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Medellín – Colombia

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COODANOscar Bedoya Lopera

REVISORÍA FISCALFISCALIZAR

REVISTA INTEGRANDO

DIRECCIÓN EDITORIALMesa Directiva de Confecoop Antioquia

Guillermo León Arboleda GómezJaqueline Muñoz Agudelo

CONSEJO DE REDACCIÓNGuillermo León Arboleda Gómez

Víctor Jairo Correa RamírezClaudia Cristina Castaño Cano

Hernando Zabala SalazarMauricio Montoya Piedrahita

COORDINACIÓNJaqueline Muñoz Agudelo

Diagramación, Preprensa e ImpresiónEdiciones Solidarias

Mercadeo y PublicidadJorge William Serna Durango

ContenidoEditorialEl Respeto a la Diferencia

«Es posible parar laprivatización del agua»

Organizaciones del Siglo XVIIen la Era de la Información

Heliodoro Ballesteros«Las empresas las hacenson los hombres»

ResponsabilidadSocial Empresarial: Una Opinión

Quinto principio:Educación, Entrenamientoe Información

Cifras del Cooperativismo Mundial

DepartamentoJurídico Cooperativo

Novedades JurídicasCooperativas

COOPEVIAN30 Años de Trabajo, conCompromiso y Responsabilidad

En Confecoop Antioquiaya somos 104

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¡¡ Si los perrosladran,

Sancho...esseñal de que

caminamos !!.

El Respeto a la Diferencia

Miguel de Cervantes

Por: Adriana María Estrada BeltránPresidenta del Consejo de Direcciónde Confecoop Antioquia

Es recurrente encontrar grupos humanos que tie-nen la tendencia a rechazar todo aquello que loscuestione y donde se planteen puntos de vista

diferentes al suyo, incluso puntos y opiniones soporta-dos en el más sólido rigor y en la más fuerte argumenta-ción lógica. A aquellos los llaman: «los del unanimismo»y a estos, los que cuestionan y preguntan, los llaman«los conflictivos», incluso los tildan peyorativamente de«izquierda». Además el pensamiento del otro siemprees error y mala fe.

Creo que el mantener el «status quo» a ultranza esmalo, es perjudicial; porque violenta la acción originaldel ser humano , o principal industria del hombre, crea-dora de humanidad y que consiste en inventarse y darseforma o recrearse así mismo para poder supervivir eneste mundo tan cambiante.

La perfección del hombre no está en cumplir un pro-grama predeterminado de su ser, sino en inventarlo díaa día y orientarlo hacia lo mejor, pero nos previene yanquilosa la posibilidad de nuevas ideas que permeenlas organizaciones y a los individuos, disponiéndolos paraenfrentar los cambios y crear un nuevo mundo.

El utilizado dicho de «somos iguales en medio de ladiferencia» aun está muy lejos de aplicarse en muchosmedios en nuestro sector cooperativo. La estigmatizacióny el desprestigio a aquellos grupos o personas que plan-tean cambios y que cuestionan el denominado «pensa-miento único» es la estrategia que utiliza «el estableci-miento» para perpetuarse haciendo daño.

Un síntoma inequívoco de la dominación de ciertosgrupos , de ciertas ideologías, de los micropoderes en

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Editorial

los distintos entes, es el descrédito en que cae elconcepto de respeto.

La estrategia del engaño, producto de la dife-rencia y del desacuerdo, se basa en hablar mal delotro con otros para procurar y lograr el daño me-diante el efecto cascada o de bola de nieve que seresume muy bien así: «cuando una mentira se repi-te muchas veces, ésta se vuelve verdad». En otraspalabras así se «para» al contradictor.

Creo que no nos estamos escuchando, enten-dido éste como un acto creativo y de comuniónde espíritus. Escuchar es muy diferente a oír.Escuchar es un acto síquico que implica ponerseen el lugar del otro, comprendiendo y respetan-do ese lugar y esa posición. Oír es un acto físicoy automático.

Lo difícil y esencial es valorar positivamente elrespeto y la diferencia, porque enriquece la vida eimpulsa, la creación y el pensamiento. Respetar ladiferencia es esencialmente un acto cooperativo ysolidario pues allí subyace la inclusión como ele-mento determinante y característico de nuestrosistema.

Estanlislao Zuleta resume muy bien el tema: «Enlugar de discutir un razonamiento se le reduce a unjuicio de pertenencia al otro –y el otro es, en estesistema, sinónimo de enemigo–, o se procede a unjuicio de intenciones. Y este sistema se desarrollapeligrosamente hasta el punto en que ya no sola-mente rechaza toda oposición, sino también todadiferencia: el que no está conmigo, está contra mí,y el que no está completamente conmigo, no estáconmigo.»

En resumen el oír nos separa, y el escuchar nosune e incluye y únicamente así, escuchando, com-prendiendo y respetando sería válida la expresión«iguales en medio de la diferencia», porque el res-peto es siempre el respeto a la diferencia.

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Oscar Olivera vino desde Cochabamba, Boli-via, a hablarnos del agua. Pero no propia-mente a recordarnos aquel trillado estribillo

de que es un líquido vital —aunque también vino aeso— que hay que proteger y no contaminar porquees un bien escaso y las otras admoniciones del sermónecologista tradicional. No. El hombre vino a contar-nos lo que en sudor y sangre le ha costado a su pueblodefender el agua como un bien —aparte de vital yescaso— público. Vino, en suma, a hablarnos de polí-tica. En su apasionada opinión, la defensa de la pro-piedad pública del agua es hoy uno de los temas políti-cos más punzantes en América Latina.

«Porque la están privatizando, hermano, se la es-tán entregando a las trasnacionales, quieren que lapaguemos cara», advierte. Y aunque lo hace en untono suave, lento y melodioso como el silbo de unaquena quechua, no deja dudas de que lo dice conconocimiento de causa y legítima bronca.

En su reciente visita a Medellín, invitado por la orga-nización ecologista «Penca de Sábila», Oscar Oliveravino a contarnos cómo fue el proceso de privatizacióndel agua en Bolivia, o sea cómo ésta dejó de ser esedon preciado que la Pachamama —madre tierra en len-gua aimará— le concedió a su pueblo gratis, para con-vertirse en un bien de intercambio comercial con ren-tabilidad y con dueños. Una mercancía, en suma. Ypor él también supimos del movimiento ciudadano quehace seis años logró revertir el proceso de privatizacióndel agua en Cochabamba, su ciudad natal; proceso queOscar Olivera lideró y que quedó en la historia boliviana

«Es posible parar laprivatización del agua»

—Dice Oscar Olivera, principal dirigente del movimiento popularque defiende en Bolivia la propiedad pública del agua—

Por Ricardo Aricapa

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con el nombre de Laguerra del agua.

La guerra del agua,en abril de 2002, fue unhito histórico, no sólopara Bolivia sino paratoda América Latina.Fue la primera vez queen este continente unmovimiento popular lo-gra, a la brava,reconvertir en públicauna empresa que le ha-bía sido entregada a unamultinacional. La con-frontación llegó al pun-to que la policía y elejército bolivianos, ar-mados con tanquetas de agua, gaseslacrimógenos y fusiles cargados, arremetió con-tra miles de personas (Cochabamba tiene un pocomás de un millón de habitantes) que armadascon piedras, palos, consignas, llantas quemadasy mucha, mucha rabia, los enfrentó en las callesexigiendo a gritos que se largara la Bechtel, lamultinacional concesionaria de las aguas de laciudad y zonas rurales.

Es que nadie quería a la Bechtel enCochabamba; y con sobradas razones. Para em-

pezar, en el medio añoque alcanzó a funcionarincrementó tarifas en-tre el 30 y el 300 porciento, y cortaba el ser-vicio a las dos facturasno pagadas. A los cam-pesinos —que fueron losque empezaron la pro-testa— les cobraba porel uso de pozos y abre-vaderos, algo que ha-bían usado gratis desdetiempos inmemoriales.Y todo porque el con-trato de concesión ledaba a la Bechtel el mo-nopolio de todas lasfuentes de agua de la

región, incluida —léase bien— el agua lluvia. Silos campesinos instalaban un dique o cualquierotro sistema para almacenar el agua caída delcielo, pues también se las cobraban. Todo esoporque la ley de aguas que el congreso bolivianoaprobó en 1999, lo permitía.

Finalmente, a un costo de un muerto y másde 300 contusos y heridos, la población derrotóa la Bechtel; y la volvió a derrotar en los tribuna-

Finalmente, a un costo deun muerto y más de 300

contusos y heridos, lapoblación derrotó a la

Bechtel; y la volvió aderrotar en los

tribunalesinternacionales, donde

pretendía del EstadoBoliviano una

indemnización por 40millones de dólares

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les internacionales, donde pretendía delEstado Boliviano una indemnización por 40millones de dólares, que era, según su ale-gato, lo que dejaba de ganar por la sus-pensión unilateral del contrato de conce-sión, en el cual sólo había invertido unmillón de dólares.

Oscar Olivera, quien para entonces te-nía 45 años de edad y varios cayos gana-dos en las luchas sindicales, se convertiríaen cabeza visible de la Coordinadora Na-cional de Defensa del Agua y la Vida, elcolectivo que surgió en Cochabamba conLa guerra del agua y ha seguido actuandohasta hoy, ya no sólo en defensa del aguasino también del gas, el petróleo, la cocay demás recursos naturales de Bolivia.

Espere en la próxima edición la entrevista con el Señor Oscar Oliveira

Las tecnologías respaldan el ritmo o velocidad del cam-bio, surgen nuevos canales de distribución y de comu-nicación multidireccional, Internet, comercio sin hilos

( electrónico), los teléfonos móviles, la automatización de lasventas y el marketing, el CRM, investigaciones a través dedispositivos móviles en tiempo real, la televisión por cable, lavideoconferencia, la conectividad inalámbrica y satelital, entreotras.

Obviamente, dicha revolución tecnológica como toda revolu-ción, plantea un desfase de paradigma o brecha mental, eneste caso entre la era industrial y la era de la información, porlo tanto, el concepto y método clásico de hacer gestión debeser reconceptualizado y adaptado al futuro.

Es de aclarar que estos conceptos son universales por lo tan-to, son aplicables a cualquier tipo de empresa, incluyendo lascooperativas y las empresas de economía solidaria. Es más,perfectamente aplicables al marketing social y al denominadomercadeo en la base de la pirámide orientado a la atención delas comunidades más pobres.

Voy a dar algunas respuestas del por qué de esa lentitud.

1. Los expertos en gestión son especialistas y cada unocree tener la verdad, es decir no hay un modelo de gestiónintegrador o sistémico:

Creemos que en esta época hay una «explosión exagerada ysuperficial del conocimiento empresarial» y una

Durante el EncuentroEmpresarial

Cooperativo y elconversatorio de las

cooperativas deahorro y crédito,

Guillermo ArboledaGómez director

ejecutivo deConfecoop Antioquia,

hizo la instalacióndenominada:

«Organizaciones delsiglo XVII en la era de

la información»A continuación usted

encontrará unasíntesis de esta

instalación

Organizaciones del Siglo XVIIen la Era de la InformaciónOrganizaciones del Siglo XVIIen la Era de la Información

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ultraespecialización del mismo, llevando a unafragmentación extrema del saber, a la incomu-nicación entre los expertos, en tanto cada unotiene su verdad, y a la desconexión entre laactividad de éstos y la vida cotidiana empresa-rial y social. Definitivamente ya no sabemos aquien creerle y además cada experto sólo cono-ce un pequeño fragmento de la realidad.

2. Los actuales modelos de gestión en Co-lombia nos llegan del exterior y no son adap-tados. No creemos que exista un solo o mismoremedio para todos los problemas.

Quiero llamar la atención sobre la andanadade nuevas teorías que nos siguen llegando deotros países, que como «olas» o «modas» pa-san sin pena ni gloria por nuestro país, constitu-yéndose todo ello en una verdadera «sopa deletras» en tanto que nada de lo que se dice seaplica, ya por exóticas para nuestro contexto, oporque simplemente ya no creemos, todo ellollevándonos a confundir y caer en el craso errorde inhibirnos ante el fenómeno del cambio, con-cluyendo de una manera cómoda pero peligrosaque como nada se aplica, entonces sigamos igual.

3. Existe un conflicto de paradigmas, esdecir hay una profunda brecha mental entrela era industrial y la era de la información:Esta es la razón que explica las dos razonesanteriores y otras.

La paradoja que se plantea es que aunque hoyestamos pasando rápidamente a la era de la infor-mación, nuestros modelos se quedaron en la eraindustrial, sin reconocer que los negocios de hoyobedecerán a principios y paradigmas diferentes.

La tesis central de mis palabras es que larevolución científica del siglo 17, ha impactadoe impacta aun a las personas, a las organizacio-nes y a sus formas de gestión empresarial: Laautora Margaret J. Wheatley dice que: «hoy enla era cuántica tenemos organizaciones de la era

Newtoniana», es decir según ella, existen em-presas que actúan de acuerdo a la concepciónmental de hace 300 años. Esa frase parece es-tar inspirada del caso Colombiano.

Como punto de partida se debe evitar la divi-sión como clave o palanca para interpretar lagerencia, legado del antiguo paradigma.

Que es lo que proponemos hoy paramejorar la gestión empresarial

cooperativa en Colombia.

1. La planeación es un proceso que tienedos hermanas «siamesas», el pensamiento yla acción, no las tratemos por separado, ni ledemos más valor a una que a otra.

Comúnmente separamos lo estratégico (elpensamiento) de lo táctico (la acción). En nues-tra sociedad predomina la acción sin reflexión.Nos movemos mucho, cierto, pero mal, puesse desestima y se subvalora el pensamiento quees el que da la dirección. Se sobrevalora la di-mensión acción.

Entendamos que lo estratégico preside y pre-cede la acción, no las separemos.

2. La interacción con los asociados, losclientes y el entorno debe ser el principal focoestratégico de las organizaciones: lo de afue-ra es parte del sistema.

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Siempre decimos que son importantes los clien-tes y el entorno, pero nos mantenemos desco-nectados de ellos y sólo escuchamos nuestra pro-pia «voz interior».

3. Consideremos a la empresa como un sis-tema vivo, orgánico, no mecánico. Hoy laspartes que intervienen o las dimensionesorganizacionales en la empresa no están in-tegradas, solo vemos pedazos:

Predominan las partes y no el todo. En laorganización actual sus partes o variables, semueven por sí solas y no como agregados queforman una unidad de relaciones, de sistemasde sistemas de sistemas. Es decir, también se-paramos lo de adentro.

Un gerente es un generalista y debe ser un pensa-dor sistémico, pues la empresa moderna es un siste-ma, es un todo integrado, más que una discontinuacolección de partes. La empresa es más que la sumade sus funciones, consideradas aisladamente.

4. El corto y el largo plazo deben coexistir,pero hoy son enemigos y se confunden, im-pera más el resultado inmediato, es decir que-remos resultados sin proceso.

Una cosa es la velocidad dada por la inercia yotra la velocidad concebida deliberadamentecomo estrategia organizacional, de ahí se deri-va el contraste entre los rápidos y los lentos.

Sin embargo, lo que vemos a diario es unavelocidad inercial y a ultranza, por eso es fre-cuente la peligrosa tentación de administrar yhacer gestión sólo para el corto plazo.

El afán del resultado rápido hace que no vea-mos el futuro y caemos en el error o miopía demirar solo para el corto plazo.

Como administradores, una de las cosas quetenemos que aprender y que pocos saben, es a

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equilibrar el corto con el largo plazo, pues notodo puede ser a corto, ni todo puede ser alargo plazo, esa es la habilidad gerencial que te-nemos que desarrollar.

5. Hoy la información de adentro es másimportante que la de afuera, es como pre-tender volar con una sola ala.

El haber considerado a la organización comoun sistema cerrado en la revolución industrial,nos hace creer que la información de adentro esmás importante que la de afuera, por eso ladesconocemos y tenemos la mejor tecnología ylos mejores sistemas, pero para lo de adentro.

Para fines de estrategia requerimos informa-ción del entorno, sistemática, cualificada, orga-nizada y justo a tiempo, pues definitivamentees allá afuera donde están los resultados de lasempresas, no adentro.

6. La investigación cuantitativa ha predo-minado sobre la cualitativa y ambas debenestar en la caja de herramientas del gerente.

Unos dicen que lo que no se mide no existey otros manifiestan que en lo cualitativo estála esencia. Galileo (el padre de la cienciamoderna) decía en el siglo 16 que lo que nose mide no existe y muchos seguimoscreyéndonos ese cuento.

Hoy desde lo cualitativo, podemos inferir in-formación del cliente sin tener que preguntar-

les, sólo viéndolos. Nosotros como clientes cuan-do interactuamos con alguna empresa sentimosel buen o mal servicio, está en el ambiente, escomo un «extraño atractor».

Los invito a desarrollar y a explorar através del método etnográfico, por ejem-plo, que ya lo hacen en nuestro país, y queconsiste en una aproximación desde a laantropología para conocer a través de ladenominada «observación participante» elcomportamiento del consumidor. Es decirhoy podemos saber si el cliente está satis-fecho sin necesidad de encuestas.

7. El poder como está hoy debe serreconceptualizado: Los seres humanos, losactores centrales de la gestión empresarialtambién estamos divididos.

Para terminar y como conclusión, para mi lonuevo en la gerencia no son las tecnologías, nilos nuevos métodos de hacer gestión empresa-rial, para mi lo verdaderamente nuevo es pen-sar diferente, es mirar los fenómenos adminis-trativos con nuevos ojos, con un nuevo enfoque,eso si poniendo las tecnologías y los nuevos mé-todos de gestión empresarial a su servicio y comosus instrumentos, no al revés.

La gestión empresarial contemporánea enlas cooperativas y en las empresas de la eco-nomía solidaria deben estar atentas y dar el pasopara adaptar sus modelos a este nuevo contextoes decir a la era de la información.

Recuerda, por ejemplo, el sábado de 1941en que, con trece años de edad, intentómontar su primer negocio propio: una ven-

ta de sirope en la plaza de Fredonia, con los vasos ytrastos que le prestó su mamá. Pero ese día lloviósin tregua desde las seis de la mañana hasta lascuatro de la tarde y el sirope se le quedó sin ven-der. Ese sería el primer y único negocio propio queHeliodoro intentó montar en su vida, porque de ahíen adelante todos los que montó —que no fueronpocos y todos exitosos— fueron negocios ajenos.Aunque «ajenos» en su caso no sea el adjetivo pre-ciso, porque él los creó y los montó bajo la carpadel cooperativismo, donde la palabra «ajeno» notiene cabida.

Es una historia que para él arranca en 1961, cuan-do le tocó asistir el parto del cooperativismo cafe-tero antioqueño en calidad de gerente fundador dela Cooperativa de Caficultores de Andes. Dos añosdespués le encargaron fundar la Cooperativa Cafe-tera Central, familiarmente conocida como «LaCafetera», de la cual él sería el alma, el motor y elnervio durante los 22 años que la gerenció. Y porcierto es uno de esos casos en los que la improntade la institución se funde en un todo indivisible conel carisma y liderazgo del gerente, porque fue gra-cias al empeño y la fe que Heliodoro le puso a «LaCafetera» que ésta pudo alcanzar las dimensionesy el sitial preponderante que tuvo en el sector soli-dario. Tanto así que su retiro de la gerencia, en

«Las empresas las hacenson los hombres»

Por Ricardo Aricapa

Heliodoro Ballesteros

Con una memoria que a sus 78años todavía no patina ni da

muestras de porosidad,Heliodoro Ballesteros recuerda

con nombres, fechas, pelos yseñales casi todo lo bueno y lo

malo que le ha pasado en la vida.

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Rostros Cooperantes

1985, marcó el principio del fin de esta coope-rativa, que cinco años después ya estaba que-brada.

Los solos logros de Heliodoro Ballesteros alfrente de «La Cafetera», bastan y sobran paraque su nombre quede escrito con letras grandesen el libro de historia del cooperativismoantioqueño. Pero también de él como legado hanquedado las reflexiones y enseñanzas que, comomaestro del cooperativismo, dejó en sus sazo-nados escritos y discursos maratónicos; para nohablar de esa firme y rabiosa convicción con quesiempre defendió los principios cooperativos, esosque hunden sus raíces en el siglo XIX; actitudésta que entre otras cosas le granjeó una bien

ganada fama de «purista recalcitrante», epí-teto que a él no le molesta para nada. Es

más, lo toma como un cumplido.

Mejor junto al café

La Federación Na-cional de Cafete-

ros fue desde

sus comienzos, y hasta muy adulta, una insti-tución paternalista y sobreprotectora que porsu cuenta abría carreteras, dictaba cursos, re-partía abonos, construía casas y beneficiaderosen las fincas, a un costo casi simbólico para elcaficultor. Tal prurito paternal no sólo le costa-ba un ojo de la cara sino que se le convirtió enuna «cultura», o esa en un lastre difícil de ex-tirpar. La solución que se encontró para extir-parlo, o por le menos reducirlo a sus justas pro-porciones, fue crear cooperativas que se en-cargaran de comercializar el café y asumir conlas ganancias parte de las obras sociales y deinfraestructura de la Federación. Mejor dicho,que los caficultores empezaran a ser dueños desu propio destino mediante empresas de las cua-les fueran dueños. Su creación se le encomen-dó a Francisco Luis Jiménez, principal ideólogoy promotor del cooperativismo de entonces.

Jiménez arrancó por capacitar los 60 líderesque en todo el país fueron convocados para diri-gir las nacientes cooperativas. Heliodoro, quienpara ese momento acreditaba ocho años comogerente de la Caja Agraria en Andes, fue uno delos convocados, y quedó encargado de fundar ygerenciar la cooperativa cafetera en ese muni-cipio, la mayor de las tres que aquel año nacie-ron en Antioquia.

Dos años llevaba en ese cargo cuando su bue-na estrella quiso que los directivos de la Fede-ración miraran en él el hombre indicado paraliderar el proyecto de creación de la Cooperati-va Cafetera Central, ente de segundo gradodedicado a la distribución y consumo de pro-ductos, inicialmente al servicio de empeladosy trabajadores de las empresas del gremio ca-fetero en Medellín. Fue un proyecto enmarcadoen el plan de diversificación de Comité de Ca-feteros de Antioquia, que buscaba que loscampesinos cultivaran productos distintos alcafé. La idea era que la cooperativa abrieraen Medellín un supermercado quemercadeara esos productos.

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Y «La Cafetera» empezó a crecer, a un ritmoque resultaba desmesurado para el conjunto delcooperativismo antioqueño. Se convirtió en unemporio de 40 mil asociados consumidores, 14mil asociados productores (con 13 agencias parala compra del café), 32 supermercados y 27 al-macenes de provisión agrícola en los pueblos.Además vendía a precios notablemente rebaja-dos, por lo que, de hecho, se convirtió en unregulador del mercado, lo que provocó no pocasrepulsas por parte del comercio organizado, quese sintió amenazado por el nuevo concepto demercadeo que la cooperativa estaba introducien-do. Heliodoro recuerda lo que les respondió cuan-do lo fueron a increpar: «En primer lugar —lesdijo— eso no es mío sino de los socios que mer-can allá. Y el día que me vean encareciéndoleslas cosas, pues me echan». También cuenta quela suya fue una gerencia de puertas abiertas. «Ami oficina llegaba el que quisiera, sin cita pre-via. No era tan complicado como hablar con ungerente hoy en día», agrega.

Con la inauguración del supermercado en elsector de Bulerías «La Cafetera» amplía el ran-go de productos y servicios, entre ellos las ven-tas a crédito, con el propósito de satisfacer ín-tegramente las necesidades del asociado. Muchode ello fue resultado de ideas que él había cap-tado en sus visitas a las cooperativas europeas,porque eso también fue Heliodoro Ballesteros:un viajero ávido de conocer nuevas experienciapara después venir a aplicarlas en Colombia.

Por la época en que en Medellín se abrieron elÉxito, Sears y otros grandes almacenes con el

mismo criterio competitivo, el Consejo de Ad-ministración de «La Cafetera» respondió con unamedida de la que pronto le tocó arrepentirse:abrió el supermercado a todo el mundo, socios yno socios. Resultado: las afiliaciones se reduje-ron a la décima parte y los retiros se multiplica-ron, pues ya no se requería ser socio para obte-ner beneficios. Así que tocó volver al esquemaanterior: al de socios con carné. «Ocurrió queviolamos uno de los preceptos del cooperativis-mo de distribución y consumo: vender sólo a losasociados, que son los que tienen derecho», diceHeliodoro, recordando a Paul Lambert, uno desus maestros, quien afirmó que cuando una coo-perativa realiza el mayor porcentaje de opera-ciones con no socios, pierde espíritu y autentici-dad, corre el riesgo de mercantilizarse.

Otro gran avance que Heliodoro propició fuela expansión a los pueblos. Ocurría que la Fede-ración de Cafeteros tenía en estos unas tiendaspoco funcionales y mal controladas, que traba-jaban a pérdida. «La Cafetera» las retomó y lasconvirtió en supermercados de autoservicio, confarmacia incluida, un concepto absolutamentenovedoso en los pueblos. Incluso no hubo necesi-dad de montar una logística de afiliaciones, por-que se consideró asociados a todos los habitan-tes, pues eran pueblos donde todo el mundo, dealguna manera, tenía que ver con la caficultura.Además, se manejó un criterio más de servicioque de ganancia, porque había pueblos en losque, por costos en el transporte, los almacenesno dejaban margen de ganancia. «Nosotros —explica Heliodoro— no mediamos el desempeñode los almacenes individualmente sino en grupo,de modo que los que más daban ganancias sos-

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tuvieran a los otros. Es el sentido solidario delcooperativismo».

En uso de buen retiro

Y así llegamos a 1985, año en que por decisio-nes administrativas del Comité de Cafeteros aHeliodoro le toca salir de la gerencia de «La Ca-fetera». Los nuevos administradores tomarondecisiones que cambiarían totalmente el esque-ma de funcionamiento de la cooperativa, conresultados muy contrarios a los esperados, puesen un lapso de cinco años ésta ya estaba en laquiebra y en proceso de liquidación.

Con su retiro de «La Cafetera» Heliodoro Ba-llesteros prácticamente terminó su carrera comoejecutivo del sector solidario. «Uno sale de lagerencia de una cooperativa y no lo vuelven ni aoler —se queja—. Es muy distinto al sector pri-vado, donde usted se jubila como ejecutivo y losiguen teniendo en cuenta, se aprovecha la ex-periencia y sabiduría que son propias de los vie-jos. Es que no hay bancos malos sino gerentespeores, porque las empresas están programadaspara servir y ser buenas. Son las personas lasque las hacen malas o buenas».

Sin embargo, tampoco se enclaustró del todo.Continúo como asesor de cooperativas, entreellas Coagrupo, del gremio cafetero de Antioquia;

y siguió activo como ideólogo del cooperativis-mo, colaborándole en el Centro de Altos EstudiosCooperativos a Francisco Luis Jiménez, a quienreconoce como su maestro y de quien afirmaque todavía no ha resultado nadie que lo reem-place en la tarea de difundir el ideario coopera-tivo.

Pero lo que si no ha dejado nunca HeliodoroBallesteros, aún retirado en sus cuarteles de in-vierno, es ser la voz cantante de la ortodoxiacooperativa, la conciencia crítica de lo que havenido pasando en el sector, del que no le gustanmuchas cosas. No le gusta, por ejemplo, que elcooperativismo haya dejado de ser buen patrón,poco considerado con sus propios trabajadores.«Hoy vemos cooperativas que los ponen a traba-jar más de doce horas diarias, en horario noc-turno y sábados y domingos». Tampoco le gus-tan las cooperativas que no devuelven exceden-tes a sus asociados; y fustiga lo que él llama ladeshumanización del sector. «Qué parte huma-na —dice— le ve usted al informe de una coope-rativa financiera que se ufana de tener másahorradores que asociados; que te habla de ac-tivos y pasivos pero no dice nada de serviciossociales a los demás, de la solidaridad, que esmuy difícil medir económicamente».

Hoy Heliodoro pasa todas las mañanas reunidoy conversando con sus amigos en el café Astorde la carrera Junín, impajaritablemente entrelas nueve de la mañana y el medio día. El restodel tiempo lo pasa en su casa del barrio Laure-les, donde vive con tres de los once hijos quetuvo.

«Cuando yo me fui a casar —dice, explicandosu virtud procreadora— el padre me dijo que mecasaba para que tuviera hijos para el cielo. Y yole di crédito a eso».

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En una época donde se ha vuelto imperativo poracuerdo de los organismos internacionales- ONU, OEA,BID-, conforme a las prácticas de globalización y de losnegocios, el tema de la Responsabilidad Social Empre-sarial, bien vale la pena hacer una reflexión de quétanto ha cambiado la concepción gerencial y la de losdueños para hacer empresa y qué tan profundo es elcompromiso, responsabilidad y generación de valor nosólo para los accionistas -que generalmente son pocos-sino, igualmente, para los trabajadores, los consumi-dores, el Estado y la comunidad y qué tanto se logra elobjetivo vital de generar resultados extraordinariosy prosperidad colectiva.

Entiendo la responsabilidad social como un basamentoético fundamental para hacer gerencia y para hacerempresa, tal como lo indica La filósofa Adela Cortinaen sus escritos: «las empresas competitivas son las éti-cas por dos razones fundamentales: merecen credibili-dad y generan confianza». Valores que no sólo sonreconocidos al interior, sino externamente como unelemento extraordinario que da valía y tradición a unaempresa que es capaz de impactar a una región e inci-dir en la calidad de vida de sus habitantes; no son

Responsabilidad SocialEmpresarial: Una Opinión

Por: Oswaldo León Gómez CastañoGerente Corporativo de Confiar.

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simples anuncios y avi-sos de compromisos deadhesión con prácticasde responsabilidad queno se cumplen, que sólosirven para darle lustrea la marca, a la presen-tación institucional y alos anuncios publicita-rios.

El sentido es más pro-fundo, la conducta em-presarial está sujeta ajuicios de valor que noson exclusivamente detipo económico, incluyenconceptos «abiertos» delbien común y de la fun-ción social. Y en este contexto cabe decir quela responsabilidad social empresarial se cumplecuando la empresa obtiene utilidades, y en re-conocimiento de una apropiación privada asumecompromisos de promoción de interés público;el beneficio privado no es un fin en sí mismo,sino un medio, el más adecuado para fundar ymantener empresas que generen riqueza repre-sentada en crear y mantener empleos que ata-quen la precariedad que hoy se ofrece, pagan-do salarios justos quecierren la brecha en-tre los que están enla punta y la base dela pirámide de la or-ganización, en pro-ducir productos yservicios de calidad ycon precios justos,en propiciar el acce-so a su propiedad yparticipación en uti-lidades a los traba-jadores, en el cum-plimiento estricto de

las normas legales (enten-didas como un techo mí-nimo), en respectar lossindicatos como órganode defensa de los traba-jadores, en promover latransparencia y la rendi-ción social de cuentascomo conceptos básicosde relación con los públi-cos que interactúa paraalcanzar confianza y le-gitimidad, en asumir ydesarrollar interés por lopúblico y la construcciónde un proyecto colectivode región y de país, queentierre y rebase defini-tivamente ese viejo di-

cho popular ‘que el peca y reza empata’, quehoy todavía se aplica en muchas compañías.

Necesitamos, igualmente, mucha responsabi-lidad social empresarial e inteligencia para in-tervenir en el escenario y apuesta de laglobalización sin engaños, cuestionando elrecetario tradicional de los organismosmultilaterales y sus estrategias tibias y tan demoda como la del Emprendimiento y las

Microfinanzas, quepoco reducen la po-breza y contribuyena la redistribuciónefectiva del ingreso;para que despuésnos recuerden sar-cásticamente que…ningún país se hacerico exportando co-sas de pobres y ex-portando nuestrosproductos claves sintransformación y va-lor agregado.

Las cooperativas,como las empresas,

no son un fin en simismo, son un medio

para lograr elbienestar de los

asociados y lacomunidad, para

hacer tejido social,para hacer desarrollo

con solidaridad.

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De lo que sí debemos estar seguros es que elmodelo mental de los líderes empresariales tendráque ser otro, si de verdad asumimos la Responsa-bilidad Social Empresarial en serio, así suene re-dundante; pensar sistémicamente y no aplicar más(ya es suficiente con la mediocridad que tenemos)la práctica de la desarticulación y el montón, di-ciendo una cosa y haciendo otra. Implica tambiéndesarrollar modelos de gestión integral para lasempresas que funcionen como un sistema, comoun todo, perfectamente alineados con los concep-tos claves de la responsabilidad social empresarial,pues de lo contrario seguiremos aplicándolaamañadamente como placebo y activismo social,para que nada cambie y todo siga igual…las em-presas van muy bien y el país va muy mal…

Un agregado final para terminar de aclima-tar lo dicho, retomando palabras de WilliamOspina: ‘Son interminables ya los meritos delhombre, sus conquistas y sus destrezas, incon-

COMFAMAESTA EN CD

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tables sus fabricas y sus máquinas, admirablesus ciencias y sus técnicas, pero lo más humanode nuestra especie es conmoverse, es amar ynombrar, es imaginar y crear, es la cordialidad yla gratitud, la multiforme poesía que percibe lobello y lo terrible’.

Para los cooperativistas un mensaje sencillopero esencial: Las cooperativas, como las em-presas, no son un fin en si mismo, son un mediopara lograr el bienestar de los asociados y lacomunidad, para hacer tejido social, para hacerdesarrollo con solidaridad.

La solidaridad ni antes ni después, ni a un lado,que haga parte fundamental de nuestras relacio-nes y transacciones cotidianas; acciones con sen-tido e intención: Actos solidarios y cooperativos,para no terminar haciendo lo que hacen otros,como Bancarizar, cuando nuestra tarea esCOOPERATIVIZAR!!!

¿Hace algo su cooperativa para cumplir fielmente esteprincipio? ¿Su cooperativa tiene en cuenta a los jóvenes? ¿Están motivados los jóvenes para participar en los programas de su cooperativa? Son sólo algunos

interrogantes que nos podríamos hacer a la hora de pensar enel quinto principio, estoy seguro que muchos se han hecho lasmismas preguntas con respuestas afirmativas a varias de ellas.La pregunta que llega después es ¿Cómo hacerlo? Nosadentramos entonces en un mundo desconocido y por si fuerapoco, cambiante. ¿Cómo involucrar a los jóvenes en el Movi-miento Cooperativo? Es una pregunta que no tiene respuestaúnica y sigue en construcción.

Ha sido una construcción basada en la metodología de en-sayo error, algunas cosas han funcionado y otras no. Sonreconocidos por todos los esfuerzos que hacen cooperativascomo la Cooperativa Belén Ahorro y Crédito, Seguros la Equi-dad O.C, Confiar Cooperativa Financiera, Coogranada, etc.,que persisten en alcanzar el objetivo de involucrar a los jóve-nes en el movimiento cooperativo. De las experiencias men-cionadas se puede destacar que los programas que han tenidoéxito son aquellos que han permitido que los jóvenes se

Las cooperativas brindaneducación y entrenamiento

a sus asociados, a susdirigentes electos, gerentes

y empleados, de tal formaque contribuyan

eficazmente al desarrollo desus cooperativas. Las

cooperativas informan alpúblico en general,

PARTICULARMENTE A LOSPARTICULARMENTE A LOSPARTICULARMENTE A LOSPARTICULARMENTE A LOSPARTICULARMENTE A LOSJOVENESJOVENESJOVENESJOVENESJOVENESy creadores de

opinión acerca de lanaturaleza y beneficios del

cooperativismo.

JORGE ALEJANDRO ANGEL OSORIO.Integrante del Comité de JuventudesConfecoop – Antioquia.

Quinto principio: Educación,Entrenamiento e InformaciónQuinto principio: Educación,Entrenamiento e Información

20

involucren, aprendan haciendo y estimulen su vo-cación de servicio.

La dirigencia cooperativa actual debe hacerseotros interrogantes ¿Quién viene detrás de no-sotros? ¿Cuándo nosotros no estemos, qué pasa-rá?. Hace algunos años el señor Julio EnriqueMedrano León, reconocido cooperativista, co-mentaba con un grupo de jóvenes que: «prepa-rar a las personas que vienen detrás nuestro esun acto de responsabilidad administrativa».Movimiento que no se renueva está condenado adesaparecer y el que se renueva mal, también.Es posible que lleguen personas muy capacesprofesionalmente, la pregunta es ¿estarán pre-parados para asumir el reto cooperativo?, ¿Cuán-tas veces ha tenido en frente de su escritorioexcelentes profesionales jóvenes que no tienenidea de que es una cooperativa o nunca han te-nido contacto con el movimiento cooperativo?pues corremos el riesgo de que el futuro de nues-

tro movimiento quede en manos de esas perso-nas. Si eso ocurre ¿Qué pasaría con nuestrossueños? ¿Con lo que ha construido el movimientoen los últimos 50 años?

Es por estos mismos planteamientos que des-de Confecoop Antioquia se han venido realizan-do algunas acciones, en compañía de algunosjóvenes apasionados y comprometidos con elmovimiento Cooperativo. Se realizó el primerencuentro nacional de Juventud y Cooperativis-mo en diciembre de 2005, se creó el Comité dejuventudes de Confecoop Antioquia como un es-pacio que aporte a la resolución de algunos delos interrogantes que plantea este artículo. Sisu cooperativa tiene estas inquietudes y está dis-puesta a ayudar es bienvenida, precisamente deesto está encargado el comité de juventudes,de identificar estas experiencias que nos permi-tan llegar a más cantidad de jóvenes en el de-partamento e identificar también a las coopera-

tivas que aunque no tienen ex-periencia en este tema están in-teresadas en involucrar jóve-nes en sus cooperativas.

Desde la asamblea mun-dial de ACI - Manchester 95, todoel movimiento cooperativo secomprometió con los jóvenes aapoyarlos para que surgieran y seapasionaran por la misma causa.En el último encuentro americanode jóvenes cooperativistas, realiza-do en el marco de la asamblea regio-nal ACI-Américas en Lima – Perú elpasado mes de Julio asistieron 70 per-sonas de varios países del continente ysólo 10 se encontraban dentro de la definiciónestricta de jóvenes.

Pasamos por un momento propicio para pen-sar en estos temas, cada vez más las empresascapitalistas atacan nuestro nicho de asociadoscon toda la intención de llevárselos, es hora deque las cooperativas piensen en satisfacer lasnecesidades de toda la familia incluyendo a ni-ños y a jóvenes. Incluso algunas cooperativashan iniciado el camino de crear unidades de ne-gocio, enfocadas en los jóvenes como un primeracercamiento, e identificar jóvenes líderes quese comprometan con el movimiento y preparar-los para que tomen las banderas del Cooperati-

vismo en un futuro cercano.Esto sumado a que en la últi-ma Asamblea Mundial de laACI realizada en Cartagenaen septiembre de 2005, senombró al joven Juan CarlosMejía como representantemundial de la Juventud Coo-

perativista ante el Conse-jo Mundial de la ACI.Pero más que un nom-bre o una persona es Co-lombia quien tiene esa re-

presentación mundial y es-tamos en mora de propo-

ner una metodología de tra-bajo que pueda aplicarse en mu-

chas partes del mundo.

En los próximos días el comité de Juventudesde Confecoop Antioquia los invitará a unconversatorio sobre estos y otros temas que nosinteresan. Proponemos que identifiquen dentrode sus organizaciones un joven que pueda man-tener contacto permanente con los integrantesdel comité y que pueda ser el enlace joven de sucooperativa. Igualmente hacer una cordial invi-tación para que nos acompañen los próximos 25y 26 de noviembre de 2006 en el segundo en-cuentro nacional de Juventud y Cooperativismo.Esperamos desde éste y otros espacios construircon usted y con los jóvenes de su cooperativa.

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Importantes sectores de población son miembros de cooperativas en todo el mundo

Cifras delCooperativismo Mundial

Desde su nacimiento con los Pioneros de Rochdale, elmovimiento cooperativo no ha cesado de crecer en todoel mundo. Hoy, los miembros de cooperativas en todo elplaneta superan los 800 millones.

En 1994 la ONU estimó que el sustento diario de más de 3.000millones de personas (la mitad de la población mundial) era

asegurado o facilitado por empresas cooperativas.

• En Argentina existen más de 18.000 cooperativas que reúnen a unacifra superior a los 9 millones de miembros.

• En Bélgica existían unas 30.000 cooperativas en 2001•En Canadá una de cada 3 personas es miembro de una cooperativa.

Solo el movimiento Desjardins en Quebec reúne a más de 5 millonesde socios.

• En Colombia y Costa Rica un 10% de la población es miembro decooperativas.

• En los Estados Unidos un 25% de su población es miembro de unacooperativa

• En India los miembros de cooperativas superan los 240 millones depersonas

• En Japón una de cada 3 familias es cooperativista.• En Kenya una de cada 5 personas es socia de una cooperativa• En Singapur los cooperativistas son 1.400.000, lo que representa

una tercera parte de su población

Las cooperativas tiene un peso significativo en las economías nacionales

• En Bélgica las cooperativas farmacéuticas tienen unaparticipación en el mercado de 19.5%

• En Brasil las cooperativas producen el 72% del trigo, el43% de la soja, 39% de la leche, 38% del algodón, 21% delcafé y 16% del país y sus exportaciones son superiores alos 1.300 millones de dólares

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• En Bolivia una sóla cooperativa de ahorro ycrédito maneja alrededor de la cuarta partede los ahorros nacionales

• En Colombia las cooperativas de salud atien-den a un 25% de la población del país.

• En Corea las cooperativas agrícolas reúnen amás de 2 millones de productores rurales (un90% del total) y factu-ran anualmente una ci-fra superior a los11.000 millones de dó-lares. Adicionalmentelas cooperativaspesqueras coreanastienen una participa-ción en el mercado deun 71%.

• En Chipre las coopera-tivas representan el30% del sector banca-rio y son responsablesde la comercialización del 35% de su produc-ción agropecuaria.

• En Eslovenia las cooperativas agrícolas son res-ponsables del 72% de la producción lechera,79% de la ganadera, 45% de la de trigo y 77%de la de patatas.

• En Estados Unidos existen más de 30 coopera-tivas con una facturación anual superior a los1.000 millones de dólares. Además, un 30% dela producción agrícola nacional es comercialzadaa través de más de 3.400 cooperativas activasen todo el país.

• En Finlandia las cooperativas son responsablesde la producción de un 74% de los alimentos,

un 96% de los lácteos, un 50% de la producciónde huevos, 34% de la producción forestal ymanejan un 34% de los depósitos en el sistemafinanciero.

• En Hungría las cooperativas de consumo fue-ron responsables del 14.4% de las ventas mino-ristas de artículos generales y de alimentos du-

rante 2004.• En Japón el 91% de losproductores agropecuariosson socios de cooperativasque en conjunto facturananualmente una cifra su-perior a los 90.000 millo-nes de dólares.• En Kenya las cooperati-vas tienen una participa-ción del 45% en el PBI delpaís y gestionan el 31% delos depósitos y ahorrosnacionales. Además produ-

cen un 70% del café, un 76% de los productoslácteos y un 95% del algodón.

• En Kuwait las cooperativas de consumo mane-jan el 80% del comercio minorista del país.

• En Letonia las cooperativas tienen una partici-pación del 12.3% en el sector de la industriaalimenticia.

• En Moldavia las cooperativas de consumo sonresponsables del 6.8% del comercio minorista.

• En Noruega las cooperativas producen el 99% dela leche y derivados, las cooperativas de consu-mo manejan el 25% del mercado, las pesquerasson responsables del 8.7% de las exportacionesnacionales y las forestales tienen una participa-

ción del 76% en el sector. Uno de cada 3 habi-tantes del país es miembro de una cooperativa.

• En Polonia las cooperativas producen el 75% dela leche y derivados.

• En el Reino Unido la mayor agencia de viajesindependiente es una cooperativa.

• En Singapur las cooperativas de consumo tie-nen una participación del 55% en el sector desupermercados y facturan una cifra superior alos 700 millones de dólares anuales.

• En Suecia las cooperativas de consumo tienenuna participación de 17.5% en su mercado.

• En Uruguay las cooperativas producen el 90%de la leche y sus derivados, el 34% de la miel yel 60% del trigo nacional.

• En Vietnam la actividad de las cooperativasrepresenta un 8.6% al Producto Bruto Interno.

Las cooperativas crean y mantienenempleos en todo el planeta

• Sólo en Europa los bancos cooperativos em-plean a más de 700.000 personas

• En Canadá las cooperativas dan empleo amás de 160.000 personas

• En Colombia una cooperativa de salud es lasegunda empresa en el ranking nacional de ge-neración de empleo

• En Eslovaquia las coope-rativas emplean a más de75.000 pesonas

• En Francia 21.000 coo-perativas dan empleo a másde de 700.000 personas

• En Kenya las cooperati-vas émplean a más de250.000 personas

• En Uruguay las coopera-tivas dan empleo directo oindirecto a más de 40.000personas, cifra equivalente acasi un 3% de la poblacióneconómicamente activa en elpaís.

25

Cómo saber si se debe crear una coope-rativa, asociación o una sociedad co-mercial; Cuáles son los pasos para la

creación de una persona jurídica especialmenteuna organización de la economía solidaria; Cómose realiza el registro de actos y nombramientosen las cámaras de comercio o en las diferentessuperintendencias; Cuáles son las reglas básicaspara convocar una asamblea y su realización,Cómo se desarrollan las funciones de los órganosde administración y vigilancia de las cooperati-vas y cuáles son sus límites; cuáles son las reglaspara sancionar a un asociado y el procedimientopara exclusión; Cúales son los parámetros de unareforma estatutaria; Qué actividades se encuen-tran dentro del objeto social de la coperativa;Cómo actuar ante un requerimiento de un organodel estado, Cuál es el la forma de la terminaciónde un contrato civil, laboral, comercial?

Todas las anteriores son entre otras, consultascomunes de los directivos y asociados de las coo-perativas, las cuales en su mayoría no encuen-tran una respuesta pertinente, ágil y oportunadentro de sus instituciones o en las entidadesauxiliares del cooperativismo. Además que mu-chas veces requieren de un profesional en dere-cho que conozca y se identifique con el movi-miento cooperativo.

EL DEPARTAMENTO JURÍDICO CONFECOOPAntioquia en convenio con el CENTRO DE ASESO-RÍAS JURÍDICAS COOPERATIVAS Ltda., pretendesatisfacer la necesidad del sector de la econo-mía solidaria en especial las cooperativas aso-ciadas a CONFECOOP antioquia de resolver lasinquietudes y conflictos jurídicos de sus directi-vas y asociados.

DepartamentoJurídico Cooperativo

Por medio de la orientación inicial o básica sesolucionan diferentes preguntas ocuestionamientos que no requieren de un estu-dio de documentos, normas, reglamentos espe-ciales. La orientación es totalmente gratuita paralas entidades asociadas y podrá realizarse de for-ma telefónica o mediante cita programada.

Los trámites y procesos jurídicos, las consul-tas especilizadas, y los conceptos escritos, sonalgunos de los productos que ofrece el DEPARTA-MENTO JURÍDICO a sus entidades asociadas conunos precios asequibles. Las cooperativas noasociadas también puede acceder a estos servi-cios con tarifas diferenciales.

Adicionalmente, el DEPARTAMENTO JURÍDICOparticipa activamente de los diferentes eventosde CONFECOOP y en la proposición de solucionesdel sector solidario en Antioquia.

Hoy, el cooperativismo cuenta con un grupo deabogados especializados en diferentes ramas del de-recho con un amplio conocimiento en el cooperati-vismo y las organizaciones de la economía solidaria.

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Novedades JurídicasCooperativas30 De Septiempre De 2006SUPERINTENDENCIA DE LA ECONOMÍA SOLIDARIACARTA CIRCULAR 002 10 DE AGOSTO DE 2006Por medio de la cual se le establecen nuevas directrices para laradicación y presentación de los documentos requeridos en cadatrámite con la superintendencia.

SUPERINTENDENCIA DE LA ECONOMÍA SOLIDARIARESOLUCIÓN 0671 25 DE JULIO DE 2006Por la cual se aumenta el término de la función de registro deactos, libros y documentos de las entidades bajo su supervisiónen las Cámaras de Comercio a 24 meses más.

CONSEJO DE ESTADOSALA DE CONSULTA Y SERVICIO CIVILCONCEPTO 8 DE JUNIO DE 2006RADICADO No. 1751COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO. Base gravable y tarifaen el impuesto sobre las ventas. Alcance del numeral 2º del artículo568 -3 del Estatuto Tributario.

SUPERINTENDENCIA DE PUERTOS Y TRANSPORTESCircular externa 006 del 16 de febrero de 2006Referencia: Requerimiento de información a los fondos de repo-sición

SUPERINTENDENCIA DE PUERTOS Y TRANSPORTESCircular externa 009 del 24 de mayo de 2006REFERENCIA: Cumplimiento de la prestación del servicio públicode transporte terrestre de pasajeros por carretera y terminalesde transporte.

SUPERINTENDENCIA FINANCIERACIRCULAR EXTERNA 029 del 5 de Septiembre de 2006DIRIGIDO A: Representantes legales, miembros de junta directi-va, consejo directivo o de administración y revisores fiscales delas entidades vigiladasReferencia: Instrucciones para la posesión de los representan-tes legales, miembros de junta directiva, consejo directivo o deadministración, revisores fiscales y oficiales de cumplimiento parala prevención del lavado de activos de las entidades vigiladas.

SUPERINTENDENCIA FINANCIERACIRCULAR EXTERNA 026 del 4 de agosto de 2006DIRIGIDO A: representantes legales y revisores fiscales de losestablecimientos de creditoReferencia: Instrucciones sobre los Servicios Financieros pres-tados por los Establecimientos de Crédito a través de Correspon-sales

PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA MINISTERIO DE HACIENDA Y CRE-DITO PÚBLICO DECRETO 3078 DEL 8 DE Septiembre de 2006Por el cual se crea el programa de inversión banca de las oportu-nidades

CONGRESO DE LA REPÚBLICA - LEY 1010 DE 2006Por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir, corregir ysancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco delas relaciones de trabajo.

PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA MINISTERIO DE LA PROTECCIÓNSOCIAL • DECRETO 2020 del 16 de junio de 2006Por medio del cual se organiza el Sistema de Calidad de Formaciónpara el Trabajo

PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICAMINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIALDECRETO 1637 DE 2006Por la cual se dictan unas disposiciones para la organización yfuncionamiento del Registro Único de Afiliados al Sistema de laProtección Social.

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COOPEVIAN30 Años de Trabajo, conCompromiso y Responsabilidad

Coopevian Ltda., fue creada el 27 de oc-tubre de 1976, con personería JurídicaNo. 0846 expedida por Supercoop hoy

(Dansocial), en su comienzo fue vigilada por laPolicía Nacional entidad que en el momento regula-ba el sector, posteriormente y luego de crearse lasuperintendencia de Vigilancia y Seguridad Privadapaso a ser controlada por esta entidad, hoy cuentacon licencia de funcionamiento No. 01254.

Desde entonces, esta cooperativa que surgió de lasnecesidades de un grupo de personas ha venido cre-ciendo y expandiéndose en el mercado, prestando losservicios de vigilancia y seguridad de manera integral:en el sector residencial, comercial, industrial, de sa-lud y bancario, generando empleo y mejorando perma-nentemente el nivel de vida de sus trabajadores aso-ciados, sus familias y el entorno donde conviven, hoyCoopevian genera más de 1.600 empleos directos.

Convencidos de que la seguridad en el país alcan-za nuevas tendencias, la Cooperativa de manera es-tratégica ha ampliado el concepto de seguridad, to-mando la integración de los riesgos y vulnerabilida-des inherentes a su actividad económica, es así,como hoy en día no solo ofrece servicios de seguri-dad física sino también medios electrónicos, quepermiten manejar el esquema de la seguridad demanera efectiva, generando con ello un nivel detranquilidad en el cliente, no solo por la reduccióndel nivel de riesgo, sino por el ajuste del costo y laoptimización del beneficio alcanzado.

Hoy Coopevian cuenta con tecnología de punta ysistemas de control de acceso, que permiten brin-dar a sus clientes mayor confianza en el esquemade seguridad.

Para esta cooperativa una de sus mayores forta-lezas se concentra en su recurso humano, pues

están convencidos que teniendo a susasociados 100% satisfechos, han logradogenerar en ellos un gran sentido de per-tenencia y compromiso por Coopevian,este sentimiento se ha convertido enherramienta fundamental para enfrentarla dura competencia, muestra de ello esque hoy su base social asciende a más de1.600 hombres.

Los asociados y empleados deCoopevian, cuentan con una excelentecalidad de vida, tanto para ellos como parasu núcleo familiar, además tienen otrosbeneficios sociales como son los diferen-tes comités; en Coopevian los asociadosson gestores y tienen participación de-mocrática, además vale resaltar que la ad-

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La caótica situaciónlaboral, socioeconómica

y de organización engeneral por la que

atravesaban, fueron losmotivos que llevaron a

que 22 humildespersonajes que con

sueños de integrarse ledieran vida hace 30 años

a Coopevian.

ministración es de puertasabiertas, lo que permite cumplircon los principios cooperativos.

Pertenecer a Coopevian es mo-tivo de orgullo para sus asociados

Estos 30 años han sido el re-sultado del trabajo constante detodos los que conforman estacooperativa de vigilancia y segu-ridad profesional, pues cada unode ellos ha aportado a la cons-trucción de esta historia, traba-jando día a día sobre los princi-pios y valores, y además contri-buyendo a lograr la visión y la misión que se hantrazado.

Coopevian ha tenido una notable evolución,pues con el pasar de los años han ido construyen-do una organización acorde con las necesidadesdel mercado.

30 años de logros

A Coopevian le han sido otorgados varios premiosy certificaciones

• Premio Nacional al desarrollo Empresarial• Certificado de Gestión de Calidad ISO 9001:2000• Próximamente Basc

Es así como Coopevian celebrahoy sus 30 años de servicios en-tregando lo mejor a sus diferen-tes públicos.

Valores

Con el propósito de dar cum-plimiento a sus retosinstitucionales Coopevian tieneprevistos el desarrollo y cumpli-miento de los siguientes valorescorporativos:

• Cultura de calidad y del ser-vicio al cliente

• Trabajo en equipo• Mejoramiento continuo• Participación y democracia• Igualdad y equidad• Solidaridad• Educación y capacitación• Respeto por el talento humano• Liderazgo• Innovación• Responsabilidad social y compromiso• Disciplina y gestión integral• Democracia

Hoy queremos decirles, gracias por creer en no-sotros, por ser formadores de una sociedad integray solidaria

Coopevian 30 años de vida institucional contribuyendo con eldesarrollo social y económico del país. 1976 - 2006

En Confecoop Antioquiaya somos 104

COOPERATIVA DE VIVIENDA CAMINO HACIA EL FUTURO

MISIÓNLa Cooperativa de Vivienda Camino Hacia elFuturo tendrá como misión mejorar la calidad devida de su población asociada y su entornofamiliar, a través de la solución y el mejoramientode sus viviendas, como una contribución a unavida más digna.

VISIÓNLa Cooperativa de Vivienda Camino Hacia el Futuro, será elOrganismo Solidario de mayor reconocimiento por su eficiencia,eficacia, seriedad y consagración en la formulación, elaboración yejecución de proyectos de vivienda e interés social.

COOPERATIVA TELEPOSTAL LTDA.

MISIONSomos una empresa especializada en ahorro ycrédito, tecnificada, ágil y oportuna con sedeen la ciudad de Medellín, orientadaestatutariamente a satisfacer las necesidades de losasociados y su grupo familiar. Generamos excedentes dirigidos amejorar los servicios, la función social y la imagen corporativapara lo cual, contamos con un capacitado equipo humanocomprometido con la organización; fundamentados siempre en losprincipios filosóficos de la economía solidaria.

VISIONEn el año 2011 seremos una Cooperativa de Ahorro y Créditodebidamente consolidada en el sector, con un crecimientoconsiderable de asociados residentes dentro y fuera del ámbitoregional con permanente innovación tecnológica y un amplioportafolio de servicios de gran competitividad.

COASDACOOPERATIVA DEARTESANOS DE ANTIOQUIA

NUESTRAS MANOS HECHAS ARTEBienestar, futuro y recreación para toda nuestra comunidadasociada.

COOTRASVALCOOPERATIVA MULTIACTIVA DETRANSPORTADORES DE VALDIVIA

Diálogos CooperativosDiálogos CooperativosDiálogos CooperativosDiálogos CooperativosDiálogos CooperativosEsta es una sección que permite abrir a los lectoresde este medio y a nuestros diferentes públicos unespacio donde puedan expresar sus comentarios,inquietudes quejas y opiniones sobre los temasque se presentan en la Revista Integrando o sobre losservicios que presta Confecoop Antioquia.

Envíenos sus comentarios,sugerencias e inquietudes al e-mail

comunicaciones@confecoopantioquia.coopFax 514 3737

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