Sangeet ChoudaryPlatform Thinking Labs

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Traducido por Carlos Francavilla (@cafrancavilla) con autorización de Geoffrey and Marshall

1. Introducción: Bienvenidos al Mundo de las Plataformas2. Efectos de Red: El poder de la Plataforma3. Arquitectura: Principios Básicos para el Diseño de Plataformas Exitosas4. Disrupción: Cómo las Plataformas Conquistan y Transforman Industrias5. Lanzamiento: Huevo o Gallina? 8 Maneras de Lanzar Plataformas Exitosas6. Monetización: Capturando el Valor Creado por los Efectos de Red7. Abiertas: Definiendo Que Pueden y No Pueden Hacer los Usuarios/Socios8. Gobierno: Políticas que Incrementan el Valor y Mejoran el Crecimiento9. Métricas: Cómo Pueden los Gestores de Plataformas Medir lo Que Pasa Realmente10. Estrategia: Cómo Alteran la Competencia las Plataformas11. Política: Cómo Deben (y no Deben) Regularse las Plataformas12. Futuro: Industrias Enfrentándose a Un Cambio Inminente

Revolución de Plataforma:Capítulo 2 – Efectos de Red

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UNA PLATFORMA:

• Es un nexo de reglas y arquitectura

• Es abierta, permitiendo participación regulada

• Promueve activamente (positiva) interacción entre diferentes socios en un mercados de muchos lados

• Escala más rápido que un negocio lineal porque no necesariamente asume los costos de producción externa

PLATFORMA

CONSUMIDORPRODUCTOR

Fuente: Platform Revolution

Elementos de intercambio de valor

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4

1 conexión

2 teléfonos

10 conexiones

5 teléfonos

66 conexiones

12 teléfonosMás usuarios = mayor valor = más usuarios…

LAS PLATFORMAS EXPLOTAN LOS EFECTOS DE RED

Fuente: Wikipedia.org2016 Parker & Van Alstyne, with Choudary – licensed under Creative

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AYUDA A ROMPER CADA INTERACCION EN 2 LADOS

Phone CallersUber DriverseBay Sellers

Xbox DevelopersAmex Merchants

Aga Khan DoctorsYouTube Videographers

AirBnb RoomsTesla Charge Stations

Mechanical Turk LaborersLinkedIn Employers

Upwork ProjectsAndroid Developers

Phone CalleesUber RiderseBay BuyersXbox GamersAmex CardHoldersAga Khan PatientsYouTube ViewersAirBnb RentersTesla Car DriversMechanical Turk JobsLinkedIn EmployeesUpwork FreelancersAndroid Users

Esto ayuda a explicar como ocurren la atracción y retroalimentación

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• Los negocios pueden ser muy complejos

• El rápido crecimiento puede impedir prueba y error

• Efectos de Red = el ganador muchas veces toma la mayoría/todo

• Éxitos: Windows, Adobe, iPod/iPhone, Alibaba, LinkedIn, Facebook, etc.

• Fracasos: Betamax, IBM OS/2, Amazon auctions, eBay Japan, MusicNet, N-Gage, Blackberry, etc.

Desafíos Distintivos

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• Los efectos de Red son economías de escala del lado demanda. Crecer los efectos de red incrementa la complacencia para pagar de los usuarios actuales y futuros (complacencia para participar)

• Las economías de escala de Oferta se realizan cuando la empresa reduce los costos unitarios apalancando los costos fijos o efectos de la experiencia. Con altos costos fijos y bajos costos unitarios, los costos promedio bajan con el volumen.

• Muchas empresas que exhiben efectos de red, también disfrutan de fuertes economías de escala de oferta

• Sin embargo, las economías de escala de demanda y oferta son conceptualmente distintas: las reducciones de costo que resultan del crecimiento de red no deben categorizarse como efectos de red

Economías de Escala de Demanda vs Oferta

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Precio

Cantidad

Oferta

Demanda • Aumento del costo promedio• Oferta competitiva• Huevos, Pan, Soda

PRODUCTOS ESTANDARD

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• Costo promedio decreciente• Oferta monopólica• Semiconductores, Servicios

PúblicosOferta

Precio

Cantidad

Demanda

ECONOMIA DE ESCALA OFERTA

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GIGANTES DE ECONOMIAS DE ESCALA OFERTA

Electric Dynamo

1893

Ford Model T1908

Acklam Ironworks1924

Standard Oil1909

VanderbiltColossus of (Rail) Roads

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• El valor crece con el volumen• Demanda monopolística• Con frecuencia costos promedios

disminuyendo• Sistemas Operativos, Mensajeros

instantáneos, Redes sociales

ECONOMIA DE ESCALA DEMANDA

Precio

Cantidad

Demanda

Oferta

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GIGANTES DE ECONOMIAS DE ESCALA DEMANDA

Redes Sociales

Windows OS Móvil

MercadosComerciales

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CADENA DE VALOR LINEAL TRADICIONAL

Estado 1 Estado 2 Estado 3

$ $ $

El valor se acumula de un estado a otroEfectos de Red mínimos

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APPLE iPOD PRE-PLATAFORMA

Apple iPod ComercioProductor

MúsicaOyente

$ $ $

(1) Producto Primer Pensamiento(2) Cadena de valor lineal estándar(3) Usuario compra música en comercio (o P2P)(4) Mínimos efectos de Red

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Apple iPod ComercioProductor

MúsicaOyente

$ $ $

APPLE iPOD COMBINADO CON iTUNES (Y APPLE MUSIC!)

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CONSUMIDOR PRODUCTOR

APPLE

(1) Red de oferta en Plataforma triangular(2) Apple posee el cuello de botella financiero(3) Apple ayuda a los usuarios a encontrar contenido(4) Fuertes efectos de Red

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UNA RED DE DOS LADOS TIENE CUATRO EFECTOS DE RED

Lado2

Lado1

PLATFORMA

• Un efecto mismo-lado por cada lado, ej., preferencia respecto al número de usuarios en el lado propio

• Un efecto cross-lado en cada dirección, ej., preferencia respecto al número de usuarios del otro lado

Fuente: Eisenmann, Parker, Van Alstyne, 2006. “Strategies for Two Sided Markets.” Harvard Business Review.2016 Parker & Van Alstyne, with Choudary – licensed under Creative

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UNA RED DE DOS LADOS TIEBE CUATRO EFECTOS DE RED PUEDEN SER POSITIVO O NEGATIVO

Lado2

Lado1

PLATFORMA

+ mismo-lado: Contacto jugador a jugador en Xbox MMOG, compartir PDF por usuarios.

+ cross-lado: comercios y consumidores de VISA, desarrolladores y usuarios de Windows

- mismo-lado: competidores en ofertas de subastas Covisint, citas competidoras en Match.com

- cross-lado: Costos de Digital Rights Management a consumidores. Desorden publicitario para espectadores.

Se deben administrar todas estas interacciones

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Fuente: Eisenmann, Parker, Van Alstyne, 2006. “Strategies for Two Sided Markets.” Harvard Business Review.

EL DIBUJO DE DAVID SACK’S (COO PAYPAL, CEO YAMMER) MUESTRA COMO LA REALIMENTACION POSITIVA IMPULSO EL CRECIMIENTO DE UBER

Menos tiempode inactividad

Precios Bajos

MASDEMANDA

MASIMPULSORESRápida

recolección

MASCobertura geográfica, Saturación

Fuente: David Sacks2016 Parker & Van Alstyne, with Choudary – licensed under Creative

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TODOS LOS CICLOS DE REALIMENTACION POSITIVA ENCUENTRAN A LOS CICLOS NEGATIVOS. ASEGURARSE DE ENCONTRARLOS Y MITIGARLOS

Menos tiempode inactividad

Preciosbajos

MOREDEMAND

MASIMPULSORESFaster

pickups

MASCobertura geográfica, Saturación

Fuente: Adapted from David Sacks2016 Parker & Van Alstyne, with Choudary – licensed under Creative

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Rápidarecolección

MASDEMANDA

COSTOS DE “HOMING” Y CAMBIO

Una Plataforma

Mono-homing

Cambio

Varias Plataformas

Multi-homing

Celulares

Xbox

Xbox-PS4

Tarjeta de CréditoNetflix/Hulu

1 SETUP + 1 ONGOING

2 SETUPS + 1 TERMINACION + 1 ONGOING

2 SETUPS + 2 ONGOING

Fuente: Eisenmann, Parker, Van Alstyne, 2006. “Strategies for Two Sided Markets.” Harvard Business Review.2016 Parker & Van Alstyne, with Choudary – licensed under Creative

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1. Importante efectos oferta/demanda (Servicios Públicos & Facebook vs Consultoría). Los costos caen o el valor aumenta con el volumen.

2. Importantes costos Multi-Homing (OS vs tarjetas de crédito). Los consumidores tienden a elegir solo uno.

3. Baja especialización de nicho (geográficamente sin restricciones vs geográficamente con restricciones). La diferenciación crea mercados protegidos no inundados por economías de escala.

CUANDO EMERGEN LOS MERCADOS EL GANADOR-TOMA-TODO?

Más Probable

MenosProbable

Fuente: Eisenmann, Parker, Van Alstyne, 2006. “Strategies for Two Sided Markets.” Harvard Business Review.

EL PRECIO DE UNA PLATAFORMA CON EFECTOS DE RED, ¿QUIEN RECIBE EL SUBSIDIO?

Respuesta: El lado que tiene mayor atracción (o que crea mayor valor)

Fuente: Parker & Van Alstyne, 2005. “Two Sided Network Effects: A Theory of Information Product Design.” Mgmt Sci.2016 Parker & Van Alstyne, with Choudary – licensed under Creative

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La historia de Acrobat Reader/WriterAdobe al principio intento vender el reader y writerde PDF pero nadie quería comprar el reader si no había contenido para leer. Y nadie quería comprar el writer si no había lectores.Adobe rompió el circulo entregando gratis el lector.

Source: Tripsas “Adobe Systems Inc.” Harvard Business School case 801-19.2016 Parker & Van Alstyne, with Choudary – licensed under Creative

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Adobe Acrobat: SUBSIDIAR CONSUMIDORES

Hacer el PDF reader gratis, dramáticamente incrementó el valor del PDF writer, cambiando la demanda del productor hacia afuera y la derecha. Adobe subsidió a los consumidores. La pérdida de beneficios en un lado, está más que compensado por el aumento del beneficio en el otro lado.

Fuente: Parker & Van Alstyne, 2000. “Information Complements, Substitutes and Strategic Product Design”2016 Parker & Van Alstyne, with Choudary – licensed under Creative

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Cantidad

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Cantidad

Cantidad

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cio

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Sistemas Operativos: Subsidiar Desarrolladores

Haciendo los SDK gratis, incrementa dramáticamente el valor del Sistema operativo, cambiando la demanda del consumidora hacia afuera y la derecha. Microsoft subsidia los productores.La pérdida de beneficios en un lado, está más que compensado por el aumento del beneficio en el otro lado.

Fuente: Parker & Van Alstyne, 2000. “Information Complements, Substitutes and Strategic Product Design”2016 Parker & Van Alstyne, with Choudary – licensed under Creative

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Pre

cio

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Cantidad

Cantidad

Cantidad

Cantidad

¿CUANDO TIENE SENTIDO GRATIS?

1) Las personas comprenden la estrategia de afeitadoras y hojitas

(lo mismo celulares y minutos, impresoras y tinta)Regalar una cosa, cobrar por otraLa misma persona recibe los dos ítems

2) Las personas muchas veces no entienden el precio de redes de dos lados

Subsidiar un lado para atraerlo entonces cobrar el otro ladoEl lado subsidiado y el lado del dinero del mercado son DIFRENTES partes (como mujeres y varones en las noches de mujeres)

3) La monetización es engañosa para redes de 2 ladosCobrar en el lado equivocado (o ambos) reduces el crecimiento y los efectos de red

PLATFORMA

WRITERS READERS

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TEMAS

P: ¿Por qué es el precio más importante en los mercados de redes?

R: La curva completa de demanda puede cambiar con el precio.

P: ¿Por qué el precio es más estratégico en redes de 2 lados?

A: Imagínese compitiendo en el lado subsidiado – se necesita una Fuente de subsidio al menos tan grande

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Conclusiones del Capítulo Dos

Los efectos de Red son la Fuente principal de la creación de valor y ventaja competitiva en los negocios de plataforma –y, cada vez más, en la economía actual.

Mientras que las grandes firmas de la era industrial fueron posibles por las economías de escala de la oferta, los gigantes de hoy son posibles por las economías de escala de la demanda – expresado como efectos de red.

Efectos de red no son lo mismo que efectos de precio, efectos de marca, y otras familias de herramientas de crecimiento.

Entradas sin fricción y otras características de escalabilidad maximizan el impacto de construcción de valor de los efectos de red.

Un mercado de dos lados (con productores y consumidores) origina 4 tipos de efectos de red: mismo-lado (consumidor-a-consumidor, productor-a-productor) y cross-lado (consumidor-a-productor, productor-a-consumidor). La polaridad en cualquiera de estos puede ser positiva o negativa. Un negocio de plataforma en crecimiento debe gestionar las cuatro.

La clave para minimizar los efectos de red más negativos es la calidad de la curación y minimizar la congestión, la cual incrementa las posibilidades de una interacción feliz entre productor y consumidor.

Fuente: Platform Revolution2016 Parker & Van Alstyne, with Choudary – licensed under Creative

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Revolución de las Plataformas: Próximo Capítulo 3 –

Arquitectura

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1. Introducción: Bienvenidos al Mundo de las Plataformas2. Efectos de la Red: El poder de la Plataforma3. Arquitectura: Principios Básicos para el Diseño de Plataformas Exitosas4. Disrupción: Cómo las Plataformas Conquistan y Transforman Industrias5. Lanzamiento: Huevo o Gallina? 8 Maneras de Lanzar Plataformas Exitosas6. Monetización: Capturando el Valor Creado por los Efectos de Red7. Abiertas: Definiendo Que Pueden y No Pueden Hacer los Usuarios/Socios8. Gobierno: Políticas que Incrementan el Valor y Mejoran el Crecimiento9. Métricas: Cómo Pueden los Gestores de Plataformas Medir lo Que Pasa Realmente10. Estrategia: Cómo Alteran la Competencia las Plataformas11. Política: Cómo Deben (y no Deben) Regularse las Plataformas12. Futuro: Industrias Enfrentándose a Un Cambio Inminente

Para mayor información del capítulo 2Sugerido: MBA Readings

1. Eisenmann, Parker & Van Alstyne, 2006. “Strategies for Two Sided Markets.” Harvard Business Review, 84, no. 10: 92–101

2. Tripsas “Adobe Systems Inc.” (2001) Harvard Business School case 801-19.3. W. Brian Arthur, “Increasing Returns and the New World of Business,” Harvard

Business Review 74, no. 4 (1996): 100–9 4. Bill Gurley, “How to Miss By a Mile: An Alternative Look at Uber’s Potential Market

Size,” Above the Crowd, July 11, 2014 5. Miner, R., (2007) “Android: Building a Mobile Platform to Change the Industry,” Nov.

28, -- YouTube 6. Tiwana, A. (2013) “Core Concepts & Principles” Ch 2 – Platform Ecosystems: Newnes7. Hagiu & Altman (2013) “Intuit Quickbooks: From Product to Platform” HBS Case N9-

714-433

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Para mayor información del capítulo 2Sugerido: PhD Readings

1. Geoffrey Parker and Marshall Van Alstyne, 2000. “Internetwork externalities and free information goods.” Proceedings of the Second ACM conference on Electronic Commerce. Association for Computing Machinery, 107-116.

2. Jean-Charles Rochet and Jean Tirole, 2003. ``Platform Competition in Two-Sided Markets.’’ Journal of the European Economic Association.

3. Bernard Caillaud and Bruno Jullien, 2003. ``Chicken & Egg: Competing Matchmakers. Rand Journal of Economics.

4. Geoffrey Parker and Marshall Van Alstyne, 2005. ``Two-Sided Network Effects: A Theory of Information Product Design.” Management Science, 51 (10): 1494-1504.

5. Andrei Hagiu, 2006. ``Pricing and commitment by two‐sided platforms.’’ The RAND Journal of Economics.

6. Michael L. Katz and Carl Shapiro, “Network Externalities, Competition, and Compatibility,” American Economic Review 75, no. 3 (1985): 424–40

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