REVIEW - Boston Consulting Group...The Boston Consulting Group (BCG) — международная...

Окт

ябр

ь 2

01

6

39

REVIEW

Обозрение Октябрь 2016

Создание диверсифицированной организации. Как преуспеть в сложном мире

В посткризисный период — с новой стратегией. Интервью с Вагитом Алекперовым, Президентом ПАО «ЛУКОЙЛ»

Пять красок палитры стратегий

Почему технологии имеют значение

Два приоритетных направления для развития российской автомобильной отрасли: экспорт и инновации

The Boston Consulting Group (BCG) — международная компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге, ведущий консультант по вопросам стратегии бизнеса. Нашими партнерами являются частные, государственные и некоммерческие организации во всех отраслях и регионах мира. Вместе мы работаем над тем, чтобы выявить наилуч-шие возможности создания стоимости, найти оптимальные решения важнейших задач и преобразовать бизнес. Наш подход индивидуален: глубокий анализ динамики развития компаний и рынков сочетается с тесным сотрудничеством на всех уровнях управления компании клиента. Такой подход обеспечивает нашим клиентам устойчивое конкурент-ное преимущество, эффективность организации и долгосрочные результаты. Созданная в 1963 году, сегодня компания BCG имеет глобальную сеть из 85 офисов в 48 странах. Более подробную информацию можно найти на нашем сайте www.bcg.com.

В России BCG работает с 1990 года, офис в Москве был открыт в 1994 году. Компания BCG в России сотрудничает с крупнейшими организациями во всех отраслях экономики страны. Дополнительную информацию можно найти на нашем глобальном сайте www.bcg.com и (или) российском сайте www.bcg.ru.

BCG REVIEWОбозрение Октябрь 2016

ВАГИТ АЛЕКПЕРОВ

ВЛАДИСЛАВ БУТЕНКО

ХАНС-ПОЛ БЮРКНЕР

ЭНДРЮ ДАЕР

РАЛЬФ ДРАЙШМАЙЕР

КРИСТОФ ДЮТУА

НИКОЛАУС ЛАНГ

КЭРОЛ ЛЯО

КОНСТАНТИН ПОЛУНИН

МАРТИН РИВЗ

ГОВАРД РУБИН

АРТУРС СМИЛКСТИНС

ХРИШИ ХРИШИКЕШ

ДЖЕФФРИ ЧУА

The Boston Consulting Group | 5

СОДЕРЖАНИЕ

08 Создание диверсифицированной организации. Как преуспеть в сложном мире

16 В посткризисный период — с новой стратегией. Интервью с Вагитом Алекперовым, Президентом ПАО «ЛУКОЙЛ»

22 Пять красок палитры стратегий

28 Почему технологии имеют значение

36 Два приоритетных направления для развития российской автомобильной отрасли: экспорт и инновации

6 | BCG Review № 39

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ

Уважаемые друзья!

В современном мире степень неопределенности несрав-ненно выше, чем каких-то 10 лет назад, а изменения при этом происходят гораздо более динамично. Чтобы успеть за темпом перемен, мы должны становиться более откры-тыми для эксперимента и просчитанного риска, постоянно находить и использовать новые возможности для развития организации в различных направлениях, от диверсификации бизнес-моделей до более тщательного индивидуального пред-ложения клиенту, учитывающего мельчайшие детали его опыта. При этом нужно обеспечить и прочный фундамент — отлаженные эффективные процессы и достаточные ресурсы. В октябрьском выпуске BCG Review мы предлагаем посмо-треть на эти задачи с разных точек зрения.

Компаниям приходится экспериментировать больше, чем когда-либо прежде, и даже сотрудничать с конкурен-тами, — утверждается в статье «Создание диверсифициро-ванной организации: как преуспеть в сложном мире». Обслу-живая клиентов на различных рынках, компании не должны действовать одинаково. Каждую страну или регион, а также части каждого региона следует рассматривать как отдельный бизнес, и у него должны быть собственные факторы успеха.

В этом году компании «ЛУКОЙЛ» исполняется 25 лет. Вагит Алекперов возглавляет организацию с момента ее создания, и сегодня она стоит в одном ряду с мировыми лидерами отрасли. По итогам недавно опубликованного рейтинга BCG, по среднегодовому показателю TSR в 2011–2015 гг. «ЛУКОЙЛ» занял восьмую строчку в топ-10 крупнейших мировых игроков нефтяного сектора. В своем интервью Ханс-Полу Бюркнеру, председателю BCG, г-н Алекперов рассказал о становлении компании и о том, как изменится стратегиче-ское видение дальнейшего развития отрасли, определяющее уже сегодня важнейшие решения, которые помогут ответить на вызовы в ближайшие 30–50 лет.

В современном мире мы больше не можем рассчитывать, что один-единственный тип стратегии, классический или осно-ванный на планировании, всегда окажется актуальным.


Партнеры BCG проанализировали принципы выбора типа стратегии и способа ее реализации в зависимости от обстоя-тельств и сформулировали их в книге, которая вышла в этом году на русском языке под названием «Стратегии тоже нужна стратегия». Мартин Ривз, один из авторов книги, размыш-ляет об эволюции стратегии бизнеса и о том, как компаниям, в том числе и российским, сделать правильный выбор типа стратегии, в статье «Пять красок палитры стратегий», подго-товленной специально для BCG Review.

В статье «Почему технологии имеют значение» изучается тема экономики технологий, включая ее влияние на бизнес, новые метрики и новые типы мышления, которые необхо-димы компаниям для выживания в условиях экономики техно-логий. Инновационные продукты и бизнес-модели появля-ются все быстрее, и небходимость цифровизации бизнеса постоянно растет. Поэтому руководителям приходится стано-виться экспертами в международной экономике технологий, имея способность оперативно реагировать на новые вызовы и принимать решения в отношении инвестиций, в которых существенная роль отводится технологиям.

Завершает выпуск статья, посвященная стратегии россий-ского автопрома, переживающего сейчас непростые времена. Для того чтобы улучшить ситуацию в отрасли, требуются безотлагательные активные действия как со стороны бизнеса, так и со стороны государства. Партнеры BCG заключают, что два приоритетных направления для развития россий-ской автомобильной отрасли — это экспорт и инновации. Например, автопроизводители могут выиграть благодаря более активному экспорту на зарубежные рынки, в особен-ности в страны Ближнего Востока и другие развивающиеся регионы. Правительство России может способствовать развитию инноваций в таких областях с высоким потен-циалом, как системы содействия водителю и технологии для сетевого взаимодействия автомобилей, а также принять ряд других мер, описанных в статье.

Желаем вам приятного чтения!

Андрей ТимофеевСтарший партнер и управляющий директор, Глава BCG в России и СНГ


СОЗДАНИЕ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИКАК ПРЕУСПЕТЬ В СЛОЖНОМ МИРЕ

Ханс-Пол Бюркнер, председатель BCGДжеффри Чуа, старший партнер и управляющий директор BCG СингапурЭндрю Даер, старший партнер и управляющий директор BCG СиднейКэрол Ляо, старший партнер и управляющий директор BCG Гонконг

Мир становится все более сложным, и в этих условиях компании вы-

нуждены вести свой бизнес на большом числе различных рынков, работать со многими брендами, сотрудничать с большим количеством различных поставщиков и использовать самые разные структуры операционной дея-тельности в различных сферах бизнеса. Им приходится экспериментировать больше, чем когда-либо прежде, и даже сотрудничать с конкурентами.

Постоянно растущая сложность обуслов-лена глобализацией, цифровизацией и другими факторами, и до насто-ящего времени самым распростра-ненным способом действий для руково-дителей компаний в этих условиях была четкая и простая стратегия, основанная на принципах приоритизации, рационали-зации и бережливости. В погоне за прио-ритетом конгломерат, обладавший, каза-лось бы, громоздкой разноплановой бизнес-моделью, стал старомодным — по меньшей мере, на развитых рынках.

В прошлом однородность была эффек-тивна, но она больше не может быть

долгосрочным решением. Успех зависит от конкурентного преиму-щества, а точнее — от конкурентных преимуществ, которые постоянно меняются в условиях глобализации и цифровизации.

Решение проблемы сложности — не в одно-родности, а в разнород-ности. Одним словом, компании должны стать диверсифицированными организациями.

Поэтому решение проблемы слож-ности — не в однородности, а в разно-родности. Компании не должны возвра-щаться в прошлое и восстанавливать конгломерат, хотя государственные и семейные конгломераты неизменно доказывают свою эффективность на быстрорастущих новых рынках, Но им необходима диверсификация.


С этой целью компании должны искать способы для удовлетворения потребностей разных групп клиентов на различных региональных рынках с помощью разнообразного ассорти-мента продуктов и услуг. Одним словом, они должны стать диверсифицирован-ными организациями.

Новое многообразие клиентов, регионов, продуктов и услуг

Ранее считалось, что в результате глобализации мир станет меньше, и вследствие этого четкая и простая стратегия — единообразный подход — казалась целесообразной. Однако мир не стал меньше. По мере расширения возможностей для взаимодействия становятся особенно заметны различия между сообществами, а не только общие черты. Сейчас уже очевидно, что не существует единого мира. Не может быть единой Европы, единой Африки или единой Азии. И даже единого Китая или единой Индии.

Главная цель любой компании — обслуживание клиентов. Но слово «клиент» подразумевает широчайший круг потребителей, которые могут поку-пать товары и услуги компании: это люди различных национальностей, с разными доходами, из разных поко-лений, с различными потребностями, вкусами и стремлениями.

Каждому клиенту в какой-либо группе со все более четкими характеристи-ками или в «сегменте» требуются разные продукты и услуги из различных ценовых категорий.

Как крайность, компании должны использовать индивидуализиро-ванный подход (сегмент из одного потребителя): для этого необходимо

разрабатывать широкий ассортимент подходов и возможностей. В частности, при оценке потребностей клиентов и своей операционной деятельности компаниям необходимо учитывать географический аспект. Каждую страну или регион, а также части каждого региона следует рассматривать как отдельный бизнес. И у него должны быть собственные факторы успеха.

Именно таким способом банк Standard Chartered, работающий на рынках Азии, Ближнего Востока и Африки, акции которого котируются на Лондонской фондовой бирже, реорганизовал свой бизнес в 2015 г. Генеральный директор Билл Уинтерс объявил о переориенти-ровании Standard с продуктовых линеек на регионы в целях сокращения затрат, улучшения отчетности, ускорения процесса принятия решений и повы-шения вероятности выживания.

Каждую страну или регион, а также части каждого региона следует рассматривать как отдельный бизнес.

Обслуживая клиентов на различных рынках, компании не должны действо-вать одинаково. Напротив, они должны быть готовы меняться — в некоторых случаях кардинальным образом. Большинство компаний выходит на рынок с одним основным продуктом или услугой. Однако в эпоху глоба-лизации многие со временем расши-ряют свой ассортимент и трансфор-мируются в очень разные компании. Наиболее успешные фирмы сделали это путем выявления своей главной


цели — фундаментальной проблемы, которую им необходимо решить. Мы используем слово «выявление», поскольку это зачастую предполагает работу методом проб и ошибок на протя-жении нескольких лет.

Когда клиенты идут в автосалон, что они ищут на самом деле? Иногда просто автомобиль. Однако чаще они ищут решение своих проблем, связанных с передвижением. Поняв это, автопро-изводители, включая BMW, Daimler-Benz, Toyota и GM, стали не только продавать машины, но также организо-вали автофинансирование и автостра-хование, предлагают услуги по прокату автомобилей и даже создают инфра-структуру для совместного использо-вания машин. Аналогичным образом банки, включая Crédit Agricole, BNP Paribas и немецкие сберегательные банки, работают не только как финанси-рующие организации, но также как стра-ховщики и агенты по торговле недвижи-мостью. Они реагируют на потребности клиентов, которые хотят иметь дом, а не просто ипотечный кредит.

В 2015 г. компания Google (начавшая свою деятельность в 1998 г. как оператор поисковой системы) вошла в состав более крупной организации Alphabet, поскольку основатели хотели пози-ционировать компанию на рынке как более диверсифицированный техноло-гический бизнес с интересами в сферах передвижений (самоуправляемые авто-мобили), технологий «умного» дома (с автоматизированной техникой), финансовых услуг, здравоохранения и в других отраслях, где требуются техно-логичные решения. Этот шаг оказался настолько удачным, что в начале 2016 г. Alphabet превзошла Apple, став самой дорогой компанией с рыночной капита-лизацией 540 млрд долл. США.

Как избежать превращения диверсификации в сложностьКаждая дополнительная группа клиентов, регион или предложение продукта/ услуги открывают возможности для увеличения выручки, роста и повы-шения прибыльности.

Однако всегда существует вероят-ность того, что диверсификация может повлечь за собой усложнение, связанное с высокими затратами, что мешает развитию и снижает прибыльность. Чтобы избежать такой опасности, руководители компании должны дивер-сифицировать штат своих сотрудников, свои организации и бизнес-модели.

Важность людей. Революция больших данных трансформирует бизнес: звучат некоторые смелые заявления относи-тельно робототехники, искусственного интеллекта и компьютерного обучения. Однако остается много вещей, которые могут оценить, понять и выполнить только люди. Поэтому по мере расши-рения круга клиентов компания также должна диверсифицировать свой штат. Разнообразие персонала способствует взаимному обогащению идеями и позво-ляет компании изучать различные перспективы, анализировать потреб-ности широкой клиентской базы, действовать более творчески и улуч-шать понимание сложной бизнес-среды, в которой она работает.

Для диверсификации штата необхо-димо нанимать лучших специалистов вне зависимости от пола, культуры, расы, вероисповедания, социально-экономического статуса, образования, опыта и сексуальной ориентации. Конечно, не все талантливые люди подходят для любых компаний и любых ситуаций в любое время. Именно поэтому компаниям следует смешивать


и комбинировать, чтобы найти лучший вариант для различных потребностей. Однако наиболее талантливые сотруд-ники обладают одной общей чертой — самобытностью: они не боятся отличаться от других, выделяться из толпы, высказывать свои мысли, отвергать устои.

Конечно, за диверсификацию прихо-дится платить. Лучшими людьми может быть очень сложно руково-дить. Они могут создавать неудобства и зачастую так и делают. Но важно принять их, а не просто взять в штат, поскольку именно эти сотрудники, скорее всего, будут источниками новых идей, разрабатывать новые продукты и новые подходы.

Самые талантливые люди обладают одной общей чертой — самобытностью: они не боятся отличаться от других.

Крупнейший в мире производи-тель электрооборудования Schneider Electric — одна из тех компаний, которая делает это. Ее главный офис находится во Франции, и ком-пания создала систему управления кадровым потенциалом, с помощью которой ищет и развивает лучших специалистов в мире.

С помощью своей программы Marco Polo, направленной на привлечение высококвалифицированных специ-алистов, компания предоставляет возможность молодым перспективным

сотрудникам поработать в нескольких странах на протяжении двух лет, прежде чем они займут свою первую должность. Это позволяет овладевать практиче-скими знаниями о бизнесе и реальных международных перспективах.

Lenovo также создает диверсифици-рованный штат. Китайский произ-водитель ПК и смартфонов уделяет особое внимание поиску и развитию местных перспективных сотруд-ников в различных дочерних струк-турах, с тем чтобы в долгосрочной перспективе их руководство состояло из местных специалистов. Третий пример — немецкая медиакомпания Bertelsmann, которая стремится привле-кать сотрудников из самых разных социальных групп с различными навы-ками, чтобы обслуживать различные группы клиентов и выполнять разно-образные задачи.

BCG также старается нанимать лучших специалистов, чтобы обслуживать наших клиентов: в последние годы нашу команду пополнили офицеры, хирурги и ученые НАСА.

Секрет успеха заключается в создании сплоченной команды первоклассных специалистов: блистательных нова-торов и предпринимателей, открыва-ющих новые горизонты и создающих будущее; профильных специалистов, разрабатывающих оригинальные решения; первоклассных руководи-телей, обеспечивающих бесперебойную работу всей компании. Таким сочета-нием руководителей, экспертов широ-кого профиля и специалистов сложно, но абсолютно необходимо управлять. Главная задача — формирование сбалан-сированной команды из группы выда-ющихся специалистов, а не команды разносторонних людей.


Организационная структура. Неуди-вительно, что некоторые из наиболее успешных компаний стали конгломе-ратами. Alphabet/Google и Apple — самые яркие примеры. То же самое сделали CVS и Fresenius, предлагающие широкий ассортимент медицинских продуктов и услуг. Недостаток конгло-мератов в том, что множество бизнес-подразделений, действующих в рамках различных юридических лиц, часто приводит к потере прозрачности, гибкости и маневренности.

Однако независимо от того, возвра-щаются ли руководители компаний к стратегии конгломератов или нет, они не должны поддаваться искушению поместить все бизнес-подразделения в определенные ограничивающие рамки. Напротив, они должны выбрать подход, при котором каждый будет заниматься своим делом. Если компа-ниям требуется эффективное производ-ство, им нужны более крупные подраз-деления с четкой организацией. Если приоритет — инновации, выбор следует делать в пользу небольших нефор-мальных подразделений.

Если компаниям требуется эффективное производство, им нужны более крупные подразде-ления с четкой организа-цией. Если приоритет — инновации, выбор следует делать в пользу небольших нефор-мальных подразделений.

Как известно, Lockheed создала свой проект Skunk Works во время Второй мировой войны и разрабатывала неко-торые революционные модели само-летов вместе с небольшой группой НИОКР, действовавшей вне рамок стандартной организационной струк-туры. В 1990-х гг. Стив Джобс набрал 20 «пиратов» для выпуска первого компьютера Macintosh, предоставив им рабочую площадку в трех кварта-лах от основного здания Apple в Texaco Towers. Сегодня Джек Ма предприни-мает аналогичные меры в китайской группе Alibaba, занимающейся электрон-ной коммерцией. Он создал подразделе-ния численностью от 60 до 80 чело век, в задачи которых входит разработка новых направлений бизнеса.

Реорганизация Google направлена на то, чтобы отдельные бизнес-структуры развивались на собственных условиях. Компания сократила свой интернет-бизнес, и теперь он является частью холдинга или конгломерата Alphabet наряду с другими компаниями, такими как Google X (выпустившей Google Glass и разрабатывающей самоуправляемые автомобили), YouTube и Calico (зани-мающейся исследованиями в области здоровья и долголетия).

Параметры бизнес-модели. Бизнес-модель компании — это результат выбора большого числа параме-тров на протяжении многих лет: работа в режиме онлайн или офлайн, внутренний или международный рынок, прямые или непрямые каналы дистри-буции, товары высшей категории или массового спроса, облегченные активы или большая фондоемкость.

Но сейчас границы отраслей все больше размываются, и у компаний не всегда есть возможность сделать однозначный


выбор. Им необходимо несколько различных бизнес-моделей. Сейчас уже абсолютно очевидно, что компании, не ведущие бизнес как в режиме онлайн, так и офлайн, вынуждены бороться за свое выживание. Британ-ская розничная сеть HMV сконцен-трировалась исключительно на своем офлайн-бизнесе, продавая продукты в магазинах на оживленных улицах. И это оказалось роковым решением. В 2013 г. компании пришлось перейти на внешнее управление — это прои-зошло всего через пять лет после полу-чения награды Entertainment Retailer of the Year на премии MCV Industry Excellence Awards 2008 г.

Границы отраслей все больше размываются, и у компаний не всегда есть возможность сделать однозначный выбор. Им необходимо несколько различных бизнес-моделей.

Перед компаниями, владеющими и онлайн-, и офлайн-бизнесом, стоит вопрос, стоит ли им реализовывать многоканальный подход или создать отдельные офлайн- и онлайн-каналы. Здесь нет однозначного ответа. Истори-чески американские и британские банки и страховые компании управляли своими онлайн-каналами более независимо. Напротив, в континентальной Европе использовался комплексный подход.

Другой острый вопрос заключается в том, стоит ли контролировать всю

цепочку создания стоимости для защиты важных оригинальных ноу-хау или поручить контроль недорогим постав-щикам на условиях аутсорсинга. Неко-торые изготовители потребитель-ской электроники готовы передать производство внешним подрядчикам в странах с низкими трудозатратами, чтобы сохранить способность конкури-ровать с фирмами из развивающихся стран. Apple занимается разработкой, дизайном, маркетингом и продажами, но производство легендарных iPhone находится в Китае. Nike тоже действует аналогичным образом. Но наряду с этим существуют компании, предпочита-ющие противоположный подход, среди которых Samsung и New Balance, амери-канский производитель спортивной обуви и одежды.

Третий спорный вопрос заключается в том, следует ли быть низкомаржи-нальным высокорентабельным бизнесом с облегченными активами или высо-комаржинальным малорентабельным бизнесом с большой фондоемкостью. И в этом случае также некоторые конкурирующие компании из одного сектора выбрали совершенно разные подходы. В строительстве, например, Vinci и Ferrovial создали фондоемкие бизнес-структуры по управлению инфра-структурными объектами, магистра-лями, портами и аэропортами. Другие компании, например Hochtief, придер-живаются традиционного подхода, предусматривающего облегченные активы, который более характерен для данной индустрии.

Руководство диверсифициро-ванной организацией

Реальная жизнь совсем не проста: в ней много сложностей и запутанных ситу-аций. То же самое касается и бизнеса.


Простые решения не помогут добиться процветания в современном мире, который становится все более сложным. Разнообразие просто необходимо. С этой идеей следует нанимать сотруд-ников, создавать организацию с учетом разнообразных условий, в которых вы ведете свой бизнес, и внедрять разные бизнес-модели.

Для руководства диверсифициро-ванной организацией требуются особые навыки. Ниже приведены пять главных характеристик:

• Обладать широтой взглядов. Быть готовыми к противоречащим мнениям. Не навязывать единообразие.

• Осуществлять контроль путем разде-ления ответственности среди боль-шого числа бизнес-структур по всему миру. Избегать централизации процесса принятия решений.

• Отбирать и развивать разносто-роннюю группу людей и наделять

их полномочиями. Поощрять свободу предпринимательства.

• Предоставить местным руководи-телям возможность опробовать новые бизнес-модели и новые организа-ционные структуры с учетом разно-образных потребностей клиентов, меняющихся условий и различных уровней развития. Не использо-вать единую бизнес-модель, какой бы успешной она ни была в прошлом.

• Наделять полномочиями руково-дителей следующего поколения. Не концентрировать всю власть в одних руках.

В конечном счете следует понять, что в сложном мире постоянные изме-нения абсолютно необходимы. Если вы осознаете это и будете действо-вать соответствующим образом, если вы будете использовать возможности, открывающиеся благодаря сложности, а не бороться с ней, вас и вашу компанию ждет процветание. n


Достаточно много вызовов, которые сегодня демонстрирует нам мир, мы должны будем осмыслить и решить, какие действия им противопоставить в ближайшие 30–50 лет.

Смотрите интервью на сайте:

Вагит АлекперовПрезидент ПАО «ЛУКОЙЛ»

Ханс-Пол БюркнерГлобальный председатель и старший партнер BCG


В ПОСТКРИЗИСНЫЙ ПЕРИОД — С НОВОЙ СТРАТЕГИЕЙИнтервью с Вагитом Алекперовым, Президентом ПАО «ЛУКОЙЛ»*

«ЛУКоЙл» — КрУпнеЙшая частная компания в России и один из мейджоров мирового нефтегазового

рынка. Вертикальная интеграция позволяет ей контро-лировать все аспекты цепочки создания стоимости: от разведки, разработки и добычи до переработки и сбыта. Штат организации насчитывает 106 000 сотрудников по всему миру.

В этом году «ЛУКОЙЛу» исполняется 25 лет. Вагит Алекперов возглавляет организацию с момента ее создания. Именно благодаря ему компания встала в один ряд с мировыми лиде-рами отрасли. В настоящее время «ЛУКОЙЛ» ведет операции в России, на Ближнем Востоке, в Центральной Азии, Европе и Северной Америке. Большинство его сотрудников свободно владеет английским языком, многие проходили стажировку в крупнейших между народных корпорациях, например в Conoco и Shell.

Недавно г-н Алекперов встретился с Ханс-Полом Бюркнером, глобальным председателем и старшим партнером BCG. Собеседники обсудили приоритеты развития нефтегазовой отрасли, возможности применения в ней новейших био- и цифровых технологий и другие вопросы.

BCG Review: Крупнейшие нефтяные игроки традиционно создавали высокую акционерную стоимость и поэтому вызы-вали большой интерес у инвесторов. Однако еще до резкого падения цен на нефть прибыльность таких компаний начала снижаться. Каковы основные причины этого?

* Видеоинтервью можно посмотреть на странице BCG в России и СНГ на сайте facebook.com, a также на сайте www.bcgperspectives.com.


Вагит Алекперов: Действительно, в последние годы перед кризисом доходность нашего бизнеса снижалась, причем это касалось всей нашей промышленности в целом, несмотря даже на те высокие цены, которые демонстрировал рынок. В основном это было связано с необоснованным ростом цен на материалы и услуги, которые предоставляли нам сервисные компании.

Это не давало возможности отрасли достаточно динамично развиваться и наращивать потенциал. За последние 10 лет услуги наших сервисных организаций выросли практически в два раза. Сейчас кризис показал, как быстро подрядчики и сервисные компании реагируют на то экономическое поло-жение, которое сложилось у их крупнейших заказчиков. В течение года мы смогли сократить свои расходы, а наши подрядные и сервисные организации снизили цены почти на 30–40%. Поэтому мы думаем, что текущая кризисная ситуация на макроэкономическом уровне дает нам возмож-ность совместно с нашими партнерами переосмыслить ситуацию в отрасли и, конечно, вступить в посткризисный период с абсолютно другим стратегическим видением даль-нейшего развития нашей промышленности... Достаточно много вызовов, которые сегодня демонстрирует нам мир, мы должны будем осмыслить и решить, какие действия им противопоставить в ближайшие 30–50 лет.

BCG Review: Какими вам видятся ключевые приоритеты для лидеров нефтегазовой отрасли в будущем?

Вагит Алекперов: В ближайшие годы положение вокруг роста цен на нашу продукцию не даст нам того преимущества, которое было свойственно отрасли в прошлом. Поэтому мы должны в первую очередь смотреть на те затраты, которые мы несем, на тот уровень эффективности, которого мы планируем достичь в текущий период времени и на будущее. Сегодня, как и во всех других отраслях, такие вопросы, как внедрение новых технологий для полноты извлечения нефти и газа из пластов, разработка более совершенных инструментов для предварительного изучения потенциально нефтеносных территорий, выходят для нас на первый план. Другими словами, мы должны идти в ногу со временем.

BCG Review: Какие крупномасштабные инициативы вы реализо-вали за последнее время для модернизации «ЛУКОЙЛа»? Какие преобразования в компании вы осуществили и какие из них было сложнее всего внедрить?


Вагит Алекперов: Решение о реструктуризации, когда мы вывели за пределы группы все сервисные организации общей численностью 70 000 человек, стало самым сложным реше-нием из тех, которые я принимал в этой ситуации.

Это был так называемый непрофильный или сервисный бизнес. Мне, человеку, который формировал нефтяную отрасль и в эпоху Советского Союза, и в эпоху новейшей истории Российской Федерации, это очень трудно дава-лось, прежде всего морально и психологически. Дело в том, что для людей это был огромный шаг: отойти от компании «ЛУКОЙЛ» и начать работать в частных организациях, которые формировались на базе наших сервисных подраз-делений. Мы это сделали за пять лет и считаем, что в итоге получили очень хороший эффект. Мы сформировали конку-рентную среду для оказания нам услуг и в то же время смогли сконцентрироваться на главных направлениях, которые явля-ются стратегическими для нашей компании.

BCG Review: Сейчас все говорят о новых прорывах в области биотехнологий, альтернативных источников энергии, роботиза-ции, цифровизации. Кажется, что все меняется. Может ли это также открывать возможности для «ЛУКОЙЛа» или эти разработки в целом вас не затрагивают?

Вагит Алекперов: Нефтяная и газовая промышленность является крупным заказчиком всех инновационных техно-логий. Сегодняшние месторождения — они, как правило, все сложно построены: находятся на больших глубинах, в сложно доступных регионах, и поэтому, когда мы говорим о новых технологиях, они сегодня уже применяются нашей

В. Ю. АЛЕКПЕРОВБИОГРАФИЯ

Главное Родился в Баку, АзербайджанГод рождения: 1950

образование

• В 1974 г. окончил Азербайджанский институт нефти и химии

Этапы карьеры • С 1993 г. по настоящее время — Президент ПАО «ЛУКОЙЛ»• В 1990 г. назначен первым заместителем министра нефтегазовой отрасли

Советского Союза, стал самым молодым заместителем министра энергетической отрасли в советской истории

• В 1974–1985 гг. занимал различные позиции в российской нефтегазовой отрасли


промышленностью. Производителями альтернативной энергии также являются крупные нефтяные и газовые компании. Прорывы в газовой сфере были бы невозможны без уникальных разработок компании Shell. Поэтому нас не пугают эти новые тенденции, эта так называемая третья технологическая революция, напротив, мы в нее встроились и с ней вместе развиваемся.

BCG Review: В заключение я хотел бы попросить вас рассказать о сложных решениях, которые вам, возможно, приходилось прини-мать, о критических моментах на вашем профессиональном пути.

Вагит Алекперов: Самое трудное решение, которое мне пришлось принять, относилось к созданию компании «ЛУКОЙЛ» еще в советский период. Когда я выступил с этой идеей, никто не поддержал меня ни среди моих коллег — заместителей министра, ни сам министр нефтяной промыш-ленности. Однако я сумел тогда убедить господина Ельцина подписать постановление о создании компании «ЛУКОЙЛ». Я считаю, что это был самый трудный период для нашей страны, эпоха, когда ломалась и политическая структура, и экономические отношения. Это было очень трудное время для всех — перейти от советской идеологии к идеологии новейшей России. Но за 25 лет жизнь доказала, что я был прав. Нефтяная промышленность динамично развивается и все эти годы демонстрирует хорошие результаты. n


ПЯТЬ КРАСОК ПАЛИТРЫ СТРАТЕГИЙМартин Ривз, директор Института Брюса Хендерсона BCG

В июне 2016 года Мартин Ривз, дирек-тор Института Брюса Хендерсона

BCG, приехал в Москву, чтобы высту-пить на Форуме стратегических иници-атив, представить читателям русское издание своей новой книги, встретиться с генеральными директорами крупных российских компаний и провести не-сколько лекций. Он рассказал журналу BCG Review о том, как изменялось понимание бизнес-стратегии, зачем понадобилась еще одна книга, каковы стратегические ловушки, в которые могут попасть крупные компании, и как основные идеи этой работы могут быть использованы в России.

Мартин РивзДиректор Института Брюса Хендерсона BCG

Книга, о которой идет речь, называ-ется «Стратегии тоже нужна стратегия», и она написана совместно партнерами The Boston Consulting Group Мартином Ривзом, Кнутом Хаанесом и Джан-меджая Синхой.

Стратегия, утверждает Ривз, – это любые системные размышления и последовательность действий, ведущие к конкурентному преимуще-ству. Другими словами, стратегия – это всего лишь инструмент достижения цели – конкурентного преимущества. На практике же люди часто значи-тельно усложняют это простое базовое


понятие, смешивая его с различными методиками и инструментами.

Стратегия бизнеса – относительно молодая дисциплина. Первые работы, посвященные стратегическому управ-лению предприятием, появились в начале 60-х годов прошлого века, рассказывает Ривз. Но в современном мире традиционная бизнес-стратегия, как, впрочем, и традиционная военная стратегия, все больше теряет свою актуальность и эффективность.

Именно отсюда, по словам Ривза, возникла необходимость в еще одной книге: обстоятельства ведения бизнеса радикально изменились. Классическая стратегия основана на предположении, что будущее поддается прогнозиро-ванию и планированию. Но в совре-менном бизнесе степень неопределен-ности несравненно выше, чем каких-то 10 лет назад, а изменения при этом происходят гораздо более динамично. Горизонт планирования значительно сократился, разнообразие бизнес-сред, в которых приходится работать компаниям, наоборот, значительно увеличилось. Разница между самыми стабильными и самыми нестабиль-ными, наиболее и наименее пластич-ными бизнес-средами велика как никогда. Мы больше не можем пред-полагать, что один- единственный тип стратегии, классический или осно-ванный на планировании, окажется применим во всех без исклю-чения обстоятельствах.

Палитра стратегий

Ключевой идеей книги, по словам Ривза, стала формулировка принципов выбора типа стратегии и способа ее реализации в зависимости от обстоя-тельств, или палитра стратегий.

Авторам удалось показать, что все многообразие выбора можно свести к пяти основным краскам палитры стра-тегий, или, другими словами, к пяти базовым типам стратегии: класси-ческая (планирование), адаптивная (экспериментирование), визионер-ская (создание новых бизнесов), стра-тегия формирования (развитие плат-форменных бизнесов или экосистем) и, наконец, стратегия восстановления (преобразование и развитие бизнеса в агрессивной внешней среде).

Компании не раз убеждались, что переход от одного-единственного типа стратегии к необходимости выбора из пяти разных вариантов дается пред-приятиям очень и очень непросто. В любом случае, им не помешает усилить или развить четыре компетенции: адап-тации (стать более гибкими), формиро-вания (перейти от реагирования на изме-нения окружающей среды к активному влиянию на ее ключевые параметры), сохранения жизнеспособности в агрес-сивной среде и, наконец, амбидекстрии (одновре менного управления бизнесом и его изобретения, что, как показывает практика, чрезвычайно сложно).

Как сделать правильный выбор

Все это неизбежно приводит к значи-тельным изменениям принципов управления компаниями. В большин-стве случаев у руководителя больше не останется возможности полагаться на привычные инструкции. Ему пред-стоит подобрать правильные тип стратегии и способ ее реализации для каждой бизнес-среды, а также развить навыки и компетенции, необходимые для этих целей.

В современных постоянно меняю-щихся условиях ведения бизнеса


крупным компаниям важно не попасть в одну из распространенных стратеги-ческих ловушек. Вот только некоторые из них:

• Неверная оценка бизнес-среды. Компания может неправильно идентифицировать бизнес-среду, в которой работает. Руководство компании может использовать привычные способы работы даже после того, как обстоятельства значительно изменились. Неплохим примером могут служить действия европейских энергетических компаний после того, как их бизнес-среда перешла из разряда устой-чивых в крайне нестабильные.

• Неправильный выбор типа стра-тегии. Первые лица компаний любят повторять полюбившиеся им термины, например «визионерский» или «адаптивный», в самых разных контекстах, что может привести к ошибкам при выборе стратегии.

Выс.

Низ.

Неп

редс

казу

емос

ть

Пластичность

Сложность условий

Низ. Выс.

Стратегия адаптации:не могу предугадать и не могу изменить бизнес-среду

будь быстрым

Классическая стратегия:могу предугадать, но не могу изменить бизнес-среду

будь большим

Стратегия формирования: не могу предугадать, но могу изменитьбизнес-среду

будь органи-затором

Визионерская стратегия:могу предугадать и могу изменить бизнес-среду

будь первым

Стратегия восстановления:мои ресурсы крайне ограниченны

учись выживать

Источники: анализ BCG.

Рис. 1. Палитра стратегий: пять условий и типов стратегии

• Неспособность добиться изменений. Даже правильно идентифицировав бизнес-среду и выбрав правильный тип стратегии, руководитель может оказаться не в состоянии изменить поведение организации, которая склонна действовать по привычным шаблонам, а именно – составлять и пытаться исполнить заранее составленные планы.

• «Универсальная клюшка для гольфа». И наконец, можно попасть еще в одну ловушку, проигнорировав разницу в стратегической логике различных подразделений компании. Кто-то может подумать, что сможет успешно играть в гольф одной клюшкой, но на самом деле это едва ли возможно. Маркетинговую стратегию развития цифровых каналов в Китае вряд ли стоит выстраивать по тем же прин-ципам, что и стратегию продви-жения основного продукта компании в Западной Европе.


Кризис заставляет думатьОсновные идеи и понятия книги вполне применимы и в России, считает Ривз. Российским компаниям в не меньшей степени, чем между народным, необхо-димо приводить свои стратегии в соот-ветствие с особенностями бизнес-сред, в которых они работают. Но есть и еще несколько соображений, которые могут оказаться полезны российским компаниям. Во-первых, сейчас они работают в условиях экономического кризиса. Следовательно, в России могут оказаться востребованы стратегии восстановления. Во-вторых, оказавшись в кризисной ситуации, компании зача-стую начинают думать только о выжи-вании и забывают об инвестициях в будущее, которые помогут им после выхода из кризиса. В-третьих, кризис может быть весьма полезен, поскольку заставляет руководителей нестандартно думать и действовать. В-четвертых, в России много относительно молодых предприятий, которыми руководят энергичные основатели, что может оказаться очень серьезным преи-муществом. И наконец, в-пятых, успех многих российских компаний зависит от преодоления зависимости от природных ресурсов.

Понимание этой зависимости подтал-кивает Россию к идее создания эконо-мики-амбидекстра. Страна хотела бы опереться на свои традиционно сильные отрасли – оборонную и энер-гетическую – и заново изобрести свое будущее, развивая самые разные высокие технологии. Известны ли примеры стран, которые сумели стать амбидекстрами? Не исключено, что именно России удастся первой найти решение этой задачи, актуальной для многих стран, подчеркивает Ривз. В корпоративном мире амбидекстрия не такое уж редкое явление. В книге

«Стратегии тоже нужна стратегия» есть целая глава, в которой приведены четыре варианта амбидекстрии:

1. Разделение. Можно управлять действующим бизнесом и парал-лельно изобретать его заново, не смешивая эти задачи между собой. Старый и новый бизнес в таком случае развиваются параллель-ными курсами. Хорошим примером такого подхода может служить компания PepsiCo.

2. Переключение. Компания Corning старается превратить старый бизнес в новый, применяя режимы инно-ваций и реализации.

3. Внутренняя экосистема. Компания Haier создает множество небольших бизнес-единиц, каждая из которых может выбрать свой собственный путь.

4. Внешняя экосистема. Можно создать внешнюю платформу, на которой организовать взаимо-действие сотен или даже тысяч предприятий.

Причина, по которой все эти варианты оказываются востребованы, проста. Одновременно управлять компанией и изобретать ее заново – это очень непростая задача. Люди, хорошо справ-ляющиеся с управлением устойчивым бизнесом, гораздо менее уверенно себя чувствуют в момент, когда им нужно что-то изобрести заново. Именно поэтому нужны различные организаци-онные конструкции, которые помогают компаниям действовать одновременно в режиме эксплуатации действующего бизнеса и в режиме создания нового.

Если спросить нескольких руководи-телей разных компаний из разных стран


мира, что такое бизнес-стратегия, то, весьма вероятно, ответы будут сильно различаться. Например, в России и в других восточноевропейских странах люди с недоверием относятся к централь-ному планированию. Но влияние геогра-фического положения не нужно преуве-личивать, отмечает Ривз. Ошибочные интерпретации основных понятий, связанных со стратегией, встречаются практически в любой стране мира.

В каждой стране консультантам прихо-дится объяснять, что же конкретно они

имеют в виду. Кто-то думает, что стра-тегия сводится к планированию, кто-то ставит знак равенства между стратегией и развитием технологий, кто-то вообще считает, что стратегия устарела. Каждая страна и каждая компания чаще всего убеждена в собственной уникальности, но те, кто плотно поработал с несколь-кими из них, понимают, насколько похожи стоящие перед ними вызовы и задачи. Одним из главных препятствий на пути реформирования организации часто становится идея о ее уникаль-ности, заключает Ривз. n


ПОЧЕМУ ТЕХНОЛОГИИ ИМЕЮТ ЗНАЧЕНИЕГовард Рубин, старший советник BCG Нью-Йорк Ральф Драйшмайер, старший партнер и управляющий директор BCG ЛондонКристоф Дютуа, старший партнер и управляющий директор BCG Нью-ЙоркХриши Хришикеш, младший директор, BCG Нью-Джерси

Первая из серии статей об экономике технологий.

Более 10 лет назад писатель Николас Карр наделал много шуму своей

статьей в «Гарвард бизнес ревью» под названием «ИТ не имеют значения». Он утверждал, что по мере снижения сто-имости таких инфраструктурных техно-логий, как компьютеры и Интернет, будет расти доступность таких технологий, как железные дороги, электричество и теле-фоны. Как только какая-либо технология становится повсеместной и вседоступной, утрачивая свою эксклюзивность или про-приетарность, она перестает быть конку-рентным преимуществом.

Хотя мы согласны с тем, что такие факторы, как коммодизация, со временем лишают продукт его преимуществ, мы не согласны с тем, что компании не могут создать долго-срочные преимущества посредством широко доступных технологий. В этом цикле статей мы ставим под вопрос общепринятое мнение о том, что влияние технологий не отража-ется на экономических показателях. Наше исследование дает четкий ответ на вопрос, почему именно техно-логии имеют значение для успеш-ности компании и какое влияние они оказывают. Ключевым фактором

в создании того, что мы называем техно-логическим преимуществом, явля-ется использование проприетарных метрик (например, «интенсивность технологий»), что позволяет извлечь максимум пользы из технологий.

Учитывая высокую скорость появления инновационных продуктов и бизнес-моделей и трансформирующую мощь цифровых технологий для бизнеса и общества, руководители должны стать экспертами в международной «эконо-мике технологий», способными осозна-вать экономическое влияние быстро-сменяющихся технологий и реагировать на них оперативно и мудро. В этом цикле статей мы исследуем новые метрики и рассматриваем новые типы мышления, которые необходимы компаниям для выживания в условиях экономики технологий и принятия решений в отношении инвестиций, в которых существенная роль отво-дится технологиям.

Влияние экономики технологий

Технологии изменяют даже формат рыночной экономики. Изменился состав таких индексов, как индекс Доу-Джонса для акций промышленных компаний (DJIA) и S&P 500. Промыш-ленные компании вытесняются такими технологическими гигантами, как Apple,


Google и Amazon, акции которых стоят в разы больше акций промышленных компаний, существующих на рынке многие десятилетия. Apple со своей огромной рыночной стоимостью зани-мает настолько большую долю, например в DJIA, что даже незначительное падение ежеквартальных доходов влияет на весь индекс. Всего лишь 20–30 лет назад анало-гичным эффектом влияния на весь рынок обладали Caterpillar или GM (последняя больше не входит в DJIA).

Более того, технологии стали неотъ-емлемой частью всех компаний. Общемировые расходы компаний на ИТ — важный показатель экономики технологий, учитывающий расходы на аппаратное и программное обеспе-чение, дата-центры, сети и персонал, будь то внутренние специалисты по информа-ционным технологиям или внешние, — составляют почти 6 трлн долл. США в год. На эту сумму можно было бы пода-рить по одному смартфону за 500 долл.

США и планшету за 350 долл. каждому из 7,1 млрд жителей планеты. Если рассматривать экономику технологий как экономику отдельной страны и расходы на ИТ как ВВП такой эконо-мики, то международная экономика технологий заняла бы место между Китаем и Японией и более чем в два раза превысила бы экономику Великобри-тании (см. рис. 1). Расходы компаний на технологии увеличились почти в 20 раз в период с 1980 по 2015 г., в то время как мировой ВВП едва ли вырос в три раза.

Сумма в 6 трлн долл. США, конечно же, не включает в себя все расходы компаний на технологии. Она не учиты-вает расходы на датчики, процес-соры и другие технологии, встроенные в повседневные продукты, в том числе автомобили, авиационные двигатели, приборы и такие интеллектуальные сети, как робототехника, автомати-зация процессов и мобильные техно-логии. Если включить в эту сумму все

1552

1773

1816

2091

2422

2849

3358

4123

6000

10 983

17 947

0 5000 10 000 15 000 20 000

Китай

США

Бразилия

Италия

ВВП 2015 г., текущие цены, млрд долл. США

Канада

Германия

Япония

Экономика технологий

Индия

Франция

Великобритания

Источники: перспективы мировой экономики МВФ, апрель 2016 г.; Rubin Worldwide.

Рис. 1. Экономика технологий занимает третье место среди экономик мира


эти инвестиции, то она увеличится во много раз.

В этой статье мы считаем расходы на технологии синонимом понятия «экономика технологий». Оценка расходов на технологии, отражающая

сложность анализа технологий с точки зрения экономики, является крити-чески важным элементом общей цифровой трансформации компании. (См. «Оптимизация ИТ для ускорения цифровой трансформации», статья BCG, апрель 2016 г.)

Для расчета интенсивности технологий мы используем запатентованную фор-мулу, которая сравнивает расходы на технологии в виде процента от дохо-дов с расходами на технологии в виде процента от операционных расходов. Интенсивность технологий можно изобразить в виде прямоугольного треугольника, в котором расходы на тех-нологии в виде процента от доходов изо-бражаются как основание, а расходы на технологии в виде процента от опера-ционных расходов — как вертикальный катет. Гипотенуза такого прямоугольного треугольника означает интенсивность технологий. Гипотенуза рассчитывается по формуле Пифагора: квадратный корень суммы квадратов расходов на технологии в виде процента от дохо-дов и расходов на технологии в виде процента от операционных расходов.

Хотя по отдельности данные две метрики часто используются для сравнения эффективности ИТ-функции, они являются статическими параметрами расходов, которые нельзя назвать неза-висимыми. Проблема заключается в зна-менателе каждого соотношения. Доходы нестабильны и в краткосрочной перспек-тиве не сильно связаны с расходами на технологии. Аналогичная проблема наблюдается с операционными расхо-дами, или расходами, не связанными

с выплатами процентов. Расходы на тех-нологии не всегда позволяют снизить операционные расходы так, как хотелось бы руководству, или не снижают их в кратчайшей перспективе.

Интенсивность технологий показывает в динамике соотношение таких метрик и их изменение. Отношение этих двух коэффициентов похоже на качели. При выравнивании соотношения двух коэффициентов доходы компании растут быстрее, чем инвестиции в ИТ, и соотно-шение расходов на технологии к дохо-дам уменьшается. В то же время, если компания автоматизирует большее количество операций, снижая расходы на оплату труда и другие расходы быстрее, чем повышаются расходы на технологии, то увеличивается соотношение расходов на технологии к операционным расходам.

В прибыльной компании расходы на тех-нологии в виде процента от доходов уменьшаются, поскольку инвестиции позволяют как защитить существующие доходы, так и создать новые потоки доходов. Одновременно с этим по мере усиления автоматизации расходы на тех-нологии в целях снижения издержек, исключения издержек и управления рисками занимают все большую долю в общей сумме операционных расходов.

БОЛЕЕ ОПТИМАЛЬНЫЙ СПОСОБ РАСЧЕТА ВЛИЯНИЯ

ТЕХНОЛОГИЙ


Но что такие траты означают для компаний? Используя проприе-тарный показатель «интенсивность технологий», мы можем получить некое понимание экономического влияния таких огромных расходов на технологии. При расчете интен-сивности технологий используется запатентованная формула анализа расходов на технологии по отношению к доходам и операционным расходам компании и отрасли. (См. врезку «Более оптимальный способ расчета влияния технологий»).

В прошлом руководители рассматри-вали каждый из данных двух количе-ственных показателей по отдельности. Но это не давало им понимания целой картины. Доходы не увеличиваются автоматически по мере увеличения расходов на технологии. И высокое значение коэффициента расходов на технологии по отношению к опера-ционным расходам не обязательно является признаком отрицательной тенденции. Но при одновременном сравнении расходов на технологии с доходами и операционными

расходами, как это делается при расчете интенсивности технологий, можно проследить несколько инте-ресных зависимостей.

Мы обнаружили, что во всех отраслях экономики высокая интенсивность технологий коррелирует с высокой валовой маржой. Например, ведущие страховые компании имеют валовую маржу, которая более чем в три раза превышает маржу среднестатисти-ческих компаний, и интенсивность технологий более чем на 50% выше. Интенсивность технологий и маржа банковских и финансовых компаний с максимальной валовой маржой в среднем в два раза выше, чем у средне-статистических компаний (см. рис. 2). За последние 5 лет в данной отрасли наблюдалась крайне высокая степень автоматизации — включая обновление, внедрение технологий для улучшения процессов и разработки в сфере искус-ственного интеллекта, которые позво-ляют роботам отвечать на вопросы клиентов и в конечном счете осущест-влять сделки. Президент State Street Майкл Роджерс предположил

ИНТЕНСИВНОСТЬ ТЕХНОЛОГИЙ

ВАЛОВАЯ МАРЖА, %

ИНТЕНСИВНОСТЬ ТЕХНОЛОГИЙ

ВАЛОВАЯ МАРЖА, %

Банковские и финансовые услуги

Страхование 39,0 12,1

Телекоммуникации 46,0 30,4

Средства массовой информации 39,0 7,8

Здравоохранение 24,0 6,8

0,68

0,95

0,98

0,98

42,9 21,41,90 1,07

0,44

0,56

0,69

0,60

САМЫЕ УСПЕШНЫЕ КОМПАНИИВ КОНТЕКСТЕ ВАЛОВОЙ МАРЖИ

СРЕДНЕСТАТИСТИЧЕСКИЕ КОМПАНИИВ КОНТЕКСТЕ ВАЛОВОЙ МАРЖИ

Источники: Rubin Worldwide.

Рис. 2. Во всех отраслях экономики более высокая интенсивность технологий коррелирует с более высокой валовой маржой


в публикации для Bloomberg Markets, что к 2020 г. технологии заменят одного из пяти сотрудников компании. В отчете Citigroup оценивается, что в течение 10 лет без работы останутся 1,8 млн сотрудников американских и европей-ских банков.

По факту мы наблюдаем высокую степень корреляции между интенсивно-стью технологий и валовой маржой.

Таким образом, интенсивность и валовая маржа увеличиваются и снижаются одновременно. Такая корреляция наблюдалась как до, так и после мирового экономического кризиса (см. рис. 3). В преддверии Великой рецессии, начавшейся в 2007 г., компании более активно инвестировали в технологии по отношению к доходам и операционным расходам, и соот-ветственно увеличивалась их валовая маржа. Такая тенденция продолжалась в 2008 г. и до 2009 г., пока компании с запозданием не осознали весь масштаб происходящего и не начали суще-ственно сокращать инвестиции в техно-логии. После этого интенсивность технологий существенно снизилась, равно как и снизилась валовая маржа.

Другие показатели успеха

Помимо метрики интенсивности технологии компании могут исполь-зовать и другие показатели эффектив-ности управления, например прибыль-ность доллара, инвестированного в технологии. (Прибылью мы считаем доход минус операционные расходы.) Например, максимальную прибыль с каждого доллара, инвестированного в технологии, извлекают энергетиче-ские компании (24,24 долл. США). Самую низкую прибыль извлекают компании, занимающиеся изданием программного

обеспечения и оказывающие интернет-услуги (0,98 долл. США). До 2008 г. наблю-далась тенденция увеличения как общих инвестиций в технологии, так и инве-стиций в технологии «для сведения концов с концами», после чего последо-вало резкое снижение прибыли на доллар инвестиций в технологии, и такая тенденция сохранялась на протяжении всего периода кризиса. После этого наблюдалась невозможность вернуться к прежним результатам вследствие замед-ленного роста. Прибыль на доллар инве-стиций в технологии в 2014–2015 гг. оста-валась неизменной, достигнув всего лишь докризисного уровня.

Компании могут использовать и допол-нительные микроэкономические пара-метры, чтобы выявить связь между бизнесом и ИТ-функцией, например ИТ-стоимость товаров. К примеру, в США ИТ-стоимость места в отеле составляет 2,50 долл., а койко-места в больнице — 65 долл. ИТ-стоимость автомобиля — 323 долл. США.

Помимо отдельных параметров компа-ниям может также понадобиться отсле-живать различные параметры в дина-мике. Недостаточно просто оценивать своевременность выполнения проекта и исполнение бюджета. Находясь на ранних этапах внедрения новых ИТ-систем, руководителям важно отсле-живать параметры оценки прогресса проекта, чтобы понимать, что проект продвигается необходимым образом. Например, банк может инвестировать в автоматизацию и внедрение систем искусственного интеллекта с тем, чтобы лучше, быстрее и дешевле обра-батывать кредитные заявления. Банку необходимы определенные метрики, на основании которых можно будет оценить эффективность реализации таких проектов.


Позже компании может понадобиться использовать параметры разверты-вания проекта, чтобы понять актуаль-ность первоначальных потребностей. Например, по мере построения новой системы компания может принять решение перенести существенную часть работы на Филиппины, что позволит снизить стоимость обработки кредитных заявлений в два раза. Из-за внедрения новой системы может изме-ниться контекст, а первоначальный план — утратить свою актуальность.

И в конечном итоге после реализации проекта компании может понадобиться использовать параметры оценки реали-зации, которые позволяют понять, были ли достигнуты результаты проекта.

Но такие микроэкономические метрики, конечно же, не являются единственным способом оценить эффективность вложений в технологии.

Мы можем оценить значение технологий с помощью ряда макроэкономических параметров. Вкратце, технологии имеют значение как для компании, так и для экономики в целом, что мы и рассмотрим в следующей статье этого цикла.

Продвижение вперед

Ведущие компании отличаются от сред-нестатистических. Многие ведущие компании получают более высокую маржу благодаря более эффектив-ному инвестированию в технологии и более сфокусированны, чем средне-статистические компании. Представим себе международную финансовую компанию, которая на протяжении многих лет гордилась низкими инве-стициями в технологии. Но и валовая маржа такой компании была самой низкой по отрасли. Случайным образом аналогичные компании с более высокой валовой маржой имели более высокий

Интенсивность технологий

Валовая маржа, %

15

17

19

21

23

25

27

29

31

0,500,550,600,650,700,75

2009–2015

Снижение интенсивности технологий

Уве

личе

ни

е ва

лово

й м

арж

и

R2 = 0,7

2007–2008

2005–2006

Источники: Rubin Worldwide.

Рис. 3. На протяжении последнего десятилетия валовая маржа снижалась одновременно со снижением интенсивности технологий


показатель технологической интен-сивности. Компания решила изменить курс, уделив большее внимание инве-стициям в технологии и приняв курс на повышение степени автоматизации. Она инвестировала сотни миллионов долларов в технологии, которые появи-лись у нее за счет снижения опера-ционных расходов и более высоких доходов, полученных благодаря автома-тизации. Теперь в сравнении с аналогич-ными компаниями эта компания стала единственной, валовая маржа которой увеличивается более высокими темпами, чем изменяется коэффициент расходов на технологии по отношению к доходам.

Для поддержания такого рода цифровой трансформации руководители должны внедрить параметры в организации, такие как интенсивность технологий, в качестве КПЭ и сравнивать свой прогресс с конкурентами и компа-ниями в смежных отраслях. Далее они должны включить такие параметры

в ежемесячную управленческую отчет-ность и оценивать роль и цель таких инвестиций в технологии с учетом данных параметров. В свою очередь, директора ИТ могут внедрить КПЭ, основанные на параметрах, рассмо-тренных в этой статье, проводя регу-лярный анализ для оптимизации эффек-тивности деятельности. И в конечном итоге руководители должны разрабаты-вать еще более продвинутые показатели, которые позволят оценить изменения, инициированные такими технологиями.

Использование лучших практик в данных областях позволит новому поколению «технологических экономистов» руко-водящего уровня не только понимать важные для деятельности компании пока-затели, но и успешно действовать в усло-виях экономики технологий.

В следующей статье этого цикла мы рассмотрим вопрос о том, почему техно-логии имеют значение для экономики. n


ДВА ПРИОРИТЕТНЫХ НАПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ АВТОМОБИЛЬНОЙ ОТРАСЛИ:ЭКСПОРТ И ИННОВАЦИИ

Владислав Бутенко, старший партнер и управляющий директор, Председатель BCG МоскваНиколаус Ланг, старший партнер и управляющий директор BCG МюнхенКонстантин Полунин, партнер и управляющий директор BCG МоскваАртурс Смилкстинс, руководитель проектов BCG Москва

За последние десять лет российская автомобильная промышленность

пережила существенные взлеты и паде-ния. Уверенно восстановившись после глобального финансового кризиса, отечественный авторынок занял шестое место в мире — в 2012 г. было продано 2,6 млн автомобилей (легко-вых автомобилей и малотоннажных грузовиков). Производители отозва-лись на рост рынка, построив новые заводы для расширения производ-ственных мощностей.

Однако текущий экономический кризис, основной причиной кото-рого стало падение цен на нефть, нанес сильный удар по российскому автопрому. В 2015 г. было продано лишь 1,5 млн автомобилей, что отбро-сило Россию на 12-е место в мире: она уступила таким странам, как Канада, Великобритания и Бразилия (см. рис. 1). Поскольку хромающая экономика продолжает ограничивать

активность отечественных покупа-телей, отрасли пришлось столкнуться со значительным избытком производ-ственных мощностей.

Мы проанализировали факторы, оказывающие влияние на российский автомобильный рынок, и разработали три возможных сценария. Согласно самому вероятному сценарию, рынок медленно восстановится к 2020 г., но годовой объем продаж не превысит 2 млн автомобилей. Такой уровень продаж соответствует «новой норме» в автомобильной отрасли, однако он намного ниже ее текущих производ-ственных возможностей. Если отрасль не сможет перестроиться, автопроиз-водители и производители автоком-понентов понесут серьезные и долго-срочные финансовые потери.

Ситуацию могут улучшить два вида мер. Во-первых, автопроизводителям следует сосредоточиться на более


активном экспорте на зарубежные рынки, в особенности в страны Ближ-него Востока и другие развивающиеся регионы. Во-вторых, правительству России нужно способствовать развитию инноваций в таких областях с высоким потенциалом, как системы содействия водителю и технологии для сетевого взаимодействия автомобилей.

Меры поддержки отрасли при-несли неоднозначные результатыАвтомобильный сектор — неотъемлемая часть промышленной базы России: на производство, продажу и техническое обслуживание автомобилей и автоком-понентов приходится около 1,2% ВВП страны. С учетом цепочек поставок всех субкомпонентов, которые связывают

1 11,6 12,6 13,6 16,2 18,2 19,2

2 9,7 10,7 12,3 13,1 13,8 14,6

3 4,2 3,5 4,5 4,5 4,7 4,2

4 2,8 3,0 3,1 3,0 2,9 3,0

5 2,8 2,9 2,9 2,8 2,8 2,6

6 2,3 2,5 2,8 2,6 2,6 2,6

7 2,3 2,5 2,7 2,5 2,5 2,1

8 2,0 2,2 2,0 2,3 2,3 1,9

9 2,0 1,9 1,9 1,8 1,8 1,6

10 1,8 1,8 1,4 1,4 1,5 1,6

11 1,5 1,5 1,4 1,3 1,4 1,5

12 1,4 1,4 1,3 1,3 1,4 1,5

2010 2011 2012 2013 2014 2015

(млн автомобилей)

US

CN CN CN CN CN CN

JP JP

CA

IN

IN

ININ

ININ

FR

FR

RU

RU

RU RU

RU

RU

IT

IT

UK UK UK

UK

UK

UK

IT

IR IR

IT

IT IT

FR FR FR

FR

KR

KRKR

KRKRKR

BR DE

DE DE DE

DE DE

BR

BR BR

BR

BR

CA CA

CA

JP JP JP JP

US US US US US

Источники: IHS Global Insight.

Рис. 1. Крупнейшие автомобильные рынки в мире по количеству проданных автомобилей, 2010–2015 гг.


автопром со сталелитейной и элек-тронной промышленностью, произ-водством пластмасс и рядом других отраслей, общий вклад автомобильной отрасли в экономику страны составляет 3,6% ВВП.

Когда после завершения глобального финансового кризиса рынок легковых автомобилей в России демонстрировал быстрый рост, зарубежные автопроиз-водители стремились продавать свою продукцию растущей аудитории россий-ских покупателей. В ответ на усиление конкуренции правительство внедрило ряд мер, направленных на поддержку отечественных компаний – как OEM-производителей, так и производи-телей автокомпонентов, — и восстанов-ление отрасли.

Например, правительство потребовало от зарубежных производителей соби-рать их автомобили на территории РФ. В каждом автомобиле, проданном в стране, должна присутствовать опреде-ленная доля компонентов российского производства, эта доля увеличивалась со временем. Однако многие компании обошли эти требования: они органи-зовали производство более крупных и тяжелых автокомпонентов в России, разрабатывая и создавая более техноло-гичные компоненты с высокой добав-ленной стоимостью (например, элек-тронику) в других странах. Другие зарубежные автопроизводители отправ-ляли в страну почти полностью готовые автокомпоненты, оставляя своим российским заводам только самые простые задачи по их сборке.

В результате российской автомобильной промышленности не удалось нарастить технические возможности, как того ожидало правительство. Российские авто-производители отстают от сопоставимых

компаний как на зрелых, так и на разви-вающихся рынках в таких областях, как производительность труда. Также российские компании тратят на НИОКР намного меньше своих зарубежных конкурентов. Сегодня «АвтоВАЗ» выде-ляет на НИОКР менее 1% выручки, в то время как для большинства глобальных автопроизводителей этот показатель составляет 4%.

Помимо этого, относительно уверенное восстановление отрасли после финансо-вого кризиса побудило многих произво-дителей наращивать мощности, открывая новые заводы. В 2015 г. суммарные произ-водственные мощности российского автопрома составили порядка 3,1 млн автомобилей в год; согласно прогнозам, этот рынок должен был увеличиться до 4 млн автомобилей в год. Однако с тех пор темпы роста российской эконо-мики существенно замедлились, а авто-мобильная промышленность столкнулась с избытком производственных мощно-стей и недостатком технических знаний.

Вероятность медленного роста вплоть до 2020 г.

Чтобы понять, как выглядит будущее российского автопрома в ближайшие пять лет, мы построили модель рынка, проанализировав факторы, влияющие на автомобильный рынок России: цены на нефть, обменный курс рубля к доллару, темпы роста ВВП, уровень зарплат и процентных ставок по кредитам (которые определяют, насколько легко российские потребители могут полу-чить средства для покупки автомобиля). Результаты этого анализа указывают на три вероятных сценария (см. рис. 2).

Согласно оптимистичному сценарию, рост цен на нефть примерно до 60 долл. США за баррель, ограниченный


рост реального ВВП и зарплат, благо-приятный валютный курс и резкое снижение процентных ставок по кредитам приведут к росту рынка до 2,2 млн проданных автомобилей к 2020 г. Пессимистичный сценарий предполагает, что эти показатели оста-нутся на текущем уровне или пони-зятся, в результате чего ежегодный объем продаж автомобилей в России составит 1,5 млн единиц; это значит, что в ближайшие пять лет размер рынка останется прежним.

Базовый сценарий, который мы считаем наиболее вероятным из трех,

подразумевает умеренный рост цен на нефть, ВВП, уровня зарплат и процентных ставок по кредитам, в результате чего к 2020 г. размер рынка составит 1,9 млн проданных автомо-билей в год. Это лишь немногим больше, чем в 2010 г., через год после финансо-вого кризиса, и подразумевает значи-тельную недозагрузку существующих производственных мощностей, которые составляют 3,1 млн автомобилей в год.

Это также ниже уровня безубыточности для российских автопроизводителей, который, по нашим оценкам, составляет 2,4–2,6 млн автомобилей (см. рис. 3).

1,4

1,2

1,0

1,6

2,8

2,6

2,4

2,2

2,0

1,8

’19

1,4

’16

1,3

1,5

1,7

’15

1,5

’14

2,3

’13

2,6

’12

2,7

1,4

’04

1,3

1,8

2,1

’18

1,4

1,7

2,0

’17

1,3

1,6

1,8

’11

2,5

’10

–44%

’09

1,4

’08

2,7

’07

2,4

’06

1,7 1,7

–35%

–45%

’20

1,5

1,9

2,2

’05Пессимистичныйсценарий

Оптимис-тичныйсценарий

Базовыйсценарий

Факт

ПРОГНОЗИСТОРИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ

ОПТИМИСТИЧНЫЙ СЦЕНАРИЙ• Цены на нефть восстанавливаются

до $50/барр. и затем повышаются до $60/барр. к 2020 г.

• Умеренный рост реального ВВП и зарплат (на 1,5–2% в год)

• Существенный рост обменного курса рубля к доллару США

• Резкое снижение процентных ставок по кредитам

БАЗОВЫЙ СЦЕНАРИЙ• Цены на нефть снижаются до

$40/барр. и затем стабилизируются на уровне $45–55/барр. до 2020 г.

• Реальный ВВП и зарплаты снижаются на 1% и затем медленно восстанавливаются (со скоростью 1–2% в год)

• Небольшой рост обменного курса рубля к доллару США

• Процентные ставки по кредитам остаются на том же уровне

ПЕССИМИСТИЧНЫЙ СЦЕНАРИЙ• Цены на нефть снижаются

до $30/барр. и восстанавливаются до $45/барр. к 2020 г.

• Крайне ограниченное восстановление темпов роста ВВП и зарплат

• Обменный курс рубля к доллару США остается на том же уровне

• Процентные ставки по кредитам остаются на том же уровне

Источники: модель автомобильного рынка BCG на базе консенсус-прогноза Bloomberg, ЦБ РФ, IHS Global Insight, Министерства экономического развития РФ и различных инвестиционных банков и агентств.

Рис. 2. Три сценария будущего российского автомобильного рынка


При текущем уровне продаж загрузка производственных мощностей россий-ских автопроизводителей составляет лишь 40–50%, что приводит к убыткам в размере 30–50 млрд руб. ежегодно.

Самые очевидные меры, к которым могут прибегнуть компании, чтобы компенсировать избыток мощно-стей, оказываются недостаточными. К примеру, одна из возможностей — это экспорт автомобилей в страны Содру-жества независимых государств (СНГ), но в настоящее время этот рынок невелик и составляет лишь 300 000 авто-мобилей в год; согласно прогнозам, к 2020 г. он может увеличиться до 600 000 автомобилей в год. Анало-гично, правительство может субсиди-ровать приобретение отечественных автомобилей — к примеру, предоста-вить российским потребителям средства для снижения затрат на покупку нового

автомобиля. Однако такой шаг подраз-умевает настолько высокие затраты, что они приобретут запретительный характер. Компенсация существующего избытка мощностей в размере 600 000 – 1 млн автомобилей в год будет стоить от 90 до 150 млрд руб. ежегодно.

Сокращение производственных мощно-стей автомобильной отрасли также может быть болезненным. По нашим оценкам, закрытие от трех до шести производ-ственных предприятий приведет к сокра-щению от 14 000 до 54 000 рабочих мест во всех связанных отраслях (включая производство субкомпонентов) и снижению ВВП на 15–55 млрд руб.

Два возможных решения: экспорт и инновации

Какие еще решения возможны для российской автомобильной отрасли?

0

1

2

3

2017(прогноз)


2015(факт)

2019 (прогноз)



Уровеньбезубыточности

1,6

0,4

1,21,4

0,3

1,1

1,5

0,4

1,1

0,3

2,1

0,5

1,4

1,8

1,4

0,4

1,3

0,4

1,71,9

50%39% 37%67–74% 42% 47% 52%

2,4 2,6

Млн проданных автомобилей

Импортные автомобили

Автомобили местного производства

X% Коэффициент загрузки мощностей

Примечание: данные по рынку основываются на нашей модели рынка в рамках базового сценария до 2020 г. Источники: анализ BCG.

Рис. 3. Вероятно, российский рынок не достигнет уровня безубыточности к 2020 г.


Мы видим два пути для преодоления вызовов, стоящих перед российским автопромом: экспорт и инновации.

Экспорт. Первое решение — это агрес-сивный выход отечественных автопро-изводителей на экспортные рынки. В некоторых странах Ближнего Востока, например в Иране (где покупают около 1 млн автомобилей в год) и Саудовской Аравии (600 000 автомобилей), растущие автомобильные рынки все еще сравни-тельно открыты. Совокупный объем продаж автомобилей в таких афри-канских странах, как Египет, Алжир, Нигерия и Мозамбик, составляет порядка 800 000 единиц в год. Более того, целью экспорта для некоторых моделей российского производства могут быть и страны Европы.

Например, Kia Rio, бюджетная модель российского производства, могла бы продаваться на таких европейских рынках, как Великобритания, Италия, Испания и Франция (все эти страны расположены достаточно близко к России, чтобы стоимость доставки оставалась на низком уровне).

Hyundai/Kia — хороший пример того, как можно внедриться на экспортные рынки. Корейскому OEM-производителю удалось увеличить годовой объем продаж с 2,3 млн автомобилей в 2000 г. до более чем 8 млн в 2015 г. (совокупные годовые темпы роста в этот период составили 9%, что является рекордом отрасли). Hyundai Motor Company начи-нала с сильных позиций в своей родной стране: 70–75% корейского рынка (по большей части благодаря протекци-онистским торговым барьерам), очень высокая рентабельность и высокоэф-фективная сеть поставщиков. Опираясь на эту базу, компания начала стратегиче-скую экспансию на зарубежные рынки.

Экспансия Hyundai началась с активных мероприятий по повышению каче-ства. В начале 1990-х гг. компания нахо-дилась в самом низу рейтинга каче-ства крупных автопроизводителей; сейчас она постоянно занимает первые позиции по качеству в мире. Помимо этого, Hyundai стремилась как можно быстрее разрабатывать новый дизайн для своих автомобилей, всего за два года представив семь полностью новых моделей. Компания создала подходящее стоимостное предложение для быстро-растущих рынков, организовав агрес-сивный выход на рынок США в каче-стве дешевого бренда в конце 1980-х гг. и завоевав такие быстрорастущие рынки, как Бразилия, Россия, Индия и Китай, в 2000-х гг. Hyundai также сформировала высокоэффективную сеть поставщиков и инвестировала значительные средства в развитие собственного бренда.

Инновации. Второй подход к укре-плению российской автомобильной промышленности — развитие центров НИОКР в области перспективных новых технологий. Некоторые техно-логии, например конструирование элек-трических силовых установок (для которых могут потребоваться инве-стиции в размере нескольких милли-ардов долларов и 15 с лишним лет, чтобы ликвидировать отставание от других стран), могут оказаться затруднитель-ными для внедрения из-за высокой слож-ности и сопутствующих рисков. Однако другие области, включая современные системы содействия водителю (ADAS) и цифровые технологии для сетевого взаимодействия, более привлекательны.

В России уже существует база для разра-боток в этой области: в стране заре-гистрировано около 200 патентов и семь стартапов, специализиру-ющихся на технологиях сетевого


взаимодействия. Например, компания Remoto разрабатывает приложения для удаленного управления функ-циями автомобиля с помощью смарт-фона. Movizor работает над созданием системы, которая отслеживает место-положение транспортных средств. Компания Кot предлагает автомо-бильные локаторы и системы безопас-ности. Российские компании еще более активны на рынке услуг мобильности: 15 стартапов в этой области совместно привлекли более 100 млн долл. США венчурного финансирования.

Привлечение глобальных компаний

Чтобы ускорить внедрение инноваций, российскому правительству необхо-димо убедить ведущих глобальных OEM-производителей открыть в России центры НИОКР. Эта идея может пока-заться слишком амбициозной, однако в ее пользу свидетельствуют три фактора.

Во-первых, OEM-производители испы-тывают постоянное давление в сторону снижения затрат во всех областях, включая НИОКР. Перенесение инже-нерных разработок в Россию и другие страны с низким уровнем затрат может сделать это реальным. Например, Volkswagen, Ford, Toyota, Daimler, BMW и многие другие компании открыли научно-исследовательские и инжини-ринговые центры в Китае. Зарубежные компании — в основном дочерние подразделения OEM-производителей из Европы — открыли более 30 центров НИОКР в Индии. Точно так же GM открыла и недавно расширила свой научно-исследовательский центр в Израиле – стране, где отсутствуют мощности для производства автомо-билей, но есть сильные инженеры и новейшие технологии.

Хороший пример израильской компании — Mobileye, которая разраба-тывает передовые системы содействия водителю для предотвращения и смяг-чения последствий дорожных столкно-вений. Mobileye продает свои продукты 20 автопроизводителям по всему миру, которые добавили приобретенные у компании технологии более чем в 250 моделей автомобилей. Компания также разрабатывает полуавтономный автомобиль, выпуск которого запла-нирован на 2020 г. В 2026 г. Mobileye планирует представить полностью беспи-лотный автомобиль.

Во-вторых, компании из других отраслей уже открыли центры НИОКР в России. Так поступили Boeing и Airbus (авиационная промышлен-ность), Schneider Electric (энергетика), Bosch (промышленное производство), а также Cisco, IBM и Intel (информаци-онные технологии).

В-третьих, в России уже есть опыт работы со многими базовыми техно-логиями, необходимыми для развития систем ADAS и возможностей сетевого взаимодействия, включая информаци-онные технологии, радиооптику, моде-лирование и акустику. В стране есть множество талантливых начинающих инженеров, средняя зарплата которых в 3–4 раза ниже, чем на развитых рынках Европы и в США.

Возможный план действий для российского правительства

Чтобы обеспечить успех россий-ских автопроизводителей в области экспорта и инноваций, а также вернуться к темпам роста автомобильного рынка в 2009 и 2010 гг., российским органам власти необходимо тесно сотрудни-чать с лидерами отрасли. Для этого


следует организовать серию дискуссий в формате круглого стола с участием представителей отрасли, чтобы обсудить достижение четырех целей:

• Стимулирование спроса (например, с помощью программ по утилизации подержанных автомобилей или субси-дированию автокредитов).

• Развитие возможностей для экспорта (включая такие меры, как экспортное кредитование, экспортное страхо-вание и развитие бренда «Сделано в России»).

• Повышение производитель-ности труда (с помощью образо-вательных программ и открытия учебных центров).

• Снижение барьеров, препятствующих развитию НИОКР (включая недо-статочную защиту интеллектуальной собственности и неблагоприятный инвестиционный климат).

Помимо этого, мы предлагаем государ-ству принять ряд других мер. Во-первых, четко сформулировать требования к локализации НИОКР не только с точки зрения специальных компетенций, но и с помощью количественных пока-зателей, таких как затраты на НИОКР в процентах от выручки и количество

местных сотрудников. Мы также реко-мендуем поощрять OEM-производителей развивать НИОКР в приоритетных обла-стях, возможно, за счет расширения действующих субсидий, например нало-говых льгот.

Наконец, государственные органы должны способствовать развитию част-ного предпринимательства и создавать благоприятные условия для стартапов. Эти меры могут повлечь за собой необхо-димость инвестиций в улучшение инфра-структуры (например, автомобилестрои-тельные кластеры, связанные с центрами НИОКР, которые предлагают необ-ходимое оборудование и сервисы). Правительство также может способ-ствовать укреплению связей между университетами и компаниями, облег-чить доступ частных предпринимателей к глобальным OEM-производителям и повысить доступность финансиро-вания для частного сектора.

На чеМ бы ни остановилось правитель-ство, необходимо как можно скорее

принять решение и начать действовать. Рост экспорта и развитие инноваций — нелегкие задачи. Однако современный подход, когда иностранные компании ввозят в страну почти готовые авто-компоненты для сборки на местных предприятиях, может привести только к проигрышу. n

The Boston Consulting Group125047, Россия, Москва,Дукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6www.bcg.ru

Ию

ль

20

15

34

REVIEW - Boston Consulting Group...The Boston Consulting Group (BCG) — международная...

Documents

Transcript of REVIEW - Boston Consulting Group...The Boston Consulting Group (BCG) — международная...