Revista Iscem

5/17/2018 Revista Iscem

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N~1 Revista deCornurricacao

e Marketing

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2000 i Instituto Superior de Comunicacao Empresa;


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REVISTA DE COMUNICAC;AoEMARKETING

Nova Economia

N.O 1Dezembro de 2000

Instituto Superior de Comunicacao EmpresariaI


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FICHA TECNICA

Director: Denis HuismanDirector Adjunto: Regina Campos MoreiraConselho de Redaccao: Carlos Magno, Fil ipe Silverio, Jose Crespo de Car-valho, Judite SousaRedaccao: Ant6nio Rob ala , Carlos Oliveira Santos, Jose Henrique Dias, LUIsPessoa, Maria Beatriz Marques, Maria Isabel Canhoto, Maria Joao CostaPereira, Maria Margarida Rendeiro, Natal ia Teixeira , Rui Vinhas da SilvaConselho Consultivo: Francisco Pinto Balsemao (ISCEM); Jean Cazeneuve(Groupe EFAP); Jean Mauduit (Groupe EFAP); Jean-Marie Cotteret (GroupeEFAP); Adrienne O'Brien (New York Insti tute of Technology); Robert Vogt(New York Institute of Technology); Alan McKinnon (Edinburgh University),Gary Davies (Manchester Business School), John Fernie (Stirling University),Numero organizado por: Maria Beatriz Marques e Jose NascimentoPropriedade e Edicao: CEESCE, S.A. Centro Europeu de Estudos Superio-res de Cornunicacao Empresarial, Sociedade An6nima (Instituto Superior deComunicacao Empresarial)Revista de Cornunicacao e Marketing:

Solicita-se permuta com outras publicacoes Acceptera volontiers rechange avec d' autres publications Is willing to exchange its issue with other publications

Composicao e Irnpressao: SILVAS - Coop. de Trab. Graficos, crlPeriodicidade: AnualTiragem: 1000 exemplaresDeposito Legal: 159166/00ISSN 1645-0248


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SUMARIO

A Comunicaciio na Era da Globalizaciio: Globalizaciio ou Ameri-canizaciio da Comunicaciio Judite Sousa 9

Estrategia para a Proxima Decade: Aposta Cada Vez Maior naInteligencia das pessoas Luis Pessoa 19o Marketing 1-para - 1na Nova EC01lOmia Filipe Silverio 51Net & Politica: Novas Aspectos da Mediatizaciio da Politica nas

Sociedades Democrdticas Carlos Oliveira Santos 71Nova Economia, Novo Consumidor ... .. .. .. Jose Rafael Nascimento 83Veneer a Entrega Fisica; Entrar na Economia Digital....... 117

Jose Mexia Crespo de Carvalho


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A COMUNICA


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A cornunicacao constitui-se como 0 paradigma do novo seculo queeombina as inovacoes tecnol6gicas, 0 t ratamento da inforrnacao e 0rnovi-mento geral de liberalizacao dos mercados. As suas areas de producao ecornercializacao coincidem com as do mercado global, dai falarmos naglobalizacao da comunicacao. Encontrarno-nos perante urna nova ordemintemacional marcada ,em termos de comunicacao pela internacionalizacao dasredes e . dos sistemas. E uma realidade controversa que desencadeia multiplesolhares e favorece 0desenvolvimento de posicoes antag6nicas. Uns diabolizamos efeitos da globalizacao ; outros, principalmente os que se identificarn comas teses neo-liberais, sublinham a inevitabilidade do fen6meno.

Duas obras sao indispensaveis para a cornpreensao das novas realidadescornunicacionais : Guerre etpaix dans le village planetaire (Guerra e PaznaAldeia Global) de Marshall Macluhan,' e Between TwoAges. America'sRole in the Technocratic Era (Entre Duas Eras, a PapeZ da America naEra Tecnetronica] de Zbignew Brzezinski.'

No livro de Macluhan e analisado 0efeito da televisao na guerra doVietname. Ao assistir-se, pela primeira vez, a urn conflito "em directo", ostelespeetadores deixararn de ser passives e tornaram-se participantes.

Significou isto que 0poder da tecnica conseguiu influenciar e alterar 0rurno dos acontecimentos.

Na mesma altura, Brezinski falava nao em aldeia mas em "cidade global".'Este politologo Norte-Americano, conselheiro de seguranca nacional do

antigo presidente Jimmy Carter, considerava que a palavra "aldeia" utilizadapor Macluhan nao era a que melhor descrevia 0 novo arnbiente interna-cional ja que a interconexao das redes em resultado do casamento entre 0computador, a televisao e os demais sistemas operativos de cornunicacoestinha transforrnado 0mundo num nucleo de relacoes interdependentes comorigem nos Estados Unidos. A tese de Brezinski era desenvolvida a luz docontexto gee-poli tico da epoca: a guerra fria ,A queda do muro de Bedim, em 1989, instituindo urn mundo unipolar,veio acelerar a hegemonia Norte-Americana como potencia politica, econo-

, Marshall McLuhan c G. Fiore - Guerre et paix dans Ie village planetaire. Paris: Laffont,1970., Zbigniew Zezinski - Between two ages: America's role in the technetronic era. - New York:Vi ki ng Pre ss , cop. 1970., Armand Matre.lart - Hlstor'ia da utopia planetaria: da cidadc prorettca a sociedadc global,Lisboa: Bizftncio, 2000, p. 290. ISBN 972-53-0098. no comentario da argumentacao central deBr zezin sk i a fi rma que "." a nova r ea lidade gl obal n il o c um retorno 11int imidade da cornunidadea lden , mas s irn a imc rs ao das g randes rnegalopo les no anonimat o" .

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mica e cultural mas tarnbem como lider absoluta no mercado mundial dascomunicacoes.

De facto, analisada a uma distancia de quase tres decadas, 0 sentido daexpressao "aldeia global" esta totalmente ultrapassado. Como explica RomanGubem, nas aldeias, os fluxos de comunicacao sao multidireccionais ja que aspessoas falam todas urnas com as outras, Acontece que na sociedade globalda informacao, esses fluxos sao monodireccionais emitidos a part ir do Nortee criando efei tos de dependencia econ6mica e cultural se considerarmos,como afirma aquele autor, que a inforrnacao e simultaneamente uma mere a-doria e reflecte de igual modo uma representacao do mundo. Hoje essesfluxos sao ainda rnais monodireccionais do que ha dez anos em razao dodesaparecimento do bloco Soviet ico e das suas areas de influencia."

A globalizacao da inforrnacao tornou-se assim a americanizacao da infor-macae. Desde logo, em termos de linguagem. 0 idioma da cornunicacao aescala planetaria e 0ingles, Calcula-se que ha mais gente a aprender Ingles doque 0 total de pessoas que ja se exprirnem nesta lingua.'

Das quatro agencies mundiais, a Associated Press e a United PressInternational sao Norte-Arnericanas. A terceira e a Reuters , sediada na Or5.--Bretanha e a quarta is a France-Press. Dos 33 milhoes de palavras emitidosdiari amen te por estas agencias, 31 milhoes sao em Ingles e apenas milhao erneio em frances."Eimportante ainda sublinharque nos anos noventa, asproducoes audiovisuaisNorte-Americanas dominaram 75 por cento das emissoes de cabo e satelite eque mais de 55 por cento dos pedidos a nfvel mundial para aluguer de videosforam para peliculas Norte-Americanas. Quanto a inforrnacao, 0dominio daCNN is por demais evidente na cobertura dos grandes acontecimentos mundiaise na sua capacidade de influenciar os gran des decisores politicos.

A COMUNICAC:;AO E AS NOVAS TECNOLOGIASA comunicacao tornou-se no fim do seculo 20 0 sinal dist intivo dasociedade modema. As razoes para "cornunicar' multiplicararn-se do mesmo

modo que cresceram as meios para 0 fazer . Vender urn prcduto, urn lider, Roman Gubern - EI eros electrrinieo. Madrid: Taurus, 1999, p. 62. ISBN 84-306-0371-9., Mercedes Odina - La aldea irreal: Ia sociedad del futuro y l a r cvoluci on g lobal. Madrid :Agu ila r, 2000 . p. 93. I SBN 84-03-59615-4 . Idem - Ibidem, p. 94. .


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partidario, dar de uma empresa ou de uma instituicao publica uma imagemmais favoravel , de tudo isto falamos quando nos referimos a necessidade euti lidade da cornunicacao. 0 que e realmente novo nas sociedades modernas6 a circunstancia da comunicacao se ter tornado urn valor em si mesrno, urnideal ou uma verdadeira utopia nas palavras de Philippe Breton." Razao tinhaPaul Watzlawick, fundador da escola de Palo Alto, quando lancou a formula"nao podemos nao comunicar"."

Ao nivel das alteracoes mais marcantes na geo-politica mundial, paraalem dos aspectos ja referenciados, 6 notoria a influencia da cornunicacao e,sobretudo, da televisao, em acontecimentos que modificaram 0quadro dasrelac;oes internacionais na ultima decada.

No seu livro 0 Mundo na Era da Globalizaciio, aquele que e consi-derado 0guru ideologico do Primeiro-Ministro Britanico, Anthony Giddenstala do ambiente existente na altura da queda do muro de Berlim e refere achegada das equipas de televisao cujos reporteres pedirarn as pessoas quesubissem e descessem 0muro com 0objective de poderem gravar as melho-res imagens. Conclui Giddens que 6 assim que hoje a historia se faz: a tele-visao nao so nao chega primeiro ao palco dos acontecimentos como e elapropria muitas vezes criadora dos mesmos acontecimentos.?

Considera ainda Anthony Giddens que "os regimes da Uniao Soviet icae dos outros pafses do Leste foram incapazes de evitar a recepcao dosprogramas de radio e televisao do Ocidente.

A televisao teve influencia directa nas revolucoes de 1989, que ja foramdesignadas as primeiras revolucoes televisivas. Os protestos de rua num paiseram vistos pelos telespectadores dos outros, muitos dos quais resolveramtarnbem descer a rua para se manifestarern"."?o a1cance da comunicacao e das novas tecnologias tornou-se uma ma-teria controversa e suscepti vel de analises menos optimistas. Ignacio Ramonet,director do Le Monde Diplomatique, e uma das vozes mais crit icas a actualhegemonia da cornunicacao no quadro das relacoes polit ic as, econ6micas,sociais e culturais. Entende Ramonet que a cornunicacao se tomou a primeira"superst ic; :ao dos tempos presentes " e que se propoe regular tudo mas cuja

1 Philippe Breton - A utopia da comumcaeao. Lisboa: Instituto Piaget. D.L. 1994. (Episternologiae sociedade , 11). ISBN 972-9295-37-9.

Francis Balle - Les medias. Pari s' Fla rnmarion , 2000. ISBN 2080357263., Anthony Giddens - 0 mundo na era da globallzaeao. Lisboa: Editorial Prcsenca, 2000. p. 69.ISRN 972-23-2573-6.

10 Idem - Ibidem. p 25.

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abundancia podera ser a causa de " novas formas de alienacao e que os seusexcessos aprisionam a consciencia"."

No nosso tempo, nada escapa ao fen6meno informativo e ao modocomo ele e comunicado, nem sequer a organizacao do Estado. As novastecnologias da inforrnacao podem construir uma sociedade mais harmo-niosa, assente no principio da igualdade de oportunidades ou inversamenteuma sociedade concentracionaria ou globalitar ia, Certo e que a explosao dastecnicas modificou 0estatuto da comunicacao. A dimensao tecnica ultrapas-sou a sua dimensao humana e social.P

Perante a decadencia dos valores e 0esmorecimento das ideias, as tecno-Iogias alcancaram urn Iugar cimeiro. E a tecnica que define asferramentas e asestruturas mediante as quais percepcionamos a realidade e compreendemos asdiversas formas da vida social e mental.

No caso do computador, ele esta " redesenhando 0mundo mental damesma maneira que a industrializacao redesenhou 0 mundo natural't.P

Por via da informatica, esta aurora fala num novo mapa de ernocoeselectr6nicas que e forcosamente dist into do mapa sentimental decorrente daimprensa e eita 0nobel da literatura, Jose Saramago, que afirmou " jamaisuma lagrima rnanchara urn e-mail"."

Existe ou nao uma ruptura do ponto de vista da teoria da comunicacaoentre os tradicionais mass-media e asnovas tecnicas ? A inovacao suscitadapelas novas tecnicas esta relacionada com alteracoes culturais nos modelos decomunicacao individuais e colectivos ? As perguntas sao perturbantes e saocolocadas pelo sociologo frances Dominique Wolton. Segundo ele, "encon-tramo-nos perante uma revolucao da comunicacao com consequentes mudan-gas na esfera cultural e comportamental ";" Entende Wolton que entre osseculos quinze e dezoito, a imprensa favoreceu 0 aparecimento do modeloindividual e de urn espaco publico para a expressao e circulacao das opinioes.Ja entre os seculos dezanove e vinte, 0 te lefone e depois a radio e a televisaoestiveram associados ao triunfo do individualismo e da democracia de massas.Quanto ao seculo 21,0 grande desafio e a humanizacao da comunicacao.Contrariamente as teses defendidas pOI'Ignacio Ramonet e de outros autoresII Ignacio Ramonet . A tirania da Comunicaeao. Porto: Campo das Letras, 1999, p. 55-56. ISBN972-6IOJ93-X .

1Z Dominique Walton E depois da Internet? Alges: Difel , 2000. ISBN 972-2905120.IJ Mercedes Odina - op. cit, p. 92.H Idem - Ibidem. p. 128.rs Dominique Wolton - op. cit, p.


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que vern na televisao urn meio de manipulacao das consciencias, 0 sociologoFrances valoriza a TV considerando que a sua forca eo seu impacto decor-rem do facto da televisao ajudar milh6es de pessoas a viver, a distrairern-see a cornpreenderern 0 mundo. Toda a gente esta em contacto com a TVembora nem todos fiquem satisfei tos com aquilo que vern. Este duplo movi-mento, consumo e desilusao, e expressao da liberdade crit ica do publico.Corne diz Wolton, "ver nao significa forcosamente aderir ao que se Ve".16Neste sentido, a diversidade da oferta e urn elemento positive e e pelo ladoda oferta que se rnanifestam a novidade e as diferencas. Eainda pelo lade daoferta que seposicionam os media generalist as enquanto que os media tematicose interactivos se afirmam pelo lado da procura.

o CIBER-JORNALISMOo caso Bill Clinton- Monica Lewinski abriu uma nova pagina na hist6riado jornalisrno. Pela prirneira vez, os sites da Internet especializados na infor-

macae levaram vantagem sobre as televisoes e sobre a imprensa escrita.Foram eIes os responsaveis pelo " Monicagate", 0escandalo que rebentou emJaneiro de 1998, nomeadamente 0"site" do jornalista Matt Drudge que nasua publicacao electronica, 0Drudge Report," noticiou a ligacao sexual entreo Presidente dos Estados Unidos e a estagiaria da Casa Branca. Algunsjornais de grande tiragem e influencia como 0New York Times e 0Washing-ton Post t inham tambern conhecimento do caso mas decidirarn nao publicarpor uma questao de born gosto. S6 que a partir do momenta em que a hist6riaentra na Net nao mais foi possfvel ignorar 0assunto.

Em Setembro de 1998 quando se tratou de publicar 0 relatorio deKenneth Starr apresentando os detalhes da ligacao entre Bill Clinton e aestagiaria da Casa Branca foi a Internet escolhida para a sua difusao tornan-do-se assim a meio mais consultado simultaneamente em todo 0mundo com340 mil visitas por minuto. A Internet transformou-se, assim, num mega-meiouniversal de cornunicacao.

A Internet, a rede das redes, foi criada em 1969 pelo Pentagono como nome de Arpanet (Advanced Research Projects Agency +Net) durante a,. Idem - ibidem, p. 56." Disponivel em - hltp:/Iwww.drlldgerepQrt.cQm/

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fase rnais dificil da guerra do Vietnarne como uma rede de cornunicacaomultidireccional entre computadores para proteger 0sistema cientifico-rnilitarde uma eventual sabotagem ou de urn ataque nuclear ligando os computadoresdo Pentagono aos dos laborat6rios e universidades que trabalhavam em pro-jectos de interesse militar.Pela forma como esta estruturado, 0sistema comunicativo da Internetnao tern urn centro. Pelo contrario, estende-se ao longo de uma serie deramificacoes. Alguns estudiosos como e 0 caso de Umberto Eco " invocarama estrutura botanica de um rizorna para se referirem a Internet j a que urnrizoma e a raiz subterranea de uma planta de rmiltiplas raizes finas que estaotodas ligadas entre Si".18o seu impacto esta arnpJamente demonstrado. Urn estudo da universi-dade de Vanderbilt refere que a radio precisou de 30 anos para alcancar nosEstados Unidos uma audiencia de 50 milhoes de pessoas, a televisao neces-sitou de 13 anos e a internet apenas de 4.19o que difere radicalmente na Internet eo tipo de tratamento da informa-c;:ao.Na rede e possivel colocarem-se informacoes em bruto sempre que sequiser. Nao existem limitacoes de espaco, A Net e considerada uma plata-forma multimedia no sentido que permite difundir nao apenas texto mas fotos,imagens video e som. As novas redes de cornunicacao vieram mcdificar ainvestigacao, a producao e a difusao da informacao. E uma nova fronteira."

Representa a Internet 0fim dos jornalistas ? Perguntam alguns. A respos-ta e c1aramente nao. Quante mais informacoes disponiveis existem mais osmediadores sao necessaries. A intermediacao e sempre indispensavel para afiltragem, organizacao e hierarquizacao da informacao.

Dito pOl'outras palavras : a igualdade de acesso a informacao nao criaa igualdade de competencies face a informacao,

OS RISCOS DA INTERNETTorna-se ja evidente que a utilizacao da Intemet, enquanto instrumento

de cornunicacao, coloca problemas de etica. 0seu extraordinario potencialrevela os perigos que decorrern da difusao instantanea de urn qualquer assunto" Roman Gubern - op. cit, p. 122." Idem - Ibidem, p. 124.zo Francois Vcy - Les metiers du journalisme. Par is: F lamma ri on , 2000. p. 64. ISBN 2080357239.


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para urn qualquer ponto domundo. Se cada intemauta pode considerar-se urninformador tambem e verdade que nem todas as fontes sao fiaveis ou legiti-mas. Contrariamente aos tradicionais meios de comunicacao, a Internetda menos importancia a questao das fontes e a verificacao dos conteudos.o Drudge Report e disso urn born exemplo : ele coloca na rede todosas rumores que lhe chegam do show biz. 0 seu principio e simples: MattDrudge publica tudo aquilo que ouve sem confirmacao. Com ele, 0 rumortransforma-se numa informacao. Pouco the interessa 0que e verdadeiro oufalso. 0 que conta e aquila que se diz. No caso Monica Lewinski, muitosmedia Americanos apoiaram-se noDrudge Report para obterem informacoesque eles nao tinham verificado e que difundiram apressadamente colocadosperante a pressao da concorrencia,

Ha, portanto, 0risco de, por via da informatica, a actividade jornalisticase converter num modo de producao balizado peJas leis do mereado queregem toda a actividade industrial e comercial. 0 problema, defacto, e queojornalismo ternuma responsabilidade social a qual nunca podera renunciarsob pena de perder a sua pr6pria identidade.

o JORNALISMO PERANTE A INTERNETUrn inquerito apresentado emJunho, noRiodeJaneiro, noquinquagesirno

terceiro congresso mundial dej omalistas neutralizou todas asteorias quedayamcomo certo 0desaparecimento da imprensa escri taemresultado daInternet. 0inquerito revelou exactamente 0contrario :a Internet nao s6 nao "matou " osjomais como ate os fez renascer. Em vinte e cinco dos quarenta e seis pafsesconsultados, a circulacao dejomais aumentou em 1999. Dados relativos aosiiltirnosanosmostramque acirculacao da imprensa escrita cresceu 38,3porcentonaAustria, 12,5por cento emPortugal e 10,6par centonoBrasil para citar apenasos resultados dealguns pafses que foram objecto de estudo.omesmo estudo permite concluir que os leitores aumentaram principal-mente entre osjovens e asmulheres e que tarnbem cresceu a venda dejornaisaos fins de semana.

Dos debates realizados no Rio de Janeiro, os participantes chegaramainda a conclusao que 0principal desafio que se coloca aos responsaveis dairnprensa escrita eo de usarern toda a criatividade para reinventarem os seuspr6prios jornais e conseguirem uma maior e melhor cornunicacao com os seus

Instituto Superior de Comunicacao Empresarial 17leitores no sentido de corresponderem as expectativas de informacao dasnovas geracoes.

Para as empresas jornalisticas, 0repto e0de criarem neg6cios integra-dos. Essa integracao devera ser entre 0jornal escrito e a Net ou entre 0jomalescrito, a radio e a televisao. Alguns prevern que daqui a cinco anos muitosleitores nao precisarao de comprar 0seu jomal no quiosque ja que pcderaoimprimi-lo eles pr6prios. Algumas empresas cornecam ja a fazer contase a conclufrem que lhes seria mais barato facilitar aos seus leitores uma im-pressora de alta definicao do que manterem as actuais custos de impressaoe distribuicao.o presente passa ja em alguns casos pelo funcionamento das chamadasredaccoes multi-uses. Trata-se de uma redaccao deuma empresa de cornu-nicacao social onde 0jornalista escreve 0artigo para 0jornal, uma noticiapara a radio, constroi urna pe


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ESTRATEGIA PARA A PROXIMA DECADAAPOSTA CADA VEZ MAIOR NA INTELIGENCIA DAS PESSOAS

LUIS PESSOA'Sumarin

o que devernos fazer, para nao andar ao sabor das "modas" de gestao? Esta e a primeiraquestao que tent amos dar resposta neste ar tigo. Aprender a pensar cri ti camente e t reinar mui toas apt idoes do pensament o erit ieo e uma das pos sive is s oluc oe s.

E como irnaginar a evolucao da Estrategia na proxima dec ada? Esta e a segunda questao .Neste caso a r esposta e talvez rnais dificil, mas sugiro a utilizacao de uma rnetodologia - 0Processo de Aprendizagem Interactivo - constitufda por 3 componentes - Conhecimento, Praticae Atitudes - que aplicadas a Reflexao Estraregica se t rans fo rmam em Conce itos -Chave , Processode Pensamento Critico e Metodo de Trabalho Estrururado.

Equal 0 papel das N.T.I .C's na pr oxima dec ada?Difi ei l de dizer , mas em pr inci pi o, quer .na Estr at egia quer na Gestae de Conhecimento e

uma fer ramcnta n ec es sa ri a mas na o su fi ci cn te .Finalizo 0 art igo descr evcndo os Conceit os-Chave de Estr at egia e mostrando a di fercnca

entre Efi caci a Estr at egica e Efi ci enci a Operaci onal equal 0 p ap el da s N .T .LC' s n a Ef ic ie nc iaOpcracional.

Palavras-chave: Pensamento Critico; ReflexaoEstrategica; Oestao do Conhecimento;Eficacla Estrategica.

AbstractWhat should we do so as not to drift at the whims of management "[ads"? This is the f irst

question which we will try to answer ill this paper. Tolearn 10 think critically and practice criticalthink ing sk il ls is one of the poss ib le solutions.

And how do we conceive the evolution of Strategy ill the next decade? This is the secondquestion. III this case, the answer isprobably more difficult, bu t I suggest the lise of a methodology- the Interactive Learning Process - made up of 3 components: Knowledge, Practice and Altitudes,which, when applied to Strategic Thinking become Key Concepts. Cri tical Thinking Process andStructured Work Method.

And what is the role of NlCIs ill the next decade?This is hard to say, but inprinciple, regarding both Strategy and Knowledge Management,

it is a necessary albei t insufficient tool.I conclude my paper by describing the Key Concepts in Strategy and showing the difference

between Strateg ic Ef ficacy and Operat ional Ef ficiency, and [he role of NICTs ill OperationalEfficiency.

Key wordss Critical Thinking; Strategic Thinking; Knowledge Management;Strategic Efficiency

(*) Doc en te d o ISCEM - Inst it uto Super ior d e Cornuni cac ao Empres ar ia l.


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I-INTRODU


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Vamos, para 0caso presente daE-strategy oumais gIobalmente para 0impacto dasNovas Tecnologias da Informacao e da Cornunicacao (NTIC) nagestao, adoptar uma perspecti va historica,

Vamo-nos centrar na decada de 50 e no aparecirnento do computadore naperspectiva entao divulgada de que ele iria revolucionar, no curto prazo,o mundo dos altos quadros de gestae. Ate aos finais da decada de 90 estaprevisao foi urn fracasso pois 0impacto maior foi no campo das operacoese nao dos altos quadros da gestae (P. Drucker - 2000).

Software para arquitectos, que lhes pennitem conceber "virtualmente" osinteriores dos ediffcios. Software na medicina para "operacoes virtuais".Software bancario. Software de fabrico, de concepcao etc. Mas 0 impactodo computador e da tecnologia da inforrnacao que dele advern nas decisoesde gestae foi muito menor (para alern da rapidez de tratamento demontanhasde dados).o seu impacto na decisao de urn banco comprar outro banco, oude umaempresa comprar outra, ouem qual mercado penetrar, ou qual produto pro-duzir, foi muitomenor,o seu impacto na concepcao de estrategias novas e diferentes ou deprodutos novos e diferentes, foi rnuito menor do que 0 impacto operacionalde rapidez no tratamento de dados.

E a razao profunda (para alem dos ataques ferozes dos informaticos) eque asTI's nao fomecerarn aos gestores a informacao que eles precisarn paratomarem essas decisces (P. Drucker - 2000). Os Sistemas de Gestao daInformacao limitarn-se a compilar os dados e a informatiza-los. Durante osiiltimos 30-40 anos a utilizacao dos computadores nas empresas, tornoua informacao que podia ser "autornatizada" como a mais importante. Os"dados" que podiam ser processados e programados tomaram-se maisimportantes que os documentos e registos empapeI (que apesar de tudo eraonde amaior parte da informacao se encontrava).

Nos anos 70 e 80 quando se combinou computadores com redes apa-receram novos tipos de programas e as empresas deixaram de processardados e passaram a ter sistemas de informacao e a gerir documentos(T.Davenport - 2000). Isto e, aspessoas e as empresas habituaram-se a lidarcom dados, os gestores (e os informaticos) passaram a sonhar ser capazesdefazer a "gestae da informacao". Agora no final/inicio do milenio quandoas pessoas estavam a saber "gerir a informacao" chega urn novo conceito"gestae do conhecimento".

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Desde os anos 50/60, com 0 processamento de dados que estavamosna "Era da Informacao". Desde essa data que se falava na gestae da infer-ma9ao.

Agora estamos na"Era doConhecimento". Era preciso dignificar a ges-tao da informacao com 0conceito "conhecimento".Para muitos, cepticos e adeptos, trata-se de inflacao de tenninologia poisgestae da informacao e igual a gestae do conhecimento.

Muitos gestores pensam assim, Para muitos fanaticos das NTIC'stambem e assim.

Continuam uns e outros apensar que basta recolher dados, sistematiza--los, analisa-los, manipula-los e apresenta-Ios demaneiraformalmente "avan-cada" (modema para outros) para as grandes decisoes empresariais, para 0verdadeiro papel de gestores de topo (decisoes sobre 0neg6cio da empresa,sobre a estrategia, sobre 0seu crescimento equilibrado - resultados vsquota- sobre 0ambito da oferta e da procura) ficar resolvida.

Confundem 0 impacto trernendo das NTIC's sabre as operacoes daempresa com 0 seu menor impacto sobre a gestae propriamente dita. Amaioria dos especialistas de informacao (apoiados pelos poderosos fornece-dores a montante) confundem mais dados, mais tecnologia, maior rapidez,com a essencia da informacao necessaria as decis6es.

Mais perigoso ainda, quando timidamente avancam para os novosconceitos de informacao e confundem esta com 0conhecimento necessariopara a preparacao e a tomada dessas decisoes.

Como veremos mais a frente ha urna cadeia de valor acrescentado no"continuum" de dados, informacao, conhecimento, cornpetencia. Ao Iongodesta cadeia, 0conceito seguinte tern sempre maior contribuicao humana emaior valor acrescentado que 0anterior.

Se a informacao e aquilo em que os dados se transfonnam quando osseres humanos os interpretame contextualizam, os conhecimentos saoa infor-mac;ao que esta dentro da cabeca das pessoas; sem uma pessoa conscientee sabedora e impossfvel haver conhecimento (Davenport - 2000).

Logo aqui se ve que gestae da informacao e diferente da gestae doconhecimento. Mas ha ainda outros aspectos, que nao dependern, emquasenada, dos computadores ou das redes de telecornunicacoes e que tornam agestae do conhecimento ainda mais diferente da gestae da informacao. Saoos aspectos que tern a vel'com aquilo que chamamos "gestae das competen-cias", que e a utilizacao e aplicacao dos conhecimentos.


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Na esfera das organizacoes (e nao S O) O S conhecimentos, a sernelhancada informacao, nao tern qualquer valor, a menos que sejam aplicados adecis6es e a accoes com objectivos bern definidos. Dito de outra maneira, 0objectivo do conhecimento nao e existir em S 1 proprio. Ele prepara a accao.E esta , quando e realizada vern por sua vez e atraves dos seus resultadosenriquecer 0conhecimento.

.Claro que para desenvolver as capacidades de gestae do conhecimentoe importante util izar as NTIC's para recolher, organizar e processar a infor-macae relacionada com esses conhecirnentos.

Tudo bern, nao hit problemas desde que os gestores reconhecarn asdiferencas entre a gestae da infcrmacao e a gestae do conhecimento e naopensem (pior ainda, nao sejam exteriormente induzidos a pensar) que umapode ser trocada por outra.

Os conhecimentos residem essencialmente nas pessoas.Sao estas e so elas que atraves do conhecimento (saber), da pratica

(saber-fazer) e da sua vontade (saber-ser), em contexto organizacional,adquirem competencias.

Sao as pessoas que decidem eriar, utilizar, apliear, partilhar 0seu conhe-cimento e as suas competencies para alcancar os objectivos da sua empresaau da sua organizacao.

Entao a rnaior aposta (sem descurar as outras, mas sem confundir 0foco) deve ser no conhecimento e nas cornpetencias das pessoas. E aindamais profundamente, deve ser na sua inteligencia.

III - A CLARIFICAGAO PREVIASem grandes margens de eITO, poderemos dizer que na actual dec ada a

tendencia por vezes sufocante de sucessivos lancamentos de novas (?) teoriasde gestae se ira manter, que 0 seu ritmo de lancamento se ira manter se naomesmo aumentar, que a utilizacao da Web, 0uso de conceitos bombasticosrapidamente (on-line) propagados, as analises superficiais mas sedutoras, par-ciais e enviesadas mas com rotulos de integradas e globais seira manter senaomesmo aumentar. A questao fundamental e como nos poderemos precaver edefender contra esta criacao de "ideias dominantes" rapidas, de ciclo de vidacurtissimo, de caracter ideologico escondido, que nao deixam rasto passados2/3 anos?

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Nao tenho solucoes milagrosas. So posso apresentar sob a forma deapostas alguns "alertas" para este exercfcio de antecipacao do futuro, sempreno contexto empresariaI/organizacional.Comecemos entao pela "antecipacao" (que e 0objectivo da Estrategia).

A antecipacao e uma metodologia de accao muito pouco espalhada entreos dirigentes das organizacoes, ate porque, quando tudo vai bern, podemperfeitamente passar sem ela e quando tudo vai mal ja e muito tarde paraolhar rnais a frente que a ponta do nariz: 0que e preciso e reagir e depressa.

Mas os problemas de hoje existem par falta de antecipacao de ontem.Os problemas que ontem eram insignif icantes tern hoje que ser resolvidos,quando a sao, com grande rapidez,

Isto so nos alert a para que 0mundo e 0 contexto das organizacoesmudam mas a natureza dos problemas se mantern. Mas a previsfvel comple-xidade das rnudancas futuras necessitam de instrumentos, ( teorias, modas)muito complexos para a sua analise?

No campo das organizacoes, muitas vezes a resposta e niio. Nao devee confundir-se complexidade com complicacao, assim como simplicidade comsimplismo.

Entao devemos cornecar Hoje a antecipar os problemas de Amanhii.Para reforcar esta ideia devemos, encarar "0 futuro enquanto razao deser do presente (G. Berger) e por em pratica "a antecipacao para iluminar aaccao de hoje" (M. Godet).Paradoxalmente (ou nao) sabemos tambern que "olhar a futuro perturb ao presente" (G. Berger) e no caso portugues esta afirmacao e ainda maisverdadeira.Nao gostamos muito de "antecipar", menos ainda de "criar" a futuro.Nos, Portugueses "desenrascamo-nos''!

"Antecipar" devera ser araposta para as empresas que querem definira Estrategia para a proxima decada. Para evitar "confusoes" por exemplo comas novas(?) modas de gestae a 2a aposta deveria ser:

- "Criar a todos os nfveis da empresa, aptidoes de raciocinio eritico.Ter mais cerebro e menos rmisculo".

Comecemos pelo nfvel individual.Criar ao nfvel de cada individuo urn forte sentido cntico como primeiro

passo para nos tomannos verdadeiros "pensadores" crf ticos.Crft icos sobre a informacao, os exemplos, os conceitos, as solucoes, as

metodologias.


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26 Instituto Superior de Comunicacnn Emprcsarial

Ao apurarmos 0nosso sentido critico aumentamos a nossa capacidade depensarmos pela nossa propria cabeca, de resistirmos as tentativas de manipula-cao que essas "rnodas" por vezes tentam fazer, de reflectirmos sobre a nossaexperiencia, de criarmos as nossas proprias solucoes para os nossos problemas.

Se esta "pratica" for partilhada por todos nas organizacoes, (equipas ecolectivo) a "confusao" sera muito menor e os resultados muito melhores.

Depois (3aaposta) praticar, t reinar muito estas aptidoes atraves de urn"Processo de Reflexao Estrategica" altamente partilhado.

Processo suficientemente aberto para ser aprofundado com novosconceitos, apos sujei tos ao fogo da cri tica.Os conceitos poderao desactualizar-se: 0 processo de raciocfnio sepraticado mantem-se e melhora.A nfvel da pratica deste processo devers privilegiar-se 0 "aprender

fazendo" ou melhor "a aprendizagem da reflexao sobre a experiencia".Esta pratica estruturada permitira, ela sim, nao s6 a sintese do envolvimento

colectivo mas tambem a "apropriacao" (intelectual e afectiva) da Estrategia ea transformacao desta apropriacao em accao eficaz.Para reflectirmos estrategicamente nao basta conhecer os melhoresconceitos; e preciso ter as "aptidoes" de raciocfnio cri tico e a "disposicao" deo utilizar na interaccao com os outros e na "accao" pratica.

S6 assim a Reflexao Estrategica significara nao s6 urn olhar criticosobre 0 "pensar" e "agir" da organizacao mas tarnbem sobre 0nosso proprio"pensar" e "agir".

Esta a razao porque preferirnos apostar num Processo de Reflexao(reconsiderar , rctornar, rever os dados disponfveis numa busca constante designificado) do que num Prccesso de Pensamento Estrategico.

"Toda a reflexao e pensamento mas nem todo 0pensamento e reflexao"(D. Saviani - 1985)Os princfpios de base desta reflexao saoo mais importante nao sao as conclusoes mas 0 que acontece no"espirito" daqueles que se envoI vern na reflexao (sementes plantadashoje que nos ajudarao a defrontar os complexos e imprevisfveis pro-blemas da proxima decada)o mais diffci l nao e fazer boas escolhas (boas solucoes) mas colocara si proprio e aos outros as boas questoes (urn problema bern postoe colectivarnente abordado estara ja "quase" resolvido).

Instituto Superior de Comunicacao Empresariai 27

o "ser caval" (ter as aptid5es) e 0 "estar disposto" (ter vontade) deutilizar este Processo de Reflexao Estrategica nas organizacoes:

- provoca a efectiva apropriacao da Estrategia por todos (temos vindoa verifica-lo na pratica)

- possibil ita a cristal izacao desta apropriacao numa accao eficaz,Esta antecipacao do futuro (que nao esta escrito, que e preciso ser

construfdo, que e incerto e rmiltiplo) baseia-se num mfnimo de conceitos, numprocesso de raciocinio entice, num metodo de trabalho estruturado e e acorn-panhado por urn conjunto de "ferrarnentas" que embora simples e faceis deutilizar, estao suficientemente farmalizadas para poderem ser transferidas/reproduzidas por todos os nfveis da organizacao,

Esta metcdclogia ja amplamente testada na pratica, com resultados porvezes surpreendentes, clarifica os debates entre razao e intuicao, entre cerebroesquerdo (sede do racional) e cerebra direito (sede da intuicao e ernocao),entre "Q.I." e "Q.E."Urn cerebra "preparado" para novos contextos, novas tecnologias,novos desafios, para as incertezas e complexidades desta dec ada, nao e urncerebro "cheio" mas urn cerebro "arrumado" (V. Fonseca - 1998).

Mas que metadologia permite esta pratica? Mas que suportes permitemesta nova abordagem da gestae?

IV - A METODOLOGIA NECESSARIACriar uma metodologia que prepare as pessoas para 0 incerto e 0

complexo, que se diri ja a "rnassa cinzenta" das organizacoes, que aposte na"inteligencia" das pessoas, e uma tarefa sempre inacabada, e urn trabalhocontinuamente aperfeicoado pelas informacoes que vern da pratica, e urnmodele (e por isso rnesmo uma sirnplif icacao da realidade) em permanenteestado demelhoria.

Tern por suporte urn conjunto de requisitos previos (5 no total) e comoaplicacao principal a Estrategia (podendo e estando a ser aplicado tambern aInovacao, Qualidade, Reengenharia, Concorrencia etc.).

Poderemos visualizar os suportes da Metcdologia PAl - Processo deAprendizagem Interactivo na fig. 1.


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METODOLOGIA PAlPROCESSO DE APRENDIZAGEM INTERACTIVO

1 2 3 4 5PRINCIPIO PRESSUPOSTOS COMPETENCIA CONHECIMENTO PREMISSABASE BASE ORGANI- TNDIVIDVAL ORCANI- BASE DAZACIONAL ZACIONAL MUDAN


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30 Institute Superior de Cornunicacao Empresarial

[ NOVA LOGICA ORGANIZACIONAL ILOGICA DEMERCADO

L6GICA DASCOMPETEr;'CIAS

Cal1e-5r;:. de Ccrnpersncras

IAPlilhe Esrru_ural dn Indu.stria) ~ __, IAO:U{SCdos RtcUno!l I , l-Compe1endJl.s)

Cartdra de Neg6cio-s(Dimens DoInu~rlllLl

NOVA LOGICAORGANIZACIONAL

Can ej r- a d e- NegclCifJ~e de Compccl!ncias

(COQj kl-n(o de P"-OL"CI0S)

Fig. 2

As batalhas do futuro s6 pcdcrao ser ganhas se, em sirnultaneo, seganhar nestas 2 frentes, e isto so e possfvel se considerannos as organizacoescomo sendo consti tufdas, em simultaneo, por uma "Carteira de Neg6cios" epor uma "Carreira de Cornpetencias", promovendo a abordagem do futuroguer pel a via adaptativa guer pela via antecipativa/transformativa.

4.3. - REFERENCIAL DACOMPETENCIA INDIVIDUALConsideramos que a Cornpetencia Individual e constituida por 3 dirnen-soes-chave:- 0 Conhecimento (0 saber)- A Pratica (0 saber-fazer)- As Atitudes (0 saber-ser)

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COMPET~NCIAINDIVIDUAL- AS 3 DIMENSOES INTERDEPENDENTES

A A C CA OAp .r e n di za gem p aJ of.az.or_--_- Deslreza/Habilidades- T ecrucas Ernpldoas- Tecnologias

+ ' LSABERn e;( llcr il scm7apropriacao"SABERSER" ~nulilscm compreensneATITUDES(SABER-SER)v AINTI;:RACr;:Ao Aprendizagem paratroca Pouco "SABERI"AZER" cotectlvosern "SABER-SER"

"SABEUSER" inopcrante scm"SABERF AZER"

Fonte: Adaptado de Thomas Durand: "Savcir, Sa....ir-Jaire (I Savoir-etre:Repenser re s Compctences de lEnt repr is e" . Ccnferencia AlMS (1997)

Fig. 3

sendo estas dimensoes inter-dependentes e interagindo entre elas (ver fig.3) eresultando daqui que a acumulacao de competencias segundo urn dos eixosdeve ser acornpanhada forcosamente por acumulacao semelhante nos outros2 eixos, devendo ter-se uma enorme prudencia em privilegiar-se urn de1es emdetrimento dos outros.


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32 Instituto Superior de Cornunicacao Empresarial

Por fim, este referencial das Competencias faz aparecer por urn lado emtome do eixo dos conhecimentos as forrnas sobretudo explicitas do conheci-mento por outro Iado emtome dos eixos das praticas e das atitudes asformassobretudo tacitas do conhecimento.4.4. - CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Tendo como suporte 0 referencial das Competencies Individuais, sa-bendo segundo Moscovici (1988) que "6 na Interac~ao que se reveIa e sereconstroi 0conhecimento emais amplamente a competencia individual" e quesegundo Prax (2000) "0modo mais rico de transferir 0conhecimento 6 aconversacao face-a-face (Interaccao Individual)" e que esta interacqao 6 pri-vilegiada no trabalho emequipa (competencia a nfvel de equipa) e 6 condicaonecessaria (embora nao suficiente) da aprendizagem nao s6 aoniveI de gropocomo ao nivel organizacionallcolectivo e sabendo nos que os conhecimentossaosempre adquiridosquer seja pelo ensino/teoria/informacao (saberexplicito)quer seja pela accao/experiencia/pratica (saber tacite) criarnos uma "NovaCadeia de Valor do Conhecimento Organizacional" (fig. 4).

Toma-se claro nesta "cadeia de valor" as diferencas existentes entreinformacao, conhecimento e cornpetencias, embora existindo uma linha con-tinua sempre com maior valor acrescentado e maior contribuicao hurnana talcomo afirmarnos na introducao.

Tambern aqui vemos claramente que gestae da informacao e diferente degestae de conhecimento e esta diferente da gestae das cornpetencias (indivi-duais, grupais e organizacionais).o "capital de competencias" de uma organizacao nao e somente a somadas cornpetencias individuais nem a soma de cornpetencias de cada equipa.Incorpora alem disso uma "rede" organizada em"malha" densa mas variadade cornpetencias forrnando urn Sistema Integrado de Competencias,

Na Gestae das Cornpetencias sao as interfaces e as interaccoes (e asrespectivas gest6es) que sao 0essencial e nao a pesquisa do 6ptimo aonfvelde cada equipa ou de cada individuo.4.5. - PREMISS A BASE DA MUDAN


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!PItEMISSA"EI.SE

NENHUMA MUDANCA ORGANIZACIONALSIGNIFICATIVA, PODESER REALIZADA

.SEM QUE SE EFECTUEMPROFUNDAS ALTERACOES

NAS FORMAS DE PENSAR, AGIRE

INTERAGIR DAS PESSOAS

QUESTAo - CHAVE

Fig. 5

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A questao chave e como fazer isto, com adultos em situacao de tra-balho?

A nossa resposta e feita atraves da Metodologia PAl - Processo deAprendizagern Interactivo, constitufda por conceitos , processos de pens a-mento critico, metodo de trabalho estruturado e ferramentas fonnalizadas ecuja utilizacao pratica emEstrategia (mas tarnbem emInovacao, Qualidade,Reengenharia etc) levara (tern levado na pratica) aos novos modos depensar,agir e interagir.

4.6. - METODOLOGIA PAl - PROCESSO DE APRENDIZAGEMINTERACTIVO

Tendo como suporte os 5 requisitos previos antes apresentados e tendocomo objecti vo final a "Gestae das Cornpetencias orientada para resultados"- melhoria do desempenho das organizacoes atraves do incremento da inte-ligencia, das competencias e do conhecimento nela existente - preparando-as"hoje" para novos contextos, incertezas e turbulencias do futuro, criarnos al\1ETODOLOGIA PAl - Processo deAprendizagem Interactive, cujas apli-cacoes (de Estrategia, Inovacao e Qualidade) tern vindo a ser testadas, nestemomenta em mais de 1 centena de empresas e organizacoes portugucsas.

Esta metodologia como poderemos ver na fig. 6 e composta de 3 com-ponentes:

1 - Componente Conhecimento/Saber- Expressa por Conceitos-Chave

2 - Componente Pratica/ExperiencialSaber-Fazer- Expressa pelo Processo de Pensamento Crftico

3 - Componente Comportamental/ Atitudes/Saber-Ser- Expressa peIo Metodo de Trabalho Estruturado

Detalhando urn pouco mais cada uma das componentes doPAl teremos:- Conhecimento/Saber (0 que fazer) - Conjunto de Conceitos-Chave,testados na pratica, que pretendem harmonizar os conhecimentos debase e eriar uma linguagem tecnica eomum necessaria ao trabalho.

- PnlticalSaber-Fazer (como fazer) - Nova forma de pensar - Adap-tacao do processo depensamento entice a Reflexao Estrategica quenos da uma sequencia logica de etapas que penni ternatingir sempre deforma critic a (testando) a conclusao/solucao para 0problema.


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Atitudes/Saber-Ser (como interagir) - Nova forma de interagir -Metodo de trabalho participado que utilizando a reflexao individual eem equipa, a discussao conjunta e a decisao por consenso nos da aforma como as pessoas se organizam e interagem entre elas paraexecutar as diferentes etapas do processo de Reflexao Estrategica.

METODOLOGIA P.A.I.~PROCESSO DEAPRENDIZAGEM INTERACTIVO ~- -REFERENCIAL ~ CONHECIMENTO + pRATICA + ATITUDES("0 que" fazer) ("Como" fazer) ("ComoU IntaragJr)

(A rnf"rma~iio) (A A c


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Isto quer dizer que 0PAL,como processo de aprendizagem completo,combina interactivamente, as fases de dominante cognitiva (atraves do PPC)que provoca uma nova forma de pensar com as fases de dominantecomportamental (atraves do MTE) que provoca uma nova forma de pensar ,agir e interagir - e estas 2 fases passam a ser 2 faces da mesma realidade-traduzindo-se em 2 tipos de desenvolvimento da aprendizagem (cognitiva ecomportamental) que se ajustam de forma iterativa e permanente ate ao finalda pratica do processo.

OPAL diz-nos que os processos de aprendizagem sao "processessociais de interaccoes individuals" (condicao necessaria) mas a apren-dizagem organizacionaI para ser completa (para produzir novos conhe-cimentos) tern que fazer apelo, em simultaneo, ao desenvolvimentocognitivo, ao desenvolvimento da pratica e ao desenvolvimentocomportamental e a interaccao que se estabelece entre eles.Diz-nos tambem que 0Conhecimento (Saber), a Pratica (Saber-fazer)e as Ati tudes (Saber-ser) so podem ser adquiridos, a nivel colectivolorganizacional se as pessoas "aprenderem a medida que V a G fazendoe reflect indo sobre essa prat ica" seguin do uma sequencia de etapas,adoptando diversas formas de interaccao, resolvendo/solucionando osseus proprios problemas de trabalho e criando elas pr6prias as suasconclusoes (atraves de uma maieutica colectiva) . 0 objective final eSaber mais (mais conhecimento), Saber-Fazer melhor (melhor pratica)e Saber-Ser diferente (atitude mais positiva) de forma continua aolongo da vida.

Desta maneira, utilizando a "rnassa cinzenta" da organizacao, criamos ascertezas "possfveis" para nos orientarmos melhor na "incerteza" do futuro eatraves da pratica sistematica prepararrno-nos melhor para as surpresas "cer-tas" que nos irao acontecer ,

A abordagem aos problemas do futuro (aItamente imprevisiveis) so poderealizar-se, em ult ima analise, atraves da Intel igencia, pois ela tern a ver coma capacidade de manipular 0 conhecimento de forma a que novas respostaspossam ser planeadas e executadas (A. Damasio - 2000)

Com base na Metodologia PAl vamos ver, como ela se aplica a ReflexaoEstrategica, aplicacao essencial na abordagem do futuro, neste caso, na abor-dagem da decada (ate 2010).

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Gostarfamos no entanto de deixar a seguinte rnensagem:Temos a certeza que 0 "fogo" constante da pratica a que estametodologia tern estado sujei ta e de certeza continuara a estar , assimcomo 0 r itmo alucinante de lancarnento de "novas" teorias, the iranprovocar aprofundarnentos, afinacoes e ate alteracoes profundas.

- Estamos abertos a todas elas, inclusive a sua refutacao.v - COMPONENTES DA REFLEXAO ESTRATEGICA5.1. - PROCESSO DE REFLEXAO ESTRATEGICA

Este processo nao e mais do que a aplicacao das diferentes etapas doRaciocinio Crftico a teoria e a pratica da Estrategia. Pode ser visualizado aseguir (fig.S),

s{ ESTRATEGIA ACTUAL+DrAGNOSTICO ESTRATEGICO

ASSUNros CJ.lIT[COS ODJCTIVOS OPERACTONAJS COMU NTCA t: ;A O O A ESTR A TEC l A..ASS~"TOS KSTI.tATtG1C'OS ESPE"CJAIS

Fig . 8


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5.2. - METODO DE TRABALHOMunidos de urn processo de raciocfnio , quer-se a seguir memorizarl

transferir 0conhecimento.Utilizando as pesquisas feitas por R. Boot e M. Reynolds sobre "Traba-lho de grupo e aprendizagem", de O. Helmer sobre 0"Me todo Delphi e Mini-

Delphi" e de S. Moscovici sobre "Teoria Geral das Decisoes Colectivas" e osrecentes avan90s de W. Isaacs com 0 projecto "Dialcgo para a Aprendiza-gem em Equipa", criamos 0 seguinte Metoda de Trabalho:

Reflexao Individualeflexao em Equipa(Dialogo + Discussao)ulgamento Diferido(das declsoes das equipas)_ C .iscussao onjuntaecisao por Consensoaciocinio Operacional

Nesta sequencia, utilizamos sistematicamente a Interrogacao Crftica (comoja vimos antes e mais importante colocar as boas questoes do que avancar naprocura iusoria de respostas para falsas questfies). Este metoda provoca aSintese do envolvirnento colectivo e a cornprometimento cam as decisoes.

5.3. - CONCEITOS-CHAVE DE ESTRATEGIAComo antes dissemos os conceitos podem desactualizar-se.Neste momenta os Conceitos-Chave que util izamos sao (ver f ig.9):- Forca Motriz Estrategica- Cornpetencias (Chave e Especfficas)- Estrategia de Negocio- Vantagem Concorrencial- Valores-Centrais- Visao Estrategica

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Na proxima decada, com 0 incremento das "mod as" de gestae, quaisserao? Difici l de responder. Mas estes estao testados. Funcionam. Sao iiteise claros para os utilizadores (ernpresarios, quadros, colaboradores). Este serao criteria para possfveis alteracoes futuras.

Mas ...os conceitos estao articulados lestruturados pelo processa de ra-ciocfnio e sao praticados atraves do metodo de trabalho. A sua importanciae muito menos relevante do que habitualmente se pensa.

REFLExAO ESTRATEGICACONCEITOS-CHA VE

,~\ .I z; - . ,- ,.r,

VANTAGEMCONCORRENCIAL

COMPETENCIAS--CHAVE

Fig. 9


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Dois destes Conceitos - Forca Motriz Estrategica cP.M.E.) eCornpeten-cias-Chave (Genericas eEspecificas) (fig. 10e 11) - constituem a "CarteiradeCompetencias" da empresa eque de acordo com a "Nova Logica das Orga-nizacoes" vista no ponto 4.2. proporciona a empresa a pratica de umagestae pro-activa dando-lhe graus de liberdade e iniciativa na abordagem dofuturo.

- 0 QUE E QUE CONCILIA ASUAYOCA9Ao.Co.M A SUASINGULARIDADEI DIFERENC1A9AO?" 0 QUE E QUE DEFINE 0. AMBITO DOS SEUS NEGOCIOS?(PRo.DUTOS A OFERECER X MERCADo.S A SELECCIONAR XX CLiENTES A PROCURAR)".0 QUE E QUE DETERMINA AS SUASCOMPETENCIAS-CHAVE?

1 " PRODUTOS OFERECIDOS2. MERCADOS SERVIDOS(CLASSE UTILIZADOR I TIPO DEMERCADO)3. TECNOLOGIA I KNOW-HOW4. CAPACIDADE DEPRODUCAO A CUSTOMiNIMO5. FLEXIBILIDADE OPERACIONAL6.METODO DEDISTRIBUICAo I VENDA7. RECURSOS NATURAlS8. RESULTADOS

Fonf: 'B. Trt1:O- t - ~\lililn in "~ti!n"~ 1 98 9 E d S~""OnSchu~tcr)

Fig. 10

Insti tuto Superior de Cornunicacao Ernpresarial 43

RAIZES: saber-fazer e competenclas(COMPETENCIAS.CHA VE GENERICAS)

TRONCO: Integracao das competencias nil organjza~ilo da produeao(COMPETENCIAS-CHA VE ESPECIFICAS)

RAMOS: l inhas de produtos x mercados x clientes(FOCO ESTRATEGICO)

Passado Presente

.Fig. 11

Futuro

Se a EM.E. da uma "logica estrategica" a ernpresa, as Competencias-Chave dao uma "16gica de funcionamento" e se por outro lade existe umaligacao biunivoca entre FI\1E e Cornpetencias, teremos uma "forte logicadominante" que orienta a afectacao dos recursos no futuro.


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44 Insti tuto Superior de Comunicaeao Ernpresarial

Estes dois conceitos com a Estrategia de Neg6cio, a VantagemConcorrencial e a Alavanca Operacional que por sua vez indicam a "Carteirade Neg6cios" da empresa) constituem a "OPC;AO ESTRATEGICA" da em-presa.o FOCO ESTRATEGICO - a parte visfvel da opcao estrategica -da-nos 0 ambito da oferta (produtos x services) e 0 ambito da procura(mercados x clientes). constituindo 0Objectivo Global da Estrategia,Do foco extraimos, como medida do sucesso futuro, os ObjectivosEstrategicos (Defensives e Ofensivos).o conjunto Opcao + Foco + Objectivos constituem a "OrientacaoEstrategica Futura" para a organizacao.Esta Orientacao Estrategica s6 ficara completa se juntarmos a EM.E.- Forca Racional - 2 novas forcas: a Forca dos Princfpios com os Valores--Centrais e a Forca Emocional com a Visao estrategica (fig. 12).

I PROCESSODE REFtJEXAO ESTRA ntGICA 1

"CEREBRO I FOR~ARACION!AL"

VALORES-CHAVE

"ALMA I EOReA DOS FRINCiRIOS"

."CORAC;AO / FOR


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SAO:if REGRAS "PERMANENTES" DO JOGO COMPETITIVOJ PRE-REQUISITOS "OBRIGATORIOS" EMTODOS OSNEGOCTOS.; "INDEPENDENTES" DAFOR(:A PROPULSORA ESTRATEGICA

1 QUALlDADE I FIABILlDADE DO PRODUTO2 PRODUTIVIDADEI REDUCAO DE CUSTOS!IMELHORIAS DE PROCESSO

3 RAPIDEZI REDUCAO DE PRAZOS/ REDUCAODE STOCKS

4 - SERVICO AO CLiENTEI QUALIDADE DO SERVICO5 MARKETING! DETECCAO DAS NECESSIDADES

EFICIENCIAOPERACIONAL

ALAVANCASIEIXOS DEPROGRESSO

Fig. 13

das hipoteses. A partir daf as ernpresas comecararn a posicionar asT.!. como elemento impulsionador da concepcao dos processos deneg6cio.Nos anos 90 0 papel das T.I. 's foi considerado como urn metoda deautorizacao de processos, isto e servia para alinhar a Estrategia comas operacoes de T.I.Durante toda a decada de 90, muitas empresas comecaram a redesenharou a fazer uma reengenharia dos seus processos empresarias ,criandomaior eficiencia operacional.

Insti tute Superior de Comunicacao Empresarial 47

Ate hoje, os mais avancados "softwares" de gestae de process os (oureengenharia) tern tido sobretudo a ver com a eficiencia operacional( intema) e nao com a diferenciacao estrategica. Foi 0EDI que esta-beleceu ao logo da decada de 90, urn padrao para 0 intercarnbio dainformacao entre os parceiros da cadeia de oferta e os distribuidores.Neste momento esta a cornecar-se air alern do EDI (simples trans-missao de dados) e a tender para forrnas mais enriquecedoras deintercarnbio de informacao com os sistemas PCPR (Plano de Colabo-racao, Previsao e Reabastecimento),Tern a ver com os fluxos de informacao e fluxos ffsicos.Tal como 0 "E-commerce" e todos os negocios da WEB, todos elesse deverao comprometer quer com 0fluxo da informacao quer como fluxo ffsico (a Iogfstica), isto e , deverao comprometer-se com 0percurso completo (quer sejam do tipo business-to-business, quer sejamdo tipo business-to-customer).Mas ... sera que a diferenciacao estrategica (a longo prazo) nao teraque previamente ser definida? Equal 0 imp acto das NTIC's na defi-nicao da Opcao Estrategica? 0 seu impacto nao continuara a sermaior no Foco Estrategico enos Dados do Negocio (EficienciaOperacional)?A medida que a aprendizagem se tomar 0processo centra] das trans-formacoes organizacionais , as NTIC's terao que evoluir para instru-mentos de apoio a essa aprendizagern, deverao tel'novas capacidadesque hoje ainda nao tern (mesmo com as novas tecnologias da Internet).

VII - QUE FUTURO

Sera que esta Metodologia podera tarnbem funcionar na proxima deca-da? Pensarnos que sim, se a tonica maior for dada ao Processo de Raciocfnioe ao Metodo de Trabalho do que aos conceitos Estrategicos e Operacionais.Estes alteram-se, desactualizam-se, sao sujeitos por vezes aos ditames damoda. Os processos de raciocinio e os metodos de trabalho se adquiridos,se praticados/treinados so podem melhorar e com eles apresentamo-nos maispreparados perante 0novo, 0deseonhecido , 0 incerto, 0 complexo e estassao as caracterist icas maiores da proxima dec ada.

E as NTIe's? Como serao em 2010? Qual a evolucao ao longo dadee ada? Nao sei. Talvez a unica coisa que saiba e que todo 0 investimento


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ern NTIC's, para ser eficaz, para produzir resultados, deve ser concebido eimplementado tendo como objectivo alavancar 0 elemento humano, isto e,potenciar a inteligencia das pessoas.De certeza que sera uma evolucao tremenda, cheia de novas propostase novas promessas num mercado em que a globalizacao avancara, ern que ainteraccao das fronteiras das industries e das estruturas competitivas crescera(incluindo fusees, aquisicoes sem precedentes e aliancas cada vez maisalargadas) ern que havera alteracoes dernograficas e mudancas de valores,expectativas e de comportamentos, ern que aumentara a desregularnentacaoe as privatizacoes, em que havera mudancas significati vas das praticas empre-sariais, em que havera mudancas dos contratos sociais/ ernpresariais entreempresas, empregados, c1ientes, fornecedores, distribuidores e outrosintervenientes e ern que havera rapidos e radicais desenvol vimentos ao nfvelda ciencia e da tecnologia ern especial da informatica, das telecomunicacoese das ciencias da informacao (veja-se 0impacto da Internet e dos telemoveis),

Como fazer face a isto tudo?Mais uma vez repito, que a melhor maneira de abordar 0 futuro (qualquerque ele seja) e melhorando os nossos processos de raciocinio critico, as

nossas formas de trabalhar corn mais metoda, aumentando continuamente asnossas competencias ( 0 nosso saber, saber-fazer e saber-sert apostandoem tomar as pessoas cada vez rnais inteligentes.

Os cerebros sao, e continuarao a ser, mais irnportantes que os cornpu-tadores.

As rnudancas que ocorrerao nas organizacoes (e ern toda a sociedade)VaG ser de uma grandeza tal, hoje imprevisfvel que, sem uma mudancaestruturada na maneira de pensar, agir e interagir lcomunicar ( tal como 0PAlproporciona) nao vai ser possfvel a sobrevivencia,

Devemos apostar cada vez mais na aprendizagem interactiva, no conhe-cimento, no pensar e no reflectir, para sennos capazes de resolver os novosdesafios que a proxima decada nos ira colocar,

A civilizacao cientifica e a globalizacao da economia s6 poderao ser urnfenomeno historico equilibrador se a democracia cognitiva ( usar e actualizarcontinuamente a inteligencia na sua capacidade maxima) for uma realidade emtodos as pafses e ern todas as organizacoes (V. Fonseca - 1996).

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o MARKETING 1 - PARA - 1 NA NOVAECONOMIAFILIPE SILvEruO'

Sumar!oo fi na l do secul o XX f ic a ma rcado pel a e rnergencia da In te rnet e pela revo lucao econ6mica

que esta induziu. 0 promissor conceito de marketing J-para-l , desenvolvido no infcio da decadade 90, encontra finalmente tim canal onde po d e revelar todo 0 seu potencial, passando dap romessa a r esultados p rat icos .

Nest e a rtigo, in tr oduzir emos os conce it os basi co s do marke ting ' l- pa ra= l e desenvo lve re -mos a relaciio simbi6tica que esta estabelece com a Internet. Atendendo a que a maioria destcsconcertos sao suportados por bases de dados, tentarernos tambern realcar 0 papel p ri nc ipal quecstas dcsempenham. Terminaremos 0 artigo corn alguns temas cruciais que acreditarnos virao aas sumi r- se como dete rmi nante s, quer da i nvc st igacno, quer das ap li ca coe s.

Palavras-chave: Marketing I-para-I; Internet; Database Marketing

AbstractThe end of the 20th century is marked by the emergence of the Internet and the economic

revolution thai it fos tered. The promis ing concept of J- to-1 marketing , developed in the ear ly90' s, has f inally found a medium to achieve its comple te pot ent ial , growing from promise toeffective results.

In this paper we introduce the basics of 1-10-1 marketing and develop the symbiot icrelationship that it develops with the Internet. Since most of these concepts rely on databases, wewi ll al so bring to the front the key rol e they p lay. We conclude with some crucial i ssues that , webelieve, are arising as major drivers of both investigation and applications.

Keywords: One-to-one marketing; Internet; Database Marketing

(*) Docente do ISCEM - l ns ti tu to Supe ri or de Cornun ic acao Empr esa ri ai .


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1.Introducaoo final do seculo XX foi marcado pela ernergencia da Internet, e de

diversos conceitos conexos, em particular ao nfvel da economia, que imedia-tamente adquiriram denominacoes que os conotam com alteracoes profundasna economia e na sociedade: Sociedade da Informacao, Cibereconomia,e-Econornia, Neg6cio Electr6nico, Economia Digital ou, numa perspectivamais arrojada, Nova Econornia.

Provavelmente, sera ainda demasiado prematuro concluir sobre a exis-tencia de uma nova ordem social, mas restarao poucas duvidas sobre asprofundas alteracoes que a Internet veio trazer ao tecido ernpresarial, provo-cando adaptacoes da generalidade dos anteriores intervenientes no mer-cado, mas sobretudo levando ao aparecimento de novos concorrentes, queapenas operam no mercado virtual,justamente designadas 'Empresas da NovaEconomia'.

Durante algum tempo encaradas pelas empresas tradicionais como con-correntes de uma dirnensao inferior, os desenvolvimentos recentes vern provarque se trata de verdadeiros concorrentes e que como tal devern ser enca-radas. Os resultados mais recentes de urn estudo realizado pela Interbrand,publicados por Tomkins (2000) no Financial Times, demonstram mesmo queas marcas de base tecnol6gicas sao as que apresentam maiores crescimentoseja se encontram entre as mais valiosas a nfvel mundial ; de entre as 5 marcasmais valiosas, a nfvel mundial, 4 sao de natureza tecnolcgica (Microsoft, IBM,Intel e Nokia), sendo suplantadas apenas pela Coca-Cola. No entanto, 0valor das marcas tecnol6gicas apresenta crescimentos entre os 21 e os 86%,ao mesrno tempo que amarca lfder ve 0seu valor decair em 13%. Igualmentede realcar eo facto de, no universo de marcas com valor superior a 1 biliaode dolares, as maiores crescimentos serem registados por empresas queoperam na internet: 0portal Yahoo! (crescimento de 258%) e a livraria virtualAmazon.com, Inc. (crescimento de 233%). Podemos entao concluir que asempresas de internet ja ombreiam com as suas congeneres tradicionais , naopodendo ser encaradas corn algum tipo de menoridade.

Neste artigo focaremos as alteracoes que a internet veio induzir, aonfvel do marketing, em particular da teoria de marketing I-para-I, enfatizandoa relacao simbi6tica que se estabelece entre os conceitos de marketingl-para-I e a internet, bern como 0papel das bases de dados nesta revolucaoecon6mica.

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2. Rumo ao Marketing l~para~lA genese da teoria do marketing I-para-I e atribufda a parceria entre

Don Peppers e Martha Rogers, de que resultaria 0seu trabalho com 0mesmonome (1993), e que assenta num conceito traduzido simplesmente por "tratarclientes diferentes de forma diferente", Este trabalho teria posteriores desen-volvimentos (1997,1999), tendo sempre como objective a concret izacao daideias lancadas no trabalho inicial.

No entanto, os principios basicos ja anteriormente tinham sido lancados,sendo de referir, pelo pioneirisrno, Sasser (1976) e Peters &Waterman (1982).Para alem destes, as rafzes do marketing l-para-I encontram-se em trabalhossobre marketing de relacionamento e fidelizacao, onde se destacam Reichheld& Sasser Jr. (1990), Blattberg &Deighton (1991), Copulsky &Wolf (1991),Schaffer &Thomson (1992), Chalasani &Shani (1992), Treacy &Wiersema(1993), Grant &Schlesinger (1995) e Reichheld (1996).

Num trabalho previo, Silverio (1998), identificarnos quatro grandes ten-dencias que condicionam 0desenvolvimento do marketing, ainda nao dirigidoa internet, mas ja integrado na denominada "Era da Informacao", que agru-pamos de acordo com uma tipologia inspirada em Rapp &Collins (1994),cuja evolucao combinada contr ibui para a emergencia de conceitos como 0marketing l-para-L:

ernergencia de novas tecnologias e prioridades para os meios decomunicacao;

alteracoes nas atitudes e exigencias dos clientes: alteracoes no controlo do processo de vendas e redefinicao do poderda distribuicao;

novas realidades e desafios do marketing.o desenvolvimento tecnologico e inequivocamente urn dos mais irnpor-tantes motores de desenvolvimento do marketing, no final do seculo XX,

deixando de ter urn papel meramente operacional, para se assumiremcomo deterrninante estrategico. 0 efeito combinado do aumento da capaci-dade de processamento e armazenamento de informacao, com a reducao docusto faz com que 0 custo de acompanhamento de urn cliente em 1950perrnita actual mente acompanhar varies milhoes. Este desenvolvimento foi naultima dec ada complementado com a vertente de comunicacces, onde as


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desenvolvirnentos, emtermos decapacidade e velocidade de transmissao saoja significativos, ainda que muito mais seja de esperar com a cobertura doscircuitos por fibra optica,

Os avances da tecnologia vieram igualmente produzir alteracoes nas ati-tudes e exigencies dos clientes, de que da conta 0 trabalho de Popcorn(1996): individuos mais exigentes, que se fecham emcasulos (cocooning),que procuram solucoes a sua medida (egonomics) mas aomesmo tempo queprocuram a integracao em grupos. Que se rodeiam de todos os desenvolvi-mentos tecnologicos, mas nao conseguem evitar 0 sfndrome de aceleracao,traduzindo pela sensacao de falta de inforrnacao e de desactualizacao, aindaque nunca, naHistoria da Humanidade, tanta inforrnacao tenha estado dispo-nfvel, e tao rapidarnente acessfvel,

Uma outra tendencia crftica e a separacao das tradicionais funcoes daloja: informacao e transaccao. Esta separacao veio abrir novas janelas deoportunidade para empresas que, nao transaccionando bens, tern na presta-9aode informacao 0seu racional de negocio, Em simultaneo, as empresas queefectuam essa transaccao deparam com urn referencial completamente dife-rente, dado que a funcao informacao, utilizada para a captacao de atencaodeixa de estar sob 0 seu controlo, tendo de se relacionar com as empresasque passam a ter esse controlo.

Podemos questionar a importancia destas tendencias para a Nova Eco-nomia. Se0desenvolvimento tecnologico levanta poucas diividas, dado quea Nova Economia tern uma base tecnologica muito importante, as restantespoderao levantar aIguma suspeita, No entanto, alguns exemplos permitem asua dissipacao, Basta pensarmos no crescimento das empresa de entregas aodomicflio para nos apercebermos do impacte do fen6meno cocooning, ounosucesso do Manchester United, cujos resultados financeiros derivam, naosomente do sucesso desportivo, mas, sobretudo, da capacidade de desenvol-ver e capitalizar urn sentimento de pertenca, com largas receitas demerchandising, publicacoes periodicas, entre outros.

A desagregacao das funcoes transacao e informacao pode ser ilustradapor dois exemplos. A Loanweb, Inc. (www.loanweb.com) aconselha os seusclientes sobre que Banco devem escolher para contratar 0 seu Credito Ha-bitacao, ainda que nao esteja associada a nenhum grupo financeiro com inte-resses nessa area. 0 facto de a ernpresa apenas "comercializar" informacaocoloca-a numa excelente posicao para negociar publici dade, links", ou1 !cone inserido em paginas do website. que permitcrn 0 acesso directo aos websites de outra ernpresa.

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comissoes par transferencia do cliente para as instituicoes financeiras, semincorrer nos riscos financeiros associ ados a concessao de credito.

A Whirlpool e0Boston Consulting Group Iancaram emjoint-venture 0website www.brandwise.com. onde e possivel comparar caracteristicas dediferentes equipamentos electicos e electr6nicos. Ao contrario do que umaprimeira abordagern poderia induzir, as analises sao conduzidas par urn grupoindependente e nem sempre aWhirlpool e classificada comomelhor opcao. Noentanto, a empresa acredita que osseus produtos deverao ser amelhor escolha,efectuada de forma isenta, em mais de 80% e que, se nao for esse 0caso, ainforrnacao sobre a alteracao daspreferencias dosconsumidores, fundamentalpara 0realinhamento dos produtos da marca com os seus clientes mais quecompensa as vendas nao efectuadas por a marca nao ser recomendada.

Com base nesta tipologia, propusemos urnnovo paradigma demarketing,designado por 31's, que pode ser representado graficamente pela figuraseguinte, e que, na nossa perspectiva se adequa perfeitamente a Internet(provavelrnente, 0401...) e ao marketing l-para-I:

INFORMA(:AO

IN IERAC


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3. Implernentacao de urna estrategia de marketing I-para-lA implernentacao de uma estrategia de marketing I-para-I passa

acima de tudo pelo conhecimento das diferencas entre os clientes", da medidaem que essas diferencas induzern diferentes forrnas de interaccao com aernpresa" e pelo desenvolvimento criativo" de mecanismos de interaccaoe personalizacao valorizados pelo cliente e rendfveis para a empresa.Em cada momento da irnplementacao de uma estrategia de marketingI-para-I, silo desenvolvidas abordagens tactic a, vocacionadas para 0estabe-lecimento de "Relacoes de Aprendizagern" com os clientes. Uma relacao deaprendizagem e uma relacao recursiva, que melhora em cada interaccao, peIaincorporacao da informacao gerada nessa interaccao e sua utilizacao napersonalizacao da proxima interaccao.

A vantagem competi tiva desta estrategia surge do desenvolvimento deuma poderosa barreira a saida, dado que os concorrentes directos, ainda querepIiquem os produtos e services disponibilizados peIa empresa, nao conse-guem replicar a "relacao de aprendizagem", no mesmo nfvel de conhecimento,personalizacao e conveniencia, a rnenos que 0cliente reinvista tempo e energiaa "ensinar" a nova relacao.No en t anto, como em todas as estrategias, existe urn trade-off, que aempresa tern de assumir, De uma postura de conquista de quota de mercado,em que a empresa satisfaz urn conjunto Iimitado de necessidades, e onde 0marketing de massas tende a funcionar melhor (dado que 0 objectivo econquistar clientes - anonimos), a empresa tern de evoluir para uma posturade conquista de quota de cliente, em que nao tern como objectivo a conquistade uma grande base de clientes, mas sim a satisfacao de urn grande ruimerode necessidades para os clientes que conquista.

Os mecanisrnos de implementacao de uma estrategia I-para-l assentamnuma metodologia de quatro passos, designada por IDle: Identificacao,Diferenciacao, Interaccao e Personalizacao" , cujos contomos delinearemosde seguida.o primeiro passo consiste na Identificacao dos clientes. 0 estabeleci-mento de uma relacao de aprendizagem implica urn elevado conhecimento doz Venic e In forma~ao do re fe rendal (n .a .), Ve rt ic e In ter accao do r ef cr encia l ( n.a .), Ver ti ce I rnaginacao (n.a. ), Dada a di vulgacao da sigla IDIC, opui-mos por man Ie Ia, ainda que uti lizernos, no 4" passu,Personalizacao como t raducao de Customization (n.a. )

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cliente, nao apenas ao nfvel dos dados demograficos basicos, faci lmentereplicaveis pelos concorrentes, mas sobretudo conhecimento das diversasinteraccoes dos clientes corn a empresa, nos diferentes pontos de contacto,nos diferentes produtos, nos diferentes canais.

A identificacao dos clientes desempenha urnpapel crucial na implernentacaode uma estrategia de marketing I-para-L, sendo particulannente complexaquando coexistem multiples pontos de possfvel contacto entre a empresa eas clientes. A banca e as telecornunicacoes encontrarn-se entre os sectoresonde a identificacao, ao Iongo de diferentes canais e crucial. Num ambientel-para-L, urn cliente que contacta com 0 call-center do seu Banco devera terurn interlocutor que conhece 0 hist6rico das suas transaccoes, tenham sidofeitas por telefone, na internet ou num qualquer balcao da rede cornercial.A popularizacao dos cartoes de cliente, dos smart-cards, dos mecanismos deidentificacao automatica, como c6digos de acesso, para alem de aspectosoperacionais conexos com a seguranc;a das transaccoes, assenta em grandemedida na tentativa de identificacao aprioristica dos cIientes.o segundo passo consiste na Diferenciacao desses clientes. Em qualquerempresa, de qualquer sector de actividade economica, os clientes sao diferen-tes, e essa diferenca tern duas vertentes fundamentais: os clientes sao diferentesporque representam diferente valor para a ernpresa (acelebre regra de Paretomantem-se valida), e tern necessidades diferentes. A diferenciacao dos clientespermitira a concentracao dos esforcos de marketing nos clientes de maim valore a personalizacao da interaccao, de acordo com as diferentes necessidades,confonne analisaremos nos passos seguintes.

Alguns exempIos permitem clarificar a importancia deste passo. A CharlesSchwab, correctora lfder em transaccoes on-line, diferencia os seus clientescom base na sua actividade enos activos invest idos. Esta diferenciacao per-mite a concentracao sobre os designados "Schwab 500", clientes com maisde 48 transaccoes par ano, a quem sao atribuidos gestores, que os auxiliamno seu trabalho de pesquisa e aconselham, de acordo com os objectivospessoais de cada indivfduo.

A diferenciacao nao passa apenas pela identificacao dos melhores clien-tes. A FedEx calcula a rendibilidade individual de cada cliente e util iza essamedida para negociar com os seus clientes de rendibil idade muito baixa, quetern de pagar tar ifas agravadas ou encerrar as suas contas, 0 que the penniteconcentrar os esforcos nos restantes clientes, aqueles que efectivamente estaoa contribuir para a rendibilidade da empresa,


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58 Insti tuto Superior de Cornunicacao Ernpresarialo terceiro passo consiste na Interaccao com os clientes. Esta interaccao

tern ainda duas vertentes crfticas: por urn Iado, a transferencia das interaccoesdos clientes para canais mais automatizados e, como tal , mais eficientes emtermos de custos, como sao as maquina ATM, os call-centers e a Internet;por outro Iado, tornar cada interaccao mais eficaz, utilizando 0seu potencialde personalizacao e de registo de informacao, cruciais no desenvolvimento da"Relacao de Aprendizagem". Neste passo, devemos destacar os contributosde McKenna (1995), Jones &Sasser (1995) e Hunt &Morgan (1994), comtrabalhos reIevantes em termos de enquadramento global da tematica, bemcomo 0 trabalho, mais recente de Pine II&Gilmore (1998), que introduzemo conceito de "marketing de experiencia", que enfatiza a necessidade detransformar qualquer interaccao do cliente com a empresa numa experienciaunica e rnemoravel.Freid (1995) considera a capacidade da empresa antecipar as necessi-dades dos seus clientes, e util izar essa previsao na interaccao com os clientescomo uma das pedras basi lares da fidelizacao dos clientes. A Amazon.com,Inc. (www.amazon.com). apos receber uma eneomenda, p.e. de urn livro,envia um e-mail em que sugere alguns livros que poderao ser do interesse docliente e disponibiliza-se para enviar este t ipo de informacao de forma perio-dica. Este tipo de interaccao com os clientes, sefeita de forma nao intromissora,pode assumir um papel decisive na fidelizacao dos clientes, inclusive porqueutiliza dados de transaccoes (que artigos os clientes adquiriram, que pesquisaefectuaram ate 0 encontrar) cuja reproducao pelos concorrentes e virtual-mente impossfvel,o quarto passo consiste na Personalizacao de todos os contactos com 0cliente.O desenvoIvimento de uma "Relacao de Aprendizagern" tem de resultarna personalizacao de cada cliente, tendo em conta a inforrnacao recolhidaaquando da interaccao, ainda que essa personalizacao possa assumir diversasformas: personalizacao do produto fornecido, personalizacao do service, ante-cipacao das necessidades do cliente ou mesmo personalizacao da propriainteraccao, utilizan do apenas os canais que 0cliente prefere, nos momentos queo cliente prefere. Neste capitulo destacam-se os trabalhos de Pine II (1993),Gronroos (1994) e Heskett et al. (1994), contributos fundamentais para 0conceito de "personalizacao massificada", que concilia os beneffcios, em termosde fidelizacao, da personalizacao, com os beneficios economicos da producaoem massa, decorrentes sobretudo das economias de escala.

A personalizacao massificada assenta na modularizacao da prcducao,de que 0programa Original Spin da Levi's e exemplo, A Levi's disponibiliza

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j:

atraves deste programa, cerca de urn rnilhao e meio de model os de calcas,Como? Sera que a marca produz todos estes artigos diferentes? Sera que 0cliente tern de pesquisar a sua soluc;ao no meio de urn milhao e meio dehipoteses? Ambas as quest6es tern, natural mente, resposta negati va e a solu-c;aoderiva do conceito de modularizacao. 0 que a Levi's de facto disponibilizasao 25 comprimentos, 22 cinturas, 18 Iarguras e 5 cortes, que podem aindaser combinados com 3 estilos, 5 larguras de perna e com a opcao fecho-eclair ou botoes, que calculos de combinatoria elemental ' conduzem a eercade um rnilhao e meio de calcas diferentes e, acima de tudo, personalizadas.Acresce que esta solucao nao gera stocks, dado que a seleccao efectuadapelo cliente e directamente enviada para a fabrica, sendo produzida apenasapos a encomenda.

A implernentacao de uma estrategia de marketing Lpara-I tern muitosoutros aspectos fundamentais, mas que nao cabem neste ponto que, peIabrevi dade e pelo enquadramento, nao pretende ir para alern de uma visaosumma do conceito de marketing l-para-L, 0 suficiente para que no pontoseguinte se possa desenvolver a sua relacao com a internet.

'.

4. A relacao lwparawl na InternetA internet pode ter um papel fundamental em qualquer um dos passos da

implernentacao de uma estrategia de marketing I-para-l, ao mesmo tempoque urna empresa, a operar na internet beneficia grandemente do estabeleci-mento de uma estrategia desse tipo.o primeiro passo, de identificacao, encontra dificuldades acrescidasquando a empresa opera em diferentes canais, nomeadamente:

Se a empresa tern uma vasta rede de Iojas, nem todos os funcionarios,de todas as lojas conhecem 0cliente, que pode induzir diferentes niveisde service;

A informacao crucial para a identificacao nao e disponibilizada a todosos canais, originando "ilhas de informacao", tao mais vastas e irnpene-traveis quanta a rede comercial sente os restantes canais como com-petidores pelos seus clientes;

Os sistemas de informacao devem permitir a distribuicao da informacaopor todos os canais, tendencialmente em tempo real, 0 que Ievantaproblemas ao niveI da capacidade de processamento e armazenamento,das cornunicacoes e, em alguns casos, de sigilo,

I,iI

Il'


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Na internet a identificacao pode ser efectuada por diferentes farmas,dependentes do tipo de acesso que e efectuado, podendo ser agrupados emdois niveis:

Urn nfvel generico, onde 0cliente acede a urnwebsite como an6nimo,e a sua identificacao pode apenas ser efectuada pelo endereco do

_ computador em que esta a aceder e, eventual mente, atraves doscookies, pequenos ficheiros que sao depositados nos computadoresonde e efectuado 0acesso, e que contern informacao que permite aidentificacao do c1ientee de algumas preferencias, Por exemplo, aposaceder a um jornal que utilize urncookie (v.g.www.expresso.pt). nosacessos seguintes, acedera directamente pelos assuntos que anterior-mente consultou, 0quepennite uma consulta mais rapida. No entanto,se varias pessoas acederem do mesmo computador, com perfis deconsulta diferentes, van ficar condicionadas pelas preferencias dasanteriores, 0que podera assurnir-se como urnfactor de insatisfacao;

0 myel demaior capacidade de identificacao e aqueIe emque0clientee eonvidado a registar-se, sendo-Ihe atribufdo urn codigo de acesso(podendo 0 acesso a zona reservada do website ser pago ou nao),Neste caso, a empresa recoIhe alguns dados adicionais e podedisponibilizar informacao personalizada, como seja notfcias sobreassuntos seleccionados, as cotacoes de urn conjunto de tftuIosde interesse pessoal, bern como 0envio de e-mails sobre assunto deinteresse particular.

Para uma empresa que esta a estabelecer uma abordagem I-para-l ainternet tras imensos beneffcios, dado que a informacao 6 recolhida directa-mente para ossistemas, podern ser criadas validacoes, nao existem "interpre-tacoes criativas" par parte dos interIocutores e, acima de tudo, a utilizacaoda informacao recolhida pode ser feita imediatamente ap6s a sua recolha. AAutotrade, Inc. (www.autotrade.com) dedica-se a comercializacao de carrosusados, atraves da internet. Em cada acesso, utiliza toda a informacao dispo-nfvel para identificar as preferencias dos seus c1ientes,desde aregiao de ondeo cliente esta a aceder (no caso de acessos novos, em que 0nfvel de infor-macae 6 rnfnimo), ate a recomendacao de urn born neg6cio, de acordo compreferencias anteriormente reveladas pelo cliente.

A diferenciacao e igualmente urnpasso onde osbeneffcios da internet saoparticulannente significativos. Nas redes comerciais Iisicas, a difcrenciacao e

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semprecomplexa, dado quenao 6facil, por exemplo, "afastar' clientes deareasreservadas a clientes de elevado valor, sendo porventura tao oumais diffcildiferenciar clientes com elevado potencial e diferentes necessidades, sendo asiniciativas de diferenciacao frequentemente conotadas com discrirninacao.

Na internet, a diferenciacao pode ser conseguida sem criar hostilidadesaos clientes. A Gorp, Inc. (www.gorp.com) e uma empresa que disponibilizainformacao sobre actividades de ar livre e aventura, sendo amais popular dosEUA, commais de urn rnilhao de visitas por mesoNo entanto, a identificacaodesernpenha urn papeI chave nesta actividade, dado que diferentes tipos deutilizadores tern necessidades distintas (p.e. os incondicionais do desportoaventura tern certamente necessidades distintas dosprincipiantes ou dos fami-liares). 0 que a empresa faz e recolher urn perfil, caracterizado par uma frase,simplesmas particulannente informativa sobre 0perfil do utilizador,Esta iden-tificacao permite-lhe posteriormente disponibilizar informacao adequada aoperfil com 0qual 0cliente se identificou.

Nos websites em que 0acesso e condicionado par uma chave, a dife-renciacao pode airida ser maiar. No momenta do acesso, a empresa analisao perfil e 0valor do cliente e pode decidir, de forma automatica, a que paginaseste podera aceder, que ofertas ira fazer, entre outras hipoteses. Por exemplo,urn banco pode disponibilizar 0acesso a relatorios de research ou a reco-mendacoes deportfolio apenas a clientes que efectuam investimentos e querepresentam valor para 0banco, sem queosrestantes se sintamdiscriminados~0 acesso sirnplesmente nao 6 visualizado.

A interaccao 60 terceiro passo da irnplernentacao das estrategias demarketing I-para-I e tambern aqui existembeneffcios significativos da ligacaocom a internet decorrentes sobretudo de duas vertentes:

Relacao em tempo real. Na internet, 0 contacto e estabelecido emtempo real, sendo possfvel utilizar toda a informacao hist6rica e tam-bern a inforrnacao fornecida a cada momento (sugestoes de navega-gao, quando 0utilizador aparenta estar "perdido" no website, suges-toes de acordo com 0percurso utilizado, etc.), nao estando sujeita aurn "momento zero", como acontece com os restantes meiosenderecaveis, que impunham hiatos de tempo demasiado longos paraque se pudesse falar de verdadeira .interaccao;

Personalizacao da comunicacao. A comunicacao com 0 cliente edesenvolvida sobre os dados do ciiente, podendo 0website ser per-sonalizado com0nome do cliente, com publicidade adequada, oucom

"I,


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outros aspectos, explicitamente definidos pelos clientes. A titulo deexemplo, 0home-banking do Banco BPI (www.bpinet.pt) pennite apersonalizacao da pagina de entrada (podendo 0cliente comecar logopor consultar os saldos, osmovimentos, etc., optimizando 0tempo deconsulta) bern como a criacao de uma lista personalizada de tftulos,onde constam apenas aqueles que 0cliente, por alguma razao, elegeu- para acompanhar mais proximarnente.Urn ultimo exemplo de interaccao, quejustifica a popularidade dos leil5es

virtuais. A eBay (www.ebay.com). a mais popular empresa de leiloes nainternet, envia para os cIientes mensagens informando-os sempre que os seuslances sao ultrapassados, induzindo deste modo 0envio de lances que con-tribuem para apopularidade dos seus Ieiloes. Para alem desta funcionalidade,sempre que e colocada em leilao uma pe


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5. 0 papel das Bases de DadosCertamente que entre os factores que mais alertaram os investidores para

o potencial da internet esteve a explosao da sua capitalizacao bolsista. Masesta explosao tras consigo urn paradoxo: 0que impede as empresas instaladasno mercado, com redes ffsicas, de passarem 0 seu neg6cio para a internet eterem capitalizacoes semelhan tes?A partida, a Amazon.com nao seria mais que uma mera livraria, com aparticu1aridade de nao ter localizacoes ffsicas, mas fazer a comercializacao doslivros atraves da internet. Mas, sendo assim, 0que pode just if icar que 0 seuvalor de mercado tenha chegado a ser superior ao valor combinado de Borders,Barnes &Noble, Kmart e J.c.Penney, celebres cadeias de Iivrarias ffsicas,tendo ainda em conta 0 facto de, ate hoje, a empresa ter apresentado sempreresultados negatives?

Na solucao deste paradoxo, para alem de razoes conjunturais existemdois importantes factores:

0 facto de estas start" ups, criadas de raiz, nao terem urn neg6cioinstal ado que colocam em causa. Uma empresa instalada, ao entrar emconcorrencia com as novas empresas de internet nao se arr isca apenasa perder est a batalha, mas tambern a perder a carteira de clientes derede fisica que ja tern; neste caso, as empresas acabam por concentraros seus esforcos na defesa do neg6cio instal ado, nao arriscando apassagem para urn meio que desconhecem;

A irnportancia das bases de dados, que consti tui 0 tema central desteponto.

Os neg6cios de rede ffsica ha muito que comecaram a suportar a suaactividade em bases de dados. No entanto, a sua utilizacao ficou semprelimitada a partes da actividade: a facturacao, a gestae de stocks ou urncatalogo, que nem sempre comunicam entre si. Na internet, tudo assentasobre bases de dados, que tern de comunicar entre si, nao havendo Iugar parasolucoes de irnproviso.

A passagem do neg6cio de uma base informal para bases de dados estalonge de ser considerada uma questao tecnol6gica. De facto, as quest5es rnaisprementes prendern-se com aspectos organizacionais, nomeadamente:

A padronizacao de regras de neg

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