EMPRESAS: Pepe Jeans London: El dominio de los procesos y de la tecnologia logistica son fundamentales para la rentabilidad

de nuestro negocio. TENDENCIAS: ¿El futuro es la Smart City? PROTAGONISTAS: Marco Guida, Director General de TXT

Integrated & Collaborative Planning Solutions. EN PRIMER PLANO: Gesgrup Outsourcing: Externalización de servicios como

estrategia empresarial. A FONDO: FERRMED, una iniciativa para potenciar la logística integral en la Unión Europea.

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Supply net

R E V I S T A C U AT R I M E S T R A L I C I L N º 5 9 I 2 ª E T A P A I M A R Z O 2 0 1 3

EditorialPERE ROCA I MOLINASPresidente Ejecutivo de Fundación ICIL

ACTITUD Y APTITUDFRENTE LA REALIDAD ECONÓMICA

Las ciudades tienen limitaciones, sus ciudadanos les exigenmejor gestión, sus resultados tiene que ser mejores mientrasque sus ingresos disminuyen, ¡¡¡en las empresas también!!!Pensemos en como adaptarnos a estos requerimientos yvaloremos si aplicamos Smart Entreprises en nuestrasempresas.

No todo depende de las infraestructuras, o al menos no solode ellas, a menudo nos olvidamos de la gestión. El corredordel Mediterráneo, eje principal de desarrollo ferroviario entrenuestro país y Europa, seguirá en fases de desarrollo quetardarán en dar sus frutos, pero ahora tenemos la oportunidadde trabajar, no sólo desde la perspectiva de la infraestructura,si no de la gestión.

Es ahora cuando debemos analizar, cuestionar y definir susfunciones, adaptar otras infraestructuras complementariasde servicio, hacer posible la accesibilidad al ferrocarril porparte de las empresas, facilitar servicios complementariosque permitan añadir valor durante su recorrido, de lo contrariotrabajaremos para tener una infraestructura que sí, va ser uncorredor, pero un corredor solo de paso, y esto desperdiciaríapotencial de valor que otros podrían aprovechar.

En esta edición contamos con artículos donde podráncompartir experiencias de compañías con una buena gestión,pero además con una excelente actitud que han conseguidoéxitos notables.

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¡¡¡Primer trimestre 2013!!!

Nuevos retos, nuevos objetivos, pero las expectativas a cortono mejoran y lo peor es que vamos acumulando tensión ennuestros proyectos.

Hemos escuchado muchas veces que tenemos que buscarnuevas formas de hacer que esta situación, siendo compleja,nos trae nuevas oportunidades que el futuro está en el exterior,pero todos nos preguntamos ¿¿cómo hacerlo?? La clave latendremos si dedicamos tanto tiempo a mejorar nuestraactitud, como a la aptitud.

Una actitud positiva, innovadora, responsable, nos permitirávisionar proyectos en beneficio de las empresas, pero ademásincorporando valores que hoy requiere nuestra sociedad engeneral y en particular las personas: responsabilidad, ética,sostenibilidad.

Un ejemplo son las Smart city que desde la perspectivalogística son claves para el desarrollo y sostenibilidad de lasciudades.

Como ciudadanos queremos la máxima disposición de laciudad, con la mínima intrusión, queremos que los usos de laciudad se adapten a nuestros nuevos hábitos de consumo,de relación, de bienestar, y para ello la tecnología, lainformación y la logística son la base de los proyectos Smart.

A FONDOExecutive MBA para Empresasde Servicios de Fundación ICIL.Impulsa tu carrera profesional.

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10 PRIMER PLANOToolsGroup, tecnología flexible alservicio de la productividad y lareducción de costes en las

14 PROTAGONISTASFernado García Villalobos.Director General De Logifrío.

AGENDA ICILActos, Eventos, seminarios,jornadas, programas formativos,ferias...

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26 TENDENCIASSGA's tecnologías adaptadas alas necesidades de gestión de unalmacén.

30 ACTUALIDADBreves noticias de actualidadsobre todo lo que acontece enel sector.

sumario

A FONDOFERRMED, una iniciativa parapotenciar la logística integral enla Unión Europea.

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06 EMPRESASPepe Jeans London: El dominio de losprocesos y de la tecnologia logisticason fundamentales para la rentabilidadde nuestro negocio.

10 EN PRIMER PLANOGesgrup Outsourcing: Externalización deservicios como estrategia empresarial.

14 PROTAGONISTASMarco Guida, Director General deTXT Integrated & Collaborative PlanningSolutions.

AGENDA ICILActos, Eventos, seminarios,jornadas, programas formativos,ferias...

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26 OPINIÓNDomingo Cabeza Nieto,Miembro del Comité de Expertosde la Fundación ICIL.

22 TENDENCIAS¿El futuro es la Smart City?Encuentros para abordar laproblemática del reparto urbano.

30 ACTUALIDADBreves noticias de actualidadsobre todo lo que acontece enel sector.

La Fundación ICIL no se hace responsable de lasopiniones expresadas en los artículos firmados,entrevistas o colaboraciones, ni de las característicastécnicas o consideraciones de los productos publicadoso anunciados en el material enviado por las empresas.Queda prohibida la reproducción total o parcial decualquier texto o material gráfico aparecido en estapublicación sin previa autorización del editor

COLABORADORES:Equipo Técnico Fundación ICIL

DISEÑO Y MAQUETACIÓN:Controlzeta

IMPRIME: CevagrafDEPÓSITO LEGAL : B-14764-2012

EDITA: FUNDACIÓN ICIL

BARCELONA:Conxita Supervia 1108028 BarcelonaT. 93 2256102barcelona@icil.org

MADRID:C/ O'donnell, 34, 4D28009 MadridT.: 91 4176583madrid@icil.org

BILBAO:Alameda de Urquijo, 1848008 BilbaoT. 94 4009067 Email:bilbao@icil.org

EMPRESAS

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PEPE JEANS LONDON y HACKETT LONDON, se comercializa en más de 60 países, a través de másde 400 tiendas Pepe Jeans y Hackett, con 7000 puntos de venta multimarca; y da empleo a más de2000 trabajadores. Su gestión logistica ayuda al movimiento de más de 10.000 referencias y sufacturación sigue creciendo anualmente, siendo de más 500 millones de euros en la actualidad.

“El dominio de los procesos y de la tecnologia logistica sonfundamentales para la rentabilidad de nuestro negocio”

ANDRÉS LÓPEZDirector Corporativo de Operaciones de Pepe Jeans

integrar adecuadamente la gestión y la coordinación de todos losagentes que integran la cadena: proveedores, operadores logísticos,distribuidores y tiendas con la planificación de la cadena desuministro de la empresa.

El diseño del sistema logístico de Pepe Jeans se basa en unagestión propia de los aspectos fundamentales, reteniendo el controlde todo el proceso, gobernando la innovación y el desarrollo de lacadena de suministro; recurriendo a la externalización cuando losprocesos son ya maduros y se puede transferir a los operadoreslogísticos junto con las condiciones operativas, también el propioknow how así como los estándares de calidad y exigencia.En el actual entorno global y de gran competencia, la gestiónlogística se ha complicado, debiéndose tener un gran control sobrelos costes para garantizar unos niveles adecuados de rentabilidad.La capacidad de planificación de operaciones y su ejecución dentrode unos costes controlados es vital en nuestro modelo de negocio.

El desarrollo y la implantación de una logística global debesuponer unos importantes retos de gestión para laorganización.

La gestión de la Supply Chain, la cadena logística, implica múltiplesaspectos: Compras, Aprovisionamientos, Gestión de stocks,Preparación de pedidos, Transporte, Logística Inversa; dirigida hacíalos diversos canales de comercialización. Cada uno de ellos consus peculiaridades y sus propias exigencias

Nosotros especializamos nuestra logística según el cliente y elproducto, debido a que en cada caso los procesos son distintospor, ello la organización logística está adaptada a las necesidadesde cada proceso. Cada uno de nuestros centros logísticos estáespecializado en un proceso o tipo de producto de nuestras marcas.Podemos decir que hay dos grandes áreas logísticas: Europa y Asia.En la primera, encontramos Barcelona, con dos instalaciones paraPepe Jeans, una para Hackett y otra para Tommy Hilfiger (en estecaso totalmente externalizado) para el mercado de la Unión Europeay Rotterdam dedicado al mercado de fuera la UE.

Descripción general de la empresa, grandes cifras y últimos“hitos”

La firma Pepe Jeans London tiene sus orígenes en el mercadillo dePortobello de Londres donde, en 1973, los hermanos Shah vendíanoriginales vaqueros que rompían con la estética aburrida de losJeans que había en aquel momento. Tal fue el éxito de estosprecursores que, en poco tiempo, pasan a ser propietarios de variastiendas y se convierten en los líderes del mercado inglés en losaños 80.

A partir de entonces comienza su andadura internacional, llegandoprimero a Estados Unidos y después a Europa y convirtiéndose,cuatro décadas después, en una marca líder de ropa vaquera, graciasa un gran producto, una buena calidad-precio y su apuesta porcampañas publicitarias muy creativas. Hoy es también clave parala compañía su presencia en Asia y Latinoamérica.Actualmente la empresa comercializa 4 marcas, Pepe Jeans, Hackett,Coach y Tommy Hilfiger (este última mediante un acuerdo comercialpara España y Portugal)

Función estratégica de la logística en Pepe Jeans. Brevedescripción de la logística de la compañía

En el negocio de Pepe Jeans, la logística juega un papel importante,ya que hay que proporcionar a todos nuestros clientes internos óexternos, información relacionada con sus compras para poder darun servicio rápido, que pueda satisfacer adecuadamente al mercado.

Por su estructura, la logística de Pepe Jeans es compleja, ya queha de dar respuesta a múltiples canales de distribución: tiendaspropias que representan el 25% de las ventas, las tiendas multimarcaque suponen el 50% de la cifra de negocio, los distribuidores el20% y finalmente el e-commerce el 5%., éste último en expansióndurante los últimos años.

En el negocio de la moda, el mercado es global tanto en lo querespecta a los aprovisionamientos como en las ventas, debiéndose

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EMPRESAS

En Asia dónde encontramos dos centros logísticos de Pepe Jeans(China e India) y uno de Hackett (en Hong Kong) dedicados a losmercados asiáticos y del Pacífico.

Vemos que España juega un papel importante en la logísticaglobal de Pepe Jeans.

En la toma de decisiones empresariales, la competitividad es elfactor determinante en la localización de los centros logísticos.Para nosotros los centros de distribución En España aportan doscomponentes: una de innovación constante en los procesosprincipales y uno de factor de competitividad ligado a un altorendimiento productivo que nos permite hacer servir este diseñode la cadena logística, como una copia para las distintas áreas queestamos desarrollando (Asia y Latinoamérica). Un diseño adecuadode los procesos logísticos unidos a la aplicación de la tecnología,con unos recursos humanos formados y motivados, nos permiteque la organización sea altamente competente en su desempeño.

¿Encuentran los recursos humanos que necesitan en logísticacuando los busca?

Actualmente se encuentran profesionales adecuadamente formadosen logística, aunque con una experiencia internacional corta y quizácon ciertas limitaciones a nivel de idiomas. En nuestro caso el ingléses el idioma de trabajo y procuramos dar a nuestros profesionalesuna perspectiva de carrera a largo plazo.

Proyectos logísticos actuales o de futuro inmediato.

Hemos desarrollado proyectos importantes, como Hackett Asia(China e India) con la puesta en marcha de centros logísticos dedistribución, con tecnología avanzada para agilizar todo el procesologístico.

Estamos trabajando en el desarrollo de herramientas CRM con losclientes e integrando los sistemas de información con los puntosde venta. El aprovechamiento de las potencialidades de las nuevastecnologías van a ir ligadas al desarrollo futuro de la logística.

¿Cómo ve el comercio electrónico desde la perspectiva dela su compañía?

El e-commerce es posible por la aplicación de las tecnologías TICy por la existencia de operadores logísticos globales, capaces deacompañar a los fabricantes en su expansión, dando solucionesadecuadas a sus necesidades.

En este nuevo canal de venta hay unos condicionantes de costesque deben ser adecuadamente contemplados ya que en caso contrariovan a imposibilitar su rentabilidad.

El riesgo de los costes ocultos como las devoluciones o las entregasfallidas deben ser tenidos en cuenta, junto a las exigencias de lapolítica de stocks para atender adecuadamente a la demanda.

¿La externalización de procesos logísticos forma parte dela filosofía del éxito empresarial de Pepe Jeans?

La integración de todos los agentes de la cadena logística:proveedores-fabricantes-operadores logísticos-clientes esfundamental para una adecuada gestión de todas las operacionesde la cadena de suministros, la supply chain, que determina lacapacidad de comercialización en los diversos mercados.

O eres capaz de resolver los condicionantes operativos claves yllegar a los mercados, o no hay venta (o al menos no de manerarentable).

Nosotros observamos que teníamos una muy buena gestión denuestra operativa logística, incluidos todos los procesos de almacenajey preparación, incluso mejor que la de nuestros operadores logísticossubcontratados.

Así que decidimos en un momento dado, recuperar parte de lasoperaciones externalizadas, para poder capitalizar adecuadamentetodo nuestro conocimiento y nuestro know how logístico.

Solo se puede externalizar adecuadamente un proceso cuando seconoce bien y se es capaz de sistematizar y controlar todos susaspectos. Se ha de poder controlar bien todas las funciones que sesubcontratan.

EN PRIMER PLANO

Externalización de servicios comoestrategia empresarial

Desde 1987, Grupo Constant es un grupo empresarial especializadoen el área de los recursos humanos y servicios.

Gesgrup Outsourcing es la división del grupo especialidada en laexternalización de servicios industriales y logísticos.

La facturación del grupo en 2012 es de 60.000.000 EUR.Más de 2.000 trabajadores en servicio.Convenio colectivo propio desde hace más de 10 años.Cobertura nacional con 30 delegaciones.Más de 1.600 Clientes.

Grupo Constant trabaja cerca de cada uno de sus clientespara ofrecer un buen servicio. Cuenta con un equipo deprofesionales especializados, cualificados y motivados porel trabajo bien hecho.

El trato personalizado y el conocimiento de las necesidadesson una de las bases sobre las que se ha apoyado elcrecimiento y el diseño de esta organización.

Somos aquello en lo que creemos.la e

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La externalización, u outsourcing, es la delegación de la gestión directa de ciertas actividadeso procesos a una empresa externa que cuenta con su propia estructura y organización, yaporta los recursos humanos y materiales necesarios para su ejecución.

EstratégicasMejora la posición competitiva del servicio gracias a la altaespecialización que aportamos como proveedor de serviciosde outsourcing.

Reducción de riesgo para el cliente, asumimos laresponsabilidad del servicio.

Reducción del capital inmovilizado y de plantilla, el serviciocomputa como un gasto

Recursos HumanosLa relación con el personal, coordinación y control y direcciónrecae sobre nosotros.

Asumimos el riesgo de la contratación, y tributos generadospor los trabajadores.

Cobertura de puntas de trabajo.

FlexibilidadMejora la gestión de la temporalidad y permite respondercon rapidez a los cambios del entorno.Permite contar con el personal necesario para cubrir laproducción demandada sin necesidad de realizar grandesgastos en contrataciones y en despido.

Financieras y EconómicasReducción de costes, la inversión y el equipo se reducenpor lo que aumenta la productividad.Los costes pasan de fijos a variables. Posibilidad de aplicarprecio por unidad.Incrementa el control de flujo de caja y cobros

CalidadDefinir con claridad los niveles de servicio y mejora deprocesos.Trabajar con un partner certificado por su calidadPosibilidad de penalización y de asegurar la calidad en todomomento.

En la actualidad un proceso de externalización ya no es considerado únicamente como un medio para reducir costes, sino como unaherramienta estratégica que permite aumentar la flexibilidad y adaptarse a un mercado cambiante y cada vez más competitivo.Muchas son las ventajas del outsourcing, entre las más destacables:

Sustantividad y Autonomía propia

El objeto del contrato debe estar definido bajo unos parámetros,objetivos y resultados, concretos y definidos en el contrato dearrendamiento de servicios.

Control y Dirección de la actividad

Las instrucciones y órdenes para el personal destinado a laactividad externalizada tienen que venir directamente emanadasdesde la contratista o empresario en la relación laboral. Esrecomendable la figura de un coordinador o interlocutor.

Espacio físico, herramientas y equipos

En la medida de lo posible es recomendable separar físicamentelas personas de una y otra empresa. Las personas de laempresa contratista deberán utilizar preferiblementeherramientas, maquinaria y equipos propios de la empresa.

Es posible realizar un contrato de cesión de maquinaria oinstalaciones en el caso que los medios requieran una fuerteinversión.

Condiciones de trabajo y exteriorización de la imagende la empresa subcontratada.

La empresa contratista debe fijar sus propias condicioneslaborales, independientes de la empresa donde están destinadaslas personas. Entre estas condiciones la empresa subcontratadadebe determinar la jornada, horarios, descansos y vacaciones,retribuciones, etc.

Es importante evitar el uso de los mismos uniformes que losque lleven las personas trabajadoras de la empresa principal,así como aspectos que exteriorizan la imagen de ésta, comotarjetas de visita, cuentas de correo electrónico, etc. Asimismo,el espacio de trabajo debe ser identificable y determinado.

Ventajas

Bases del Outsourcing

EN PRIMER PLANO

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Logística de Almacén especializado.Supone un control total de la gestión del almacén. Ambas partesdeben estar muy bien coordinadas ya que el almacén forma partede la cadena de aprovisionamiento de las empresas siendo unaspecto crítico de la cadena de valor. Se deben definir objetivosglobales y específicos para cada actividad como la recepción,almacenaje, preparación de pedidos y expediciones.

Carga y descarga de mercancía.La carga y descarga de contenedores a granel y/o paletizados sepuede externalizar mediante un precio por palet. En este sentido, seaumenta la flexibilidad y los costes pasan a ser variables, según lasentradas que tengamos. Se forman los palets según órdenesespecíficas de trabajo y se pueden realizar manipulaciones intermediasentre la descarga y la ubicación de la mercancía.

Picking / Packing.Es un proceso intensivo en mano de obra y su optimización ymecanización es una de las formas de mejorar el rendimiento de lacadena de logística interna de las empresas. Se pueden realizarpreparación de pedidos por unidad o palet completo.

En el proceso se recoge material abriendo una unidad delempaquetado, se realizan manipulaciones, etiquetajes, co-packingy otros movimientos previos a la salida del producto del almacén.En caso de realizar un cambio de sistema a pick to voice por ejemplo,es oportuno el estudio de la externalización.

Procesos de Cross-Docking.Este sistema involucra el recibo de las mercaderías desde un puntode origen y su despacho, sin necesidad de almacenamiento.Generalmente son productos estacionales y externalizar se presentacomo una muy buena opción. Son productos fáciles de manipular,aunque pueden requerir de almacenamiento, paletizado y reempaque.Requiere de una elaboración de estrategia conjunta o de recibirformación por parte del cliente para su ejecución, para que losresultados sean exitosos.

Control mercancía.Los recuentos cíclicos son una buena manera de tomar control delinventario.

En este sentido es interesante conocer si la empresa posee unsoftware de gestión para el registro documental de los bienes.Es importante centrarse, dedicar los esfuerzos y capacidades en lasactividades que aportan valor a la empresa.

Abastecer / desabastecer líneas de producción.

Se incorpora en la empresa cliente el equipo humano y los mediosmateriales necesarios para abastecer líneas de producción conmateria prima, siendo el enlace entre Almacén y Producción. Asimismoesta operación puede tener diferentes fases como el control delproducto finalizado, empaquetado, paletizado hasta su ubicación enStock y/o salida de almacén.

Manipulaciones.

Preparación de la materia prima para su incorporación al procesoproductivo, modificando el producto en un punto intermedio delproceso y manipulando el producto final para su empaquetado.En este sentido, pueden ser servicios puntuales derivados de unapromoción específica, y no se dispongan de los recursos necesarios.En caso contrario, si la manipulación es lineal en el tiempo, esimportante estudiar los costes y ahorro en la externalización. Siendoactividades con bajo valor añadido, el precio por manipulado seráun factor importante.

Controles de Calidad.

Se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar quelas características del mismo sean óptimas. Según la tipología deproducto, se podrá realizar un control de calidad de forma aleatoriao bien un control de cada unidad. En el caso que exista un análisismanual del producto, subcontratar el servicio permitirá conocer cuáles el coste por control de calidad y aumentar o disminuir el muestreosegún a necesidad.

Logística interna.

Coordinar recursos y demanda para asegurar un nivel determinadode servicio al menor coste posible. Por lo tanto, existe la oportunidadde obtener grandes ventajas competitivas en la empresa mejorandolas actividades que mayor coste absorben, las actividades de logísticainterna.

ESTEBAN GUZMÁNDirector Gesgrup Outsourcing

“Desde su puesta en marcha hace ya casi 20 años GesgrupOutsourcing se ha especializado en aquellos servicios quedan respuesta a las más exigentes necesidades de unmercado en constante evolución.”

¿Qué áreas de nuestro proceso logístico o productivo son susceptiblesde externalización?

Pasos para Externalizar

1. Evaluación de los servicios a externalizar.Se identificaran qué servicios se deben realizar internamente y cuáles subcontratar.Se identificaran las áreas y se evaluará el nivel de riesgo asociado (alto/bajo) yel tipo de proceso a externalizar (soporte/alto valor añadido).

2. Determinación del tipo de relación a establecer.En los servicios de baja criticidad y de soporte, el precio pasa a ser un elementoclave, ya que los niveles de servicio son bajos. A medida que el riesgo aumentao el servicio adquiera cierto valor, el precio pasa un segundo plano, y la solvenciatécnica y valor del proveedor son una parte fundamental del acuerdo de servicio.

3. Selección del proveedor.El primer paso para elegir el proveedor es seleccionar e identificaraquellos proveedores que respondan a las necesidades concretas del servicio,según los criterios que identifiquemos de forma previa. Buscaremos la idoneidadtécnica y organizativa de cada proveedor. A su vez, no debemos olvidar lacomprobación de la solvencia técnica y profesional, petición de referencias ehistorial de servicios prestados, y la solvencia económica mediante ratios deapalancamiento financiero, estructura financiera y cobertura de gastos financieros.

4. ContrataciónUna vez recibidas las propuestas de los proveedores se analizará el cumplimientode los aspectos clave del servicio. Si las propuestas recibidas se ajustan a lanecesidad del servicio preseleccionaremos el proveedor y empezaremos la fasede negociación. Se establecerán los niveles de servicio finales y se formalizaráel servicio de forma contractual. La empresa debe seleccionar a un responsableoperativo del servicio, quien asumirá las funciones de control y seguimiento delservicio. El proveedor deberá presentar el equipo responsable del servicio.

5. ImplementaciónEn esta fase el proveedor y cliente trabajaran de forma conjunta para hacer frenteal cambio. Se planificarán en tiempo todos los aspectos importantes como laformación del equipo de trabajo, la puesta a punto de las instalaciones y elementosmateriales, y se realizarán pequeños ajustes en las primeras semanas del servicio.

6. Seguimiento de la relación.Se establecerán mecanismos de control mediante reuniones, documentación yraports de servicio. Se evaluará el rendimiento del proveedor y ambas partesdeberán trabajar de forma coordinada para corregir posibles incidencias y realizarajustes en el servicio. Es importante que el proveedor presente un balance deservicio anual, presentando datos con valor para la empresa. Será un buenmomento para realizar los ajustes convenientes

VÍCTOR DEL PINODirector de Zona de Gesgrup Outsourcing

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MARCO GUIDA CEO TXT

TXT nació a finales de los 80 y desde su creación ha construidosu desarrollo y éxito alrededor de cuatro pilares: especialización,esencial para dar valor real a los clientes a través de solucionesy best practices; innovación, necesaria para ofrecer a losclientes soluciones no sólo tecnológicamente avanzadas sinotambién en línea con las exigencias de negocio; atención alcliente, porque nuestro éxito se basa en el éxito de nuestrosclientes; auto- sostenibilidad económica y financiera, esencialpara garantizar en el tiempo nuestra capacidad de invertir eninnovación y desarrollo así como asegurar a nuestros clientesque el valor de sus inversiones en soluciones TXT estágarantizado en el tiempo.

La decisión de cotizar la empresa en la bolsa de valores en elaño 2000 ha sido el primer cambio decisivo en la historia deTXT. La cotización en bolsa ha puesto a disposición de TXT loscapitales necesarios para desarrollar nuestro proyectointernacional que ha llevado la compañía a ser un líderreconocido en ámbito internacional en soluciones de Integrated

Retail Planning y Product Lifecycle Management para el Retail,y de Sales & Operations Planning para empresas de producción.Un volumen de venta de alrededor de 47 millones de euros en2012, soluciones de software reconocidas entre las mejoresa nivel funcional por los principales analistas, más de 300consultores especialistas y más 400 clientes a nivel globalavalan nuestro liderazgo.

El 2012 ha marcado otro punto importante en nuestra historia,caracterizado por la adquisición de Maple Lake, empresa consede central en Toronto y oficinas en Australia y Reino Unido,un equipo de 65 profesionales, con productos de softwarecomplementarios a nuestra actual oferta y 50 clientes, lamayoría de ellos en Norteamérica. Gracias a esta adquisición,TXT puede presumir hoy en día de una presencia directa anivel global: Italia, España, Francia, Reino Unido, Alemania,América del Norte y Australia, y de una capacidad aun másconsolidada para servir y dar apoyo a los clientes a nivelmundial.

PROTAGONISTAS

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Áreas de negocioLos sectores a los que TXT se dirige sonprincipalmente el de Retail, en particularmodo los segmento de Moda, Lujo ybienes de gran consumo, y segmentos“consumer-driven” del sectormanufacturero. Para el primer grupo deempresas ofrecemos soluciones deIntegrated Planning y de Product LifecycleManagement.

Nuestra experiencia y nuestra cartera declientes es muy amplia y cubre no sólouna gran variedad de tipologías deproductos (desde productos “fast-fashiona los más continuativos; de los productos“de masa” a los más exclusivos), sinotambién el conjunto de los canales dedistribución (retail, “wholesale”, comercioon-line) y diferentes modelos deaprovisionamiento desde las empresasverticalmente integradas a los puros“Retail Brands”).

Buenos resultados en 2012El 2012 ha sido un año muy positivo paraTXT: crecimiento de aproximadamenteun 16%, incremento más queproporcional en los beneficios, resultadofinanciero neto muy positivo, incluso trasla inversión realizada para adquirir MapleLake que ha sido totalmenteautofinanciada. También el valor de lasacciones de TXT ha tenido una tendenciapositiva, con un incremento en el año deaproximadamente el 48%.

Estos resultados han sido sin duda encontra-tendencia respecto a la situacióneconómica general, y también encomparación con los resultados demuchos de nuestros competidores, enparticular en Europa.

En 2012 hemos conseguido unos quinceclientes nuevos a nivel internacional,todos ellos grandes empresas, otrostambién en los EE.UU. y además hemospuesto en marcha nuevos proyectos conlas empresas que desde hace tiempo seapoyan en nuestras soluciones.La mayoría de nuestros clientes sonempresas multinacionales, lideres en susrespectivos mercados, con una buenagestión, con productos de éxito, y quehan sabido reaccionar adecuadamentepara obtener un buen resultado inclusoen un año de fuerte crisis internacional.

Los pilares de nuestro negocio, yamencionados antes, han sido importantesfacilitadores para los resultados de 2012:productos siempre de vanguardia,consultores con amplio conocimiento,experiencia y especialización, lacapacidad de seguir invirtiendo tambiénen momentos de crisis, y sobre todo laconfianza de nuestros clientes queconsideran nuestras soluciones comoestratégicas para su negocio. En 2012hemos completado con éxito alrededorde 60 proyectos importantes, con otrostantos clientes (entre antiguos y nuevos),¡más de uno por semana! Unademostración de la fuerza y del potencialdel equipo TXT en mantener loscompromisos con sus clientes.

El mercado españolEl mercado español ha sidoparticularmente difícil en 2012 con unareducción significativa de las inversionesen IT de parte de las empresas, una caídadel consumo que ha penalizado lasempresas con mercados prevalentementelocales, y una patente incertidumbregeneral. Sin embargo, hemos cerrado el2012 en España con resultadosexcelentes y en línea con el año pasado:resultados operativos positivos, laadquisición de un nuevo importantecliente, líder en la industria del calzado,y nuevos e importantes proyectos convarios clientes actuales, incluyendoDesigual y Loewe. Ambas empresas sonejemplo de lo comentado antes:empresas dinámicas y con una fuertepresencia internacional, y es tambiéngracias a esto que han seguido teniendoéxito en 2012, creciendo e invirtiendopara su posterior desarrollo, también conTXT. Saber que las soluciones de TXTson parte de los factores capaces dedeterminar el éxito de estas empresases motivo de orgullo para todos nosotrosy que nos lleva a operar cada vez mejor.

Retos importantes en 20132013 también presenta retos importantes:las señales de recuperación tardan enllegar y las incertidumbres políticas yeconómicas de 2012 generanexpectativas para un 2013 que en Europaserá de difícil crecimiento. La situaciónparece ser mejor en el continenteamericano, con signos de recuperacióngradual en América del Norte. En 2013TXT prevé continuar creciendo,

consolidándose en Europa y también deforma más significativa en EE.UU,contando con una fuerte y cualificadapresencia local que hemos construido através de la adquisición de Maple Lake.Somos optimistas porque nuestrassoluciones de Planning y PLM son“estratégicas” en este contexto.Representan una de las claves para crearproductos mejores, que satisfacen lasnecesidades de los consumidores, en elmomento adecuado en la correctacantidad y al mejor precio, paramaximizar así los volúmenes de venta,ingresos y márgenes. Por esta razón,como ya ocurrió en 2012, las inversionesen las áreas de referencia de nuestrassoluciones tendrán prioridad sobre las demás.

Innovación para competirHoy nos dirigimos a empresas globales,grandes y medio-grandes, en las áreasya antes mencionadas. En este segmentodel mercado, nuestros principalescompetidores son grandes players“generalistas” internacionales. Nuestrafortaleza y ventaja competitiva está enla fuerte especialización e integraciónvertical: productos no sólotecnológicamente avanzados, sinotambién funcionalmente integrados parasatisfacer mejor las necesidades propiasde cada segmento industrial queservimos; un equipo de consultores confuerte experiencia en los sectores yprocesos que servimos.

Especialización significa también lacapacidad de innovar, estando siemprealineados con las exigencias cada vezmás dinámicas de nuestros clientes y delos mercados a través de nuestrassoluciones.

TXT es una empresa mediana, y estotambién se traduce en una ventajacompetitiva en términos de rapidez,flexibilidad, mayor cercanía a los clientesy alcance. Nuestros clientes tienen uncanal de comunicación abierto y directocon nuestro I+D, con el que a menudocolaboran en iniciativas y exploracionesmuy innovadoras, y con niveles demanagement más altos en la empresa(desde el responsable de I+D, al directorde Operaciones, al CEO de TXT),con la garantía de tener siempre uninterlocutor fácilmente accesible con elque enfrentarse y resolver de formarápida y eficaz eventuales dificultadeso problemas, y sean técnicos o de otra índole.

PROTAGONISTAS

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Objetivo: crecer enNorteamérica y Asia-PacíficoNo existen estimaciones oficiales. Lapresencia geográfica de TXT ha sido enel pasado muy orientada a Europa, dondeconsideramos tener una cuota demercado alrededor del 15%, dentro delos segmentos de mercado en los quenos focalizamos y en el perímetro denuestras soluciones específicas. Estacuota probablemente baja a nivel“Global” hasta un 5-10%, por efecto denuestra presencia más limitada enAmérica del Norte en pasado. Nuestroobjetivo estratégico a corto plazo esaumentar nuestra penetración enNorteamérica mientras que en el medioy largo plazo aprovechar la presencia enAustralia para iniciar una expansióngradual también en Asia-Pacífico.

Soluciones para la eficienciade los negociosLa adopción de soluciones para laplanificación integrada genera resultadosimportantes para el negocio, no sólo entérminos de eficiencia operativa, sinotambién de agilidad en el mercado,suministros más fiables y centrados enlos clientes, disponibilidad del producto,reducción de los inventarios y de losciclos de cash-to-cash. Por ejemplo,nuestros clientes del sector de la moday Retail han conseguido: una reduccióndel tiempo de desarrollo de la colecciónde un 20%, reducción del stock-out hastaun 50%, mejor nivel de servicio y mayordisponibilidad del producto en la tienda(+30%).

La planificación como visiónestratégica de cualquierempresaNuestro principal target de mercado sonlas grandes empresas y las medianas.La cuestión no es tanto la idoneidad delproducto en sí, que es técnicamente yfuncionalmente adecuado a lasexigencias tanto de la grande como dela pequeña empresa, sino más bien elgrado de sofisticación en la gestión delos procesos alcanzados, o deseados,por la empresa cliente. En muchos casos,por ejemplo, nuestras soluciones deplanificación en la empresa van asustituir las hojas de calculo comoinstrumento de planificación. Éstas sonsuficientes para gestionar un númerolimitado de puntos de venta, de productosy de geografías.

Sin embargo el crecimiento de unaempresa conlleva una mayor complejidadde los procesos y a la vez la necesidadde soluciones más sofisticadas, comolas soluciones ofrecidas por TXT. El riesgopara algunas empresas es comprenderla necesidad de una evolución demasiadotarde, cuando las dificultades degestionar la complejidad se hanconvertido ya en un problema real y unobstáculo para progresar en sudesarrollo. En cambio, hay empresasmucho más proactivos que decidenadelantarse con soluciones adecuadasa soportar sus planes de desarrollo amedio-largo plazo. Entre nuestrosclientes ha habido y sigue habiendotambién empresas más pequeñas,aunque caracterizadas y guiadas por unavisión estratégica clara hacia el futuroy capaces de prever necesidades en lugarde curar problemas.

España, a nivel europeo encuanto a la planificación de lacadena de suministroEspaña no es diferente del resto deEuropa, tanto en la composición de subase industrial, como en la madurez ycapacidad de las empresas de gestionarsu propia cadena de suministro.

Como en otros países, y en cada uno delos sectores industriales, existenempresas lideres y otras “followers”;CEOs y managers proactivos,progresistas y con visión a futuro y otroscon más “reactivos”. Esta perspectivase aplica en todos los aspectos: desdela visión estratégica, a la gestiónoperativa de los procesos llegando a lagestión individual de los proyectos.

Estoy orgulloso de poder contar conempresas como Desigual y Loeweentre nuestros clientes en España,que sin duda pertenecen a la categoríade empresas lideres (a nivel global y nosólo de España y Europa), innovadoras,dinámicas, guiadas y gestionadas entodos los niveles por un equipo demanagers y de personas operativasexcelentes.

Trabajar con ellos es para mí y para todosnosotros una experiencia muyinteresante, donde cada proyectofinalizado con éxito es al mismo tiempouna oportunidad de crecimiento paranosotros y motivo de orgullo por habercompartido con ellos una etapa desus viajes.

2013, inversiones en desarrollode nuevas solucionesLa innovación es sin duda uno de losfactores clave de nuestro éxito y nuestrocompromiso para la mejora continua esmáximo, subrayado por una inversión enR&D de alrededor de 5.000.000 EUR/Año.Sin duda la evolución funcional ytecnológica de nuestros productosactuales ha absorbido una parteimportante de nuestra inversión, sinembargo una parte igual de importanteestá destinada al desarrollo de nuevosproductos, para ampliar nuestra oferta,tanto en el Integrated Retail Planningcomo en el PLM.

Hace unos meses hemos lanzadoTXTPLM 3.0, la nueva versión de nuestrasolución de Product LifecycleManagement que comprendefuncionalidades de workflowmanagement mejoradas, gestiónavanzada de las imágenes y nuevasimportantes extensiones para el mundomóvil. En enero, con ocasión de la feriaNRF de Nueva York hemos anunciado lanueva versión de TXTPlanning, nuestraplataforma de Integrated Retail Planning.

Entre los nuevos desarrollos, la versión5.0 refuerza aún más la capacidad desolución en el área de visual assortment:los usuarios pueden asociar imágenescon un articulo o componente, navegaren la colección, planificar y ejecutar elanálisis a través de las mismasimágenes. ¡Planificar de forma tanavanzada nunca ha sido tan intuitivo!

La lista de novedades para el 2013 esimportante; por razones deconfidencialidad no puedo hacer avancesconcretos aunque las primerasnovedades han sido presentadas el 21de marzo en Londres en ocasión en el TXTThinking Retail event, el encuentro anualpara los clientes de TXT en todo elmundo.El objetivo principal es poner anuestros clientes en la mejor condiciónposible para que puedan aprovechar laoportunidad de soportar sus procesosde la mejor forma, haciendo hincapi? enMobile y Cloud como los principalesfacilitadores tecnológicos. Nuestraestrategia se basa en estos dos frentes,y parte muy importante de ella estambién una colaboración tecnológicacada vez mayor con Microsoft que yaestá en marcha.

¡Pronto habrá más noticias interesantes!

A FONDO

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Los objetivos de FERRMEDLa asociación FERRMED, sin ánimo de lucro, se

constituyó en Bruselas el 5 de Agosto de 2004. Setrata de una Asociación de carácter multisectorial,

creada a iniciativa del mundo empresarial, con elobjeto de mejorar el transporte ferroviario de

mercancías y, a su vez, la competitividad de laindustria europea.

FERRMED pretende la implantación gradual de losllamados “Estándares FERRMED” en el conjunto dela red ferroviaria de la Unión Europea y países vecinos,

la mejora de las conexiones de los puertos yaeropuertos con sus respectivos “hinterlands”, la

consecución de los “Full FERRMED Corridors” (paramercancías, solo en la parte más significativa de laRed Central Transeuropea) y la promoción del Gran

Eje Ferroviario Escandinavia-Rin-Ródano-Mediterráneo Occidental (Gran Eje FERRMED).

FERRMED, UNA INICIATIVAPARA POTENCIAR LA

LOGÍSTICA INTEGRAL ENLA UNIÓN EUROPEA

Joan AmorósSecretario General de FERRMED

El Gran Eje FERRMED es la espina dorsal del vector de progreso más

importante de la UE. Se inicia en San Petersburgo (Rusia) y acaba en

Casablanca (Marruecos). Interconecta los frentes portuarios más

importantes de la UE (el del Mar del Norte y el del Báltico con el del

Mediterráneo Occidental) así como todos los ejes Este-Oeste del

continente europeo (Fig. 1)

Su Área de influencia abarca más de 250 millones de habitantes (54%

de la población de la UE y el 66% del PIB). Así mismo, tiene una

influencia directa sobre unos 60 millones de personas del Norte de

África y, en su extremo septentrional, en Finlandia y San Petersburgo,

enlaza directamente con un ramal del ferrocarril transiberiano.

El Área de influencia de este Gran Eje incluye la mayor parte de las

Regiones Locomotoras de la UE, así como las grandes megaregiones

(según el criterio de Richard Florida) (Véase Fig. 2)

En la zona sur, este Gran Eje recibe el nombre de Corredor Mediterráneo.

En Francia incide sobre el 33% de la población y del PIB, en Italia

sobre el 30% de la población y el 36% del PIB y en España sobre el

50% de la población y del PIB.

Además, en España afecta al 50% de la producción agrícola en valor,

al 55% de la producción industrial, al 60% de las exportaciones, más

del 65% del tráfico marítimo, casi al 60% del transporte terrestre de

mercancías y a cerca del 70% del turismo.

El desarrollo del Corredor ferroviario Mediterráneo significa una

oportunidad única para que la Península Ibérica, el Sur de Francia y

la Liguria italiana, se conviertan en la gran plataforma logística de la

Europa meridional.

Todos los tráficos generados por el comercio entre Europa, Asia y el

Norte de África, tienen en los puertos del Corredor Mediterráneo la

posibilidad de llegar a la Europa Central por el camino más corto, tres

o cuatro días antes que dando la vuelta por el Estrecho de Gibraltar,

para ir a descargar en los puertos del Mar del Norte (véase Fig. 3)

Esta es una ventaja competitiva muy importante que desgraciadamente

no se ha podido aprovechar a causa de la falta de inversiones en este

Corredor (particularmente en España), y de la menor eficiencia de los

puertos del Sur respecto a los del Norte.

Así pues, por estas causas, a pesar de una diferencia cercana de 4

a 1 en el tráfico intercontinental entre Asia-Europa y América-Europa,

los puertos del Mar del Norte acaparan el 77% de estos tráficos,

mientras que los del Mediterráneo no superan el 23%.

Solo unas inversiones potentes en las infraestructuras ferroviarias y

una buena gestión de los puertos del Sur pueden trastrocar esta

situación anómala.

FIG. 1: El Gran Eje FERRMED. Fuente: FERRMED

FIG. 3: Las conexiones entre Europa, Asia y el Norte de ÁfricaFuente: FERRMED.

FIG. 2: Grandes megaregiones europeas. Fuente: Richard Florida

El vector FERRMED y el Gran EjeFerroviario Escandinavia-Rin-Ródano-Mediterráneo Occidental

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El Corredor Mediterráneo es el camino más corto para llegar a la Europa Central ydel Este. Desde Algeciras hay unos 475 Km menos que por el Corredor Central/Atlántico.Con un coste de aproximado de 0,042 Eur/T-Km, para un tren de 1.000 toneladas decarga, serían unos 20.000 Euros de diferencia por trayecto.

A FONDO

Se trata de un conjunto de normas para aplicar a la red ferroviariatranseuropea, con el objeto de hacer más competitivo el tráfico demercancías.

FERRMED encargó a un prestigioso consorcio de empresas consultoras,la realización de un Estudio Global sobre el impacto resultante de laaplicación de estos Estándares en buena parte del Área de influenciadel Gran Eje FERRMED.

Se analizaron 22.500 km de líneas, con unos resultados para el periodo2016-2045 de un ahorro de 228.000 millones de euros en “VehicleOperation Cost” (pasar de la carretera al ferrocarril), de 285.000millones de euros en concepto de tiempo y un ahorro de 15.000 millonesde euros en accidentes y emisiones de gases con efecto invernadero.Todo ello significa una tasa de rentabilidad interna de las inversionesrequeridas del 11,1%, lo que para el sector ferroviario es muy favorable.

Asimismo la aplicación de estos estándares permitiría alcanzar losobjetivos del “Libro blanco del transporte” en lo que atañe a la reducciónde las emisiones de gases contaminantes y de efecto invernadero.

En definitiva, el Proyecto FERRMED incide muy favorablementeen el pilar de la logística integral y en el factor “infraestructura”del esquema de la empresa competitiva (véase Fig. 4)

A. Coordinación unificada, a nivel de la UE, de la asignación de fondos económicos para el desarrollo de la Red Ferroviaria Principal y la implantación de Estándares comunes.

B. Red Ferroviaria Principal reticular y policéntrica con gran impactosocio-económico e intermodal, con dos líneas paralelas (con doble vía cada una) en cada uno de los corredores de la Red. Una para trenes de alta velocidad (básicamente para pasajeros)y otra para trenes convencionales (de mercancías y pasajeros con la misma prioridad)

C. Líneas electrificadas (preferentemente a 25.000 voltios).

D. Ancho de vía UIC (1435 mm).

E. Gálibo de carga UIC-C.

F. Carga por eje 22,5 ÷ 25 toneladas.

G. Posibilidad de trenes largos alcanzando los 1.500 metros y 3.600÷ 5000 toneladas. Vías de apartado y terminales adaptadas a trenes de 1.500 metros.

H. Pendiente máxima: 12‰ (excepcionalmente 15‰ en distanciasmuy cortas de solo unos centenares de metros).

I. Circunvalaciones para mercancías en las grandes aglomeracionesurbanas..

J. Disponibilidad de una red de terminales intermodales polivalentesy flexibles con un alto nivel de prestaciones y de competitividad.

K. Sistema ERTMS (nivel 2) con banalización completa.

L. Disponibilidad de horarios y de capacidad para la circulación de trenes de mercancías las 24 horas del día y 7 días por semana.

M. Libre competencia, dando acceso a la red a todas las compañíassin ningún tipo de discriminación.

N. Armonización y simplificación de los procesos de homologación,de las formalidades administrativas y de la legislación laboral.

O. Sistemas de explotación, “monitoring” y de trazabilidad (a travésde ITS) establecidos por Mega-Regiones y por corredores principales y coordinados a nivel de la UE, incluyendo la preasignación de surcos y reserva de capacidad.

P. Criterios de “management” competitivos basados en los principios R+D+4i (“Research, Development, innovation, identity,impact and infrastructure) como parte integrante de la cadenaglobal de valor añadido.

Q. Costes competitivos y homogéneos para la utilización de las infraestructuras por parte de los operadores.

R. Reducción del impacto medioambiental del sistema de transporteterrestre de mercancías (particularmente, del ruído, las vibraciones y las emisiones de CO2),como consecuencia del reemplazamiento / reconversión gradual del viejo material rodante ferroviario, de soluciones infraestructurales donde hagafalta y del incremento de la cuota del ferrocarril hasta el 35%del tráfico terrestre de larga distancia.

S. Nuevos conceptos de locomotora y vagón de mercancías adaptados a los estándares técnicos FERRMED.

Los Estándares FERRMEDEste tema es esencial para lograr que la Red Ferroviaria Transeuropea Principal sea altamente competitiva. Los Estándares que promueveFERRMED son los siguientes:

FIG. 4: Pilares de la competitividad empresarial. Fuente: Joan Amorós

BIENESTAR SOCIAL

EMPRESA COMPETITIVA

Tecn

olog

ía

Estr

ateg

ia C

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cial

Logí

stic

a In

tegr

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Cultu

ra d

e Em

pres

a

Entorno R+D+4iInvestigación, Desarrollo, Innovación, Identidad, Impacto, Infraestructura

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La Unión Europea, en su propuesta de 19 de Octubre de 2011,incluyó en la Red Central Transeuropea (“Core Network”) todaslas líneas del tronco principal del Gran Eje Ferroviario Escandinavia-Rin-Ródano-Mediterráneo Occidental solicitadas por FERRMED.

En relación a los Estándares que reclama FERRMED, la ComisiónEuropea (CE) los ha aceptado prácticamente todos, excepto lalongitud y el peso máximo admisibles para los trenes demercancías, puesto que los Estados Miembro no deseancomprometerse en implantarlos antes del 2030 (condiciónimpuesta por la CE para las inversiones a efectuar en las líneasque han de formar parte del “Core Network”).

El problema radica en el hecho de que la red ferroviaria incluidaen el “Core Network” se puede considerar claramente excesiva(con más de 60.000 km).

Según FERRMED, para unir las principales aglomeracionesurbanas, industriales y logísticas, así como los puertos másimportantes, sería suficiente considerar solo 5 o 6 corredores entoda la UE.

Este criterio solicitado por FERRMED ha sido también aceptadopor la CE, en el sentido de que dentro del “Core Network” sehan escogido las líneas más importantes (diez corredores entotal). Pero aún siguen siendo demasiados. FERRMED insiste enescoger sólo unos 13.000 km (FULL FERRMED Corridors). En estoscorredores selectivos (véase Fig. 5) los Estándares FERRMEDdeberán aplicarse al completo (con la posibilidad de trenes de1.500 m de longitud y 5.000 t de peso) para antes del 2030.

A FONDO

FIG. 5

FULL FERRMED Corridors

TENDENCIAS

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En un primer encuentro de profesionales en la sede de la FundaciónICIL en Barcelona, participaron: Paco Sosa, responsable de RelacionesInstitucionales de ASMRed; Ricardo Recio, Director de Operacionesde DHL Express; Raúl Rodríguez, Director de Operaciones de MRW,Logística Avanzada; Pere Vandellós, Director General de Inprous; JuanPedro Fernández, ex responsable de logística de Salvador Escoda;Joan Alemany, Director de Logística de Venca; Bernat Coll, Directorde IdomConsulting; Miguel A. Vizcaíno, Manager PUD-BCN de TNTExpress; Eduard Camilleri, Supply Chain Manager; Víctor Camacho,Process Manager de Inprous; Raúl Ripoll, del IFTEM; Ignasi Ragàs,Consultor; y Jaime Mira, Director Técnico de la Fundación ICIL.

Por otro lado, para abordar el futuro de la logística urbana y su futuraconfiguración en las ciudades inteligentes, la Fundación ICIL y larevista de logística Manutención & Almacenaje organizaron unasegunda mesa redonda en la Smart City Expo World Congress celebradaen Barcelona en el mes de noviembre.

Bajo el título “Los retos de la logística urbana”, participaron en esteencuentro de profesionales: Raúl Rodríguez, Director de Operacionesde MRW Logística Avanzada; Paco Sosa, Responsable de RelacionesInstitucionales de ASMRed; Lluís Alegre, Cap del Servei de Mobilitatdel Àrea de Barcelona Autoritat del Transport Metropolità; JustPiferrer, COO de ParkHelp; José Carlos Ribeira, Mobility ProductManager de Telvent (Schneider Electric); y Jaime Mira, DirectorTécnico de la Fundación ICIL.

La logística urbana en las ciudades inteligentes

El transporte urbano de mercancías se enfrenta a importantes retos,como por ejemplo no congestionar las ciudades o contaminar elmínimo posible. Estas dos condiciones chocan de frente con unarealidad palpable: la ingente variedad de productos y mercancías quecada día tienen que llegar al lineal y el aumento de las ventas on-line y del comercio electrónico (según la consultora DBK, el segmentode operaciones dirigidas a consumidores B2C registró en 2012 uncrecimiento del 17%, configurándose como el principal motor de laactividad para las empresas de transporte y logística).

Los operadores y las empresas de distribución y de reparto urbanotienen ante sí el reto de innovar en la gestión, incorporando nuevoselementos que les permitan cumplir con los objetivos de ser sostenibles,por un lado, y dar respuesta a la demanda, por otro. Y para conseguirlo,existen actualmente algunas fórmulas; utilizar nuevas tecnologíaspara hacer más ágiles los procesos, trabajar con vehículos ycombustibles más respetuosos con el medio ambiente, u optar porel reparto y la descarga nocturna.

Pero todavía hace falta poner en marcha otras medidas, especialmentepor parte de la Administración, que es quien implanta las normativasque rigen en las urbes y que son las que los operadores deben cumplir.

A lo largo de los últimos meses, la Fundación ICIL y la publicación Manutención & Almacenaje han organizado diversosencuentros para abordar la problemática del reparto urbano -la última milla en la distribución urbana- así como elfuturo de esta actividad que, debido al incremento del e-commerce, se complica cada vez más. Poco espacio, muchoruido y contaminación y otros factores negativos hacen que empiece a ser urgente encontrar muchas y diversassoluciones; ¿el futuro es la Smart City?

smart city

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Los problemas de los operadoresLos profesionales que participaron en los encuentros organizadospor la Fundación ICIL y Manutención&Almacenaje, expresaron suopinión y sus inquietudes al respecto, coincidiendo en que cuandola Administración habla de facilitar la movilidad en las ciudades,acostumbra a pensar en las personas y no en las mercancías.También pusieron de manifiesto que, cuando se proponen solucionesque pueden contribuir a reducir la congestión, como la ubicaciónde depósitos de recogida de paquetes, droppoints, los Ayuntamientostienden a poner pegas relacionadas más con la imagen y el diseñodel mobiliario urbano.

Según los expertos, existe una distancia abismal entre el ámbitopúblico y político y la realidad social del sector del transporte. Elprimero tiene un afán recaudatorio, especialmente en la últimamilla, y se obsesiona con el objetivo de que el transporte urbanode mercancías sea cada vez menos contaminante, poniendo trabasen vez de ayudar.

Los operadores también se enfrentan a otros problemas, como porejemplo la falta de zonas de carga y descarga o la saturación deéstas, lo cual ocasiona con demasiada frecuencia que al repartidorse le acabe multando por estacionar en un lugar indebido, impidiendoal mismo tiempo la circulación fluida de los vehículos. Los operadorescoinciden en asegurar que hay muchos controles en las zonas azulesy verdes, pero no en las zonas de carga y descarga, ante lo cual sonpartidarios deque estas zonas también deberían vigilarse.

A diferencia de otros países europeos, en los que se planifica lamovilidad a más largo plazo y en los que hay una relación fluidaentre operadores y Administración, en España se planifica a muycorto plazo, coincidiendo con los períodos legislativos de cuatroaños, con lo cual es muy difícil implantar medidas que favorezcanla movilidad y la sostenibilidad futuras.

Asimismo, los profesionales tienen su opinión acerca de lo que estáempezando a ocurrir con el incremento de los volúmenes a repartirasociados a las ventas on line. En muchos casos, los operadoresno consiguen entregar al cliente en el primer reparto, por no estaréste en su domicilio, es decir, que es muy habitual tener que efectuarsegundas y terceras entregas. Esta realidad, que implica mástransporte, más tiempo y más contaminación, debería solucionarse,implantándose, por ejemplo, la obligatoriedad de fijar la cita (undía y una hora concreta) con el comprador on line.

Nuevas tecnologías aplicadas a la distribuciónurbanaLos participantes en la mesa redonda también hablaron de solucionesy nuevas tecnologías que contribuyen a agilizar el reparto urbano,especialmente en operaciones de e-commerce.

La mayoría de operadores tienen a su personal equipado con PDAque, de momento, son los aparatos que garantizan la entrega delpedido. Pero en el caso de que el cliente no esté en su domicilio,los operadores se ven obligados a utilizar otras tecnologías parademostrar que el servicio se ha realizado, aunque no se haya podidoentregar.

Ante estos casos, hay operadores que utilizan el GPS para reflejarque se ha estado en el lugar de entrega; otros hacen fotografíasque demuestran la presencia en caso de que el cliente solicite unagarantía de que se ha estado en su domicilio.

Sin duda, para los especialistas en este ámbito, la utilización de la

tecnología y la innovación sirve para diferenciarse de la competencia,es por ello que actualmente las telecomunicaciones se gestionanen la nube, ya que se consigue con ello una reducción de los costestecnológicos, que pueden llegar a ser de entre el 30% y el 80% dela factura actual, dejando de utilizar centralitas ya casi obsoletas.Gestionar en la nube permite también incorporarlo a los CMR oincluso al ERP.

Cómo ser más sosteniblesLos operadores también están implementando políticas desostenibilidad, y empiezan a pensar en utilizar -algunos operadoresya lo hacen- vehículos híbridos o eléctricos, así como biocombustiblespara el reparto a domicilio. En algunas ciudades existen pruebaspiloto de reparto mediante bicicletas o carro-ciclos, especialmentepara las zonas peatonales a las que los vehículos convencionalesno tienen un fácil acceso.

En este sentido, los profesionales volvieron a expresar la necesidadde que la Administración ayude a los operadores a poder realizarun transporte urbano más sostenible, porque de lo que se trata esque las medidas que se implanten sean funcionales y operativasy se demuestren eficaces para mejorar la movilidad en el repartode mercancías. En este sentido, si un operador apuesta por el repartocon vehículos eléctricos o que funcionen con gas natural, laAdministración debería facilitar la puesta en marcha de punto derecarga para los vehículos.

Otro aspecto que se trató en la mesa redonda relacionado con lasostenibilidad fue la de instalar en las ciudades puntos de recogida,denominados droppoints, especialmente para las operaciones deB2C. Pero la implantación de este tipo de solución requiere el apoyode la Administración y de las instituciones, así como la aceptaciónpor parte de los clientes, ya que deben estar dispuestos a que, envez de recibir la compra en su domicilio, se desplacen a ese puntode recogida indicado por el operador, que puede ser unestablecimiento comercial, como por ejemplo una librería o papelería,una farmacia o una tintorería, etc.

Esta solución no sólo contribuiría a descongestionar el volumen deentregas domiciliarias, sino que el consumidor pagaría algo menospor recoger su compra en un punto de conveniencia que norecibiéndolo en su domicilio.

Los operadores también apuestan por encontrar otras soluciones,como por ejemplo utilizar las zonas de carga y descarga en las quese estacionarían los vehículos de reparto; el cliente, avisado porejemplo a través de sms, pasaría a recoger su pedido por esta zonaa la hora indicada por el operador.

Lo que está claro es que los operadores no quieren ni puedenrenunciar a continuar innovando, poniendo en marcha nuevasfórmulas y procesos que les permitan seguir creciendo y absorberel incremento del B2C, el B2B y el B2Site (entrega a domicilio).

La rentabilidad, en juegoLos operadores de paquetería y couriers se enfrentan a otro problemaimportante: mantener los márgenes y desarrollar negocios que seanrentables. Por ejemplo, en operaciones de e-commerce, los volúmenesa repartir se están incrementando, lo cual hace pensar, en principio,que puede reducirse los costes indirectos.

Pero para ganar cuota de mercado, los operadores, paulatinamente,también están reduciendo los precios, pudiéndose llegar a lasituación que si mantienen los precios altos, no se consiguen clientes

TENDENCIAS

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A ello hay que añadir el coste de las segundas y terceras entregas(aproximadamente, un 38% de las entregas se produce al segundointento), que el cliente no paga, pero a las que el operador sí quedestina unos recursos, humanos y económicos (los costes asociadosa un entrega son múltiples: la parte proporcional de transporte, demanipulación, de almacenamiento, de logística inversa…).

Por otro lado, los operadores acaban asumiendo ciertos costes quepodrían verse reducidos implantando medidas favorecedoras demovilidad. Como por ejemplo, el poder utilizar los carriles VAO paraentrar en las ciudades (actualmente no pueden utilizarlos porqueen el vehículo sólo va el conductor), con lo que se reducirían lostiempos de circulación y, por ende, el consumo de combustible.

Otro elemento a resolver es el de facilitar al transportista zonas deestacionamiento (según un estudio de IBM,un 20% del tiempo deconducción se destina a encontrar un sitio donde aparcar el vehículo).

Y un tercer punto a resolver: no transportar aire. Los operadorescreen que deberían encontrarse fórmulas de colaboración entreempresas que permitieran transportar en los vehículos el máximode mercancías y de envíos; tener circulando vehículos medio vacíosle cuesta mucho dinero al operador.

Los profesionales tampoco pierden de vista las nuevas políticasbasadas en que “quien contamina paga” y son conscientes que,cuando estas nuevas legislaciones se pongan en marcha, deberánasumir nuevos costes: euroviñeta, peajes para entrar en lasciudades…

La implicación de la AdministraciónLas administraciones, locales, regionales, autonómicas o estatales,son conscientes de que deben aportar su granito de arenaespecialmente para facilitar la movilidad de personas y mercancíasy la sostenibilidad medioambiental.

Pero la aparición de la crisis ha truncado ciertos proyectos que ibana ponerse en marcha.

Por ejemplo, desde ATM (Autoridad del Transporte Metropolitanode Barcelona) señalan que, por desgracia, no existe informaciónrelacionada con el movimiento (volumen, zonas geográficas, etc.)de las mercancías que se mueven en una ciudad; sólo se disponede datos -y pocos- sobre transporte provincial y vinculado a camiones,no a furgonetas de reparto.

Ante esta falta de datos sobre los que diseñar futuras políticas demovilidad, estaba previsto llevar a cabo una encuesta para recabarinformación, pero los recortes presupuestarios públicosimplementados con la crisis abortaron este estudio. Y, sin informaciónsobre cómo se mueven los vehículos, por dónde circulan, quévolúmenes mueven y en qué horarios, etc., no hay forma de actuar.

Los operadores piden a la Administración implicación, y laAdministración pide a los operadores que entiendan su posición,asentada en, por ejemplo, la necesidad de reducir las emisiones deCO2 o facilitar la movilidad de las personas.

OpiniónDOMINGO CABEZA NIETOMiembro del Comité de Expertos de la Fundación ICIL

LOGÍSTICA INVERSA como motor para las ventas.

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O dicho de otro modo, cómo la Logística Inversa puede y debe ser un factorde Competitividad Empresarial.

La logística inversa, o como se denomina internacionalmente ReverseSupply Chain, cubre todo el amplio abanico del flujo de productosy complementos que se inicia después de la entrega del suministroprimario y que, conocido tradicionalmente por el nombre de“devoluciones” , ampara la optimización de este flujo inverso deproductos, embalajes analizando todas las posibilidades: Reutilizaciónen la Supply Chain, Reparación, Restauración, Re-manufacturaparcial, Reciclado de materias primas o Eliminación definitiva ydecidiendo en cada caso que es lo que hay que aplicar, y cómo ycuándo aplicarlo.

En el resto de los procesos que incluye la Logística Inversa, losciclos de vida de los productos, cada vez más cortos, el exceso deoferta y la demanda caprichosa que ello provoca y la legislaciónmedioambiental que hemos generado han incrementado ycomplicado en el último decenio este flujo “inverso”. Actualmentela crisis económica ha incrementado exponencialmente este flujopor eso en la mayoría de los casos, este flujo ha dejado de ser un“enojo” para constituir un “problema” de importancia creciente.

Las circunstancias y características que presenta el flujo en lalogística inversa son completamente diferentes a las que presentala logística directa o primaria y consecuentemente las estrategiasy técnicas a implantar para optimizar el flujo inverso poco o nadatienen que ver con las convencionales.

La problemática que presenta la Reverse Supply Chain la podríamosdefinir como de economía de escala con volúmenes mucho máspequeños que surgen de orígenes dispersos por lo que conseguircostes semejantes a la Supply Chain directa parece imposible y elimporte económico que supone para las empresas ya es considerable.Curiosamente, sin embargo, la necesidad de reducir el coste en la

casuística de la logística inversa ha sido una de las circunstanciasque han provocado con más fuerza el surgimiento de las estrategiasque hoy son fundamentales para competir en la logística directa.

Se trata de la colaboración con los integrantes de la propia cadenade suministro, con prestatarios de nuevos servicios logísticos, conterceros y hasta con las empresas de la competencia que es dondela sinergia que crea la colaboración es más ventajosa.

De la importancia creciente de la Logística Inversa baste señalarel enfoque que desde las Aulas de formación en los programasMáster y Postgrado que se desarrollan en la Fundación ICIL se dade la misma:

“LOGÍSTICA INVERSA como MOTOR de las VENTAS”

O dicho de otro modo, cómo la logística inversa puede y debe serun factor de competitividad empresarial. Cómo la gestión de laobsolescencia puede pasar de ser un factor de coste en la Cuentade Pérdidas y Ganancias a convertirse en un factor de incrementode las ventas.

¿ Qué pretende conseguir la LOGÍSTICA INVERSA?

Aumentar sus ventas

Reducir los Stocks

Reducir el coste de devolución y transportes

Reducir los gastos derivados del final de vida de losproductos (destrucción, tratamiento...)

ACTUALIDAD ICIL

La Fundación ICIL Barcelona entrega los Diplomasde los MastersEl miércoles 23 de enero, la Fundación ICIL celebró el acto de entrega de los Diplomasa los alumnos de los distintos Masters que la entidad organiza en Barcelona. El evento,que tuvo lugar en el Palau Robert, estuvo presidido por Pere Padrosa, Director Generalde Transports i Mobilitat del Departament de Territori i Sostenibilitat de la Generalitatde Catalunya.

Logistics Madrid acogeráel Showroom ICILDemostraciones en vivo de maquinaria yequipamiento de embalaje y logística,losdías 13 y 14 de noviembre en Feria deMadrid.

LOGISTICS Madrid y la Fundación ICILorganizarán por segundo año consecutivoel SHOWROOM ICIL. Será en la 3ª ediciónde esta plataforma comercial delalmacenaje, manutención y logística, quese celebrará los días 13 y 14 de noviembreen el pabellón 14 de Feria de Madrid.

La 3ª edición de LOGISTICS Madrid secelebrará junto con la 6º edición de EMPACK,el Salón del envase y embalaje. El áreaShowroom ICIL mostrará la importancia dela integración del envase y embalaje en losprocesos logísticos. Se harándemostraciones de etiquetaje, identificacióny trazabilidad, así como de soluciones degestión de almacenes y recepción demercancías.

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Nuevo Director de Desarrollo de Negocio de laFundación ICILLa Fundación ICIL ha incorporado a Xavier Domínguez como nuevo Director de Desarrollode Negocio, encargándose de definir e implementar las directrices de estrategiacomercial de la entidad a medio y largo plazo. Su principal misión será definir losobjetivos estratégicos de la organización para lograr la misión de la empresa, asícomo definir las actividades de negocio presentes y futuras.

Nacido en Barcelona en 1972, Xavier Domínguez, es licenciado en Psicología y Masteren RRHH por la Universidad de Barcelona. Cuenta con una amplia experiencia en elcampo de los RRHH, habiendo dirigido el área de Recursos Humanos en empresas deCall Center y Contact Center y, durante los últimos ocho años, ha sido Director enempresas de Consultoría de RRHH.

Xavier Domínguez asume la responsabilidad de la dirección de desarrollo de negociode la Fundación ICIL a nivel nacional, encargándose del diseño, implementación,gestión y política comercial de las tres Gerencias de la entidad. Asimismo se ocuparáde la difusión y potenciación de la Fundación ICIL como organización de referenciaen Logística a nivel nacional y de la captación de nuevos profesionales y empresaspara la institución.

Todas sus funciones en el ámbito comercial de la organización, fundamentadas enel conocimiento, la especialización, el compromiso, la ética, la calidad y la innovación,persiguen apoyar la carrera profesional logística, además de desarrollar y poner envalor el conocimiento en supply chain management dentro de la estrategia empresarial.

España reúne lasexperiencias mundialesen captura, transporte yalmacenamiento de CO2.Madrid ha acogido la 2ª reunión plenariadel comité de ISO TC/265, en la que se hanpresentado las primeras propuestas paraelaborar normas para captura, transporte yalmacenamiento para un uso eficiente deesta tecnología.

En estos trabajos participan más de 30países. La participación española secanalizará a través de un comité espejo enAenor, presidido por PTECO2 (Asociaciónde la Plataforma Tecnológica española delCO2).

El tráfico portuario estatalde los Puertos españolescreció un 4 % en 2012.Alcanzando un total de 475 millones detoneladas movidas. El tráfico decontenedores se elevo a 14 millones deTEU´s que ha sido record absoluto delsistema portuario español.

La cadena de suministro y su impacto enlos resultados económicos empresariales

El 31 de enero la Fundación ICIL organizó en Barcelona una jornadaenfocada a conocer “El impacto de la cadena de suministro en lacontabilidad y en los resultados económicos empresariales”.

La sesión estuvo a cargo de Josep Bertrán, profesor de Finanzas dela Universitat de Barcelona y actualmente Director del Master enDirección Financiera de EAE Bussiness School, que estuvo acompañadopor Lluís Domènech, Vicepresidente de la Fundación ICIL.

Josep Bertrán empezó destacando que cualquier decisión que setome en una empresa implica inmovilizar ciertos recursos financierosy que todo se acaba midiendo en términos de valor, aunque lo

primordial es precisamente determinar exactamente qué se entiendepor ´valor´ porque según la organización puede ser uno u otro.

Por ello, si una actividad no genera valor, hay que subcontratarla.

También hizo referencia al escenario actual en el que deben moverselas empresas, caracterizado por la falta de crédito y financiacióndebido a la crisis.

Actualmente, para vender hay que determinar primero a qué preciose puede vender, y analizar el margen de beneficio que se puedeobtener. Pero debido al elevado nivel de competitividad existente,las empresas se ven prácticamente obligadas a variar constantementelos precios porque siempre aparece un competidor que está dispuestoa vender el mismo producto más barato.

Los inversores o accionistas cuando miden la eficacia en la gestiónde la empresa, “no lo hacen en términos de ventas o calidad, quese presupone, sino en términos de coste, beneficio y rentabilidad”.

A raíz de esta realidad, “lo ideal para una empresa es siempreentregar el producto de calidad, y en el momento y lugar adecuado.Pero al mismo tiempo hay que intentar que esto se cumpla al menorcoste posible y con el mínimo de recursos financieros necesarios”.

Lluís Domènech concluyó diciendo que “es el mercado el que poneel precio de venta”, pero que es la cadena de suministro “la quetiene que ayudar a vender”.

ACTUALIDAD SECTOR

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El jueves 7 de marzo tuvo lugar en el Hotel Auditórium de Madrid,la 8ª EDICIÓN DE LOS DEBATES ICIL, DESCUBRIENDO ELMAÑANA, el punto de encuentro más importante del sectorlogístico gracias a la participación de más de 200 profesionaleslogísticos que permitió conocer las últimas tendencias encolaboración empresarial, innovación logística en servicios,internacionalización empresarial y estrategias frente a la crisis.

Esta octava edición de los Debates ICIL, tuvo como patrocinadorPremiun a Grupo Carreras y como patrocinadores las empresas:,Kerry Logistics, Saba Parques Logísticos, Grupo Sesé, Chep,DHL Express, Toyota Material Handling España, y el SalónInternacional de la Logística.

Durante la inauguración, Pere Roca, Presidente del Comité Ejecutivode la Fundación ICIL, señaló que los cuatro temas de debate sepensaron para “entre todos, ayudarnos a buscar soluciones parahacer frente a una situación extremadamente adversa”.

En la primera mesa de debate, moderada por Cesar Castillo, Director de Formación de laFundación ICIL, participaron: Pedro Gabaldón, Director Plant Operations Southern Europe deChep; Pere Joan Masó, Director de Logística y Planificación de Capsa; Natalia Fernández, SalesDirector Spain de TXT Group; Miguel Quintana, Director de Operaciones de Boyaca; y LuisSocconini, fundador y Director General del Lean Six Sigma Institute.

De las diferentes intervenciones se extrajo la conclusión que actualmente la colaboración, másque una opción es una necesidad, aunque en ciertas organizaciones persiste todavía la ideade implementar procesos de colaboración sólo para resolver dificultades o necesidades puntuales.

También se comentó que la colaboración implica compartir, sea esa colaboración a nivel internode una empresa o a nivel externo con clientes y proveedores, motivo por el cual se apuntó quela colaboración debe estar integrada en la empresa y estar apoyada desde lo más alto de ladirección. Si lo que pretende una compañía es ser más competitiva, hay que apoyarse en lacolaboración para llegar a ser más eficientes, a unos costes más ajustados y obteniendoventajas por ambas partes.

1MESA DEBATE 1

¿Cómo se consiguealcanzar la colaboración

interna y con losproveedores externos?

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El segundo debate, moderado por Antonio Vilchez León, Gerente deLogística y Tarjetas SIM de Telefónica España, contó con la participaciónde Jaime Clemente, Responsable de SupplyChain y Logística de Valid;Francisco del Sol, Director comercial de Maine Avenue Technologies;y José Carlos Rubio, Director Comercial de CCB, SL.

Los participantes dejaron constancia que en el ámbito de los servicios,aunque son intangibles, también existen procesos logísticos, porqueal cliente final o consumidor de esos servicios se le acaba ofreciendoy dando algo.

Otro factor analizado fue el referido a si las tecnologías contribuyena mantener la calidad en los servicios, conviniéndose en que sí, perosin olvidar que hay que buscar un equilibrio entre la calidad y loscostes que ésta implica. Y se añadió que, ante una necesidad dereducir costes para ser más competitivos, la calidad puede y debemantenerse porque en cualquier mercado hay un elevado grado decompetencia. Además, se puso de manifiesto que hay que adelantarsea las expectativas del cliente para que tenga una buena percepcióndel servicio y se pueda mantener su fidelidad.

Respecto al papel de la Administración en los servicios, los participantescoincidieron en señalar que es habitual que su intervención acabesuponiendo no sólo una serie de trabas sino también un incrementode costes que acaba repercutiendo en el precio final de los servicios.

MESA DEBATE 2

Innovación logística en losservicios: lo tangible versus

lo intangible

En el tercer debate, moderado porJaime Mira, Director Técnico dela Fundación ICIL, participaron: Ignasi Sayol, Director General deOperaciones de CTC Externalización; Juan José Montiel, Consultoren Logística; José Ramón Arbeloa, Director de Freight Managementde CEVA Iberia; y Nicolas Mouze, Managing Director Marketing &Sales de DHL EXPRESS Iberia.

Se habló de casos empresariales de deslocalización, deredeslocalización y de ideslocalización, constatándose que actualmentelas organizaciones deben empezar a pensar en nuevos modelos deéxito. También se dijo que algunos casos de deslocalización hanfracasado porque han sido proyectos que no se han analizado,planificado e implementado debidamente.

Por otro lado, se hizo referencia al aumento de la internacionalizaciónempresarial y, especialmente, al caso español, país que está incremen-tando año tras año sus exportaciones desde el inicio de la crisis.

Los ponentes señalaron que ello es debido a la debilidad del consumoy del mercado nacional. Asimismo se apuntó que, aun siendo necesariovender más en el exterior, no está tan claro que los procesos tenganque deslocalizarse. Para confirmar esta premisa, se puso de manifiestoque muchos procesos pueden continuar haciéndose en el país porquede lo que se trata es que el coste global para los clientes sea elóptimo, y no siempre los mejores costes, con la mejor calidad, seencuentran en países low cost.

Finalmente se apuntó que no hay que perder nunca de vista el costelogístico asociado a la deslocalización, especialmente si se habla deempresas de servicios o industriales, que por fabricar en paíseslejanos pueden correr el riesgo de no disponer del producto cuandolo necesita el cliente.

MESA DEBATE 3

¿Cómo organizar y mantenermodelos de internacionalización

de éxito?

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El cuarto debate, moderado por Luis Domènech, Vicepresidente de laFundación ICIL, contó con la participación de: Miguel Casla, Director Regional(zona centro) de Luis Simoes, División Transportes; Francisco José Aguilar,Director General de Grupo Codelta, SA; Alberto Fernández de la Pradilla,Director Comercial de Norbert Dentressangle; Domingo Cabeza, Consultoren Logística inversa y Sostenibilidad; y Javier Escobar, Director deOptimización de la Cadena de Suministro de la Fundación ICIL.

De las intervenciones se desprendió que, con la llegada de la crisis, loprimero que han hecho las empresas es desprenderse de todo aquellosobrante y no necesario para, posteriormente, iniciar la búsqueda de aquelloque puede ayudar a las organizaciones a ser más competitivas,implementando herramientas como por ejemplo la logística inversa y lasostenibilidad para obtener un ahorro de costes y para crear nuevos canalesde venta.

Ante la dificultad de predecir el futuro, los ponentes convinieron en quelas empresas están implantando medidas para ser más ágiles y procesosde colaboración interna para mejorar la productividad, porque son conscientesque están ante un modelo económico y social totalmente distinto al deantes de la crisis.

Se apuntó a la necesidad de la gestión del conocimiento y del talento paraaprovechar al máximo los recursos existentes, aplicando la innovación entodos los procesos y trabajando de una forma efectiva, con unos costesajustados que ayuden a las empresas a ser suficientemente flexibles y asípoder mantenerse en el mercado.

MESA DEBATE 4

Estrategias de adaptaciónfrente a la crisis

ACTUALIDAD SECTOR

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Fundación ICIL presenta una nueva propuesta de Formación InCompany bonificada por la Fundación Tripartita que ofrecemosa las empresas con el objetivo de:

Asegurar que todos los profesionales reciban una formaciónorientada a la consecución y optimización de resultados.

Capacitar a los asistentes de herramientas útiles y aplicablespara su puesto de trabajo.

Conseguir la implicación incondicional de los asistentesdurante todo el proceso formativo.

Concienciar de la mejora que supone el programa deformación al que van a asistir, en el desempeño de susfunciones, así como el enriquecimiento a nivel personal.

Desarrollamos una metodología activa y participativa que haceque el alumno se sienta identificado con la realidad prácticaque vive en su día a día.

El equipo de colaboradores con los que Fundación ICIL trabajahabitualmente, son profesionales expertos en la materia queimparten.

Todos trabajan bajo el mismo prisma: potenciar en cada uno delos participantes la adquisición de nuevas habilidades, utilizandocasos muy enfocados a las necesidades de la empresa cliente,con el objetivo de que sean, esas habilidades, las que posterior-mente apliquen en su entorno laboral.

Realizamos la Gestión de la Fundación Tripartita acoste 0

Las áreas en las que trabajamos son:

1. ESTRATEGICA DE MANAGEMENT

2. PLANIFICACIÓN Y OPERACIONES

3. DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y ALMACENAJE

4. APROVISIONAMIENTOS Y COMPRAS

Nueva Área de Negocio de Fundación ICIL:Formación In Company (100% Bonificada)

agendaAGENDA ICIL

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INICIO PROGRAMA LUGAR

20/03/2013 Curso: Jefe de Almacén Madrid

21/03/2013 Jornada El impacto del E-commerce en la Logística Urbana Barcelona

21/03/2013 Seminario como Negociar el Transporte Marítimo Barcelona

21/03/2013 Programa de Operaciones de Almacén Barcelona

21/03/2013 Programa de Operaciones de Almacén Bilbao

21/03/2013 Seminario Negociación Bancaria Barcelona

25/03/2013 Seminario INCOTERMS. Utilizarlos bien y Calcular Escandallos Bilbao

03/04/2013 Programa Gestión de Compras y Aprovisionamiento Madrid

05/04/2013 Master de Compras y comercio internacional. Edición 24 Bilbao

09/04/2013 Jornada Estrategias de Planificación de la Demanda Barcelona

09/04/2013 Programa de Operaciones de Almacén Madrid

10/04/2013 Seminario: Metodología SCOR. Diagnostico y Mejora Barcelona

10/04/2013 Seminario Gestión de los Procedimientos Aduaneros Bilbao

11/04/2013 Programa Demand Planing. Planificación de la demanda Madrid

11/04/2013 Programa Jefe de Tráfico Bilbao

11/04/2013 Seminario Negociación bancaria Madrid

12/04/2013 Seminario Metodología SCOR. Diagnostico y mejora Bilbao

17/04/2013 Seminario Técnicas de Negociación Harvard para las Compras Barcelona

18/04/2013 Seminario Aplicación práctica de tablas dinámicas con Excel Barcelonaen las áreas de Logística y compras

19/04/2013 Master Supply Chain Management - Edición 72 Barcelona

19/04/2013 Master Supply Chain Management - Edición 66 Blbao

26/04/2013 Master Supply Chain Management - Edición 73 Madrid

29/04/2013 Uso de Excel para la Toma de Decisiones Logísticas. NIVEL AVANZADO On Line

07/05/2013 GREEN BELT. Certificación Lean Six Sigma ONLINE. On Line

08/05/2013 Seminario Marketing Digital y Redes Sociales para Servicios Logísticos Barcelona