Integración: Publicación de InterCementPresidente: José Édison Barros FrancoCEO Cimpor: Ricardo LimaVicepresidente de Desarrollo Organizacional: Nelson Tambelini JúniorCoordinación General: Fernanda GuerraComité Editorial: Tatiana Nelsen, Virginia Vannoni y Filipa Mendes

Proyecto Gráfico y Edición: unodesignEdición de Textos: Vogal ComunicaçõesPeriodista Responsable: Alberto Sarmento Paz (MTb18523/SP)Reportaje: Luciana Fleury

Se permite la reproducción de los textos de esta publicación, siempre y cuando se informe la procedencia y con autorización del editor.

EDITORIAL

ÍNDICE

EXPEDIENTE

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2013, gran expectativa de resultadosJosé Édison Barros Franco

Unidos por el mismo desafíoRicardo Lima

Relación con el cliente¡El cliente es el rey!

Resultados 2012Expectativas muy prometedoras

SinergiaEnfoque en la captura de valor

ICCVoluntariado en la agenda de la integración

CulturaBase para el éxito

TradingExportaciones en expansión

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EDITORIAL

2013, gran expectativa de resultados

El año 2013 nos reserva mucho trabajo y dedicación para efectivamente concretar las expectativas relacionadas al proceso de integración.

Gran parte de los esfuerzos de 2012 se dirigieron a la planificación y organización de la nueva estructura y establecimiento de las directivas corporativas y también de las unidades de negocios. Organigrama, Comités Estratégico y Ejecutivo, Planificación Presupuestaria – PP, entre otras definiciones, son importantes, pues son la base de donde parten o se consolidan las macroestrategias del negocio, estimando una operación sana y competitiva a largo plazo.

De esta forma es fácil entender la gran expectativa que involucra el progreso de 2013, el primer año completo post integración y cuando los resultados de ese proceso ya serán efectivos y muy ilustrativos de qué debemos proyectar para el futuro cercano.

Algunas acciones en curso son particularmente importantes en la generación de valor. El Proyecto Sinergias y Oportunidades y la nueva Cultura Organizacional son buenos ejemplos. El primero captura valor a corto plazo y el segundo establece las directivas para que, juntos, caminemos para atender nuestros objetivos estratégicos a largo plazo.

Destaco también tres puntos en la búsqueda por la excelencia: innovación, investigación y desarrollo y relación con el cliente. Y no solamente para este año, sino para incorporarse en nuestra cultura como valores intrínsecos al negocio, como lo hicimos con el valor de la seguridad en toda la operación.

Sobre innovación, existen herramientas ya implementadas, como la Metodología de Innovación Radical y vamos continuamente a incentivar y motivar a los equipos para trabajar en la búsqueda por innovación. Entiendo que actuar de esa forma exige conocimiento y una cultura con enfoque en innovación y eso se está construyendo en nuestra empresa.

Relación con el cliente es un área en la cual ya hemos dado pasos importantes y decisivos. Actualmente, más que en cualquier momento de la historia de nuestro negocio, actuar de forma diferenciada, construir vínculos de confianza y credibilidad, generar nuevas experiencias en el momento de la compra del producto y realmente tener como meta la excelencia en la atención serán puntos decisivos para alcanzar nuestros objetivos corporativos. Y, en ese aspecto, además de todas las herramientas y experiencias cuenta, mucho, la percepción de los colaboradores sobre qué desean los clientes.

Atender bien es lo mínimo, debemos encantar a nuestros clientes, ofrecer – antes que lo deseen – servicios y conveniencia. Estoy seguro de que la inversión en acciones completas de relación con el cliente definirán los grandes competidores globales. Y nosotros, con espíritu de equipo y compromiso con los resultados, seremos uno de los modelos a seguir.

Destaco también que todas esas acciones, proyectos e iniciativas se están tomando en cuenta en la elaboración de la Planificación Plurianual 2014/2023, que establecerá un conjunto de directrices estratégicas para el futuro del negocio. Absolutamente todas las acciones tienen en común el objetivo de construir una empresa más fuerte y más competitiva. Ese es nuestro deseo y debemos trabajar diariamente con enfoque en resultados para efectivamente alcanzarlos.

José Édison Barros FrancoPresidente del Consejo de Administración de InterCement

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unidos por el mismo desaFío

A principios del mes de febrero, InterCement organizó una reunión inédita en São Paulo. Por primera vez, todos los directores de las nueve unidades de negocios, los directores corporativos de InterCement y algunos representantes del Consejo de Administración del Grupo Camargo Corrêa comparten informaciones y expectativas sobre el negocio de forma directa.

Solamente la logística que involucra el desplazamiento de todos esos profesionales de sus puestos de trabajo, en un momento de integración particularmente sensible, es un hecho por destacar. Y aprovecho ese espacio para nuevamente agradecer la presencia de todos, pues estoy seguro de que demandó una gran planificación y organización.

Podemos separar dos objetivos distintos con la reunión, ambos plenamente atendidos. Primero, se generó la posibilidad de un intercambio de ideas y experiencias de forma directa y personal, que permite un compromiso mayor y más profundo entre los pares. Por otro lado, todos pudieron discutir y aclarar dudas respecto a las expectativas y próximos pasos previstos para esta compañía.

Algunos de los asuntos de esta edición de la Revista Integración se presentaron como destacados en la reunión de gestión, como el Proyecto Sinergias y Oportunidades, la implantación de una nueva cultura organizacional, las directivas para diseminar la política de inversión social (en conjunto con el Instituto Camargo Corrêa – ICC) a las unidades oriundas de Cimpor, el enfoque en la relación con el cliente como diferencial de mercado a largo plazo, las oportunidades que se abren en el área de trading, al fin y al cabo, todos esos temas – y otros más – se compartieron.

El hecho de reunirnos de forma presencial por primera vez es también algo muy especial, pues hace efectivo el discurso de que estamos juntos, comprometidos y unidos alrededor de un gran desafío: transformar a InterCement en una empresa cada vez más fuerte y más competitiva.

ricardo limaCEO Cimpor

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Experiencias Brasil

Experiencia InterCement & UstedExperiencia InterCement & Usted es una acción de relación que ya ha encantado a más de 90 clientes. Ellos pudieron ver shows nacionales, internacionales, piezas de teatro y musicales en un balcón personalizado en el Credicard Hall, una famosa casa de espectáculos de São Paulo.

Foro InterCementSe trata de un programa exclusivo para los clientes InterCement de los diversos segmentos de la construcción civil. El objetivo es brindar informaciones relevantes y actualizadas para ayudarlos a tomar decisiones precisas en su negocio, por medio de un debate enriquecedor con datos de mercado, análisis técnicos, estandarización y estudios de innovación, involucrando a profesionales de referencia en el sector y representantes de asociaciones y otras empresas.

desaFíos en BrasilLa inversión de la UN Brasil para encantar a los clientes empieza en la propia contratación y capacitación de los Consultores de Ventas. Ellos son preparados para administrar la relación y apoyar las mejores prácticas en el negocio del cliente en los canales prioritarios. “Tenemos servicios de marketing específicos, como consultoría técnica, de negocios y programas de metas compartidas, que resultan en la mejora de desempeño del negocio del cliente. Contribuir para que tenga resultados superiores es un camino muy positivo para relaciones duraderas”, contó Dorivaldo Ferreira.

Una acción que se está perfeccionando es la atención primaria. Recientemente se reestructuró la Central de Atención para encantar al cliente desde el primer contacto, en la intención de compra. Por ello, desde principios de 2013 el call center pasó a ser interno y unificado, trabajando con una base única de informaciones. Además de conocer mejor al cliente, la nueva dinámica abre puertas para el e-commerce, un medio de compra que tiende a utilizarse cada vez más.

Ferreira comenta que existen muchas acciones en desarrollo para perfeccionar los servicios (vea box), pero lo importante es que todos en la empresa, desde los operadores hasta el presidente, mantengan el enfoque en brindar excelencia al cliente. “Es un largo camino, pero con retorno garantizado. Si el cliente percibe ese diferencial pasa a ser un verdadero aliado de negocios”, finalizó.

OTrOs EjEmPlOs

La excelencia en la relación con el cliente es un tema que se está tratando en todas las unidades de negocio InterCement. Cada país establece su conjunto de acciones, pues la atención integral a las necesidades de los clientes pasa por la percepción de la realidad y demandas locales.

En Portugal, un ejemplo interesante es el Encuentro Cliente Más, cuando los diez mayores compradores en el segmento granel y bolsa son reconocidos en un lujoso evento. Destacado: los clientes reconocidos en 2012 mantuvieron el

mismo volumen de compras del año anterior, siendo que el mercado interno disminuyó más del 13%.

El apoyo a los eventos promocionales de los clientes es una de las estrategias de éxito de la UN Sudáfrica. Otra acción importante es la concesión de certificados a los clientes oro y plata, que los minoristas exhiben en sus tiendas en forma destacada.

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EXPErIENCIAs ArgENTINA

Escuela de NegociosEn conjunto con el Instituto de Altos Estudios Empresariales – IAE, escuela de negocios de la Universidad Austral, la UN Argentina ofrece un programa de capacitación para clientes que distribuyen o utilizan, en la fabricación de hormigón, exclusivamente los productos de la compañía. Las clases están dirigidas a los gestores del negocio y a los hijos con participación activa en la gestión de la empresa. Además de capacitar a más de 120 clientes, la acción refuerza la marca Loma Negra frente a las nuevas generaciones. Este año, para ampliar la presencia, las clases llegarán a cuatro ciudades del interior de Argentina, además de Buenos Aires.

Consultoría a las productoras de hormigónLa idea es brindar conocimiento técnico y de gestión a las productoras de hormigón en todo el país. Loma Negra presta una verdadera consultoría, pues realiza un análisis de la operación y evalúa diversos puntos, como uso de las máquinas, evalúa sistemas de gestión, desarrollo de productos y ensayos de materias primas, además de capacitar a profesionales en los laboratorios del centro técnico de Loma Negra. Una acción de marketing que ha sido desarrollada es que algunas hormigoneras de clientes utilicen un logo de la empresa indicando que el hormigón se está elaborando con cemento Loma Negra, ofreciéndole un diferencial de calidad.

intercement en argentinaLíder indiscutible en el mercado argentino, con gran credibilidad en todos los canales de venta y un historial inigualable de calidad y atención a los clientes, el gran desafío de la UN Argentina es mantener su significativo participación de mercado y el precio premium. “Solo tendremos éxito con acciones de relación que refuercen nuestro diferencial de mercado. Es un esfuerzo enorme, pues contamos con empresas clientes desde hace 30 y hasta 40 años”, comentó Juan Masjoan.

La fidelización a largo plazo se explica por la percepción de que Loma Negra agrega valor al negocio del cliente. Esa percepción es resultado de un conjunto de factores, empezando por la calidad del producto. Sin embargo, la empresa invierte no solamente en agregar, sino también en generar valor innovando y existen dos ejemplos emblemáticos: la escuela de negocios y la consultoría a los productores de hormigón (vea en el box).

Otras acciones tienen como objetivo resaltar la marca (imagen destacada en el punto de venta) e incentivar el consumo por medio de programas de marketing específicos (acumula puntos y canjea por electrodomésticos). “Estamos siempre atentos a las oportunidades de ampliar la relación y existen diversas formas de hacerlo, desde el envío de tarjetas de cumpleaños personalizadas hasta la invitación a nuestra fiesta de fin de año – por cierto, un evento muy concurrido. En todos los casos queremos encantar a nuestros clientes”, argumentó Masjoan.

INNOVACIÓNEl objetivo de incorporar la excelencia en la relación con el cliente como una directiva efectiva de acción se reflejó también en la elección del segundo tema tratado por la Metodología de Innovación Radical, una de las principales herramientas de innovación y diferenciación de InterCement. El Desafío Servicios al Cliente empezó en agosto de 2012 y actualmente está en la etapa de prototipo. “La diferenciación por servicios es esencial para que la empresa construya vínculos sólidos con sus clientes”, comentó Adriano Nunes, Director de Innovación y Sustentabilidad de InterCement.

El Desafío, por medio de estudios, entrevistas y workshops, detectó que el perfil del consumidor está cambiando

rápidamente, con impactos en todos los tipos de negocios, incluso en el de cemento. El mapa de la industria revelado (comparativo de InterCement con sus principales competidores en aproximadamente diez atributos de servicios, como logística de entrega y mix de productos), indica que InterCement ya está un paso adelante en temas relevantes (confiabilidad en la entrega, por ejemplo). “Hemos evolucionado continuamente, pero todavía hay mucho que mejorar. El Desafío, actualmente en etapa de experiencia, podrá contribuir para evolucionar en esa área”, comentó Adriano. Obtenga más informaciones accediendo al portal y consultando el boletín Click.

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RESULTADOS 2012

expectativasmuy prometedoras

InterCement es actualmente una referencia en la industria de cemento mundial. Con la integración cada vez más profundizada, la empresa está presente entre las 20 mayores operaciones globales y actúa con el objetivo de ser una de las más rentables

Presente en nueve países, en tres continentes y generando aproximadamente 9,5 mil empleos directos, InterCement tiene el gran desafío de actuar en realidades muy diferentes (las 39 unidades de producción incluyen cinco idiomas diferentes y cinco husos horarios). Sin embargo, la diseminación y entendimiento de los valores y misión de la empresa, la implementación de programas corporativos relacionados a la producción y seguridad, además de acciones de sinergias y oportunidades y de cultura, ya permiten expectativas muy interesantes.

Los resultados de 2012, un año que se esperaba crítico por el proceso de integración de procesos y culturas diferentes (y que se vio agravado por la crisis económica en la Zona del Euro y por el crecimiento inferior al esperado en América Latina), fortalecen la visión de que el futuro nos reserva una sólida presencia y participación en el mercado global.

“El 2012 fue un año de mucha planificación y trabajo para promover la integración. Dimos un gran y osado paso y ahora nuestra atención está dirigida a qué tiene de mejor cada una de las unidades. El compartir experiencias, ideas, expectativas, y el compromiso con los resultados, es mucho más efectivo que compartir activos físicos”, comentó José Édison Barros Franco, Presidente del Consejo de InterCement.

InterCement finalizó el 2012 con ventas de 27 millones de toneladas de cemento y Clinker. Sorprenden cuando se comparan solamente los

generando aproximadamente 9,5 mil empleos directos

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números de 2011 de InterCement con los de 2012 (InterCement Cimpor). Evaluados de esa forma, los ingresos netos aumentaron el 143% y las ventas de cemento y Clinker aumentaron el 112% (resultados aún superiores en hormigón – crecimiento del 147% y en agregados, el 181%).

Sin embargo, el hecho más relevante, el margen EBITDA (sigla que indica la ganancia operativa antes del pago de intereses, impuestos, depreciación y amortización) de 2012 fue el 27% (InterCement Cimpor), superior a los 24% obtenidos en 2011 por InterCement. “En valores nominales el EBITDA registró un crecimiento del 177%. Ese dato es particularmente importante, pues es indicador que la operación (producción, administración y ventas) es muy sana y nos impulsa a nuevos desafíos”, argumentó José Édison.

EXPANsIÓN

Operando de forma plena en todo su nuevo perímetro de actividad en Sudamérica, Europa y África, InterCement estima fortalecer su posición en función de su presencia internacional. Para ello, cuenta con un ambicioso plan de inversiones que incluye el aumento de la capacidad en determinados países – especialmente en Brasil y Mozambique – y la expansión a nuevas áreas geográficas – proceso en el cual las exportaciones a partir de Portugal presentan una relevancia determinante.

En 2012, las inversiones globales de la compañía totalizaron R$ 950 millones (frente a R$ 580 millones

las ventas de cemento y Clinker aumentaron el 143%

en 2011), valor que debe mantenerse los próximos tres años. Entre los nuevos proyectos, es importante destacar el incremento de más de 3,5 mil toneladas/año de capacidad instalada en Brasil hasta el final de 2014. De esa forma, la capacidad instalada de InterCement superará 40 millones de toneladas.

“La internacionalización permite reducir riesgos. Eso se comprobó al evaluar los números de la compañía en 2012. Las unidades ubicadas en sitios estratégicos y complementarios constituyen un conjunto armonioso y equilibrado”, comentó Ricardo Lima, CEO de Cimpor.

Para el 2013, Lima es incisivo: “Ahora conocemos mejor la operación, estamos en un proceso avanzado de identificación de sinergias – y consecuente captura de valor – y establecemos todas las condiciones de gestión para que tengamos un futuro prometedor. Es el momento de ser el diferencial, de poner en práctica las acciones propuestas, alineando operaciones y actividades en los diversos países de actuación”.

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SInERgIA

enfoque en lacaptura de valorProyecto de sinergia transformará oportunidades detectadas en el proceso de integración en benefi cios efectivos

La integración de dos empresas es mucho más que sumar sus activos. Un proceso consistente y bien diseñado de integración abre espacio para innumerables nuevas oportunidades, a partir de compartir informaciones, aplicar las mejores prácticas, entre otros factores.

Para determinar las oportunidades de captura de valor en la empresa, la consultora McKinsey, con apoyo de los colaboradores de cada una de las unidades de negocios, realizó el mapeo de toda la operación. El resultado de esa evaluación identificó sinergias y oportunidades que indican acciones por desarrollar y el valor que se conseguiría obtener con la integración.

Esa etapa inicial fue muy importante por la integración de los equipos locales con las líneas de trabajo corporativas. Además, muchas veces es necesaria una evaluación más crítica para apuntar nuevos escenarios, pues los colaboradores de las unidades están enfocados principalmente en la excelencia de la rutina operativa. Eso ocurre solamente cuando existe una efectiva colaboración mutua entre los equipos.

El proyecto se está desarrollando a nivel de las unidades de negocio, con apoyo del Control de Gestión Corporativo, que tiene el compromiso de garantizar la implementación de herramientas para control efectivo de las acciones, brindar soporte y monitorear las unidades, diseminar las buenas prácticas, además de seguir evaluando nuevas oportunidades.

Esa acción se impone en función de que los valores consolidados ya están acordados en la Planificación Presupuestaria – PP 2013. “Sin embargo, siempre existen proyectos que no se han identifi cado inicialmente, pudiendo enriquecer aún más el proyecto”, comentó Ana Carolina Carvalho, Gerente de Control de Gestión Corporativa.

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enfoque en lacaptura de valor

PrOYECTO sINErgIAs Y OPOrTUNIDADEs

Presentado en el Encuentro de Ejecutivos, el proyecto detectó un total de 103 palancas de sinergia. La UN Brasil responde por 77 palancas y el 73% del valor por ahorrarse, siendo que solamente tres áreas (Comercial, Suministros y Operaciones) concentran más del 65% de las ganancias. La mayor relevancia de Brasil en el proyecto está en que el país es el único donde existían dos operaciones industriales, que abre espacio para más oportunidades de sinergias.

Para aumentar los resultados en Brasil se creó, en enero, un grupo de trabajo específico. La Oficina de Sinergias es responsable por ayudar a los líderes de los direcciones a implementar y acompañar los resultados inicialmente previstos, junto con eso el departamento de Control de Gestión Corporativa definió un conjunto de herramientas de gestión como, por ejemplo, el uso de AMS – Action Management System (Sistema de Gestión de Acciones) como la herramienta de gestión del proyecto, permitiendo la estandarización de los controles en todos los países.

“La Ofi cina de Sinergias en Brasil fue necesaria por el gran impacto en la operación local, además, generará también benchmarking a todos los demás países”, observó Ana Carolina, que cita algunos de los ejemplos de acciones de sinergia en curso: optimización de los costos de flete, readecuación de contratos con proveedores y sustitución de Clinker por escoria. “Algunas experiencias se detectaron en InterCement, otras en Cimpor y otras se detectaron por la nueva situación operativa de la empresa. Y las buenas prácticas se adoptan sin reservas”.

Los resultados positivos ya se han verificado y no solamente en Brasil. En Mozambique, por ejemplo, una nueva mirada en el mercado local permitió

una readecuación de la política comercial con beneficios significativos. “Es importante citar que la participación de todos los colaboradores para la entrega efectiva de las sinergias comprometidas en PP ha sido muy satisfactoria. Con enfoque en los resultados, estamos seguros que vamos a lograr cumplir – y quizás sobrepasar – nuestros objetivos”, argumentó Daniel Garcia, responsable por la Oficina de Sinergias UN Brasil.

PrOYECTO sINErgIAs Y OPOrTUNIDADEs

Presentado en el Encuentro de Ejecutivos, el proyecto detectó un total de 103 palancas de sinergia. La UN Brasil responde por 77 palancas y el 73% del valor por ahorrarse, siendo que solamente tres áreas (Comercial, Suministros y Operaciones) concentran más del 65% de las ganancias. La mayor relevancia de Brasil en el proyecto está en que el país es el único donde existían dos operaciones industriales, que abre espacio para más oportunidades de sinergias.

Para aumentar los resultados en Brasil se creó, en enero, un grupo de trabajo específico. La Oficina de Sinergias es responsable por ayudar a los líderes de los direcciones a implementar y acompañar los resultados inicialmente previstos, junto con eso el departamento de Control de Gestión Corporativa definió un conjunto de herramientas de gestión como, por ejemplo, el uso de AMS – Action Management System (Sistema de Gestión de Acciones) como la herramienta de gestión del proyecto, permitiendo la estandarización de los controles en todos los países.

“La Ofi cina de Sinergias en Brasil fue necesaria por el gran impacto en la operación local, además, generará también benchmarking a todos los demás países”, observó Ana Carolina, que cita algunos de los ejemplos de acciones de sinergia en curso: optimización de los costos de flete, readecuación de contratos con proveedores y sustitución de Clinker por escoria.“Algunas experiencias se detectaron en InterCement, otras en Cimpor y otras se detectaron por la nueva situación operativa de la empresa. Y las buenas prácticas se adoptan sin reservas”.

Los resultados positivos ya se han verificado y no solamente en Brasil. En Mozambique, por ejemplo, una nueva mirada en el mercado local permitió

una readecuación de la política comercial con beneficios significativos. “Es importante citar que la participación de todos los colaboradores para la entrega efectiva de las sinergias comprometidas en PP ha sido muy satisfactoria. Con enfoque en los resultados, estamos seguros que vamos a lograr cumplir – y quizás sobrepasar – nuestros objetivos”, argumentó Daniel Garcia, responsable por la Oficina de Sinergias UN Brasil.

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ICC

Las directivas centrales de las acciones de voluntariado social defi nidas por ICC se llevarán a todas las unidades de negocios de InterCement

CIVICOs (Comité de Incentivo al Voluntariado e Interacción con la Comunidad) y GAIVs (Grupos Acción de Ideal Voluntario). La expectativa es que todas las unidades brasileñas oriundas de Cimpor tengan por lo menos un GAIV y un CIVICO formado y en actuación hasta el final de 2013.

mOZAmBIQUE, ACCIÓN INICIAlLos valores sociales de InterCement también se diseminarán a todas las unidades de negocios. “La presencia internacional de la empresa exige la internacionalización de las actividades de voluntariado”, observó Nunes.

Para dinamizar y llevar ese conocimiento a todas las operaciones, los próximos meses, el área promoverá un recorrida por las unidades de negocios Sudáfrica, Egipto, Mozambique y Portugal, con el objetivo de sensibilizar, alinear y nivelar expectativas con relación al modelo InterCement de inversión social. Se presentarán conceptos, modelos de operación y buenas prácticas, pero los planes de acción se desarrollarán en conjunto con las propias unidades, pues son ellas las que tienen percepción sobre las demandas locales.

“Este es un momento de reorganización de la agenda de inversión social, en todas las unidades de negocios, incluso en Brasil y Argentina”, ponderó Nunes.

Dentro de toda la evaluación en curso, que permitirá establecer un panorama de cada unidad, ya está en ejecución un trabajo de diagnóstico en la UN Mozambique. “Necesitamos enfoque para generar resultados efectivos y duraderos. El primer paso se dará en Mozambique donde esperamos tener un proyecto estructurado en el transcurso de 2013”, concluyó.

día de Hacer el BienOrganizado en el mes de agosto, el Día de Hacer el Bien representará un nuevo desafío al voluntariado social de InterCement: hacer que las 39 unidades de producción de la empresa participen de la edición 2013. “Queremos que esa fecha sea un factor de unifi cación, vamos a incentivar para que todas las unidades estén listas para participar”, dijo Nunes.

voluntariado en la agenda de la integración

Comprometida con el desarrollo social, ambiental y económico de las regiones donde actúa, InterCement cuenta con una política consistente de sustentabilidad. Específicamente en el tema responsabilidad social y voluntariado, las acciones se desarrollan en conjunto con el Instituto Camargo Corrêa (ICC), que establece la metodología de inversión social y los programas que deben ser seguidos por toda la organización.

La dimensión de la inversión social también forma parte del proceso de integración y, en breve, todas las unidades de InterCement distribuidas por los nueve países donde la empresa está presente estarán alineadas respecto a los conceptos y sistematización de la política de voluntariado. “La integración pasa necesariamente por la incorporación de las políticas de inversión social. De la misma forma que se están implementando las políticas de seguridad y operativas, entre otras, en las rutinas, las acciones de voluntariado también se implantarán”, explicó Adriano Nunes, Director de Innovación y Sustentabilidad de InterCement.

En este momento, está en curso la evaluación de toda la inversión social definida anteriormente en el nivel de Cimpor, para una futura propuesta y alineamiento de acciones vinculadas a los valores del grupo.

VOlUNTArIADO EN UN BrAsIlPartiendo de la premisa de que no es posible tener una empresa con dos estructuras y dos filosofías diferentes, la UN Brasil ganó relevancia en el proceso de integración. Existe un esfuerzo enorme para que todas las operaciones oriundas de Cimpor absorban el conocimiento y alineen sus acciones e inversiones con base en la metodología desarrollada por ICC.

Desde el inicio de 2013, InterCement e ICC están divulgando, por medio de reuniones de presentación, el Programa Ideal Voluntario. La elección considera que el compromiso de los nuevos colaboradores en actividades de voluntariado corporativo permite integrar la unidad en las comunidades, de acuerdo con la estrategia de inversión social.

Además de presentar las posibilidades de acción, esas reuniones incentivan la creación de los

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CULTURA

Basepara el éxitoLa integración puso a la empresa en un escenario más complejo. Actualmente, InterCement reúne operaciones en países con culturas y experiencias bastante distintas y desde el inicio de ese proceso de integración existía el pleno entendimiento de que sería necesario construir una nueva cultura organizacional.

“Vamos a aprovechar lo mejor que existe en cada unidad y realinear esas experiencias al nuevo momento corporativo. De esa forma, construiremos, juntos, una cultura más internacionalizada, respetando las particularidades de cada país, haciendo que todos se sientan representados y motivados a concretar nuestra visión de futuro”, comentó José Édison Barros Franco, Presidente del Consejo de Administración de InterCement.

La construcción de la nueva cultura empezó a fines de 2012 y contó con la participación de todos los colaboradores. La encuesta de cultura permitió una primera impresión, un diagnóstico inicial, sobre la percepción actual de los colaboradores. A partir del análisis de esos datos y estudios comparativos con las mejores prácticas globales, la consultora McKinsey – que está conduciendo el proceso en conjunto con los directivos de la empresa – presentó un informe con puntos fuertes y oportunidades de mejora.

Para refinar ese análisis, se organizaron discusiones y entrevistas con grupos objetivo. A partir de ello, se desarrolló un proyecto que prevé diversas acciones y un plan de comunicación para divulgar a todos cada una de ellas. “Como es un trabajo muy complejo, para garantizar su efi ciencia vamos a lanzarlo en abril de forma piloto en la UN Argentina. Se eligió la unidad por ya haber vivido un proceso semejante (el 2006 en la integración Cauê – Loma Negra)”, explicó José Édison.

COmPrOmIsO DE TODOs

La construcción de una cultura organizacional tiene impacto a mediano – largo plazo, pues establece bases en las cuales la empresa se desarrollará. Existen videncias de que más del 60% de los procesos de integración que no tuvieron éxito presentaron como punto central el tema cultural.

Reforzando: no existe desempeño financiero sin salud organizacional y es una sólida cultura la que permite renovación, reestructuración y perennidad del negocio de forma sana. Las empresas que están en la cumbre hace mucho tiempo son aquellas que presentan prácticas exitosas de gestión de personas y preocupación con el desarrollo personal y colectivo, entre otros puntos.

José Édison recuerda que este proceso está en construcción por los colaboradores de la empresa. “Todos son agentes activos en la medida que participan, por ejemplo, de las encuestas de cultura y de clima. Sin embargo, el éxito de esfuerzo sólo será posible con el compromiso de los colaboradores que, después de la divulgación de la cultura, deben vivir los comportamientos recomendados para esta nueva etapa de InterCement”.

voluntariado en la agenda de la integración

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TRADIng

exportaciones en expansiónLa presencia internacional de InterCement permite profundizar las acciones de trading, con competitividad de precios y disponibilidad de productos en la atención a regiones con alta demanda por unidades que, por diversas situaciones, estén con margen para operaciones de exportación.

En 2012, la actividad registró un crecimiento superior al 30% con relación al volumen negociado el año anterior. Del total de 2,2 millones de toneladas de productos exportados (cemento, Clinker, yeso, entre otros) aproximadamente el 70% fueron de la UN Portugal.

Además de Portugal, otras cuatro unidades de negocios realizaron algún tipo de exportación y los productos InterCement llegaron a 17 países. Los mayores volúmenes se dirigieron a Argelia, Mozambique y Paraguay.

Las cantidades exportadas a partir de Portugal aumentaron aproximadamente el 38%. Ese

resultado fue muy relevante pues debido a la huelga en los puertos portugueses de aproximadamente cuatro meses, fue necesario elaborar nuevas estrategias para operar los barcos. El compromiso y trabajo en equipo de todas las partes involucradas (relación con clientes, producción y logística), fueron fundamentales para garantizar esos resultados.

El esfuerzo para atender con excelencia, incluso en condiciones adversas, garantizó el reconocimiento de los clientes: ya existen en cartera contratos para el 2013 que indican un aumento del 34% con relación al 2012, únicamente en las exportaciones saliendo de Portugal.

Es importante citar que las exportaciones de cemento de la UN Portugal se han reforzado con el embalaje “paquete grande”, que presenta gran resistencia a los diversos movimientos involucrados en la exportación de cemento en bolsas. Ese embalaje ha sido muy elogiado por los clientes y es, sin duda, uno de los factores críticos para el éxito de las operaciones de exportación.

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exportaciones en expansión

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