REV-51-1298069

Las genuinas responsabiLidades de La dirección generaLTres Tendencias que cambiarán su forma de dirigirLiderazgo ambidiesTro, La LLave deL mañana

RELEVANTBUSINESS

KNOWLEDGE

dossier insight

ADAPTACIÓN DIGITAL

Entrevista a Thomas Rabe, presidente y CEO de BertelsmannemPreNDImIeNTo CorPorATIvo

Seis reflexiones para impulsar el crecimientoboDeGAs Torres

Cómo posicionar un vino diferentePubLICIDAD

Estrategias que aumentan las ventas online

y ADemás

cuarto trIMEStrE 2014 • Nº 23 • ieseinsight.com/review/es

Se busca CEO con una nuevavisión estratégica

PRECIO DEL EJEMPLAR: 18 €

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Esta oferta de hipoteca está condicionada a unos ingresos totales de los titulares superiores a 2.000€ mensuales. Para adquisición de vivienda. Préstamo no superior al 80% del valor de la vivienda en vivienda habitual. Duración máxima de la hipoteca 30 años. Oferta válida hasta el 30 de junio de 2015 o hasta alcanzar el importe ofertado (750 Millones de euros).

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Nota: la concesión de la hipoteca está sujeta a la aprobación de la operación por parte de la Entidad. El diferencial 1,65% del resto de años está condicionado a la contratación de una Cuenta Nómina o Profesional, un seguro de vida por el 100% del importe de la hipoteca, con Bankinter Seguros de Vida S.A. de Seguros y Reaseguros, un seguro multirriesgo del hogar por un contenido mínimo de 10.000€ y un continente equivalente al valor de tasación a efectos de seguro, con Línea Directa Aseguradora S.A. y bajo la mediación de Bankinter S.A., Operador de Banca-Seguros.

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Ieseinsight 3núMERO 23 CuARtO tRIMEstRE 2014

CuARtO tRIMEstRE 2014

número 23

dossier insightDOSSIERinsight

IESEinsight 13 ISSUE 23 FOURTH QUARTER 2014

El éxito de la empresa no depende únicamente del CEO, pero sus decisiones estratégicas condicionan su viabilidad.

Ilustraciones de REBECA LUCIANI

23 Globalización, digitalización y politizaciónTres tendencias que cambiaránsu forma de dirigirPor Fabrizio Ferraroy Bruno Cassiman

31 Cómo conjugar presente y futuroLiderazgo ambidiestro,la llave del mañanaPor Michael Tushman

15 Un marco de referencia para dirigir hoyLas genuinas responsabilidades deldirector generalPor Rafael Andreuy Joan Enric Ricart

se busca Ceo con una nueva visión estratégicaEl éxito de la empresa no depende únicamente del CEO, pero sus decisiones estratégicas condicionan la viabilidad.

tres tendencias que cambiarán su forma de dirigir Fabrizio Ferraro y Bruno Cassiman identifican la globalización, la digitalización y la politización como tres grandes tendencias ante las que los directores generales deben desarrollar nuevas competencias. 23

Liderazgo ambidiestro, la llave del mañana michael tushman presenta la ambidestreza organizacional como el remedio para exprimir los modelos que funcionan en el presente al tiempo que se ponen las bases del éxito futuro. 31

temAs insight54 estrategias publicitarias que

aumentan las ventas online Hoy, los consumidores son usuarios multitarea que se conectan a Internet mientras ven la televisión. thales s. teixeira explica cómo captar su atención.

editoriAL4 Antonio Argandoña advierte que dirigir bien

es difícil, pero no imposible. Para lograrlo, es necesario anteponer las personas al resto de consideraciones y ser ágiles ante los cambios.

en primerA personA5 pedro Videla niega que el consumo colaborativo

suponga el fin de la economía de mercado tal y como la conocemos, pero admite que plantea múltiples desafíos a los que empresas y reguladores deberán dar respuesta.

6 Las ideas brillantes no suelen ser fruto solo de la reflexión. henry mintzberg recalca que a veces las mejores estrategias surgen cuando miramos y actuamos primero y pensamos después.

pistAs insight7 Los intentos de fusión o adquisición en Europa,

la contabilidad conservadora, el avance de la globalización, el gobierno de las empresas familiares, las consecuencias del desempleo, las claves del éxito de las microempresas y otras tendencias.

Las genuinas responsabilidades de la dirección general un director general debe tocar muchas y muy variadas teclas. Pero no todas son igual de relevantes. rafael Andreu y Joan enric ricart identifican cuatro grandes prioridades y otras tantas tareas básicas, pero advierten que se deben abordar como un conjunto inseparable. 15

diáLogo insight temAs insight

seis reflexiones para impulsar el crecimientohakan ener muestra cómo se debe orientar el emprendimiento dentro de las empresas establecidas y apunta resortes para generar ideas rentables. 46

El presidente y CEO de Bertelsmann, thomas rabe, asegura que la revolución digital también brinda oportunidades a los grupos mediáticos. 41

CAso insight62 Bodegas torres

¿Hay mercado para una innovación disruptiva en un sector donde la tradición es un valor? ¿Cabe un vino desalcoholizado en el catálogo de unas bodegas centenarias?

enFoQUe insight67 inteligencia empresarial

¿Quiere anticiparse a sus competidores? Muchas de sus estrategias e intenciones pueden quedar al descubierto gracias a la inteligencia empresarial.

LA úLtimA 72 La economía real de Jean tirole

Xavier Vives repasa las principales aportaciones del último nobel de Economía, cuya investigación profundiza en los fallos del mercado.

“hay que fomentar una mentalidad digital en todo lo que hacemos”

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EditOrial

IeseinsightIeseinsight4 CuARtO tRIMEstRE 2014

Avda. Pearson, 2108034 Barcelona, EspañaTel: +34 93 253 4200

Camino del Cerro del Águila, 3Ctra. de Castilla (M-500)28023 MadridTel: +34 91 211 3000

165 W. 57th St. New York, N.Y. 10019 U.S.A. Tel: +1 646 346 8850

www.iese.edu

© IESE Insight (ISSN 2013-3901, DL B-14090-2010) es una publicación trimestral de IESE - Universidad de Navarra. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a los autores.

Los contenidos de la revista, así como los de la web aso-ciada (ieseinsight.com/review/es), están sujetos a derechos de autor, cuyo titular es IESE - Universidad de Navarra. Se permite el uso individual y privado por los suscriptores au-torizados. Puede consultar las opciones de suscripción en ieseinsight.com/suscripcion.

Reservados todos los derechos. El contenido de esta publicación no puede ser reproducido, total o parcialmen-te, ni transmitido o registrado, por ningún sistema de recu-peración de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sin el permiso previo y escrito de IESE - Universidad de Navarra.

Para más información, visite ieseinsight.com/review/es o escriba un correo electrónico a [email protected].

antonio argandoña

Difícil, no imposibleuién dijo que dirigir una empresa fuera fácil? No lo es. Hay que conocer bien el entorno para adaptarse a los cambios o, mejor, para adelantarse a ellos y, en el mejor de los casos, liderarlos. Hay que innovar, abrir nuevos mercados, dominar la información para que se convierta en una ventaja competitiva... Y todo con una

competencia feroz, escaso crédito y una evolución tecnológica frenética que ha propiciado el mundo globalizado, digitalizado y politizado de hoy, como advierten Fabrizio Ferraro y Bruno Cassiman en su artículo y enfatiza el presidente de Bertelsmann en la entrevista. Sí, dirigir es difícil. Y hacerlo

bien es aún más complicado.Pero los autores presen-

tes en este número confir-man que es posible. Henry Mintzberg nos recuerda que se aprende mirando, experimentando, escuchan-

do... Y no solo a las personas que servimos. Como señalan Rafael Andreu y Joan Enric Ricart, ante todo está la dignidad humana y la necesidad de anteponer el impacto de nuestras decisiones en las personas a otras con-sideraciones. Lo demás, dinero incluido, suele llegar por añadidura. Lo importante es no forzar a las personas a elegir entre el beneficio propio y la consideración hacia los demás. Debemos tener en cuenta que el bienes-tar de nuestros vecinos está intrínsecamente ligado al nuestro.

Y hay que coger el cambio por los cuernos, como muestra el caso de Bodegas Torres o los textos de Hakan Ener, Thales S. Teixeira, Pedro Videla y Michael Tushman. De hecho, si tuviera que quedarme con una reflexión final, destacaría el aviso de este último autor: “La inercia es un suicidio. Mientras dedica todo su tiempo a asegurarse de que la máquina corporativa está bien engrasada y todos los sistemas, procedimientos y controles, per-fectamente sincronizados, el mundo cambia a su alrededor y su empresa desaparece”. Así que siga experimentando, evolucionando e intentando ser un mejor líder para su empresa. Tras leer la revista no podrá decir que no se lo hemos advertido ni que carece de los recursos necesarios para hacerlo.

Al tomar decisiones, hay que anteponer su impacto en las personas.

director académico eméritoAntonio Argandoña

consejo editorial Antonio Dávila Contabilidad y control, Iniciativa emprendedora

Fabrizio Ferraro Dirección estratégica

Philip Moscoso Producción, Tecnología y Operaciones

Javier Quintanilla Dirección de personas

Julián Villanueva Marketing

directora ejecutiva Gemma Golobardes

editor ejecutivo Jordi Navarrete

editoresJordi Navarrete (ed. española)Cintra Scott (ed. inglesa)Philip Seager (ed. inglesa)

redactoresEmily McBrideMarta Peret

colaboradores Nicholas CorbishleyCristina FreemanJavier MoncayoDavid OliverLarisa TatgeGemma Tonijuan

diseñoCases i Associats

maquetaciónJavier M. León

infografíaAlejandra Villar

ilustración/fotografíaLeonard Beard Rebeca LucianiSergio Mora Cirujeda Raúl Urbina

vídeoMarta ComínOriol GilLydia Rodríguez

publicidad IESE Universidad de NavarraAvda. Pearson, 21. 08034 Barcelona Tel: +34 93 253 4200 e-mail: [email protected]

cuarto trIMEStrE 2014

NúMEro 23

e-mail: [email protected]/review/es PRECIO DEL EJEMPLAR: 18 €

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EN PriMEra PErSONa


El consumo colaborativo no representa el final de la economía de mercado tal y como la conocemos, pero plantea múltiples desafíos.

LA ECONOMíA COLABORATIVA FASCINA A UNOS Y DESCOLOCA A OTROS. Nuevas empresas como Airbnb o BlaBlaCar rebajan precios y rentabilizan recursos desa-provechados. Pero, ¿la economía colaborativa realmente hace un uso más eficiente de bienes y servicios o, como le afean sus detractores, no es más que una forma creativa de engañar al sistema?

Aunque el sector hotelero ha puesto el grito en el cie-lo, Airbnb se ha convertido en una de las estrellas de la economía colaborativa y es cada vez más popular. De he-cho, esta web, que permite ofrecer alojamiento particu-lar, ya cuenta con una capitalización de miles de millones de dólares. Pero hay muchos otros ejemplos: podemos compartir la comida que nos sobra con LeftoverSwap, al-quilar el taladro de un vecino con Streetbank, buscar a al-guien a quien dejar el perro a través de DogVacay, alquilar el espacio de nuestro armario en ClosetDash o echar una mano con los recados a otras personas con Taskrabbit.

Los críticos sostienen que el modelo de la economía colaborativa se basa principalmente en eludir las regula-ciones y saltarse la ley. Las empresas tradicionales adu-cen que están sometidas a un mayor nivel de supervisión reguladora, por lo que la prueba del algodón sería ver si estos nuevos servicios siguen siendo viables cuando em-piecen a jugar con las mismas reglas.

Pero estas voces olvidan que la economía colaborati-va existe porque las nuevas tecnologías permiten reducir los costes de transacción. Lo verdaderamente innovador de estas propuestas es que facilitan las actividades coti-dianas de los usuarios. Y al hacerlo cambian el modo en que las personas cooperan en el mercado.

Esta capacidad para minimizar los costes de transac-ción es precisamente la razón de ser de las empresas, tal y como teorizó hace ya más de ochenta años el Nobel de economía Ronald Coase. En uno de los artículos más in-fluyentes de la literatura económica, “The Nature of the Firm”, Coase teorizó que algunas actividades económi-cas son más eficientes cuando las lideran las empresas y no el mercado. Según él, el uso del régimen de precios de mercado tiene un coste, lo que explica por qué hay “islas de poder consciente [las empresas] en un océano de la cooperación inconsciente [el mercado]”.

por pedro videla

El avance del consumo colaborativo

Pedro videla es profesor y director del departamento de Economía del IEsE.

Hoy, Internet está alterando drásticamente el equili-brio entre las empresas tradicionales y las transacciones en el mercado o, lo que es lo mismo, entre las “islas de poder consciente” y “el océano de la cooperación incons-ciente”. No es un fenómeno nuevo. En el siglo pasado, el teléfono y el abaratamiento del transporte favorecieron el crecimiento de las empresas y redujeron considerable-mente los costes de transacción en el mercado.

La pregunta que deben hacerse las empresas es cómo rentabilizar los recursos para satisfacer una necesidad básica. Las respuestas pueden fomentar la competencia, ampliar mercados y poner a algunas empresas contra las cuerdas como consecuencia de la “destrucción creativa”, el modo enrevesado en que la economía de libre mercado siempre ha generado progreso.

La economía colaborativa otorga a los consumidores la capacidad de interactuar en el mercado.

La capacidad de la tecnología para poner en contacto a compradores y vendedores alumbra interacciones in-éditas en “el océano de la cooperación inconsciente” y el sistema de evaluación de los usuarios minimiza también el problema de la asimetría de la información.

Aunque no deberíamos subestimar el impacto de es-tos cambios, la economía colaborativa no representa el fin de la economía de mercado tal y como la conocemos. Pero plantea múltiples desafíos, el más importante, me-jorar la estructura reguladora vigente, puesto que el mer-cado ya es capaz de solucionar aquellos problemas que antes justificaban cierta regulación.

Como ocurre siempre, el progreso tecnológico tiene ganadores y perdedores. Nosotros, los consumidores, sa-limos beneficiados gracias a la capacidad para interactuar a través del sistema de mercado, pero los propietarios de hoteles, por ejemplo, no estarán muy contentos con la lle-gada de Airbnb. En cualquier caso, de lo que no hay duda es que a los que nos atrae la libre empresa nos alegra ver que ella, a veces, nos corresponde.

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EN PriMEra PErSONa

Ieseinsight6 CuARtO tRIMEstRE 2014 núMERO 23

A veces las mejores estrategias surgen cuando miramos y actuamos primero y pensamos después.

PENSAMOS DEMASIADO. Sobre todo en el campo de la dirección estratégica, donde se supone que, para poder implementar una estrategia, primero hay que formu-larla. No me convence esa idea. Lo de que la estrategia viene perfectamente desarrollada a través de algún tipo de sofisticado proceso no es más que una falacia.

Siempre he creído que la estrategia se aprende, no se planifica. Y la aprendemos con el tiempo. Para muestra, Ikea. Su estrategia es clara y de un éxito arrollador: uno compra muebles desmontados y se los lleva a casa en su coche. Además, es una de las pocas tiendas donde los clientes entran en el almacén y hacen allí sus pedidos.

¿Cómo surgió esa estrategia? Un día, un trabajador de la empresa intentó meter una mesa en su coche y, como no cabía, le quitó las patas. Y entonces alguien observó: “Pues si tenemos que quitarle las patas a una mesa de Ikea para que quepa en el coche, lo mismo les pasará a nuestros clientes”. Así fue como surgió el pri-mer elemento clave de una de las grandes estrategias de nuestro tiempo. Procedió de un trabajador y, lo más importante, no de lo que pensó, sino de lo que hizo.

El segundo elemento clave de la estrategia de Ikea es el tema del almacén. He oído decir que, cuando la em-presa abrió su primera tienda en Estocolmo, el sistema de entrega era el tradicional: los clientes llevaban su hoja de pedido al mostrador y un dependiente despa-chaba los artículos. La tienda no tardó en llenarse de gente, así que alguien retiró el mostrador y dejó que los clientes se sirvieran ellos mismos. Seguramente fue un caos al principio, pero al final la empresa aprendió a etiquetarlo todo debidamente, rediseñó el espacio y facilitó carritos para transportar los productos.

Así, ¿cómo se conciben las grandes estrategias? Para mí, el proceso de toma de decisiones estratégicas no solo se basa en pensar, sino también en mirar y actuar.

Cuando pensamos primero, diagnosticamos, dise-ñamos y después decidimos. No me cabe duda de que algunas estrategias surgieron de reflexiones brillantes, pero a sus autores se les ocurrieron gracias a todo lo que habían aprendido hasta entonces. La estrategia no surge por generación espontánea. Por eso me parece increíble que haya consultoras que aseguren a sus clientes que en

por Henry mintzberg

Piense menos y aprenda más

Henry mintzberg, que es el titular de la cátedra John Cleghorn de Estudios de Dirección en la universidad McGill, ha escrito más de 160 artículos y 17 libros, entre ellos clásicos como The Rise and Fall of Strategic Planning y Simply Managing: What Managers Do – and Can Do Better. La strategic Management society, en el marco de su XXXIV Congreso Internacional Anual, le otorgó el premio C. K. Prahalad por el enorme impacto de su obra.

tres días les tendrán lista una estrategia. Quien contrate los servicios de una empresa así debería ser despedido.

En el caso de decisiones complejas, pensar primero no siempre es lo más práctico. A veces da mejor resul-tado mirar antes de pensar. Desde luego, es más rápido. En su libro Blink: inteligencia intuitiva, Malcolm Gladwell subraya lo mucho que podemos aprender de las primeras impresiones. Ya sea querer contratar a alguien nada más empezar la entrevista de trabajo o comprar una empresa porque nos gusta su aspecto, en ocasiones la intuición puede ser de lo más reveladora.

Cuando no esté seguro de qué hacer por mucho que piense o mire, actúe. A veces hemos de actuar para po-der decidir y no al revés.

Seguro que algunas estrategias surgieron de brillantes reflexiones, pero estas no habrían sido posibles sin todo lo aprendido previamente.

Eso es lo que sucedió en Ikea cuando quitó las patas a las mesas y dejó que los clientes entraran en el almacén. Esas decisiones, fruto de actuaciones previas, deriva-ron en una gran estrategia. Se trata de probar algo de manera controlada para ver si funciona. Si no funciona, pruebe otra cosa hasta que dé con una solución. La clave es experimentar.

Si tiene que tomar una decisión importante o elaborar una estrategia de éxito, aparque sus ideas por un momen-to. Mire a su alrededor. Haga algo. Pruebe. Sorpréndase. Puede que acabe pensando de otra manera y, por tanto, saque grandes lecciones de la experiencia.

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Forma de pago

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Dinamarca

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Grecia

Irlanda

Italia

Portugal

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INTENTOS DEFUSIÓN O ADQUISICIÓN EN LA UE

9%

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Efec

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Acc

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s

OPA

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Otras53%

Otros45%

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Transatlántica

Nacional

PIsTAsinsight

tEndEncIaS quE Marcarán la agEnda

robert e. rubin, copresidente del Consejo de Relaciones Exteriores y ex secretario del tesoro de Estados unidos, participó en el Foro de Liderazgo Global que se celebró en el campus del IEsE en nueva York. Más información en iese.edu.

“Nos encontramos en el entorno más complicado e incierto de toda mi vida adulta. Esto hace que la toma de decisiones sea extraordinariamente difícil a la hora de hacer negocios, invertir o diseñar políticas de regulación.

Es necesaria voluntad de compromiso. También lo es

preocuparse por las personas con las

que trabajas y reconocer el mérito de los demás.

Siempre es preferible rodearse de gente más lista y más fuerte que uno mismo.”

eL boom de LAs FUsiones y AdQUisiCiones está marcando el cambio de siglo en Europa. De 7.144 intentos analizados, se consumaron casi cuatro mil, por un valor total de 1,32 billones de dólares. Los datos muestran que en el éxito de estas operaciones influye más el carácter amistoso de las opas y la ausencia de ofertas competidoras que el ámbito geográfico (nacional, europeo o transatlántico), la fórmula de pago (efec-tivo u otras) o si se trata de un sector regulado o no.

En el 70% de los intentos las dos empresas eran del mismo país y la forma de pago propuesta con más frecuencia fue en efectivo (38%), a pe-sar de que su probabilidad de éxito es menor, quizás porque la prima suele ser menos jugosa. En cuanto a la técnica de adquisición, la mayoría de intentos se realizaron a través de opas (36%) o acuerdos privados (19%).

Pese a la existencia de una moneda común, los resultados del estudio muestran que los factores más determinantes para el éxito de las opas no fueron tanto los asociados a la integración europea como las particularida-des de cada país. En algunos de ellos, las opas siguen enfrentándose a cos-tosas barreras estructurales y técnicas, y persisten las diferencias legales.

FUSIONES EN EUROPA

¿Trato hecho?

El artículo “new trends in mergers and Acquisitions: idiosyncrasies of the european market”, del profesor del IEsE José Manuel Campa y Caterina Moschieri se publicó en Journal of Business Research. Más información en ieseinsight.com.

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http://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=1617&ar=6&idioma=1

http://www.iese.edu/es/conoce-iese/prensa-noticias/noticias/2014/octubre/rubin-esta-es-la-coyuntura-mas-incierta-de-nuestro-tiempo/

PIsTAs insight


El artículo “information Consequences of Accounting Conservatism”, uno de cuyos autores es el profesor del IEsE Fernando Peñalva, se publicó en European Accounting Review. Más información en ieseinsight.com.

Menos conectados de lo que pensamos

GLOBALIZACIÓN

El profesor del IEsE Pankaj Ghemawat y steven Altman son los autores del dhL global Connectedness index 2014. Más información en ieseinsight.com.

sale a cuentareConoCer LAs pérdidAs en cuanto se detecten y no asumir las ganancias hasta que se verifiquen: en eso consiste, en esencia, la contabilidad conservadora. Y, según el análisis de un buen número de valores bursátiles en Estados unidos a lo largo de tres déca-das, induce a inversores y directivos a tomar mejores decisiones de inversión.

menor VoLAtiLidAd. Los resul-tados demostraron que, en los doce meses posteriores a la adopción de prácticas contables más conserva-doras por parte de una empresa, se reducían la horquilla de precios y la volatilidad del valor de las acciones, mejoraba la precisión de las previsio-nes de los analistas y estos aumenta-ban su cobertura.

meJor inFormACión. La investiga-ción académica ya había señalado las ventajas de la contabilidad conserva-dora para los mercados de deuda, pero estos hallazgos muestran que también los de valores salen beneficiados con la contabilidad conservadora, puesto que se reduce la asimetría de información, al permitir a los inversores acceder a una información financiera más fide-digna y próxima a la que manejan los máximos directivos de las empresas.

CiertA poLémiCA. Como la con-tabilidad conservadora aplicada a los informes financieros refleja antes las pérdidas que las ganancias, el resulta-do es una infravaloración acumulativa del activo neto. De ahí que entida-des como la Junta Internacional de Estándares Contables (IAsB) todavía rechacen esta práctica cada vez más extendida con el argumento de que puede introducir un sesgo negativo en los estados financieros, cuando lo deseable es que sean neutrales.

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Información

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Comercio

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LA gLoBALizACión VoLVió A AVAnzAr en 2013, tras haberse estancado en 2012 como conse-cuencia de la crisis. sin embargo, contra lo que podría pensarse, el nivel general de conectividad sigue siendo limitado, con un volumen de intercambios comerciales y flujos de capital todavía inferior al de antes de la crisis.

Así lo indica el Índice de conecti-vidad global DHL 2014, que sitúa a los Países Bajos en cabeza, seguidos de Irlanda y singapur, el único Estado no europeo de los diez primeros. si bien Europa sigue siendo la zona más interconectada del mundo, es rele-vante el gran salto de las economías emergentes, que ya son protagonis-tas de la mayoría de interacciones internacionales. Por otra parte, la tendencia hacia la regionalización de los intercambios comerciales, que llevaba décadas produciéndose, se ha desvanecido en los últimos tiem-pos: todos los flujos (comerciales, de capital, de información y de perso-

nas) cubren distancias mayores en 2013 que en 2005.

Los incrementos más pronuncia-dos en la conectividad entre 2011 y 2013 se han producido en el África subsahariana y el Caribe, regiones a las que pertenecen ocho de los diez países que más han avanza-do. La zona del norte de África y Oriente Medio es la única donde la conectividad ha caído con fuerza.

tras el importante retroceso de los flujos comerciales que siguió al estallido de la crisis, estos se recuperaron parcialmente, pero a partir de 2011 volvieron a caer, probablemente por las políticas proteccionistas de muchos Gobier-nos. también se vieron afectados por la crisis los flujos de capital, que todavía no han recuperado los niveles de 2007.

Los flujos de personas han man-tenido un ligero aumento en estos años, mientras que el único pilar de la globalización que ha crecido con fuerza ha sido la información.

Reconocerpérdidas a tiempo

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PIsTAs insight


La alargada sombra del desempleoes LógiCo pensAr QUe QUienes se QUedAn en pAro consumen menos, pero un estudio realizado en más de 17.000 hogares españoles muestra que durante la crisis también redujeron el gasto aquellos que conservaron trabajo y salario.

Por cada punto porcentual que aumentó la tasa de desempleo, cayó más de un 0,7% el consumo en los hogares de quienes man-tuvieron su empleo. El grupo de edad de entre 25 y 44 años fue el que más se apretó el cinturón, mientras que quienes estaban

más próximos a la jubilación moderaron menos el gasto. también hubo diferencias apreciables entre los trabajadores de em-presas privadas y los funcionarios.

Estos datos confirman que no solo los ingresos presentes, también las expectati-vas sobre los ingresos futuros, tienen un im-pacto significativo sobre el consumo, sobre todo en épocas de inestabilidad económica. La incertidumbre ahora es saber cuánto tardará en recuperarse la demanda una vez que mejoren las perspectivas laborales.

El profesor del IEsE Rolf Campos e Iliana Reggio son los responsables del estudio “Consumption in the shadow of Unemployment”, publicado por el Banco de España. Más información en ieseinsight.com.

EMPRESA FAMILIAR

edAd %

25-44 años -0,7845-54 años -0,5855-64 años -0,23media -0,74

Caída del consumo por cada punto porcentual de aumento del desempleo

¿Cómo se dirigen LAs prinCi-pALes empresAs FAmiLiAres en eUropA? ¿De dónde provienen sus directores generales? una encues-ta realizada por Russell Reynolds Associates en colaboración con el IEsE retrata los consejos de adminis-tración de este tipo de compañías en Francia, Alemania, Italia y España.

direCtor generAL. Más de dos tercios de los directores generales llegan al cargo como resultado de una promoción interna, un porcen-taje que se eleva hasta el 85% en España. sorprende que solo uno de cada cinco con origen externo pro-venga de otra empresa familiar. Por otra parte, el 27% de las compañías concentran los cargos de presidente y CEO en una misma persona.

¿Quién

Media

50%

100%

50%

25%

FRA

58%

50%

50%

42%

ITA

25%

25%

75%

0%

ESP

CEO

Otraempresa

58%

69%68%

53%

50%

50%

20%

Media 32%

61%

85%

Alemania 42%

Francia 31%

Italia 39%

España 15%

Mismaempresa

>>

PROCEDENCIA DEL CEO

858%61%%

CIA Mismo sector

Empresa cotizada

Multinacional extranjera

Otra empresa familiar

60%

40%

40%

0%

ALE

ORIGEN

ConseJo de AdministrACión. El tamaño medio de los consejos es de siete miembros. Los integrantes de la familia propietaria ocupan la mitad de los asientos y los represen-tantes de otros accionistas tienen únicamente el 9% de las plazas. Del resto, el 14% de los asientos son para ejecutivos de la compañía y el 27% pertenecen a consejeros independientes.

La composición, no obstante, varía considerablemente de un país a otro. En España, el 62% de los consejeros

El profesor del IEsE Josep tàpies ha dirigido el “survey of Corporate governance practices in european Family Businesses”. Más información en ieseinsight.com.

pertenecen a la familia propietaria, mientras que en Alemania solo son una cuarta parte. En cambio, los con-sejeros independientes son mayoría en este país, con el 51%, mientras que en España solo representan el 17%. Glo-balmente, la presencia femenina sigue siendo escasa, ya que las mujeres solo ocupan el 16% de las plazas.

aquí?manda

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PIsTAs insight


¿LA GLOBALIZACIÓN ENGORdA?

El artículo “determinants of performance in microenterprises: preliminary evidence from Argentina”, en cuya elaboración ha participado el profesor del IEsE Pascual Berrone, se publicó en Journal of Small Business Management. Más información en ieseinsight.com.

Más vale formación

¿QUé FACtores son más de-terminAntes pArA eL éXito de UnA miCroempresA? El análisis de 300 compañías ar-gentinas de hasta cinco emplea-dos muestra algunos de ellos:

El nivel de formación del em-prendedor.

El grado de dedicación a la em-presa, determinado por el número de horas invertidas en la misma.

El uso de fondos propios. La aplicación de las innova-

ciones, que diferencian de la competencia.

El hecho de no poner en mar-cha el negocio únicamente por la falta de empleo.

En Latinoamérica, más del 80% de las compañías son microempresas y suelen recibir dinero público para fomentar el empleo. Pero este modelo podría ser cortoplacista. según un estudio, cuando el emprende-dor pone en marcha su negocio porque ve una oportunidad para un producto o un nicho de mer-cado libre tiene más opciones de triunfar que si lo hace únicamen-te por la falta de empleo.

En lugar de financiar sin más, la relación positiva entre la formación y el rendimiento de las pequeñas empresas debería servir para que los legisladores preocupados por el largo plazo se volcaran en sistemas de educa-ción y formación que impulsaran la economía de forma sostenible.

por primerA Vez en LA his-toriA de LA hUmAnidAd hay más personas con sobrepeso que desnutridas. De hecho, las tasas de obesidad en el mundo casi se han duplicado en los últimos 25 años, un ritmo similar al del avance de la glo-balización en muchos países. ¿Están relacionados ambos fenómenos?

La evidencia indica que sí. Los investigadores compararon los niveles de globalización en 26 países según el índice KOF con los datos de obesidad e ingesta de calorías.

Los datos muestran que, a medida que avanza la globalización, también aumenta el consumo de calorías, una

correlación que se mantiene estable. De hecho, por cada punto extra en la tasa de globalización, ingerimos 75 calorías y 17 gramos más de grasa por día, lo que puede pasar factura a nuestra salud.

Ahora que la obesidad ya es una pandemia, comprender cómo inci-den los aspectos económicos, polí-ticos y sociales de la globalización en nuestro estilo de vida y hábitos alimenticios puede ser crucial para quitarnos un peso de encima. Ade-más, puede revelar oportunidades en numerosos sectores relacionadas con la promoción de hábitos más saludables.

2.500

3.000

3.500

4.000

20 40 60 80 100

El documento de trabajo “globesity’?: the effects of globalization on obesity and Caloric intake”, de la profesora del IEsE núria Mas y Joan Costa, fue publicado por el CEsifo. Más información en ieseinsight.com.

“Sabemos dónde está y

qué páginas web ha visitado el usuario. Pero [las empresas de

telecomunicaciones] ni siquiera nos podemos

plantear la comercialización de esos datos. WhatsApp,

Facebook, Google y Twitter no

tienen esas limitaciones. Necesitamos una constitución digital.”

Difícil de digerirque financiación

Í N D I C E K O F D E G L O B A L I Z A C I Ó N

ING

EST

A D

IAR

IA K

CA

L/P

ERS

ON

A

José maría álvarez-pallete, consejero delegado de telefónica, ofreció una conferencia sobre la revolución digital en el campus del IEsE de Barcelona. Más información en iese.edu.

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http://www.iese.edu/es/conoce-iese/prensa-noticias/noticias/2014/octubre/alvarez-pallete-no-hay-mas-camino-que-la-transformacion/


Un día RICOH seimaginó colaborar con las escuelas denegocio másprestigiosas delmundo. Imaginóque los alumnos de estos centros pudieranacceder a la informaciónnecesaria en elmomento adecuadoy el lugar oportuno. Imaginó un servicio excelente para losdirectivos del futuro.Y lo consiguió.

Un día RICOH imaginóel cambio.

/ricohspain

900 818 302

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Dossierinsight

ieseinsight 13número 23 cuarto trimestre 2014

El éxito de la empresa no depende únicamente del CEO, pero sus decisiones estratégicas condicionan la viabilidad.

Ilustraciones de REBECA LUCIANI

23 Globalización, digitalización y politizaciónTres tendencias que cambiarán su forma de dirigirPor Fabrizio Ferraro y Bruno Cassiman

31 Cómo conjugar presente y futuro Liderazgo ambidiestro, la llave del mañanaPor Michael Tushman

15 Un marco de referencia para dirigir hoyLas genuinas responsabilidades de la dirección generalPor Rafael Andreu y Joan Enric Ricart

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por fabrizio ferraro y Joan enric ricart

Este dossier pone el foco en el liderazgo corpo-rativo. Aunque el éxito empresarial no depen-de únicamente del liderazgo de los CEO, las decisiones estratégicas que toman, o dejan de tomar, influyen en la marcha de las compañías y, desde luego, en su supervivencia. Por desgra-cia, la palabra “liderazgo” se ha convertido en un cajón de sastre. La blogosfera está llena de consejos que se pueden tuitear y circulan como recetas genéricas o mensajes de autoayuda para líderes. Esas estrategias no sirven. Prime-ro, porque carecen de los matices necesarios para plasmar la compleja realidad organiza-cional de la toma de decisiones y la creación de valor, y segundo, porque dan por sentado que el CEO puede cambiar a su antojo las reglas económicas.

Los tres artículos del dossier beben de la li-teratura de la Dirección estratégica, un campo académico que parte de la premisa de que el éxito del liderazgo empresarial se basa en unas prácticas de gobierno sólidas, la capacidad de tomar decisiones estratégicas y un conoci-miento profundo de las dinámicas organizacio-nales. A partir de ahí, cada artículo adopta un enfoque diferente, pero complementario, del estado actual del liderazgo corporativo.

Los profesores del IESE rAFAeL AndreU y

JoAn enriC riCArt empiezan reenfocando la perspectiva de la dirección general hacia lo principal. Pero, ojo, “general” no es lo mismo que “genérico”. Los autores defienden una co-nectividad transfuncional que exige un pen-samiento crítico sobre tres procesos básicos –gobierno, estrategia y organización– y una preocupación constante por la renovación corporativa. En ese marco, apuntan la disci-plina, la innovación y la responsabilidad como las claves del éxito del liderazgo.

Para activar la renovación corporativa, los CEO han de tener en cuenta las tendencias sociales, políticas, tecnológicas y económicas que están transformando el mundo. El artículo de FABrizio FerrAro y BrUno CAssimAn, basado en su trabajo con otros profesores del depar-

La senda del éxito

Haga oídos sordos a los consejos simplistas y conviértase en un líder más eficiente.

tamento de Dirección estratégica del IESE, identifica las tres fuentes de incertidumbre actuales: la globalización, la digitalización y la politización. Estos retos, sostienen, ponen en cuestión una gran parte de lo que hemos aprendido sobre gestión en Occidente duran-te el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este nuevo milenio, los líderes empresariales tendrán que desarrollar nue-vas competencias para arbitrar las diferencias entre mercados, experimentar con rigor y or-questar múltiples culturas e identidades orga-nizacionales, todo ello hilvanado en un modelo coherente.

En línea con esta idea de la orquestación, miChAeL tUshmAn, de la Harvard Business School, cierra el dossier con un artículo en el que resume su investigación sobre la ambides-treza organizacional. En su opinión, los líderes corporativos han de convivir con la paradoja. Por un lado, deben ejecutar modelos de nego-cio de eficacia probada; por el otro, ponerlos constantemente en la picota, casi hasta el pun-to de destruirlos antes de que lo hagan los com-petidores. Para ayudar a los CEO a liderar este cambio, presenta una agenda de renovación de sus empresas que les permitirá pasar la prueba más dura, la del tiempo.

Aunque cada artículo incide en una visión diferente del liderazgo corporativo, sus reco-mendaciones coinciden:n Desconfíe de las respuestas genéricas a los

problemas complejos a los que se enfrenta.n Acepte los desafíos de nuestro tiempo y com-

bata la inercia personal y organizacional con cada decisión que tome.

n En lugar de evitar o eliminar la ambigüedad, abrácela.

n Nunca deje de pensar en las consecuencias de sus decisiones en los empleados, grupos de interés y la sociedad en su conjunto.

n Sea audaz. Después de todo, su trabajo no es otro que moldear el futuro de su empresa.

Fabrizio Ferraro y Joan enric ricart son profesores del departamento de Dirección estratégica del IEsE.

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La cadena de videoclubes Blockbuster llegó a tener casi diez mil estableci-mientos y a facturar cerca de seis mil millones de dólares al año. Cuando

John Antioco, su CEO, tuvo la oportunidad de comprar Netflix por cincuenta millones en el año 2000, rechazó la propuesta al subesti-mar el potencial de esta compañía. No apreció su valor para adaptar el modelo de negocio de Blockbuster a los nuevos tiempos. Hoy no queda ni rastro de Blockbuster, mientras que el valor de Netflix se calcula en más de veinte mil millones de dólares.

Ejemplos como este muestran el calado de algunas de las decisiones que toman los máxi-mos directivos. Por ello, si preguntáramos por el impacto de la dirección general en una em-presa o un negocio, seguramente todos coinci-diríamos en que es potencialmente alto, para bien y para mal. Sin embargo, sabemos poco sobre cómo estructurar bien su contribución.

Algunos estudios de tipo empírico y más bien descriptivo han observado cuáles son sus tareas y cómo las llevan a cabo. Estas referencias constituyen un buen punto de partida para entender el papel de los máximos

Por Rafael andReu y Joan enRic RicaRt

Las genuinas responsabilidades de la dirección general

UN MARCO DE REFERENCIA PARA DIRIGIR HOY

Dossierinsight


Dossierinsight

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Las genuinas responsabilidades de la dirección generalSE buSca cEO

viSióncOn una nuEva

EStratégica

responsables en las organizaciones y cons-truir un marco conceptual que permita pro-fundizar en esta cuestión.

Para delimitar las prioridades de la direc-ción general, en el IESE entrevistamos a más de 200 altos directivos (presidentes, consejeros delegados y directores generales de empresas matrices y filiales), todos con responsabilida-des de dirección general tal como la entende-mos en este artículo. Fruto de esas entrevistas son los libros Yo dirijo (2007) y Qué hacen los buenos directivos (2012).

Centramos el estudio en la agenda cotidia-na de la dirección general y comprobamos que quienes ejercen esta responsabilidad reparten su tiempo entre una serie de actividades de distinta importancia. Al profundizar en lo que les parecía verdaderamente relevante, acaba-mos identificando cuatro grandes prioridades: enfocarse en el futuro, desarrollar el modelo de negocio, aplicarse en el crecimiento de las personas que forman parte de la organización y asegurar la coherencia y el cumplimiento de la estrategia institucional, que integra los prin-cipios y valores organizativos, los propósitos institucionales y la filosofía de funcionamiento de una empresa.

Estas observaciones son coherentes con otros trabajos sobre altos directivos y tam-bién, desde un punto de vista más normativo, con el modelo de política de empresa desarro-llado por Antonio Valero, fundador del IESE, y los conceptos de Juan Antonio Pérez López, que fue también profesor de esta institución. Veremos que en la tradición del IESE cierto tono normativo es inevitable partiendo de la constatación explícita de que cualquier tarea de dirección involucra a personas e influye so-bre ellas, con lo que siempre está presente la dimensión ética.

Cuatro áreas básicas de responsabilidadA partir de fuentes académicas y observaciones empíricas hemos organizado las áreas de res-ponsabilidad de la dirección general en cuatro apartados básicos que son interdependientes y constituyen un sistema donde el todo es más que la suma de las partes.

La clave es afrontar cada una de estas res-ponsabilidades en su contexto para encajarlas de forma equilibrada y efectiva, tomando deci-siones y llevándolas a la práctica sin perder de vista ninguna de ellas (ver Cuatro áreas cla-ve). Son las siguientes:

1. cONFigURAcióN iNSTiTUciONAL. La actuación de la dirección general se enmarca en la con-figuración institucional, que abarca la propie-dad o titularidad de la empresa, su gobierno y a menudo también sus stakeholders o grupos de interés fundamentales.

La dirección general nunca actúa de forma aislada ni con absoluta libertad de acción. Su entorno siempre impone restricciones y se ve obligada a rendir cuentas a alguien de quien “depende” en sentido amplio: puede ser un propietario, un consejo de administración, la matriz en el caso de tratarse de la filial de una multinacional o incluso los reguladores cuan-do se opera en determinados sectores.

Un director general debe tocar muchas y muy varia-das teclas. Pero no todas son igualmente relevantes. Los autores identifican cuatro grandes prioridades de la di-rección general y otras tantas tareas básicas. Pero advierten que es imprescindible enten-derlas y gestionarlas todas como un conjunto inseparable de elementos interdepen-dientes cuya dinámica es

especialmente relevante. asimismo, señalan la necesi-dad de hacerlo con disciplina en las decisiones, vocación innovadora y responsabilidad hacia las personas, teniendo en cuenta que la ética debe entenderse como una par-te indisociable de la tarea directiva, no un añadido a la manera de muchas de las ac-tuaciones de responsabilidad social corporativa al uso.

RESUMEN EJEcUTivO

Las grandes prioridades de la dirección general son enfocarse en el futuro, desarrollar el modelo de negocio, aplicarse en el crecimiento de las personas y asegurar la coherencia y el cumplimiento de la estrategia institucional.

ieseinsight16 cuarto trimestre 2014 número 23

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Las genuinas responsabilidades de la dirección generalSE buSCa CEO

viSióNCON uNa NuEva

EStratégiCa

Contextointerno

FIGURA 1

Cuatro áreas claveLOS PRINCIPALES ESPACIOS DE RESPONSABILIDAD

DE LA DIRECCIÓN GENERAL SON INTERDEPENDIENTES

Y REQUIEREN UN ENCAJE COHERENTE.

Contextoexterno

Configuración institucional

Negocio

DIRECCIÓN GENERAL

E N C A J E C O H E R E N T E

La dirección general tiene la responsabili-dad de influir en este marco con el máximo de coherencia posible respecto a sus otras áreas de actuación. Su grado de libertad de acción en un contexto específico (a la que nos referire-mos genéricamente como “gobierno”) variará notablemente según el caso.

2. ConteXto eXterno. Las decisiones de la di-rección general y sus correspondientes puestas en práctica también están condicionadas por el contexto externo en el que la empresa ejerce su cometido.

Cualquier tarea de dirección involucra a personas e influye sobre ellas, con lo que siempre está presente la dimensión ética. Esta es una parte indisociable de la responsabilidad directiva.

Este queda definido, explícita o implíci-tamente, por su misión externa, que consiste en establecer qué necesidades reales de qué clientes se quieren satisfacer en un entorno competitivo determinado con unos competi-dores y proveedores más o menos definidos, etc. Todos estos elementos (y sus correspon-dientes grupos de interés) configuran el con-texto externo, que podemos identificar como el mercado, el sector, etc.

En cualquier caso, una tarea fundamental de la dirección general es decidir qué papel quiere jugar la empresa (cuál es su misión ex-terna) en dicho contexto, cómo aspira y puede encajarse en él. De nuevo, el grado de libertad puede variar enormemente de un contexto a otro. Quizá tengamos poca capacidad para in-fluir en un sector dominado por otros partici-pantes más poderosos o capaces, pero también es posible que dispongamos de recursos y capa-cidades que nos permitan adaptarlo a nuestros intereses. Sean los que sean, diseñar la misión externa de la empresa de manera realista y acorde con las características del contexto ex-terno es otra área de responsabilidad genuina de la dirección general.

3. ConteXto interno. Otros condicionantes de la actuación de la dirección general provienen del contexto interno de la empresa, que se re-fiere tanto a las personas que la integran como a su cultura, recursos, capacidades y conoci-mientos. La dirección general debe encajar en este marco la misión interna de la empresa, consistente en respetar la dignidad de las per-sonas y atender sus necesidades de desarrollo tanto personal como profesional.

4. negoCio. Su configuración depende de la his-toria, las decisiones y las consecuencias de su implantación. La responsabilidad de la direc-ción general es establecer un modelo de nego-cio que permita desarrollar las misiones exter-na e interna de la empresa en una configuración


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Las genuinas responsabilidades de la dirección generalSE buSCa CEO


EStratégiCa

institucional determinada, haciendo realidad la estrategia de negocio a través de su funciona-miento cotidiano.

El modelo de negocio describe la lógica de cómo se crea y captura valor para los diferen-tes grupos de interés. Por tanto, puede verse como una extensión, normalmente más inte-ractiva y dinámica, de la cadena de valor. Por

su propia naturaleza, se sitúa a me-dio camino entre la estrategia y

la organización.

Cuatro tareas fundamentales Manejar un sistema de forma equilibrada no es

sencillo. Quizá por eso los conocimientos y prácticas

más establecidos en direc-ción de empresas y dirección

estratégica tienden a centrarse en

rafael Andreu es profesor ordinario en los departamentos de sistemas de información y Dirección estratégica del IEsE. Doctor en Ingeniería industrial por la universidad Politécnica de Cataluña y doctor en Dirección de empresas por el Massachusetts Institute of technology, ha escrito varios libros, capítulos, artículos y casos sobre el uso estratégico de las nuevas tecnologías para lograr ventaja competitiva a largo plazo. también le interesan el aprendizaje y el desarrollo de capacidades y la dirección de empresas como profesión.

Joan enric ricart es director del departamento de Dirección estratégica y titular de la Cátedra Carl schroeder de Dirección Estratégica del IEsE. Fue el primer presidente de la European Academy of Management, presidió la strategic Management society y actualmente es vicepresidente de la Iberoamerican Academy of Management. sus áreas de interés se centran en la actualidad en los modelos de negocio, el gobierno “inteligente” de las ciudades y el rol de la dirección general.

Los AUtores

tareas que se refieren únicamente a una de las cuatro responsabilidades mencionadas. Y, aunque es cierto que cada tarea tiene una especial incidencia en un área de responsabi-lidad concreta, no se puede pasar por alto que nuestra forma de afrontarla necesariamente tendrá consecuencias en todas ellas debido a su interdependencia (ver “Las grandes ta-reas del ceo”).

Desgraciadamente, una de las dificultades para la dirección general es la necesidad de ma-nejar un sistema complejo cuando las ayudas conceptuales de que disponemos tienden a dividir el sistema en sus diferentes partes para analizarlas por separado.

Existe mucha literatura sobre gobierno (incluyendo grupos de interés) útil para esta-blecer el esquema de gobernanza de una or-ganización. Nos referiremos a esta tarea con el gerundio inglés “governing” para reflejar su carácter continuo en el proceso de adaptación del sistema.

Disponemos también de abundante lite-ratura sobre cómo hacer estrategia o strategi-zing. Definida normalmente como la elección del futuro al que se aspira y la forma de alcan-zarlo, esta tarea se centra en el encaje de la mi-sión externa en el contexto externo, teniendo en cuenta el contexto interno, la realidad del negocio y las exigencias de su configuración institucional.

La literatura de desarrollo organizativo u organización resulta útil para afrontar la ter-cera tarea, que consiste en estar permanen-temente organizando, es decir, organizing. Al afrontarla, hay que tener presente que las elecciones dependen no solo de las personas, sino también de la estrategia, el gobierno, el negocio… El artículo de Michael Tushman “Li-derazgo ambidiestro, la llave del mañana”, pu-blicado en este mismo número, ilustra la tarea de configurar una organización coherente con las necesidades de la estrategia, el modelo de negocio y el gobierno de la empresa.

Una de las dificultades para la dirección general es tener que manejar un sistema complejo con ayudas conceptuales que tienden a dividir el sistema en sus diferentes partes para analizarlas por separado.


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EStratégica

Contextointerno

Governing

FIGURA 2

Las grandes tareas del CEOLAS CUATRO TAREAS PRINCIPALES DE LA DIRECCIÓN GENERAL

PUEDEN ASOCIARSE A SUS ÁREAS DE RESPONSABILIDAD BÁSICAS.

StrategizingMisión externa

Contextoexterno

OrganizingMisión interna

Configuración institucional

Negocio

RenewalNuevos modelos

de negocio

DIRECCIÓN GENERAL

Los directores generales deben configurar y dirigir un sistema abierto y dinámico en un contexto inestable donde las personas que integran los diferentes grupos de interés juegan un papel central.

También existe una literatura creciente sobre la innovación en modelos de negocio, que podemos denominar “renewal”. El re-surgimiento de esta tarea fundamental tiene mucho que ver con los cambios (por ejemplo, los tecnológicos) que se van produciendo en el entorno y abren oportunidades de innova-ción en el modelo de negocio de una empresa. Estas suponen nuevas formas de creación y captura de valor, e integran aspectos estraté-gicos, organizativos y de negocio propiamen-te dicho. En el fondo, este tipo de innovación suele acabar transformando nuestra forma de dirigir.

Un caso que ilustra estos conceptos es el de Walmart, que Sam Walton fundó a partir de algunas ideas claras, como la fórmula de

“precios bajos cada día” y la localización en áreas rurales para evitar la compe-

tencia propia de las grandes urbes americanas. Con estas premisas, fue

desarrollando su estrategia, expan-diendo como una mancha de acei-te su red de establecimientos en zonas rurales próximas “sin dejar huecos de demanda”, disponien-do un sistema logístico muy efi-ciente para servir al conjunto de establecimientos cercanos, bus-

cando fórmulas de reducción de costes, aumentando el volumen,

vendiendo muy barato y creciendo con rapidez.

Sam Walton fue construyendo una organización muy horizontal y descen-

tralizada, que permite la adaptación local en merchandising y precios gracias a la autonomía de los centros, y un suministro y una logística centralizada.

A su vez, fue perfeccionando el modelo de negocio, incorporando de manera pionera las tecnologías de la información, buscando nue-vas fórmulas logísticas adecuadas a su estra-tegia y apoyándose en las personas, a las que siempre trató como asociados.

En definitiva, Sam Walton fue perfeccio-nando su modelo de negocio, adaptando su es-trategia, configurando su organización y man-teniendo el control de una empresa que sigue siendo familiar a pesar de su salida a bolsa en 1972. Encarando de forma coherente las cua-tro tareas, Sam Walton logró que Walmart su-perase a Sears, a Kmart (y la fusión de ambas) y a todos sus competidores en el mundo del descuento. No sorprende que la empresa siga siendo hoy la mayor del mundo en volumen de ventas, con una estrategia que sigue primando el largo plazo.


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EStratégica

requisitos de un director generalLa complejidad e interdependencia de las áreas y tareas que debe afrontar la dirección general impone algunos requisitos propios de cual-quier acto directivo, pero especialmente ne-cesarios en los de la dirección general.

1. viSióN SiSTéMicA U HOLíSTicA. Aunque en un momento dado la actuación del director general se centre en una u otra tarea o área de responsabilidad, siempre debe hacerlo consi-derando el conjunto del sistema.

2. viSióN ABiERTA y DiNáMicA. Abierta porque está en continuo contacto con el entorno. Y dinámica porque evolucionan tanto el entor-no como las personas y los diferentes grupos de interés en general a través de su inevitable aprendizaje, que es preciso dirigir de forma proactiva si se quiere evitar una deriva casi

siempre contraproducente.

3. viSióN DE DiSEñO. Si bien el sistema evo-luciona y no puede diseñarse completa-mente desde dentro, las actuaciones de la

dirección general lo condicionan e influ-yen en su propia configuración.

En resumen, la tarea de la dirección gene-ral se centra en configurar y dirigir un sistema abierto y dinámico en un contexto complejo donde las personas que integran los múltiples grupos de interés juegan un papel central. Es por ello poco recomendable dejarse llevar por “herramientas”, que suelen estar poco integra-das y tienden a diluir la imprescindible pers-pectiva sistémica.

Los pilares de las buenas decisionesLa gran variedad de tareas a las que dedican su tiempo los directores generales puede llevar-les a descuidar sus áreas de responsabilidad fundamentales o a utilizar criterios dema-

siado especializados y, por esta razón, poco adecuados.

Por eso, reconocer las responsabilidades, entender su dificultad y esforzarse por asumir-las consciente y explícitamente constituye ya un importante avance. Sin embargo, cabe pre-guntarnos también qué quiere decir “hacerlo bien”: ¿qué criterios deben tenerse en cuenta para verificar la calidad del proceso de toma de decisiones y su implantación? Tres elementos son imprescindibles:

1. DiScipLiNA. Nos referimos a la competencia profesional necesaria para tomar decisiones con rigor, en términos de capacidades de di-rección estratégica en general, como utilizar adecuadamente la información para analizar el entorno, estructurar e implantar las decisiones con disciplina financiera y realismo, etc.

La disciplina requiere un uso lúcido de las herramientas de dirección apuntadas an-teriormente, utilizando la evidencia con un razonamiento riguroso y desarrollando conti-nuamente las capacidades analíticas que todo directivo necesita. Y sin olvidar que su uso fue-ra del contexto natural puede llevar a recomen-daciones contraproducentes.

El artículo de Fabrizio Ferraro y Bruno Cassiman “Tres tendencias que cambiarán su forma de dirigir”, incluido en este mismo número, ilustra cómo ser riguroso y ayuda a entender el alcance de los retos que suponen la globalización, la digitalización y la politi-zación.

2. iNNOvAcióN. O creatividad o imaginación si lo prefieren. La complejidad de los problemas a los que se enfrenta la dirección general, di-námicos por naturaleza, exige planteamientos innovadores en la misión externa e interna, en las fórmulas de gobierno y en el modelo de ne-gocio. Como ya hemos indicado, la innovación en el modelo de negocio permite hacer avances también en el ámbito de la dirección.

¿Qué criterios deben tenerse en cuenta para verificar la calidad del proceso de toma de decisiones y su implantación? Tres elementos son imprescindibles: la disciplina, la innovación y la responsabilidad.


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El artículo de Ferraro y Cas-siman muestra cómo un en-

foque innovador constituye una respuesta eficaz a la

necesidad de un mayor arbitraje en la estrategia, más experimentación en el modelo de negocio y una mejor orquestación a

nivel organizativo.

3. RESpONSABiLiDAD. Nos re-ferimos a responsabilidad en

el sentido más intrínseco e inse-parable de la actuación directiva. Dado

que el director general actúa sobre un sistema abierto, dinámico y complejo con múltiples agentes activos que son personas libres y que aprenden, su actuación logra resultados (bue-nos o malos) , pero ineludiblemente también provoca aprendizajes positivos o negativos (“deja huellas”, decimos) en todas y cada una de las personas con las que interacciona, in-cluido él mismo.

Alcanzar buenos resultados (fundamen-talmente económico-financieros, que es lo que comúnmente se sobreentiende por “re-sultados”) dejando huellas positivas es muy distinto que conseguirlo a base de dejar huellas negativas por el camino. Por “actuación res-ponsable” entendemos la que deja un balance de huellas netamente positivo, porque tratar de “compensar a posteriori” las negativas con otras positivas es reduccionista, antinatural y al final injusto. Si nos olvidamos de las huellas, en definitiva nos olvidamos de las personas, y eso no es de recibo para un negocio que se me-rezca tal nombre.

Para distinguir entre huellas positivas y ne-gativas, consideramos que una actuación res-ponsable como mínimo debe evitar las huellas que atentan contra la dignidad de las personas y les hace desarrollar una actitud desfavorable para el futuro. Una actuación responsable debe

evitar las huellas negativas y maximizar las po-sitivas hasta donde los balances y compromi-sos inherentes a la actuación de la dirección general permitan.

Y este planteamiento sitúa la ética donde le corresponde: como una parte indisociable de la responsabilidad directiva, no como un añadi-do a la manera de muchas de las actuaciones de responsabilidad social corporativa al uso, que pretenden “tapar” huellas negativas en algunas personas a base de dejar huellas positivas más facilonas… ¡en otras personas!

Además, recordemos que el sistema es di-námico, de manera que el director general debe ir más allá de la actuación y los resultados de hoy y pensar también en el mañana, en la ca-pacidad del sistema de seguir dando buenos resultados en el futuro. Esta simple conside-ración ya hace imprescindible tener en cuenta las huellas, que condicionan la efectividad y los resultados en el futuro.

Los criterios de disciplina, innovación y responsabilidad son la base de las “buenas decisiones”, que a menudo también dan lugar a buenos resultados económicos, aunque no los aseguran.

La tarea es intrincada, por lo que requiere disciplina en términos de preparación, expe-riencia y rigor en el trabajo y los planteamien-tos; exige también la responsabilidad de asu-mir las huellas en la toma de decisiones y en su implantación, manteniendo el mínimo norma-tivo de respeto a la dignidad de la persona; y de-manda, además, innovación a todos los niveles.

Hoy el reto de la dirección general es li-derar la organización sin perder de vista es-tos criterios, enfrentándose a problemas tan nuevos que su solución quizá esté todavía por inventar.

Dos conceptos claveEn este artículo hemos querido poner el én-fasis en dos ideas fundamentales: la necesi-dad de asumir la naturaleza sistémica de la

Una actuación responsable es aquella que deja un balance de huellas netamente positivo. Tratar de compensar a posteriori las huellas negativas con otras positivas es reduccionista, antinatural e injusto.


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EStratégica

n andreu, r. Huellas: construyendo valor desde la empresa, editorial Dau, 2014.

n Llopis, J. y ricart, J. e. Qué hacen los buenos directivos: el reto del siglo XXI. Pearson, 2012.

n casadesus-masanell, r. y ricart, J. e. “How to Design a Winning Business model”, Harvard Business Review (enero 2011): pp. 100-107.

n ricart, J. e., Llopis, J. y Pastoriza, D. Yo dirijo: la dirección del siglo XXI según sus protagonistas. Deusto ediciones, 2007.

n Finkelstein, s. y Hambrick, D. Strategic Leadership: Top Executives and Their Effects on Organizations, minneapolis/st. Paul: West Publishing co., 1996.

n Pérez López, J. a. Fundamentos de la dirección de empresas, ediciones rialp, 1993.

n Valero, a. y Lucas, J. L. Política de empresa: el gobierno de la empresa de negocios. eunsa, 1991.

n Kotter, J. The General Managers. the Free Press, 1982.

n mintzberg, H. The Nature of Managerial Work. Harper collins, 1973.

pARA SABER MáS

función de la dirección general y la noción de responsabilidad.

La primera pone de manifiesto que el punto de vista natural de un director general requie-re la integración desde múltiples perspectivas: desde la de las áreas funcionales, cuyos plan-teamientos deben ser coherentes con la llama-da estrategia de negocio y corporativa, hasta la del desarrollo profesional de las personas sin descuidar su condición de tales o las implica-ciones que se derivan de encargos concretos a personas específicas de la organización, lo cual tiene mucho que ver con el diseño y el funcio-namiento organizativo.

En este sentido, es imprescindible enten-derlo y gestionarlo todo como un conjunto in-separable de elementos interdependientes cuya dinámica es especialmente relevante. Es algo que a menudo contrasta con las herramientas de análisis y diseño estratégico al uso que, aun-que individualmente resulten útiles, tienden a constituir una amalgama de técnicas y procedi-mientos en buena parte independientes entre sí.

Por otro lado, enfatizamos un criterio que consideramos básico para aquilatar un buen ejercicio de la dirección general: la responsabi-

lidad hacia las personas, que no puede disociarse de la práctica de la di-

rección general ni de su con-cepción “teórica” porque

forma parte de su esencia. Por tanto, convierte el ejercicio de la dirección general (y de cualquier tarea directiva) en una

actividad que “lleva la éti-ca incorporada” y que, en

consecuencia, tiene aspec-tos normativos bien definidos:

no cualquier estilo de dirección es aceptable. Además, este criterio refuerza la característica sistémica, en el sentido de que permea todas las responsabilidades de la direc-ción general.

Nadie dijo que la labor de los directores generales fuera sencilla. Deben hacer avan-zar sus organizaciones sin dar un mal paso ni perder el equilibrio, y sin descuidar una visión global que ponga el foco en las perso-nas. Sin red.

Los criterios de disciplina, innovación y responsabilidad son la base de las “buenas decisiones”, que a menudo dan lugar a buenos resultados económicos, aunque no los aseguran.


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Los CEO afrontan una coyuntura socioeconómica y política inédita, caracterizada por tres grandes ten-dencias: la globalización, la digitali-

zación y la politización. Proponemos un méto-do para reflexionar sobre esta tríada de retos emergentes del siglo XXI que, si bien generan más incertidumbre en la dirección estratégica, también ofrecen más oportunidades para cam-biar las reglas del juego competitivo.

¿Cómo hacerles frente? Los modelos de crea-ción, captación y conservación del valor que em-pleamos en el IESE constituyen un buen punto de partida para abordar los cambios respecto al papel del CEO. Si los aplicamos a nuestra tríada de retos, advertiremos que los impulsores clave de la creación y captación de valor también es-tán cambiando: las multinacionales de los países emergentes cobran cada vez más protagonismo; los modelos de negocio digitales reconfiguran

Por FABRIZIO FERRARO y BRUNO CASSIMAN

Tres tendencias que cambiarán su forma de dirigir

GLOBALIZACIÓN, DIGITALIZACIÓN Y POLITIZACIÓN

Dossierinsight


Dossierinsight

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Tres tendencias que cambiarán su forma de dirigirSe buSca ceO

viSióncOn una nueva

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el entorno; las comunidades de consumidores e innovadores transforman la interacción con clientes y proveedores, y gobiernos, reguladores y otros grupos de interés tienen un efecto cada vez mayor en el balance de las empresas.

Ante esta situación, los CEO van a tener que desarrollar nuevas competencias, cambiar el modo en que asignan los recursos, asumiendo el papel de “arbitrajistas”, adoptar una menta-lidad de “experimentadores” estratégicos para aprovechar las oportunidades y, por último, convertirse en “orquestadores” de organiza-ciones híbridas que hagan de la diversidad y la ambigüedad una fuente de creatividad, innova-ción y ventaja competitiva.

¿A qué se debe la incertidumbre?Cuando preguntan a los CEO acerca de los desa-fíos de liderazgo que afrontan, suelen destacar la gran incertidumbre respecto al futuro, así como la necesidad de ir ajustando sus estrategias en función de los cambios. Por tanto, es importan-te conocer qué motiva esa incertidumbre.

No cabe duda de que ciertas fuerzas están recalibrando el panorama empresarial inter-nacional y seguirán haciéndolo en el futuro inmediato. El avance de la tecnología está impulsando este cambio, pero no es el úni-co factor disruptivo. Hay más fuerzas, tanto económicas como geopolíticas. Los años que han seguido a la crisis financiera global han estado marcados por las guerras comerciales y de divisas –la más reciente, la librada entre Occidente y Rusia–, el auge de China y la ren-queante recuperación de Europa y Norteamé-rica. Todo ello complica la vida a los CEO, pues

les resulta extremadamente difícil elegir bien mercados y estrategias.

Examinemos los tres tendencias menciona-das, que son, en nuestra opinión, las que más afectan a los resultados empresariales.

Una bendición a mediasLa globalización o intensificación de las tran-sacciones socioeconómicas internacionales ha tenido una parte positiva y otra negativa para las corporaciones.

El movimiento de capitales, bienes y perso-nas, mucho más fácil y rápido, ha ofrecido a las empresas múltiples oportunidades para repen-sar sus operaciones y acceder a nuevos merca-dos con una cartera de productos específica. Se trata de un fenómeno bidireccional: por cada multinacional occidental que aprovecha las oportunidades de los mercados emergentes, otro tanto hacen un creciente grupo de multi-nacionales ambiciosas y altamente competiti-vas de los países emergentes en los mercados establecidos. El resultado es que muchos CEO de empresas occidentales se encuentran a la de-fensiva en su propia casa, a la par que ha crecido significativamente el número de compañías de países emergentes en el índice Fortune 500.

Así, por cada directivo que se frota las ma-nos con las ventajas de la globalización, otros se las retuercen, nerviosos por la irrupción de nuevos actores. Los CEO harían bien, pues, en pensar desde nuevos ángulos en cómo crear y captar valor en este entorno cambiante.

Digitalización: productos, modelos de negocio y comunidadesEl cambio tecnológico tiene muchas vertien-tes. Una de ellas, la digitalización, plantea tres desafíos cruciales a los CEO.

En primer lugar, cada vez más sectores ven cómo sus productos y servicios principales adoptan formatos digitales. Si bien esta trans-formación da pie a nuevas formas de crear va-lor, también puede dificultar más su captación. Y ante la reducción de las barreras de entrada, a las empresas establecidas no les queda otra que reconsiderar sus estrategias por completo.

Segundo, este proceso ha favorecido la eclo-sión de una nueva generación de empresas con modelos de negocio radicalmente diferentes, como Amazon. Su dominio del comercio digi-tal ha acelerado el fin de los distribuidores tra-dicionales, obligándoles a adoptar estrategias

A partir de investigaciones en el campo de la dirección estratégica, los autores proponen un método para reflexionar sobre los tres retos emergentes del siglo XXi: la globalización, la digitalización y la politización. ¿cómo enfrentarse a esta tríada? Los ceo van a tener que cambiar el modo en que asignan los recursos, asumiendo el papel de “arbitrajistas”;

adoptar una mentalidad de “experimentadores”, y convertirse en “orquestadores” de organizaciones híbridas que hagan de la diversidad y la ambigüedad una fuente de ventaja competitiva. Pero, ante todo, deben acostumbrarse a combinar lógicas diferentes y repensar sus modelos de creación, captación y conservación de valor.

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Tres tendencias que cambiarán su forma de dirigirSE buSCa CEO


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multicanal basadas en el comercio electrónico, las redes sociales y los servicios de recogida en tienda click & collect para poder sobrevivir.

Pero no solo los modelos de negocio tradi-cionales acusan el golpe. Como apunta en un nuevo caso de estudio Govert Vroom, uno de nuestros colegas en el departamento de Direc-ción estratégica del IESE, incluso a una startup totalmente digital como Spotify le sigue costan-do capitalizar sus millones de usuarios en un negocio sostenible y rentable, y ello pese a ha-ber sacudido con su servicio de música en strea-ming los intereses tan arraigados del sector.

Aunque muchos alaban la digitalización porque ofrece la posibilidad de disfrutar de unos costes de transacción mínimos, otros señalan un problema de negocio fundamental: ¿cómo puede una empresa ser rentable si no hay manera de reducir los costes del sector y del sistema heredado ni los clientes están dis-puestos a pagar más?

Esa es la pregunta del millón de dólares a la que han de dar respuesta no solo servicios musicales como Spotify, sino también la pren-sa y la televisión. Amazon Prime Instant Video, Vudu, Netflix y otros servicios de contenidos audiovisuales se encuentran en la misma si-tuación: más gastos, pero menos ingresos por usuario.

Por ello, para los creadores y proveedores de contenidos, productos y servicios que se pueden digitalizar, la supervivencia no es tanto una cuestión de saber captar y mantener cuota de mercado como de hacerla rentable.

Y, tercero, la digitalización ha permitido la confluencia de distintas comunidades con un considerable impacto en la creación y capta-ción de valor. Los clientes y seguidores interac-túan con las empresas como nunca. Actores ex-ternos contribuyen al proceso de innovación y, en los casos más extremos, como el desarrollo de software de código abierto, son las propias comunidades las que controlan el producto y su proceso creativo.

Politización: la aceptación de la responsabilidad socialOtra tendencia que está cambiando las reglas del juego es la creciente politización del mun-do corporativo. En concreto, la decadencia del Estado-nación se acompaña del empodera-miento de comunidades dispersas y libremen-te vinculadas, así como de coaliciones inespe-radas de activistas de base.

Y es que el orden mundial nacido del Trata-do de Westfalia (1648), esto es, la defensa de la soberanía económica, jurídica y política de los Estados-nación, la política de no intervención en los asuntos internos de otros países y la con-sideración de los Gobiernos como los actores más poderosos del sistema de naciones, está en franco declive desde que alcanzara su pico a mediados del siglo pasado.

En el nuevo orden alumbrado por la glo-balización, las multinacionales han de jugar otro papel. Los mercados ya no se definen en términos puramente geográficos y el Estado ha dejado de ser el único árbitro de la actividad económica, jurídica y política de su territorio. Dado que la facturación de muchas empresas supera con creces el PIB de la mayor parte de los países, ya no pueden desentenderse del mundo exterior, tal y como venían haciendo hasta ahora. Los CEO van a tener que asumir su nuevo papel de actores políticos de facto con las responsabilidades que ello conlleva.

Es cierto que siempre han sido conscientes de su rol público, pero este apenas figuraba en sus responsabilidades como líderes estratégicos para las actividades de la organización. A menu-do se parapetan tras el carácter de institución privada de sus organizaciones para salir al paso de las acusaciones de negligencia social, como si el objetivo “privado” de maximizar los bene-ficios no tuviera ningún efecto en la vida pública.

El hecho de que las fronteras entre lo públi-co y lo privado se estén difuminando les obliga a dar un paso adelante y aceptar plenamente la politización de su rol, es decir, reconocer que

El volumen de ingresos de numerosas empresas es superior al PIB de muchos países, así que sus CEO van a tener que asumir su nuevo papel de actores políticos de facto, con las responsabilidades que ello conlleva.


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gozan de una influencia y un poder económico, jurídico y político sin precedentes. Ya en 1957, Philip Selznick postuló que los CEO debían ser “hombres de Estado” y no meros “administra-dores”. Si esa visión era acertada entonces, lo es más ahora: a los CEO no les queda más remedio que asumir un papel más público, casi diplomá-tico, y compatibilizar las demandas de los dife-rentes grupos de interés de la empresa con unas responsabilidades sociales insoslayables.

Arbitraje, experimentación y orquestaciónIdentificadas las tres tendencias con las que los CEO tienen que lidiar, debemos considerar cómo tienen que hacerlo. Estos retos demandan que se conviertan en “arbitrajistas” al distribuir recursos, “experimentadores” estratégicos en el aprovechamiento de las oportunidades y “or-questadores” de organizaciones híbridas que empleen la diversidad como fuente de creativi-dad, innovación y ventaja competitiva.

El CEO arbitrajista

El arbitraje es una práctica común en los nego-cios que generalmente implica comprar algo en un lugar, ya sea divisa extranjera, acciones o pro-ductos, y venderlo casi inmediatamente en otro sitio donde tiene más valor. ¿Qué estrategias

Fabrizio Ferraro es profesor ordinario del departamento de Dirección estratégica en el IESE. Obtuvo su doctorado en Dirección de empresas en la Universidad de Stanford. Sus investigaciones han aparecido en publicaciones como Academy of Management Journal, Organization Science y Academy of Management Review, que le otorgó en 2006 el premio al mejor documento de investigación del año. Es miembro del consejo editorial de Academy of Management Review y Academy of Management Discoveries.

Bruno Cassiman es profesor ordinario de Dirección estratégica y titular de la Cátedra Nissan de Estrategia Corporativa y Competitividad Internacional en el IESE. También es titular de la Cátedra Herman Daems de Estrategia y Emprendimiento en el departamento de Dirección económica, estrategia e innovación de la Universidad de Lovaina. Es doctor en Economía de la gestión y Ciencias de la toma de decisiones por la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern.

lOs autOrEs

pueden adoptar los CEO para cambiar la manera de distribuir los recursos y ganar a los competi-dores mediante los principios del arbitraje?

GlOBalIZaCIÓN. Las empresas suelen verla como el puente a otros mercados donde pue-den aumentar ventas o generar economías de escala para su cartera de productos. Cuando practican el arbitraje transnacional, los CEO valoran la globalización por la posibilidad de explotar la diferencia de precios entre dos mercados, pudiendo comprar barato en uno y vender caro en otro.

Pankaj Ghemawat afirma que hay que ir más allá con dicha estrategia, pues el arbitraje abre muchas otras oportunidades. Desde luego, las empresas pueden organizar los distintos esla-bones de su cadena de valor en función del área geográfica, y eso es lo que hacen muchas con sus estrategias de deslocalización y externa-lización. Pero a Ghemawat y otros autores les interesa cada vez más el arbitraje de modelos de negocio entre una región y otra. Un ejem-plo lo tenemos en Tata Consulting Services, que explota el menor coste de la formación de ingenieros en India y externaliza procesos de negocio a Latinoamérica.

GE diseñó un equipo de radiografías y otro de ultrasonidos portátiles y de bajo coste para las zonas rurales de Asia y ahora las vende a equipos de emergencias en Estados Unidos un 80% más baratas que la competencia. Los CEO de empresas occidentales deben incorporar a sus estrategias de globalización este tipo de innovaciones inversas, una forma muy lucrati-va de arbitraje, además de estar atentos a otras prácticas parecidas que emplean las multina-cionales de los países emergentes.

DIGItalIZaCIÓN. Rocket Internet ha perfeccio-nado la estrategia de arbitraje de modelos de negocio en distintos países. Animados por el éxito de Zappos en Estados Unidos, lo replica-ron en Europa con Zalando. Aunque esta prác-tica no es nueva, la digitalización la ha hecho más relevante al modificar constantemente las reglas del juego para los actores tradicionales, al tiempo que les proporciona nuevas y lucra-tivas oportunidades de negocio.

POlItIZaCIÓN. El arbitraje regulador es habi-tual en muchos sectores globales, ya sea por razones fiscales o para aprovecharse de una

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legislación más laxa. Pero cada vez es más di-fícil practicarlo por los graves efectos colate-rales que tiene para las empresas.

En mayo pasado, el Tribunal de Justicia de la Unión Europea avaló el “derecho al olvido” y dictaminó que los buscadores de Internet como Google deben retirar los enlaces a infor-maciones publicadas en el pasado si son lesivas para los ciudadanos y carecen de relevancia. Ante las repercusiones que la sentencia podría tener en sus estrategias de negocio a largo pla-zo, Larry Page, CEO de Google, se lamentó en declaraciones al Financial Times de no haber participado más en el debate real en Europa: “Esa es una de las lecciones que hemos apren-dido, y el proceso de acercarnos y hablar con la gente ya está en marcha. Ahora procuramos adoptar un punto de vista más europeo”.

La lección es clara: los CEO han de antici-parse a la evolución del arbitraje regulatorio y participar en estos debates porque, de lo con-trario, serán otros los que decidan el futuro de sus empresas. Implica aprender a operar en entornos más estrictos, como el de la UE, pero también posicionar la empresa de modo que se beneficie de la regulación de otros países, pues

los consumidores y otros grupos de interés exi-gen normas más duras. El objetivo del CEO es crear valor económico, pero atendiendo las preocupaciones de los grupos de interés.

el ceo experimentador

Ningún líder corporativo cree que, una vez de-mostrada la viabilidad de un modelo de negocio, este vaya a proporcionar automáticamente y para siempre unos grandes resultados. Por ello, no debería sorprender nuestra propuesta de que el CEO experimente constantemente con sus estrategias de negocio. La experimentación es más necesaria que nunca, puesto que los tres retos están erosionando rápidamente todas las ventajas competitivas de que disfrutaban las empresas en el pasado. Ello exige un liderazgo capaz de crear las condiciones idóneas para po-der experimentar a gran escala.

Con esto no queremos decir que los CEO ya no necesitan pensar estratégicamente en el largo plazo. Todo lo contrario: para experi-mentar más es preciso comprender mejor el entorno competitivo, formular posibles es-cenarios futuros, identificar los catalizadores

ArBitrAje exPerimentAciÓn orquestAciÓn

GloBAliZAciÓn

¿Practica el arbitraje transnacional, no solo para ahorrar costes, sino también con modelos de negocio e ideas?

¿emprende experimentos de entrada en otros mercados?

¿experimenta con modelos de negocio diferentes, variando al máximo en función de cada mercado y cultura?

¿cuenta con formas organizacionales diferentes en cada región?

De ser así, ¿interactúan para compartir y explotar sus prácticas de negocio en las distintas regiones?

DiGitAliZAciÓn

¿aprovecha la digitalización para arbitrar con modelos de negocio?

¿aprovecha el menor coste de la digitalización para experimentar con su modelo de negocio?

¿se relaciona con diferentes comunidades para innovar en producto, servicio o modelo de negocio?

¿acoge modelos de negocio diferentes en el seno de su organización?

¿Los aprovecha para aumentar la ventaja competitiva de sus áreas de negocio?

PolitiZAciÓn

¿tiene en cuenta cómo podrían cambiar las oportunidades de arbitraje?

¿experimenta con distintas formas de interacción con gobiernos, reguladores, onG y otros grupos de interés?

¿Gestiona las tensiones entre las distintas lógicas y formas organizacionales cuando interactúa con gobiernos, reguladores u onG?

cara a cara con los retos del siglo xxi

reflexiones sobre la gestión de las tres tendenCias ClaVe QUe

Van a deterMinar la identidad Y estrategia de la eMPresa.

tabla 1

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más importantes (y ocultos) y reaccionar con agilidad para ponerlos a prueba.

gLoBALizACión. El entorno global es terreno abonado para la experimentación. Gracias al ensayo y error y la reflexión, las empresas pue-den descubrir estrategias de éxito en una parte del mundo que encajen en otras regiones. Pero, para ello, son necesarios un apoyo político ple-no y un compromiso serio.

Nuestro colega del IESE Adrian Caldart cuenta cómo Walt Disney International, bajo el liderazgo de Robert Iger, experimentó con los sistemas administrativos en distintas regiones. A diferencia de la división estadounidense, donde cada línea de negocio está gestionada por una unidad autónoma, la latinoamericana decidió aunarlas todas (cine, vídeos, produc-tos, viajes) en un único canal.

El cambio creó cierta tensión, puesto que los jefes de las unidades de negocio internacio-nal no tenían una responsabilidad clara sobre lo que estaba ocurriendo en Latinoamérica. Sin embargo, si se hace correctamente, este tipo de experimentación puede dar resultado. Como declaró un director regional: “El respaldo de Iger fue fundamental. La mayor parte del tiem-po no nos dio un apoyo explícito, pero tampoco nos desautorizó”. Al final, el novedoso sistema de administración produjo unos beneficios es-pectaculares, hasta tal punto que fue el formato elegido para los mercados chino e indio. Hoy, el jefe regional de Latinoamérica dirige la región de Europa, Oriente Medio y África, donde está implantando una estructura similar.

digitALizACión. Reduce los costes de transac-ción y, con ellos, los de experimentación. Los CEO pueden testar sus premisas sobre el rumbo futuro de la empresa mediante experimentos de bajo coste inimaginables hace tan solo diez años.

Ahora, gracias a la digitalización, las tecno-lógicas pueden experimentar en vivo con usua-rios finales. Así, realizan regularmente diversos

tipos de experimentos aleatorios acerca de las funciones y estética de las webs, conocidos como pruebas A/B. Google fue la pionera en este tipo de tests, que le permitió comprobar el nú-mero óptimo de resultados por página que con-viene ofrecer a los usuarios en una búsqueda.

Una advertencia: por muy importante que sea la experimentación digital para la elabora-ción de estrategias, no se deben subestimar sus riesgos. Es una lección que Facebook aprendió por las malas cuando salió a la luz que había manipulado el algoritmo de selección de las noticias que visualizan los usuarios para medir su reacción emocional sin su consentimiento.

poLitizACión. Paul Polman, CEO de Unilever, es un firme defensor de la idea de que “las em-presas no pueden ser meros observadores” ante los retos de la globalización, la digitalización y la politización. Desde su incorporación a la com-pañía en 2009, ha experimentado con los modos tradicionales de hacer negocios basándose en el reconocimiento de su papel y responsabilidad como actor político en la escena mundial.

“Cuando sobreviene un desastre en el golfo de México porque una empresa no invierte en seguridad o se vende carne de caballo dicien-do que es de ternera, los consumidores reac-cionan. Cuando 1.130 personas inocentes, que recibían un sueldo de 11 céntimos de dólar la hora, mueren en una fábrica de Bangladesh, de repente ya no ‘es lo más’ comprar una camiseta por un dólar”, declaró en una entrevista que le hizo Jordi Canals, director general del IESE.

Unilever podría haber seguido fabricando el jabón Lifebuoy tal y como ha hecho durante más de cien años, pero optó por poner la marca al servicio de una campaña que enseña a los ni-ños a lavarse bien las manos en países donde la tasa de mortalidad por enfermedades como la neumonía y la diarrea es muy elevada.

Tal vez el experimento más radical que emprendió Polman cuando ascendió al cargo de CEO fue anunciar que Unilever dejaría de

La experimentación es más necesaria que nunca, puesto que la globalización, la digitalización y la politización están erosionando rápidamente las ventajas competitivas de que disfrutaban las empresas en el pasado.


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publicar sus resultados trimestrales. “Somos una empresa y no tomamos ni debemos tomar decisiones a noventa días vista”. Y añadía: “Ningún CEO debería verse en la necesidad de defender un modelo de negocio más sosteni-ble. Son las empresas que no lo tienen las que deben dar explicaciones. Hemos de ayudar a los directores generales a verbalizar por qué es importante estudiar otros aspectos del mode-lo de negocio, no solo las ventas y el beneficio operativo. El sector bancario no parece estar dispuesto a asumir el protagonismo en este cambio, así que de momento han de ser los CEO quienes se acostumbren a mantener ese tipo de conversaciones con los accionistas”.

Al igual que Polman, el resto de directores generales deben experimentar con modelos diferentes para hallar un equilibrio saludable entre los objetivos de negocio y las necesidades de la sociedad en su conjunto.

el Ceo orquestador

Respecto al diseño organizacional y el desarro-llo de capacidades, las tres tendencias plantean un reto común: cómo dirigir una organización compleja que abarca una gran diversidad de ac-tividades, estructuras, procesos e identidades y acomete simultáneamente lógicas diferentes.

El CEO ha de buscar nuevas formas de acer-car posturas opuestas y organizar a múltiples ac-tores, y hacerlo de manera coherente y rentable. Para ello, es necesario vertebrar organizaciones híbridas que integren la ciencia, la tecnología, la medicina y el arte en el mundo de los negocios.

Algunas empresas, como las biotecnoló-gicas, han avanzado mucho en esa dirección. Este éxito se debe, en parte, a su capacidad para combinar las prácticas de la investigación uni-versitaria con las de las empresas comerciales.

Del mismo modo, Google, al menos en sus primeros años, se volcó en fomentar un entor-no académico en sus actividades de investiga-ción. En su reciente libro How Google Works, Eric Schmidt, antiguo CEO de la empresa, cuenta que los cofundadores Larry Page y Ser-gey Brin actuaron “como los profesores de su laboratorio informático en Stanford, que no daban directrices sobre el contenido de sus tesis, sino orientación y sugerencias”, además de “mucha libertad”, y “utilizaban la comuni-cación como una herramienta para empujar a todo el mundo en la misma dirección”.

El gran reto de los CEO es superar el conflic-to y la ambigüedad que resultan de combinar la libertad académica con el modelo de negocio de la empresa. Solo cuando sepan atemperar el conflicto entre la lógica de la ciencia (cuyo objetivo es la búsqueda de conocimiento) y la de los negocios (centrada principalmente en la viabilidad económica a corto plazo), podrán ser competitivas sus empresas a largo plazo.

La digitalización y la politización son los dos ámbitos donde más se notan los efectos positivos de este diseño organizacional.

digitALizACión. Los CEO han de aprender a orquestar las fuentes externas de conocimien-to. Para ello, es preciso reconocer primero que las fronteras de la organización son porosas y que el conocimiento que necesitan bien podría encontrarse fuera de ellas. De hecho, desde los proyectos de software comunitarios, como Linux, Apache o MySQL, hasta las iniciativas de crowdsourcing y crowdfunding, están apren-diendo cada vez más a aglutinar comunidades colaborativas de modo que contribuyan al de-sarrollo técnico y, a un tiempo, creen valor eco-nómico que pueda ser captado por la empresa.

Pero que quede claro que los CEO no han de aspirar a una estructura híbrida porque la digi-talización la hace técnicamente posible, sino porque permite a las empresas aprovechar el trabajo de las comunidades de desarrolladores externos para alcanzar economías de escala y ser más rentables.

De nuevo, Google sirve de ejemplo. Piense en cómo ha apoyado el desarrollo de platafor-mas y sistemas operativos abiertos (Android)al tiempo que mantiene cerrados sus algorit-mos de búsqueda más importantes. La apuesta por el código abierto o el cerrado, o ambos a la vez, depende de los objetivos de negocio y los contextos del mercado. Por tanto, se trata de una decisión estratégica, no ideológica.

La preferencia de Google por el código abier-to, frente al sistema cerrado de Apple, ha llevado a Android a captar rápidamente casi el 85% del mercado mundial de smartphones, dejando a Apple con un 12%, un porcentaje muy inferior aunque igual de lucrativo. Pero, en lo que se re-fiere a sus algoritmos de búsqueda y publicidad, Google es tan cerrada como Apple. Como obser-vó un analista tecnológico, “Google solo apuesta por el código abierto cuando no supone un riesgo para las actividades que generan ingresos”.


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n Vroom, G. y sastre, i. “spotify: Face the music”. iese, sm-1613-e, 2014.

PArA sABer más

Un arquitecto organizacional sabe cómo relacionarse con las comunidades externas, pero también cómo y cuándo puede captar va-lor controlando y gestionando las partes funda-mentales del proceso de digitalización.

PolitiZAciÓn. La orquestación también es ne-cesaria para abordar el reto de la politización, sobre todo para asimilar las demandas plura-les de los grupos de interés de la empresa. La politización sitúa al CEO en el centro de una compleja red. Para tratar con todos los actores sociales –empresas, ONG y organismos guber-namentales– y desarrollar soluciones colectivas se precisa una mentalidad y disposición híbrida.

Los CEO no pueden desentenderse de esa responsabilidad y delegarla en unidades espe-cializadas, como los departamentos de rela-ciones con los inversores, relaciones públicas o servicio al cliente. Por el contrario, deben ver la relación con los grupos de interés como una parte crucial de su trabajo y orquestar las conexiones entre ellos. El IESE creó en 2001 el Public-Private Sector Research Center preci-samente para eso, para impulsar la colabora-ción híbrida público-privada y dar a conocer las mejores prácticas.

Para muestra, la reciente colaboración en-tre Dow Chemical y The Nature Conservancy. En lugar de enfrentar los objetivos de conser-vación con los económicos, el gigante químico y la ONG ecologista trabajaron juntos para dar con soluciones operacionales que dieran res-puesta tanto a los intereses comerciales como a la protección del medioambiente.

De modo parecido, IBM ha colaborado con las instituciones educativas de Nueva York para lanzar escuelas piloto, llamadas P-Tech, que ofrecen una formación de seis años en infor-mática. El objetivo: dotar a los estudiantes de competencias técnicas esenciales y cubrir las lagunas del mercado laboral estadounidense.

Una identidad plural que aúne lógicas diferentesLa tríada formada por la globalización, la digi-talización y la politización no se puede sosla-yar. Más allá de los retos estratégicos que plan-tean, representan una oportunidad única para que los CEO modernicen sus organizaciones. Pero, ¿cómo pueden articular un discurso co-herente cuando las organizaciones que dirigen operan con lógicas diferentes?

A nivel personal, deben acostumbrarse a la ambigüedad, la diversidad, el conflicto y el fra-caso. Tener una identidad plural podría ayudar. Christopher Bailey, el nuevo CEO de Burberry, empezó su carrera diseñando ropa y fue el di-rector creativo de la empresa antes de ascender a CEO. Su identidad plural le sirvió para pro-mover el talento creativo en la compañía y, al tiempo, implicarse en las complejidades de la gestión empresarial. En una entrevista, admi-tió: “Se me da bien compartimentar las cosas. Puedo estar en una sesión de lluvia de ideas sobre tecnología o tejidos, cerrar la carpeta y pasar a una reunión más estructurada sobre la cadena de suministro”.

Los CEO han de articular una visión en la organización que dé coherencia a estas activi-dades, genere entusiasmo entre los empleados, aliente la colaboración de los grupos de interés e inculque cierta tolerancia al fracaso y el cam-bio. Para lograrlo, hay que repensar los mode-los de creación, captación y conservación del valor.


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Pensemos en la historia de dos em-presas estadounidenses, ambas cen-tenarias. En 1973, Sears, Roebuck & Company construyó en Chicago un

rascacielos de 108 pisos, el más alto del mundo en aquel momento. Fue el elocuente testimo-nio del poderío de la mayor cadena de tiendas del planeta. Sin embargo, Walmart, un nuevo distribuidor de Arkansas, logró destronarle menos de veinte años después. Al final, Sears tuvo que vender y desocupar su torre homóni-ma, que posteriormente fue rebautizada como Torre Willis en una decisión que rubricaba la caída en desgracia de Sears.

La suerte de la segunda empresa, fundada igualmente a finales del siglo XIX, fue bien di-

ferente. Ball Corporation también tuvo unos orígenes humildes: una asociación de empren-dedores que vieron una oportunidad en el mer-cado y la aprovecharon. Los hermanos Ball em-pezaron haciendo latas recubiertas de madera y luego los emblemáticos frascos de vidrio para conservas caseras que les hicieron famosos en Estados Unidos.

Pero un vistazo a la actual cartera de pro-ductos de Ball revela un dato interesante: ya no hace exclusivamente tarros de mermelada, sino también envases de metal para alimentos y bebidas, así como envases de aluminio para aerosoles. De hecho, es el mayor productor de latas de bebidas reciclables del mundo. Ade-más, se ha diversificado introduciéndose en

Por MICHAEL TUSHMAN

Liderazgo ambidiestro, la llave del mañana

CÓmO CONjuGAr PreseNTe Y fuTurO

Dossierinsight


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Liderazgo ambidiestro, la llave del mañanaSe buSca ceO


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el sector aeroespacial y fabrica piezas, instru-mentos y sistemas de aviónica para aeronaves, satélites y naves espaciales. A lo largo de su historia, Ball nunca ha dejado de anticipar el futuro oteando horizontes tan distantes como los del espacio exterior.

La historia de estas dos compañías, el gi-gante caído y el tenaz superviviente, me fascina desde hace 25 años. En mi investigación, me he preguntado una y otra vez por qué tantas gran-des empresas de éxito, líderes indiscutidos en cierto momento de su trayectoria, fracasan cuando deben hacer frente a algún tipo de dis-continuidad del entorno. Otras, como Ball, son capaces de capear el temporal: se reinventan, se adaptan y sobreviven.

En este artículo expongo mis hallazgos, que recientemente compartí con directivos y alumnos durante una sesión en el IESE. Ante un cambio disruptivo, la clave de la superviven-cia está en aceptar la paradoja. Es imperativo seguir explotando el éxito de un negocio, pero también zambullirse en el futuro a través de la exploración. Acometer ambas actividades a la vez exige ambidestreza, un talento tan raro en las personas como en las organizaciones.

Explico aquí las trampas que pueden con-denar al olvido incluso a las empresas más po-derosas. También qué competencias necesitan tanto los CEO para crear organizaciones capa-ces de simultanear la explotación y la explora-ción como los equipos directivos para superar el doble reto.

ojo con el gran cambioDisrupciones ha habido de todo tipo y magni-tud a lo largo de la historia. En los siglos XVIII y XIX, fue la Revolución Industrial. En el XIX y el XX, la bombilla, el automóvil y la electrónica.

Desde la aparición de Internet a finales del siglo XX, la capacidad de la tecnología para cambiar las empresas y la sociedad se ha acele-rado e intensificado. Este gran cambio puede destruir competencias o, si se prevé y gestiona hábilmente, potenciarlas. En cualquier caso, no faltan oportunidades en el siglo XXI, ya sea el crowdsourcing, la economía colaborativa, la robótica o la genómica.

Los CEO han de decidir cómo reaccionar ante un cambio semejante de las reglas del jue-go. Sirva como ejemplo esta otra historia con moraleja. Los suizos inventaron los primeros prototipos de reloj de cuarzo del mundo en los años sesenta, pero no supieron ver su potencial comercial hasta que los fabricantes japoneses les adelantaron en los setenta. Por toda reac-ción, los fabricantes suizos se aferraron a su tradición centenaria. La idea de un reloj bara-to no les resultaba atractiva. Para ellos, la tec-nología del cuarzo destruía competencias, una mentalidad que llevó a muchos al borde de la quiebra. Hasta que apareció en escena Nicolas Hayek. En lugar de finiquitar dos instituciones venerables como ASUAG y SSIH, las fusionó y reinventó introduciendo el concepto Swatch en los ochenta: relojes de plástico, vistosos y asequibles que dieron un vuelco a la industria.

¿La lección? No se quede parado viendo cómo se erosiona o destruye el valor de su em-presa, esperando hasta casi el último suspiro

¿Por qué algunas empresas fracasan ante un cambio brusco mientras que otras se reinventan, se adaptan y sobreviven? el autor, que ha estudiado ampliamente este tema, concluye que el secre-to es aceptar la paradoja. es imperativo seguir explotando el éxito de un negocio, pero también lo es zambullirse en el futuro a través de la explo-ración. Y acometer ambas actividades simultáneamente

exige ambidestreza. este artí-culo destaca las característi-cas esenciales de esta cuali-dad, así como las claves de su puesta en práctica. aunque le corresponde al líder domi-narlas, los equipos directivos y los jefes de las unidades de negocio también deben enten-der la complejidad cognitiva de la ambidestreza y proponer las soluciones de compromiso necesarias para garantizar el éxito futuro.

resumen ejecutivo

Ante un cambio disruptivo, la clave de la supervivencia está en aceptar la paradoja. Es imperativo seguir explotando el éxito de un negocio, pero también zambullirse en el futuro a través de la exploración.


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para espabilar y decidirse a innovar. Los líderes han de ser proactivos. Por eso, preste atención a las siguientes señales de alarma, las cuales podrían acelerar su declive y conducirle a un punto de no retorno.

cortoPlAcismo. Cuando era CEO de IBM, Lou Gerstner se indignó al enterarse de que una de sus unidades de negocio, que había estado trabajando en una nueva y prometedora inicia-tiva, se vio obligada a abandonarla debido a la falta de financiación. En un informe, un grupo de estrategia de la empresa alertó de que IBM había dejado de captar valor al no explotar 29 tecnologías y negocios. Un análisis interno se-ñaló como causa el carácter de los sistemas de gestión, que favorecían la ejecución y los resul-tados a corto plazo. Es una situación que, sin duda, resultará familiar a muchos lectores. Si se incide en exceso en una ejecución perfecta de las oportunidades inmediatas, se reducen las posibilidades de innovar.

invertir más en lA exPlotAciÓn que en lA exPlorAciÓn. A veces los procesos organiza-cionales o la aversión al riesgo pueden derivar en una inversión asimétrica que priorice la ex-plotación. En otras ocasiones, la culpa recae en las crisis financieras. Como es natural, ante situaciones desesperadas, medidas desespe-radas. Pero una política de ajuste centrada en la explotación oportunista, por comprensible que sea, terminará por pasar factura.

Cuando la crisis económica global empezó a dentellar, Mike Lawrie, CEO de Misys, pidió a su equipo directivo que le presentara opciones. Dadas las turbulencias financieras que asoma-ban por el horizonte, la prioridad era generar tanto flujo de caja como fuera posible, ahorrar costes y mantener a flote la parte de servicios financieros del negocio. Al mismo tiempo, no podían desatender su reciente adquisición, Allscripts, considerada un movimiento estra-tégico para ampliar la presencia de Misys en

el campo de las tecnologías de la información relacionadas con la salud. Los directivos reco-mendaron dejar de invertir tres millones de dólares anuales en un proyecto de software de código abierto y potencialmente disruptivo.

¿Qué haría usted? Arrinconados entre la espada y la pared, la mayoría de los CEO pro-bablemente harían caso a su equipo directivo y recortarían en exploración. Es lógico. Pero como veremos cuando retomemos este ejem-plo más adelante, los CEO deben buscar una tercera vía que proteja el presente sin cerrar completamente el paso a la exploración y las posibilidades de supervivencia en el futuro.

Del AlineAmiento A lA inerciA. Alinear perso-nas, procesos y estructuras es un ingrediente importante del éxito. Una cultura corporativa fuerte aporta equilibrio, encaje, dinamismo y coherencia a la toma de decisiones. Cuando el alineamiento cumple su función, el sistema se amolda cada vez mejor y la ejecución se vuelve más fluida.

No obstante, cuando es excesivo, se corre el riesgo de ensimismamiento, lo que ocasiona inercia. Y en un entorno de negocio tan diná-mico como el actual, la inercia es un suicidio. Mientras dedica todo su tiempo a asegurarse de que la máquina corporativa está bien engrasa-da y todos los sistemas, procedimientos y con-troles, perfectamente sincronizados, el mundo cambia a su alrededor y su empresa desaparece.

La inercia ligada al alineamiento es un fenó-meno muy común y difícil de combatir que se produce cuando nos dormimos en los laureles. Nokia es un buen ejemplo. Inventó el primer smartphone, pero su renuencia a mirar más allá de sus logros en el diseño de hardware y a hacer un hueco al software, cada vez más decisivo, dejó a la empresa fuera de juego.

lA AntiGÜeDAD De los equiPos sÉnior. En mi investigación, he observado otra fuente de iner-cia importante: los equipos sénior que llevan

En un entorno de negocio tan dinámico como el actual, la inercia es un suicidio. Mientras dedica todo su tiempo a comprobar que la maquinaria corporativa está bien engrasada, el mundo cambia y puede dejarle fuera de juego.


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demasiado tiempo trabajando juntos. Los es-tudios muestran que cuantos más años pasan juntos, peor es su rendimiento. Ocurre en todos los sectores y países, situándose el pico de ren-dimiento en unos 2,5 años de media. Cuando los equipos superan esa antigüedad, el rendimien-to suele decaer. No es que aumenten las desave-nencias, que son positivas si provocan cierto debate. El problema es que los miembros de los grupos, ya sean el consejo, el equipo de altos di-rectivos o un equipo de proyecto, pierden agu-deza y capacidad para lidiar con los conflictos, además de empezar a pensar igual.

Las consecuencias de la excesiva veteranía de un grupo son catastróficas cuando se pro-duce una disrupción del statu quo. Si los direc-tivos no pueden con el debate o los desafíos en el seno del equipo, a duras penas podrán hacer frente a las disrupciones externas. La manera más sencilla y habitual de romper esta dinámi-ca es programando la sucesión o rotando a los miembros para que afronten nuevos retos.

No tropiece con su propio éxitoEl denominador común de todos estos proble-mas es la tensión entre el pasado y el futuro. Que el éxito futuro de una empresa sea dife-rente del que tuvo en el pasado o tiene actual-mente no es difícil de asumir. Lo que les cuesta asimilar a muchas compañías es la transforma-

michael tushman es profesor de Dirección de empresas, titular de la cátedra Paul r. Lawrence mBa class of 1942 y director del Programa de Desarrollo de Liderazgo en la Harvard Business school. es licenciado por las universidades northeastern y cornell y la mit sloan school

of management, además de consejero de change Logic LLc, una consultora especializada en la renovación estratégica. en 2013 recibió sendos premios a toda su carrera por la academy of management y la american society for training and Development.

el Autor

ción que tendrán que acometer para adaptarse o reinventarse en su paso de lo que fueron a lo que son o serán. Para lograrlo, los líderes deben aprender a estar en dos cosas a la vez sin que el resultado en ninguna de ellas se resienta.

Eso es lo que llamamos “ambidestreza”. No cabe duda de que practicarla es una tarea ardua para cualquier empresa y sus primeros ejecutivos. Menos del 1% de la población es ambidiestra en su acepción literal, esto es, la capacidad de usar ambas manos por igual. Pero, para afrontar los retos empresariales actuales, se necesita un talento realmente excepcional.

Defino la “ambidestreza organizacional” como la capacidad de una empresa para explo-rar y explotar, para competir con tecnologías maduras y en mercados maduros que precisan eficiencia, control y mejoras incrementales, pero también para competir con nuevas tec-nologías y en nuevos mercados en los que son preferibles la flexibilidad, la autonomía y la ex-perimentación.

No evite la tensión, gestiónelaLa creación y mantenimiento de estructuras ambidiestras es responsabilidad de los CEO y la alta dirección. Un buen punto de partida es tomar nota de las señales de alarma que men-cionaba antes. Pero, para avanzar, el líder am-bidiestro ha de aprender a gestionar múltiples y contradictorias necesidades.

¿Se acuerda de la difícil decisión presupues-taria de Mike Lawrie? Sabía que si intentaba superar una crisis prescindiendo de la explo-ración su empresa podría vérselas con otra mu-cho peor más adelante.

Al final, no solo optó por proteger la inver-sión de Misys en la unidad de código abierto, sino que la reforzó separándola del negocio principal de Allscripts. Esa decisión suponía en la práctica que la unidad pasaría a competir con Allscripts y que los jefes de ambas se sen-tarían en la misma mesa. Imagine las tensiones que esto creó en lo que respecta a la identidad

A muchas compañías les cuesta asimilar la transformación para adaptarse o reinventarse. Sus líderes deben aprender a estar en dos cosas a la vez sin que se resienta el resultado en ninguna de ellas.


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de la compañía, las amenazas a la autoridad y la confusión de los empleados.

Pero, en lugar de evitar esa tensión inhe-rente, Lawrie la gestionó y siguió explotando el negocio principal al tiempo que convertía la exploración en un nuevo negocio rentable. Cuando la facturación de Allscripts empezó a crecer y la unidad de Soluciones de Código Abierto de Misys logró contratos importantes, Lawrie se ganó definitivamente al equipo de altos directivos y los jefes de las unidades de negocio.

Este caso ilustra el tipo de visión que los CEO deberían aportar a su empresa, así como las competencias que han de desarrollar para ser ambidiestros. Veamos más ejemplos para

extraer otras cualidades distintivas de la ambi-destreza.

Trate a los disruptores como aliados, no como enemigosTradicionalmente, el grupo de comunicación Ha-vas encarga a su departamento creativo el desa-rrollo de anuncios de gran calidad y presupuestos multimillonarios. En cambio, Victors & Spoils es la primera agencia de publicidad del mundo basa-da en los principios del crowdsourcing. Deja que el público haga el trabajo. Los resultados también se caracterizan por una gran calidad y, encima, a un coste radicalmente menor. Si trabajara en Havas, ¿vería en Victors & Spoils a un destructor o a un potenciador de competencias?

¿cómo se produce la innovación? ¿Definir los

problemas y establecer los límites para proteger la empresa de las dependencias externas es algo propio de los directivos o hay que recurrir a la ayuda de comunidades ajenas a la organización para cocrear soluciones? La respuesta es ambas cosas, aunque cada vez gana más peso la segunda. Por ello, los ceo deben superar los debates simplistas y abrazar la complejidad para crear organizaciones que respondan a la lógica de la innovación incoherente.

en un estudio reciente, apuntamos dos contingencias que determinan dónde debe posicionarse una compañía en el continuo entre lo cerrado y lo abierto: hasta qué punto se pueden descomponer las tareas más importantes y hasta qué punto está repartido el conocimiento necesario para realizar esas tareas.

la gestión en la intersección del cambiocada vez más, los directivos ambidiestros profundizan en múltiples ámbitos.

FUENTE: adaptado de “open innovation and organizational Boundaries”, de K. r. Lakhani, H. Lifshitz-assaf y m. tushman (2013).

el cuadrante inferior izquierdo del gráfico representa el funcionamiento tradicional de las empresas, en el que tenían todas las cartas. a veces formaban alianzas (cuadrante superior izquierdo) cuando la capacidad especializada que necesitaban para una tarea concreta residía fuera de la empresa. en otras ocasiones mantenían el control de las tareas pero absorbiendo el

AlTA

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Asociación Comunitaria

Interna Colaboración

conocimiento de varios actores (cuadrante inferior derecho). Por último, pueden descomponer las tareas y abrir las puertas de par en par para que diversos actores desarrollen las soluciones (cuadrante superior derecho).

Dos tendencias clave, la digitalización y la economía colaborativa, están desplazando la innovación del cuadrante inferior izquierdo al superior derecho. este cambio significa que los directivos ya no pasarán tanto tiempo en un único cuadrante, sino que deberán situarse en la intersección de todos. Han de tomar decisiones constantemente sobre cómo y cuándo partir o repartir el espacio del problema, maximizar sus opciones de acceder al conocimiento y componer o descomponer dinámicamente las tareas más importantes en función de unos modelos organizacionales más bien líquidos.


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En 2012, Havas adquirió una participación mayoritaria en Victors & Spoils. Esta compra de-muestra que, al menos, Havas estaba dispuesta a abrazar las nuevas tecnologías y un modelo de negocio muy distinto al suyo. Tal vez su apues-ta no fue más que un ataque preventivo contra una amenaza competitiva que veía como des-tructora de competencias. Después de todo, si el público podía producir anuncios de calidad profesional por una fracción del coste, desde luego estaba destruyendo competencias.

Pero quizás Havas advirtió también otra cosa: que la innovación comunitaria, abierta, repartida y entre iguales no ha hecho más que empezar. Así, la incorporación de actores dis-ruptores como Victors & Spoils es una garantía de futuro para Havas, pues potencia sus com-petencias. Además, significa que la empresa gestiona la tensión entre el “viejo mundo” de la innovación (el que depende exclusivamente de la creatividad que nace en el seno de la orga-nización) y el “nuevo”.

Las empresas que busquen soluciones las encontrarán en su intento de aprender a adap-tarse y sacar partido de las disrupciones. La NASA, por ejemplo, estableció el Centro de Excelencia para la Innovación Colaborativa, desde el cual pide al público que genere ideas y resuelva problemas importantes, desde la predicción de manchas solares y la detección de cráteres hasta el seguimiento de asteroides o el cálculo de un algoritmo para reconocer ve-hículos en imágenes aéreas, y otorga premios en metálico a las mejores propuestas. Aunque la calidad varía de una propuesta a otra, nunca se sabe: a un ingeniero mecánico jubilado po-dría ocurrírsele esa solución rompedora que su empresa llevaba tiempo buscando, tal y como le sucedió a la NASA.

el juego se llama “capacidades dinámicas”Para abrazar la innovación son necesarias una serie de capacidades dinámicas que permiten

a una compañía integrar, crear y reconfigurar competencias externas e internas con las que abordar entornos de rápida evolución. Las ca-pacidades dinámicas son la manifestación de la ambidestreza de una empresa; se trata de las de-cisiones que la ayudan a reasignar y reconfigu-rar los recursos y capacidades organizacionales, permitiéndole explotar las competencias que ya tiene al tiempo que desarrolla otras nuevas.

Retomando el caso de IBM, cuando se dio cuenta de que estaba dejando pasar oportuni-dades debido a la obsesión con los resultados a corto plazo, creó la Organización de Negocios Emergentes. Esta iniciativa dividió la cartera de negocios de la empresa en tres horizontes temporales, cada uno con su correspondiente arquitectura organizacional: negocio principal actual, de crecimiento y de crecimiento futuro. Se trataba de alumbrar un proceso concreto y replicable con el que los altos directivos pudie-ran generar nuevos negocios y procesos y, de ese modo, explorar nuevas oportunidades de crecimiento de manera sistemática. La Orga-nización de Negocios Emergentes comprendía un complejo proceso de financiación y gestión dotado de mecanismos para garantizar el ali-neamiento transversal en la organización. Al final, según cálculos de IBM, aportó 15.200 mi-llones de dólares (un 19%) a la facturación de la empresa entre 2000 y 2005.

Puede que un proceso como el de IBM no sea apto para todas las compañías. Pero la idea de separar pasado y futuro (explotación y ex-ploración) y desarrollar sus correspondientes arquitecturas, es una seña de identidad de las organizaciones ambidiestras.

Una implementación en cuatro pasosA la hora de poner en práctica la ambidestreza, tenga en cuenta estos cuatro factores clave.

sePAre exPlotAciÓn Y exPlorAcion. Procter & Gamble suele considerarse un modelo de

Para abrazar la innovación son necesarias una serie de capacidades dinámicas que permiten a una compañía integrar, crear y reconfigurar competencias externas e internas con las que abordar entornos de rápida evolución.


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organización ambidiestra, pues dedica una gran inversión a proyectos de innovación, que mantiene separados del negocio principal. Su producto estrella, Tide, por ejemplo, represen-ta la mayor parte del negocio de la división de detergentes. El resto se dedica a experimentos, uno de los cuales fue una toallita Tide diseñada para hacerlo todo, blanquear, suavizar y elimi-nar la electricidad estática. Pero resultó que la toallita era combustible. Imagínese el desastre si Procter & Gamble no hubiera separado los ex-perimentos de su negocio principal, o si hubiera estructurado su cartera de innovación de otra manera, supeditando la mayor parte del negocio a un producto revolucionario pero, a la postre, combustible.

Así, además de resistir la tentación de explo-tar y no explorar, los líderes ambidiestros han de asegurarse de que la exploración complementa su negocio principal, no lo pone en peligro.

También deben mentalizarse de que la ex-perimentación provocará más fracasos que éxitos. Pero lo importante es que la empresa “avance fracasando”, es decir, que asimile rá-pidamente los fracasos, abandone los experi-mentos que no llevan a ninguna parte y explore acto seguido nuevas líneas de investigación.

Del mismo modo, cuando se produzca un avance, han de estar listos para apostar y esca-lar la innovación con la misma rapidez. Es en esta fase también cuando los líderes ambidies-tros deben empezar a conectar las dos partes del negocio, explotación y exploración, y apro-vechar los recursos corporativos para integrar el avance de manera ordenada.

En definitiva, los líderes han de estar atentos a ambas actividades en paralelo y ser capaces de ver cuándo deben separar y cuándo integrar.

cree unA iDentiDAD PoliFAcÉticA. En “Mar-keting Myopia” (La miopía del marketing), un artículo seminal publicado en 1960 en Harvard Business Review, Ted Levitt afirmó que la causa principal del parón que sufren algunos sectores

no es más que la falta de imaginación. Directi-vos y empresas suelen definirse a sí mismos por los recursos que han acumulado y no por lo que han hecho con ellos. Levitt puso como ejemplo las compañías de ferrocarril, que descarrilaron, nunca mejor dicho, cuando se vieron a sí mismas como empresas ferroviarias, no de transporte. La prueba es que las necesidades de transporte no han dejado de crecer.

Esa advertencia sobre la miopía de algunas empresas sigue siendo tan vigente hoy como hace cincuenta años, si no más. Sirve para ex-plicar la desaparición de Kodak, por ejemplo. Aunque la empresa fabricó la primera cámara digital, cavó su propia tumba al vincular su fu-turo a la venta de películas.

Si John Fisher, uno de los altos directivos de Ball Corporation entre las décadas de 1960 y 1980, o cualquiera de sus predecesores hubieran hecho gala de tal estrechez de miras, la empre-sa habría desaparecido, como tantas otras que perdieron su razón de ser por no desarrollar una identidad más amplia. Ball aspiraba a ser el ma-yor fabricante de envases del mundo, una meta que la llevó a ser líder no solo en el continente, ya fuera de madera, vidrio, metal o plástico, sino también en el contenido, desde queroseno hasta alimentos, bebidas, pinturas o aerosoles.

La ambidestreza se manifiesta en este tipo de identidades múltiples y expansivas. Tide aspira a mantener la ropa limpia, un objetivo que trasciende la fabricación de detergente. Misys se ve a sí misma como una empresa que soluciona los problemas de todo un sector, no como un vendedor de aplicaciones de software.

Cualquiera que sea la identidad que man-tiene unida su empresa, debe ser tan fuerte y convincente emocionalmente como amplia y ambiciosa, lo bastante como para cubrir los productos y servicios actuales y tender puentes hacia el futuro.

envÍe mensAjes contrADictorios. Junto con mis colegas de investigación Wendy K. Smith

La experimentación provocará más fracasos que éxitos. Pero lo importante es que la empresa los asimile rápidamente y sustituya los experimentos que no llevan a ninguna parte por nuevas líneas de investigación.


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eStratégica

n altman, e. J., nagle, F. y tushman, m. “innovating Without information constraints: organizations, communities and innovation When information costs approach Zero”. De próxima aparición en The Oxford Handbook of creativity, Innovation and Entrepreneurship: Multilevel linkages, editado por c. shalley, m. Hitt y J. Zhou. oxford university Press, 2015.

n o’reilly, c. y tushman, m. “organizational ambidexterity: Past, Present and Future”. Academy of Management Perspectives 27, nº 4 (2013): pp. 324-338.

n Lakhani, K. r., Lifshitz-assaf, H. y tushman, m. “open innovation and organizational Boundaries: task Decomposition, Knowledge Distribution and the Locus of innovation”. en Handbook of Economic Organization: Integrating Economic and Organization Theory, editado por a. Grandori. edward elgar Publishing, 2013.

PArA sABer más

y Andy Binns, he analizado doce equipos de al-tos directivos de empresas importantes. Nues-tra conclusión es que no deberían limitarse a “dirigir la nave con mano firme”. Los CEO han de gestionar la tensión existente entre las ne-cesidades de las unidades de innovación y el negocio principal. También dotar al equipo de altos directivos de una ambición estratégica. Y, al mismo tiempo, equilibrar las agendas de unos y otros.

Si esto le parece una función contradictoria, es que lo es. El mensaje a la parte de explotación de la empresa debe ser: “por favor, siga mejoran-do en la misma dirección”, mientras que el di-rigido a la parte de exploración tendría que ser: “por favor, siga experimentando. La mayor parte de los experimentos fracasarán, pero siempre habrá alguno que se traduzca en un avance”.

Los CEO ambidiestros han de pedir a sus equipos directivos que sean coherentemente incoherentes, o sea, decir una cosa a unos (“no cometa errores en el negocio principal y mejó-relo constantemente”) y la contraria a los otros (“cometa todos los errores que quiera durante el proceso de descubrimiento de algo nuevo”). Aunque no lo parezca, es positivo.

inteGre lA AmBiDestreZA en los equiPos sÉnior. Los altos directivos y los jefes de las unidades de negocio han de ser tan ambidiestros como el CEO. Para alcanzar la ambidestreza organizacio-nal, es imprescindible que capten la complejidad cognitiva de lo que se espera de ellos, propongan soluciones de compromiso y lleven a cabo una integración altamente diferenciada y ordenada.

retos veniderosEl mundo cambia y los gigantes caen, pero tam-bién es cierto que cada vez más organizaciones ambidiestras logran alcanzar el equilibrio ideal entre explotación y exploración y entienden cómo se han de reposicionar para reinventarse. Los CEO han de procurar situar a su empresa en este grupo. Y en ese proceso no deben temer a los “cambios bruscos”, esos terremotos que dan la vuelta a estrategias, estructuras, perso-nas, procesos y culturas y que, en mi opinión, son la única manera de adentrarnos en el futuro. Hoy, ese cambio brusco es la tecnología. Los lí-deres deben contemplar el aquí y el ahora como el lugar y el momento más adecuados para su empresa y, a partir de ahí, dedicarse a articular la mejor ejecución posible.

Aunque en mi investigación he podido de-tectar algunos de los factores clave de la puesta en práctica de la ambidestreza, algunas pregun-tas quedan en el aire, sobre todo las relacionadas con la innovación abierta y el crowdsourcing.

¿Cómo externaliza la innovación necesaria para la supervivencia de su empresa sin perju-dicar su competencia principal? Aun cuando esa externalización tenga sentido económico, ¿cómo gestiona algo ajeno, sobre lo que no tie-ne ningún control, y lo mantiene alineado con su estrategia corporativa? Nadie puede negar la realidad de la innovación abierta, pero sí es necesario ejercer algún tipo de control. Pero, ¿cuánto? ¿Cuándo debería recurrir a la innova-ción abierta y cuándo es mejor optar por socios estratégicos, colaboraciones con otras empre-sas o la resolución interna de los problemas?

Le guste o no, siempre andará por la cuerda floja. Por paradójico que parezca, puede apos-tar por un comportamiento autodestructivo con la esperanza de encontrar al final la tabla de salvación que le lleve al futuro. Como dijo una vez Gordon Brunner, ex alto directivo de Procter & Gamble: “Si no nos destruimos a nosotros mismos internamente, lo hará Unile-ver”. Y esa paradoja es una parte intrínseca de la ambidestreza.


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ENTREVISTA A THOMAS RABE, PRESIDENTE Y CEO DE BERTELSMANN POR PHiliP moscoso

Diálogoinsight

una mentalidad

“Es importantefomentar

en todo lodigitalque hacemos”


Fotos de RAÚL URBINA

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nacido en Luxemburgo, thomas rabe obtuvo su doctorado en economía en la universidad de colonia antes de trabajar en el área del derecho corporativo en Bruselas y para una firma de capital riesgo en Berlín. en el año 2000 se convirtió en director financiero de radio televisión de Luxemburgo (rtL), el principal grupo audiovisual europeo, propiedad de Bertelsmann. seis años después fue ascendido a director financiero de todo el conglomerado mediático, además de encargarse de BmG, el negocio de derechos musicales, en el comité ejecutivo de la compañía. en 2012 fue nombrado presidente y ceo de la compañía. Desde entonces se ha dedicado en cuerpo y alma a preparar esta empresa familiar fundada en el siglo XiX para la era digital.

Preparados para el futuro

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Diálogo insight


revolución digital: ¿buena o mala noticia para los medios?

a hora que la mayoría de los medios se quejan de la difícil situación del sector, el optimismo de Thomas Rabe, presidente y CEO de Bertelsmann, resulta de lo

más refrescante. En una sesión moderada por el profesor Philip Moscoso, aseguró ante los 3.000 ejecutivos presentes en la Global Alumni Reunion del IESE en Madrid que, si bien la transformación digital constituye un reto para los grupos mediáticos tradicionales, también brinda oportunidades.

Para muestra, la división editorial de Bertels-mann, el negocio que dio origen a esta empresa familiar en 1835. Tras fusionar dos antiguos rivales, la compañía ha creado la editorial más grande del mundo, Penguin Random House, con unas ventas de más de 700 millones de libros, audiolibros y libros electrónicos. Hoy, el negocio digital genera más del 20% de los ingresos del área editorial de Bertelsmann.

Lo mismo sucede en otras divisiones del grupo, con aplicaciones para hojear revistas editadas por Gruner+Jahr; apoyo logístico en gestión de datos, distribución y almacenamiento digital para clientes corporativos a través de Arvato, y ampliación de la oferta de impresiones digitales con Be Printers.

Además, el grupo RTL se está consolidando como el proveedor de contenidos de entreteni-miento más importante de Europa, ya que ha sa-bido ir más allá de los canales de radio y televisión tradicionales y ha apostado por más servicios de ví-deo a la carta y aplicaciones de “segunda pantalla”, todo ello para retener a los espectadores que usan smartphones o tabletas mientras ven la televisión.

“Los medios de comunicación han detectado las señales de la digitalización antes que otros sectores”, escribía hace poco en un editorial. “Los hogares, coches y neveras se disponen a partir hacia donde los canales de televisión, los libros, las revis-tas y la música ya han llegado: a un mundo online permanentemente conectado. Estamos entrando en una nueva era y tenemos la oportunidad única de moldear su curso”.

La naturaleza disruptiva y vertiginosa de estos cambios tecnológicos no debería inquietar, siempre y cuando las empresas comprendan su verdadero potencial y sepan explotarlos con inte-ligencia. Después de todo, “los miles de millones de smartphones no son más que carcasas que hay

que llenar con contenido creativo”. Y, gracias a la revolución digital, se consumen más contenidos que nunca. Para un productor de contenidos como Bertelsmann, eso es sin duda una buena noticia.

PHILIP MOSCOSO: La digitalización es una prioridad estratégica de Bertelsmann para los próximos diez años. ¿Cómo será la compañía dentro de una década? ¿Cuáles son las claves del éxito de este proceso de cambio?THOMAS RABE: Queremos seguir impulsando nuestras prioridades estratégicas con el mismo éxito que he-mos tenido en los últimos dos años y medio. Así, en una década Bertelsmann crecerá más rápido y será más digital e internacional que hoy. Tres serán los pilares: medios, servicios y educación. Esto implica fortalecer nuestros negocios principales –medios y servicios–, impulsar su transformación digital, es-tablecer y ampliar nuevas plataformas de expansión y generar una mayor cuota de negocio en países de alto crecimiento, como China, India y Brasil.

PM: Ha mencionado la educación como uno de los pilares de su estrategia. ¿No es un área poco convencional para un grupo mediático?TR: El aumento en la demanda de educación de calidad es una megatendencia global, millones de personas de todo el mundo la ven como la clave de la inclusión social. Su mercado global alcanza ya los cinco billones de dólares y ofrece una tasa de crecimiento elevada a los proveedores del sector privado. En el caso de Bertelsmann, las sinergias en los negocios de contenidos y servicios son relati-vamente grandes. La compra de Relias Education, la firma estadounidense de e-learning, constituye nuestro primer hito estratégico.

En la industria de la música, hemos avanzado un poco más. En 2008 nos retiramos del negocio discográfico tradicional porque vimos que no se podían cambiar las estructuras y pautas de com-portamiento del mercado. Así que decidimos reconstruir BMG desde cero y transformarlo en un negocio de derechos musicales que cubre sobra-damente las necesidades de los artistas en la era digital. Ya volvemos a ser los cuartos en el mercado. Poseemos los derechos de más de un millón de can-ciones y nos han elegido como socios artistas de la talla de Mick Jagger y Keith Richards, de los Rolling

ENTREVISTA A THOMAS RABE

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Stones. Nos gustaría reproducir ese éxito en el área de la educación en los próximos años.

PM: El software y la tecnología tendrán un gran impacto en toda la cartera de negocios de Bertelsmann. ¿Cómo serán en el futuro los modelos de negocio de las industrias tradicionales, como televisión, editoriales y música? ¿Y cómo se ha de abordar el problema de la piratería?TR: La evolución varía de un medio a otro. En la televisión, el uso de los servicios tradicionales sigue siendo bastante importante. En Europa, por ejemplo, se sitúa en una media de 220 minutos al día por persona. Por eso, en el futuro más inmedia-to, la televisión continuará siendo un vehículo im-prescindible para las campañas publicitarias a gran escala. Y, desde luego, los distintos tipos de vídeo en Internet –desde los servicios a la carta hasta los materiales exclusivos para Internet o las redes mul-ticanal– también cobran cada vez más importancia. Esa es la razón por la que el grupo RTL ha adquirido una participación mayoritaria en empresas como Broadband TV (una red multicanal), StyleHaul (una red de vídeo especializada en moda y conteni-dos de belleza) y SpotXchange (una plataforma de vídeos publicitarios).

En el mercado editorial, el libro electrónico se ha convertido en un negocio muy rentable gracias a la existencia de plataformas de comercio electrónico y dispositivos de lectura atractivos. Todo un contras-te con la música, donde han tardado en aparecer ecosistemas que estructuren el mercado como es debido, ya sean tiendas o servicios en streaming, que nos abren oportunidades adicionales.

La protección de la propiedad intelectual es un tema fundamental que afecta a todos los conteni-dos y obras creativos. Sea el país que sea, necesita-mos una regulación adecuada que refleje la realidad de la convergencia mediática. Nuestras mentes creativas merecen una legislación sobre derechos de autor actualizada que nos permita lanzarnos e invertir en nuevas ideas incluso en la era digital.

PM: Ha nombrado China, India y Brasil como mercados importantes para su crecimiento. ¿Qué piensa hacer en esos países? ¿Y qué papel tiene Europa en su estrategia?

TR: Las perspectivas de China, India y Brasil nos pa-recen atractivas a largo plazo. G racias al crecimien-to de la población y las clases medias emergentes, registran un aumento significativo del consumo, es-pecialmente en los sectores que más nos interesan.

A largo plazo, nos proponemos facturar 1.000 millones de euros en los tres países. Para lograrlo, invertimos principalmente en las áreas de educa-ción y medios digitales. Estamos convencidos de que vamos a cumplir nuestros objetivos.

Hay numerosos ejemplos positivos. Nuestro fondo Bertelsmann Asia Investments en China se ha convertido en un inversor de capital riesgo de primer orden en medios digitales. Penguin Random House es una marca insignia en India. Nuestra empresa de servicios, Arvato, tiene capacidad para servir tanto a clientes y mercados globales como locales. Contamos con centros corporativos en Pekín, Delhi y Sao Paulo. Allí donde operamos, em-pleamos a equipos directivos y empleados locales, que son los que conocen mejor el mercado.

En cuanto a Europa, seguirá siendo la región más importante para Bertelsmann por mucho tiempo. Acabamos de publicar un estudio sobre la relevancia socioeconómica de la creatividad en la era digital en Alemania, Francia y Reino Unido. En los tres países, las empresas del sector creativo ge-neran un valor añadido bruto de 128.000 millones de euros al año, casi el 4% del PIB total sin contar el sector financiero. No hay duda de que Europa continuará siendo un mercado interesante.

PM: ¿Cómo fomenta la creatividad y la innovación en una compañía como Bertelsmann y la equilibra con su tradición e historia? ¿Cómo pueden las empresas establecidas seguir el ritmo de las startups?TR: Nuestras estrategias son diferentes. Como decía antes, invertimos en la escena startup, y no solo a través de Bertelsmann Asia Investments (BAI), también en Europa y Norteamérica a través de Ber-telsmann Digital Media Investments.

Hace poco, la revista Global Corporate Venturing situó a Bertelsmann como el segundo inversor de capital riesgo más influyente en el sector mediá-tico, muy por delante de grupos estadounidenses y de todos los europeos, un logro del que estamos muy orgullosos como empresa establecida.


El aumento en la demanda de educación de calidad es una megatendencia global. El mercado mundial de la educación alcanza ya los 5 billones de dólares.

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Al mismo tiempo, es importante que nuestro gru-po cultive una mentalidad digital y creativa en todo lo que hacemos. En 2013 organizamos una conferen-cia internacional sobre digitalización en Silicon Va-lley. Y en septiembre celebramos un evento parecido en Londres sobre creatividad e innovación.

Otro elemento decisivo es la singular cultura cor-porativa de Bertelsmann, que contribuye a la libertad emprendedora y al alto grado de responsabilidad de nuestros directivos. Todo esto se traduce en que hemos de plantear las iniciativas idóneas para el éxito emprendedor a largo plazo, fomentar la colaboración respecto a las ideas creativas entre todas las divi-siones y hacer uso de nuevas formas de asociación. Puede que tengamos que trabajar con emprendedo-res externos interesados en llevar a cabo sus ideas con un socio de nuestro tamaño y recursos. Se puede crear un “espíritu de pequeña empresa” incluso en un grupo como el nuestro.

PM: ¿Cómo afecta a su manera de hacer negocios el hecho de ser una empresa familiar?TR: Bertelsmann ha sido una sociedad limitada duran-te casi 180 años, un modelo con el que ha cosechado un enorme éxito. Nuestros propietarios son una familia y una fundación, lo que nos permite adoptar una visión a largo plazo para nuestros negocios.

Nuestra meta es la creación de valor sostenible y, como grupo, gestionamos la riqueza de nuestros accionistas. Así, por ejemplo, la diversificación es un imperativo para nosotros. También nos interesa poseer una participación mayoritaria en todos nuestros negocios principales. Así podemos influir en cuestiones como la cultura corporativa, los valores, la estrategia, la inversión de capital y el desarrollo directivo.PM: ¿Qué competencias de liderazgo y dirección son necesarias para mantener el rumbo a través de un proceso de cambio? ¿Qué ha aprendido desde 2012, cuando empezó a liderar el cambio en Bertelsmann?TR: Dirigir una compañía como Bertelsmann es un reto, pero también un privilegio. Para cumplir requisitos y expectativas, has de asumir la responsa-bilidad, liderar activamente, ser persuasivo y tomar decisiones difíciles. Tengo la suerte de contar con equipos extraordinarios que han hecho todo lo que han podido para apoyarme desde que accedí al cargo.


Diría que la clave de nuestra transformación ha sido implicar a todo el mundo desde el principio. Comunicarse de manera oportuna y franca es crucial para cambiar las cosas. Hacerlo de forma proactiva tanto interna como externamente es indispensable, sobre todo cuando eres el CEO de un grupo me-diático. Por eso uso Twitter y establecí un diálogo constante con mis colegas en nuestra intranet, con videoentrevistas incluidas, en cuanto asumí el cargo.

PM: Es un gran aficionado a la práctica deportiva. ¿Le ayuda en el desempeño de su cargo?TR: En general, el ámbito laboral es cada vez más exigente. El volumen de trabajo no deja de crecer. El deporte es el contrapeso perfecto. Hago mucho ejercicio, pero no hasta el punto de agotarme. En esencia, es la misma estrategia que seguimos en la transformación de Bertelsmann. ¡Me parece un buen complemento!

una entrevista de Philip moscoso

Philip moscoso es profesor del iese y titular de la cátedra eurest de excelencia en los servicios. su principal área de interés es la dirección de operaciones en entornos de servicios. antes de incorporarse al iese, trabajó en Bain & company. Ha cursado programas de dirección en la Harvard Business school y obtuvo su doctorado en el instituto Federal suizo de tecnología (etH) de Zúrich.

La clave de nuestra transformación ha sido implicar a todo el mundo desde el principio. Comunicarse de manera oportuna y franca es crucial para cambiar las cosas.

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Por HAKAN ENER

Seis reflexiones para impulsar el crecimiento rentable

EMPRENDER DENTRO DE LA EMPRESA

S egún un informe de Thomson Reuters, las empresas de todo el mundo dispo-nían de unos siete billones de dólares en efectivo y otros activos líquidos a

principios de 2014. Así, tras cerrar el grifo para capear la tormenta de la crisis financiera glo-bal, las compañías habrían acumulado ingentes cantidades de efectivo, más del doble de lo que tenían hace diez años. “La inversión respecto a las ventas está en su punto más bajo en 22 años y algunos analistas calculan que la edad

media de los activos fijos y bienes de equipo ha aumentado hasta los 14 años, frente a los 9 años de media antes de la crisis”, señalaba Reuters.

Ese mismo informe mencionaba la preocu-pación de algunos inversores, para quienes las empresas no estaban invirtiendo lo suficiente en sus actividades principales, lo que proyec-taba sombras sobre sus perspectivas de creci-miento orgánico a corto plazo. Una “cantidad récord de inversores” las urgían a “hacer uso de su caja”, mientras que un CEO insistía en que

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he identificado las características comunes de las estrategias de emprendimiento corporati-vo más efectivas. Las seis preguntas clave que planteo a continuación ayudarán a los altos directivos a descubrir cómo pueden implicar a sus mandos intermedios y empleados en el alumbramiento de nuevas ideas y su transfor-mación en oportunidades de negocio viables.

Hágase las preguntas adecuadasEl emprendimiento corporativo, también co-nocido como intrapreneurship, es un térmi-no acuñado por Peter Drucker, el legendario académico del management. Hace referencia al proceso de iniciar nuevos negocios o crear nuevas fuentes de valor en el seno de una em-presa establecida. Vendría a ser algo así como el punto de confluencia del espíritu de las star-tups y el mundo corporativo.

Hasta hace poco, el emprendimiento cor-porativo se enfocaba desde una perspectiva jerárquica. Los altos directivos controlaban el proceso en la creencia de que era su responsa-bilidad pensar en todas las nuevas oportunida-des de negocio que debía explorar la empresa.

Sin embargo, cada vez más compañías adoptan estrategias alternativas. En lugar de controlar todas las decisiones, los altos direc-tivos asumen un papel más orientador. Esta estrategia ha demostrado ser más efectiva a la hora de identificar y cultivar nuevas áreas de crecimiento, además de que generalmente arroja resultados más interesantes.

Para identificar nuevas iniciativas de em-prendimiento corporativo, los altos directivos han de analizar si están enfocando bien todo el proceso. Los jefes de las unidades de negocio y las divisiones deberían empezar haciéndose las siguientes preguntas.

1. ¿Pedimos ideas a las personas indicadas?

Antes, los altos directivos no veían necesario pedir fuera del círculo de liderazgo ideas para nuevas oportunidades de negocio. Sin embar-go, durante los años de la recesión se vieron

“el ritmo de la recuperación dependerá del gra-do en que las compañías muevan su efectivo”.

¿Qué deberían hacer los líderes empresa-riales para impulsar el crecimiento? Lo habi-tual antes era irse de compras. Sin embargo, no es fácil acertar con las adquisiciones y, ade-más, resulta arriesgado y potencialmente caro, variables que ponen muy nerviosos a los direc-tivos en tiempos de incertidumbre. Sin embar-go, existen otras estrategias para movilizar los abundantes recursos de las empresas, y no solo su dinero, sino también ideas y personas.

Este artículo es un llamamiento a los líde-res empresariales para que apuesten por el em-prendimiento corporativo, esto es, las nuevas iniciativas que surgen en el seno de la organiza-ción y que impulsarán su crecimiento rentable en el mercado. A partir de ejemplos en Europa, Norteamérica y Asia, así como de mi trabajo en el IESE colaborando con distintas empresas en la creación de nuevas unidades de negocio,

Ahora que la recesión toca a su fin, los líderes empresa-riales deberían centrarse en buscar fórmulas que permitan aumentar los ingresos y gene-rar valor otra vez. además de una estrategia de crecimiento rentable, el emprendimiento corporativo –la creación de nuevos negocios en el seno de empresas establecidas– ofre-ce una alternativa atractiva a las estrategias de crecimiento inorgánico basadas en las adquisiciones.

el autor, que ha colaborado con distintas compañías en la creación de nuevas unida-des de negocio, apunta en este artículo seis preguntas clave que ayudarán a los altos directivos a analizar cuál es su

posición respecto a la iniciati-va emprendedora dentro de su organización. también recurre a la experiencia personal de algunos emprendedores cor-porativos para sugerir cómo pueden “vender” mejor sus ideas de negocio.

Por último, basándose en su conocimiento de las prácticas más novedosas, entre ellas las de los emprendedores de silicon Valley, revela resortes más inteligentes para que los jefes y empleados que tratan con los clientes generen ideas, valoren su potencial y midan su desarrollo. todo ello debe-ría contribuir a que las empre-sas establecidas hagan suyo el espíritu de las startups justo cuando más lo necesitan.

resumen ejecutivo

Hasta hace poco el emprendimiento corporativo se enfocaba desde una perspectiva jerárquica. Pero cada vez más compañías adoptan estrategias alternativas, en las que la alta dirección adopta un papel más orientador.

temas insight SeiS reflexioneS para impulSar el crecimiento rentable


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Muchos fabricantes de automóviles, entre ellos BMW, Volkswagen y Renault-Nissan, han abierto oficinas en puntos neurálgicos de la innovación como Silicon Valley para desarrollar nuevas capacidades.

obligados a volcarse en la reestructuración y los recortes, por lo que dejaron de prestar atención a los clientes y sus nuevas necesida-des. Por consiguiente, su capacidad de generar nuevas fuentes de valor depende ahora del for-talecimiento de sus vínculos con los mandos intermedios y empleados que tratan directa-mente con los clientes y han mantenido una postura proactiva hacia sus necesidades.

Los últimos datos de la Oficina de Esta-dística Laboral de Estados Unidos muestran que la “tasa de abandono” entre los trabaja-dores del país se encuentra en su punto más alto desde la desaceleración de 2008-2009, una rotación voluntaria que suele atribuir-se a la falta de reconocimiento y empodera-miento. Los altos directivos deberían tener presente este dato y pensar en si cuentan con los sistemas de feedback adecuados, es decir, si permiten expresar y canalizar las ideas de ne-gocio potencialmente lucrativas. Si no fuera así, corren el riesgo de que los empleados con las ideas más interesantes acaben dejando la compañía.

Es algo que no se le escapó a un grupo de altos directivos de una gran empresa aeroes-pacial europea para la cual el IESE diseñó recientemente un programa de desarrollo corporativo. No era tanto que reconocieran que ya no tenían el monopolio de las ideas de

negocio más interesantes como que estaban plenamente convencidos de que era necesario ceder a los mandos intermedios el control de la generación, selección y desarrollo de esas ideas. Hemos observado que los jefes situados unos cuantos escalones por debajo de la direc-ción pueden gestionar de manera sumamente eficiente dichos procesos. Primero, cuando se les anima a ello desde arriba, y segundo, cuando trabajan en equipo.

2. ¿miramos donde debiéramos?

Pedir ideas a los directivos que conocen las ne-cesidades de los clientes es un buen punto de partida, pero no es siempre el mejor modo de identificar oportunidades de emprendimiento corporativo. De hecho, según la investigación de Clayton Christensen, profesor de la Har-vard Business School, el foco exclusivo en la satisfacción de las necesidades de los actuales clientes puede dar pie a puntos ciegos en la in-novación, con lo que se pasan por alto los seg-mentos de clientes emergentes y se pierde, en definitiva, cuota de mercado.

Cada vez más líderes empresariales advier-ten que las nuevas oportunidades de negocio surgen en segmentos del mercado y países distintos a los de su foco. Esa es la razón por la que muchos fabricantes de automóviles, en-tre ellos BMW, Volkswagen y Renault-Nissan, han abierto oficinas en puntos neurálgicos de la innovación como Silicon Valley para desa-rrollar capacidades totalmente nuevas. Inclu-so empresas de otros sectores, como Google, trabajan en ámbitos propios de la industria au-tomovilística, explorando innovaciones como los coches sin conductor (ver quien busca encuentra).

La presencia en esos centros de innovación permite a las empresas seguir de cerca la evo-lución de áreas emergentes. Y, por lo mismo, transmitir esas ideas a los ingenieros y directi-vos que trabajan en el negocio principal y pue-den transformarlas en nuevas fuentes de valor.

General Electric es otro buen ejemplo. En una apuesta por reforzar su faceta de proveedor

hakan ener es profesor adjunto de Iniciativa emprendedora en el IEsE. también ostenta el cargo de director académico de un programa diseñado para ayudar a los ejecutivos a crear nuevas unidades de negocio en sus empresas. La Fundación Europea de Desarrollo de la Gestión ha concedido una mención honorífica a un caso de

estudio basado en dicho programa. El Center for Creative Leadership de Estados unidos ha premiado la investigación de Ener sobre los equipos de emprendedores y Forbes y Financial Times han publicado artículos suyos. Obtuvo su doctorado en Dirección (con especialización en Estrategia) en los campus de InsEAD en Francia y singapur.

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SEIS REFLExIONES PARA IMPULSAR EL CRECIMIENTO RENTABLETemAs insight


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La tecnológica estadounidense Qualcomm ha adoptado esta última estrategia. Así, puso en marcha Venture Fest, un programa que evalúa casi veinte ideas de negocio al año. Como Qual-comm es una gran empresa con más de 25.000 empleados, la evaluación inicial suelen rea-lizarla colegas y expertos externos, mientras que los altos directivos intervienen después para decidir la financiación.

Una interesante excepción a la norma de este análisis anual es Google: las nuevas ideas se presentan en las reuniones semanales del Google Product Council, formado por los fun-dadores y altos directivos de la empresa.

4. ¿Qué nivel de entusiasmo suscita un proyecto?

Como cualquier inversor de capital riesgo le di-ría, hay muchas maneras de valorar nuevas ideas de negocio. Los altos directivos suelen fijarse en quién las presenta (el defensor) y después en el impacto potencial del proyecto en los benefi-cios, lo que exige un cálculo inicial de costes e ingresos. En esta fase resulta de gran utilidad elaborar un estudio de viabilidad o un plan de negocio. Pero, ¿es suficiente? No si la empresa se juega en ello una gran cantidad de recursos.

Otra forma de calibrar el atractivo de una oportunidad es ver si, además de su defensor, hay un número significativo de jefes y empleados dis-puestos a sumarse voluntariamente al proyecto. Una idea de negocio que solo entusiasme a una persona en toda la empresa podría indicar que no es el momento de dedicarle recursos.

Los nuevos proyectos de negocio son un es-fuerzo de equipo, por lo que siempre es mejor que entusiasme a varias personas. A veces tal es su entusiasmo que incluso están dispuestos a asumirlo más allá de sus responsabilidades la-borales. En ese caso la empresa tiene poco que perder si deja que los equipos exploren nuevas ideas, siempre y cuando sigan cumpliendo sus tareas principales. Después, solo aquellas ideas que muestren posibilidades reales de contri-buir a los beneficios de la empresa pasarán a la siguiente fase de desarrollo.

Los directivos han de sustituir el modelo del buzón de sugerencias por el de las firmas de capital riesgo, que dedican aproximadamente la mitad de su tiempo a buscar buenas ideas de inversión.

de servicios, la empresa estableció un hub de software en Silicon Valley. En gran medida ha sido gracias a las propuestas de esta división de software, y no de las directrices de las oficinas centrales, que GE ha identificado oportunida-des atractivas para el uso de su tecnología en los sectores industrial, sanitario y del transporte.

3. ¿es nuestro proceso de análisis el más conveniente?

Aun cuando los altos directivos pidan ideas a los mandos intermedios, muchas nunca llegan hasta lo más alto, ni siquiera para un análisis básico de sus posibilidades de crear valor. Esto se debe, en parte, a que muchas empresas cuen-tan con viejos procesos que funcionan más como un buzón de sugerencias. Y el problema con los buzones de sugerencias es, como todos ya sabemos, que las mejores ideas quedan ente-rradas, ya sea porque están demasiado verdes como para merecer la atención de los altos di-rectivos o porque estos no encuentran el tiem-po para valorarlas.

A la hora de identificar y analizar ideas de negocio prometedoras, los líderes han de cam-biar de mentalidad y pasar del modelo del bu-zón de sugerencias al de las firmas de capital riesgo. Estas empresas dedican aproximada-mente la mitad de su tiempo a buscar buenas ideas de inversión y la otra mitad a gestionar las inversiones que ya tienen en cartera. De igual modo, los altos directivos deberían dedicar una parte significativa de su tiempo a analizar nuevas ideas de negocio, así como comunicar-lo ampliamente dentro de la organización. Si saben que la empresa les toma en serio, los je-fes y empleados se animarán a presentar más propuestas.

¿Cada cuánto tiempo deberían analizarse nuevas ideas? Actualmente, la norma es hacer-lo anualmente. Algunas empresas integran ese proceso en sus planes presupuestarios y de ne-gocio, mientras que otras prefieren derivarlo a un programa independiente que asigna fondos semilla a aquellos proyectos que les parecen más prometedores.

temas insight SeiS reflexioneS para impulSar el crecimiento rentable


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Así es como Dow Chemical, por ejemplo, ha gestionado la creación de nuevos negocios. Al medir el atractivo de una oportunidad, el comité directivo siempre toma en considera-ción la facilidad y el entusiasmo con que los miembros del equipo se juntan y asumen la iniciativa por propia voluntad.

5. ¿damos suficiente apoyo?

Aunque una empresa gestione bien todos los pasos anteriores, las cosas pueden torcerse cuando el proyecto de desarrollo de negocio al-canza la fase de implementación. Puede que los miembros del equipo sientan que no están lo suficientemente preparados para lidiar con los detalles técnicos, operacionales o económicos del desarrollo de un nuevo negocio desde cero. Se trata de una fuente habitual de frustración que los altos directivos deben prever.

Una manera de abordar este problema es emparejar el equipo del nuevo proyecto con un alto directivo que haga de patrocina-dor y les oriente en los momentos cruciales. Este patrocinador, que podría ser uno de los miembros del comité directivo que autoriza la financiación semilla del proyecto, ayudará al equipo a identificar y aprovechar recursos que tal vez desconozcan. Esos recursos van desde contactos importantes dentro y fuera de la organización hasta el conocimiento de determinados segmentos de mercado y clien-tes que podrían acoger bien el nuevo producto o servicio.

Los patrocinadores también pueden apor-tar sus conocimientos técnicos y financieros, además de reasignar empleados cualificados al proyecto y asegurarse de que los miembros del equipo reciben la formación pertinente. Para esto último en Internet hay una gran abundan-cia de material educativo. El IESE ofrece semina-rios web gratuitos (www.iese.edu/es/servicios/ open-learning/webinars), así como cursos onli-ne masivos y abiertos, conocidos por sus siglas en inglés, MOOC (www.coursera.org/course/globe y https://www.coursera.org/course/corpfinance), para ayudar a los directivos a

llenar sus lagunas en los fundamentos del em-prendimiento corporativo. También hemos observado una creciente demanda de progra-mas corporativos centrados en el desarrollo de las habilidades que necesitan los emprendedo-res corporativos para crear nuevos negocios.

6. ¿evaluamos bien el desarrollo de los proyectos?

A pesar de que la búsqueda del crecimiento ren-table es el objetivo último de la mayor parte de las iniciativas de emprendimiento corporativo, alcanzarlo puede llevar años. Mientras tanto, los altos ejecutivos deben evaluar su desarrollo desde otros ángulos.

Un error común es medir los progresos del emprendimiento corporativo comparando el plan de negocio original con su estado actual: ¿se ha tardado seis meses en desarrollar el prototipo, tal y como se había previsto? ¿He-mos alcanzado el punto de equilibrio en el pla-zo de quince meses que nos habíamos fijado? Puede que estos indicadores sean referencias muy prácticas para los altos directivos, pero soslayan que los nuevos negocios son, por na-turaleza, susceptibles de sufrir importantes revisiones que invariablemente los alejan del plan original. Para evaluar el desarrollo del emprendimiento corporativo existen otros métodos más apropiados, como estos dos que explico a continuación.

CompAre LA CALidAd, no eL tiempo. Sabrá que las cosas van bien cuando los jefes y emplea-dos con el mejor historial de la empresa em-piezan a participar activamente en el proceso de emprendimiento corporativo. Y las cosas irán especialmente bien cuando su equipo atraiga a los jefes y empleados dotados de las competencias comerciales, operacionales y financieras necesarias para desarrollar un nuevo negocio.

En los programas de desarrollo corporativo del IESE hemos observado la siguiente pauta a medida que aumenta la calidad de los equipos de emprendedores. Primero, los altos directivos

Conviene que un alto directivo haga de patrocinador de un proyecto, contribuyendo a identificar y aprovechar recursos, desde contactos internos y externos hasta el conocimiento de determinados segmentos del mercado.



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Existe la creencia de que la economía europea y sus

grandes empresas están estancadas y no hacen sino luchar por su supervivencia. nada más lejos de la verdad. Cada vez más directivos de corporaciones europeas viajan por todo el mundo a la caza de nuevas oportunidades de negocio. En su búsqueda del crecimiento, muchos terminan pasando algún tiempo en silicon Valley para aprender más sobre innovación e iniciativa emprendedora, algunos incluso años. Pero, ¿qué hacen allí exactamente?

Los hay que han montado centros de investigación avanzada para llevar a cabo proyectos de I+D, tanto internamente como en colaboración con otras empresas y centros de investigación de silicon Valley. Es lo que han hecho BMW, Volkswagen y Renault-nissan.

Algunas envían ingenieros, en parte para supervisar los últimos avances, pero principalmente para animar a sus empleados a poner en marcha sus propias iniciativas junto con socios de I+D locales.

siemens ha adoptado otro enfoque. Estableció una unidad de capital riesgo que opera en silicon Valley y otros lugares e invierte en startups de tecnologías emergentes, con potencial para tener un impacto en el negocio principal de siemens y contribuir a su estrategia de innovación. Hasta la fecha, siemens Venture Capital ha invertido en más de 40 fondos de capital riesgo y 150 empresas en todo el mundo, muchas de ellas en silicon Valley. Además de seguir la evolución de la innovación más puntera cerca de la fuente, siemens también rivaliza con otras unidades de

capital riesgo corporativo para establecer relaciones privilegiadas con startups y no quedarse fuera de juego.

una variante interesante de este modelo es la que han desarrollado Alstom, schneider Electric y solvay: comparten sus actividades de capital riesgo corporativo en una misma unidad e invierten conjuntamente en silicon Valley.

todas estas iniciativas muestran que las empresas europeas son conscientes de que necesitan invertir proactivamente en innovación. Estar presentes en semilleros como silicon Valley es una de las maneras con que las grandes corporaciones industriales pueden atisbar el futuro y seguir de cerca las innovaciones que moldearán sus sectores en los próximos años.

Quien busca encuentrasi no halla lo que está buscando en casa, a veces tiene que ir más allá.

FUENTE: Adaptación del post “silicon Valley Innovation, European style”, publicado por Hakan Ener en el blog del departamento de Iniciativa emprendedora del IEsE.

tienen más ganas de reunirse con estos equipos y escuchar sus ideas, lo que deriva en una ma-yor asistencia e implicación en las sesiones de evaluación del proyecto. Segundo, los recur-sos invertidos en los proyectos de desarrollo de nuevos negocios aumentan con el tiempo. Y tercero, aunque la idea original presentada por un equipo muy diligente no salga como se esperaba, los altos directivos les dan otra opor-tunidad para reposicionar su proyecto.

BUsQUe LAgUnAs en sU CArterA de proyeCtos. Algunas iniciativas de emprendimiento corpo-rativo están dirigidas a financiar ideas de nego-cios específicos. BP, por ejemplo, se volcó en buscar ideas relacionadas con la aplicación de las tecnologías de la información en la indus-tria petrolera y gasista.

Si bien esta estrategia puede aportar clari-dad al esfuerzo en emprendimiento corpora-tivo, también puede hacer que otras ideas de

Un error común es medir los progresos del emprendimiento corporativo comparando el plan de negocio original con el estado actual, pero existen métodos más apropiados para valorar su situación.

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negocio valiosas que quedan fuera de ese cam-po de acción no reciban la atención que mere-cen. Así, daría lugar a importantes lagunas en la cartera de proyectos de la empresa.

Para evitarlo, los altos directivos han de revisar periódicamente su cartera de proyec-tos para ver si los que han apoyado hasta ese momento se corresponden con una percepción más amplia de las distintas oportunidades que asoman en el horizonte. Una vez identificadas las lagunas, deben ser proactivos a la hora de asignar fondos para áreas específicas de opor-tunidad y reequilibrar la cartera de proyectos, al menos provisionalmente.

Consejos para prosperar a pesar de los retosEstas seis preguntas, además de esenciales, son indudablemente abrumadoras, sobre todo para quienes tratan de impulsar el emprendimien-to corporativo. En función de la situación de la empresa al respecto, revelan la magnitud de la labor que tiene por delante.

Y no solo acusan estos retos los altos direc-tivos, también los miembros del equipo de em-prendedores. Una cosa es reconocer la impor-tancia de recabar el apoyo de otras personas a una idea para legitimarla y “venderla” interna-mente y otra muy distinta es lograrlo cuando uno no dispone de la autoridad o los recursos económicos necesarios.

¡Pero no tire la toalla! Muchos empren-dedores corporativos han conseguido salir adelante a pesar de las dificultades. En los programas de desarrollo corporativo del IESE hemos comprobado una y otra vez la validez de las siguientes lecciones, extraídas de la ex-periencia personal de algunos emprendedo-res corporativos.

Lo primero es Lo primero. No pierda el tiem-po elaborando un plan de negocio exhaustivo: primero comunique su idea. Y antes de calcular previsiones de flujos de caja, compruebe el inte-rés que suscita la idea entre los colegas que po-dría reclutar para el equipo, así como entre los clientes ávidos de nuevos productos o servicios.

Del mismo modo, cuando vaya con la idea a la alta dirección, absténgase de acompañar la presentación con un plan de inversión plu-rianual. Limítese a hablar de las necesidades de financiación a corto plazo. La pregunta clave en esta fase es: ¿qué cantidad de apoyo y recursos necesita, como mínimo y en este mo-mento, para que el proyecto pase al siguiente nivel?

ALinee eL proyeCto Con LA estrAtegiA. Algu-nos emprendedores corporativos recaban el apoyo que no logran otros porque cada vez que presentan una idea de negocio hacen hincapié en su alineamiento con la estrategia global de la empresa.

Imagine que es un directivo de Microsoft. ¿Cuál de estas dos ideas de negocio preferiría presentar al CEO: un servicio basado en la nube y dirigido a usuarios de tabletas o un nuevo paquete de software de escritorio? Evidente-mente, casi todo el mundo se inclinaría por la primera opción, puesto que Microsoft ha ex-presado repetidamente su interés en expandir su negocio en esa área.

¿Y qué pasa si la estrategia de la empresa en un área determinada no es clara o está a punto de cambiar? Entonces les toca a los empren-dedores corporativos mantenerse ojo avizor y escuchar atentamente lo que dicen al respecto los altos directivos que valorarán su proyecto.

oFrezCA Los indiCAdores de rendimiento QUe importAn. Los emprendedores corporativos han de saber cuáles son los criterios de rendi-miento que más valoran los altos directivos. Algunos se expresan en cifras –objetivos de crecimiento de los ingresos, márgenes de be-neficio, rentabilidad del capital invertido– o como cuota de mercado. Pero otros pueden ser más cualitativos, como contar con el pro-ducto de mejor rendimiento o ser la empresa más innovadora o respetuosa con el medio ambiente del sector. Los emprendedores cor-porativos han de saber exactamente con cuál de ellos su nuevo proyecto va a ayudar a la em-presa a alcanzar mejores resultados.

¿Cuál de estas dos ideas preferiría presentar al CEO de Microsoft: un servicio basado en la nube para usuarios de tabletas o un nuevo paquete de software de escritorio? Alinearse con la estrategia de la empresa ayuda.



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mantenga su ventajaLos pasos explicados en este artículo son muy similares a los tomados por los emprendedo-res inteligentes de las startups de Silicon Va-lley. Piense en WhatsApp. Sus fundadores, Jan Koum y Brian Acton, apenas dedicaron tiempo o energía a elaborar un plan de negocio antes de validar el concepto de mensajería instantánea global a través de una aplicación. Y evitaron el clásico error de recaudar fondos para publi-cidad antes de que los usuarios mostraran un interés significativo.

Cuando la aplicación alcanzó una masa crítica de usuarios, empezaron a reunirse con posibles compradores. Y entendieron cuáles eran los objetivos estratégicos y los indicado-res de rendimiento que realmente importa-ban en ese sector.

El objetivo estratégico de Facebook ha sido hacer que el mundo esté más conectado, mien-tras que el indicador de rendimiento que más le interesaba a Mark Zuckerberg era el creci-miento de la base de usuarios global de la em-presa, sobre todo en los mercados emergentes. Whatsapp ofrecía a Facebook exactamente lo que necesitaba y justo cuando lo necesitaba, y fue por eso que el gigante la compró por 19.000 millones de dólares, una valoración que jamás nadie se habría imaginado.

El caso de WhatsApp ofrece otra lección más amplia: acertar con el emprendimiento corporativo es sumamente importante para crear y mantener la posición de liderazgo de una empresa. Facebook podría haber creado internamente una aplicación de mensajería parecida, pero no lo hizo. O tal vez no pudo, sobre todo después de ignorar a Koum y Acton en sendas entrevistas de trabajo poco antes de que fundaran WhatsApp. Facebook ha acaba-do pagando una cantidad desorbitada por una empresa que todavía debe demostrar su valor.

De modo parecido, pero en el mercado de los smartphones, Nokia podría haber sido líder: lanzó un modelo similar al iPhone dos años antes que Apple, pero no apoyó lo suficiente la nueva línea de negocio en su momento, lo que tuvo graves consecuencias para la empresa.

Ahora Microsoft, que ha comprado la división de teléfonos móviles de Nokia, va a eliminar gradualmente la marca de los nuevos teléfonos.

Hoy, más que nunca, las tecnologías y los modelos de negocio disruptivos pueden surgir de los lugares más inesperados. Por ello, para crecer es vital que los altos directivos apoyen las iniciativas de emprendimiento corporativo y que los equipos que las desarrollen lo hagan con el mismo espíritu de las startups.

n Posts de Hakan Ener en el blog del departamento de Iniciativa Emprendedora del IEsE: blog.iese.edu/entrepreneurship/author/hener

n Matallanos, J., navarro-Veroz, M. J., Elvira, M., sanz, A. y Vinambres, A. “Empowering Internal talent to Innovate”. IEsE, 2013. Este caso fue distinguido con una mención especial en los premios a la excelencia profesional de la Fundación Europea para el Desarrollo de la Gestión en la categoría de desarrollo de talento.

n Wolcott, R. y Lippitz, M. J. Grow From Within: Mastering Corporate Entrepreneurship and Innovation. McGraw-Hill, 2010.

pArA sABer más

Nokia lanzó un modelo similar al iPhone dos años antes que Apple, pero en su momento no apoyó lo suficiente su nueva línea de negocio, lo que tuvo graves consecuencias para la empresa.

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Por THALES S. TEIXEIRA

Estrategias publicitarias que aumentan las ventas online

CONSUMIDORES MULTITAREA

E l consumo multitarea se ha conver-tido en todo un estilo de vida. Cada vez es más habitual que la gente vea la televisión mientras navega por

Internet, juega a un videojuego, envía mensajes y/o compra a través de su ordenador portátil, smartphone o tableta. Esta fragmentación del entorno mediático plantea a los publicistas el reto de captar el interés de los consumidores y retenerlo el tiempo suficiente. De hecho, hay

empresas que se preguntan si la publicidad en televisión ha dejado de ser un medio eficaz para promocionar y vender productos y servicios.

Pese a este cambio radical de los hábitos de los consumidores, el estudio que he realizado junto con Jura Liaukonyte, de la Universidad de Cornell, y Kenneth Wilbur, de la Universidad de California en San Diego, indica que la publicidad en televisión no ha perdido fuerza a la hora de captar la atención de los consumidores y generar

temasinsight


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anuncios empezaron a ser más cortos debido a la presión de un mercado cada vez más compe-titivo. Al mismo tiempo, su precio se disparó y las empresas recortaron la compra de espacios publicitarios. Hoy, los anuncios apenas duran entre 15 y 30 segundos.

Hasta los años ochenta, los anuncios eran en gran medida informativos y solo dedicaban una pequeña parte de su tiempo a entretener a los espectadores. Pero la tendencia se invirtió du-rante esa década: con el fin de captar la atención de los telespectadores, el enfoque de los anun-cios se decantó hacia el entretenimiento. Esta es la estrategia que aplican una amplia variedad de marcas, desde bienes de consumo hasta pro-ductos industriales. En los últimos diez años, la cantidad de tiempo publicitario dedicado al entretenimiento ha aumentado un 40% y, en al-gunas categorías de producto, hasta el 75%.

Las empresas han trasladado la información más detallada de sus productos o servicios a In-ternet, donde los consumidores pueden consul-tarla al detalle. Gracias a Internet, ya no hacía falta recurrir a nuestra escasa capacidad de me-moria para almacenar la información procesada durante el visionado de los anuncios. En defini-tiva, en muy poco tiempo Internet se ha queda-do con la mayor parte del valor informativo de la publicidad que antes ofrecía la televisión.

La aparición de nuevos dispositivos elec-trónicos, como los smartphones y las table-tas, ha fragmentado aún más la atención del consumidor. Con la creciente ubicuidad de la tecnología digital, los consumidores se han transformado en usuarios multitarea que usan indistintamente sus dispositivos para mirar productos, comprar o entretenerse.

Y como la demanda de la atención del consu-midor es mayor que la oferta, el coste de “com-prar” dicha atención ha crecido en los últimos años. Desde 1997, el gasto publicitario en tele-visión –el coste de captar audiencia– ha supera-do con creces la inflación: treinta segundos en Estados Unidos cuestan de media entre veinte y treinta dólares por cada mil telespectadores, de siete a nueve veces más que en los años noventa, una vez medido el tiempo de atención.

ventas. Es más, si se hacen bien, los anuncios pueden crear un sentido de la inmediatez que empuje a los consumidores a adquirir en Inter-net los productos y servicios que ven en la tele-visión. Sin embargo, si los publicistas no logran entender el nuevo entorno mediático, se expo-nen a que sus anuncios aporten poco o ningún valor al objetivo de impulsar las ventas.

Este artículo les ayudará a comprender las contrapartidas inherentes al uso de los distin-tos tipos de anuncios, de forma que las empre-sas puedan sacar el mayor partido del nuevo entorno mediático. Para ello, analizo cuatro tipos de anuncios y señalo cuáles son los más eficaces de cara a los consumidores multitarea. También propongo una estrategia de “escale-ra” que facilita la comunicación de marca en el nuevo mix mediático.

el creciente coste de la atenciónHace tan solo veinte años, muchos consumido-res se quedaban pegados a la pantalla del tele-visor durante el prime time viendo programas creados para audiencias masivas. La programa-ción intercalaba anuncios cargados de infor-mación que podían durar entre uno y dos mi-nutos. Pero, a lo largo de los años noventa, los

hoy, los consumidores son ávidos usuarios multitarea que se conectan a Internet con dispositivos digitales mientras ven la televisión. Los anuncios más cortos han reducido tanto la calidad como la cantidad de la atención del consumidor durante el prime time. En este nuevo entorno mediático, ¿sigue siendo la televisión un medio eficaz para promocionar productos y servicios? Basándose en su estudio, el autor concluye que esta no ha perdido fuerza a la

hora de captar la atención de los consumidores, persuadirles para que compren y construir la marca. tras clasificar los anuncios en cuatro tipos, explica cómo puede cada uno influir en los consumidores multitarea. Por último, ante el reto de crear un mix mediático eficaz, recomienda la adopción de los principios del lean advertising y una estrategia secuencial, que ha bautizado como “escalera de compromiso”, para captar la atención de los consumidores.

resUmen eJeCUtiVo

Las empresas han trasladado la información sobre los detalles de sus productos a Internet, que ha asimilado la mayor parte del valor informativo que antes ofrecía la publicidad televisiva.

TemAs insight ESTRATEGIAS PUBLICITARIAS qUE AUMENTAN LAS VENTAS ONLINE


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Simultáneamente, la calidad de la atención comprada se ha desplomado, puesto que los consumidores, saturados de anuncios, hacen menos caso de la publicidad. Mis estudios de eye-tracking y los de otros autores coinciden en que el porcentaje de anuncios que se ven enteros ha disminuido drásticamente, pasan-do de una media del 90% en los años noventa a menos del 20% hoy. Con semejantes datos en la mano, lo lógico es pensar que la publicidad televisión ha perdido garra y, por tanto, inte-rés para las empresas. ¿Merece la pena seguir pagando más por menos?

No dé la televisión por muerta y enterra-da. Sigue siendo el mejor medio para llegar a un público masivo. Y, como revela mi estudio, aún puede tener un gran impacto si elige bien el tipo de anuncio y este cubre unos objetivos adaptados al mundo multitarea de hoy. Algu-nos anuncios pueden resultar muy eficaces a la hora de empujar a los consumidores a conec-tarse a Internet y realizar una compra; también fortalecer las marcas como ningún otro medio. Pero los hay que reducen la probabilidad de que los consumidores busquen más información sobre su producto o servicio en Internet, lo que le hará perder ventas.

Comprender el efecto que cada tipo de anuncio tiene en el comportamiento del con-sumidor ayudará a las empresas a elaborar una estrategia de marketing eficaz que saque el máximo partido de la publicidad en televisión a pesar de su elevado coste.

tras la pista del consumidor multitareaPara entender el impacto de los anuncios en las compras, mis colegas y yo estudiamos 100.000 hogares estadounidenses y los índices de tráfico de las webs de una serie de empresas, minuto a minuto, antes y después de que se emitiera un anuncio en la televisión nacional. Después co-tejamos estos datos de tráfico con los de tran-sacciones. En total, cubrimos 20 marcas, perte-necientes a distintos sectores (pizzerías, viajes, telecomunicaciones, tiendas y citas), que repre-sentan el 70% de las ventas en Internet y un gas-to en publicidad de 3.400 millones de dólares.

Por ejemplo, como sabíamos exactamente cuándo se emitía un anuncio de la cadena de tiendas Target, pudimos comprobar justo des-pués si aumentaba el tráfico en su web (así fue en este caso). También si aumentaban las búsque-das de Target en Yahoo, Google y otros busca-dores y si estas se traducían en visitas a su web.

A continuación, analizamos el contenido de los anuncios en función de su enfoque para relacionarlo con el tráfico en la web de la em-presa y las ventas. Definimos cuatro tipos de anuncios en función qué primara:

1. AcciÓn. Son los que interpelan al telespec-tador para que haga algo determinado. Nor-malmente, utilizan expresiones como “visita nuestra web”, “pruébalo ya” o “llama ahora” e informan sobre cómo contactar en Internet.

2. inFormAciÓn. Se centran en las característi-cas, prestaciones y ventajas del producto o ser-vicio, no en el consumidor. Suelen mencionar el precio y el canal.

3. emociÓn. Buscan suscitar una reacción emocional en lugar de ofrecer una razón lógi-ca para adquirir el producto o servicio. Tratan de transmitir sentimientos como entusiasmo, felicidad, nostalgia o confianza mediante téc-nicas que intentan ser ingeniosas o divertidas.

4. estÉticA. Se vuelcan en las imágenes y soni-do, y pueden recurrir a una gran variedad de

thales s. teixeira es profesor adjunto de administración de empresas en el departamento de marketing de la Harvard Business school, donde imparte la asignatura de estrategias de marketing digital a estudiantes de mBa, doctorandos y ejecutivos. es doctor en marketing por

la universidad de michigan y tiene un máster en estadística por la universidad de sao Paulo. su área de investigación es la “economía de la atención” en tanto que enfoque novedoso para aumentar la eficacia de la publicidad y abaratar la potenciación de marcas.

el Autor

No dé la televisión por muerta y enterrada. Sigue siendo el mejor medio para llegar a un público masivo. Y puede tener un gran impacto si elige bien el tipo de anuncio y lo adapta al mundo multitarea de hoy.

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personas, colores y música. Son vibrantes y dinámicos. Por encima de todo, intentan cap-tar la atención del telespectador mediante una fuerte estimulación de los sentidos.

Observamos que cada una de estas catego-rías tenía un impacto predecible en los índices de tráfico de la web de las empresas, indepen-dientemente del producto o servicio.

Llamada a la acciónEl tipo de anuncio más eficaz para generar tráfico y ventas fue el primero, el que hacía hincapié en la acción. El uso de expresiones como “visita nuestra web” conseguía que mu-chos consumidores multitarea lo hicieran. Y, una vez en Internet, a menudo acababan com-prando. De todas formas, aunque este tipo de anuncio sea el mejor para atraer al consumi-dor al punto de venta, no parece el más eficaz para reforzar la marca. Los consumidores visitarán la web y quizás acaben comprando,

empresA: targetCAmpAñA: Back to school 2014: Buy one, give one (Vuelta al cole 2014: por cada compra, una donación)

•Este anuncio de target exhorta claramente a los espectadores a actuar –por cada artículo de material escolar que compren, la empresa donará otro a la fundación Kids in need Foundation– y les invita a visitar www.target.com/ givesupplies si quieren más información.

•se trata del tipo de anuncio más eficaz para generar tráfico y ventas en Internet.

•En general, estos anuncios no dan tan buenos resultados en cuanto a la potenciación de la marca, aunque en este caso concreto sí posiciona a target como una empresa socialmente responsable.

Anuncios en los que prima... la acción

pero no valorarán mejor la marca a partir del anuncio.

Además de elegir bien el tipo de anuncio para obtener la respuesta deseada, piense en cuándo y dónde debería emitirlo. Los consu-midores que ven la televisión suelen pasarse a otros dispositivos cuando se aburren o el ritmo es tan lento que les permite hacer otras cosas sin perder demasiado el hilo. Así, es más habi-tual que lo hagan durante una película románti-ca que durante una de acción trepidante. Por lo general, los consumidores multitarea esperan a que acabe una escena de acción para pasarse a otro dispositivo, visitar una web y, tal vez, ad-quirir algo. Por ello, cuando compre espacios publicitarios, tenga en cuenta su emplazamien-to y el tipo de anuncio para aprovechar el com-portamiento multitarea de los consumidores y la calidad de su atención en cada momento.

Pros y contras de los otros tipos de anunciosDado el elevado coste de los anuncios, los di-rectivos de marketing han de priorizar y están dejando de lado los anuncios informativos. La estrategia publicitaria puramente informativa o basada en un “argumento racional” aún tie-ne cierto éxito entre los consumidores de más edad, pero en general este tipo de anuncio no funciona si su objetivo es impulsar las ventas en Internet, sobre todo entre las mujeres y los jóvenes que nutren el grupo cada vez más numeroso de usuarios multitarea. Para ellos, estos anuncios ofrecen “demasiada informa-ción”. Lo cierto es que, por definición, exigen plena atención, la antítesis de la multitarea.

Nuestro estudio sugiere que los anuncios en los que prima la estética tampoco son los más in-dicados para aumentar el tráfico y las ventas en Internet. La razón es que los consumidores mul-titarea se fijan en los estímulos –las imágenes espectaculares, los colores brillantes, la música conmovedora– y poco más. Ven el anuncio y qui-zás les guste, pero no tienden a conectarse a In-ternet para comprar inmediatamente después.

De todas formas, este tipo de anuncios sí que pueden ser eficaces para potenciar la mar-ca. Ahí tenemos, por ejemplo, los anuncios de Apple. El del iPhone 6 y el iPhone 6 Plus , de 30 segundos, es asombrosamente sencillo tanto a nivel visual como sonoro. Aun así, logra sedu-cir a los telespectadores con su enfoque inédi-to. En el caso concreto de Apple, la estrategia de utilizar el anuncio para llamar la atención sobre el producto no tiene por qué ser con-traproducente, puesto que los compradores

TemAs insight ESTRATEGIAS PUBLICITARIAS qUE AUMENTAN LAS VENTAS ONLINE


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marca con el objetivo de seguir experimentan-do el mismo tipo de sensaciones.

El problema es que no todo el mundo ten-drá esa reacción emocional positiva. El anun-cio dejará fríos a parte de los telespectadores y puede que a algunos incluso les induzca a pen-sar que el producto o servicio no es para ellos.

De todas formas, no todo es negativo en este tipo de anuncios: es más probable que los telespectadores que visitan la web de la em-presa gracias a la carga emocional del anuncio efectúen una compra, algo que no harían de no haberlo visto.

Cómo gestionar la atención del consumidor Nuestro estudio revela que la atención es un recurso muy valioso que las empresas deben gestionar bien. No se trata de fijarse en cuánto cuesta un anuncio, pues cada medio, ya sea la televisión, la prensa impresa o Internet, tiene una finalidad diferente. Además, la medición y evaluación tanto de la cantidad como de la calidad de la atención que se obtiene con cada medio son ahora demasiado complejas.

Aunque los directivos de marketing son conscientes del alza de costes de los anuncios, muchos no parecen advertir que la calidad de la atención comprada se ha reducido drástica-mente. Esto se debe a que algunas empresas de medición de audiencias minimizan el índice de volatilidad (porcentaje de telespectadores que “huyen” de los cortes publicitarios) e inflan el número de anuncios vistos.

Lo que deberían medir es la intensidad y la duración, los dos indicadores clave de la cali-dad de la atención. La intensidad es la calidad de la atención registrada durante un periodo de tiempo determinado, mientras que la duración es la cantidad de atención por usuario.

En lugar de obsesionarse con el coste, los responsables de marketing deberían pregun-tarse cómo quieren transmitir su mensaje. Después, crear la secuencia de comunicación necesaria para impulsar los niveles de com-promiso de los espectadores, así como tener en cuenta los factores que les podrían parecer

potenciales pueden ir en otro momento a la tienda a mirar y tal vez hacer una compra.

Los anuncios en los que prima la parte emo-cional tampoco aumentan el tráfico y las ventas en Internet. Peor aún: comprobamos que re-ducen el tráfico de las webs después de su emi-sión. La explicación tiene que ver con la propia naturaleza emocional de estos anuncios. Su lógica es suscitar sentimientos que la empresa quiere asociar a su producto o servicio. Así, es-peran que la gente a la que le guste el anuncio busque en Internet más información sobre la

emPresA: l’oréalcAmPAñA: true match

•este anuncio incide en las cualidades del producto. en él, la cantante Beyoncé explica la “extraordinaria historia” de su piel. una voz en off explica que la base de maquillaje true match cuenta con una tecnología capaz de adaptarse a cada piel y matiz –de claro a oscuro, de cálido a neutro o fresco–, con 33 tonos innovadores, de modo que “te garantizamos al cien por cien que encontrarás el tono perfecto para ti”. ah, y para más información, Beyoncé lleva el “c6 soft sable”.

•además de escuchar hay que leer si se quieren captar todos los detalles, así que estos anuncios exigen plena atención, lo cual es la antítesis de la multitarea.

•aunque pueden tener cierto éxito entre los consumidores de más edad, en general no impulsan las ventas en internet.

Anuncios en los que prima... la información

Los responsables de marketing deberían preguntarse cómo quieren transmitir su mensaje y, después, crear la secuencia de comunicación necesaria para impulsar el compromiso de los espectadores.



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http://www.ispot.tv/ad/7wxZ/loreal-true-match-unique-story-featuring-beyonce

irritantes. Esto implica usar los presupuestos publicitarios de una forma más sensata.

Mi propuesta, que he bautizado como Es-trategia Publicitaria Supeditada a la Atención (ACAS, en sus siglas en inglés), parte de la pre-misa de que los directivos de marketing deben adaptar sus mensajes (por ejemplo, el tipo de anuncio) a la intensidad y duración de la aten-ción que sus clientes objetivo prestan en un momento dado. Al formular una estrategia de este tipo, las empresas han de:n Definir la finalidad de su comunicación para

determinar la calidad de la atención necesaria.n Valorar la calidad de la atención esperada en

función del mercado objetivo y las caracte-rísticas de cada medio.

n Elegir el contenido publicitario más adecuado en función de la calidad de la atención espera-da: anuncios más tradicionales (por ejemplo, que pongan el foco en la parte estética) cuan-do la atención sea plena; no tradicionales (que

emPresA: cars.comcAmPAñA: Wolf Drama (drama de lobos)

•cars.com asegura que, con ellos, la compra de un coche nue-vo no es un drama (“todo conducción, nada de drama”). el anuncio juega con esta idea al presentar el siguiente “drama” en un concesionario: un comercial entrega a una mujer un perrito, que en realidad resulta ser un lobezno, tras lo cual aparece la madre, que muestra los colmillos a la clienta.

•el problema de este tipo de anuncio es que la historia podría no hacer gracia a algunos telespectadores, incluso crearles rechazo, con lo que al final se reduce el número de los que se conectan a internet.

•con todo, es más probable que los que sí lo hacen efectúen una compra debido a la conexión emocional que sienten con los valores de la marca.

Anuncios en los que prima... la emoción

primen la acción para animar las visitas a la web) cuando la atención sea insuficiente.

n Por último, y solo entonces, crear el conte-nido, tarea que puede delegarse en el depar-tamento creativo de la empresa o externali-zarse, como explico a continuación.

En el artículo “The Rising Cost of Consumer Attention: Why You Should Care and What You Can Do About It” (El coste cada vez más elevado de la atención del consumidor: por qué le impor-ta y qué puede hacer al respecto), defino y expli-co los distintos grados de atención en función del momento y los asocio con diferentes estra-tegias publicitarias. Una de ellas es abaratar la compra de la atención, sea cual sea su grado.

Se puede conseguir mediante el lean ad-vertising o publicidad barata, que consiste en obtener el 80% de las ventajas de la publicidad tradicional con solo el 20% de su coste gracias a los nuevos medios. Así, puede reducir costes creando y distribuyendo el contenido usted mismo o subcontratando ambas funciones a una empresa de crowdsourcing. En los últimos años han aparecido docenas, como eYeka, Ton-gal, Unruly o Mekanism. Ofrecen anuncios y servicios de distribución de alta calidad, bara-tos y rápidos, para lo cual se valen de una red de profesionales o aficionados experimentados.

La práctica del lean advertising no está exen-ta de dificultades, ya que la tasa de éxito es muy irregular. Pero el ahorro potencial oscila entre el 50% y el 90%, una reducción muy importan-te. En concreto, a las startups les puede ir muy bien para competir con las grandes empresas establecidas. Pero incluso multinacionales del peso y recursos de Coca-Cola o Procter & Gam-ble ya han adoptado esta estrategia. Se han dado cuenta de que, aparte de ofrecer recursos valio-sos con un presupuesto ajustado, los medios y agencias digitales se encuentran en mejor posi-ción de explotar las nuevas oportunidades que suponen los consumidores multitarea.

subiendo la escaleraTal vez una de las principales ventajas es que las empresas pueden medir, con una precisión sin precedentes, su reacción a los anuncios y hábitos de compra.

Cuando la televisión era el medio dominan-te, Ford, por ejemplo, emitía un anuncio en la televisión nacional, pero le era imposible saber con certeza si la gente iba a un concesionario y compraba uno de sus coches porque lo habían visto. Ahora disponemos de un sistema de me-dición muy efectivo que permite a las empresas

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saber si uno de sus anuncios ha tenido un im-pacto directo o no.

Además, como se trata de un fenómeno global y el proceso por el que prestamos aten-ción es común a todos los seres humanos, es-tos principios son válidos en cualquier lugar del mundo. Evidentemente, la atención de los consumidores variará en cada país en función del contenido de los anuncios, pero el proceso cognitivo es prácticamente el mismo. Puede que los anuncios de las empresas globales sean diferentes, pero la dinámica fundamental de la atención que prestan los consumidores no va-ría de una cultura a otra.

Una buena estrategia para aprovechar todo el potencial de los consumidores multitarea es crear sendas de comunicación, lo que he bauti-zado como “escalera de compromiso”. Consis-te en relatar la historia de un producto o servi-cio en pequeños capítulos.

El primero podría ser un anuncio de televi-sión de 15 segundos con un contenido adaptado a los objetivos de negocio que quizá prime la acción para llevar a los espectadores a Internet.

n Liaukonyte, J., teixeira, t. s. y Wilbur, K. c. “television advertising and online shopping”. De próxima aparición en Marketing Science.

n teixeira, t. s. “the rising cost of consumer attention: Why You should care and What You can Do about it”. Documento de trabajo, 2014.

PArA sABer mÁs

Después, podría publicitarse en la Red, donde en ocasiones los consumidores están dispues-tos a dedicar hasta 30 segundos de su atención. Como su audiencia sería más cautiva, debería primar los sentimientos o la estética. Si a los consumidores les gusta lo que ven, puede que dediquen un minuto o minuto y medio a su web. Y si hasta este momento les ha gustado todo, podrían hacer clic en “Me gusta” o con-vertirse en seguidores de la empresa en Face-book. O pasar unos cuantos minutos más mi-rando en Internet otras cosas que encuentren sobre su empresa. Quizás entonces sea el mo-mento adecuado para volver a ver un anuncio informativo sobre el producto o servicio. Con cada escalón, aumentará exponencialmente la cantidad de tiempo que le dedica el cliente po-tencial, así que puede ir reduciendo la carga de entretenimiento en favor de la información a medida que suba por la “escalera”.

En realidad, así es como nos relacionamos. Cuando dos personas se conocen, sus encuen-tros suelen ser breves, digamos, para tomar un café. Después, si todo va bien, quedan para cenar. Es un proceso natural de compromiso progresivo.

Esta estrategia publicitaria constituye un giro radical respecto a las tradicionales, basa-das en ofrecer la información en interminables anuncios televisivos. Es mejor que las empre-sas forjen poco a poco la relación con el cliente. La televisión debe poner los cimientos de una buena amistad.

Dada la gran variedad de canales disponi-bles, es vital que las compañías entiendan el coste real de captar la atención de cada uno de sus clientes potenciales. Solo entonces podrán comprobar qué valor les reporta y valorar si es-tán dispuestas a pagar por ello.

En definitiva, los anuncios de televisión siguen siendo una inversión interesante, pero no tanto porque proporcionen más audiencia como para entender el comportamiento mul-titarea de sus clientes y obtener ventaja en el nuevo entorno mediático.

emPresA: ApplecAmPAñA: lanzamiento del iPhone 6 y iPhone 6 Plus

•en el anuncio de apple para el iPhone 6 y el iPhone 6 Plus, de 30 segundos, tan solo aparecen los dos teléfonos, dos manos y una burda interpretación (a cargo del presentador de televisión Jimmy Fallon y el cantante Justin timberlake) de un fragmento de Así habló Zaratustra, de richard strauss, el mismo que incluye la célebre banda sonora de 2001: Una odisea del espacio.

•aunque entretenidos, estos anuncios no parecen favorecer el salto a internet, ni en tráfico ni en ventas.

•sin embargo, sí contribuyen a potenciar la marca. este re-fuerza la imagen de apple como empresa épica y diferente.

Anuncios en los que prima... la estética



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jeff Bewkes, ceo de time Warner, no es el único que cree que estamos entrando en una nueva “edad dorada de la televisión”. Las plataformas a la carta ofrecen nuevas ventajas a los consumidores, al tiempo que abren innumerables ventanas de oportunidad a los creadores de contenidos.

“el negocio de la televisión está creciendo enormemente en todo el mundo. suben la audiencia, el número de horas y minutos que la gente dedica diariamente a ver la televisión, así como los presupuestos de programación”.

La multitarea, favorecida por la presencia de múltiples pantallas, está impulsando esta tendencia. Hoy, la televisión ya no es la pantalla que tenemos en el comedor, sino “todo, incluida la tableta que sostenemos en nuestro regazo. esas pantallas son también televisión”, explica Bewkes.

el resultado es que la programación a la carta, serializada, se puede consumir cuando y donde se quiere. Por eso, se han de crear contenidos que encajen en el nuevo estilo de vida y hábitos de consumo.

el punto de inflexión fue la irrupción del smartphone. “La gente vio en estos teléfonos un dispositivo que reunía todo en una experiencia unificada”, señala tom rogers, ceo de tiVo, el fabricante de videocámaras digitales. en su opinión, la televisión aún no ha tenido su “momento iPhone”, a partir del cual los consumidores tendrán acceso a todos los

La nueva edad dorada de la televisióncuatro expertos de la industria mediática estadounidense hablan sobre el futuro de la pequeña pantalla.

contenidos y servicios en un único dispositivo, pero “estamos muy cerca de poder ofrecer algo equivalente en el espacio televisivo”.

David Poltrack, director de investigación de cBs, lleva decenios estudiando estas tendencias. en los tiempos de la televisión tradicional, recuerda, las cadenas solo programaban el 54% del día. ahora, con la televisión a la carta, el concepto de prime time ya no cuenta. La gente hace maratones de series a cualquier hora del día. Hasta dos tercios de los espectadores se conectan a internet mientras ven la televisión. un número cada vez mayor usa sus dispositivos digitales para buscar en internet algo que han visto en televisión. Y muchos interactúan con los programas mientras los ven.

“La actitud hacia la televisión ha cambiado por completo”, observa Poltrack. Hace unos años, a los consumidores les daba vergüenza reconocer el número de horas que se pasaban delante del televisor. Ya no. “no está mal visto decir que consumes más televisión”. mirar una pantalla ha pasado a ser algo tan normal como escuchar la radio.

este amor renovado por la televisión ha llevado a Bloomberg, el canal de noticias de negocios,

a ampliar su oferta, apunta Paul marcum, jefe global de vídeo digital de la empresa. Bloomberg está integrando su canal internacional por cable y satélite con sus otros medios de noticias, como la revista Businessweek, con el fin de entablar un “diálogo más amplio” con los líderes empresariales globales.

“se trata de un entorno difícil”, admite marcum, pero el ecosistema de la distribución de televisión “sin duda está madurando, y el éxito va a depender de las asociaciones”.

a diferencia de la industria musical, la digitalización no ha arrollado a la televisión. Pero eso no quiere decir que se haya librado del peligro. rogers señala cómo se las ha ingeniado la industria musical para ofrecer contenidos en un formato cómodo, mientras que la televisión sigue operando decenas de canales de distribución a través de dispositivos y paquetes muy dispares.

Bewkes vaticina que todo esto cambiará cuando aumenten las opciones, pero también a medida que la gente decida cada vez más cómo pasar el tiempo e interactuar con otros, lo que podría hacerse, por qué no, a través de una pantalla.

jeff Bewkes, tom rogers, David Poltrack y Paul marcum (de izqda. a dcha.) participaron en el debate “nueva dinámica: audiencias y anunciantes” del i Foro de media & entertainment, celebrado en la sede del iese en nueva York el pasado mes de julio.

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CAsoinsight


BODEGAS TORRES

en sectores dondedisruptiva

¿Innovación

tradición y conservadurismo

son un valor?

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CasO insight


bodegaS torreS

BODEgAS TORRES SABE qUE SU NATUREO BLANCO presenta unas características excepcionales. Pero, ¿cómo configurar la propuesta de valor de un vino desalcoholizado o “sin” en los mercados tradicionales o “de vino”? ¿Tendría que comunicar una plataforma de beneficios más amplia para romper las barreras psicológicas y animar a probarlo? ¿O debería centrar sus esfuerzos en los países con menos tradición, donde esta nueva categoría de producto ha despertado una gran aceptación y Natureo crece a un ritmo de hasta triple dígito?

H abían pasado ya cuatro años desde que Bo-degas Torres lanzara Natureo, la apuesta de la compañía en la categoría emergente de vinos “sin” o desalcoholizados a partir de

una propuesta de Mireia Torres Maczassek (PDD 2009). Pero Miguel Torres Maczassek, su director general, se-guía albergando ciertas dudas cuando repasaba en 2013 la propuesta de marketing.

Torres es la marca de vinos más admirada del mundo, según la última clasificación de la revista Drinks Internatio-nal. Sus productos tienen presencia global y sus mercados se extienden desde Irlanda hasta Nigeria y desde Estados Unidos hasta China, país donde rivaliza por un puesto en-tre las tres marcas más importantes de vino.

implantación desigualNatureo había cosechado un gran éxito en algunos merca-dos. Por ejemplo, en Irlanda el crecimiento del año ante-rior había sido del 118% y en Suecia, del 65%. Pero en mer-cados de gran tradición vinícola (los llamados “países de vino”) el avance era mucho más lento. Ante esta realidad, la compañía se preguntaba, utilizando el argot del sector editorial, si debía considerar Natureo como un blockbuster o como un sleeper del vino y por qué en unos mercados era un hit mientras que en otros tenía un crecimiento mucho más suave. En el lanzamiento de un vino tradicional no se habría prestado demasiada atención a estas diferencias geográficas. Pero en una innovación de la disruptividad de un desalcoholizado con una calidad organoléptica excep-cional, como es el caso de Natureo, a la compañía le inquie-taba la posibilidad de haber hecho algo mal al posicionarlo: ¿debería relanzarlo con un posicionamiento distinto se-gún el tipo de mercado? En el doméstico, ¿era mejor hacer-lo con una propuesta simple o con una múltiple y compleja que abarcara todos los beneficios de Natureo?

Desde el departamento de marketing defendían que el producto y su posicionamiento eran los adecuados. El único problema, a su modo de ver, era que la categoría no

estaba lo suficientemente desarrollada en los mercados con una mayor cultura del vino: había que insistir en la comunicación y promoción del producto para darlo a co-nocer entre su público objetivo y lograr que el canal retail lo trabajara adecuadamente.

En esa línea apuntaban las medidas propuestas: cam-pañas de comunicación específicas (publirreportajes, presentaciones en foros generadores de opinión y ca-denas de restauración, búsqueda de prescriptores), de-sarrollo de una política de distribución que facilitara la toma de contacto con los potenciales consumidores de la categoría, publicidad en los puntos de venta (especial-mente en la distribución, para reforzar la presencia en el lineal) y degustaciones y cursos de cata.

Un placer saludable y cosmopolitaNatureo es técnicamente una “bebida a base de vino desalcoholizado”, ya que la legislación comunitaria no permite utilizar el término “vino” para productos con una graduación alcohólica tan baja. Fue concebido pen-sando sobre todo en un público femenino urbano de en-tre 35 y 50 años, de clase social media-media y media-alta, y preocupado por mantener un estilo de vida saludable. Con solo un 0,5% de alcohol y la mitad de calorías, Na-tureo proporcionaba una alternativa al placer de tomar una copa de vino sin renunciar al ritual y al proceso de socialización inherente al consumo de alcohol.

Para capturar y conservar los componentes volátiles que le proporcionan un aroma y sabor similares a los del vino convencional, se escogió un proceso de extracción del alcohol conocido como técnica SCC (Spinning Cone Column). El resultado, según sus creadores, es “una bebida muy afrutada, que parece un auténtico muscat en cuanto a aroma; en boca, jugamos con un equilibrio entre el azúcar residual y la acidez para disimular la ausencia de alcohol”. Los tests previos de cata confirmaron las buenas sensacio-nes, con calificativos como “aterciopelado”, “afrutado”, “dulce”, “suave”, “refrescante” o “buenísimo”.

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CAso insight BODEGAS TORRES

Además, el diseño de la botella intentaba transmitir la imagen de un vino suave de calidad, con referencias a lo ecológico y la salud, apelando a valores como la naturale-za, la juventud, la actividad y el cosmopolitismo.

Parecía claro que esta nueva categoría de vino acaba-ría eclosionando. En la mayoría de los mercados se apre-ciaba la tendencia hacia un consumo responsable y un interés por reducir las calorías o los efectos de la ingesta de alcohol. Y la mayoría de los operadores del sector que apostaban por la innovación lo hacían por el vino “sin” o de “baja graduación”, un fenómeno aupado también por las presiones sociales, políticas y económicas (sa-lud, condiciones excepcionales como embarazo, toma de medicamentos contraindicados con la bebida o endu-recimiento de las tasas de alcoholemia para preservar la seguridad vial, impuestos sobre el alcohol…).

Dilemas en un contexto de éxitoLas previsiones globales de Bodegas Torres para el ejer-cicio 2013 apuntaban a unos resultados similares a los del año anterior, que se había cerrado con un aumento de la facturación del 7,8% gracias al buen comportamiento de sus productos en los mercados exteriores, especialmente China (+14%) y Chile (+9%).

Torres, con presencia en más de 150 países, obtenía el 72% de sus ingresos en el exterior, con México, Reino Unido, Países Bajos, Alemania y Finlandia como sus prin-cipales destinos de exportación.

El 56% de las ventas correspondían al canal on trade, gestionado por una fuerza de ventas propia que la compa-ñía consideraba una de sus mayores fortalezas.

Pese a este contexto de éxito, Miguel Torres Mac-zassek se preguntaba si en el caso del Natureo blanco se había aprovechado todo su potencial, ya que era clara-mente mejor que sus rivales “sin” y podía competir sin complejos con muchos blancos convencionales. Sabía que el índice de satisfacción entre quienes lo probaban era muy alto, pero costaba vencer las barreras psicoló-gicas en los mercados con una mayor cultura del vino.

¿No habrían restringido demasiado el target al po-sicionar el producto? ¿Era necesario replantear su pla-taforma de beneficios para llegar a un público más va-riado (embarazadas, personas que han de conducir, que quieren socializar con una tercera copa sin alcohol o que desean reducir las calorías que se le asocian, etc.)? ¿O, por el contrario, como sucede con los productos disrup-tivos, aquellos que se apartan de la lógica del sector y requieren un cambio en los hábitos de consumidores y prescriptores, convenía centrarse en uno o máximo dos beneficios para ganar credibilidad y evitar que se dilu-yera el mensaje?

Por otra parte, ¿valía la pena esforzarse en los merca-dos tradicionales cuando había otros que absorbían sin problemas la mayor parte de una producción limitada por su complejo proceso de elaboración? ¿O era mejor con-centrar los esfuerzos en los más receptivos?

El caso “bodegas Torres: reinventando el vino” (M-1313), elaborado por el profesor del IEsE José Luis nueno y silvia Rodríguez, está disponible en www.iesep.com.

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bodegas torres

2. Sepa QUIÉNeS SON SUS GRUpOS De INTeRÉS. El marketing no se desarrolla en el vacío. Siempre habrá múltiples stakeholders además de nuestro target. En este sector, como Torres bien sabe, el vino se ha de vender tres veces: primero se ha de convencer al importador, luego a las tiendas y restaurantes locales y, por último, al consumidor final. Por tanto, atienda y elabore una estrategia a medida de cada uno de estos grupos de interés.

3. BUSQUe UNa CaUSa Y MaNTÉNGaSe FIeL a LOS VaLOReS De SU MaRCa. La búsqueda de una causa local no solo le servirá para comercializar más fá-cilmente su producto, se trata de vincular su nego-cio con unos ideales más amplios. En este sentido, Torres ya cuenta con grandes valores asociados a su marca: sostenibilidad, tradición, frutos de la tierra. ¿Cómo explotarlos para comercializar este producto en particular?

4. SeLeCCIONe a SUS SOCIOS. Identifique entre sus socios potenciales quiénes son los más influyen-tes y comparten los mismos valores y cree una plataforma social con ellos. Por ejemplo, si la sa-

lud resulta ser una causa relevante, podría asociarse con gimnasios.

5. INTeGRe La CaUSa eN SU MODeLO De Ne-GOCIO. Trabaje con sus socios para desa-rrollar productos y servicios que apoyen la causa común. Una opción podría ser una aplicación de Natureo para encon-

trar productos locales y soste-nibles.

6. MIDa Y MeJORe. El proceso de feedback es importante. Úselo siempre para mejorar su oferta a los consumidores.

Si Natureo es un producto tan innovador como cree Torres, su

marketing también deberá propor-cionar algo que nadie más ofrezca. Sin lugar a dudas, el primer paso en

ese esfuerzo será armarse de infor-mación.

TorrES dUda ENTrE SEgUIr CENTráNdo-SE en el segmento de las mujeres urbanas de clase media y media-alta o diversificar su target. Para resolver el dilema, la clave es ampliar el conoci-miento sobre el consumidor. Si esas mujeres son el público objetivo, me gustaría saber mucho más acerca de ellas: ¿qué es lo que más valoran en un vino sin alcohol? ¿Que sea bajo en calorías? ¿Su paladar? ¿El consumo responsable?

Se ha de escrutar toda la información para ob-tener una imagen precisa del tamaño del segmen-to, su dinámica y sus tendencias. Para ello, quizás haga falta contactar con instituciones como el ministerio de Sanidad para obtener datos sobre las tasas de obesidad o el consumo de alcohol, por ejemplo.

Como Torres tiene los mercados emergentes en el punto de mira, debe incluirlos en este ejercicio. Los mercados emergen-tes difieren mucho de los maduros, por lo que hay que estudiar a fondo los contextos culturales y socioeco-nómicos de unos y otros para identifi-car nuevas oportu-nidades.

a la hora de va-lorar la relevancia de una categoría de producto, siga el siguiente método de seis pasos:

1. COMpReNDa La ReaLIDaD. aquí es donde entra en juego un conocimiento profundo del contexto del mercado. Es un proceso que empieza recabando datos de fuentes creíbles.

El conocimiento es poder

No escatime medios para recabar datos que le permitan comprender quiénes son sus clientes objetivos y quiénes podrían llegar a serlo.

por Anca Ionescu Marketing globaldirectora sénior de marca danone Nutricia Early Life Nutrition

sepa quiénes son sus grupos de interés y elabore una estrategia a medida de cada

uno de ellos.asóciese a una causa local que

comparta los valores de su

marca.

recabe información sobre su target y

también para hacerse una idea del contexto socioeconómico de un

país o región, lo que puede revelarle nuevos targets.

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CAso insight BODEGAS TORRES

¿eL púBLiCo oBJetiVo? La táctica comercial más ob-via sería dirigirlo a colectivos obligados a limitar su consumo de alcohol: personas con problemas de salud, tercera edad, embarazadas, conductores... Sin embargo, sería un error presentarlo como un producto sustitutivo que solo se toma “por obli-gación” en lugar de venderlo como un producto de calidad asociado a un estilo de vida más saludable, algo que le permitiría crear nuevos hábitos de con-sumo y llegar a otros públicos. El hecho de que se pueda consumir en abundancia y a cualquier hora del día le añade un gran valor social.

ConsUmidores sin CompLeJos. Para ganar cuota de mercado entre los más jóvenes, un gran público potencial, habría que reorientar las estrategias de marketing y utilizar su lenguaje: en lugar de organi-zar las clásicas catas con expertos reconocidos, que

pueden resultarles aburridas, convendría introducir el producto en bares, clubes de moda, conciertos populares… En este sen-tido, las “vinoquedadas”, catas que abren la cultura del vino al gran público, han demostrado ser un canal muy adecuado.

Y para las campañas publicitarias se debería recurrir a líderes de opinión

respetados por los más jóvenes. El men-saje está claro: hay que huir de las histo-

rias y escenarios de siempre. Y si para conseguirlo hay que servir el vino en vaso de tubo, que así sea. Lo importante es desprenderse de los rituales esnobistas y dar a conocer Natureo entre los jóve-nes como un producto sin com-plejos, leyes ni normas.

El lanzamiento de un pro-ducto como Natureo no tiene por

qué dañar la imagen de Torres entre los aficionados al vino más puristas: la

bodega tiene una oferta suficientemente amplia como para segmentar el mercado y dirigir sus apuestas más innovadoras a públicos distintos o, lo que puede resultar incluso más atractivo, asociarlas a dife-rentes momentos de consumo.

NATUREO NO ES UNA APUESTA ARRIESGADA, y menos aún para Bodegas Torres, que cuenta con una dilatada experiencia en la comercialización de vinos. Pero su lanzamiento debe ir acompañado de una estrategia diferente para cada tipo de mercado.

en eL mArCo de LA Ley. La regulación del sector del vino varía de un lugar a otro, por lo que ese marco es lo primero que Torres ha de contemplar al adap-tar su estrategia a cada mercado. Por ejemplo, en la Unión Europea no se puede calificar como vino ningún producto con menos de 8,5 grados de alcohol, lo cual afecta tanto al etiquetaje como a las acciones promocionales.

A CAdA trAdiCión, sU estrAtegiA. Los paí-ses con menos cultura vinícola serán más receptivos a un vino “sin”, ya que tendrán menos prejuicios. En ellos se deberá enfatizar el ca-rácter histórico y natural del vino, vinculado a la cultura y la dieta medite-rráneas, para así generar su valor simbólico. La idea es crear una ima-gen de vino saludable y con menos calorías, pero de sabor muy similar al resto. También vale la pena resaltar sus características primarias: frescura, sencillez…

En cambio, para posicionarlo en los países con mayor tradición habrá que destacar las característi-cas secundarias y terciarias, ya que el público objetivo será más madu-ro. Por tanto, habrá que incidir en su profundidad, complejidad, posi-bilidades de maridaje, etc.

Ampliar horizontes

Hay que derribar prejuicios y difundir los valores de un vino “sin” como los de un producto novedoso, libre de complejos, leyes y normas.

por isabel mijaresEnóloga y presidenta de Equipo Team

En los mercados con menos tradición

vinícola se debe enfatizar el carácter histórico y natural del vino, vinculado

a la cultura mediterránea.

Sería un error presentarlo como

un producto sustitutivo que

solo se toma “por obligación”.

Para promocionarlo entre los jóvenes hay que desprenderse de

los rituales esnobistas y presentarlo como

un producto sin complejos, leyes

ni normas.

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ieseinsight 67número 23 cuarto trimestre 2014ieseinsight

H oy se producirán más datos que en toda la historia de la huma-nidad hasta el año 2000, según las estimaciones del experto en

big data andreas Weigend, fundador de Social data Lab y ex director científico de amazon. En la sociedad de la información, la circulación de datos es un elemento fundamental para la economía y para muchos modelos de negocio.

Pero la información por sí sola no es cono-cimiento. La proliferación de datos genera so-breinformación o, como también ha venido en llamarse, “infobesidad” o “infoxicación”, que hace muy difícil discernir los datos útiles y fia-bles de los que son irrelevantes para el negocio.

de ahí la importancia de la “inteligencia empresarial”, que se basa en la obtención, procesamiento e interpretación de informa-ción de valor estratégico que permita mejorar la posición competitiva. gracias a este conoci-miento, quienes deben tomar decisiones pue-

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den anticiparse y actuar ante posibles riesgos y oportunidades.

La creación de una unidad de inteligencia competitiva, por ejemplo, fue una de las cla-ves que permitió a Telefónica amortiguar los efectos de la liberalización del mercado de telecomunicaciones en España en 1998. Casi una década después la compañía conservaba más del 80% del mercado de acceso, una cuota que otros operadores como British Telecom, deutsche Telekom o France Telecom perdie-ron mucho más rápidamente cuando se libera-lizó el sector en sus respectivos países.

Como explicaba a One Magazine Sonia go-gova, responsable de esta unidad entre 1997 y 2006, tuvieron “varios meses para analizar los calendarios evolutivos de liberalización del sec-tor en otros países y establecer las necesidades de información, la estructura del sistema de in-teligencia competitiva o los servicios que ofre-ceríamos a las diferentes áreas de la compañía”.

Inteligencia empresarial¿Quiere anticiparse a sus competidores? Muchas de sus estrategias e intenciones pueden quedar al descubierto gracias a la inteligencia empresarial. Solo hay que poner orden en la marea de datos disponibles hoy en día y convertirlos en una herramienta eficaz para la toma decisiones.

Cómo transformar la información en ventaja competitiva

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el conocimiento es poderLo primero que debe hacer una empresa es marcar sus necesidades de inteligencia y pre-parar un plan para su obtención, ya sea a través de fuentes formales o informales.

Como indica andreas Weigend, los datos son valiosos en tanto que permitan tomar me-jores decisiones. Por ello, el primer paso no es acumularlos, sino preguntarse “qué es lo que queremos encontrar”. después, una vez reco-pilada la información, tenemos que procesar-la y analizarla para presentar los resultados a quienes toman las decisiones.

Esta vigilancia puede cubrir desde el te-rreno comercial (proveedores, clientes y competencia) y tecnológico hasta cuestiones más generales del entorno, como la evolución sociológica, política, reglamentaciones o cues-tiones relacionadas con el medio ambiente.

Le llamaran “inteligencia” o no, es algo que las empresas vienen haciendo desde hace siglos. El mercado mundial del té, por ejemplo, sería muy distinto hoy si la East India Com-pany no hubiera enviado a robert Fortune a China a mediados del siglo XIX para hacerse con los secretos del cultivo del té en ese país. Unas décadas después India ya superaba a Chi-na como principal productor mundial.

Tradicionalmente, la base de la informa-ción eran los propios productos de la compe-tencia, el contacto con clientes y proveedores, las revistas especializadas y eventos como las ferias de muestras. Pero Internet ha ampliado drásticamente el volumen de datos disponi-

Con los datos de inteligencia sucede lo mismo que con un producto perecedero. Cuanto más tiempo permanece en un estante, más se degrada.

bles a través de webs corporativas, medios de comunicación, redes sociales y bases de datos, cuyo tratamiento puede proporcionar mate-rial de gran valor.

Como ejemplo, Leonard Fuld, CEo de Fuld + Company, una de las principales asesorías en inteligencia competitiva y estrategia de nego-cio, explica que basta con buscar información sobre los proyectos de I+d de Unilever en su web y cruzar los datos con las citas del servi-dor de patentes de IBM para atar cabos y darse cuenta de hacia dónde se encamina la investi-gación en Unilever.

Fuld también relata que en una ocasión te-nían dificultades para encontrar datos sobre el tamaño, capacidades técnicas y potencial de una empresa. gracias a deja News, un motor de búsqueda que rastrea grupos de discusión online, descubrieron que la empresa había pu-blicado 14 ofertas de trabajo en uno de estos fo-ros, lo cual ofrecía una imagen clara de su futura estrategia de desarrollo. de hecho, las ofertas de empleo dicen mucho sobre las empresas, así que los analistas las rastrean a conciencia.

Pero Fuld advierte que “no debemos pen-sar solo en términos de google”. Existen mu-chos rincones oscuros en el mundo, por lo que a veces lo mejor es llevar la investigación al terreno de las relaciones humanas: “Puede que los diferentes matices de significado de la información no se adviertan en un simple co-municado de prensa”. además, “no todas las empresas son como Unilever o Pfizer, algunas son muy silenciosas en la web pese a facturar mil millones de dólares”.

La base de una empresa “inteligente”Si bien la tecnología es importante, más crí-tico aún es contar con unos buenos procesos operativos, como destaca Leonard Fuld. Todo el mundo tiene acceso inmediato a la informa-ción, por lo que la clave “es la rapidez con que la procesamos”. Con los datos de inteligencia sucede lo mismo que con un producto perece-dero: “Cuanto más tiempo permanece en un estante, más se degrada, más gente conoce lo mismo que tú, por lo que la ventaja competiti-va se reduce y puede llegar a desaparecer”.

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La inteligencia competitiva requiere ta-lento, pero también una formación que cubra desde conceptos básicos sobre cómo encon-trar datos hasta técnicas de análisis que per-mitan, por ejemplo, conocer la posición de una empresa en el sector o cómo evitar conflictos competitivos, sin olvidar el desarrollo del lide-razgo en todos los niveles de la organización y el debate sobre cuestiones éticas.

Para Leonard Fuld, quienes trabajan en el ámbito de la inteligencia empresarial han de ser curiosos y estar dispuestos a salir a la ca-lle para obtener la información, ya que “nada puede sustituir la interacción con la gente”. También requieren capacidad de análisis para llenar todos los huecos. En este sentido, una cuestión clave para la empresa es el nivel de riesgo que están dispuestos a asumir sus di-rectivos al tomar una decisión. Según Fuld, cuanto más consolidada está una compañía, más aversión suele mostrar al riesgo. En cam-

bio, las recién llegadas a un mercado son más proclives a profundizar en el análisis a partir de información menos completa, de manera que se acelera la toma de decisiones.

una tarea de todosDisponer de un departamento que realice fun-ciones de inteligencia es un paso en la buena dirección, pero convendría ir más allá y sensi-bilizar a toda la empresa. Como afirma Eduar-do Olier, presidente del Instituto Choiseul España, un think tank especializado en geoeco-nomía e inteligencia económica, “es preciso desplegar una capacidad horizontal que lleve a desarrollar una empresa inteligente en su totalidad”.

Los sectores económicos ligados a grandes innovaciones, cambios tecnológicos, de mer-cado o que dependen de movimientos regula-torios o financieros son más sensibles al uso de la inteligencia.

La inteligencia competitiva paso a pasoEstos son los aspectos clave para transformar la información en conocimiento.

PLANIFICACIÓN Empiece cada proyecto con las cinco preguntas fundamentales: quién, qué, cuándo, por qué y cómo.

Cree un breve plan de acción para establecer una comunicación con quienes van a recibir la información.

Prepare un calendario y asegúrese de que dedica suficiente tiempo a hablar con las personas.

Empiece a pequeña escala. Cuando tenga más definida la lista de quehaceres podrá empezar a contratar más personal.

Establezca un punto de control a mitad de proyecto para evitar sorpresas y mantener estables los objetivos.

RECOGIDA DE INFORMACIÓN Aprenda sobre sus propios procesos antes de estudiar los de los competidores.

Vaya más allá de Google. úselo solo como una fuente para acceder a los verdaderos expertos.

no confunda cantidad con calidad. un exceso de información puede ser contraproducente.

Genere un ecosistema de expertos internos, con dos grupos separados para buscar e interpretar la información.

no se enfangue. si algo está en la basura, seguramente es basura.

ANÁLISIS Analice desde la distancia. A veces conocer demasiado una empresa nos puede hacer caer en ideas preconcebidas.

no se refleje en sus competidores. no hay que atribuir a los demás nuestras intenciones y acciones.

Cuanto más simple e intuitivo sea el análisis, mejor. Combine las capacidades analíticas. Los analistas de negocio deberían trabajar conjuntamente con los analistas de inteligencia (estos están mejor dotados para percibir pautas de comportamiento, discontinuidades e inflexiones en las tendencias).

no esconda los datos en bruto a sus clientes. A veces ellos pueden ver algo que se le pasó por alto.

Los modelos y las hojas de datos no son más que herramientas.

DIFUSIÓN Prepare el terreno para comunicar sus hallazgos, ya sean buenos o malos.

sea breve y creativo. use gráficos para que la esencia de su análisis se grabe en la memoria de los destinatarios.

Presente las conclusiones en primer lugar.

FUENTE: Fuld Gilad Herring Academy of Competitive Intelligence.

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En general, la actividad de inteligencia suele vincularse a los departamentos clave en cada sector. Por ejemplo, Xerox solía de-sarrollar sus operaciones de inteligencia en el departamento de ingeniería. En cambio, las farmacéuticas, con una larga experiencia en este área, suelen delegar estos procesos en las marcas, que son las que impulsan los ingre-sos. Y si la empresa basa su estrategia a lar-go plazo en las adquisiciones, la inteligencia probablemente se sitúe en el departamento de desarrollo corporativo.

Lo importante en todos los casos, advierte Fuld, es que las personas que trabajan en este terreno estén cerca, tanto física como orga-nizativamente, de los directivos que deberán tomar las decisiones.

Los programas de inteligencia no son patrimonio exclusivo de las grandes multi-nacionales, aunque estas disponen de más recursos económicos y, sobre todo, son más conscientes de la necesidad de recopilar y

Son las pymes las que, por su mayor vulnerabilidad, deberían conocer bien su entorno para aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas.

analizar la información y tienen más interiori-zados los procesos para hacerlo.

En realidad, son las pymes las que, por su ma-yor vulnerabilidad, deberían conocer bien su en-torno para aprovechar las oportunidades y defen-derse de las amenazas. “Su viabilidad económica depende mucho más de tomar las decisiones es-tratégicas adecuadas. Un error puede significar el cierre definitivo del negocio”, advierten desde el Centro Nacional de Inteligencia (CNI) español.

Pero, ¿cuáles son los límites de la inteligencia empresarial? La regulación y los estándares éticos varían de un país a otro, por lo que la línea roja se puede volver gris a la hora de decidir lo que se pue-de hacer y lo que no.

En una encuesta realizada por Fuld + Com-pany entre 2008 y 2010, en la que participaron más de cien empresas de las global 1000, un ter-cio de las compañías reconocían carecer de pau-tas éticas sobre los límites a la hora de recabar in-formación y, si la tenían, la mayoría de las veces no se difundía suficientemente entre los empleados.

Estos parecían no distinguir las prácticas agresivas de las poco éticas o incluso ilegales al recopilar la información. Los sectores financiero y tecnológico eran los más permisivos, mientras que las empresas sanitarias eran las que se impo-nían mayores limitaciones.

Para evitar malas prácticas, los profesionales del sector ya se han dotado de algunos códigos de actuación, como el de la asociación Profesional de Inteligencia Competitiva y Estratégica (SCIP).

inteligencia sí, contrainteligencia tambiénTan importante como conocer a los competido-res es evitar que accedan a información sensible sobre nuestra empresa.

“No somos conscientes de la cantidad de in-formación que facilitamos sobre nosotros mis-mos o nuestros negocios de forma gratuita”, advierte un responsable del CNI. Los múltiples canales de comunicación abren más ventanas de lo que imaginamos (webs corporativas, redes sociales, congresos, ferias, reuniones…). Son for-mas de cesión de datos, voluntarias o involunta-rias, tan integradas en nuestra rutina que pasan desapercibidas. Sin embargo, debemos ser muy conscientes de que ciertas informaciones en

1. CONCIeNCIaR a La DIReCCIóN mediante la exposición de casos de ataques documentados y sus efectos. 2. COMpaRTIR eSTa INFORMaCIóN con el resto de la orga-nización.3. INCReMeNTaR LaS MeDIDaS pReVeNTIVaS y las capacidades de vigilancia mediante herramientas que correlacionen la información registrada por distintas vías. 4. IMpLeMeNTaR UN pLaN que permita a los responsables de seguridad realizar las investigaciones pertinentes y reac-cionar de inmediato, desconectando los sistemas de Inter-net o aislando equipos si lo consideran necesario.5. ReaCCIONaR CON SeReNIDaD ante un ataque y, si es necesa-rio, poner el caso en manos de empresas profesionales o de organismos públicos especializados en este tipo de ataques.6. exTRaeR LeCCIONeS tras el ataque.

Cómo proteger la información sensibleLos expertos en ciberseguridad del cni ofrecen seis recomendaciones básicas para afrontar un ciberataque con más garantías.

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manos de terceros pueden otorgarles ventaja competitiva.

Fuld propone dos grandes soluciones para no ceder información involuntariamente. La primera es concienciar a todos los empleados de la importancia de “no hablar en los vestíbu-los, en las estaciones de tren, en los aeropuer-tos… y no pensar que, por estar en un avión, nadie mirará nuestra pantalla de ordenador: un poco de paranoia puede ser saludable”.

La segunda pasa por pedir a los empleados que no respondan preguntas sobre la empresa y que las redirijan a un único teléfono desde el que se centralicen las tareas informativas. así será posible advertir si alguna empresa intenta reunir informaciones dispersas para relacionarlas.

En la guerra de intoxicación, hay empresas que incluso publican información engañosa para desorientar a la competencia. En Silicon Valley son frecuentes los anuncios de lo que se conoce como vaporware, es decir, hardware o software que nunca se llega a desarrollar. Y también es ilustrativo el caso de un banco que preparó una campaña de marketing ficticia para el lanzamiento de un nuevo producto financie-ro en México. Como conocía los vínculos de las agencias de publicidad locales con otras entida-des, les facilitó información errónea para una supuesta campaña, mientras que otras agencias externas trabajaban en la estrategia real.

Según el CNI, es necesario “encontrar el equilibrio entre seguridad y negocio”, ya que la empresa no puede ser hermética si quiere llegar a sus clientes. En cada caso concreto hay que marcar la frontera entre qué debería ser confidencial y qué no.

Lo mismo es aplicable a nivel personal: ¿nos interesa poner todos nuestros datos en artículo elaborado por Marta peret.

las redes sociales? debemos aplicar criterios de sentido común a la hora de facilitar infor-mación tanto propia como corporativa y ser conscientes de que los servicios de computa-ción en la nube y la telefonía móvil suponen nuevos riesgos.

una cuestión de estadoLos servicios de inteligencia de un país sue-len colaborar con las empresas consideradas estratégicas para proteger sus intereses. Su objetivo es “la detección temprana de riesgos para favorecer y defender los intereses eco-nómicos nacionales en ámbitos decisorios de carácter internacional”, afirma un responsable del CNI. Se trata de “garantizar la competencia en igualdad de condiciones en grandes licita-ciones a nivel mundial y contrarrestar activi-dades de ‘guerra económica’ procedentes de otros países”.

Como explica el presidente del Instituto Choiseul España, existen tres modelos funda-mentales de inteligencia económica guberna-mental.

En el modelo francés, similar al japonés, las empresas defienden sus intereses en coordina-ción con el Estado en una estructura vertical, de arriba abajo.

En el modelo sueco, son las empresas las que canalizan los intereses económicos en una estructura de abajo arriba.

El tercero es el modelo anglosajón de Esta-dos Unidos y reino Unido. aquí las empresas implantan la inteligencia de manera horizon-tal, en función de la coincidencia entre los intereses económicos de las empresas y los intereses estratégicos del Estado. Un ejemplo es la entidad de capital riesgo In-Q-Tel, una filial de la CIa dedicada a identificar e invertir en empresas que desarrollan tecnologías de vanguardia para ponerlas al servicio de los in-tereses de la seguridad nacional del país.

China, por su lado, destaca por su gran ca-pacidad de cibervigilancia tecnológica, lo cual ocasiona permanentes denuncias de reino Unido y Estados Unidos por los ciberataques contra sectores clave de su economía.

Como advierte un responsable del CNI, “la colaboración público-privada es imprescindi-ble para conformar una estrategia y un sistema integral de inteligencia económica que res-ponda a los desafíos de la economía globaliza-da de hoy en día”. ¿Está preparada su empresa para competir en este nuevo escenario?

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Para el último Nobel de Economía, la asimetría informativa es el principal problema de los reguladores en los mercados oligopólicos.

LA REPUTACIóN DE LOS ECONOMISTAS no pasa por su mejor momento debido a la falta de visión. Falló la capacidad para anticipar los problemas que condujeron a la crisis financiera de 2007-2008 y la consiguiente re-cesión, de la que todavía sufrimos las consecuencias. Lo cierto es que en el mercado idealizado y sin fricciones de los modelos macroeconómicos no tenían cabida las crisis bancarias ni las depresiones económicas en tanto que los bancos centrales siguieran ciertas pautas.

De ahí la importancia de los estudios de Jean Tirole, el último Nobel de Economía, y de otros expertos en mi-croeconomía que centran su investigación en los fallos del mercado.

Los principales están relacionados con las externa-lidades (por ejemplo, cuando una empresa no tiene en cuenta los costes en términos de polución que ocasiona su producción), la asimetría informativa (como cuando el regulador quiere fijar las tarifas sin conocer los cos-tes de la empresa regulada) y el poder de mercado (por ejemplo, cuando la empresa puede elevar los precios por encima del nivel competitivo).

Jean Tirole, profesor de la Universidad de Toulouse, ha contribuido al estudio de los tres, pero especialmente a incorporar la asimetría informativa en el análisis eco-nómico y a considerarla como el problema principal al que se enfrentan los reguladores en los mercados oligo-pólicos o con pocos oferentes.

El jurado del premio Nobel de Economía ha valorado su extensa y rigurosa labor investigadora, especialmente en el campo de la economía industrial, que estudia la com-petencia de las empresas en los mercados y su regulación.

Los estudios en esta área fueron impulsados de ma-nera decisiva a finales de los años setenta y principios de los ochenta gracias a las herramientas de la teoría de juegos, que proporciona el instrumental matemático necesario para analizar las situaciones de conflicto y de cooperación. De hecho, muchas explicaciones sobre los mecanismos de competencia entre las empresas fueron formalizadas y cuantificadas por los nuevos análisis.

Tras una crisis que ha puesto en cuestión el papel de los mercados y su regulación, se ha premiado a un inves-tigador preocupado por que los mercados mantengan su

por Xavier vives

papel esencial en la asignación de recursos mediante una regulación que proteja los intereses de los consumidores.

Ante la necesidad de adaptar cuidadosamente la polí-tica en materia de competencia a las condiciones especí-ficas de cada sector, la Academia de Ciencias sueca desta-ca que Jean Tirole “ha presentado un marco general para concebir esas políticas y las ha aplicado a diversos secto-res, que van desde las telecomunicaciones a la banca”. Su contribución está muy ligada al malogrado Jean-Jacques Laffont (1947-2004), fundador de la Escuela de Toulouse.

La economía real de jean Tirole

Xavier vives es profesor de los departamentos de Economía y Dirección Financiera del IEsE, además de titular de la Cátedra Abertis de Regulación, Competencia y Políticas Públicas y director académico del Public-Private Research Center del IEsE.

Tirole es quizás el representante más prolífico de la numerosa generación de investigadores que renovó los estudios de economía industrial, entre los que hay figuras como Michael Spence (premio Nobel en 2001 con George Akerlof y Joseph Stiglitz), Eric Maskin y Roger Myerson (premios Nobel en 2007 junto con Leonid Hurwicz), Avi-nash Dixit, Paul Milgrom y Bengt Holmstrom.

Su amplia obra abarca la teoría de juegos, la formación de precios en condiciones de oligopolio, los mecanismos reguladores y la política de defensa de la competencia, pero también otras áreas como innovación y patentes, economía política, teoría de las organizaciones, banca y finanzas corporativas, burbujas financieras, competen-cia en redes y psicología y economía.

El premio a Jean Tirole supone un toque de atención, un recordatorio de que la sensibilidad y las visiones desa-rrolladas en Europa deberían tener una mayor influencia en la economía mundial.

Se ha premiado a un investigador preocupado por proteger los intereses de los consumidoresJean Tirole

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