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Junio 2010

de 2002

ÍNDICE / Número 60

/CRÉDITOS/

EDITA: Secretariaplus. Consejo Profesional del Secretariado. C/ Londres, 6, PRAL (Local 1) - 08029 BarcelonaTeléfono: (+34) 902 931 278 / Fax: (+34) 902 932 421. Yolanda Álvarez (Directora). La Revista de la Secretaria de Direc-ción. Revista mensual. D.L.: B-33398-2006REDACCIÓN: Directora: Susana Fernández Editora: Susana Fernández Redactores: Amparo Rey, Josep Miró, Joan Massanés, Stephen Kelly y equipo de redacción de CPS.MAQUETACIÓN: Joan Soria. PUBLICIDAD: publicidadcps@secretariaplus.com.

EDICIÓN PARA USO PERSONAL.

Queda prohibida la redistribución, copia o cesión, total o parcial, de la información contenida en este documento, inclyendo textos, diseño gráfico, imágenes, índices u otros análogos o similares. La contravención de esta nota de copyright puede comportar la aplicación de las sanciones establecidas en el Código Penal, la Ley de Propiedad Intelectual, la Ley de Marcas y la Ley de Competencia Desleal.

Editorial Junio 2010Susana Fernández

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Actualidad: Potenciar el rendimiento en épocas de crisis Joan Massanés

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En el trabajo:El MobbingElisa del Pino

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1618

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Cara a cara:Entrevista a Eva García RomoSecretariaplus

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Desarrollo personal: La eficiencia como hábitoJosep Miró

Desarrollo profesional:Las citas y reuniones de nuestro jefeSecretariaplus

Agenda 19

El Experto Responde:Jurídico18

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EDITORIAL JUNIO 2010

¿PREPARANDO LAS VACACIONES O YADISFRUTANDO DE ELLAS?

En nuestro caso, aun nos falta un poquito, así que un mes más estamos contigo para darte nuestra visión de lo que se mueve y es noticia en el mundo del secretariado.

En este número prevacacional, vamos a reflexionar sobre cuestiones de candente actualidad: tras los últimos recor-tes y ajustes en algunos colectivos, más que nunca se ha reabierto el debate sobre la productividad y la eficiencia de los puestos de trabajo.

Queremos pues, ofrecerte una profunda reflexión sobre cuáles son los parámetros para que un profesional pueda rendir en su trabajo, en los que coinciden la mayoría de los expertos en el tema, artículo que viene completado con otro interesante planteamiento sobre la potenciación de la eficiencia personal y profesional.

Pero también analizaremos los distintos tipos de jefes y cómo aprender a tratarlos para formar un auténtico equipo de trabajo, estudiaremos la mejor manera de gestionar las

citas y entrevistas de nuestro superior potenciando nues-tra mejor imagen y la de la empresa y resolveremos intere-santes cuestiones con nuestro experto en temas legales y de protocolo.

Un mes más, encantados de estar contigo.

Y ¡felices vacaciones!

SUSANA FERNÁNDEZ--- Directora Consejo Profesional del Secretariado

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LAS POLÍTICAS DE POTENCIACIÓN DEL RENDIMIENTO SON ÚTILES EN CUALQUIER COYUNTURA, PERO, EN MOMENTOS DE CRISIS COMO EL ACTUAL, RESULTAN IMPRESCINDIBLES. POR ELLO, CITAREMOS ALGUNOS DE LOS ELEMENTOS EN LOS QUE COINCIDEN LA MAYORÍA DE LOS EXPERTOS A LA HORA DE DEFINIR LOS PRINCIPALES ASPECTOS PARA QUE UN PROFESIONAL PUEDA RENDIR EFICAZMENTE EN SU PUESTO DE TRABAJO, ASÍ COMO LOS PRINCIPALES MÉTODOS PARA EVALUAR CON OBJETIVIDAD DICHO RENDIMIENTO.

Potenciar el rendimiento en épocas de crisis

ACTUALIDAD

La potenciación del rendimiento laboral

Para que una secretaria pueda rendir con eficacia en su puesto de trabajo, la empresa ha de definir y/o conocer fundamentalmente los siguientes seis aspectos:

1. Sus habilidades más significativas: la empresa ha de conocer cuáles son las principales cualidades que tiene cada secretaria para poder desarrollar con eficiencia su puesto de trabajo e, incluso, para saber con qué perfil de jefe o jefa(1) trabajaría con una mayor eficacia.

2. La significación del puesto: cada secretaria ha de saber el nivel de importancia del puesto de trabajo y/o del departamento en el que lo desarrolla, tanto para la propia empresa como para la sociedad en general, ya que ello puede condicionar su nivel de satisfacción laboral.

3. Los aspectos tangibles e intangibles: la secretaria ha de conocer también todos aquellos elementos identificables y cuantificables que comporta el desempeño de su puesto de trabajo (lo reseñable en el job description), así como los aspectos intangibles que acostumbran a derivarse de su condición de secretaria y que muchas veces son poco valorados (e incluso ignorados) por la Dirección.

4. El nivel de autonomía: un elemento a tener muy en cuenta es el nivel de libertad de actuación de la secretaria en su puesto de trabajo. Ello depende básicamente de dos aspectos: la idiosincrasia de su jefe y la cultura de la organización.

5. Los elementos físicos del puesto: la empresa debe proporcionar el material necesario para que la secretaria pueda desarrollar su trabajo y prestar atención a aspectos como: las condiciones ambientales, el espacio, la tecnología, etc.

6. Las jerarquías de autoridad: la secretaria ha de conocer claramente tres aspectos:

• Lugar de su departamento en el organigrama de la empresa.

• Si tiene más de un jefe, cuál es la jerarquía de autoridad.

• Si existe alguien, además de su superior directo, que tenga autoridad sobre ella.

Una vez enumerados los elementos que una empresa ha de considerar para que una secretaria o cualquier perfil de profesional en general potencien su rendimiento laboral, citamos algunos de los métodos que permiten evaluar dicho rendimiento.

(1) A partir de este momento, cuando utilicemos la palabra “jefe” lo

haremos en representación de los dos géneros.

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Métodos de evaluación del rendimiento laboral

Normalmente la evaluación del rendimiento de un profesional en su puesto de trabajo la realiza su jefe inmediato, ya que es quien mejor conoce o debería conocer dicho puesto, así como el rendimiento de su subordinado. Sin embargo, ello puede plantear cuatro tipos de problemas:

• Coacción: podría suceder que el profesional se sintiese coaccionado por el poder que tiene su jefe para aplicar estrategias de castigo o recompensa.

• Evaluación unidireccional: la evaluación puede ser unidireccional, es decir, que sólo emita su opinión el jefe y a la secretaria no se le permita argumentar.

• Incomunicación: podría ser que el jefe no tuviese las habilidades interpersonales

necesarias para saber comunicarse con sus profesionales.

• Despotismo: el jefe puede ser muy déspota y pensar que él nunca se equivoca.

Cada uno de estos cuatro factores, y más aún si se producen varios de ellos a la vez, pueden condicionar la objetividad de la evaluación y, en consecuencia, falsearla. Para evitar estos problemas, se recurre a otros métodos de evaluación del rendimiento. Fundamentalmente son cinco:

1. La autoevaluación: consiste, en una primera fase, en la participación de la secretaria en la definición de las funciones a desarrollar. Una vez consensuadas éstas y establecidos los objetivos, la propia secretaria podrá analizar el nivel de cumplimiento de los mismos cuando haya transcurrido el periodo para el que han sido fijados.

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2. La evaluación por parte de los iguales: consiste en recabar la opinión de los profesionales que desempeñan cargos equivalentes, es decir, si la estructura de la empresa lo permite, la del resto de secretarias que trabajan con la persona evaluada.

Este tipo de evaluación sólo es posible si se dan los tres supuestos siguientes:

• Existe un alto grado de conocimiento de la labor que desarrolla (o debería desarrollar) la secretaria en cuestión.

• No existen conflictos entre las distintas secretarias.

• Cuando se está realizando un trabajo en equipo.

3. La evaluación por parte de los subordinados: si la secretaria tiene personas a su cargo o que realizan labores para ella, la opinión objetiva y anónima de éstas puede ser de gran interés. Evidentemente, dichos subordinados deben evaluar la forma de actuar de la secretaria y no su carácter o personalidad, a no ser que éstos sean precisamente el posible problema.

4. La evaluación por parte de los clientes: puede ser que la secretaria realice funciones que comporten la atención directa a los clientes externos, ya sea de forma personal, telefónica u on line. La opinión de

los clientes suele ser una valiosa fuente de información ya que el nivel de objetividad acostumbra ser más alto que cuando la evaluación la realizan los iguales o los subordinados.

5. La evaluación por el “Sistema de 360º”: es el compendio de los cuatro métodos anteriores y, por tanto, acostumbra a ser el más fiable y el único que se ajusta a los parámetros de la “calidad total”, a los cuales tiende la dirección de empresas en la actualidad.

El rendimiento de un profesional, especialmente en época de crisis, alcanza casi una condición moral, como lo es también que la empresa conozca y valore objetivamente dicho rendimiento, así como el nivel de satisfacción de sus profesionales.

Joan Massanés(Profesor de la UAB y de Profesionalia)

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LA PRIMERA VEZ QUE OYES “ESTA PALABREJA” TE SOBRESALTAS, SUENA A GRA-VE Y ADEMÁS DESCONOCIDO, AL FINAL CUANDO TE FAMILIARIZAS LA VEZ POR TODAS PARTES Y ADEMÁS DICES ¡AH, ES ESO!, PERO SI ES LO DE SIEMPRE, EL MALTRATO EN EL TRABAJO. PUES ES VERDAD, SIGNIFICA ESO Y YA QUE NOS HA TOCADO VIVIR INMERSOS EN EL IDIOMA INGLÉS, ADQUIRAMOS MÁS CULTURA ANGLOSAJONA.

El Mobbing

EN EL TRABAJO

Mobbing viene del verbo inglés to mob, se traduce como maltratar; como sustantivo mob significa muche-dumbre. Con mayúscula Mob, significa “mafia”. Si mez-clamos toda esta terminología podríamos pensar que Mobbing es: “acciones repetidas y represoras o clara-mente negativas que se dirigen contra el trabajador con objeto de conseguir su marginación en el lugar de trabajo”

Por tanto y para resumir, se entiende por Mobbing las actitudes hostiles de jefes y compañeros, frecuentes y repetidas en el trabajo, que tienen como objeto menos-cabar la autoestima de una persona, causando enorme sufrimiento en la victima y mermando la competitividad potencial de las empresas.

LA VÍCTIMA

No se puede afirmar que exista un perfil psicológico que predisponga a una persona a ser víctima de acoso u hostigamiento en su lugar de trabajo. Esto quiere de-cir que cualquier persona en cualquier momento pue-de ser víctima. Únicamente debe ser percibida como una amenaza por un agresor en potencia y encontrarse en un entorno favorable para la aparición del fenóme-no.

Las víctimas del mobbing no tienen porqué ser siem-pre personas débiles o enfermas desde un punto de vista psicológico, ni personas con rasgos diferenciales marcados o que presenten dificultades a la hora de relacionarse socialmente. Al contrario en muchos ca-sos nos encontramos que las víctimas se autoseñalan involuntaria e inconscientemente como dianas o blan-cos ante los ojos del agresor, precisamente por enfren-

tarse directamente al acoso.

EL ENTORNO

Independientemente de las características de los aco-sadores y de sus víctimas, el escenario en que se de-sarrolla el mobbing suele caracterizarse por una mala o nula organización del trabajo y por la inexistencia de métodos eficaces en la resolución de conflictos.

CONSECUENCIAS PERSONALES

Afectación muy diversa. - Miedo acentuado y continuo.

Ansiedad estado constante- Sentimientos de amenaza

Generalización de la ansiedad

Sentimientos de:- Fracaso - Impotencia - Frustración - Infravaloración - Apatía

Trastornos emocionales. Distorsiones cognitivas- Concentración - Atención - Memoria

Comportamientos sustitutorios- Adicciones - Conductas de evitación

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Agravación de problemas previos- Trastornos diversos- Enfermedades.

Trastornos psicosomáticos- Somatizaciones múltiples- Alteraciones del sueño- Trastornos de la alimentación.

Trastornos de la conducta social- Susceptibilidad- Hipersensibilidad- Aislamiento- Evitación- Irritabilidad- Agresividad- Inadaptación

Afectación grave

Indefensión

Depresión grave y Suicidio

CONSECUENCIAS LABORALES

- Mal clima y ambiente de trabajo- Afectación de la calidad y cantidad del trabajo.- Interferencias en los circuitos de información y comu-nicación.

- Descenso de la creatividad e innovación.- Pérdida de motivación.- Despreocupación por la satisfacción de los clientes.- Mayor absentismo y bajas laborales.- Aumento notable de las consultas al servicio médico.- Aumento de la probabilidad de accidentes:

o Por desatencióno Por negligencia.o Por descuidos instantáneos.o Voluntarios.

CONSECUENCIAS SOCIALES Y COMUNITARIAS

- Pérdida de fuerza de trabajo y de población activa.- Aumento del gasto económico dedicado a bajas la-borales y/o jubilaciones e incapacidades.- Aumento del presupuesto económico y del estrés de los recursos sanitarios.- Aumento en la población general de las atribuciones negativas hacia los efectos del trabajo.

En el II Congreso organizado por SecretariaPlus (Bar-celona2002), uno de los ponentes estrellas fue Iñaki Piñuel y Zabala, Psicólogo, profesor de la Universidad de Alcalá de Henares y autor del interesantísimo libro “Mobbing: como sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo”.

En su disertación se refirió al Barómetro Cisneros I, estudio realizado por la Universidad de Alcalá de He-nares en mayo de 2001 sobre la Violencia en Entorno Laboral, exponiendo de una forma contundente la rea-lidad sobre el mobbing.

Destacamos a continuación algunos aspectos que consideramos realmente importantes:

- Las secretarias, un colectivo muy afectado- Becarios y jóvenes también es un público objetivo del acoso- El Mobbing afecta más a la mujer que al hombre ¿ten-drá que ver con la ancestral dependencia femenina?- 2,3 m. de trabajadores lo han sufrido en los últimos 6 meses- Curiosamente, a pesar de sentirse hostigados, el 81% desconocen el acoso psicológico, que no es otra cosa que el maltrato verbal y modal

Y, aunque lo sabemos o intuimos, ¿cómo detectamos que nos hacen Mobbing?, veamos algunas “pistas”:

- Se debe producir durante más de 6 meses- Una frecuencia semanal

¿Cómo actúa el hostigador? (ojo, dos de cada tres hostigadores son mandos superiores)

- Elimina responsabilidad con el mismo puesto de tra-bajo- Sobrecarga de trabajo- Alterar o desvirtuar la información- Perder, robar o esconder documentación- Falsos testimonios

Elisa del Pino

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Fuentes de información

Mapfre seguridad nº 78. Ángel Ruano Her-nández, doctor en Psicología.MobbingIñaki Piñuel y ZabalaEdiciones Sal Terrae

El acoso moral. Año 1999El Acoso Moral en el trabajo. Año 2000Marie- France HirigoyenEditorial Paidos.

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Entrevista a...

CARA A CARA

CPS. ¿Por qué decidiste dedicarte al Secretaria-do? ¿Eres Secretaria por vocación?E.G. Por casualidad. Yo era profesora de inglés por-que estudié filología inglesa.Siempre había tenido afinidad por conocer otras cultu-ras, otros países… una vez viajé a Alemania y me dije que la próxima vez que volviera tenía que, al menos, entender el idioma. Por otro lado, siempre he enfoca-do mi carrera en torno a los idiomas por lo que, final-mente, estudié filología inglesa. El destino me llevó hacia el secretariado. Me decanté por el mundo empresarial y entré por causalidad como secretaria bilingüe en una multinacional japonesa. La empresa en la que trabajo ahora es cien por cien norteamericana, pero cuando empecé en ella, hace ya 18 años, era alemana. Por eso necesitaban una perso-na que sirviera de puente entre la oficina central, que en esos momentos estaba en Alemania, y la oficina de Madrid que operaba como sucursal.

CPS. ¿Alguna vez pensaste en dedicarte a alguna otra profesión?E.G. Sí, cuando estaba estudiando me planteé ser azafata de vuelo o bien de congresos, pero finalmente lo desestimé porque me desencantaron. Me dijeron que lo que se pedía no era tanto un buen conocimien-to del idioma, sino más bien otras aptitudes que no se correspondían con la ambición que yo tenía en ese momento. Yo creo que todas las niñas hemos querido en algún momento ser azafatas.

CPS. ¿Consideras que una secretaria hoy en día tiene que ser experta en más de un idioma?A mi me parece fundamental. Siempre he considerado que el inglés es el idioma empresarial. Por esto pienso que una secretaria hoy en día tiene que tener conoci-mientos al menos de un idioma, como el inglés. En los entornos multinacionales en los que me he mo-

vido por mi carrera profesional siempre es importante conocer además del inglés un idioma adicional. Hoy en día lo que las empresas exigen es tener un buen nivel de inglés, sin embargo, no es lo que se está apor-tando cuando se hacen las entrevistas. Muchas empresas de contratación de secretarias se quejan de que las aspirantes al puesto dicen que ha-blan bien inglés y luego no es así. Con lo cual se des-prende que el nivel del secretariado en idioma inglés, no es muy alto. El nivel real no se corresponde con lo que se está pidiendo.

CPS. ¿Cuántos idiomas hablas?E.G. 3. Inglés, alemán y español.

CPS. ¿Te resulta difícil compaginar tu vida laboral y la personal? ¿Tienes un buen horario de trabajo?E.G. Si, tengo muy buen horario. De 8:00 hrs. a 17:15 hrs y los viernes hasta las 15:00 hrs.

CPS. ¿Cómo es el día a día en tu empresa?E.G. Cada día es diferente. Debido a mi cambio de funciones, la monotonía no existe. Realizo la gestión telefónica, del correo, mensajería, las tareas propias de una recepción y fundamentalmente atender el telé-fono. También me encargo de la agenda de las perso-nas que trabajan en la oficina ya que trabajo para un equipo no para un señor solamente. Ese puesto en mi empresa ha desaparecido.

Además, hago el cambio de cinta back up de los or-denadores, los registro en la herramienta que tenemos de protección de datos, las reservas de los restau-rantes, de hoteles, tanto para clientes externos como internos, organización de viajes… Las empresas nece-sitan una persona que marque las pautas y creo que ahí la secretaria juega un papel muy importante.

EVA GARCÍA ROMO, GENERAL SECRETARY Y MANAGEMENT ASSISTANT EN KöL-NISCHE RüCKVERSICHERUNGS-GESELLSCHAFT AG ESPAñA.

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Siempre me he considerado la tarjeta de visita de la oficina de Madrid porque, a fin de cuentas, somos lo primero que recibe a un cliente cuando llega a la oficina. Por eso, nuestro papel es muy importante: la presencia y prestancia influye, porque somos la ima-gen de la compañía; sobre todo hoy en día, en el que la imagen tiene tanta importancia, no solo la física sino también la institucional. Lo que se percibe cuando co-noces a una persona es muy importante.

CPS. ¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo?, ¿y lo que menos?E.G. La parte de celebraciones y eventos es lo que más me gusta. Y lo que menos, recepción y teléfono, que considero que no forman parte de mi perfil profe-sional. Eso hace que me sienta infravalorada.

CPS. ¿Cómo te definirías como Secretaria?E.G. Intuitiva, discreta y diplomática. Creo que soy muy intuitiva porque al llevar muchos años de profesión eso se desarrolla. ‘Secretaria’ viene de ‘secreto’ y, por lo tanto, siempre he sido muy dis-creta, puedo presumir de ello. Creo que la privacidad y la confidencialidad son puntos muy importantes den-tro de nuestra profesión. La diplomacia, con los años que te da la madurez, la vas afianzando; cuando eres más joven quizá disimulas menos tus instintitos.

CPS. ¿Sigues un Plan de Formación Actual? En tu caso, ¿te parece compatible con el trabajo y con tu día a día personal?E.G. No, en estos momentos no sigo ningún Plan de Formación porque se han suspendido en mi empresa

por razones presupuestarias.

CPS. Dime un jefe al que siempre recordarás y por qué.E.G. A mi anterior jefe. Me enseñó todo lo que sé. Trabajamos juntos durante 15 años. Y cuando se tuvo que ir fue un shock muy fuerte para mí. Su salida fue traumática. En ese entonces me dijo que siguiera siendo yo misma pero que tuviera cuidado porque la empresa había cambiando muchísimo y realmente las personas no importaban. Ahora he confirmado lo que él me previno oportunamente: que cuando él ya no estuviera (porque él era un director a la antigua usanza y clásico) las cosas ya no serían iguales.

Es muy duro perder a una persona con la que has trabajando durante 15 años, codo con codo, en la que confiabas totalmente, de la que sabías lo que estaba pensando ni bien entraba por la puerta. Eso supuso para mí un golpe muy duro que marcó mi carrera pro-fesional. CPS. ¿Cuál ha sido el mayor acierto profesional que has tenido? E.G. Mi mayor acierto fue la salida de la empresa ante-rior, donde estaba estancada.

CPS. ¿Qué estilo de liderazgo crees que es el me-jor de cara a trabaja codo con codo con él?E.G. Liderazgo compartido. Las empresas norteameri-canas no conocen otro.

CPS. ¿Cómo definirías este estilo de liderazgo?

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Es absolutamente libre y tiene sus ventajas y desven-tajas. La ventaja es que te permite trabajar según tu libre albedrío. Esto es bueno y es malo porque si co-metes errores son tu responsabilidad, mientras que en una empresa alemana te marcan las pautas. Esto hace al trabajo más sencillo y estás más tranquila porque te sientes protegida. Si te equivocas en una empresa norteamericana te caes junto con todo el equipo.La manera de trabajar de los alemanes es sumamente esquemática, planificada, organizativa y yo he adquiri-do estas características.

CPS. A nivel personal, ¿en qué ‘tipo’ de empresa prefieres trabajar?Actualmente la manera de trabajar de una empresa norteamericana me parece muy poco ortodoxa, tanta libertad a mi me da un poco de miedo. Se ha perdido la personalización: lo que importan son los resultados, no la persona, las cifras a final de año. Cuando estaba en la empresa alemana me sentía más persona.

CPS. ¿Cuáles son los valores, cualidades, aptitu-des que debe reunir una secretaria en este mo-mento y dadas las exigencias del mercado?E.G. Creo que además de todas las aptitudes típicas de toda secretaria al uso como se han venido con-templando en todos estos años, hoy en día lo que se busca es una gestora o una ‘resuelve problemas’. Lo sé por experiencia, ya que en la actualidad se me pide que resuelva problemas; me he convertido en algo así como un ‘office manager’ que son personas que re-suelven todo tipo de incidencias internos a nivel de intendencia. Hoy en día ya no se trata de estar pen-dientes de un jefe, hacerle una carta, un fax, etc., más bien de realizar gestiones a nivel global.

CPS. ¿Se necesita especialización en un área en concreta o más bien tener un conocimiento más abarcador? Me he convertido en una persona con múltiples ta-reas, no sólo se me exigen las cualidades típicas de una secretaria, sino que también se me ha exigido que me especialice en gestión de protección de datos, en celebración de eventos y seminarios y jornadas; asi-mismo, debo saber cómo registrar la documentación de las bases de datos y más cosas que las típicas de una secretaria. Cada profesión ha tenido que espe-cializarse para seguir siendo ‘necesario’, pero a la vez

da la impresión de que debes abarcarlo todo. Incluso es necesario involucrarnos más en el negocio porque antes éramos una parte intocable de la empresa, pero eso ha cambiado. Quieren que nos involucremos en el negocio del que formamos parte, que tengamos cono-cimiento de la parte técnica. A fin de cuentas, nuestro salario proviene del negocio. Lo bueno que tiene una secretaria es que lo mismo puede vender tomates que trabajar en una empresa de seguros. Hoy en día efec-tivamente nos da igual, abarcamos varias áreas.

CPS. Ahora que tienes la oportunidad de dar algún consejo a tus colegas, ¿qué les dirías?E.G. Que encuentren su sitio dentro o fuera de la en-tidad donde trabajan.

CPS. ¿Cuál es el mejor consejo que te han dado en tu vida profesional?E.G. Sé tu misma y cuenta hasta 10, antes de res-ponder. Hay que ser un poco más flemáticas y menos ‘pasionales’.

CPS. Y para concluir ¿Cómo te ves dentro de 10 años?E.G. Desde luego, no en la Entidad donde trabajo. Me gustaría tener un hotel y/o publicar un libro/s porque mi hobby es la literatura.

Secretariaplus

En pocas palabras

- Edad: 44

- Estado: Casada

- Hijos: No

- UN lUgar: CUba

- UN Color: amarillo

- UNa CaNCióN: si tú mE diCEs vEN

- UN rEto CoNsEgUido: volar EN paraCaídas

- UN rEto por CoNsEgUir: tErmiNar dE EsCribir mi libro

- UN sUEño: vErlo pUbliCado

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La eficiencia como hábito

DESARROLLO PERSONAL

Los horarios españoles son diferentes al del resto de países desarrollados. Incluso nuestros vecinos Italia y Portugal hacen ‘horario europeo’ y eso que tienen un clima similar al nuestro. Los largos horarios de trabajo, con pausas al mediodía de dos o tres horas, no favore-cen la productividad ni la conciliación del trabajo con la vida familiar.

El desayuno de media mañana, a cargo del emplea-dor, es algo inaudito y que no entra en la cabeza de nuestros vecinos europeos. No se hace en ningún país. Una cosa es tomarse un café o un snack en el propio puesto de trabajo o en un lugar de descanso dentro de la propia empresa, y otra es salir a la calle, a menudo en grupo, incluso todo un departamento y sentarse en un bar a tomar un desayuno completo.

Viajo muy a menudo a Francia y cuando digo que los españoles son muy trabajadores me sacan a cola-ción el tema del desayuno y me tengo que callar. Un día una señora española que había trabajado allí, me decía que en Francia también se hacía la parada del desayuno. ‘Señora, -le contesté-, en Francia paran a las 12h. para comer y esta parada se descuenta del horario o de la paga’.

He tenido la oportunidad de trabajar en muchos paí-ses europeos y les aseguro que esto no se hace. No es tanto el hecho en si de salir a tomar un desayuno como el efecto en la eficiencia. Los cortes, las pausas, disminuyen la eficiencia, dado que luego hay todo un tiempo de reanudación del trabajo hasta que no re-cupero el estadio y la velocidad de crucero en que me encontraba anteriormente. Si un coche tiene que hacer 100km. y en una hora, hace tres paradas, una para poner gasolina, otra para el desayuno y otra para

hacer pis, tendrá que correr a 120km/hora para llegar a tiempo a destino.

Ayer fui a la Gestoría. Eran las 11h y la persona que me atiende había ‘salido un momento’, es decir, ha-bía salido a desayunar quince minutos que luego se convierten en treinta. Al ver que no venía me volví a mi despacho y más tarde fui de nuevo a la Gestoría. No sólo él fue ineficiente, consiguió que yo también lo fuera y además me puso nervioso y de mal humor.

La persona eficiente es la que trabaja más en menos tiempo y menos desgaste físico y de su salut. La persona ineficiente, y dado que todos somos inter-dependientes, hace ineficientes a los que interactuan con ella, les hace perder el tiempo lo que es además una falta de respeto.

En España, repito, un suspenso. Si somos Europa de-beríamos hacer horario europeo.

Existe un agravio entre lo que se trabaja en la Función Pública, en la Banca y Compañías aseguradoras, y lo que se trabaja en la mayoría de empresas privadas, especialmente las pequeñas, y en los comercios, don-de se trabaja en jornada completa de mañana y tarde. De todos es conocido el chascarrillo de aquel señor que llama al Ayuntamiento preguntando el horario y le contestan: ‘por la mañana estamos, por la tarde no trabajamos’. La productividad en la Función Pública es tan baja como la motivación.

La banca trabaja en Europa en horario partido. En España sólo por la mañana y con una pausa para el desayuno en la que hay quien ‘se lee tres periódicos’, como me comenta a menudo el propietario del bar

LOS HÁBITOS CULTURALES INFLUYEN DE MANERA DETERMINANTE EN LA EFICIENCIA. EN ESPAñA, DESAFORTUNADAMENTE, DE MANERA MUY NEGATIVA. TRABAJAMOS MÁS QUE NADIE, DORMIMOS UNA HORA MENOS QUE LA MEDIA EUROPEA, Y SIN EMBARGO, SOMOS FRANCAMENTE INEFICIENTES.

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donde voy a comer al mediodía. Por cierto, éste si que trabaja y no hace ni vacaciones, pero su señora le dice: ‘no lo digas a nadie que dirán que eres tonto’.

La organización interna de muchas empresas también deja mucho que desear siendo muy ineficiente. En ge-neral están mal organizadas. Los procedimientos no son claros. Recuerdo que una vez estuve en Andalu-cía (como podría ser cualquier otra región española) poniendo en marcha sistemas de gestión en la filial de una empresa con sede en Barcelona. Me quedé totalmente asombrado al ver que:

- Todos hacían de todo. Es decir, todos jugaban de defensas, delanteros y porteros al mismo tiempo, en lugar de centrarse cada uno en una tarea específica. Cuando les explicaba un tema desatendían los demás.

- El funcionamiento de la filial andaluza no tenía nada que ver con el funcionamiento en Cataluña. En otras palabras, un empleado de Cataluña desplazado An-dalucía se encuentraba totalmente desubicado, y vi-ceversa.

No existían unos procedimientos comunes, simples y válidos para todos los Centros de trabajo de la Em-presa.

Recuerdo otra vez en Asturias en una filial de una im-portante empresa. Los sistemas de información esta-ban completamente separados. El ordenador grande no se hablaba con el PC y había un tercer ordenador con Internet para recibir los datos bancarios. A base de cables y CD’s se comunicaban las máquinas. El tiempo empleado era tres veces mayor al empleado con un sistema de información integrado, y eso sin contar el tirempo empleado en revisiones y búsqueda de errores. La posibilidad de errores se multiplicaba y el cansancio de los empleados también. Todo ello para obtener un rendimiento mínimo. Y estoy hablan-do de una empresa que tiene recursos financieros suficientes.

He dado estos ejemplos, pero podría dar ejemplos de los cuatro puntos del país incluido Baleares y Cana-rias.

No se aboga por una auténtica gestión del conoci-miento. El conocimiento bien estructurado y procedi-mentado aumenta el valor de la empresa y ahorra una cantidad de tiempo considerable. Recuerdo mi trabajo en una Ingeniería de prestigio donde se perdía muchí-simo tiempo y dinero porque la información no estaba debidamente estructurada y procedimentada.

Cada vez que se empezaba con un nuevo proyecto de comenzaba de cero porque no existía una base de datos fidedigna de la información recopilada en pro-yectos anteriores que muchas veces tenían el mismo punto de partida. ¿No hubiera sido mucho más positi-vo invertir un tiempo en estructurar el conocimiento de modo que fuera reutilizable en proyectos ulteriores?

Trabajo en equipo. No sabemos trabajar en equipo. Somos una suma de individualidades, cada uno por su cuenta. A veces personas geniales pero que actúan solas y les falta continuidad. El trabajo en equipo es más rico y a largo plazo mucho más eficiente. En una empresa francesa había un slogan que decía: ‘Tout seul on va plus vite. En équipe on va plus loin’. Sólo se va más deprisa.

En equipo se va más lejos. En la misma empresa, en las reuniones del Dr.Comercial con su equipo de ven-dedores, asistían siempre las assistants comerciales y el chófer-repartidor que entregaba los pedidos. Todo el equipo. ¿Por qué? Porque la buena relación entre las tres patas de la venta era esencial. ¿De que sirve que el vendedor consiga un nuevo cliente si los pedi-dos no se entregan a tiempo y cuando se entregan el chófer va sucio y huele a alcohol? Tan importante es el Vendedor como el/la Assistant como el Repartidor, y en su trabajo deben ir sincronizados e interactuar.

A menudo asistían también a las reuniones los Res-ponsables de Marketing y de Producción. Estoy can-sado de oir a comerciales hablar mal de los de mar-keting que ‘montan acciones por su cuenta y no se involucran en la venta’.

Hace poco hablaba con el Responsable Comercial de una empresa catalana. Lo ví hundido. ‘¿Qué te ocu-rre, haces mala cara’?,-le pregunté-. Me contestó, ‘no puedo más, he viajado hasta Egipto, he conseguido

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un cliente importante que ha comprado gran cantidad de productos, pero estamos en rotura de stocks de la mayoría de ellos. Estoy harto de perder clientes por este motivo. Lo dejo’.

En los países más eficientes se trabaja en equipo. De entrada es más lento, pero cuando todo se pone en marcha es mucho más productivo. Es como un equi-po de futbol. Un jugador genial no hace nada si no está arropado por todo el equipo. Pero cuando todo el equipo va a la una arrasa. No se cumplen los horarios y todo ello en detrimen-to de la productividad y de la persona que se cansa mucho para rendir poco. Los trenes no van a su hora, las reuniones empiezan siempre tarde y muy a menu-do sin un ‘timing’, lo que hace que no se sepa nunca cuando terminarán. Muchísima gente llega tarde al trabajo fastidiando al compañero que es puntual etc...

Hay poca formación continua. Los empleados espa-

ñoles trabajan muchas horas pero dedican poco tiem-po a la formación. No están al día en las modernas tecnologías que son más productivas y además un ali-ciente para el trabajador. Es como cortar árboles con un serrucho manual y desafilado. ¡Es agotador! Y más cuando el vecino utiliza sierras eléctricas.

Todos estos aspectos culturales, que no se cambian de un día para otro, influyen negativamente en la pro-ductividad.

Os recomiendo vivamente el libro de Stephen Covey, ‘Los 7 hábitos de la gente eficaz’. A mi, personalmen-te, me ha ayudado tanto en la Empresa como en la organización familiar y en las relaciones con los hijos. Todo un clásico.

Josep Miró Roigwww.jmrconsulting.es

UNA DE LAS TAREAS MÁS IMPORTANTES DE UNA SECRETARIA ES, ALGO TAN CO-MÚN COMO PLANIFICAR LAS VISITAS, O LAS CITAS Y REUNIONES DE TU DIRECTI-VO. PARA QUE UNA REUNIÓN CON UN CLIENTE, CON UN PROVEEDOR O UN COLA-BORADOR SEA EFECTIVA, LO PRIMERO QUE TIENES QUE SABER ES EL OBJETIVO DE LA MISMA, Y ASÍ PODER PREPARARLA CORRECTAMENTE. VEAMOS ALGUNOS CONSEJOS.

Las citas y reuniones de nuestro jefe

DESARROLLO PROFESIONAL

Para organizar la agenda de tu directivo debes cono-cerlo muy bien, debes saber cómo organiza su tiempo, cuándo prefiere recibir a las visitas o entrevistas, etc. Si todavía desconoces esta faceta de tu superior, ela-bora una pequeña lista con preguntas y cosas que ne-cesitas saber para organizarle su tiempo. Cuando lo sepas, programa sus citas y entrevistas de acuerdo a esos criterios que te ha marcado previamente.

Asegúrate que tu jefe no tenga reuniones o almuerzos previos a una entrevista, ya que éstos pueden alargar-se más de la cuenta y en consecuencia solaparse con la cita que hayas previsto para después de la reunión.

Después explícale a tu jefe de la forma más sencilla y clara posible, toda la información precisa sobre el lugar de la cita, hora, cómo puede llegar al lugar (transporte, el itinerario, las rutas alternativas, planos de ubicación, etc.).

Debes dejar unos minutos entre las visitas para no ago-biar a tu jefe y darle un respiro, de esta forma preparar la siguiente entrevista o simplemente descansar. Si está previsto una entrevista de contenido difícil las ci-tas posteriores podrían verse afectadas en cuanto al tiempo o a las fuerzas o humor para afrontarlas.

Por regla general, si has previsto todo lo anterior en su distribución de entrevistas una cita que tiene hora fija-da no debería demorarse demasiado tiempo.

Con el tiempo distinguirás también qué tipo de entre-vistas y visitas no pasar a tu jefe y delegar en otras personas o proporcionarla la información y qué tipo de personas suelen recibir en seguida, etc. Aquí deberías demostrar tus dotes de relaciones públicas. Esta ta-rea, denominada muchas veces de “filtro”, puede no ser la más grata pero sí será la más reconocida: tu jefe no puede entrevistarse con todas las personas que lo solicitan.

Recuerda a tu directivo la hora, el lugar, el nombre y cargo de la persona con la que está citado y cuál es el objeto de la reunión y entrégale un dossier con los do-cumentos estrictamente necesarios.

Comunica a recepción que se esperan visitas, e indí-cales el lugar o sala donde se llevará a cabo la reunión con antelación, de esa forma, la imagen de la empresa y de su organización será exquisita de cada a quien viene a visitaros.

Revisa el despacho de tu directivo si se va a celebrar allí la reunión. Ten en cuenta aspectos que pueden pa-sar desapercibidos pero que son muy importantes, ta-les como la ventilación, el orden, asientos, por ejemplo si habrá suficientes para todos y según el tipo de re-unión, si es necesaria una distribución específica. Re-visa los diarios y/o revistas de la sala de espera. Com-prueba que sean actuales.

Prepara todo el material para la reunión: lápices, bolí-

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grafos, blocs, aparatos de transparencias si son nece-sarios, etc.

Ten en cuenta otros accesorios necesarios: aguas, ca-ramelos, documentación a entregar (documentos, dossieres, carpetas, contratos, impresos...).

Intenta avisar lo antes posible, para evitar desplaza-mientos innecesarios, y posterior redistribución de ho-rarios...

En caso de que debas anular una cita concertada, da explicaciones convincentes sobre la causa de la anula-ción de la cita y fija una nueva cita definitiva, además de pedir las oportunas disculpas en nombre de tu di-rectivo. Aquí tus dotes de relaciones públicas son muy necesarias. Intenta no anular más la cita, ya que las explicaciones convincentes se acaban... Si has anula-do una segunda cita por 2ª vez, sé más flexible sobre el lugar y hora de la nueva cita.

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El Experto Responde

de 2018

JURÍDICO

¿Qué conceptos tengo que tener en cuenta en el finiquito?

1.- El salario del mes en curso correspondiente a los días del mes trabajado por el empleado. Se calcula el salario diario y se multiplica por los días trabajados:

(Salario mensual / 30 días) * días trabajados hasta el cese Salvo que el convenio o contrato especifique cosa distinta se consideran que son 30 días por mes para hacer este cálculo.

2.- Parte proporcional de las pagas extras, calculándose en función del tiempo trabajado.

Dividir cada una de las pagas entre 360 días. (tendremos la cantidad correspondiente a 1 día). El resultado se mul-tiplica por los días que han pasado desde que se devengaron por última vez cada una de las pagas.Suma las dos cantidades. 3.- Si no se han disfrutado todavía de las vacaciones a las que el trabajador tiene derecho, el finiquito deberá con-templar una compensación económica, que se calculará en función de los días de descanso generados y no disfru-tados.

Hacemos una regla de 3: Si a 360 días le corresponden 30 de vacaciones, a tantos días trabajados (eso lo tienes que saber tú en función del día de cese) le corresponden X días de vacaciones.

360 es a 30 díastantos días es a X

Una vez tienes este número de días de vacaciones (si te adelantaron días, tendrías que restarlos aquí), lo multiplicas por el salario diario calculado en el primer concepto (Días trabajados pendientes de cobrar).

PROTOCOLO

Mi jefe me ha pedido que organice un desayuno de trabajo ¿me podéis dar algunos consejos?

El desayuno de trabajo se realiza temprano por la mañana. La hora exacta dependerá de los asistentes y del uso horario de la empresa. Normalmente tiene una duración aproximada de una hora. Los alimentos que encontramos en un desayuno de trabajo son variados en función de si estamos ante un desayuno continental o un desayuno america-no.

- Desayuno continental: café, leche, tostadas, zumos, bollería, mermeladas y mantequillas.- Desayuno americano: lo anterior, añadiendo embutidos, huevos, salchichas, etc.

En cuanto al servicio, puede darse sentando a la mesa a los asistentes, con un servicio para cada uno de ellos, o bien darse tipo buffet, de forma que los invitados se sirven ellos mismos de las fuentes y bandejas, aunque puede contra-tarse un servicio de camareros que ayuden al servicio. Ello dependerá del presupuesto de que se disponga, filosofía de la empresa o la importancia de los asistentes al desayuno de trabajo.

El objetivo es trabajar, dialogar y conversar, por lo que hay que preverse espacio en la mesa para los útiles propios de una reunión: lápices, bolígrafos, papel, blocs de notas...

El lugar de realización puede varias: un hotel, un restaurante, un despacho, una sala en la propia empresa habilitada al efecto, etc.

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AGENDA + NOVEDADES (no es correcto)

Y en el próximo número...Haremos una interesante reflexión sobre las razones que hacen que la productividad de los españoles sea más baja que la del resto de Europa.

¡No te lo pierdas!

AgendaEste mes te adelantamos dos cursos que pueden significar un antes y un des-pués en tu carrera profesional:

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Novedades

Puedes consultar ya los nuevos modelos de documentos a tu disposición, en nuestra base de datos: - Carta notificando cambio dirección de oficinas

- Carta de agradecimiento por colaboración

- Solicitud de permiso por lactancia

NUEVOS MODELOS DE DOCUMENTOS

Foro Internacional de Dirección de RR.HH. 2010Madrid, 5 de Octubre de 2010 Eurostars Madrid Tower Hotel

El principal Evento en España para los Directores de RR.HH., Directores Generales y Ejecutivos a cargo de la Dirección de Personas, que reúne a más de 300 profesionales del sector.

Cuenta con un completo programa de conferencias impartidas por prestigiosos ponentes de máxima referencia en RR.HH. y una zona de negocios donde las empresas colaboradoras y patrocinadoras inte-resadas en este perfil directivo interactúan con los congresistas asistentes al Foro.

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